ULSA MAESTRA EN ADMINISTRACIN

Administracin de
operaciones
Cap. 4 Anlisis del proceso
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
/31/2009

Slo para uso didctico, referencia Chase, Richard. B, et. Al.,

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE LAS OPERACIONES PARA UNA
VENTAJA COMPETITIVA, 10. Edicin, McGraw Hill Interamericana, Mxico,
2004

ANLISIS DEL PROCESO

Agosto 2009

P. Reyes /

Contenido
4. ANLISIS DEL PROCESO........................................................................3
4.1 Introduccin.....................................................................................3
4.2 Ejemplo de mquina tragamonedas en Las Vegas..........................5
4.3 Mapa de proceso.............................................................................5
4.4 Tipos de procesos..........................................................................11
4.5 Medicin del desempeo del proceso............................................12
4.6 Ejemplos de anlisis de procesos..................................................13
4.7 Reduccin de tiempo de rendimiento del proceso.........................15
Conclusin...........................................................................................16
NOTA TCNICA 4. DISEO Y MEDICIN DEL TRABAJO.............................17
Consideraciones Conductuales............................................................17
Consideraciones fsicas en el diseo del trabajo.................................19
Mtodos de trabajo..............................................................................19
El trabajador en un lugar fijo............................................................20
El trabajador en interaccin con el equipo.......................................24
Trabajadores en interacciones con otros trabajadores.....................25
Medicin y estndares de trabajo........................................................25
Tcnicas de medicin del trabajo......................................................26
Comparacin de muestreo del trabajo contra el estudio de tiempo.29
Planes de incentivos............................................................................29
APENDICE A.........................................................................................30
Principios de economa de movimientos..............................................30

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4. ANLISIS DEL PROCESO

4.1 Introduccin
Un proceso es cualquier parte de la organizacin que recibe insumos y
los transforma en productos o servicios. Por el ejemplo para el caso de
ensamble de autos Honda.

http://mustangmonthly.automotive.com/66710/mump-0409-fordmustang-dearborn-assembly-plant/index.html

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http://www.autospectator.com/cars/taxonomy/term/213/all/feed?page=2

http://www.reliableplant.com/article.aspx?pagetitle=CASE+STUDY
%3A+The+Honda+way&articleid=5198

http://www.daylife.com/photo/06jWfejbppfGV

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El anlisis del proceso responde a preguntas:

Cunto tiempo toma prestarle servicio a un cliente?
Cuntos clientes por hora puede manejar el proceso?
Qu cambios se necesitan para aumentar la capacidad?
Cunto cuesta el proceso?
Se pueden tener los siguientes propsitos, como base para tomar
decisiones:
El propsito es resolver un problema?
Es comprender los cambios para realizar los negocios en el
futuro?

4.2 Ejemplo de mquina tragamonedas en Las Vegas

El modelo mecnico se activa cuando el cliente introduce una moneda y
baja una palanca (bandidos de un solo brazo)
Las mquinas regresan del 5 al 10% de lo que reciben y proporcionan al
casino del 5 al 10%. La probabilidad de que aparezcan tres 7 de las
suerte es 3/10*3/10*3/10 = 0.027 (cada rueda tiene tres sietes). Como
se introduce un dlar cada 15 segundos, , este es el tiempo de ciclo, la
mquina procesa 4 dlares por minuto o 240 por hora. Como el casino
se queda con $12 cada hora, esperaramos jugar 8.3 Hrs. antes de
perder todo.
Si se introduce una mquina electrnica que tiene un tiempo de ciclo de
10 segundos, la mquina se queda con $18 cada hora y solo se jugaran
5.5 hrs.
El tiempo de utilizacin es el tiempo que operan las mquinas en las 24
horas, en este caso 12 horas.
Tiempo de utilizacin = Tiempo que se opera la mquina / Tiempo en
que est disponible.
El casino gana con el tiempo que los apostadores continen en el, por
eso la comida es importante (buena y a bajo costo).
Un anlisis completo requerira que se analizaran todos los tiempos de
ciclo de los dems juegos.

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4.3 Mapa de proceso

Los procesos se pueden representar con smbolos de diagrama de flujo
que muestren sus elementos bsicos (tareas, flujos y almacenamiento).
Una forma de hacer diagramas de flujo con Word es con:
(2003) VER > BARRA DE HERRAMIENTAS > DIBUJAR > AUTO SHAPES >
ORGANIGRAMA
(2007) INSERTAR > FORMAS para desplegar los smbolos que se pueden
utilizar

Inicio

Proceso

Decisin

Fin

Otra forma de hacer estos diagramas es con el programa VISIO de

OFFICE 2007:
Pulsar botn de: Todos los programas > Microsoft Office > Visio 2007
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MICROSOFT PROJECT VISIO

Cargar el programa y practicar

1. Diagrama de flujo

Agregar figuras

Agregar Letreros

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Agregar lneas de unin para los bloques (indicar donde inicia, donde
termina y la terminacin si es de flecha)

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Mover los bloques a otro lugar o agregar bloques

Agregar bloque para conectar a otra pagina

Practicar ejemplos

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2. Value Stream Mapping

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4.4 Tipos de procesos

Los procesos pueden ser de una etapa o de etapas mltiples. El de
etapas mltiples se puede amortiguar con inventarios de reserva de
existencias. Ocurre un bloqueo si no hay espacio donde colocar el
producto producido por una estacin y privacin cuando se detiene las
actividades por falta de trabajo. Cuando una estacin tiene menos
capacidad que las dems, se denomina cuello de botella.
Otra forma de caracterizar un proceso es saber si produce para tener
existencias o sobre pedido.

http://www.solostocks.com/lotes/comprar/fabricacion-de-medallas-y-llaveros-artesania-elsol/oferta_1844091.html

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http://www.environmentalgraffiti.com/business/5-reasons-not-to-shop-insupermarkets/271

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Los procesos hbridos combinan las caractersticas de fabricar bajo

pedido y fabricar para inventario.

http://www.techiteasy.org/2007/07/13/america-the-land-of-processinnovation/
Un ltimo mtodo para clasificar los procesos es si tienen o no ritmo.

http://pauadreams.co.nz/2009/03/
http://www.schwoeppemachine.com/spec_mac.htm

4.5 Medicin del desempeo del proceso

Los procesos tienen varios indicadores de desempeo dependiendo de la
industria:

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Utilizacin: razn de tiempo en que se emplea realmente un

recurso disponible.
Productividad: razn de la produccin a los insumos (total y parcial
de factor)
Eficiencia: razn de la produccin real de un proceso en relacin a
un estndar.
Tiempo de corrida: tiempo requerido para producir un lote de
partes.
Tiempo de preparacin de la mquina: tiempo requerido para
preaprar una mquina para fabricar un artculo en particular.
Tiempo de operacin: Tiempo de preparacin y tiempo de corrida.
Tiempo de ciclo: tiempo que transcurre entre el inicio y la
terminacin de un trabajo.
Tiempo de rendimiento: tiempo que toma la produccin de una
unidad junto con el tiempo que permanece en la fila de espera. Por
ejemplo una lnea con 6 estaciones con tiempo de ciclo de 30
segundos, el tiempo de rendimiento es de 6*30 / 60 = 3 minutos.
La tasa de rendimiento: es la tasa de productos que se espera
produzca el proceso a lo largo de cierto periodo. Por ejemplo, 120
unidades por hora.
Tiempo de valor agregado: tiempo dedicado realmente a la
transformacin del producto.
La velocidad del proceso (razn de rendimiento): razn del tiempo
de rendimiento total con el tiempo de valor agregado.
Ley de Little: Tempo de rendimiento = Produccin en proceso/Tasa
de rendimiento

4.6 Ejemplos de anlisis de procesos

Proceso de elaboracin de Pan

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Tiempo de elaboracin del pan o

Tiempo de ciclo = 100 panes/hr.

Tiempo de empacado
Tiempo de ciclo = 100
panes/0.75 hr.
http://panaderiapanymiel.blogspot.com/
Si el inventario promedio en proceso (WIP) entre el mnimo y el mximo
es de 533 panes. El tiempo de empaque tiene una capacidad de 100
panes cada 0.75 horas. La tasa de rendimiento es de 133.3 (100/0.75) y
de acuerdo a la ley de Little, el pan permanece en inventario es de 4
horas (533 / 133.3). De esta forma si el tiempo de elaboracin del pan es
de 1 hr. Y el de empaque de 0.75 hrs., el tiempo total que pasa el pan en
el proceso es de 5.75 hrs.
Operacin de un Restaurante
Capacidad = 40 mesas y 160
clientes
Grupo promedio de clientes = 2.5
Utilizacin prom. lugares = 2.5/4
= 62.5%
Tiempo de ciclo = 30 min. x mesa
en 40 mesas 0.75 min.
Una mesa disponible cada 45
segundos
Capacidad del restaurante = 80
grupos de clientes x hora
(60*0.75 min x grupo)
http://www.revistalabarra.com.co/larevista/edicion-11/especial-deProblema: flujo desigual en el
calidad/tal-para-cual.htm
tiempo y todos quieren comer a
la misma hora
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Hora

11:3012:45
11:4512:00
12:0012:15
12:1512:30
12:3012:45
12:451:00
1:00-1:30

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Llegada
De
grupos

Salida de
grupos

Grupos en
mesa/esp
era

Mesas
utilizada
s

Grupos
esperand
o

Tiempo
de
espera(m
in)

15

15

15

35 (50)

50

40

10

7.5

30 (80)

15

65

40

25

18.75

15 (95)

20 (35)

60

40

20

15

10
(105)
5 (110)

20 (55)

50

40

10

7.5

20 (75)

35

40

0 (110)

35 (110)

35

Qu hacer para resolver el problema de fila de espera?

Instalar en 25 de las 40 mesas a dos grupos.

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4.7 Reduccin de tiempo de rendimiento del proceso

Cuanto ms espera un cliente, ms probabilidades hay de que cambie
de proveedor. Cuanto ms inventario haya en almacenes, mayor ser la
inversin sin movimiento.
Reglas para reducir los tiempos de rendimiento:
Desempear actividades en paralelo
Como en la ingeniera concurrente:

http://www.icsassociates.com/index.html
Cambiar la secuencia de las actividades
Como en la reingeniera

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http://ciberconta.unizar.es/LECCION/ECR/300.HTM

Reducir las interrupciones

Producir lotes grandes del mismo modelo

http://www.mundoanuncio.com/anuncio/ofrecemos_bordados_industriales_com
putarizados_al_por_mayor_por_lotes_gran_capacidad_de_produccion_plantas_pr
opias_1169044678.html

Conclusin
El anlisis del proceso permite comprender como opera la empresa, se
puede visualizar en un mapa de proceso (diagrama de flujo, diagrama de
flujo de la cadena de valor, etc.), el tiempo de espera es un factor que
afecta a la productividad, en el mapa se puede visualizar fcilmente
para eliminarse o reducirse.
Debe haber un flujo uniforme en el proceso, no sobrecargarlo ya que se
entorpecern las tareas, tal como sucede en un embudo muy lleno.
Entra un nuevo trabajo al proceso
Tiempo de rendimiento
Trabajo en espera de que termine

Proceso requerido para terminar el

trabajo
Trabajo terminado
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http://www.fotosearch.es/UNC109/u12751119/

NOTA TCNICA 4. DISEO Y MEDICIN DEL

TRABAJO
El diseo del trabajo se define como la funcin que especifica las
actividades de trabajo de un individuo o un grupo en un escenario
organizacional. Las decisiones de diseo del trabajo son:
ESTRUCTURA FUNDAMENTAL DEL TRABAJO
Quin
Qu
Caractersti Tareas a
cas Fsicas desempe
y mentales ar
de los
empleados

Dnde
Ubicacin
geogrfic
a y de las
reas de
trabajo

Cundo
Hora del
da,
ocurrenci
a en el
flujo de
trabajo

Por qu
Razn de
la
empresa
para el
trabajo;
objetivos
y
motivaci
n del
empleado

Cmo
Mtodo
de
desempe
o y
motivaci
n

Consideraciones Conductuales

Grado de especializacin del empleado: puede mejorar la curva de

aprendizaje pero tambin en exceso puede afectar al empleado.
o Ventajas para la empresa: alta productividad; salarios bajos
en tareas simples; control estrecho del personal
o Para el personal: no se requiere capacitacin para obtener el
trabajo y es fcil de aprenderlo.
o Desventajas para la empresa: dificultad para el control de la
calidad; costos ocultos como rotacin, ausentismo, retardos,

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quejas, sabotajes; flexibilidad limitada para mejorar el

proceso.
o Desventajas para el personal: tedio; poca satisfaccin;
frustracin; fatiga al tener poco control de la tarea; poca
posibilidad de progreso.

http://www.wattpoultry.com/industriaavicola/article.aspx?id=7544

Enriquecimiento del trabajo: variar el trabajo especializado para

hacerlo ms interesante al empleado, se ampla horizontalmente si
se efecta una mayor variedad de tareas y verticalmente si el
empleado inspecciona, planea y organiza su propio trabajo, trata
de ampliar la influencia de los empleados en el proceso completo
de transformacin.

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http://www.rferl.org/content/Article/1075770.html

Sistemas sociotcnicos: permitir que los empleados en grupos

autnomos tomen sus propias decisiones acerca de la
programacin, asignacin del trabajo entre los miembros,
incentivos, etc. para aumentar la productividad.
Principios de trabajo:
Variedad de tareas
Variedad de habilidades
Retroalimentacin
Identidad de tarea
Autonoma de las tareas

http://totalqualitymanagement.wordpress.com/

Consideraciones fsicas en el diseo del trabajo

Un mtodo de Kodak denominado Filosofa del trabajo establece los
ciclos de trabajo descanso de acuerdo con la energa consumida en
varias partes del trabajo (14 das x 14 das en las plataformas marinas).
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El trmino Ergonoma se utiliza para describir el estudio de las

condiciones fsicas del espacio de trabajo, junto con las herramientas
utilizadas para desempear una tarea. Se trata de adaptar el trabajo al
cuerpo y no al revs.

http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/268.htm

Mtodos de trabajo
En el proceso de produccin se trata de identificar las demoras,
distancias de transporte, procesos y requerimientos de tiempo del
proceso para simplificar la operacin. Por ejemplo:
Actividad
Proceso de produccin

El trabajador en lugar
fijo
Interaccin del
trabajador con el
equipo

Objeto del estudio

Eliminar o combinar
pasos, reducir las
distancias y eliminar
las demoras
Simplificar los
mtodos, minimizar
los movimientos
Minimizar el tiempo de
inactividad, o
combinar actividades
para minimizar costos
23

Tcnicas de estudio
Diagrama de flujo,
programa detallado
del servicio, grfica
del proceso
Grficas de
operaciones, de MOSI,
economa de
movimientos
Grfica de actividad,
grfica de trabajador mquina

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Interaccin del
trabajador con otros
trabajadores

P. Reyes /
Maximizar la
productividad,
minimizar la
interferencia

Grficas de la
actividad, grficas del
proceso de cuadrillas

El trabajador en un lugar fijo

El mtodo de anlisis de tiempos y movimientos de la familia Gilbreth se
aplica, con el apoyo de pelculas de las operaciones:

http://ie.www.ecn.purdue.edu/IE/GilbrethLibrary/pictures.html

http://www.darrenbarefoot.com/archives/2003/12/word-du-jourtherblig.html
Gilbreth construy sus representaciones de la trayectoria del
movimiento, condujo a algunas reglas tal como Las manos deben
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empezar y terminar los movimientos al mismo tiempo y El trabajo

debe organizarse para permitir un ritmo natural.
Un vez identificados los movimientos para hacer la tarea, se puede
hacer una grfica de operaciones, listndolas con su secuencia de
desempeo, o una grfica de Mosi (movimiento simultneamente)
listando los movimientos de la mano derecha e izquierda.

http://www.oregon.gov/DHS/admin/bpm/bpa/Business_Process_Mapping_
vs_Value_Stream.shtml

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Ejercicio Mejorar el tiempo de ciclo de atencin de un taller

mecnico
Proceso original

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Propuesta de mejora del proceso

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El trabajador en interaccin con el equipo

El inters se centra en la utilizacin eficiente del tiempo de la persona y
del tiempo del equipo. Se usa una grfica de trabajador mquina como
auxiliar en el estudio, para encontrar las mejores combinaciones
posibles.

http://www.visionbms.com/plastics/en/products/product.asp?
element=1357&lid=ES
Formato de la grfica trabajador mquina
T
(seg)
0
10
20
30
40
50
60

Cliente

Tiempo

Espera
Espera
Espera

Descripcin
Tiempo de inactividad
Tiempo de trabajo
Tiempo total de ciclo
Porcentaje de
utilizacin

Emplead
o

Tiempo

Mquin
a
Ocioso
Ocioso

Tiempo

Inactivo
Ocioso

Resumen
Cliente
Empleado
48 seg.
21
22
49
70
70
22/70 =
49/70 = 70%
31%
28

Mquina
49
21
70
21/70 = 30%

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Trabajadores en interacciones con otros trabajadores

Los equipos pueden ser simples o muy complejos como los de una sala
de ciruga. Se puede utilizar una grfica de actividad como la anterior
para trazar sus actividades de cada individuo, se utiliza una grfica de
partida de proceso para seguir la interaccin de varios trabajadores con
mquinas. Por ejemplo para el caso de una traqueotoma de urgencia:
T
(min)

Enferm
era

1er.
mdico

Asistent
e

2do.
mdico

Sup. De
enferme
ras

Afanad
ora

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Medicin y estndares de trabajo

Su propsito es establecer estndares de tiempo para un trabajo, son
necesarios por las siguientes razones:

Programar el trabajo y asignar la capacidad

Proporcionar un objetivo como referencia para motivar a los
trabajadores y medir su desempeo
Para licitar nuevos contratos y evaluar el desempeo de los
actuales
Para proporcionar puntos de comparacin para el mejoramiento

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Tcnicas de medicin del trabajo

Un trabajo detallado requiere un estudio de tiempos, cuando el trabajo
es infrecuente o implica un tiempo de ciclo largo, se utiliza el muestreo
del trabajo.
El estudio de tiempos se hace con un cronmetro ya sea en campo o en
una filmacin, separando los elementos de tiempos:

Definir cada elemento de trabajo que pueda medirse con el

cronmetro
Si el trabajador tiene un equipo, medir por separado los tiempos de
cada uno
Definir cualquier demora del operador o del equipo por separado.

http://www.hiperconsumible.com/artman/publish/vidapractica/OREGON_SCIENTIFIC_PRESENTA_N
UEVOS_CRON_METROS_Y_PULS_METROS.shtml

El ndice de desempeo es una medida de la rapidez con que el analista

observa que el operador desempea el trabajo (si concluye que est
20% ms rpido aplica un factor de 1.2).
Tiempo normal = tiempo de desempeo observado por unidad x ndice
de desempeo
Si el tiempo observado es de 2 min. y el ndice de desempeo es de 1.2,
el tiempo normal es de 2.4 min.
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ANLISIS DEL PROCESO

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Cuando se observa a un trabajador durante un periodo de tiempo,

observa el nmero de unidades producidas y el ndice de desempeo, se
tiene:
TN = Tiempo trabajado/ # de unidades producidas * ndice de
desempeo
El tiempo estndar se obtiene al sumar el tiempo normal con las
tolerancias para necesidades personales, retrasos inevitables del trabajo
y fatiga fsica y mental.
Tiempo estndar = TN*(1 + tolerancias)
O
Tiempo estndar = TN / (1 + tolerancias)
Problema: Sacar de una caja dos pares de zapatos, pulirlos y meterlos
a la caja.
Suponer una tolerancia de 5% para poner un CD de msica suave.
Elemento 1
2
3
4
Sacar caja 0.50
Pulir zapatos
0.94 0.85 0.80
1.87
Guardar caja
0.30

ndice Des. T
125%
0.5
0.81 110%

Tprom
0.25
3.4 1.7

0.75 80%

0.75 0.375

TN
.31

Total 2.48
El tiempo estndar es 2.48 x 1.05 = 2.60 minutos

El otro mtodo para medir el trabajo es el muestreo del trabajo que

implica observar una muestra de la actividad del trabajo.
Es importante definir:
El nivel de confianza deseado
Cuntas observaciones se necesitan?
Cada cundo se deben hacer las observaciones?
Pasos para hacer el estudio:
Identificar la actividad especfica del estudio (% de tiempo ocioso o
en reparacin)
Determinar la razn de tiempo de la actividad de inters con el
tiempo total (el equipo trabaja el 80%).
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ANLISIS DEL PROCESO

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Declarar la exactitud deseada en el estudio.

Determinar los momentos especficos de cuando se van a hacer
las observaciones.
En dos o tres intervalos durante el periodo de estudio recalcular el
tamao de muestra.

Por lo comn se divide igualmente a lo largo del periodo del estudio el

nmero de observaciones, si son 500 en 10 das, se hacen 50 por da,
despus de asignan a nmeros aleatorios de tiempos a las
observaciones.

Tabla de ejemplo:.

Problema:
Se hacen 15 observaciones a las actividades de un panadero. El
desglose numrico es:
Preparar

Hacer

Limpiar
33

Ocioso

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P. Reyes /
3

Si se supone una exactitud del 5% y un nivel de confianza del 5%

Cuntas observaciones se deben hacer para determinar qu porcentaje
de tiempo le dedica el panadero a hacer?
P = 6/15 = 40% (hacer)
E = 5%
Z = 1.96 para 95%, 1.65 para 90% y 2.23 para 99% de nivel de
confianza
N = 4p(1-p) / E^2
N = 4(0.4)(1-0.4)/(0.05*0.05) = 0.96 / 0.0025 = 384

Comparacin de muestreo del trabajo contra el estudio de

tiempo

El observador puede hacer varios estudios de muestreo en

paralelo.
El observador no necesita ser un analista capacitado.
No se requieren dispositivos para tomar el tiempo
El trabajo de un ciclo largo requiere menos horas del
observador.
La duracin es ms larga, lo que minimiza los efectos de las
variaciones de periodos cortos.
El estudio puede demorarse con poco efecto.
El operador tiene menos oportunidad de influir en el estudio por
lo corto de las observaciones.

El mtodo de estudio de tiempos es ms efectivo cuando el tiempo de

ciclo es corto.

Planes de incentivos

Sistemas de compensacin bsica

Planes de incentivos individuales y de grupos pequeos
Planes a nivel organizacional
Bonificacin
Tasas por pieza producida
Pagos por mritos
Etc.
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APENDICE A
Principios de economa de movimientos
Aparte de la divisin bsica de los movimientos, hay los principios de la
economa de movimientos, los cuales tambin fueron desarrollados por
Gilbreth y completados por Ralph Barnes. Estas leyes son todas aplicables a
cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones bsicas,
aplicacin y uso del cuerpo humano; arreglo del rea de trabajo y diseo de
herramientas y equipo.
El analista de tiempos y mtodos debe familiarizarse con todas las leyes de
la economa de movimientos de manera que sea capaz de descubrir
rpidamente las ineficiencias en el mtodo usado, inspeccionando
brevemente el lugar de trabajo y la operacin.
Ms all del concepto de la divisin bsica del trabajo en elementos,
segn lo formularon por primera vez los esposos Gilbreth, se tienen los
principios de la economa de movimientos, tambin desarrollados por ellos y
perfeccionados por otros investigadores, principalmente por Ralph M. Barnes.
No todos estos principios son aplicables a todo trabajo, y algunos slo tienen
aplicacin por medio del estudio de micromovimientos. Sin embargo, los que
se aplican al estudio visual de los movimientos, as como los aplicables en la
tcnica de micromovirnientos, y que deben tenerse en cuenta en la mayora
de los casos, pueden clasificarse en tres subdivisiones principales, atendiendo:
1) al uso del cuerpo humano, 2) a la disposicin y condiciones en el lugar de
trabajo 3) al diseo de las herramientas y el equipo.
El analista de mtodos debe estar familiarizado con los principios visuales
de la economa de movimientos, de modo que pueda detectar las deficiencias
o fallas del mtodo seguido, con una rpida inspeccin del sitio de trabajo y
de la operacin.
Estos principios fundamentales son los siguientes, segn su clasificacin
indicada:
A. Relativos al uso del cuerpo humano.
1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos
o divisiones bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo,
excepto durante los periodos de descanso.

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2. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse

simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste.
3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico
como ayuda al obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que ser
contrarrestado mediante su esfuerzo muscular.
4. Son, preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los
rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos.
5. Debe emplearse el menor nmero de elementos o therbligs, y stos se
deben limitar a los del ms bajo orden o clasificacin posible. Estas
clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo
requeridos para llevarlas a cabo, son:
a) Movimientos de dedos.
b) Movimientos de dedos y mueca.
c) Movimientos de dedos; mueca y antebrazo.
d) Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo.
e).Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
6.Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute
al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin
embargo, que los movimientos simultneos de pies y manos son difciles de
realizar.
7. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el
anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por
largo tiempo.
8.-Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario
est de pie.
9. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados.
10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los
dedos, ms cercanos a la palma de la mano.
B.- Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo.
1. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de
permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs
buscar y seleccionar.
2.-Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por
cada deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo,
conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar
automticamente las piezas acabadas.
3.-Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del
permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.
4. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible
tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo
eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.

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5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura

adecuados.
6. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en
estacin de trabajo, para reducir al mnimo las exigencias de fijacin de la
vista.
7.-Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una
operacin, y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un
ritmo fcil y natural siempre que sea posible.
C.- Diseo de las herramientas y el equipo.
1.Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de las
herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo
operacin mltiple en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por
ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).
2- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben
estar fcilmente accesibles al operario, y deben disearse de manera que
proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el
conjunto muscular ms fuerte.
3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de
dispositivos de sujecin.
4. investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas
elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprietatuercas y
destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc.
Aplicacin y uso del cuerpo humano
Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo
tiempo, y no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos de
descanso. Los movimientos de los brazos deben hacerse simultneamente en
direcciones opuestas y simtricas.
Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango ms bajo,
pero sin perjudicar la eficiencia del trabajo realizado. El trabajador debe
aprovechar, en cuanto sea posible, el impulso que pudiera traer el material
sobre el que trabaja y evitar el comunicrselo o retirrselo con esfuerzo
muscular propio.
Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuos
y nunca en zigzag o en lneas rectas con cambios bruscos de direccin. Los
movimientos libres son ms fciles, rpidos y precisos, que aquellos
rgidos, fijos o controlados. El ritmo es esencial al realizar una operacin
manual de manera suave y automtica, procurando, en cuanto sea posible,
adquirirlo en forma natural y fcil.
Arreglo del rea de trabajo

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Debe haber un lugar fijo y determinado para todas las herramientas,

materiales y controles, los cuales deben estar localizados enfrente del operador
y lo ms cerca posible.
Las cajas y depsitos que reciban material por gravedad deben estar
adaptados para entregarlo acerca y enfrente del operario. Adems, siempre
que sea posible, el material terminado debe retirarse usando la fuerza de
gravedad.
Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan
una sucesin continua de movimientos.
Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de visin.
La buena iluminacin es el primer requisito para una percepcin visual
satisfactoria. Igualmente, la altura del banco de trabajo y la silla deben
arreglarse para alternar fcilmente el trabajo parado o sentado. Por tanto,
debe proveerse a cada empleado con una silla cuyo tipo y altura permitan una
correcta postura.
Diseo de herramientas y equipo
Siempre que sea posible, deben usarse guas, sostenes o pedales para que
las manos realicen ms trabajo productivo. Tambin se debe procurar que dos
o ms herramientas se combinen en una y que junto con los materiales
queden en posicin previa a su uso.
En un trabajo tal como el de escribir a mquina, en que cada dedo
desarrolla un movimiento especfico, la carga deber ser distribuida de
acuerdo a la capacidad inherente a cada uno. Los mangos como los usados en
desarmadores grandes y manivelas, deben disearse para permitir que la
mano entre en contacto lo ms que sea posible con la superficie. Esto es
importante cuando al usarlo se ejerce fuerza. Por otro lado, las palancas, los
travesaos y manivelas, deben colocarse en tal posicin, que permita
manejarlas con el menor cambio de postura del cuerpo y con la mayor ventaja
mecnica.
Las cinco clases generales de movimientos
Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar
de trabajo, es importante que los movimientos efectuados por el operario sean
los que menos lo fatigan.
Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y
mximas con las siguientes clases de movimientos.

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1. Movimiento en los que slo se emplean los dedos de la mano.

2. Movimientos en los que slo se emplean los dedos y la mueca.
3. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca y el
antebrazo.
4. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca, el
antebrazo y el brazo.
5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo, el
brazo y el cuerpo.
Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operacin
pertenecen a las tres primeras clases, se obtendrn mayores ventajas.
Hoja para verificar la economa de movimientos y reducir la fatiga
Hganse las siguientes preguntas en cada trabajo; ayudarn a encontrar
mejores y ms fciles mtodos de hacerlo.
1. Estn los movimientos balanceados?
2. Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del
operador?
3. Hay tui lugar fijo para cada herramienta?
4. Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la
gravedad?
5. Estn los materiales y herramientas en posicin previa a su uso?
6. Se retira el material terminado por medio de la gravedad?
7. Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las
herramientas?
8. Son rtmicos los movimientos del operario?
9. Son suaves y continuos esos mismos movimientos?
10. Est acondicionada el rea de trabajo?
11. Tiene el trabajador una silla adecuada?
12. Hay luz y ventilacin suficiente?
Para la aplicacin de estas preguntas, vase la figura siguiente.

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http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad4/unidad4tres.htm

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Solucin escrita del problema de la operaria

1. El pie derecho no tiene soporte adecuado.
2. El pedal est demasiado alto.
3. Las rodillas pueden golpear con la mquina.
4. El ngulo que forman el pie y la pierna es muy agudo.
5. El codo queda ms abajo de su altura normal.
6. El respaldo de la silla es incorrecto.
7. La altura de la silla no es adecuada.
8. El asiento de la silla no est curvado.
9. Las esquinas y bordes de la silla son en ngulo recto.
10. La mquina obstaculiza el paso.
11. El pie izquierdo no est a la misma altura que el derecho, lo que
produce una posicin no simtrica.
12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en
forma de botn cncavo que es resbaladizo.
13. La distancia normal para trabajos de precisin debe ser de 25 a 30
cm.
14. La operacin se est ejecutando fuera del rea normal de trabajo.
15. Las manivelas son muy pequeas.

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