INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO

NORBERT WIENER

Manual del Alumno

ASIGNATURA:
Administracin
PROGRAMA: S3C
Lima-Per

Manual del Alumno

ndice General
Pg. N
1. Introduccin, definicin e importancia de la Administracin ..........................

03

2. La empresa .......................................................................................................

05

3. Sociedades Mercantiles.....................................................................................

09

4. Globalizacin ...................................................................................................

12

5. Primera prctica calificada ...............................................................................

--

6. La calidad..........................................................................................................

16

7. La Planeacin ...................................................................................................

19

8. La Organizacin ...............................................................................................

26

9. Empowerment y delegacin de autoridad ........................................................

35

10. Examen parcial .................................................................................................

--

11. Administracin de Recursos Humanos ............................................................

39

12. Direccin ..........................................................................................................

42

13. Liderazgo .........................................................................................................

43

14. Motivacin ......................................................................................................

48

15. Segunda prctica calificada...............................................................................

--

16. Control..............................................................................................................

55

17. Sistemas de Informacin ..................................................................................

58

18. Reingeniera .....................................................................................................

61

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SEMANA 1. INTRODUCCIN
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin u otra.
Una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical, una organizacin religiosa o civil, un cuerpo de
las fuerzas armadas o una empresa.
Algunas organizaciones, como el ejrcito y las grandes corporaciones, tienen una estructura muy formal.
Otras como un equipo de fulbito de barrio, tienen una estructura ms informal.
Sin embargo, todas las organizaciones, sean formales o informales, estn compuestas y reunidas por un
grupo de personas que busca los beneficios de trabajar juntas con el propsito de alcanzar una
meta comn.
Por consiguiente, un elemento bsico de toda organizacin es su meta o propsito.
La meta puede cambiar, pero sin una meta, ninguna organizacin tendra razn de ser.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar las metas; es decir, un plan.
Las organizaciones tambin deben adquirir y asignar recursos que necesiten para alcanzar sus metas.
Todas las organizaciones dependen de otras organizaciones para obtener los recursos necesarios que
emplean en la elaboracin de sus productos y/o servicios.
ADMINISTRACIN EN LAS ORGANIZACIONES
La administracin consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas.
Estas personas se llaman gerentes.
Los gerentes tal vez resulten ms evidentes en unas organizaciones que en otras, pero si stas no tienen
una administracin eficaz, es probable que fracasen.
EFICIENCIA Y EFICACIA
Peter Drucker, uno de los autores ms reconocidos en el campo de la administracin, presenta dos
conceptos:
EFICIENCIA
Es la capacidad para hacer correctamente las cosas.
Es un concepto que se refiere a insumo-productos.
Un gerente eficiente es el que obtiene productos o resultados, medidos con relacin a los insumos (mano
de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos.
Los gerentes que pueden reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar
metas estn actuando eficientemente.
EFICACIA
Implica elegir las metas acertadas.
Un gerente que elige una meta equivocada, por ejemplo, producir autos grandes cuando est creciendo la
demanda de autos pequeos, es un gerente ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con
enorme eficiencia.
Los gerentes de General Motors aprendieron esta leccin por las malas.
En la dcada de 1970, cuando aument la demanda de autos pequeos, que consuman poca gasolina, GM
ignor la competencia de los japoneses y los alemanes, pensando que las tendencias eran una
aberracin y que los estadounidenses, fieles a los productos nacionales, no seguiran comprando
autos extranjeros.

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Por tanto, siguieron produciendo autos grandes que consuman mucha gasolina, y con ello perdieron
mucho terreno ante la competencia de estos nuevos rivales.
Ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia.
De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la clave del xito de una organizacin.
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado
algo acertado para hacer.
PRODUCTIVIDAD
Otra manera de concebir el objetivo de todos los administradores es la de afirmar que deben ser
productivos.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos se convirti en el lder mundial en
productividad.
Sin embargo, el crecimiento de la productividad estadounidense comenz a frenarse a fines de la dcada
de los sesenta.
Hoy da, gobiernos, industrias privadas y universidades del mundo entero reconocen la urgente necesidad
de mejorar la productividad.
Es comn que se vuelva la mirada a Japn en busca de soluciones a problemas de productividad.
DEFINICIN DE PRODUCTIVIDAD
Las compaas de xito generan un supervit a travs de sus operaciones productivas.
Productividad, se define como la relacin productos-insumos en un periodo especfico con la debida
consideracin de la calidad.
Esto puede expresarse de la siguiente manera:
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTOS
INSUMOS

(en un periodo
especfico y
considerando
la calidad)

En conclusin:
PRODUCTIVIDAD ES UTILIZAR ADECUADAMENTE LOS RECURSOS OBTENIENDO EL MAYOR
BENEFICIO.
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN
Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos especficos.
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de la empresa.
La administracin es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes.
La administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems en base a un profundo y claro
conocimiento de la naturaleza humana.
Administrar es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el
fin que en conjunto realicen una tarea especfica.
La administracin es una tcnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propsitos
y objetivos de un grupo humano en particular.

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SEMANA 2. LA EMPRESA
VISIN
Es pensar en el futuro de la organizacin: qu haremos, en qu seremos mejores y hacia dnde
pretendemos llegar.
La visin constituye el norte que debe seguirse, el lugar hacia donde se proyecta lo que va a ser la
empresa y quienes la conforman.
La visin implica la comprensin del pasado y del presente y lo que es mucho ms importante, propone
un derrotero al futuro, sugiriendo pautas de accin a quienes se empean en una empresa dada:
cmo actuar e interactuar para lograr lo que desean.
MISIN
Es el propsito de la organizacin y da respuesta a la pregunta Cul es la razn de ser de la
organizacin?
Es la formulacin de los propsitos de una organizacin, que la distingue de otros negocios en cuanto al
cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el
logro de estos propsitos.
La organizacin responde a necesidades de la sociedad a travs de la determinacin de su misin, que es
la finalidad especfica que la distingue de las dems.
La misin se refiere a las particularidades de quienes, desde su lgica, responden a las preguntas:
A qu nos dedicamos?
Cul es nuestro negocio?
La misin expresa el deber ser. O sea, lo que a largo plazo se quiere lograr a travs de la prestacin del
bien o servicio, y el ser, es decir, con qu recursos y por medio de qu maneras se logran las metas
y objetivos propuestos.
La misin manifiesta a toda la organizacin la declaracin de sus principios.
No slo determina cul es nuestro negocio, sino cmo se debe guiar, conducir y gerenciar ese negocio.
sta es la primera decisin de la empresa: definir su negocio a travs de enunciar su misin.
La misin es nica para cada negocio, pues orienta la forma de cumplir objetivos.
Pueden existir mltiples organizaciones que prestan el mismo servicio o producen el mismo bien, pero lo
que hace diferente una de otra es la misin o forma especfica de cumplir su objetivo.
Por medio de la misin se identifica la organizacin:
En este sentido se convierte en la carta de presentacin ante el ambiente donde se desarrolla.
Cmo definir la Misin?
La misin debe lograr que los miembros de la organizacin, se sientan involucrados y motivados, que
comprendan la relacin de lo que hacen con el propsito de la organizacin.
El enunciado de la misin debe ser breve para que la recuerden.
Conciso con razones claras que justifiquen la existencia de la organizacin.
LA EMPRESA
Empresa es toda aquella organizacin que realiza actividades comerciales y/o industriales y que provee
bienes y servicios para mantener y mejorar la calidad de vida de las personas.
La empresa provee:
Combina las materias primas, capital, mano de obra y habilidades administrativas para obtener utilidades
o ganancias.
Desde el punto de vista econmico es una organizacin con fines de lucro.
OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA EMPRESA
1.
2.
3.

Obtener utilidades y bienestar.

Producir bienes o servicios con garanta.
Ser competitivos.

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4.
5.

Contribuir al desarrollo nacional.

Alcanzar prestigio y estabilidad.
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA EMPRESA

1. BIENES MATERIALES
Son los bienes necesarios para el funcionamiento de las empresas.
Integrado por:
Edificios, instalaciones, etc.
Materias primas
Herramientas, instrumentos, equipo de trabajo
Vehculos
2. BIENES ECONMICOS
Constituido por el dinero en efectivo o el capital constituido por acciones, participaciones u obligaciones.
Representa el valor monetario de la empresa, propio o ajeno.
Dinero en efectivo, en bancos, acciones, crditos, bonos, etc.
3. RECURSOS HUMANOS
Constituye el grupo de personas vinculadas con la empresa.
Operarios, obreros, oficinistas, ejecutivos, directivos, etc.
4. RECURSOS TCNICOS
Constituyen el complemento para el funcionamiento de otros recursos.
Conocimientos tcnicos, patentes, marcas, sistemas de informacin, sistemas de mercadeo, sistemas de
produccin, etc.
CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

La existencia de un patrimonio que viene a ser el conjunto de bienes econmicos (materiales e

inmateriales) pertenecientes a una persona natural o jurdica asociada.
El patrimonio asegura la unidad de la empresa.
Su aspecto mercantil permite producir bienes destinados al mercado.
Responde a la demanda que posee un determinado poder de compra.
Relacin econmico social entre el ente econmico, la sociedad y el estado.
Es un ente social porque genera empleo.
En un ente jurdico porque est inscrita legalmente y tiene derechos y obligaciones.

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SUJETOS DE FUNCIONAMIENTO
La empresa por su condicin de ente econmico est rodeada por seis sujetos, los cuales constituyen el
soporte fundamental para su existencia y son:
1. Los accionistas o dueos
Poseedores del capital de la empresa.
2. Los clientes
Son los demandantes de bienes o servicios que se ofertan.
3. Los proveedores
Constituido por los que proveen a la empresa de productos y/o servicios los cuales sirven para el
funcionamiento o explotacin del negocio.
4. El Estado
Interviene en la empresa mediante el asesoramiento y fiscalizacin.
Este ltimo punto lo realiza mediante la obtencin de impuestos, contribuciones y otros tributos a cargo
de la empresa.
5. Trabajadores
Son la parte intelectual o manual de la empresa.
6. Acreedores
Los que financian a las empresas de acuerdo a su solvencia y rentabilidad.

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

POR SU ACTIVIDAD

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A. Empresas Industriales
Son aquellas que transforman o modifican los recursos naturales o materias primas en productos
terminados.
Ejemplo: industrial textil
B. Empresas Comerciales
Son aquellas que su actividad principal es la compra y venta de productos terminados.
Ejemplo: supermercados, empresas importadoras.
C. Empresas Extractivas
Son aquellas que extraen o explotan los recursos que brinda la naturaleza para luego ser comercializados
o transformados.
Ejemplo: extraccin de minerales, petrleo, rboles, peces, etc.
D. Empresas Agropecuarias
Se dedican a explotar los productos agrcolas y pecuarios.
Ejemplo: haciendas ganaderas, granjas, invernaderos, etc.
E. Empresas Financieras
Son las empresas que facilitan las operaciones mercantiles mediante crditos o relaciones financieras.
Ejemplo: bancos, financieras, cajas de ahorro y prstamo, etc.
F. Empresas de Servicios
Su actividad est orientada a ofrecer un servicio a la comunidad, a travs de sus habilidades o
conocimientos profesionales.
Empresas de transporte, consultoras jurdicas, salud, educacin, recreacin, estudios contables, etc.
G. Empresas Pblicas
Son organismos pblicos a travs de los cuales el Estado ejerce su accin empresarial en los sectores
estratgicos de la economa, teniendo como objetivo una accin social sin fines de lucro.
POR EL ORIGEN DEL CAPITAL
A. Empresas Pblicas
Capitales gubernamentales.
Ejemplo:
ENACE, ENACO, SERPOST
B. Empresas Privadas
Capitales privados.
Ejemplo:
BACKUS, ALICORP
C. Empresas Mixtas
Capital privado y gubernamental.
Ejemplo:
SEDAPAL, EMAPE
POR EL NMERO DE PROPIETARIOS
A. Individuales
Empresas de un solo dueo o unitarias.
B. Sociedades
Empresas conformadas por dos o ms dueos.

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SEMANA 3. SOCIEDADES MERCANTILES

La conceptualizacin ms comn expresa que:

La sociedad o compaa es un contrato por el que dos o ms personas convienen aportar en comn
bienes o capitales con el fin de repartirse las utilidades
O de acuerdo a la Nueva Ley de Sociedad (Ley N 26887 del 09-12-97) podemos decir que:
Sociedad es el conjunto de personas que convienen a aportar bienes o servicios para el ejercicio en
comn de una actividad econmica en cualquiera de las formas reguladas por la presente ley. La
sociedad se constituye para un fin lcito o en beneficio comn de los socios.
La actividad econmica es el objeto de la sociedad.
Por ejemplo: si la sociedad se va a dedicar a la produccin y comercializacin de productos lcteos en
general para el consumo humano, su objeto social ser precisamente la produccin y
comercializacin de dichos productos.
De acuerdo a lo que establece la Ley General de Sociedades (Ley N 26887) en su artculo 11, los
negocios u operaciones que constituyen el objeto social deben ser claramente detallados al
momento de la constitucin.
Asimismo, dicha norma exige ciertos requisitos para la constitucin de una sociedad, tales como la
pluralidad de socios, es decir, para constituirse como sociedad debern existir por lo menos dos
socios.
Adems, la formalidad establece que la constitucin deber darse a travs de una escritura pblica que
contiene el Pacto Social, el mismo que incluye el Estatuto.
Para que la sociedad adquiera personalidad jurdica deber inscribirse en el Registro de Personas Jurdicas
de los Registros Pblicos.

La sociedad, una vez constituida legalmente, forma una persona jurdica distinta de los socios
individualmente considerados.
Muchas veces la falta suficiente de capital o bienes permite la constitucin de sociedades el cual
constituyen un medio efectivo para combinar el capital y la capacidad de dos o ms personas.
Cualquiera sea el tipo de sociedad que se organice, debe constituirse por Escritura Pblica registrada en
una Notara de la localidad e inscribirse en el Registro Mercantil.

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TIPOS DE SOCIEDADEAS MERCANTILES
SOCIEDAD ANNIMA
El capital aportado por los socios est representado por acciones nominativas expresados en una Escritura
Pblica el cual contiene el Pacto Social y el Estatuto.
Dicho aporte puede ser en dinero o en especies ya que el nico modo de darle contenido patrimonial es la
existencia del capital.
Las acciones representan partes del capital, todas tienen el mismo valor nominal y dan derecho a un voto.
Los socios tienen responsabilidad limitada siendo responsables de los resultados del negocio slo por el
valor de las acciones.
El nmero de socios est de acuerdo a las formas especiales que asume la Sociedad Annima.
La permanencia en la empresa es ilimitada ya que las acciones pueden ser vendidas cuando el socio lo
desee a terceros o a la misma sociedad.
La administracin de la sociedad est a cargo del Directorio como rgano colegiado elegido por la Junta
General de Accionistas, el cual debe tener una duracin no menor de 1 ao ni mayor a 3 aos.
La nueva Ley introduce dos formas especiales de sociedad:
A. Sociedad Annima Cerrada
B. Sociedad Annima Abierta
A. SOCIEDAD ANNIMA CERRADA
Se refiere a aquellas sociedades annimas que no tienen ms de 20 accionistas y sus acciones no estn
inscritas en el Registro Pblico del Mercado de Valores.
La denominacin debe incluir la indicacin Sociedad Annima Cerrada o las siglas S. A. C.
B. SOCIEDAD ANNIMA ABIERTA
Se refiere a aquella sociedad que cumple con uno o ms requisitos:
Que las acciones estn inscritas en el Registro Pblico del Mercado de Valores.
Tener ms de 750 accionistas.
La denominacin debe incluir la indicacin Sociedad Annima Abierta o las siglas S. A. A.
SOCIEDADES COLECTIVAS
Todos los socios responden solidaria e ilimitadamente por las operaciones que efecte la empresa.
En este sentido, los socios respondern con todo su patrimonio incluyendo el personal frente a las
obligaciones de la sociedad.
Las participaciones de los socios no pueden ser transmitidas a terceros sin el consentimiento de los dems
socios.
Este tipo de sociedad generalmente rene de 2 a 4 socios y son ellos mismos quienes administran la
sociedad.
La Sociedad Colectiva realiza sus actividades bajo una razn social que se integra con el nombre de todos
los socios o de algunos o alguno de ellos, agregndole la expresin Sociedad Colectiva o las
siglas S. C.

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SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

En esta sociedad, el capital est dividido en participaciones iguales acumulables e indivisibles que no
pueden ser incorporados en Ttulos Valores ni denominarse acciones.
Los socios responden por las obligaciones sociales de manera limitada, es decir, slo con el monto de sus
aportes.
Esta sociedad nace con el fin de limitar la responsabilidad de los socios y est dirigida a la mediana y
pequea empresa.
La Ley establece que el nmero mximo de socios en estas sociedades es de veinte.
La transferencia de derechos no es libre por cuanto su capital est representado en participaciones, las
cuales deben ser iguales (los mismos derechos, las mismas obligaciones, el mismo valor),
acumulables (una persona puede ser propietaria de ms de una participacin)
Al constituirse la sociedad, el capital debe estar pagado en no menos del 25% de cada participacin.
La administracin de la sociedad se encarga a uno o ms gerentes, socios o no.
La denominacin incluye las indicaciones Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada o las
abreviaturas S. R. L.
Tienen cierta similitud con las Sociedades Annimas Cerradas.
SOCIEDADES CIVILES
Se constituye para un fin comn de carcter econmico que se realiza mediante el ejercicio personal de
una profesin, oficio, pericia, prctica y otro tipo de actividades personales por alguno, algunos o
todos los socios.
La administracin puede ser encargada a uno o varios socios y ceirse en los trminos en que se le ha
conferido la administracin.
Las utilidades o prdidas se dividen entre los socios segn lo establecido en el Pacto Social y a falta de
estipulacin, en proporcin a sus aportes.
En cuanto al capital debe estar cancelado ntegramente en el momento de celebrarse el pacto social.
La Sociedad Civil puede ser:
A. Sociedad Civil Ordinaria
En la cual los socios responden personalmente y en forma subsidiaria por las obligaciones sociales de
acuerdo a sus aportes.
B.. Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada
En la cual los socios no responden de manera personal por las obligaciones de la sociedad.
La Ley establece que el nmero mximo de socios ser de treinta.
En ambos casos, su constitucin ser mediante el otorgamiento de Escritura Pblica.
Para esto, es necesario que el capital se encuentre totalmente pagado.
Tanto la sociedad civil ordinaria como la de responsabilidad limitada debern tener una razn social.
La razn social se integra con el nombre de uno o ms socios y con la indicacin:
Sociedad Civil
S. Civil
Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada
S. Civil de R. L.

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SEMANA 4. LA GLOBALIZACIN Y LA ADMINISTRACIN
Qu significa la globalizacin de los negocios?
El fenmeno de la globalizacin est compuesto por tres factores interrelacionados:
1. La proximidad.
2. La ubicacin.
3. La actitud.
1. LA PROXIMIDAD
En primer lugar, como nunca antes, los gerentes estn trabajando mucho ms cerca de una mayor cantidad
y variedad de clientes, competidores, proveedores y reguladores gubernamentales.
Esta proximidad, que est en funcin de un mundo que se est encogiendo, es, en parte, cuestin de
tiempo, pues la actual tecnologa de las comunicaciones permite que la gente de todo el mundo
comparta informacin oral, en video o en copia facsmil en cuestin de minutos
El aumento de capacidad tecnolgica y administrativa de la gente de todo el mundo es otro aspecto de la
proximidad.
Por ejemplo, Honda traslad a casi 60 especialistas estadounidenses a Japn, durante varios aos, para
que trabajaran con sus homlogos japoneses en el diseo del Accord Honda de 1994
Con el propsito de subrayar este nuevo espritu de nexos estrechos y la escasa importancia de los
kilmetros para el mundo actual de los negocios, Kenichi Ohmae, viejo asesor de organizaciones
de negocios mundiales, dice que los gerentes deben suponer que todos sus clientes se encuentran
en puntos equidistantes de sus organizaciones.
2. LA UBICACIN
En segundo, la ubicacin y la integracin de las operaciones de una organizacin a travs de diversas
fronteras internacionales forma parte de la globalizacin.
Por ejemplo, los telfonos y las centrales telefnicas computarizadas de American Telephone & Telegraf
(AT&T), son diseados en Estados Unidos, manufacturados en Singapur y Estados Unidos y
vendidos en todo el mundo a clientes que usan el equipo para conectarse con servicios de larga
distancia de AT&T que llegan a todos los rincones del mundo.
En setiembre de 1993, los gerentes de Honda anunciaron que tenan proyectado fabricar todos los
Accords y Civics de Honda, para venta de Estados Unidos, en las plantas de Honda en Ohio
3. LA ACTITUD
En tercero la globalizacin habla de una actitud nueva y abierta para ejercer la administracin
internacionalmente.
ADMINISTRACIN INTERNACIONAL Y EMPRESAS TRASNACIONALES
El estudio de la Administracin Internacional se centra en las operaciones de las empresas internacionales
en pases anfitriones.
Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de personas, bienes y dinero, con el
propsito de definir una mejor administracin en situaciones que implican el cruce de fronteras
nacionales.
NATURALEZA Y PROPSITO DE LAS EMPRESAS INTERNACIONALES.
Aunque desde hace muchos aos se han realizado operaciones empresariales a escala internacional, las
empresas internacionales han ganado notoriedad e importancia en aos recientes a causa del
desarrollo de grandes empresas trasnacionales.
Las compaas internacionales realizan transacciones fuera de las fronteras nacionales.
Esas transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnologa, conocimientos
administrativos y capital a otros pases.
La interaccin de una empresa con el pas anfitrin puede adoptar muchas formas:

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Manual del Alumno

Una de ellas es la exportacin de bienes y servicios.

Otra es un acuerdo de licencia para la produccin de bienes en otro pas.
La compaa matriz tambin puede realizar contratos de administracin para la operacin de
compaas en el extranjero.
Otra forma de interaccin es la sociedad de participacin o joint venture (alianza estratgica) con
una empresa del pas anfitrin.
Finalmente, las empresas trasnacionales pueden instituir subsidiarias o sucursales de su propiedad
con instalaciones de produccin en el pas anfitrin. As, una empresa internacional tiene muchas
opciones al desarrollar una estrategia global.

El contacto entre la compaa matriz y el pas anfitrin se ve afectado por varios factores, algunos de los
cuales son unificadores, mientras que otros pueden causar conflicto.
EFECTOS UNIFICADORES
Ocurren influencias unificadoras cuando la compaa matriz ofrece y comparte conocimientos prcticos
tanto tcnicos como administrativos, colaborando de este modo con la compaa en el pas
anfitrin en el desarrollo de recursos humanos y materiales.
Adems, la compaa matriz y la empresa en el pas anfitrin pueden considerar conveniente integrase en
una estructura organizacional global.
Pero cualquiera que sea la interaccin, las polticas que se implanten deben garantizar equidad y resultar
en beneficios tanto para la compaa matriz como para la empresa en el pas anfitrin.
Slo de esta manera puede esperarse que entre ellas se d una relacin perdurable.
POTENCIAL DE CONFLICTO
Muchos factores pueden causar conflictos entre la compaa matriz y el pas anfitrin.
Los intereses nacionales pueden opacar los beneficios obtenidos de la cooperacin.
De igual manera, las diferencias socioculturales pueden producir fallas en la comunicacin y
subsecuentes malos entendidos.
Asimismo, una gran empresa trasnacional puede ejercer efectos econmicos tan poderosos en un pas
pequeo que ste se sienta sobrepasado.
Algunas compaas internacionales han sido acusadas de obtener excesivas utilidades y operar en forma
contraria a las costumbres sociales.
Las empresas internacionales deben desarrollar habilidades sociales y diplomticas en sus
administradores para prevenir tales conflictos y resolver los que inevitablemente ocurran.
EMPRESAS TRASNACIONALES
Las empresas trasnacionales cuentan con oficinas generales en un solo pas pero con operaciones en
muchos otros.
DE LA ORIENTACIN ETNOCNTRICA A LA GEOCNTRICA
En sus primeras etapas, las empresas internacionales adoptaron una perspectiva etnocntrica; esto es, la
orientacin de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de la compaa matriz.
DE LA ORIENTACIN ETNOCNTRICA A LA GEOCNTRICA
En sus primeras etapas, las empresas internacionales adoptaron una perspectiva etnocntrica; esto es, la
orientacin de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de la compaa matriz.
La actitud policntrica, por su parte, se basa en la nocin de que es mejor conceder a las subsidiarias en
el extranjero, dotadas de personal nacional local, un alto grado de libertad administrativa.
Se supone que los nacionales conocen mejor las condiciones locales.

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Manual del Alumno

La orientacin regiocntrica favorece la integracin del personal de las operaciones en el extranjero sobre
una base regional.
As, una visin europea puede componerse de influencias inglesas, francesas, alemanas e italianas.
Las empresas trasnacionales modernas poseen una orientacin geocntrica.
Esto significa que la organizacin en su totalidad es concebida como un sistema independiente que opera
en muchos pases.
Las relaciones entre las oficinas generales y las subsidiarias son de colaboracin, de modo que la
comunicacin fluye en ambas direcciones.
Adems, los puestos clave son ocupados por administradores de las ms diversas nacionalidades.
En resumen, la orientacin de las empresas trasnacionales es autnticamente internacional.

VENTAJAS DE LAS EMPRESAS TRASNACIONALES

Las empresas trasnacionales poseen varias ventajas sobre las empresas de orientacin nacional.
Pueden aprovechar oportunidades de negocios en muchos pases.
Tambin pueden recaudar en todo el mundo fondos para sus operaciones.
Adems, se benefician de su capacidad para establecer plantas de produccin en pases en los que pueden
producir bienes ms eficaz y eficientemente.
Las compaas con operaciones mundiales suelen disponer de mejor acceso a recursos naturales y
materiales que quiz no estn al alcance de empresas nacionales.
Finalmente, las grandes trasnacionales pueden reclutar a administradores y personal de otro tipo en un
fondo mundial de fuerza de trabajo.

DESAFOS PARA LAS EMPRESAS TRASNACIONALES

Las ventajas de la operacin trasnacional deben contrapesarse con los desafos y riesgos asociados con la
operacin en condiciones extraas.
Uno de los problemas al respecto es el creciente nacionalismo de muchos pases.
Hace unos aos, los pases en desarrollo carecan de habilidades administrativas, de comercializacin y
tcnicas.
En consecuencia, abran los brazos a las compaas trasnacionales.
Sin embargo, esta situacin ha cambiado, dado que los pueblos de los pases en desarrollo han adquirido
ya esas habilidades.
Adicionalmente, las naciones no slo han cobrado conciencia del valor de sus recursos naturales, sino que
adems se han vuelto ms aptas para las negociaciones internacionales.
Finalmente, las empresas trasnacionales deben mantener buenas relaciones con el pas anfitrin, tarea que
puede resultar muy difcil debido al frecuente cambio de gobiernos, que las empresas deben enfrentar y al
cual deben adaptarse.

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Manual del Alumno

DE LAS EMPRESAS TRASNACIONALES A LAS GLOBALES
Las grandes compaas no pueden conformarse con operar en varios pases.
Del mismo modo, el establecimiento de plantas manufactureras en diversos pases (como es el caso de
Exxon y General Motors) tampoco es suficiente para que sean competitivas en el mercado mundial.
Por lo tanto, se ha impuesto ya la tendencia hacia compaas globales, las cuales conciben el mundo
entero como un solo mercado.
Esto significa, sin embargo, que tambin deben adaptarse a necesidades nacionales, e incluso locales.
American Express, por ejemplo, posee una estrategia publicitaria general: La membresa tiene sus
privilegios, pero ajusta su mensaje a cada pas e incluso a ciudades especficas.
En Japn, el mensaje bsico se traduce como: Tranquilidad mental slo para miembros.
Los mercados nacionales se han vuelto demasiado reducidos.
El desarrollo de un medicamento puede costar varios cientos de millones de dlares y prolongarse ms de
10 aos.
Recuperar ese costo implica vender el medicamento en el mercado mundial.
Adems las compaas globales deben mantenerse al da en cuanto a los adelantos tecnolgicos en el
mundo entero.
Aunque muchas empresas tienen la intencin de convertirse en compaas globales, slo unas cuantas lo
han conseguido hasta ahora.
Hacerlo requiere el desarrollo de productos con la mente puesta en el mundo entero, y especialmente en
los mercados de Amrica del Norte, Asia y Europa occidental.

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Manual del Alumno

SEMANA 5. PRIMERA PRCTICA CALIFICADA

SEMANA 6. LA CALIDAD

Conjunto de atributos o especificaciones de un bien o de un servicio, que lo hacen atractivo para el

cliente, porque colma todas sus expectativas.
La calidad es una apreciacin de que una cosa es mejor que otra. Va cambiando a lo largo de la vida y
cambia de una generacin a otra, adems vara de acuerdo con las diferentes facetas de la actividad
humana.
CRCULOS DE CALIDAD
Un crculo de control de calidad, o simplemente crculo de calidad (CC), es un grupo de personas de la
misma rea organizacional que se rene regularmente para resolver los problemas que surgen en el
trabajo. Los miembros de estos grupos reciben capacitacin en solucin de problemas, aplicacin del
control estadstico de la calidad y trabajo en equipo. Por lo general a cada grupo (compuesto
normalmente por seis a doce miembros) se le asigna un facilitador. Los CC pueden reunirse 4 horas al
mes. Sus miembros pueden ser objeto de reconocimiento, pero usualmente no reciben premios en dinero.
Los crculos de calidad evolucionaron a partir de programas de sugerencia. En ambos casos, los
trabajadores participan en la solucin de problemas laborales. Lo comn es que los problemas tratados en
los programas de sugerencias sean muy especficos; en cambio, los crculos de calidad suelen abordar
problemas ms complejos, cuya solucin implica la intervencin de varios miembros del equipo. Los
equipos se componen principalmente de trabajadores de lnea, aunque en ocasiones tambin incluyen
supervisores. Los llamados expertos en eficiencia suelen ser excluidos de ellos.
Es interesante hacer notar que aunque el concepto de control de calidad surgi en Estados Unidos,
aparentemente los japoneses lo han perfeccionado. Ms recientemente, las empresas estadounidenses han
redescubierto la importancia de la calidad, como lo dejan ver, por ejemplo, los anuncios de los
automviles Chrysler y Ford. Sea como fuere, no cabe duda de que los crculos de calidad tambin son
aplicables a las compaas estadounidenses, las cuales enfrentan hoy una aguda situacin competitiva en
un mercado mundial que demanda productos de alta calidad.
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT)
Uno de los mtodos ms conocidos para la mejora de la calidad es la llamada administracin de la
calidad total, trmino que sin embargo tiene varios significados. En general, la ACT supone el
compromiso a largo plazo de una organizacin con la mejora continua de la calidad (en toda la

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Manual del Alumno

organizacin y con la activa participacin de todos sus miembros de todos los niveles) a fin de cumplir y
rebasar las expectativas de los clientes. Esta filosofa, que debe ser impulsada por la alta direccin, es
considerada un modo de vida organizacional. En cierto sentido, la ACT es sencillamente administracin
eficaz.
Aunque los programas especficos pueden variar, por lo general requieren de un cuidadoso anlisis de las
necesidades de los clientes, una evaluacin del grado en que esas necesidades son satisfechas en un
momento dado y un plan para llenar el posible vaco entre la situacin imperante y la deseable. Para el
xito de este mtodo de mejora de la calidad suele ser necesario contar con la cooperacin de los
proveedores. Adems, la eficacia de los programas de ACT hace obligatoria la participacin de los
administradores de alto nivel. stos deben aportar una visin, reforzar los valores que promueven la
calidad, fijar metas de calidad y desplegar los recursos necesarios para la aplicacin del programa de
calidad. Es obvio que la ACT demanda el libre flujo de la informacin, vertical, horizontal y
diagonalmente.

Capacitacin y desarrollo son muy importantes para el dominio de habilidades y para el aprendizaje sobre
el uso de instrumentos y tcnicas como el control estadstico de la calidad. Este esfuerzo permanente para
la elevacin de la calidad requiere de condiciones propias de lo que podra llamarse una organizacin de
aprendizaje. Todo esfuerzo de mejora de la calidad precisa no slo del apoyo sino tambin de la
participacin de los administradores, de la cima a la base, as como de los empleados en general. Se debe
reconocer la autodeterminacin de los individuos en la promocin e instrumentacin de cambios. En las
entrelazadas organizaciones modernas, el trabajo en equipo suele ser un prerrequisito para la eficacia y
eficiencia de las operaciones.
Las acciones de mejora de la calidad deben ser objeto de una vigilancia permanente a travs de la
constante recoleccin, evaluacin y retroalimentacin de datos y de la continua aplicacin de programas
de mejora. La ACT no es una accin ocasional; por el contrario, es un empeo persistente y a largo plazo
que debe ser reconocido, reforzado y premiado.
UNA HISTORIA DE LA CALIDAD
Casi todos los estudiosos estn de acuerdo con que un punto crtico de la historia de la calidad se present
en Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial. La industria japonesa estaba totalmente destruida y
haba que reconstruirla desde el principio. Un grupo de estadounidenses se dirigi a Japn para ayudar a
los japoneses a construir y operar instalaciones fabriles modernas.
EDWARDS DEMING
Es reconocido por su contribucin al resurgimiento de Japn despus de la guerra. Deming fue a Japn
en 1950 y dict una serie de conferencias sobre tcnicas para el control estadstico de procesos, el cual
haba sido inventado por William Shewhart, amigo de Deming, y otras personas de Bell Laboratories.
Irnicamente, pocas empresas fabriles estadounidenses tomaron las teoras de Shewhart en serio. Los
conceptos que sustentan el control estadstico de los procesos es muy sencillo.
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DE EDWARDS DEMING
1. Lograr la constancia de propsito para mejorar los productos y los servicios.
La direccin debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al
largo. La calidad, y no las utilidades, debe estar en el fondo del propsito de la organizacin. Las
utilidades son una consecuencia que resulta, de forma natural, de que la organizacin se enfoque hacia la
calidad.
2. Adoptar la nueva filosofa.
La aceptacin de que nos encontramos en otra era, en la que se requiere un incremento permanente de la
calidad para que las empresas puedan sobrevivir, se fundamenta en mantener la constancia de propsito.
La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y

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Manual del Alumno

servicios deficientes. No basta con reducir al mnimo los defectos, stos deben ser eliminados. Todos los
empleados deben respaldar la cultura nueva y deben reflejar su compromiso con la calidad.
3. No seguir dependiendo de las inspecciones masivas.
Cuando se presentan errores, se han perdido eficiencia y eficacia. Por consiguiente, se deben abandonar
las inspecciones masivas para encontrar errores despus de que han ocurrido y se debe crear con calidad
desde el principio. El proceso de mejora continua disminuye los costos que se derivan de cometer errores
y despus corregirlos. La produccin de artculos de gran calidad tambin alienta la satisfaccin de los
empleados, porque les permite sentirse realizados y enorgullecerse de su trabajo; a nadie le gusta producir
basura. Por tanto, es importante encontrar errores y corregirlos, desde su origen donde se realiza el
trabajo.
4.

Acabar con la costumbre de adjudicar contratos de compras, basndose exclusivamente en el

precio.
Las compaas no deben tener relaciones de adversidad con sus proveedores y que en cambio, establecer
relaciones duraderas con ellos. Si se busca lo ms econmico se corre el peligro de reducir la calidad de
nuestros productos.
5. Mejorar en forma constante y permanente el sistema de produccin y los servicios.
La obligacin de la gerencia de buscar mtodos para mejorar la calidad no termina jams. Incorporar la
calidad desde el proceso de diseo.
6. Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo.
La capacitacin abarca ms que slo ensear a los empleados a usar instrumentos para mejorar la calidad.
La capacitacin tambin consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y las
habilidades necesarias para los trabajos que desempean.
7. Instituir un liderazgo
Los lderes parten del supuesto que los trabajadores pretenden hacer las cosas lo mejor posible y se
esfuerzan por ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial.
8. Acabar con el miedo
Es importante que el miedo no impida a los empleados hacer preguntas, reportar problemas o manifestar
ideas. Los empleados se deben sentir seguros para que se pueda perseguir la calidad, debidamente, en el
centro de trabajo. Una cultura abierta, donde la gente no tema decir la verdad.
9. Reducir las barreras entre las reas staff.
Las barreras existentes entre los departamentos funcionales son contraproducentes. Los empleados
pueden mejorar su productividad conociendo ms a los otros y coordinando sus esfuerzos, sea cual fuere
su campo profesional. Los empleados, independientemente de su especialidad, todos comparten las
mismas metas generales. La competencia debe ser contra otras organizaciones, no contra la suya.
10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo.
Se debe reemplazar los letreros, lemas, etc., que presuntamente, son fuente de motivacin. En realidad
generan frustraciones.
11. Eliminar las cuotas numricas.
Se deben suprimir las cuotas, porque stas acaban por fomentar que la gente se concentre en la cantidad,
muchas veces a expensas de la calidad. Las compaas deben enfocarse hacia problemas de calidad, en
lugar de perseguir nmeros.
12. Retirar obstculos para el orgullo en el trabajo.
Se deben suprimir las calificaciones anuales o los sistemas de mritos. Si la gente, inherentemente, quiere
trabajar bien, entonces no necesita estos sistemas de incentivos. Lo que necesita es ayuda para superar
los obstculos que presentan los materiales, el equipo y la capacitacin inadecuados. Los sistemas que
pretenden presionar el desempeo, haciendo que los trabajadores sientan que siempre estn siendo
juzgados, clasificados y calificados.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y capacitacin.

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Es muy importante la capacitacin. Incluye una preparacin slida respecto a los instrumentos y las
tcnicas del control de calidad, as como instruccin adicional sobre el trabajo en equipo.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin.
La organizacin entera debe trabajar unida para que triunfe la cultura de la calidad.

SEMANA 7. LA PLANEACIN

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Planeacin consiste en determinar por anticipado qu es necesario hacer para alcanzar un objetivo
especfico.
La planeacin decide cmo, cundo, dnde y quin debe realizar un proyecto.
Incluye elaborar pronsticos, establecer metas y seleccionar los procedimientos para llevar a cabo las
decisiones.
La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlos,
y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es de la eleccin de cursos futuros de accin
a partir de diversas alternativas.
Toda planeacin se relaciona con las siguientes preguntas, las cuales deben considerarse a la hora de
planear:
Qu?

Define lo que quiere hacerse.

A lo que se desea dedicar esfuerzo y dinero.
Cmo?

Define qu actividades se van a realizar para que la empresa funcione.

Cundo?

Define el tiempo de inicio de las actividades de la empresa.

Quin?

Define quin o quines van a iniciar, o llevar a cabo las actividades de la empresa.
Para qu?

Define lo que quiere obtener la empresa.

Dnde?
Define el lugar dnde se desarrollarn las actividades.
CARACTERSTICAS DEL PLAN

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Debe tener un objetivo definido.

Debe ser sencillo.
Debe ser flexible.
Debe ser equilibrado.
Se deben establecer normas.
Antes de crear nuevos recursos, utilizar los recursos disponibles.

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Manual del Alumno

TIPOS DE PLANES
1) PLANES ESTRATGICOS.
2) PLANES OPERACIONALES:
A. Planes de un solo uso:
a. Programas
b. Proyectos
c. Presupuestos
B. Planes permanentes:
a. Polticas
b. Procedimientos estndar
c. Reglas
1. PLANES ESTRATGICOS
Diseados por los altos ejecutivos y administradores de mandos medios para lograr las metas generales de
la administracin.
2. PLANES OPERACIONALES
Indican cmo sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias.
Hay dos clases de planes operacionales:
A. Planes de un solo uso.
B. Planes permanentes.
A. PLANES DE UN SOLO USO

Cursos detallados de accin que no se repetirn de la misma manera en el futuro.

Por ejemplo: una empresa que decide ampliar su almacn.
Los principales son:
a) Programas
b) Proyectos
c) Presupuestos

a) PROGRAMAS
Muestran los puntos principales necesarios para llegar al objetivo, la unidad o miembro de la
organizacin encargado de cada paso y el orden y la sincronizacin de cada uno de ellos.
b) PROYECTOS
Son las partes ms pequeas e independientes de los programas.
Cada proyecto posee una extensin limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y
tiempo.
c) PRESUPUESTOS
Estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un perodo determinado
de tiempo.
B. PLANES PERMANENTES

Cuando las actividades de una organizacin se repiten varias veces, una sola decisin o conjunto de
decisiones puede guiarlas en forma adecuada.
Los planes permanentes ahorran a los gerentes el tiempo usado en la planeacin y toma de decisiones
porque las situaciones semejantes se manejan de modo uniforme y previamente establecido.

Por ejemplo:
Tipos de evaluaciones que un banco utiliza para otorgar prstamos a sus clientes.

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Los planes permanentes son:
a) Polticas
b) Procedimientos estndar
c) Reglas
a) POLTICAS
Son pautas generales para la toma de decisiones.
Establecen los lmites de las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que
no se permiten.
Canalizan el pensamiento de los miembros de la organizacin para que sea compatible con los objetivos
de ella.
Ejemplo:
Condiciones sanitarias en donde se manipulan alimentos.
Forma de vestir de los empleados.
b) PROCEDIMIENTOS ESTNDAR
Las polticas se llevan a cabo mediante pautas ms desarrolladas llamadas procedimientos estndar o
mtodos estndar.
El procedimiento ofrece un conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones
que ocurren a menudo o peridicamente.
Por ejemplo:
La seccin de reembolsos de una empresa puede tener la poltica de hacer los reembolsos con una
sonrisa, en toda la mercadera devuelta en un plazo de siete das contados a partir de la compra
El procedimiento sera el siguiente:

Verifique en el recibo la fecha de compra.

Compruebe el estado de la mercadera.

c) REGLAS
Establecen si una accin especfica debe o no llevarse a cabo en determinada situacin.
Son los planes permanentes ms explcitos y no son pautas del pensamiento ni de la toma de decisiones.
Por el contrario, las sustituyen.
La nica opcin que dejan es el hecho de aplicarlas o no a una serie particular de circunstancias.
Por ejemplo:
Si la regla de una empresa exige que todos los empleados trabajen hasta las 5:00 p.m., el gerente puede
decidir suspenderla a fin que su personal se marche ms temprano en un da caluroso si se corta el
agua.

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ANLISIS ESTRATGICO DE LA SITUACIN

ANLISIS FODA (DAFO)

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas

Es aquel que ve el entorno externo (variables incontrolables, no modificables) y el entorno interno

(variables controlables, modificables)
ANLISIS EXTERNO
El aqul que mira hacia afuera, es decir, al mercado y est dividido a su vez en:
a. Oportunidades
b. Amenazas
a. OPORTUNIDADES
Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que podran facilitar o beneficiar el
desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna o adecuada.
b. AMENAZAS
Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que inhiben, limitan o dificultan su
desarrollo operativo.
El diagnstico externo lo integra el anlisis de:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Factores Econmicos.
Factores Poltico Legales.
Factores Tecnolgicos.
Factores Internacionales.
Factores Sociales.
Factores Geogrficos.

ANLISIS INTERNO
El aqul que mira hacia adentro, es decir, a la misma empresa y su entorno y est dividido a su vez en:
a. Fortalezas
b. Debilidades
a. FORTALEZAS
Actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen y apoyan en el logro de los
objetivos de una institucin.
b. DEBILIDADES
Actividades y atributos internos de una organizacin que inhiben o dificultan el xito de una empresa.

El diagnstico interno lo integra el anlisis de:

24

Manual del Alumno

1.
2.
3.
4.
5.

Factor Produccin.
Factor Desarrollo del Producto.
Factor Personal.
Factor Recursos Financieros.
Factor Marketing.
ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

FACTORES ECONMICOS

Tasa de cambio.
Tasa de inflacin (ndice de precio al consumidor).
Ingreso per cpita.
PBI
Tasa de impuestos.
Tasa de inters activa (Tasa de inters que el banco cobra).
Tendencia de la Bolsa de Valores (es el ojo de un pas).
Dficit del presupuesto nacional.
Situacin econmica de pases vecinos.
Precio del petrleo.

FACTORES
POLTICO - LEGALES

Poltica laboral (despidos, sindicatos, contrataciones del personal).

Marco legal que afecta al sector industrial de inters.
Estabilidad / Crisis poltica.
Clima democrtico.
Recaudacin fiscal.

FACTORES TECNOLGICOS
El impacto de la tecnologa es visible en los nuevos productos, maquinaria, herramientas, materiales
y servicios.
Entre los beneficios de la tecnologa pueden citarse mayor productividad, ms altos niveles de vida,
mayor disposicin de tiempo libre y una mayor variedad de productos.
Creciente capacidad para el dominio de tiempo y distancias en el transporte de carga y de pasajeros.
Creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energa: electricidad, energa
nuclear, lser.
Creciente capacidad para disear nuevos materiales y modificar las propiedades de otros a fin de que
satisfagan mejor nuestras necesidades: aleaciones de acero, fibras sintticas, plsticos y nuevas
medicinas.

Las computadoras que amplan enormemente la capacidad de almacenar, manipular, seleccionar y

suministrar datos.
Radares, microscopios electrnicos, instrumentos para la visibilidad nocturna.

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Creciente conocimiento de enfermedades y su tratamiento: vacunas, transplantes de rganos, etc.

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FACTORES INTERNACIONALES
Integracin de los mercados.
Competencia externa para la industria.
Reinsercin en el sistema financiero internacional.
Barreras arancelarias (impuesto a los productos que ingresan).
Riesgo poltico de los pases de inters.
FACTORES SOCIALES
Tasa de natalidad.
Tasa de mortalidad infantil.
Crecimiento del sector informal (ambulantes).
Accin del terrorismo.
Incremento de la delincuencia.
Incremento del desempleo.
Tasa de analfabetismo.
Tasa de desnutricin.
Condiciones de salubridad.
FACTORES GEOGRFICOS
Cambios climticos.
Fenmeno del Nio.
Inundaciones, sequas, huaycos, terremotos, etc.
ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FACTOR PRODUCCIN
Acceso a materia prima.
Equipo y maquinaria de produccin.
Capacidad de produccin.
Acceso a tecnologa nueva.
Posesin de patentes o licencias.
Calidad del empaque.
Costos de produccin.
Almacenamiento.
Control de calidad.
Subcontratacin.
FACTOR DESARROLLO DEL PRODUCTO
Diseos.
Conocimientos sobre tendencias de moda y gustos del consumidor.
FACTOR PERSONAL
Experiencia y conocimiento de la gerencia.
Claridad de los planes y estrategia.
Sistemas de incentivos.
Sistemas de informacin.
Experiencia y conocimiento de mano de obra.
Relaciones laborales.
Capacitacin.
Delegacin.
Costo de mano de obra.

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FACTOR RECURSOS FINANCIEROS
Acceso a recursos financieros externos.
Capital de trabajo.
Sistema contable.
Estructura de costos.
Fijacin de precios.
FACTOR MARKETING
Conocimiento sobre el mercado.
La imagen de la empresa.
Incentivos de ventas.
Material promocional.
Mtodos de promocin.
Canales de distribucin.
Apoyo a los distribuidores.
Marca del producto.
Calidad del producto.
Imagen del producto.
Servicio a los clientes:
Puntualidad.
Rapidez.
Sistema de crditos.
Conocimiento sobre los competidores:
Nmero
Segmento
Publicidad
Distribucin
Conocimiento sobre el producto de la competencia:
Calidad
Precio
Imagen

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Manual del Alumno

SEMANA 8. LA ORGANIZACIN

La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con
el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto
obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas,
sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente
mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a
colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen
cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la
forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos
quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma
se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra
un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez
comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango,
grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Conceptos
Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento?

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Manual del Alumno

El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada,
una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de
actividades especficas.
Tipos de organizacin
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos,
definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del
trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional
superespecializada.
-Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas De La Organizacin Lineal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la
cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora
clsica de la administracin.
-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs
de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta
la cpula de la organizacin
-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u
rganos.
Ventajas de la Organizacin Lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.

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Manual del Alumno

Desventajas de la Organizacin Lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad
de la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de
hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin
lineal impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en
especial en los niveles altos de la organizacin.
Campo de Aplicacin de la Organizacin Lineal
-Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas.
-Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante
que la calidad del mismo.
-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios
externos, que establecer rganos internos de asesora.
Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin
de las funciones para cada tarea
Caractersticas de la Organizacin Funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados.
-nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas de la Organizacin Funcional
-Mxima especializacin.
-Mejor suspensin tcnica.

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Manual del Alumno

-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas de la Organizacin Funcional
-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos
tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad,
tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su
enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la
prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin
mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional
-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta
ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo
determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin
jerrquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los
objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn
asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la
organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lneastaff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se
sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los
dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

32

Manual del Alumno

El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms
alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico
rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la
decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de
asesora y prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce
una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lneastaff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la
especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la
organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que
ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de
lnea
se
forma
en
la
prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de
autoridad para aumentar su prestigio y posicin.

33

Manual del Alumno

Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes
que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa
por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce
a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino
cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en
todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en s mismos y a
medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y
dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de
coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles
tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la
estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un
plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a
medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan
niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de
la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que
tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero
exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de
tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son:
1.

Capacitacin del subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre
superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin
menos contacto con el.

2.

Claridad de la delegacin de autoridad.

Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos
que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre
superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un
subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte
del superior.

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Manual del Alumno

3.

Claridad de los planes.

Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a
cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el
subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.

4.

Uso de estndares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes
se estn cumpliendo.

5.

Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la
estabilidad de las mismas.

6.

Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de
control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso
tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.

7.

Contacto personal necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y
discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos,
declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.

8.

Variacin por nivel organizacional

En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de
acuerdo al nivel organizacional.

9.

Otros factores.

Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar
eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como
su buena disposicin a correr riesgos razonables.
Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el
ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin:
El
mecanista
El orgnico.
El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de
niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.
El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de
girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin
para obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms
conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento.
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos.

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En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada
miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera
constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reduccin de tamao.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en una
disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan
responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
La Estructura Y El Proceso De La Organizacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades
de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes,
y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a
varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La
usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque
aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente
slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las
habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.
Organizacin Por Producto/Mercadeo
La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una
unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un
grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura
funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los
gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la
divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por
cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho,
dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una
disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para
formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura
matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto
slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo,
para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
Estructura Formal O Informal De La Organizacin
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es
responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho,
las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin.
Conclusin
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la
naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor
de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad
y eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta
ser ms necesaria.

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Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es
como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. Debido a su
magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, por que al mejorarla
obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano
de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin
embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino
en toda la sociedad.
Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin es requisito
indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear
las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y
empleados, etc.

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SEMANA 9. EMPOWERMENT Y DELEGACIN DE AUTORIDAD
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus
superiores.
La idea en la que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con
una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen
las aptitudes requeridas para ello.
En realidad, el sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre
sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados.
La delegacin est estrechamente relacionada con el empowerment.
Tanto la delegacin como el empowerment implican que los empleados y equipos acepten la
responsabilidad de sus acciones y tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R).

Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra ser una conducta
autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la frustracin de los
subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de que son
responsables.

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de
responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor
autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada.
El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y
poder con sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce
una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.
Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la
confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el
desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.

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CMO SE DELEGA AUTORIDAD
Es la transferencia de autoridad de un jefe a un subordinado.
La autoridad se delega cuando un superior concede potestad, mando a un subordinado para la toma
de decisiones.
Obviamente, los superiores no pueden delegar una autoridad que no poseen.
Para delegar efectivamente, se deben asignar deberes especficos a los individuos y concederles
autoridad.
Una parte esencial de la delegacin es la responsabilidad por los resultados. Al aceptar
responsabilidad y autoridad los miembros de una organizacin tambin aceptan el crdito o la culpa
por la forma con que llevan a cabo la misin.
Para que la delegacin d bueno resultados, los miembros de la organizacin debern saber el lugar
que ocupan en la cadena de mando.
Esta lnea de autoridad facilitar que el personal sepa:
a.
b.
c.

A quin puede delegar.

Quin puede delegarlo.
Ante quin es responsable.
EL ARTE DE LA DELEGACIN DE AUTORIDAD
ACTITUDES PERSONALES FRENTE A LA DELEGACIN DE AUTORIDAD

Receptividad
Disposicin a ceder
Disposicin a permitir que los dems cometan errores
Disposicin a confiar en los subordinados
Disposicin a establecer y aplicar controles amplios

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Manual del Alumno

RECEPTIVIDAD
Uno de los atributos bsicos que deben poseer los administradores que habrn de delegar autoridad es
la disposicin a conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas.
De modo que es probable que la decisin de un subordinado no sea exactamente igual a la que habra
tomado su superior.
El administrador que sabe delegar debe ser capaz no slo de aceptar de buen grado las ideas de los
dems sino tambin de colaborar con ellos y de elogiar su inventiva.
DISPOSICIN A CEDER
Para delegar autoridad eficazmente, un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus subordinados
el derecho a tomar decisiones.
Uno de los errores ms graves de los administradores que ascienden en la jerarqua ejecutiva es la
mana de seguir tomando decisiones que en estricto sentido corresponden a puestos que ya no les
pertenecen.
Los presidentes y vicepresidentes de empresas que insisten en verificar cada compra o aprobar el
nombramiento de cada empleado o secretaria no se dan cuenta de que al proceder de esa forma restan
tiempo y atencin a decisiones mucho ms importantes.
DISPOSICIN A PERMITIR QUE LOS DEMS COMETAN ERRORES
Aunque ningn administrador responsable se entregara al ocio y permitira que un subordinado
cometiera un error capaz de daar a la compaa o la posicin en sta del subordinado, la persistente
supervisin de los subordinados para garantizar que nunca cometan errores vuelve imposible la
verdadera delegacin de autoridad.
Dado que todos cometemos errores, se debe permitir a los subordinados que los cometan y su costo
debe considerarse una inversin en su desarrollo personal.
Es posible evitar en gran medida graves o reiterados errores sin anular la delegacin ni impedir el
desarrollo de un subordinado.
La paciente asesora, el planteamiento de preguntas orientadoras o reveladoras y la detallada
explicacin de objetivos y polticas son algunos de los mtodos a disposicin de los administradores
para una adecuada delegacin de autoridad.
Ninguna de estas tcnicas representa desalentar a los subordinados con crticas intimidatorias o con el
insistente sealamiento de sus deficiencias.
DISPOSICIN A CONFIAR EN LOS SUBORDINADOS
Los superiores no tienen otra opcin que confiar en sus subordinados, puesto que la delegacin de
autoridad implica una actitud de confianza entre unos y otros.
En ocasiones esta confianza es difcil de conseguir.
Un superior bien puede posponer la delegacin convencido de que sus subordinados carecen an de
la necesaria experiencia, son incapaces de manejar personal, no han desarrollado todava su buen
juicio o no perciben todos los elementos de una situacin.
A veces estas consideraciones son ciertas, pero en ese caso el superior debe capacitar a sus
subordinados o elegir a personas debidamente preparadas para asumir una responsabilidad.
Muy a menudo, sin embargo, los jefes pretenden desconfiar de sus subordinados, cuando en realidad
se rehsan a ceder, temen que el xito de stos pueda obrar en demrito suyo, no son aptos para una
delegacin correcta o ignoran el adecuado establecimiento de controles para asegurar el acertado
empleo de la autoridad.
SUGERENCIAS PARA UNA DELEGACIN EXITOSA
1. Defina asignaciones y delegue autoridad en vista de los resultados esperados.
O, para decirlo de otra manera, otorgue suficiente autoridad para permitir el cumplimiento de las
metas asignadas.
2. Seleccione a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar.
Aunque el buen organizador debe abordar la delegacin de autoridad fundamentalmente desde el
punto de vista de la tarea por cumplir.

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Manual del Alumno

3. Mantenga abiertas las lneas de comunicacin.
Puesto que el superior no delega toda la autoridad ni abdica de su responsabilidad y dado que por lo
tanto la independencia administrativa no existe, la descentralizacin no debe conducir al aislamiento.
Entre superior y subordinado debe haber un libre flujo de informacin, a fin de que este ltimo reciba
la informacin necesaria para tomar decisiones y pueda interpretar correctamente la autoridad que se
le ha delegado. En consecuencia, la delegacin depende de la situacin.
4. Establezca los controles adecuados.
Debido a que ningn administrador puede rehuir su responsabilidad, la delegacin de autoridad debe
acompaarse de tcnicas que aseguren el uso apropiado de la autoridad.
Pero para que los controles favorezcan realmente a la delegacin, deben ser relativamente amplios y
estar diseados para mostrar irregularidades en el cumplimiento de los planes, no para interferir en
las acciones rutinarias de los subordinados.
5. Recompensar la delegacin eficaz y la exitosa asuncin de autoridad.
Los administradores deben estar permanentemente atentos a los medios para premiar tanto la
delegaci{on como la asuncin de autoridad eficaces.
Aunque muchas de estas recompensas pueden ser de carcter monetario, el otorgamiento de mayor
discrecionalidad y prestigio (tanto en un puesto dado como por medio de un ascenso a un puesto ms alto)
es a menudo un incentivo ms apreciable.

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SEMANA 10. EXAMEN PARCIAL

SEMANA 11. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia
organizacin y del pas en general.
CARACTERISTICAS DEL PERSONAL

No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la
experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal.
Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias; pero, no por el hecho de existir
un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo
contrario, solamente contar con l si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a
travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un
servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva.
El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser
incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.
Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc.
Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemtico.

La Administracin de Recursos Humanos es una funcin de staff. Los gerentes de ARH asesoran a los
gerentes de lnea de toda la organizacin. Es ms, de tiempo en tiempo, la compaa puede necesitar ms
o menos empleados y gerentes. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende
mantener a la organizacin provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando stos se
necesitan. La funcin de la ARH adquiere una gran importancia ante la tendencia presente hacia la
reduccin del tamao de las empresas.
El proceso de la ARH comprende siete actividades bsicas:
1. La planificacin de los recursos humanos sirve para garantizar que, en forma constante y adecuada,
se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a travs del anlisis de: (a) factores internos,
como las necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes, y expansiones y
reducciones departamentales, y (b) factores del entorno, como el mercado de trabajo. El empleo de
computadoras para construir y mantener informacin acerca de todos los empleados ha hecho posible que
las organizaciones sean mucho ms eficientes en la planificacin de los recursos humanos.
2. El reclutamiento se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de los
recursos humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en peridicos y
publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendacin de amigos y visitas a universidades o
centros de enseanza superior.
3. La seleccin implica usar solicitudes, currcula, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades, as
como verificacin de referencias, con objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos que se presentarn
a los gerentes, los cuales, en ltima instancia, seleccionarn y contratarn al candidato.
4. La induccin (orientacin) sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la
organizacin, sin dificultad. Los recin llegados son presentados a sus compaeros, enterados de sus

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Manual del Alumno

responsabilidades e informados de la cultura de la organizacin, sus polticas y sus expectativas en cuanto
a la conducta de los empleados.
5. La capacitacin y el desarrollo buscan aumentar las capacidades de los empleados, a efecto de
incrementar la efectividad de la organizacin. La capacitacin sirve para mejorar las habilidades del
trabajo actual; los programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados para los ascensos.
6. La evaluacin del desempeo compara el desempeo laboral de la persona con los parmetros o los
objetivos establecidos para el puesto de dicha persona. El desempeo deficiente puede ameritar medidas
correctivas, como mayor capacitacin, la degradacin o el despido, mientras que el buen desempeo
puede merecer una recompensa, como un aumento, un bono o un ascenso. Aunque el supervisor
inmediato del empleado realiza la evaluacin, el departamento de ARH es el encargado de trabajar con los
directivos para establecer las polticas que guan la evaluacin del desempeo.
7. Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos reflejan el valor del empleado para la
organizacin. Las personas que tienen buen desempeo pueden ser objeto de ascensos o transferencias
que les ayuden a desarrollar sus habilidades, mientras que las personas que no tienen un buen desempeo
pueden ser objeto de un descenso, una transferencia a un puesto menos importante, o incluso, de un
despido. Cualquiera de estas opciones, a su vez, afectar la planificacin de los recursos humanos.
En la actualidad, las organizaciones no eligen a sus miembros slo por sus conocimientos o
entrenamiento laboral. Si bien, uno de los requisitos bsicos es la capacitacin continua revalidando el
ttulo de grado por postgrados o cursos de especializacin, los empleadores pretenden actitudes y
caractersticas que permitan que su personal se adapte a los cambios cada vez ms veloces.
Enumeraremos algunas de las caractersticas solicitadas por los empleadores:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Contar con logros y poder de conduccin.

Poseer una visin generalista de la organizacin.
Actitud permanente de aprendizaje.
Capacidad de generar cambios.
Saber adaptarse a diferentes culturas.
Mantener una buena comunicacin con la gente.
Saber trabajar en equipo.
Manejo de ingls y de utilitarios de computacin.
Mostrar vocacin de dedicacin full time.
Ser flexible.
Tener capacidad, iniciativa y espritu emprendedor.
Estar preparado para afrontar nuevas responsabilidades.
Habilidad para alcanzar resultados concretos.
Poseer capacidad de gerenciar.

Retomando el concepto de empleabilidad y de responsabilidad con relacin a la propia carrera laboral, es

necesario realizar esfuerzos actitudinales y econmicos que le permitirn conseguir, perdurar y ser exitoso
en el puesto de trabajo.
Algunas de las claves para alcanzar el xito son:

Fuerte orientacin al trabajo.

Ser competitivo.
Trabajar en equipo.
Querer crecer en relacin a su perfil.
Orientarse a resultados.
Ser proactivo.
Ser autnomo.
Tener empuje.
Ser creativo.

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Manual del Alumno

Buscar el xito.
Ser visionario.
Identificar un medio cambiante.
Respetar a la gente y saber escuchar.

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Manual del Alumno

SEMANA 12. DIRECCIN

Comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta
positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de
parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente
objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Est en
contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como
factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin
sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la
orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como
separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos
humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador
como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que
ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso
inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas.
La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:
Toma de decisiones. Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar decisiones es
necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la
decisin o alternativa que mejor se sugiera.
Integracin. Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la adecuada
integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtencin de los
candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se
les ambientar; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar.
Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues
a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.
Comunicacin. La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que
involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la informacin
se le da.
Supervisin. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente

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Manual del Alumno

SEMANA 13. LIDERAZGO

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres
u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando
innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de
gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella,
consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le
sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y
tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la
organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es
necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los
responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para
lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados
para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los
objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un
gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las
organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen
lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el
cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere
lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que
permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal
indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el
lxico comn.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros
del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo seran irrelevante.

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Manual del Alumno

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados
para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de
valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos"

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor
parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente
eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder
para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en
otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1.
2.
3.
4.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin
y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la
gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco
edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente
empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a
donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

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Manual del Alumno

4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la tasa de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan
obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolecencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha
hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo
pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar
nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como
se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe
seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.

EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones , sobre todo en este siglo , ha
cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias
sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos , y sobre la forma
en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo .
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real , y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms
complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son
valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto ,el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en
las actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que
consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona.

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Manual del Alumno

El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo
que el grupo le otorga.
Como el liderazgo esta en funcin del grupo , es importante analizar no solo las caractersticas de este
sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no
necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin , los
liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis , " el lder es un producto no de sus caractersticas ,sino de sus relaciones funcionales con
individuos especficos en una situacin especfica."
Aunque todava se cree que hay lderes natos , partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se
fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo
necesarias para una organizacin o situacin especifica.
EL PODER DEL LIDERAZGO
El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o
necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.
Cules son estos medios? Son de los ms diversos , van desde la posicin o , incluso, monopolio de
recursos econmicos hasta algn conocimiento particular.
"Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos
(castigar) , o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para que
los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades. "
Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus
objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin , siempre y cuando sientan que este les esta dando ms
de lo que ellos aportan.
Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales , debe ser til a sus seguidores, o no ser lder.
En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder.
Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su
conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms
costoso a sus seguidores apoyarlo.
CARACTERSTICAS DE UN LDER
En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos.
Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos

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Manual del Alumno

( individuos superespecializados).
Aunque no todas las lites poseen tcnicos, entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
A) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.
B) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura
alta o baja , aspecto , voz, etc.)
C) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa , o ms brillante, o mejor
organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.
D) En cuarto lugar . El lder debe organizar, vigilar , dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma .
E) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el
grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
TIPOS DE ESTILOS DE LIDERAZGO

Los gerentes resuelven el problema o toman la decisin ellos mismos usando la informacin que
tienen a su disposicin en ese momento.
Los gerentes obtienen de sus subordinados la informacin que necesitan y despus deciden ellos
mismos cul es la solucin del problema. Cuando solicitan la informacin, pueden informar al
subalterno o no cul es el problema. El papel que desempean los subordinados para tomar la
decisin, evidentemente, es proporcionar a los gerentes la informacin necesaria, y no el de generar o
evaluar soluciones alternativas.

Los gerentes comparten el problema con los subordinados pertinentes, en lo particular, obteniendo
sus ideas y sugerencias sin reunirlos en forma de grupo. Los gerentes toman la decisin, que puede
reflejar la influencia de los subordinados o no.

Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo, y obtienen sus ideas y
sugerencias, en forma colectiva. Despus, toman la decisin que puede reflejar la influencia de los
subordinados o no.

Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo. Los gerentes y los
subordinados, juntos, generan y evalan las alternativas y tratan de llegar a un acuerdo (consenso)
para la solucin. Los gerentes no tratan de influir en el grupo para que adopte la solucin preferida y
aceptan y aplican aquella solucin que cuente con el apoyo del grupo entero.

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SEMANA 14. MOTIVACIN

Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin

Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En
cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso
para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado
experimentado.
Tcnicas de la motivacin
A continuacin se menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear los
administradores:
Influencia del grupo en la Motivacin:
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un
grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un
complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la
motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que
pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino
como un grupo en s.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un procedimiento para
establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera,
logren que el grupo acepte el cambio.
Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que dice otro
miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la motivacin:

Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo

Desplazar a un inadaptado
Reconocer una mala situacin grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se
maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las
satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada
uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeos.

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Manual del Alumno

Importancia del gerente en la Motivacin:

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores:
Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga
bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela
constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un
lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy
rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente
la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de
stas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes
tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es
mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar
menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los
convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario.
Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de
salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an
en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el
rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de
reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a
pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los
administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen
adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es
creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo,
hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal.
Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado
proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este
tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo mas importante para el administrador es
que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el
subordinado.
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean
tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente
tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un
concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser
tratadas como individuos.
Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera
participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales,
creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los
trabajadores.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras
con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser
preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La
falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un
efecto negativo en su rendimiento.
Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin:
El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de haber sido aplicado un
motivador o grupo de motivadores.
Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de
los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan,
provocando este la inhibicin o incentivacin de las motivaciones.

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Manual del Alumno

Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir de los estilos de

liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para
disear condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

Teora de las relaciones humanas

Elton Mayo
Elton mayo naci en 1880 y muri en 1949, australiano fue cientfico social, profesor y director de
Investigaciones sociales de la Harvard School of Business Administration. Todos sus estudios se hayan
relacionados con el experimento de Hawthorne hechos en la Western Electric empresa dedicada a la
produccin de aparatos telefnicos. Este experimento, que buscaba el aumento en la productividad, se
desarrollaron en cuatro etapas, estas fueron:
1.
2.
3.
4.

El cambio en la intensidad de la luz, en dos cuartos con dos grupos diferentes, que se
encontraban realizando las mismas tareas.
La sala de montaje de rieles.
El programa de entrevistas.
La sala de observacin del montaje de terminales.

Los diferentes experimentos se dieron por fallidos, mas mayo produjo las siguientes conclusiones:

Resultado de la integracin social: Se dedujo entonces que el rendimiento del operario no est
sujeto por la capacidad fsica o fisiolgica del empleado, como lo verificaban las teoras clsicas,
sino tambin por normas informales sociales y las expectativas de los trabajadores, es decir,
cuanto mas integrado socialmente se encontraba un grupo mayor es la disposicin para producir,
de lo contrario aunque el empleado rena las condiciones fsicas y fisiolgicas y no se encuentra
integrado su eficiencia bajar notablemente.
El comportamiento social de los empleados: Se pudo verificar que los trabajadores no reaccionan
aisladamente, sino como miembro de un grupo, ya que cualquier desvo de las normas grupales,
implicaba castigos sociales y morales por parte de sus compaeros.
La recompensas y sanciones sociales: debido al concepto de Taylor del hombre econmico se
crearon los planes de remuneracin e incentivos con el objetivo de aumentar la eficiencia y la
produccin. Pero en la teora de Elton Mayo se puede afirmar que las personas principalmente
son motivadas por la NECESIDAD DE RECONOCIMIENTO, de aprobacin social y de
participacin en las actividades de los grupos. Es decir , no es un hombre econmico y su vez
social.
Los Grupos Informales: Mientras las teoras clsicas se preocuparon por el aspecto informal,
como la autoridad, la responsabilidad, la especializacin, el estudio de tiempos y movimientos,
la teora de las relaciones humanas se dedica al estudio del aspecto de la parte informal de la
organizacin: comportamientos, actitudes, creencias, expectativas. Y frente a los estudios se
concluy que los trabajadores tendan a actuar o reaccionar no como individuos sino como
grupos informales, es decir como un sistema de relaciones interpersonales que se forman dentro
de la organizacin.
Los grupos informales pueden tomar control sobre el proceso de produccin sin tener en cuenta
las reglas formales y los reglamentos de la gerencia, el poder y los canales de informacin se
vuelven centralizados. Es as como la influencia del grupo lleva a que se obtengan premios o
castigos no econmicos.
Las Relaciones Humanas: Los individuos dentro de las organizaciones se mantienen en constante
interaccin social, es decir, por los contactos y las relaciones entre personas y grupos.
Cada individuo busca ser comprendido y aceptado, a sus ves busca ser influenciado por las
aptitudes y normas informales.

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Manual del Alumno

Importancia del Contenido del Cargo: La forma ms eficiente no es la divisin o especializacin

del trabajo, sino que tambin es necesario cambiar de actividad ya que los trabajos repetitivos
tienden a volverse montonos y mortificantes, afectando las actitudes del trabajador conllevando
a la disminucin de la eficiencia.
Los aspectos Emocionales: Estos se vuelven de gran importancia para el estudio de las
emociones en relacin con el rendimiento laboral esto hace que aparezcan nuevas ciencias como
la psicologa social y la sociologa organizacional.
Los cdigos sociales: Estos son cdigos informales que regulan las relaciones entre las personas
y sus actitudes, entonces:
No debes producir a un nivel ms alto de lo acordado
No debes producir muy poco trabajo
No debes acusar a tus compaeros
Debes comportarte como una persona comn
No seas bullicioso, demasiado seguro de ti mismo, ni tengas grandes deseos de ser lder.
Los liderazgos informales: En general el liderazgo informal se da a quien muestra habilidad y
destreza para la solucin de problemas dentro y fuera del grupo. La experiencia de los
acompaantes de Mayo, dedujo que los que tienen posiciones privilegiadas son consultados por
los dems. Esto lleva a que el grupo ponga responsabilidad sobre ello.

Abraham Maslow
Psiclogo y consultor industrial americano, naci en 1908 y muri en 1970, propuso su teora la
motivacin humana en la dcada de los cincuentas, su principal obra escrita fue:

Motivation and personality, New York, Herper y Row, 1954.

Teora de la motivacin humana de Maslow

En busca de un ambiente propicio para el desempeo de los recursos humanos, en las organizaciones,
surgen las teoras de la motivacin del empleado y con esto, los supuestos de las necesidades que deben
ser satisfechas por la organizacin para el bienestar de sus recursos humanos. Maslow baso su teora en
los siguientes supuestos:

Es una teora general que concibe al organismo como un todo.

Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales.
Los objetivos ms bsicos son ms fundamentales que los especficos.
Cada acto humano puede tener mas de una motivacin.
Todo acto del organismo es motivado o motivador.
Las necesidades humanas estn dispuestas en una jerarqua de valor o importancia.
Una clasificacin de motivaciones debe siempre considerar los niveles de especificidad o
generalizacin de motivos.
La teora de la motivacin debe centrarse, en el hombre y no en el animal.
El medio debe ser interpretado en funcin del organismo.
La teora de la motivacin no es sinnimo de la teora del comportamiento.

El supuesto clave, que todo los autores (Chavenato, Koontz, Weihrich...) toman es el de "La teora de la
jerarqua del las necesidades", la cual se explica en la "pirmide de la jerarqua de las necesidade

Necesidades fisiolgicas: Estas son las necesidades humanas, como el sueo, la alimentacin.
Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades de librarse de riesgo fsico y del temor a
perder su trabajo.
Necesidades de asociacin o aceptacin: Esta es la necesidad de ser aceptados por los dems.

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Manual del Alumno

Necesidades de estimacin: Esta es la necesidad de sentir estimacin propia, como de los dems.
Necesidad de autorrealizacin: Esta es la necesidad, de llegar a ser, lo que uno es capaz de ser.

Douglas Mcgregor
Douglas McGregor, considerado como el ms influyente terico contemporneo del comportamiento
humano en las organizaciones, naci en 1906 y muri en 1964 , fue profesor y asesor en asuntos de
Administracin Industrial de Massachussets Institute of Technology.
Teora tradicional ' X '
La teora X asume que la gente es perezosa; odian el trabajo hasta el punto de que lo evitan; no tienen
ninguna ambicin, no toman ninguna iniciativa y la evitan de tomar cualquier responsabilidad; lo nico
que desea es seguridad, y conseguirlo hacer cualquier trabajo, debe ser recompensado, ser forzado, ser
intimidado y ser castigado. sta es la filosofa supuesta del '"garrote y de la zanahoria " de la gerencia. Si
esta teora era vlida, los encargados tendrn que constantemente limpiar a su personal, a que no pueden
confiar en y que rechace cooperar. En una atmsfera tan opresiva y de la frustracin, para el encargado y
haber manejado, no hay posibilidad de ningn logro o de ningn trabajo creativo .
Teora ' Y '
Esto est en contraste sostenido a la teora ' X '. McGregor crey que la gente desea aprender y que el
trabajo sea su actividad natural hasta el punto de ella desarrolle autodisciplina y el auto desarroll. Ven su
recompensa no tanto en pagos de efectivo como en la libertad para hacer el trabajo difcil y desafiador por
s mismos. El trabajo del encargado es ' ensamblar a cola de pato ' el deseo humano para el auto desarrollo
en la necesidad de la organizacin de la eficacia productiva mxima. Los objetivos bsicos de ambos por
lo tanto se resuelven y con la imaginacin y el sincerity, el potencial enorme puede ser golpeado
ligeramente.
Fredrick Herzberg
Propone la higiene de dos factores y su teora de la motivacin. Frederick Herzberg, Ha contribuido a las
relaciones y a las motivaciones humanas en los trminos del desarrollo de organizacin con dos
postulados:

Teora De la Higiene
Motivacin

La primera parte de la teora de la motivacin implica la teora de la higiene e incluye el ambiente de

trabajo. Los factores de la higiene incluyen:

La compaa,
Sus polticas y su administracin,
La clase de supervisin que pueblan recibe mientras que en el trabajo,
Condiciones de trabajo
Relaciones interpersonales
Sueldo
Estatus
Seguridad.

Estos factores no conducen a las motivaciones pero sin ellas hay descontento. La segunda parte de la
teora de la motivacin implica lo que hace la gente realmente en el trabajo. Los motivadores son:
o
o
o
o

Logro,
Reconocimiento,
Crecimiento / adelanto
Inters en el trabajo

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Manual del Alumno

Estos factores resultan de los generadores internos en los empleados. Estos acercamientos (higiene y
motivacin) se deben hacer simultneamente. Si trata a la gente lo mejor posible, usted, as, logra que
tenga un mnimo de descontento. La gente as consiguen, reconocimiento por los logros, inters, y la
responsabilidad. Creciendo y avanzando en su trabajo en su trabajo. Por lo tanto, la higiene y los factores
de la motivacin pueden ser enumerados como sigue:
Higiene
o
o
o
o

Polticas y administracin de la compaa

Supervisin
Condiciones de trabajo y relaciones interpersonales
Sueldo, estatus y seguridad

Motivadores
o
o
o
o
o

Logro
Reconocimiento para el logro
Inters en la tarea
Responsabilidad de la tarea agrandada
Crecimiento y adelanto a las tareas de un nivel ms alto

Efectos del entorno de trabajo sobre los individuos

El entorno de trabajo tiene un efecto en individuos de la siguiente manera:
o

o
o
o
o

Proporcionar, por lo menos, suficiente para sus necesidades bsicas y a menudo

mucho ms. Por ejemplo, hace 50 aos en el reino unido, el alimento y el abrigo eran
necesidades bsicas de una persona. Hoy, la mayora de las familias consideran que las
necesidades bsicas tambin incluyen un coche, un televisor, etc.
Puede o puede no proporcionar una seguridad adecuada. Una vez ms la mayora de los
individuos buscan un trabajo seguro, por ejemplo: algunos hombres en los aparejos de
aceite, buscan la alta paga por un perodo limitado pero con seguridad limitada.
Provee a un individuo de una identidad. Como miembro de una organizacin, l realiza
una funcin especfica.
Tambin repercuta en la auto realizacin, donde la consideracin se ha dado para
asegurar que el trabajo es creativo y da la satisfaccin profesional.
Provee al individuo de estatus. Hay un estatus en todos los trabajos que proporcionan al
trabajo una especie de investigacin para hacer el trabajo ms interesante.

Efectos sobre grupos de trabajo del entorno de trabajo

Rensis Likert ha descrito ya cmo los varios estilos de la gerencia en una organizacin pueden influir a
los grupos en una organizacin.
Mientras que el entorno de trabajo afectar al individuo, tendr indudablemente un mayor efecto en los
grupos de funcionamiento, desde entonces mientras que un individuo puede tener ciertas necesidades, l
no obtendr esas necesidades satisfechas, si el entorno de trabajo no las proporciona al grupo de
funcionamiento.
El grupo de funcionamiento es el instrumento de la sociedad a travs del cual en medida grande, el
individuo adquiere sus actitudes, opiniones, metas e ideales, l es tambin una de las fuentes
fundamentales de la disciplina y de los controles sociales.
Por lo tanto, el entorno de trabajo tiene un efecto en grupos como sigue:

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Manual del Alumno

o
o
o
o
o
o

Afectar la moral del grupo.

Se determinar si el grupo alcanza los objetivos fijados por la organizacin.
Se determinar si el grado de cooperacin ha sido proporcionado por el grupo
Motivar al grupo a la una mejor proyeccin (elasticidad).
Se determinar si las relaciones humanas dentro de una organizacin son buenas o
malas.
Tambin afectar las relaciones entre la gerencia y los sindicatos.

"la teora de las relaciones humanas le abri la puerta a las ciencias humeas como la psicologa, la
ciencias polticas, la antropologa.... y un punto de vista humanizado, como social, del rea de la
produccin, trajo la idea de un inters comn de la organizacin y de todas sus partes; en busca del
beneficio social, mas no econmico, como se pensaba Taylor, introdujo el bienestar y la preocupacin de
la organizacin, por la calidad de vida de sus trabajadores.
La bsqueda de la satisfaccin del empleado no se haya totalmente ligado a la satisfaccin ordenada de
sus necesidades de basa en el bienestar que se nota en su entorno, en todo el sistema al que pertenezca y
no solo a su rea de trabajo"

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Manual del Alumno

SEMANA 15. PRCTICA CALIFICADA N 2

SEMANA 16. CONTROL

Las organizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse de que estn avanzando,
satisfactoriamente, hacia sus metas y de que estn usando sus recursos de manera eficiente.
El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas. De hecho, el control est mucho ms generalizado que la planificacin. El
control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y
direccin. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se
requieren
IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO:
Toda organizacin es perfectible es decir siempre puede mejorar determinadas reas para lograr los
objetivos fijados por la administracin. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organizacin debe
estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correo control
administrativo. Ese control sol es posible si se cuenta con un sistema de informacin que sirva como
punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traer como consecuencia el
incremento del valor de la empresa.
Errnea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un sistema de control administrativo
solo es til para diagnosticar fallas, tambin muestra los ciertos de la administrativo, con el fin de que se
capitalicen en planes futuros. Resulta vital conocer las fallas y los ciertos para lograr una superacin
constante. Se alcanzara esta superacin en la medida en que se posea un sistema de informacin que
permita ejercer un buen control administrativo.
Tipos de Control
Control Gua o direccional:
Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben
efectuarse antes de completar la operacin. Un ejemplo seria un vuelo especial donde se planean y se
aplican acciones correctivas antes del alunizaje.
Control selectivo
Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si cumple los requisitos
previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este mtodo se
encuentra el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de produccin.
Control despus de la accin
Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se compraran con un estndar
previamente establecido. Los presupuesto son el ejemplo tpico de este sistema de control.
Objetivos del control administrativo
El control administrativo en las organizacin contribuye al logro de los siguientes objetivos diagnosticar,
comunicar y motivar.

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Manual del Alumno

Diagnosticar
El control administrativo es una herramienta que durante la actuacin o toma de decisiones de la
administracin permite que se descubran sntomas que arrojen luz sobre afeas problema o reas de
ciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situacin o capitalizar un
acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizndose el control
administrativo como un medio de prever, mas que de corregir apresuradamente bajo presiona . La accin
preventiva es mejor que la correctiva.
Comunicacin
Otro objetivo bsico del control es proporcionar un medio de comunicacin entre las personas que
integran la organizacin. Esto se logran informado los resultados de las diversas actividades que se lleven
a cabo dentro de la empresa.
LOS PASOS DEL PROCESO DE CONTROL
El control administrativo es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos
de planificacin, para disear sistemas de retroinformacin, para comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as
como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa
se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.
El control se divide en cuatro pasos:
1. ESTABLECER NORMAS Y MTODOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO
En un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn
definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmite especficas. Esto es importante
por varios motivos. En primer lugar, las metas definidas en forma vaga, por ejemplo mejorar las
habilidades de los empleados, son igual que palabras huecas, mientras los gerentes no empiezan a
especificar qu quieren decir con mejorar y quE pretenden hacer para alcanzar esta meta, y cundo. En
segundo, las metas enunciadas con exactitud (por ejemplo, mejorar las habilidades de los empleados
realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de poca actividad como
octubre y marzo) se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Por
ltimo, los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y
traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar
metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas
personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que
estar en la fila de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la
cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa
industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia
al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad.
2. MEDIR LOS RESULTADOS
Al igual que todos los dems aspectos del control, la medicin es un proceso constante y repetitivo. La
frecuencia con la que se mida depender del tipo de actividad que se mida. En una planta fabril, por
ejemplo, los niveles de las partculas de gas en el aire se tendran que controlar constantemente por
cuestin de seguridad, mientras que la alta direccin quiz slo tendran que medir el avance de los
objetivos de una expansin a largo plazo una o dos veces al ao. De igual manera, al dueo de una
franquicia de McDonalds quiz se le exija que estudie el tiempo de espera de los clientes en forma
constante. Cabe sealar que los buenos gerentes suelen evitar que transcurran plazos largos entre las
mediciones de los resultados.
3. DETERMINAR SI LOS RESULTADOS CORRESPONDEN A LOS PARMETROS
En muchos sentidos, ste es el paso ms fcil del proceso de control. Las dificultades, presuntamente, se
han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las
metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes

60

Manual del Alumno

pueden suponer que todo est bajo control. No tienen que intervenir en forma activa en las operaciones
de la organizacin.

4. TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el
anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una
o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo, el dueo o director de una
franquicia podra ver que necesita ms empleados de mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco
minutos por cliente establecido por McDonalds. Por otra parte, los controles pueden revelar (y, con
frecuencia, revelan) normas inadecuadas (demasiado altos o bajos). Dependiendo de las circunstancias,
las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en
la actividad. Por ejemplo, los resultados de la divisin Buick de GM podran hacer que la gerencia
elevara la meta de produccin.

61

Manual del Alumno

SEMANA 17. SISTEMAS DE INFORMACIN

Todas las funciones administrativas planificacin, organizacin, direccin y control dependen de un
flujo constante de informacin en cuanto a lo que est pasando en una organizacin y ms all de ella.
Los gerentes slo pueden vigilar el avance hacia sus metas mediante informacin exacta y oportuna y, as,
pasar a convertir los planes en realidad. Si los administradores no son capaces de quedarse en la pista,
adelantndose a posible problemas, desarrollando habilidades para reconocer cundo se necesitan
correcciones y, a continuacin, haciendo las correcciones o los ajustes indicados mientras avanzan, su
trabajo ser infructfero y costoso.
Los sistemas de informacin permiten a los gerentes controlar la forma en que realizan sus actividades.
Si usted viera un Toyota nuevo en una sala de exhibicin, encontrara que el auto tiene una etiqueta
pegada a la ventana, producida por una computadora, la cual exhibe el precio y la informacin de la
Agencia de Proteccin del Ambiente (EPA, por sus siglas en ingls). El distribuidor de Toyota
probablemente cuenta con un sistema computarizado de inventarios que le indicar si hay autos
disponibles con las opciones que usted quiere, incluso quiz el color con el que ha soado. En caso de
que usted necesite financiamiento, la computadora del banco puede ayudar al vendedor a revisar su
crdito rpidamente y a cerrar la venta. Desde la empresa ms grande hasta el distribuidor de autos local
ms modesto, la computadora desempea una parte vital para el control de las operaciones del negocio.
Los gerentes de todos los niveles estn encontrando que los sistemas de informacin computarizada
ofrecen la informacin necesaria para una operacin eficaz. Estos sistemas de informacin administrativa
(MIS, por sus siglas en ingls) estn volvindose indispensables, a gran velocidad, para la planificacin,
la toma de decisiones y el control. La velocidad y la exactitud con las que los gerentes pueden recibir
informacin sobre lo que est funcionando bien o lo que est funcionando mal determinarn, en gran
medida, la eficacia que tendrn los sistemas de control. Dado que los sistemas de informacin
desempean un papel tan importante en la administracin de organizaciones, ahora es fundamental que
los administradores entiendan cmo se deben disear, aplicar y manejar tales sistemas.
INFORMACIN Y CONTROL
Para apreciar el papel fundamental que la informacin desempea para un control eficaz, piense en un
fabricante de refacciones para automviles, ms bien pequeo, con ventas anuales de 10 millones de
dlares. Cada ao, los 350 empleados atienden 20,000 pedidos de los clientes. Estos pedidos deben
procesar, facturar, reunir, empacar y enviar, lo cual suma alrededor de 400,000 transacciones que se deben
controlar.
Y se slo es el principio. La empresa gira alrededor de 25,000 cheques al ao. La mitad de ellos cubren
salarios. La mayor parte del resto cubren las 5,000 rdenes de compras realizadas cada ao. Los costos
renen a partir de 17,000 tarjetas de tiempo, 6,000 rdenes de trabajo y 20,000 requisiciones de
materiales. Cada ao, la pequea empresa de 10 millones de dlares procesa alrededor de un milln de
piezas de informacin relacionadas con inventarios o control de calidad. Tampoco incluye anlisis de
mercado y dems informacin que rene el personal de la organizacin como parte de su planificacin
estratgica. La informacin es vista, cada vez con ms frecuencia, como un factor medular que ayuda a
los gerentes a dar una respuesta al ambiente complejo y turbulento.

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Manual del Alumno

As pues, no es raro que cada vez sea mayor la cantidad de gerentes que consideran que la informacin es
un activo valioso, uno que se debe administrar y proteger con gran cuidado. Para entender esta posicin,
es preciso analizar ms de cerca la esencia de la informacin y los diferentes tipos de informacin.

NATURALEZA DE LA INFORMACIN
Aunque solemos usar los trminos datos e informacin indistintamente, existe una diferencia entre los dos
conceptos. Los datos son cifras y hechos crudos, sin analizar, sobre circunstancias como la cantidad de
discos de computadora producidos por semana o el inventario de discos de computadora en la tienda local
de material para oficina. La informacin, por otra parte, es el resultado de haber organizado o analizado
los datos de alguna manera y con un propsito. Por tanto, el gerente de operaciones del fabricante de
discos podra comparar la produccin de una semana con la de la semana anterior o con las cuotas de
produccin, como una forma para vigilar y controlar resultados. De igual manera, los gerentes de la
tienda de material para oficina podran comparar la cantidad de discos de su inventario con las normas de
la industria, como una forma para evaluar su actuacin. Por ejemplo, en una universidad, la cantidad de
estudiantes de historia es un punto de los datos. El patrn de los cursos que han elegido en el transcurso
de cuatro aos es una pieza de informacin.
Aunque tienen diferentes operaciones y objetivos, el fabricante de discos, el gerente de la tienda de
materiales para oficina y los administradores de la universidad evaluarn la informacin que reciben en
cuatro sentidos: su calidad, oportunidad, cantidad y relevancia para la administracin.
CALIDAD DE LA INFORMACIN
Cuanto ms exacta la informacin, tanto mayor su calidad y tanta mayor confianza pueden depositar los
gerentes en ella para tomar decisiones. Sin embargo, en general, el costo de obtener informacin aumenta
conforme la calidad deseada se eleva. Si una informacin de mejor calidad no suma nada a la capacidad
del gerente para tomar la decisin, entonces no vale el costo extra. El jefe de admisiones enfrenta este
canje entre costos y beneficios cuando analiza el valor de saber, no slo de dnde recibi ofertas de
admisin, sino tambin que universidades visit un postulante cuando estaba por tomar su decisin de
asistir a una.
OPORTUNIDAD DE LA INFORMACIN
Para tener un control efectivo, se deben aplicar medidas correctivas antes de que la desviacin del plan o
la norma sea demasiado grande. Por tanto, la informacin ofrecida por un sistema de informacin debe
estar al alcance de la persona indicada, en el momento oportuno, para que se emprendan las medidas
adecuadas. Los profesores que son asesores no pueden realizar su tarea si los registros de sus cursos
llevan dos semestres de retraso, sin reflejar los que el alumno realmente ha terminado.
CANTIDAD DE LA INFORMACIN
Los gerentes no pueden tomar decisiones exactas y oportunas si no cuentan con suficiente informacin.
No obstante, con frecuencia, los gerentes reciben demasiada informacin irrelevante o intil. Si reciben
ms informacin de la que pueden usar en forma productiva, quiz pasen por alto la informacin sobre
problemas graves. Los registros de asistencia a clase de cada estudiante seguramente seran una carga
excesiva para la oficina de la rectora y no tienen ningn sentido para ella.
RELEVANCIA DE LA INFORMACIN

63

Manual del Alumno

Asimismo, la informacin que reciben los gerentes debe ser relevante para sus funciones y labores. El
gerente de personal seguramente no necesita saber cules son los niveles de los inventarios, y el gerente a
cargo de reordenar los inventarios no necesita saber nada de la condicin del personal de otros
departamentos.

SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA

Se entender por MIS un mtodo formal que permite poner a disposicin de los gerentes la informacin
exacta y oportuna que necesitan para un proceso de toma de decisiones ms fcil, as como para efectuar
con eficacia las funciones de planificacin, control y operaciones de la organizacin. El sistema ofrece
informacin sobre el pasado, el presente y el futuro proyectado, as como hechos relevantes ocurridos
dentro y fuera de la organizacin.
Las organizaciones siempre han tenido algn tipo de sistema de informacin administrativa, aun cuando
no fuera reconocido como tal. Antes, estos sistemas tenan una composicin y un uso sumamente
informales. Cuando el personal de la oficina de inscripciones llevaba transcripciones sobre grficas
manuscritas, estaba usando un sistema de informacin. no fue sino hasta el advenimiento de las
computadoras, con su capacidad para procesar y condensar grandes cantidades de datos, que el diseo de
los sistemas de informacin administrativa se convirti en un proceso formal, as como en un campo de
estudio.
PROCESAMIENTO ELECTRNICO DE DATOS
Cuando las organizaciones empezaron a usar las computadoras se usaban primordialmente para procesar
datos en cuanto a unas cuantas funciones de la organizacin, por regla general, contabilidad y facturacin.
Esto tambin ocurre en colegios y universidades. Dadas las habilidades especializadas que se requeran
para manejar el equipo caro, complejo y en ocasiones temperamental, las computadoras estaban
localizadas en departamentos para el procesamiento de datos (EPD, por sus siglas en ingls). Conforme
fue aumentando la velocidad y exactitud para procesar datos, otras tareas del procesamiento de datos y de
informacin administrativa se fueron computarizando. Para enfrentar estas nuevas tareas, los
departamentos de EDP elaboraron informes estandarizados para que los usaran los gerentes de
operaciones.
NACEN LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA
El crecimiento de los departamentos de EPD llev a los gerentes a concentrarse ms en la planificacin de
los sistemas de informacin de sus organizaciones. Estos esfuerzos condujeron al nacimiento de los
sistemas de informacin computarizados (CBIS), que llegaron a conocer como MIS computarizados o
sencillamente como MIS. Conforme las funciones de los departamentos de EDP se expandieron ms all
del procesamiento rutinario de grandes volmenes de datos estandarizados, se empezaron a llamar
departamentos de MIS.
SISTEMA DE APOYO PARA DECISIONES
El sistema de apoyo para las decisiones (DSS) es un sistema interactivo de computadora, de fcil acceso
y operacin, a manos de personas que no son especialistas en computadoras y que usan el DSS para que
les ayude a planificar y tomar decisiones. El uso del DSS est extendindose, conforme los avances
recientes en mquinas y programas de computadora permiten que los gerentes y otros empleados
designados tengan acceso en lnea o de tiempo real a bases de datos de MIS. El uso generalizado de
las microcomputadoras ha permitido a los gerentes crear sus propias bases de datos y manejar

64

Manual del Alumno

informacin, en forma electrnica, conforme la necesitan, en lugar de tener que esperar los informes
emitidos por el departamento de EDP/MIS. Aunque los informes del MIS siguen siendo necesarios para
vigilar las operaciones corrientes, el DSS permite un uso menos estructurado de bases de datos, conforme
se presentan necesidades para decisiones especiales. Un decano podra usar un sistema de DSS para
analizar las tendencias de las calificaciones en ciertos cursos, sin tener que comisionar un estudio formal
del asunto a la oficina de servicios estudiantiles.

SEMANA 18. REINGENIERA

Introduccin
Actualmente han surgido diferentes filosofas y estrategias para mejorar la eficiencia de los negocios de
hoy en da. Una de stas, es la reingeniera, que se basa en el "rediseo radical de los procesos para
efectuar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez". En la actualidad es uno de los temas ms debatidos en el ambiente de las oficinas y
fbricas de muchos pases.
No es ningn secreto que para alcanzar el xito en el mundo de los negocios, inclusive sobrevivir, es
necesario realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las empresas. Por lo tanto, en el
mundo cambiante de los negocios de hoy da nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo largo
la vida til de su establecimiento. Sera errneo hacerlo, ya que los dems negocios pertenecientes a su
competencia podran tomar ventaja de esta gran oportunidad. Los administradores de hoy da deben
conocer la salud de su empresa, esto se refiere a tener en cuenta cmo marchan sus negocios para tratar de
evitar problemas operacionales que afecten a sus empresas en el futuro. Si un negocio tiene fallas
internas, a pesar que estas no son notadas por los clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento,
provocando disfuncionalidades que podran causar una gran crisis organizacional dentro de la empresa.
Las empresas deben plantearse la necesidad de cambio constante para as atraer a la mayor cantidad de
pblico
posible
y
maximizar
el
beneficio.
La siguiente investigacin consta de informacin encontrada en internet sobre los aspectos bsicos de la
reingeniera, as como los diferentes campos de aplicacin de este proceso.
Marco Terico
Bases Histricas de la Reingeniera:
Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de reingeniera, y fundador del
correspondiente movimiento. Escribi un trascendental estudio que apareci en Harvard Business Review
con el ttulo "Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate". Es presidente de Hammer and Company,
firma de educacin administrativa y consultora. Fue nombrado por Business Week como uno de los
cuatro maestros sobresalientes en administracin en los aos 90; acta como conferencista y asesor de
administradores ejecutivos de las principales compaas mundiales, y en sus seminarios de reingeniera
asisten millares de personas anualmente. En fin, es considerado el pionero del movimiento que
conocemos como reingeniera.
Daniel Morris y Joel Brandon, socios de la firma Morris, Tokarski, Brandon and Company, una firma de
consultora en administracin situada en Chicago y especializada en posicionamiento empresarial y
reingeniera, y autores del libro: "Reingeniera: Como aplicarla con xito en los negocios", ubicados en la
vanguardia del movimiento de reingeniera desde que se enunci ese concepto, llevan ms de 20 aos de
experiencia ejecutiva y administrativa en un amplio rango de industrias. Segn ellos: "Hoy es el momento
de la reingeniera. En la actualidad es uno de los temas ms debatidos en el ambiente de oficinas y
fabricas en muchos pases" (Daniel Morris y Joe Brandon, 1994). Sus actividades de consultora han

65

Manual del Alumno

incluido reingeniera operacional, planeacin estratgica y tctica, evaluacin operacional, administracin
de proyectos y elaboracin de polticas gubernamentales.
Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de negocios y han escrito
numerosos artculos de gran trascendencia sobre el tema de reingeniera. Sus colaboraciones anteriores
incluyen una serie de cursos de entrenamiento en video para la firma Applied Learning Inc. y el
Information Continuun, al igual que la obra Relation Systems Development (McGraw-Hill) en donde
presentan un mtodo para relacionar el apoyo de la tecnologa de la informacin con la operacin de
negocios.

Reingeniera
Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los procesos en los negocios para lograr
mejoras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como costos,
calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organizacin.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuacin de las
organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar; es
decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con
anticipacin el reposicionamiento, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su
ambiente.
Esta
operacionalizacin
se
fundamenta
en
las
tres
Cs:
Cliente: es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por lo tanto hay que pensar como
l
desea
ser
atendido.
Competencia: las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un
entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.
Cambio: busca que las empresas sean ms efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad.
La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniera de otro tipo de cambio organizacional. Si el
cambio se concentra en una sola tarea o funcin, y no en la secuencia de actividades desde las entradas
hasta el cliente, entonces no es reingeniera. Si se enfoca en como la informacin es enviada
verticalmente a travs de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado,
entonces no es reingeniera. A decir verdad, la reingeniera debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a
travs de la organizacin modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de informacin.
La reingeniera no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debera ser. No se
trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cunticos en su ejecucin. Requiere
destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniera se lleva a cabo, a la
vez, se est mejorando la calidad del producto de ese proceso.
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a feliz
trmino:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y
amplia.
Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven
afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.

66

Manual del Alumno

Las
3
Rs
de
la
Reingeniera:
Rediseo....
para
tener
una
visin
interfuncional.
Retool (proveer herramientas) ... factores de infraestructura (equipo de computadoras, redes,
procedimientos,
etc).
Reorquestar... factores de la organizacin que necesitan cambiar para conseguir la reingeniera.
Quin
hace
Reingeniera?
La reingeniera, la accin de replantear y redisear la actividad principal de una organizacin, es hoy en
da una de las principales tendencias de la moda en el mbito de administracin, ya que su antecesora "la
mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en da. Esas organizaciones no
necesitan mejorarse a s mismas sino reinventarse:

a.
b.
c.

Empresas en grandes problemas.

Empresas que tienen visin de ver venir el problema, y
Empresas que estn bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.

Qu se necesita?
a. Autoridad delegada.
b. Responsabilidad por las decisiones que uno toma.
c. Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad).
d. Confianza.
Reingeniera
vs.
Mejora
Continua
La reingeniera tiene metas radicales que deben alcanzarse rpidamente. Reinventar no es cambiar lo que
existe, sino lo que no. Cuando una organizacin se reinventa as misma, debe aterra las concepciones
preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y
acciones que realizan. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la
organizacin han llegado, el producto de su experiencia y su interpretacin del pasado.
Para reinventarse as misma una organizacin debe descubrir su contexto escondido. Ya que solamente
cuando una organizacin confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente
obsoleto
y
esta
lista
para
visualizar
su
futuro.
Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor, o no ven la necesidad, de
desechar el contexto que ellos mismo han creado. Son los lideres quienes aceptan el reto.
Cules son los problemas ms grandes que las compaas enfrentan en la reingeniera?
Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes existentes en
nombre de la reingeniera. Cuando los resultados esperados nunca llegan, el equipo gerencial
injustamente va a rechazar la reingeniera como una moda pasajera de administracin que no funciona.
Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniera puede generar aumentos extraordinarios en los
resultados, pero slo cuando todo el proceso es considerado, y cuando la gerencia haga la reingeniera con
la metodologa correcta y con la mente abierta.
Cules son los errores ms comunes que se cometen cuando se inicia la reingeniera?
Uno de los errores ms comunes es la sobre dependencia: en muchos casos, las compaas simplemente
autorizan
procesos
que
ya
de
por
si
son
muy
ineficientes.
Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo personas,
productos,
procesos
y
materiales.
Otro error es asumir que la reingeniera va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. El
xito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas.
Las compaas deben reiniciar con un paso de autoevaluacin y planeacin, que resulte en un plan de
accin diseado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y satisfaccin del
cliente.
Cmo puede usted saber cuando la reingeniera est resultando?
a. La reingeniera deber mejorar los resultados en todas las reas de la compaa.
b. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compaa en la
condicin inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan
en la compaa en su condicin final.
c. La comparacin de ambas medidas hablar por s sola.

67

Manual del Alumno

Redisear
la
empresa
en
siete
pasos.
Las organizaciones de negocios debern aprovechar al mximo el potencial que desplieguen las personas
que trabajan en ellas, la habilidad de los gerentes y/o lderes es el poder explorar continuamente el caudal
de ideas e iniciativas fruto del ejercicio mental, de arte de pensar que se generan permanentemente tanto
formal como informalmente, se debe asumir el riesgo de escuchar la voz de la inteligencia de los
trabajadores, canalizarlas en propuestas viables, alinendose a la misin y visin definida.
1. Es necesario identificar el proceso y/o rea a redisear y a la vez esta actividad
obedezca a los lineamientos y estrategias de la empresa.
2. Definir el horizonte, hacia donde queremos que el negocio apunte, indicando la misin,
visin, objetivos, factores crticos de xito, cliente, productos, valores y paradigmas.
Esta actividad nos permite visualizar el negocio como lo queremos y a donde pensamos
deber ir.
3. Construccin del modelo operacional del negocio, se define el modelo del negocio, los
procesos y subprocesos, se identifican las responsabilidades y roles asociados a los
procesos, se definen los requerimientos (perfiles) de las personas que debern asumir
las responsabilidades, se valoran bajo un sistema de compensacin de salarios y
estrategias de desarrollo de las personas, se evaluar la situacin actual de las personas
y se definirn estrategias para cerrar la brecha. Tambin en esta fase se modela la
infraestructura tecnolgica y fsica que se necesitan para que los procesos sean
operativos y evolucionen en el marco de la eficiencia y productividad. Con lo anterior
definimos el maana.
4. Se levantan las condiciones actuales identificando procesos, gente, tecnologa e
infraestructura. Tambin se realiza un DOFA para identificar lo positivo, negativo, lo
que afecta o influye del entorno, tambin se mide la satisfaccin de los clientes,
internos y externos. Con lo anterior se conoce lo de hoy.
5. Identificar las estrategias que nos permiten llegar al maana y acercarnos cada vez ms
al horizonte, y/o al sueo ideal. Se realiza un ejercicio al identificar las estrategias
teniendo en cuenta la misin, visin, objetivos y factores crticos de xito, mediante un
DOFA estratgico permite concretar las estrategias apuntando a los siguientes aspectos:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
1.

2.

Utilizacin al mximo de los elementos existentes que agreguen valor al nuevo

diseo.
Garantizar la transicin del modelo actual al nuevo modelo.
Garantizar el compromiso, aceptacin e involucramiento de la gente en el
desarrollo del nuevo modelo.
Concretar y normalizar los procesos del nuevo modelo.
Garantizar excelentes relaciones con los proveedores y clientes.
Posicionamiento y crecimiento de productos y servicios.

Paralelo a lo anterior se define las estrategias para administrar el cambio, teniendo en

cuenta que en los procesos de transformacin la gente juega el papel de titular y es
fundamental lograr al mximo la aceptacin, participacin e involucramiento de talento
humano en todas las actividades mediante procesos participativos, trabajo en equipo y
sobre todo es necesario ser siempre transparente en todo evento que afecte de una u otra
manera a las personas ya sea para cambios radicales o desarrollo progresivo.
Implantacin y concrecin del modelo mediante acciones de seguimiento y control, que
permiten retroalimentar permanentemente el proceso del cambio. Se debe garantizar
que se disponga de todos los recursos necesarios que permiten que los proyectos
evolucionen de la mejor forma. Medir con hechos y datos con un alto grado.

Factores claves para un rediseo exitoso:

a. Establecer una meta agresiva de desempeo esa meta debe abarcar toda la dependencia para
asegurar suficiente nimo.
b. Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el proyecto. El tiempo
dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento durante la
etapa de implementacin. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el titular
verifique el avance.

68

Manual del Alumno

c.
d.
e.
f.

Realizar un anlisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las caractersticas

econmicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo: entrevistas con usuarios, anlisis de
competitividad y revisin de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares.
Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de implantacin.
Realizar una prueba piloto del nuevo diseo propuesto.
Esta prueba debe probar el impacto general del diseo, as como proceso de implantacin.

Las cuatro formas de fracasar :

a.

b.
c.
d.

Asignar al proyecto gente de nivel medio. Por la concepcin errnea de que si se asigna
persona "indispensables" se vern seriamente afectadas las actividades operativas de la
dependencia. Pero se debe tomar en cuenta que la calidad del personal asignado
repercutir en la calidad de los resultados.
Medir el avance en funcin solamente de las actividades del plan. Se debe verificar
aspectos de resultados especficos y desempeo de los empleados.
Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los paradigmas, la mayora de las
dependencias tienen problemas para ir mas all de su nivel de habilidades. Estructuras
organizacionales o restricciones de sistemas las polticas establecidas.
Pasar por alto la comunicacin. Las dependencias por lo general de desestiman el nivel
de comunicacin que debe ocurrir durante la etapa de implantacin. Se tiende a usar un
solo mtodo para esto como: memorndums u oficios. Dejando de utilizar aquellos que
"consume ms tiempo" pero que permiten la retroalimentacin de los empleados.

Ejemplos De Compaas Que Aplicaron Reingeniera Con xito:

a. Chrysler Company.
b. Departamento de terapia fsica.
c. June Wesbury.
d. First Fidelity Bancorporation (FFB).
e. Citicorp.
f. Banco Regional Frances.
Beneficios
La reingeniera aplicada al proceso de administracin del recurso humano presenta los siguientes
beneficios:
1. Formaliza la normativa aplicable a la tramitacin.
2. Ofrece mxima institucionalidad y mnima discrecionabilidad mediante la verificacin
sistemtica de la normatividad aplicable a los tramites.
3. Establece un banco nico de informacin.
4. Contempla slo actividades que agregan valor al proceso.
5. Cubre al 100% las necesidades.
6. Establece congruencia entre procesos y normatividad.
7. Proceso auditable.
8. Proceso sumamente gil que permite funcionar con un mnimo de movimiento de personal y
documentos.
9. Capacidad de aplicarse tanto en la administracin central como en los organismos para estatales
y desconcentrados del gobierno de estado.
En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al
pblico consumidor y as maximizar el beneficio de la empresa en cuestin. Esto significa que las
empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de venta,
ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas deben confiar en procesos como la
reingeniera para ajustarse al mundo real , de otra manera la vida til de un negocio que tiene paradigmas
en contra de cambios radicales va a ser muy corta.

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Manual del Alumno

La reingeniera debe usarse siempre desde un enfoque sistemtico para redisear los procesos de
negocios. Adems, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados
del actual proceso de negocios.

La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la ltima de cambio, ella dirige el

proceso de negocios, instrumento de realizacin del trabajo con la gente o empleados. En su estado
presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de
servicio e informacin. En el futuro, continuar moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente.
Cuando se utiliza, la reingeniera realiza por si misma varios cambios paradigmticos.
Las oportunidades de los negocios continuarn creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la
relacin entre gobierno e industria mejorar en todas partes; pero los negocios que ganarn al mximo
sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el
mnimo retraso. Sern los negocios que se preparen a s mismos para cambiar.
Aplicaciones Encontradas
Primer Campo Sustancial: Estructura
Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales, ya que stas producen lentitud,
centralizacin, inflexibilidad y proteccin a los trabajadores ineficientes e ineficaces; claro sta, debemos
de estructurar en forma ms vertical; descentralizando as las decisiones y facilitando la comunicacin.
Se debe eliminar el concepto de jefe, y cambiarlo por el facilitador.
Segundo Campo Sustancial: Procesos
El trabajo se debe organizar por sistemas bsicos y, de ah, segregar los procesos y sub procesos; tenemos
por ejemplo los sistemas bsicos:
a. Tcnico
b. Tctico
c. Estratgico
d. Administrativo
Debe haber un enfoque sistemtico: todo hacia el cliente
Tercer
Campo
Sustancial:
Tecnologa
La tecnologa debe estar al servicio del cliente; a travs de ella se hace un mejoramiento de la capacidad
decisoria del personal.
Cuarto
Campo
Sustancial:
Clima
y
Cultura
Organizacional
Los valores de los trabajadores y la organizacin, deben ser compartidos, creando un clima propicio para
iniciativa, el aporte y el reconocimiento. Los gerenciales debe ser comunicativos y participativos,
creadores de compromisos, entrega, entusiasmo, y compromiso grupal intenso. Todos los trabajadores
deben ir tras lo mismo: Misin / visin.
Quinto
Campo
Sustancial:
Recursos
Humanos
Es la poli funcionalidad del personal y la rotacin de puestos. Todos los trabajadores saben hacer todas las
tareas de todos los puestos de la organizacin
Reingeniera
de
Tiempo:
Una reingeniera del tiempo se orientar primero a establecer que lo que pasa es lo mejor o lo nico que
pueda pasar; segundo afirmar que el presente lo que pasa- slo puede ser evaluado por su apertura hacia
el porvenir, que no puede sino ser la continuidad, el perfeccionamiento de lo que hoy pasa.
Bio_Reingeniera:
Es un modelo biolgico de transformacin empresarial y constituye un paso ms all de la reingeniera de
procesos que lidera Michael Hammer. La reingeniera y la calidad total parece estar cada da afianzndose
en el mundo empresarial, constituyendo una revolucin en la forma de hacer negocios.
Reingeniera
en
recursos
humanos:
El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una empresa. El xito de una compaa
depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza laboral. La reingeniera
debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeo. El proceso de reingeniera puede

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Manual del Alumno

incluso depender ms del desempeo de cada quien, si se disea para lograr un proceso de negocios ms
eficiente que el anterior.
Reingeniera
de
negocios:

Hoy en da, la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha
recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y estructuracin. Sin
embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad de
competir en el mercado mediante la reduccin de costos. El repensamiento y rediseo radical de los
procesos de negocios es costoso y de alto riego, por tanto se hace cuando el funcionamiento de un
proceso en especfico es altamente eficiente, donde cualquier mejora es una diferencia, adems, tiene que
ser hechas por personas que estn preparadas para este "doloroso" proceso.
Rediseando
la
bsqueda
de
empleo:
La bsqueda de empleo se convertir en una nueva venta de servicios profesionales y conocimientos, para
satisfacer un cliente o asociado, con crecientes requerimientos de personal altamente capacitado, para
poder cumplir con los niveles de exigencia del consumidor. La relacin laboral, quedara sustituida
entonces, por una cadena de valor agregado tal como lo plantea Porter en su esquema de generacin de
ventajas competitivas de la era de la informacin.
La
Reingeniera
Como
Respuesta
A
La
Globalizacin
La
Reingeniera
Procesal
Reingeniera Humana
Proceso a travs del cul una persona excelente se convierte en una persona todava mejor, o una persona
no tan buena, se convierte en una persona con xito, al obtener la capacidad de moldearse a s misma, de
redisearse, de afinar y ajustar sus valores y actitudes, de hacer un lado el egosmo, de obtener y ampliar
su calidad humana, su independencia y su interdependencia. Sus cimientos son: Las Creencias (religiosas
y no religiosas), los Principios Universales, los valores derivados de stos, la tica y la congruencia.
Aplicacin de la reingeniera dinmica en fondo de comercio McDonalds El Viedo
El fondo de comercio "McDonalds El Viedo" a pesar de estar regido por un modelo internacional de
operacin de mucho prestigio, presenta problemas internos que crean inconvenientes para los empleados
y adems para el funcionamiento ptimo de ste centro de comida rpida en especifico. La organizacin
no est bien estructurada, presentando problemas tanto a nivel de empleados como a nivel de los clientes.
Por otra parte, la rotacin de empleados tambin es alta y muchos de estos no quedan conformes con el
dinero que reciben en comparacin con el trabajo que desempean. Por lo tanto, la estructura
organizacional actual de este establecimiento no es la adecuada, lo que indica que existe la necesidad de
un cambio a travs de un proceso de Reingeniera.