Vous êtes sur la page 1sur 21

-

r
1

gy

F_ r__7
rr--*",

min

.-will J^^

ri

7.

to

'cb

Capit lol
eestio e a sua Evol

;...,, _...--

Gest: conceito, funes, niveis


Gestor: tarefas e aptides necessrias
N Evoluo da gesto
Objectivos:
Introduzir o concoito do gosto goral o analisar as
funes fundamentals da gosto e a sua interdepondencia.
Identificar os divorsos niveis de gostao
e as principals tarefas dos gestores.
Analisar as capacidados nocessrias para quo Os gestoros,
em cada nIvol, maximizem o seu dosempenho.
Anauisar a evoluo histrica das principals abordagens
de gesto, dosde o principlo do sculo.

-a-

.\\ i \

I.J-\:

Gesto: concSto, funces, niveis


Conceito de gesto
Vivernos nurna sociedade dorninada pot organizaaes, grandes ou pequenas. corn ou scm
tins hicrativos - hospitals, escolas. igrejas. forqas armadas, empresas. governo e organismos oficlais - nas quais as pessoas trabaiham em conjunto, corn vista ii prossccuo
de objectivos que seriarn irnpossiveis de atingir se as pessoas trabaihassem isoladarnente.
Dc entre essas organizaes. a empresa d. sem dtivida, uma das mais imporlantes
e corn rnaiores repercusses nas nossas vidas. Contudo, nern todas as iniciativas empresarlais terminarn em sucesso. Na realidade, mesmo nurn pals de cinpreendedores e onde
as tdcnicas de gesto estho mais desenvolvidas, corno os Estados Unidos da America,
24% dos novos negcios faiharn nos primeiros dois arias, e apenas 48% se mantm para
aIdm de quatro anos". Os custos da ma gestAo so elevados para a sociedade, e nAo so
apenas os recursos financeiros e materials que so desperdiados. Tarnbm as pessoas que
constituern essas empresas - gestures incluldos - sofrern as consequncias negativas
do seu cncerramento. Falncias de empresas de significativa dimensao podem resultar em
problemas sociais graves quando desenvolvem a sua actividade (coma pot vezes acontece) em regiOes onde as alternativas de emprego para os seus habitantes so reduzidas.
Quando representarn urn peso significativo no conjunto dos seus clientes ou dos fornecedores. os seus problemas podem acabar pot reflectir-se naqucles. Na major pane dos
casos, a causa da falncia de empresas devc-se a ma gestAo. Dc facto, cada vcz mais se
reconhcce que a factor mais significativo na determinaao do desempenho edo sucesso
de qualguer organizao 6 a qualidade da sua gestAo.
Dc uma forma relalivamente simples mas abrangente podernos comear por conceituargestio corno o processo de se conseguir obter resultados (bens ou servios) corn

o esforo dos outros. PressupOe a existncia dc urna organizaAo.

1MG

4 vrias pessoas

que desenvolvcm uma actividade cm conjunto para meihor atingirern objectivos comuns.
Excluindo do conceito de gcsto a aco individual de quem trabaiha isoladamente. corno
do caso de profiss6es tiberais, por exernplo, constatamos que a generalidade das pessoas
que trabalbam em organizaOes ou gestor ou trabaiha na subordinaAo de urn gestor.

Pode alias acontecer que as duas situaoes se verifiquern em simultaneo, come , d

caso

dos gestores interrndios, que so gestures mas dependem de outro(s) gestor(es) de nIvel
superior.
Muitas vexes, provavelmente na maior pafle dos casos. aldm da orientao c coordenaAo de pessoas, a gestAo implica tarnbdm a afectaao e a controlo de recursos financeiros e materials.

Funes da gesto
Basicamente, a tarefa da gesto d interpretar as objectivos proposlos e transform-los cm
aco empresarial. atravds de planeamento, organuzaao, direcoo e controlo de todos os
esloros realizados em todas as areas e em todos os nIveis da empresa. a tim de atingir
esses mesmos objectivos.
A gcsto abarca. portanto. qualm funoes fundamentais: planeamento, organizao,
direcco e controlo.

C Mc<ira,'iJiIl

Gestlo
Processo de Se

conseguir obter
resultados (bens
ou servicos) corn
o esforo dos
o utros.

$ PASTE I

tNTRouuAo

Pianeamento
Processo de
determinar ante-

cipadamence o

OplwieaflzenW pode ser dcfinido coino 0 processO de determinar antecipadarnente


o que devc ser fito c corno faze-to.
Pianearnento e previso no so exacLamente sinnimos. Embora 0 pianeamento
inciva a previso. pode haver previso scm qua haja pianeamento. 0 pianearnento tern

que deve ser feito

implicita a ideia de acAo a desenvoiver para que as coisas aconteam, o quad diferente

corno faze-b.

dc esperar que acontega o quc se previu. Pensernos, por exemplo, nas previses climatdricas C nas suas repercussOes em vdrias actividades corno a agricultura e indiistrias CC)-

-relacionadas, o turismo, etc. As condiOes climatricas podem prever-s oara urn determinado perfodo futuro mas nAo podem ser pianeadas, urna vez quo nesta perspectiva

escapam a influncia do actuao do hoinem. So previsOes mac nAo so pianos. Mas os


gestores de nina oxptorao agricola no agiriarn racionalmente se fizcsscm Os scus
pianos - relativos a sementeiras, coiheitas, vendas - ignorando as condices climatdricas previstas.
Idealmente, os pianos devem ser dcuinidos em termos precisos de tal modo que
sirvam de guias claros para os gestores e para a pessoal do empress. 0 desenvolvirnento

de novas e sofisticadas t6cnicas de previso, de qua a simulaAo corn recurso

a infor-

mtica 6 urn exemplo, tern permitido a eiaborao de pianos mais completos e mais flexi-

veis. isto 6. mais aderentes

a realidade em constante mutao.

Os pianos estabelecem a forma corno a empresa se ira desenvoiver no future. Ha que


definir entao quem vai actuar para quo isso acontea, quern so as pessoas, come so
relacionarn, corn que rneios, que actividade on funAo cabe a coda urna isoladarnente on
cm grupo. Ha qua organizar.

A organizaJo consiste em estabeiccer reiaOes forrnais entre as pessoas, e entre


Estabelecer
relaes forrnais
entre as pessoas,
e entre estas e
Os recursos, pan
atingir os objecti
propostos.
Direco
Processo de

determinar,
isto , afectar,
ou influenciar,
o comportamento
dos outros.
A direco envoive;
motivaio. Iideran;
e comunicao.

Was eos recursos, para atiigir os objectivos propostos. Urn dos aspectos fundamentals
desta funoo 6 assegurar que a pessoa cern, corn as quaiificaes certas, cst no locale no
tempo certos para que melhor sejarn cumpridos os objectives.
Planear e definir as funoes quo cornpetern a coda elemento do organhzao, quais
os recursos disponfveis e come so distribuern 6 fundamental. rnas por si sO nO traduz

aco. Sc nada se seguir. rica tudo no mesnia.

E necessrio .fazer corn que as pessoas

faam, ou seja, dirigir.


A direcio 6 entendida corno o processo do determinar. isto 6, afectar, on influenciar,

comportamento dos outros. A direco envoive: motivao, iiderana e comunicao.


A rnolwado, em terinos gerais, pode ser entendida corno o reforo do vontade dos
pessoas se csforarcm per conseguir aicanar Os objectivos do organizao. Em Ultima

anlise, Iraduz-se no procura do aproxirnaAo ou convergncia dos objectivos individuals


do coda urn dos elernentos hurnanos que fazem pane do organizaAo corn os objectivos
giobais do prOpria organizao.
Na medida em que as gestores consigarn que os seus colaboradores faam seus us
objectivos do empresa, rnais motivados des so sentem para desempenhar as tarefas que

ihes esto atribuidas, mother do seu nfvei de desempenho e Os resuitados conseguidos.


Liderana 6 a capacidade do conseguir que os outros faain aquilo que a ilder quer
que faarn. Pode ser posta em prtica de diferentes formas - rnais ou menos autocratica,
mais on menos participativa - conforme veremos adiante.

A liderana 6 do tal forma importante no gesto de empresas, que rnuitas

VCZCS

so confunde corn a propria gesto. Embora iiderana e gestao no sejarn exactamente

CAIn IJIA) I A GESTAC) E A SEA Ev(n.I:cA()

a mesma coisa - a Iiderana not aspecto da direco que, pot sua vez, 6 nina funo
da gesto - a forma come o gestor lidera define, em cena medida. a sua categoria.
Comunica can 6 o processo de transferncia de inlormaocs, idelas, conceitos on
sentimenlos erflre pessoas. Para se ter urna ideia da imporlncia da comunicao na
gcsto, basta verificar que a major pane do dia do gestor 6 passada a comunicar.
Mas por meihor que seja o pianeamento efectuado. mais adequada a estrutura organitacional definida e mais apropriado o estilo de direco posto em execuo, na prtica
as coisas nunca se passam exactamente como tinharn sido planeadas. Peias mais variadas
razoes, de ordem intema on externa, dependente on independentemente da acluao das
pessoas, os rcsuitados no coincident corn os objectivos prosseguidos. I-b portanto que
verificar esses desvios e analisar as razoes que estiveram na sua origem. Gerir implica
tambdm concrotar.
o controlo 6 o processo de comparaao do actual desempenho da organizao corn
standards previamente estabelecidos, apontandc, as eventuals acOes correctivas.
Mais do quc descobrir culpados e puni-los, a prtica da funAo controlo deve conduzir a dctenninao correcta dos desvios verificados e definir as acOcs necessrias para
que sejam corrigidos e evitados no futuro. Muitas vezes essas acOes Im carcter pedagOgico - as pessoas necessitam de formaao para conseguirem fazer meihor - outras
vezes implicarn mesmo a reforrnuiaoo de pianos inicialmente estabelecidos (pot impossibilidade prtica. incocrncia ou outra caracteristica negativa dos objeetivos at apresentados).
Convrn observar, desde jd. que estas quatro funOes fundamentals da gestAo nAo
devem ser vistas isoladarnente, uma vez que ernie elas se verifica a existncia de urna
total interdependncia. Nao se plancia no vcuo mas tendo em conta, norneadamenle, a
organizao existente C Os desvios detectados no passado recente corn as consequentes
necessidades de correco. Nio se define urna estrutura para uma organizao sem se ter
em conta o planeamcnto efectuado e os objectivos a acingir. Se a empresa val crescer,
reduzir, diversificar on mudar de tame, certarnente a organizaAo mais apropriada seth
diferente para cada caso.
0 estilo de direcao, mais on menos democratico, mais Cu menos centralizado,
depende de vrios factures, nomeadamente da organizaAo que se tern, do tipo de planeamemo mais on menos pormenorizado, do grau de controlo pretendido. etc.
A Figura 1.1 representa as funoes da gesto e as relaoes que entre elas se estabelecem corn destaque para a relaAo circular (que geraimente 6 a inais cvidcnte).
Nb restarn dvidas. de facto, de que planear implica a existncia de controlo, cujas
informaoes podem levar a meihorar os pianos ftituros; a organizaAo depende do pianeamemo efectuado, isto 6, dos objectives e das estratgias definidas; o estilo de direcao
depende do tipo de organizao; e controlo seth exercido de forma diferente consoante
O estilo de direco. Mas, como Sc depreende do que vem sendo dito as qualm funoes
esto inlirnamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos. A funo
organizaAo depende no do planeamento efectuado mas tarnbdrn do estito de direcao
e do tipo de controlo. A funo direco depende do tipo de planeamento e controlo
desejado e da estrutura organizativa. etc. A interdependncia entre as diversas funOes est
tarnbdm representada na Figura 1.1.

c: .'.kGraw!

Controlo
Procosso do
cornparacio do
actual desemperiho
da organizao

corn standards
previamente
estabelecidos.
apontando as

eventuais aces
correctivas.

I. I IN -

Funcs da gesto

ORGANIZAR

rLANEAR

DIRIGIR

CONTROLAR
.

___

L__ __I
-

'-

_.,

I
:...;,

Niveis de gesto

I NIveis d!gesto
Institucional
Internidio
Operacional

Frequenlemence, quando falamos em gestao, pensamos de imediato nos niembros dos


conseihos de administraao ou de gerncia ou do direccAo geral de uma empresa, e,
consequentemente, gestAo seria a actividade Ievada a cabo por essas pessoas. Contudo,
nein todos os gestores tm responsabllldade pela empresa comb urn todo. Gestores so
todos aqueles que, numa organizao, conseguem coisas feilas coin o trabalho do; outros.
planeando, organizando, dirigindo e controlando. Embora a diviso nAo seja absolutamente indiscutivel, considcram-se, geralmente, trs niveis de gesto: institucional,
intermdio e operacional, conforme se pode ver na FiguTa 1.2.
No nivel instilucional a gestAo caracteriza-se fundamnentalmente por uma forte
componente estratgica, ou seja, envolvimento do totalidade dos rectinos disponivcis no
determinaao do rumo a seguir (geralmente associado a aces coni implicacoes de mdio
e hugo prazo) c pela formulaao de polfticas gerais. isto , que so defmnidas de forma
genrica e dizem respeito a toda a empresa. Corresponde aos membros do conselho do
adrninistraAo, gerncia, consciho de gesto e direco geral.
No ni'vel intermdio predoinina uma componente tctica que se caracteriza pela
niovimentao de recursos no curio prazo C elaborao de pIanos e programas especlilcos
relacionados corn a Area ou funao do respectivo ge-stor. E desempenhada pelos directores
de diviso, directores de area, directores funcionais, directores de departamento, etc.
No nilel operacional predomina a componente tdcnica, e a actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente no execuAo de rotinas e procedimentos. So os supervisores, chefes de scrvio, chefes de seco. etc.
A importncia relativa dos Iunaes de gesto no exactamente a mesma nos diversos
nfvcis de gesto. Ceriarnente os administradores poro major enlase no planeamento
(sobretudo no planeamento global) do pie os supervisores. Provavelmente passar-se-
C. Mc&'an-Hp!I

iiwerso corn a direeao e ate corn o conlxolo. Sc tonissemas por base o tempo relativo
despendido pelos gestores dos diversos niveis coin as diferentes funOes de gestAo,
teriamos uma apreciaAo que nAo se afastaria muito da que nos 6 indicada na Figura 1.3.
Mas gerir implica, acima dc tudo. decidir. Desde logo, decidir que objeclivos prosseguir equal a sua hierarquia em termos de relevncia: depois. quais os caminhos a seguir
pan os atthgir. isto . que estratgias e tcticas aplicar; coma organizar Os recursos humanos
O

if

Funcs do gestor
por flyers

ai

Institucior

Intermdji

Operacior

pr

'

PARTI: I INTRODIJCM)

e materials disponiveis (gnu do centralizao. definiAo do funcOes. layouts, etc.); como


dirigir as subordinados (do forma mais 00 menos auiocrtica. corn mais ou menos dolegafio, etc.) e. nalmente, corno analisar em que nwdida as rcaIizaes correspondent ou
no ao planeamento efectuado.
A tomada do deciscs a verdadeira essncia da gesto e cst contida em cada urna
das funOcs do gesto referidas.

Gestor: tarefas e aptides necessrias


A actuaao dos gestores avalia-se geralmentc par padroes do eficlencia c eficcia.
Eftcincia e eficcia so conceitos diferentes, embora par vezes se verifique quo ainda
ha quem faa alguma confusao. Importa assirn fazer a sua distino.
EflciJncia a relao proporcional enhre a qualidade e a quantidade do inputs e a
qualidade e a quanhidade de outputs produzidos. Assirn, quanto major for o volume do
producao conseguido corn o rninimo dc factores produtivos, major o gnu do eficincia
do gestor responsdvel.
Eficdcia 6 a medida em que Os outputs produzidos pelo processo se apmximam dos
objectivos propostos. isto e, quanto menores forern os desvios entre 0 planeado C 0 reali-

rAptidoes
dogestor
Conceptual

Tcnica
Em relaces
uma nfl

zado, rnaior grau de eficdcia do gestor eat causa.


Urn gestor pixie ser relativarnente eficaz scm atingir urn grau clevado do eficincia
se, por exemplo, consegue atingir as objectivos em termos de produtos finals (quantidade
e qualidade) mas f-lo scm a meihor utilizaAo dos recursos disponiveis. pode ser
relativamente eficiente scm ser eficaz se consegue produzir corn a maxima combinaAo
do utilizaAo de recursos disponfveis para aquela produao (a melhor relaAo recursosl
produao) mas as desvios eat relaao aos objectivos finals so muito significativos.
Para ser eficiente e eflcaz, o gostor deve possuir e cant inuamento desenvolver varias
aptidoes essenciais. Geralmente consideram-se fundamentals uts tipos do aptidoes necessrias a quern deseja enfrencar o desallo traduzido nesta aliciante actividade: aptido
conceptual. aptido tcnica e aptidao cm relacs humanas.
/tptidao conceptual a capacidadc para apreendor ideias gerais e abstractas o aplic-las em situaes concretas. Engloba a capacidade para ver a organizao como urn todo.
Urn gestor corn capacidade conceptual apercebe-se da forma come , as vrias funoes da
organizao so complernentam urnas as outra.s, comb a empresa se relaciona corn o scu
antbicnto e corno urna alteraAo nurna pane da organizao podo afectar a outra pane.
Apt it/do tcnica 6 a capacidade para usar conhocimentos. Stodos ou tcnicas especiflcas no seu trabalbo concreto. Conhecirnentos e experincia em engenharia, informtica, contabilidade, marketing ou producAo so exemplos deste tipo de capacidade.
Dc modo geral, esta apt idAo est relacionada corn o trabalho, gcom as coisas'> (processos
ou objectos fisicos).
Aptiddo em relaes humonas 6 a capacidade de compreender, motivar e obter a
adesao das outras pessoas. Envolvc caracteristicas relacionadas corn as capacidades de
comunicar. trabalhar c entonder as atitudes e os componamentos dos indivIduos o dos
grupos.
0 grau do desenvolvirnonto necessrio destas aptidocs est relacionado corn o nivel
do gesto em quo a gestor sc situa. E evidente quo o administrador do uma emuprosa tern

....

CAN ItTI.O I A GISIAO Ii A StJA EVOLUcAO

de ter urna vjso global e genrica dos problemas da sua empresa, was n5o se IhO exige
normalmente que seja urn tcnico exirnio na tecnologia cspecifica dessa empresa. For
vezes, uma viso demasiado icienica, e por isso dernasiado estreita. dos problemas da
empresa acaha por ser negativa nurn gestor do topo. Acontece, alias no raras vezes, quo
urn Optimo tcnico faiha quando prornovido a gestor.
Na Figura 1.4 apresenta-se urna distribuiao do grau de necessidade this diferentes
aptidocs, conforme o nivel do gesto, sendo do destacar a nfase dada. em qualquer nivel,
a necessidade do urna clevada aptidio cm relaoes humanas.

Evoluco da gesto
A gesto. come, qualqucr outra area de conhecirnento, tern cvoluIdo ao longo do tempo,
sendo certo quo nos Oltimos anos se tern assistido a uma sent de desenvolvimentos scm
precedente corn 0 consequenCe enriquecirnento da disciplina c o beneficio das organizaes e. portanto, dos seus mcrnbros e da sociedade cm geral.
Para melbor se entender a situao actual em termos de desenvolvimento da gesto
coma-se necessdrio fazem urna anlisc, ernboma resumida, da evoluAo dos principals
pontos do vista. filosofias e escolas do pensainento que foram dorninantes ao longo do
ultimo sciculo..
Em boa verdade, a histnia completa da gesto teria de coinear uns bons sculos
antes. Moiscis ci muitas vezes apontado come, urn dos primeiros responsveis por urn
grupo ou organizacAo a tornar dccisOes que se enquadrarn no rnbito da gcsto, alias corn
o auxflio de urn ciconsultor'>, o seu sogro. quo file ter dado conselhos norneadamente
quanto a forma de organizao (ficando clebre a sugestAo do escoiher dez colaboradorcs
que por sua vez coordenariarn cinquenta subordinados, os quais coordenamiarn cern,
e estes. urn milham, corn vista a urna meihor coordenaao do sell povo).

Aptides do gestor
Institucioi

Intermdi

Operacioi

Ci

McGrawJ flU

I'AICIE I INTROI>uAO

Alias, hastaria olhannos para as magnIficas construes corno as pirrnides no Egiplo.

osjardins da Bahilnia OU os temples gregos e rornanos para concluirmos da importncia


que jS na Antiguidade Lena side atribulda a actividade relacionada corn a coordenao
das tarefas necessrias a sua concretizaao e desempenhadas per elevado nmero de
trabalbadores.

Principais abordagens
Ao longo do ltimo sdculo, as escolas de pensamento em termos de gesto que passarenios a referir. scm deixar do apresentar urn pequeno apontamento ao perfodo anterior

a 1900. podern

SOT

agrupadas em trs grandes categorias: perspectiva estrutural, pers-

pectiva huinana e perspectiva integrativa.


A perspectiva estrutural, come a prpria designaco sugere, abarca as correntes de
pensamento nesta matria em que as formas de organizao do trabalho e das instituiaes
atribufdo relevo especial. A perspecth'a humana abrange diversa.s teorias do gestlo que,
a panic de 1920. apresentam come trace fundamental a preocupao corn as pessoas quo
integram as organizaOes. Dc urn modo geral, as teorias cornpreendidas nesta abordagem
surgem come, contra porno ao excessivo peso conferido aos aspeclos relacionados corn
a eficincia das operaOes pela primeira abordagem. Aperspectiva integrativa engloba
diversas teorias cuja abordagern, verificada a partir do 1960, traduz uma preocupao de
cquilihrio entre as tarefas (a esirutura) e as pe-ssoas.

Perspectiva estrutural
A perspectiva estrutural engloba as teorias da gestAo cientffica, a escola cldssica, a teoria
da burocracia e a teoria da decisio, alm da tecwia organizacional anterior a 1900.

Teoria organizacional anterior a 1900


Antes do inIcio do sculo xx, a major pane das organizaOes cram diferentes das que hoje
conhecernos, corn excepAo talvez das Foras Armadas e da Igreja Caidlica. A teorizaao
sobre a gcstAo foi rnuito insuficiente; corno drea de conhecirnento autnorno, praticamenLo no existia, sendo certo quc recebeu vrias influncias do outros ramos do conhe-

cimento dosde a filosofia na antiguidade, W

a economia em poca mais recente.

Vdrios negistos da civilizaao egipcia, grega e romana do-nos conta da irnportncia


da cadministrao nos Estados bunocrticos da Antiguidade.
A necessidade de planear, organizar e controlar era j reconhecida pelos egipcios
4000 anos antes do nascirnento de Cristo, sendo us responsveis pela construao das
pirmides (no periodo 2650-2190 aC.), apresentados muitas vexes como uns dos meihores
gestores da histria.
Por volta do ant) 1800 a.C. o Codigo do Hamurabi, na Babilonia, estabelece emit
outras deierminaoes relacionadas corn a gestao, a irnportncia do contrato escrito
o testemunhal e o reconhecirnento de quo a responsabilidade nAo pode ser transferida.

C' McGrac 110

CANTIJI .0 I A GESTAO It A SUA EV0LLIcAO

Na Grcia. por volta do aim 400 a.C. os contrihutos dos fllOsofos SOcrates e Plato
conduzirarn a() enunciado do principio da universalidade da gesto e do princIpio da
especializaao.
Por volta do ano 175 a.C.. j em Roma se conhecia a descrio de funoes e por
volta do ano 284 o principlo da delegaao da autoridade.
Mas as principais relerncias ac , que hoje charnariamos principios de gcsto encontram-se sobretudo nas obras dos economistas classicos liberals. Assim. POT exemplo,
Adam Smith no scu livro (A Riqueza das Naes* (1776) dedica urn capItulo a diviso
do trabaiho. Ao defender a diviso do trabaiho em vrias fases, numa fbrica de produao
de alfinetes, pode. de certo modo, considerar-se o precursor do processo dc trabaiho
tipico das linhas de rnontagem que surgirAo muitissimo inais tank.
Merecem uma referenda especial duas das instituies acirna norneadas - as Foras
Armadas e a Igreja CatOJica - pela influCncia que ac , longo do tempo tern excrcido sobre
a gestAo das organizaOes corn ou sent fim lucrativo.
A lgreja CatOlica Rornana considerada uma das organizacOes formais mais antigas
na histOria da civilizaAo ocidental, sendo atribuida a sua longevidade no so aos seus
objectivos fundamentals mas tarnbm a eficcia da sua estrutura organizacional e as
tdcnicas de gesto utilizadas. A sua estrutura organizacional 6 concebida corn base na
hierarquia de autoridade. organizao territorial escalar, especializaAo de actividades
segundo critrios funcionais c uso inteligente de assessoria. A sua simplicidade (bern
evidenciada no reduzido nilmero de niveis hierarquicos) aliada a sua eficincia - que
permite que urn so chele executivo (o Papa) coordene toda a actividade a nivel mundial,
tern sido fonte de estudo e influCncia pan outras organizaes.
Da organizaAo militar derivarn tambm alguns dos principios e prdticas de gestAo
mais irnportanles na actualidade. 0 conceito de hierarquia, o princIpio da unidade de
comando ca ideia de "estado-maiorn tiveram, de facto, origcm nas Foras Armadas que
as utilizaram ao longo dos tempos, muito antes de serern transpostos pan a gesto das
empresas. Os conceitos de hierarquia e de unidade de comando so Igo amigos como a
prOpria guerra e a conceito de vestado maior coma Orgao de assessoria aos oficiais da
dinha, tendo-se desenvolvido sobretudo no exrcito prussiano no sdculo xviii.
Quando se analisa a influncia da organizaco militar na gestAo, dois nomes
sobressaem tornando-se rcfcrncia cobrigat6ria: o barAo e general prussiano Clausewitz
(1780-1831) e o sbio e guerreiro chines Sun Tzu (mais de 4000 anos antes de Cristo)
cujos livros, a Tratado sabre a Guerra e os Principios da Guerra (cscrito pelo primeiro)
e a Ane da Guerra (pelo segundo) so geralmente considerados corno fonte de orientaAo
na estratEgia inilitar donde deriva a estrattgia empresarial.

Gesto cientIfica
ii a partir do inicio do sculo xx que os principios da gestAo comcam a set formulados
corn carcter de indepcndncia em relao as outras dreas de conhecimento, nomeadamente a economia.
Dare-se a Taylor (Frederick W. Taylor) a aprcsentaAo do primeiro Iivro que, de forma
cientftica. aborda os principios e a prtica da gesto. 0 livro, precisamente charnado
tPnncipios da Gesto Cientilica'>. 6 publicado em 1911 e pretende. pela aplicao do

Ma;rar.1 A

ii

I?

PARTE I INIRODUAO

rntodo cientifico, fornecer urna base de analise dos problemas de gestao corn vista
a alcanar tuna major eficincia industrial.
A filosofia do gestAo de Taylor pode sintetizar-se nas seguintes ideias-base:
Aplieao do rnc5todo cientifico para encontrar a rmn/ca nieThor inaneirax de
realizar o trabalho;
Se1ec5o. de forma cientifica. dos crabalhadores que melhor desernpenharao
a tarefa:
Treino, educaao e desenvolvirnento dos trabalbadores de modo a meihor desernpenharern as tarefas;
Interacao amig5vel e cooperaAo CfltfC os gestores eos trahalhadores, inas corn
urna clara separao dos deveres entre uns e outros.
Os trabaihos de Taylor foram orientados fundamentalmente para melhorar a produtividade. No Caso clssico do deslocaao dos barras de term narita fundiao, Taylor, pelu
aplicaAo dos seus principios, concebeu e aplicou urn mizodo de trrthalho, prescreveu
urna srie de tempos tie descanso, deterrninou uma quantidade de pmduu esperada
padrik. C 0 pagamento em fun o dos unidades de trahaiho concluido. Depois dos recornendaOes de Taylor, o trabaiho concluido por operrio aurnentou significativarnente,
bern corno os salarios recebidos.
Apesar de os mtodos de Taylor conduzirem a aumentos nunca esperados do produtividade e dos salrios, os trabalbadores e os sindicatos comeararn a opor-se-Ihe pot
receio de virern a t.rabalhar rnais intensarnente e contribuirern para a reduAo do trabalho
disponfvel. Ainda hoje. embora injustamente. o taylorismo 6 associado a algo perverso
para o trabalhador, o que por vezes traduz algurna ignorncia e incompreensAo pelo
contributo de Taylor para a evoluao do gestho, nAo obstante a defesa e clariflcao dos
suas posics por destacados e insuspeitos estudiosos desta area de conhecimento.
De certo modo, as ideias de Taylor constitufram os alicerces para a profissionalizaao do
gesto.
De entrees seguidores de Taylor destacani-se Frank e Lilian Oilbreth, Henry Gantt
e Harrington Emmerson. Frank e Lilian Gilbrcth concentraram-se no estudo de tempos
e rnovirnentus dos operrios procurando racionalizar o trabalho e dessa forma aumentar
a produtividade. Henry Gantt desenvolveu urn mtodo de controlo das operaOes o grfico de Gantt - que 6 considerado por muitos a percursor do moderno rntodo PERT
(Program Evaluation and Review Technic). Emmerson tinha corno principal preocupao
simplificar os intodos de trabalho. Corn esse objective props: .cDoze principios de
eficiencia (tItulo do livro que publicou em 1913 e que 6 hoje considerado urn clssico).
De entre esses princfpios podem destacar-se os que se referern a necessidade dos gesrores
definirern claramente os objectivos, desenvolver e usar procedirnentos standardizados
e recornpensar os trabaihadores em funo do trabalho efeetuado.

Escola clssica; a teoria geral da administrao


Henry Fayol, a quem j chamararn tco pal do rnoderna teoria do gestAo". 6 fundador do
escola clssica do gestAo. no pot ter sido o prirneiro a investigar o comportamento dos
gestores. mas porter side o primeiro a siscematiz-lo. Payol era urn gestor frances, engenhciro corno Taylor. Escreveu a seu c6lebre livro Teoria Geral do Administraao (1916)

t MrUra:v11,i!

CAPITCLO I A OESTAO L A 5l.IA EVOLUCAO

praticamente em simultneo corn o aparecirnento dos PrincIpios de Gesto Cientifica"


de Taylor. No obstante serern contemporneos, ao que parece, nunca se tero encontrado. Embora haja algo de contain entre os dois. podendo mesmo clixer-se que Os dois
trahaihos Sc completain. enquanto Taylor se preocupou basicamente corn as funaes
organizacionais c a produtividade na indstria. Fayol desenvolveu a sua teoria nurna
perspecciva global (teoria geral), sendo os Seas principios destinados it organizao come
urn todo.
Para se avaliar a contribuiao de Fayol para o avano da gcstAo, basta dizer que
ainda hoje as suas funoes da administraAo (planear. organizar, cornandar, coordenar
e controlar) sflo, de mode geral, tidas em coma pelos gestores do nosso tempo hem corno
pelos eswdiosos cia gesto.
Fayol dividiu as operabes empresarials em seis actividades fundamentals: cornercial. tcnica, segurana, contabilidade, financeira e administxaAo. A funao administtaAo
engloba as funOes fundamentals acirna referidas, ou seja: planeamento, organhzao,
comando, coordenaAo e controlo, as quals constituern o chamado processo administrativo e estio associadas ao trabalho de urn gestor, qualquer que seja o nivel em que se
encontra.
Fayol sugere 14 principios gerais cia gestAo (administrao):
I.

Divisdo do trabaiho: quanto mais as pessoas se especializarem, maior a experincia do seu tiabalho;

2. .4utoridade: o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer; autoridadc


c responsabilidade devern estar intimamente ligadas;

3. Disciplina: ama organizaAo corn sucesso requer o esforo comum de todos

4.

Os

trabaihadores. Contudo, a par de esquemas cit incentives. podem set nccessrias


penalidades, judiciosamente aplicadas;
UnMade de cotnando: cada trabalbador deve receber ordens de apenas uma

pessoa;
5. Unidade de direcdo: a empresa deve set orientada para am objectivo cornurn,
nurna direcco (nica) bern deuinida;

6. Subordinao do interesse individual ao interesse coletivo: os interesses cit


uma pessoa nAo devem nunca terpreferncia em relao ac , interesse da organizao como urn code;
7. Renzunerado: a coinpensaAo pelo trabatho realizado deve scrjusta tanto para
queii recehe, o empregado, come para quem paga, o empregador. Para isso
diversas variveis, como o custo Ut vida, oferta de pessoal qualificado, o sucesso
da empresa. etc. devem set tidas em coma;
8. ctrnlka cOo: o grau de centralizaao ou descentralizacAo da gestao depender
das condies especIficas da organizaAo em causa;

9. Cadeia de cosnando: numa organizao, a linha de atitoridade - frequenternente representada pelas linhas queunem os rectngulos de urn organograma
- vai per ordern de escaloes da gstao de topo at aos niveis mais baixos da

hierarquia:
10. Ordern: os materials, tal conto as pessoas, devem estar nos lugares certos. nas
horas certas:

11. Equidade: os empregados devem ser tratados nuina base de jusca igualdade;

13

I'.ARTL I INTRODIJCAO

12. Eslabilidade de emprego: reter Os empregados produtivos dave ser urna prioridude do geslo. Unto elevada taxa do rotaao do pessoal geralmente anda assodada a uma quebra do eficiencia do enipresa;
13. Iniciativa: Os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalbadores nameadamente atravs de novas on adicionais actividades autodirigidas;
14. Espirito de eguipa: o espirito de equipa coniribui para a unidade do organizao. Fayol aconselhava. por exemplo. a cornunicao verbal e informal em
vez da escrita e formal.
Mrn de l'ayol dave referir-se come , fazendo pafle do escola clssica, entre outros,
Chester Barnard, arnericano, presidente do New Jersey Bell (1886-1961), qua no seu Iivro
<'The Function of the Executive,, formulou teorias sobre a vida do organizao, apoiadas
norneadamente em estudos sobre sociologia a filosofia. Barnard dcfendia que a principal
funo de urn gestor 6 promover a cooperao para a realizao dos objeclivos do organizao, o que depende de urna eficat cornunicaAo ada urn equilibria entre recoinpensas
e contribuicoes dos empregados.

Teoria da burocracia
A teoria du hurocracia asia intirnarnente ligada a Max Weber, urn socilogo alernao que,
a partir do estudo dos organizaoes europeias durante o sdc. XIX, de.screveu uma forma
ideal de organizaao qua enfatizava a ordem, o sistema, a racionalidade. a unhfomiidade
a a consistncia.
Nao obstante Max Weber ter vivido entre 1864 e 1920, a sua teoria conhcceu significativa divulgao e adesao apenas a panic do ddcada de quarenta. Os scus escritos foram
traduzidos para ingls tarnbm a partir dessa altura (1947).
Para muita gente, ainda hoje o tenno burocracia tern urna cargo negativa, 6 associado
a excesso de papelada e de regras corn prejuizo do funcionamento eficaz e inovador dos
organizaOes; rnas a ideia de burocracia defendida par Max Weber conduziria a urn trammento equitativo de todos Os empregados, urna vez que a cada urn cram atribu(das areas
especificas de acwaAo e responsabilidades no base do sua competncia e capacidades.
Tal coma a escola clssica, tambrn a teoria do burocracia defendia urn sisterna ordenado
de superviso a subordinaao e urna unidade de comando; mas aqui (azia-se apelo ao usa
intensivo de documentos escritos relativos a regras e regularnentos clue cram descritos
detalbadarnente em rnanuais, o qua permitia que Os gestores assentassern a sua actuao
em regras consistentes, cornpletas e corn possibilidade de serem ensinadas.

Teoria da deciso
A teoria da decisAo para explicar os comportarnenros organizacionais deve-se sobretudo
a Herbert Simon e James G. March, que elaborararn urn modelo a partir do teoria do
burocracia, mas pondo fundarnentairnente ern destaquc a ideia de que as pessoas qua
desenvolvem a sua actividade em organizaces racionais tern tendncia para terern
tamb6rn comportamentos racionais. Este rnodelo, que deu a H. Simon o hernia Nobel
do Econoniia, sugere que as individuos geralmente tomam decisoes exarninando urna
sCrie liinitada de alternativas possiveis. no avaliando a totalidade das opcoes disponfveis.

CAPITVLO

IA

GESTA() t

Alrn disso, fazeni-no baseando-se nas regras c cxperincias de que dispoern, escolbem
as soluOes que [lies pareceni adequadas para a prohiema - a soluo que satisfaz mais do que procurarn a sotuo Optima.

Perspectiva humana
A aplicaao dos conhecimentos proporcionados pelo desenvolvirnento das teorias de
gesto atras referidas e enquadradas na perspectiva estrutural representou urn grande
passo no progrcsso desca Area cientifica. Mac, se inuitos dos problernas de gesto passaram a ter solues mais adequadas, o facto que pelo menos urna faceta inuito importame da gesto - a insatisfao dos trabaihadores e a sua resistncia as rnudanas - no
teve urna resposta euicaz. Procurando respostas para as qucstes em aberto, os investigadores focaram a sua atcno no ]ado humano das organizaes, respectivamente nas
relaes humanas, dinmica de grupos e teoria da lideranca. So estes os desenvolvimemos quc, scm abandonar a ideia-base de sintese, iremos ver a seguir.

Escola das relaes humanas


A cssncia do movirnento das relaOes hurnanas reside no prcssuposto de que a chave
para oalcance de elevadas produtividades est no grau de satisfao do emprcgado no
seu trabaiho. Como, ponto de partida deste movirnento 6 costume considerar-se as aexperincias de Hawthorne. que comearam cm 1924 e se prolongararn ate 1932. ((Expcnncias de Hawthorne e a designaao atribuida a urn conjunto de pesquisas inicialmente
conduzidas pela Academia Nacional das Cincias, dos Estados Unidos, numa fbrica da
Western Electric localizada em Hawthorne (Chicago).
Corn a primeira experincia procurava-se dezerminar o efeito da intensidade da Iuz
na produtividade dos trabaihadores, tendo os investigadores ficado surpreendidos ao
verificarem que a produtividade se mantinha ou ate aunientava quando a intensidade da
luz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do razovel, a que parecia urn contrasenso. Foi ento clue Elton Mayo (urn australiano, professor cm Harvard) e Os seus colegas
sejuntaram ao grupo de investigadorcs c conclufram que havia outros aspectos que no
escavam a ser tidos em conta pant alm da intensidade da iluminao. Prosseguindo as
cxperincias, aid cinco, chegararn it conclusao de que a comportamento aparentemente
contraditrio dos trabaihadores tinha sobretudo que ver corn a ateno que ihes estava
a ser dispensada e as levava a produzir mais. 0 que ficou conhecido como o .efeito de
Hawthorne-.
Alm desta conclusao - no sentido de que Os sentimentos e as atitudes dos trabaIhadores podiam influenciar significativamentc a produtividade - no final dos seus
trabalbos Os investigadores identificararn ainda urn outro aspecto importante das organizaOes: a tcndthcia dos seus elementos (os trabaihadores) para constituirem grupos
informais. corn as suas normas prOprias c o desempenho de papis prOprios. Uns, pot
cxcrnplo. podiarn ser identificados como Iideres; outros. como seguidores: os que saiam
das regras par produzircm acirna do nivel aceite pelos Ilderes eram votados ao ostracismo,
bern corno os que produzissern exageradamente pouco.
Aldm de Mayo. incluem-se ncstc mavimento as seus colegas Fritz Rocthlisberger
e William Dickson, hem como White, Tannembaum e outros.

A WA

EvOLtJAO

16

PARIt I

;NrIu)rn;A(

Dinmica de grupos
A escola dii dinmica de grupos fol criada par Kurt Lewin. Lewin nasceu na Alemanlia.
onde obteve o seu doutoramento mas de onde teve de fugir coin a asccnso do nazismo.
Tendo emigrado para as Estados Unidos (em 1932). al se dedicou an ensino cm vrias
universidades, nomcadamcntc no MIT (Massachussets Institute of Technology). onde
acabou per ser nomeado director do Centre de Pesquisas par a Dinmica de Grupos.
Uma das suas experincias que ficou clebre foi efectuada corn donas ue casa que enirentavam a problema da falta de came. devido a guerra, a II Guerra Mundial, urns que tinham
dificuldades em alterar as regimes de alimentacoo para reduzir o consumo do came,
nomeadamente porque entondiam quo Os membros da familia tinham determinadas
expectativas que seriam dificeis de ultrapassar. Lewin sugeriu que as donas de casa se
reunissem em grupos e discucissem entre elas a tipo dc alitnentaAo a confeccionar. Veilficou-se ento que as donas de casa que sejuntaram e tomararn as suas decisoes em grupo
senciram dez vezes menos dificuldades em alterar as hbitos alimentares nas sins familias
do que as muiheres quo so limicaram a receber instrues escritas sobre este tema.
Os trabaihos do Lewin (cram depois alargados as areas industrials, e as suas pesquisas
continuadas pelos seus seguidores. For exemplo, Lester Coch e R. P. French Jr. constataram, numa fbrica em Marion na Virginia (EUA), que Os empregados aprendiarn muito
mais deprcssa Os flOVOS mtodos do trabaiho quo so pretendiani impleinentar. se Ihes fosse
dada a oportunidade de discutir em grupa Os flOVOS m&odos e ihes fosse dada algurna
liberdade na farina de as aplicar concretamente nas suas tarefas.

Liderana
As pesquisas sabre a gesto centradas especialmcnte na liderana datam dos anos 1950,
ficando a seu inicio a dever-se (undamentalmenie a Robert Bales e Douglas McGregor.
Bales enfatizou a importncia dos grupos e da sua liderana, que classificou em dois
tipos: lider de tarefa e Ilder social, o primeiro desenvolvendo a sua actividade focalizando
as objectives do grupo em termos do produtividade (tarefas), a segundo procurando
atingir as objectivos actuando no desenvolvimento da coesAc e encorajando a colaborao entre as membros do grupo.
McGregor desenvolveu as celebres teorias X e Y que pOem em confronto duas
posiOes antagnicas do vet o comportamento das pessoas: uma mais pessimista teoria X - defendendo fundamentalmente que as pessoas encararn o trabaiho coma urn
sacrifIcio a evitar e, coma tal, precisam e preferem set dirigidas e controladas; a outra teoria V - cm linhas gerais defende que as trabalhadores po<Iem encarar o trabalho cam
natural idade, coma o descanso ou a lazer, gostam de assumir responsabilidades e preferem a autocontrolo. Dc acordo corn McGregor, as gestores tero comportainentos
diferences em relaao aos seus subordinados, nomeadamente quanta a estilos de direcAo
e de controlo, conforme admitam os pressupostos da teoria X ou da tcoria Y.

Perspectiva integrativa
Enquanto as escolas do gesto incluidas no primeiro grupo - perspectiva estrutural desenvolveram as suas pesquisas tendo coma preocupaAo ou base comuin a estrutiiraao

C McGratr! Jill

CAPITUI.() I A GESTAO

da empresa e a forma do executar as tarefas. as Icorias enquadradas na segunda perspectiva - a hurnana - baseiarn-se fundarnentalrnence na anlise do lado humane das organizaes.
Nas Ultirnas dcadas. o desenvolvirncrno dos conhecirnentos ncsta area tern assentado na integrao this duas perspectivas - a estrutural e a hurnana. Neste grupo faremos
referenda fundamentalmente a escola socioldenica. a teoria dos sisternas. a teoria da
contingncia e

a abordagern da gesto pelos cpapis" desempenhados pelos gestores.

Escola sociotcnica
A escola sociotcnica do gestao dove a sua irnportncia fundarnentalmente aos estudos
levados a cabo pelo Institute de Tavistock, na Inglaterra, nos anos 1950. Aldm do Trist
(13. L. Trist), o seu principal representante, A. K. Rice, K. NV. Barnforth cE E. Emery On
outros nomes conhecidos quo ficararn ligados a esta teoria. Eundamentalmente, o que esta
corrente do pensarnento defende 6 clue o sisterna tcnico (equiparnento e rntodos de
trabaiho) tern urn efeito muito forte sobre o sisterna social, on seja. as relaOes hurnanas
e os comportarnentos do grnpo so influenciados polo sistema tcnico em quo as pessoas
trabalharn.
Trist e Bamforth descreveram as suas cxperincias nurna mina de carvo na Inglaterra
onde os trabalbadores executavam as suas tarefas corn urn elevado grau de autonomia,
tin equipas em que o trahaiho era organizado poles membros do grupo' 21. Quando a
tccnologia de cxtraco do carvAo melhorou, os OrgAos de gesto decidirarn urn aumento
da cspecializaao das tarefas e, consequenternente, urna reduo da autonornia do grupo,
tendo-so verilicado uma Suo da pmdutividade, em vez do esperado aurnento (de acordo
corn a gestAo cientifica e a doutrina tradicional das correntes do pensarnento prevalecomes em tcrmos do gestAo). Trist e Barnforth comparararn ainda o grau de desempenho
dos grupos do trabalho onde se havia procedido a uma rnaior especializaAo das tarefas
corn o dos grupos onde so manteve a tradicional estrutura, tendo constatado que DOS
primeiros o grau de absentismo era muito maior, e os niveis do produtividade, muito
mais reduzidos.
Corn base nas inrneras pesquisas efectuadas, chegaram a conclusao do quo as actuacs tecnolOgicas devern ser conduzidas em conjuno corn urn forte sistema social.
ou seja, os aspectos tcnicos c sociais do trabaiho devem ser considerados em simultneo.

Teoria dos sistemas


Daniel Katz e Robert Kahn. entre outros. representarn uma organizaAo (uma empresa,
por exemplo) como urn sistema aberto, ou seja. uma entidade quo interage corn as variveis do arnbiente quo a rodeia, tal corno os sisternas fisicos ou biolOgicos corno o corpo
hurnano, urn microrganismo ou urna cdlula.
A teoria dos sistemas assenta nurn conjunto do princfpios bsicos. Em primeiro
lugar, urn sistema 6 composto por urn conjunto de subsisternas interdependentes e interrelacionados: So OS sisternas circulatrio, respiratOrio, digestivo, etc. nos seres vivos,
os vrios departarnentos financeiro. comercial, produao, etc.. nas empresas. Depois,
corno 6 aberto e dinmico, recebe energia dos outros sistemas corn os quais interage
(recumos hurnanos, materials. fisicos, etc.), comes quais troca informaOes e a clue fornece

P.LGra. (lit!

it

A SUA EVOLtiAo

I?

II

PAWI1i

INTRODUCAG

lambS 0 reSuitLLd() do seu processo, os outputs (Os produtos on scrvios produzidos.


no caso das empresas). Alcini disso, dcscnvolvc uma procura permanenle do son equiIibrio. Quanda algo veorre mal'>, verifica-se urna correnle de informaao, ofeedback ou
retroalimentao, quo angina as medidas adequadas para normalizar a situao. P caso
da docna (ou ameaa do docna) nos sores vivos e. par exeniplo, as altcraes introduzidas na fbrica pan meihorar a produtividade cujo reduzido grau poderia vir a pr em
risco a sobrevivncia da empresa. Pot himo, as organizaOes so caraclerizadas l)eia
<<equilinaIidade. on seja, par urn lado tern mllipios objectivos (algt 'is dos quais par
vezes se aprosonlam em confliro), e por OutrO ]ado podein einpregar urna variedade de
meios pan as alingir.
Do acorda corn as defensores da aplicaao do conceito do sistema aberto as organizaOcs, eslas. pan sobreviverern, tern do so adaptar a situaAo, respondendo as alteraoes
do ambiente coin as apropriadas alteraoes no sistema.

Teoria da contingncia
Uma das abordagens do pensarnento e da prtica da gesto relativarnenle recentes 6 a
teoria da conhingncia. Os defensores desta abordagem poem em desiaque a ideia do quo
a quo os geslores fazem, na pniica, depende do conjunto de circunstAncias quo caracterizarn a situaaa pOem em relevo a relao entre a forma coma a organizaAo processa
a sua actividade c as caracteristicas da situaAo.
Alguns dos aderentes a esta abordagem da gesto puseram em confronto sobretudo
a estrutura da organuzaAo e as caractenisticas do seu ambiente. Nosta linha de pensamenlo, Torn Burns e George Stalker"', par exemplo, descrevem dais tipos de gestAo
radicatmente diferentes: a sistema mecanicisla, caractcrizada par urna estrutura nigida
cam destaque pan a linha hierrquica, e sistema orgnico. muito mais flexivel, menos
estruturado. permitindo uma major influCncia dos trabaihadores na tomada de decisoes.
Joan Woodward"> defende quo a escoiha do tipo de estrutura quc meihor se adapta
a uma determinada empresa ci inuluenciada peta tecnologia quo cia usa. Assim, sugere quo
urna empresa caracterizada pot tecnologia correspondente a produao em massa pode
perfeitarnente adoptar urna estrutura mecanicista, enquanto para uma empresa do produo continua (refinaria, par exemplo) uma estrutura orgnica ci mais aconselhdvel.
Mais recentemente, a teoria da contingncia alarga-se a outros dominios especificos
da gesto coma o desenho de tarefas. a tiderana. a dinAmica do grupos e as relaOes do
poder.

Papls desempenhados pelos gestores


thna das mais recentes teonias da gesto deve-se a Henry Mintzberg, professor na Universidade Canadiana do McGill. Fundamentalmente, Mintzbergt 5 . depois de tot estudado
sisternaticarnente a actividade de vrios gestores em vrias organizacOes. chegou Ii
concluso do que, gerairnente. as gestores naa actuam de acordo corn as IunOes clssicas
da gestAo - o planearnento, a organizao, a direcao e 0 controlo; em vez disso, des
accuam desempenhando, como so fossem adores, uma scirie do 10 diferentes papciis quo
Mintzberg agrupou cm 3 grandes grupos, conformc so sintetiza de seguida:

C McGraw Hill

CAPITUI.C) I A C.hSIAQ E A SU.A iVnI1TA(I

Papeis:
Inlerpessoal
I.
2.
3.

Figurative, - desenipenhando funoes cerirnoniais e sociais como representame da organizao.


Lu/er - interagindo corn as subordinados. rnotivando-os C dirigindo.os.
Re!aao - estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente corn o exterior
da empresa.

Infurmacional
4.
5.
6.

Receptor - recebendo inforrnaes quer do interior quer do exterior da empresa.


Disseniinador - transmitindo aos outros membros da organizao as inforrnaOes adquiridas.
Transniissor - informando. para o exterior da empresa, sobre os pianos, poiiticas. acOes e resultados.

Decisional
Empreendedor - desenvoivendo iniciativas de mudana corn base na aniise
das oportunidades proporcionadas pelo ambiente.
8. Solucionador de dissrbios - responsvel pelas acOes correctivas quando
a organizaao enfrenta distdrbios significativos e inesperados.
9. Distribuidor de recursos - controlando a afectao das pcssoas. dinheiro, cquiparnento e tempo. programando e aprovando as decisoes respectivas.
10. Negociador - panicipando nas actividades de contratao e negociao.

7.

A perspectiva de Mintzberg. qua aiguns criticarn par acharern urn pouco exagerada
e por considerarern qua grande pane das actividades deuinidas peios 10 papis do gestor
se enquadra nas funoes clssicas de planeamento. organizacAo, direco e controlo, foi
apresentada peia prirneira vez nurn artigo publicado na Harvard Business Review (Juiho/
Agosto 1975) intitulado "The Manager's Job: Folklore and Facts". Ento, o autor conciufa
qua nenhuma tarefa 6 mais irnportante para a nossa sociedade do que a do gestor;
o o gestor qua determina se as nossas instituiOes sociais nos prestarn urn born servio
ou se desperdiarn os nossos talencos e recursos; portanto, chegou a hora de acabar corn
o folclore na gesto de empresas e estud-la realisticarnente pan qua se possa desenvoiver a diffeli tarefa de melhorar o desernpenho dos gestoress.
A abordagern de Mintzberg ao comportamento dos gestures cornplementa a das
varias teorias bascadas no comportarnento, como as teorias da cornunicao, do desenvolvitnento. e da dinmica de grupos. da liderana, etc. De facto, poe em destaque
o indivfduo e a motivaAo (papOis interpessoais), a comunicaao (papis informacionais)
C a Iiderana e tomada de decisOes (papis decisionais).

Perspectivas de evoluo futura


Devido as grandes e cada vez mais rdpidas rnudanas no ambiente qua nos rodein, a Opoca
qua vivemos tern sido algumas vezes designada pelo inIcio da "era da incerteza" (John
Galbraith c Charles Handy, por exemplo). Mas expressOes come , turbulncia, crise e caos

Papls
de Mintzberg
Incerpessoal
lnformacjonal
'Decisional

20 PARTE I IN'TRoDUAO

tern sido muitas vezes utilixadas par diversos autores corno Peter Druker, Torn Peters
e Robert %Vaterrnan, por exemplo.
Uma dos tendncias quo tern sido apontadas corno caracteristicas do poca quo atravessamos 6 a do passagern de urna sociedade industrial Para a sociedade do informaao
ou do saber. Como diz Peter Drucker. a factor de produo decisivo para obter lucros e
as controlarj no do capital, nern a terra, nern o trabalho do saber"'.
Ocrescente desenvolvirnento dos tecnologias do inforrnao e a importAncia das
pessoas quo as dorninarn conduziro, estAoj a conduzir a novas formas ic organizao,
nomeadamente pela drMtica reduao dos niveis de gestAo corn o desaparecirnento de
muitos dos gestores intermddios.

Empresa flexIvel (que rapidarnente se adapta

a mudana), outsourcing (fazer apenas

o essencial do scu negOcio subcontratando o que for necessrio), empresa aprcndiz (learning organization), deixaram de ser apenas chavOes para passarern a fazcr pane do vocabulrio dos gestores do actualidade.
Cloke e Goldsmith () defendern quo a colaboraAo, auto-gesto e democracia organizacional seraoos pilares dos empresas do sucesso, onde sera diferente no sO a forma de
trabalhar mas tambdrn a natureza do trabalbo. Corn a nova organizaAo vir tambdrn urn
novo conceito de poder baseado no colaborao e no razo mais do que no coacao e

atneaa e sera a capacidade do gestor pan gerir o capital hurnano que ditar

0 SCU

Sucesso

ou fracasso.
A tendCncia para o firn do ernprego tradicional e a sua substituio por novas formas
do trabaiho como o ernprcgo flexivel, temporrio e o tele-emprego, por exemplo. 6 algo
que comea a ser-nos familiar.

A ttica

DOS

negOcios e a responsabilidade social dos empresas e dos gestores so

tambem conceitos que se vAo instalando, derrubando as rcsistCncias dos mais reticentes.
Sc a tudo isto adicionarnios pelo menos algurnas dos principais tcndCneias apon-

tadas por Jonh Naisbitt 8 ' pan o inicio do sdculo corno sejarn: a globalizao dos ncgcios,
a dpoca do liderana feminina, a dcscentralizaAo dos decisoes, a orientao do tecnoiogia
para as pessoas (em vez dos produtos), a visAo estratdgica em substituiao do gesto
baseada numa Optica de eurto prazo, a substituiAo do democracia representativa pela
dernocracia participativa, teremos de concluir que a gestAo dos organizaOes 6 forcosamente urna dos areas do conhecimento onde se vo registar grandes Inovaaes. Sc autores
come P. Druker, T. Peters e R. Waterman, entre outros, estlo certos, a evoluo do gcsto

passar par urna nova nfase nos relaes humanas.

onovo rnovimcnto dos relaOes

hurnanas, como alguns j The charnaram (Joan Woodward). Peter Drucker prevC,
no entanto, que a organizao do futuro venha a levantar novos problemas de gestao

assistindo-se a urna crescente necessidade tic Os gestores corn experincia voltarcrn


A eseola, o que conduzir tamb6m a evo1uo do ensino do gestao. Em organizacs
aliceradas em especialistas, a necessidade de transmitir uma viso cornurn sera ainda
mais evidente e a capacidade pan o conseguir sera urna condiAo de sucesso dos gestores
do futuro.
Peter Drucker (l) considera quo ha cinco factores quo irAo afectar significativamente
a gestAo dos empresas nos prOximos ones. 0 prirneiro tern a ver corn a alterao do estrumm societria do ernpresa (corn urn peso cada vez major dos investidores institucionais

t .JcGra,r1iill

CAI'IILJLO I .A OF.STAOEASUA RVOI.UCAO

relacionados corn os fundos de penses) e a consequente aheraao das formas de governo


das empresas (corporare so%ernance). 0 segundo diz respeito as novas abordagens ao
uso da informaoo. sendo de preverque o impacto do uso das novas recnologias que ate
aqui so registou sobretudo na gestodas operaes passe a verificar-se tambm na gestAo
de topo. nomeadamente pela aquantiricaao>' de informaao relevante para a tomada de
decisOes que nAo tern tido o tratainento que merece (caso, pot exemplo. do informaOes
sabre os no-ctienLcs*). 0 terceiro refere-se a alteraAo do vinculo quo liga os trabaIhadores as empresas e a consequente alteraAo da forum de os gerir. Sendo do prover quo
dentro de poucos anos o mirnero do pessoas quo trabaiha par uma organizaAo, scm
serem empregados. seja superior ao nmero dos empregados, o papel do gestor ser
muitas vezes o de gerir a colaboraAo mais do que urn papel de comando e controlo.
0 quarto resuka do crescirnento do Irabalho do conhecimento. on mais precisamente
conic tom-lo mais produtivo. Oquinto factor a ter em conta resulta dos anteriores e tern
a ver corn a forma corno o gestor tern de actuar para os interligar sobretudo tendo em
coma que uma polftica uma vez definida nAo C para durar muitos anos coino sucedia no
passado. Fundarnentalrnente o papel do gestor consistir, cada vez mais, em conseguir
QUO 05 diversos grupos relacionados corn a ernprtsa conviijam pan produziros rcsultados
desejados.
Tambdrn Rosabeth Moss Kanter"*' concluiu quo pas organizaOes mais evoluldas,
so verilica uma tcndncia para a reduo da hierarquia e pan a diminuiao do tftulos.
tarefas e departamentos. AlCrn disso, as tradicionais formas do poder estao a perder 0 seu
peso e a rnotivao dos subordinados tern de (ncr-se agora do inodo diferente: os canals
verticals de cornunicao sAo. cada vez mais, substitu(dos por relaOes horizontais entre
pares. For outro ]ado, Os especialistas so chamados a desempenhar urn papel mais estrat6gico numa major colaborao interdepartamental. Em re-sumo, as organizaes esto
a tornar-se mapidamente mais cachatadas,>, menos burocrticas e mais empreendedomas.
Muitas vezes, no ha uma distinao clara entre gestores e no ge-stores e o desenvolvimento das carreiras de gesto coma-se menos inteligfvel, menos linear. embora mais
aberto a inovaAo. Verifica-se urn major acesso a informaAo interim o extema, e a alargamenlo de contactos - incerdepartamentais ou corn a exterior - dos gestoits intermddios,
especialislas e outros trabalhadore.s. A capacidade dos gestores para obterem resullados
corn o esforo dos seus colaboradores passa a depender mais do mimero do modes em que
esc envolvido do que do sen peso na hiemarquia. 0 papel do gestor no C facilitado pois,
nurn aparente paradoxo. tern de exercer uma major liderana enquanco ye reduzir-se
drasticarnente o seu poder relacionado corn a sua posiao hierrquica.
As novas formas do organizaAo em quc se destacam os trabaihos da inforinaAo
e do conliecirnento do que nos (ala Druker, a importAncia dos valores, da cultura, da movaAo e da primazia do cliente edo homem na organizao que C sublinhada por Peters
o Waterman (ex-colaboradores da McKinsey), o espirito do grupo, do famfila ou do cia
transportado para as einprosas z, a semolhana das empresas japonesas, na ptica do
W. Ouchi. so certamente urn contributo para a desenvolvirnento da gesto. Ate que
ponlo contribuiro para a formaco do uma nova teoria da gesto, a futuro o dir, sendo
certo que estas abordagens tern tido urna grande audiOncia quer junto das universidades
quer junto das empresas.

C: '.IC&$'II(

21