Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Maring
Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de
Produo
TCC-EP-56-2012
Maring - Paran
Brasil
ii
TCC-EP-56-2012
Maring - Paran
2012
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus pelo dom da vida e por ter sade e fora pra concluir mais
esta grande etapa de minha vida. Sou grato pela famlia maravilhosa que tenho e pelos
grandes amigos, com os quais posso contar a todo o momento.
Agradeo tambm os gestores com quem trabalhei, pois me transmitiram muito conhecimento
acadmico e prtico; os professores que tive ao longo da graduao e principalmente os que
fazem parte do Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Estadual de
Maring.
Por fim, agradeo a professora Francielle, orientadora deste trabalho, pelo cuidado, orientao
e sugestes fornecidas ao longo deste ano.
iv
RESUMO
Nas ltimas dcadas, o setor industrial tem enfrentado forte concorrncia, e por isso as
organizaes esto buscando cada vez mais excelncia produtiva. No basta apenas deter
capital e bons maquinrios para continuar crescendo e disputando liderana de mercado, as
empresas devem investir em mtodos eficientes de gesto, tanto no que diz respeito a
produo, quanto ao que se refere a liderana no cho de fbrica em relao aos
colaboradores, que constituem a equipe de trabalho. Este trabalho aborda alguns conceitos
importantes para gestores e demais pessoas que ocupam cargo de liderana de produo:
como o pensamento Lean, Produo Enxuta e o Sistema Toyota de Produo, alm de explicar
as principais ferramentas utilizadas para se conquistar e manter a to almejada excelncia
produtiva e eliminao de desperdcios. Desta maneira, este estudo descreve tcnicas de se
implantar a melhoria contnua, o trabalho padronizado, mecanismos a prova de erros,
produo puxada pelo mercado, sistemas de manutenes eficazes, otimizao de operaes
produtivas, atividades para reduo do tempo de preparao de mquinas, o controle visual
atravs de grficos de desempenho e sensos de limpeza e higiene que melhoram a
produtividade e o bem estar dos colaboradores dentro da organizao.
Palavras-chave: Lean Manufacturing, Produo Enxuta, Toyota.
SUMRIO
LISTA DE ILUSTRAES..................................................................................................................................vi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS..........................................................................................................vii
1.
INTRODUO...............................................................................................................................................1
1.1
JUSTIFICATIVA............................................................................................................................................2
1.2
DEFINIO E DELIMITAO DO PROBLEMA...............................................................................................2
1.3
OBJETIVOS.................................................................................................................................................2
1.3.1
Objetivo geral...................................................................................................................................2
1.3.2
Objetivos especficos........................................................................................................................2
1.4
METODOLOGIA..........................................................................................................................................3
2.
REVISO DA LITERATURA.......................................................................................................................4
2.1
LEAN MANUFACTURING OU PRODUO ENXUTA........................................................................................4
2.2
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO..............................................................................................................9
2.3
FERRAMENTAS DO PENSAMENTO LEAN...................................................................................................11
2.3.1
Kanban............................................................................................................................................11
2.3.2
Mapeamento do Fluxo de Valor......................................................................................................14
2.3.3
5s.....................................................................................................................................................17
2.3.3.1
2.3.4
2.3.4.1
2.3.5
2.3.5.1
2.3.6
2.3.6.1
2.3.7
2.3.8
2.3.9
3.
Case 5s...................................................................................................................................................... 20
Poka-yoke.......................................................................................................................................24
Case Poka-yoke.........................................................................................................................................25
Kaizen.............................................................................................................................................25
Case Kaizen..............................................................................................................................................26
Trabalho Padronizado....................................................................................................................27
Reduo de Setup............................................................................................................................28
Gesto Visual..................................................................................................................................30
DISCUSSO..................................................................................................................................................32
3.1
ANLISE COMPARATIVA ENTRE PRODUO TRADICIONAL E PRODUO ENXUTA.................................32
3.2
ANLISE DAS FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING........................................................................34
3.2.1
Kanban............................................................................................................................................34
3.2.2
Mapeamento do Fluxo de Valor......................................................................................................35
3.2.3
5s.....................................................................................................................................................35
3.2.4
Manuteno Produtiva Total (MPT)...............................................................................................36
3.2.5
Poka-yoke.......................................................................................................................................37
3.2.6
Kaizen.............................................................................................................................................37
3.2.7
Trabalho Padronizado....................................................................................................................38
3.2.8
Reduo de Setup............................................................................................................................39
3.2.9
Gesto Visual..................................................................................................................................40
4.
CONCLUSO...............................................................................................................................................41
5.
REFERNCIAS............................................................................................................................................43
vi
LISTA DE ILUSTRAES
vii
ABNT
CAPES
COMUT
JIT
Just in time
LM
Lean Manufacturing
WIP
Work in process
TPM
MPT
ATO
Assembly to order
ETO
Engineering to order
MTO
Make to order
MTS
Make to stock
ISO
TAQ
Trabalhar at quebrar
OEE
MTBF
MTTR
IT
Instruo de trabalho
OP
Ordem de produo
viii
PDCA
TP
Trabalho padronizado
TRF
CP
Carto de produo
CM
Carto de movimentao
TI
Tecnologia da Informao
1.
INTRODUO
Por estas razes, a proposta principal deste trabalho consiste em se fazer uma reviso
bibliogrfica do conceito de produo enxuta e de algumas ferramentas existentes, necessrias
para a aplicao do pensamento enxuto ou Lean Manufacturing.
1.1
Justificativa
O presente trabalho ser realizado para que gestores industriais, e pessoas envolvidas nos
diferentes processos produtivos de bens e servios possam ter um conhecimento terico e uma
fonte de busca de informaes a respeito do gerenciamento enxuto da produo e das
ferramentas prticas aplicadas no Lean Manufacturing, em operaes relacionadas produo
de bens e prestao de servios. Alm de contribuir como um material didtico de ensino para
toda a sociedade acadmica.
1.2
Objetivos
1.4
Metodologia
Este trabalho foi desenvolvido a partir de uma pesquisa de natureza terica, desta forma
possibilitar a compreenso de conceitos e tcnicas aplicveis para a determinao e
resoluo de problemas reais. A abordagem foi qualitativa, ou seja, foram abordados
diferentes temas, cujo objetivo no foi traduzi-los para parmetros numricos mensurveis. O
conceito terico dos assuntos tratados foi valorizado e no se fez uso de ferramentas
matemticas e/ou estatsticas. Em relao ao objetivo, a pesquisa descritiva. O objetivo foi
descrever e levantar o conhecimento j presente na literatura a respeito do tema.
Os procedimentos tcnicos envolvidos na pesquisa so bibliogrficos, extrados de livros e
trabalhos cientficos.
Os passos para a realizao do trabalho foram:
Contribuio ao leitor;
2.
REVISO DA LITERATURA
2.1
O Lean Manufacturing, por ter como principio produzir mais com cada vez menos recursos,
tambm chamado de produo enxuta, segundo Womack e Jones (1990 apud WERKEMA,
2006).
Werkema (2006) tambm definiu o Lean como uma iniciativa aplicada nas empresas que
busca aumentar a velocidade dos processos e eliminar o que no agrega valor ao cliente, ou
seja, minimizar os desperdcios. Segundo ela, o termo Lean Operations ou Lean Enterprise
tambm pode ser utilizado para se referir ao pensamento enxuto, pois este um conceito
aplicvel a todo tipo de trabalho.
A origem deste sistema de produo est diretamente relacionada a um executivo chamado
Taiich Ohno e seus trabalhos na montadora automobilstica Toyota na dcada de 50. Estes
estudos ficaram conhecidos como Sistema Toyota de Produo ou Just in Time, seus enfoques
principais eram a identificao e posteriormente eliminao dos desperdcios, com o intuito de
reduo de custos e aumento na velocidade e qualidade da entrega dos produtos
(MAXIMIANO, 2009).
Atualmente, o conceito de Produo Enxuta pode ser entendido como uma maneira de se
produzir que evite no apenas os desperdcios, mas tambm as causas que contribuem para a
sua existncia dentro de uma organizao. Maximiano (2009) destaca que os desperdcios
podem ser agrupados em sete classificaes distintas:
Espera: o tempo em que um lote fica parado na linha esperando setup, que um
operador fica ocioso em seu posto operativo aguardando matria-prima ou uma ordem
de produo, entre outros, constituem tempo de espera. Neste instante a empresa
vivencia um desperdcio, pois em detrimento de um recurso, os demais disponveis so
prejudicados por no poderem dar continuidade no trabalho.
Estoque: o acmulo desnecessrio de produtos acabados ou em processo, matriasprimas e insumos conhecido como estoque. Os estoques constituem capital parado,
que poderia estar sendo investido em alguma atividade rentvel para a organizao,
alm de serem responsveis pela necessidade de espaos fsicos adicionais que
consequentemente geram aumento das despesas.
Maximiano (2009) tambm ressalta que existem trs maneiras de eliminar os desperdcios,
elas so: racionalizao da fora de trabalho, just in time e produo flexvel.
A racionalizao do trabalho consiste em uma maneira de no se trabalhar isoladamente e sim
em equipe, num local de trabalho com layout celular e profissionais polivalentes. A
substituio de um supervisor pela figura do lder essencial, pois o lder coordena e trabalha
junto com o grupo, muitas vezes ele quem executa a funo de algum colaborador que no
foi ao trabalho em determinado dia (MAXIMIANO, 2009).
O mtodo just in time (cuja a traduo para o portugus pode ser compreendida como no
momento exato, ou na hora certa) busca diminuir ao mximo o tempo gasto na fabricao dos
Fluxos contnuos: estar mais bem preparado para a produo contnua, ser mais
flexvel para atender os clientes, e no depender de processos departamentalizados
contribuem para que organizaes apliquem agilidade no fluxo produtivo.
Etapas que no criam valor, mas que so inevitveis ao processo produtivo e por esta
razo tambm devem ser mantidas;
Etapas adicionais que no agregam valor e podem ser evitadas, pois so causadoras de
desperdcios;
importante que se defina, dentro da organizao, uma reunio contnua com representantes
de todas as etapas envolvidas, para criar o canal do fluxo de valor total, esse mecanismo
conhecido internacionalmente como empreendimento enxuto ou Lean Enterprise.
Alm disto, vale ressaltar que com o aumento da terceirizao e da reduo da produo
interna, o Lean Enterprise deve ser aplicado juntamente com todas as partes interessadas e
no apenas internamente para uma organizao de maneira desintegrada (WOMACK E
JONES, 2004).
O terceiro princpio (fluxo) responsvel por fazer com que as etapas que criam valor fluam.
Ele deve ser implantado aps a especificao do valor e da eliminao das operaes que no
agregam valor na empresa enxuta (mapeamento do fluxo de valor). O natural nas
organizaes que as atividades sejam realizadas e gerenciadas dentro de um departamento,
agrupadas em lotes, de acordo com as suas funes. Entretanto, a ideia central deste princpio
salientar que as tarefas realizadas em lotes culminam em um tempo de espera e
consequentemente formao de filas durante os processos. Uma alternativa para este conflito
estabelecer uma sequencia produtiva mais eficiente, produo contnua (ou fluxo contnuo),
de modo que nem todos os produtos de determinada ordem de produo ou carto kanban
precisem ser feitos para s depois passarem para a prxima operao. A grande dificuldade de
se trabalhar com fluxo contnuo que este modelo contra intuitivo maioria das pessoas,
por elas acreditarem que a no departamentalizao e definio de lotes ocasiona na falta de
controle e na no utilizao mxima dos recursos (WOMACK E JONES, 2004).
A implantao do princpio da produo puxada, quarto principio do pensamento enxuto,
acarreta na reduo do tempo necessrio entre o processamento do pedido de venda e a
entrega do produto final aos clientes. Ao invs da produo ser realizada em grandes lotes e os
produtos serem dispostos ao mercado em grande quantidade, este conceito tem como
premissa, iniciar a produo apenas a partir da requisio do cliente. Ou seja, inicia-se a
produo apenas com o pedido de venda. Em conjunto com o principio anterior (fluxo), a
produo puxada propicia trs grandes redues de tempo: o tempo para projetar/engenhar os
produtos, tempo para processar pedidos e tempo para produo fsica dos produtos. Alm
disso, quando o mercado ou a demanda puxa a produo, os estoques so reduzidos
2.2
O Sistema Toyota de Produo foi desenvolvido por Taiichi Ohno, e consiste num mtodo que
vem proporcionando h dcadas revolues nos mais diversos segmentos industriais,
referentes maneira de se produzir e gerenciar a produo. Este sistema iniciou-se na
montadora japonesa automobilstica Toyota com a identificao da necessidade de estabelecer
um modelo caracterizado pela produo de diferentes tipos de carros, em pequenas
quantidades e baixos custos. Pois at ento o modelo ideal de produo, o automobilstico
10
11
2.3
2.3.1
Kanban;
5s;
Poka-Yoke;
Kaizen;
Trabalho Padronizado;
Reduo de Setup;
Gesto Visual;
Kanban
Quando o assunto JIT e produo enxuta, pode-se dizer que o sistema kanban o mtodo
responsvel pela autorizao da movimentao e produo de materiais. Este termo, traduzido
da lngua japonesa, significa carto marcador usado para controlar ordens de trabalhos em
processos sequenciais (MARTINS E LAUGENI, 2005).
Segundo Martins e Laugeni (2005), a ferramenta kanban , portanto, um controle fsico que
consiste em cartes e contineres ou caixas de armazenamento de peas. De acordo com suas
particularidades, os cartes kanban podem ser do tipo CP ou CM: cartes de produo ou
movimentao, respectivamente. So estes cartes que autorizam a produo e identificam as
12
peas em todos os contineres. J o material utilizado para a confeco dos mesmos varia
entre organizaes, sendo os mais comuns: papel, plstico e at mesmo metal.
De acordo com Ohno (1997) o mtodo de operaes do sistema Toyota de produo kanban
possui as seguintes funes:
13
Toda vez que o operador B ver um continer vazio pegar o CM deste continer;
14
Levar para o quadro especfico o carto CP, indicando que o colaborador do posto A
j pode iniciar a produo de mais um continer;
Para fechar o ciclo, o operador B levar para seu posto de trabalho o continer cheio e
iniciar seu trabalho;
O sistema kanban possui como aspecto significativo uma natureza visual, pois o acmulo de
contineres vazio indica problemas em determinada operao ou posto operativo, assim como
grande quantidade de contineres cheios indicam que a linha est parada (MARTINS E
LAUGENI, 2005).
15
O tempo que um produto leva para ficar pronto, a partir do processamento de seu
pedido constitui no chamado tempo de ciclo. Este tempo deve ser levado em
considerao para o agrupamento dos produtos nas suas respectivas famlias.
Aconselha-se que produtos fabricados em uma mesma linha de produo, mas que por
ventura tenham tempos de ciclos diferentes, devam ser alocados em famlias de
produtos distintas. Isto porque para a fabricao dos mesmos, ir se dimensionar
diferentes tipos e quantidades de matrias primas (e demais insumos) bem como
mtodos de controle.
Posteriormente os mapas de fluxo de valor sero gerados para cada famlia de produto
identificada, pois seus produtos compartilham um fluxo de valor comum. Primeiramente
aconselha-se montar um mapa com a situao atual da empresa e promover discusses e
melhorias, feito isto, deve-se criar o modelo de mapa de fluxo de valor ideal, com o intuito de
propor mudanas apenas aps uma observao global (NAZARENO, 2003).
Segundo Rother e Shook (1998), o fluxo de valor pode ser definido com a seguinte frase
Toda ao, agregando valor ou no, necessria para trazer um produto por todos os fluxos
essenciais a cada produto: (1) o fluxo de produo desde a matria-prima at os braos do
consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepo ao lanamento.
J a base dos princpios do mapeamento do fluxo de valor no fluxo do processo produtivo so
a identificao e eliminao dos desperdcios, como por exemplo, os elevados tempos de
espera e a grande quantidade de inventrios desnecessrios entre postos operativos
(NAZARENO, 2003).
Segundo Nazareno (2003), o mapeamento do fluxo de valor permite a visualizao do fluxo e
no apenas dos processos individuais, com isto pode-se: identificar as fontes dos desperdcios,
tratar os processos de produo com uma linguagem comum, tornar as vises sobre os fluxos
discutveis, integrar conceitos e tcnicas enxutas (evitando a implantao de tcnicas isoladas)
e formar um plano de ao relacionando o fluxo de informao com o fluxo de material.
De acordo com Almeida (2008) o mapeamento do fluxo de valor deve ser realizado para cada
operao presente nas trs tarefas gerenciais envolvidas direta ou indiretamente na cadeia
produtiva. Essas tarefas so: (1) Engenharia e desenvolvimento do produto; (2)
Gerenciamento da informao, que vai do recebimento do pedido at a entrega do produto
final e (3) Transformao fsica, transformao da matria-prima em produto final.
A seguir a figura 4 ilustra a esquemtica de processos genricos, vivenciado pelas indstrias
dos mais diversos segmentos, para definio do fluxo de informaes e materiais.
16
Viso dos estoques: simbolizado por uma figura triangular, a viso de estoques tem
extrema importncia sobre as informaes de quantidade estocada, forma de
estocagem e em relao a como o material transferido para o prximo processo
produtivo.
17
4) Viso dos dados do processo: Em baixo do desenho de cada processo, existe uma
caixa de dados para serem colocados alguns itens que a empresa julgar necessrio. Os
principais dados utilizados so: tempo de ciclo (intervalo de produo entre duas peas
ou produtos consecutivos), tempo de troca (tempo de preparao do processo para
inicio de fabricao de um novo lote), disponibilidade (porcentagem que a mquina
est disponvel para produo), dedicao (aquele processo exclusivo somente para
aquele fluxo de valor?) e porcentagem de retrabalho (relao de peas defeituosas
comparadas a quantia total de peas produzidas).
5) Viso do fornecedor: representa os dados a respeito do fluxo de materiais que entram
na fbrica. Entre estes dados esto a forma de transporte e a frequncia das entregas.
6) Viso do fluxo de informao associado ao fluxo de materiais: esta viso relata como a
fbrica programada em cada processo particular e como ocorrem e por quais meios a
informao interna e externa veiculada.
7) Viso do lead-time: ou do tempo de produo propriamente dito, para se implantar
uma filosofia enxuta preciso ter baixos ndices de atraso, eliminar desperdcios,
entregar produtos a baixos custos, isto conseguido com a reduo do lead-time do
fluxo de valor.
2.3.3 5s
Esta ferramenta vem sendo empregada por diversas organizaes em torno de todo o planeta
como uma alternativa eficaz para manter a chamada casa em ordem, ou em ingls -sua
lngua original- Housekeeping.
Segundo Martins e Laugeni (2005), a aplicao do 5s consiste na utilizao de cinco sensos
japoneses que buscam desenvolver atravs de hbitos de higiene e organizao: melhoria na
produtividade, reduo de custos, diminuio de acidentes, aumento da autoestima dos
funcionrios, da qualidade no ambiente de trabalho e no esprito de unio entre os
colaboradores, tornando-os menos individualistas e mais prestativos.
18
Descrio
Senso de Utilizao
Senso de Organizao
Abordagem
Separar o necessrio do desnecessrio
Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu
Seiso
Seiketsu
Senso de Limpeza
Senso de Higiene e Padronizao
lugar
Manter o local de trabalho limpo
Ordem e limpeza nas reas comuns, no
Shitsuke
Senso de Disciplina
adotar improvisaes
Desenvolver o hbito do descarte, ordem,
limpeza e higiene
Seiton: ou senso da organizao. Este senso vai alm da separao, seu detalhamento
classificatrio responsvel por acondicionar todos os itens de acordo com sua
utilizao (que pode ser alta, frequente ou baixa) e organizar tambm a destinao dos
objetos desnecessrios (sucata, doaes, leiles e etc). necessrio estabelecer um
critrio para que seja possvel a rpida localizao, retirada e guarda de cada objeto,
para isto costuma-se colocar em espaos mais acessveis os itens mais utilizados e
identificar cada espao com etiquetas que retratam o que deve ser guardado em local,
da forma mais objetiva possvel.
Seiso: a boa limpeza dos escritrios e cho de fbrica permite melhor aparncia dos
postos operativos, contribui para a reduo de sujeiras nos uniformes dos
colaboradores, ordens de produo, planos de processo e demais documentos, alm de
reduzir drasticamente o nmero de acidentes e quebra de mquinas e equipamentos.
prtica deste senso, manter no s o cho limpo, mas tambm o conjunto de mquinas
19
Seiketsu: o quarto senso a ser aplicado, Seiketsu, abrange dois temas: higiene e
padronizao. Em relao ao primeiro tema, este senso busca desenvolver uma cultura
nos colaboradores, em que eles tenham a mesma postura de organizao e limpeza
desenvolvidas nos sensos anteriores ao utilizarem tambm as reas comuns da
organizao (ptios, corredores, salas de reunio, banheiros entre outras). O segundo
tema deste senso tem o objetivo de documentar procedimentos e definies.
Procedimentos que descrevem como sero realizadas a separao, organizao e
limpeza (trs primeiros sensos) e definies importantes para padronizao de mveis,
sinalizao, cores de caixas e contentores, entre outros que cada empresa julgar
necessrio.
20
2.3.3.1 Case 5s
Gavioli et al. (2009) descreve um estudo de caso da aplicao da ferramenta 5s em uma
indstria de eletrodomsticos.
A empresa em questo possui atualmente quatro unidades fabris, todas certificadas pela
Norma ISSO 9001. Durante uma auditoria para avaliao e implantao de Certificao ISO
14001 e Filosofia TPM, constatou-se que os materiais produtivos e administrativos estavam
sendo armazenados de forma desorganizada, fato que dificultava a rpida localizao e
posterior guarda dos mesmos.
Em virtude disto, a alta administrao da empresa comeou a buscar ferramentas que
atendessem ao problema, e escolheu o 5s, pelo fato deste mecanismo no se restringir apenas
a questo dos estoques e poder desenvolver uma sinergia eficaz a toda a organizao.
Foi no ano de 2003, que a empresa pesquisou no mercado casos de sucesso de implantao do
5s, bem como profissionais qualificados para fornecerem os treinamentos. Em seguida,
selecionou alguns de seus colaboradores para receberem esses treinamentos e multiplicarem o
conhecimento.
Aps um ano de treinamento dos colaboradores terceirizados e dos 2500 funcionrios internos
a empresa implantou o Dia da Limpeza (ou dia D), onde cada colaborador dedicou trs horas
de sua jornada de trabalho para a implantao dos primeiros 3Ss.
No dia seguinte, j percebia-se uma mudana satisfatria completa na empresa em relao a
organizao de espaos e limpeza. Os estoques ficaram mais organizados (identificados com
etiquetas e sinalizados com placas), os corredores ficaram mais livres para movimentao e
cada coisa j tinha seu lugar especfico.
Outra grande vantagem foi que itens que no apresentavam utilizao ou que tinham baixo
giro passaram a ser identificados com maior facilidade e por isso comearam a ser
reutilizados ou descartados, facilitando assim a realizao de inventrios e controles
operacionais dirios, atravs da reduo do tempo de execuo.
Ainda hoje, a empresa realiza auditorias mensais de verificao da ferramenta 5s, a fim de
garantir a sua aplicabilidade. Os gestores perceberam ainda que a implantao desta
ferramenta proporcionou entre muitos benefcios:
A racionalizao dos recursos, bons estmulos a participao colaborativa dos
funcionrios, excelncia na reorganizao do ambiente de trabalho, e acima de tudo,
preparou adequadamente a organizao para implantao do Sistema de Qualidade
baseado nas Normas ISO 9000 e 14000 (GAVIOLI ET AL., 2009).
21
22
Equipe Operacional
Assumir o domnio das instalaes
Assumir o cuidado com as instalaes
Operar mquinas e equipamentos corretamente
Realizar a manuteno preventiva de rotina
Realizar a manuteno preditiva de rotina
Detectar a ocorrncia de problemas
Gerir os equipamentos: est uma meta da preveno de manuteno (PM) que busca
rastrear todos os problemas possveis bem como suas causas primrias. Afim de que
seja possvel, quantificar cada incidncia e consequentemente traar um plano de ao
pra elimin-las de fato.
23
Aplicar a ferramenta TPM sem o auxlio de sistemas informatizados possvel, porm tornase um processo muito trabalhoso, devido o elevado controle de metas e suas planilhas
manuais que necessitam ser criadas. A vantagem de se trabalhar com softwares especficos ou
integrados que os gestores podem visualizar online indicadores importantes como OEE
(Eficincia Global dos Equipamentos), MTBF (Tempo mdio entre falhas) e MTTR (tempo
mdio para reparos), alm de identificar a causa raiz de uma falha ou de uma parada de linha,
por exemplo, sem precisar se deslocar at o cho de fbrica ou perguntar aos responsveis.
2.3.4.1 Case TPM
Oliveira et al. (2009) descreve um estudo de caso referente a implantao da ferramenta TPM
em uma indstria alimentcia, precisamente em uma linha piloto que produz bombons de
chocolate com wafer.
A princpio a equipe do projeto realizou treinamentos dos conceitos de TPM para a diretoria e
os encarregados da organizao, dando incio ao projeto. Num segundo momento, reuniramse os colaboradores dos trs turnos da linha piloto (equipe de produo e manuteno) em um
ambiente externo a indstria, para que o treinamento tambm fosse passado a eles e todos
iniciassem um processo de interao pessoal.
Em seguida, foram gerados alguns documentos importantes com o auxlio dos manutentores:
check lists de inspeo, fichas de ocorrncias, planos de manuteno preventiva e autnoma e
etiquetas em duas cores (uma para ao dos operadores e outra para os manutentores).
Determinou-se que as etiquetas deveriam ser preenchidas sempre de duas em duas, uma para
ser colocada na mquina e outra para ser anexada a ficha de ocorrncias. As etiquetas
deveriam ser preenchidas pelos operadores para todas as mquinas paradas, colocando em
seus campos informaes como, por exemplo, motivo de quebra da mquina e data de
verificao. Se elas fossem vermelhas isso indicaria que a equipe de manuteno seria
responsvel pelos reparos, caso fosse azul seria a prpria equipe de produo.
Foram realizados treinamentos de manuteno preventiva (montagem, desmontagem e
limpeza de mquinas) e manuteno autnoma (trocas de filtros, parafusos, vedaes e etc).
Esses treinamentos foram realizados em duas etapas: terica (em salas especficas com teles
e projetores) e prtica (on the job) com acompanhamento dos prprios integrantes da
manuteno que haviam formulado os materiais e treinamentos tcnicos.
24
Mtodo de Advertncia: aquele que utiliza recursos como alarme sonoro e visual, de
modo a alertar o trabalhador com luzes acesas ou campainhas que soam.
25
frequncia das incidncias de erros, gravidade das falhas e o nvel de autonomia concedida
aos funcionrios so sempre levados em conta (SHINGO, 1996).
2.3.5.1 Case Poka-yoke
Shingo (1996) analisa um estudo de caso referente a aplicao de poka-yoke na empresa
Arakawa Shatai, fabricante de carrocerias de automveis e fornecedor da Toyota.
Nesta empresa, alguns modelos de chapas de revestimentos internos de portas so revestidos
em couros e para isto so acoplados cerca de 20 fixadores. Frequentemente, produziam-se
produtos defeituosos, com fixadores a menos, fato que levava a gerncia a pedir mais ateno
aos colaboradores, reduzindo as taxas de defeitos momentaneamente apenas. Resolveu-se
ento implantar um poka-yoke de advertncia, instalando sensores na prensa do processo
seguinte ao processo de adio dos fixadores, esses sensores detectavam em 100% dos
produtos ausncias de pelo menos um fixador, fato que alarmava o operador a no dar inicio
na operao e retornar o produto ao processo anterior. Com isto a taxa de rejeio da produo
de produtos acabados caiu zero.
2.3.6 Kaizen
Foi Masaaki Insai o homem que implantou a ferramenta kaizen na administrao
organizacional pela primeira vez, em 1986. O termo kaizen se origina de dois outros termos:
KAI (que significa modificar) e ZEN (que quer dizer para melhor), desta forma essa
ferramenta pode ser traduzida como melhoria contnua. Ela, atualmente, est sendo aplicada
no apenas em indstrias e locais de trabalho em geral, mas tambm na vida social de muitos
indivduos (MARTINS E LAUGENI, 2005).
Assim como a grande maioria das ferramentas aplicveis s indstrias e existentes at o
momento, o kaizen no pode ser aplicado por um indivduo isolado. Para a implantao desta
ferramenta necessrio formao de pequenos grupos de colaboradores, j que kaizen
significa trabalhar em equipe com o intuito de discutir problemas especficos, coletar e
analisar dados para a tomada das melhores decises possveis e documentao das melhores
prticas e processos produtivos (LIKER, 2005).
De acordo com Liker (2005) a ideia de melhoria contnua do kaizen colocada em prtica nas
organizaes, muitas vezes, atravs do ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act) proposto por
Deming.
26
27
permanncia dos mesmos, gerou-se tambm um grfico de Pareto. Com estes dois
indicadores, a equipe kaizen gerou ento um plano de aes especficas.
Na segunda fase do ciclo, cada integrante do grupo ficou responsvel por uma atividade ou
mais, documentada no plano de aes. Entre as atividades descritas e executadas nesta fase, as
principais eram a troca de componentes e materiais, usados nas mquinas, provenientes de
fornecedores externos e mudana em procedimentos operacionais padres.
A terceira fase, de verificao, foi realizada aps as duas primeiras fases iniciais. Nesta etapa,
a equipe envolvida, juntamente com o gerente industrial e com o coordenador, checou os
resultados obtidos com as melhorias modificadas na fase anterior e deliberaram que estes
eram satisfatrios. Entretanto, dois colaboradores da equipe ficaram responsveis por
acompanhar as mquinas durante um ms, a fim de garantir que a meta fosse alcanada.
A fase de ao ficou para ser executada aps o ms de acompanhamento das mquinas. Porm
j se definiu que caso a melhoria estipulada no fosse alcanada, ir se retomar novamente o
processo, a partir da fase de planejamento e da implantao de novas melhorias. Por outro
lado, se os resultados mostrarem que as metas foram alcanadas, o kaizen ainda no chegou
ao fim, necessrio documentar e padronizar o novo procedimento para que num futuro no
muito distante, seja possvel realizar novas melhorias nessas mesmas mquinas (como garante
a ferramenta).
2.3.7 Trabalho Padronizado
De acordo com Benetti et al. (2007) o trabalho padronizado ou TP possui origens muito
remotas, desde o incio do sculo passado, o modelo taylorista-fordista utiliza este conceito
em suas medidas de tempos e movimentos, nos processos industriais. Porm, com o passar
dos anos, o trabalho padronizado evoluiu e hoje caracterizado como uma ferramenta
fundamental da produo enxuta.
Para Kishida et al. (2006) o TP uma ferramenta do Lean Manufacturing que trabalha para
otimizar o movimento e o trabalho do operador, minimizando os desperdcios. Na grande
maioria das implantaes, esta ferramenta aplicada em processos repetitivos, j que se tem
menor variabilidade nos processos. Em suma, aplicar o trabalho padronizado identificar e
estabelecer os procedimentos mais precisos para cada uma das operaes da produo.
Segundo Monden (apud Benetti, 2007) para a implantao do trabalho padronizado preciso
conhecer trs elementos fundamentais:
28
Estoque padro em processo: pode ser definido como a quantidade mnima de peas
necessrias para garantir que a produo esteja sob um fluxo constante de fabricao.
29
feitas com antecedncia ao momento real necessrio em que sero utilizados na linha de
produo.
Porm est ferramenta no precisa estar diretamente aplicada a prticas industriais. Hoje a
frmula 1 considerada um esporte cuja modalidade passou por uma tremenda reduo de
setup, j que o abastecimento do carro e a troca simultnea dos quatro pneus possuem um
fator determinante no desempenho do veculo, do piloto e de toda a equipe, e so realizados
em poucos segundos (SLACK ET AL., 2002).
Para Shingo (1996) o desenvolvimento de mecanismos que garantam a TRF (troca rpida de
ferramentas) so as melhores formas de se conquistar a reduo do setup, e de acordo com
este conceito que Slack et al. (2002) defende a reduo de setup atravs da converso de
setup interno em setup externo, ou seja, o trabalho que era executado enquanto a mquina
estava parada passa a ser realizado agora enquanto a mquina est em operao. De acordo
com esta segunda obra, existem trs mtodos essenciais para implantar esse tipo de
transformao:
Para concluir, a troca rpida de ferramentas possibilita a reduo dos desperdcios atravs da
eliminao das perdas geradas pela superproduo. Como j visto neste trabalho, a produo
em pequenos lotes uma estratgia precisa para eliminar estoques de produtos acabados, que
acarretam em capital parado e aumento dos custos de armazenamento (SHINGO, 1996).
30
31
Observao: a ferramenta kanban, tambm pode ser classificada como uma prtica de gesto
vista, pelo fato de seu quadro de cartes e contineres de peas permitirem verificar
visualmente sucessos ou problemas na produo (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2009).
32
3.
DISCUSSO
3.1
33
Com isto, diminuem-se os gastos, pois o tempo entre a produo e entrega ao cliente o
mnimo necessrio do processo.
Quando se cumpre o sequenciamento da produo, a preocupao est muito mais alm do
fato dos funcionrios e mquinas estarem produzindo e no estticos. A viso gerencial sob a
tica deste aspecto dar prioridade a produo de itens que possuem urgncia ou prazos de
concluso menores. Muitas vezes esses prazos j foram at repassados ao cliente que os
espera.
Conhecer os tempos padres permite sequenciamentos da produo compatveis com a
realidade, anlise do custo unitrio dos produtos e dimensionamento da utilizao de recursos
(sejam eles: homem ou mquina).
Ao se documentar um roteiro de processos de forma a padronizar as operaes e os
procedimentos de produo eleva-se a probabilidade de se produzir sem defeitos, consegue-se
estimar capacidades produtivas e a formao de preos, alm claro de permitir que
colaboradores menos experientes possam realizar as atividades normalmente executadas pelos
mais antigos.
Muitas empresas encaram a inspeo da qualidade de forma errnea, como a ltima etapa do
processo produtivo. Uma vez que se inspecionem produtos ao longo da linha de produo ou
do processo produtivo consegue-se identificar dentre os itens produzidos, aqueles que
apresentam no conformidades e que por isto sero descartados ou retrabalhados. Diminui-se
assim, a execuo desnecessria de processos subsequentes a produtos que no deveriam
receb-los por no estarem dentro das especificaes padres. Torna-se interessante com a
prtica destes procedimentos, tomar os dados coletados e projetarem-nos em uma planilha
para anlise dos defeitos mais incidentes, sendo possvel com isto, traar um planejamento
estratgico para a soluo destes diferentes tipos de defeitos.
Todo desperdcio no mensurado entra nos custos fixos ou variveis de produo. Levando-se
em conta este fato e a necessidade de otimizao dos lucros, conhecer a quantidade real de
tempo, matria prima, esforo homem e mquina e outros inputs necessrios para que a
produo seja executada, permitir ao gestor cobrar melhores resultados de sua equipe e
motiv-la ao longo dos avanos de produtividade atingidos.
Em suma, dentre os principais benefcios do sistema de produo enxuto em relao ao
tradicional, esto queles trazidos pela adoo de manutenes preventivas e que englobam a
reduo do nmero de quebras por desgastes de mquinas, falta de lubrificao, aperto de
34
parafusos e etc. Estas quebras, na maioria das vezes, comprometem peas ou dispositivos
mecnicos mais complexos e de maior dispndio de tempo e capital para concerto.
3.2
A seguir ser realizada uma abordagem de quatro critrios comparativos entre as ferramentas
descritas neste trabalho. Sero discutidos assuntos como custos de investimento, necessidade
de mo de obra, factibilidade e dificuldades de aplicao durante a implantao e manuteno
das ferramentas, de forma a orientar melhor os gestores no processo de deciso da(s)
primeiras ferramentas a serem implantadas no modelo de produo de suas organizaes.
3.2.1 Kanban
Custo de investimento: os custos para se investir na implantao desta ferramenta esto
relacionados a confeco de quadros/murais para depsito dos cartes, aos cartes kanban
propriamente ditos, as caixas ou contineres de peas e ao dimensionamento e treinamento de
implantao.
Necessidade de mo de obra: devero haver colaboradores especficos para, em primeira
instncia, dimensionarem a quantidade dos lotes e o nmero de cartes para cada produto, de
acordo com o giro da demanda de produtos. Em um segundo momento, a empresa ter que
deter uma equipe especializada para treinamento dos colaboradores da produo e
acompanhamento inicial das primeiras atividades.
Factibilidade: a partir de um bom treinamento e da implantao efetiva desta ferramenta, o
processo de produo puxada atravs dos cartes kanban se torna algo natural, onde at
mesmos os colaboradores recm-inseridos aprendem rapidamente seu funcionamento na
prtica do processo.
Dificuldades: As principais dificuldades enfrentadas com o uso desta ferramenta so a
disposio dos cartes e peas na caixa/continer correto (poder acontecer do operador
querer utilizar uma caixa qualquer que esteja de acesso mais fcil); a devoluo dos cartes
utilizados no quadro e no momento correto; falta de autonomia ou matria prima para o
colaborador fazer unidades a mais caso tenha refugado alguma pea, j que sempre ter de
mandar para o processo seguinte uma quantia equivalente a especificada no carto
(MARTINS E LAUGENI, 2005; OHNO, 1997).
35
36
caber ao tipo de segmento de atuao da empresa e aos gestores definirem como sero as
atividades de organizao e limpeza por exemplo. Sendo que algumas organizaes reservam
poucos minutos de cada dia de trabalho e outras algumas horas, mas poucos dias do ms.
Factibilidade: em relao factibilidade de implantao do 5s, esta ferramenta apresenta
conceitos universais e bem simples de bom senso, disciplina, organizao, limpeza e etc.
Alm disso, o dia-a-dia do 5s no envolve tecnologias modernas e conhecimentos tcnicos
especficos.
Dificuldades: As maiores dificuldades enfrentadas so relativas quebra do paradigma de
que os operadores de produo devem apenas produzir e no se envolver com assuntos
relativos limpeza e organizao; a habilidade de persuaso dos lderes sobre importncia
desta ferramenta e a atividade de fiscalizao do cumprimento da mesma na organizao
(MARTINS E LAUGENI, 2005; GAVIOLI ET AL., 2009).
3.2.4 Manuteno Produtiva Total (MPT)
De acordo com Slack et al. (1996), Martins e Laugeni (2005) e Oliveira (2009) avalia-se o
MPT de acordo os critrios abaixo:
Custo de investimento: os primeiros custos esto atrelados ao levantamento e documentao
de identificao das mquinas, ferramentas, componentes e produtos utilizados pela equipe de
manuteno. Em seguida, os custos de investimento compreendem o desenvolvimento de
fichas de ocorrncias, checklists para verificaes, planos de manuteno, instrues de
trabalhos e treinamentos fornecidos pela equipe de manuteno para a equipe operacional.
Necessidade de mo de obra: em relao mo de obra envolvida na implantao e
manuteno desta ferramenta, destacam-se dois grandes grupos: os colaboradores do setor de
manuteno e do setor operacional (produo).
Factibilidade: diferentemente da ferramenta anterior, a factibilidade aqui est associada a
treinamentos mais complexos que envolvem conhecimentos mais tcnicos e especficos. Por
esta razo sua implantao mais criteriosa e no to simples de ser implantada. Os
treinamentos iro abranger assuntos como componentes e funcionamento de mquinas e no
consensos universais de bons sensos.
Dificuldades: natural que ambos os setores envolvidos no estejam suscetveis s
mudanas. Por isto, deve-se desde o incio do trabalho, abordar os benefcios mtuos que esta
ferramenta trar. Para a equipe operacional pode-se destacar o melhor cumprimento das
metas, com a reduo de produtos defeituosos e quebra de mquinas. E em relao equipe
37
elaborar um bom contedo de texto especificando os benefcios trazidos por tal mecanismo e
uma projeo do retorno do investimento.
3.2.6 Kaizen
Custo de investimento: na maioria dos casos a ferramenta kaizen aplicada nas organizaes
a baixssimos custos. Isto porque um lder reuni-se com um grupo de pessoas, discute um
tema, onde surgem diversas opinies e atravs de um consenso chega-se a melhorias, que por
38
sua vez so implantadas. Por outro lado, tambm existem aquelas melhorias que exigem certo
nvel tecnolgico e por isto podem elevar significativamente os investimentos.
Necessidade de mo de obra: a ferramenta kaizen pode ser implantada em todos os setores
da organizao, logo abranger diversos tipos de mo de obra. Na maioria dos casos, haver
um grupo de pessoas para pensar no que pode ser melhorado e um grupo de pessoas para
implantar de fato as mudanas. Porm, em alguns casos, o mesmo grupo de trabalho quem
executa essas duas funes.
Factibilidade: este critrio muito dependente do nvel de melhoria. No geral o kaizen possui
fcil implantao por envolver, sobretudo, muitas pessoas e um consenso geral.
Dificuldades: as dificuldades enfrentadas so diretamente proporcionais grandeza de
mudana tecnolgica e de capacidade processual que determinada melhoria ir trazer, pois
assim, maiores sero os custos e especificaes durante as etapas necessrias de implantao
(MARTINS E LAUGENI, 2005; LIKER, 2005; JUGEND, 2006).
3.2.7 Trabalho Padronizado
Custo de investimento: os custos de investimento desta ferramenta englobam de maneira
geral os custos relacionados engenharia interna da empresa ou contratao de consultores
para anlise e estabelecimento de projetos que promovam um repensar nos processos de
produo atual da empresa. Estes custos esto relacionados diretamente com a reformulao
de processos, equipamentos, ferramentas e at mesmo produtos, bem como o treinamento dos
colaboradores da produo.
Necessidade de mo de obra: essa ferramenta costuma ser adequada e implantada, em cada
organizao, pelo setor de engenharia de processos. Isto porque, so os profissionais deste
setor que conhecem as operaes e sabem os tempos de produo, a capacidade produtiva,
demanda de produtos, os processos que podem ser melhorados ou otimizados e etc. Por outro
lado, o setor operacional quem executa diariamente os procedimentos padres de produo
estabelecidos, e a figura de um lder, supervisor ou colaborador da qualidade que acompanha
se as especificaes processuais esto sendo cumpridas com rigor.
Factibilidade: a factibilidade do trabalho padronizado est associada ao nvel de treinamento
e convencimento dos colaboradores da produo, pois so eles quem executaro essa
ferramenta e de maneira geral costumam apresentar certo nvel de resistncia mudanas na
rotina do trabalho. Porm, quando bem orientados, conseguem adaptar-se ao trabalho
padronizado, e percebem principalmente o ganho de tempo que o TP proporciona.
39
40
41
4.
CONCLUSO
A pesquisa, realizada neste trabalho, demonstra que a produo enxuta foi responsvel por
auxiliar o Japo em sua reestruturao durante um curto intervalo de tempo, pouco mais de
meio sculo. Devida sua eficincia, ela continua presente em diversas empresas ao longo do
planeta, trazendo eliminao de desperdcios, otimizaes, excelncias de desempenhos e em
relao ao clima organizacional.
Assim como no pas oriental citado, palco para o incio desse sistema de gesto, o Lean
Manufacturing est apenas aguardando a adeso e implantao de gestores brasileiros, para
que possa trazer resultados indescritveis.
Este trabalho preocupou-se em descrever nove dentre as ferramentas do LM, de forma que,
foram escolhidas as ferramentas julgadas cruciais, sob o ponto de vista do autor. Orienta-se
que o estudo do LM no cesse por aqui, e que o conhecimento deste e das outras ferramentas
de aplicao seja cada vez mais ampliado, atravs de obras de autores renomados, como
aqueles utilizados neste trabalho.
A prioridade ou sequncia em que as ferramentas devero ser implantadas ir depender da
necessidade particular de cada organizao, da presena de equipes disponveis ao
planejamento e treinamento e do levantamento da onde se encontra o maior gerador de
conflitos e problemas internos ou relacionados s leses sofridas na concorrncia de mercado.
Porm, em organizaes que tenham toda a estrutura necessria adequada, orienta-se que as
ferramentas sejam aplicadas em estgios.
O primeiro estgio pode ser composto pela implantao do 5s, gesto visual, e kaizen. A partir
deste momento, a organizao j passar a usufruir dos benefcios trazidos: pela simples
prtica dos sensos comuns; pela visualizao grfica do que est ocorrendo nas fbricas em
relao as suas metas e das ideias que a prtica da melhoria contnua trar.
Num segundo momento, recomenda-se utilizar a reduo de setup, poka-yok e trabalho
padronizado. Desta maneira, os ganhos produtivos sero aumentados devida a rapidez nos
tempos de preparao, projetos a prova de erros e procedimentos padres de fabricao
(melhor procedimento para fabricao).
Recomenda-se que as ferramentas de maior complexidade sejam deixadas para o terceiro
estgio, pois iro demandar mais esforos. Portanto, ser mais fcil contar com o apoio dos
colaboradores nesta fase, pois os mesmos j estaro observando os ganhos oriundos da nova
42
43
5.
REFERNCIAS
44
SIMPEP,
2006.
Disponvel
em:
em:
<http://www.abepro.org.brbibliotecaENEGEP2007_TR570434_9570>.
na
Thyssenkrupp.
Publicado
em
16/10/2006,
no
site
45
46