La hora de la verdad

del comercio virtual

Una segunda generacin de comercio electrnico est surgiendo, ms dependiente de la
estrategia que de la experimentacin. La batalla por obtener la ventaja competitiva ser
medida en tres dimensiones: alcance, afiliacin y riqueza de contenido.
En su primera generacin el comercio electrnico ha sido como la colonizacin de una
tierra de nadie. El espacio en Internet fue reclamado por aquel que llegara all con
suficientes recursos para crear un negocio creble. Se necesit velocidad, deseo de
experimentar y mucha "ciber-astucia". Las compaas que tradicionalmente haban sido
brillantes en su juego, parecan totalmente desconcertadas. Es ms, no existe ninguna
categora de almacn detallista en la que el liderazgo corresponda a una compaa
tradicional de "ladrillo y cemento". Ni siquiera Wal-Mart, el maestro de la tecnologa de
la informacin ha podido convertirse en un jugador clave en la Web.
Obtener utilidades durante esta colonizacin de la Web pareca innecesario a los ojos de
los entusiastas inversionistas. El mercado de valores otorg una mejor evaluacin a
Amazon.com que a toda la industria tradicional de libreras y editoriales. Y sin embargo
Amazon todava no ha mostrado nmeros negros. En privado, algunos de los pioneros
del comercio electrnico confiesan su perplejidad y an no saben cmo van a generar
algn da utilidades. Han tenido que enfocarse, por pura necesidad, en el tema del
crecimiento.
La estrategia estaba subordinada a las tcticas, que a su vez dependan de la
experimentacin. La gran esperanza era la aparicin de un capitalista de riesgo que
comprara el negocio. Mientras tanto, haba que seguir creciendo al 200% cada ao.
Pero esa fase est terminando: los mejores lotes ya han sido reclamados, los
tradicionales arrogantes se estn poniendo serios y la gran burbuja de las acciones de
Internet est perdiendo su atractivo. Estamos entrando en la segunda generacin del
comercio electrnico. Los principales actores -los proveedores de artculos de marca,
los minoristas fsicos y electrnicos y los navegantes mismos- cambiarn su inters por
reclamar territorios a defenderlos o capturarlos. Se vern forzados a enfocarse en sus
ventajas competitivas y en las estrategias para obtenerlas. El comercio virtual tiene que
volverse real.
La navegacin como un negocio aparte
En el mundo conocido del comercio fsico, los compradores son los que llevan las de
perder. Si quieren comprar una camisa, por ejemplo, tienen un milln de opciones
diferentes y para poder compararlas tienen que montarse en su vehculo y conducir al
centro comercial ms cercano. Una bsqueda exhaustiva toma mucho tiempo, es difcil
e inevitablemente incompleta. Nadie la hace. En cambio, s confan en los proveedores y
los almacenes para que los ayuden a navegar en ese universo de opciones. Los negocios,
a su vez, explotan lo costoso que resulta la bsqueda para el comprador y construyen su
ventaja competitiva basados en ello. Ellos crean herramientas de navegacin -desde las
marcas y la publicidad hasta el fortalecimiento de las relaciones y el merchandisingpara ayudar a los consumidores a reducir las complejidades de su bsqueda y
proporcionarle productos que ellos estn dispuestos a comprar. Los vendedores, en otras
palabras, ejercen algn control sobre las funciones de navegacin porque para el cliente

es comparativamente ms difcil y costoso recorrer esta gran red de informacin sin

ayuda. Es ms, en la mayora de negocios orientados al cliente final, ms rentabilidad se
deriva de influenciar la navegacin del individuo -mediante una fuerte identidad de
marca, por ejemplo- que de la fabricacin o distribucin de los productos mismos.
En Internet, por contraste, millones de personas intercambian cantidades masivas de
informacin directamente, rpido y gratis. Los consumidores pueden buscar en forma
ms completa y a un costo ridculo. La navegacin y la seleccin ocurren
independientemente del almacenamiento fsico y de la distribucin. Los almacenes
fsicos, que acostumbraban ejercer una enorme influencia sobre la decisin del
comprador, ya no disfrutan de ninguna ventaja especial. Los proveedores de productos
pueden vender directamente al consumidor. Los comerciantes electrnicos pueden
enfocarse en la navegacin y dejar a otros la produccin, la distribucin y la entrega. Y
navegadores "puros" como el motor de bsqueda Yahoo o el productor de software
Quicken, pueden organizar la informacin, ayudar al pblico a sacar provecho de ella
sin siquiera tomar parte en la transaccin.
La importancia de este giro -en el que la navegacin puede ser un negocio
independiente, desconectada de la produccin, el mercadeo y la distribucin- no puede
pasar desapercibida. La navegacin es el campo de batalla en el que la ventaja
competitiva puede ganarse o perderse. Est en juego una gran porcin de la rentabilidad
de la mayora de proveedores de bienes de consumo y de los negocios minoristas. De
ah que la navegacin sea un negocio con un enorme potencial. Los servicios que
proporcionan los navegadores correspondern solo coincidencialmente a los que provee
cualquier negocio o industria fsica. Muchas personas continan considerando a
Amazon.com, por ejemplo, como una librera en lnea, pero su verdadero negocio es la
navegacin. Rpidamente ha extendido su oferta de libros a CDs, videos, drogas y
juguetes. Precisamente porque no es claro cul es el lmite que marca el dominio por el
cual Amazon es el navegador preferido, Amazon es ms valiosa que toda la industria
editorial junta.
La navegacin tiene tres dimensiones. Alcance, que tiene que ver con el acceso y la
conexin. Significa simplemente cuntos clientes un negocio puede tener o cuntos
productos puede ofrecer. Afiliacin, que se entiende como los intereses de quin
representa un negocio. Riqueza, que es la profundidad y el detalle de la informacin que
el negocio proporciona al cliente u obtiene de ste. Es a lo largo de estas tres
dimensiones que se desarrollar la lucha por la ventaja competitiva. Y diferentes
participantes estn presentndose a la batalla con muy diferentes ventajas.
La competencia por el alcance
Antes del advenimiento del comercio electrnico, los almacenes especializados en
cualquier categora y los superalmacenes competan brillantemente en alcance
ofreciendo ubicaciones adecuadas y una seleccin amplia de productos. Pero su formato
est limitado por la economa de las cosas fsicas. La tienda de libros ms grande de
Barnes & Noble en Estados Unidos solamente puede albergar 200 mil ttulos.
Amazon.com ofrece 4,5 millones de volmenes y est "localizado" en casi 25 millones
de pantallas de computador. Este salto de alcance en rdenes de magnitud es posible
precisamente porque la funcin de navegacin (catlogo) est separada de la funcin
fsica (inventario). Un super-almacn de msica promedio puede albergar 50 mil ttulos,
mientras que EveryCD confa tanto en su alcance que puede darse el lujo de ofrecer

premios a los clientes que descubran un ttulo que ellos no tengan. El sitio
Careerpath.com enlaza a los posibles empleadores con los buscadores de empleo en un
mercado de avisos clasificados que ya es 50 veces ms grande que el de cualquier
peridico fsico.
Sin limitaciones fsicas, el alcance se dispara en una explosin que se extiende ms alla
de las fronteras definidas por la industria. Si los consumidores valoran las capacidades
de bsqueda entonces los navegadores inteligentes tendern a sobrepasar sus lmites de
bsqueda para ofrecer una ventaja adicional. Esto realmente no ha ocurrido hasta el
momento -los almacenes en lnea no han pasado de ser ms que la mmica de sus
antecesores fsicos- pero ya vendr. Dell vende ms que computadores. Amazon
traspas hace tiempo la barrera de los libros.
Para los insurgentes, en especial para los minoristas en lnea, esto supone tener que
enfrentar la aterradora realidad de la inexistencia de lmites estables del negocio.
CDNow labr una posicin dominante, basada en el alcance, en la categora de ventas
de CDs, slo para perderla rpidamente a manos de Amazon. Los CDs (podemos
concluir a partir de los hechos) no son un dominio dentro del cual los consumidores
definen significativamente su alcance. La idea de "minorista de CDs" es un concepto de
negocio heredado del mundo de los almacenes fsicos.
Lo mismo puede pensarse de los juguetes, los bancos, los abarrotes y otras categoras.
La erosin de los lmites de las categoras continuar a medida que los almacenes
electrnicos invadan los territorios de unos y otros y comprueben que los consumidores
en lnea no tienen las mismas fronteras de los almacenes fsicos. La explosin del
alcance en Internet tambin pone a los productores en un profundo dilema. A primera
vista parece un regalo del cielo, una oportunidad para romper las cadenas de los
distribuidores y los minoristas y construir una relacin directa con el cliente final, pero
cualquier intento directo que haga un productor ser, por definicin, un vehculo de
navegacin limitado a los ojos del consumidor. Esto podra ser compensado por otros
factores, pero si los productores ofrecen una navegacin que no traspasa sus propios
productos, se colocan a s mismos en una desventaja inherente. Atrapados en una
concepcin tradicional que no distingue entre navegacin y mercadeo, bien pueden
olvidarse de competir en el naciente negocio de la navegacin.
Para muchos productores eso est bien: no desean involucrarse en el negocio de la
navegacin y ms bien aplauden la explosin de canales de informacin a travs de los
cuales sus clientes pueden encontrar sus productos y servicios. Los pequeos
productores de vinos, que frecuentemente se ven limitados por canales de distribucin
limitados, han visto con buenos ojos el xito de Virtual Vineyards y han reconocido la
oportunidad que se les presenta con la competencia intensa entre los portales similares.
Los editores pequeos de libros consideran a Amazon como una bendicin. Pero para
muchos proveedores grandes, la funcin de navegacin (llamada "antiguamente" ventas,
mercadeo, publicidad, desarrollo de marca y promocin) es precisamente en donde
radica su diferenciacin y su ventaja competitiva. Si pierden el control de la navegacin,
pierden uno de los principales factores de diferenciacin con la competencia. Cmo
pueden conservarlo?
La reaccin torpe de los productores es tratar de evitar que los nuevos navegadores
obtengan una masa crtica. Despus de todo los productores de artculos de consumo

son la fuente ms clara de informacin acerca de las caractersticas, el precio y la

disponibilidad de los productos. Si los proveedores no permiten que Yahoo! o Quicken
alimenten sus listas de productos y los comparen con los de la compentencia, entonces
Yahoo! y Quicken sern relegados a su papel actual de lujosos directorios telefnicos
con gordas chequeras.
Hay dos problemas con esa estrategia defensiva. La primera es que es difcil evitar que
un navegador obtenga una informacin que de todas maneras est disponible
electrnicamente. Si el cliente puede ir al sitio Web del productor, as tambin lo pueden
hacer los navegadores. No tiene que ser una visita personal: la tecnologa actual permite
a los navegadores visitar docenas de sitios, recorrer todas sus pginas, catalogarlas y
obtener cualquier respuesta en segundos.
Obviamente el proveedor puede detener esta intrusin con medidas tan simples como la
de abstenerse de tener un sitio Web. Pero qu proveedor estara interesado en hacer
algo as? Los navegadores son de todas maneras una fuente de negocios adicionales
para un proveedor. A menos que se trate de un negocio concentrado en muy pocos
proveedores, es absurdo pensar que la habilidad del navegador para obtener su masa
crtica depender de la informacin que obtenga de una fuente determinada. As que, si
negar informacin al navegador puede ser de inters para los intereses de todos los
proveedores "colectivamente", no es interesante para ninguno de ellos
"individualmente".
La banca colectivamente se comprometi en estrategias comunes para frenar el alcance
de nuevos navegadores como Quicken y Microsoft Money. Pero uno por uno, los
bancos fueron descubriendo que tenan ms que ganar al adoptar el estndar de
informacin comn que estos navegadores estaban creando. Las defensas colectivas se
derrumbaron.
As que si la masa crtica no puede ser detenida, entonces los jugadores antiguos tienen
que adaptarse al alcance de los nuevos. Los proveedores de productos que quieren
comunicarse con el cliente directamente deben hacer todo lo necesario para llegar a
ofrecer el alcance que valoran sus clientes. Eso puede significar incluso entrar en
alianzas con los competidores para obtener la masa crtica. Tambin puede significar
navegar fuera de sus lmites y llegar a productos y servicios de otras compaas.
Universal y BMG, dos de las ms grandes compaas musicales hicieron ambas cosas,
crearon una alianza llamada Getmusic.com, que ofrece una seleccin completa de
lbumes no solo de su propia compaa sino tambin del catlogo de sus competidores.
Si cada uno hubiera hecho su propio esfuerzo habra sido inmediatamente barrido por
CDNow y Amazon. En cualquier caso, si el dominio de bsqueda del cliente sobrepasa
las fronteras de la oferta de un proveedor, ste estar en una desventaja quizs fatal. De
ah que las alianzas sean esenciales an con los competidores.
Los almacenes fsicos pueden necesitar de una estrategia similar. La mayora utilizan su
presencia Web como un medio de atraer trfico hacia sus locales fsicos: una vitrina
vestida en HTML. Pero si consideran la venta electrnica como un negocio serio por
derecho propio - a la vez como la mayor amenaza y la mayor oportunidad que se les
presenta - podran actuar en forma distinta. Tienen que definir su mezcla de productos
de la misma forma en que lo hacen los comerciantes-e, no basados en las limitaciones
fsicas de sus almacenes de ladrillo y cemento. Esto puede significar alianzas y
adquisiciones. Necesitan despachar los pedidos en la forma eficiente que exige el
negocio electrnico y, si es necesario, separar la operacin de su infraestructura de

bodega tradicional. Tienen que explotar sinergias con el almacn fsico, pero solo
cuando ayuda al negocio electrnico a competir. Sobre todo, tienen que pensar que el
comercio electrnico es un negocio por derecho propio y no comprometer su xito
tratando de proteger el modelo fsico tradicional. Deben estar dispuestos a aceptar que el
nuevo negocio canibalice al anterior.
De todos los negocios tradicionales, la compaas de venta por catlogo son las que
estn mejor posicionadas para hacer el cambio. Sus lneas de negocio ya estn definidas
alrededor de identidades de marca y de dominios de bsqueda que tienen un sentido
intuitivo para sus clientes. Revisan sus ofertas continuamente a travs de sistemas
sofisticados de anlisis de sus bases de datos. Sus sistemas de distribucin estn
diseados para la entrega remota.
Pero otros negocios van a encontrar que la transicin a laWeb ser mucho ms difcil de
manejar. Muchos productores y comerciantes fsicos todava ven Internet como una
arena para el mercadeo y la promocin: un nuevo canal para hacer las mismas viejas
cosas. Si persisten en esa visin, se van a invalidar ellos mismos frente a los nuevos
competidores - ya sean comerciantes-e o puros navegadores - quienes s ven al comercio
electrnico como un negocio por derecho propio y estn obstinados en la bsqueda del
alcance.
La competencia por la afiliacin
Los negocios de comercio electrnico estn desviando su afiliacin ya no hacia los
proveedores sino hacia los clientes. Los consumidores "veteranos" de la red los estn
obligando a hacerlo. Los editores de libros, por ejemplo, han pagado por mucho tiempo
a los libreros para que les promuevan sus libros y les den un lugar privilegiado en su
tienda. Pero cuando Amazon hizo lo equivalente en lnea - es decir, permitir que los
editores pagaran por una figuracin ms prominente en la Web - los consumidores se
indignaron tanto ante el conflicto de intereses y la traicin a su confianza que Amazon
tuvo que hacer pblicos esos acuerdos en su pgina principal. La afiliacin se mueve en
formas que ni siquiera los mercaderes electrnicos pueden anticipar o controlar.
Este cambio en la afiliacin es parcialmente una manifestacin de la cultura Internet y la
mayor transparencia con la que sta funciona. Pero tambin es una consecuencia del
balance que hay que tener entre el alcance y la riqueza. Cuando un agente de ventas
tiene solamente una lnea de producto para vender, el va a empujar esa lnea tan
agresivamente como pueda: no tiene otra opcin que servir como agente de su
proveedor. Si se le da a ese vendedor un universo completo de productos alternativos
para ofrecer, seguramente estar ms dispuesto a presentarlos en forma neutral. Por su
parte, los clientes equipados con toda la informacin que necesitan, pueden comparar
vendedores as que lo ms seguro es que estos se esmeren an ms por complacerlos.
El sitio Carpoint de Microsoft proporciona a los compradores de autos los datos y el
software para comparar modelos alternativos sobre la base de 80 especificaciones
objetivas. Los vendedores fsicos jams proporcionan ese tipo de informacin. Tampoco
lo hacen los propios fabricantes en sus sitios Web. Microsoft puede hacer esto porque la
tecnologa Internet permite ensamblar tan rica informacin a partir de diferentes fuentes
a un costo insignificante. Microsoft prefiere hacerlo para establecer una ventaja
considerable frente a sus competidores en el negocio de la navegacin.

Microsoft no necesit que el consumidor le pagara para inclinar su afiliacin hacia l.

Sus ingresos an pueden provenir de la publicidad, de los enlaces y de la venta de
productos o servicios asociados. Pero si el consumidor estuviera deseoso de pagar por
eso, esto simplemente afianzara ms la afiliacin. El sentido comn dicta que el
consumidor nunca pagar por la navegacin, pero eso puede ser incorrecto. (Alguna vez
se crey que los consumidores nunca pagaran por los programas de televisin, pero hoy
en da todos estn dispuestos a pagar por el cable, el satlite, los videos y an por
programas individuales en el pago-por-ver, pues anteponen la calidad frente al precio).
La poca existencia de navegacin pagada es ms debida al deseo de las compaas por
regalarla que de los clientes por pagarla. Los navegadores pagados, al servicio de
clientes ms sofisticados en compras ms complejas y costosas, pueden surgir muy
probablemente. Si esto ocurre, la inclinacin de la afiliacin ser an ms marcada.
El navegador puro est en una posicin privilegiada para explotar la dimesin de la
afiliacin. Lipper y Motley Fool estn en una mejor posicin para navegar los fondos
mutuos de inversin que Fidelity precisamente porque ellos no estn en el negocio de
vender fondos. Los navegadores puros pueden convertirse en "meta-navegadores" y
utilizar tcnicas para comparar mltiples comerciantes electrnicos.
Los navegadores afiliados al consumidor son ms tiles cuando la seleccin de los
criterios de comparacin es simple y bien definida. Cuando la seleccin requiere una
comparacin cualitativa de ciertos factores no estndares, los navegadores puros pueden
estar en desventaja frente a los proveedores porque no poseen la riqueza necesaria en su
informacin del producto. Los consumidores no van a delegar la tarea de seleccionar un
auto nuevo a un agente electrnico o humano puesto que sta es una tarea muy compleja
y subjetiva. Sin embargo, despus de que han seleccionado un modelo, su seleccin de
la agencia vendedora (si stas an existen) puede depender solamente del precio y la
disponibilidad del vehculo y esta es una tarea que puede manejar fcilmente un
navegador.
Dentro de una misma compra puede haber diferentes niveles de afiliacin y su
importancia vara. El nico que no puede explotar la dimensin de la afiliacin es el
proveedor del producto quien, por definicin, tiene un inters claro en la transaccin
ms que en el consumidor. En muchos negocios esto no interesa: en los carros
deportivos y en la alta costura, los clientes aceptan sin vacilar la exaltacin sin medida
del producto por parte del proveedor como parte de la experiencia de compra. Pero
cuando la afiliacin al consumidor es importante (y los navegadores puros tienen toda la
razn al propagar la idea de que siempre es importante), el proveedor de productos est
en desventaja.
Una respuesta es explotar la forma en la que los negocios de navegacin evolucionan
ms all de la simple catalogacin de productos. Ofrecer un servicio de navegacin que
resuelva problemas del consumidor en vez de simplemente empujar productos. Agregar
datos objetivos y software que ayudena respaldar la decisin basados en contenidos no
relacionados con su negocio. Proporcionar informacin objetiva sobre productos y
servicios que tambin sean de inters para el consumidor pero que el proveedor no
venda. Tal vez proporcionar informacin completa pero no necesariamente comparable
sobre sus propios productos y los de los competidores directos, pero inclinar un poco la
presentacin hacia sus productos mediante el orden y el nfasis de las alternativas.
American Airlines hizo todo esto hace mucho tiempo con SABRE. Dell se encuentra

actualmente entretejiendo su extraordinariamente exitosa presencia comercial en

Internet con un servicio ms amplio de configuracin y de distribucin. Haciendo esto
se iguala en alcance a los actuales comerciantes de computadores, proporciona una
navegacin completa y genuinamente imparcial de los productos que no produce y
preserva su opcin de promover sus propios productos. Esta proposicin de ampliar su
oferta de navegacin favorece su afiliacin al consumidor, pero preserva su inclinacin
hacia el fabricante en los productos que son importantes para Dell. Es la mejor defensa
en la comercializacin de computadores frente a la amenaza de algun gigante ciber-WalMart - llmese ste Amazon, Microsoft o de pronto el mismo Wal-Mart.
La estrategia de Dell ilustra otra forma en la que la afiliacin se inclina hacia el
consumidor sin que ste tenga que pagar por el privilegio. Para preservar una sutil
preferencia en la presentacin de sus computadores, Dell podra ofrecer una rigurosa,
completa y objetiva gua de dispositivos perifricos. Maravilloso para Dell si esto
funciona, pero los productores de perifricos no estarn muy contentos de verse
sometidos a tan rigurosa evaluacin. La respuesta obvia de los fabricantes de un grupo
de dispositivos perifricos (que no compitan entre s) sera la de reunirse para ofrecer
una presentacin espectacular de sus productos acompaada de una rigurosa, completa y
objetiva gua de computadores. Si los dos navegadores se reparten la poblacin de
compradores de artculos relacionados con la computacin, el resultado sera que la
mitad de las compras de computadores y de dispositivos perifricos sera realizada en
un navegador imparcial - ms de la mitad, en realidad, si los consumidores aprenden a
utilizar cada navegador. As que para preservar su propio negocio y evitar que sus
productos se vuelvan "commodities", los proveedores no dudan en volver
"commodities" a los productos de los dems.
Por supuesto, la razn principal para que esto ocurra en el mundo virtual pero no en el
mundo fsico es que el dominio de bsqueda de los consumidores no corresponde al de
ninguna industria fsica. De esta manera los proveedores de una industria tienen
dificultades mayores para mantener el control de la navegacin. Precisamente porque
ellos pierden el control del alcance tambin pierden el control de la afiliacin.
La competencia por la riqueza
Cuando se compite por alcance y por afiliacin, los jugadores tradicionales tienen que
hacer un esfuerzo adicional para mantenerse al ritmo de los comerciantes electrnicos y
los navegadores. Pero en el aspecto de la riqueza de informacin, ellos s tienen ventajas
naturales. Los comerciantes tradicionales pueden explotar la informacin detallada que
poseen sobre sus clientes. Los proveedores pueden usar ventajosamente la extensa
informacin que tienen acerca de sus productos. Pero para hacerlo van a tener que
reconsiderar algunos de sus concepciones con respecto a las marcas.
Riqueza en la informacin de los clientes
Los comerciantes han insistido siempre en recolectar, clasificar y usar la informacin
acerca de sus clientes, pero por medio de Internet pueden ampliar considerablemente su
habilidad para hacerlo. 1-800-FLOWERS, por ejemplo, utiliza ahora Internet como su
canal primario de comunicacin con los clientes porque le permite ofrecer servicios a la
medida sin aumentar considerablemente el costo. La compaa mantiene un archivo de
informacin de los clientes con datos acerca de aniversarios y cumpleaos, as como de
los regalos enviados a personas especficas. Puede entonces alertar a los clientes cuando
un cumpleaos o aniversario se acerca y sugerir presentes. Estos regalos ya no se

limitan a flores; el negocio ha evolucionado de sus orgenes fsicos a un servicio de

conserjera electrnica.
La Web ofrece una oportunidad sin precedentes y a bajo precio para lograr este tipo de
discriminacin sin lmite de las ofertas, de los productos y de la publicidad.
Actualmente es posible el sondeo tcnico de las bases de datos y el examen del
comportamiento de bsqueda de los clientes as como su trayectoria de compra y su
demografa. Pero los datos son poco explotados: slo recientemente, Excite!
Coleccionaba 40 gigabytes de datos de clientes cada da y no haca nada con eso.
Amazon ha sido llamada afectivamente "Spamazon" por los recipientes de sus correos
electrnicos indiscriminados y masivos. Todo esto va a cambiar a medida que las
tecnologas desarrolladas por Firefly, Matchlogic, Aptex y otros ayuden a encontrar
patrones dentro de los terabytes.
Algunos comerciantes-e se estn volviendo muy sofisticados. CDNow, por ejemplo,
solicita informacin acerca del artista favorito de cada cliente y la compara con las
compras reales mediante una tcnica de combinaciones estadsticas creado por Net
Perceptions, para identificar un universo de personas con gustos similares. Puede
entonces recomendar la msica que el grupo ha comprado. El alcance aqu es ms bien
irrelevante y la motivacin es obviamente la de vender ms discos, pero a muchos
clientes les encanta el servicio y se han vuelto cada vez ms fieles a CDNow. Una
informacin rica de los clientes se vuelve la base para construir relaciones duraderas.
La gran ventaja de los comerciantes fsicos es la cantidad de informacin rica que
recogen de otras fuentes. La informacin que llega a travs de la Web, an despus de
ser depurada, es sorprendentemente pequea cuando se compara con la informacin
obtenida por los supermercados o las compaas de tarjetas de crdito. Sin embargo, al
unir ambas informaciones y utilizar la Web para proporcionar servicios a la medida en
forma inmediata, los negocios tienen el potencial para construir relaciones poderosas y
ventajas competitivas muy fuertes.
Pero hay dos factores que limitan las estrategias basadas en la riqueza de la informacin
de los clientes. El primero es la invasin de la privacidad, que obliga a informar a los
clientes y a solicitar su aprobacin para compartir los datos. Cada vez ms esto se
convierte en una condicin obligada para hacer negocios con un comerciante. El
segundo es la posibilidad del cliente de buscar y organizar la informacin por s mismo.
Pero dentro de esas limitaciones, los comerciantes electrnicos y fsicos tienen un arma
muy efectiva. Ninguno tendr una base de datos ideal y la informacin digital puede ser
comprada y vendida, de manera que mediante alianzas se empezar a intercambiar la
informacin de unos y otros. Los que originen y recopilen esa informacin , as se trate
de almacenes de cadena, portales, agencias de crdito o los mismo consumidores, sern
los que podrn aprovechar al mximo su valor.
Riqueza en la informacin de los productos
Es generalmente difcil para los fabricantes obtener y usar la informacin de los clientes
en forma competitiva puesto que son los comerciantes los que tienen mayor acceso a
ellos. Pero los fabricantes tienen una ventaja notable cuando se trata de obtener
informacin rica acerca de los productos.

En la industria de la msica, por ejemplo, la mayora de las grandes compaas Universal, Sony, BMG, Warner - estn desarrollando una informacin muy completa de
la biografa de los artistas, de las grabaciones, de los gneros musicales, etc. La estn
usando de mltiples maneras: como sitios Web propios, como servicios de informacin
para los comerciantes o como informacin ampliada que incluyen en los CDs que
reciben los clientes. Parte de su objetivo es realizar ventas cruzadas de sus catlogos de
productos y adems estimular el culto y el seguimiento de sus artistas. Tambin intentan
dar a los comerciantes electrnicos las capacidades de mercadeo que solo podran tener
Tower Records o Amazon, y de esa manera evitar la concentracin de las ventas en
pocos manos para mejorar su poder de negociacin.
Cuando este tipo de material es presentado en un sitio Web propio, sufre limitaciones de
alcance: el cliente no puede encontrarla fcilmente y la gama de productos es limitada.
Tambin tiene inconvenientes en el aspecto de la afiliacin: los sitios corporativos
generalmente no son considerados como una fuente creble de informacin acerca de los
artistas pues carece de todo el "picante" que puede tener un sitio independiente, con
informacin de la calle y rumores que enriquecen la mtica de los artistas. De todas
maneras, puede ser una forma econmica de construir un canal de comunicacin que
evita el filtro del comerciante y los conecta directamente con el consumidor.
Las estrategias basadas en la riqueza de la informacin de productos trabajan bien para
los productores en algunas circunstancias, pero no tan bien en otras. Si el producto
evoluciona constantemente, como los telfonos celulares y el software, solamente el
productor tiene informacin completamente actualizada que ni los comerciantes ni los
navegadores pueden igualar. Estas estrategias son tambin efectivas cuando la
innovacin es ms bien cosmtica que real pero a los consumidores les encanta ese
"toque". Productos como los equipos de sonido, los vehculos, e incluso los cuchillos de
cocina, exhiben nuevas ventajas que la gente quiere creer. Las impresionantes, aunque
inescrutables, caractersticas tcnicas que se presentan en los catlogos de los equipos
de sonido y en sus correspondientes sitios Web - "La tecnologa UNI-Q con su
excepcional capacidad de unificar los factores de directividad co-planar y co-axial en la
regin crtica del cross-over"- pueden fallar el escrutinio objetivo de un banco de
pruebas tcnico. Pero muchos fanticos del audio pueden leer y creer esos argumentos
(y deslumbrar a sus amigos) con mucho ms placer que lo que encontraran en una tabla
fra de anlisis del "Consumer Report" que sugiere que esos parlantes de tres mil dlares
no suenan mejor que un par de 300 que se puede adquirir en Circuit City.
As que la informacin rica acerca del producto es un arma poderosa aunque incierta
para el fabricante. En donde los clientes aceptan y dan la bienvenida a una informacin
llena de evangelismo, entusiasmo y un fuerte contexto connotativo, las estrategias
pueden funcionar. El modelo 8800 de Nokia. El prximo devastadoramente "cool"
producto de Apple. Pero cuando se requiere de un juicio ms objetivo y comprensivo,
esa forma de dirigirse al consumidor puede ser contraproducente. Las noticias calientes
y la excitacin sin aliento acerca de nuevos planes hipotecarios o de productos de
supermercado no van a impresionar a nadie. Y, como ocurre con la compra de un carro,
existen elementos (como una demostracin hecha en realidad virtual) en donde la
informacin enriquecida del producto puede superar al alcance o la afiliacin, pero
tambin hay otros (como el precio o la disponibilidad de entrega) en donde dicha
informacin se hace irrelevante.

Las Marcas
Los fabricantes usan las marcas todo el tiempo, por supuesto, para comunicar a sus
clientes informacin enriquecida y especfica del producto. Pero hay dos tipos diferentes
de marcas y tal vez una es ms apropiada para el comercio electrnico que la otra.
Algunas compaas intentan reunir hechos y creencias acerca de los atributos de un
producto por medio de las marcas. Sony, por ejemplo, persuade a los consumidores a
creer que siempre proporcionar tecnologa superior, alta calidad de fabricacin y
miniaturizacin a un precio ligeramente mayor pero respaldado por su garanta. Cada
una de estos aspectos es una creencia acerca de los productos Sony - tal vez es verdad,
tal vez no.
Otros utilizan las marcas para comunicar una experiencia: sentimientos, asociaciones,
memorias. "Coca-Cola" no puede resumirse como una bebida simplemente. La marca es
el sabor, la botella curva, el logotipo y la serie de emociones y connotaciones visuales
que la bebida trae gracias a un siglo de publicidad.
Los canales de informacin enriquecida tienen diferentes efectos en las marcas-porcreencia que en las marcas-por-experiencia. Hasta el punto de que si una marca es el
fruto de una creencia, el mensaje puede ser manejado fundamentalmente por un
navegador. Compre un Sony y usted obtiene mejor tecnologa, que pesa menos y est
producida con ms alta calidad. Puesto que un navegador objetivo puede transmitir sin
problema esos mensajes, la marca-por-creencia se coloca en posicin desventajosa
frente al navegador. Si un navegador reputado y creble repetidamente demuestra que un
producto Sony no tiene en realidad mejor tecnologa, menos peso, etc., afectara
considerablemente la marca. Por otro lado, an si el navegador validara las propuestas
de Sony y la gente llegara a respetar los productos debido al respaldo dado por el
navegador, entonces la marca resultara redundante.
La marca-por-experiencia presenta una historia completamente diferente. Barbie no es
una marca definida por las caractersticas y especificaciones que Mattel incluye en sus
productos. Barbie es un mundo de fantasa para las nias y un elemento de coleccin
para los adultos. Mattel dedica enormes cantidades de recursos a crear y preservar la
consistencia con la que ese mundo de fantasa es presentado. La marca Barbie-comoexperiencia ser siempre engrandecida por los canales de comunicacin. Cuando Mattel
pueda llegar a las nias en un ambiente amplio, interactivo y a la medida (como ser
muy comn en poco tiempo), podr enriquecer el mundo de fantasa de Barbie con
juegos, historias y focos de conversacin. Esto aumenta la marca, pero tambien
enriquece el producto y la experiencia de poseerlo. Es ms, la marca, el producto y la
experiencia son uno y el mismo.
Hoy los comerciantes como Toys R Us se encuentran entre los fabricantes y los
consumidores. La habilidad de Mattel de desarrollar la experiencia Barbie se encuentra
limitada no slo por la naturaleza esttica de la exhibicin en la tienda y las limitaciones
de espacio sino tambin por el rechazo del comerciante a favorecer una marca sobre la
otra. Una presentacin directa de la experiencia Barbie permitir a la compaa obviar el
efecto del comerciante y as poder crear una marca-por-experiencia ampliamente ms
atractiva que en la tienda fsica. El poder se inclina ms hacia el productor.

Un comerciante electrnico como eToys o Toysrus.com puede responder en el alcance

creando una fantasa interactiva que incluya elementos de mltiples fabricantes. Ese
mundo se parece ms, en realidad, a la forma en que una nia realmente juega con sus
juguetes. Tambin pueden responder a la afiliacin permitiendo que se incluya material
educativo y pedaggico que obtenga la aprobacin de los padres. Si esta mezcla de
mltiples muecas adicionada con dosis de contenido polticamente correcto es la forma
como las nias pequeas quieren imaginar su experiencia, entonces la estrategia sera
ganadora. Pero seguramente este no es el caso. Las verdaderas marcas-por-experiencia
estn por encima de este tipo de manipulacin.
Las marcas que estn realmente definidas en trminos de experiencia ms que de
creencia, sern fortalecidas por el nuevo medio. Las marcas que tienen elementos de
ambas categoras (como son la mayora) deben enfocarse a la experiencia. La
informacin enriquecida de los productos y el respaldo a las marcas-por-experiencia es
el antdoto que tienen los fabricantes frente al alcance y la afiliacin superiores de los
comerciantes y los navegantes.
El dilema de los involucrados
La lgica del alcance, la afiliacin y la riqueza de la informacin presenta un dilema
organizacional profundo para los fabricantes y los comerciantes involucrados. Tienen
que reconocer que su cadena de valor ha sido reorganizada. Algunos aspectos de la
navegacin ya no son simplemente funciones sino que ahora son negocios. Y si los
involucrados deciden competir en alguno de esos negocios emergentes deben hacerlo
construyendo bases firmes de alcance, afiliacin y riqueza y redefiniendo la estrategia a
medida que el negocio evoluciona en reas muy lejanas de las que originalmente se
haban definido. Esto lo pueden lograr si descomponen mentalmente su propio negocio
en sus componentes, si entienden la evolucin de los nuevos modelos de negocio desde
el punto de vista de observadores externos y liberan a los gerentes de estos nuevos
negocios del hecho de rendir pleitesa a los viejos esquemas. Es de esperar que los
nuevos negocios compitan abiertamente con lo viejos, que tengan que adquirir o
establecer alianzas con competidores tradicionales y que tengan que arriesgarse a
incurrir en errores costosos. Cada aspecto de la organizacin, de los incentivos y del
estilo de operacin tiene que cambiar.
Este es un reto enorme para una organizacin establecida. Sus competencias,
procedimientos y estructuras de poder estn en peligro de convertirse en obsoletas. La
nica respuesta que muchos involucrados han encontrado es separar los nuevos
negocios lo ms posible de la organizacin establecida. Si la meta es competir en
alcance o afiliacin, esta es quizs la nica respuesta. Pero hay que admitir que en el
rea de la riqueza de informacin los proveedores tradicionales tienen una gran ventaja.
Cmo puede una empresa tradicional desarrollar la autonoma, motivacin y frescura
de una recin fundada empresa Internet y simultneamente explotar su riqueza de
informacin tanto de clientes como de productos? Esto puede requerir decisiones
drsticas y reinvenciones del calibre de la realizada por Schwab cuando redujo a la
mitad sus comisiones, cambi su definicin de negocio hacia la navegacin y comenz
a vender productos de la competencia. Pero Schwab, al igual que Ford o Sony, tienen
una tradicin de saber reinventarse a s mismos con frecuencia. Para muchas empresas
tradicionales, su primer intento de reinventarse a s mismas puede ser su ltimo.
Por Philip Evans y Thomas S. Wurster

Harvard Business Review. Nov-Dic-99

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