Tesis. Plan Estratégico

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS
COMISIN DE TRABAJO DE GRADO
PLAN
ESTRATGICOPARA UNA
EMPRESA DE
DISTRIBUCION DE
ALIMENTOS DE PUERTO CABELLO ESTADO CARABOBO

Presentado por:
Br. Carlos Colmenares

C.I: 16.952.340
Br. Grecia Gonzlez.

C.I: 17.411.709
Trabajo de Grado presentado como Requisito Parcial para Optar al Ttulo de:
INGENIERO DE SISTEMAS
BARCELONA, JULIO 2014.
NCLEO DE ANZOTEGUI
PLAN ESTRATGICO
PARA UNA EMPRESA DE
DISTRIBUCIN DE
ALIMENTOS DE PUERTO
CABELLO ESTADO
CARABOBO
Ing. Hctor Moiss

Tutor Acadmico
BARCELONA, MAYO 2014.
NCLEO DE ANZOTEGUI
PLAN ESTRATGICO
PARA UNA EMPRESA DE
DISTRIBUCIN DE
ALIMENTOS DE PUERTO
CABELLO ESTADO
CARABOBO
Lic. Lenin Benitez
Ing. Rhonald Rodrguez
Jurado Principal
Jurado Principal
Ing. Hctor Moiss

Tutor Acadmico
Trabajo de Grado presentado como Requisito Parcial para Optar al Ttulo de:
BARCELONA, MAYO 2014.
RESOLUCIN
De acuerdo al Artculo 41 del reglamento de Trabajos de Grado de la

Universidad de Oriente:
Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la

Universidad de Oriente, y slo podrn ser utilizados para otros fines con el
consentimiento del Consejo de Ncleo respectivo, quien deber participarlo
previamente al Consejo Universitario, para su autorizacin.
iv
RESUMEN
ASLAN TRANSPORTE C.A es una organizacin dedicada al

transporte de alimentos a nivel nacional. El negocio no cuenta con una
planificacin
estratgica
formalmente
establecida,
muchas
veces
las
operaciones y decisiones se realizan de forma intuitiva, ocasionando que sea

reactiva la formulacin de su futuro; por tal motivo se recurre a las tcnicas de
planificacin con el fin de disear un plan estratgico que le permita aumentar su
nivel competitivo y organizacin interna. El conocimiento de la situacin actual
del sistema permiti la realizacin de las distintas tareas inmersas en el anlisis
estratgico, en donde se formulo la misin, visin y los objetivos estratgicos
de la organizacin, se realizo la auditora interna, se identificaron las debilidades
y fortalezas del sistema, se realizo la matriz EFI obteniendo un peso ponderado
de 2,24, mediante la auditora externa se logr reflejar las oportunidades y
amenazas que afectan al sistema, la matriz aplicada en esta fase (Matriz EFE)
En la cual se obtuvo un peso ponderado de 2,184, se formularon estrategias
con la matriz FODA en donde se obtuvieron once (11) estrategias, que fueron
desarrolladas hacia el alcance de los objetivos y por ltimo, la elaboracin de los
Planes de Accin,
a cada una de las estrategias donde se detallaron las
actividades especficas para la consecucin de las estrategias planteadas en pro

de alcanzar los objetivos establecidos.
DEDICATORIA
A mis padres (Hctor y Nlida) que siempre me han apoyado y me

apoyaran. Gracias lo logramos!!!
A mis hermanos (Hctor, Grecy y Nlida) gracias por su apoyo los amo
mis hermanitos.
A mis sobrinos bellos y a mi familia gracias.
A mi esposo (Andrenis) por su apoyo incondicional.
A mi hija (Daigre) por ser mi fuerza para seguir adelante. Te amo mi

princesa por fin.
A todos los que nunca creyeron en m. LO LOGRE!!!!!!!!
Grecia Gonzlez
vi
mi mama porque su apoyo constante en todos estos aos de
universidad sin ella no habra podido logra mi meta.

A mi papa que desde el cielo siempre me ha cuidado.
A mi hermano Paul pues su gua y consejos siempre me han servido y
siempre ha estado cuando lo he necesitado.
A mis hermanas Lili, Yili y Patri su apoyo siempre ha sido importante
de una forma o de otra siempre han estado all para m cuando las he
necesitado.
A mis tos Efran y Nilsa de Prez por haber cuidado de mi, en mi
adolescencia, nunca tendr como agradecerles.
Carlos Colmenares
vii
AGRADECIMIENTO
Especialmente a Dios y a la Virgen por darme la vida y por siempre
cuidarme les doy gracias por todas las cosas buenas y malas ya que de ellas
he aprendido y soy quien soy hoy en da.
A mis padres porque con mucho sacrificio supieron educarme y con

sus consejos, confianza y valores jams dejaron que desistiera cuando
senta que no poda ms. Gracias los amo.
A mis hermanos que siempre han estado ah conmigo y siempre me

han brindado lo mejor de ellos los adoro.
A mi hija eres lo mejor que me ha pasado en la vida mi nia eres y

sers mi mayor orgullo. Te Amo Daigre.
A mi esposo que con su apoyo y consejos me has ayudado a pasar

mis peores momentos.
A mi familia y amigos por su compresin.
Grecia Gonzlez
viii
A dios primeramente con dios todo sin dios nadaA mi mama sin ti no estara aqu.
A mis hermanos Lili, Paul, Nene; Patri, Yili la mejor familia, unidos siempre.
A mis tos Efran Prez y Nilsa de Prez.
A los Bro Pinto y David por finnnnnnn..
A todas esas personas que de alguna manera hicieron posible esto, son
muchas que en algn momento aportaron su granito de arenas.
A todos gracias totalessss
Carlos Colmenares
ix
INDICE GENERAL
RESOLUCIN
IV
RESUMEN V
DEDICATORIA
VI
AGRADECIMIENTO
VIII
INDICE GENERAL X
INDICE DE TABLAS
NDICE FIGURA
XV
XVIII
CAPTULO I 19
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 22
OBJETIVOS 25
OBJETIVO GENEREAL
25
OBJETIVOS ESPECIFICOS
25
CAPTULO II
26
MARCO TERICO 27
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
27
2.2 BASES TERICAS
29
2.2.1 MODELO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
29
2.2.1.2 TRMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
30
2.2.2 PLANIFICACIN ESTRATGICA
33
2.2.2.1 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
34
2.2.2.2 CARACTERSTICAS
36
DE LA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
2.2.3 ETAPAS
DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
36
2.2.3.1 DESARROLLO DE LA VISIN Y MISIN
37
2.2.3.2 OBJETIVOS
40
2.2.3.3 ANLISIS EXTERNO
41
2.2.3.4 MATRIZ EFE
42
2.2.3.5 ANLISIS INTERNO
42
2.2.3.6 MATRIZ EFI
43
2.2.3.7 ANLISIS ESTRUCTURAL
43
2.2.3.8 FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS
46
2.2.3.9 MATRIZ DE EVALUACIN DE ORDEN PRIORITARIO ESTRATGICO

(MEOPE)
47
2.2.3.10 PLANES DE ACCIN
48
2.2.4 MTODO DE ESCALAMIENTO TIPO LIKERT
49
2.2.17. TCNICAS
PARA LA RECOLECCIN DE DATOS A TRAVS DEL USO DE
50
FUENTES DE INFORMACIN PRIMARIAS
CAPTULO III
52
MARCO METODOLGICO
3.1 TIPO
53
DE INVESTIGACIN
53
3.2 NIVEL DE INVESTIGACIN
53
3.3 POBLACIN Y MUESTRA
54
3.4 TCNICAS A UTILIZAR
54
3.5 FASES PARA EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN
57
3.5.1 DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL DE ASLAN TRANSPORTE C.A.57

3.5.2 FORMULACIN DE LA MISIN, VISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA
ORGANIZACIN
57
3.5.3 REALIZACIN DE AUDITORA INTERNA, SEALANDO LAS DEBILIDADES Y

FORTALEZAS DE ASLAN TRANSPORTE C.A.
xi
57
3.5.4 REALIZACIN DE AUDITORA EXTERNA, SEALANDO LAS OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS
58
3.5.5 FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS
58
3.5.6 SELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS
58
3.5.7 PLANES DE ACCIN
59
CAPTULO IV
60
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
61
4.1 DESCRIPCIN DEL SISTEMA ACTUAL
61
4.1.1 RESEA HISTRICA
61
4.1.2 UBICACIN GEOGRFICA
62
4.1.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA
64
FORMULACION DE LA MISION, VISION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

77
4.2. FORMULACIN DE LA VISIN DE ASLAN TRANSPORTE C.A
77
4.2.1. VISIN DE LA EMPRESA
78
4.2.3. FORMULACIN DE MISIN
78
4.2.3.1 MISIN
79
4.2.3.2. VALIDACIN DE LA MISIN
80
4.2.3.3 FORMULACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
81
AUDITORIA EXTERNA
4.3. FUERZAS
84
SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS Y AMBIENTALES
84
4.3.1 DEMOGRFICAS
84
4.3.2 GEOGRFICAS
87
4.3.3 POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y JURDICAS
87
4.3.4 FUERZAS TECNOLGICAS
90
4.4 RESUMEN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
91
4.4.1 ANLISIS ESTRUCTURAL
PARA LOS FACTORES
xii
EXTERNO RESULTANTES
92
4.4.2 DETERMINACIN DE VALORES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFE
100
4.4.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO (EFE)
101
4.4.4 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
102
AUDITORIA INTERNA
107
4.5. AUDITORIA INTERNA
107
4.5.1 ANLISIS DEL CONTEXTO INTERNO
107
4.5.2 FACTORES INTERNOS CLAVES
108
4.5.2.1. REA GERENCIAL
109
4.5.2.2. PLANEACIN
109
4.5.2.3. ORGANIZACIN
110
4.5.2.4. DIRECCIN
111
4.5.2.5. CONTROL
112
4.5.2.6. MOTIVACIN
113
4.5.3. REA DE MANDOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA
114
4.5.3.1. PLANEACIN
115
4.5.3.2. ORGANIZACIN
115
4.5.3.3. DIRECCIN
116
4.5.3.4. CONTROL
117
4.5.3.5. MOTIVACIN
118
4.5.4. REA DE CONSUMO
118
4.5.4.1. CALIDAD DEL SERVICIO
119
4.5.4.2 SATISFACCIN DEL CLIENTE.
119
4.5.5 IDENTIFICACIN DE LAS FORTALEZAS

4.5.6. ANLISIS ESTRUCTURAL
DEBILIDADES:
PARA LA AUDITORA INTERNA
4.5.7 RELACIN ENTRE LOS NDICES DE MOTRICIDAD
DEPENDENCIA
120
122
124
4.5.8 DETERMINACIN DE LOS VALORES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFI
130
4.5.9 MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS
132
CAPTULO IV
135
xiii
4.6 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
136
4.6.1 GENERALIDADES
136
4.6.2 OBJETIVOS ESTRATGICOS
136
4.6.3 FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS
137
4.6.3.1 LA ETAPA DE ENTRADA
137
8.1.3.2 LA ETAPA DE CONCILIACIN
138
MATRIZ DE FORTALEZAS-DEBILIDADES-OPORTUNIDADES-AMENAZAS.
138
4.6.3.3 ETAPA DE DECISIN
143
4.6.3.4 ENLACE OBJETIVOS ESTRATEGIAS
143
4.6.4 SELECCIN DE ESTRATEGIAS
145
POR OBJETIVOS
4.6.4.1 OBJETIVO N 1
147
150
153
157
CAPTULO IV
163
PLANES DE ACCIN
164
4.7.1 GENERALIDADES
164
4.7.2 FORMULACIN DE PLANES DE ACCIN
164
CONCLUSIONES 178
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
180
ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
APNDICE 184
SECCIN A
184
SECCIN B.
186
SECCIN C
189
SECCIN D
190
xiv
SECCIN E
194
SECCIN F
199
METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:
xv
203
INDICE DE TABLAS
TABLA 4.1 POBLACIN TOTAL, SEGN ENTIDAD FEDERAL AL 30 DE

JUNIO, 2000-2015 85
TABLA 4.2. ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS FACTORES EXTERNOS
94
TABLA 4.3 FACTORES EXTERNOS ENCONTRADOS
TABLA 4.4
96
RELACIN DEL PORCENTAJE DE MOTRICIDAD Y
DEPENDENCIA DE LOS FACTORES EXTERNOS. 98

TABLA 4.5 MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA DE FACTORES EXTERNOS
101
TABLA 4.6 CALIFICACIN Y PESOS PONDERADOS
TABLA 4.7 PESOS PONDERADOS
103
105
TABLA 4.8 ANLISIS DE MATRIZ ESTRUCTURAL INTERNA

TABLA
4.9
123
NDICES DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA DE LOS
FACTORES INTERNOS. 125

TABLA 4.10 MOTRICIDAD VS DEPENDENCIA
129
TABLA 4.11 DETERMINACIN DE LOS VALORES PONDERADOS PARA

LA MATRIZ
DE
EVALUACIN
DE
(1/2) 131
xvi
LOS
FACTORES
INTERNOS.
TABLA 4.12 MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS

(EFI) (1/2)
133
TABLA 4.13. REPRESENTACIN DE LA MATRIZ FODA. ESTRATEGIAS

FO.
139
TABLA 4.14 REPRESENTACIN DE LA MATRIZ FODA. ESTRATEGIAS

FA
140

DO
141

DA
142
TABLA 4.17 CONJUNTO DE ESTRATEGIAS RESULTANTES DE LA

MATRIZ FODA
143
TABLA 4.18 SE PUEDE OBSERVAR MEJOR LA RELACIN DE CADA

OBJETIVO CON LAS ESTRATEGIAS. 144
TABLA 4.19 MATRIZ MEOPE DEL OBJETIVO 1: INCREMENTAR EL
TIEMPO PROMEDIO DE LA RELACIN LABORAL EN UN LAPSO NO
MAYOR A 2 AOS
60
TABLA 4.20 MATRIZ MEOPE DEL OBJETIVO 2: AUMENTAR LA

CARTERA DE CLIENTES EN UN 20% EN UN TIEMPO DE 1 AO.
60
TABLA 4.21 MATRIZ MEOPE DEL OBJETIVO 3: DISMINUIR LOS

TIEMPOS DE RESPUESTA NUESTROS CLIENTES EN UN 10% EN UN
PERIODO DE 1 AO.
60
xvii
TABLA 4.22. MATRIZ MEOPE DEL OBJETIVO 4: AUMENTAR EN UN 15%

LOS NIVELES DE RENTABILIDAD PARA EL AO 2015. 60
TABLA 4.23 RESUMEN DE ESTRATEGIAS SELECCIONADAS.
TABLA 4.24 PLANES DE ACCIN NRO. 1. 166
xviii
160
NDICE FIGURA
FIGURA 3ESQUEMA DE LA FASES EMPLEADA
59
FIGURA 4.UBICACIN EN EL MAPA DE VENEZUELA

ENCUENTRA LAS OFICINAS PRINCIPALES 63
DONDE SE
FIGURA 5 MICRO LOCALIZACIN DE LAS OFICINAS DE LA EMPRESA

ASLAN TRANSPORTE C.A.
63
FIGURA 6 MACRO LOCALIZACIN DEL ALMACN DE TRABAJO DE LA
EMPRESA. 64
FIGURA 7 ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
65
FIGURA
8
RELACIN DEL PORCENTAJE DE MOTRICIDAD Y
DEPENDENCIA DE LOS FACTORES EXTERNOS 97
FIGURA 9 RELACIN DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA DE LOS
FACTORES INTERNOS 126
FIGURA 10 PORCENTAJE DE LAS RESPUESTAS DE LA PREGUNTA N1
199
FIGURA 11 PORCENTAJE DE LAS RESPUESTA DE LA PREGUNTA N 2
200
200
201
201
202
xix
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
Patio (2011) En las ltimas dcadas, el tema relacionado con la

distribucin urbana e inter-urbana de alimentos, ha sido tratado desde
diversas perspectivas. De los numerosos estudios realizados sobre esta
materia, se destacan los ejecutados en la Universidad Central de Venezuela
y en el Instituto de Estudios Superiores de Administracin (IESA). El IESA, en
los cuales se recalca la distribucin de los alimentos como un factor
primordial al momento de analizar la escasez de alientos. En los ltimos aos
se ha evidenciado una deficiencia en la distribucin de alimentos en
Venezuela, lo que ha ocasionado que se agrave el fenmeno de la caresta
en el pas.
Patio (2011) Existe una condicin que hace a Venezuela un pas

vulnerable en el aspecto de produccin y distribucin de Alimentos,
Venezuela tiene una planificacin poblacin al distorsionada, el eje costero
montaoso posee el 80 % de la poblacin y apenas representa un 20% del
territorio, la regin de los llanos posee el 14 % de poblacin y un 30 % del
territorio y la regin Guayana solo un 6% de habitantes ante un 50 % de
territorio, esta situacin provoca una distorsin en la distribucin de los
alimentos.
21
ASLAN TRANSPORTE C.A es una distribuidora de alimentos a nivel

nacional, creada con el objetivo de dar un buen servicio de distribucin de
alimentos refrigerados tales como: pollos, carnes, atn y pernil, y alimentos
secos: aceite, pastas, leche en polvo, leche UTH, atn en lata, margarina,
sardinas en latas, azcar, arroz y granos.
ASLAN TRANSPORTE C.A no posee una visin de futuro que

especifique hasta donde se desea llegar como organizacin, no tiene un
diagrama organizacional en el cual se describan los cargos dentro de la
empresa y las jerarquas que posee dentro de la organizacin, no se
implementa un plan estratgico que ayude al control de las actividades de la
empresa y ofrezca estrategias y planes de accin que ayuden al crecimiento
y la fortalezcan la fortalezcan como empresa, se evidencia una falta de
controles de medicin del desempeo de la gestin en general.
La problemtica planteada anteriormente afecta la operatividad y

desempeo de las funciones ASLAN TRANSPORTE C.A, impactando as las
operaciones administrativas y las actividades de la empresa, por ende se
proceder a implantar un plan estratgico en el marco de la metodologa
propuesta por Fred David (2003) dentro de la organizacin en donde en
primera instancia se realizara un diagnstico de la situacin actual de la
empresa, por medio de encuestas y entrevistas programadas con los
directivos y trabajadores, para luego realizar la formulacin de la misin y
visin
George
junto con sus objetivos estratgicos utilizando la metodologa de

Morrisey
descrita
en
su
libro
Planeacin
Tctica,
para
posteriormente realizar una auditora interna para conocer las fortalezas y
22
debilidades de la empresa, de igual forma se realizara una auditora externa

para identificar las oportunidades con las que cuenta la empresa as como
tambin las amenazas.
El alcance de este proyecto es brindarle a ASLAN TRANSPORTE C.A, una

serie de planes de accin que ayudaran a solventar las situaciones
problemas por las que a menudo atraviesa el sector en la actualidad. Con el
fin de aumentar el rendimiento laboral y financiero, el nivel competitivo de la
empresa y su participacin en el mercado.
La importancia de este proyecto radica en que con su ejecucin, la

empresa podr estar mejor preparada para aprovechar las oportunidades o
para enfrentar las dificultades que vendrn, adaptarse a los cambios y
plantearse
no
slo
como
sobrevivir,
sino
tambin
como
crecer,
proporcionndole al negocio ventajas competitivas y una posicin fuerte en el

mercado en el que se desempea.
La originalidad de este proyecto, recae en ser el primer estudio que

se realiza en ASLAN TRANSPORTE C.A, el cual servir de gua al presentar
un plan estratgico al presidente de la empresa para que oriente su gestin y
permita resolver las situaciones problemticas que enfrenta actualmente,
dado que en esta empresa desde el inicio de sus labores no se haba
desarrollado un estudio de este tipo.
23
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo general
Disear un plan estratgico para la empresa de transporte
ASLAN
TRANSPORTE C.A ubicada en Puerto Cabello estado Carabobo.
1.2.3 Objetivos especficos

Diagnosticar la situacin actual de ASLAN TRANSPORTE C.A.
Formular la misin, visin y objetivos estratgicos de ASLAN
TRANSPORTE C.A.
Realizar una auditora interna identificando las fortalezas y debilidades
de ASLAN TRANSPORTE C.A.
Analizar el contexto externo
identificando las oportunidades y
amenazas de ASLAN TRANSPORTE C.A.

Formular las estrategias adecuadas, de acuerdo a los objetivos
planteados.
Elaborar los planes de accin para las mejoras del desenvolvimiento d
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes de la Investigacin
Una de las fuentes esenciales para el desarrollo de un proyecto de

investigacin est representada por los trabajos que sobre la misma idea se
han realizado con anterioridad. Su revisin y referencia en los mismos
constituyen sus antecedentes. El presente trabajo expondr los siguientes
antecedentes:
Ledesma, y Marval, (2008). Este estudio se realiz en la empresa La
Maracuchada C.A, el mismo manifest que la mencionada empresa
no
cuenta con ningn plan estratgico, presenta falta de organizacin, fallas en

la programacin de insumos y materia prima, por lo que muestra un alto nivel
de incertidumbre y riesgos en los costos del proceso productivo. Aqu se
evalu la situacin actual para posteriormente formular la misin-visin,
adems de establecer las debilidades y fortalezas, oportunidades y
amenazas con la aplicacin de auditoras internas y externas, seguidamente
se formularon planes de accin. La realizacin del plan estratgico permiti
aumentar el nivel competitivo y la organizacin interna de la empresa.
Rincn y Gmez (2010). Esta investigacin se bas en el desarrollo de

un plan estratgico que brindo a la empresa una serie de estrategias que le
permitieran garantizar una ptima planeacin y control en cuanto a la
25
distribucin de los productos que ofrece y as mismo proporcionar mejoras en

las polticas de la empresa y en la toma de decisiones. Se realizaron las
auditorias interna y externas en la cual se pudieron resaltar las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades de esta forma se pudo conocer cmo
se comporta la empresa como organizacin y como competidor, luego al
conocer la posicin de la empresa se procedi a realizar planes de acciones
segn cada estrategia y lograr los objetivos que permitan mejorar la posicin
de organizacin.
Martnez y Racedo (2007) En este trabajo de grado
se plante
disear estrategias al Departamento de Ventas de Cines Unidos Sucursal

Puerto la Cruz, en el cual han venido surgiendo un nmero de dificultades
tales como; recargo de boletos y de dinero al utilizar el servicio de cines
mster, as como las pre-compras y la falta de asesora en cajero
automatizado tickexpress. Para solventar las dificultades de la empresa, se
decidi utilizar la planificacin estratgica al departamento de ventas de esta
sucursal, se procedi a realizar la descripcin de sistema luego se aplicaron
la matriz FODA, la matriz EFE, la matriz EFI para as elaborar los planes de
accin correspondientes a la estrategias y lograr los objetivos que permitan
mejorar las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa.
Gonzales y Fuentes (2009).En la empresa Auto Partes El Cumans

se evidenciaron algunas anomalas en cuanto a su funcionamiento, carece
de direccionalidad y mantiene una cultura de improvisacin y de urgencia, no
cuenta con objetivos definidos y precisos el cual les da problemas en la
gerencia general y las unidades operativas. En los ltimos aos ha crecido
la cantidad de informacin
que maneja la empresa, relacionada a sus
clientes, por la falta de un sistema de informacin para dicha data trayendo
26
como consecuencia
lentitud en la toma de decisiones .Debido a esta
problemtica se realiz la propuesta de esta planificacin estratgica; donde

se formul la visin-visin, despus el anlisis externo e interno para conocer
oportunidades amenazas, fortalezas y debilidades del sistema objeto de
estudio. Por el
anlisis interno se
implement la metodologa
Benchmarking. Finalmente se trazaron los objetivos que cumplieran con la

misin de la empresa para formular las estrategias
y escoger las ms
convenientes plantendose los planes de accin para cada una.
Sosa y Tat (2009) Este proyecto se bas en la Lnea Comercial de la

empresa Toyota de Venezuela C.A. en el estado sucre, la cual no posea una
declaracin de visin estratgica y objetivos estratgicos claramente
definidos que integraran la labor que lleva a cabo su personal, trayendo
como principal inconveniente la desorganizacin de sus integrantes al
momento de establecer las actividades y obligaciones a cumplir por cada uno
de ellos. Por lo cual se propuso la aplicacin de una planificacin estratgica
a dicha lnea utilizando tcnicas de recoleccin de informacin como
observaciones de las actividades bsicas del sistema y entrevistas no
estructuradas al personal, la metodologa de Strickland y Thompson para la
formulacin de la misin-visin, los pasos que contempla Fred David para el
anlisis interno y externo de la empresa y la formulacin de estrategias
usando la Matriz PEYEA, FODA y MEOPE. Todo con el fin de que la
organizacin pudiera adaptarse a las variaciones de su entorno, mejorando
su funcionamiento operativo
2.2 Bases Tericas
27
2.2.1 Modelo de la Administracin Estratgica
David (2003). La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la

administracin estratgica es utilizando un modelo; cada modelo representa
algn tipo de proceso, el diagrama que se ilustra en la figura 2.1 es
considerado un modelo muy completo y de gran aceptacin del proceso de
administracin estratgica. Este modelo no garantiza el xito, pero si
representa un planteamiento claro y prctico de las estrategias de
formulacin, implementacin y evaluacin.
2.2.1.2 Trminos claves de la administracin estratgica
David (2003) Antes de seguir con el anlisis de la administracin

estratgica se debe definir nueve trminos claves los cuales son:
Ventaja
competitiva:
El
objetivo
principal
de
la
administracin estratgica es alcanzar y conservar una ventaja

competitiva. Este trmino se define como todo lo que una empresa
hace especialmente bien en comparacin con empresas rivales.
Cuando una empresa hace algo que las empresas rivales no hacen, o
tiene algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja
competitiva. Alcanzar y conservar la ventaja competitiva es esencial
para el xito a largo plazo de una organizacin. Por lo general, una
empresa solo puede mantener su ventaja competitiva durante cierto
tiempo porque las empresas rivales imitan y socaban esa misma
ventaja. As que limitarse a alcanzar la ventaja competitiva no es lo
ms adecuado. La empresa debe esforzarse por lograr una ventaja
28
competitiva sostenida mediante: 1. Adaptacin continua a los cambios

en las tendencias y los sucesos externos, as como en las
capacidades, competencias y recursos internos; 2. La formulacin,
implementacin y evaluacin eficaces de estrategias que saquen el
mayor provecho de estos factores.
Estratega: Los estrategas son las personas en las que
recae la mayor responsabilidad por el xito o fracaso de una

organizacin. Los puestos que ocupan los estrategas reciben varios
nombres, como director general, presidente, dueo, presidente de la
junta directiva entre otros. Los estrategas ayudan a la organizacin a
reunir, analizar y organizar la informacin. Siguen las tendencias
corporativas y de la industria, desarrollan modelos de pronsticos y
anlisis de escenarios, evalan el desempeo corporativo y divisional,
reconoce las oportunidades en mercados emergentes, identifican
amenazas a su negocio y desarrollan planes de accin creativos.
Declaracin de la visin y la misin: En la actualidad
muchas organizaciones redactan una declaracin de la visin que

responde a la pregunta En que nos queremos convertir?. Elaborar
la declaracin de la misin a menudo se considera como el primer
paso de la planeacin estratgica. Que precede incluso al desarrollo
de una declaracin de la misin. Las declaraciones de la misin son
declaracin perdurables del propsito que distingue a una compaa
de otras similares. Una declaracin de la misin identifica el alcance
que tiene las operaciones de una empresa en trminos del producto y
del mercado. Debe responder la pregunta bsica que enfrentan todos
los estrategas: Cul es nuestro negocio?. Una declaracin clara de
la misin describe los valores y las prioridades de la organizacin.
29
Oportunidades y amenazas externas: se refiere a las
tendencias y acontecimientos econmicos, sociales, culturales,

demogrficos,
ambientales,
polticos,
legales,
gubernamentales,
tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar

significativamente a una organizacin en el futuro.
Fortalezas y debilidades internas: se refiere a las
actividades que una organizacin si puede controlar y que desempea

especialmente bien o con deficiencias, respectivamente. Surgen a
partir de otras actividades empresariales, como la administracin, el
marketing, las finanzas y la contabilidad la produccin y las
operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas de
informacin gerenciales.
Objetivos a largo plazo: Los objetivos se definen como
los resultados especficos que una organizacin busca alcanzar al

perseguir su misin bsica. A largo plazo implica un periodo de ms
de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la
organizacin ya que constituyen las bases para que las actividades de
planeacin, organizacin, direccin y control resulten efectivas.
Estrategias: Son los medios por los cuales se logran los
objetivos a largo plazo. las estrategias empresariales incluyen la

expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de
productos, la penetracin de mercados, la reduccin de gastos, el
retiro de inversiones, la liquidacin y las empresas conjuntas
Objetivos anuales: Son logros a corto plazo que las
organizacin deben alcanzar para poder cumplir con sus objetivos a
30
largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, estos deben ser
mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes, y
deben integrarse dentro de un orden de prioridades, as como
establecerse a nivel corporativo divisional y funcional en una gran
organizacin.
Polticas: Son los medios que permiten alcanzar los
objetivos anuales. Las polticas incluyen directrices, reglas, y

procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al
logro de los objetivos enunciados. Las polticas son guas para la toma
de cisiones y para manejar situaciones repetitivas y/o recurrentes.
2.2.2 Planificacin Estratgica
David (2003). La planificacin estratgica se conoce como la

formulacin, implantacin y evaluacin de las decisiones a travs de las
funciones que permitan a una empresa el logro de sus objetivos. La
formulacin de estrategias en una organizacin implica la creacin de una
misin y visin, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas,
la determinacin de las fortalezas y debilidades internas, establecimiento de
objetivos y la formulacin y eleccin de estrategias a seguir. La implantacin
incluye el desarrollo de una cultura que apoya las estrategias, por medio de
la implantacin de recursos, motivacin a los empleados, establecer metas y
el diseo de polticas, con la finalidad de llevar a cabo las estrategias ya
formuladas. La evaluacin de estrategias comprende la revisin de las
estrategias con el fin de conocer cuando estas no funcionan adecuadamente,
para posteriormente tomar medidas correctivas, de tal manera de garantizar
el buen funcionamiento y xito en la organizacin.
31
La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la

gerencia estratgica, la cual consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin
de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles.
2.2.2.1 Importancia de la Planificacin Estratgica
F. David (2003) sostiene que debido a los muchos retos y

oportunidades existentes en el mercado global, la planificacin estratgica ha
representado una gran importancia en los ltimos tiempos dado que muchas
empresas la han utilizado como pilar fundamental en el desenvolvimiento de
todas sus actividades. Es importante por cuanto:
Proporciona el marco terico para la accin: Lo cual permite que

los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma
similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un
lenguaje comn decidan sobre las acciones (con base en un conjunto
de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un
periodo razonable.
Incrementa la capacidad de la organizacin: Esto es con la
finalidad de implementar el plan estratgico de manera completa y
oportuna. As mismo ayuda a que la organizacin se desarrolle,
organice y utilice una mejor comprensin del entorno en el cual opera,
en el campo en donde funciona de sus clientes actuales y potenciales
y de sus propias capacidades y limitaciones.
32
Facilita el desarrollo de planes: Un plan estratgico gua a cada una

de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les
permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las
metas.
Mejor desempeo de la empresa: El solo hecho, demostrado por
muchos estudios, de establecer una visin, definir la misin, planificar
y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeo de la
institucin. La planificacin estratgica permite pensar en el futuro,
visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la
organizacin y orientar de manera efectiva el rumbo de una
organizacin, facilitando la accin innovadora de direccin y liderazgo.
Permite
enfrentar
organizaciones:La
los
principales
planificacin
problemas
estratgica
es
una
de
las
manera
intencional y coordinada de enfrentar la mayora de los problemas

crticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un
marco til para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas
demandas.
Introduce una forma moderna de gestionar las empresas:Una
buena planificacin estratgica exige conocer ms la organizacin,
mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles y
programas
mejorar
las
habilidades
de
administracin.
La
planificacin estratgica genera fuerzas de cambio que evitan que las

organizaciones se dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar el
control sobre s mismas y no solo a reaccionar frente a reglas y
estmulos externos.
2.2.2.2 Caractersticas de la Planificacin Estratgica
33
David (2003), enumera las siguientes caractersticas:

Permite determinar el tipo de negocio en que est y en el que se debe
estar, quienes son los clientes y quienes deberan serlos.
Ofrece un marco para la toma de decisiones gerenciales, debido a que
le permite al gerente determinar las vas posibles de accin.
El tiempo es ms largo que en cualquier otro tipo de planificacin.
Da el sentido de coherencia e impulso a lo largo del tiempo para la
toma de decisiones en una organizacin.
Es considerada una actividad de alto nivel, por ser alta gerencia quien
se encarga de realizar este tipo de planificacin, basndose en los
estudios realizados por las diferentes unidades estratgicas de
negocio y los grupos de estudios especializados. Es necesario que
haya un alto compromiso de la alta gerencia para generar un
compromiso en los niveles inferiores.
Es flexible en cuanto a su aplicacin, dado que permite aplicarse tanto
a grandes organizaciones, como a medianas y pequeas empresas, a
instituciones sin fines de lucro, a organizaciones gubernamentales,
educativas, de caridad militares, a conglomerados internacionales y
otros.
Representa un enfoque sistmico.
2.2.3 Etapas de la administracin estratgica
El proceso de administracin estratgica consta de tres etapas:
Formulacin, Implementacin, y evaluacin de la estrategia. La formulacin
de la estrategia incluye:
2.2.3.1 Desarrollo de la Visin y Misin
34
Visin:F. David (2003) dice que la visin es a menudo descrita como

un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba el resto de los
objetivos y es a largo plazo. Una visin representa el destino que es
conducido por la pasin y la evoca. Una visin puede o no puede
tener xito; depende de si todo el resto sucede segn la estrategia
de la empresa.
La visin es una definicin duradera (ms no necesariamente
esttica) del objeto de la empresa, que la distingue e otras similares.
Su declaracin seala el alcance de las operaciones en trminos de
productos y mercados. Un enunciado claro de la visin describe los
valores y prioridades
de una organizacin. Al redactarla, los
estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las

operaciones presentes, as como evaluar el posible atractivo de los
mercados y las actividades en el futuro.
La visin seala el rumbo, da la direccin y es la cadena o el
lazo que une la organizacin del presente con la del futuro. Esta
describe el carcter y el concepto de las actividades futuras de la
organizacin.
Misin:David (2003) La misin de una empresa es el fundamento de
prioridades, estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el
diseo de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el diseo de estructuras
de direccin. Nada podra parecer ms sencillo o evidente que saber cul es
el negocio de una empresa.
Una buena misin debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el

cliente y solo el cliente quien decide lo que es realmente una organizacin.
Debe ser bsicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la
35
generacin de una vasta gama de objetivos y estrategia factibles sin frenar la

creatividad gerencial. La misin describe la naturaleza y el campo al cual se
dedica la organizacin, en otros trminos es la respuesta a la pregunta:
Para que existe la Organizacin?
David (2003). Afirma que la tendencia actual acerca de la declaracin de

Misin se basa en gran medida en los modelos que estableci Peter Cracker
a mediados de la dcada de 1970. Este es reconocido como El padre de la
administracin moderna gracias a sus cientos de artculos sobre el tema la
Harvard Business Reviewha calificado a Cracker como el pensador
administrativo ms importante de en estos tiempos. Cracker sostiene que
plantear la pregunta Cul es nuestro negocio?, equivale a preguntar
Cul es nuestra misin?. La declaracin de misin que constituye una
manifestacin duradera del propsito que mueve a una organizacin y la
distingue de otras empresas similares, es una declaracin de la Razn de
Ser de la organizacin. Responde a la pregunta central Cul es nuestro
negocio?.
Las declaraciones la misin pueden variar en extensin, contenido,
formato, y grado de especificidad. La mayora de los profesionales y
acadmicos de la administracin estratgica consideran que, para que una
declaracin de misin sea eficaz, debe presentar nueve caractersticas o
componentes principales que deben considerarse en la estructuracin de la
misin, los cuales son:
Clientes: quines son los clientes de la empresa?
36
Productos o servicios: cules son los principales productos o

servicios de la empresa?
Mercados: geogrficamente, Dnde compite la empresa?
Tecnologa: est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?
Inters en la supervivencia, crecimiento y la rentabilidad: est la
empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Filosofa: cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y
prioridades ticas de la empresa?
Concepto propio: cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la empresa?
Preocupacin por la imagen pblica: es la empresa sensible a las
inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
Inters en los empleados: son los empleados un activo valioso de la
empresa?
Al responder estas preguntas para uso interno y externo, la organizacin
puede diagramar su curso de accin y proporcionar una gua para tomar
decisiones rutinarias da a da.
Desarrollar una declaracin de la misin verdaderamente funcional es

muy valioso en tiempo y esfuerzo, debido a que la organizacin cuenta con
una herramienta de administracin enormemente til, con consecuencias
positivas a largo plazo que brindan concentracin y energa a la compaa y
a sus miembros.
37
2.2.3.2 Objetivos
David (2003) sostiene que son los resultados a largo plazo que una
organizacin aspira lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos son de
vital importancia para el xito de las organizaciones, pues suministran
direccin, ayuda en evaluacin, revelan prioridades y son esenciales para las
actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin efectivas.
Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: ser medibles,

razonables, claros y estimulantes. En un conglomerado diversificado deben
fijarse tanto para la empresa en general como para cada divisin.
George Morrisey (1996), plantea que los objetivos deben cumplir los
siguientes lineamientos:
Empezar con un verbo en infinitivo que sea de accin o de logro.

Especificar un solo resultado medible a lograr.
Especificar una fecha de cumplimiento o un tiempo para completarlo.
Especificar los factores de costo mximo.
Ser lo ms especfico y cuantitativo posible (y por ende verificable).
Especificar slo el qu y el cundo.
Apoyar directamente al plan estratgico o ser compatible.
38
Ser realista o factible.
2.2.3.3 Anlisis Externo
David (2003) sostiene que el propsito de una auditora externa es

elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la
empresa, y de amenazas que se deberan eludir, e identificar las variables
claves que prometen respuestas procesables.
Las oportunidades externas:Se refieren a las tendencias econmicas,
sociales, polticas y competitivas, as como a hechos que podran de forma
significativa beneficiar a una organizacin en el futuro.
Las
amenazas
externas:
Son
totalmente
opuestas
las
oportunidades, consisten en las tendencias econmicas, sociales, polticas,

tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente
dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin.
2.2.3.4 Matriz EFE
David (2003) sostiene que sta permite a los estrategas resumir y

evaluar la informacin econmica, social, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Cuando ya se hayan
seleccionado las variables ambientales decisivas, se hayan ubicado las
fuentes importantes de informacin se hayan realizado las predicciones
ambientales determinantes, y se haya desarrollado al matriz del perfil
39
competitivo, el anlisis de evolucin de factor externo permitir a los

estrategas resumir y evaluar toda esa informacin.
2.2.3.5 Anlisis Interno
David (2003) sustenta que la auditora interna requiere que se rena y

asimile informacin sobre las operaciones de administracin, marketing,
finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y
sistemas de informacin computarizados de la empresa.
Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que
participar para determinar cules son las fuerzas y debilidades de la
empresa.
Las fortalezas internas:Se refieren a actividades internas de una

organizacin que se llevan a cabo cabalmente.
Las debilidades internas:Es un trmino que se refiere a actividades de
gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que
limitan o inhiben el xito gerencial de una organizacin.
2.2.3.6 Matriz EFI
David (2003) sostiene que esta herramienta analtica de formulacin

de estrategias resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de
gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo.
Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas
funcionales de la empresa.
40
Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios

subjetivos; por ello, la apariencia de ser un enfoque cientfico no debe hacer
creer que se trata de una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas
analticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican
indiscriminadamente.
2.2.3.7 Anlisis Estructural
(Certo/Paul, 1995) definen el anlisis estructural como una tcnica

nacida directamente del estructural funcionalismo. La estructura es una
realidad que es estudiada como un sistema, cuyos elementos guardan
relaciones de interdependencias.
Permite interpretar claramente la realidad, ya que, percibe cada

problema (variable) segn las relaciones que tiene con los otros. Por medio
de esta herramienta se logra observar todas las relaciones que pueden tener
entre si las variables que conforman la problemtica del sistema y determinar
los ms sobresalientes, de tal forma que permitan plantear estrategias
objetivas para alcanzar la misin propuesta.
El punto ms importante de este anlisis es detectar cuales son las

variables claves, aquella que ejerce la mayor influencia sobre las restantes,
para formar la matriz de anlisis estructural.
Por medio de esta herramienta se puede determinar los factores ms

relevantes que estn afectando al sistema, las variables claves que estn
incidiendo en su desempeo y las causas internas y externas que estn
41
determinando los procesos del mismo, y cmo las variables preponderantes

estn involucradas con las restantes.
Los elementos (o variables) que constituyen el caso que se est
estudiando no son analizados independientemente unos de otros, sino
conformando un sistema. Por tanto cada elemento es percibido segn las
relaciones que tiene con los otros.
Siguiendo este mtodo, se consigue visualizar la manera como un
elemento influye sobre los otros, inmersos en la realidad. De igual forma se
logran precisar todas las relaciones que pueden tener entre s todas las
variables que conforman la situacin problemtica.
Se trata de una matriz de impactos cruzados definida por una matriz
cuadrada
realizada
partir
de
las
interconexiones
de
los
focos
problemticos, estableciendo un sistema binario de oposicin para identificar

la influencia de una variable sobre las restantes. Para el desarrollo del
anlisis estructural se debe cumplir con dos etapas previas:
1. Identificar las variables que conforman el problema: En esta

primera etapa se tiene un contacto directo con el sistema para
conocer su situacin actual, su comportamiento y su relacin con el
medio ambiente, adems de los problemas internos y externos que
influyen en el mismo.
2. Detectar las influencias que ejercen unas sobre otras:La manera
como se detectarn las influencias que ejercen unas variables sobre
otras se realizar de dos formas: (1) mediante el ndice de motricidad
que indica el nmero de variables sobre las cuales influye cada una o
42
la fuerza que tiene cada una sobre las dems; (2) y mediante el ndice
de dependencia el cual nos indica el grado o porcentaje de
subordinacin de cada variable con respecto a las otras, es decir; las
veces que cada una depende de las restantes.
Una influencia es real, cuando una variable impacta de una forma
directa a una o varias variables, y es nula cuando no existe ninguna relacin
con las dems variables. Para efectos de evaluacin de la matriz de anlisis
estructural una influencia real tiene el valor a uno (1) y una influencia nula
tiene un valor igual a cero (0).
2.2.3.8 Formulacin de las Estrategias
David (2003) sustenta que la palabra estrategia se ha utilizado de

muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los aos. El
concepto de estrategia se origin en el campo militar. Es bien sabido que la
palabra estrategia viene de estrategos, que en griego significa general. A su
vez, esta palabra proviene de races que significan ejercito y caudillar.
La estrategia se refiere a la combinacin de medios a emplear para
alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre.
Esta la podemos
definir en forma amplia y restringida: en forma amplia como la definicin de

los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una
organizacin y en forma restringida el plan de accin para alcanzar los
objetivos en presencia de incertidumbre.
43
Las decisiones estratgicas requieren reflexiones sobre diferentes

alternativas posibles para escoger la que se considere mejor o ms
adecuada segn las necesidades de la empresa.
Se requieren de tres etapas importantes para el logro de la
formulacin de estrategias:
Etapa 1: Etapa de Entrada:Comprende el esquema de formulacin,

el cual consiste en el desarrollo de la matriz EFE, la matriz EFI, y la
matriz del perfil competitivo (MPC). Esta etapa resume la informacin
inicial necesaria para formular estrategias y para las matrices de las
etapas de ajuste y decisin
Etapa 2: Etapa de Conciliacin:En ocasiones, la estrategia se define
como el ajuste que hace la organizacin entre sus recursos y
capacidades internas, y las oportunidades del riesgo creado por sus
factores externos. La etapa de ajuste del marco para formular
estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una
secuencia cualquiera: La Matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz del
BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia. Estos insumos
dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos para
ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y
debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticos
determinantes para el xito, resulta fundamental para generar buenas
estrategias alternativas viables.
Etapa 3: Etapa de decisin:Esta etapa incluye una sola tcnica, la
matriz de evaluacin de orden prioritario estratgico (MOPE). Esta
44
matriz
desarrollada
por
Salazar
Pastrana
(2004).utiliza
la
informacin inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las

alternativas de estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2.
Esta revela el grado relativo de atraccin de las alternativas de
estrategias y proporciona as una base objetiva para seleccionar
estrategias especficas.
2.2.3.9 Matriz de Evaluacin de Orden Prioritario Estratgico (MEOPE)

Salazary Pastrana (2004).El procedimiento de esta matriz es el
siguiente:
Se debe extraer la lista de oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades desarrolladas en el proceso de auditora.
Asignar a cada una de las variables extradas el mismo peso que
obtuvieron en la Matriz EFE y EFI.
Asignar a cada estrategia agrupada en cada caso de estudio una
puntuacin entre 0, 1 y 2 para cada factor, donde 0 indica que dicho
factor no influye sobre la estrategia, 1 = probablemente influye y 2 =
muy influyente.
Calcular los puntajes totales de prioridad, multiplicando el peso por la
calificacin obtenida.
Escogencia de estrategia. La estrategia que haya obtenido mayor
puntuacin es la que se ejecutar de primero y as sucesivamente en
orden decreciente
45
2.2.3.10 Planes de Accin
Morrisey (1996) sostiene que los planes de accin son el medio

especfico mediante el cual se logran los objetivos que se plantea la
organizacin. As mismo, tambin representan el punto en el proceso de
planeacin cuando se necesita establecer quin los va a implantar y quin va
a participar de manera activa, independientemente de que hayan participado
en etapas previas de la planeacin. Los planes de accin bsicamente
incorporan estos factores:
Los pasos o acciones especficos que se requerirn.

Las personas que sern encargadas de ver que se cumpla cada paso
o accin.
El programa para realizar los pasos o acciones.
Los recursos que se necesitar destinar para llevarlos a cabo.
2.2.4 Mtodo de Escalamiento Tipo Likert
Snchez (1995) sustenta que este mtodo consiste en un conjunto de

tems que se presentan en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se
mide la reaccin de los sujetos. Cada tem consta de un conjunto de
opciones de respuesta y a cada opcin se le asigna un valor numrico, de las
cuales slo puede marcarse una opcin. Se considera un dato invlido a
quien marque dos o ms opciones. As, el sujeto obtiene una puntuacin
46
respecto a la afirmacin y al final se obtiene su puntuacin total sumando las

puntuaciones obtenidas en relacin a todas las afirmaciones.
La escala
Likert es, en estricto sentido, una medicin ordinal, sin
embargo, es comn que se trabaje como si fuera un intervalo, es por esta

razn que a veces se utilizan rangos de puntuaciones para las afirmaciones
de acuerdo al nmero de opciones o categoras de respuestas. Los rangos
de las puntuaciones pueden variar de 0 1 4, de -2 a +2, 1 a 5, etc.
Los mecanismos de retroalimentacin que se emplearn para
controlar el progreso dentro de cada paso de las acciones
2.2.17. Tcnicas para la recoleccin de datos a travs del uso de

fuentes de informacin primarias
Segn Pineda, E., Alvarado, E. Canales, F. (1994), las Tcnicas

deRecopilacin de Datos o de Informacin comprendenactividades que
permiten al investigador obtener la informacin necesaria para dar respuesta
a su pregunta.
Las fuentes de Informacin Primaria consisten bsicamente en

investigacin de campo por medio de encuestas, entrevistas, entre otras; a
continuacin se muestra una informacin detallada de cada una de estas
fuentes:
Cuestionarios:Es
un
instrumento
de
recopilacin
de
47
datos,rigurosamente estandarizado, que traduce y analiza determinados

problemas que son objeto de investigacin. ste anlisis se realiz mediante
la formulacin de una serie de preguntas que, respondidas por las personas
de la encuesta, permiten estudiar el hecho propuesto en la investigacin.
Estos cuestionarios deben responder a dos requisitos: Validez y Fiabilidad.
Entrevistas Personales:La entrevista personal se puede definircomo
el proceso de interrogar o hacer preguntas a una o ms personas cara a
cara, en donde el entrevistador pregunta al entrevistado(s) y recibe de sta
las respuestas pertinentes a la hiptesis de la investigacin, con la finalidad
de realizar alguna labor especifica con la informacin captada.
Las entrevistas personales pueden llevarse a cabo en el domicilio de las
personas, en su lugar de trabajo, mediante intercepciones en las calles o en
centros comerciales, entre otros. Esta entrevista aumenta la posibilidad de
participacin de un mayor nmero de personas.
Encuestas:Es
una
tcnica
destinada
obtener
datos
de
variaspersonas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para

ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas
que se entregan. Es impersonal porque el cuestionario no lleva el nombre ni
la identificacin de la persona que lo responde.
Preguntas Abiertas:Son aquellas que dan libertad a la personapara
dar la respuesta que consideren, y redactarla a su manera. Estas preguntas
permiten mayor libertad de expresin y estimulan la abundancia y la
profundidad a cada una de las respuestas, pero hacen ms difcil la
tabulacin de los datos y en algunos casos pueden impedir el tratamiento
48
estadstico.
Preguntas Cerradas:Son aquellas que requieren la respuesta a
laeleccin entre un nmero limitado de categoras presentadas en el
cuestionario. En la realizacin de los instrumentos de recoleccin de datos,
para medir las variables de inters se utilizan varios mtodos; por ejemplo
para medir las aptitudes hacia ciertas variables es utilizado el Escalamiento
Tipo Likert.
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En el mbito del estudio planteado relacionado con el diseo de un
plan estratgico que mejore el funcionamiento de ASLAN TRANSPORTE
C.A. Se describirn loslineamientos metodolgicos, tales como el tipo y el
nivel de la investigacin as como el diseo de la misma y los instrumentos y
las tcnicas de recoleccin de datos para su posterior anlisis, adems se
especifica la metodologa que se sigui para la solucin del problema.
3.1 Tipo de investigacin
Segn la descripcin hecha por Fidias Arias en el libro El Proyecto

De Investigacin nuestro trabajo se encuentra dentro de la investigacin de
campo y documental, porque se trabajara directamente en el terreno,
recolectando toda la informacin necesaria para el desarrollo del proyecto,
sin manipular o controlar variable alguna, utilizando tcnicas de recoleccin
de datos como entrevistas, observaciones y encestas.
3.2 Nivel de investigacin
Segn Fidias Arias en su libro El Proyecto De Investigacin el nivel

de este proyecto ser de carcter exploratorio ya que se va a indagar acerca
de una realidad poco estudiada, y de tipo explicativa, porque se centra en
buscar las causas del problema y las variables o caractersticas que presenta
50
y la manera en que se interrelacionan los hechos, con el objeto de conocerlo

a mayor profundidad.
3.3 Poblacin y muestra
Los empleados y los clientes de la empresa ASLAN TRANSPORTE C.

A., componen la poblacin y muestra tomadas en consideracin para el
estudio. En relacin a los empleados es un total de 33, a los que se los
formul una encuesta para evaluar cualitativamente aspectos internos de la
empresa. En cuanto a la seleccin de la muestra de los empleados la
muestra de de ser igual a la poblacin ya que es una poblacin finita.
Por otro lado, ya que la poblacin es finita, la misma ser igual a la
muestra
Luego de estimar el tamao de la muestra del nmero de clientes que
deba encuestarse se llev a cabo la aplicacin de la misma utilizando el
mtodo de escalamiento tipo Likert, obtenindose los resultados de inters
para el estudio como se puede observar en el apndice.
3.4 Tcnicas a Utilizar
Para las fases del conocimiento del sistema actual, las tcnicas
utilizadas para obtener la informacin fueron:
1. Anlisis de contenido: Esta tcnica se baso en la investigacin en los

archivos de la empresa y de las consultas endistintos documentos o
diversos estudios relacionados con el tema,al que se puede acudir como
51
fuente o referencia en cualquier momento o lugar, sin que se altere su

naturaleza o sentido, para que aporte informacin o rinda cuentas de una
realidad o acontecimiento. Todo esto con la intencin de obtener un mejor
conocimiento de la situacin planteada y el objeto bajo estudio.
2. La Observacin:Esta tcnica se uso para la fase de conocimiento para

constatar de forma directa la realidad que vive la empresa, conocer los
factores que la afectan, su funcionamiento, as como tambin el modo en
el que opera y se supervisa al personal. permitiendo planificar, controlar,
organizar, comprobar y dar fiabilidad y validez a los datos de la
investigacin, mediante la obtencin directa de los datos de la realidad
emprica del sistema en estudio. Pudiendo captar el desenvolvimiento del
personal, el servicio que presta la organizacin y el funcionamiento de la
misma.
3. Entrevistas: Se realizaron de forma estructurada y no estructuradas unas
series de preguntas destinadas al directivo y al personal, con la finalidad
de establecer una relacin entre el investigador y el objeto de estudio.
Estas entrevistas se realizaran dentro de las instalaciones de la empresa
y sern utilizadas para conocer de primera mano los aspectos
relacionados con el sistema bajo estudio.
4. Entrevistas no estructuradas:Estas entrevistas se manejan para
obtener un margen ms amplio de libertad ya que se trabaja con un
orden preestablecido, adquiriendo caractersticas de conversacin. La
entrevista estructurada puede plantear cuestiones previas que sern
indagadas en la entrevista o puede desarrollarse sin preparacin
pretendiendo que el entrevistado exprese su posicin.
52
5. Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI):Este instrumento se

utilizo para realizar la auditora interna, ya que mediante una serie de
entrevistas: al gerente, al personal que labora y a los clientes. Luego de
un anlisis interno, se procedi a la identificacin de las variables
(fortalezas y debilidades) ms sobresalientes por medio del anlisis
estructural que permiti observar todas las relaciones que pueden tener
entre s.
el proceso de formulacin de estrategias, porque resume y
evala las fortalezas y debilidades ms importantes dentro de las reas

funcionales de la Institucin.
6. Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE):mediante esta

herramienta se obtuvo informacin preliminar, donde se pudieron
identificar las fuerzas claves del xito que afectaron directa o
indirectamente la empresa seguidamente se realizo un resumen
cualitativo de todas las amenazas y oportunidades presentes para la
Institucin.
7. Matriz de Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas (FODA):
Esta tcnica permiti desarrollar las estrategias en el proyecto,
enmarcadas en los siguientes mbitos: Estrategias de Fuerzas y
Oportunidades, Estrategias de Debilidades y Oportunidades, Estrategias
de Fuerzas y Amenazas y Estrategias de Debilidades y Amenazas. Esta
herramienta de comparacin se fundamentar en informacin de entrada
proveniente de las matrices de evaluacin antes mencionadas.
8. Matriz de Anlisis Estructural: Esta
tcnica permiti interpretar
claramente la realidad, pues a travs de ella se logro identificar todas las

relaciones que pueden tener entre s las variables que conforman la
53
problemtica planteada y la influencia que ejercen unas sobre otras y

determinar as, cules son las ms influyentes.
3.5 Fases para el Desarrollo de la Investigacin
La metodologa que se aplicar para la elaboracin del proyecto
comprender las siguientes fases o etapas:
3.5.1 Descripcin de la Situacin Actual de ASLAN TRANSPORTE C.A.

Se realiz un anlisis de la situacin en la cual se encuentra la
organizacin, describiendo el conjunto de actividades y procedimientos que
se desarrollan en la organizacin
3.5.2 Formulacin de la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos de la
Organizacin
En esta etapa se formulo una misin, visin y objetivos estratgicos
acorde con el tipo de empresa y actividad.
3.5.3 Realizacin de Auditora Interna, Sealando las Debilidades y
Fortalezas de ASLAN TRANSPORTE C.A.
En esta etapa se determinaran los factores internos que afectan a la
organizacin tanto positiva como negativamente y as se obtendrn las
variables claves que definen a la empresa.
54
3.5.4 Realizacin de Auditora Externa, Sealando las Oportunidades y

Amenazas
En esta etapa se determinaron los factores externos que afectan tanto

positiva como negativamente a la organizacin y de esta forma se fijaran las
variables claves para el anlisis de la empresa dentro de un contexto
externo.
3.5.5 Formulacin de las Estrategias
Para esta fase se utilizo la matriz FODA, que consiste en colocar las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para la construccin de
las estrategias las cuales servirn como medio para que la empresa pueda
alcanzar los objetivos.
3.5.6 Seleccin de las Estrategias

Una vez que se hayan obtenido las estrategias, se procedi a seleccionar
aquellas que se aproximen mas al cumplimiento de los objetivos planteados,
esto se lograra travs de la matriz de evaluacin de evaluacin de orden
prioritario estratgico MEOPE.
3.5.7 Planes de accin

En esta etapa se propuso los cambios que deben efectuarse para mejorar el
funcionamiento del sistema en funcin de las estrategias desarrolladas para
55
alcalizar los objetivos estratgicos. El siguiente esquema en la Figura 3.1. Ilustra
las etapas del proyecto.
1. Descripcin de la Situacin
Actual de ASLAN TRANPORTE
C.A.
2. Formulacin de Misin y Visin
de la Organizacin
3. Realizacin de Auditora Interna,
Sealando las Debilidades y
Fortalezas de ASLAN
Investigacin
Investigacin y
y
Observacin
Observacin
documental
documental
Entrevistas
Entrevistas
Encuestas
TRANSPORTE C.A.
4. Realizacin de Auditora Externa,

Sealando las Oportunidades y
Amenazas
Estudio
Estudio del
del
entorno
entorno
Entrevistas
Entrevistas
5. Formulacin de estrategias
Matriz
FODA
Matriz IE
6. Seleccin de las Estrategias
7. Planes de accin.
Figura 3Esquema de la fases Empleada

Fuente:Elaboracin propia
Matriz
EFE
Matriz
MEOPE
CAPTULO IV
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL
4.1 Descripcin Del Sistema Actual
En este captulo se muestra el sistema bajo estudio, en el cual se

evidencia a detalle la forma en que ha venido operando la empresa,
desde su ambiente interno hasta el desenvolvimiento dentro de la
comunidad.
Muestra informacin significativa relacionada con la descripcin de

la organizacin, resea histrica, caractersticas y estructura organizativa.
La informacin que se muestra a continuacin fue obtenida y recabada
mediante el uso de tcnicas de recoleccin o recopilacin de informacin,
tales como: La observacin directa, entrevistas informales y cuestionarios
a los directivos de la organizacin; as como tambin al personal que
labora en sta; lo que garantiza entrar en contacto directo con la situacin
real de la empresa y sus focos problemticos principales que intervienen
en el sistema e influyen en su comportamiento, estableciendo as la
descripcin del sistema actual.
4.1.1 Resea Histrica
ASLAN TRANSPORTE C.A es una empresa que est en

funcionamiento a partir del ao 2008, inicialmente se dedicaba al
transporte alimentos y al personalde las empresas como afiliadas luego al
57
poco tiempo comenz con la distribucin a nivel nacional y cada vez

teniendo ms demanda.
En la actualidad ASLAN TRANSPORTE C.A es muy importante en

la distribucin de alimentos ya que principalmente le trabaja al ministerio
de alimentacin para as abastecer supermercados privados como
pblicos.
Su estructura organizativa est conformada por (1) presidente, (1)

vicepresidente, por (1) gerente general que
tiene (1) asistente
administrativo, tiene un departamento de administracin el cual consta de

(1) administrador, (1) recursos humanos, (1) cobranza y facturacin y (1)
persona encargada de las compras, se encuentra otro departamento de
operaciones con (1) operador, (1) coordinador, (1) supervisor, (1)
despachador, (4) choferes de carga liviana, (4) de carga mediana, (5) de
carga pesada, y por ltimo el taller se encuentran (4) que se encargan del
mantenimiento correctivo y (4) para el mantenimiento preventivo.
4.1.2 Ubicacin Geogrfica

ASLAN TRANSPORTE C.A, tienes sus oficinas principales en la
calle blong, C.C.C. Ciudad Tamanaco piso 1 oficina # 107 en la torre
pirmide invertida en la urbanizacin de Chuao, Caracas.
58
Figura 4Ubicacin en el mapa de Venezuela donde se encuentra las

oficinas principales
Fuente:Google mapas
CC ciudad
Tamanaco
Figura 5 Micro localizacinde las oficinas de la Empresa ASLAN

TRANSPORTE C.A.
Fuente: Google mapas
59
Mientras que en Puerto Cabello Estado Carabobo se encuentra su

almacenamiento y desde all se controla todas las salidas para la
distribucin de alimentos a nivel nacional.
Figura 5 Macrolocalizacin del almacn de trabajo de la Empresa.

Fuente:Google mapas
4.1.3 Estructura organizativa de la empresa

ASLAN TRANSPORTE C.A no cuenta con una estructura
organizativa definitiva, por lo tanto se recopilo la informacin necesaria, y
tras la realizacin de mesas de trabajo con el gerente y presidente de la
empresa, y de acuerdo a la informacin recopilada,seelaboroy se propuso
el siguiente el siguiente diagrama estructural de la empresa. En el cual se
especifican los diferentes cargas, y las funciones de cada uno de ellos.
60
Presidente
Vice-presidente
Gte. General
Administracin
Asistente
administrativo
operacion
es
Taller
RRHH
Coordinador
Cobranza y
facturacin
Compr
a
Supervisor
Mantenimient
o correctivo
Despachador
Chofer
Chofer
vehculo
liviano
Mantenimient
o preventivo
Chofer
Chofer
vehculo
intermedio
intermedio
Chofer
vehculos
vehculos
pesados
pesados
Figura 7Organigrama organizacional de la empresa

Fuente: Elaboracin Propia
61
Presidente: Es el que dirige el desarrollo de toda las acciones y

operaciones desde un punto de vista administrativo para beneficio de
todos los que integran la empresa.
Funciones:
Ejercer la representacin legal de la empresa.
Estimular y desarrollar las polticas internas de la empresa, en un
ambiente propicio de trabajo creador y productivo; dirigido a
fomentar las actividades.
Controlar
coordinar
las
operaciones
vinculadas
con
el
rendimiento de la empresa.
Optar por las alternativas ms adecuadas en el proceso de toma
de decisiones.
Proteger la estabilidad del personal mediante la direccin
adecuada de los planes y beneficios.
Acordar contratos y convenios econmicos que vayan en pro de los
beneficios de la empresa.
Estudiar el listado de los proveedores y optar por el ms adecuado
para solicitar los recursos.
Vicepresidente: Lideresa el desarrollo de la empresa en ausencia del

presidente por lo tanto tambin dirige el desarrollo de todas las acciones y
operaciones desde un punto de vista administrativo para beneficio de
todos los que integran la empresa.
62
Funciones:
Ejercer la representacin legal de la empresa en ausencia del
presidente.
Estimular y desarrollar las polticas internas de la empresa, en un
ambiente propicio de trabajo creador y productivo; dirigido a
fomentar las actividades.
Controlar
coordinar
las
operaciones
vinculadas
con
el
rendimiento de la empresa.
Optar por las alternativas ms adecuadas en el proceso de toma
de decisiones.
Proteger la estabilidad del personal mediante la direccin
adecuada de los planes y beneficios.
Acordar contratos y convenios econmicos que vayan en pro de los
beneficios de la empresa.
Informar al presidente todas las situaciones que se presentan en el
rea a su cargo.
Gerente
General:
Es
la
persona
encargada
de
velar
por
el
funcionamiento de ASLAN TRANSPORTE C.A, es aquella, que tiene la

autoridad para tomar decisiones que comprometen a la misma y dirigir
todas las operaciones que se realicen en esta el desarrollo de los planes,
objetivos y metas establecidas.
63
Funciones:
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con
objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas
para la aprobacin de los gerentes corporativos.
Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los
registros y sus anlisis se estn ejecutando correctamente.
Asistente Administrativo:Ejecutar los procesos administrativos del rea,

aplicando
las
normas
procedimientos
definidos,
elaborando
documentacin necesaria, revisando y realizando clculos, a fin de dar

cumplimiento a cada uno de esos procesos, lograr resultados oportunos y
garantizar la prestacin efectiva del servicio.
Funciones:
Elaboracin de nminas, recibos de nmina, efectuar las
transferencia para depsito de nomina.
Recibir los pagos de las facturaciones emitidas a sus clientes.
Pago a Proveedores y Empleados.
Elaboracin de Cheques.
Efectuar los Cortes de Efectivo.
Preparar la contabilidad para entregarla al coordinador.
Encargado de las compras a Proveedores (limpieza, Ferretera,
entre otros).
64
Administracin:Se dedica a aplicar, manejar e interpretar la contabilidad

de la empresa, con la finalidad de disear mecanismos de apoyo a la
gerencia para la toma de decisiones. Tambin es el encargado de
preparar los Estados Contables que exigen las autoridades a la empresa.
Funciones:
Mantiene un adecuado sistema de informacin contable y
financiero que facilite las actividades administrativas de la
Empresa.
Controla ingresos y egresos, con el fin de administrar el capital de
trabajo.
Analiza informacin contable y financiera a fin de elaborar
mensualmente los reportes respectivos.
Preparar informacin contable a fin de elaborar mensualmente
reportes respectivos.
Garantiza emisin de pagos por concepto de Nmina de Personal,
Seguro Social, INCE, ISRL, IVA, Patente Municipal y otras
obligaciones,
asegurando
el
cumplimiento
oportuno
de
la
normativa sobre el particular.

Controla las actividades de compra, movimientos de inventarios y
activos fijos.
Recursos Humanos (RRHH):El departamento de recursos humanos se

responsabiliza principalmente de dos reas fundamentales:
65
Departamento de Personal: Se encarga de todo lo que se refiere a

el reclutamiento, seleccin, capacitacin y adiestramiento del
personal aplicndoles pruebas y anlisis a cada uno de los
aspirantes, determinando sus capacidades y la implantacin de
planes y cursos de adiestramiento.
Seguridad: Vela por el cumplimiento de las normas establecidas en
la LOPCYMAT (ley orgnica de proteccin, condicin y medio
ambiente de trabajo), chequea que los implementos de seguridad
sean empleados de manera correcta, vigilar que las sealizaciones
de seguridad estn colocadas en los lugares adecuados, elabora
test de chequeo de instalaciones fsicas, verifica que los materiales
que salen de la organizacin.
Cobranza y Facturacin: Dentro de la organizacin est encargado de

la realizacin de la facturacin y de las cobranzas.
Funciones:
Elabora la facturacin por los servicios prestados.
Apoya al coordinador en los cierres contables.
Apoyo en el control de inventarios.
Es el encargado de velar por los documentos originales de la
empresa (facturas, recibos, rdenes de compra, entre otros).
Elabora los libros de venta y compra.
Compra: se encarga de realizarun presupuesto en la compaa y en el

que se fijan las fechas y cantidades de materiales a adquirir.
66
Funciones:
La Planificacin de Compras.
La seleccin de los proveedores.
Realizacin del pedido.
Control de las compras.
Operaciones:Es el responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar

todos los procesos operacionales relacionados con los viajes para
distribuir los alimentos.
Funciones:
Programar y coordinar la realizacin de operaciones de viajes
teniendo a su cargo la organizacin y afectacin de los elementos
humanos y tcnicos disponibles para la consecucin de los
mismos.
Coordinar y ejercer el control de las actividades de viajes en las
bases operativas, siendo responsable de las condiciones del
personal como de los servicios que se lleven a cabo.
Asegurar el cumplimiento de la normativa relacionada con las
aptitudes psicofsicas del personal de vuelo y proponer la
suspensin temporaria o definitiva del personal que no rena los
requisitos para el cumplimiento de las actividades areas.
67
Proponer los programas de capacitacin y entrenamiento de

pilotos, orientados a asegurar un adecuado y eficaz nivel de
profesionalidad del personal areo.
Proporcionar,
clasificar
divulgar,
segn
corresponda,
la
informacin necesaria para la seguridad, continuidad y eficiencia

de las operaciones de vuelo.
Organizar y mantener actualizado un registro con los datos y
documentacin
relacionada
meteorolgicos
dems
con
la
informacin
cartografa,
relacionada
informes
con
la
aeronavegacin.
Implementar y controlar las medidas de seguridad necesarias
relacionadas a los procedimientos de viaje tanto en los aspectos
tcnicos, operativos y la asignacin del personal.
Participar juntamente con la autoridad de aplicacin en la
investigacin y prevencin de accidentes u otros infortunios areos,
a fin de establecer las causas y adoptar los recaudos necesarios
en aquellos sucesos en que se hallaren involucrados el personal y
dems recursos de la empresa.
Asistir y asesorar respecto del equipamiento o reestructuracin del
material de vuelo para la consecucin de los objetivos trazados.
Coordinador:Un coordinador es un lder que dirige al mismo tiempo

acta junto con un grupo de personas para llevarlos hacia el resultado
que esperan alcanzar.
68
Funciones:
Coordinacin con las diferentes direcciones y gerencias para el
seguimiento y evaluacin de los planes y programas establecidos
para la consecucin de los fines del Organismo.
Asegurar el cumplimiento de los planes y actividades de seguridad
y proteccin civil para la salvaguarda de los usuarios, empleados e
instalaciones del Metro.
Evaluar el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene
dentro de las instalaciones del Sistema para beneficio de los
empleados y usuarios del mismo.
Coordinacin y seguimiento a los diferentes asuntos y trmites
jurdicos que impliquen al Organismo.
Coordinar e implementar la investigacin y desarrollo de nuevos
sistemas de tecnologas de informacin que beneficien la
operacin del Sistema y la calidad en el servicio a los usuarios.
Dirigir y administrar los recursos materiales y humanos de su

Direccin atendiendo y motivando al personal a su cargo y sus
condiciones de trabajo.
Supervisor:Es el segundo al mando en caso de ausencia del jefe de

operaciones, por tal motivo hereda las funciones de su superior,
aadiendo a estas sus funciones especficas, dentro de las cuales estn:
Funciones:
Tener total conocimiento de las funciones que desempean tanto
operadores como tcnicos
69
Supervisar detalladamente el trabajo tanto de los operadores como

de los tcnicos
Generar informes del desempeo de las labores del personal.
Dar soluciones a las situaciones que se presenten durante la
ejecucin de sus funciones.
Despachador:prepara y enva mercanca con precisin.

Funciones:
Prepara mercanca para envos.
Empaca, sella y etiqueta cajas para envos.
Utilizar Sistema de administracin de almacenes.
Trabajar con supervisores para rectificar daos.
Taller:Es responsable de coordinar y supervisar a un grupo de

trabajadores que realizan todo lo relacionado a los vehculos para poder
mantenerlos en buen estado y seguir prestando el servicio.
Funciones:
Ejecuta actividades con fines de reparacin y mantenimiento de los

vehculos,
y obtienen la obtencin oportuna de recursos
econmicos y materiales en general para efectuar sus actividades.

Asegura el cumplimiento de los procedimientos establecidos como
seguros por la empresa.
70
Verifica el orden y la limpieza general de las instalaciones del taller.

Lleva el registro de los servicios por ejecutar, as como los ya
ejecutados.
Mantenimiento correctivo y de preventivo:son los encargados de

controlar, supervisar, dirigir y coordinar todas las actividades y procesos
relacionados con los medios de transporte.
Funciones:
Cuidar y velar porque la infraestructura, dotacin de equipos,
bienes y servicios, as como el mantenimiento, cuido y trato de los
mismos, funcionen a cabalidad, para as de esa forma obtener un
ptimo rendimiento y prestacin del servicio.
Coordinar con las empresas contratadas en todo lo relacionado con
el aseo y la limpieza de la edificacin, dotacin de los servicios
pblicos y/o privados con que cuenta la misma, a los fines de
obtener una optimizacin de los servicios, tanto para los usuarios
como para el personal que labora en la empresa.
Coordinar y reglamentar el uso, goce y disfrute de las reas tanto
internas como externas, velando por el mejor uso de los mismos.
CAPTULO IV
FORMULACION DE LA MISION, VISION Y OBJETIVOS

ESTRATEGICOS
ASLAN TRANSPORTE C.A no tiene establecida una misin y

visin, por lo cual se presentar a la gerencia la informacin que le
permita establecer los perfiles y evolucin futura de la organizacin,
debido a que es determinante en el xito de toda organizacin y es parte
fundamental en el desarrollo de cualquier plan estratgico. Adems no
cuenta con un conjunto de objetivos de carcter financieros y estratgicos
los cuales se encaminen al logro de las principales actividades y
operaciones que se desarrollan en la compaa a diario, por lo cual de
igual forma estos sern pieza fundamental en la redaccin de los mismos
a fin de optimizar el plan antes mencionado.
4.2. Formulacin de la Visin de ASLAN TRANSPORTE C.A
David (2003) sostiene que la visin permite plantear un futuro

deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como
para trabajar en su cumplimiento.
Establecer con claridad lo que la organizacin est haciendo el da

de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de
un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. La visin de una
empresa es el estado futuro deseado para la organizacin, sta es creada
por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar
72
e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que

componen la organizacin, tanto internos como externos.
La visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige

la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta
el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del
mercado, etc.
Generalmente se tiende a confundir la misin de una empresa con
su visin, estas se diferencian en que la segunda es ms genrica y por lo
tanto menos precisa que la primera. El concepto de misin es ms usual y
suele ser definido como el modo en que los empresarios, lderes y
ejecutivos deciden hacer realidad su visin.
4.2.1. Visin de la empresa
Buscar consolidarnos como la empresa lder en el mercado de

transporte de alimentos, brindando un mejor servicio cada da,
estableciendo nuevas alianzas estratgicas, comprometindonos con las
necesidades del cliente y orientndonos hacia un servicio cada vez ms
integral que nos permita alcanzar un reconocido prestigio nacional.
4.2.3. Formulacin de Misin
Como se expres en el punto anterior, la empresa no posee una

Misin definida, por lo cual se hace imprescindible la declaracin de la
misma, ya que define la direccin futura de la organizacin, y sirve como
concepto gua para lo que esta har y lo que llegar a ser; es decir est
presente en todo el proceso de la planificacin.
73
Los pasos seguidos para redactar la misin, de la empresa fueron

los siguientes:
Se recopil una serie de misiones y visiones de importantes
empresas privadas las cuales sirvieron como gua para la
elaboracin o la bsqueda de la misin.
Posteriormente se les explic a la Gerencia la importancia de una
misin para mejorar sus actividades y para una mejor proyeccin
de su empresa en un mediano y largo plazo.
A continuacin se le suministra a la gerencia toda la informacin
obtenida para que sean estos los partcipes fundamentales en la
formulacin de la misin de la empresa.
Quedar bajo la responsabilidad principal de parte del gerente

general, difundir y comunicar al personal la misin-visin elaborada,
transmitindole un sentido de propsito de la gerencia, de tal manera de
crear una comunidad de inters que impulsa a los trabajadores, en
romper con la monotona del trabajo diario y tedioso, colocndolos en un
mundo nuevo de oportunidades y retos.
4.2.3.1MISIN
Ser una exitosa empresa de transportede alimentos a nivel

nacional, con el objetivo de dar un excelentede servicio de distribucin de
alimentos refrigerados y no refrigerados va terrestre, contando para ello
con la infraestructura adecuada para esta actividad, ofrecindoles a
nuestros clientes responsabilidad y vocacin de servicio con el objetivo de
74
mantener la constante innovacin, creatividad y desarrollo de nuestras

actividades, utilizando la mejor tecnologa disponible para el desarrollo de
nuestras operaciones, consolidando relaciones comerciales duraderas,
De igual siempre comprometidos en capacitar, impulsar y motivar al
personal ofreciendo buenas condiciones laborales, y fuentes de trabajo
estables, caracterizndonos por poseer una empresa honesta donde
predomina la tica, el respeto y la responsabilidad en cada una de las
actividades que se realizan,buscando alcanzar un nivel de calidad que
agregue valor y contribuya con el desarrollo de nuestros clientes y de la
comunidad en donde nos desenvolvemos, buscando aumentar y
mantener nuestra participacin en el mercado de transporte de alimentos,
con un criterio claro en nuestra conducta corporativa y una excelente
rentabilidad para los accionistas de la empresa.
4.2.3.2. Validacin de la Misin
La declaracin de misin formulada se evaluaron las nueves

premisas
bsicas
mencionadas
anteriormente
validando
as
su
formulacin:
Cliente: ofrecindoles a nuestros clientes responsabilidad y vocacin de
servicio
Productos o servicios: Ser una exitosa empresa de transporte de
alimentos a nivel nacional, con el objetivo de dar un excelente de servicio
de distribucin de alimentos refrigerados y no refrigerados va terrestre
Mercados:buscando aumentar y mantener nuestra participacin en el
mercado de transporte de alimentos
Tecnologa: mantener la constante innovacin, creatividad y desarrollo de
nuestras actividades, utilizando la mejor tecnologa disponible para el
desarrollo de nuestras operaciones
75
Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:excelente

rentabilidad para los accionistas de la empresa.
Filosofa:estables caracterizndonos poseer una empresa honesta donde
predomina la tica, el respeto y la responsabilidad en cada una de las
actividades que se realizan
Concepto de s misma:Ser una exitosa empresa de transporte de
alimentos a nivel nacional
Inters por la imagen pblica:buscando alcanzar un nivel de calidad que
agregue valor y contribuya con el desarrollo de nuestros clientes y de la
comunidad en donde de desenvolvemos
Inters por los empleados:impulsar y motivar al personal ofreciendo
buenas condiciones laborales, y fuentes de trabajo estables
4.2.3.3Formulacin de Objetivos Estratgicos
Los objetivos ayudan a materializar cualquier plan en un tiempo

determinado. El establecimiento de los objetivos no es una prctica
arraigada en la sociedad, ya que se maneja hoy en da, lo que es la
subjetividad.
Para la elaboracin de los objetivos estratgicos, se les sugiri

tanto
al
gerente
como
algunos
empleados,
revisar
analizar
puntualmente los objetivos que persiguen como empresa, con la finalidad

de estructurarlos en objetivos estratgicos que permitieran cumplir con la
misin, visin de la organizacin.
76
Basndose en la metodologa de Morrisey (1996), se estructuraron

los objetivos estratgicos para Inversiones ASLAN TRANSPORTE C.A.,
los cuales estn estrechamente relacionados con la misin visin que
se le formul a la organizacin. Estos son los siguientes:
Incrementar el tiempo promedio de la relacin laboral en un lapso

no mayor a 2 aos.
Aumentar la cartera de clientes en un 20% en un tiempo de 1 ao.
Disminuir los tiempos de respuesta en un 10% a nuestros clientes
en un periodo de 1 ao.
CAPTULO IV
AUDITORIA EXTERNA
4.3.1 Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Las organizaciones grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas,
de todas las industrias se ven abrumadas porlas oportunidades y
amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales,
culturales, demogrficas y ambientales.
Las variables sociales, culturales, demogrficas y geogrficas

originan diversos cambios dentro de cualquier organizacin, ya sea
representando oportunidades o amenazas, por esta razn se analizaron
estos elementos vinculados a ASLAN TRANSPORTE C.A.
4.3.1Demogrficas
La poblacin venezolana est caracterizada por un conjunto
aglutinado de razas, producto de un proceso de mestizaje que exhibe
rasgos muy propios. Su carcter y valor intrnseco debe ser entendido
como una variedad de costumbres, rostros y colores que han sido
moldeados por aspectos histricos, geogrficos y dinmicos.
Para el ao 2011 la estimo la poblacin venezolana en 27.150.195
millones de habitantes, para el ao 2012 se estimo una poblacin de
28.047.938 millones de habitantes para el mes de julio de mismo ao, con
una tasa de crecimiento de 1,468% La poblacin venezolana est
caracterizada por un conjunto
aglutinado de razas, producto de un
proceso de mestizaje que exhibe rasgos muy propios. Su carcter y valor
78
intrnseco debe ser entendido como una variedad de costumbres, rostros

y colores que han sido moldeados por aspectos histricos, geogrficos y
dinmicos.
Para el ao 2011 la estimo la poblacin venezolana en 27.150.195
millones de habitantes, para el ao 2012 se estimo una poblacin de
28.047.938 millones de habitantes para el mes de julio de mismo ao, con
una tasa de crecimiento de 1,468%
Por lo tanto se puede decir que desde el punto de vista
demogrfico
ASLAN
TRANSPORTE
C.A
posee
una
influencia
positiva,Debido al exponencial del crecimiento poblacional ocasiona un

mayor consumo, es decir aumenta la demanda deproductos, y por ende el
de servicio de suministro de alimento.
Tabla 4.1Poblacin total, segn entidad federal al 30de Junio, 2000-2015
79
Fuente:Instituto Nacional de Estadstica
Este
crecimiento,
repercute
de
manera
significativa
en
el
desenvolvimiento de la empresa y de todas aquellas que compiten en

este mbito, ya que la tendencia exponencial del crecimiento poblacional
ocasiona un mayor consumo, es decir, aumenta la demanda del servicio.
Esta informacin fue obtenida del instituto nacional de estadsticas,
a travsde su portal online, en donde se publica informacin obtenida en
el censo realizado en el ao 2011,donde se hicieron las proyecciones
para los estimados de la poblacin en cada estado del pas.
Otro de los aspectos a considerar es el acelerado incremento de la

delincuencia; la descomposicin social debido a la falta de acciones que
permitan contrarrestar este efecto, como polticas educativas y de
formacin de valores en los hogares, as como la creacin de leyes que
reordene la policas y fomente un nuevo cdigo procesal penal. Este
problema toca el sistema bajo estudio ya que, se encuentran en una
posicin vulnerable cuando se transporta las mercancas de una ciudad
otra ya que existen robos en las autopistas, o situacin de protestas
callejeras, que muchas veces se convierten en saqueos de las unidades
de transporte. El balance de incidencia delictiva correspondiente a enero
de 2012 indica que la ocurrencia de homicidios disminuy 11% en
el Distrito Capital, en comparacin a las cifras registradas en enero del
ao pasado, mientras que el mismo indicador aument en los estados
Miranda, Carabobo y Zulia Carabobo figura de segundo entre los estados
con ms homicidios, con 152, lo que representa un incremento de 35% en
relacin con los 113 ocurridos en enero del ao pasado.
80
Por otro lado este factor se considera como negativo para la

organizacin, ya que al ser un fenmeno que se registra a nivel nacional
la organizacin no escapa de ella.
Oportunidades:
Crecimiento de la poblacin
Amenazas:
Inseguridad
4.3.2 Geogrficas
La empresa ASLAN TRANSPORTE C.A cuenta con una ubicacin

estratgica, que le da una ventaja importante con respecto a otras
empresas,
su cercana a la aduana de puerto lo que hace que la
recepcin de mercancas se realice de una forma expedita y rpida por lo

cual se considera como una ventaja la ubicacin geogrfica de la
empresa
Oportunidades
Ubicacin Geogrfica
4.3.3Polticas, gubernamentales y jurdicas

Hoy en da, en Venezuela existen numerosos cambios tanto
estructurales como legales debido a la situacin poltica y gubernamental
por la que atraviesa el pas, originando un ambiente de incertidumbre en
112 cuanto a cargos, funciones, limitaciones y dependencias, de los entes
gubernamentales u otros organismos ligados a ellos.
81
El
surgimiento
de
nuevos
estatutos
funcionamiento de las distintas
legales
que
regulan
el
dependencias del estado afecta el
desempeo de las organizaciones, al verse obligadas a reestructurar sus

actividades para ajustarse a los cambios
Actualmente las polticas utilizadas en elpas son de carcter

socialista, en donde las misiones establecidas por el poder ejecutivo
nacional juegan un rol protagnico en todas las actividades realizadas en
el pas. Desde el 2006 hasta hoy se han realizado varios procesos
electorales, siendo uno de ellos el logro de cambio en la carta magna del
pas, pasando a una nueva figura de reeleccin indefinida para todos los
cargos de eleccin popular. Esto quiere decir, que cualquier poltica
implementada por el gobierno nacional y/o regional puede afectar a
cualquier empresa de distintos ramos, generando un cierto grado de
incertidumbre en los diversos estratos organizacionales pblicos o
privados.
El Gobierno Nacional, ha sostenido una poltica de nacionalizaciones
de empresas establecidas en Venezuela, que considera de vital
importancia estratgica.
Se han intervenido un total de
1,168 compaas en una dcada,
exactamente entre el 2002 y el 2013. Los cinco sectores econmicos

donde hubo un mayor nmero de expropiaciones de empresas fueron:
construccin, agroindustrial, petrolero, comercial y alimentos.
82
Esto afecta de manera directa a ASLAN TRANSPORTE C.A pues su

principal actividad econmica es la distribucin de alimentos a nivel
nacional, por lo tanto se considera que esta dentro de esos sector
susceptible de nacionalizacin por su importancia para el estado.
Por otra parte desde el ao 2008 se ha venido, tratando de solucionar

el problema del estado de las vas terrestres en Venezuela, en primera
instancia el ejecutivo nacional, paso la potestad del mantenimiento de las
vas a gobierno nacional, que en ese momento dependa de las
gobernaciones, luego de esto se decreto la eliminacin de los peajes en
las vas, las cuales tenan la obligacin del mantenimiento de las vas
cercanas al mismo.
Segn cifras emanadas del colegio de ingenieros de Venezuela el 60%

de las vas terrestres en Venezuela se encuentran en mal estado, esto es
por la falta de mantenimiento mayor y menor de las mismas incluyendo
los puentes en todo el territorio nacional.
ASLAN TRANSPOTE C.A se ve afectado por este factor debido a que

el mal estado de las vas afecta los tiempos de entrega y afecta el estado
de las unidades de transporte.
Amenazas:
Inestabilidad Poltica
Expropiacin y Nacionalizacin de empresas
Mal estado de las vas terrestres
83
4.3.4Fuerzas tecnolgicas
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y
amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estrategias. Los
avances tecnolgicos pueden afectar enormemente los productos,
servicios,
mercado,
proveedores,
distribuidores,
los
procesosde
produccin, as como tambin las prcticas de comercializacin y posicin

competitiva.
En las ltimas dcadas, el desarrollo cientfico y tecnolgico ha
mostrado su enorme capacidad para la transformacin de la naturaleza y
la satisfaccin de aspiraciones humanas. Actualmente, la humanidad se
encuentra en una era tecnolgica. La tecnologa se imputa el crecimiento
econmico sin precedentes de los pases industrializados y el aumento
consiguiente de la riqueza mental. La tecnologa no es un hecho aislado
en la civilizacin actual, sino que est presente en la sociedad. La gestin
de la tecnologa es una poderosa herramienta que se debe enmarcar
dentro de los procesos generales de innovacin al que estn sometidas
todas las organizaciones.
La llegada de Internet a todos los mbitos del acontecer social,

cultural y tecnolgico, han dado un giro a la visin de las grandes
corporaciones, tanto es as que en muchas empresas en la actualidad
slo realizan sus operaciones comerciales por esta va. Y no slo es
Internet, la disminucin de los costos de las conexiones de redes locales y
remotas, las computadoras, etc., hacen que stas sean ms accesibles a
las medianas y grandes empresas u organizaciones que pudieran tener
por esta va, informacin gerencial, de operacin, de produccin, etc., en
84
tiempo real, de lo que est sucediendo en toda la dependencia de la

organizacin.
Adems las nuevas tecnologas en materia de trasporte como los
Sistemas de Posicionamiento Global (GPS) que permiten la encontrar la
ubicacin especfica de un lugar y el posicionamiento en que est el
vehculo de transporte.
Los recursos disponibles para la adquisicin de noveles equipos
para el manejo de los procesos son escasos y, por
consiguiente es
evidente que el hecho de la ausencia de los mismos
repercute
negativamente en este sistema objeto de estudio, dado que no cuenta con

las herramientas adecuadas para incorporar a los procesos y a
lasunidades de carga de aparatos que faciliten las actividades
operacionales de la organizacin, desaprovechando la oportunidad de
tener una ventaja competitiva nueva, ms potente, que las ventajas
existentes.
Oportunidades:
Evolucin tecnolgica en los procesos y el transporte
4.4Resumen de las oportunidades y amenazas
Con la ayuda del gerente de la organizacinse tomaron como objeto

de estudio, se seleccionaron las variables ms importantes.
Amenazas:
Control Cambiario.
85
Devaluacin de la Moneda.
Tasa de inflacin.
Inseguridad.
Inestabilidad Poltica.
Expropiacin y Nacionalizacin de empresas.
Mal estado de las vas terrestres.
Oportunidades:
Crecimiento de la poblacin.
Ubicacin geogrfica.
Evolucin tecnolgica en los procesos y el transporte.
Fidelidad de los clientes.
4.4.1Anlisis Estructural para los factores Externo Resultantes
Una vez culminado el anlisis de los factores externos que influyen

en el desarrollo de ASLAN TRANSPORTE C.A, se procedi a la
formulacin
de
la
Matriz
del
Anlisis
Estructural,
estableciendo
interconexiones entre las oportunidades y amenazas del sistema.
86
La construccin de la matriz de anlisis estructural se realiz a

partir de las interconexiones entre todos los factores crticos encontrados,
establecindose un sistema binario de oposicin: Influencia Real (1) Vs
Influencia Nula (0). Asignando 1 o 0 a las relaciones entre cada factor,
como se muestra en la tabla 6.2
87
Tabla 4.2.Anlisis estructural de los factores externos
Elaboracin: Fuente Propia

87
El anlisis de la tabla 4.2 se realiza de la siguiente manera: el ndice

de motricidad total se determin a travs de la sumatoria total de los valores
por filas, indicando las veces que cada una de las variables influye a las
restantes.
Se puede observar que las variables que tienen mayor ndice de

motricidad son control cambiario con un total de cinco (5), la inseguridad con
un total
cinco (5), mal estado de las vascon un total
cinco (5) y
expropiacin con un total cinco (5), eso por el lado de las amenazas,
mientras que por las oportunidades tenemos crecimiento de la poblacin con
cuatro (4) fidelidad de los clientes dos (2) y ubicacin geogrfica con tres (3).
Por otra parte la sumatoria de las columnas representa las veces que
cada variable es influida por las restantes (ndice de dependencia),
mostrando el grado de subordinacin de cada variable con respecto a las
dems, en donde tenemos que las variables que presentan mayor
dependencia son la inseguridad con un total de seis (6) y la inestabilidad
poltica con un total de seis (6) otras variable que presentaron un alto ndice
de dependencia fueron el control cambiario con (5). La devaluacin de la
moneda con un total de cinco (5) y el mal estado de las vas terrestres con
cinco (5).
89
Tabla 4.3Factores externos encontrados
FACTORES ENCONTRADOS
Mot.
%Mot
Dep.
%Dep
Control Cambiario.
11,63
11,63
9,30
11,63
Tasa de inflacin.
6,98
9.30
Inseguridad.
11,63
13,95
13,95
13,95
Expropiacin
11,63
4,65
Nacionalizacin
de
empresas.
7
11,63
11,63
9,30
9,30
Ubicacin geogrfica.
6,98
6,98
10
Evolucin tecnolgica en los procesos
2,33
2,33
4,65
4.65
43
100%
43
100%
y el transporte.
11
TOTAL
En la figura 4.3se muestra la relacin que existe entre el ndice de

motricidad y el ndice de dependencia que puede ser estudiada ubicando los
factores en una grfica de barras; en el eje de las abscisas donde se ubican
los nmeros identificadores de cada factor. Las barras color azul representan
90
los valores de motricidad obtenidos en los diferentes factores, mientras que

las barras de color rojo representan la dependencia.
La relacin entre el ndice de motricidad y el de dependencia puede
ser estudiada; se toma el promedio de cada una por ndice, (100/11) 9,09
Figura 8Relacin del porcentaje de Motricidad y Dependencia de los factores

externos
Fuente:Elaboracin Propia
En un plano dividido en cuatro regiones representan:

(a) Zona de Poder.
(b) Zona de Conflicto
(c) Zona de Problemas autnomos
(d) Zona de salida
91
Con estas zonas se puede estudiar la relacin entre motricidad y

dependencia, en donde el eje de las abscisas ser para las dependencias y
las ordenadas la motricidad.
Para ello se divide el 100% de la sumatoria de todos los ndices entre el
nmero de variables, es decir, dividir entre 11 variables, quedando como
resultados 9.09 %, ser el punto de interseccin donde se dividirn las
cuatros zonas representadas en el plano cartesiano.
92
Tabla 4.4Relacin del porcentaje de Motricidad y Dependencia de los

factores
externos.
En la zona de poderse encuentran las variables que tiene motricidad

alta y baja dependencia en este sentido tenemos a la nacionalizacin y
expropiacin de empresas que tiene una motricidad de 11.63 y una
dependencia baja de 4.65.
93
En la Zona de Conflicto se encuentran variables de alta motricidad, y

alta dependencia, Estas variables son muy influyentes y tambin altamente
vulnerables. Influyen sobre las restantes pero son, as mismo influidas por
ellas. Por esta razn estn en zona de conflicto.
Tasa de inflacin.
Ubicacin geogrfica.
Evolucin tecnolgica en los procesos y el transporte.
Fidelidad de los clientes
Inseguridad.
4.4.2Determinacin de Valores Ponderados de la Matriz EFE

Otro punto a considerar en la evaluacin de las variables utilizadas en
la auditora externa, es la valoracin ponderada de la matriz de los factores
externos, la cual se realiza de la siguiente manera:
Se toman las variables externas obtenidas en las distintas zonas
analizadas previamente.
94
Tomando en cuenta los valores porcentuales de motricidad y

dependencia se calcula el Valor Ponderado Externo (VPE).
VPE= %Mot + (1/ %Dep) si Dep> 0.
Se calcula el Factor Ponderado Externo (FPE) y la Ponderacin Externa (PE)
de las variables
FPE = VPE * 100 / TVP
Donde el TVP = Total de los Valores >Ponderados.
PE = FPE / 100
A continuacin se muestra la tabla 4.5 que reflejan los valores de las
ecuaciones planteadas anteriormente:
95
Tabla 4.5Motricidad y dependencia de factores externos.
96
4.4.3Matriz de Evaluacin de factor Externo (EFE)
Una vez analizados los factores externos, se procedi a construir la

matriz de evaluacin del factor externo, tomando como base el porcentaje de
motricidad para la ponderacin de cada una de las variables y determinar el
total ponderado, de tal manera que nos permita dilucidar como se encuentra
ASLAN TRANSPORTE C.A, en el mbito externo de acuerdo a la
ponderacin mostrada anteriormente y que considera que estas variables
sirven para el logro de una gestin exitosa para la organizacin.
4.4.4Matriz de Evaluacin de Factores Externos

La Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) es una
herramienta analtica que resume y evala las Oportunidades y Amenazas la
cual suministra una base para analizar las relaciones con el ambiente
externo y las reas funcionales de ASLAN TRANSPORTE C.A
Para la elaboracin de la matriz se realizaron los siguientes pasos
siempre contando con la participacin de los directivos de la empresa:
Se tomaron los factores crticos identificados en el proceso de la
auditora externa y se colocaron en la columna izquierda de la matriz,
anotndose primero las amenazas y luego las oportunidades.
En
la
columna
siguiente
se
colocaron
los
pesos
relativos,
determinados en el anlisis estructural, a cada uno de los factores. Los

pesos relativos oscilan de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante) e
97
indican la importancia relativa que tiene cada factor. La suma de todos los
pesos es igual a 1.0.
Posteriormente se otorg una calificacin del 1 a4 a cada uno de los
factores, con el objeto de indicar si las estrategias actuales estn
respondiendo con eficacia al factor. La calificacin a cada variable se hizo de
la siguiente manera:
Un valor de uno (1) una respuesta mala.
Un valor de dos (2) para una respuesta media.
Un valor de tres (3) para una respuesta superior a la media.
Un valor de cuatro (4) para una respuesta superior.
Por ltimo se multiplic el peso del factor por su calificacin, para

obtener la calificacin ponderada; posteriormente se sumaron stas para
determinar el total ponderado de la empresa.
En la tabla 4.6muestra la Matriz de Evaluacin de los Factores
Externos (EFE), en donde se especifican las calificaciones y pesos
ponderados asignados a cada factor, adems de los totales necesarios para
el posterior anlisis
98
Tabla 4.6Calificacin y pesos Ponderados.
El resultado de la Matriz EFE muestra la situacin actual de ASLAN

TRANSPORTE C.A, con un total de 2,184 que se puede interpretar como
una posicin desfavorable tomando en cuenta que no supera la media
normal en puntuacin de 2,5,
lo cual indica que la organizacin debe
implementar medidas para, mejor su posicin en el aspecto externo, est

puntuacin es influenciada por una serie de amenazas y oportunidades.
En el caso de las amenazas son factores que no son controlables por

la organizacin, por lo cual se hace imprescindible crear polticas que ayuden
a disminuir la incidencia de estos mismos, sobre la empresa, las principales
amenazas detectadas fueron las siguientes control cambiario con un peso
ponderado de 0,348 seguido de la inestabilidad poltica lo cal puede crear
99
constantes cambios en las polticas fiscales del ejecutivo nacional, obligado a

la empresa a cambiar directivas para adaptarse a cada poltica emanada del
ejecutivo nacional, seguidamente tenemos a mal estado de las vas
terrestres con un peso ponderado de 0,232, esto es debido a que se hace
imprescindible la renovacin constante de las unidades de transporte lo cual
ocasiona un gasto mas all de los gastos presupuestados normales que
pueda tener una empresa desinada para este tipo de casos.Tenemos que por
parte las oportunidades se encontraron el crecimiento de la poblacin con n
peso ponderado de 0,279, esto es debido a que la principal actividad es la
distribucin de alimentos a nivel nacional y a mayor cantidad.
100
Tabla 4.7Pesos Ponderados

N
FACTORES ENCONTRADOS
PESO
Control Cambiario.
0,116
PESO POND
0,348
2
0,093
Tasa de inflacin.
0,070
Inseguridad.
0,115
0,186
0,140
0,115
5
0,138
Expropiacin y Nacionalizacin de
0,117
7
8
empresas.
0,276
0,116
0,093
0,117
0,232
0,279
Ubicacin geogrfica.
10
Evolucin
tecnolgica
0,070
en
los 0,027
procesos y el transporte.
11
TOTAL
0,280
0,027
0,046
1
0,184
2,184
CAPTULO IV
AUDITORIA INTERNA
En este captulo se identificarn y evaluarn las interrelaciones de las

reas funcionales de la Empresa, con el objetivo de detectar las fortalezas y
debilidades presentes en el sistema bajo estudio, para que aunado a las
oportunidades y amenazas del entorno y una visin estratgica clara, se
puedan trazar las estrategias que servirn a la Empresa para tener un
desempeo ptimo y mantenerse como lderes del mercado.
4.5. AUDITORIA INTERNA

El anlisis del ambiente interno de la empresa ofrece la oportunidad
de involucrar a los empleados y miembros de la organizacin con ella,
hacindolos participes del estudio, en forma tal que se promueva un
mejoramiento funcional de la empresa a la que prestan sus servicios.
Por otra parte, tanto los gerentes como los empleados alcanzan
mejores resultados cuando entienden cmo su trabajo afecta a otras reas y
actividades de la organizacin; los encargados de diferentes departamentos
y reas de cualquier empresa, gracias a su participacin en la ejecucin de
una auditora interna de la administracin estratgica, llegan a entender la
naturaleza y las consecuencias de ciertas decisiones tomadas en otras reas
funcionales de la compaa.
102
4.5.1ANLISIS DEL CONTEXTO INTERNO
Para la realizacin del estudio y evaluacin del ambiente interno de la

distribuidora de alimentos ASLAN TRANSPORTE C.A., se llevaron a cabo
una serie de entrevistas y encuestas estructuradas y no estructuradas, con el
personal que all labora. Tambin se encuest a la poblacin de clientes, esto
con el propsito de conocer y estudiar un poco lo referente al servicio y la
atencin ofrecida por el personal de la empresa. Para llevar a cabo el estudio
del ambiente interno se realizaron, adems de entrevistas informales al
gerente y a los empleados, una serie de encuestas, que pudieran ser
identificados los principales focos problemticos o aspectos crticos de la
distribuidora relacionados con cada uno de los factores claves de gestin,
tomando en cuenta las reas propuestas por Fred David en su libro La
Gerencia Estratgica, que se estiman de vital importancia en el desempeo
de cualquier empresa estas son: rea gerencial , rea de mandos operativos
y rea de consumo.
Cada encuesta se estructur formulando una serie de preguntas que

estuviesen relacionadas o que reflejaran de alguna forma cada uno de los
aspectos mencionados de forma tal que pudieran cuantificarse o medirse
utilizando una escala de desempeo. As, es como se plante una encuesta
dirigida al gerente, una dirigida al resto de los empleados y otra para los
clientes; esta ltima con el propsito de evaluar como es el servicio y la
atencin que se ofrece en la empresa. A partir de ah y tomando en
consideracin los resultados obtenidos en las encuestas se plantearon
entonces las debilidades y fortalezas que posee la empresa.
103
4.5.2Factores Internos Claves

A travs de una encuesta semi-estructurada realizada a los empleados
de la empresa, se pudo obtener una serie de datos que permitieron encontrar
todas aquellas variables que estn afectando a la institucin internamente y
las condiciones que inciden en la realizacin de sus operaciones habituales.
A continuacin se muestra el anlisis de las fuerzas claves internas que
influyen en ASLAN TRANPORTE C.A especificando y justificando sus
debilidades y fortalezas.
4.5.2.1. rea Gerencial
Dada la gran cantidad de tareas y actividades que desempea el
gerente de la empresa y al hecho de que no existe delegacin de muchas
funciones en sus empleados, se estructur una encuesta detallada dirigida al
presidente de la compaa a fin de obtener la mayor cantidad posible de
informacin relevante relacionada con los principales indicadores de gestin
(planificacin, organizacin, direccin, control y motivacin) de forma tal que
pudieran posteriormente plantearse en forma explcita las fortalezas y
debilidades de la empresa en base a los resultados obtenidos en la
encuesta. Dicha encuesta se aplic a los 33 empleados que laboran en la
empresa, entre los directivos y al personal que labora, las preguntas
formuladas fueron claras y directas.
4.5.2.2.Planeacin
La planeacin es el proceso mediante el cual los gerentes realizan las
actividades necesarias para visualizar como podr desarrollarse la empresa
a futuro, haciendo un anlisis que permitir revisar las diferentes alternativas
que conllevarn a la empresa al logro de los objetivos y metas establecidas
104
anteriormente de manera satisfactoria, basado en mtodos que justifique los

resultados y no por intuicin.
De acuerdo con lo expresado por el gerente de la empresa en su
entrevista, en la empresa no hay una adecuada y formal planificacin
estratgica de las actividades ya que no existe una misin formalmente
definida, tampoco hay una clara comunicacin de los objetivos, ni existen
estrategias, ni polticas escritas que ayuden a encauzar a la organizacin al
xito.
Como consecuencia de lo descrito anteriormente se observ que al
aplicar el escalamiento tipo Likert del tem A correspondiente a Planificacin,
analizando las preguntas que se formularon al respecto, el resultado arrojado
fue de cero coma treinta y tres (0,33) en la escala de desempeo (Apndice
Seccin A). Lo que evidenci en forma clara el hecho de que no existe o est
definida en la empresa una planificacin.
Otro factor importante que se debe mencionar es que la organizacin
no cuenta con una misin-visin por ello en la elaboracin de este proyecto
se redactara una misin-visin con una estructura consistente basndose en
los parmetros establecidos por Fred David.
Debilidad:
Ausencia de planificacin formal en la empresa.
105
4.5.2.3. Organizacin
La organizacin es el proceso mediante el cual se estructuran los
recursos humanos y fsicos con el fin de alcanzar los objetivos.
Adems
tiene como propsito lograr un esfuerzo sistematizado mediante la definicin

de una tarea y las relaciones de autoridad. En esta se ordenan y agrupan las
actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos, creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarqua, y estableciendo las relaciones que entre dichas
unidades deben existir.
Conforme a lo expresado por el presidente de la empresa no existe
una estructura formalmente definida mediante un organigrama que est
acorde con lo que actualmente se realiza, no se orientan hacia la
consecucin de los objetivos que pueda fijarse la empresa.Segn el
resultado obtenido en el cuestionario del mtodo de escalamiento tipo Likert
en la seccin de Organizacin correspondiente a la preguntas del tem B el
resultado obtenido en la escala de desempeo, en relacin a las preguntas
formuladas, fue de uno coma cinco (1,5) lo que indica que se encuentra en
un nivel bajo.
Debilidades:
No posee una estructura organizativa definida.
4.5.2.4.Direccin
En toda empresa es necesario que sus gerentes posean habilidades
que de alguna manera generen directrices que permitan conducir a sus
106
empleados para lograr que stos realicen su trabajo de manera eficiente, la

direccin es un proceso destinado a alcanzar los objetivos de la
organizacin. El gerente de la empresa es quien realiza las contrataciones en
forma directa cuando en alguna circunstancia se requiere un empleado o
existe una vacante disponible.
Segn el resultado obtenido en la entrevista (Apndice Seccin A) del

mtodo de escalamiento tipo Likert para el tem C correspondiente a
Direccin se obtuvo un resultado de uno (1) en la escala de desempeo
ubicndose este indicador de gestin en un nivel bajo; lo que se traduce en
falta de programas de adiestramiento. En cuanto a lo relacionado con planes
de capacitacin y adiestramiento esta figura no existe en la empresa sino
que el gerente proporciona en forma directa un entrenamiento bsico al
empleado nuevo.
Debilidades:
Ausencia de programas de adiestramiento y capacitacin de
personal.
4.5.2.5.Control
El control es una de las responsabilidades de la direccin, est
estrechamente ligado con la planificacin y la organizacin en una empresa.
Su impacto sobre la motivacin y la conducta del grupo de trabajo es muy
significativo. El control es a su vez, un proceso (trabajar para que este todo
107
de acuerdo con lo programado) y un resultado (el producto ha satisfecho las

normas).
Segn los resultados de la encuesta realizada al dueo de la empresa
se determin que existen mecanismos para evaluar peridicamente el
desempeo del personal, lo que evidencia que existe un sistema de control
de evaluacin laboral y de todas las actividades que son llevadas a cabo
diariamente en la organizacin. De igual forma existen mtodos de control de
asistencia del personal por medio de la huella dactilar, para controlar si el
trabajador asisti o no a trabajar.
De lo expuesto anteriormente el resultado obtenido en la encuesta del
mtodo de escalamiento tipo Likert en el (Apndice Seccin A) en el tem D
correspondiente a Control con un total de uno como treinta y tres (1,33).
Fortalezas:
Sanciones por el incumplimiento de los horarios del personal.
Cuenta con actividades de control de procesos y evaluacin del
desempeo.
Debilidades:
Ausencia de sanciones a empleados por el incumplimiento de
las normas internas.
4.5.2.6. Motivacin
Motivar es el proceso por el cual los gerentes influencian en el
desempeo
colectivo de sus empleados para el logro de sus fines, de
manera que mediante ciertos incentivos y tomando en cuenta las
108
caractersticas de liderazgo que debe tener los gerentes, los empleados

trabajen en un ambiente donde se sientan en armona y puedan
desenvolverse en sus funciones de manera correcta y dando mejores frutos.
Finalmente se estudi como es la motivacin de los empleados de la
empresa y segn las preguntas formuladas en la encuesta al gerente y al
presidente se obtuvo que se no existe motivacin hacia los empleados para
que se esfuercen ms en su labor, aunque su ambiente de trabajo es
relativamente bueno las relaciones no son las ms propicias.los empleados
no se sienten motivados, estos solo realizan las actividades correspondientes
para obtener una remuneracin, por ende no se percibe compromiso de su
parte por el buen funcionamiento y mejora de la organizacin; arrojando un
resultado en la escala de likert de cero coma treinta y tres (0,33) en un nivel
muy bajo, esto se puede deber la ausencia de sistemas de recompensas que
fortalezca el esfuerzo del personal.
Fortalezas:
Comunicacin fluida de los Departamentos Gerenciales y los
empleados.
Debilidades:
Falta de compromiso de los empleados con el funcionamiento
de la organizacin.
Ausencia de un sistema de beneficios sociales.
109
4.5.3. REA DE MANDOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA

El rea de mandos operativos de la empresa est representada por
los treinta y tres (33) empleados que actualmente trabajan en el negocio
quienes estn encargados de materializar y ejecutar los planes emanados de
la gerencia general de la empresa. En la auditoria que se efectu en esta
rea se evaluaron igual que en la anterior los aspectos de planeacin,
organizacin, direccin, control y motivacin. Esta se realiz aplicando
entrevistas no estructuradas y un cuestionario a los treinta y uno (31) ya que
conforman la poblacin que integran la empresa.Cabe destacar que durante
la realizacin de las entrevistas a los empleados se evidenci el bajo nivel de
instruccin acadmica que poseen algunos de ellos. De esto se derivan
muchos de los problemas que actualmente existen en la empresa. En esta
parte aplicamos la escala tipo likert, se pueden reflejar en la seccin B.
4.5.3.1. Planeacin
Tomando en consideracin los resultados obtenidos en la encuesta
aplicada se evidenci que existe un marcado desconocimiento por parte de
los empleados de una planificacin formal en la empresa.
Por medio de la formulacin de un par de preguntas orientadas a tal
fin, se indag con mayor fuerza en este campo. Los resultados en la
escalalikert, donde arroja un resultadode uno coma cincuenta y uno (1,51) de
desempeo lo que permiti inferir que en la empresa no se ha establecido un
esquema formal de planeacin.
Debilidad:
110
4.5.3.2. Organizacin
En cuanto a la opinin emitida por los empleados sobre la estructura
organizativa de la empresa se pudo notar que la respuesta predominante por
parte de los empleados fue no, es decir, existe desconocimiento de una
estructura organizativa formal en la empresa. Adems se pudo determinar
que las funciones realizadas por cada trabajador son implantadas de manera
verbal; es decir, no existen establecimientos formales sobre las funciones
que debe desarrollar cada uno de ellos dentro de la organizacin pero saben
claramente que pueden y que no pueden hacer dentro de ella. Segn los
resultados que arrojaron las entrevistasfue dos coma veinticinco (2,25) lo
que indica que a pesar de las deficiencias que posee la empresa no est tan
mal organizada y que por los momentos su desempeo es considerado alto.
Fortaleza:
El personal ejecuta eficientemente la tarea que se le asigna.
Debilidad:
Falta de una estructura organizacional definida en la empresa.
4.5.3.3. Direccin
Con respecto a la direccin se formularon algunas preguntas
relacionadas con la existencia de programas de adiestramiento para integrar
a los nuevos empleados as como tambin sobre programas de capacitacin
los cuales no se llevan a cabo en la empresa.
111
Adems se consider tambin, el hecho de conocer si se realizan

reuniones peridicas entre el gerente y los empleados, esto con el propsito
de establecer algunas de las directrices en lneas generales de la empresa.
El resultado que se consigui con la encuesta utilizando el mtodo es de
cero coma noventa y seis (0.96)esto es muy bajo, interpretndose de la
manera siguiente: cooperacin entre algunos de los empleados y se realizan
reuniones peridicas con el personal, en lo referente a la direccin no existen
programas en la empresa de capacitacin y adiestramiento y en tal sentido
de un adecuado sistema de recompensas para los empleados.
Debilidad:
Ausencia de programas de adiestramiento y capacitacin de personal.
4.5.3.4. Control
Para llevar a cabo la evaluacin de este aspecto se tomaron en cuenta
todos los lineamientos en torno a cmo se establecen los controles y
evaluacin del desempeo de los empleados o del rendimiento general de
las actividades que se llevan a cabo en el negocio, se evala si la existencia
de estos es emprica o si realmente estn definidos los mtodos de control.
Los resultados en torno a este parmetrofueron de uno coma
cincuenta y siete (1.57) en la empresa con una considerable deficiencia en
cuanto a sistema de control de personal se refiere.
Fortalezas:
112
Debilidades:
Ausencia de sanciones a empleados por el incumplimiento de normas
internas.
4.5.3.5. Motivacin
Finalmente se estudi como es la motivacin de los empleados de la
empresa y segn las preguntas formuladas en la encuesta la escala de
desempeo, esto es de cero coma noventa y cinco (0,95) considerado nivel
muy bajo. Lo que se resume en lo siguiente: no existe motivacin hacia los
empleados para que se esfuercen ms en su labor, aunque su ambiente de
trabajo es relativamente bueno entre el gerente y los choferes, ms las
relaciones no son las ms propicias entre todos los trabajadores y los
diferentes cargos ya que siempre se encuentran grandes diferencias.
Fortaleza:
Existe buen ambiente de trabajo.
Se
brindan
oportunidades
de
ser
promovido
organizacin.
Debilidades:
No existe buena relacin entre los trabajadores.
dentro
de
la
113
4.5.4. REA DE CONSUMO

Esta rea est representada por los clientes que atiende la empresa
ASLAN TRANSPORTE C.A, en tal sentido se evalan algunas de las
necesidades y requerimientos de los consumidores tomando en cuenta
aspectos como: nivel de servicio y atencin al cliente. Para ello se formularon
una serie de preguntas relacionadas con estos aspectos en el mismo formato
de encuesta que ya ha sido explicado.
Pero para llevar a cabo la aplicacin de la misma no fue necesario
calcular una muestra representativa de los clientes ya que son 5 los clientes
de la compaa, y por ser tan bajo se les realizo a todos.
4.5.4.1. Calidad del Servicio
Este aspecto se refiere, en lneas generales, a las caractersticas del
servicio que ofrece el negocio, es decir, que tipo de atencin recibe el cliente,
cmo es el trato de los empleados hacia stos, cmo son las instalaciones y
espacio fsico de la empresa, si estn acorde con las necesidades del
negocio y de sus clientes; adems si existen adecuados canales de
comunicacin y promocin (publicidad) de la empresa de forma tal que la
empresa de a conocer sus productos y localizacin. Los resultados que
arrojaron la encuesta aplicada como se muestra en el apndice seccin c.
Fortaleza:
Buen nivel de servicio y de atencin al cliente.
Debilidades:
114
Falta de publicidad.
4.5.4.2 Satisfaccin del Cliente.
En este punto se toman en consideracin especialmente aspectos
relacionados con el grado de satisfaccin del cliente en torno a la calidad de
los productos que ofrece la empresa y en lo concerniente a las instalaciones
de las que dispone el negocio, su localizacin, vas de acceso y medios de
adquisicin del pedido. El resultado de la escala de desempeo
considerando estos factores fue deque para poder entrar a las instalaciones
de carga de Aslan transporte C.A debe tener un carnet que lo identifique
como empleado, adems los clientes son atendidos por telfono y los
contrataos se hacendirectamente por la oficinas principales ubicadas en
Caracas. Las preguntas a los clientes se muestran en el apndice seccin c.
Fortalezas:
Prestigio de la empresa.
4.5.5 Identificacin de las Fortalezas y Debilidades:

Luego de analizar las fuerzas internas de la empresa ASLAN
TRANSPORTE C.A., se hallaron un conjunto de fortalezas y debilidades que
permitirn construir la matriz de factores internos (EFI).
Con la ayuda del gerente de la organizacinse tomaron como objeto
de estudio, se seleccionaron las variables ms importantes.
Fortalezas:
115

Cuenta con actividades de control de procesos y evaluacin de
desempeo.
Comunicacin fluida de los departamentos gerenciales y los
empleados.
El personal ejecuta disciplina y eficientemente la tarea que se le
asigna.
Se
brindan
oportunidades
de
ser
promovido
dentro
de
la
organizacin.
Debilidades:
No posee una estructura organizativa.
Ausencia de programas de adiestramiento y capacitacin personal.
Ausencia de sanciones a empleados por el incumplimiento de las
normas internas.
Falta de compromiso los empleados con el funcionamiento de la
organizacin.
116
No existe buena relacin entre los trabajadores.

4.5.6. Anlisis estructural para la auditora Interna

Luego de haber determinado las variables que representan las
debilidades y fortalezas de ASLAN TRANSPORTE C.A, se realizo una Matriz
de Anlisis Estructural, estableciendo un sistema binario de oposicin donde
uno (1) indica una influencia real y cero (0) una influencia nula.
117
Tabla 4.8Anlisis de Matriz estructural interna
116
118
La sumatoria de los nmeros por fila indican las veces que cada una
de las variables imantan a las restantes (ndice de motricidad), la fuerza que
tiene cada uno sobre los dems la variable que tiene mayor influencia sobre
el sistema:Falta de compromiso los empleados con el funcionamiento de la
organizacin es la variable que tiene mayor influencia ya que su motricidad
es de once (11), e influye en un 11,76 % del total de las variables.
La sumatoria por columnas representa las veces que en cadavariable
es influida por las restantes (ndice de influencia) porque indican el grado de
subordinacin de cada variable con respecto a lasdems. Las variables ms
subordinadas sonEl personal ejecuta disciplina y eficientemente la tarea
que se le asigna y Se brindan oportunidades de ser promovido dentro de la
organizacin
porque sus dependencias son de
once (11), lo que
representan un 12,94% del total

4.5.7 Relacin entre los ndices de Motricidad y Dependencia
Los clculos de ndice de Motricidad y Dependencia de cada variable

crtica se realizaron a travs de las ecuaciones respectivamente:
Donde:
IM = ndice de Motricidad.
Mi = Motricidad total de la variable i.
MT = Motricidad total general.
Donde:
ID = ndice de Dependencia.
119
Di = Dependencia total de la variable i.

DT = Dependencia total general.
Tabla 4.9ndices de Motricidad y Dependencia de los Factores Internos.
120
La relacin entre el ndice de motricidad y el ndice de dependencia

puede ser estudiada ubicando los factores en una grfica de barras; en el eje
de las abscisas se ubican los nmeros identificadores de cada factor. Las
barras color azul representan los valores de motricidad obtenidos en los
diferentes factores, mientras las barra color rojo representan la dependencia.
Figura 9Relacin de Motricidad y Dependencia de los Factores Internos
La relacin entre el ndice de motricidad y dependencia puede ser

estudiada; se toma el promedio de cada una por ndice, motricidad
dependencia (100/16) 6.25%. En la figura 4.4 se muestra la ubicacin de las
fortalezas y debilidades.
En la zona de poder se encuentran aquellas variablesque poseen una
motricidad por encima de 6.25% y una dependencia que flucta entre 0%-
121
6.25%. Estas variables son las ms imperantes en el objeto de estudio ya

que influyen sobre la mayora y dependen poco de ellas, por lo tanto,
cualquier modificacin o transformacin que acontezca en stas, tendr
repercusiones en el sistema; por ende, se consideran muy fuertes y poco
dbiles. En dicha zona se encuentran las siguientes variables:
Ausencia de programas de adiestramiento y capacitacin personal
Ausencia de sanciones a empleados por el incumplimiento de las
normas internas.
Falta de compromiso los empleados con el funcionamiento de la
organizacin.
La zona de conflicto, tambin conocida como zona de trabajo, est

representada por aquellas variables de alta motricidad (mayor de 6.25%) y
alta dependencia (mayor de 6.25%). Estas variables Influyen sobre las
restantes pero, del mismo modo son influidas por ellas, por lo tanto, se
consideran que son variables de conflicto; en consecuencia estas variables
son bastante fuertes y altamente vulnerables y representan gran importancia
para el sistema puesto que cualquier fluctuacin que ocurra en ellas, tendr
impacto en la zona de salida y hasta en ellas mismas. En esta zona estn las
siguientes variables:
Sancione por el incumplimiento de los horarios del personal.

Cuenta con actividades de control de procesos y evaluacin de
desempeo.
122
La Zona de Problemas,est integrada por aquellas variables que son
independientes en relacin a las dems del sistema, por tal motivo no
influyen sobre las otras, ni son influidas por ellas; debido a que poseen poca
motricidad y poca dependencia, lo que hace que cuya motricidad y
dependencia sean menores a6.25%. En esta zona se encuentran las
siguientes variables:
Existe buen ambiente de trabajo

No posee una estructura organizativa
No existe buena relacin entre los trabajadores
Por ltimo est la zona de salida, la cual est compuesta por las
variables que son producto de las anteriores, debido a que esta zona est
caracterizada por aquellas variables que poseen cualidades de baja
motricidad (menos de 6.25%) pero a su vez muestran una alta dependencia
(mayor a 6.25%).Estas variables son:
123
Comunicacin fluida de los departamentos gerenciales y los

empleados.
El personal ejecuta disciplina
y eficientemente la tarea que se le
asigna.
Se brindan oportunidades de ser promovido dentro de la organizacin.
Tabla 4.10Motricidad Vs Dependencia
Como se observa en la Tabla 4.10, la ubicacin de cada una de las

variables del sistema, en las cuatro regiones del plano cartesiano
representado por la zona de poder, zona de conflicto, zona de salida y la
zona de problemas
provienen del estudio realizado a travs del anlisis
124
estructural, lo cual permiti ver de manera detallada la relacin que existe

entre la motricidad y dependencia del objeto en estudio con respecto al
ambiente interno del sistema.
4.5.8 Determinacin de los Valores Ponderados de la Matriz EFI
La determinacin de valores ponderados es un mtodo que permite

obtener las ponderaciones de la Matriz de Evaluacin de los Factores
Internos a partir de los valores porcentuales del anlisis estructural, lo que
trae como consecuencia asignar valores ms precisos a las variables de
estudio segn su importancia y relacin dentro del sistema. (Ver tabla 4.11)
El mtodo consiste en aplicar los siguientes pasos:
si
D>0
Para calcular el factor ponderado y la ponderacin de las variables

externas se utiliza:
Donde:
TVP= Sumatoria de los valores ponderados.
VPI= Valor ponderado interno.
FPI= Factor ponderado interno.
PI= Ponderacin interna.
125
Tabla 4.11 Determinacin de los Valores Ponderados para la Matriz de

Evaluacin de los fac
126
4.5.9 Matriz de Evaluacin de los Factores Internos

Una vez estudiados los factores internos claves que inciden en el
desempeo de ASLAN TRANSPORTE C.A, se procedi a realizar la Matriz
EFI de acuerdo a la informacin obtenida mediante el anlisis estructural.
127
Esta matriz permiti resumir y evaluar las fuerzas y debilidades ms

importantes dentro de las areas funcionales de la empresa, as como
ofrecer una base para identificar y examinar las relaciones de dichas reas
Para llevar a cabo la asignacin de la calificacin de cada una de las
variables o factores determinantes del xito, se consider adems del peso
ponderado un rango desde 1 hasta 4; cuya significacin es:
1 = Debilidad Mayor.
2 = Debilidad Menor.
3 = Fortaleza Menor.
4 = Fortaleza Mayor.
A continuacin se muestra en la tabla4.12, la Matriz de la Evaluacin
de los Factores Internos, en donde se especifican las calificaciones y pesos
ponderados
otorgados a cada factor, adems de los totales asociados
necesarios para el posterior anlisis, en donde se determin cmo es la

actuacin actual de la institucin en estudio, en lo que respecta a sus
factores internos.
128
Tabla
4.12Matriz
de
Evaluacin
de
los
Factores
Internos
(EFI)
129
130
En la tabla 4.12 se puede observar que el Total Ponderado de ASLAN

TRANSPORTE C.A, es de 2,24 revelando as que la posicin estratgica
interna general de la empresa est por debajo de la media (2,5). Lo que
indica que la institucin no est usando las fortalezas para atenuar las
debilidades.
La Matriz EFI nos proporciona la informacin sobre las Fortalezas
mejor aprovechadas y las Debilidades de mayor influencia. La institucin est
utilizando al mximo su estructura organizativa y confianza en los servicios
prestados; mientras que las debilidades de mayor influencia que presenta la
empresa de transporte es que no posee objetivos estratgicos, las funciones
no son cumplidas de manera ptima por los empleados, carece de planes de
carrera estipulados por parte de la organizacin y las funciones no son
cumplidas de manera ptima por los empleados.
CAPTULO IV
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
4.6.1 Generalidades
Una vez finalizada la etapa de los insumos la cual permiti obtener a

travs de las matrices EFE y EFI los factores crticos de ASLAN
TRANSPORTE C.A, el siguiente es formular los objetivos estratgicos y
luego llevar a cabo la etapa de adecuacin y seleccin de estrategias
utilizando la herramienta de la matriz FODA, para dar origen a estrategias
factibles que luego sern desarrolladas en actividades especficas.
4.6.2Objetivos Estratgicos
Para la formulacin de los objetivos estratgicos se analizaron las

premisas
fundamentales de la misin y en base a ello los objetivos
estratgicos, primordiales de la empresa, denotados en el estudio preliminar

(Formulacin de misin y visin); siguiendo los principios para la redaccin
de objetivos expuesta por George Morrisey en su libro "Planeacin Tctica,
as como tambin se cont con la participacin de la gerencia general, de
esta forma se plantearon los objetivos como se indica a continuacin:
Incrementar el tiempo promedio de la relacin laboral en un lapso no
mayor a 2 aos.
Aumentar la cartera de clientes en un 20% en un tiempo de 1 ao.
132
Disminuir los tiempos de respuesta en un 10% a nuestros clientes en

un periodo de 1 ao.
Aumentar en un 15% los niveles de rentabilidad para el ao 2015.
4.6.3 Formulacin de las Estrategias
Una vez realizada la declaracin de la misin-visin, los objetivos

estratgicos y la evaluacin del contexto externo e interno de ASLAN
TRANSPORTE C.A., se procedi a formular un conjunto de estrategias que
le permitirn a la empresa lograr de una manera ms metdica los objetivos
planteados y la inducirn al mejor desarrollo de las actividades que se llevan
a cabo dentro de la misma, tomando en consideracin los factores ms
resaltantes y las problemticas que se pretenden resolver.
Las tcnicas importantes para la formulacin de estas estrategias se

agruparon en un marco conceptual de tres etapas para tomar decisiones.
4.6.3.1 La etapa de Entrada
La recoleccin de informacin de esta primera fase, se evidencia en

las matrices EFE (Tabla 4.2)y EFI (Tabla 4.7), donde la informacin que se
obtuvo, se resumi y sirvi para crear y evaluar alternativas de estrategias
para la empresa ASLAN TRANSPORTE C.A. Los resultados que se deriva
de estas matrices brindan los datos bsicos de entrada para las matrices de
conciliacin y decisin.
133
4.6.3.2 La etapa de Conciliacin
Esta etapa depende de la informacin derivada de la etapa de entrada

para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y
debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticos
determinantes para el xito, resulta fundamental para generar buenas
estrategias alternativas viables.
La tcnica utilizada para este anlisis de formular estrategias; es la

Matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA). Para la
elaboracin de la matriz FODA, se llev a cabo el procedimiento descrito en
el marco terico, todo esto con el fin de generar el mayor nmero de
estrategias que permitan la maximizar las fortalezas, aprovechar las
oportunidades, minimizar las debilidades, y poder as eludir las amenazas
presentes en la empresa.
Matriz de Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas.
Con la aplicacin de esta herramienta se generaron estrategias

alternativas factibles para el desarrollo del plan estratgico de la empresa
ASLAN TRANSPORTE C.A. El objetivo de esta matriz no est en seleccionar
ni determinar las estrategias que son mejores para dicha empresa. La
siguiente figura representa la matriz FODA.
134
Tabla4.13. Representacin de la matriz FODA. Estrategias FO.

FORTALEZAS
1. Sanciones por el incumplimiento de los
horarios del personal.
2. Cuenta con actividades de control de
procesos y evaluacin de desempeo.
3. Comunicacin
fluida
de
los
departamentos
gerenciales
y
los
empleados.
4. El personal ejecuta disciplina
y
eficientemente la tarea que se le asigna.
5. Existe buen ambiente de trabajo.
6. Se brindan oportunidades de ser
promovido dentro de la organizacin.
7. Buen nivel de servicio y de atencin al
cliente.
8. Prestigio de la empresa
OPORTUNIDADES
1. Crecimiento
poblacin
de
ESTRATEGIAS FO
la
Ubicacin
3. Evolucin tecnolgica en
y
el
transporte.
4. Cuenta con una buena
participacin
personal
permanente
para
cliente. (F7, O1)
2. Fidelidad de los clientes.

procesos
al
mantener estndares de calidad para atencin al
geogrfica
los
FO1.Adiestrar
en
el
FO2.Establecer estndares de control continuo

sobre los procesos.. (F2, O4)
FO3.Establecer convenios a largo plazo con
clientes.(F8, O5, O3, O2)
mercado
135
Tabla4.14Representacin de la matriz FODA. Estrategias FA

FORTALEZAS
1. Sanciones por el incumplimiento de los
2. Cuenta con actividades de control de
3. Comunicacin
departamentos
empleados.
fluida
de
gerenciales
y
los
los
4. El personal ejecuta disciplina

y
5. Existe buen ambiente de trabajo.
6. Se brindan oportunidades de ser
7. Buen nivel de servicio y de atencin al
cliente.
8. Prestigio de la empresa
AMENAZAS
1. Control Cambiario.
2. Devaluacin de la
3.
4.
5.
6.
Moneda.
Tasa de inflacin.
Inseguridad.
Expropiacin Y
Nacionalizacin de
empresas.
7. Mal estado de las vas
ESTRATEGIA FA
FA1. Desarrollar la publicidad en funcin de
atraer clientes potenciales. ( F3, F8, A3, A2)
FA2.Ofrecer incentivos a los empleados por
bono de productividad. (F2, F3, F5, F8, A2,
A3, A4)
FA3.Optimizar
procesos
de
traslado
entrega de mercancas. (F1, F3, F4, F8, A3,
terrestres.
8. Diversidad de
competidores.
Tabla 4.15Representacin de la matriz FODA. Estrategias DO
136
Tabla4.16Representacin de la matriz FODA. Estrategias DA
137
DEBILIDADES
1. No posee una estructura organizativa.
2. Ausencia
de
programas
de
adiestramiento y capacitacin personal.
3. Ausencia de sanciones a empleados por
el
incumplimiento
de
las
normas
internas.
4. Falta de compromiso los empleados con
el funcionamiento de la organizacin.
5. Ausencia de un sistema de beneficios
sociales.
6. No existe buena relacin entre los
trabajadores.
7. Falta de publicidad
AMENAZAS
1. Control Cambiario
2. Devaluacin
de
3.
4.
5.
6.
Moneda
Tasa de inflacin
Inseguridad
Expropiacin
Nacionalizacin
ESTRATEGIA DA
la
humano, que labora en la empresa. (A2, A3,

A4, A5, D3, D4)
Y
de
empresas.
7. Mal estado de las vas
8.
DA1. Iniciar polticas de atencin al recurso
DA2. Dotar a las unidades de carga con

equipos de comunicacin y sistemas de
seguridad. ( A1, A7, A8, D4, D7)
terrestres.
Diversidad
decompetidores
4.6.3.3Etapa de Decisin
Esta etapa consiste en una serie de pasos, los cuales sirven para la
eleccin de las estrategias que debern ser aplicadas la organizacin.
138
Pasos para elegir las estrategias que sern aplicadas a la

organizacin:
4.6.3.4
Enlace Objetivos Estrategias
La correspondencia entre los objetivos y las estrategias se determinan

a travs de su relacin, debido a que las estrategias especifican la manera
cmo la empresa alcanzar sus objetivos generales. Es por ello que en el
anlisis estratgico se deben considerar todas las relaciones posibles
objetivo-estrategia(s).
Tabla 4.17Conjunto de Estrategias resultantes de la Matriz FODA
(1/2)
F
FO1
Adiestrar al personal permanente para mantener estndares de calidad para

atencin al cliente.
F Establecer estndares de control continuo sobre los procesos.
FO2
F Establecer convenios a largo plazo con clientes
FO3
F Desarrollar la publicidad en funcin de atraer clientes potenciales
FA1
TablaD4.17Conjunto de Estrategias resultantes de la Matriz FODA (2/2)

FA2
Ofrecer incentivos a los empleados por bono de productividad
D Optimizar procesos de traslado y entrega de mercancas

FA3
F Implementar monitoreo en las entregas,,
FA4
F Implementar un sistema de informacin para el manejo del recurso humano
DO1 y sus requerimientos
D Promover e incentivar a los diferentes niveles jerrquicos de la
DO2 organizaciny as aumentar su rendimiento productivo
D Iniciar polticas de atencin al recurso humano, que labora en la empresa.
139
DA1
D Dotar a las unidades de carga con equipos de comunicacin y sistemas de
DA2 seguridad
Tabla 4.18Relacin de cada objetivo con las estrategias.
OBJETIVOS
(1/2)
ESTRATEGIAS
Adiestrar al personal permanente para
mantener estndares de calidad para
atencin al cliente.
Incrementar el tiempo
promedio de la relacin laboral en un
lapso mayor de 2 aos
Implementar un sistema de informacin

para el manejo del recurso humano y sus
requerimientos
Ofrecer incentivos a los empleados por
bono de productividad
Iniciar polticas de atencin al recurso
humano, que labora en la empresa.
Establecer convenios a largo plazo con

clientes.
Tabla 4.18 Relacin de cada objetivo con las estrategias
(2/2)
Aumentar la cartera de clientes en
un 20% en un tiempo de 1 ao
Desarrollar la publicidad en funcin de

atraer clientes potenciales.
Optimizar procesos de traslado y entrega
de mercancas.
Disminuir los tiempos de

respuesta nuestros clientes en un
Dotar a las unidades de carga con

seguridad.
140
10% en un periodo de 1 ao
Aumentar en un 15% los niveles de

rentabilidad para el ao 2015.
Establecer estndares de control continuo

sobre los procesos.
Promover e incentivar a los diferentes

niveles jerrquicos de la organizaciny as
aumentar su rendimiento productivo

atraer clientes potenciales
4.6.4Seleccin de estrategias por objetivos
La relacin de enlace entre los objetivos y las estrategias establece el

proceso de seleccin de las ltimas y determina la ejecucin de los planes de
accin correspondientes. De esta manera, aquellos objetivos que cuentan
con una sola estrategia, ve reducido el proceso de seleccin por la nica
opcin disponible. En los casos en los que un objetivo tenga a su disposicin
ms de una estrategia se procede a evaluar el posible descarte de alguna de
ellas.
Antes de tomar una decisin con respecto a las estrategia a seleccionar se
hizo un anlisis de relacin objetivos-estrategias, todo ellopara confirmar si
las estrategias estaban dirigidas al cumplimiento de los objetivos y si stos a
su vez daban cumplimento a la visin estratgica propuesta para la
141
institucin, aunado a esto se tom en cuenta como restricciones los factores

econmicos, de participacin social, y los recursos materiales y/o maneras
de obtencin de estos recursos; con la finalidad de no generar estrategias
que no sean conducentes al alcance de logros a favor de la empresa.
Se decidi someter las estrategias a un anlisis de la Matriz de

Evaluacin de Oportunidad de la Planificacin Estratgica (MEOPE).
Determinando las puntuaciones atractivas (PA) definidas como valores
numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una
serie dada de alternativas. Las puntuaciones atractivas se determinan
analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, de uno en uno,
formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si
la respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias se deben
comparar en relacin con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar
una puntuacin atractiva a cada estrategia para indicar su atractivo relativo
Se basa en una comparacin entre las estrategias o series de
estrategias en relacin con los factores crticos de xito. La secuencia de
aplicacin de las estrategias establece segn la puntuacin obtenida
posterior del anlisis. El desarrollo de este objetivo se realiza en la tabla, la
cual se presenta a continuacin:
A continuacin el anlisis para cada objetivo:

4.6.4.1 Objetivo N 1
Incrementar el tiempo promedio de la relacin laboral en un lapso no mayor
a 2 aos.
151
142
Para el alcance de este objetivo se tienen cuatro (4) estrategias:

Estrategia 1:Adiestrar al personal permanente para mantener estndares
de calidad para atencin al cliente
Estrategia 2:Implementacin de tecnologa de punta para el control de los
procesos de las actividades.
Estrategia 3: Implementar un sistema de informacin para el manejo del
recurso humano y sus requerimientos.
Estrategia 4: Iniciar polticas de atencin al recurso humano, que labora en
la empresa.
143
Tabla 4.19Matriz MEOPE del Objetivo 1: Incrementar el tiempo promedio de la relacin laboral en un
lapso no mayor a 2 aos
(1/2)
140
144
Tabla 4.19Matriz MEOPE del Objetivo 1: Incrementar el tiempo promedio de la relacin laboral en un
(2/2)
lapso no mayor a 2 aos
141
145
Del resultado obtenido de la tabla 4.19, se concluye que la primera

estrategia a implementar seria la estrategia nmero 4 la cual indicaIniciar
polticas de atencin al recurso humano, que labora en la empresa. Para el
cumplimiento del objetivo estratgico, ya que arrojo una puntuacin de 2,329;
Seguida a esta si el objetivo no es alcanzado se recomienda implementar las
estratega numero 2 la cual indica Adquirir un sistema de informacin para el
manejo del recurso humano y sus requerimientos.
Que arrojo una
puntuacin de 1,781 por lo cual ubica en la segunda opcin por su puntaje.

Las otras dos estrategias restantes son propuestas como alternativas 3 y 4
para el cumplimiento del objetivo.
Aumentar la cartera de clientes en un 20% en un tiempo de 1 ao
Para el alcance de este objetivo se tienen tres (3) estrategias:
Estrategia 1:Establecer convenios a largo plazo con clientes.
Estrategia 2:Desarrollar la publicidad en funcin de atraer clientes
potenciales.
Estrategia 3: Optimizar procesos de traslado y entrega de mercancas.
146
Tabla 4.20Matriz MEOPE del Objetivo 2: Aumentar la cartera de clientes en un 20% en un tiempo de 1
ao.
(1/2)
3/3
143
147
Tabla 4.20Matriz MEOPE del Objetivo 2: Aumentar la cartera de clientes en un 20% en un tiempo de 1
ao.
(2/2)
144
148
Para La obtencin del objetivo nmero 2 se recomienda la aplicacin

de la estrategia Establecer convenios a largo plazo con clientes.Como
primera opcin, Por ser la estrategia con mayor puntuacin de 1,736;seguida
del objetivo que no es cumplido a cabalidad se propone el desarrollo de la
segunda estrategia Desarrollar la publicidad en funcin de atraer clientes
potenciales. Esto debido a ser la segunda estrategia con un puntaje de
1,691; la tercera estrategia Optimizar procesos de traslado y entrega de
mercancas.Quedara como alternativa. (Como se ve reflejado en la tabla
4.19)
Disminuir los tiempos de respuesta nuestros clientes en un 10% en un

periodo de 1 ao.
Para el alcance de este objetivo se tienen dos (2) estrategias:
Estrategia 1:Dotar a las unidades de carga con equipos de comunicacin y

sistemas de seguridad.
Estrategia 2:Establecer estndares de control continuo sobre los

procesos.
(3/3)
149
Tabla 4.21Matriz MEOPE del Objetivo 3: Disminuir los tiempos de respuesta nuestros clientes en un 10%
1,718
1,585
en un periodo de 1 ao.
(1/3)
148
146
150
De la tabla 4.21 se recomienda como primera alternativa para el

cumplimento del objetivo, Dotar a las unidades de carga con equipos de
comunicacin y sistemas de seguridad.Con una puntuacin de 1,718;
Mientras que la segunda opcin Implementacin de tecnologa de punta
para el control de los procesos de las actividades. quedara con segunda
alternativa si la primero no logra cumplir con el objetivo plateado.
Para el alcance de este objetivo se tienen dos (2) estrategias:
Estrategia 1:Promover e incentivar a los diferentes niveles jerrquicos de la

organizacin y as aumentar su rendimiento productivo.
Estrategia 2:Desarrollar la publicidad en funcin de atraer clientes

potenciales.
151
Tabla 4.22.Matriz MEOPE del Objetivo 4: Aumentar en un 15% los niveles de rentabilidad para el ao 2015.
(1/2)
Factores Claves
Peso
Estrategia
Estrategia 2
Estrategia 3
Estrategia
1
OPORTUNIDADES
PA
4
PTA
PA
PTA
PA
PTA
PA
PTA
0,116
0,11
0,11
Ubicacin geogrfica
0,093
6
0,18
6
0,18
0,070
6
0,14
6
0,14
0
0,23
0
0,23
0
0,00
Evolucin tecnolgica en los procesos y

el transporte.
0,115
Control Cambiario
0,117
0
0,00
Devaluacin de la Moneda
0,116
0
0,11
0
0,11
Tasa de inflacin
0,093
6
0,09
6
0,00
3
0,07
0
0,07
0
0,02
0
0,02
Inseguridad
0,070
0,027
DEBILIDAD
FORTALEZAS
152
0,04
0,00
6
0,00
0
0,00
0,116
Sanciones por el incumplimiento de los

0,090
0
0,00
0
0,00
Cuenta con actividades de control de

0,100
0
0,10
0
0,00
Comunicacin fluida de los

departamentos gerenciales y los
empleados.
El personal ejecuta disciplina y
0,040
0,040
Expropiacin y Nacionalizacin de
empresas.
0,046
0
0
0,00
0
0
0
0,050
0,00
0
0,04
0,00
0
0,00
0
0,00
0
0,00
Se brindan oportunidades de ser

0,300
0
0,00
Buen nivel de servicio y de atencin al

cliente.
0,050
0
0,10
0
0,10
0,080
0
0,16
0
0,16
0
0,01
0
0,02
0
0,05
0
0,05
Ausencia de planificacin formal en la

empresa.
0,010
No posee una estructura organizativa.
0,050
15
0
ES
153
0,08
0,08
0
0,00
0
0,00
0,090
Falta de compromiso los empleados con

el funcionamiento de la organizacin.
0,120
0
0,00
0
0,00
Ausencia de un sistema de beneficios

sociales.
0,070
0
0,00
0
0,00
No existe buena relacin entre los

trabajadores.
0,060
0
0,06
0
0,06
0,040
0
0,08
0
0,08
Ausencia de programas de
adiestramiento y capacitacin personal.
0,080
Ausencia de sanciones a empleados por

el incumplimiento de las normas internas.
1,704
0
1,435
163
Para darle cumplimento al cuarto objetivo, se recomienda la aplicacin

de la primera estrategia Promover e incentivar a los diferentes niveles
jerrquicos
de
la
organizacin
as
aumentar
su
rendimiento
productivo.Debido al puntaje reflejado en la tabla 4.22; si este objetivo no se

logra con esta estrategia se recomienda la implantacin de la segunda
Desarrollar la publicidad en funcin de atraer clientes potenciales.
estrategia con un puntaje de 1,435.
Tabla 4.23 resumen de estrategias seleccionadas.
OBJETIVOS
(1/2)
ESTRATEGIAS
Iniciar polticas de atencin al recurso

humano, que labora en la empresa.
Incrementar el tiempo
promedio de la relacin laboral en un
lapso mayor de 2 aos
Implementar un sistema de informacin

para el manejo del recurso humano y sus
requerimientos
Ofrecer incentivos a los empleados por
bono de productividad
Adiestrar al personal permanente para
mantener estndares de calidad para
atencin al cliente.
Aumentar la cartera de clientes en

un 20% en un tiempo de 1 ao
Establecer convenios a largo plazo con

clientes.
atraer clientes potenciales.
Optimizar procesos de traslado y entrega
de mercancas.
Tabla 4.23resumen de estrategias seleccionadas
Disminuir los tiempos de

respuesta nuestros clientes en un
10% en un periodo de 1 ao
(2/2)
Dotar a las unidades de carga con

seguridad
Establecer estndares de control continuo
sobre los procesos.
Aumentar en un 15% los niveles

de rentabilidad para el ao 2015.
Promover e incentivar a los diferentes

niveles jerrquicos de la organizaciny
as aumentar su rendimiento
productivo

atraer clientes potenciales
En la tabla 4.23se muestra las estrategias resultantes del anlisis de la

Matriz de Evaluacin de Oportunidad de la Planificacin Estratgica
(MEOPE) realizado anteriormente, dndose a conocer cules fueron las
decisiones tomadas en cuanto a las estrategias que se apegan ms al
cumplimiento de los objetivos estratgicos por orden de prioridad de
ejecucin. Estas estrategias formaran parte de los planes de acciones para el
mejoramiento de las actividades y funciones de ASLAN TRANSPORTE C.A.
CAPTULO IV
PLANES DE ACCIN
4.7 Planes de accin
Una vez culminada la seleccin de las estrategias ms convenientes a

utilizar para el alcance de los objetivos de ASLAN TRANSPORTE C.A se
procedi a la formulacin de los planes de accin.
Los planes de accin son el medio mediante el cual se logran los
objetivos de la empresa, estos planes comprenden una herramienta esencial
en los procesos de planeacin, puesto que en ellos se ven reflejados los
responsables de implantar dichas acciones y quienes participaran de manera
activa en los mismos.Para cada objetivo establecido se incluyeron
estrategias, las cuales sern trabajadas en primera instancia, adems de
estrategias de contingencia que podrn ser aplicadas en caso de que la
seleccionada como prioridad no d los resultados deseados.
4.7.1 Formulacin de Planes de Accin
Luego de realizada la seleccin de las estrategias se procedi a
formular los planes de accin para la empresa ASLAN TRANSPORTE C.A,
con la cooperacin del gerente general de la compaa sedesarrollo el grupo
de acciones que permitirn lograr cada estrategia resultante, se determinaron
los cursos de accin necesarios, las responsabilidades y la duracin de cada
accin. A continuacin se muestran las tablas donde se reflejan los planes de
accin para cada estrategia seleccionada y para la de contingencia. (Tabla

4.24 hasta la tabla 4.34).
156165
Tabla 4.24Planes de accin Nro. 1.

Objetivo: 1
Incrementar el tiempo promedio de la relacin laboral en un lapso mayor de 2 aos
Estrategia: 1
Pasos de Accin
Iniciar polticas de atencin al recurso humano, que labora en la empresa

Responsable
Duracin
Presidente,
Crear listado de actividades
culturales y deportivas y sociales
del agrado de los empleados.
Administracin
RRHH, Grte.
General
3 semanas
Presidente,
Seleccionar eventos basndose en
la participacin de la mayor parte
del personal y en las limitaciones
econmicas de la empresa
Dar a conocer el calendario de

actividades planificadas.
Coordinar la participacin plena de

los empleados en tales eventos a
travs de campaas informativas.
Administracin
RRHH, Grte.
General
Presidente,
Vice
presidente
2 semanas.
1 semanas.
Administracin
RRHH, Grte.
General
Presidente,
Administracin
RRHH, Grte.
General
Tabla 4.25Planes de accin Nro. 1
1 semanas.
Recursos
Mecanismos de
Retroalimentacin
Presidente,
Reuniones con los empleados.
Administracin
RRHH, Grte. General
asistente
administrativa. hojas
carpetas
Informacin sobre las

actividades del agrado de cada
empleado.
Presidente,
Administracin
RRHH, Grte. General
asistente
carpetas
Presupuestos.
Informes de seleccin de
eventos.
Asistente
carpetas jefe de
operaciones,
supervisor de
operaciones
Calendario de actividades
Supervisor de
operaciones, jefe de
taller coordinador de
operaciones
Reuniones
propuestas.
Publicaciones
165
166 165
Objetivo: 1
Estrategia: 2
Pasos de Accin
Realizar un anlisis de los recursos
disponibles de para la
implementacin de la estrategias
Recabar toda la informacin social
disponible de los empleados
Organizacin de la informacin
recabada en la actividad anterior
Analizar la situacin de cada

empleado de la organizacin
Si los resultados no son

satisfactorios aplicar estrategia de
contingencia.
Implementar un sistema de informacin para el manejo del recurso humano y sus

requerimientos
Responsable
Presidente,
administracin
de recursos
humanos
Administracin
de recursos
humanos,
Gerente
general
Administracin
de recursos
humanos
Administracin
de recursos
humanos,
Gerente
general
Gerente
general
Presidente
Duracin
Recursos
3 semanas
Computadora,
administrador de
recursos humanos
3 semanas.
1 semanas.
1 semanas.
1 semanas.
Computadora,
administrador de
recursos humanos
asistente
administrativo
Computadora,
administrador de
recursos humanos
asistente
administrativo
Computadora,
administrador de
recursos humanos
asistente
administrativo
Gerente general
Presidente
Mecanismos de
Retroalimentacin
Reportes de los recursos ofrecidos
para la implementacin de las
estrategias.
Informe sobre las necesidades de
los empleados.
Organizacin de la informacin de
los informes sobre los en
empleados
Reporte de la situacin de cada
empleado
Informes y reportes del tiempo de
accin que desempean los
operadores ante una eventualidad.
Objetivo: 1
Estrategia: 3
Ofrecer incentivos a los empleados por bono de productividad
Pasos de Accin
Conocer la meta econmica a

alcanzar en el mes en la empresa.
Calcular el nivel de clientes que

satisfechos y el logro de nuevos
clientes potenciales.
Analizar los valores obtenidos
anteriormente
Crear el listado de empleados que

merecen incentivos por reas.
Responsable
Administracin
de recursos
humanos,
Gerente
general
Gerente
general
administracin
de finanzas
Administracin
de recursos
humanos,
Gerente
general
Administracin
de recursos
humanos,
Gerente
Duracin
4 semanas
2 semanas.
2 semanas.
1 semanas.
Recursos
administrativo,
computadora,
administrador de
finanzas, gerente
general coordinador
de operaciones
Administrador de
cobranza y
facturacin ,
computadora
Asistente
administrativo,
administrador de
cobranzas, gerente
general
Administrador de
recursos humanos,
coordinador de
operaciones
Mecanismos de
Retroalimentacin
Programa de produccin
sobre la meta semanal de la
empresa
Reportes de produccin
sobre las metas cumplidas y las
satisfaccin de los clientes
Reportes de produccin
Monto del incentivo, empleados por

rea.
167
Objetivo: 1
Estrategia: 4
Adiestrar al personal permanente para mantener estndares de calidad para atencin al

cliente.
Pasos de Accin
Responsable
Recopilar informacin sobre las

necesidades de la empresa en
cuanto a especializacin de recurso
humano
Administracin de
recursos
humanos, Gerente
general,
operaciones
Realizar alianzas con instituciones

educativas especializadas para el
dictado de cursos y charlas
Administracin de
recursos
humanos, Gerente
general
Realizar cursos y charlas

educativasal personal
peridicamente
Presidencia
Administracin de
recursos
humanos, Gerente
general,
operaciones
Duracin
2 semanas
Recursos
Coordinador de
operaciones,
administrador de
recurso humano,
computadora.
Mecanismos de
Retroalimentacin
Encientas, reportes
1 semanas.
Gerente general,
presidencia
Reuniones e Informes de las

posible alianzas con las
instituciones
4 semanas.
Instructores de los
cursos
Informes de estado de las charlas

y los cursos y la cantidad de
aprobados por curso

Objetivo: 2
Estrategia: 1

Establecer convenios a largo plazo con clientes.
168
Pasos de Accin
Evaluar los convenios existentes
con los clientes actuales
Responsable
Presidente,
vicepresidente,
administrador de
finanzas
Duracin
Recursos
Mecanismos de
Retroalimentacin
Vicepresidente.
2 semanas
Asesor legal.
Coordinador
administrativo.
Informes trimestrales acerca de

las si se cumplen o no con las
expectativas de los clientes
Computador.
Papel.
Establecer polticas de descuentos
de tarifas a los clientes actuales y
nuevos
Presidente.
Administrados de
finanzas, vice
presidente
3 semanas.
Coordinador
administrativo.
Coordinador
Operaciones.
Reuniones e informes del

compendio de ideas referentes a
las posibles promociones a
aplicar.
Papel.
Computador.
Si los resultados no son
satisfactorios aplicar estrategia de
contingencia.
Gerente general
Presidente
1 semanas.
Gerente general
Presidente
Reunin e informe de las pautas

de la estrategia que se debe
aplicar para alcanzar el objetivo
principal.

Objetivo: 2
169
Estrategia: 2
Pasos de Accin
Desarrollar la publicidad en funcin de atraer clientes potenciales.

Responsable
Duracin
Recursos
3 semanas
Gerente general,
presidente, asistente
administrativo,
computador
Establecer los tipos de publicidad

segn los objetivos que se hayan
marcado.
Vicepresidente,
presidente,
administrador
de finanzas
Impulsar ofertas de descuentos en

tarifas s para captar la atencin de
nuevos clientes
Administrador
de finanzas,
gerente
general
1 semanas.
Elaboracin de plan de medios.

Establecer que decir, como decirlo y
a travs de qu medio.
Publicista,
presidente,
vicepresidente
1 semanas.
Coordinacin y puesta en marcha

de las campaas publicitarias.
Publicista,
presidente,
vicepresidente
5 semanas.
Mecanismos de
Retroalimentacin
Encuestas e informes de los
necesidades de los clientes
Administrador de
finanzas, gerente
general, computador,
asistente
administrativo
Informes sobre las posibles

polticas de descuentos que se
pueden anunciar a los potenciales
nuevos clientes
Gerente general,
publicista,
Encuestas sobre el tipo de

publicidad que mas podra impactar
en el mercado
publicista
Encuestas y informas sobre los

resultados de las campaas
publicitarias

Objetivo: 2
170
Estrategia: 3
Pasos de Accin
Optimizar procesos de traslado y entrega de mercancas.

Responsable
Evaluar el desempeo de los

procesaos de carga y descarga
Gerente general,
jefe de
operaciones, jefe
de taller
Elaborar una planeacin del

transporte de los productos
Jefe de
operaciones,
coordinador de
operaciones,
Seguir y controlar los procesos de

transporte para asegurar la carga
Jefe de
operaciones,
coordinador de
operaciones,
supervisor
Duracin
Recursos
4 semanas
Coordinador de
operaciones, hoja
papel
1 semanas.
1 semanas.
Mecanismos de
Retroalimentacin
Informes de produccin
Coordinador de
operaciones,
despachador,
computador
asistente
administrativo
Creacin de un manual de
procedimientos de carga y
descarga
Coordinador de
operaciones,
despachador,
computador
Informes trimestrales acerca de

funcionamiento del proceso
productivo
171
Objetivo: 3
Disminuir los tiempos de respuesta nuestros clientes en un 10% en un periodo de 1 ao
Estrategia: 1
Dotar a las unidades de carga con equipos de comunicacin y sistemas de seguridad
Pasos de Accin
Responsable
Analizar la situacin econmica de

la empresa
Administrador
de finanzas,
presidente y
vicepresidente
Buscar proveedores de sistemas de

GPS y comunicaciones
Administrador
de finanzas,
gerente
general
Eleccin del proveedor con ofrezca

bajos costos y servicio tcnico para
los equipos adquiridos
Administrador
de finanzas,
gerente
general
Instalacin y puesta en marcha de

los equipos GPS y comunicacin
adquiridos
Instaladores
del sistemas,
Duracin
2 semanas
3 semanas.
1 semanas.
2 semanas.
Recursos
Administrador de
finanzas, presidente y
vicepresidente
asistente
administrativo,
computadora
Mecanismos de
Retroalimentacin
Informa financiero de la empresa
Administrador de
finanzas, asistente
administrativo
Informa hacer de distintos

proveedores con los costos de los
productos
Administrador de
finanzas, gerente
general, presidente,
asistente
administrativo
Reporte acerca de la seleccin de

el proveedor que ofrezca la mejor
oferta
Tcnicos de
instalacin, equipos a
instalar
Reportes del proceso de instalacin

y funcionamientos de los equipos
Fuente:Elaboracin Propia 172

Objetivo: 3
Estrategia: 2
Disminuir los tiempos de respuesta nuestros clientes en un 10% en un periodo de 1 ao

Establecer estndares de control continuo sobre los procesos
173
Pasos de Accin
Responsable
Evaluar los requerimientos en

cuanto a materiales y equipos en la
empresa.
Jefe de
operaciones,
supervisor de
operaciones, jefe
de taller
Evaluar los estados de materiales y

equipos de la empresa.
Supervisor de
operaciones
Establecer procedimientos de
supervisin en los procesos.
Jefe de
operaciones,
supervisor de
operaciones, jefe
de taller
Dar seguimiento al uso de los

equipos por parte del grupo del
trabajo.
Jefe de
operaciones,
gerente general
Duracin
Recursos
Mecanismos de
Retroalimentacin
Informe sobre y reuniones
3 semanas
Coordinador de
taller , despachador,
Elaboracin de informes
1 semanas.
Supervisor de
taller despachador
Gerente general.
Coordinador de
taller, despachado
hoja de seguimiento
Elaboracin de informes y
manuales de procedimientos
Coordinador de
operaciones,
supervisor de
operaciones,
gerente general
Informes semanas sobre el

seguimiento de los manuales de
procedimientos
1 semanas.
1 semanas.

Objetivo: 4
Estrategia: 1

Promover e incentivar a los diferentes niveles jerrquicos de la organizaciny as aumentar su
174
rendimiento productivo
Pasos de Accin
Responsable
Duracin
Recursos
Mecanismos de
Retroalimentacin
Definir claramente las necesidades

y metas de la empresa.
Presidente,
gerente general
vicepresidente,
coordinador de
operaciones,
supervisor de
operaciones
2 semanas
Informes y reuniones mensuales
Detectar los focos problemticos

que afectan el desempeo de todo
el personal que labora en la
empresa.
Vicepresidente.
Coordinador de
operaciones.
Coordinador de
administracin.
3 semanas
Presidente.
Vicepresidente.
Coordinador de
operaciones.
Computador.
Papel. Medios
audiovisuales.
Presidente.
Vicepresidente.
Coordinador de
operaciones.
Computador.
Papel. Medios
audiovisuales.
Iniciar proceso de comunicacin

interna y cooperacin
interdepartamental
Presidente,
gerente general
vicepresidente,
coordinador de
operaciones,
1 semanas.
Presidente.
Vicepresidente.
Coordinador de
operaciones.
Reuniones entre los distintos

departamentos de la empresa
Reportes y reuniones con los

gerentes de reas

Objetivo: 4
Estrategia: 2

Desarrollar la publicidad en funcin de atraer clientes potenciales
Pasos de Accin
Analizar los requerimientos de los
nuevos clientes y de los clientes
actuales.
Establecer los tipos de publicidad

segn los objetivos que se hayan
marcado.
Responsable
Duracin
Recursos
Mecanismos de
Retroalimentacin
Presidente.
3 semanas
Presidente.
Vicepresidente.
Administrador de
finanzas,
computador
Reportes de los requerimientos y

necesidades de los nuevos
clientes y los abonados.
4 semanas.
Presidente.
Vicepresidente.
Administrador de
finanzas, publicista
Informe de los distintos tipos de

publicidad.
6 semanas.
Presidente.
Vicepresidente.
Administrador de
finanzas publicista
Reporte con las ofertas ofrecidas

a los clientes nuevos y a los
clientes actuales
5 semanas
Publicista, medios
audiovisuales de
propaganda
Informe de los resultados de las

campaas.
Asistente
administrativo,
administrados de
finanzas
Presidente
Administracin de
finanzas
Impulsar ofertas atractivas en

cuanto a tarifas para captar la
atencin de nuevos clientes
Presidente.
Coordinacin y puesta en marcha

de las campaas publicitarias.
Presidente.
Vicepresidente.
Administracin de
finanzas.
Vicepresidente,
publicista
175
203
CONCLUSIONES
Una vez finalizado el estudio aplicado a la empresa ASLAN

TRANSPORTE C.A se logr concluir lo siguiente:
Se realiz una descripcin del sistema objeto de estudio para conocer

los elementos ms relevantes que participan e interactan con el mismo y
obtener una visin ms amplia de la situacin actual de la organizacin.
Despus del contacto con el sistema se determinaron una serie de focos
problemticos as como tambin la carencia de una misin, visin y objetivos
que los encamine a llevar un enfoque sobre lo que se quiere lograr y la falta
de un plan estratgico dentro de la organizacin que ayudara a optimizar las
operaciones dentro de la empresa.
Debido a la carencia de una misin claramente definida resulto

necesaria la formulacin de la misma, donde se cont con la participacin de
la gerencia, de la misma forma se procedi a la formulacin de la Misin
estratgica.
Se realiz una Auditora Externa donde se detect las oportunidades y

amenazas del sistema, necesarias para la construccin de la matriz EFE,
resultado de la Matriz EFE muestra la situacin actual de ASLAN
TRANSPORTE C.A, con un total ponderado fue de de 2,184 que se puede
204
interpretar como una posicin desfavorable, tomando en cuenta que no

supera la media normal en puntuacin de 2,5,
lo cual indica que la
organizacin debe implementar medidas para, mejor su posicin en el

mercado.
Se formularon doce (12) estrategias mediante la aplicacin de la

matriz FODA, teniendo en cuenta la misin formulada los objetivos
estratgicos,
las
oportunidades,
amenazas,
fortalezas
debilidades
encontradas,las estrategias formuladas se compararon con los objetivos

estratgicos establecidos, para determinar cual estrategia se adaptaba mejor
a cada uno de ellos.
Se elaboraron planes de accin que servirn de gua para concretar

las estrategias planteadas y alcanzar los objetivos trazados, donde se
especifican cada una de las actividades a realizar, los responsables de velar
por su cumplimiento, el tiempo y recursos necesarios, y los mecanismos de
retroalimentacin que enriquecen el plan de accin.
205
RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa implantar el plan estratgico propuesto,
con el fin de promover un compromiso por parte de los empleados de
la empresa y de esta manera lograr mejores resultados en el
cumplimiento de las actividades de la organizacin.
Difundir lo establecido en la misin de ASLAN TRANSPORTE C.A, a
fin de lograr que todo el personal se involucre y se sienta participe con
el sistema, para de esta manera obtener el apoyo necesario y
alcanzar un nivel de servicio favorable.
Promover y evaluar la motivacin del personal que labora dentro de la
institucin, as como reforzar sus conocimientos y habilidades por
medio de capacitaciones, a fin de lograr un mayor compromiso de los
trabajadores con la microempresa.
Desarrollar
los
manuales
de
descripcin
de
cargos
de
procedimientos que indiquen como se deben llevar a cabo las

actividades dentro de cada rea de la empresa, a fin de mejorar el
desempeo laboral.
Debido a que todos las acciones estn sujetas a cambios, Luego de
implantado el plan estratgico se recomienda mantener una
evaluacin constante de las actividades que se realizan en la
empresa, ya que mediante una evaluacin peridica se generan
reportes eventuales los cuales permiten mediar a tiempo cualquier
situacin que est afectando a la organizacin.
206
Realizar peridicamente reuniones para coordinar las actividades

contempladas en futuros planes de accin, que garanticen la
consecucin de los objetivos estratgicos, y de esta manera garantizar
su ejecucin.
BIBLIOGRAFA
207
Arias, F. (2004). El proyecto de investigacin: Introduccin a la Metodologa

Cientfica. (4 ed.). Caracas: Espteme.
David, F. (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. (11 ed.). Distrito
Federal, Mxico: Pearson Educacin.
Certo, S y Paul. P (1995) Direccin Estratgica (3ra. Edicin). Espaa .Irwin
Fleiman,Jack(2000) Negocios ExitososMcGrall-hill Mxico y Casos.
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Garca, A y Rosas, A (2008) Diseo de un plan estratgico para una empresa
Proveedoras de alimentos Ubicada en la ciudad de puerto la cruz,
estado Anzotegui, Trabajo de grado no publicado. Universidad de
Oriente.
Gonzales, A y Fuentes, M (2009) Diseo de un plan estratgico para una
empresa llamada autopartes el cumanes,Ubicada en Cumana, estado
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Morrisey, G. (1996). Planeacin Tctica. (1 ed.). Distrito Federal, Mxico:
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grado no publicado. Universidad de Oriente, Barcelona, Venezuela.
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comercial de la empresa Toyota de Venezuela, Ubicada en Cumana,
estado Sucre, Trabajo de grado no publicado. Universidad de Oriente.
Strickland, A. y Thompson, A. (2004). Administracin Estratgica. Conceptos
METADATOS
PARA
TRABAJOS
PLAN
ESTRATGICO
DE
GRADO,
TESIS
ASCENSO:
TTULO
PARA
UNA
EMPRESA
DE
DISTRIBUCIN DE ALIMENTOS DE PUERTO CABELLO

ESTADO CARABOBO
SUBTTULO
AUTOR (ES):
APELLIDOS Y NOMBRES
Colmenares A., Carlos J.

Gonzlez M., Grecia M.
CDIGO CVLAC / E MAIL

CVLAC: 16.952.340
E MAIL: carlosj1211hotmail.com
CVLAC: 17.411.709
E MAIL: Grcia_gmgmhotmail.com
CVLAC:
E MAIL:
CVLAC:
E MAIL:
PALABRAS O FRASES CLAVES:
sistema actual, misin-visin auditora externa, auditora interna

estrategias, foda, transporte, planificacin, estrategias.
REA
SUB-REA
Ingeniera de Sistemas
Ingeniera y ciencias aplicadas
RESUMEN (ABSTRACT):
ASLAN TRANSPORTE C.A es una organizacin dedicada al

transporte de alimentos a nivel nacional. El negocio no cuenta con una
planificacin estratgica formalmente establecida, muchas veces las
operaciones y decisiones se realizan de forma intuitiva, ocasionando que sea
reactiva la formulacin de su futuro; por tal motivo se recurre a las tcnicas de
planificacin con el fin de disear un plan estratgico que le permita aumentar su
nivel competitivo y organizacin interna. El conocimiento de la situacin actual
del sistema permiti la realizacin de las distintas tareas inmersas en el anlisis
estratgico, las cuales fueron: formulacin de la misin, visin y la formulacin
de los objetivos estratgicos de la organizacin la auditora interna, donde se
identificaron las debilidades y fortalezas del sistema, en segunda instancia se
conoci mediante la matriz EFI con un resultado de 2,24, mediante la auditora
externa se logr reflejar las oportunidades y amenazas que afectan al sistema
estudiado, la matriz aplicada en esta fase (Matriz EFE) dej en evidencia el
desaprovechamiento de las oportunidades para eludir el impacto de las
amenazas existentes con un 2,184;, la formulacin de estrategias mediante la
matriz FODA fue otra actividad, donde se desarroll un conjunto de estrategias
orientadas hacia el alcance de los objetivos y por ltimo, la elaboracin de los
Planes de Accin, donde se detallaron las actividades especficas para la
consecucin de las estrategias planteadas en pro de alcanzar los objetivos.
CONTRIBUIDORES:
APELLIDOS Y NOMBRES
ROL / CDIGO CVLAC / E_MAIL

ROL
Moiss., Hctor
CA
AS X
TU
JU
CA
AS
TU
JU X
CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL
ROL
Bentez., Lenin
CVLAC:
E_MAIL
Leninbenitezotmail.com
E_MAIL
ROL
Rodrguez., Rhonald
CA
AS
TU
JU X
CVLAC:
E_MAIL
rhoen2003@hotmail.com
E_MAIL
ROL
CA
AS
TU
JU
CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL
FECHA DE DISCUSIN Y APROBACIN:
AO
2014
MES
7
DA
11
LENGUAJE. SPA
ARCHIVO (S):
NOMBRE DE ARCHIVO
Tesis. Plan estratgico para una empresa de

distribucin de alimentos de puerto cabello
estado Carabobo.doc
TIPO MIME
Aplication. MS.word
ALCANCE
ESPACIAL:
TEMPORAL:
TTULO O GRADO ASOCIADO CON EL TRABAJO:
NIVEL ASOCIADO CON EL TRABAJO:
PREGRADO
REA DE ESTUDIO:
INSTITUCIN:
UNIVERSIDAD DE ORIENTE, NCLEO DE ANZOTEGUI, VENEZUE
DERECHOS
De acuerdo al artculo 41 del reglamento de trabajos de grado (Vigente

a partir del II Semestre 2009, segn comunicacin CU-034-2009)
Los Trabajos de grado son de la exclusiva propiedad de la

Universidad de Oriente y slo podrn ser utilizadas para otros fines con
el consentimiento del Consejo de Ncleo respectivo, quien deber
participarlo previamente al Consejo Universitario para su autorizacin
Colmenares A. Carlos J.
Gonzalez M. Grecia M.
AUTOR
AUTOR
Ing. Hctor, Moiss
Lic. Lenin, Bentez
Ing.Rhonald,Rodrguez
TUTOR
JURADO
JURADO
POR LA COMISION DE TESIS

Ing. Lus Felipe Rojas
COORDINADOR DE LA SUB COMISION

Tesis. Plan Estratégico

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

ALIMENTOS DE PUERTO CABELLO ESTADO CARABOBO

Br. Carlos Colmenares

Br. Grecia Gonzlez.

PARA UNA EMPRESA DE

Ing. Hctor Moiss

BARCELONA, MAYO 2014.

PARA UNA EMPRESA DE

Lic. Lenin Benitez

Ing. Rhonald Rodrguez

Ing. Hctor Moiss

De acuerdo al Artculo 41 del reglamento de Trabajos de Grado de la

Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la

ASLAN TRANSPORTE C.A es una organizacin dedicada al

operaciones y decisiones se realizan de forma intuitiva, ocasionando que sea

a cada una de las estrategias donde se detallaron las

actividades especficas para la consecucin de las estrategias planteadas en pro

A mis padres (Hctor y Nlida) que siempre me han apoyado y me

A mis sobrinos bellos y a mi familia gracias.

A mi esposo (Andrenis) por su apoyo incondicional.

A mi hija (Daigre) por ser mi fuerza para seguir adelante. Te amo mi

A todos los que nunca creyeron en m. LO LOGRE!!!!!!!!

mi mama porque su apoyo constante en todos estos aos de

universidad sin ella no habra podido logra mi meta.

A mis padres porque con mucho sacrificio supieron educarme y con

A mis hermanos que siempre han estado ah conmigo y siempre me

A mi hija eres lo mejor que me ha pasado en la vida mi nia eres y

A mi esposo que con su apoyo y consejos me has ayudado a pasar

A mi familia y amigos por su compresin.

A todos gracias totalessss

2.2 BASES TERICAS

2.2.1 MODELO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

2.2.1.2 TRMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

2.2.2 PLANIFICACIN ESTRATGICA

2.2.2.1 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

2.2.3.1 DESARROLLO DE LA VISIN Y MISIN

2.2.3.3 ANLISIS EXTERNO

2.2.3.4 MATRIZ EFE

2.2.3.5 ANLISIS INTERNO

2.2.3.6 MATRIZ EFI

2.2.3.7 ANLISIS ESTRUCTURAL

2.2.3.8 FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS

2.2.3.9 MATRIZ DE EVALUACIN DE ORDEN PRIORITARIO ESTRATGICO

2.2.3.10 PLANES DE ACCIN

2.2.4 MTODO DE ESCALAMIENTO TIPO LIKERT

PARA LA RECOLECCIN DE DATOS A TRAVS DEL USO DE

FUENTES DE INFORMACIN PRIMARIAS

3.2 NIVEL DE INVESTIGACIN

3.3 POBLACIN Y MUESTRA

3.4 TCNICAS A UTILIZAR

3.5 FASES PARA EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN

3.5.1 DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL DE ASLAN TRANSPORTE C.A.57

3.5.3 REALIZACIN DE AUDITORA INTERNA, SEALANDO LAS DEBILIDADES Y

3.5.4 REALIZACIN DE AUDITORA EXTERNA, SEALANDO LAS OPORTUNIDADES Y

3.5.5 FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS

3.5.6 SELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS

3.5.7 PLANES DE ACCIN

ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

4.1 DESCRIPCIN DEL SISTEMA ACTUAL

4.1.1 RESEA HISTRICA

4.1.2 UBICACIN GEOGRFICA

4.1.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

FORMULACION DE LA MISION, VISION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

4.2.1. VISIN DE LA EMPRESA