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UIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRADE DO SUL

ESCOLA DE EGEHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM EGEHARIA DE PRODUO

Um Modelo de Guia para a Preparao da Implementao da Produo


Enxuta Baseado na Aprendizagem Organizacional

Edson Zlio Silva

Porto Alegre
2008

1
UIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRADE DO SUL
ESCOLA DE EGEHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM EGEHARIA DE PRODUO

Um Modelo de Guia para a Preparao da Implementao da Produo


Enxuta Baseado na Aprendizagem Organizacional

Edson Zlio Silva

Orientador: Prof. Dr. Francisco Jos Kliemann eto

Banca Examinadora:
Prof. Dr. Acyr Seleme
Prof. Dra. Giovana Pasa
Prof. Dr. Gustavo Severo de Borba
Prof. Dr. Paulo Ghinato

Tese submetida ao Programa de Ps-Graduao em


Engenharia de Produo como requisito parcial obteno do ttulo de
Doutor em Engenharia
nfase: Sistemas de Produo

Porto Alegre
2008

Esta tese foi analisada, julgada adequada para a obteno do ttulo de Doutor em
Engenharia, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

_________________________________
Prof. Francisco Jos Kliemann Neto, Dr.
Orientador do PPGEP / UFRGS

_________________________________
Prof. Flvio Sanson Fogliatto, PhD
Coordenador do PPGEP / UFRGS

Banca Examinadora:

Acyr Seleme, Dr.


Prof. UFPR

Giovana Pasa, Dra.


Prof. PPGEP/ UFRGS

Gustavo Severo de Borba, Dr.


Prof. Unisinos

Paulo Ghinato, Dr.


Prof. UFPE

AGRADECIMETOS

Ao iniciar este movimento de aprendizagem individual, eu j tinha percebido que a


sua realizao dependeria muito do apoio de outras pessoas. Em pouco tempo, essa percepo
j havia se acentuado significativamente. Hoje, aps percorrer os inmeros meandros desta
jornada, passei a acreditar profundamente que o aprendizado , em essncia, um processo
coletivo. Um processo onde o indivduo se desenvolve na medida em que consiga valorizar
cada lio recebida, independentemente da origem, forma ou dimenso dessa ajuda. Nesse
sentido, agradeo minha famlia, em especial ao meu pai Milton e a minha me Wanda, pelo
seu legado moral e humano, e aos meus filhos Andr, Gabriel, Pedro e Mariana por me
ajudarem a ser um adulto ainda melhor com suas lies puers. Agradeo a todos os meus
amigos e colegas com os quais pude contar em todos os momentos dessa trajetria de
desenvolvimento.
Agradeo, finalmente, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, na pessoa do
meu orientador Francisco Kliemann Neto, pela oportunidade mpar que me foi concedida de
integrar o elenco de alunos do Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo.

RESUMO

H vrios anos, o adequado entendimento sobre o funcionamento do Sistema Toyota de Produo


(STP) vem desafiando as comunidades cientfica e empresarial. O crescente desempenho competitivo, galgado
com base na aplicao continuada do paradigma da produo enxuta nas suas operaes, vem sendo atestado
pelos extraordinrios resultados obtidos pela montadora japonesa. Como conseqncia, os tradicionais lderes da
indstria automobilstica como a GM, Ford e Chrysler vm cedendo, paulatinamente, os seus lugares no ranking
dos maiores produtores mundiais, Toyota. A despeito de todos os esforos por parte da maioria das empresas
industriais, em especial, das grandes montadoras, em tentar replicar o referido sistema de produo, freqentes
tm sido os insucessos. Tais processos tm se caracterizado, com poucas excees, pela ausncia de uma
abordagem de longo prazo na conduo da implementao e pela carncia de compreenso sobre os conceitos e
princpios que regem e embasam o STP. Com isso, se multiplicam as cpias de tcnicas e ferramentas enxutas
nas mais variadas realidades industriais, as quais so geralmente aplicadas com o objetivo de auferir resultados
imediatos. Essas aplicaes so feitas sem o necessrio entendimento sistmico sobre a funo que cada
ferramenta deve executar dentro do sistema de produo como um todo. Dentro deste contexto, as lideranas no
tm mostrado suficiente compreenso sobre o aprendizado subjacente que caracteriza esses processos de
mudana. Com o intuito de contribuir com a discusso cientfico-prtica que busca encontrar solues para esses
problemas, esta tese prope um Modelo de Guia que organiza as fases iniciais do processo de implementao da
Produo Enxuta (Deciso de adoo e Preparao para a implementao). Esse Guia se baseia na valorizao e
na priorizao do entendimento do funcionamento sistmico do STP (princpios e capacitadores prticos que os
operacionalizam sistemicamente), destacando a preparao da liderana no papel de agente de mudana dentro
dos processos de transformao enxuta. Em cada fase prevista neste modelo, so detalhados os passos que
reforam o aprendizado organizacional imprescindvel ao processo de transformao, os quais promovem o
adequado enfrentamento aos desafios que naturalmente tendem a bloquear esse tipo de empreendimento.

Palavras-chave: Sistema Toyota de Produo. Produo Enxuta. Guia de implementao Lean. Aprendizagem
Organizacional. Pensamento Sistmico. Mtodo Sistmico, Modelos Mentais.

ABSTRACT
For several years, an accurate understanding about the running of Toyota Production System (TPS)
has been challenging both scientific and business communities. The rising competitive performance based on
the continuous application of the lean manufacturing paradigm in their operations, has led Toyota to achieve
outstanding results. Consequently, traditional automobilistic industry leaders such as GM, Ford and Chrysler
have been gradually losing their ranking places as worldwide greatest manufacturers

to the japanese car

company. Despite all efforts made by most industrial corporations, the attempt to replicate the referred
production system has been unsuccessful. Such processes are charaterized, with few exemptions, by the absence
of a long term approach on the implementation management, in addition to the lack of a comprehension of
concepts and principles that rule and underpin the TPS. Therefore, copies of lean techniques and tools in the
most varied industrial

realities are being multiplied and generally implemented in order to obtain immediate

results. Such procedures are made without the proper systemic understanding on the role played by each tool in
the production system as a whole. Within this context, the leaders have proven frequently an unaccurate
understanding about the subjacent learning which characterizes these processes of change. Aiming to contribute
with a practical-scientific discussion, which manages to find solutions to the afore mentioned problems, this
thesis proposes a Guide Model that organizes the initial phases of the Lean Manufacturing implementation
process (Decision of adoption and Preparation of implementation). This guide focuses on the valorization and
on the prioritization of the TPSs systemic running comprehension (principles and the practical tools that
systemically operationalize them), highlighting the preparation of the leadership on the role of agent of change
within the lean transformation processes. At each stage presented in this model, are detailed the steps which
reinforce the organizational learning essential to the transformation process, which promote the appropriate
coping with the challenges that naturally tend to block this type of enterprise.

Key-words: Toyota Production System. Lean manufacturing. Lean Implementation Road map. Organizational
Learning. Systems Thinking. Systemic method. Mental models.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

- Resumo da metodologia aplicada na presente pesquisa ................................................... 30

Figura 2

- Lgica do desenvolvimento da pesquisa de acordo com as etapas da Teoria da


investigao. ........................................................................................................................ 34

Figura 3

- Atributos visveis das diferentes culturas .......................................................................... 41

Figura 4

- Representao das quatro perspectivas ............................................................................. 47

Figura 5

- Resumo da avaliao da consistncia terica do STP ...................................................... 50

Figura 6

- Como os custos, quantidade, qualidade e respeito pelo ser humano so melhorados pelo
STP...................................................................................................................................... 51

Figura 7

Principais elementos do STP............................................................................................ 53

Figura 8

- Estrutura do Sistema Toyota de Produo, proposta por Ghinato .................................... 54

Figura 9

- Estrutura da Casa do STP ................................................................................................. 55

Figura 10 - Os direcionadores dos PEGEMs ...................................................................................... 57


Figura 11 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP............................................ 59
Figura 12 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP, organizados a partir dos
princpios do pensamento enxuto...................................................................................... 61
Figura 13 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP, organizados a partir dos
Princpios do Ohnismo........................................................................................................ 63
Figura 14 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP............................................ 66
Figura 15 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP organizados a partir das
Regras do STP..................................................................................................................... 68
Figura 16 - Os princpios do STP e suas hipteses subjacentes (os testes e as respostas em caso de
refutao)............................................................................................................................. 69
Figura 17 - Organizao dos princpios do STP por categorias .......................................................... 70
Figura 18 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP organizados a partir dos
Princpios do Modelo Toyota.............................................................................................. 72
Figura 19 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP organizado a partir do
funcionamento do SPMI ..................................................................................................... 74
Figura 20 - Evolues nos elementos chaves da Manufatura em Massa (MM) ................................. 75
Figura 21 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP organizados a partir dos
Elementos-chave do PEGEM Manufatura Enxuta ............................................................. 76

7
Figura 22 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP organizados a partir da
Constituio terica do STP ................................................................................................ 79
Figura 23 - Resumo geral dos princpios e capacitadores do STP, segundo os autores pesquisados.. 80
Figura 24 - Estratgias para a implementao do paradigma da Produo Enxuta............................. 81
Figura 25 - Fluxo decisional para se iniciar a jornada enxuta.............................................................. 81
Figura 26 - Procedimento e cronograma para a converso ao Modelo Toyota de Produo.............. 83
Figura 27 - nfases adotadas na literatura de AO e a teia da aprendizagem ....................................... 89
Figura 28 - Quadro conceitual dos principais enfoques sobre a AO ................................................... 90
Figura 29 - Modelo de enlace reforador e um exemplo de aplicao................................................ 96
Figura 30 - Modelo de enlace balanceador e um exemplo de aplicao ............................................. 97
Figura 31 - Mapa lgico para gerenciamento dos modelos mentais ................................................. 100
Figura 32 - Comparao dos papis de gerenciamento e de liderana .............................................. 102
Figura 33 - Conceitos de liderana .................................................................................................... 103
Figura 34 - Os nveis de percepo da realidade segundo a metfora do iceberg ............................. 109
Figura 35 - Ciclo do aprendizado profundo....................................................................................... 114
Figura 36 - Arquitetura organizacional.............................................................................................. 116
Figura 37 - Modelo do aprendizado e das mudanas duradouras nas organizaes que aprendem . 118
Figura 38 - Ciclo virtuoso de um processo de mudana orientado pela aprendizagem .................... 120
Figura 39 - Processo de reforo das Redes de pessoas comprometidas (R2).................................... 121
Figura 40 - Processo de reforo da Melhoria dos resultados empresariais (R3) ............................... 122
Figura 41 - Os trs processos de reforo do crescimento da mudana profunda .............................. 122
Figura 42 - Os desafios s Iniciativas de Mudana ........................................................................... 123
Figura 43 - Os enlaces equilibradores da Fase Inicial agindo sobre os trs processos de reforo do
crescimento da mudana profunda.................................................................................... 124
Figura 44 - Os enlaces equilibradores da Fase de Sustentao agindo sobre os trs processos de
reforo do crescimento da mudana profunda. ................................................................. 125
Figura 45 - Os enlaces equilibradores da Fase de Repensar agindo sobre os trs processos de reforo
do crescimento da mudana profunda............................................................................... 125
Figura 46 - Itens tpicos do Trabalho Padronizado do Lder TPL. ................................................. 130
Figura 47 - reas de distribuio das ferramentas da manufatura enxuta......................................... 131
Figura 48 - O ciclo PDCA em todos os nveis de uma organizao de aprendizagem ..................... 133
Figura 49 - Ciclo PDCA de controle de processo ............................................................................. 136
Figura 50 - Ciclo da aprendizagem para a eliminao das perdas para a criao de fluxo ............... 137
Figura 51 - Padro de comportamento genrico dos melhoramentos drsticos ................................ 138

8
Figura 52 - Fases da estrutura de maturidade na aplicao da melhoria contnua............................. 139
Figura 53 - As habilidades de melhoramento contnuo (CI) e os comportamentos associados ........ 140
Figura 54 - Estrutura das atividades de melhoramento contnuo ...................................................... 141
Figura 55 - Os nveis do Kaizen ........................................................................................................ 143
Figura 56 - Relao da Padronizao da operao e o Kaizen .......................................................... 148
Figura 57 - Exemplo da FTP utilizada na Toyota ............................................................................. 148
Figura 58 - Layout do Relatrio A3................................................................................................... 150
Figura 59 - Classificao dos capacitadores do STP, segundo o nvel de alavancagem sobre o
aprendizado. ...................................................................................................................... 154
Figura 60 - Mapeamento das investigaes do Estudo de Caso (adaptado da Figura 37) ................ 157
Figura 61 - Utilizao de grupos focados .......................................................................................... 160
Figura 62 - Classificao dos Grupos Focados ................................................................................. 161
Figura 63 - Resumo dos principais fatores de influncia identificados na pesquisa.......................... 162
Figura 64 - Mapa sistmico inicial dos vnculos elencados na Figura 63 ......................................... 163
Figura 65 - Padro de comportamento das variveis-chave .............................................................. 166
Figura 66 - Padres de comportamento das principais variveis-chave, organizados segundo o
modelo dos ciclos de reforo da mudana profunda ......................................................... 166
Figura 67 - Aplicao dos padres de comportamento dos vnculos mudana nas variveis-chave
(Exemplo parcial).............................................................................................................. 167
Figura 68 - Mapa sistmico da ao dos desafios ao funcionamento do TPM sobre as variveis-chave
(viso parcial) .................................................................................................................... 169
Figura 69 - Modelo genrico para estabelecimento de cenrios........................................................ 170
Figura 70 - Descrio do Cenrio 2 ................................................................................................... 172
Figura 71 - Resumo das linhas bsicas de aes para reprojetar o sistema ....................................... 172
Figura 72 - Lgica geral de funcionamento do Shop Floor Control System..................................... 177
Figura 73 - Resumo dos Estgios de Alinhamento PEN/ PETI ........................................................ 177
Figura 74 - Estratificao da populao alvo..................................................................................... 179
Figura 75 - Distribuio dos questionrios nos agrupamentos .......................................................... 179
Figura 76 - Perguntas do Questionrio Aberto .................................................................................. 180
Figura 77 - Resumo dos resultados do Questionrio Aberto............................................................. 181
Figura 78 - Perguntas do Questionrio Fechado (Primeira parte) ..................................................... 182
Figura 79 - Pontos de investigao do bloco III ................................................................................ 185
Figura 80 Reorganizao das habilidades e prticas do STP que alavancam a mudana/ AO ...... 197
Figura 81 A motivao do Kaizen dentro do STP.......................................................................... 198

9
Figura 82 - Funcionamento do ciclo reforador do Kaizen ............................................................... 198
Figura 83 - Funcionamento do ciclo reforador R1.1 sobre as Capacidades de Aprendizagem....... 199
Figura 84 - Funcionamento do ciclo reforador R3.1 sobre as Capacidades de Aprendizagem....... 199
Figura 85 - Funcionamento conjunto dos ciclos reforadores R1.1 e R3.1....................................... 200
Figura 86 - Funcionamento do ciclo reforador R3.2 sobre as Prticas empresariais ....................... 200
Figura 87 - Funcionamento do reforador da Rede de pessoas comprometidas com a mudana..... 201
Figura 88 - Funcionamento conjunto dos principais processos reforadores da AO no STP, segundo
entendimento do autor. ...................................................................................................... 202
Figura 89 Desafios ao incio da implementao da PE, segundo entendimento deste autor.......... 204
Figura 90 Efeito equilibrador do grupo de desafios G3 sobre o ciclo R0....................................... 205
Figura 91 Lean Roadmap de formao dos agentes de transformao enxuta .............................. 207
Figura 92 Modelo de Guia para a Implantao da Produo Enxuta ............................................. 210
Figura 93 Anlise crtica do Modelo de guia do LEI (2005).......................................................... 216
Figura 94 Modelo de Guia para a Implementao da Produo Enxuta ........................................ 220
Figura 95 Anlise crtica do Modelo de Guia do Productivity Inc. ................................................ 222
Figura 96 - Modelo de Guia do MIT ................................................................................................. 226
Figura 97 - Estrutura lgica do Modelo do MIT ............................................................................... 227
Figura 98 Interligao dos produtos de cada fase do Modelo de Guia de implementao proposto
pelo MIT ........................................................................................................................... 228
Figura 99 Um exemplo de uma Lean Maturity Matrix para os sistemas de manufatura ............... 237
Figura 100 Anlise crtica do Modelo de Guia do MIT ................................................................... 240
Figura 101 Estrutura de promoo do TPM ..................................................................................... 242
Figura 102 Modelo de Guia para a implementao do TPM ........................................................... 247
Figura 103 - Detalhamento da Fase 3 de Implementao dos 8 Pilares do TPM................................ 248
Figura 104 Anlise crtica do Modelo de Guia do JIPM (1995). ..................................................... 250
Figura 105 Resumo das aes previstas na fase de Planejamento do Modelo do Productivity Inc.
(1997) ................................................................................................................................ 251
Figura 106 Resumo das aes previstas na fase do MFV do Modelo do LEI (2005)...................... 252
Figura 107 Resumo das aes previstas na fase de Alterao do skill dos agentes de mudana do
Modelo do LEI (2005). ..................................................................................................... 252
Figura 108 Resumo das aes previstas na fase do Gerenciamento das polticas do Modelo do LEI
(2005). ............................................................................................................................... 253
Figura 109 Resumo das aes previstas na fase de Deciso da adoo do Paradigma Enxuto previsto
no Modelo do MIT, segundo Crabill et al. (2000). ........................................................... 253

10
Figura 110 Resumo das aes previstas na fase de Preparao da implementao previsto no Modelo
do MIT, segundo Crabill et al. (2000)............................................................................... 254
Figura 111 - Resumo das aes previstas na fase de Preparao da implementao do Modelo do
JIPM (1995). ..................................................................................................................... 254
Figura 112 - Reorganizao dos passos dos modelos estudados (Extrato). ........................................ 256
Figura 113 Comparao dos modelos estudados e o resumo dos direcionamentos extrados para o
novo modelo...................................................................................................................... 257
Figura 114 Resumo da lgica estrutural do Modelo proposto.......................................................... 260
Figura 115 Linhas de ao previstas para o enfrentamento dos desafios dentro de cada fase do
Modelo proposto. .............................................................................................................. 263
Figura 116 Etapas previstas na Fase 1: Deciso da adoo do Paradigma Enxuto ......................... 265
Figura 117 Detalhamento dos passos da Etapa 1 da Fase 1: Deciso da adoo do Paradigma
Enxuto ............................................................................................................................... 266
Figura 118 Detalhamento dos passos da Etapa 2 da Fase 1: Deciso da adoo do Paradigma
Enxuto ............................................................................................................................... 268
Figura 119 Detalhamento dos passos da Etapa 3 da Fase 1: Deciso da adoo do Paradigma
Enxuto ............................................................................................................................... 268
Figura 120 Detalhamento dos passos da Etapa 4 da Fase 1: Deciso da adoo do Paradigma
Enxuto ............................................................................................................................... 269
Figura 121 Etapas previstas na Fase 2: Preparao da implementao do Paradigma Enxuto ....... 270
Figura 122 Detalhamento dos passos da Etapa 1 da Fase 2: Preparao para a implementao do
Paradigma Enxuto ............................................................................................................. 271
Figura 123 Detalhamento dos passos da Etapa 2 da Fase 2: Preparao para a implementao do
Paradigma Enxuto ............................................................................................................. 271
Figura 124 Detalhamento dos passos da Etapa 3 da Fase 2: Preparao para a implementao do
Paradigma Enxuto ............................................................................................................. 272
Figura 125 Detalhamento dos passos da Etapa 4 da Fase 2: Preparao para a implementao do
Paradigma Enxuto ............................................................................................................. 272
Figura 126 Distribuio dos entrevistados dentro de cada estrato.................................................... 274
Figura 127 Resumo das indicaes apontadas na pesquisa com os lderes...................................... 276
Figura 128 Estruturao da Fase 1: Deciso da Adoo do Paradigma Enxuto. ......................... 279
Figura 129 Estruturao da Fase 2: Preparao para a implementao do Paradigma Enxuto282

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Os dez maiores produtores de automveis do mundo em 2003. ...................................... 26


Tabela 2 - Nmero de questionrios por agrupamento, em funo do nvel de significncia desejado,
Coeficiente de Variao (CV) e Erro Relativo admissvel (ER)....................................... 179
Tabela 3 - Respostas do Bloco I, Estratgia Competitiva e o desdobramento do PEN ................... 184
Tabela 4 - Respostas do Bloco II, Sistemas Informativos ............................................................... 184
Tabela 5 - Respostas do Bloco III, Elementos de Contexto Organizacional ................................... 185
Tabela 6 - Avaliao do estgio de alinhamento PEN/ PETI .......................................................... 187

LISTA DE SIGLAS

ABC

Activity Based Cost

AO

Aprendizagem Organizacional

APGs

Atividades de Pequenos Grupos

ASQC

American Society for Quality Control

AV

Anlise de Valor

BPA

Business Process Analysis

CAD

Computer Aided Design

CAM

Computer Aided Manufacturing

CBM

Conditions Based Maintenance

CAT

Condio Anormal de Trabalho

CCQ

Crculos de Controle de Qualidade

CEP

Controle Estatstico de Processo

CI

Continuous Improvement

CIM

Computer Integrated Manufacturing

CM

Customizao em Massa

CMS

Cost Management System

CONWIP

Constant Work in Process

CQZD

Controle de Qualidade Zero Defeitos

CWQC

Controle de Qualidade por Toda a Empresa

DFMA

Design For Manufacturing and Assembly

DMAIC

Define-Measure-Analyze-Improve-Control

DTA

Defect Tree Analysis

EDI

Electronic Data Interchange

EEM

Early Equipment Management

EPEI

Every Part Every Interval

ERP

Enterprise Resources Planning

EV

Engenharia de Valor

FCS

Fbrica com Futuro

FMEA

Failure Mode and Effects Analysis

FMJ

Factory Management Journal

FMS

Flexible Manufacturing System

FTP

Folha de Trabalho Padro

GDQ

Grupo de Desenvolvimento da Qualidade

GFV

Gerente Fluxo de Valor

GP

Gerente de Planta

IAS

Sistema de Autonomao Inteligente

JIT

Just-in-Time

JIPM

Japan Institute of Plant Maintenance

LAI

Lean Aerospace Initiative

LCA

Low Cost Automation

LCC

Custo do Ciclo de Vida

LE

Lder de Equipe

LEI

Lean Enterprise Institute

LEM

Lean Enterprise Model

LFE

Layout Funcional Produtivo

MA

Manufatura gil

MAN

Material de Acordo com o Necessrio

MBO

Management By Objectives

ME

Manufatura Enxuta

MFV

Mapa do Fluxo de Valor

MIT

Massachusetts Institute of Technology

MM

Manufatura em Massa

MMA

Manufatura em Massa Atual

MMP

Manufatura em Massa Precedente

MPT

Manuteno Produtiva Total

MR

Manufatura Responsiva

MRP

Material Requirements Planning

NVA

No Valor Agregado

OA

Organizao de Aprendizagem

OEE

Overall Equipment Effectiveness

OMCD

Operations Management Consulting Division

OPL

One Point Lesson

OPT

Optimized Production Technology

PA

Ponto de Alavancagem

PBC

Period Batch Control

PDCA

PlanDoCheckAction

PE

Produo Enxuta

PEGEM

Paradigma Estratgico da Gesto da Manufatura

PEN

Plano Estratgico de Negcio

PETI

Plano Estratgico da Tecnologia da Informao

PPM

Partes Por Milho

PS

Pensamento Sistmico

PSPC

Pensamento Sistmico e Planejamento de Cenrios (Mtodo)

QFD

Quality Function Deployment

QM

Quality Management

SICOPROC Sistema de Coordenao de Ordens de Produo e Compra


SMCI

Sistema de Manufatura de Clulas Integradas

SMED

Single Minute Exchange of Die

SPEZ

Sistema de Produo com Estoque Zero

SPMI

Sistema Produtivo de Manufatura Integrada

SQC

Statistical Quality Control

STM

Scientific Thinking Method

STP

Sistema Toyota de Produo

Supe

Supervisor

SVA

Semi Valor Agregado

TPM

Total Productive Maintenance

TQC

Total Quality Control

TRF

Troca Rpida de Ferramentas

VA

Valor Agregado

SUMRIO

1 ITRODUO .....................................................................................................................................20
1.1 Objetivos de pesquisa.............................................................................................................................22
1.2 As hipteses auxiliares de pesquisa .......................................................................................................23
1.3 O tema e a contribuio da pesquisa......................................................................................................25
1.3.1 A relevncia do tema .................................................................................................25
1.3.2 Contribuio e ineditismo da pesquisa.....................................................................26
1.4 O desenvolvimento da pesquisa ............................................................................................................29
1.4.1 A metodologia aplicada na pesquisa ........................................................................29
1.4.2 Delimitao da pesquisa ...........................................................................................30
1.5 Estrutura da pesquisa..............................................................................................................................32
2 O STP E A PRODUO EXUTA .................................................................................................35
2.1 Da Produo em Massa Produo Enxuta .........................................................................................35
2.1.1 Histrico ....................................................................................................................35
2.1.2 A questo da cultura e do gerenciamento ................................................................40
2.2 O STP visto como um sistema...............................................................................................................41
2.2.1 A questo da terminologia e o foco dos autores ......................................................41
2.2.2 Os sistemas de produo e o STP .............................................................................46
2.2.3 Os objetivos do STP e a eliminao das perdas .......................................................50
2.2.4 Os elementos e a estrutura do STP ...........................................................................53
2.2.5 Os paradigmas de gesto da manufatura e o Modelo do STP ................................55
2.3 Conceitos e princpios bsicos do Modelo do STP...............................................................................57
2.3.1 O STP segundo Taiichi Ohno ...................................................................................58
2.3.2 O STP segundo James Womack e Daniel T. Jones .................................................60
2.3.3 O STP segundo Benjamin Coriat .............................................................................62
2.3.4 O STP segundoYasuhiro Monden ............................................................................64
2.3.5 O STP segundo Steven Spear e H. Kent Bowen ......................................................67
2.3.6 O STP segundo Jeffrey K. Liker...............................................................................70
2.3.7 O STP segundo J.T. Black ........................................................................................73
2.3.8 O STP segundo Moacir Godinho Filho ...................................................................74
2.3.9 O STP segundo Giovana Pasa ..................................................................................77
2.3.10 Resumo dos princpios e capacitadores do STP .....................................................79

16
2.4 Os guias para a implementao da Produo Enxuta ...........................................................................80
2.5 Consideraes finais do Captulo 2 .......................................................................................................83
3 ORGAIZAES DE APREDIZAGEM E OS PROCESSOS DE MUDAA..............84
3.1 O conhecimento e a aprendizagem organizacional...............................................................................85
3.1.1 Aprender a aprender e a criao do conhecimento nas empresas ..........................85
3.1.2 A Aprendizagem Organizacional e a mudana .......................................................87
3.2 O Pensamento Sistmico .......................................................................................................................91
3.2.1 O pensamento analtico e o pensamento sistmico ..................................................91
3.2.2 A linguagem sistmica ..............................................................................................94
3.3 A mudana e os modelos mentais .........................................................................................................98
3.4 A mudana e a liderana ......................................................................................................................100
3.4.1 Conceitos gerais de liderana .................................................................................100
3.4.2 Os processos de mudana e os erros da liderana .................................................103
3.4.3 A liderana e os nveis considerados chave na mudana ......................................106
3.5 Entendendo a realidade da mudana organizacional ..........................................................................108
3.6 As organizaes que aprendem e a mudana profunda......................................................................113
3.6.1 O ciclo do aprendizado profundo e o Modelo das Cinco Disciplinas ...................113
3.6.2 A arquitetura das organizaes que aprendem ......................................................116
3.6.3 O aprendizado e a mudana duradoura .................................................................118
3.6.4 Os processos de mudana e os grupos piloto .........................................................118
3.6.5 O Modelo dos Processos reforadores das iniciativas de mudana ......................120
3.7 Consideraes finais do Captulo 3 .....................................................................................................126
4 O STP E A APREDIZAGEM ORGAIZACIOAL SUBJACETE .............................. 127
4.1 Criando a cultura enxuta e desenvolvendo a liderana .......................................................................128
4.2 O Hoshin Kanri e o PDCA ..................................................................................................................132
4.3 O Mtodo Cientfico, o PDCA e o STM.............................................................................................133
4.4 O Kaizen, as equipes de trabalho (APGs) e o sistema de sugestes...................................................138
4.5 O Hoshin Kanri, o Kaizen e os grupos de melhoramento (CCQ/ APGs) .........................................142
4.6 Hansei: responsabilidade/ reflexo e o Kaizen ...................................................................................144
4.7 Gemba/ Genchi Genbutsu e o Soikufu.................................................................................................145
4.8 A Padronizao das operaes e o Kaizen ..........................................................................................147
4.9 O consenso, a viso sistmica, a rapidez na ao e o Relatrio A3. ...................................................149

17
4.10 A necessidade e o investimento nas iniciativas de melhoramento ...................................................151
4.11 Os capacitadores e a alavancagem da AO no STP ...........................................................................152
4.12 Consideraes finais do Captulo 4 ...................................................................................................154
5 PESQUISA DE CAMPO .................................................................................................................. 156
5.1 Investigao I........................................................................................................................................158
5.1.1 Manuteno Autnoma ..........................................................................................158
5.1.2 Metodologia de Pesquisa Aplicada .........................................................................159
5.1.3 Identificao do Problema ......................................................................................160
5.1.4 Planejamento da Pesquisa ......................................................................................160
5.1.5 Conduo das Sesses.............................................................................................161
5.1.6 Anlise dos Resultados Obtidos ..............................................................................161
5.1.7 A Aplicao do Mtodo Sistmico de Compreenso e Interveno ......................164
5.1.8 Consideraes sobre a Investigao I ....................................................................173
5.2 investigao II.......................................................................................................................................174
5.2.1 Introduo ...............................................................................................................175
5.2.2 Coleta de dados e metodologia de pesquisa............................................................178
5.2.3 O planejamento da pesquisa ...................................................................................178
5.2.4 Os questionrios aberto e fechado..........................................................................180
5.2.5 Anlise dos dados da pesquisa ................................................................................183
5.2.6 Consideraes sobre a investigao II ...................................................................187
5.3 Investigao III .....................................................................................................................................189
5.3.1 Descrio da investigao.......................................................................................189
5.3.2 Consideraes sobre a investigao III..................................................................193
5.5 Consideraes finais do Captulo 5 .....................................................................................................193
6 A IMPLEMETAO DA PRODUO EXUTA SOB A TICA SISTMICA ........ 194
6.1 Uma interpretao sistmica das habilidades e prticas que promovem a mudana/ aprendizagem no
STP .............................................................................................................................................................196
6.2 Desafios do incio da implementao da Produo Enxuta................................................................203
6.3 Consideraes finais do Captulo 6 .....................................................................................................205
7 OS GUIAS DE IMPLEMETAO DA PRODUO EXUTA ...................................... 206
7.1 O Guia do Lean Enterprise Institute (LEI)..........................................................................................207

18
7.1.1 A formao preparatria para a transformao enxuta segundo o LEI (2005) ..207
7.1.2 Uma interpretao para o Modelo de Guia de implementao do LEI (2005) ....208
7.1.2.1 Fase 1 - O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) ........................ 211
7.1.2.2 Fase 2 - A Alterao do skill dos agentes de mudana .................... 211
7.1.2.3 Fase 3 - O Gerenciamento das polticas ......................................... 212
7.1.2.4 Fase 4 - Atingir a estabilidade bsica ............................................. 212
7.1.2.5 Fase 5 - A Criao de um fluxo contnuo de operao e materiais .. 213
7.1.2.6 Fase 6 - A Criao de uma produo puxada.................................. 213
7.1.3 Anlise crtica do Modelo de Guia do LEI (2005) .................................................214
7.2 O Modelo de Guia para a implementao da Produo Enxuta, segundo o Productivity Inc. .........217
7.2.1 O Guia de implementao do Productivity Inc. (2007) .........................................217
7.2.2 Anlise crtica do Modelo de Guia do Productivity Inc. (2007) ............................221
7.3 O Modelo de Guia para a implementao da Produo Enxuta do Massachusetts Institute of
Technology (MIT), segundo Crabill et al. (2000) .....................................................................................223
7.3.1 Estruturao do Modelo de Guia do MIT ..............................................................223
7.3.2 Detalhamento do Modelo de Guia do MIT ............................................................228
7.3.2.1 Fase 0 Adoo do paradigma enxuto ........................................... 229
7.3.2.2 Fase 1 Preparar a implementao ................................................ 230
7.3.2.3 Fase 2 Definir o valor ................................................................. 233
7.3.2.4

Fase 3 Identificar o fluxo de valor ........................................... 233

7.3.2.5 Fase 4 Projetar o sistema de produo ......................................... 234


7.3.2.6 Fase 5 Implementar o fluxo ........................................................ 234
7.3.2.7 Fase 6 Implementar o sistema puxado ......................................... 235
7.3.2.8 Fase 7 Buscar a perfeio............................................................ 235
7.3.3 Anlise crtica do Modelo de Guia do MIT............................................................238
7.4 O Modelo de Guia segundo o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) ...................................241
7.4.1 O Modelo de Guia de implementao do TPM do JIPM (1995) ...........................241
7.4.1.1 Fase 1 Preparao ....................................................................... 241
7.4.1.2 Fase 2 Lanamento ..................................................................... 243
7.4.1.3 Fase 3 Implementao ................................................................ 243
7.4.1.4 Fase 4 Aplicao contnua do TPM ............................................. 246
7.4.2 Anlise crtica do Modelo de Guia do JIPM (1995) ..............................................246
7.5 A comparao dos Guias estudados ....................................................................................................251
7.6 Consideraes finais do Captulo 7 .....................................................................................................258

19
8 O MODELO DE GUIA PROPOSTO ........................................................................................... 259
8.1 Premissas e a estrutura do modelo proposto........................................................................................259
8.2 Enfrentamento aos desafios do incio da implementao e dos modelos mentais subjacentes .........260
8.2.1 Os princpios e capacitadores essenciais mudana ............................................261
8.2.2 Os grupos de desafios e a forma de enfrentamento ...............................................262
8.3 O Modelo de Guia proposto nesta tese................................................................................................264
8.3.1 Fase 1 Deciso da adoo do Paradigma Enxuto ..............................................264
8.3.2 Detalhamento das etapas previstas na Fase 1 do Modelo .....................................266
8.3.3 Fase 2 Preparao para a implementao do Paradigma Enxuto ....................269
8.3.4 Detalhamento das etapas previstas na Fase 2 do Modelo .....................................270
8.4 Pesquisa complementar com lderes implementadores da Produo Enxuta ....................................273
8.4.1 A escolha dos entrevistados ....................................................................................273
8.4.2 A coleta dos dados ...................................................................................................274
8.4.3 Roteiro das questes e registros dos dados.............................................................274
8.4.4 Lgica da investigao ............................................................................................275
8.4.5 As principais indicaes obtidas junto aos lderes implementadores ...................276
8.5 A proposta final do Modelo de Guia ...................................................................................................277
8.6 Consideraes finais do Captulo 8 .....................................................................................................283
9 COCLUSES E COSIDERAES FIAIS ....................................................................... 284
9.1 Hansei sobre o Modelo de Guia proposto...........................................................................................284
9.2 Concluses............................................................................................................................................288
9.3 Recomendaes para futuros trabalhos ...............................................................................................290
REFERCIAS .................................................................................................................................... 292
GLOSSRIO DE TERMOS ESTRAGEIROS ........................................................................... 302
APDICE A PRICPIOS RELATIVOS A CADA PEGEM ............................................. 303
APDICE B CAPACITADORES RELATIVOS A CADA PEGEM ................................. 304
APDICE C GUIA DOS GRUPOS FOCADOS ESTUDO DE CASO/ IVEST. I..... 306
APDICE D QUESTIORIO FECHADO ESTUDO DE CASO/ IVEST. II......... 307
APDICE E PERFIL LDERES................................................................................................. 308
APDICE F PERFIL EMPRESAS ............................................................................................ 309

20
1 ITRODUO

A constante preocupao com as mudanas nos ambientes organizacionais tem


levado lderes, pesquisadores e consultores a buscar conhecimento em reas como
antropologia, cultura e educao. Como resultado desses estudos, percebe-se uma crescente
tendncia no caminho a ser tomado para a concretizao das mudanas profundas: a ateno
com o aprendizado. o processo de aprendizagem que permite a modificao de pensamentos
e comportamentos j sedimentados no indivduo. As organizaes que conseguirem perceber
tal contexto, desenvolvendo capacidades superiores de aprendizagem, se transformaro de
forma mais veloz e profunda (SENGE, 2003; ANDRADE et al., 2006). Isso ocorre porque, a
conduo das organizaes industriais, baseada nos modelos de gesto iniciados com Adam
Smith, no atende mais s demandas competitivas do mundo globalizado. As empresas se
mostram vidas por estratgias competitivas que relacionem os meios, tticas e polticas com
sua misso e suas metas. Tais estratgias devem levar em conta o decisivo poder competitivo
que as operaes de produo podem imprimir na organizao como um todo. Refora-se,
assim, a necessidade do estabelecimento do conceito de estratgia de manufatura/ produo,
visto que o desempenho superior da funo produo pode alavancar toda a estratgia
competitiva da empresa (HAMMER; CHAMPY, 1994; PORTER, 1986; SLACK, 1993;
SLACK et al., 2006; HAYES et al., 2008).
Dentro deste contexto de transformao, onde a adequada gesto do conhecimento
organizacional passa a ser uma necessidade, destaca-se o novo papel da liderana como o
principal agente de mudana. Com um novo perfil, essa liderana transformacional direciona
a sua ateno para a necessidade da construo de uma viso que d sentido s coisas e para o
estabelecimento de relacionamentos pessoais de dupla direo com seus subordinados
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997; BURNS, 1979 apud TOLFO, 2004).
Nesse cenrio, torna-se fundamental reconhecer a necessidade de adequao dos
paradigmas de gesto da produo realidade da empresa, devendo-se superar, para tanto, os
modelos que se limitam apenas aos direcionadores tpicos da produo em massa (GODINHO
FILHO, 2004). O paradigma da Produo Enxuta, oriundo do Sistema Toyota de Produo
(STP), viabilizou uma maneira inteiramente nova de produzir na indstria automobilstica, e
houve quem afirmasse que os seus princpios se aplicariam a todas as indstrias do mundo. A
difuso da Produo Enxuta teria potencial para transformar o mundo industrial e a prpria
sociedade humana (WOMACK; JONES; ROSS, 1992). Afirmaes como essas vm, h anos,

21
provocando na comunidade cientfica uma srie de discusses que acabaram por estimular o
surgimento de pesquisas que buscam comprovar, ou no, esse posicionamento em relao
Produo Enxuta (PASA, 2004).
A falta de unanimidade sobre o carter cientfico do STP no tem impedido, no
entanto, que suas prticas de produo venham sendo amplamente difundidas h muitos anos.
A prpria Toyota tem como poltica o desenvolvimento da rede de fornecedores, aos quais
ensina constantemente o funcionamento do seu sistema de produo. Empresrios e
administradores de vrias partes do mundo visitam com freqncia as instalaes fabris da
montadora japonesa para entender e copiar suas prticas. Ainda assim, a maior parcela das
tentativas de implementao do STP em outras empresas no tem obtido os resultados
esperados, frustrando muitas iniciativas de replicar o bem sucedido sistema da Toyota (PASA,
2004; MOURDOUKOUTAS; PAPADIMITRIOU, 1998; SPEAR; BOWEN, 1999; LIKER,
2005).
Muitos dos insucessos nos processos de implementao dos princpios e prticas
enxutas nos ambientes de produo so provenientes da falta do adequado entendimento das
teorias subjacentes ao Sistema Toyota de Produo. O STP um sistema de produo cujo
funcionamento depende da correta inter-relao entre todos os seus elementos e no apenas da
aplicao parcial de suas ferramentas. Por isso, para iniciar-se essas implementaes,
necessrio que se estabelea uma viso holstica ao buscar-se a correta compreenso dos
conceitos e princpios subjacentes ao STP (PASA, 2004; LIKER, 2005; PASCALE; ATHOS,
1982; BOZDOGAN et al., 2000).
A falta de um profundo entendimento sobre o funcionamento sistmico do STP leva
os lderes replicadores a confundirem as ferramentas enxutas com os princpios que as
embasam. A principal fonte da competitividade das empresas japonesas, os mecanismos que
estimulam a capacidade de criar conhecimento, no tem recebido a devida ateno por parte
desses mesmos lderes. Com isso, sucedem-se os fracassos nas tentativas de replicar o STP
(SPEAR; BOWEN, 1999; LIKER, 2005; NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
As empresas japonesas, no entanto, tm uma forma muito diferente de entender o
conhecimento. Admitem que o conhecimento expresso em palavras e nmeros
apenas a ponta do iceberg. Vem o conhecimento como sendo basicamente tcito
algo dificilmente visvel e exprimvel. O conhecimento tcito altamente pessoal e
difcil de formalizar, o que dificulta sua transmisso e compartilhamento com
outros. Concluses, insights e palpites subjetivos incluem-se nessa categoria de
conhecimento. Alm disso, o conhecimento tcito est profundamente enraizado nas
aes e experincias de um indivduo, bem como em suas emoes, valores ou
ideais (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 7).

22
Tentando equacionar tais questes, muitos autores propem guias para a
implementao do Paradigma Enxuto nas empresas de produo, os quais apresentam as mais
variadas configuraes e nveis de detalhamento. Apesar da profuso de guias, o que se
percebe a recorrncia dos insucessos nas implementaes (SPEAR; BOWEN, 1999;
CRABILL et al., 2000; LIKER; MEIER, 2007; NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Alm disso,
possvel constatar que boa parte desses guias d nfase para a fase de implementao dos
princpios e prticas do novo paradigma, sendo superficiais ou at omissos com relao
fundamental fase de pr-implementao (JIPM, 1995; BOZDOGAN et al., 2000; LEI, 2005).
Com base nessas consideraes, definiu-se como sendo o tema desta tese o
enfrentamento das dificuldades iniciais encontradas na replicao da Produo Enxuta e a
adequao dos guias em uso com relao ao entendimento sistmico dessa realidade de
aprendizagem organizacional. Dentro desta temtica, definiu-se como o problema de
pesquisa a seguinte questo: possvel propor uma configurao de um modelo de guia para
a fase de pr-implementao da Produo Enxuta mais adequada quele enfrentamento?
Com essa definio do problema de pesquisa, conforme prev o mtodo cientfico,
pode-se formular a hiptese principal desta tese: possvel a construo de um Modelo de
Guia para direcionar o desenvolvimento e a preparao da liderana para a conduo da fase
de pr-implementao com apoio do Pensamento Sistmico e baseado na Apredizagem
Organizacional. Isso porque, o novo perfil exigido dos lderes implementadores pressupe
viso sistmica e habilidade de lidar com a aprendizagem decorrente do processo de
transformao. A partir da, pode-se eleger os objetivos que nortearam os esforos desta
pesquisa.

1.1 OBJETIVOS DE PESQUISA

O objetivo geral desta tese a proposio de um Modelo de Guia capaz de


direcionar de forma robusta a liderana para a conduo das fases de Deciso da adoo e de
Preparao para a implementao da Produo Enxuta. Para tanto, o presente trabalho
concentrou-se na construo de um Modelo baseado no aprendizado organizacional
subjacente ao processo de mudana, na promoo do entendimento dos princpios e prticas
que viabilizam o funcionamento sistmico do Paradigma Enxuto e na preparao da liderana
dentro do papel de agente da mudana. Esse Modelo de Guia, a partir do enfoque dado aos

23
aspectos alavancadores da aprendizagem organizacional presentes no STP, se prope a
facilitar a criao da mentalidade enxuta. Para cumprir o objetivo geral desta tese,
propuseram-se os seguintes objetivos especficos (OE):

1. identificar o entendimento de uma amostra de autores sobre os aspectos


terico-prticos presentes no STP e essenciais ao seu funcionamento;
2. revisar os nexos existentes entre Organizaes de Aprendizagem (OA),
Aprendizagem Organizacional (AO) e os processos de mudana, com o
objetivo de contextualizar as ferramentas de anlise e elaborao do Modelo
de Guia a ser proposto;
3. identificar os elementos terico-prticos do STP mais significativos com
relao promoo do aprendizado profundo e da mudana contnua;
4. estabelecer conexes entre os elementos terico-prticos fundamentais ao
funcionamento sistmico do STP;
5. utilizar a abordagem sistmica como ferramenta para mapear e identificar os
bloqueadores da mudana presentes nos modelos mentais das lideranas
envolvidas (elemento customizador dentro do Modelo de Guia proposto);
6. estudar uma amostra de guias usados na implementao do Paradigma
Enxuto em empresas industriais com o objetivo de obterem-se subsdios para
o novo Modelo de Guia, a partir da identificao dos pontos fortes e das
possibilidades de melhoria de cada um dos guias da amostra;
7. pesquisar junto a uma amostra de lderes implementadores as possveis
indicaes para ultimar o aprimoramento do Modelo de Guia proposto.

1.2 AS HIPTESES AUXILIARES DE PESQUISA

A hiptese principal desta tese, j apresentada na introduo deste captulo, d conta


de que possvel construir-se um modelo de guia com o objetivo de orientar a liderana na
direo do sucesso dos processos de implementao da Produo Enxuta. Devido ao carter
bastante amplo dessa conjectura, viu-se por bem proceder ao seu desdobramento em
hipteses auxiliares de pesquisa (HAP). Segundo o entendimento deste autor as principais

24
causas (hipteses auxiliares) para os constantes insucessos nesses processos de
implementao seriam:

1. A falta de viso e de abordagem sistmicas dos lderes implementadores


estaria impedindo a visualizao do STP como um verdadeiro sistema de
produo e levando a aplicaes parciais (ferramentas e tcnicas);
2. A falta de ateno das empresas em estabelecer a coerncia entre a sua
filosofia de funcionamento e a filosofia subjacente ao STP faria com que
aspectos fundamentais da transformao no fossem priorizados (Adequao
do Paradigma Enxuto ao mercado e aos objetivos de desempenho da empresa,
Filosofia de longo prazo, Aprendizagem organizacional);
3. A falta de ateno em estabelecer-se o equilbrio entre os trs processos
fundamentais de reforo nas iniciativas de mudana profunda durante os
processos de implementao da Produo Enxuta;
4. A falta de um profundo conhecimento sobre os elementos terico-prticos do
Paradigma Enxuto faria com que a liderana no assumisse o fundamental
papel de agente da mudana;
5. A falta de ateno com os modelos mentais arraigados, principalmente da
liderana, faria com que os vnculos transformao no fossem devidamente
identificados e desafiados;
6. A falta da adequada ateno com as fases iniciais do processo de
transformao dificultaria a sua auto-sustentao (Deciso da adoo e
Preparao para implementao do novo paradigma);
7. A falta da adequao da estrutura organizacional dificultaria o processo de
transformao;
8. As diferenas culturais entre o Ocidente e o Oriente seriam o fator
preponderante nos insucessos das implementaes.

Salienta-se que, a partir do falseamento dessas hipteses auxiliares viabilizou-se a


identificao de elementos essenciais a serem utilizados na estruturao do Modelo de Guia,
objeto desta tese.

25
1.3 O TEMA E A CONTRIBUIO DA PESQUISA

1.3.1 A relevncia do tema

No ano fiscal de 2003, a Toyota registrou um lucro 8,3 vezes maior que a mdia do
setor, superando, inclusive, os lucros somados da GM, da Chrysler e da Ford no mesmo
perodo. Isso fez com que suas aes aumentassem 24% em relao ao ano anterior. A
empresa mantinha um caixa de 20 a 30 U$ bi e suas operaes garantiram um retorno sobre o
passivo muito acima da mdia da indstria automobilstica. No mesmo ano, o Corolla foi o
carro de pequeno porte mais vendido em todo o mundo e o Camry, o veculo de passageiros
mais vendido nos EUA, ameaando as lderes histricas no setor, a GM e a Ford (LIKER,
2005). No ano seguinte a empresa ganhou cerca de 10 bilhes de dlares, alcanando a maior
lucratividade empresarial da histria do Japo (LIKER; MIER, 2007).
Ainda em 2004, o excesso de capacidade de produo entre os produtores mundiais
de automveis girava em torno de 25%. A despeito dessa situao, a Toyota conseguiu
superar seus concorrentes nos aspectos de inovao tecnolgica, de satisfao dos clientes, de
crescimento contnuo e de lucratividade. Na Alemanha, no quesito satisfao do cliente, a
marca superou todos os fabricantes alemes. Isso possibilitou empresa japonesa alar-se ao
segundo posto no ranking mundial de produtores de automveis, superando a Ford, conforme
pode ser verificado na Tabela 1 (GLAUSER, 2005).
Em 2005, a Toyota da Amrica do Norte, indiferente queda de volume de vendas
da concorrncia local, realizava sucessivos aumentos nas vendas dos seus veculos. Ao
mesmo tempo conquistava o primeiro lugar em 10 das 18 categorias do J. D. Power Initial
Quality Award. Suas reservas financeiras j avolumavam cifras entre 30 e 50 bilhes de
dlares (LIKER; MIER, 2007).
Em 2006, enquanto as aes da GM caram 14%, a Toyota foi anunciada como uma
das empresas mais admiradas nos EUA, e o seu sistema de produo passou a ser o mais
estudado em todo o mundo. Em maio de 2007, j com um valor de mercado de U$ 220 bi (13
vezes o valor da GM), produzindo 9,3 milhes de veculos/ ano, com U$ 197 bi de
faturamento e com cerca de 285 mil empregados a empresa japonesa foi declarada a nmero 1
do mundo (ANFAVEA apud VEJA, 2007).

26

Produtor

General
Motors.
Toyota
Ford
Volkswagen
Daimler/
Chrysler
PSA/ Peugeot
Citron
Hyundai
Automotive
issan
Honda
Renault

Tabela 1- Os dez maiores produtores de automveis do mundo em 2003.


Total de
Vendas em
Capitalizao de
Capitalizao de
unidades
bilhes USD.
mercado em bilhes mercado por unidades
vendidas em
* fecha ano
USD
vendidas em USD
milhes
fiscal em maro
2004
8.59
185.5
23.3
2712
6.78
6.54
5.02
4.36

153.1 *
164.2
98.4
171.9

136.4
24.8
12.2
41.8

20118
3792
2430
9587

3.29

61.2

14.3

4347

3.05

38.9

9.0

2951

2.97
2.91
2.39

65.8 *
47.1
77.2 *
46.4
42.4
22.1
Fonte: Adaptado de GLAUSER (2005, p. 2)

15859
15945
9247

A contnua evoluo financeira e de performance da montadora japonesa, registrada


nos ltimos anos, tem provocado uma crescente busca por um maior entendimento sobre o
STP. Existem, entretanto, outros aspectos a considerar. No que diz respeito criao do
conhecimento dentro desse sistema de produo se refora ainda mais a relevncia da
pesquisa. O STP suscita a criao de uma comunidade de cientistas, pois ao definir uma
especificao de processo/ produto possibilita tambm a formulao de conjuntos de hipteses
que podem e sero testadas, atendendo, portanto, s determinaes do mtodo cientfico. Para
viabilizar qualquer mudana, o STP procede avaliao meticulosa do estado das coisas,
prope melhorias e, logo em seguida, as testa experimentalmente. Assim, ao executar tarefas e
projetar processos de produo, os gerentes e colaboradores engajam-se no tipo de
experimentao que pode ser considerado um verdadeiro marco de uma organizao que
aprende (SPEAR; BOWEN, 1999, p. 2).

1.3.2 Contribuio e ineditismo da pesquisa

Segundo o levantamento da Royal Dutch/ Shell feito em 1983, o tempo mdio de


vida das grandes empresas inferior a quarenta anos. A Shell verificou que, na maioria dos
casos, os gerentes tinham cincia dos indcios de problemas que, mais tarde, se confirmaram
como causa do desaparecimento das empresas. Na verdade, as organizaes normalmente no

27
conseguem sequer reconhecer ou compreender as ameaas iminentes, quanto mais encontrar
alternativas para enfrent-las. Isso se deve forma como as organizaes foram projetadas e
gerenciadas, como sua estrutura de cargos foi definida e, principalmente, como as pessoas
foram ensinadas a pensar e interagir (SENGE, 2003; COLLINS; PORRAS, 2000).
A arquitetura organizacional diretamente relacionada s idias norteadoras que
determinam o propsito do trabalho que ser feito pela empresa, s teorias e mtodos que
sero usados, bem como infra-estrutura que ser disponibilizada para esse fim (SENGE et
al., 1995). Uma vez que a soluo para o enfrentamento daqueles problemas passa pela
adequao da arquitetura organizacional, o desenvolvimento das habilidades de aspirao, de
reflexo/conversao e de conceituao surge como possibilidade de ativao do ciclo do
aprendizado profundo, o qual pode moldar a forma como as pessoas vem o mundo. Cabe aos
lderes facilitar a implementao desse ciclo, visto ser a aprendizagem o elemento mais
importante da busca por uma nova mentalidade (SENGE et al., 1995). Essa nova forma de
pensar, chamada de mentalidade enxuta, seria norteada por cinco princpios bsicos:
determinar precisamente o valor por produto especfico, identificar a cadeia de valor para
cada produto, fazer o valor fluir sem interrupes, deixar que o cliente puxe valor do produtor
e buscar a perfeio. A aplicao de tais princpios exigiria, assim, o desenvolvimento de uma
nova mentalidade por todos aqueles que pretendessem se engajar na busca da implementao
do paradigma enxuto (WOMACK; JONES, 1998).
Uma vez que o funcionamento do STP provoca e ao mesmo tempo exige uma nova
mentalidade (uma nova forma de pensar, aprender e agir), seria razovel supor que, para que
se possa compreender e replicar esse sistema com sucesso, se faria tambm necessria, na
implementao do paradigma enxuto, a aplicao de uma nova abordagem que fosse capaz de
identificar e priorizar mecanismos essenciais para o funcionamento do modelo de produo da
Toyota e que pudesse, inclusive, facilitar a criao dessa nova mentalidade nos atores
envolvidos. O redimensionamento da abordagem com base nesses objetivos fundamentais,
por sua vez, dependeria tanto de uma adequao da estrutura sistmica da organizao, que
significasse um vnculo ao processo de mudana, quanto da identificao e modificao dos
padres de comportamento e dos modelos mentais dos lderes envolvidos na transformao
enxuta. A importncia de reverem-se os comportamentos naturais para o bom funcionamento
do STP enfatizada por Ohno (1997):

28
No h desperdcio mais terrvel em uma empresa do que a superproduo. Por que
ela ocorre?
Nos sentimos naturalmente mais seguros com uma quantidade considervel de
estoques. Antes, durante e depois da Segunda Guerra Mundial, comprar e estocar
constituam comportamentos naturais. [...]
Poderamos dizer que esta resposta de uma comunidade agrcola. Nossos
ancestrais cultivavam arroz para a subsistncia e o estocavam, preparando-se para os
perodos de dificuldades impostos pela natureza. A partir da nossa experincia
durante a crise do petrleo, aprendemos que a nossa natureza bsica no mudou
muito. [...]
O balano de uma empresa pode considerar o estoque em processo como tendo
algum valor agregado e trat-lo como estoque. Mas a que comea a confuso. A
maior parte deste estoque freqentemente no necessria e no possui nenhum
valor agregado.
[...] Ns nos acostumamos a um ambiente de trabalho em que ampliar as vendas,
aumentar o capital, a fora de trabalho e a maquinaria era considerado bom. Os
gerentes, em geral, viam as rvores e no a floresta. E, naturalmente, os gerentes
estavam sobretudo preocupados com sua principal motivao: o lucro.
Atualmente podemos fazer clculos muito rapidamente, e isto pode causar
problemas [...] (OHNO, 1997, p. 35 e 84).

Alm da exigncia de uma nova mentalidade ser requisito necessrio para a


Produo Enxuta, h de se levar em conta que as pessoas tornaram-se cnicas a respeito dos
modismos gerenciais. Da surge a questo: como enfrentar esse contexto? Acredita-se que a
resposta est no papel da liderana. Os lderes, em especial nas grandes organizaes,
deveriam concentrar esforos na identificao de problemas que possam retardar ou impedir
as mudanas desejadas. A origem dos vnculos do indivduo com o status quo encontra-se na
base do seu pensamento, o que acaba por limitar sua capacidade de visualizao e sua forma
de lidar com a complexidade da realidade, com as interdependncias existentes no sistema e
com as causas mais bsicas dos problemas. Para serem superadas as limitaes na sustentao
da mudana, faz-se necessrio o desenvolvimento de capacidades bsicas de aprendizagem e,
para isso, as habilidades de pensamento sistmico podem exercer papel fundamental (SENGE
et al., 2000; Kotter, 1997). Por isso, acredita-se que a proposio de um modelo de guia que
direcione a preparao a liderana como agente dessa mudana de mentalidade se caracterize
como uma importante contribuio para o tema. Alm disso, a utilizao do mtodo PSPC
para mapear e desafiar os modelos mentais dessa liderana, os quais possibilitam a
customizao do modelo de guia, constitui-se numa contribuio indita ao tema em estudo.
Sabe-se que a busca por guias que levem a uma difuso dos princpios e mtodos do
STP, garantindo no s a sua replicao, como tambm a sua adaptao s novas realidades,
tem sido um grande desafio para empresas em todo o mundo h dcadas. No entanto, percebese uma forte carncia nesses guias quanto ao preparo da liderana para a conduo do

29
processo de aprendizagem que essa mudana exige. No seria, ento, a abordagem sistmica
uma via adequada para o entendimento desses elementos? Acreditando que sim, utilizou-se a
abordagem sistmica para mapear e entender as dificuldades encontradas em aplicaes reais
dos princpios e ferramentas enxutas, para aumentar a compreenso sobre o funcionamento do
STP e sobre os guias estudados ao longo da pesquisa e, principalmente, como uma ferramenta
de customizao dentro do Modelo de Guia proposto.
Finalmente, salienta-se que a proposio de um modelo de guia para a conduo das
duas fases preliminares e essenciais em um processo de implementao da Produo Enxuta,
via de regra negligenciadas pelos guias existentes, constitui-se como uma relevante
contribuio para o enriquecimento do tema. Alm disso, a insero e ancoragem do Modelo
de Guia proposto nas teorias de OA, AO e PS reforam o ineditismo da tese.

1.4 O DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

1.4.1 A metodologia aplicada na pesquisa

No haveria cincia sem a utilizao de mtodos cientficos, pois auxiliado por esse
conjunto de atividades sistemticas e racionais que o cientista toma as decises que lhe
permitiro alcanar conhecimentos vlidos e verdadeiros. As pesquisas podem ser
classificadas de acordo com o seu nvel de complexidade, podendo ser exploratrias,
descritivas e explicativas (LAKATOS; MARCONI, 1995; GIL, 1999). A primeira parte desta
pesquisa se prope ao desenvolvimento, ao esclarecimento e at modificao de conceitos e
idias, visando formulao de problemas mais claros e passveis de investigao, mediante
procedimentos mais sistematizados. Por isso, pode-se dizer que, por buscar uma nova viso
do problema, o presente trabalho se caracterizaria como uma pesquisa exploratria.
Complementarmente, ao considerar a preocupao em identificar fatores que possam
determinar e contribuir para a ocorrncia do fenmeno em estudo, no caso a ocorrncia de
problemas nos processos de implantao de STP em ambientes de produo, acredita-se que a
classificao desta pesquisa como explicativa tambm seria adequada.
O estudo de caso, os experimentos, os levantamentos, a anlise de arquivos e as
pesquisas histricas so as cinco principais estratgias de pesquisa nas cincias sociais (YIN,

30
2001). Nesta tese, devido complexidade do tema em estudo, utilizou-se a estratgia de
pesquisa do tipo Estudo de Caso com propsitos exploratrios, a qual possibilitou a
delineao mais clara do problema e corroborao das hipteses. Parte da fase explicativa do
presente trabalho tambm se apia na mesma estratgia de pesquisa, porm com o propsito
explanatrio. Assim, o estudo de caso apresentado tem o carter tanto exploratrio quanto
explanatrio (explicativo).
O conjunto de preceitos ou processos utilizados pelas cincias ou pelas artes com a
finalidade de promover novas habilidades prticas, que favoream a obteno dos seus
propsitos, compe as tcnicas de pesquisa. A obteno de conhecimentos e instrumentos
relevantes sobre o tema de interesse pode ocorrer por meio da aplicao de vrias tcnicas:
documentao indireta (pesquisa documental ou bibliogrfica); documentao direta
(pesquisa de campo ou de laboratrio); observao direta intensiva (observao ou entrevista);
observao direta extensiva (questionrio ou formulrio), de acordo com as convenincias e
com os objetivos em questo (LAKATOS; MARCONI, 1995; GIL, 1999). Por isso, esta
pesquisa pretende combinar a utilizao das tcnicas de pesquisa bibliogrfica e de campo
com o uso de questionrios e entrevistas, a fim de recolher informaes e dados sobre o tema
pesquisado. Na Figura 1, pode-se visualizar o resumo geral da metodologia aplicada.
Resumo da metodologia aplicada na pesquisa
Complexidade da pesquisa
Exploratria e explicativa.
Estratgia de pesquisa
Estudos de caso exploratrio e explanatrio.
Tcnicas de coleta
Pesquisa bibliogrfica e de campo (survey e entrevistas).
Figura 1 - Resumo da metodologia aplicada na presente pesquisa

1.4.2 Delimitao da pesquisa

No que diz respeito jornada enxuta, o modelo proposto ser voltado fase de primplementao. Embora se reconhea a importncia de todas as fases de uma jornada enxuta
completa, pretende-se concentrar a ateno desta tese nas fases de Deciso da adoo do
paradigma enxuto e de Preparao do processo de implementao devido importncia
dessas fases para o sucesso da transformao (CRABILL et al., 2000). O incio a parte
principal de qualquer trabalho (Plato apud May, 2007, p.207).

31
Quanto reviso terica sobre o STP, tema chave desta pesquisa, optou-se por no se
detalhar o funcionamento de todo o elenco de ferramentas ou prticas enxutas.
Aprofundamentos sobre o funcionamento de ferramentas como Troca Rpida de Ferramentas
(TRF), Kanban, Andons, Poka Yoke, etc., com destaque sobre suas vantagens e potenciais
constituem um enfoque j bastante explorado na literatura. Concentrou-se, isso sim, na busca
de informaes e vises que servissem de subsdios para o entendimento sistmico do STP,
bem como das mudanas/ melhorias contnuas/ aprendizado que sustentam o seu as fases de
Deciso da adoo e de Preparao da implementao.
Pesquisaram-se, como referencias centrais, Ohno (1997) e Shingo (1986; 1987;
1996; 1996a), autores mais diretamente ligados construo do sistema de produo STP;
Monden (1998), reconhecido por Taiichi Ohno como o autor que primeiramente teorizou o
STP; Womack, Jones e Ross (1992) e Womack e Jones (1998), os quais, a partir do
significativo e pioneiro entendimento sobre o STP, capacitaram-se no s a cunhar o termo
Produo Enxuta, como tambm a difundir o seu significado no mundo todo.
Tambm foram pesquisadas obras de outros autores que se destacaram por estudar
profundamente o STP. o caso de Pascale e Athos (1982), Schonberger (1987; 1988), Coriat
(1994), Ghinato (1996) e Black (1998), entre outros. Buscaram-se trabalhos acadmicos como
os de Pasa (2004) e Godinho (2004) por se tratarem de pesquisas bastante amplas e
substanciais para o entendimento do Paradigma da Produo Enxuta.
O estudo contou ainda com Liker (2005), Liker e Mier (2007) e May (2007), por se
tratarem de relevantes autores que trabalharam mais recentemente com a Toyota. Tal
relevncia se deve ao fato de os primeiros terem atuado dentro do prprio sistema de
produo da empresa japonesa por um significativo perodo de tempo e de o ltimo
desempenhar o papel de conselheiro da University of Toyota.
Urge reconhecer que os autores supracitados compem uma amostra que, apesar de
bastante significativa, constitui-se, ainda assim, como amostra de um universo de vises
existentes sobre o tema de interesse desta tese, caracterizando-se esta seleo como uma
delimitao a ser admitida.
Na conduo da pesquisa sobre Organizaes de aprendizagem, Aprendizagem
organizacional e Processos de mudana buscaram-se obras que pudessem fornecer de forma
ampla as diversas vises sobre esses temas. Salienta-se que no houve maior preocupao em
esgotar tal entendimento por se tratarem de matrias bastante complexas e bastante discutidas
no no meio cientfico, o que exigiria um direcionamento discrepante com o escopo do
trabalho. Alm disso, o estudo desses temas foi conduzido para a obteno dos subsdios

32
necessrios elaborao do Modelo de Guia a ser proposto. Com isso, identifica-se uma
delimitao deste trabalho.
Outro aspecto a destacar relativo ao Estudo de Caso (Captulo 5) que foi
desenvolvido em uma grande empresa multinacional, fabricante de pneus. Como essa empresa
tem enfrentado os desafios da implementao do Paradigma Enxuto/ TPM nas suas unidades
fabris h mais de uma dcada, pode-se afirmar que o ambiente em estudo propiciou riqueza
coleta dos subsdios necessrios viabilizao dos objetivos desta tese. Apesar disso, deve-se
admitir que novas verificaes em outras empresas, com realidades distintas, poderiam trazer
novos enfoques sobre o enfrentamento dos desafios. Para reduzir essa limitao, desenvolveuse a pesquisa com os lderes implementadores que ser apresentada no Captulo 8.
Por fim, cabe lembrar que devido aos interesses financeiros e comerciais envolvidos
na aplicao de guias para a implementao da Produo Enxuta por parte das entidades
proprietrias desse conhecimento, consultorias principalmente, no foi disponibilizado grande
nmero de modelos para estudo. No entanto, acredita-se que a qualidade e a profundidade dos
modelos que sero apresentados no Captulo 7 compensem essa limitao quantitativa.

1.5 ESTRUTURA DA PESQUISA

Na Figura 2, pode-se visualizar o resumo da lgica empregada no desenvolvimento


desta pesquisa. Assim, tm-se as seguintes distribuies dentro dos captulos:
No Captulo 1, introduzem-se as questes desenvolvidas ao longo do trabalho e
descreve-se a relevncia cientfica da pesquisa. So apresentados, nesse captulo, alm da
contextualizao do tema e da importncia da pesquisa, tambm os objetivos, os mtodos de
desenvolvimento, a estrutura e as delimitaes da pesquisa.
No Captulo 2, so contrastados os paradigmas da Produo Enxuta e da Produo
em Massa, a partir da apresentao de um breve histrico desses paradigmas e das diferentes
culturas de gerenciamento. A terminologia utilizada na literatura tambm discutida visando
o estabelecimento da terminologia adotada por este trabalho. Revisam-se os conceitos de
sistemas de produo com o intuito de contextualizar-se o STP, seus objetivos, seus elementos
e a sua estrutura tpica. Apresenta-se um resumo das vises de uma amostra significativa dos
principais autores sobre os elementos terico-prticos presentes no STP. A existncia de
inmeros guias para a implementao da Produo Enxuta tambm salientada.

33
No Captulo 3, apresenta-se a reviso bibliogrfica sobre Organizaes de
Aprendizagem (OA), Aprendizagem Organizacional e os Processos de Mudana, de forma a
contextualizar o modelo das Cinco Disciplinas, de Peter Senge, e destacar a importncia da
abordagem sistmica na percepo das estruturas da realidade organizacional. O referido
modelo servir de ferramenta de anlise ao longo de todo o trabalho. Faz-se, ento, uma
preparao conceitual para o Captulo 4, o qual descreve os principais aspectos ligados
aprendizagem subjacente ao STP.
Inicia-se o Captulo 4 com uma reclassificao dos capacitadores do STP, sob a luz
das tecnologias componentes da aprendizagem organizacional. Em seguida, identificam-se os
elementos e prticas presentes no STP que estimulam o aprendizado de novas habilidades,
conhecimentos e capacidades, responsveis, no ambiente da Toyota, pela criao das
condies propcias ao desenvolvimento de uma organizao de aprendizagem.
No Captulo 5, descrita a pesquisa de campo conduzida nesta tese, na qual se
apresenta o Estudo de Caso realizado em um ambiente de produo engajado na
implementao dos elementos terico-prticos oriundos do STP. Atravs das investigaes
conduzidas nesse estudo, pretende-se complementar os conhecimentos necessrios para a
anlise crtica (a ser apresentada no Captulo 7) da amostra dos guias usados atualmente para
a implementao do Paradigma Enxuto.
No Captulo 6, procede-se uma abordagem sistmica dos aspectos do Paradigma
Enxuto que favorecem a mudana e a aprendizagem, bem como dos vnculos restritivos, de
maneira a possibilitar maior compreenso do STP e identificar os elementos passveis de
utilizao na lgica de funcionamento do Modelo de Guia a ser proposto.
No Captulo 7 apresenta-se uma amostra de guias para a implementao do
Paradigma Enxuto propostos por entidades reconhecidas junto s comunidades cientfica e
empresarial por seu domnio sobre o tema. Procede-se a anlise crtica desses guias, luz dos
conhecimentos obtidos pelas pesquisas tericas e de campo. A partir dessa anlise, extraem-se
os pontos fortes e os pontos de melhoria dessa amostra com o intuito da obteno de subsdios
estruturais para o Modelo de Guia a ser proposto.
No Captulo 8 elabora-se a proposta inicial do Modelo de Guia para a preparao da
implementao da Produo Enxuta. Apresenta-se a pesquisa realizada junto a uma amostra
de lderes implementadores com o objetivo de aprimorar o Modelo. Com base nas indicaes
resultantes dessa investigao, prope-se o Modelo de Guia, objetivo geral desta tese. E,
finalmente, no Captulo 9 realiza-se a reflexo (Hansei) sobre o trabalho, procedem-se s
concluses e apontam-se possveis desdobramentos para trabalhos futuros.

34

Etapa 1:
Identificao
inicial do
problema.

Dissertao de Mestrado
(Ver SILVA, 2002)

Experincia do autor (15 anos)


na implementao e conduo
do Sistema TPM em ambientes
de produo

Etapa 2:
Colocao precisa do
problema.

Etapa 3:
Procura de
conhecimentos
ou instrumentos
relevantes
ao problema.

Reviso
Terica
STP

Reviso
Terica
AO, OA e
Processos
de
Mudana

Reviso Terica
STP/ AO
Pesquisa de Campo
Estudo de Caso

Etapa 4:
Tentativa de soluo do problema
com o auxlio dos meios identificados.

Etapa 5:
Produo de novos dados empricos

Abordagem Sistmica

Estudo
Guias existentes
Etapa 6:
Obteno de uma soluo.

Proposta Inicial
Modelo de Guia
Etapas 7 e 8:
Investigao das conseqncias da
soluo obtida e comprovao da soluo.

Pesquisa de Campo
Entrevistas com Lderes
Implementadores

Etapa 9:
Correo das hipteses, teorias
e procedimentos.

Proposta Final
Modelo de Guia

Figura 2 - Lgica do desenvolvimento da pesquisa de acordo com as etapas da Teoria da investigao.

35
2 O STP E A PRODUO EXUTA

A primeira parte desta pesquisa visa a estabelecer um referencial terico que servir de
base para a elaborao do Guia, objeto desta tese. Esta reviso pretende mostrar a importncia
e as potencialidades do STP, a partir do estudo de uma parcela significativa dos principais
autores que participaram direta ou indiretamente do prprio surgimento do sistema de
produo da Toyota e tambm daqueles que tenham realizado trabalhos de pesquisa
posteriores visando a sua difuso. Alm disso, busca-se identificar os elementos tericoprticos que segundo esses mesmos autores poderiam ser considerados como essenciais e
prioritrios no funcionamento do referido sistema.
Por isso, inicia-se este captulo com um breve histrico do surgimento do sistema,
introduz-se o tema da relao entre a mudana de cultura e o sistema de gerenciamento no
STP, apresenta-se a questo da grande desuniformidade da terminologia encontrada na
literatura e os riscos decorrentes. Na seqncia, ressalta-se a importncia de se tratar o modelo
de gesto de produo do fabricante japons como um sistema de produo e no como um
aglomerado de ferramentas. Com esse foco, apresenta-se um resumo dos princpios e prticas
presentes no STP, segundo aquele grupo de autores.

2.1 DA PRODUO EM MASSA PRODUO ENXUTA

Para que se possa melhor compreender a relevncia do STP, apresenta-se nesta seo
um breve histrico do surgimento do sistema, iniciando, justamente, pela sua antecessora: a
Produo em Massa. Tal apresentao permite ao leitor perceber os primeiros contrastes
existentes entre os dois sistemas.

2.1.1 Histrico
O filsofo e economista Adam Smith j salientava em seu livro A Riqueza das
aes, publicado em 1776, que a tecnologia da Revoluo Industrial e o princpio da diviso
do trabalho poderiam criar oportunidades sem precedentes para os fabricantes e o decorrente

36
aumento de produtividade da mo-de-obra possibilitaria a constante reduo do custo dos
produtos. Isso porque, ao operacionalizar-se tal princpio, ocorre o aumento da habilidade de
cada trabalhador pelo fato de executar sempre a mesma tarefa. Obtm-se, com isso, a
economia do tempo que era perdido nas trocas de tarefas e desenvolvem-se mquinas e
ferramentas especficas para cada tarefa (HAMMER; CHAMPY, 1994).
Na seqncia dos trabalhos clssicos de Taylor e Fayol, tem-se o grande salto no
desenvolvimento da organizao empresarial dado pelos pioneiros do automvel. O primeiro
foi Henry Ford que aperfeioou o conceito de Smith e decomps a montagem de carros em
uma seqncia de tarefas simples e repetitivas, o que possibilitou enormes ganhos de
produtividade e a utilizao da mo-de-obra com baixa qualificao. Depois, Alfred Sloan
que percebeu que, embora o sistema de Ford fosse muito eficiente, o mesmo demandava uma
nova forma de coordenao do processo produtivo. Assim, props o sistema gerencial que
complementava o sistema organizativo proposto por Ford (HAMMER; CHAMPY, 1994).
A produo em massa, evoluda a partir das prticas de fabricao de Ford, das
tcnicas de gerncia e marketing de Sloan e sob influncia do movimento sindical no controle
das definies e contedo das tarefas, atingiu um bom grau de amadurecimento na dcada de
50. De forma resumida, pode-se dizer que esse sistema possua as seguintes caractersticas
(WOMACK; JONES; ROOS, 1992):

a) ritmo de produo ditado pela linha de montagem;


b) superviso como agente fiscalizador;
c) mo-de-obra especializada em poucas tarefas e operaes, preparada atravs de
treinamentos muitos simples e rpidos, dispensando a viso total do produto;
d) maquinrio dedicado e muito pouco flexvel;
e) qualidade garantida na inspeo final, por inspetores da qualidade;
f) elevado nmero de mo-de-obra indireta para garantir o funcionamento de todo o
sistema;
g) baixo custo viabilizado pela economia de escala;
h) volume de produo elevado e baseado em grandes lotes de produto;
i) inexistncia de incentivo participao dos operrios no melhoramento do
processo;
j) burocracia em alta escala em virtude da tendncia verticalizao do negcio;
l) uso crescente da automao, a fim de reduzir a necessidade de mo-de-obra dos
montadores.

37
Essas caractersticas organizacionais e as estruturas delas decorrentes funcionaram
bem durante dcadas. A maioria das empresas atuais ainda se estrutura a partir deles. Isso
pode provocar, muitas vezes, a fragmentao do trabalho em tarefas sem sentido, difuso do
poder e da responsabilidade de maneira burocrtica e uma fortssima resistncia a qualquer
mudana na sua forma de funcionamento (WOMACK; JONES; ROOS, 1992; HAMMER;
CHAMPY, 1994).
Ao aplicar o princpio de Adam Smith gerncia, assim como Ford o aplicara
produo, Sloan pde visualizar que os altos executivos necessitavam mais de percia
financeira e habilidade para examinar os nmeros das vendas, lucros e perdas, nveis de
estoque e participao no mercado do que ter de dominar engenharia ou fabricao. Assim,
nas dcadas de 50 e 60, a capacidade e o atendimento da demanda, sempre crescente, eram as
principais preocupaes dos executivos. Por sua vez, as estruturas piramidais, comuns na
maioria das organizaes, eram ideais para o controle e planejamento naquele contexto, pois,
no caso de ser necessrio promover crescimentos rpidos, adicionava-se os trabalhadores
base do organograma e, depois, era s preencher os nveis gerenciais acima (WOMACK;
JONES; ROOS, 1992; HAMMER; CHAMPY, 1994).
Nos anos 60, o surgimento de novas tecnologias de escritrio impeliu as empresas a
decompor o trabalho administrativo em tarefas cada vez menores e repetitivas, as quais
passaram, inclusive, a ser mecanizadas ou automatizadas. Esse crescimento do nmero de
tarefas tornou os processos globais de produo de um produto ou de um servio mais
complexos e de difcil gesto. Dessa forma, cresceu o nmero de gerentes funcionais ou de
nvel mdio no escalo intermedirio do organograma, distanciando a alta gerncia dos
usurios daqueles produtos ou servios, o que transformou as respostas dos clientes s
estratgias da empresa em meros nmeros que se distribuam nos vrios nveis da organizao
(HAMMER; CHAMPY, 1994).
Apesar das modificaes introduzidas por Sloan, a idia institucionalizada por Ford de
que os operrios seriam apenas peas intercambiveis do sistema de produo provocava
insatisfao e alta rotatividade na mo-de-obra. Esse sentimento e a inevitvel monotonia das
fbricas de produo em massa comeavam a se configurar insuportveis. Nas dcadas de 70
e 80, segue-se uma onda de inquietao na qual os trabalhadores, por acharem o trabalho nas
linhas de montagem extremamente desestimulante, passaram a estabelecer a reduo da
jornada de trabalho como principal prioridade nas negociaes sindicais (WOMACK;
JONES; ROOS, 1992).

38
No incio da dcada de 30, o Grupo Toyota j preparava os seus projetos visando
fabricao de automveis. A fundao da Toyota Motors Company Ltd. ocorreu em 1937.
Porm, muitos dos princpios e mecanismos do Sistema Toyota de Produo tiveram origem
em perodo anterior sua prpria fundao. o caso do conceito de Autonomao (Jidoka)
que foi inspirado nos mecanismos de parada automtica desenvolvidos por Sakichi Toyoda
(1867-1930) para evitar a propagao de alguma anomalia, quando ele estava ainda frente
da Toyoda Automatic Loom Works Ltd. e da Toyoda Spinning and Weaving Ltd. (precursoras
da Toyota Motor Co). Mais tarde, Taiichi Ohno se baseou no hbito de Sakichi Toyoda de
formular porqus at encontrar as causas-razes dos problemas para adaptar e introduzir a
sistemtica dos Cinco Porqus na Toyota (PASA, 2004; GHINATO, 1996).
Em 1945, Kiichiro Toyoda, o presidente da Toyota, lana um grande desafio: a
equiparao com a indstria automobilstica americana, no prazo de trs anos, com vistas a
garantir a sobrevivncia da empresa. Para que isso fosse possvel, era imprescindvel conhecer
os Estados Unidos e aprender os mtodos americanos. Na poca, dizia-se que seriam
necessrios nove operrios japoneses para fazer o mesmo trabalho de um operrio americano.
Para explicar essa desvantagem de produtividade dos japoneses, Ohno intuiu que isso s
poderia ocorrer em razo de algum tipo de trabalho intil que provavelmente estariam
fazendo. Assim, a partir da leitura de Taiichi Ohno ao desafio feito por Toyoda, surgiu o
princpio da completa eliminao das perdas essncia do STP (OHNO, 1997).
Na dcada de 50, a Toyota Motor Co acreditava que podia ser um produtor
automobilstico completo, com uma gama de novos modelos, sem precisar usar os mesmos
mtodos de produo de Detroit. Essa crena contrariava as orientaes do Ministrio do
Comrcio Exterior e Indstria do Japo (MITI), que insistia ser a escala de produo elevada
e especializada em um determinado tipo e tamanho de carro o primeiro requisito de uma
indstria automobilstica internacionalmente competitiva. Apesar disso, a Toyota e seus
dirigentes decidiram no se tornar apenas mais um na indstria automobilstica mundial.
Eiji Toyoda, sobrinho de Kiichiro Toyoda, fundador da Toyota Motors Company, adquiriu tal
convico aps retornar a Nagoya de uma viagem de trs meses visitando as instalaes da
Ford em Detroit. Eiji, um engenheiro de habilidades e ambies singulares, tinha bem claro
que simplesmente copiar e aperfeioar o modelo de Rouge seria muito difcil. Tanto ele
quanto o seu colaborador e principal engenheiro de produo da companhia, Taiichi Ohno,
estavam convencidos de que a produo em massa jamais funcionaria no Japo (WOMACK;
JONES; ROOS, 1992).

39
Naquele mesmo perodo, o comportamento do mercado automobilstico japons j era
marcado por demandas diferenciadas e de baixo volume. Esse contexto fez Ohno perceber a
necessidade de produzir carros de diversos modelos em pequenas quantidades e, ao mesmo
tempo, ter de garantir os ganhos de produtividade indispensveis reduo do preo de custo.
Para que isso fosse possvel, era preciso enfrentar os sobre-custos ocasionados pelos mtodos
de produo em vigor, como era o caso do mtodo Dekanscho. Tal mtodo acarretava um
acmulo enorme de estoque de materiais pr-acabados nos primeiros vinte dias do ms, os
quais s se transformavam em produto final nos ltimos dias do ms. Alm disso, as relaes
industriais e as relaes capital-trabalho tanto na Toyota quanto no resto da indstria japonesa
passavam por um momento muito crtico. Dentro de todo esse cenrio, decorrente, em boa
parte, da crise financeira de 1949, Ohno sabia que para concretizar a estratgia da companhia
e, assim, competir com a produo em massa era preciso desenvolver uma nova e mais
dinmica forma de produzir o Sistema Toyota de Produo (CORIAT, 1994).
Desde o incio dos anos 50, Ohno, ao mesmo tempo em que continuava introduzindo
nas oficinas da Toyota os princpios de autonomao e auto-ativao, volta tambm a sua
ateno para o projeto de garantir um fluxo de produo sem abalos. Baseado em um artigo de
jornal especializado, que descrevia a economia gerada por um sistema fundamentado na
lgica da realimentao das prateleiras dos supermercados americanos, sistema esse
implementado na distribuio de peas pela Lokheeed, companhia norte-americana fabricante
de avies, Ohno decide dar o primeiro passo no sentido de importar a inovao e aplic-la aos
processos de fabricao. nesse mesmo perodo que surge a inspirao para o kanban,
instrumento que operacionaliza o Just-In-Time. J esto presentes no STP a autonomao, a
noo de perdas, o Just-in-time, a troca rpida de ferramentas, o uso de elementos e controles
visuais, o sistema de sugestes, a multifuncionalidade, o layout funcional e a preocupao
com o marketing (CORIAT, 1994; PASA, 2004).
No final dos anos 50, inicia-se no Japo um perodo de crescimento incomum, a partir
do qual os vrios mtodos de produo da Toyota comearam a tomar a forma de sistema.
Esse sistema, ao ter seus princpios plenamente delineados, permitiu empresa partir para a
implantao do TQC e ganhar, em 1965, o prmio Deming. Embora os conceitos de controle
da qualidade j estivessem sendo introduzidos no Japo desde o final dos anos 40, mais para
o final da dcada de 60 que vieram a se associar com a atividade dos pequenos grupos do
movimento Zero Defeitos (ZD), estruturando, assim, o Controle da Qualidade e Zero Defeito
(CQZD) baseado no completo envolvimento dos empregados (OHNO; MITO, 1986 apud
PASA, 2004).

40
Nos anos 60, surge o poka-yoke e a preocupao com as relaes com os fornecedores.
A extenso dos conceitos de produo em fluxo contnuo chega aos fornecedores na dcada
de 70, perodo no qual ocorre a implantao da Manuteno Produtiva Total (MPT), o
surgimento do emprego vitalcio, alm da consolidao do conceito do mecanismo da funo
produo que fora proposto por Shingo. Comea a gradual difuso dos conceitos e tcnicas do
STP para alm das empresas filiadas, atingindo outros fabricantes de automveis e outros
tipos de indstrias. Nos anos 80, acirra-se a ateno com o desenvolvimento dos fornecedores
e a preocupao em ensinar-lhes o seu papel dentro do sistema de produo como um todo. A
Ford e General Motors (bero da produo em massa) redobram a sua ateno para o novo
sistema de produo, e por isso, a GM estabelece uma joint venture com a Toyota a partir de
84. Com essa associao, a maior companhia do mundo j dava sinais evidentes que precisava
aprender mais sobre o STP (PASA, 2004).

2.1.2 A questo da cultura e do gerenciamento

Para Mann (2005), do ponto de vista da linguagem cientfica, cultura seria uma
elaborao hipottica, um rtulo, uma idia. Seria um conceito abstrato criado para organizar
e, ao mesmo tempo, permitir que os indivduos possam explicar e lidar com aquilo que
observam ou vivenciam. No entanto, esse conceito passaria a ser mais concreto, medida que
fosse possvel efetuar a identificao dos efeitos de situaes experimentadas. Assim, dentro
de uma organizao, cultura poderia ser definida como o somatrio de todos os hbitos e
prticas que os indivduos desenvolvem na realizao do seu trabalho.
Baseado nessa premissa, esse autor elenca algumas diferenas culturais significativas
entre a Produo em Massa e a Produo Enxuta. A Produo em Massa focaliza suas prticas
no indivduo, que tenta, sempre que possvel, definir de forma independente o seu prprio
mtodo e ritmo de trabalho. Isso pode ocorrer de acordo com a sua convenincia ou com o
contexto de presso do ambiente. Executar melhorias ou manuteno no faz parte do escopo
e trabalho dos operadores. A gerncia tem foco no resultado e incentiva o desempenho atravs
de recompensas estabelecidas dentro do sistema de bonificao. Na Produo Enxuta, as
prticas de trabalho so focalizadas no processo. Os mtodos de trabalho so rigorosamente
padronizados e operados dentro de um ritmo ditado pelo processo. Existe um alto grau de
interdependncia e de disciplina, no sendo tolerados os desvios caractersticos do outro

41
sistema de produo. O trabalho individual apenas uma parte do trabalho do grupo. Os
melhoramentos so responsabilidade de todos, inclusive aquelas melhorias que visam a
reduzir as falhas dos equipamentos. Para a gerncia, centrar-se no processo a garantia de
obteno de resultados consistentes. Na Figura 3, apresentam-se as diferentes abordagens
culturais dos dois sistemas de gerenciamento com relao aos estoques de materiais,
acompanhamento da produo e processo de melhoramento (MANN, 2005).
Atributo
Estoques e
handling de
materiais.

Status da
Produo

Processo de
melhoramento

Cultura da Produo em Massa


Gerenciados, preferencialmente, pelo
sistema computacional.
Comandados por programa prestabelecido.
Estocados em armazns ou estoques
automatizados.
Mantidos em volumosos containers.
Movimentados por empilhadeiras.

Cultura da Produo Enxuta


Gerenciado visualmente.
Comandados por reposio.
Estocados em racks com FIFO ou boxes
endereados por part number.
Mantidos em containers nos pontos de uso.
A quantidade de containers especificada de
acordo com a necessidade e entregue no ponto
de uso.
Entregues manualmente ou em pequenos
carros.
Verificado no incio e final do turno,
Verificado pelo lder da equipe vrias vezes em
ou no final da semana.
uma hora.
Verificado pelo supervisor e gerentes
Verificado pelo supervisor, quatro ou mais
superiores.
vezes no turno.
Verificados pelos gerentes do fluxo de valor
uma ou duas vezes no turno.
Atualizado por todos os envolvidos, na
seqncia das vrias revises dirias.
Feito pelas equipes tcnicas de projeto.
Podem ser, e rotineiramente o so, propostos
As modificaes devem ser projetadas.
por qualquer um, inclusive os operadores.
Existem meios regulares e estruturados para
encorajar a todos para sugerir e se envolver
com a implementao dos melhoramentos.
Melhoramentos ocorrem continuamente
Figura 3 - Atributos visveis das diferentes culturas
Fonte: Adaptado de MANN (2005, p. 13)

2.2 O STP VISTO COMO UM SISTEMA

2.2.1 A questo da terminologia e o foco dos autores

At o final dos anos 50, as pessoas dentro da prpria Toyota se recusavam a chamar
as tcnicas do estilo de manufatura desenvolvidas e implantadas por Ohno de Sistema Toyota
de Produo. Esse entendimento levou mais de dez anos para se sedimentar dentro da
montadora japonesa, sendo que o reconhecimento de que o STP seria uma espcie de cone do

42
modelo de gesto da produo no Japo s ocorreu no final da dcada de 70. a partir dessa
dcada que vrios autores comeam a publicar estudos sobre o tema (OHNO; MITO, 1986
apud PASA, 2004). Uma das primeiras tentativas de se teorizar o STP foi levada adiante pelo
professor da Universidade de Tsukuba, Yasuhiro Monden, em sua significativa obra de 1983,
intitulada Toyota Production System: an integrated approach to just-in-time. A relevncia
desse trabalho pode ser apreendida das palavras do criador do sistema, Taiichi Ohno:

[...] Nossa abordagem tem sido investigar uma por uma das causas dos vrios
aspectos no necessrios na operao da manufatura e imaginar mtodos para a sua
soluo (eliminao), frequentemente pela tentativa e erro. [...]
Desse modo, visto que o STP foi criado a partir de prticas reais nas fbricas da
Toyota, o mesmo traz consigo uma nfase focada muito mais nos seus aspectos
prticos, do que numa anlise terica. Como resultado, temos observado que,
mesmo no Japo, tem sido difcil para as pessoas de outras companhias entenderem
o nosso sistema; e ainda menos quando se trata de pessoas estrangeiras.
Neste momento, entretanto, o Professor Monden escreveu este livro fazendo um
bom uso de suas pesquisas e experincias de ensino nos Estados Unidos. Por essa
razo ns estamos muito interessados em como o Professor Monden teorizou nossas
prticas a partir do seu ponto de vista acadmico e como ele tem explanado isso para
as pessoas estrangeiras. Ao mesmo tempo, ns desejamos ler e estudar este livro
para o nosso prprio progresso futuro (OHNO, 1998, p. 13).

Um aspecto importante extrado da fala de Ohno que, alm da caracterstica


emprica da genealogia dos mtodos, existe uma indicao de que o STP carecia de uma
teorizao acadmica que poderia ser til at por quem desenvolveu o sistema prtico. Com a
afirmao de que mesmo no Japo as outras companhias teriam dificuldade de entenderem o
sistema da Toyota, refora-se a tese de que a questo cultural poderia no ser fator decisivo na
compreenso do funcionamento do STP.
Alinhados com tais questes, Spear e Bowen (1999) alertam para a importncia de se
distinguir claramente as regras de funcionamento do STP do seu elenco de ferramentas. Por
ter emergido naturalmente da operao da Toyota durante mais de cinco dcadas, o sistema
nunca foi passado para o papel, sendo que, inclusive, seus prprios funcionrios muitas vezes
no conseguem sequer explic-lo. Esse conhecimento tcito que fundamenta o STP poderia
ser descrito em quatro regras bsicas: como as pessoas trabalham; como as pessoas se
conectam; como constituda a linha de produo; como melhorar continuamente. Os
observadores normalmente no identificam facilmente tais regras durante as suas visitas s

43
instalaes da Toyota. Por essa razo, pessoas de outras empresas encontram tanta dificuldade
para compreender o funcionamento do sistema.
O que tem sido identificado e estudado mais intensamente durante as ltimas dcadas
o conjunto de tcnicas e ferramentas, o qual muitas vezes apresentado por alguns autores
como o prprio STP (LIKER, 2005). Em Pascale e Athos (1982) verifica-se uma abordagem
indicando a necessidade de se estabelecer uma viso mais sistmica sobre as artes gerenciais
japonesas seus conceitos e princpios sem uma preocupao maior com as tcnicas (este tipo
de abordagem parece uma exceo para a poca).
Pode-se encontrar nas nove lies ocultas sobre a simplicidade descritas por
Schonberger (1987; 1988) uma ateno muito maior nas tcnicas industriais japonesas como o
kanban, CCQ e a melhoria da qualidade e do trabalho, o plano de sugestes, a engenharia
industrial e a anlise de valor, o layout funcional, e muito poucas referncias sobre os
conceitos e princpios do STP, bem como sobre uma viso mais sistmica do seu
funcionamento.
Shingo (1986; 1987; 1996), autor que teve uma grande participao no
desenvolvimento do STP, apresenta os elementos terico-prticos desse sistema,
principalmente, na forma de relato das suas vivncias ao longo de muitos anos de
desenvolvimento do sistema de produo. Shingo (1996a) refora a preocupao a respeito da
importncia do entendimento dos conceitos bsicos daquele sistema:
Administradores europeus e americanos esto atarefados estudando e fazendo
experincias com o Kanban, JIT e outros aspectos do Sistema Toyota de Produo.
Porm, sem o entendimento dos conceitos bsicos do sistema e suas implicaes,
no sero obtidas inovaes realmente eficazes na administrao da produo
(SHINGO, 1996a, p. 25).

Black (1998) apresenta o Sistema Produtivo de Manufatura Integrada (SPMI) como


sendo um novo sistema produtivo simples e flexvel inventado por Taiichi Ohno que
possibilita a construo da Fbrica com Futuro (FCF). Essa estratgia de produo, baseada
num Sistema de Manufatura de Clulas Interligadas (SMCI), j foi implementada de diversas
formas em vrias indstrias norte-americanas com os mais variados nomes: SPEZ (Sistema de
Produo com Estoque Zero, das Indstrias Omark); MAN (Material de Acordo com o
Necessrio, da Harley Davidson); SPIM (Sistema de Produo com Inventrio Minimizado,
da Westinghouse); Produo com Inventrio Zero (da Hewllet-Packard) ou JIT/ TQC/
Kanban (BLACK, 1998). Como se pode perceber, alm de elencar uma srie de outras
denominaes que o STP tem recebido medida que foi sendo difundido, o prprio autor

44
apresenta uma nova denominao para o sistema de produo da Toyota, SPMI. Assim, o
trabalho de Black (1998) caracteriza-se como uma contribuio importante para discusso do
tema STP, no entanto, no tocante questo da unificao da terminologia, no se pode
afirmar o mesmo.
Ao constatar a grande diversidade de vises, s vezes contraditrias, sobre os
conceitos e definies do Just-in-Time, Ghinato (1996) salienta que, frequentemente, o JIT/
Kanban apresentado como se fosse o prprio STP. No entender desse autor, tal impreciso,
alm de grave, demonstra uma preocupante superficialidade cientfica que pode indicar,
inclusive, uma falta de entendimento da verdadeira essncia do STP.
Monden (1998), dentro da sua pioneira abordagem terica do STP, define o JIT
como um pilar do sistema e o classifica como um conceito chave (key concept), ou seja, o
autor entende que o conceito subjacente ao JIT embasa teoricamente o STP. Em certos
momentos, esse autor usa a expresso processo JIT como sinnimo de Sistema Toyota de
produo. Tal posicionamento contrasta com outro importante autor envolvido com a criao
do sistema, Shigeo Shingo. Isso porque, embora Shingo (1996) reconhea a importncia do
JIT, ele entende que o Just-in-Time seria um mtodo para operacionalizar a eliminao dos
estoques e da superproduo. Ghinato (1996) reconhece o JIT como uma tcnica de gesto
que sustenta o STP, e salienta que fundamental entend-lo como um meio de eliminao das
perdas e aumento dos lucros.

Just-in-Time no uma cincia uma vez que no tem por objetivo estabelecer
hipteses, teorias ou leis sobre a realidade organizacional. Seus objetivos, pelo
contrrio, so de interferir, modificar essa realidade. [...] O JIT se coloca no campo
do conhecimento tcnico cujo objetivo a transformao da realidade mediante uma
relao de carter normativo com os fenmenos que a compem. [...] O Just-in-Time
nica e exclusivamente uma tcnica que se utiliza de vrias normas e regras para
modificar o ambiente produtivo, isto , uma tcnica de gerenciamento, podendo ser
aplicada tanto na rea de produo como em outras reas da empresa (MOTTA,
1993 apud GHINATO, 1996, p. 80).

Ghinato (1996) defende que o STP no apenas Just-in-Time e aprofunda a


discusso sobre princpios, estrutura e elementos fundamentais do sistema. Por entender que
as relaes da Autonomao (Jidoka) dentro do sistema devam ser ampliadas a uma condio
de verdadeiro pilar de sustentao do STP, prope algumas alteraes na estrutura do STP
construda por Monden (1984), alinhando-se, assim, com os conceitos de Ohno. Ao ampliar

45
esse modelo, introduz a Estratgia de marketing, o conceito de Jagara, a Manuteno
Produtiva Total (MPT), a Quebra Zero e os 5 Ss como elementos importantes para o
perfeito funcionamento do STP.
Liker (2005, p. 28), ao afirmar que o Modelo Toyota e o Sistema Toyota de
Produo (mtodo de produo da Toyota) constituem a hlice dupla do DNA da empresa;
eles definem seu estilo de administrao e o que nico nela, indica uma distino entre
conceitos e princpios (Modelo Toyota) e prticas/ ferramentas (STP). Ao descrever os
princpios do referido Modelo Toyota, ele salienta que esses 14 princpios tambm so o
alicerce do Sistema Toyota de Produo (STP) praticado nas plantas da Toyota em todo o
mundo. Tem-se a uma forte indicao do autor quanto importncia de se ter a sua viso
sistmica sobre o tema. Em Liker e Mier (2008), a importncia do desenvolvimento e do
aprendizado contnuo das pessoas destacada como sendo um diferencial muito significativo
para o sucesso da Toyota.
Emiliani (2000) sustenta que da integrao das prticas enxutas com o pensamento
enxuto surgiria uma nova mentalidade (critical thinking), que, por sua vez, possibilitaria a
criao de uma linguagem comum para alinhar as atividades dos diversos setores da
organizao com a estratgia da empresa.
Coriat (1994) chama de Ohnismo a associao dos princpios da produo JIT e da
auto-ativao da produo. Ressalta que a partir dos conceitos da fbrica mnima e da
administrao pelos olhos que se alcana o estabelecimento da fbrica enxuta (lean factory).
Estudiosos da dinmica psico-social do trabalho identificam o modelo japons de
produo como ohnismo ou toyotismo. Assim, o ohnismo seria uma alternativa ao modelo
taylorista/ fordista que teria a capacidade de superar as contradies bsicas constitutivas da
sociedade capitalista, caracterizando-se como uma nova forma de organizao industrial
(SABEI; PIORE, 1984 apud ANTUNES, 1999). Wood (1993) apud Xavier So (1997) faz uma
distino entre as noes de japonizao e toyotismo, sendo que toyotismo estaria associado a
um modelo de administrao com suas tcnicas enxutas, enquanto japonizao assumiria um
sentido mais amplo ligado disseminao dos princpios e atitudes relativos aos aspectos
culturais e de relaes industriais. Segundo o autor:
Mesmo com tal distino, muitos so os elementos alternativos que podem estar
sendo evocados quando se menciona que o modelo japons est sendo
implementado em algum caso concreto, o que torna a noo lbil, devido ausncia
de hierarquizao entre essas diversas dimenses (WOOD, 1993 apud XAVIER So,
1997, p. 193).

46
Para Mann (2005), a criao de uma cultura enxuta passa necessariamente pelo
desenvolvimento da liderana e pela adequao do sistema de gerenciamento das empresas.
Assim, o sistema de gerenciamento enxuto possui quatro elementos fundamentais: trabalho
padronizado do lder, controles visuais da produo, processo dirio de responsabilizao do
melhoramento e disciplina. Pasa (2004) sustenta que no h uma teoria capaz de explicar
completamente o STP. Godinho Filho (2004) defende que o Paradigma Estratgico de Gesto
da Manufatura (PEGEM) oriundo do STP a Manufatura Enxuta. Assim, a Manufatura
Enxuta possuiria quatro elementos-chave: direcionadores, objetivos de desempenho da
produo, princpios e capacitadores.

2.2.2 Os sistemas de produo e o STP

O padro de organizao de um sistema vivo pode ser definido como a configurao


das relaes entre os componentes desse sistema. Tal configurao determina a estrutura
(incorporao material do padro de organizao) e o processo vital (processo contnuo dessa
incorporao). Numa terminologia mais adequada s cincias sociais, pode-se dizer que, para
buscar um maior entendimento sobre a natureza dos sistemas vivos, trs idias deveriam ser
levadas em considerao: o estudo da forma (padro de organizao), o estudo da matria
(estrutura material) e estudo do processo (CAPRA, 2005).
Ao desenvolverem-se esses estudos a partir dos pontos de vista da forma, da matria
e do processo, pode-se constatar, respectivamente, que o padro de organizao o de uma
rede autogeradora, que a estrutura material dissipativa (aberta e em desequlibro) e que so
sistemas cognitivos com processo de cognio intimamente ligado ao padro autopoiese.
Embora a maioria dos cientistas tenha dificuldade para dar a mesma importncia s trs
perspectivas em virtude da perseverante influncia do legado cartesiano, essas trs idias so
fundamentalmente interligadas. Deveriam ser levadas em considerao na mesma proporo,
visto que o reconhecimento da forma de um padro de organizao s ser possvel se a
mesma estiver incorporada na matria, sendo que essa incorporao um processo contnuo
dentro dos sistemas vivos (CAPRA, 2005, p. 84).
Ao tentar-se aplicar ao domnio social essa compreenso de sistemas vivos, verificase que existe uma quantidade enorme de fenmenos que so caractersticos da vida social
humana, tais como: regras de comportamento, valores, intenes, objetivos, estratgias,

47
projetos e relaes de poder. Todas essas caractersticas partilham de um vnculo natural com
a viso sistmica da vida, a autoconscincia. Como a busca da compreenso da realidade
social passa pelo entendimento da conscincia reflexiva, surge a necessidade da incluso de
uma quarta perspectiva. Assim, Capra (2005, p. 86) postula que a compreenso sistmica da
vida pode ser aplicada ao domnio social se acrescentarmos o ponto de vista do significado
aos trs outros pontos de vista sobre a vida. Dessa forma, ao pretender-se obter uma plena
compreenso dos fenmenos sociais, deve-se partir necessariamente da integrao das quatro
perspectivas, conforme mostra na Figura 4.
SIGIFICADO

PROCESSO

FORMA

MATRIA

Figura 4 - Representao das quatro perspectivas


Fonte: CAPRA (2005, p.86)

Para Flood et al. (1989) apud Pasa (2004), a aparente dificuldade percebida pelas
pessoas que pretendem estudar e entender sobre o assunto Sistemas reside no fato dessas
mesmas pessoas no reconhecerem o status de sistemas como sendo uma meta disciplina
(uma matria que trata de matrias de outras reas).

A constatao de sistemas como uma meta disciplina no um impedimento ao


estudo; ao contrrio, viabiliza um amplo campo de pesquisa, onde as fontes so
enriquecidas por ilustraes afeitas a cada rea, desde a biologia, passando pela
informtica e chegando at o estudo das organizaes. Quando um mesmo contedo
visto sob diferentes prismas, as diferentes imagens levam possibilidade de uma
nova teoria, criada a partir de comparaes, paralelos e semelhanas (PASA, 2004 p.
22).

Para Morin (2005, p. 259) o paradigma novo que a idia de sistema traz j havia sido
exprimido por Pascal: Considero impossvel conhecer as partes sem conhecer o todo, como
conhecer o todo sem conhecer particularmente as partes.

48
Um Sistema de Produo Industrial um conjunto no qual se inter-relacionam
elementos humanos, fsicos e procedimentos gerenciais com a finalidade de gerar produtos
finais de valor comercial, quase sempre superior aos custos incorridos na sua obteno. Os
sistemas de produo transformam inputs em outputs, com valor inerente e podem ser
classificados em funo do output obtido (produto discreto ou contnuo) e do tipo de fluxo de
produo. Tais sistemas podem ser classificados pelo seu nvel de repetitividade: contnuo
puro, semi-contnuo, produo em massa, repetitivo, semi-repetitivo, no repetitivo e
produo em grandes projetos (MACCARTHY; FERNANDES, 2000 apud GODINHO
FILHO, 2004).
Ao fazer o seu estudo sobre a consistncia das estruturas tericas dos sistemas
produtivos, Pasa (2004, p. 23 e 28) coloca que sistema seria o conjunto dos elementos
terico-prticos que relacionados e coordenados entre si geram um todo que funciona
organizadamente, possuindo em seu cerne uma estrutura. Para a autora, por ser uma meta
disciplina, os estudos na rea de sistemas podem tratar tanto de sistemas tericos quanto de
prticos.
Os sistemas tericos pressupem a existncia de uma teoria que os explique. Assim,
a teoria seria uma elaborao mental que vem explicar a complexidade dos sistemas ou
fenmenos atravs de leis concatenadas e inter-relacionadas. As teorias so construdas
fazendo uso das leis que, por sua vez, precisam dos conceitos para ser enunciadas. Os
elementos dos sistemas tericos seriam os conceitos, os princpios e as leis, conforme as
palavras da prpria autora:

Em sntese, os conceitos so a abstrao elementar. Eles constituem a linguagem


comum a uma rea de conhecimento. Trujillo apud Lakatos e Marconi (1995, p.
103) diz que os conceitos so os termos tcnicos do vocabulrio da cincia. Eles
so usados para enunciar os princpios e leis. Os princpios norteiam a estrutura e as
leis as complementam. A estrutura resultante d forma ao sistema terico, cuja
explicao dinmica, a teoria em si (PASA, 2004, p. 31).

O sistema terico e o real (prtico) coexistem e se relacionam estreitamente, porm


esto em dimenses diferentes. Ao estudar os elementos constitutivos de um sistema prtico, a
autora os identifica como sendo o mtodo, a tecnologia e a tcnica que se relacionam da
seguinte forma:

49
O mtodo prescreve o caminho a ser percorrido. Mas o mtodo somente apresenta
os passos e no especifica a tecnologia a ser utilizada. A tecnologia um
desdobramento da cincia, cuja origem a necessidade de inserir o carter de
aplicabilidade quela cincia para fruir de suas benesses. A tcnica nasce quando se
escolheu o mtodo e a ele j se designou uma tecnologia (PASA, 2004, p. 33-34).

Pasa (2004) props uma abordagem de avaliao da consistncia terico-prtica de


um sistema produtivo composta de quatro passos: estudo do contexto histrico de surgimento
do sistema produtivo; identificao dos principais elementos constituintes do sistema de
produo; elaborao da teoria e verificao da existncia dos elementos e das caractersticas
necessrias a um sistema produtivo. Salienta-se que no quarto passo devem-se levar em
considerao aspectos importantes do sistema como a totalidade ou existncia de interao
entre os elementos, a abertura, a finalidade e equifinalidade, os fluxos, a estabilidade
dinmica, a teoria, os elementos prticos e a gesto interna do conhecimento.
Para testar a sua abordagem, a pesquisadora escolheu o Sistema Toyota de Produo.
Isso por entender que, apesar da existncia de uma ampla utilizao desse sistema em todo o
mundo (em boa parte das vezes de maneira parcial e at questionvel), no se verifica
qualquer unanimidade na comunidade cientfica a respeito do carter cientfico, da
consistncia ou dos princpios desse sistema de produo. Aps a concluso da sua avaliao,
a autora afirma que no foi encontrado ao menos um conjunto coerente de termos, os quais
viessem a facilitar a identificao dos principais elementos do STP. Com isso, no foi
possvel extrair a estrutura terica do STP a partir da literatura. Quanto elaborao da teoria,
foi identificado que a estrutura est baseada em quatro princpios, os quais sero mais bem
detalhados na seo 2.3.9. Quanto existncia dos elementos e das caractersticas necessrias
em um sistema produtivo completo, a pesquisa revelou que o STP atende parcialmente aos
requisitos de uma estrutura terica. O resumo dessa avaliao pode ser visto na Figura 5.
Salienta-se que o trabalho de Pasa (2004), embora ainda requeira alguns
aprofundamentos, de grande valia por desbravar um campo pouco explorado da engenharia
de produo. Suas consideraes sobre o STP assumem uma relevncia ainda maior medida
que abrem um novo vis na discusso cientfica sobre um assunto to significativo, o qual
ainda provoca tanta disparidade de opinies. Apesar disso, no que diz respeito s
denominaes dos elementos terico-prticos do STP, entende-se que as designaes
detalhadas propostas pela autora pouco agregaro aos objetivos da presente tese. Desta forma,
pretende-se adotar, doravante, a nomeclatura simplificada proposta por Godinho Filho (2004),
a qual denomina de Princpio aos elementos tericos e de Capacitadores aos elementos do

50
sistema prtico do STP. Um maior detalhamento sobre essa denominao ser apresentado na
Seo 2.2.5.
Resumo da avaliao da consistncia terica do STP.
Aspecto
1- Capacidade do sistema para atender s demandas na poca do seu surgimento.
2- Robustez do sistema para ser transportado a outros contextos histricos culturais.
3- Totalidade existncia de interao entre os elementos do sistema.
4- Abertura existncia de elementos que viabilizam trocas com o meio.
5- Finalidade objetivos claros.
6- Equifinalidade atingir objetivos atravs de diferentes configuraes.
7- Fluxos trocas internas de materiais e informaes.
8- Estabilidade dinmica, retroao e regulao.
9- Teoria poder de explicao, poder de previso e coerncia.
10- Teoria teste de falseabilidade.
11- Conceitos conjunto suficiente, coerente, unvoco.
12- Princpios conjunto suficiente e coerente.
13- Leis suficientes, claras e coerentes.
14- Mtodos suficientes, claros e coerentes.
15- Tecnologias suficientes, claras e coerentes.
16- Tcnicas suficientes, claras e coerentes.
17- Conhecimento mecanismos para criar, armazenar, difundir e utilizar
18- Valorizao das pessoas.
Figura 5 - Resumo da avaliao da consistncia terica do STP
Fonte: Adaptado de PASA (2004, p.123)

Avaliao
Forte
Fraco
Forte
Forte
Forte
Inexistente
Forte
Mdio
Fraco
Inexistente
Fraco
Forte
Mdio
Fraco
Inconclusivo
Fraco
Inconclusivo
Demanda estudo

2.2.3 Os objetivos do STP e a eliminao das perdas

O principal objetivo do STP a obteno de lucros atravs da reduo de custos e da


melhoria da produtividade. O conceito de reduo de custos abrange no s os custos de
fabricao como tambm os custos administrativos, de vendas e de capital. Assim, o conceito
no qual se baseia a reduo de custos o da completa eliminao das perdas ao longo de toda
a cadeia de valor. Alm disso, existiriam mais trs objetivos secundrios, que devem ser
alcanados na busca do objetivo principal do STP. So eles:

a) controle de quantidade - possibilita a todo o sistema adaptao s flutuaes da


demanda, seja do ponto de vista do volume de produo seja do mix de produtos;
b) garantia de qualidade - assegura que cada processo s envie materiais ou
componentes isentos de defeitos ao processo subsequente;
c) respeito pelo Ser Humano - deve ser cultivado ao longo de todo o sistema de
produo, na busca de seus objetivos de reduo de custos.

51
Existe, portanto, uma relao de interdependncia entre os objetivos secundrios e a
meta principal do STP, sendo que nenhum deles pode ser atingido independentemente, pois
eles formam, em conjunto, os propsitos finais de todo o Sistema Toyota de Produo
(MONDEN, 1998). A Figura 6 mostra como esses objetivos seriam melhorados dentro do
funcionamento do STP. Observa-se que o autor no referencia o diagrama como sendo a
estrutura do sistema da Toyota, mas como custos, quantidade, qualidade e o respeito pelo ser
humano seriam melhorados (PASA, 2004). Aspectos da estrutura do STP sero mais bem
detalhados na seo seguinte.
A u men to d a
re ceita

A u men to d e lu cro s o b cre s c imen to


ec o n mico len to

Co n tro le d e Qu alid ad e T o tal

Res p e ito ao
s er h u ma n o

Red u o d e cu s tos p ela elim in a o d as p erd as

E lim in a o d e
in v en trio s

A u me n to d a
mo ra l d o s
trab alh ad o res

Red u o d a
mo -d e -o b ra

Co n tro le d a q u a n tid ad e
d e p ro d uo a d ap tv e l
s v aria es d e d ema n d a
Pro d u o Ju st-In -Time

Fle xib ilid ad e d a


mo -d e -o b ra
Sh o jin ka

Sis tema Kan b an


Qu a lid ad e
a ss eg u rad a

Pro d u o s in cro n izad a

A uton o mao
Jid o ka

Tro cas em o p era e s


d e ro tin a s tan d ard

Red u o d o lead -time

A d min is trao
fu n cio n al

Re d u o d o s lo tes
d e p ro d u o

Red u o
d o s et-u p

La y o u t d o p os to
d e trab alho

Pro d u o u n itria
em lin h as
b alan c ead as

Op err io
mu ltifu n cio n al

Opera e s
s tan d a rd

A tiv id a d es d e melh o r ia p o r p e q u en o s g rup os (A P Gs )

Figura 6 - Como os custos, quantidade, qualidade e respeito pelo ser humano so melhorados pelo STP
Fonte: Adaptado de MONDEN (1998, p. 4)

52
Perda se refere a todos os elementos da produo que s aumentam os custos sem
agregar valor colocando em risco a prpria empresa. As perdas podem ser classificadas como:
primrias, como excesso de pessoas, de estoques e de equipamento, e secundrias, que surgem
como conseqncia das anteriores. Por exemplo, como historicamente existe um conceito
gerencial distorcido de que a mo-de-obra no pode parar, o excesso de operrios acaba
provocando o trabalho desnecessrio, que, por sua vez, aumenta o consumo de energia e de
materiais, o que cria uma espcie de crculo vicioso das perdas. Pode-se dizer que as perdas
primrias e secundrias se escondem por toda a parte na produo e acabam contribuindo para
o aumento dos custos diretos e indiretos de mo-de-obra, depreciao e dos gastos gerais com
administrao. Aquele que pretende gerenciar essa rea deve compreender quais so essas
perdas e, principalmente, as suas causas. O ataque s perdas primrias possibilita a
diminuio gradual das perdas secundrias (OHNO, 1997).
As perdas so obstculos que impedem a plena eficincia da produo e acabam
influenciando na composio dos custos industriais. Isso porque, na contabilidade de custos
tradicional, ao compor-se o preo final dos produtos, partia-se do custo e adicionava-se uma
margem de lucro. Como conseqncia disso, o cliente pagava pelos custos de ineficincia da
cadeia de valor geradora do produto. Dentro da lgica da livre concorrncia, o preo passou a
ser definido pelo mercado, e a margem de lucro passou a ser uma varivel da diferena entre o
preo final e o custo. Com isso, surge a necessidade de se reduzir constantemente os custos
industriais e do conceito do no-custo (GHINATO, 1996).
Dentro do conceito do no-custo, pode-se afirmar que qualquer item de custo usado
nos processos produtivos divide-se em duas parcelas: a primeira que vai ser incorporada ao
produto como Valor Agregado (VA) e a segunda, em geral surpreendentemente maior, que
pode ser classificada como perda ou No Valor Agregado (NVA). Dentro dessa segunda
parcela, admite-se que existam, ainda, mais duas partes. A perda normal que admitida pela
prpria especificao do processo, que dentro do contexto tcnico-econmico atual no pode
ser recuperada sem que se proceda a uma reformulao do prprio conceito daquele produto/
processo. A perda anormal, que no est prevista na especificao do processo, sobre a qual
pode ser estabelecido um plano imediato de ao visando a sua eliminao (SILVA, 2002;
KLIEMANN NETO et al., 2004).

53
2.2.4 Os elementos e a estrutura do STP

Aps realizar um extenso estudo do contexto histrico do surgimento do STP, Pasa


(2004) apresenta um elenco dos principais elementos do sistema pesquisado. Na Figura 7
pode-se visualizar um resumo desse elenco, bem como a cronologia do desenvolvimento de
cada elemento.
Perodo de
surgimento
Dcada 10
Dcada 30

Dcada 40

Dcada 50
Dcada 70

Elemento

Observaes

- Autonomao
- Emprego vitalcio
- Perdas
-5W

- Conceito surgiu com Sakichi Toyoda.


- Remonta era Meiji (1867-1912).
- Inicia-se a introduo da noo de perdas.
- Os 5 W surgiu do hbito de Sakichi Toyoda de ir
formulando porqus at encontrar as causas
razes dos problemas.
Esses elementos se consolidam a partir da dcada
de 40.

- Controle da qualidade total (TQC)


- Defeito Zero (ZD)
- Crculos de controle da qualidade
(CCQ)
- Just-in-Time.
- J se fazem presentes as primeiras menes.
- Mecanismo da Funo Produo
(MFP)
- Layout
- Preocupaes com as questes do layout.
- Multifuncionalidade
- Fluxo e sincronizao da
- Percepo da necessidade.
produo
- TRF
- Elementos visuais e controle
visual
- Desenvolvimento de fornecedores
- Poka yoke
- Marketing
Surgem as primeiras preocupaes.
- Sistema de sugestes
- Kanban
- Manuteno Produtiva Total
(MPT)
Figura 7 Principais elementos do STP
Fonte: Adaptado de PASA (2004, p. 141-188)

Ghinato (1996), trabalhando sobre a viso de Monden, apresentada na Figura 6,


prope a estrutura da Figura 8. Nessa estrutura as relaes da Autonomao (Jidoka) dentro
do sistema foram ampliadas a uma condio de verdadeiro pilar de sustentao do STP,
conforme preconiza Ohno (1997). Por considerar muito discreta a posio que Monden
reserva para o Controle da Qualidade Total (TQC), Ghinato reposiciona o TQC como base
essencial de todo o sistema. Dessa nova posio, o TQC poder se desdobrar nas atividades de

54
pequenos grupos (CCQ), na Administrao Funcional, na MPT, na Estratgia de Marketing.
Isso suportar o aumento da moral dos Trabalhadores.
Essa mudana procura estar sintonizada com a interpretao de Shingo (1986), que
considera extremamente importante a ligao do TQC com os CCQ para a promoo do
Controle da Qualidade Zero Defeitos (CQZD). So introduzidos a Estratgia de Marketing, o
conceito de 7agara, a Manuteno Produtiva Total (MPT), a Quebra Zero e os 5S como
novos e imprescindveis elementos para o perfeito entendimento do STP.
Aumento de lucro sob crescimento lento ou em mercados em
expanso com produtos variados e dif erenciados

Aumento da receita

Reduo de custo pela eliminao de perdas

Reduo da mo-de-obra

Eliminao de inventrios

Estratgia de
Marketing

Controle da quantidade de produo


adaptado s variaes de demanda
Produo no tempo exato
(Just-in-Time)
Sistema Kanban

Qualidade
assegurada

Produo sincronizada

Respeito
condio
humana
Aumento da moral
dos trabalhadores

Lay-out
do posto
de trabalho

Reduo do tempo de
atravessamento (lead-time)

Flexibilidade da
mo-de-obra
(Shojinka)

Produo unitria
em linhas balanceadas

Pequeno lote
de produo

Nagara

Operrios com
mltiplas funes

Operaes
padronizadas

Quebra
zero

Manuteno
Produtiva
Total (MPT)

Reduo do tempo
de preparao

(multif uncionalidade)

Autonomao
(Jidoka)
Zero Defeitos
Administrao
funcional

Ao imediata
Inspeo na fonte
Poka-Yoke

Atividades de melhorias promovidas por pequenos grupos (APGs )


Controle da Qualidade Total (TQC)

Figura 8 - Estrutura do Sistema Toyota de Produo, proposta por Ghinato


Fonte: GHINATO (1996, p. 132)

5 Ss

55
Durante muitos anos, a Toyota desenvolveu e aprimorou o seu sistema de produo,
sem que as teorias resultantes fossem documentadas. Isso no impediu que seus trabalhadores
aprendessem e difundissem as melhores prticas em todas as plantas da empresa e para os
seus fornecedores. Com o passar do tempo, medida que as prticas amadureciam, ficou claro
que seria importante criar uma representao simples, porm eficaz, para facilitar o
entendimento e a aprendizagem do STP. Por isso Fujio Cho (discpulo de Ohno) desenvolveu
o diagrama Casa do STP. Com essa representao, o seu criador procurava mostrar de forma
estrutural que deveria existir consistncia em cada elemento do conjunto, bem como conexes
entre eles para que a estrutura cumprisse o seu papel. importante ressaltar o JIT e a
Autonomao ocupam lugares de destaque como verdadeiros pilares do sistema (LIKER,
2005). Essa estrutura, destacando o papel das pessoas como centro do sistema, pode ser visto
na Figura 9:
Melhor qualidade Menor custo Menor lead time
Mais segurana Moral alto
atravs da reduo do fluxo de produo pela eliminao das perdas
Pessoas e equipe de trabalho
Just-in-time
Pea certa, quantidade
certa, tempo certo

Seleo
Metas comuns

Ringi de deciso
Treinamento

Melhoria contnua
Planejamento takt time
Fluxo contnuo
Sistema puxado
Troca rpida
Logstica integrada

Reduo das perdas

Genchi genbutsu
5 porqus

Viso de perdas
Soluo de problema

Autonomao
(Qualidade no setor)
Tornar os problemas
visveis
Paradas automticas
Andon
Separao
pessoa-mquina
Verificao de erro
Controle de
qualidade no setor
Soluo na origem dos
problemas (5 porqus)

Produo nivelada (heijunka)

Figura 9 - Estrutura da Casa do STP


Fonte: LIKER (2005, p. 51)

2.2.5 Os paradigmas de gesto da manufatura e o Modelo do STP

Godinho Filho (2004) prope uma anlise comparativa dos principais paradigmas
dentro da gesto da produo, em que apresenta o termo: Paradigmas Estratgicos de Gesto
da Manufatura (PEGEM), com o intuito de tratar de maneira conjunta e integrada os referidos
paradigmas. Nas palavras do prprio autor:

56
Paradigmas Estratgicos de Gesto da Manufatura so modelos/ padres estratgicos
e integrados de gesto, direcionados a certas situaes de mercado, que se propem
a auxiliar as empresas a alcanarem(s) objetivo(s) de desempenho (da o nome
estratgicos); paradigmas estes compostos de uma srie de princpios e
capacitadores (da a denominao gesto) que possibilitam que a empresa, a partir
da sua funo manufatura (da a denominao manufatura), atinja tais objetivos,
aumentando desta forma o seu poder competitivo (GODINHO FILHO, 2004, p.50).

A partir dessa conceituao, pode-se dizer que um PEGEM composto por quatro
pilares ou elementos-chave: as condies do mercado que determinam a possibilidade,
facilidade ou a obrigatoriedade da implantao de um PEGEM configuram os Direcionadores;
determinados objetivos estratgicos relacionados a cada PEGEM configuram os Objetivos de
Desempenho da Produo; as idias, as regras, os fundamentos, os ensinamentos que norteiam
a adoo de um PEGEM (o que deve ser feito para se atingir os objetivos de desempenho da
produo?) configuram os Princpios; as ferramentas, tecnologias, e metodologias que
possibilitaro a execuo prtica dos princpios (como seguir os princpios?) configuram os
Capacitadores (GODINHO FILHO, 2004).
Para enfrentar a Manufatura em Massa (MM), a Toyota desenvolveu seu prprio
paradigma: o STP ou Manufatura Enxuta (ME) que passou a ser usado como uma vantagem
competitiva exitosa na luta pelos mercados mundiais. Da preocupao em captar o espao
perdido pela indstria americana no mercado internacional, surge o paradigma da Produo
Focada, no qual a fbrica deve focar as suas decises de acordo com objetivos especficos. Na
seqncia da evoluo dos paradigmas da manufatura, foi desenvolvido o conceito de
Manufatura de Classe Mundial com base em uma profunda anlise de prticas de empresas
japonesas, alems e norte-americanas que teriam apresentado performances notveis. No
incio dos anos 90, surgiram os mais recentes paradigmas: a Manufatura Responsiva, que
estabelece uma competio baseada na reduo do tempo e desenvolvimento e produo dos
produtos, na melhoria dos padres de atendimento ao cliente e na inovao; a Customizao
em Massa, com sua capacidade de fornecer produtos customizados a um custo prximo aos
fabricados pela MM; e a Manufatura gil, com a sua habilidade de responder s mudanas
inesperadas de maneira correta e no tempo devido, explorando-as como oportunidades
lucrativas (GODINHO FILHO, 2004).
Nas Figura 10, podem-se observar como os Direcionadores incidem em cada
PEGEM. Nos Apndices A e B apresenta-se a incidncia dos Princpios e Capacitadores em
cada PEGEM, respectivamente.

57

Caracterstica
do Mercado

Demanda
Clientes

Manufatura
em Massa
Atual
Homogneo

Manufatura
Enxuta

Manufatura
Responsiva

Customizao
em Massa

Manufatura
gil

Estvel

Competio
baseada no
tempo e na
diversidade.

Produtos
customizveis
representam
uma fonte de
vantagens
competitivas.
Customizao

Totalmente
imprevisvel,
marcado por
mudanas
bruscas.

Preo como
Preo,
Velocidade,
principal
qualidade e
pontualidade e
diferencial
diferenciao.
variedade
competitivo.
Figura 10 - Os direcionadores dos PEGEMs
Fonte: Adaptado de GODINHO FILHO (2004, p. 53)

As mais diversas
e mutveis.

A adequao do PEGEM usado nas operaes industriais com o mercado e com os


objetivos estratgicos de negcio tem grande influncia no sucesso da gesto da produo.
Por isso, Godinho Filho (2004) prope uma metodologia especfica para a conduo da
escolha do PEGEM de acordo com o grau de turbulncia do mercado e com as prioridades
estratgicas da empresa.

2.3 CONCEITOS E PRINCPIOS BSICOS DO MODELO DO STP

[...] Primeiro, percebemos que precisvamos resumir de forma concisa, os princpios


do pensamento enxuto, a fim de oferecer aos gerentes que lutam para transcender
o caos dirio da produo em massa uma espcie de estrela polar, um guia confivel
para a ao. A maioria dos leitores teve dificuldade de elaborar esse resumo, pois os
japoneses, criadores das tcnicas de produo enxuta, trabalhavam de baixo para
cima. Conversavam e pensavam principalmente sobre mtodos especficos aplicados
a atividades especficas em departamentos de engenharia, compras grupos de vendas
e fbricas: equipes de desenvolvimento de produtos exclusivas, fixao de preos,
programao nivelada, fabricao celular. Embora tenham escrito livros que
descrevem tcnicas especficas e algumas reflexes filosficas de alto nvel (como
as memrias de Taiichi Ohno), o processo de pensamento precisava reunir todos os
mtodos em um sistema completo que ficou, em grande parte, implcito. Resultado:
conhecemos muitos gerentes que se afogaram nas tcnicas ao tentar implementar
partes isoladas de um sistema enxuto sem entender o todo (WOMACK; JONES,
1998, p. 16).

Como pode ser apreendido das afirmaes de Womack e Jones (1998), muitos tm
sido os esforos dentro das comunidades cientfica e empresarial na busca de um
entendimento mais profundo, no s das ditas ferramentas enxutas, mas tambm da prpria
lgica de funcionamento do Sistema Toyota de Produo e dos princpios subjacentes. Apesar

58
disso, tal equacionamento no tem se mostrado trivial. Com o intuito de contribuir com essa
discusso, pretende-se apresentar um resumo dos princpios e capacitadores do modelo do
STP, identificados por esta pesquisa.
Conforme foi mostrado anteriormente, Pasa (2004) afirma que, a partir da literatura
analisada por sua pesquisa, no foi possvel extrair de forma satisfatria a estrutura terica do
STP, por isso, procurou-se ampliar o elenco de autores a serem pesquisados pela presente
tese. Buscaram-se outros autores no citados pela pesquisadora, como o caso de Coriat
(1994), Spear e Bowen (1999), bem como obras posteriores quela pesquisa como Spear
(2004), Liker (2005), Liker e Mier (2007) e Godinho Filho (2004).
Essa amostra apresenta a viso de uma srie de autores, com reconhecido domnio
sobre o tema, sobre as caractersticas tericas e prticas essenciais para garantir a
compreenso mnima do funcionamento do STP, bem como a possibilidade de adaptaes
com sucesso desse modelo fora da Toyota. Para fins didticos e para tornar mais fcil o
confronto entre as diversas vises, usar-se- a nomenclatura discutida e adotada na Seo 2.2,
sempre que possvel. Em alguns casos manteve-se, tambm, a designao original entre
parnteses e em itlico para facilitar ao leitor o estabelecimento de um elo com suas leituras
anteriores sobre o tema.
A seguir (Sees 2.3.1 a 2.3.9), apresentam-se um apanhado sobre a viso de cada
autor, um quadro com o resumo dos princpios e capacitadores com base na tica desses
autores e alguns comentrios esclarecedores.

2.3.1 O STP segundo Taiichi Ohno

A fora do Sistema Toyota de Produo vem da sua capacidade de adaptao era


atual de mercados globais, o que o transforma em um poderoso sistema gerencial. Tem, como
objetivo mais importante, o aumento da eficincia da produo atravs da completa e
consistente eliminao do desperdcio, bem como o respeito para com a humanidade. Os
desperdcios devem ser eliminados para que ocorra a reduo dos custos, tais desperdcios
podem ser dos seguintes tipos: superproduo, esperas, transporte, processamento em si,
estoques, movimentaes e produtos defeituosos. Esse sistema gerencial visa a desenvolver a
habilidade e a capacidade do homem de forma plena, incentivando a criatividade e a
operosidade, a fim de garantir a adequada utilizao de instalaes e mquinas. Os dois

59
pilares necessrios sustentao do sistema so o Just-in-Time e a Autonomao (OHNO,
1997).
Por terem criado o STP de baixo para cima (partindo das tcnicas especficas na
fbrica), Taiichi Ohno e seus colaboradores no dedicaram muita ateno no sentido de
explicitar uma estrutura terica do sistema de produo que estavam desenvolvendo
(WOMACK; JONES, 1998). No entanto, a partir das reflexes filosficas presentes nas suas
obras, podem-se apreender indicaes fundamentais na direo da compreenso desse
modelo. Partindo-se dessa lgica de anlise, elaborou-se a Figura 11 com o resumo dos
princpios e capacitadores do modelo do STP, com base na tica do seu criador.
Premissas
A fbrica em
primeiro lugar, l
o trabalho em
equipe tudo.

JIT e a
indispensvel
revoluo na
conscincia.

Autonomao, dar
inteligncia
mquina e poder
de deciso ao
homem.

Princpios
01- Fazer da fbrica a
principal fonte de
informao da
manufatura.

Capacitadores
a) O crculo de Ohno e o
Genchi Genbutsu.
b- Sistemtica dos 5
porqus.

02- Combinar
eficazmente materiais,
operrios e mquinas
para produzir com
eficincia e melhorar
continuamente.

a) Folha de Trabalho Padro


(FTP).
b) Kaizen.

03- Utilizar ao
mximo a
potencialidade das
equipes de trabalho

a) Desenvolver um profundo
sentimento de harmonia e
cooperao entre as pessoas.

04- Identificar e
entender a natureza do
JIT e eliminar os
desperdcios

a) Produzir em pequenos lotes


e utilizar a troca rpida de
ferramentas (TRF).
b) Aplicar mtodos de
inspeo para evitar a gerao
de defeitos.
c) Utilizar a sistemtica dos 5
porqus para chegar raiz
dos problemas.

05- Estabelecer a
sincronizao da
produo de tal forma
que os seus processos
fluam.

a) Implementar o Sistema
Kanban.
b) Utilizar o controle visual na
produo (andon).
c) Modificar o layout para
facilitar o fluxo e desenvolver
a multifuncionalidade.
a) Introduzir sistemas Poka
yoke para impedir a produo
de defeitos.
b) Promover e apoiar a
autonomia/
multifuncionalidade dos
operadores no gerenciamento e
controle do trabalho.

06- Dotar as
mquinas de
autonomia e
desespecializar a
mo-de-obra.

Comentrios
Ohno afirmava que, mesmo depois de ter
assumido a vice-presidncia, obtinha as
informaes mais vitais sobre a gerncia no
tempo que passava na fbrica. Maiores
detalhes sobre o Genchi Genbutsu sero
apresentados na Seo 4.7.
Ohno d uma relevncia extraordinria ao
uso da FTP, chegando a dizer que uma boa
parte dos xitos obtidos pelo STP s foram
possveis por causa da imperceptvel folha
de trabalho padro. (Ver Seo 4.8). A FTP
tambm est relacionada ao princpio 05
Estabelecer a sincronizao da produo.
A idia o trabalho em equipe e no
quantas peas foram usinadas ou perfuradas
por um operrio, mas quantos produtos
foram completados pela linha como um
todo.
Os desperdcios na produo podem ser
divididos nas seguintes categorias:
superproduo, espera, transporte, excesso
de processamento, estoques, movimentaes
e produtos defeituosos.

O kanban a ferramenta para


operacionalizar o JIT e tambm acelera as
melhorias.
O nivelamento da produo tambm uma
condio desejvel, sempre que possvel.
No STP, o controle visual ou gerenciamento
pela viso obrigatrio.
A Autonomao e o JIT so considerados,
pelo autor, como pilares do STP.
A multifuncionalidade exige um processo de
desespecializao, ou seja, o operrio
adquire um novo elenco de habilidades mais
amplo e menos especfico.

Figura 11 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP


Fonte: Adaptado de OHNO (1997), segundo entendimento do autor desta tese.

60
2.3.2 O STP segundo James Womack e Daniel T. Jones

No outono de 1990, iniciamos uma viagem ao redor do mundo para lanar nosso
livro anterior, A mquina que mudou o mundo. Nosso objetivo era enviar uma
mensagem de alerta s organizaes, gerentes, funcionrios e investidores presos ao
mundo obsoleto da produo em massa. A mquina que mudou o mundo
apresentou inmeros dados de benchmarking para mostrar que existe uma forma
melhor de organizar e gerenciar nossos relacionamentos com clientes, cadeia de
fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo, uma
abordagem na qual a Toyota foi pioneira aps a Segunda Guerra Mundial.
Chamamos essa abordagem de produo enxuta, pois se trata de uma forma de fazer
cada vez mais com cada vez menos.
[...] Em vez de ignorar nossas descobertas ou resistir aos nossos conselhos, muitas
platias durante essa viagem inaugural, e muitos leitores em fruns subseqentes,
disseram-nos estar ansiosos por experimentar a produo enxuta. Sua pergunta
aparentemente era simples: Como faz-lo?
Ao levantar essa pergunta, eles no estavam em busca de tcnicas especficas
como organizar equipes, como usar o Desdobramento da Funo Qualidade (QFD)
no desenvolvimento de produtos ou como tornar o processo de produo poka yoke
( prova de erros). Afinal, existem inmeros bons livros sobre cada um desses
tpicos. Estavam perguntando: Que princpios-chave devemos usar para guiar
nossas aes (WOMACK; JONES, 1998, p. 15)?

Como se pode apreender das palavras desses autores, a profunda compreenso dos
princpios enxutos de fundamental importncia para a viabilizao de qualquer processo de
replicao do STP. Tambm fica claro que a aplicao de tcnicas isoladas no garante o
sucesso na implementao do sistema. Alm disso, a maioria das obras posteriores no
apresenta o STP como um sistema completo. Por isso, muitos gerentes direcionaram,
equivocadamente, a sua ateno para as tcnicas enxutas sem entender o todo.
Segundo Womack e Jones (1998), para que seja possvel a realizao da converso
de uma organizao de produo em massa em uma organizao enxuta necessrio que haja,
antes de qualquer coisa, uma converso para a mentalidade enxuta. Esse pensamento enxuto
poderia ser resumido em cinco princpios: determinar precisamente o valor por produto
especfico; identificar a cadeia de valor para cada produto; fazer o valor fluir sem
interrupes; deixar que o cliente puxe o valor do produtor; buscar a perfeio. Na Figura 12,
pode-se visualizar um resumo desses princpios e dos respectivos capacitadores (os quais so
identificados por aqueles autores como mtodos e tcnicas).

61
Premissas

Princpios
(Princpios)
01- Determinar
precisamente o
valor por
produto
especfico.

Capacitadores
(Mtodos/ Tcnicas)
a) Iniciar um processo consciente para
especificar o valor sob a tica do cliente.
Estabelecer um dilogo com clientes
especficos atravs da tcnica do
Desdobramento da Funo Qualidade
(QFD).
b) Estabelecer o Custo-Alvo (custo do
produto depois de eliminado tudo que
no cria valor) e orientar todos os
esforos de produo na direo dele.

02 - Identificar
a cadeia de
valor para cada
produto.

a) Desenvolver o Mapa da Cadeia de


Valor para identificar as atividades
necessrias para projetar, pedir e
produzir um produto especfico, e
eliminar-se a muda.

O fluxo deve
ser a
prioridade

03- Fazer o
valor fluir sem
interrupes.

O fluxo no
suficiente para
evitar a muda.

04- Deixar que


o cliente puxe o
valor do
produtor.

a) Padronizao do trabalho da equipe de


desenvolvimento de produto (vendas,
engenharia de produto, compras e
planejamento da produo) a partir do
valor especificado no QFD.
b) Utilizao do takt time para
sincronizar a velocidade de produo e a
velocidade de venda aos clientes.
c) Utilizao de andon e controles
visuais para manter todos informados
sobre o andamento do processo e facilitar
o atendimento do takt time.
d) Aplicao da Troca Rpida de
Ferramentas (TRF) para viabilizar a
reduo do tamanho dos lotes e estoques
intermedirios.
e) Implementao da Manuteno
Produtiva Total (TPM) para garantir a
disponibilidade integral dos
equipamentos e viabilizar a
operacionalizao do JIT.
f) Implementar a multifuncionalidade, as
tarefas padronizadas e as tcnicas poka
yoke.
a) Estabelecer a produo nivelada
(Heijunka) no ritmo do takt time para
amenizar as perturbaes dirias do fluxo
de pedidos, no relacionadas demanda
real dos clientes.
b) Utilizar a tcnica Kanban para
operacionalizar o JIT e a produo
puxada.

A Melhoria
Contnua o
grande
sustentculo.

05- Buscar a
perfeio.

Conceito do
no custo e
eliminao do
desperdcio
(muda).

a) Estabelecer a cultura da melhoria


contnua no modo incremental
(atividades e Eventos Kaizen), ou no
modo radical (kaikaku).
b) Promover o trabalho em equipe.

Comentrios
- Muitas vezes necessrio alterar ativos e
tecnologias de fabricao e repensar a empresa com
base em uma linha de produtos, com capacidades e
preos especficos.
- A formao de uma viso clara do que realmente
necessrio (valor) exige a redefinio do papel da
liderana e dos especialistas tcnicos.
O Custo-Alvo uma atividade de gerenciamento
do lucro em toda a empresa, centrada na fase de
desenvolvimento de novos produtos (MONDEN,
1999, p.38)
- As atividades podem ser divididas em trs
categorias: (VA) aes que criam o valor requerido
pelo cliente; (muda tipo 1) aes que no criam o
valor, mas que, dentro das atuais concepes do
produto/ processo, no podem ser eliminadas; (muda
tipo 2) aes que no criam o valor percebido pelo
cliente e devem ser imediatamente eliminadas.
- A padronizao do trabalho, em especial das
tarefas da produo, constitui-se em um elemento
fundamental no processo de aprendizagem
organizacional.
- A primeira etapa para colocar em prtica o fluxo
de valor a focalizao do objeto real do fluxo; a
segunda romper fronteiras funcionais,
departamentais e at entre empresas; a terceira
repensar as prticas e ferramentas de trabalho.

- A combinao do pensamento voltado para a


garantia do fluxo com a lgica da produo puxada
possibilita um imediato aumento no nvel qualitativo
dos produtos.
A reduo sistemtica dos lead times e dos estoques
poder fazer com que o ciclo de negcios tradicional
(comprar excesso de matria-prima para aproveitar
os preo, na expectativa de um aumento das vendas
no final do fluxo) se extinga.
- O maior estmulo perfeio talvez seja o aspecto
caracterstico de transparncia dentro de um sistema
produtivo enxuto. Nesse sistema, subcontratados,
fornecedores, integradores do sistema,
distribuidores, clientes e funcionrios podem
observar tudo e facilmente descobrir novas maneiras
de criar valor.

Figura 12 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP, organizados a partir dos princpios do
pensamento enxuto
Fonte: Adaptado de WOMACK; JONES (1998); WOMACK; JONES; ROOS (1992); LEI (2005); ROTHER;
SHOOK (2000), segundo entendimento do autor desta tese.

62
2.3.3 O STP segundo Benjamin Coriat

Ao comparar os mtodos norte-americanos de produo com os mtodos japoneses,


Coriat (1994) concentra a sua anlise no ohnismo, por consider-lo o ncleo central da escola
japonesa. Segundo esse autor, a utilizao de tal neologismo cmodo traz a vantagem de
associar as inovaes do sistema Toyota ao nome de um dos seus mais notveis mentores.
Assim, o ohnismo se constitui em um conjunto de inovaes organizacionais cuja importncia
para a indstria moderna poderia ser comparada importncia das inovaes provocadas pelo
taylorismo e pelo fordismo no incio do sculo XX. O ohnismo a combinao dos princpios
da produo Just-in-Time e da auto-ativao da produo, os quais tm um verdadeiro
estatuto ordenador das pr-condies a serem reunidas para sua sustentao. Tais condies
dizem respeito s tcnicas e aos procedimentos de execuo da produo.
O ohnismo teve origem na perspectiva surgida a partir da reflexo sobre a questo
dos estoques, cuja utilizao pode ser considerada fator de anlise e de indicao das
disfunes e dos sobrecustos nos processos produtivos. Da surgem os conceitos de fbrica
mnima, a qual deve eliminar os excessos de pessoal e de equipamentos indicados pelos
excessos de estoques, e tambm de administrao pelos olhos, que deve tornar visveis
queles excessos. A combinao desses dois conceitos estabelece a base da chamada fbrica
enxuta, onde se busca eliminar os excessos na aplicao de recursos de produo.
Do ponto de vista da formao do ohnismo, so trs os determinantes a serem
considerados: as demandas curtas e diferenciadas do mercado automobilstico japons nos
anos 50, a crise financeira de 1949 provocada, entre outras causas, pela utilizao do mtodo
Dekanscho na produo e as relaes trabalhistas que permeavam o mercado de trabalho
naquele perodo. A questo das relaes trabalhistas teve de ser contornada, para que se
conseguisse o engajamento dos funcionrios na produo, atravs de um conjunto de
contrapartidas que perduram at hoje, como o caso do emprego vitalcio e do salrio por
antiguidade.
Coriat (1994) defende a tese de que essas particularidades da realidade japonesa, que
possibilitaram o desenvolvimento e o sucesso do ohnismo, no limitam as possibilidades da
generalizao do seu valor e nem de sua aplicao em outras realidades. No entendimento do
autor, a transferibilidade e aplicabilidade do ohnismo para espaos sociolgicos outros que
no aqueles nos quais e para os quais suas tcnicas foram formadas perfeitamente vivel. Na

63
Figura 13, pode-se visualizar um resumo dos princpios e capacitadores organizado com base
no modelo japons de trabalho e organizao descrito pelo autor pesquisado.
Premissas
- Se contrapor lgica
da produo em massa,
produzindo a baixo
custo pequenas sries
de produtos variados.
Pensar pelo avesso a
herana vinda do
Ocidente.
- Na fbrica mnima
no deve haver
excessos de estoque,
pois isso indica que
provavelmente existem
excessos de pessoal e
de equipamentos.
- O estabelecimento da
administrao pelos
olhos faz emergir e
tornam visveis todos
os suprfluos que
devem ser eliminados.

Princpios
(Regras/ Protocolos)
01- Autonomao: As mquinas
devem ser dotadas de certa
autonomia para evitar a produo
defeituosa. A execuo do trabalho
humano deve ser balizada por
dispositivos organizacionais para
evitar a produo defeituosa (autoativao). Estabelecimento da
polivalncia operria, atravs da
racionalizao do trabalho e da
desespecializao.

02- Just-in-Time: O processo de


produo deve fluir em um fluxo
sem abalos, no ritmo
determinado pelos clientes. A
desespecializao deve ser efetuada
de forma mais global na empresa,
reassociando tarefas como a
execuo, programao e de
controle da qualidade, as quais
foram separadas pelo taylorismo.

Capacitadores
(Mtodos/ Tcnicas)
a) Desenvolver e
instalar dispositivos que
efetuem a parada das
mquinas/ linhas de
produo no caso de
alguma anormalidade, a
fim de que seja
imediatamente sanada.
b) Estabelecer
sistemticas de trabalho
que priorizem a parada
das operaes e
correo da
irregularidade na
execuo do trabalho
humano com mquinas
no-automticas.
c) Reintegrar a gesto
da qualidade na
execuo das operaes.
d) Transformar a mode-obra de operrios
parcelares em
plurioperadores/
profissionais
polivalentes.
a) Estabelecer a
linearizao da
produo como
condio de
possibilidade essencial
do modo de obteno
dos ganhos de
produtividade e da
flexibilidade.
b) Estabelecer uma
sistemtica que tenha
como ponto de partida
as encomendas e os
produtos j vendidos
para puxar o processo
de produo de jusante a
montante.
c) Estabelecer um fluxo
de informao paralelo
ao fluxo de materiais,
porm em sentido
inverso.

Comentrios
- Com relao racionalizao
do trabalho, a via japonesa
acontece por meio da
desespecializao e do tempo
compartilhado, supondo uma
concepo das linhas de
produo diferente das
recomendaes fordistas.

- A aplicao de tcnicas como


o Andon para viabilizar a
administrao pelos olhos, o
Poka Yoke, para garantir a
execuo de erros, ou as Trocas
Rpidas de Ferramentas, a fim
de garantir a fabricao de
pequenos lotes diferenciados,
vai possibilitar a linearizao
da produo.
- O Kanban uma ferramenta
de controle e otimizao do
processo de fabricao e
encomendas.

Figura 13 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP, organizados a partir dos Princpios do
Ohnismo
Fonte: Adaptado de CORIAT (1994), segundo entendimento do autor desta tese

64
2.3.4 O STP segundoYasuhiro Monden

Ao descrever os pr-requisitos para a implementao do STP, Monden (1998, p. 327)


alerta que o entendimento dos conceitos e mtodos do Sistema de Produo JIT usado na
Toyota muito importante, mas no suficiente para garantir o sucesso da mudana. Note-se
que o autor se refere ao JIT como sendo o prprio STP. Assim, existiriam quatro passos
fundamentais a serem dados para a introduo do STP:

a) definir o papel chave da alta liderana alteraes radicais na mentalidade da


alta liderana so ativadas pela induo de necessidades de mudanas econmicas
e no ambiente competitivo. Os gerentes devem trabalhar incisivamente para alterar
a mentalidade dos trabalhadores, motivando-os a aumentarem os lucros com a
reduo de custos proporcionada pela criatividade e inovao. A alta liderana
deve suportar e demonstrar envolvimento com a mudana junto aos trabalhadores
de linha. Os gerentes devem ter conscincia de que, pelo menos inicialmente, as
paradas das linhas vo aumentar;
b) estabelecer uma equipe de projeto esse grupo deve ser composto pelos
gerentes da fbrica, do departamento e da seo e deve buscar os seguintes
objetivos: organizar seminrios e treinamentos sobre conceitos e tcnicas do STP,
preparar o plano de implementao com tempo e metas, organizar equipes para a
prtica dos conceitos e tcnicas em todas as reas da empresa;
c) introduzir um projeto piloto deve ser admitido que a introduo do STP requer
mudanas radicais e, por isso, deve iniciar em uma pequena rea. medida que se
vai obtendo o sucesso, pode-se ir expandindo a implementao para o restante da
fbrica;
d) estabelecer os Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) a participao nos
grupos de controle da qualidade possibilita a cada empregado se envolver com as
atividades de melhoramento contnuo. Isso faz com que os trabalhadores se sintam
donos e responsveis pelo seu trabalho, alm disso, passam a ter oportunidade de
mostrar seus atributos pessoais positivos.

Quanto s tcnicas enxutas, o autor salienta que as mesmas devem ser


implementadas na mesma ordem dos passos do melhoramento contnuo. A abordagem bsica

65
melhorar seguindo a direo dos meios para as metas (MONDEN, 1998, p.328). Assim, a
implementao deve seguir a seguinte ordem:

a) introduo do 5S essa tcnica considerada a base do melhoramento, pois nos


locais em que o 5S no foi implementado, verificam-se os atrasos na entrega, a
produo defeituosa e o baixo moral dos trabalhadores;
b) introduo do fluxo unitrio e do balanceamento das linhas aps o 5S, devem
ser implementadas as seguintes aes: layout das mquinas seqenciadas no
processo, coneco dos processos adjacentes, construo de linhas em U,
distribuio de trabalhadores multi-funo nos processos;
c) reduo dos lotes de produo implementao da produo em pequenos lotes
por meio do melhoramento dos mtodos de setup;
d) introduo da operao padronizada utilizao da Folha de Trabalho Padro
(FTP);
e) estabelecer a produo nivelada e sincronizada as linhas de produo devem
funcionar de acordo com a velocidade das vendas;
f) introduzir a Autonomao (JIDOKA);
g) introduzir os cartes Kanban na produo.

Assim, ao combinarem-se os quatro passos introdutrios do STP com o sete passos


da ordem de implementao das tcnicas enxutas, obtm-se uma seqncia que configura um
guia de introduo do STP. Nas palavras do autor:

Em resumo, os passos introdutrios consistem em fazer um programa, definir uma


meta, promover atividades educacionais e promover o processo de mudana no
sentido de cima para baixo. Ento, o processo continua com o conceito 5S, a
mudana do layout das mquinas, as operaes padronizadas e, finalmente, com a
produo nivelada (MONDEN, 1998, p. 329).

Monden (1998) argumenta que a aplicao do STP em outras realidades fora do


Japo vivel. Para que isso seja possvel necessrio que se altere o tipo de relao entre
fabricantes e fornecedores e a forma de relacionamento entre o gerenciamento e a mo-deobra. Na Figura 14 apresenta-se um resumo dos princpios e capacitadores presentes no STP,
organizado com base na viso desse autor.

66

Premissas
- A produo
deve fluir
continuamente,
adaptando-se s
mudanas de
demanda
(quantidade e
variedade).
- Melhoramento
contnuo
(Kaizen) a
essncia do
sistema.
- O trabalho tem
de ser feito sem
agredir a
dignidade
humana.

Princpios
(Conceitos)
01- Just-in-Time:
Produzir somente o
produto/item
necessrio, na
quantidade necessria,
no momento necessrio.

02- Autonomao
(Jidoka): O processo de
produo deve ser
provido de sistemas
autnomos de controle
de defeitos. Deve-se
promover a autonomia
decisria dos
operadores, no sentido
de evitar a propagao
de defeitos.
03- Shojinka: A fora
de trabalho deve ser
habilitada para ser
flexvel de acordo com
as necessidades de
atendimento/ operao
do processo.
04- Soikufu: Promover
o pensamento criativo e
as idias inventivas.

Capacitadores
(Sistemas/ Mtodos )
a) Estabelecimento de um sistema
de informao que controle a
produo de produtos necessrios,
na quantidade e momento
necessrios, em todos os processos
da fbrica e tambm entre
companhias (Kanban).
b) Estabelecimento da
sincronizao da produo para a
constante adaptao s variaes
de demanda.
c) Reduo dos tempos de setup
para diminuir o tempo de
atravessamento.

d) Padronizao das operaes


para possibilitar o nivelamento do
processo de produo (Folha de
Trabalho Padro)
a) Prover o processo de produo
com dispositivos poka yoke e
sistemas de controle visveis
(andon).

Comentrios
- O sistema Kanban
mantm o JIT.

- A sincronizao da
produo resulta em
eliminao do estoque de
produto acabado.
- Com a diminuio dos
tempos de setup, os lotes
de produo e os estoques
podem ser drasticamente
reduzidos.
- A padronizao das
operaes possibilita a
minimizao do empenho
da mo-de-obra e do WIP.
- O conceito de
Autonomao vem
sofrendo um processo de
evoluo dentro da
discusso cientfica.
(GHINATO, 1996;
SILVA, 2002)

b) Estabelecimento da funo
Administrao Funcional para
promover o Sistema de Qualidade
Total (CWQC).
a) A Modificao do layout, a
multifuncionalidade e o job
rotation devem ser executados.

a) Estabelecimento das atividades


de pequenos grupos (APGs) e do
sistema de sugestes para
aumentar a produtividade e a
moral da equipe.

- A base do STP so as
APGs e as atividades de
melhoramento contnuo.
- As APGs so
conhecidas, tambm,
como Crculos de
Controle da Qualidade
(CCQ).

Figura 14 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP


Fonte: Adaptado de MONDEN (1998), segundo entendimento do autor desta tese

67
2.3.5 O STP segundo Steven Spear e H. Kent Bowen

Aps um estudo de quatro anos, efetuado em 40 fbricas americanas e japonesas,


Spear e Bowen (1999) propem uma explicao para os numerosos e freqentes insucessos
nas tentativas de reproduzir o STP nas indstrias de todo o mundo. Nessa pesquisa, os autores
afirmam que o mito de que o segredo estaria nas razes culturais orientais no se confirma.
Argumentam que a Toyota vem aplicando com sucesso o seu sistema de produo em todos
os pases em que atua. Salientam que a empresa extremamente aberta sobre suas prticas, e
que isso possibilita a visita de milhares de executivos, oriundos dos mais variados ramos, s
fbricas da Toyota. A resposta, conforme demonstra o estudo, est no fato de os observadores
confundirem as ferramentas e as prticas (as quais so referenciadas na Toyota como
contramedidas) que visualizam nas visitas com o sistema propriamente dito.
Segundo esses autores, a decodificao do STP a partir, unicamente, de suas
ferramentas e prticas torna praticamente impossvel o entendimento de um aparente
paradoxo do sistema. Em uma fbrica da Toyota, as atividades, as conexes e os fluxos de
produo seguem roteiros rgidos, enquanto as operaes so extremamente flexveis e
adaptveis. Sem o desvendamento desse paradoxo, no se poder entender que so justamente
as especificaes rgidas o passo fundamental para a flexibilidade e a criatividade em um
processo constantemente desafiado e pressionado pela busca de nveis cada vez mais altos de
desempenho.
O STP surgiu naturalmente durante o funcionamento da empresa e foi sendo
assimilado em um perodo que abrange mais de cinco dcadas, por isso no houve a
preocupao de formaliz-lo por escrito. Freqentemente os prprios funcionrios da Toyota
tm dificuldades de explic-lo de maneira articulada. Assim, existem quatro regras que,
geralmente, no so percebidas pelas pessoas que pretendem compreender o funcionamento
do sistema, mas que fazem a empresa inovar e melhorar continuamente. Essas regras, cuja
essncia diz respeito ao modo como as pessoas devem trabalhar, forma como elas se
conectam, forma como deve ser construda a linha de produo e, principalmente, forma
como as pessoas aprendem a melhorar, formam o DA do STP (SPEAR; BOWEN, 1999). Na
Figura 15, pode-se visualizar o resumo de princpios e capacitadores organizado com base na
viso desses autores.

68
Premissas

Princpios
(Regras)
01- Todos os trabalhos
devem ser minuciosamente
especificados em termos de
contedo, seqncia,
tempo e resultado.

Capacitadores
(Contramedidas)
a) Folha de Trabalho Padro: Tomar
todas as medidas para que todo o
servio seja especificado com
exatido. Buscar com exatido a
especificao para toda e qualquer
atividade dos funcionrios,
independentemente de sua
especialidade funcional ou papel
hierrquico.

02- Todas as conexes


cliente-fornecedor devem
ser diretas, e deve existir
um caminho inequvoco de
sim ou no para enviar
solicitaes e receber
respostas (como as pessoas
se conectam).

a) Kanban;
b) Andons: Padronizar todas as
conexes, especificando as pessoas
envolvidas, a forma e a quantidade
de produtos e servios a serem
fornecidas, o modo como as
solicitaes so feitas por cada
cliente e o tempo previsto de seu
atendimento.
c) TRF;
d) Heijunka;
e) Mapeamento da Funo Produo:
Determinar a quantidade de produtos
em circulao, levando em conta as
realidades fsicas do sistema de
produo (distncias, tempo de troca
de ferramentas, etc.).
f) Shojinka: Determinar a quantidade
de funcionrios por equipe de acordo
com os tipos de problemas esperados,
segundo o nvel de assistncia
requerida e habilidades e capacidades
dos lderes das equipes.

- Eliminao das perdas

03- Todos os fluxos de


produtos e servios devem
ser simples e diretos (como
construda a linha de
produo).

- Aprendizado e
desenvolvimento das
pessoas
OBS - Para fazer qualquer
mudana, deve ser aplicado
um rigoroso processo de
resoluo de problemas,
onde feito um teste
experimental da mudana
proposta, pois existe um
compromisso com o
aprendizado.

04- Todas as melhorias nas


atividades de produo
precisam ser feitas em
conformidade com o
mtodo cientfico, sob
orientao de um professor
e no nvel hierrquico mais
baixo possvel da
organizao (como
melhorar).

a) Layout celular;
b) Takt Time: Construir as linhas de
produo de maneira que todos os
produtos e servios sigam uma rota
de fluxo simples e especificada.
Essas rotas s podero ser alteradas
em caso de reprojeto das linhas.
Fazer com que cada funcionrio
conhea detalhadamente o projeto da
sua linha de produo para que as
rotas de fluxo sejam rigorosamente
seguidas.
a) Kaizen: Ensinar explicitamente s
pessoas como melhorar, definindo
quem o responsvel efetivo pelas
mudanas.
b) Empowerment: A ampla utilizao
do mtodo cientfico para executar
qualquer melhoria nas especificaes
de trabalho, rotas de fluxos e
conexes entre funcionrios ou
mquinas potencializa o aprendizado.

- Conduo das operaes


como experimentos, onde
deve ser seguido o mtodo
cientfico.

Comentrios
- Para os gerentes da Toyota: o mal
est nos detalhes.
- Nos EUA as especificaes
permitem, e at assumem, uma
variao considervel na maneira
como as atividades so executadas
pelos funcionrios. Essa variao vai
acarretar qualidade, produtividade e
custos inadequados.
- A regra No. 1 testa, atravs da ao,
as duas hipteses em um projeto: o
funcionrio capaz de executar a
atividade corretamente e essa
execuo efetivamente gera o
resultado esperado.
-O kanban e os andons so
ferramentas que estabelecem
conexes diretas entre fornecedores e
clientes.
- Para a Toyota, na abordagem da
maiorias das fbrica onde no existe
uma pessoa especificamente
designada para responder s
solicitaes de material ou de
assistncia, ningum assumir a
responsabilidade nos momentos
crticos quando um problema atingir a
todo mundo.
- A sistemtica de solicitar ajuda de
imediato contraria a intuio da
maioria dos gerentes - que de
estimular os funcionrios a tentar
resolver os problemas sozinhos. Para
o STP, essa falta de compartilhamento
pode fazer com que os problemas
permaneam ocultos, perdendo-se
certas informaes valiosas que
possibilitariam a soluo de
problemas semelhantes em outras
partes da empresa.
- Os produtos e servios no devem
fluir para a prxima pessoa ou
mquina disponvel, mas para a
pessoa ou mquina especificadas na
rota definida pelo projeto da linha.

- No STP existe a crena de que as


pessoas so o patrimnio corporativo
mais significativo e que os
investimentos em seus conhecimentos
e habilidades so necessrios para
construir a competitividade. Por isso
todos os lderes na Toyota participam
do desenvolvimento dos seus recursos
humanos.
- importante que tanto os
funcionrios quanto os seus lderes
percebam que a forma de promover as
mudanas to relevante quanto as
prprias mudanas.

Figura 15 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP organizados a partir das Regras do STP
Fonte: Adaptado de SPEAR; BOWEN (1999) e SPEAR (2004), segundo entendimento do autor desta tese

69
Para Spear e Bowen (1999), as organizaes administradas segundo tais princpios
criam um ambiente onde as pessoas passam a conduzir experimentos intrsecos s suas
atividades rotineiras. As hipteses embutidas nos projetos das atividades (folha de trabalho
padro), nas conexes cliente-fornecedor, nos fluxos e nos melhoramentos podem ser testadas
na prtica. Na Figura 16, podem ser observadas as hipteses relativas a cada princpio, bem
como a forma como so testadas.
Princpio
1.

2.

3.

Hipteses
- A pessoa ou a mquina pode
executar a atividade conforme o
especificado.

Sinais de problema
- A atividade no
executada conforme
especificao.

- Quando a atividade executada


conforme especificado, o produto
ou servio est livre de defeitos.
- As solicitaes dos clientes por
produtos ou servios devem seguir
mix e volumes especficos.
- O fornecedor pode atender as
solicitaes dos clientes.

- O resultado so
defeitos.

- Todos os fornecedores que esto


conectados ao fluxo so
necessrios.
- Qualquer fornecedor no
conectado ao fluxo no
necessrio.

4.

- As respostas no
cumprem o mix e o
volume especificados.
- O fornecedor est
ocioso, esperando as
solicitaes.
- A pessoa ou a
mquina no
realmente necessria.
-Um fornecedor no
especificado fornece
um produto ou servio
intermedirio.
- O resultado
diferente do planejado.

Respostas
- Determinar o real nvel de
habilidades da pessoa e trein-la, ou
a real capacidade da mquina e
efetuar ajustes/ modificaes.
- Modificar o projeto da atividade.

- Determinar o mix e o volume reais


da demanda e a capacidade real do
fornecedor; retreinar, modificar as
atividades ou reformular as duplas
de cliente- fornecedor.
- Determinar por que o fornecedor
era desnecessrio e redefinir o fluxo.
- Descobrir por que o fornecedor no
especificado era realmente
necessrio e reformular o fluxo.

- Uma mudana especfica em


- Descobrir como a atividade foi
uma atividade, conexo ou fluxo
efetivamente executada, ou como a
gera melhorias em custo,
conexo ou o fluxo foram
qualidade, lead time, tamanho de
efetivamente operados. Determinar
lote e segurana, em uma
os efeitos reais da mudana.
proporo especfica.
Reprojetar a mudana.
Figura 16 - Os princpios do STP e suas hipteses subjacentes (os testes e as respostas em caso de refutao)
Fonte: Adaptado de SPEAR; BOWEN (1999, p. 7)

Spear (2004) alerta para o fato de que a simples decodificao do DA do STP no
suficiente para garantir uma replicao bem sucedida desse sistema de produo.
fundamental que a liderana seja preparada para aplicar as regras e contramedidas j
apresentadas na Figura 15. Dentre as lies mais importantes a serem aprendidas, o autor
destaca que no existe substituto para a observao direta (Gemba), que propostas de
mudanas devem sempre ser estruturadas como experimentos, que trabalhadores e gerentes
devem fazer experimentos com a maior freqncia possvel, e que os gerentes devem ensinar,
treinar e preparar as pessoas.

70
2.3.6 O STP segundo Jeffrey K. Liker

Para Liker (2005, p.32), a transformao, fsica ou de informaes, do produto ou


servio, segundo os requisitos do cliente, a nica coisa que agrega valor nos processos de
produo. Baseado nesse conceito, o STP se pergunta continuamente: que valor est sendo
agregado ao produto? E para responder essa questo, o Modelo Toyota vai muito alm de
uma srie de ferramentas enxutas, como parecem pensar boa parte das empresas que se

Ge
n
Ge chi
nb
uts
u

propem a introduzir o sistema enxuto nos seus processos.

Re
Ka
spe
ize
ito
n
de e Tra
equ
ba
ipe lho

omenclatura
Toyota

Aprendizagem organizacional contnua atravs do Kaizen


Ver por si mesmo para compreender a situao (Genchi Genbutsu)

Soluo
Tomar decises lentamente, atravs de consenso, considerando
de
completamente todas as opes;
problemas
implement-las com rapidez (Nemawashi)
(Aprendizagem
e melhoria contnuas)
Desenvolver lderes que vivenciem a filosofia

Respeitar, desenvolver e desafiar o pessoal e as equipes


Respeitar, desafiar e auxiliar os fornecedores

Funcionrios e parceiros
(Respeit-los, desafi-los
e desenvolv-los)

De
saf
io

Processo
(Eliminao de perdas)

Filosofia
(Pensamento de longo prazo)

Criar um fluxo de processo para trazer os problemas


tona
Utilizar sistemas de puxar para evitar a superproduo
Nivelar a carga de trabalho (produo nivelada)
Parar quando houver problema de qualidade
(autonomao)
Padronizar tarefas para melhoria contnua
Usar controle visual para que os problemas no passem
despercebidos
Usar somente tecnologia confivel totalmente testada

Basear as decises administrativas em uma


filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento
de metas financeiras de curto prazo

Figura 17 - Organizao dos princpios do STP por categorias


Fonte: LIKER (2005, p. 28)

O Modelo Toyota possui 14 princpios fundamentais. Esses princpios so


organizados por categorias: Filosofia, Processo, Pessoal/ Parceiros e Soluo de Problemas. A
correlao dessas categorias com os quatro princpios de alto nvel descritos no manual
interno sobre o Modelo Toyota, elaborado para fins de treinamento pela prpria montadora,
pode ser vista na Figura 17. O Modelo Toyota e o STP constituem a hlice dupla do DNA da
empresa, pois definem o carter nico do estilo de administrao da mesma (LIKER, 2005;
LIKER; MIER, 2007). Na Figura 18 apresenta-se o resumo dos princpios e capacitadores
do Modelo Toyota organizado com base na viso desses autores.

71
Premissas

Princpios

Capacitadores
(Ferramentas/ Tcnicas)

Comentrios

Filosofia de
longo prazo.

01- A Toyota
baseia as decises
administrativas em
uma filosofia de
longo prazo,
mesmo em
detrimento de
metas financeiras
de curto prazo.

- O senso de propsito comum entre os


funcionrios da Toyota o de que eles
devem fazer o que certo para a empresa,
para seus funcionrios e clientes e para a
sociedade como um todo.
- A misso da Toyota prev a contribuio
para o crescimento econmico do pas onde
est localizada; para a estabilidade e o bem
estar dos membros de sua equipe e para o
crescimento da empresa como um todo.

- O processo
certo produzir
os resultados
certos.

02- Criao de um
fluxo de processo
contnuo para
trazer os
problemas tona.

a) Sobrepor o senso de propsito a qualquer


deciso de curto prazo.
b) Alinhar toda a organizao rumo a um
objetivo comum mais importante do que
ganhar dinheiro (Hoshin Kanri).
c) Trabalhar e crescer para levar a empresa a
nveis mais altos.
d) Ter como ponto de partida a gerao de
valor para o cliente, para a sociedade e para a
economia, avaliando a capacidade de cada
funo na empresa para fazer isso.
e) Agir com autoconfiana e responsabilidade
na melhora de suas habilidades de produzir
valor.
a) Repensar os processos de tal forma a
conseguir uma alta agregao de valor,
eliminando as ociosidades e esperas.
b) Encadear processos e pessoas, criando um
rpido fluxo de materiais e informaes que
tornem os problemas imediatamente visveis.
c) Difundir os fluxos de forma transparente
para toda a organizao, usando isso como
chave para a melhoria contnua e para o
desenvolvimento das pessoas.
a) Reabastecer os materiais pelo ritmo do
consumo ao longo do processo de produo,
oferecendo aos clientes desse processo o que,
quando e quanto eles desejam.
b) Minimizar os estoques em processo.
c) Responder s variaes dirias de demanda
provocadas pelos clientes.
a) Eliminar a sobrecarga das pessoas e do
equipamento, bem como a instabilidade no
programa de produo.
b) Trabalhar para nivelar a carga de trabalho
de todos os processos de produo, evitando o
pra/ comea do trabalho por encomendas por
lotes.
a) Impulsionar a criao de valor para o
consumidor por meio da aplicao de mtodos
modernos que garantam a qualidade.
b) Introduzir no equipamento a capacidade de
detectar problemas, de se desligar e sinalizar
equipe em caso de irregularidade.
c) Introduzir a cultura de parar ou desacelerar
o processo para obter a qualidade j na
primeira tentativa, bem como desenvolver
sistemas de apoio para imediato
estabelecimento de solues para as
irregularidades.
a) Manter a previsibilidade e a regularidade do
tempo e dos processos usando mtodos
estveis que podem ser repetidos em toda a
parte.
b) Padronizar as melhores prticas atuais a
partir da aprendizagem sobre os processos,
permitindo a expresso criativa individual para
melhorar esses padres.
c) Padronizar as tarefas da liderana.
a) Usar indicadores simples para ajudar as
pessoas a perceberem imediatamente os
problemas e para sustentar o fluxo e o sistema
de puxar.
b) Reduzir os relatrios, mesmo os
financeiros, a uma folha de papel.

03- Uso de
sistemas puxados
para evitar a
superproduo.

04- Nivelamento
da carga de
trabalho

05- Construo de
uma cultura de
parar e resolver os
problemas,
obtendo qualidade
logo na primeira
tentativa.

06- Padronizao
das tarefas a
base para a
melhoria contnua
e a capacitao
dos funcionrios.

07- Utilizao de
controles visuais
para que nenhum
problema fique
oculto.

- Dentro dos princpios 2, 3, 4, 5, 6, 7 e 8


encontram-se a maioria dos instrumentos do
STP para melhoria dos processos de
produo e desenvolvimentos mais
rotineiros de produto e de servios.
- Os dois erros mais comuns das empresas
ao tentar implementar o fluxo contnuo so:
no levar em conta o takt time do cliente e
voltar atrs logo que surgem os problemas.
- O reabastecimento de materiais acionado
pelo consumo ao longo do processo o
princpio bsico do Just-in-Time.

- Heijunka o nivelamento da produo,


onde se toma o volume total de pedidos em
um perodo e nivela-se o programa de
produo para que o volume e o mix sejam
os mesmos a cada dia, ao invs de produzir
no ritmo real de pedidos dos clientes
- Autonomao (mquinas com
inteligncia humana) a base para a
construo da qualidade. (SILVA, 2002)
- O grande problema que os lderes de
grupos e membros das equipes na maioria
das empresas resistem em interromper o
processo.

- A regularidade dos processos a base do


sistema de puxar.
- Tarefas padronizadas permitem que no
caso de afastamento de uma pessoa se possa
transmitir a aprendizagem ao substituto.
- O trabalho padronizado (hyoujun sagyon)
se estabelece com base em trs elementos:
takt time, seqncia de realizao e estoque
padronizado disponvel.
- O relatrio A3 para a soluo de um
problema deve apontar sucintamente a
questo, documentar a situao atual,
determinar sua causa, sugerir alternativas de
soluo, indicar a soluo recomendada e
apresentar uma anlise de custos e
benefcios.
- O uso de uma tela de computador deve ser
evitado quando isso tira ateno do
trabalhador.

Continua

72
Continuao
Premissas
Princpios
08- Utilizao de
tecnologia
confivel e
completamente
testada que atenda
aos funcionrios e
ao processo.

- Valorizao da
organizao
atravs do
desenvolvimento
de seus
funcionrios e
parceiros.

- A soluo
contnua de
problemas na sua
origem estimula a
aprendizagem
organizacional.

09Desenvolvimento
de lderes que
compreendam
completamente o
trabalho e que
possam multiplicar
esse conhecimento
e a filosofia da
empresa.
10Desenvolvimento
de pessoas e
equipes
excepcionais que
se identifiquem
com a filosofia da
empresa.
11- Respeito pela
rede de parceiros e
fornecedores,
desafiando-os e
ajudando-os na
busca da melhoria
contnua.
12- Ver por si
mesmo para
compreender
completamente a
situao.
13- A tomada de
decises deve ser
feita lentamente e
por consenso,
considerando
todas as opes.
Executar a
implementao
com rapidez.
14- Tornar-se uma
organizao de
aprendizagem
atravs da reflexo
incansvel
(Hansei) e da
melhoria contnua
(Kaizen).

Capacitadores
(Ferramentas/ Tcnicas)

Comentrios

a) Incentivar os funcionrios a considerar


novas tecnologias quando novas abordagens
forem consideradas no trabalho.
b) Implementar rapidamente uma tecnologia j
completamente avaliada e aprovada em testes
reais.
c) Usar tecnologia com o intuito de auxiliar as
pessoas ao invs de meramente substitu-las.
d) Evitar ou adaptar as tecnologias que
entrarem em conflito com a cultura da empresa
ou que possam afetar a estabilidade, a
confiabilidade e a previsibilidade do processo.
a) Dar preferncia ao desenvolvimento de
lderes de dentro da empresa.
b) Ver os lderes como modelos da filosofia e
do modo de fazer negcios da empresa, ao
invs de responsveis pela realizao das
tarefas.

- Um processo que comprovadamente


funciona, mesmo de forma manual, em
geral prevalece sobre a tecnologia nova que
no foi testada em testes reais.

a) Compartilhar e vivenciar os valores e as


crenas por longos perodos, a fim de criar
uma cultura forte e estvel. Reforar
continuamente essa cultura.
b) Capacitar s pessoas usando equipes interfuncionais na melhora da qualidade e da
produtividade, na soluo de problemas
tcnicos complexos e no aumento do fluxo.
a) Tratar os parceiros e fornecedores como
uma extenso da empresa. Desafiar seus
parceiros externos, estabelecendo metas
desafiadoras e auxili-los a atingi-las (Grupo
JISHUKE7).

- O trabalho em equipe deve ser aprendido,


por isso deve ser feito um esforo contnuo
para ensinar as pessoas a trabalhar em um
grupo com objetivos comuns.

a) Analisar as situaes com base em dados


pessoalmente verificados. Resolver problemas
e melhorar processos indo sua origem
(Genchi genbutsu e o Hourensou).

- Um bom lder deve ter mais do que


habilidades em lidar com pessoas, pois deve
ser um verdadeiro professor da filosofia da
empresa.

- A Toyota demonstra o quanto valoriza os


seus parceiros a medida que os desafia
continuamente na busca do crescimento e
do desenvolvimento.
- Os jishuken comearam em 1977 com o
grupo de elite de especialistas em STP, o
OMCD criado por OHNO em 1968 para
melhorar as operaes na Toyota.
- Os administradores, independentemente
do seu nvel, devem ver as coisas por si
mesmo, evitando, assim, ter uma
compreenso superficial da situao.

a) Considerar completamente as alternativas


para ento seguir adiante. Aps a escolha da
melhor opo, deve-se agir rapidamente, mas
com cautela (Engenharia Simultnea/
Conjunto).

- O processo de discusso de problemas e


solues potenciais, onde se coletam as
idias e se obtm um acordo com todos os
envolvidos quanto ao caminho a seguir,
chama-se 7emawashi.
- A Engenharia simultnea prev a
utilizao de fora-tarefa interdisciplinar.
(HARTLEY, 1998).

a) Usar ferramentas de melhoria contnua para


buscar as causas das ineficincias nos
processos estveis e aplicar solues eficazes
(5 porqus).
b) Tornar aparentes o tempo e os recursos
desperdiados, atravs da criao de processos
que no exijam estoques.
c) Desenvolver equipes estveis, onde os
processos de promoo e sucesso sejam
lentos e cuidadosos.
d) Aprender padronizando as melhores
prticas.
e) Desdobrar os objetivos de melhoria atravs
do Hoshin Kanri.

- Aps o trmino de um projeto, usar a


reflexo incansvel para identificar
claramente todas as dificuldades em
execut-lo, a fim de desenvolver solues
para evitar a repetio dos erros nos
prximos projetos (Hansei-kai).

Figura 18 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP organizados a partir dos Princpios do
Modelo Toyota
Fonte: Adaptado de LIKER (2005) e LIKER; MEIER (2007), segundo entendimento desta tese

73
2.3.7 O STP segundo J.T. Black

Conforme foi visto na Seo 2.2.1, Black (1998) refere-se ao STP como o Sistema
Produtivo de Manufatura Integrada (SPMI). Aps examinar experincias de implantao,
tanto exitosas quanto fracassadas, do SPMI em uma srie de empresas, Black (1998)
apresenta um resumo de tais experincias em um sistema passo-a-passo que pode possibilitar
o reprojeto de fbricas nascidas sob a lgica do sistema fordista. Tal reprojeto exige coragem
e determinao dos tomadores de deciso no sentido de quebrar seus prprios paradigmas e
modelos mentais. Essa transformao no de base tecnolgica (high-tech) e deve afetar toda
a estrutura social da empresa. Sendo assim, pode encontrar fortes resistncias, principalmente
da mdia gerncia, parcela mais ameaada com a mudana.
So dez os passos para a implantao do SPMI, a saber: formao de clulas de
manufatura e de montagem, reduo ou eliminao do tempo de troca de ferramentas (setup),
integrao do controle de qualidade, integrao da manuteno preventiva, nivelamento e
balanceamento, interligao das clulas kanban, reduo do estoque em processo,
montagem de programas de fornecimento, automatizao, informatizao (BLACK, 1998).
Na Figura 19, pode-se observar o resumo dos princpios e capacitadores do STP organizado
com base na viso desse autor.

Premissas
- A indstria
precisa
eliminar as
perdas.

Princpios

Capacitadores

01- Estabelecimento de
fbricas focalizadas ou
fbricas dentro de uma
fbrica.

a) Localizar e eliminar metodolgica e


sistematicamente todas as perdas.

02- Estabelecimento de
um fluxo contnuo na
produo.
03- Estabelecimento da
produo de produtos
variados e reduo/
eliminao do tempo de
setup.
04- Integrao do
controle de qualidade
com a operao.

a) Introduzir o Sistema de Manufatura de


Clulas Interligadas (SMCI).
a) Implementar o SMED (Single Minute
Exchange of Dies).

Comentrios
- Perdas so elementos que
no agregam valor.
- Estruturar o sistema de
mini-fbricas pode
facilitar esse processo.
- As clulas interligadas
so a base do SPMI.
- Todos os trabalhadores
devem ser envolvidos e
treinados na metodologia
de reduo de setup.

a) Introduzir o Controle de Qualidade Integrado


(CQI): controlar o processo para prevenir
defeitos em vez de inspecionar; tornar a
qualidade fcil de ver; adequar a produo aos
padres de qualidade; dar aos trabalhadores a
autoridade para parar o processo quando algo
sai errado; checar 100% dos atributos na
inspeo de produtos acabados; melhorar
continuamente a qualidade; eliminar a inspeo
de recebimento de matrias primas; eliminar o
tempo de setup e manter o local de trabalho
limpo.

Continua

74
Continuao:
Premissas

- Deve-se ter
grande
respeito pelas
pessoas.

Princpios

Capacitadores

Comentrios

05- Integrao do
controle de estoques e
Produo Just-in-Time
(JIT).

a) Introduzir o controle integrado de produo e


de inventrio: introduzir o Sistema de
Manufatura de Clulas (SMC) e implementar o
kanban.

- O kanban um sistema
para a conduo de
informaes de natureza
muito simples que
operacionaliza o JIT.

06- Estabelecimento de
uma nova atitude
gerencial que possibilite o
gerenciamento por
consenso, aplicao da
automao e robotizao
para resolver problemas,
bem como utilizao de
mtodos de recompensa
motivadores.

a) Promover o envolvimento dos operrios e o


trabalho em equipe.
b) Evitar refeitrio executivo, escritrios e
estacionamentos privativos.
c) Delegar poder de deciso para algumas reas
do cho-de-fbrica.
d) Convencer os operadores que nada mais
importante do que o seu sentimento e suas
opinies a respeito do sistema produtivo.
e) Acompanhar os resultados de perto e
recompens-los.
a) Estender o SPMI para incluir os
fornecedores.

- A funo da gerncia no
deve ser mais do que a de
dizer aos trabalhadores o
que fazer.
- No SPMI os operrios so
chamados de scios, e se
sentem como tal.

07- Estabelecimento de
programas de
fornecedores.

- Os fornecedores podem
tornar-se clulas remotas
do SMC.

Figura 19 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP organizado a partir do funcionamento do
SPMI
Fonte: Adaptado de BLACK (1998), segundo entendimento do autor desta tese

2.3.8 O STP segundo Moacir Godinho Filho

Segundo Godinho Filho (2004), com relao ao papel e ao futuro da Manufatura em


Massa (MM) existiriam duas vertentes de pensamento. A primeira classificaria seus conceitos
como obsoletos, tecnicamente ultrapassados e que no funcionariam mais no enfrentamento
da concorrncia altamente globalizada, cujo ritmo de mudanas fortssimo. A segunda
vertente, na qual se insere o pesquisador, defende que a MM ainda no pode ser batida
quando a competio se basear em preo. Sob essa tica, estaria em vigor o paradigma da
Manufatura em Massa Atual (MMA), resultante de evolues nos elementos chave da
Manufatura em Massa Precedente (MMP), criada por Ford. A MMA teria como princpios
alta especializao do trabalho, foco nos clientes sensveis aos baixos preos, busca da
padronizao do produto, nfase na eficincia operacional e simplificao do fluxo de
materiais. A distino da MMP e da MMA pode ser vista na Figura 20.

75
Elementos chave
do PEGEM
Direcionadores
Princpios

Manufatura em Massa Precedente


(MMP)
Diferenciaes no so importantes
para os clientes.
A funo dos gerentes seria
pensar e dos operrios executar;
alto grau de integrao vertical;
produtos com ciclos de vida longos.

Capacitadores

Manufatura em Massa Atual (MMA)


Clientes interessados em algum grau de
diferenciao.
A diviso entre a funo de pensar do gerente e do
executar do operrio no seria to rgida; no
haveria uma preocupao to forte com as
integraes verticais e os ciclos de vida dos produtos
tenderiam a ser mais curtos.
Ambientes de produo sem diversidade, mas com
algum grau de diferenciao (de pequeno a mdio).

Falta de diversidade ou
diferenciaes nos ambientes de
produo.
Objetivos de
Qualificador: qualidade (somente
Qualificador: qualidade (abordagens do usurio, do
desempenho
abordagens do usurio e valor)
valor e da produo) e variedade.
Figura 20 - Evolues nos elementos chaves da Manufatura em Massa (MM)
Fonte: Adaptado de GODINHO FILHO (2004, p. 116)

Ao analisar os direcionadores da Produo Enxuta (PE), o autor salienta que esse


PEGEM no seria um paradigma adequado para tratar um mercado instvel e turbulento, ou
seja, a PE se adequaria a um nvel baixo/mdio de turbulncia, no mximo. Os clientes alvo
seriam aqueles que demandassem qualidade, baixos custos e diferenciao de produtos. Para
atender outros direcionadores (mercado com nveis mais elevados de turbulncia e outras
demandas dos clientes como responsividade, customabilidade e agilidade), o adequado seria a
adoo de outros PEGEMs, conforme mostrado na Seo 2.2.5.
Na Figura 21, pode-se observar o resumo dos princpios e capacitadores organizado
com base na viso de Godinho (2004) e Godinho Filho e Fernandes (2004). Destaca-se que
esses ltimos autores fazem uma extensa e detalhada reviso bibliogrfica com 82 trabalhos
publicados no perodo de 1993 a 2004, os quais tratam claramente do tema Produo Enxuta.

Premissas
Eliminao das
perdas/
Melhoramento
contnuo.

Princpios
01- Determinao do
valor para o cliente
atravs da identificao
da cadeia de valor e da
eliminao de todos os
desperdcios.
02- Estabelecimento
do trabalho em fluxo
atravs da focalizao
no objeto real da
produo, visando a
eliminao dos
obstculos que possam
impedir o fluir contnuo
na produo.
03- Estabelecimento
da produo puxada/
JIT, programando a
fbrica de acordo com a
demanda do cliente.

Capacitadores
a) Mapear o fluxo de valor.
b) Melhorar a relao clientefornecedor.
c- Receber e fornecer dentro da
lgica JIT.

Comentrios
- O recebimento e fornecimento JIT
tambm est relacionado com o
princpio 03.

a) Utilizar a tecnologia de grupo/


layout celular.
b) Reduzir o tamanho de lote e
garantir o trabalho em fluxo
contnuo (one piece flow).
c) Trabalhar de acordo com o takt
time, estabelecendo a produo
sincronizada.
d) Implementar a Manuteno
Produtiva Total (MPT).
a) Utilizar o kanban.
b) Reduzir os tempos de set up.

Continua

76
Continuao
Premissas

Aprendizado e
desenvolviment
o de pessoal/
Aprendizagem
organizacional.

Princpios
04- Busca da perfeio
atravs da melhoria
incremental (melhoria
contnua) e da melhoria
radical (grandes
mudanas).
05- Foco na qualidade
atravs da
Autonomao e do
atendimento do nvel de
qualidade seis sigma.

06- Manuteno da
limpeza, ordem e
segurana com o
objetivo de auxiliar na
busca da qualidade dos
produtos e do processo.
07- Promoo do
desenvolvimento e
capacitao de
recursos humanos para
que as pessoas possam
efetuar rodzio de
funes, trabalho em
equipe e tomar
decises.

08- Introduo do
gerenciamento visual a
fim de permitir que
todos, e a todo o
momento, saibam como
a empresa est indo,
como eles podem
contribuir para o
resultado da empresa e
o que esperado deles.
09- Adaptao de
outras reas da
empresa ao
pensamento enxuto,
como projetos, finanas
e RH.

Capacitadores
a)Introduzir o Kaizen.

a) Utilizar as ferramentas de
controle da qualidade.
b) Buscar o Zero Defeito.
c) Utilizar a ferramenta Poka yoke

a) Implementar o 5S.

Comentrios

- Embora o autor referencie a


Autonomao como controle
automtico de defeitos, o seu conceito
bem mais amplo e abrangente,
configurando-se como um verdadeiro
pilar do STP (OHNO, 1997;
GHINATO, 1996; SILVA, 2002).
- Os 5S so: Sort/ Organizao; Set
in Order/ Arrumao; Shine/
Limpeza; Standardize/ Padronizao;
e Sustain/ Disciplina (HIRANO,
1996).

a) Possibilitar o Empowerment dos


funcionrios, baseado na idia de
delegar decises para aqueles que
estiverem mais prximos do
problema.
b) Trabalho em equipes.
c) Buscar o comprometimento dos
funcionrios e da alta gerncia.
d) Desenvolver trabalhadores multihabilitados que possam efetuar o
rodzio de funes.
e) Treinar o pessoal.
a) Estabelecer medidas de
performance, como: de entrega, de
qualidade, de custos e de
manuteno.
b) Utilizar grficos de controle
visuais que deixem claro as
medidas de performance.

- O Empowerment dos funcionrios


deveria ser estimulado,
independentemente da posio da
pessoa na organizao (SILVA,
2002).
- O trabalho em equipe pode ser
facilitado pelo lay out celular.

a) Modificar a estrutura financeira e


de custos.
b) Usar ferramentas para projeto
enxuto, tentando evitar os
desperdcios desde o projeto.

- As tradicionais prticas de controle


e custeio, alm de obsoletas, podem
constituir uma restrio para a
continuidade dos programas de
melhoria das empresas (MLLER,
1996, p. 10).
- O DFMA ( Design For
Manufacturing and Assembly) um
exemplo desse capacitador.

- A implantao de modelos como o


do Balanced Scorecard pode facilitar
esse processo (KAPLAN; NORTON,
1997).

Figura 21 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP organizados a partir dos Elementos-chave do
PEGEM Manufatura Enxuta
Fonte: Adaptado de GODINHO FILHO (2004) e GODINHO FILHO; FERNANDES (2004), segundo
entendimento do autor desta tese

77
2.3.9 O STP segundo Giovana Pasa

Ao estudar a necessidade de se entender a consistncia das estruturas tericas dos


sistemas produtivos, Pasa (2004) defende a importncia da identificao, da elaborao e do
entendimento das teorias subjacentes a esses sistemas, para que possam ser avaliados quanto
consistncia e robustez no enfrentamento dos desafios competitivos. A falta de tal
embasamento freqentemente acarreta graves problemas no processo de implementao de
novos princpios e prticas nos ambientes de produo. A autora prope uma abordagem para
avaliar a consistncia terico-prtica de um sistema produtivo composta por quatro passos:
estudo do contexto histrico de surgimento do sistema produtivo, identificao dos principais
elementos constituintes do sistema de produo, elaborao da teoria e verificao da
existncia dos elementos e das caractersticas necessrias a um sistema produtivo.
A partir da literatura, Pasa (2004) argumenta que o STP atende parcialmente aos
requisitos de uma estrutura terica e justifica que, por essa razo, tornou-se necessria a
elaborao da teoria subjacente a esse sistema de produo. Assim, o STP seria organizado
em quatro princpios, os quais se desdobram em treze leis, cinco mtodos e quinze tcnicas.
Salienta que para realizar-se a implantao do STP fundamental que a sua estrutura tericoprtica seja compreendida de uma forma sistmica e na profundidade devida. Com relao a
essa implementao, a autora alerta para a existncia de um descompasso quantitativo, onde
as tcnicas seriam insuficientes para construir aquilo que os princpios preconizam, isso
significa que uma empresa que desejasse implementar o Sistema Toyota de Produo
precisaria completar as lacunas e desenvolver, internamente, vrias tcnicas (PASA, 2004, p.
133).
A autora argumenta que identificou na pesquisa que o contexto cultural seria
determinante para o sucesso dos processos de implementao do STP. A razo que as
formas de controle sobre o ser humano, utilizadas dentro desse sistema de produo, seriam
aplicveis somente em contextos culturais semelhantes ao do Japo. Nesse posicionamento de
Pasa (2004), percebe-se uma convergncia com algumas posies de Monden (1998), o qual
argumenta que a aplicao do STP em outras realidades dependeria de alteraes nas relaes
fabricantes/ fornecedores e gerenciamento/ mo-de-obra. Nota-se, porm, divergncia com
respeito s opinies de Coriat (1994), Spear e Bowen (1999) e Liker (2005). Ohno (1998),
conforme j mostrado na Seo 2.2.1, d indicaes que os aspectos culturais no seriam to
decisivos para a disseminao do STP.

78
importante ressaltar que o entendimento do sistema e a proposta da constituio
terica do STP apresentado por Pasa (2004) se mostram bastante aprofundados e at mais
detalhados que as demais vises estudadas. Apesar disso, se faz necessria uma simplificao
da apresentao dessa autora para possibilitar a comparao com os demais autores. Assim, o
resumo dos princpios e capacitadores do STP reorganizado dentro da nomenclatura proposta
nas Subsees 2.2.2 e 2.2.5, pode ser visto na Figura 22.
Premissas
- JIT

- Eliminao dos
estoques de
proteo para
tornar visveis as
perdas.

- Reduo do
custo e aumento
da
produtividade.
(A reduo da
necessidade da
mo-de-obra no
implica em
reduo da mode-obra, pois
existe um
compromisso da
empresa em
manter seus
funcionrios.)

Princpios
(Princpios/ Leis)
01- A produo deve ser
programada em funo do tempo
de atravessamento (lead time)
para atender a demanda no
momento exato,
operacionalizando o Just in
Time. Programar em pequenos
lotes e reduzir continuamente o
lead time. Nivelar a
programao para que a mesma
seja adaptvel (Heijunka).

02- Os estoques devem ser


reduzidos continuamente, tanto
pelas perdas diretas, quanto
pelas perdas que indiretamente
deles ocorrem (de espao fsico,
de oportunidade e de
ocultamento das ineficincias).
Programao nivelada
(Heijunka) em pequenos lotes.
Reduzir continuamente os
estoques de segurana e ndices
de folgas, otimizando o
aproveitamento dos espaos.
03- A necessidade de mo-deobra deve ser reduzida
continuamente, atravs do
mapeamento do processo
produtivo, da ampliao da
autonomia dos equipamentos ou
do 7agara, e da
multifuncionalidade dos
funcionrios (Shojinka).
Priorizar o aproveitamento da
mo-de-obra em relao ao nvel
de utilizao dos equipamentos.

Capacitadores
(Mtodos/ Tcnicas)
a) A troca rpida de ferramentas
(TRF)
b) Mapeamento pelo mecanismo da
Funo Produo, que permite o
estudo dos constituintes do lead time
(grfico de anlise de processos) e
das necessidades de equipamentos e
de recursos humanos.
c) Estudo de layout celular e
tecnologia de grupo.
d) Anlise de valor, para diminuir o
lead time.
e) Anlise de tempos movimentos.
f) Clculos de programao nivelada
(uso do takt time e das quantidades
padronizadas).
g) Folhas de operao padro (FTP).
h) Inspeo na fonte (poka yoke),
auto-inspeo e inspeo 100%.
a) Tcnicas de previso de demanda.
b) Manutenes preventiva e
autnoma.
c) 5S.

a) Tcnicas de controle via


Autonomao (Jidoka).

Comentrios
O capacitador Kanban
tambm deveria constar
nesse elenco.

A TRF, os Clculos de
programao nivelada,
Estudo de layout celular e
tecnologia de grupo a
Inspeo na fonte (poka
yoke), auto-inspeo e
inspeo 100% tambm
esto relacionados com o
princpio 02.

O Estudo de layout celular


e tecnologia de grupo a
Inspeo na fonte (poka
yoke), auto-inspeo e
inspeo 100%, o
Mapeamento pelo
mecanismo da Funo
Produo e Manutenes
preventiva e autnoma
tambm esto
relacionados com o
princpio 03.
7agara possibilita que os
equipamentos aceitem
simultaneidade de
controle.

Continua

79
Continuao
Premissas
- Manter o
processo de
produo sob
controle

Princpios
(Princpios/ Leis)
04- As informaes, as pessoas,
os procedimentos de
planejamento e de controle da
produo e dos equipamentos
devem estar sob controle
sistemtico e rigoroso
(simultaneidade entre controle e
execuo). Isso deve ser
assegurado pela padronizao
das operaes (Hyoujun sagyon)
e pela garantia da alta
visibilidade dos procedimentos e
do controle da produo.

Capacitadores
(Mtodos/ Tcnicas)
a) Explicitao visual (cartazes) de
todos os procedimentos padro,
tornando-os um gabarito
permanentemente disponvel para a
fiscalizao do funcionrio.
b) Atividades de pequenos grupos
(APGs).
c) Administrao funcional
(Kinohbetsu kanri)
d) Estabelecimento de relaes de
longo prazo com os empregados.
e) Andon para a parada de linha
pelos operadores.
f) Kanban para informar a
programao e mant-la controlvel.
g) Sistema de sugestes.

Comentrios
As inspees na fonte,
auto-inspeo e inspeo
100%, Manutenes
preventiva e autnoma e
Tcnicas de controle via
Autonomao (Jidoka)
tambm esto relacionadas
com o princpio 04.
O Kanban tambm est
relacionado com o
princpio 01

Figura 22 - Resumo dos Princpios e Capacitadores do Modelo do STP organizados a partir da Constituio terica
do STP
Fonte: Adaptado de PASA (2004), segundo entendimento do autor desta tese

2.3.10 Resumo dos princpios e capacitadores do STP

Nesta subseo, pretende-se condensar e aglutinar os princpios e capacitadores


apresentados nas Subsees 2.3.1 at 2.3.9. A Figura 23 mostra, na primeira coluna, o
condensado dos princpios fundamentais identificados por esta pesquisa (Seo 2.3). Na
segunda coluna da mesma figura, podem-se observar os capacitadores que operacionalizam os
princpios elencados na primeira coluna.
Princpio identificado
Basear as decises administrativas com vistas
ao longo prazo.
Determinao precisa do valor demandado
pelo cliente.
Estabelecimento do fluxo e da cadeia de
valor.

Capacitador
-Priorizar e compartilhar senso de propsito e objetivos/ Hoshin
Kanri.
-Ouvir o cliente como ponto de partida/ QFD;
-Custo-alvo.
-Relao cliente-fornecedor dentro da lgica JIT.
-Mapa do Fluxo de valor.
-Reduo setup e dos lotes/ TRF.
-Controle visual da produo Andon.
-Tecnologia de grupo/ Layout celular/ Multifuncionalidade
Shojinka.
-Sincronizao da produo - Takt time.
-TPM.
-Padronizao do trabalho de desenvolvimento produto.
-Anlise de valor/ Anlise de tempos e movimentos.
-Folha de Trabalho Padro/ FTP.
-Mapeamento pelo mecanismo da Funo Produo/ Grfico de
anlise de processos.
Continua

80
Continuao
Princpio identificado
Estabelecimento da produo puxada/ Cliente
deve puxar o valor dentro da lgica JIT.
Padronizao das operaes - Hyoujun
sagyon.
Fazer da fbrica a principal fonte de
informao da manufatura.
Foco na Qualidade buscando a perfeio/
Autonomao - Jidoka.

Capacitador
-Reabastecimento de materiais e produtos no ritmo do
consumo/ Kanban.
-Nivelamento da produo Heijunka.
-Folha de Trabalho Padro/ FTP.
-Padronizao do trabalho de desenvolvimento produto.
- Padronizao das tarefas da liderana.
-Gemba/ Genchi Genbutsu/ Hourensou.

-Controle de Qualidade Zero Defeito/ CQZD - Poka Yoke.


-Autonomia no controle do trabalho (empowerment do
trabalhador)/ Andon.
-Administrao funcional - Kinohbetsu Kanri.
-CCQs/ APGs.
-5 S.
-Desespecializao e flexibilidade da mo de obra/
multifuncionalidade Shojinka.
Promover o Melhoramento Contnuo -Kaizen
-Hansei/ Kaizen/ Kaikaku.
e o Pensamento Criativo - Soikufu.
-Atividades de Pequenos Grupos APGs/ Trabalho em equipe.
-FTP/ Padronizao das melhores prticas.
-Abordagem sistmica na soluo dos problemas 5 Porqus
-Desenvolvimento de toda a cadeia de valor/ Jishuken.
-Plano de Sugestes.
-Valor puxado pelo cliente/ Sistema Kanban.
Promover o desenvolvimento das pessoas e da -Hansei/ Kaizen/ Kaikaku.
Aprendizagem Organizacional, respeitando a
-Desespecializao e flexibilidade da mo de obra/
humanidade.
Multifuncionalidade Shojinka.
Empowerment das pessoas.
-Trabalho em Equipe.
-Desenvolvimento de toda a cadeia de valor/ DFMA/ Jishuken.
-Priorizar e compartilhar senso de propsito e objetivos/ Hoshin
Kanri.
-Gemba/ Genchi Genbutsu/ Hourensou.
-Plano de Sugestes.
-Transparncia e conhecimento sobre os Fluxos.
-Viso sistmica na tomada de decises/ 7emawashi/ Relatrio
A3
-Incentivo Experimentao Cientfica/ PDCA.
Figura 23 - Resumo geral dos princpios e capacitadores do STP, segundo os autores pesquisados.

2.4 OS GUIAS PARA A IMPLEMENTAO DA PRODUO ENXUTA

Muitas so as propostas de ordenao dos passos a serem seguidos no processo de


implementao da Produo Enxuta encontradas na literatura e em aplicaes prticas. Nas
Sees 2.3.4 e 2.3.7, por exemplo, foram apresentados breves guias para essa implementao
segundo a viso de Monden (1998) e Black (1998) respectivamente. Alm disso, para Liker e
Mier (2007) existiriam estratgias especficas para cada nvel de implementao escolhido.

81
Assim, poder-se-a pensar a organizao em nveis e, para cada um deles, aplicar-se-a uma
estratgia e um pacote de ferramentas adequado, conforme mostra a Figura 24.
vel de
implementao
Empresa
abrangente

Estratgia

Exemplos de ferramentas mais adequadas

Administrao da cadeia
de suprimentos

Contratos, estruturas de aliana, preo alvo, lgica enxuta,


EV/ AV, desenvolvimento do fornecedor, associao de
fornecedores.
Na empresa
Escritrio e engenharia
Todas as abordagens e ferramentas enxutas adaptadas s
enxutos
operaes tcnicas e de servios.
Na fabricao
Sistema de produo X1
Modelos conceituais, mdulos de treinamento, avaliaes
enxutas, mensuraes enxutas, manuais de procedimento
padro.
Toda a planta
Ferramentas para toda a
5S, trabalho padronizado, Kanban, clulas, TRF, TPM, Poka
planta
Yoke.
Projetos crticos
Anlise de restries, anlise de custo-benefcio, qualquer
uma das ferramentas enxutas.
Fluxo de valor
Linha modelo
MFV, ferramentas necessrias para a implementao do
estado futuro.
Melhoria de
Projeto Kaizen
Evento Kaizen, crculos de qualidade, fora-tarefa,
processos
ferramentas enxutas concentradas.
Projeto Seis Sigma
Ferramentas Seis Sigma.
Figura 24 - Estratgias para a implementao do paradigma da Produo Enxuta
Fonte: Adaptado de LIKER; MIER (2005, p. 361)

Liker (2005) alerta para a importncia de se obter o comprometimento da alta


liderana antes de se iniciar qualquer movimento na direo de uma transformao enxuta.
Por isso, prope o fluxo decisional da Figura 25.
Ferramentas de curto prazo
Os altos executivos
esto comprometidos
com uma viso de longo
prazo de agregao de
Valor?

Sim

Estrutura de propriedade
Experincia da liderana
Promoo interna?
Presses ambientais
Experincia com o sistema
enxuto

Ferramentas enxutas
Seis Sigma
Teoria das restries TOC
Conteno de custos
Software da cadeia de
suprimentos

No

Os altos executivos
esto comprometidos
com o desenvolvimento
e o envolvimento de
membros da equipe e
de parceiros?

Sim

No
No

Haver continuidade na
filosofia da alta
liderana?

Sim

Incio da
jornada
enxuta

Figura 25 - Fluxo decisional para se iniciar a jornada enxuta


Fonte: Adaptado de LIKER (2005, p. 282)
1

O sistema de produo X baseado no STP, porm com modificaes na linguagem e com adaptaes s
polticas da empresa implementadora. Cria um sistema de operao padronizado e concentra-se nos indicadores
enxutos, na educao e no treinamento para aumentar a compreenso e a aceitao, inclusive da alta
administrao.

82
Existem muitas formas de se proceder ao incio do processo de implementao da
Produo Enxuta, e a escolha deve recair necessariamente sobre os 4 Ps (Filosofia, Processo,
Pessoas e Soluo de problemas). Abordagens essas que j foram tentadas em muitas
empresas ao longo dos anos com sucesso variado. Na verdade, necessrio que se invista em
todos os Ps. Independentemente da escolha, o incio dos esforos deve estar de alguma forma
ligado reduo de perdas nas atividades de transformao do produto (LIKER; MIER,
2007, p. 360). As principais indicaes para fazer a transio seriam:

a) comear com a ao no sistema tcnico e logo em seguida com a mudana cultural;


b) aprender fazendo para depois ensinar;
c) comear com modelos-piloto da Anlise do Fluxo de Valor;
d) utilizar o MFV para criar vises do futuro e aprender a visualizar as perdas;
e) realizar seminrios Kaizen para promover o aprendizado e as mudanas rpidas;
f) organizar os fluxos de valor;
g) mostrar que a transformao obrigatria e irreversvel;
h) criar uma necessidade (a crise apenas uma delas);
i) dedicar-se identificao das oportunidades que apresentem maior impacto
financeiro;
j) realinhar e tornar coerente as mensuraes e os indicadores com a perspectiva de
fluxo de valor;
l) procurar desenvolver o seu prprio modelo com base na realidade da empresa;
m) contratar e desenvolver lderes enxutos (sistema de sucesso);
n) buscar especialistas (Sensei) que possam ensinar e acelerar a obteno de
resultados. O Sensei a pessoa que atua como orientador no desenvolvimento e no
aprendizado dos demais, facilitando a transformao (LIKER, 2005).
Na Figura 26, pode-se visualizar a proposta de Shingo (1996a) para a converso ao
STP dentro do perodo de um ano. Note-se que o autor referencia o seu guia como
Procedimento e cronograma para a converso ao Mtodo Toyota de Produo.
Independentemente dessas questes de nomenclatura, pode-se dizer que todos os guias
identificados na primeira fase da presente pesquisa apresentaram-se superficiais para os
objetivos desta tese. Dessa forma, julgou-se necessria uma nova busca visando
identificao de outros modelos de guia, que possam facilitar a transformao enxuta. A
apresentao detalhada, bem como a anlise crtica desses modelos ser feita no Captulo 7,
pelos motivos j explanados na Seo 1.4.

83
Jan.
Fev.
Percorrer a Planta,
sees de estudo.

Mar.

Abr.

Mai.

Jun.

Jul.

Ago.
Set.
Criar clima favorvel
nas plantas dos
subcontrados.

(Criar clima favorvel)

Out.

Nov.

Dez.

Aplicaes nas plantas dos


subcontratados.

Iniciar a utilizao da TRF.


Produo em pequenos lotes.
Melhoria do layout
(homem/ mquina)

Operao de fluxo (controle total), ampla operao


de fluxo unitrio de peas (Sistema Nagara )

Um trabalhador, mquinas mltiplas


( deteco de anormalidades)

Operao de fluxo de peas unitrias

Um trabalhador, mquinas mltiplas/


um trabalhador com responsabilidade
por processos mltiplos

Pr-automao

(Automao com capacidade para detectar anormalidades)


Defeito Zero (Sistema Poka Yoke )
Inspeo na fonte

Mtodo da produo nivelada

Mtodo do estoque amortecedor

Produo mista
(Balanceamento)
Balanceamento
Sistema Kanban

Figura 26 - Procedimento e cronograma para a converso ao Modelo Toyota de Produo


Fonte: Adaptado de SHINGO (1996a, p. 337)

2.5 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO 2

No Captulo 2, buscou-se estabelecer um referencial terico sobre o STP e o


paradigma da Produo Enxuta, termos esses que, doravante, pretende-se usar
indistintamente. Com relao variada terminologia para identificar os elementos que
identificam e compem esse sistema de produo, pretende-se adotar, apesar da impreciso
cientfica, a terminologia simplificada proposta por Godinho Filho (2004). Assim, o STP, com
o seu paradigma da Produo Enxuta, teria o seu correto funcionamento assegurado, medida
que seus princpios forem obedecidos e operacionalizados por meio dos respectivos
capacitadores. Embora Liker (2005) e Liker e Mier (2007) faam uma clara distino entre
Modelo Toyota (conceitos e princpios) e STP (prticas e ferramentas), pretende-se usar os
dois termos indistintamente. Assim, como resultado desta primeira parte da reviso terica,
adquiriu-se o entendimento de que o Modelo Toyota, o STP ou o paradigma da Produo
Enxuta so regidos pelos princpios e capacitadores identificados e reorganizados na Figura
23.

84
3 ORGAIZAES DE APREDIZAGEM E OS PROCESSOS DE MUDAA

A segunda parte desta pesquisa terica visa a introduzir noes bsicas sobre nexos
entre Organizaes de Aprendizagem (OA), Aprendizagem Organizacional (AO) e e os
processos de mudana. Busca-se identificar elementos sobre esses temas que possam iluminar
a elaborao do Modelo de Guia, objeto desta tese. Um outro objetivo o de ressaltar o papel
da liderana nos processos de transformao, destacando-se a liderana intermediria e a sua
contribuio na conduo das mudanas em nvel local (lderes de linha). Salienta-se que no
se pretende apresentar uma reviso completa sobre OA, AO e processos de mudana. O
interesse o de realizar a apresentao e contextualizao de alguns modelos, os quais
serviro como ferramentas a serem utilizadas no decorrer da presente pesquisa.
Ruas et al. (2005) argumentam que, embora os conceitos de OA e AO tenham sido
intensamente abordados na literatura, as definies apresentam-se de forma muito genrica e
so passveis de inmeras crticas. Os autores alm de afirmar que, muitas vezes, tais
conceitos contemplam demasiadamente a questo da mudana organizacional em detrimento
de outras dimenses como criao do conhecimento, inovao e competncias, ainda
ressaltam a dificuldade de se identificar qualquer consenso sobre os conceitos chave e seus
relativos problemas. Por fim, os autores complementam:

[...] Uma crtica semelhante foi atribuda por outros autores, como Huber (1991),
Dogson (1993), Garvin (1993), Hawkins(1994), Miller (1996), Popper e Lipshitz
(2000). Segundo eles, a maioria das definies parece ser complementar em vez de
fundamentalmente original ou conceitualmente diferente. A afluncia da literatura
subsidia o esclarecimento de diversos aspectos, mas muitas vezes obscurece as
informaes para pesquisadores e gestores. Finalmente, os conceitos predominantes
recebem uma influncia forte da abordagem da administrao cientfica tradicional,
e muitos enfatizam a importncia do pensamento sistmico e da melhoria contnua
[...] (RUAS et al., 2005, p. 15).

So justamente os conceitos de OA e AO, que enfatizam a importncia do


pensamento sistmico e da melhoria contnua, que vo merecer um maior apronfudamento
dentro desta pesquisa. Isso porque, para a Toyota, responsabilidade, auto-reflexo,
aprendizagem

organizacional

melhoramento

sistemicamente ligados (LIKER, 2005).

contnuo

(Kaizen)

so

conceitos

85
3.1 O CONHECIMENTO E A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

3.1.1 Aprender a aprender e a criao do conhecimento nas empresas

A partir de uma posio construtivista derivada da psicologia de Jean Piaget, pensar


e aprender seriam atos altamente relacionados e quase sinnimos. A produo do aprendizado
viabilizada pela existncia de pr-estruturas existentes, que, quando modificadas, resultam
na formao de novos conhecimentos. As escolas se preocupam, de um modo geral, em
ensinar o pensamento cientfico e conhecimentos da cultura sem procurar integrar esses
ensinamentos quilo que o aluno aprende fora, criando muitas contradies e desajustes
estruturais (FERRARI, 2006; BECKER, 2001; DELVAL, 2003). Assim, no seria nenhum
exagero admitir que tal contexto educacional ocidental tambm acabe influenciando
fortemente na forma como as pessoas aprendem e transmitem conhecimento dentro das
organizaes.
A longa tradio epistemolgica ocidental, que foi muito influenciada pelo
racionalismo cartesiano e que separa o sujeito que conhece do objeto conhecido, contrasta
fortemente com a tradio intelectual japonesa que integra os ensinamentos do budismo e do
confucionismo. Os autores salientam trs distines marcantes: a unidade do homem e da
natureza, a unidade do corpo e da mente, a unidade do eu e do outro, as quais teriam servido
de base para a constituio da viso japonesa relativa ao conhecimento e s suas prticas
gerenciais (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Essas artes gerenciais, por funcionarem dentro de
uma viso holstica, se organizam como uma rede interdependente e autoreforadora
(PASCALE; ATHOS, 1982).
As teorias e as prticas tradicionais de administrao se mostram insuficientes para a
conduo da grande complexidade dos ambientes empresarial e organizacional. Os sistemas
altamente complexos em uso exigem dos lderes um entendimento cada vez maior sobre os
processos naturais de mudana, bem como aumentar a sua compreenso sistmica do mundo e
da vida que nele habita (CAPRA, 2005). Essa nova compreenso deve levar em conta que os
modos simplificadores do conhecimento cientfico usados at agora mutilam mais do que
exprimem as realidades ou os fenmenos que relatam (MORIN, 2003, p. 7).
Com relao ao desenvolvimento gerencial, Antonello (2004) relata que durante a
era do treinamento industrial sistemtico, ocorrida durante a dcada de 1960, os indivduos

86
eram treinados a partir de necessidades baseadas apenas em metas organizacionais. As turmas
de treinamentos eram organizadas como se no houvesse diferenas de necessidades entre os
treinandos. Essa frmula se adequou para treinamento de habilidades manuais, no obtendo o
mesmo sucesso quando aplicada no desenvolvimento gerencial.
Como decorrncia desse problema, iniciou-se uma nova fase e um reposicionamento
de foco da aprendizagem. A partir dos anos 1970, passa-se a perseguir a arte de aprender a
aprender e inicia-se uma ampla utilizao do ciclo de aprendizagem de Kolb (1984) (op.
cit., p. 53). O ciclo de aprendizagem vivencial de Kolb prev quatro fases:

a) experenciar a partir de Experincia Concreta (EC), o indivduo aprende;


b) refletir baseado em dados, fatos, percepes, o indivduo observa e reflete (OR)
para aprender;
c) pensar atravs da Conceituao Abstrata (CA), ocorre a formao das
explicaes lgicas para as situaes de interesse;
d) agir com a Experimentao Ativa (EA), ocorre o teste das implicaes dos
conceitos em novas situaes. O indivduo precisa entender a utilidade do
conhecimento para absorv-lo.

Essa abordagem favoreceu o surgimento de uma nova fase na preparao dos


gerentes ocidentais. Dentre as abordagens importantes nesse incio da preocupao com o
autodesenvolvimento gerencial, podem se enumerar tambm a Abordagem no diretiva e
centrada na pessoa, de Carl Rogers (1971), a Aprendizagem pela ao (action learning) e a
Aprendizagem autogerenciada (self managed) (PEDLER, 1994 apud ANTONELLO, 2004).
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que uma organizao de negcios, alm de
processar o conhecimento, possui tambm a capacidade de cri-lo. Salientam, inclusive, que
as empresas japonesas se destacam, frente s ocidentais, justamente por possurem habilidades
tcnicas aprimoradas para a criao, disseminao e incorporao do conhecimento nos seus
produtos, servios e sistemas. Dentro dessa tica, o conhecimento humano seria classificado
em explcito, que pode ser expresso em palavras e nmeros, e tcito, que envolve fatores
intangveis como crenas e valores pessoais, configurando-se como o mais difcil de ser
articulado na linguagem formal. Para esses autores, o conhecimento tcito o mais importante
e no deve ser deixado de lado na anlise dos componentes crticos do comportamento
humano coletivo. Esse tipo de conhecimento seria o principal motivo da competitividade das

87
empresas japonesas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 13). da interao dinmica em
espiral desses dois tipos de conhecimento que surge o conhecimento organizacional.
Ao responder o questionamento sobre quem seria o responsvel pela criao do
conhecimento dentro da empresa, se os funcionrios da linha de frente, os gerentes de nvel
mdio ou os gerentes seniores, Nonaka e Takeuchi (1997) argumentam que nas empresas
japonesas no existe nenhuma definio formal quanto a isso. da interao dinmica entre
esses trs nveis que se obtm a criao dos novos conhecimentos. Os funcionrios da linha de
frente convivem, no seu dia-a-dia, com os detalhes tecnolgicos de produtos e mercados; os
gerentes seniores estabelecem o senso de direo ao criarem conceitos gerais, os quais
serviro para identificar as caractersticas comuns capazes de associar atividades ou negcios.
J os gerentes de nvel mdio tm o papel de servirem de elo entre os ideais e vises da alta
gerncia e a difcil realidade da linha de frente. Salienta-se que, conforme ser demonstrado
na Seo 3.5.3, esses autores fazem questo de ressaltar a grande importncia da funo
desempenhada por esse nvel de liderana no processo de criao do conhecimento e na
promoo do aprendizado na empresa.

3.1.2 A Aprendizagem Organizacional e a mudana

A aprendizagem organizacional um processo contnuo de apropriao e gerao de


novos conhecimentos nos nveis individual, grupal e organizacional, envolvendo
todas as formas de aprendizagem formais e informais no contexto
organizacional, alicerado em uma dinmica de reflexo e ao sobre as situaesproblema e voltado para o desenvolvimento de competncias gerenciais (RUAS et
al., 2005, p.27).

Para Senge (1996) aprendizagem tem um significado mais amplo do que


simplesmente internalizao de informaes, configurando-se como uma verdadeira mudana
de mentalidade, capaz de expandir a capacidade das organizaes de criarem seu prprio
futuro. No obstante, a aplicao dessas idias na prtica no parece ser uma tarefa simples:
Na verdade a expresso organizaes que aprendem ou de aprendizagem
menos usada atualmente do que no final dos anos 1980 e incio dos 90. Isso parece
ocorrer porque poucas organizaes conseguiram alcanar esse estado. A
aprendizagem organizacional agora adotada como uma expresso pelas duas
abordagens (EASTERBY; SMITH, 1997 apud RUAS et al., 2005, p. 14).

88
Como pode ser apreendido das afirmaes desses autores, considera-se aceitvel que
se use a expresso Aprendizagem Organizacional (AO) para identificar as Organizaes de
Aprendizagem (OA). comum encontrar-se o uso indistinto dessas duas expresses na
literatura, mas isso no recebe uma aprovao unnime:
[...] Esses termos so frequentemente utilizados na literatura de forma
intercambivel. Enquanto, para alguns pesquisadores, razovel afirmar que uma
organizao de aprendizagem aquela que consegue obter aprendizagem
organizacional (Tsang, 1997), o conceito de AO complexo e multidimensional,
baseado na premissa de que uma organizao, como entidade em si, capaz de
pensamento coletivo. Esse conceito um critrio organizacional intangvel que
reflete aprendizagem e comportamento de soluo de problemas pelos membros da
organizao (Marquardt, 1996; Argyris e Schon, 1978) (RUAS et al., 2005, p. 14).

Os autores que trabalham com a Aprendizagem Organizacional se distinguem,


principalmente, pela nfase que atribuem ao tema. Existe uma linha que trata a AO como um
processo tcnico prescritivo/ incremental, e outra que a v como um processo social
descritivo. Alm disso, identifica-se um grupo de consultores interessado pela forma como as
organizaes devem fazer a AO acontecer, o qual se contrape aos acadmicos que buscam
entender como as organizaes aprendem (ao invs de como deveriam aprender). Cunhada
por Chris Argyris na dcada de 70, a expresso organizaes que aprendem (learning
organizations) passou a designar o tipo de organizao na qual as pessoas se engajariam num
processo contnuo de ampliao de suas capacidades, visando concretizao dos resultados
que almejam (RUAS et al., 2005; JOHANN, 2005).
O interesse pelas transformaes, decorrentes dos processos de aprendizagem nas
organizaes, tem mobilizado a criao de inmeras obras na literatura atual. A despeito desse
avano na discusso sobre a AO, a transferncia e aplicao dessa metamorfose no dia a dia
das empresas s ser vivel se seus processos e abordagens forem compreendidos com a
profundidade devida. Deve-se levar em considerao que o conceito de AO vem evoluindo
rpida e constantemente na busca por uma cobertura cada vez mais ampla dos aspectos do
gerenciamento organizacional. As organizaes aprendem, medida que se mostram
sensveis s necessidades do meio, usando o saber adquirido para responder com eficcia e
criatividade, tanto s demandas, quanto correo de desvios (RUAS et al., 2005).
Existem alguns pontos comuns que dizem respeito definio de AO, a saber:
processo/ continuidade e noo de espiral; mudana/ transformao de atitude; grupo/
nfase na interao e no coletivo; criao e reflexo/ tica da inovao e conscientizao;
ao/ apropriao e disseminao do conhecimento, experienciado e compartilhado por meio

89
de interao; situao/ contexto; cultura/ construo e compartilhamento de significados.
Aprendizagem e a mudana organizacional so constructos independentes que, dentro de
certas circunstncias, podem se confundir. Nessa situao, deve-se buscar no entendimento da
relao da AO com a mudana nas organizaes a prpria compreenso dos conceitos de AO
(RUAS et al., 2005; BITENCOURT et al., 2004).
Aprendizagem Organizacional
Aprendizagem
Individual e coletiva
Melhorias/ GQT

Cultura
Mudana

Sistema/
processos

Gesto do
conhecimento

Inovao

Figura 27 - nfases adotadas na literatura de AO e a teia da aprendizagem


Fonte: Adaptado de RUAS et al. (2005, p.17)

Tendo a mudana como um ponto em comum, a literatura identifica seis focos ou


nfases na abordagem da AO, conforme mostra a Figura 27. A nfase em Sistema/ processos
se fundamenta nas proposies de que a aprendizagem o meio de resposta mais eficaz para o
enfrentamento das mudanas no ambiente empresarial. Segundo esse foco, a AO deve ser
visualizada como o processo que promove o entendimento e o gerenciamento das
experincias vividas pela organizao e que investiga o aprendizado subjacente s atividades
dirias das pessoas, tanto no nvel individual quanto no grupo. Os grupos aprendem com a
cooperao, visando ao alcance de objetivos compartilhados (RUAS et al., 2005). Salienta-se
que dentro dessa nfase se insere a perspectiva das Cinco Disciplinas de Senge (1990),
modelo de interesse desta tese. Destacam-se tambm o foco da Inovao e de Melhorias/
GQT, por enfatizarem temas significativamente presentes no funcionamento do STP. Isso
porque, a busca da aprendizagem exige um esforo contnuo por melhorias e inovaes por
parte das organizaes. Tal esforo deve voltar-se, consciente e intencionalmente,
facilitao da aprendizagem dos indivduos com vistas contnua transformao de toda a
organizao. Nessas noes, a adoo de Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) um
marco para uma organizao de aprendizagem (MAY, 2007; PEDLER et al., 1991; WANG;
AHMED, 2002; LORENTE, et al., 1999 apud RUAS, et al., 2005, p. 24).

90
Na Figura 28, pode-se ter uma idia da grande multiplicidade de enfoques da
Aprendizagem Organizacional presentes na literatura.
Autores
1. Peter Senge
(1990, p. 11).

2. Chris
Argyris
(1992, p. 132)
3. Gareth
Morgan
(1996, p. 84)
4. David
Garvin
(1993, p. 80)
5. Daniel Kim
(1993, p.43).
6. Peter Vaill
(1996, s/n).
6. Peter Vaill
(1996, s/n).
7. Marquardt
(1996, p.230 e
p. 2).
8. Nonaka e
Takeuchi
(1997, p. 77).

9. Kolb
(In Starkey,
1997, p. 312).
10. Swieringa
e Wierdsma
(1992, p 28 e
p. 162).
11. DiBella e
Nevis
(1998, p. 4).

12. EasterbySmith et al.


(1999, p. 137).
13. Probst e
Bchel
(1994, p. 167).

Conceito
Lugar onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade
de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos
e elevados padres de raciocnio, a aspirao coletiva liberada e
as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.
Aprendizagem organizacional um processo de detectar e
corrigir erros. O erro visto como um desvio cometido entre
nossas intenes e o que de fato ocorreu.
Organizaes so sistemas de processamento de informaes
capazes de aprender a aprender.
Organizaes capacitadas a criar, adquirir e transferir
conhecimentos e a modificar seus comportamentos para refletir
esses novos conhecimentos e insights.
Aprendizagem Organizacional definida como incremento na
capacidade de tomar aes efetivas.
Aprendizagem organizacional uma jornada exploratria que
corrige seu curso medida que prossegue.
Aprendizagem organizacional uma jornada exploratria que
corrige seu curso medida que prossegue.
Organizaes de aprendizagem so empresas que esto
continuamente se autotransformando, utilizando tecnologia
empowerment e expandindo a aprendizagem para melhor se
adaptarem e terem sucesso em um ambiente mutvel.
A internalizao o processo de incorporao do conhecimento
tcito no conhecimento explcito. intimamente relacionada ao
aprender fazendo. Quando so internalizadas nas bases do
conhecimento tcito dos indivduos sob a forma de modelos
mentais ou know-how tcnico compartilhado, as experincias
atravs da socializao, externalizao e combinao tornam-se
ativos valiosos.
A capacidade de aprender, nos nveis individual e
organizacional, a base da capacidade de se adaptar s
circunstncias em constante mudana e de domin-las; essa
capacidade , portanto, a base da estratgia eficaz.
Trata-se de uma organizao edificada em torno de processos
cooperativos, na qual as pessoas aprendem mediante a
cooperao e cooperam para aprender coletivamente.

nfase
Metania (mudana de
mentalidade), cinco
disciplinas.
Rotinas defensivas e
ciclos de aprendizagem.
Organizaes como
crebro e organizao
hologrfica.
Tcnicas de qualidade
total.
Aprendizagem
operacional e conceitual.
Liderana e cultura.
Liderana e cultura.
Estratgias de mudana e
comprometimento.

Apropriao e
disseminao do
conhecimento;
conhecimento explcito e
tcito.

Aprendizagem vivencial.

Mudana organizacional,
nveis de aprendizagem e
competncias.

Aprendizagem organizacional somente acontece tendo-se em


Perspectiva normativa;
vista uma srie de condies.
perspectiva de
A organizao de aprendizagem representa um estgio avanado
desenvolvimento;
de desenvolvimento organizacional.
perspectiva de
A aprendizagem inata a todas as organizaes e no existe uma
capacitao.
forma melhor de fazer uma organizao aprender.
A aprendizagem organizacional necessariamente conduz
Anlise de autores
organizao de aprendizagem, e esta, por sua vez, resulta de um
reconhecidos, reflexes,
processo prvio de aprendizagem organizacional.
snteses, questionamentos.
Aprendizagem organizacional a capacidade de uma instituio
Conhecimentos, valores,
de descobrir erros e corrigi-los, mudando a base de conhecimento
mudana.
e valores para que novas habilidades em solucionar problemas e
novas capacidades atravs da ao sejam possveis.
Figura 28 - Quadro conceitual dos principais enfoques sobre a AO
Fonte: Adaptado de BITENCOURT et al. (2004, p. 27-28)

91
3.2 O PENSAMENTO SISTMICO

3.2.1 O pensamento analtico e o pensamento sistmico

A cincia e a arte do pensamento racional tm suas origens na Grcia antiga. Os 900


anos da cincia grega podem ser divididos em trs perodos: o primeiro, no qual surge a
coerncia mental, o segundo, que estabelece o pensamento associado ao realismo de Plato e
ao idealismo de Aristteles, e o terceiro, associado cidade de Alexandria, com suas
bibliotecas e museus e com seus especialistas em geometria, astronomia, mecnica, geografia
e medicina. Destaca-se que os sistemas de educao tm se baseado fortemente, durante os
ltimos 2000 anos, nesses modelos para moldar conhecimento e a viso de mundo no homem
ocidental (CHECKLAND, 1981).
A Revoluo Cientfica teve seu incio no sculo XVII, com o racionalismo e o
empirismo. Coprnico, Kepler, Galileu, Bacon, Descartes, Newton, entre outros,
impulsionaram esse movimento com o questionamento da viso de mundo baseada
unicamente na cincia de Aristteles. Descartes, considerado como uma das mais importantes
figuras no desenvolvimento da cincia moderna, enfatiza em sua obra Discourse on Method o
modo de pensar cientificamente. Partindo de uma posio de extremo ceticismo e absoluta
dvida sobre a prpria existncia, Descartes proclama uma das mximas da filosofia
ocidental: Cogito, ergo sum (Penso, logo existo). Baseado nessa concepo, esse autor
estabelece o dualismo entre mente e matria, o qual direcionou fortemente toda a cincia a
partir de ento. Segundo o dualismo cartesiano, existiria uma diviso fundamental entre os
domnios da coisa pensante - res cogitans e da coisa extensa - res extensa
(CHECKLAND, 1981; CAPRA, 2007, p. 49).
Em Second Discourse, Descartes apresenta as quatro regras para a conduo do
pensamento racional. Dentre essas regras, destaca-se a segunda: dividir cada uma das
dificuldades que se examina em tantas partes quanto possvel e necessrio para garantir
a melhor soluo do problema. O princpio da reduo analtica que caracteriza a tradio
intelectual ocidental se baseia nessa segunda regra, da a grande importncia desse autor.
Pode-se dizer, inclusive, que o racionalismo cientfico e o princpio do reducionismo tm
permeado profundamente a cincia por 350 anos (CHECKLAND, 1981, p. 45). O

92
pensamento analtico ou mecanicista tambm conhecido como pensamento cartesiano,
referncia Cartesius (nome de Descartes em latim).
Newton, com seu clebre livro - Mathematical Principles of 7atural Philosophy, the
Principia, explica o funcionamento do mundo atravs de um conjunto simples de leis.
Baseado na astronomia de Kepler e na mecnica de Galileu, esse autor estabelece as bases
para uma nova concepo do universo, a qual provocou um forte redirecionamento nos rumos
da cincia. Dentro dessa nova tica, os mecanismos de funcionamento da terra e dos astros
estavam unidos e podiam ser testados atravs de um modelo matemtico. O universo passou a
ser concebido como um elegante e engenhoso relgio (CHECKLAND, 1981). O tipo de
pensamento analtico consolidado por Newton possui quatro caractersticas principais:
anlise, reducionismo, determinismo e mecanicismo. Alm disso, tem-se como conseqncia
do pensamento analtico a busca dos elementos bsicos, a excluso do ambiente em
decorrncia do determinismo, a concepo da realidade e a natureza do conhecimento e,
finalmente, a necessidade da utilizao do mtodo do pensamento analtico (ACKOFF, 1981;
MORIN, 1977 apud KASPER, 2000).
Os ocidentais, por influncia de vises profundamente enraizadas nas tradies
administrativas, tendem a enxergar as organizaes como uma mquina onde as informaes
so processadas. Essa abordagem mecanicista faz com que no se d a devida importncia ao
tema da criao do conhecimento e da aprendizagem organizacional. J as empresas japonesas
entendem o conhecimento e a aprendizagem, tanto individual quanto coletiva, de maneira
bem diferente. Essa forma mais sistmica admite o conhecimento explcito como sendo
apenas a ponta do iceberg da aprendizagem organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
O mundo, com sua complexidade inerente, no se comporta exatamente como a
concepo cartesiana de cincia apregoava. Os avanos da teoria da relatividade de Einstein e
da fsica quntica no incio do sculo XX, com suas novas exigncias para viabilizar a
adequada compreenso dos fenmenos, tornaram evidentes as limitaes do modelo
cartesiano-newtoniano. Alm disso, o pensamento analtico tambm se mostrou insuficiente
para permitir o entendimento da complexidade dos fenmenos sociais. Nos sistemas sociais, a
autoconscincia dos indivduos leva criao de inmeras perspectivas, com a atribuio de
diferentes significados. Com isso, as situaes so constantemente modificadas, o que cria
uma dificuldade para o estabelecimento de previses sobre o funcionamento desses sistemas.
Tm-se apenas tendncias para determinadas respostas do fenmeno e no um nico
resultado. O pensamento sistmico emergiu de maneira significativa, em meados do sculo

93
XX, como uma forma de complementar as lacunas deixadas pelo pensamento cientfico
(MORIN, 2003; CHECKLAND, 1981).
A necessidade de mudar o paradigma da cincia tem vertentes em vrias reas da
cincia. Os bilogos chilenos Maturana e Varela apresentaram, na dcada de 70, a teoria da
cognio de Santiago, segundo a qual, o processo de conhecimento (cognio) se identificaria
profundamente com o processo de viver. Atravs da atividade de cognio ocorreria a
autogerao e autoperpetuao do prprio processo da vida. Dentro da tica da autopoiese,
todas as interaes organizadoras dos organismos vivos passam a ser classificadas como
atividades mentais e cognitivas. O sistema autopoitico pode sofrer alteraes estruturais de
maneira continuada, sem perder, no entanto, o seu padro de organizao em rede. Em todos
os nveis da vida, a atividade mental e a matria passam a ser inseparveis, contrariando
frontalmente a viso Cartesiana (CAPRA, 2007).
Ao comentar a sua viso acerca da importncia do pensamento, da complexidade na
construo do conhecimento cientfico, Morin (2003, p. 144) refora a sua crena na
necessidade de se buscar um pensamento o menos mutilador e o mais racional possvel.
Coloca, inclusive, que se devem suplantar os danos que a compartimentao e a
especializao do conhecimento provocam para que seja atingido tal intento (op. cit., p.146).
Para esse autor as abordagens da complexidade podem e devem conviver com a simplificao
e a reduo conscientes, pois considera impossvel conhecer as partes enquanto partes sem
conhecer o todo, mas considera ainda menos possvel conhecer o todo sem conhecer
singularmente as partes (PASCAL apud MORIN, 2003, p.148).
As significativas transformaes tecnolgicas provocadas pela corrida armamentista
da Segunda Guerra Mundial, associadas ao propcio clima intelectual da dcada de 40,
criaram condies para que se buscasse uma nova estrutura de referncia para a cincia.
Pesquisas sobre sistemas de controle e de dispositivos de correo de desvios para
armamentos abriram as portas para a integrao das funes de observao, comunicao e
computao. Isso possibilitou a criao de mquinas capazes de controlar outras mquinas
automaticamente (BERTALANFFY, 1975; PORTER, 1969; ACKOFF, 1981 apud KASPER,
2000). Dentre as concepes sistmicas bsicas que deram origem ao movimento sistmico
destaca-se a Teoria Geral dos Sistemas (TGS) de Bertalanffy (1975), inspirada
filosoficamente pela crtica de Whitehead ao esgotamento da perspectiva mecanicista. Essa
concepo foi elaborada para ser uma nova perspectiva geral para as cincias (KASPER,
2000).

94
Outro destaque dado Ciberntica I, de Norbert Wiener, pela sua marcante
influncia no desenvolvimento do movimento sistmico. Esse campo de estudo foi concebido
para o desenvolvimento da regulao e controle de eletromecanismos destinados a operaes
computacionais capazes de realizar previses futuras, como a investigao dos
comportamentos auto-reguladores do organismo humano com vistas a sua aplicao na
engenharia e ao desenvolvimento da teoria da informao. Tambm merece destaque a
Ciberntica II, de Maruyama (1963), por complementar, no que diz respeito ao carter
generativo das realimentaes positivas, a abordagem da ciberntica adotada at ento.
Ressalta-se a importncia da Ciberntica III, de Ashby (1956), pelo uso do conceito de
realimentao de Wiener, pela formulao da lei da variedade requerida e pelo
reconhecimento da funo do observador como sendo central para a determinao do nvel de
complexidade dos sistemas. A concepo sistmica formulada por Forrester (1961), relativa
Dinmica de Sistemas, pela sua aplicao em sistemas complexos de diversas reas tambm
tem sua relevncia nesse processo de gnese do pensamento sistmico (KASPER, 2000).
O pensamento sistmico uma estrutura de pensamento que nos ajuda a lidar com
coisas complexas de um modo holstico. A formalizao do pensamento (dar uma
forma explcita, definida e convencional) o que denominamos de teoria sistmica
(FLOOD; CARLSON, 1988, p. 4 apud KASPER, 2000, p.49).

O pensamento sistmico pode ser definido como uma nova forma de pensar naquilo
que se refere s conexes, s relaes e ao contexto. Esse tipo de pensamento estabelece
relao, de forma complementar, entre o pensamento processual e o pensamento contextual. O
pensamento contextual possui as seguintes caractersticas interdependentes: mudana das
partes para o todo, capacidade de deslocar a ateno entre nveis sistmicos, inverso da
relao entre as partes e o todo, percepo da rede de relaes e mudana epistemolgica
(CAPRA, 1997 apud KASPER, 2000).

3.2.2 A linguagem sistmica

Dentro dos seus estudos sobre educao e cognio, Lev S. Vygotsky conseguiu
estabelecer uma ligao entre pensamento e linguagem. Devido a grande influncia desse
pesquisador russo, boa parte dos estudos modernos sobre esse tema ainda se baseia nas suas

95
concluses, as quais indicam que pensamento e linguagem seriam processos altamente
interligados. Assim, se linguagem pode afetar o contedo e o processo de realizao do
pensamento, diferentes linguagens poderiam proporcionar formas diferenciadas de pensar. Em
geral, as lnguas so estruturadas com sujeito-verbo-objeto, sendo que nos idiomas de origem
europia notria a nfase sobre os sujeitos e objetos. Assim, pode-se dizer que, sob essa
tica, os ocidentais tenderiam a entender a realidade a partir de sujeitos e objetos. Na tentativa
de ler a realidade, eles acabam mapeando objetos sem dar a devida importncia ao processo
que envolve tanto o sujeito quanto o objeto. Ao analisarem-se os idiomas orientais e a sua
escrita, eminentemente visual, percebe-se uma nfase marcante nos verbos, ou seja, no
processo de mudana/ transformao pela qual esto passando sujeito e objeto (SENGE et al.
1995; SENGE, 2003; ANDRADE, 1997).
Ao tentar-se abandonar o paradigma cartesiano, deve-se passar a utilizar uma
ferramenta que enfatize as caractersticas do pensamento sistmico: pensar mais no todo do
que nas partes, focalizar mais nos relacionamentos do que nos objetos, promover o
entendimento da realidade mais como redes do que hierarquias, ver as relaes de
causalidades circulares e no apenas cadeias lineares de causa e efeito, focalizar a dinmica e
os processos subjacentes realidade e no apenas s estruturas estticas, facilitar a concepo
do mundo como um organismo vivo e no como uma mera mquina. Enfim, essa ferramenta
(linguagem sistmica) deve permitir a leitura, conceituao e comunicao da crescente
complexidade e mudana do mundo, levando a novos modos de pensar (SENGE et al. 1995;
ANDRADE et al., 2006).
A linguagem sistmica possui uma gramtica prpria, relativamente simples com um
nmero reduzido de smbolos que traduzem as variveis em jogo (as partes do sistema) e o
relacionamento entre elas. Essa linguagem usa as representaes de causa e efeito que so
utilizadas nos diagramas de Ishikawa, na rvore da Teoria das Restries e nos mapas
cognitivos. Tem como elementos centrais variveis que so ligadas por setas que indicam a
influncia da varivel independente sobre a dependente. Tal proporcionalidade pode ser direta
(indicada pelo sinal (+) na seta) ou inversa (indicada pelo sinal (-) na seta). Relacionamentos
positivos (+) indicam que as duas variveis so diretamente proporcionais; relacionamentos
negativos (-) indicam que as duas variveis so inversamente proporcionais. Como as relaes
de causa e efeito podem gerar variaes tanto instantneas quanto tardias, representa-se essa
ltima situao atravs de uma seco da seta de influncia com dois traos paralelos e
perpendiculares (SENGE, 2003; SYSTEM THINKING, 2007).

96
A linguagem sistmica buscou na ciberntica a idia de que os sistemas se sustentam
(existncia e comportamento) nas relaes circulares de reforo (feedback positivo) e de
balanceamento (feedback negativo). As relaes de reforo tm um comportamento
caracteristicamente exponencial e so responsveis pelos processos de crescimento; j as
relaes de balanceamento estabelecem os limites para esse crescimento, sendo responsveis
pelo equilbrio do sistema. Dentro da linguagem sistmica, esse dois elementos so
denominados enlaces reforadores e enlaces balanceadores. O enlace reforador mostra uma
varivel importante se acelerando com um crescimento ou com um colapso exponencial
(efeito bola de neve, promovendo um crculo virtuoso ou vicioso). Pode existir um nmero
ilimitado de variveis dentro de um enlace reforador, o qual identificado pela letra R
(SENGE et al. 1995; SENGE, 2003; SYSTEM THINKING, 2007; ANDRADE, 1997;
ANDRADE et al. 2006). Na Figura 29 pode-se observar o modelo de um enlace reforador,
bem como um exemplo de aplicao que descreve a acumulao de trabalho excessivo numa
equipe sobrecarregada.
Elementos
intermedirios
opcionais
(poderia ser uma
conseqncia do
desempenho).

R
Desempenho real (o
que se mede ou
observa, o qual se
pode ver crescendo
ou declinando)

Ao
crescente (o
que voc faz,
ou algum
mais faz, para
gerar
crescimento
ou declnio

Elementos
intermedirios
opcionais
(poderia ser um
impulsor do
desempenho e/ ou uma
conseqncia da
ao).

Problemas se
acumulando

Tratamento
superficial dos
problemas

Agenda da equipe
cheia

Nvel de enfoque
da equipe disperso

Nvel de entendimento
compartilhado baixo

Figura 29 - Modelo de enlace reforador e um exemplo de aplicao


Fonte: Adaptado de SENGE et al. (1995, p. 108-109)

O enlace balanceador promove a estabilidade, a resistncia e os limites para o


crescimento. um mecanismo encontrado na natureza, que evita que os sistemas se desviem
da faixa de operao natural, podendo ocasionar efeitos benficos, ao limitar uma espiral
viciosa descontrolada, ou efeitos ruins, ao representar resistncia a um crculo virtuoso
desejado. No processo equilibrador, sempre existe uma meta/ limitao previamente

97
estabelecida pelas foras do sistema, uma espcie de set point. da diferena entre a realidade
presente e o alvo limitador que surge uma presso, proporcional a essa diferena, capaz de
equilibrar o sistema. At que seja reconhecida a divergncia e identificada a meta ou limitao
que promove tal diferena, no ser possvel entender o comportamento do enlace
balanceador. Esse tipo de enlace pode ser identificado com a letra B (SENGE et al. 1995;
SYSTEM THINKING, 2007).
Tanto nos enlaces reforadores, quanto nos balanceadores, podem ocorrer atrasos
entre a varivel causadora e a varivel efeito. Essas demoras podem acentuar o impacto de
outras foras que esto em jogo, influenciando fortemente todo o sistema. Por isso,
fundamental que se identifiquem esses atrasos dentro dos prprios enlaces. Na Figura 30,
possvel observar o modelo de um enlace balanceador com o efeito de atrasos e um exemplo
de aplicao que descreve a demanda de atendimento ao pblico de uma clnica mdica, a
qual est limitada pela sua capacidade estrutural.
Desempenho real medido
ou observado (geralmente
um sintoma do problema)
Alvo ou meta
(desempenho desejado,
conhecido ou
desconhecido)

Elementos
intermedirios
opcionais (pode ser
um efeito
secundrio)

Lacuna (discrepncia entre


o desempenho desejado e
o real, ou visvel como uma
deficincia, evidente como
uma necessidade, ou
sentido como uma presso)

Alvo (meta ou
limitao)
Capacidade de
atender
pacientes (fixa)

Ao corretiva (pode
ser um conserto rpido
ou impulsor do seu
desempenho)
Demanda da
instalao (volume
de visitas)

Reputao da clnica,
interesse dos pacientes em
usar a instalao e interesse
dos mdicos em encaminhar
pacientes
(caindo)

Lacuna
(desejado/ real)

Tempo de espera
(subindo)

Satisfao dos
pacientes
(caindo)

Figura 30 - Modelo de enlace balanceador e um exemplo de aplicao


Fonte: Adaptado de SENGE et al. (1995, p. 112)

Com base no trabalho de Jay Forrester e de outros pioneiros do pensamento


sistmico, a Innovation Associates desenvolveu, na dcada de 80, um conjunto de diagramas
por meio dos quais se pudessem catalogar os comportamentos comumente observados na
natureza. Tais ferramentas, que receberam a denominao de arqutipos, foram criadas para
facilitar o mapeamento sistmico de uma situao de interesse (derivado do grego archetypos,
que significa primeiro da sua espcie). O seu uso se mostra til para expor relaes complexas

98
de realimentao de reforo e equilbrio e para representar, na forma de modelos visuais, as
interligaes naturais existentes no mundo. Os arqutipos ajudam na formulao de hipteses
sobre as variveis mais significativas para o padro de comportamento de um sistema em
estudo. A sua aplicao dentro das organizaes induz o pensador sistmico a preencher
lacunas no seu prprio pensamento (SENGE et al. 1995; SYSTEM THINKING, 2007).

3.3 A MUDANA E OS MODELOS MENTAIS

Existe uma grande diferena entre viso e percepo, pois o processo que as pessoas
utilizam para perceber a realidade bem distinto dos processos sensoriais, como o ato de
enxergar. O que vemos o que pensamos. As diversas maneiras de que os indivduos fazem
uso para dar sentido ao seu mundo so influenciadas aquilo que trazem em suas mentes. Esses
processos psquicos, usados para ver o mundo, so identificados como pressupostos
arraigados ou modelos mentais. A percepo baseada somente nos cinco sentidos enganosa,
podendo distorcer completamente a realidade. Perceber no apenas receber, arquivar e
buscar informaes, mas um processo complexo, interativo, subjetivo e evocativo. A
expresso modelos mentais aparece na literatura com Fritjof Capra, no seu clssico livro
Ponto de Mutao (WIND, CROOK; GUNTHER, 2005).

Como a concepo sistmica da mente no est limitada a organismos individuais,


podendo ser estendida a sistemas sociais e ecolgicos, podemos dizer que grupos de
pessoas, sociedades e culturas tm uma mente coletiva e, portanto, possuem
igualmente uma conscincia coletiva. Podemos tambm acompanhar Jung no
pressuposto de que a mente coletiva, ou psique coletiva, inclui um consciente
coletivo. Como indivduos, participamos desses modelos mentais coletivos, somos
influenciados por eles e, por outro lado os moldamos [...] (CAPRA, 2007, p. 276).

Os estudos de neurocincia do fortes indicaes de que a sensao das pessoas com


relao ao mundo que as rodeia est baseada, em grande parte, nos padres existentes nas suas
mentes, nos seus modelos mentais. A mente utiliza preferencialmente os padres internos para
representar uma situao externa. Os modelos mentais moldariam a forma no s de se ver o
mundo, mas tambm de entend-lo e de como agir nele. Alm da gentica existiriam outras

99
foras de nutrio que poderiam definir quem somos e o que podemos fazer nesse mundo.
Tais foras, provenientes da experimentao, poderiam moldar os modelos mentais e,
conseqentemente, essas capacidades. As principais foras de nutrio dos modelos mentais
seriam: a educao, que tem o poder de configurar os modelos mentais dos indivduos de
uma maneira bem ampla, podendo definir, inclusive, a base que vai consolidar a sua viso de
mundo; o treinamento, que mais especfico, visvel e modificvel que a educao e serve
para a preparao dos indivduos na execuo de tarefas especficas; influncia de outros,
que pode advir do convvio social, livros ou mdia eletrnica; recompensas e incentivos, que
podem ser concretos como ganhos financeiros ou intangveis como aprovao social; e
experincia pessoal, que possibilita ao indivduo pensar de forma diversa da corrente
principal (WIND, CROOK; GUNTHER, 2005).
Para Andrade et al. (2006), da capacidade de desafiar os modelos mentais dos seus
membros depende a possibilidade das organizaes mudarem de maneira profunda. Ao
conceituar modelos mentais, esses autores chamam a ateno para o fato de que eles seriam
simplificaes da realidade que as pessoas carregam em suas mentes, as quais tm grande
influncia sobre os processos de mudana. Salienta-se que com esse sentido que o presente
trabalho passar, doravante, a utilizar tal expresso.
As empresas que buscam ser duradouras e prosperar por muitos anos, ao longo dos
ciclos de vida de vrios produtos e passando por vrias geraes de lderes ativos, devem lutar
para desmistificar as suas crenas arraigadas (COLLINS: PORRAS, 2000). A liderana deve
desenvolver uma mentalidade que permita, nos processos de mudana, ir alm de uma
abordagem meramente gerencial, cuja atuao sempre falha, independentemente da
qualidade das pessoas envolvidas. Todas as organizaes so definidas pelo modo de pensar e
interagir dos seus membros. Ao partir dessa poderosa premissa, admite-se que a melhoria das
capacidades organizacionais depende, antes de tudo, do aprimoramento da interao e da
forma de pensar no interior da organizao. Essa mudana deveria ser capaz de alterar de
maneira profunda a realidade existente, a partir da identificao, compreenso e modificao
dos modelos mentais desses membros. Ressalta-se que os modelos mentais se manifestam por
meio tanto de simples generalizaes, quanto de teorias altamente complexas que os
indivduos elaboram, tacitamente, como uma espcie de lente, para ver a realidade
organizacional. Por isso, mais importante do que determinar a sua validade, fundamental
fazer com que esses modelos possam ser examinados, testados e at alterados (KOTTER,
1997; WIND; CROOK; GUNTHER, 2005).

100
Wind, Crook e Gunther (2005) propem a lgica mostrada na Figura 31 para a
conduo do gerenciamento dos modelos mentais. O desafio dos modelos mentais exige o
emprego de tcnicas, princpios operacionais e inovaes institucionais. A cincia da ao,
de Argyris e Schn, disponibiliza essas tcnicas e princpios operacionais. A abordagem
desses educadores se baseia no fato de os indivduos possurem, mesmo que, s vezes,
inconscientemente, programas ou roteiros que possibilitam a construo de teorias de ao.
Os indivduos projetariam duas teorias que funcionam, geralmente, de forma incongruente: as
teorias assumidas, que servem como guias de aes; e as teorias aplicadas, que realmente
norteiam as aes. Essa questo pode ser tratada no nvel individual, abordando os valores e
os comportamentos que geram aes ineficazes, e no nvel organizacional, tratando das
rotinas e estruturas que bloqueiam o aprendizado. O exerccio de fazer emergir essas teorias
ou modelos mentais possibilitar aos indivduos e aos grupos a realizao de aes cada vez
mais eficazes sobre a realidade (ANDRADE et al., 2006; ARGYRIS, 1992 apud ANDRADE
et al., 2006).
1. Reconhea o
poder e os
limites dos
modelos
mentais.

4.Transforme seu
mundo agindo
rapidamente sobre os
novos modelos,
continuamente
experimentando e
aplicando um processo
de avaliao e
fortalecendo seus
modelos.

2.Teste a relevncia de
seus modelos mentais
em relao ao ambiente

em mudanas gere
novos modelos e
desenvolva um portflio
de modelos integrado.

3. Supere os
inibidores de
mudanas
remodelando a
infra-estrutura e
o pensamento
dos outros.

Figura 31 - Mapa lgico para gerenciamento dos modelos mentais


Fonte: WIND; CROOK; GUNTHER (2005, p. 51)

3.4 A MUDANA E A LIDERANA

3.4.1 Conceitos gerais de liderana

O tema liderana tem despertado, h bastante tempo, muito interesse por parte de
pesquisadores voltados ao entendimento do comportamento das organizaes. Desde o incio
das pesquisas nessa rea, vrios trabalhos realizados j apresentavam fortes indicaes da

101
existncia de uma associao do ato de liderar capacidade de exercer influncia sobre
pessoas ou grupos. Em boa parte das obras, nota-se uma evidente preocupao no sentido de
identificar, classificar e sistematizar os atributos e comportamentos inerentes figura do lder.
No incio do sculo XX, percebe-se uma predominncia das anlises sobre a liderana sob o
vis do poder que essa capacidade evoca. Do ponto de vista de autoridade, identificam-se os
dois tipos mais marcantes de liderana: carismtica, que possuiria uma espcie de dom capaz
de levar as pessoas a seguirem obedientemente em uma determinada direo; racional-legal,
capaz de usar a influncia legitimada pela posio hierrquica, ou seja, quanto mais alto na
hierarquia estivesse posicionada a pessoa, mais autoridade ela possuiria. A concepo legal
desse segundo tipo de autoridade leva autores, identificados com as teorias comportamentais e
contingenciais de liderana, a no se preocuparem em pontuar as diferenas entre gerncia e
liderana (TOLFO, 2004).
Distinguindo o ato de gerenciar do de liderar Kotter (1997, p.26) define liderana
como um conjunto de processos que cria organizaes em primeiro lugar ou as adapta para
modificar significativamente as circunstncias. A funo da liderana deveria ser a de definir
uma viso de futuro, alinhar e inspirar o pessoal para a ao que remova os obstculos e leve
na direo de tal viso. Na Figura 32 pode-se observar essa distino, segundo a viso do
autor.
Liderar no significa chefiar (TOLFO, 2004, p. 275). Salienta-se que o presente
trabalho adota a essa perspectiva, a qual considera o ato de liderar como algo que possa e
deva ser praticado por todos, independentemente da sua posio hierrquica nas organizaes.
Dentro de uma abordagem mais contempornea, posterior dcada de 80, Burns
(1979) apud Tolfo (2004) prope uma diferenciao entre duas formas de liderana: a
Transacional, associada ao conceito de transao, onde devem ocorrer trocas calculadas,
ligaes temporrias entre as pessoas e o seu supervisor, e a Transformacional, voltada para a
viso, para a comunicao, para os relacionamentos interpessoais de dupla direo entre o
lder e o subordinado. Dentro dessa tica, o lder transformacional deve: atuar como um
agente de mudana que tenha capacidade de correr riscos sem perder a ateno com as
necessidades das pessoas; liderar se pautando por valores centrais e priorizando o aprendizado
contnuo; ser capaz de direcionar sua equipe para uma viso compartilhada, mesmo em
situaes complexas, de ambigidade e de incerteza.
Paralelamente ao surgimento da teoria Transformacional, emerge uma abordagem
que se preocupa com a tica, a motivao e a moral dos empregados. Denominada
Administrao do Sentido, essa teoria pressupe que o lder deve compreender a cultura

102
organizacional e o significado que os indivduos atribuem ao seu trabalho, ou seja, o sentido
relacionado s questes intrnsecas do trabalho. Embora haja diferenas entre as abordagens
transformacional e da administrao do sentido, pode-se dizer que elas indicam uma nova
direo a ser seguida pela liderana no enfrentamento s grandes transformaes iniciadas no
final do sculo XX (TOLFO, 2004; CRAINER, 2000). Na Figura 33, apresenta-se um resumo
dos principais conceitos de liderana.

Atuao

Produto

Gerncia
Liderana
Planejamento e oramento: estabelecimento de
Estabelecimento da orientao:
etapas detalhadas e cronogramas para alcanar
desenvolvimento de uma viso do futuro
os resultados necessrios e, em seguida,
freqentemente num futuro distante e de
alocao dos recursos necessrios para fazer a
estratgias que produziro as mudanas
mudana acontecer.
necessrias para se atingir essa viso.
Organizao e recrutamento de pessoal:
Alinhamento de pessoal: comunicao da
estabelecimento de uma estrutura para executar
direo a ser seguida, com palavras e aes, a
os requisitos do plano, recrutamento de pessoal
todos aqueles cuja cooperao pode ser
para essa estrutura, delegao de
necessria, de modo a influenciar a criao de
responsabilidades e autoridade para realizar o
equipes e coalizes que compreendam a viso
plano, fornecimento de polticas e
e estratgias e aceitem sua validade.
procedimentos que ajudaro a orientar o pessoal Motivao e inspirao: injeo de nimo nas
e criao de mtodos ou sistemas para monitorar
pessoas para que elas superem as maiores
a implementao.
barreiras polticas, burocrticas e de recursos
Controle e soluo de problemas: monitorao
opostas mudana, satisfazendo as
de resultados, identificao de desvios do plano,
necessidades bsicas, mas freqentemente
alm de planejamento e organizao para que
no-atendidas, dos seres humanos.
esses problemas sejam resolvidos.
Produz um grau de previsibilidade e ordem e
Os produtos mudam, geralmente em um nvel
tem o potencial para produzir, a curto prazo e de surpreendente, e tm a capacidade de produzir
forma consistente, os resultados esperados pelos
mudanas extremamente teis (por exemplo,
vrios acionistas (por exemplo, para os clientes,
novos produtos desejados pelos clientes,
estar sempre no prazo; para os acionistas, estar
novas abordagens das relaes de trabalho que
dentro do oramento).
ajudem a tornar a empresa mais competitiva).
Figura 32 - Comparao dos papis de gerenciamento e de liderana
Fonte: Adaptado de KOTTER (1997, p. 27)

Configura-se, assim, um novo lder que passa a ter um papel de treinador, preparador
e tcnico. Esse coach, tambm chamado de Lder Metanico, deve saber lidar com sujeitos
mais aprendizes e mais conhecedores dentro de um ambiente complexo que exige novas
perspectivas de participao e trabalho em equipe ao invs de se preocupar em estabelecer
novas formas de exercer a sua influncia (TOLFO, 2004; TRANJAN, 2002). Quando
descreve o processo de formao dos lderes em uma organizao de aprendizagem (Toyota),
Spear (2004) refora a importncia de o lder estimular as pessoas a

realizar aes

autodirigidas, atuando como um verdadeiro coach. Salienta-se que para esse perfil de
liderana que ser direcionado o Modelo de Guia, objeto desta tese.

103

Autor
Conceito
nfase
Hemphill e
Liderana o comportamento de um indivduo quando est
Objetivos,
Coons
dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo
comportamento
(1957.p. 7)
comum.
Hersey e
Definimos a liderana como um processo de influncia nas
Influncia, objetivos
Blanchard
atividades de um indivduo ou de um grupo, nos esforos para a
(1977, p.87)
realizao de um objetivo em determinada situao.
Hall
A liderana uma forma especial de poder, estreitamente
Poder de referncia,
(1984, p.
relacionada com a forma referente (...) j que envolve, nas palavras caractersticas do lder e
113)
de Etzione (1965), a capacidade, baseada nas qualidades pessoais do
consentimento.
lder, de despertar a anuncia voluntria dos seguidores numa ampla
faixa de assuntos.
Yukl
Influncia,
(...) influncia nos objetivos e estratgias, influncia no
(1989,
comportamento,
comprometimento e consentimento com relao aos comportamentos
p.253)
objetivos.
necessrios para alcanar estes objetivos, influncia na manuteno e
identificao do grupo, e influncia na cultura de uma organizao.
Davis e
Liderana o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalhar
Encorajamento,
Newstron
entusiasticamente na direo dos objetivos.
objetivos
(1992,
p.150)
Chiavenato
A liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre
Fenmeno social,
(1995,
exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como uma
influncia, objetivos.
p.138)
influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida
atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de
um ou mais objetivos especficos.
Bowditch e
A liderana pode ser considerada um processo de influncia,
Influncia, objetivos
Buono
geralmente de uma pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo
(1992,
orientado para o estabelecimento e atingimento de metas.
p.118)
Hesselbein Liderana a capacidade de administrar tendo em vista a misso da Misso, mobilizao de
(1999, p.10)
organizao e mobilizar pessoas em torno dessa misso.
pessoas.
Tichy
Liderana a capacidade de ver as coisas como elas realmente so e Mobilizao de pessoas
(1999,
mobilizar uma reao apropriada.
p.265)
Figura 33 - Conceitos de liderana
Fonte: TOLFO (2004, p. 276).

3.4.2 Os processos de mudana e os erros da liderana

Um processo de transformao bem sucedido consiste em atuaes de 70% a 90% de


liderana e apenas de 10% a 30% de gerenciamento. Assim, existiriam oito erros mais
comuns da liderana que deveriam ser evitados, a fim de se garantir o sucesso nos processos
de mudana. A execuo desses erros traria como conseqncias a reduo da velocidade das
novas iniciativas, bem como a criao de resistncias desnecessrias (KOTTER, 1997). Tais
erros poderiam ser resumidos em:

104
a) permitir a complacncia excessiva e no estabelecer um alto senso de urgncia que
faa gerentes e funcionrios sentirem a necessidade de mudar;
b) no criar uma coalizo administrativa forte que possa fazer frente s foras
contrrias mudana;
c) no priorizar a criao de uma viso que possa ser facilmente compartilhada por
todos os envolvidos no processo;
d) comunicar a viso de forma ineficiente far como que a maioria dos funcionrios
no demonstre interesse em ajudar ou fazer qualquer sacrifcio;
e) permitir o bloqueio da viso devido aos obstculos, sejam eles reais ou no;
f) no estabelecer um processo de steps para a implementao da mudana;
g) a declarao da vitria de forma prematura interrompe o impulso inicial, e as
tradies e o status quo ressurgem com mais fora;
h) negligenciar a slida incorporao de mudanas cultura corporativa, permitindo a
deteriorao dos novos comportamentos.

Alm da necessidade de compreenso desses erros, a fim de evit-los, Kotter (1997)


prope oito etapas a serem cumpridas para garantir o sucesso de um processo de mudana. As
etapas 1, 2, 3 e 4 seriam importantes para descongelar o status quo inflexvel, as etapas 5, 6 e
7 seriam importantes por apresentar novas prticas e a etapa 8 tornar-se-ia fundamental
medida que sedimentasse a mudana dentro da cultura corporativa.

a) estabelecimento de um senso de urgncia a partir do exame do mercado e da


realidade dos concorrentes, bem como da identificao das crises potenciais ou
oportunidades fundamentais;
b) criao de uma coalizo administrativa por meio da formao de um grupo, com
autoridade para liderar a mudana, e da criao de um sentimento de time;
c) desenvolvimento de uma viso e estratgias que auxiliem e direcionem o esforo
de mudana;
d) comunicao da viso e estratgias da mudana atravs do uso de todos os
veculos possveis e da modelagem do comportamento dos funcionrios pela
atuao da coalizo administrativa;
e) investir de empowerment os funcionrios para aes abrangentes a partir da
eliminao dos obstculos, da mudana de sistemas ou estruturas que minem a

105
viso e do encorajamento para o uso de idias, atividades e aes no tradicionais
(assumir riscos);
f) realizao de conquistas a curto prazo atravs do planejamento de melhorias,
visveis no desempenho, da criao de conquistas e do reconhecimento daquelas
pessoas que realizaram as conquistas;
g) consolidao de ganhos e produo de mais mudanas por meio da alterao de
sistemas, estruturas e polticas incompatveis com a viso de transformao, da
contratao, promoo e desenvolvimento de pessoas que possam implementar a
viso da mudana e do revigoramento de todo o processo com novos projetos,
temas e agentes de mudana;
h) estabelecimento de novos mtodos na cultura alcanados por intermdio da
criao de um comportamento voltado para o cliente e para a produtividade, bem
como de uma liderana e de um gerenciamento mais eficazes. Devem ser
articuladas as conexes entre os novos comportamentos e o sucesso
organizacional,

alm

de

serem

estabelecidos

meios

para

garantir

desenvolvimento e sucesso da liderana.

muito importante que seja garantida a consecuo de todas as etapas, pois a


presso por resultados leva as pessoas a pularem etapas e colocarem em risco todo o processo
de mudana. O autor alerta para outros erros bastante comuns.

As pessoas freqentemente tentam transformar as organizaes empreendendo


apenas as etapas 5, 6 e 7, especialmente se parecer que uma nica deciso
reorganizar,fazer uma aquisio ou demitir pessoas mudar mais do que o
necessrio. Ou, ento as pessoas percorrem as etapas sem ao menos concluir a
tarefa. Ou no conseguem reforar as etapas anteriores no decorrer do processo e,
consequentemente, o senso de urgncia se dissipa ou a coalizo administrativa se
rompe. A verdade que ao negligenciar qualquer das atividades preparatrias, de
aquecimento (etapas 1 a 4), voc dificilmente estabelecer uma base slida o
suficiente para dar continuidade ao processo. E sem a atividade complementar da
etapa 8, voc nunca atingir a linha de chegada, no conseguindo, portanto,
implementar mudanas (KOTTER, 1997, p. 23).

106
3.4.3 A liderana e os nveis considerados chave na mudana

Expresses como mudanas significativas s ocorrem quando acionadas pela alta


administrao ou no h sentido em prosseguir a no ser que o presidente esteja a bordo
devem ser questionadas e desafiadas. Na verdade, existem poucas evidncias de que
processos de mudana conduzidos somente pela administrao e baseados apenas na
autoridade hierrquica tenham levado as organizaes s transformaes desejadas (SENGE
et al., 2000, p. 22). O mito do lder-heri, aquela pessoa especial, dotada de capacidades
extraordinrias de comando e influncia, tem norteado a contnua busca das organizaes para
suprir suas posies de liderana. Esse vcio cultural pode fazer com que se desperdice a
energia que deveria estar sendo canalizada para a construo de uma organizao capaz de se
reinventar. Pode, tambm, inibir o surgimento de lideranas a partir de todos os seus nveis e
no apenas de topo. As transformaes, como a reduo de custos, reduo de pessoas,
aumento de produtividade e aumento dos lucros, obtidas por intermdio da busca obsessiva do
presidente-heri, normalmente no duram e, no raro, nem se completam, uma vez que as
pessoas resistem s mudanas e procuram manter, de todas as maneiras, o seu jeito de
trabalhar, no liberando, por se sentirem sob risco, a energia criativa. Essa espiral viciosa de
transformaes drsticas, impostas por meio da hierarquia, acaba se tornando uma forma
velada de manter a organizao avessa s mudanas (SENGE et al., 2000).
Para Nonaka e Takeuchi (1997), os lderes de nvel mdio seriam a chave para a
criao do conhecimento e para a inovao contnua. Dentro do processo gerencial middle-updown, servem como elo entre a viso da alta gerncia e o restante da empresa e resumem o
conhecimento tcito tanto dos funcionrios da linha quanto dos executivos seniores, tornandoo explcito. Em aparente alinhamento com essa viso, Pessoa (2007) argumenta que quando se
trata de aes de modernizao, transformao e renovao da empresa, existe um nvel de
liderana considerado chave para a garantia do sucesso de tais iniciativas, a intermediria. Os
gestores/ lderes intermedirios ocupam uma posio nica que os privilegia na traduo de
valores, viso e misso das organizaes e no desdobramento, at os nveis operacionais, de
estratgias oriundas da alta administrao. Alm disso, pela posio que ocupam na estrutura,
a qual lhes permite uma maior proximidade com as equipes, com o mercado e com a
comunidade, os lderes intermedirios podem captar os feedbacks fundamentais para o
aprimoramento das decises estratgicas da empresa. A autora alerta para a importncia de se
fornecer uma adequada formao para esse nvel de liderana. Salienta, inclusive, que tal

107
cuidado , muitas vezes, negligenciado pela alta administrao, o que exige da liderana
intermediria a tarefa de assumir papis para os quais no estaria capacitada. Para orientar tal
desenvolvimento, o autor prope um modelo referencial na construo da liderana
intermediria nas organizaes (PESSOA, 2007).
Para Senge et al. (2000) existiriam, de forma simplificada, trs tipos de lder capazes
de contribuir, de maneira substancial, para a remodelao do futuro das empresas.
Lderes de linha em nvel local, os quais respondem pelos resultados, possuindo
autoridade para modificar a organizao do trabalho. Sua criatividade e comprometimento so
imprescindveis para os processos de transformao, pois podem proceder a experimentos
organizacionais a fim de testar o impacto das mudanas, e isso representa um diferencial
sobre os seus colegas executivos. Como exemplos desse tipo de lderes, podem-se listar os
gerentes de fbricas, chefes de equipes de desenvolvimento de produtos, gerentes de vendas,
professores ou diretores de instituies de ensino.
Jetworkers internos (lderes de redes) so tambm conhecidos como construtores de
comunidades. Podem ser funcionrios da empresa, oriundos das mais variadas reas, como
vendedores ou especialistas em treinamento e desenvolvimento de pessoal. O que importa a
sua predisposio de participar continuamente das comunidades de prticas. Assumem vital
importncia nos processos de mudana, medida que suprem alguns pontos fracos da
atividade dos lderes de linha em nvel local, como dificuldades em estabelecer contatos alm
de suas unidades. Essa atuao possvel em virtude da capacidade de o 7etworker interno
movimentar-se independentemente das fronteiras departamentais, estabelecendo amplas redes
de alianas com pessoas que compartilhem da mesma mentalidade. Os lderes de rede
pertencem a uma espcie de estrutura informal, por isso, geralmente, no aparecem na
estruturao hierrquica da organizao. No entanto, sua falta de autoridade formal pode se
configurar como uma vantagem no sentido de aumentar sua eficcia como lderes. Como no
so chefes, ningum se sentir forado a ter de seguir suas orientaes e seus
direcionamentos. Quem o fizer, far de forma genuna e interessada em aprender mais. O
papel desse tipo de lder difcil de especificar, mas produz resultados tangveis na
disseminao de idias e novas prticas, podendo influenciar, inclusive, os lderes executivos
a se conscientizarem da importncia do seu apoio para o sucesso das iniciativas de mudana.
Os lderes executivos tm, geralmente, o seu papel dificultado por no estarem
prximos das atividades produtoras de bens ou servios. Eles respondem pelo desempenho
geral da organizao, mas, por estarem mais distantes das atividades que geram valor,
possuem menos influncia nos processos reais de trabalho. Como exemplos desse tipo de

108
lder, tm-se os presidentes, os vice-presidentes, os diretores ou os superintendentes de
instituies acadmicas ou hospitalares. O sucesso das mudanas profundas depende da sua
capacidade de criar ambientes organizacionais que propiciem a inovao contnua e a gerao
do conhecimento.
Aps essas consideraes, percebe-se que a liderana intermediria est em uma
posio estrutural e funcional que lhe confere capacidade de adequar a realidade de acordo
com a viso criada pela empresa. Partindo-se do pressuposto de que os processos de mudana
estariam sempre em consonncia com a viso da empresa, poder-se-ia inferir que a esse nvel
de liderana desempenharia um papel-chave nesses processos. Por outro lado, entende-se que
a proposio de Senge et al. (2000), de apoiar-se o processo de mudana na atuao conjunta
dos networkers com a dos lderes hierrquicos (lderes executivos e lderes de linha), se
mostra mais abrangente e coerente com as consideraes anteriores. Por essa razo, pretendese direcionar o Modelo de Guia, objeto desta tese, para esses trs tipos de lderes.

3.5 ENTENDENDO A REALIDADE DA MUDANA ORGANIZACIONAL

Uma maneira simplificada e sistmica de se visualizar a realidade por meio do uso


da imagem do iceberg, conforme mostra a Figura 34. De acordo com essa metfora, a
realidade estaria estruturada em camadas. Para que se pudesse mergulhar na busca de
entendimento dos nveis mais essenciais, seriam exigidas capacidades de percepo
diferenciadas, alm de atitudes e de instrumentos cada vez mais elaborados (ANDRADE,
1997).
No nvel mais visvel, tm-se a ocorrncia dos eventos, que so facilmente
percebidos, embora de forma inerentemente fragmentada. Essa viso parcial impede um maior
entendimento da realidade, e isso provoca a tomada de aes com caractersticas tipicamente
reativas. O fato que, num mundo altamente dinmico e interconectado, esse tipo de reao
geralmente no atende velocidade requerida, podendo causar mais problemas. Os eventos
so, na verdade, evidncias de variaes nos padres de comportamento das variveis dentro
da realidade em questo. Cada vez que um nvel crtico de uma dessas variveis atingido,
passam a ser percebidos os problemas. Por isso, deve-se aprofundar o entendimento para o
nvel dos padres de comportamento, onde possvel analisar as tendncias de longo prazo,
bem como avaliar as implicaes das variveis de interesse. As aes baseadas nesse nvel

109
tm uma forma mais responsiva medida que os atores passam a responder s tendncias de
mudanas (SENGE et al. 1995; ANDRADE, 1997).

Figura 34 - Os nveis de percepo da realidade segundo a metfora do iceberg


Fonte: ANDRADE, (1997, p.16)

No prximo nvel, que invoca a compreenso da estrutura sistmica da realidade,


so indicadas as causas dos padres de comportamento. Surgem a as explicaes sobre as
influncias mtuas entre as variveis, tornando esse nvel de ilustrao o mais rico, medida
que possibilita as melhores aes de alavancagem na direo das mudanas desejadas. Isso se
deve ao fato de que as explicaes estruturais seriam as nicas que poderiam atingir as causas
dos padres de comportamento num estado passvel de alterao. Partindo-se do pressuposto
de que a estrutura gera o comportamento, poder-se-iam gerar novos e diferentes padres de
comportamento a partir da adequao da estrutura. As aes baseadas nesse nvel de
percepo tendem a ser mais criativas (BELASCO; STAYER, 1994; SENGE et al. 1995;
ANDRADE, 1997).
Os sistemas e estruturas so condutores poderosos do desempenho das empresas,
pois podem influenciar at os modelos mentais das pessoas (BELASCO; STAYER, 1994).
justamente o nvel dos modelos mentais o mais profundo em termos de complexidade. Da
sua correta percepo depende o entendimento da realidade de um sistema social. Esse nvel
influenciado e influencia os demais na medida em que aquilo que as pessoas trazem em suas
mentes determina o seu comportamento, a ponto de gerar as estruturas sistmicas da
realidade. Assim, os modelos mentais das pessoas tm o poder de determinar estruturas
construdas nas cidades, comunidades, famlia ou organizaes. Por essa razo, a identificao

110
de como os modelos mentais geram e/ ou influenciam as estruturas em funcionamento dentro
da realidade torna-se fundamental para que seja possvel a adoo de aes reestruturadoras
profundas. Embora, na prtica, os quatro nveis da Figura 34 funcionem simultaneamente,
essa simplificao se mostra bastante adequada para o aprofundamento da percepo e da
conseqente compreenso de questes sistmicas. Isso porque, alm de requererem
aprofundamentos de percepo diferenciados, cada um desses nveis possui utilidades bem
diferentes quanto s aes de alavancagem (SENGE et al. 1995; SENGE, 2003; ANDRADE,
1997; ANDRADE et al. 2006).
Dentro do contexto da mudana organizacional, surge um novo papel, o de
facilitador da aprendizagem em equipe, que sabe usar o ponto de vista de todos os atores de
forma a influenciar convenientemente a dinmica de toda a organizao. O mtodo sistmico
um exemplo dessa nova abordagem. Constitudo com base no uso do Pensamento Sistmico
em organizaes, esse mtodo se baseia nos seguintes princpios sistmicos: a estrutura
influencia o comportamento, medida que pessoas diferentes, quando submetidas ao mesmo
padro de interaes, tendem a produzir resultados semelhantes; existncia de aes
potenciais de alavancagem em todos os sistemas complexos, as quais podem gerar efeitos
significativos no sistema, independentemente da sua dimenso; e resistncia mudana de
polticas, pois quaisquer tentativas de mudanas que no alterem o comportamento do sistema
tendero a ser contrabalanadas e anuladas pelo prprio sistema (SENGE, 2003; KASPER,
2000; ANDRADE et al., 2006).
Segundo Kemeny, Goodman e Karash (1995), para que algum possa se considerar
um bom pensador sistmico, preciso que consiga perceber os quatro nveis, mostrados na
Figura 34, atuando simultaneamente. Assim, esses autores apresentam estudos de caso e
exerccios que indicam uma verso simplificada do mtodo sistmico. Chamado de Narrao
de Histrias, esse guia se prope a ser um facilitador para a prtica no-tcnica de pensamento
sistmico. A partir dessa proposta, Andrade (1997) e Andrade et al. (2006) apresentam um
roteiro que pretende permitir um mergulho nos nveis de entendimento da realidade. Ao
aplicar cada passo dessa abordagem, o aprendiz aprofundaria o seu aprendizado sobre uma
determinada situao de interesse, bem como sobre a aplicao da linguagem sistmica. A
idia que o mtodo sistmico passe a ser uma ferramenta que opere no nvel subconsciente,
possibilitando a aprendizagem e o constante desafio aos modelos mentais. Ao se desafiar os
modelos mentais, cria-se uma viso mais ampla que possibilitar uma maior sustentabilidade
das solues e decises propostas. Os passos desse roteiro so:

111
a) definir uma situao complexa de interesse: pode ser uma situao com
caractersticas crnicas, dinamicamente complexas, multidimensionais e que
possua variveis no linearmente interconectadas. Situaes problemticas
desestruturadas ou de interesse estratgico, onde a existncia de atrasos nas
relaes de causa e efeito e a forte influncia dos modelos mentais dos atores
dificultem a aplicao das tcnicas analticas. Dentro desse passo, deve-se definir:
a situao de interesse, por meio de uma frase ou ttulo; o perodo de tempo para a
anlise ano de incio da narrao da histria atravs dos eventos e o ano para
projeo dos novos cenrios no futuro; as questes norteadoras que mediro a
proximidade do foco, servindo como balizadores de priorizao dos eventos e
variveis dentro do mtodo;
b) apresentar a histria por meio de eventos: neste passo, o objetivo penetrar no
nvel de eventos (primeiro nvel do Pensamento Sistmico), assinalando os eventos
relevantes relacionados com a situao de interesse dentro do horizonte de tempo
considerado. Dentro desse passo, deve-se: listar eventos importantes que
expliquem a situao; relacionar o evento com o ano de ocorrncia; descrever o
evento com uma frase sucinta. Ao compartilhar-se uma histria, tem-se a
ampliao do escopo de viso e de domnio sobre ela, em vez de apenas vises
fragmentadas. Histrias transmitem significado; ajudam a explicar por que as
coisas podem acontecer de determinada maneira. Do ordem e significado aos
eventos (SCHWARTZ, 2006, p. 42). No final deste passo, obtm-se uma lista ou
tabela, contendo datas e as frases que descrevem sucintamente os eventos;
c) identificar as variveis-chave: como um evento a percepo da variao do
comportamento de uma varivel, a premissa deste passo de que em cada evento
existiria pelo menos uma varivel importante em jogo. A partir da lista de eventos,
procede-se a identificao das variveis envolvidas na situao de interesse. Para
essa identificao, deve-se formular a seguinte pergunta: se eu tivesse em meu
poder um grfico que explicasse a ocorrncia desse evento, que grfico seria esse?
A resposta a essa pergunta indicar a varivel procurada. No final deste passo,
obtm-se uma lista das foras importantes que influenciam a realidade;
d) traar os padres de comportamento: neste passo so coletados os dados para a
composio das sries histricas que daro origem aos grficos de cada varivel
significativa. Esses grficos fornecero uma visualizao do comportamento de
longo prazo, evidenciando as tendncias e facilitando as projees. A avaliao de

112
um conjunto de padres de comportamento torna a qualidade da aprendizagem
superior;
e) desenhar o mapa sistmico: neste passo so mapeadas as variveis e as relaes de
causa efeito entre elas, para isso utiliza-se a linguagem sistmica. A identificao
das relaes causais entre as variveis, que possibilitar o entendimento das
estruturas sistmicas, inicia-se com o uso das curvas traadas no passo anterior,
hipteses preliminares, intuies e com o conhecimento especializado disponvel
sobre as variveis/ influncias em questo. Ferramentas como arqutipos, anlises
de correlao estatsticas ou alguma das tcnicas de deduo de hipteses causais
(diagrama de Ishikawa, 5 porqus, rvore da teoria das restries, mapa cognitivo)
podem ser usadas para a construo do mapa sistmico. Esse modelo passa a
representar o terreno a ser mapeado e ligado situao de interesse, podendo
permitir a localizao das causas estruturais dos padres de comportamento, bem
como dos pontos de alavancagem para a execuo de aes eficazes e sustentadas;
f) identificar os modelos mentais: neste passo so identificados os atores-chave e os
modelos mentais que influenciam na situao de interesse. Busca-se tornar visveis
as crenas e pressupostos que esses atores trazem em suas mentes e que acabam
gerando as estruturas do mundo real (estruturas sistmicas). Esses modelos mentais
podem ser adicionados ao mapa sistmico na forma de novas variveis, gerando,
assim, um novo e enriquecido mapa;
g) realizar cenrios: neste passo so criados cenrios com o intuito de desafiar os
modelos mentais institudos a respeito do futuro. A tcnica da elaborao de
cenrios permite a visualizao e a prospeco de caminhos alternativos para o
futuro e seus possveis desdobramentos. A fonte de reflexo para encontrar os
eixos e enredos de cada um dos cenrios so as incertezas crticas e as tendncias
predeterminadas, relacionadas s foras que geram os possveis caminhos. A partir
dessa visualizao, elaboram-se estratgias para atuar de acordo com cada um
desses futuros alternativos. desse exerccio que nascem os desafios aos
pressupostos arraigados nas mentes dos atores;
h) modelar em computador: neste passo so elaboradas modelagens computacionais,
a partir do mapa sistmico e das propostas de cenrios alternativos. O mapa
sistmico d uma noo sobre o escopo de modelagem, pois dele so extrados o
conjunto de variveis e relacionamentos que comporo o modelo. Dos cenrios
identificam-se as variveis de entrada e de sada, que faro parte do painel de

113
controle do modelo computacional. Com o uso de softwares de Dinmica de
Sistemas, pode-se efetuar o teste de estratgias de forma segura e rpida, obtendose, assim, uma potencializao do processo de aprendizagem. Isso porque o uso do
computador oferece um local seguro e dinmico para as experimentaes sobre
os modelos mentais. Salienta-se que o uso de arqutipos pode dispensar a
modelagem em computador;
i) definir direcionadores estratgicos, planejar aes e reprojetar o sistema: neste
passo devem ser elaborados os caminhos estratgicos que devero ser seguidos.
Esses direcionadores devero ser utilizados como dados de entrada no
planejamento estratgico da organizao. Deve-se elaborar um plano de aes de
alavancagem, com o fim de direcionar o sistema para uma meta desejada e
compartilhada. Para isso ser possvel, necessrio planejar alteraes estruturais,
bem como prever as suas conseqncias sistmicas intrnsecas.

3.6 AS ORGANIZAES QUE APRENDEM E A MUDANA PROFUNDA

3.6.1 O ciclo do aprendizado profundo e o Modelo das Cinco Disciplinas

Partindo do estudo sobre equipes de desempenho superior, Senge et al. (1995)


apresentam um modelo para explicar como as grandes equipes aprimorariam a capacidade de
criao daquilo que realmente lhes interessa e daquilo que tem significado. Esse modelo se
baseia no fato de que, dentro das grandes equipes, as pessoas vo mudando profundamente ao
longo do tempo, ou seja, existe um intenso ciclo de aprendizado. Nesse ciclo, os indivduos
adquirem novas habilidades e capacidades que modificam sua forma de compreender e de
agir, e, medida que se desenvolvem essas habilidades, alteram-se tambm os nveis de
conscincia e de sensibilidade dos envolvidos no processo. Aps algum tempo agindo e
percebendo o mundo de uma nova forma, as pessoas tendem a formar novas crenas e atitudes
que permitiro o desenvolvimento de habilidades e capacidades adicionais, fechando-se o
ciclo. Na Figura 35, pode-se observar a configurao do ciclo do aprendizado profundo, que
estabeleceria o domnio da mudana duradoura.

114

Opinies e
crenas

Conscincia e
sensibilidades
Domnio de
mudana
duradoura
(ciclo de
aprendizado
profundo)

Habilidades e
capacidades

Figura 35 - Ciclo do aprendizado profundo


Fonte: Adaptado de Senge et al. (1995, p. 16)

Para os autores, o ciclo do aprendizado profundo constitui-se na essncia de uma


organizao que aprende, pois possibilita o desenvolvimento de novas habilidades e,
principalmente, mudanas de mentalidade, tanto individuais quanto coletivas. Eles alertam
para a importncia do desenvolvimento das habilidades e capacidades dos indivduos/ grupo
para que o ciclo do aprendizado profundo seja ativado. Assim, a aquisio de novas
capacidades seria a porta de entrada para o referido ciclo. Segundo o Modelo das Cinco
Disciplinas de Senge (2003), tais capacidades seriam obtidas por meio das tecnologias
componentes do aprendizado, a saber:

a) aspirao - capacidade de indivduos, grupos e organizaes de mudar, de forma


voluntria, a fim de concretizar o que verdadeiramente lhes interessa. Em especial,
as disciplinas do Domnio Pessoal e da Viso Compartilhada desenvolvem as
habilidades que possibilitam a obteno dessa capacidade;
b) reflexo e conversao - capacidade de refletir sobre crenas e padres de
comportamento, tanto no nvel individual quanto no coletivo, refletindo, inclusive,
sobre o prprio raciocnio e questionando paradigmas arraigados, e de estabelecer
condies de conversao real, que possibilite dar a mesma importncia para o
convencer e para o ser convencido sobre determinado argumento. Em especial, as
disciplinas de Modelos Mentais e Aprendizagem em Equipe tratam de maneira
profunda esses processos de aprendizagem;
c) conceituao - capacidade de visualizar e entender o funcionamento das foras e
dos sistemas em jogo, construindo descries coerentes, que possam ser testadas e
confrontadas com outras idias e pontos de vista. A disciplina do Pensamento
Sistmico vital para o desenvolvimento dessa capacidade.

115
A aplicao contnua das cinco disciplinas seria uma espcie de combustvel da
mudana significativa e duradoura. O termo disciplina usado com dois sentidos: o primeiro,
significando o conjunto de conhecimentos teis e organizados para a busca de um propsito; o
segundo, o senso de habilidades desenvolvidas a partir da prtica (ANDRADE et al., 2006).
A primeira disciplina denominada de Domnio Pessoal. Atravs dela possvel
esclarecer e aprofundar continuamente a viso pessoal dos integrantes da organizao, pois
orienta a identificao do que realmente importante para cada indivduo, ou seja, quais so
as suas mais altas aspiraes. A disciplina conecta a aprendizagem pessoal e a aprendizagem
organizacional, e as mudanas no nvel individual tm grande potencial para gerar mudanas
tambm na realidade complexa (SENGE, 2003; ANDRADE et al., 2006).
A disciplina dos Modelos Mentais parte da premissa de que para se entender de
forma sistmica uma realidade social complexa, necessrio identificar os pressupostos
arraigados que a sustentam. Essa disciplina faz aflorar as imagens que as pessoas tm sobre o
mundo e as desafia. Atravs do equilbrio entre indagao e argumentao criado por
conversaes ricas em aprendizado, possvel fazer com que as pessoas se sintam vontade
para expor seus pensamentos e aceitar a influncia alheia (SENGE, 2003).
A construo de uma Viso Compartilhada a disciplina que trabalha as
habilidades para a construo de imagens de futuro, pois quando existe uma viso genuna
(em oposio famosa declarao de misso), as pessoas do tudo de si e aprendem, no
porque so obrigadas, mas porque querem. Essa disciplina um conjunto de princpios e
prticas orientadoras que facilita a traduo e o compartilhamento da viso individual dentro
do grupo, criando objetivos comuns maiores (SENGE, 2003, p. 43).
A disciplina de Aprendizagem em Equipe facilita o abandono de idias individuais
preconcebidas em favor do pensamento do grupo. Essa disciplina preconiza uma forte
interao e as influncias mtuas entre o indivduo, o grupo e a organizao como um todo. A
aprendizagem em equipe usa como base o dilogo (do grego dia- logos denota livre fluxo de
significado em um grupo que evoca novas idias e percepes) para a identificao e
alterao de padres de interao que possam vincular a aprendizagem (SENGE, 2003).
A quinta disciplina o Pensamento Sistmico, responsvel pela integrao terica e
prtica das demais. atravs da orientao sistmica que se cria a motivao para a busca do
entendimento da inter-relao entre as demais disciplinas (SENGE, 2003).

116
3.6.2 A arquitetura das organizaes que aprendem

Conforme Senge et al. (1995), a aplicao das disciplinas, embora vital, no


suficiente para possibilitar a construo de uma organizao que aprende, pois no fornece
todas as orientaes para a viabilizao da modificao do modo como as pessoas pensam e
interagem. A ativao do ciclo do aprendizado um processo difcil e demorado, por isso os
autores sugerem que o mesmo ocorra dentro de uma arquitetura configurada de maneira a
facilitar o seu funcionamento. A Figura 36 apresenta a arquitetura facilitadora sob a forma de
um tringulo. Os vrtices representam Idias norteadoras, Inovaes em infra-estrutura e
Teorias, mtodos e ferramentas que a organizao dever estabelecer no domnio das aes
para que a mudana duradoura ocorra.
Idias norteadoras poderiam ser traduzidas de maneira resumida como valores,
misso e propsito de qualquer ao dentro da organizao. o que determina o que deve e
por que deve ser feito e orienta como e onde a empresa pretende chegar. No entanto, existem
alguns aspectos fundamentais que devem ser levados em conta, a fim de se validar essa
sintetizao. Atualmente, verificam-se muitas tentativas de articulao de idias norteadoras
nos mais variados tipos de organizao. Como resultado, em boa parte delas, tm-se
declaraes de misso ou viso demasiadamente amenas, maternais e autolisonjeadoras,
construdas pelas equipes aps os, j tradicionais, retiros de trs dias (SENGE et al., 1995).
Idias
norteadoras

Domnio de ao
(Arquitetura
organizacional)
Inovaes
em infraestrutura

Teorias,
mtodos e
ferramentas

Figura 36 - Arquitetura organizacional


Fonte: Adaptado de Senge et al. (1995, p. 20)

O primeiro aspecto que determina uma idia norteadora poderosa a profundidade


filosfica a que se deve chegar para a sua definio. Nesse processo, que no rpido,
fundamental o aprofundamento da discusso em toda a organizao, para que as pessoas
compartilhem desse processo e vejam um sentido na idia norteadora com a qual esto
dispostas a se comprometer. Por essa razo, no se recomenda que se inicie a construo de
uma organizao que aprende pela consagrada declarao de valores e misso, mas pelas

117
disciplinas. No intuito de apontar uma direo que oriente a gerncia na conduo da
articulao de idias norteadoras, o Centro de Aprendizado Organizacional do MIT oferece
uma perspectiva baseada no mago filosfico sistmico. So trs idias inter-relacionadas que
buscam questionar premissas arraigadas da cultura ocidental: a primazia do todo, a natureza
comunitria da pessoa e o poder generativo da linguagem (SENGE et al., 1995).
Teorias, mtodos e ferramentas constituem o outro vrtice do tringulo
representativo da arquitetura facilitadora da organizao que aprende. Os mtodos e
ferramentas devem reforar as capacidades de aspirao, reflexo/conversao e
conceituao, que caracterizam as referidas organizaes. Para reforo da capacidade de
aspirao, os autores sugerem prticas reflexivas para a extrao da viso pessoal e prticas
interativas para o desenvolvimento da viso compartilhada. Para estimular a conversao
reflexiva so sugeridos os mtodos/ferramentas: Casos da coluna esquerda e Exerccios de
dilogo (Projetor e tela e Venda nos olhos). Por ltimo, para conceituar e entender questes
complexas e interdependentes so sugeridas as aplicaes dos arqutipos sistmicos e dos
simuladores de vo gerencial (SENGE et al., 1995).
Inovaes na infra-estrutura completam o terceiro vrtice do tringulo e dizem
respeito aos recursos (tempo, apoio administrativo, dinheiro, informaes, etc.) que a
organizao disponibiliza no apoio ao trabalho das pessoas. A gesto da Qualidade Total no
Japo, por exemplo, inovou na organizao dos trabalhadores (CCQ) e na implantao dos
conselhos gerenciais, organizados para apoiar as iniciativas de melhoramento. As inovaes
em infra-estrutura podem abranger mudanas nas estruturas organizacionais, criando outros
processos de trabalho, novos sistemas de recompensa e novas redes de informaes. Edwards
Deming, em seu livro Out of Crisis, sugeriu, para facilitar a implantao da Qualidade Total,
um tipo de organizao geral que inclua o novo papel de lder de metodologia estatstica.
Esse lder, em conjunto com a estrutura de especialistas, tinha como propsito garantir que as
pessoas, em toda a organizao, aprendessem as tcnicas da qualidade.
Resumidamente, pode-se dizer que as iniciativas mais eficazes devem incorporar as
trs pedras fundamentais da arquitetura das organizaes que aprendem: as idias norteadoras
que tm o poder de atrair as pessoas para novas maneiras de pensar e de agir, desde que sejam
articuladas e discutidas abertamente; as teorias, mtodos e ferramentas que devem representar
o conjunto de conhecimentos que vo guiar as prticas da organizao de forma eficaz; e as
inovaes em infra-estrutura que se traduzem nas novas prticas, polticas e recursos
necessrios para o redirecionamento das novas atividades (SENGE et al., 2000).

118
3.6.3 O aprendizado e a mudana duradoura

Para Senge et al. (1995), a verdadeira imagem da dimenso da tarefa de construir


organizaes que aprendem surge quando se juntam o enfoque chave da atividade
representada pelo tringulo (Domnio da ao da Figura 35) com a causalidade central de
mudana embutida no crculo (Domnio da mudana duradoura da Figura 36). Note-se que
existe, entre esses dois domnios, uma influncia contnua que leva s mudanas tangveis e
sutis, porm imprescindveis para construo de organizaes que aprendem. Por exemplo, se
as aes de articulao de idias norteadoras, de melhoria da infra-estrutura ou de aplicao
dos mtodos e ferramentas incorporados nas disciplinas de aprendizado forem interrompidas,
cessar tambm o progresso do ciclo de aprendizado profundo. Por outro lado, as desejadas
mudanas mais profundas passam a afetar gradativamente a arquitetura organizacional. Esse
modelo pode ser observado na Figura 37.

R
Atitudes e
crenas

Conscincia e
sensibilidade
Domnio da
Aprendizagem
Profunda

Habilidades e
capacidades

Idias
norteadoras

R
Arquitetura
organizacional
Domnio da ao

Inovaes em
infra-estrutura

Teorias, mtodos
e ferramentas

Resultados

Figura 37 - Modelo do aprendizado e das mudanas duradouras nas organizaes que aprendem
Fonte: Adaptado de Senge et al. (1995, p. 42)

3.6.4 Os processos de mudana e os grupos piloto

Senge et al. (2000) afirmam que todas as grandes coisas iniciam pequenas, e isso no
deve ser diferente nos movimentos em direo a uma nova cultura organizacional. Dentro
dessa lgica, os grupos-pilotos fariam o papel de sementes para o estabelecimento de

119
mudanas organizacionais profundas. Isso porque tais grupos favorecem o processo de
transformao das teorias em prticas e, principalmente, dos conceitos em capacidades. A
importncia do emprego de um determinado grupo-piloto independe da sua dimenso,
composio funcional ou posio hierrquica, mas necessita da sua capacidade de influenciar,
a qual deve estar lastreada no nvel de credibilidade e comprometimento dos seus integrantes.
O sucesso de qualquer iniciativa de mudana, promovida a partir de um grupo-piloto,
depende muito de lideranas que consigam valorizar o desenvolvimento da capacidade de
aprendizagem dos componentes. O lder deve impelir a mudana pela disseminao do
comprometimento, sem perder a ateno nas aspiraes e capacidades das pessoas. Iniciativas
impulsionadas pela aprendizagem, em vez da autoridade, podem parecer menos eficazes em
curto prazo, mas, uma vez iniciadas, passam a se auto-sustentar. Tais iniciativas constrem o
comprometimento por meio da participao e da ao, por isso acabam atraindo as pessoas
para o compartilhamento de valores e aspiraes semelhantes (SENGE et al., 2000).
Senge et al. (2000) salientam que os investimentos em iniciativas de mudana
profunda requerem tempo, energia e recursos, por isso, fundamental que se forme pelo
menos um grupo piloto essencial inicial, o qual se comprometa genuinamente com a mudana
(propsitos, mtodos e ambiente de trabalho). As principais caractersticas dessas iniciativas
de mudana seriam:

a) ligar-se melhoria de desempenho de metas e de processos de trabalho


verdadeiros;
b) envolver as pessoas que podem atuar sobre essas metas e processos;
c) equilibrar tais aes com as necessrias reflexes, estabelecendo a ligao
indagao/ experimentao;
d) oportunizar aos envolvidos um tempo livre para que sejam possveis essas
reflexes;
e) propor-se a aumentar a capacidade das pessoas, tanto individual quanto coletiva;
f) ter foco em aprender a aprender, melhorando os processos de aprendizagem nos
contextos que importam.

120
3.6.5 O Modelo dos Processos reforadores das iniciativas de mudana

Os processos de mudana fundamentados em uma estratgia orientada pela


aprendizagem podem se tornar autoperpetuadores. De uma maneira bastante genrica, pode-se
dizer que, para se compreender os esforos de mudana, deve-se comear por onde comea a
maioria dos lderes: por se interessarem em iniciativas de mudana profunda (op. cit., p. 59).
Essas iniciativas, aps certo tempo, comeam a afetar as capacidades de aprendizagem, o que,
por sua vez, possibilita s pessoas a alavancagem dos seus resultados pessoais. medida que
os envolvidos passam a ver um significado nas aes e a entender por que o processo importa
para si, o sentimento de entusiasmo e a disposio de comprometimento passam a surgir. Em
termos sistmicos, tais processos atuariam como ciclos virtuosos de reforo (SENGE et al.,
2000). Esse ciclo de intensificao dos resultados pessoais (R1) pode ser visualizado na
Figura 38.
Resultados
Pessoais

R1

Entusiasmo e
Disposio
para se
Comprometer

Capacidades de
Aprendizagem

Investimento
em
Iniciativas
de Mudana

Figura 38 - Ciclo virtuoso de um processo de mudana orientado pela aprendizagem


Fonte: Adaptado de SENGE et al. (2000, p.53)

Com relao ao desenvolvimento de capacidades de aprendizagem (mostrado na


Figura 38), os autores afirmam que, alm de permitirem o aprendizado das pessoas, essas
capacidades tambm representam as habilidades e proficincias que permitiriam aos
indivduos, equipes ou at comunidades produzirem resultados que lhes sejam
verdadeiramente importantes. Essas capacidades de aprendizagem seriam alavancadas pelas
tecnologias componentes do aprendizado: Aspirao, Conversao reflexiva e Compreenso
da complexidade. Alm do processo de intensificao dos resultados pessoais (R1),
existiriam pelo menos mais dois processos fundamentais de reforo que sustentariam a
mudana profunda.

121
O desenvolvimento de redes de pessoas comprometidas (R2) est presente na
maior parte dos esforos de mudana bem sucedidos. Essas redes informais se mostram muito
eficientes no que diz respeito aprendizagem de novas idias, compartilhamento de lies
prticas, troca de orientaes e aconselhamentos. Por j existirem dentro do trabalho dirio e
estarem investidas de uma grande credibilidade, tais redes acabam sendo mais vitais s
mudanas que as estruturas formais de gerenciamento. Esse ciclo de reforo comea a partir
do Investimento em iniciativa de mudana j mostrado no ciclo R1, o qual passa a estimular
as pessoas a se interessarem e se envolverem com as novas idias que seus colegas esto
discutindo. Essa disseminao inicia uma 7etworking que, por sua vez, leva a mais
entusiasmo e disposio para se comprometer (SENGE et al., 2000). Esse novo ciclo virtuoso
pode ser visto na Figura 39.
Networking
e Difuso
Entusiasmo e
Disposio
para se
Comprometer
Pessoas
Envolvidas

R2

Investimento
em
Iniciativas
de Mudana

Figura 39 - Processo de reforo das Redes de pessoas comprometidas (R2)


Fonte: Adaptado de SENGE et al. (2000, p.66)

O processo de melhoria dos resultados empresariais (R3) considerado, em boa


parte das iniciativas de mudana, como o principal processo de reforo, visto que as pessoas
tendem a acreditar que a mudana s funciona se os resultados da empresa aparecerem
rapidamente. Esse equvoco de enxergar o processo R3 de maneira isolada acaba dificultando
a prpria mudana. Nesse ciclo, as capacidades de aprendizagem provocam o surgimento de
novas prticas empresariais que, depois de certo tempo, passam a afetar os resultados. Com
isso, depois de nova defasagem, cresce a credibilidade da iniciativa de mudana, a qual
promover mais entusiasmo e comprometimento (SENGE et al., 2000). Esse terceiro ciclo
virtuoso pode ser observado na Figura 40.

122
Resultados
Empresariais

Credibilidade
Novas
Prticas
Empresariais

R3
Entusiasmo e
Disposio
para se
Comprometer

Capacidades de
Aprendizagem

Investimento
em
Iniciativas
de Mudana

Figura 40 - Processo de reforo da Melhoria dos resultados empresariais (R3)


Fonte: Adaptado de SENGE et al. (2000, p.69)

Dessa forma, embora operem simultaneamente com foras e velocidades distintas, os


trs processos se aliceram mutuamente no sentido de sustentar o crescimento da mudana.
Essa interdependncia pode ser visualizada na Figura 41.
Resultados
Empresariais

Credibilidade

R3
Novas
Prticas
Empresariais

Resultados
Pessoais
Networking
e Difuso
Entusiasmo e
Disposio
para se
Comprometer

R1
Capacidades de
Aprendizagem

Pessoas
Envolvidas

R2

Investimento
em
Iniciativas
de Mudana

Figura 41 - Os trs processos de reforo do crescimento da mudana profunda


Fonte: Adaptado de SENGE et al. (2000, p.73)

Assim como todos os fenmenos na natureza, tais processos virtuosos tambm esto
sujeitos a vrios ciclos balanceadores ou equilibradores. Da identificao desses ciclos
limitadores do crescimento depende o sucesso de qualquer iniciativa de mudana. Senge et al.
(2000) listam os dez desafios mais freqentes que os grupos-piloto costumam enfrentar
sempre que passam a conduzir o seu trabalho de forma no costumeira. Cada um dos

123
desafios configuraria um limite mudana. Na Figura 42, podem ser observados esses
desafios, bem como a fase, os modelos mentais e os enlaces balanceadores a eles
relacionados. Nas Figuras 43, 44 e 45 apresentam-se os ciclos equilibradores relativos aos
desafios, os quais atuam sobre os trs processos de reforo do crescimento da mudana
profunda.
Fase

Desafio

Incio

1- A dificuldade que as pessoas envolvidas em


iniciativas de mudana tm de controlar o
prprio tempo e passar a dedicar parte dele
reflexo e prtica.
2- A dificuldade de obteno do tutoramento,
orientao e apoio necessrios.

Sustentao

3- A dificuldade de mostrar para os demais a


importncia e a relevncia das mudanas para as
metas da empresa.
4- O desafio de demonstrar clareza e coerncia
gerencial, mantendo o compasso entre os valores
pregados e as aes, em especial, daqueles que
defendem as mudanas.
5- O desafio do medo e a da ansiedade
resultantes da falta de confiana entre os
componentes do grupo piloto e das preocupaes
das pessoas com a sua auto-exposio,
vulnerabilidade ou inadequao nos conflitos
decorrentes do processo.

6- Os problemas decorrentes da avaliao


negativa dos progressos da iniciativa.
7- O desafio do isolamento que os membros do
grupo piloto podem sofrer devido aos confrontos
com os descrentes do resto do sistema
organizacional. Isolamento esse que pode ser
acentuado pela postura arrogante do grupo.

Repensar

Modelos mentais
subjacentes.
Ns no temos tempo
para essa lengalenga!

Enlace
Equilibrador
B1 e B2 na
Figura 43

No h ningum para
nos ajudar!
No sabemos o que
estamos fazendo!
Isto no relevante!

B3 na Figura 43

Eles no agem de
acordo com o discurso!

B5 e B6 na
Figura 43

Essa coisa ....


Eu estou seguro?
O que eu sou,
suficiente?
Posso acreditar nos
outros?
Posso acreditar em
mim mesmo?
Isto no est
funcionando!
Ns estamos certos!
Eles no nos
compreendem!
Esto agindo como
uma seita!
No fao a menor idia
do que esto fazendo!
Quem o responsvel
por essa coisa?
Eles no querem abrir
mo do poder!
Estamos sempre
reinventando a roda!

B7 na Figura 44

8- O desafio de enfrentar a estrutura de


governana existente, a qual reage contra a
autonomia do grupo piloto com base no receio
de perder o controle.
9- O desafio da difuso que surge pelas
dificuldades de transferir conhecimento atravs
das fronteiras da organizao.
10- O desafio de manter o foco na estratgia e no
Para onde estamos
propsito da organizao, bem como de
indo/ Para que estamos
revitalizar ou at repensar o foco dentro de uma
indo?
viso sistmica - contribuio para a
comunidade e para a sua prpria identidade.
Figura 42 - Os desafios s Iniciativas de Mudana
Fonte: SENGE et al. (2000, p. 40-43)

B4 na Figura 43

B8 e B9 na
Figura 44
B10, B11, B12 e
B13 na Figura
44

B14, B15 e B16


na Figura 45

B17 na Figura
45
B18 na Figura
45

124
Dessa forma, a grande tarefa das lideranas que pretendem investir em mudanas
profundas o estabelecimento de estratgias adequadas para o enfrentamento das
dificuldades. Por isso Senge et al. (2000) elencam uma srie de conceitos bsicos para ajudar
liderana a desenvolver um gestalt para a sustentao da mudana profunda. So eles: no
incio do processo, o imprescindvel comprometimento se limita a poucas pessoas; deve-se
comear pequeno, mas crescer constantemente; a clareza sobre os objetivos e as ferramentas
que sero usadas para obt-los mais importante do que o prprio plano; manter o senso de
prioridades: as crises devem ser resolvidas antes de se ir em frente; e lembrar que o
surgimento dos limites inevitvel e que neles residem os pontos de alavancagem.

Resultados
Empresariais

Credibilidade

R3
Novas
Prticas
Empresariais

Resultados
Pessoais

Clareza de
Valores e
Objetivos
Pessoais

Flexibilidade
do
Tempo

Networking
e Difuso
Entusiasmo e
Disposio
para se
Comprometer

R1
Capacidades de
Pessoas
Aprendizagem
Envolvidas

R2

Frustrao

Hiato de
Reflexo

B2
Hiato de
Tempo

Hiato de
Comprometimento

B5

Tempo
Disponvel

B6

B4
Investimento
em Iniciativas
de Mudana

Eficcia das
Iniciativas de
Mudana

Grau de
Conexo
Pessoal

Reflexo
Necessria

Clareza
do
Motivo
Empresarial

B3
Hiato de
Ajuda

Comprometimento
Exigido

Tempo
Necessrio

Ajuda
Necessria

B1

Segurana
para
Reflexo
e
Dilogo

Hiato de
Confiana

Ajuda
Disponvel

Eficcia das
Estratgias
de mudana

Confiana
na Gerncia
Clareza e Credibilidade
dos Valores e
Objetivos da gerncia

Figura 43 - Os enlaces equilibradores da Fase Inicial agindo sobre os trs processos de reforo do crescimento da
mudana profunda
Fonte: Adaptado de SENGE et al. (2000, p. 87, 131, 197 e 240)

125

Mentalidade
de
Cerco

Apreciaes
Negativas

Defensividade
do grupo piloto
Arrogncia

Hiato
de
Resultados

Resultados
Negativos

Autoconfiana
do grupo piloto

B9
Horizonte
de
Tempo
Implcito

Resultados
Empresariais

B8

Franqueza
Reflexiva
Apreciaes
Organizacionais
Negativas

Hiato de
Entrosamento

R4
Isolamento
Percebido

Credibilidade

R3
Novas Prticas
Empresariais

Expectativas
de
Resultados

Capacidade
de
Entrosamento

Medidores
em uso

B13

B12

Resultados
Pessoais

Compreenso e
Entrosamento
Necessrios

B11

Networking
e Difuso
Entusiasmo e
Disposio
para se
Comprometer

R1
Capacidades de
Aprendizagem

Pessoas
Envolvidas

R2

Risco de
Envolvimento
Segurana
Psicolgica

Medo e e Confiana
Ansiedade

Investimento
em
Iniciativas
de Mudana
Fraqueza e
Abertura
do Grupo
Novos
Comportamentos

Crticas ao
Grupo piloto

B7
Capacidade
Individual e
Coletiva para
Abertura

Hiato
de
Abertura

Ameaa
Percebida
pelos
de Fora

B10
Ameaa
Potencial
aos de Fora

Flexibilidade
Cultural

Figura 44 - Os enlaces equilibradores da Fase de Sustentao agindo sobre os trs processos de reforo do
crescimento da mudana profunda.
Fonte: Adaptado de SENGE et al. (2000, p. 292, 339 e 380)
Capacidade para Apreciar
Diferentes Vises de
Mundo

Capacidade
para Difundir
NovasPrticas
Organizacionais

Infraestrutura para a
Construo de Comunidade

Resultados
Empresariais

Benefcio Potencial
para a Organizao
como um Todo

Credibilidade

R3
Novas Prticas
Empresariais

Hiato de Difuso

Resultados
Pessoais

B17

B14

Networking
e Difuso

R1

Eficcia das
Iniciativas de
Mudana

Capacidades de Pessoas
Aprendizagem
Envolvidas

R2

Entusiasmo e
Disposio
para se
Comprometer

Investimento
em
Iniciativas
de Mudana

Novas
Aspiraes

Controles
Gerenciais
Impostos

Tolerncia
Autogovernana
independente

Emperrao
Lateral
Conflito de
Autonomia

B16

B15
Hiato de
Integrao

Capacidades Locais
para Gerenciar a
Interdependncia
(integrao)
Requisitos para
Gerenciar a
Interdependncia

Novas Idias
sobre
Estratgia e
Propsito
Capacidade
Coletiva
para
Repensar
e Criar

B18

Hiato de
Reinveno

Escopo das
Atividades do
Grupo-piloto
Perdas de
Idias-chave

Capacidade
Local de
Autogovernana
Independente

Conflito de
Integrao

Tolerncia pelo
Gerenciamento
Local da
Interdependncia

Figura 45 - Os enlaces equilibradores da Fase de Repensar agindo sobre os trs processos de reforo do crescimento
da mudana profunda
Fonte: Adaptado de SENGE et al. (2000, p. 431, 490 e 570)

126
Goodman (2000, p. 82) afirma que essas limitaes ao crescimento constituem uma
das mais prevalecentes e poderosas estruturas da natureza. fundamental que se tenha a
maturidade e a conscincia para reconhecer isso, pois essa atitude aumenta as chances de
sucesso nas iniciativas de mudana. Assim, esse autor recomenda que a primeira estratgia a
ser seguida seja a de no forar demais na busca do crescimento, logo no incio, pois
ningum est isento do efeito das limitaes ao crescimento. Os desafios emergiro e devero
ser enfrentados um a um para que se possa ir em frente. A segunda estratgia recomendada,
pense no futuro agora, visa criar atitudes preventivas com relao ao limites que viro e
tambm possibilitar o preparo prvio para o enfrentamento. O uso de experincias passadas, a
avaliao das criticidades dos desafios vindouros e a avaliao da capacidade de preparo para
o enfrentamento de todos os desafios fazem parte dessa estratgia. A terceira estratgia a
conduo de experincias no enfrentamento dos desafios, pois ningum tem todas as
respostas, elas vo aparecer a partir da experimentao. As solues propostas devem ser
testadas como hipteses plausveis e no como resposta definitiva, pois existe o risco de no
dar certo. A melhor atitude a realizao de uma sucesso de experincias, as quais devem
ser conduzidas dentro do Mtodo Cientfico. A ltima e no menos importante estratgia o
reajuste das metas examinado os modelos mentais dos envolvidos. Os modelos mentais
arraigados na cultura organizacional embasam muitos dos limites que bloqueiam as iniciativas
de mudanas. Assim, a reflexo sobre os mesmos permitir a visualizao das razes que
levam as pessoas a resistirem s mudanas (GOODMAN, 2000).

3.7 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO 3

No Captulo 3, buscou-se identificar nexos entre AO, OA e o papel fundamental da


liderana nos processos de mudana profunda. Para isso, procurou-se aumentar o
entendimento sobre as caractersticas e elementos presentes nas OAs, bem como sobre os
mecanismos da criao do conhecimento e desenvolvimento da AO nas empresas. Ateno
particular foi dada aos elementos bloqueadores da aprendizagem e das mudanas. No prximo
captulo, pretende-se buscar a identificao dos principais elementos presentes no STP que
alavancam a AO, tornando o ambiente um exemplo de organizao de aprendizagem.

127
4 O STP E A APREDIZAGEM ORGAIZACIOAL SUBJACETE

Na primeira parte desta pesquisa terica sobre o STP, identificaram-se indcios da


existncia de prticas alavancadoras da aprendizagem inseridas no sistema. Prticas como a
resoluo sistemtica de problemas, o incentivo experimentao, a preocupao com a
aprendizagem originada em experincias, bem como a conseqente difuso para toda a
empresa dos conhecimentos obtidos por meio delas permeiam, sobremaneira, o
funcionamento do STP. Ao ampliar-se

o entendimento sobre OA, AO e processos de

mudana, percebeu-se, que no STP as iniciativas de mudana visando o seu contnuo


aprimoramento so impulsionadas por prticas que se enquadram nos seis focos da
abordagem da AO. Em especial, a grande valorizao do sistema/ processo da produo, a
liderana voltada para o gerenciamento do conhecimento, a melhoria contnua e a inovao,
esto presentes no STP.
Por essa razo, considera-se importante a tarefa de, neste captulo, aprofundar a
pesquisa sobre as prticas executadas dentro do STP. Essa reviso tem como base os
princpios e capacitadores do STP, identificados e organizados na Figura 23. O objetivo o de
aumentar o entendimento sobre os capacitadores enxutos que alavancam o aprendizado
organizacional, e identificar as inter-relaes que entre eles se estabelecem. O interesse a
localizao de elementos chave que permitam a compreenso do funcionamento desse sistema
de produo sob a tica sistmica.
Uma organizao de aprendizagem vai alm da adoo do desenvolvimento de novas
tcnicas e metodologias empresariais, pois deve estabelecer um nvel ainda mais profundo, no
qual seja possvel o aprendizado de novas habilidades, conhecimentos e capacidades. A
verdadeira organizao de aprendizagem possibilita aos seus membros a adaptao a
ambientes em contnua modificao do contexto competitivo. A Toyota uma empresa
orientada muito mais para o processo do que para os resultados. A empresa acredita que sendo
paciente e investindo nas pessoas e no processo de melhoria contnua alcanar os resultados
desejados de forma mais eficiente, o que no ocorreria se partisse da mensurao imediata dos
resultados iniciais do programa de melhoria contnua. Assim, o desenvolvimento de
mensuraes globais padronizadas no uma prioridade. As mensuraes so realizadas da
forma mais simples possvel e de maneira a fundamentar as solues de problemas, visando
sustentao da orientao para o processo (LIKER, 2005; LIKER; MIER, 2008).

128
Quanto s medidas de desempenho, a Toyota usa trs tipos de mensuraes: medidas
de desempenho global, para indicar como a empresa est indo; medidas de desempenho
operacional, que tendem a ser especficas a cada processo, para indicar como a planta ou o
departamento esto indo; e medidas da extenso da melhoria, para demonstrar como a
unidade ou o grupo de trabalho est indo. justamente o mapeamento dessas ltimas medidas
o fator fundamental para o processo de aprendizagem da Toyota. Alm disso, ao mapear as
medidas da extenso da melhoria no nvel dos grupos de trabalho e dos projetos, a empresa
especifica claramente aonde cada grupo deve chegar (LIKER, 2005).

4.1 CRIANDO A CULTURA ENXUTA E DESENVOLVENDO A LIDERANA

A cultura organizacional capaz, no que diz respeito s mudanas, tanto de habilitar,


quanto de criar resistncias. Assim, toda a organizao que se propuser a promover qualquer
transformao nos seus processos de produo, deveria ter preocupao especial com a
cultura interna. No entanto, a mudana da cultura organizacional no deveria ser atacada de
forma direta, pois ela uma idia construda a partir da experincia no interior de uma
organizao. A cultura de uma companhia o resultado do seu sistema de gerenciamento. Por
isso, ao pretender-se modificar a cultura de uma organizao, deve-se alterar o seu sistema
de gerenciamento, ou seja, deve-se focar no comportamento, nas expectativas especficas,
nas ferramentas e nas prticas rotineiras da liderana (MANN, 2005). A preparao dos
executivos ocidentais, por ser muito voltada para as tcnicas analticas, revelou-se incapaz de
ressaltar a importncia do constante ajustamento da aplicao tcnica a um conceito mais
amplo, ou seja, mais completo e mais coerente com a busca de uma atuao superior, que
garanta a perenidade das organizaes. No sistema de Produo Enxuta, essa constante
ateno com relao adequao da liderana e do sistema de gerenciamento acontece de
forma natural, em decorrncia da nfase nos processos e do uso de controles visuais
(PASCALE; ATHOS, 1982; MANN, 2005).
Na Toyota, o princpio bsico da liderana fundamentado na disciplina de
integrao dos ativos totais da organizao. A competitividade baseia-se na gesto
diferenciada de atividades, na inovao organizacional, no compromisso para com as pessoas
e no trabalho em equipe. Os recursos dessa empresa, como os diferenciais humanos, as
tecnologias, os relacionamentos de marca, tanto com clientes, quanto com fornecedores, o

129
foco na qualidade e na inovao contnua, alm de elevados ativos fsicos e financeiros, so
geridos por processos empresariais e gerenciais altamente eficazes (FEIGENBAUM;
FEIGENBAUM, 2003). Processos enxutos precisam de gerenciamento enxuto. A abordagem
para se atingir os resultados em um sistema enxuto difere profundamente dos mtodos
convencionais de gerenciamento. A grande diferena est no foco no processo. A premissa
que a implementao, a operao e a manunteno do processo dentro das especificaes de
projeto pode garantir a obteno dos resultados especificados (MANN, 2005).
O sistema de gerenciamento enxuto possui elementos fundamentais que asseguram o
seu funcionamento e que atuam de maneira interdependente, como o prprio sistema de
Produo Enxuta. O primeiro elemento o Trabalho Padronizado do Lder (TPL) que,
considerado o principal elemento e o motor do gerenciamento enxuto, descreve uma estrutura
e uma rotina que ajudam o lder a mudar do seu foco clssico (resultado) para um novo foco
duplo (processo mais resultado). Talvez essa mudana de foco seja a coisa mais difcil a ser
conseguida durante a converso da liderana para a mentalidade enxuta. Essa dificuldade se
deve, principalmente, ao fato de que focar no processo parece ser um conceito abstrato se
comparado abordagem clssica. O TPL ajuda a converso, medida que traduz em
expectativas reais e inequvocas (o que fazer e o que no fazer) a performance do lder.
Diferentemente da FTP, onde virtualmente todo o tempo dos operadores est preenchido com
tarefas definidas, no TPL essa proporo cai para 80% no caso dos lderes de equipe, 50%
para os supervisores e aproximadamente 25% no caso dos lderes de fluxo de valor (MANN,
2005). Na Figura 46, pode-se visualizar um tpico TPL.
O segundo elemento do gerenciamento enxuto so os controles visuais da
produo, os quais traduzem a performance de cada processo (efetivo versus objetivo). As
informaes sobre o andamento da produo so anotadas freqentemente e dispostas de
forma altamente visvel, com o auxlio de grficos e tabelas, organizados em quadros e
posicionados ao longo da planta. So exemplos desses instrumentos: tabela do
seqenciamento de tempos da produo, que mostra o ritmo ideal e o compara com o efetivo
ao longo do dia. Nessa tabela so anotadas as razes para as perdas; quadro do andamento do
sistema de sugestes; plano de flexibilidade da mo-de-obra; tabela de andamento das
atividades, que mostra as variaes dos tempos utilizados nos setups e da mquina rodando e
onde so registradas as razes para as perdas; Completion Heijunka, que acompanha os
tempos para fechamento dos lotes da produo nivelada, anotando as razes para os atrasos.

130
Freqncia

Lder de Equipe (LE)

Supervisor (Supe)

Gerentes de Fluxo
de Valor (GFV)

Gerente da Planta
(GP) (Executivos
quando esto na
fbrica).

Um vez ao dia,
todos os dias (ou
dependendo da
ocasio para GP e
Executivos).

Verificar as ordens de
produo e ajustar o plano de
mo-de-obra.

Tarefas administrativas
dirias.

Reviso dos grficos de


tendncia de
performance.

Liderar a reunio (5-10 min) de


partida da equipe (linha 1).

Coordenao da mudana
de turno.
Tarefas administrativas
dirias.
Acompanhar um meeting
inicial junto com o LE.

Execuo do Gemba no
turno da noite.

Verificao do incio da
produo in loco.

Verificao do incio da
produo in loco.

Liderar a reunio (10-20


min) de melhoramento/
tarefas do fluxo de valor.

Reunio Supe e LEs da linha 2


(5-15 min).

Liderar reunio com LEs


da linha 2.
Perdas, assuntos vrios,
melhoramentos.
Quadro dirio de tarefas
e novos itens.
Participao das reunies
semanais gerais da
planta.
Execuo do Gemba com
cada um dos LEs.

Executar o Gemba dirio


com o Supe.

Verificao pontual dos


pitch charts e outros
controles visuais.
Liderar a reunio
semanal de reviso da
performance/
melhoramentos da
planta (GP).
Reviso pontual do
trabalho de
melhoramento do
produto/ processo.

Execuo do Gemba com o


Supe.

Vrias vezes ao dia,


dependendo da
disponibilidade.

Reunio do Supe/ LEs de


responsabilizao dos
melhoramentos (5-15 min).
Reunio diria ou semanal de
melhoramento contnuo com a
equipe.
Planejamento do dia seguinte.
Plano da mo-de-obra.
Preparao para a reunio de
partida.
Monitorao dos alarmes de
operao antes e aps paradas.
Verificao da performance em
cada pitch chart,
anotando as razes para as
variaes, agindo sobre os
interruptores de fluxo.
Monitorao do trabalho
padronizado em cada posto,
verificando o atendimento,
reforando a performance
correta.
Reviso do trabalho
padronizado quando
necessrio.
Treinamento dos operadores
conforme o necessrio.

Audit formal de uma


rea.

Verificao do TPL.

Participao das
reunies semanais gerais
da planta.

Verificao da atuao
dos LEs e Supe no cho
de fbrica.
Verificao pontual dos
alarmes de operao.

Verificao pontual dos


alarmes de operao.
Verificao pontual dos
pitch charts. Reviso
do status de todos os
outros controles visuais.
Verificao pontual das
FTP na rea de cada LE.
Verificaes no cho de
fbrica.

Execuo do Gemba
semanal com cada GFV
(GP).
Verificao pontual dos
alarmes de operao.
Verificao pontual dos
pitch charts e dos
outros controles visuais
em cada departamento.

Verificaes no cho de
fbrica.

Verificao do trabalho
padronizado em cada
departamento.

Verificaes no cho de
fbrica.

Figura 46 - Itens tpicos do Trabalho Padronizado do Lder TPL.


Fonte: MANN (2005 p. 28-29)

O terceiro elemento o processo dirio de responsabilizao do melhoramento da


produo, que permite aos lderes direcionar os esforos da melhoria contnua da sua rea. Os
gaps, identificados e informados atravs dos controles visuais, mostram claramente as
oportunidades de aprimoramento. Esse elemento permite ao lder perceber o quanto o Kaizen
deve ser acelerado, a velocidade de capitalizao das melhorias e a quantidade de recursos
que devem ser alocados na busca da excelncia. Esse processo essencialmente simples e
prev a utilizao dos controles visuais da produo associados aos checklist, para que os

131
lderes se orientem e discutam com os demais em reunies especficas (15 min). Tais reunies
devem ser dirias: uma entre os LEs e o supervisor; outra entre o supervisor/ representantes
do grupo de apoio e o Gerente do Fluxo de Valor (MANN, 2005).
Para que tudo isso seja possvel imprescindvel que a disciplina, o quarto elemento
do Sistema de gerenciamento enxuto, esteja presente. Em especial, a disciplina do lder o
principal combustvel que faz o sistema funcionar, principalmente no incio da jornada
enxuta, quando velhos hbitos devem dar lugar a novos. importante salientar que a
execuo/ experimentao a chave do gerenciamento enxuto e que os quatro elementos
precisam trabalhar juntos, de forma sistmica. Usando uma metfora do dia a dia para
explicar esse funcionamento sistmico, pode-se dizer que o trabalho padronizado do lder
seria o motor do carro; os controles visuais seriam o volante e o acelerador; o processo de
responsabilizao seria a transmisso e a disciplina seria o combustvel (MANN, 2005).

Para Operaes Funcionais


Sistema KANBAN
HEIJUNKA/ EPEI
Fluxo Unitrio
Layout em U
Sistemas POKA YOKE
ANDON
JIDOKA

Cultura Enxuta
Para Tcnicas de Anlises e Melhoramentos
Mapa do Fluxo de Valor (atual/ futuro)
SMED
Nivelamento das linhas
TPM

Para Gerenciamento e Atividades Dirias


Gerenciamento/ Planejamento visvel
Ciclo PDCA
Grupos de Trabalho
5S

Figura 47 - reas de distribuio das ferramentas da manufatura enxuta


Fonte: ASANO (2004, p. 51)

Para Asano (2004), a forma de uso e o equilbrio na implementao dos


capacitadores podem influenciar no processo de transformao enxuta. A alterao da cultura
vai acontecer medida que se implementem os trs blocos de capacitadores mostrados na
Figura 47. Esses blocos devem suportar as seguintes reas:
a) gerenciamento das atividades dirias;
b) operaes funcionais;
c) tcnicas de anlise e melhoramento.

132
4.2 O HOSHI7 KA7RI E O PDCA

Composta pelos caracteres chineses ho, mtodo ou estrutura, e shin, agulha brilhante
ou bssola, Hoshin poderia ser interpretada como uma metodologia para o estabelecimento da
direo estratgica. Na prtica, o Hoshin Kanri aborda de forma sistmica o gerenciamento
das mudanas em processos empresariais crticos. um sistema que orienta, passo a passo, o
planejamento, a execuo e a reviso das aes na direo dos objetivos essenciais da
empresa. Assegura a sintonia da comunicao das diretrizes entre a alta gerncia e o cho de
fbrica e possibilita a criao de uma viso abrangente, sistmica e de longo alcance, que
sincroniza a gesto diria com o planejamento estratgico (AKAO, 1997). O Hoshin Kanri,
ou gerenciamento das polticas, o sistema de planejamento estratgico da Toyota (LEI,
2005).
O Hoshin Kanri traz a lgica do PDCA de Deming para o processo gerencial e parte
das seguintes consideraes iniciais: medir o sistema como um todo, estabelecer os objetivos
essenciais do negcio, compreender a situao ambiental em que a empresa atua, fornecer
recursos para a realizao dos objetivos do negcio e definir os processos que constituem o
sistema (atividades, metas, medidas de desempenho e os feedbacks que possibilitem os
reajustes). considerada a pedra fundamental do sistema de gerenciamento japons (AKO,
1997, p. 27).
Atravs do Hoshin Kanri, os indicadores de aprendizagem mais importantes
mapeiam o progresso em direo s metas de melhoria. Com isso, as fases de verificao e de
ao do ciclo de aprendizagem PDCA constituem-se como fundamentais para traduzir em
ao eficaz as metas planejadas dentro do STP. Geralmente, o PDCA aplicado a processos
de trabalho detalhados, mas, conforme sugere a Figura 48, no caso de uma organizao de
aprendizagem, a utilizao do ciclo de Deming deve ocorrer em todos os nveis: no projeto,
no grupo, na empresa e tambm entre as empresas (LIKER, 2005).
A aplicao do Hoshin Kanri, por ser um sistema de planejamento, de
implementao e de reviso documentado e aberto, possibilita a melhoria da comunicao.
Em virtude do estabelecimento dessa transparncia, todos podem saber como o seu trabalho
se relaciona com as operaes, estratgicas e tticas, de todo o sistema empresarial. Os
processos de negociao entre as atividades interfuncionais da empresa so facilitados. Essa
discusso aberta sobre o desdobramento dos objetivos essenciais do gerenciamento, pela sua

133
dinmica, permite o aperfeioamento contnuo do sistema e, conseqentemente, da empresa
(AKAO, 1997; LIKER, 2005).
Plano
Entre empresas
Plano
Empresa
Plano
Grupo
Plano

PROJETO
Ao

Ao

Ao

Execuo Execuo Execuo Execuo

Ao

Verificao
Verificao

Verificao

Verificao

Figura 48 - O ciclo PDCA em todos os nveis de uma organizao de aprendizagem


Fonte: Adaptado de LIKER (2005, p. 257)

4.3 O MTODO CIENTFICO, O PDCA E O STM

O mtodo cientfico possui alguns aspectos caractersticos: a observao atenta do


fenmeno; a descrio detalhada para que o experimento possa ser replicvel; a previso
atravs de hipteses vlidas, independentemente do critrio temporal; o controle da
experincia com tcnicas que descartem variveis indesejadas, a fim de garantir maior
segurana nas concluses; a falseabilidade ou refutabilidade das hipteses (este um dos
aspectos mais importantes do mtodo); a explicao das causas a partir da sua identificao,
da correlao dos eventos (causa/ observaes) e da ordem dos eventos (causas identificadas
antes/ efeitos observados depois). Assim, o mtodo cientfico seria composto por quatro
elementos: caracterizao por meio de quantificaes, observaes e medidas; hipteses
sobre as explicaes das observaes e medidas; previses baseadas nas dedues lgicas das
hipteses; e, finalmente, experimentos para testar os trs elementos anteriores (LAKATOS;
MARCONI, 1995; MESQUITA FILHO, 2007).

134
O mtodo cientfico, por requerer inteligncia, imaginao e criatividade, no deve
ser conduzido como se fosse um simples roteiro. No entanto, alguns autores apresentam seus
aspectos e elementos de maneira linear e pragmtica, ou seja, na forma de roteiro de passos:
definir o problema; recolher os dados; propor hipteses, realizar experincias controladas para
testar a validade das hipteses; analisar resultados; interpretar dados, tirar concluses e
formular novas hipteses; publicar resultados. Pode-se dizer que o mtodo cientfico inaugura
um ciclo contnuo na busca do desenvolvimento de mtodos e modelos mais acurados e
abranjentes (CHECKLAND, 1981; LAKATOS; MARCONI, 1995; GIL, 1999; MORIN,
2005).
Karl R. Popper, considerado por muitos o filsofo mais influente do sculo XX a
tematizar a cincia, defendeu a falseabilidade como o critrio limtrofe entre a cincia e a no
cincia. Sua obra marcada pela rejeio ao empirismo clssico e ao observacionismo
indutivista da cincia, embora alguns dos seus crticos to pouco o classifiquem como
partidrio da tradio metafsica ou dedutiva (Racionalismo crtico o termo cunhado por ele
mesmo para descrever a sua filosofia). A definio do mtodo cientfico de Popper, por sua
nfase na eliminao, difere da verso empirista de Bacon, que enfatiza a verificao. O ponto
comum entre os dois autores que, independente da comprovao ou da eliminao da
hiptese, o processo deve utilizar apenas duas ferramentas, a lgica e a confrontao com os
fatos. Assim, as teorias seriam julgadas pela consistncia lgica e pela conformidade com os
fatos. Em suas obras, Popper chegou a questionar a prpria existncia de um mtodo
cientfico nico (MESQUITA FILHO, 2007).
Segundo Mesquita Filho (2007), a comprovao de um nico mtodo cientfico no
parece ser uma tarefa fcil. Embora haja vrios questionamentos sobre a validade e sobre a
prpria existncia de um mtodo cientfico nico, doravante admitir-se- que a abordagem
clssica do Mtodo Cientfico, descrita anteriormente, satisfaz e ilustra suficientemente as
aplicaes que sero propostas no desenvolvimento desta tese.
Sobek II e Jimmerson (2007), ao referirem-se s etapas previstas no relatrio A3
(Ferramenta para propor melhorias/ solues de problemas dentro do STP, o qual ser
apresentado na Seo 4.9), chamam a ateno para a existncia do mtodo cientfico na lgica
desse relatrio.
[...] A etapa de demonstrar os resultados absolutamente crtica para maximizar a
aprendizagem atravs da organizao. A Toyota doutrina suas pessoas com sua
prpria verso do mtodo (referncia grande flexibilidade existente para a
elaborao do relatrio A3) cada melhoria designada como um experimento. O
processo A3 de soluo de problemas a estrutura para a implementao do mtodo

135
cientfico. A condio inicial e a causa raiz constituem o conhecimento anterior
necessrio, a condio alvo e o plano de implementao so o design experimental,
e o plano de implementao as hipteses. Por fim, a seo de relatrio de resultados
criticamente importante para a avaliao do suporte dado s hipteses. Se sim,
confirmamos o nosso entendimento e continuamos para o prximo problema. Se
no, sabemos que o nosso entendimento atual do trabalho incorreto ou insuficiente
e uma experincia adicional do trabalho necessria. Se falharmos em estabelecer
as hipteses, ou se falharmos para medir os resultados, no teremos testado
realmente o nosso entendimento, como Lord Kevin disse, nosso conhecimento ser
escasso e classificado como insatisfatrio (SOBEK II; JIMMERSON, 2007, p. 6).

Para Spear e Bowen (1999), o que transformou a Toyota em marco da organizao


de aprendizagem o fato de a utilizao do mtodo cientfico estar to enraizada nas suas
atividades mais rotineiras. Com isso, as pessoas estariam constantemente conduzindo
experimentos, o que criaria uma espcie de comunidade de cientistas, visto que, ao promover
o uso do mtodo cientfico em todos os nveis, essa empresa estaria garantindo s pessoas a
possibilidade de definir as hipteses que iro testar em cada mudana planejada. Na Figura
16, foi apresentada a maneira como as hipteses so testadas durante as atividades no STP.
Em decorrncia da sua intensiva utilizao desde a dcada de 50, O PDCA tem sido
identificado por muitos autores como o mtodo de gerenciamento e controle do processo
responsvel pelo o sucesso das empresas japonesas. Mas o que existe por trs desse mtodo?
O que o faz to decisivo? justamente a reformatao do Mtodo Cientfico que confere ao
PDCA o grande potencial de promover o aprendizado (MAY, 2007).
Definido por Slack (1997) como a seqncia de tarefas realizadas de maneira cclica,
com o intuito de melhorar as atividades, o PDCA, tambm chamado de ciclo de Deming,
composto pelos seguintes estgios: planejar (Plan) estgio em que se inicia o exame do
atual mtodo/rea problema para, ento, formular-se um plano de ao; fazer (Do) etapa em
que se implementa o plano de ao (salienta-se que essa etapa pode conter muitos miniciclos
PDCA); checar (Check) momento em que se avalia se a nova situao apresentou o
melhoramento de desempenho esperado; agir (Act) fase em que as mudanas so
consolidadas e/ ou padronizadas, ou, ainda, em que se estabelece um novo ciclo, baseado nas
lies aprendidas.
Assim, embora exista uma tendncia histrica de utilizar-se o ciclo PDCA nas
iniciativas de melhoramento, salienta-se que esse ciclo de gerenciamento pode ser utilizado
para a manuteno do nvel de controle da produo. Na Figura 49, pode-se observar o PDCA
de controle de um processo repetitivo, com especificaes e tolerncias de trabalho estveis e
bem definas. Shingo (1986) apud Ghinato (1996) alerta para o fato de ciclo de Deming

136
possuir um sistema de feedback lento que permitiria a execuo de uma atividade mesmo com
a existncia de um defeito, o qual s seria localizado no estgio da verificao, momento em
que ocorre a ao corretiva frente a uma anomalia. Por isso, o autor recomenda a sua
simplificao em trs estgios: planejar, executar e verificar. Dessa forma, o executar seria
uma funo independente do gerenciamento e diretamente ligada funo controle
(verificar). Identifica-se nessas observaes a definio de uma nova forma de se executar e,
simultaneamente, controlar as tarefas, a execuo controlada.

Planejar

Agir

Agir
apropriadamente

Verificar os
efeitos

Estabelecer
metas e
objetivos
Estabelecer
o mtodo
Educar e
treinar

Executar

Verificar

Executar

Figura 49 - Ciclo PDCA de controle de processo


Fonte: GHINATO (1996, p.47)

Para Shingo (1986) apud Ghinato (1996), embora tenha validade no controle do
prrocesso, o ciclo de Deming deve ser simplificado em trs estgios: planejar, executar e
verificar. Assim, o ciclo possuiria um sistema de feedback mais lento, que permitiria a
execuo de uma atividade mesmo com a existncia de um defeito, o qual s seria localizado
no estgio da verificao, momento em que desejvel que ocorra a ao corretiva frente a
uma anomalia. Dessa forma, o fazer seria uma funo independente do gerenciamento e
diretamente ligada funo controle. Verifica-se nessas observaes a definio de uma nova
forma de se executar e, simultaneamente, controlar as tarefas, a execuo controlada.
Liker (2005) identifica o ciclo PDCA como ciclo da aprendizagem, e, para esse
autor, o ciclo PDCA est to incorporado ao funcionamento da Toyota que chega a determinar
o seu funcionamento como uma organizao de aprendizagem eficaz. Na Figura 50, pode-se
observar um exemplo da sua aplicao na criao de fluxo, um dos princpios do STP.

137

Criar fluxo
(Ao)

Avaliar resultados
(Verificao)

Eliminar as perdas

Revelar os problemas
(Planejamento)

Solues
(Execuo)

Figura 50 - Ciclo da aprendizagem para a eliminao das perdas para a criao de fluxo
Fonte: Adaptado de LIKER (2005, p. 257)

LEI (2005) considera que a lgica subjacente do ciclo PDCA, aliada ao uso do
mtodo cientfico, transforma iniciativas enxutas em verdadeiras experincias. O uso do ciclo
PDCA serve de base para a mudana efetiva no processo de gerenciamento. Assim, a
aplicao sistemtica da abordagem cientfica e da lgica do PDCA cria o processo de
gerenciamento necessrio organizao de aprendizagem.
Conforme Shingo (1987), muitas filosofias e tcnicas, empregadas nas iniciativas de
melhoramento, falham por no tratar os problemas de forma sistmica e cientfica. Por essa
razo, esse autor prope uma abordagem que combina vrias filosofias e tcnicas, utilizadas
de maneira sistemtica, na racionalizao da produo, o Scientific Thinking Mechanism for
Improvement (STM).
O STM agrega e organiza o emprego de mtodos para: avaliar o Status Quo (Anlise
de movimentos, Anlise de tempos e mtodos, Anlise das operaes manuais e automticas,
Anlise do processo, Work sampling, Grficos de controle da qualidade/Histogramas, etc.);
estabelecer claramente os objetivos e motivar as pessoas (Gerenciamento por
objetivos/MBO, Zero defeitos/ZD, Work design, etc.); definir padres de racionalizao
(Controle estatstico da qualidade/SQC, Gerenciamento da qualidade/QM, Engenharia e
anlise de valor/VE, VA, Lote econmico, MRP, etc.); e racionalizar os meios (Informtica,
Manuteno preventiva, etc.). Os estgios lgicos para garantir o seu funcionamento, so:
Estgio preliminar - Definio das formas bsicas do pensamento; Estgio 1 - Identificao
dos problemas; Estgio 2 - Abordagens conceituais bsicas para o melhoramento; Estgio 3 Planejando os melhoramentos; e Estgio 4 - Traduzindo os planos em realidade (SHINGO,
1987).

138
4.4 O KAIZE7, AS EQUIPES DE TRABALHO (APGS) E O SISTEMA DE SUGESTES

Para Slack et al. (2006), existem basicamente duas filosofias de conduo dos
melhoramentos. A primeira baseada na inovao drstica (breakthrough improvement), que
provoca, num espao relativamente pequeno de tempo, grandes transformaes, as quais,
freqentemente, envolvem grandes modificaes de layout, produtos, servios ou tecnologia
de processo. Esse tipo de melhoramento, alm de ser dispendioso, muitas vezes no alcana
os nveis de performance planejados, conforme pode ser observado na Figura 51. Um
exemplo radical dessa abordagem seria a reengenharia do processo de negcio (BPR), que
repensa e reprojeta o processo de negcio para atingir melhoramentos drsticos nas medidas
de performance, tais como custos, qualidade, servio e velocidade.

Desempenho

Planejamento dos
melhoramentos baseados na
inovao drstica

Padro de
melhoramento
real

Tempo

Figura 51 - Padro de comportamento genrico dos melhoramentos drsticos


Fonte SLACK et al. (2006, p. 429)

A segunda filosofia baseada na adoo de uma contnua srie de pequenos


melhoramentos incrementais (continuous improvement). Conhecida como Kaizen, essa forma
de melhoramento deve envolver todas as pessoas que fazem parte da organizao,
independentemente de funo ou posio hierrquica. No importa que as sucessivas
melhorias sejam pequenas, mas que ocorram continuadamente e que sejam capazes de
estimular novas melhorias. Embora partam de bases conceituais opostas, as duas filosofias de
melhoramento no so auto-exclusivas. Isso pode ser constatado dentro da abordagem Seis
Sigma, na qual tanto o Kaizen quanto os melhoramentos drsticos podem ser combinados a
fim de obterem-se os melhores resultados (SLACK et al., 2006).

139
A falta de clareza sobre o Kaizen tem levado muitas empresas a cometer srios
equvocos nos processos de implementao da melhoria contnua. Isso ocorre em
conseqncia da falta de ateno, por parte das empresas, quanto ao necessrio
desenvolvimento de certas capacidades habilitadoras. O procedimento mais comum o de
priorizar aspectos tcnicos e metodolgicos e estabelecer rapidamente prticas voltadas para a
melhoria e soluo de problemas, com o uso de ferramentas apropriadas. O mais
recomendvel, no entanto, seria a gesto da melhoria contnua, baseada em um ponto de vista
mais abrangente do que esse. A melhoria contnua exige ruptura de paradigmas culturais e
comportamentais, e esse processo de mudana pode levar um tempo mais longo. Tal processo
deveria ser visto de maneira sistmica e interconectada com toda a empresa e no
fragmentada em setores (MESQUITA; ALLIPRANDINI 2003). Dessa forma, existiram
estgios a serem galgados na implementao da melhoria contnua. A Figura 52 mostra os
nveis de maturidade da melhoria contnua.
VEL
1- Melhoria contnua
natural

DESCRIO
A organizao no desenvolveu as habilidades essenciais, nem os comportamentos
associados (ver quadro XX). Existem algumas atividades de melhoria, como a soluo
de problemas, que ocorrem ao acaso.
2- Melhoria contnua
Existem algumas habilidades essenciais j adquiridas e alguma evidncia dos
formal
comportamentos associados estarem sendo desempenhados conscientemente. Como
caractersticas deste nvel, tm-se: soluo sistemtica de problemas; treinamento no
uso de ferramentas simples de melhoria contnua e introduo de meios adequados
para estimular o envolvimento e a participao das pessoas.
3- Melhoria contnua A organizao adquiriu e normatizou a maior parte das habilidades e comportamentos
dirigida para a meta
essenciais que suportam a melhoria contnua. A soluo de problemas direcionada
no sentido de levar a empresa a atingir suas metas e objetivos. Existe um sistema de
monitoramento e medies eficiente, que relaciona o desempenho da melhoria
contnua com as metas da empresa.
4- Melhoria contnua
A melhoria contnua ocorre de forma amplamente autodirigida por indivduos ou
autnoma
grupos, os quais fomentam atividades continuamente, sempre que a oportunidade
aparece.
5- Capacidade
A organizao possui todo o conjunto de habilidades e comportamentos essenciais j
estratgica em
integrado rotina de trabalho. Possui tambm caractersticas de uma organizao de
melhoria contnua
aprendizado.
Figura 52 - Fases da estrutura de maturidade na aplicao da melhoria contnua
Fonte: MESQUITA; ALLIPRANDINI (2003, p. 8)

O Kaizen no ocorre de forma natural. Para que isso acontea necessrio o


desenvolvimento de habilidades organizacionais especficas. Na Figura 53, pode-se observar
cada uma dessas habilidades requeridas, bem como os comportamentos associados, segundo
Bessant e Caffyn (1997) apud Slack et al. (2006). Note-se que os autores reconhecem a
importncia das habilidades do dilogo, da experimentao, da viso sistmica e do
aprendizado individual e organizacional, entre outras.

140
Habilidade organizacional

Comportamentos constituintes

Adquirindo o hbito da Melhoria Contnua


Desenvolvendo a habilidade de criar um
envolvimento consistente na Melhoria Contnua

Utilizao do ciclo formal de identificao e soluo de problemas.


Utilizao de ferramentas e tcnicas simples.
Utilizao de indicadores simples para modelar o processo de melhoria.
Indivduos e/ou grupos iniciam e conduzem as atividades da melhoria contnua
at o final - eles participam de todo o processo.
As idias so discutidas e analisadas dentro de prazos pr-determinados e
implantadas conforme a sugesto inicial, ou aprimoradas e depois aplicadas.
Gerentes do suporte ao processo de melhoria contnua por meio da alocao de
recursos.
Gerentes reconhecem por meios formais a contribuio dos empregados para a
melhoria contnua.
Gerentes lideram pelo exemplo, tornando-se ativamente envolvidos no projeto e
implementao da melhoria contnua.
Gerentes incentivam a experimentao, no punindo os erros, mas encorajando o
aprendizado decorrente dos mesmos.
Pessoas cooperam em grupos multifuncionais.
Pessoas entendem e compartilham de uma viso holstica (entendimento e
propriedade do processo).
Pessoas so orientadas s demandas dos clientes internos e externos em suas
atividades de melhoria contnua.
Projetos especficos de melhoria contnua com agentes externos (clientes,
fornecedores, etc.) tomam lugar.
Atividades de melhoria contnua relevantes envolvem representantes de
diferentes nveis organizacionais.
O sistema de melhoria contnua continuamente monitorado e desenvolvido.
Existe um processo cclico de planejamento com o qual o sistema de melhoria
contnua regulamente revisado e aperfeioado.
Existe uma reviso peridica do sistema de melhoria contnua em relao
organizao como um todo.
A administrao superior disponibiliza os recursos necessrios (tempo, dinheiro,
pessoal) para dar assistncia ao sistema de melhoria contnua.
O sistema de melhoria contnua deve ser projetado para se auto-adaptar dentro
da estrutura e infra-estrutura corrente.
Quando uma grande mudana organizacional planejada, seu impacto potencial
sobre o sistema de melhoria contnua periodicamente avaliado.

Promovendo o dilogo
Criando a habilidade de movimentar a atividade
de melhoria contnua atravs dos limites
organizacionais

Melhoria contnua no sistema de melhoria


contnua
Criando o hbito de gerenciar estrategicamente
o desenvolvimento da melhoria contnua

Focando na melhoria contnua


Gerando e sustentando a habilidade de ligar as
atividades da melhoria contnua com os
objetivos estratgicos da companhia

Fazendo o que se fala: Discurso igual


prtica
Criando a habilidade de expressar e demonstrar
os valores subjacentes melhoria contnua

Construindo uma organizao que aprende


Criando a habilidade de aprender atravs da
atividade de melhoria contnua

Indivduos e grupos usam os objetivos estratgicos da organizao para priorizar


melhorias.
Todos esto aptos a explicar quais so as estratgias operacionais e os objetivos.
Indivduos e grupos avaliam suas propostas de mudanas de acordo com os
objetivos da operao.
Indivduos e grupos monitoram/mensuram os resultados da sua atividade de
melhoria.
Atividades de melhoria contnua uma parte integral do trabalho do indivduo/
grupo, e no uma atividade paralela.
O estilo de gerenciamento reflete o comprometimento com os valores da
melhoria contnua.
Quando algo vai mal, pessoas de todos os nveis procuram os motivos em vez de
procurarem culpados.
Pessoas de todos os nveis demonstram uma crena compartilhada no valor dos
pequenos passos e acreditam que todos podem contribuir sendo ativamente
envolvidos: fazendo e reconhecendo melhoramentos incrementais.
Todos aprendem com suas experincias, tanto as boas como as ms.
As pessoas buscam oportunidades para o aprendizado/desenvolvimento pessoal.
Indivduos e grupos de todos os nveis compartilham o seu aprendizado
A organizao captura e compartilha o aprendizado dos indivduos e dos grupos.
Gerentes aceitam e atuam em todos os processos de aprendizado que tomam
lugar.
Mecanismos organizacionais so usados para difundir o que tenha sido
aprendido ao longo de toda a organizao.

Figura 53 - As habilidades de melhoramento contnuo (CI) e os comportamentos associados


Fonte: Adaptado de BESSANT e CAFFYN (1997) apud SLACK et al. (2006, p. 431)

No STP, do ponto de vista dos aspectos humanos, os conflitos decorrentes da busca


do aumento da produtividade nos processos de produo so mediados em razo dos
melhoramentos implementados nos postos de trabalho pelos pequenos grupos, chamados
Crculos de Controle da Qualidade (CCQ). A otimizao das operaes manuais, para

141
eliminar o desperdcio de movimentaes, a introduo de mquinas novas ou melhoradas,
para evitar o uso anti-econmico da mo-de-obra, e a economia no uso de materiais so frutos
da poltica de incentivo ao melhoramento contnuo e das atividades dos grupos de trabalho no
cho de fbrica. A caracterstica nica do Kanban de ser um sistema de controle de produo,
que promove melhoramentos na produtividade associada s atividades dos pequenos grupos
(APGs) e ao sistema de sugestes, garantiu a concretizao, dentro do STP, de objetivos que
pareciam antagnicos sob o vis da Produo em Massa (MONDEN, 1998). Essa estrutura de
melhoramento contnuo pode ser observada na Figura 54.

Alta produtividade

Respeito pela humanidade

Reduo da fora de
trabalho (Shojinka)

Aumento do moral
dos trabalhadores

Modificao no padro
das operaes

Padronizao das
operaes

Atividades de melhoria
nos postos de trabalho

Atividades dos
pequenos grupos (APGs)

Melhoramentos nas operaes manuais


Melhoramentos nas mquinas
Melhoramento no uso dos materiais

Crculos
de
Qualidade

Sistema
de
Sugestes

Visualizao dos
problemas

Motivao para
a melhoria
Minimizao do
nvel de estoques

Sistema Kanban

Figura 54 - Estrutura das atividades de melhoramento contnuo


Fonte: Adaptado de MONDEN (1998, p. 178 e 192)

Embora o propsito inicial de qualquer sistema de sugestes seja extrair as idias de


todos os empregados para melhorar as operaes da companhia, seu propsito real ,
muitas vezes, ligeiramente diferente. Em tais casos, o sistema de sugestes pretende
simplesmente mostrar aos empregados que eles so reconhecidos pela companhia e
pelos seus superiores, ou, ainda, construir o senso de lealdade e orgulho com relao
empresa, medida que o operrio, ao conseguir realizar seus planos de melhoria,
se sente como se fosse um membro da equipe de gerenciamento.
Na Toyota, entretanto, ambos os propsitos e mais o esprito do sistema de
sugestes so expressos no slogan: Bons produtos, boas idias isto , seu
objetivo extrair as idias de todos os empregados de maneira a melhorar a
qualidade dos produtos e reduzir custos para que a companhia possa continuar a
crescer no mercado mundial de automveis [...] (MONDEN, 1998, p. 186).

142
Das palavras do autor pode-se apreender que a Toyota trata as sugestes dos seus
empregados com a maior seriedade, sendo que boa parte das iniciativas de melhoria dentro da
empresa foram iniciadas a partir do Sistema de Sugestes de toda a companhia (CWSS).
Nesse processo, as propostas de melhoria so iniciadas pelos operrios, de forma individual
ou por meio de crculos de controle da qualidade, compostos pelos trabalhadores de cada
seo, liderados pelo supervisor. medida que um dos membros do grupo chama a ateno
do supervisor para um determinado problema, esse lder deve adotar o seguinte procedimento:
definir o problema, considerando exatamente a sua natureza, bem como o seu efeito sobre
outras operaes e trabalhadores; examinar o problema, observando no local as condies
atuais para determinar as causas do problema (Genchi Genbutsu); gerar idias, encorajando
os empregados no sentido de solucionar o problema; sumarizar as idias, permitindo que os
prprios trabalhadores, a partir das vrias solues propostas, selecionem a melhor opo;
Submeter a proposta aprovao do sistema de sugestes (MONDEN, 1998).
importante destacar que se deve observar o atendimento de um conceito importante
por trs de qualquer iniciativa de melhoramento: o respeito pela humanidade. Para que seja
operacionalizado tal conceito, preciso que se d aos empregados um trabalho de valor e que
se mantenham, dentro da organizao, as linhas de comunicao abertas (MONDEN, 1998).

4.5 O HOSHI7 KA7RI, O KAIZE7 E OS GRUPOS DE MELHORAMENTO (CCQ/ APGS)

Segundo Campos (1996), a filosofia bsica que orienta os Crculos de Controle da


Qualidade (CCQ) deveria ser a contribuio para a melhoria e, conseqentemente, para o
desenvolvimento da empresa. Ao criar-se um ambiente de trabalho feliz e de respeito
natureza do ser humano, pode-se explorar as possibilidades infinitas da capacidade mental
humana na direo do objetivo pretendido. Os CCQ contribuem para a competitividade da
empresa, mas seu objetivo maior deveria ser o desenvolvimento da sade mental (motivao)
das pessoas. Por isso, no se devem desdobrar diretrizes at o nvel dos CCQ. O que se
observa, medida que os Crculos de Controle da Qualidade se desenvolvem, que eles
passam a adotar, voluntria e naturalmente, os temas ligados ao gerenciamento por meio de
diretrizes, de forma a direcionar seus esforos por melhorias. Para que esse processo seja
facilitado, deve existir uma preocupao em estabelecer-se um eficaz fluxo de informaes.

143
Embora exista a preocupao de manter o carter fundamental de autonomia no
desenvolvimento dos trabalhos dos CCQ, indispensvel que haja um alinhamento das
atividades dos grupos de melhoria com as diretrizes da empresa. Durante a difuso e
introduo dos CCQ em outras realidades, as Atividades de Pequenos Grupos (APG)
passaram a assumir novas configuraes, cujo aspecto da autonomia foi substancialmente
alterado, como o caso dos Grupos de Desenvolvimento da Qualidade (GDQ), muito
utilizados nas empresas ocidentais. Salienta-se que, em boa parte das vezes, o direcionamento
dado aos GDQ no teve a viso global necessria (AKAO, 1997).
O Kaizen busca agregar valores continuamente, ao longo dos processos de
melhoramento dos fluxos e de reduo dos desperdcios. Esse esforo deve ser executado por
todas as pessoas dentro da empresa. O Kaizen pode se desenvolver durante a rotina diria de
trabalho ou atravs de esforos concentrados (Eventos Kaizen). Durante os eventos
concentrados de melhoramento, um time se dedica, por um curto perodo de tempo, a rpida
implantao de um mtodo ou ferramenta da manufatura enxuta em um processo especfico.
Assim, existiriam dois nveis, altamente interligados, desse melhoramento contnuo: Kaizen
de de Sistema e o Kaizen de Processo. O Kaizen de Sistema enfoca no fluxo de valor e mais
vinculado atuao da gerncia, enquanto o Kaizen de Processo se volta aos processos
individuais, sendo direcionado s equipes de trabalho e de melhoramento (ROTHER;
SHOOK, 1999). A Figura 55 mostra essa diferena.

Alta
Administrao
KAIZEN do FLUXO
(melhoria do fluxo de valor)

KAIZEN do PROCESSO

Linha
de
Frente

(eliminao do desperdcio)

ENFOQUE

Figura 55 - Os nveis do Kaizen


Fonte: ROTHER e SHOOK (1999, p. 8)

144
4.6 HA7SEI: RESPONSABILIDADE/ REFLEXO E O KAIZE7

Traduzido como reflexo, o Hansei usado como chave de aprendizagem e de


crescimento dentro da cultura japonesa. Hansei e Kaizen deveriam ser desenvolvidos
paralelamente, pois sem o Hansei, impossvel ter o Kaizen. Durante o desenvolvimento e
lanamento de novos veculos, a empresa realiza eventos Hansei formais e planejados, em
momentos-chave do programa, para identificar problemas e refletir sobre o processo como um
todo (LIKER, 2005, p. 250).
O Hansei um valor filosfico dentro do STP, mas tambm no deixa de ser uma
ferramenta prtica para a melhoria e o corao do Kaizen. a reflexo que possibilita o
estgio de verificao do PDCA na busca constante de eliminar as perdas. por meio da
reflexo incansvel (Hansei) e da melhoria contnua (Kaizen) que as pessoas podero deixar
de ser bombeiros, concentrados nas emergncias e metas de curtssimo prazo, para dedicar sua
ateno a melhorias de longo prazo, a base para a organizao de aprendizagem (LIKER,
2005, p. 252).
A Toyota, ao difundir o STP nas suas fbricas fora do Japo, percebeu que o conceito
de Hansei era muito afastado da cultura americana e, por isso, intencionalmente no tentou
introduzi-lo logo no incio. Essa tarefa foi encarada como um grande desafio pelos
administradores japoneses, devido grande resistncia dos americanos s crticas. O Hansei
era um conceito muito japons para ser facilmente assimilado pela sociedade ocidental. No
entanto, isso se fez necessrio e, a partir de 1994, o Hansei passou a ser introduzido na
administrao da Toyota nos EUA. Para tanto, o Hansei precisou sofrer adaptaes, se
tornando mais leve e aceitvel aos valores da cultura norte-americana (LIKER, 2005).
Ao desenvolver o tema da aprendizagem organizacional, Senge (2003) indica a
importncia de evitar-se a aprendizagem adaptativa, em que gerentes no tenham
desenvolvido suficientemente as habilidades interpessoais, e de buscar-se a aprendizagem
generativa, que exige gerentes com capacidade de reflexo e indagao. As habilidades de
reflexo permitem maior conscincia de como se criam os modelos mentais e de como as
aes so influenciadas por eles, pois provocam uma espcie de desacelerao dos prprios
processos de pensamento. Tal desacelerao evita os saltos de abstrao que levam o
raciocnio a transitar do conceito particular para o geral, sem que se tomem os devidos
cuidados.

145
Hansei a anlise crtica, rigorosa e sistemtica, realizada depois da ao. um
componente fundamental do aprendizado, mas contrasta fortemente com a cultura ocidental, o
que o transforma em um conceito de difcil entendimento e aplicao. Hansei no uma
confirmao de uma ao ou atitude visando comemorao dos pontos bem sucedidos, mas
a avaliao fria que deve ser realizada, independentemente do resultado de um projeto. O
Hansei capacita e estimula o aprendizado profundo por meio da observao e introspeco; ,
em essncia, pensamento. Possui razes na educao religiosa japonesa e uma ferramenta
poderosa de desenvolvimento pessoal (MAY, 2007).

4.7 GEMBA/ GE7CHI GE7BUTSU E O SOIKUFU

Segundo Asano (2004), nos processos de implementao da Produo Enxuta em


uma organizao, muito importante que se introduza o conceito da produo enxuta como
uma nova cultura corporativa. Como a filosofia de produzir sem desperdcios a crena
subjacente fundamental Produo Enxuta, essa crena deveria ser fortemente sustentada por
todos na organizao, dos trabalhadores ao presidente. O Gembaismo destaca-se como um
elemento muito importante dessa cultura.
O neologismo Gembaismo vem da palavra japonesa Gemba, que significa o real
cho de fbrica, ou seja, o local onde a matria-prima de fato transformada em produto
final. Por exemplo, controlar a qualidade dos produtos significa controlar os processos na
fbrica (Gemba) e no apenas verificar a documentao de qualidade no escritrio. Se existe
algo errado com a qualidade do produto, algum deve ir ao Gemba para ver como solucionar
o problema. Ir obrigatoriamente ao Gemba um princpio que no pode, em hiptese alguma,
ser esquecido quando da implementao da Produo Enxuta (ASANO, 2004; LIKER, 2005).
De acordo com Liker (2005), a prtica do Gemba levada to a srio que mesmo os
executivos das grandes empresas japonesas o praticam sempre que possvel. Quando isso no
for vivel, por falta de tempo, lanam mo do Hourensou hou (hou kou relatar), ren
(renraku atualizar periodicamente) e sou (sou dan consultar ou aconselhar). Assim, o
executivo recebe o relato de outra pessoa, que fez o Gemba e em quem confia plenamente, e
pode tomar suas decises com segurana.
O Gemba Walk uma atividade fundamental para promover o aprendizado durante a
rotina padronizada da liderana. Atravs dessas caminhadas para visualizao e entendimento

146
dos processos, cada lder ensina aos seus funcionrios como funciona e como pode ser
melhorada a produo. A Toyota implementa um milho de idias por ano e incentiva todos
os seus colaboradores a ter em mente os trs atributos da inovao: criatividade, desafio e
coragem. Tambm d prioridade absoluta aos trs princpios que orientam a inovao na
empresa: inventividade no trabalho, busca da perfeio e adequao sociedade. Com esse
incentivo e promoo do pensamento criativo (Soikufu), a inovao passa a ser encarada como
um dever no STP. Para operacionalizar essa forma de pensar, necessrio entender
profundamente a situao, ou o problema, e relatar o que se v. necessrio proceder ao
Genchi Genbutsu, ou o seu equivalente Gemba (ir ao local para ver a verdadeira situao e
compreend-la). Esse comportamento caracteriza quem foi treinado no Modelo Toyota e leva
anos para ser assimilado (MAY, 2007; MONDEN, 1998; LIKER, 2005).
A Toyota exige que seus funcionrios e administradores compreendam
profundamente o processo e tenham habilidade para avaliar e analisar as situaes de interesse
de maneira crtica. Eles devem pensar e falar com base em dados e informaes verificados e
comprovados, bem como aproveitar totalmente a sabedoria e a experincia dos outros para
enviar, reunir e discutir informaes. Assim, deve existir um forte sentimento de
responsabilidade no ato de repassar informaes que serviro para as tomadas de deciso
(MONDEN, 1998; LIKER, 2005).
Como Tadashi (George) Yamashina, presidente do Toyota Technical Center,
explicou: mais do que ir at l e ver. O que aconteceu? O que voc viu? Quais
so as questes? Quais so os problemas? Dentro da organizao Toyota da
Amrica do Norte, ainda estamos s indo ver. Ok, eu fui, vi e agora tenho uma
idia. Mas voc realmente analisou a situao? Voc realmente entende quais so
questes? Acima de tudo, tentamos tomar decises com base em fatos, no em
teorias. Estatsticas e nmeros contribuem para os fatos, mas preciso mais do que
isso. s vezes, somos acusados de passar tempo demais fazendo anlises. Alguns
diriam: O bom senso lhe mostrar. Eu sei qual o problema. Mas a coleta de
dados e a anlise lhe diro se o bom senso est certo (LIKER, 2005, p. 222).

Para Taiichi Ohno, os dados eram importantes, mas a maior nfase precisaria ser
dada aos fatos, pois os primeiros estavam mais afastados do processo e deveriam servir como
meros indicadores do que estava acontecendo. Para operacionalizar o conceito Observar e
pensar por si, o mestre do STP elaborou o chamado Crculo de Ohno. Aps marcar um
crculo no cho da fbrica, o observador deveria permanecer no seu interior pelo tempo
suficiente que permitisse o completo entendimento da situao de interesse. Nem mesmo a
liderana deve ser dispensada da prtica do Genchi Genbutsu (LIKER, 2005).

147
4.8 A PADRONIZAO DAS OPERAES E O KAIZE7

Ohno (1997), ao defender a importncia vital da Folha de Trabalho Padro (Sagyou


Kumiawase Hyou) para o funcionamento do STP, chega a surpreender queles que
imaginavam que todos os elementos chave do sistema devessem ser inovadores e totalmente
desvinculados do vis taylorista. O que se v, no entanto, so conceitos inovadores sendo
viabilizados por instrumentos j consagrados e bastante difundidos, como o caso da FTP.

Eliminamos o desperdcio, examinando os recursos disponveis, reagrupando


mquinas, melhorando processos de usinagem, instalando sistemas autnomos,
melhorando ferramentas, analisando mtodos de transporte e otimizando a
quantidade de materiais disponveis para procedimento. A alta eficincia da
produo tambm foi mantida pela preveno da ocorrncia de produtos defeituosos,
erros operacionais, acidentes, e pela incorporao das idias dos trabalhadores. Tudo
possvel por causa da imperceptvel folha de trabalho padro (OHNO, 1997, p.
41).

No STP, a associao do uso das folhas de trabalho padro, que devem estar em local
bem visvel em cada estao de trabalho, com o sistema de Andons estabelece a essncia do
controle visual integral nas plantas de produo. Com a FTP, podem-se combinar materiais,
operrios e mquinas para produzir com eficincia, pois ela elenca e relaciona os trs
elementos do procedimento de trabalho padro: takt time - tempo alocado para a produo de
uma pea em cada posto de trabalho. na variao desse tempo, causada por qualquer
diferena na movimentao e/ ou na seqncia do operador, que esto as perdas; seqncia
do trabalho - ordem de operaes a serem seguidas para processar os itens, transport-los,
mont-los ou remov-los das mquinas; estoque padro - embora conceitualmente seja uma
perda, refere-se ao mnimo de materiais ou itens em processo ou interprocesso que garantam a
continuidade das operaes e do fluxo entre elas (OHNO, 1997).
Dessa forma, os objetivos da FTP so deixar bem claras as regras da produo,
definindo a maneira de produzir, o controle da qualidade, a quantidade, a segurana e o custo,
alm do no menos importante objetivo de servir como uma ferramenta para viabilizar o
Kaizen. Sem a padronizao das operaes (hyoujun sagyou) no possvel a existncia do
Kaizen. Na Figura 56, apresenta-se a lgica da relao entre a FTP e o Kaizen (OHNO, 1997;
BRASA; TOYOTA, 2007).

148

Padronizao da operao

Evitar que acontea


novamente

Fazer o kaizen

Takt time
Seqncia de
operao
Estoque padro

Garantir a
segurana
100% de
peas boas

Deixar a
operao de
forma atual

Avaliar os problemas e muda

Verificar as causas

(Perguntar por que 5 vezes)

Figura 56 - Relao da Padronizao da operao e o Kaizen


Fonte: BRASA; TOYOTA (2007, p. 29)

Brasa e Toyota (2007) definem takt time como sendo o quociente das horas
trabalhadas diariamente (sem horas extraordinrias) pela quantidade necessria de veculos.
Na Figura 57, pode-se observar um exemplo de uma FTP para a execuo da operao de
montagem do filtro de ar na linha de montagem da Toyota. Na FTP aparecem claramente a
seqncia das operaes, o takt time e as possibilidades de melhoria. Note-se que existem
tempos perdidos entre as aes. Por exemplo, entre a leitura da ficha de produo e o ato de
pegar a pea existe um deslocamento de 4 segundos, ou seja, no total o operador usa 24
segundos s andando, est caracterizada a uma oportunidade de melhoria.

Figura 57 - Exemplo da FTP utilizada na Toyota


Fonte: BRASA; TOYOTA (2007, p. 14)

149
Segundo Pasa (2004), a padronizao das operaes deve ser buscada como forma de
extrair do operador o conhecimento, tornando-o de domnio da corporao. Para Spear e
Bowen (1999), a FTP viabiliza uma regra fundamental do STP, a qual determina que todos os
trabalhos devam ser minuciosamente especificados em termos de contedo, seqncia, tempo
e resultado, ou seja, define como as pessoas devem trabalhar. Para esses autores, a Folha de
Trabalho Padro um elemento muito importante para o processo de aprendizagem, pois ela
permite que o mtodo cientfico seja aplicado constantemente, medida que as hipteses,
presentes nos projetos de atividades individuais de cada FTP, vo sendo testadas.

4.9 O CONSENSO, A VISO SISTMICA, A RAPIDEZ NA AO E O RELATRIO A3.

No STP, as decises devem se basear em anlises completas, que levem em conta


todas as alternativas (anlise sistmica). S aps ter sido estabelecido lentamente o consenso
sobre todas as opes possveis que a direo escolhida deve ser tomada. Uma vez que uma
deciso foi tomada, a sua implementao deve ser procedida de maneira rpida, porm
cautelosa. Na Toyota, o processo de deciso por consenso, por ser to detalhado, lento,
embaraoso e demorado, difere substancialmente do modo como a maiorias das empresas
operam. A forma como se chega deciso to importante quanto a prpria qualidade da
deciso. Para difundir esse conceito, a empresa promove um processo de reeducao e depois
exige essa atitude. Os administradores perdoaro o insucesso de uma deciso se ficar evidente
que o processo que a levou a ser tomada tenha sido correto (LIKER, 2005).
A ateno a cada detalhe e o planejamento cuidadoso o segredo para uniformizar e
tornar perfeita a implementao de novas iniciativas. Os elementos principais que compem a
completa considerao na tomada de decises so: descobrir o que realmente est
acontecendo (Genchi Genbutsu); compreender as causas subjacentes que explicam os eventos
visveis (perguntar: por qu?, cinco vezes); considerar amplamente as alternativas de soluo
e desenvolver um raciocnio detalhado para a soluo preferida; construir o consenso na
equipe (funcionrios e parceiros externos); usar veculos de comunicao muito eficazes e
concisos. A engenharia simultnea com base em conjunto, que possibilita aos tcnicos pensar
simultaneamente na adequao tanto do produto quanto do seu sistema de fabricao, deriva
do conceito de pensar o conjunto de alternativas para todas as situaes de interesse (LIKER,
2005).

150
O processo que possibilita a obteno de diversas opinies, resultantes da
participao de muitas pessoas diferentes, chama-se 7emawashi. Nesse processo, muitas
pessoas, independentemente de funo ou setor, so chamadas para analisar uma situao e
apresentar a sua opinio, com vistas a uma tomada de deciso por consenso. Para agilizar a
obteno do consenso, a Toyota encara a comunicao como uma cincia e explora a
eficincia da abordagem visual a partir do conceito de que uma imagem vale por mil palavras.
Uma ferramenta facilitadora, muito usada para isso, o relatrio A3, que se resume a uma
folha de papel no formato A3, onde todas as informaes necessrias para uma deciso
complexa so elencadas (LIKER, 2005).
Segundo Sobek II e Jimmerson (2007), o Relatrio A3 uma ferramenta, estruturada
para a implementao do mtodo cientfico, utilizada dentro do STP para a proposio de
solues de problemas e para relatar o andamento de projetos. Paradoxalmente, tal
instrumento tem recebido pouca ateno por parte dos pesquisadores. A estrutura desse
relatrio prev os seguintes aspectos: descrio do tema e do contexto; entendimento e
identificao da condio atual; identificao e anlise da causa raiz do problema/ melhoria;
estabelecimento da condio alvo; esboo dos passos de implementao; definio dos
indicadores; relatrio dos resultados, aspecto considerado absolutamente crtico para a
maximizao e difuso da aprendizagem. Esta abordagem pressiona a organizao em
direo a uma viso sistmica ao invs de uma otimizao pontual (SOBEK II;
JIMMERSON, 2007, p. 8).
Para LaHote (2005), o Relatrio A3, ou PDCA Story Boad, no precisa ter um
formato exato ou especfico, pode ser ajustado a qualquer prtica (desde problemas de
qualidade at estratgias da empresa) e deve ser o mais visual possvel, com figuras e
fotografias, para poder fluir como uma histria visual. Na Figura 58, pode-se observar o
layout do relatrio A3.
Ttulo

Plan

Do

Adjust

Plan

( Act )

Check

Act/
Adjust

Observaes

Figura 58 - Layout do Relatrio A3


Fonte: Adaptado de LaHOTE (2005, p. 1)

Do

Check

151
4.10 A NECESSIDADE E O INVESTIMENTO NAS INICIATIVAS DE
MELHORAMENTO

Segundo May (2007), a motivao, existente por trs das obrigaes e das
necessidades da Toyota, criada a partir da aplicao prioritria dos princpios da
inventividade no trabalho, da busca da perfeio e da adequao sociedade, os quais
orientam a energia inovadora em direo a solues elegantes. Solues essas que propiciam
que se alcance o resultado esperado com a menor quantidade de esforo.

At aqui, descrevi seqencialmente os princpios fundamentais do Sistema Toyota


de Produo e sua estrutura bsica. Gostaria de enfatizar que isso foi realizado
porque havia sempre propostas e necessidades claras. Acredito fortemente que a
necessidade a me da inveno. Mesmo hoje, melhorias nas fbricas Toyota so
feitas com base nas necessidades. Eu sinto que a chave para o progresso nas
melhorias da produo est em permitir que o pessoal da fbrica sinta a necessidade.
At mesmo meus prprios esforos para construir o Sistema Toyota de Produo,
bloco por bloco, tambm se baseava na forte necessidade de descobrir um novo
mtodo de produo que eliminasse o desperdcio e nos ajudasse a alcanar os
Estados Unidos em trs anos. [...]
No sistema japons, os operadores adquirem um amplo espectro de habilidades
produtivas que eu denomino de habilidades manufatureiras e participam na
construo de um sistema total na rea da produo. Dessa forma, o indivduo pode
encontrar valor no seu trabalho.
Necessidades e oportunidades esto sempre presentes. Devemos apenas nos esforar
para encontrar aquelas que so prticas. Quais so as necessidades essenciais da
empresa sob condies de crescimento lento? Em outras palavras, como podemos
aumentar a produtividade quando a quantidade de produo no est aumentando
(OHNO, 1997, p. 33-35)?

Ohno deixa enfatiza que a criao da necessidade o primeiro e fundamental passo


para a promoo das iniciativas de melhoramento. Essa viso est bastante relacionada
recomendao de Kotter (1997), segundo a qual se considera o estabelecimento da
necessidade e do senso de urgncia a etapa inicial de qualquer processo de mudana. Ao
defender a idia de que a criao de uma necessidade uma das premissas para que o
processo de implementao do Modelo do STP obtenha sucesso, Ohno passa outras
mensagens importantes. So elas:
a) as necessidades essenciais da empresa, aps serem identificadas,
compartilhadas por todos os nveis (disciplina da Viso Compartilhada);

devem ser

152
b) existem outros tipos de necessidades, atinentes s necessidades essenciais dos
indivduos,

que tambm precisam ser identificadas, como, por exemplo, a

significncia e o valor que as pessoas vem no seu trabalho (disciplina do Domnio


Pessoal);
c) a multifuncionalidade um capacitador da aprendizagem organizacional, pois o
seu desenvolvimento altera a capacidade e as habilidades das pessoas, ou seja,
aciona o mecanismo de partida do ciclo do aprendizado profundo, que vai
viabilizar a transformao enxuta. Alm disso, esse capacitador estimula uma
necessidade essencial dos indivduos, a empregabilidade.

Note-se que Ohno (1997) ressalta a importncia de se estabelecer a ligao das


necessidades da empresa (Resultados empresariais) com uma das tecnologias componentes do
aprendizado, a aspirao dos indivduos (Resultados pessoais). A importncia dessa ligao,
no sentido da viabilizao dos investimentos em iniciativas de mudanas, tambm
enfatizada por Senge et. al. (2000).

4.11 OS CAPACITADORES E A ALAVANCAGEM DA AO NO STP

Conforme foi visto no Captulo 3, o ciclo do aprendizado profundo, essncia de uma


organizao que aprende, pode ser ativado pelo desenvolvimento das habilidades individuais
e coletivas. A obteno de novas capacidades, segundo o Modelo das Cinco Disciplinas,
viabilizada por meio das Tecnologias componentes do aprendizado: a capacidade de
Aspirao; a capacidade de Reflexo e Conversao; e a capacidade de Conceituao. Isso
porque, ao iniciarem-se prticas que desenvolvam tais capacidades, ativa-se imediatamente o
ciclo da mudana profunda. Assim, se faz necessria a classificao dos capacitadores
identificados na Figura 23, conforme o seu nvel de alavancagem sobre as tecnologias da
aprendizagem organizacional. Alm disso, conforme visto na Seo 4.1, a classificao desses
capacitadores conforme a sua rea de influncia sobre a formao da nova cultura tambm
muito importante. Segundo Asano (2004), essas reas seriam: (I)- Gerenciamento das
atividades dirias; (II)- Operaes funcionais; (III)- Tcnicas de anlise e melhoramento. Essa
classificao, segundo entendimento desta tese, pode ser observada na Figura 59.

153
rea de
sustentao,
conforme
ASAO,
2004.

Princpios

1.
Basear
as
decises
administrativas
com vistas ao longo
prazo
2.
Determinao
precisa do valor
demandado
pelo
cliente.
3. Estabelecimento
do fluxo e da cadeia
de valor.

III

6. Fazer da fbrica
a principal fonte de
informao
da
manufatura.
7.
Foco
Qualidade,
buscando
perfeio/
Autonomao
Jidoka.

na

Aspirao

Reflexo e
Conversao

Conceituao
- Priorizar e
compartilhar senso
de propsito e
objetivos/ Hoshin
Kanri.

- Priorizar e
compartilhar senso
de propsito e
objetivos/ Hoshin
Kanri.

- Relao cliente
fornecedor dentro da
lgica JIT.
- Custo-alvo.

II
- Ouvir o cliente
como ponto de
partida/ QFD.
- Folha de Trabalho
Padro/ FTP.

III
I

- Layout celular/
Multifuncionalidade
Shojinka.

II

- Mapeamento do
Fluxo de Valor/
MFV.

- Folha de Trabalho
Padro/ FTP.

- Padronizao das
tarefas da liderana.

III

- Padronizao das
tarefas da liderana.

- Gemba/ Genchi
Genbutsu/
Hourensou.
- Gemba/ Genchi
Genbutsu/
Hourensou
- Autonomia no
controle do trabalho/
Andon.
- Desespecializao e
flexibilidade da mo
de obra/
multifuncionalidade
Shojinka.
- 5S.

- Folha de Trabalho
Padro/ FTP.
- Padronizao das
tarefas da liderana.
- Folha de Trabalho
Padro/ FTP.
- Padronizao das
tarefas da liderana.
- Gemba/ Genchi
Genbutsu/
Hourensou
- Gemba/ Genchi
Genbutsu/
Hourensou
- CCQs/ APGs.
- Desespecializao e
flexibilidade da mo
de obra/
multifuncionalidade
Shojinka.
- 5 S.

III

4. Estabelecimento
da
produo
puxada/
Cliente
deve puxar o valor
dentro da lgica
JIT.
5. Padronizao das
operaes

Hyoujun sagyon.

Distribuio dos capacitadores, conforme o nvel de alavancagem sobre as


Tecnologias componentes do aprendizado
Maior
Menor

II

III
I

II

- Mapeamento pelo
mecanismo da
Funo Produo/
Grfico de anlise de
processos.
- Mapeamento do
Fluxo de Valor/
MFV.

- Controle visual da
produo/ Andon.
- Sincronizao da
produo/ Takt-time.
- Reduo do setup e
dos lotes/ TRF
- TPM.
- Padronizao
desenvolvimento do
produto.
- Anlise de valor/
anlise de tempos e
movimentos.
- Reabastecimento de
materiais no ritmo de
consumo/ Kanban.
- Nivelamento da
produo/ Heijunka.

- Padronizao
desenvolvimento do
produto.

- CQZD/ Poka Yoke.

- CQZD/ Poka Yoke.


- Administrao
funcional/ Kinohbetsu
Kanri.

Continua

154
Continuao

Princpios

8. Promover o
Melhoramento
Contnuo Kaizen e
o
Pensamento
Criativo Soikufu.

rea de
sustentao,
conforme
ASAO,
2004.

Aspirao
- Atividades de
Pequenos Grupos
APGs/ Trabalho em
equipe.
- Plano de Sugestes.

Reflexo e
Conversao
- Atividades de
Pequenos Grupos
APGs/ Trabalho em
equipe.

II
III

9. Promover o
desenvolvimento
das pessoas e da
Aprendizagem
Organizacional,
respeitando
a
humanidade.

Distribuio dos capacitadores, conforme o nvel de alavancagem sobre as


Tecnologias componentes do aprendizado
Maior
Menor

- Atividades de
Pequenos Grupos
APGs/ Trabalho em
equipe.
- Plano de Sugestes.
- Hansei/ Kaizen/
Kaikaku.
- Empowerment das
pessoas.
- Gemba/ Genchi
Genbutsu/ Hourensou.
- Plano de Sugestes.
- Desespecializao e
flexibilidade da mo de
obra/
Multifuncionalidade
Shojinka.

- Hansei/ Kaizen/
Kaikaku.
- Atividades de
Pequenos Grupos
APGs/ Trabalho em
equipe.
- FTP/ Padronizao
das melhores prticas.
- Trabalho em Equipe.
- Desespecializao e
flexibilidade da mo de
obra/
Multifuncionalidade
Shojinka.
- Incentivo
Experimentao
Cientfica/ PDCA.

II

III

- Empowerment das
pessoas/ Hansei/
Kaizen/ Kaikaku.
- Priorizar e
compartilhar senso de
propsito e objetivos/
Hoshin Kanri.
- Gemba/ Genchi
Genbutsu/ Hourensou
- Plano de Sugestes.
- Incentivo
Experimentao
Cientfica/ PDCA.

- Hansei/ Kaizen/
Kaikaku.
- Incentivo
Experimentao
Cientfica/ PDCA.

Conceituao
- Abordagem Sistmica
na soluo dos
problemas 5 Por
qus.
- Desenvolvimento da
cadeia de valor/
Jishuken.
- Abordagem Sistmica
na soluo dos
problemas 5 Por
qus.

- Kanban.

- Kanban.

- Transparncia e
conhecimento sobre os
Fluxos.
- Incentivo
Experimentao
Cientfica/ PDCA.

- Desenvolvimento da
cadeia de valor/
DFMA/ Jishuken.
- Viso sistmica na
tomada de decises/
7emawash/ Relatrio
A3.
- Priorizar e
compartilhar senso de
propsito e objetivos/
Hoshin Kanri.
Experimentao
Cientfica/ PDCA.

Figura 59 - Classificao dos capacitadores do STP, segundo o nvel de alavancagem sobre o aprendizado.

4.12 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO 4

Conforme salientado anteriormente, existem seis principais focos na abordagem da


AO que tm a mudana como um ponto comum. Optou-se por aprofundar o entendimento da
nfase Sistema/ processo para embasar a abordagem da presente pesquisa com vistas
elaborao do Modelo de Guia, objeto desta tese. Salienta-se que dentro deste foco se insere o

155
Modelo das Cinco Disciplinas de Senge (2003) e o Modelo dos Trs processos de reforo do
crescimento da mudana profunda, de Senge (2000). Sob essa tica, percebeu-se que a
aprendizagem organizacional sofre mltiplas alavancagens a partir do processo contnuo de
mudana/ melhoria que se estabelece no STP.
Neste captulo, buscou-se um maior entendimento sobre os capacitadores
alavancadores do aprendizado utilizados nesse sistema de produo. A partir de uma maior
compreenso das inter-relaes entre esses capacitadores dentro do funcionamento do STP,
pode-se identificar a influncia de cada um deles sobre as Tecnologias componentes do
aprendizado previstas no Modelo de Senge (2003). Conforme foi apresentado, os
capacitadores elencados na Figura 59 podem apresentar um carter multi-alavancador, ou seja
o mesmo capacitador se enquadrar dentro de mais de uma tecnologia. Apesar disso, destacamse as seguintes prticas presentes no STP capazes de alavancar as tecnologias/ disciplinas do
aprendizado:

a) a prtica da experimentao cientfica/ PDCA, do Kaizen, e do Gemba dentro da


Disciplina do Domnio Pessoal;
b) a prtica do desdobramento das diretrizes (Hoshin Kanri) e do estabelecimento do
consenso (7emawashi)/ A3 dentro da Disciplina da Viso Compartilhada;
c) a prtica do Hansei e da habilidade de criar a cultura enxuta, desenvolvendo uma
nova mentalidade de liderana dentro da Disciplina dos Modelos Mentais;
d) a prtica da padronizao das operaes e da habilidade de trabalhar em grupo
dentro da Disciplina do Aprendizado em Equipe;
e) a prtica dos 5 Porqus e a habilidade da aplicao de uma viso sistmica na
soluo de problemas dentro da Disciplina do Pensamento Sistmico.

156
5 PESQUISA DE CAMPO

Neste captulo, apresentado um Estudo de caso que foi conduzido com o objetivo
de coletar dados em verificaes empricas que pudessem aprimorar e complementar os
conhecimentos obtidos na reviso terica. Este Estudo de caso visou investigar sobre as
possveis causas que bloqueiam ou reforam um processo prtico de implementao do
Paradigma Enxuto. Sob o foco Sistema/ processo, previsto no trato da AO dentro dos
processos de mudana, buscou-se no Modelo das Cinco Disciplinas de Senge (2003) e no
Pensamento sistmico a base terica para esse Estudo. Conforme mostra a Figura 60, utilizouse o Modelo do Aprendizado e das mudanas duradouras de Senge et al. (1995) para nortear
as investigaes que compem este Estudo de caso. Salienta-se que do ponto de vista do
entendimento sistmico daquelas causas, foram de valia o uso do Modelo dos Trs processos
de reforo de Senge et al. (2000) e a aplicao do mtodo do PSPC.
O contexto escolhido para a coleta de informaes/ experincias sobre as possveis
dificuldades encontradas ao longo de um processo de implementao das prticas enxutas,
oriundas do STP, foi uma grande empresa multinacional da indstria de pneus de origem
italiana. Essa empresa comeou a reformular seu modelo de gesto da produo em 1994,
utilizando o guia de implementao e o apoio metodolgico do Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM), cujo detalhamento ser apresentado na Seo 7.4.
Tal processo de mudana iniciou com um projeto piloto na fbrica da Turquia com a
implementao do TPM (Total Productive Maintenance). Implementao essa que foi,
gradativamente, sendo ampliada para todas as unidades produtivas da empresa no mundo.
importante ressaltar, que apesar de o TPM trazer no seu mago boa parte do elenco de
princpios e de capacitadores caractersticos da Produo Enxuta, esse modelo ainda no se
configura como uma rplica do STP. Por essa razo, a empresa vem complementando
algumas carncias, atravs da implementao de capacitadores enxutos no enfatizados no
Modelo do TPM, como o caso dos capacitadores voltados ao fluxo de produo.
A Investigao I visou ampliar o entendimento sobre o Domnio da Aprendizagem
Profunda dentro de um ambiente produtivo regido, embora parcialmente, por princpios e
capacitadores enxutos. Para tanto, o estudo abrangeu os trs elos do ciclo do aprendizado
profundo: Habilidades e Capacidades, Conscincia e Sensibilidade, Atitudes e Crenas, bem
como aprofundou conhecimentos sobre a necessidade de mapear e desafiar os modelos
mentais vinculantes do processo de transformao. Com base no modelo dos trs principais

157
processos reforadores da mudana profunda, mostrado na Figura 41, buscou-se pesquisar os
vnculos prticos vivenciados em ambientes reais de aplicao do paradigma enxuto. O
objetivo foi o de identificar os enlaces balanceadores que impedem ou dificultam as
iniciativas de implementao da Produo Enxuta. Ressalta-se que essa investigao serviu de
base para o direcionamento das demais (Investigaes II e III).
A Investigao II buscou identificar as providncias a tomar ou as j tomadas para a
adequao da arquitetura organizacional (Domnio da ao), visando ao processo de
implementao do paradigma enxuto (Domnio da aprendizagem profunda). Segundo o
modelo de referncia escolhido, existe uma influncia contnua entre esses dois domnios,
pois justamente por um dos vrtices do Domnio da ao que se inicia todo o processo de
transformao (pela deciso de se adotar novas Teorias, mtodos e ferramentas). A
identificao dos vnculos e dificuldades para a adequao dessa arquitetura tambm foi
objeto desses estudos. Focaram-se nas Idias norteadoras, como Viso, Misso e Estratgias,
e nas Inovaes em infra-estrutura, como o sistema informativo em funcionamento e a sua
adequao com a implementao/ manuteno do Paradigma enxuto.
A Investigao III procurou aprofundar a compreenso sobre os desafios a serem
enfrentados no momento da operacionalizao das aes crticas previstas na Investigao I.
Para fins de ilustrao, o estudo relata uma das experincias com os grupos-piloto montados
para o desenvolvimento das habilidades e capacidades de Conceituao (PS) da liderana.
Salienta-se que em virtude da alta inter-relao entre as tecnologias componentes do
aprendizado, a experincia teve de ser reestruturada de forma a promover tambm as
capacidades de Aspirao (Domnio Pessoal, Viso Compartilhada) e de Reflexo e
Conversao (Modelos Mentais, Aprendizagem em Equipe) dentro daqueles grupos-piloto.

Investigao I

Atitudes e
crenas

Conscincia e
sensibilidade

Domnio da
Aprendizagem
Profunda
Idias
norteadoras

Investigao II

Investigao II

Investigao I

Habilidades e
capacidades

R
Arquitetura
organizacional
Domnio da ao

Inovaes em
infra-estrutura

Investigaes I e III

Teorias, mtodos
e ferramentas
Investigaes I e III

Figura 60 - Mapeamento das investigaes do Estudo de Caso (adaptado da Figura 37)

158
5.1 INVESTIGAO I

A implementao do TPM prev a estruturao de oito pilares, so eles: Melhorias


Especficas; Manuteno Planejada; Educao e Treinamento; Controle Inicial; Manuteno
da Qualidade; Office TPM; Segurana e Meioambiente e Manuteno Autnoma.
importante ressaltar que o JIPM (1995) prev um papel fundamental para este ltimo pilar.
a partir da Manuteno Autnoma que so fomentados todos os esforos de preparao e
empowerment da mo-de-obra tanto no nvel individual quanto no das equipes. O
desenvolvimento e a sustentao da prtica do Kaizen depende fortemente da correta
implementao das prticas desse pilar (JIPM, 1995; SILVA, 2002). Por isso, iniciou-se essa
investigao focando-se nos desafios que a empresa em estudo tem enfrentado na
implementao e sustentao dos grupos de manuteno autnoma e melhoria contnua.
Dessa forma, os dados foram colhidos junto aos vrios nveis de liderana
(Executivos, Lderes de linha e 7etworkers) de trs unidades produtivas, instaladas no site de
Gravata-RS. A produo total dessas unidades chega a 250 ton/dia de pneus para uma gama
variada de veculos, atendendo tanto ao primeiro equipamento (fbricas de veculos novos),
como ao mercado de reposio. Esse complexo industrial, que recebeu o Prmio Award for
TPM Excellence First category, promovido pelo JIPM, em 1999, formou um histrico de
mais dez anos na implementao contnua desse novo modelo de gesto da produo. A partir
da experincia com a implementao do modelo do JIPM/ TPM, a empresa desenvolveu
equipes experientes na aplicao dos princpios e capacitadores enxutos.

5.1.1 Manuteno Autnoma

O Pilar da Manuteno Autnoma um grupo multifuncional com poderes diretivos


que deve buscar o estabelecimento do sistema Jishu-Hozen nos processos produtivos. Esse
sistema deve possibilitar o desenvolvimento de um conjunto de atividades que sero
desempenhadas, diariamente e de forma autnoma, por todos os trabalhadores nos
equipamentos em que operam (limpeza, inspeo, lubrificao, substituio de peas,
pequenos reparos, resoluo de problemas e conferncias de preciso). Essas atividades, uma
vez integradas e coerentes com o plano geral de manuteno planejada, devem contribuir

159
decisivamente para o alcance da meta de manter os equipamentos em condies operacionais
que viabilizem todo o sistema de produo enxuta.
atribuio desse pilar a formao, preparao e gesto dos grupos de trabalho
(APGs) para que sejam implementados os sete passos da manuteno autnoma nos
equipamentos da fbrica, a saber: Passos 1 e 2 Limpeza inicial (5S) e Contramedidas - o
operador passa a detectar problemas compreendendo os princpios e procedimentos para
melhorar o seu equipamento; Passos 3 e 4 Lubrificao e Inspeo geral (Gemba) - o
operador passa a conhecer mais profundamente as funes e caractersticas tcnicas do
equipamento; Passos 5 e 6 Inspeo autnoma e Qualidade assegurada - o operador
compreende a relao entre performance e regulagens do equipamento e a qualidade do
produto; Passo 7 Manuteno autnoma integral - o operador pode, inclusive, reparar a sua
mquina. So essas Atividades dos Pequenos Grupos (APGs) as principais fomentadoras do
melhoramento contnuo (Kaizen) na lgica do modelo TPM. Compete ao grupo de
manuteno autnoma o monitoramento e controle da Eficincia Global do Equipamento
(tambm conhecido como Overall Equipament Effectiveness OEE, esse indicador ser mais
bem detalhado na Seo 5.2).

5.1.2 Metodologia de Pesquisa Aplicada

O presente estudo procurou contemplar variantes qualitativas que melhor pudessem


caracterizar o tema pesquisado. O estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratria e
descritiva, que utilizou a tcnica de estudos qualitativos com apoio de grupos focados. De
acordo com Oliveira e Freitas (1997) apud Ribeiro e Ruppenthal (2003, p. 2), tais grupos
propiciam riqueza e flexibilidade na coleta de dados, alm do ganho em espontaneidade,
gerado a partir da interao entre os participantes, seja fornecendo subsdios para a
elaborao de hipteses e construo de instrumentos, seja estabelecendo referenciais que
possibilitem o avano da pesquisa. Alm desses pontos positivos, a utilizao desse mtodo
de coleta de dados possui tambm tanto outras vantagens, quanto algumas desvantagens,
conforme mostra a Figura 61.
Salienta-se que foram seguidas as seguintes etapas: Identificao do problema;
Planejamento; Conduo das sesses; Anlise dos dados obtidos.

160
Vantagens

Desvantagens

Habilidade de coletar dados num pequeno espao de


tempo.
Mtodo rpido, econmico e eficiente para obter
informao.
A experincia de grupo geralmente positiva para os
participantes.
Facilita a discusso entre os participantes.
Alguns indivduos gostam de relatar suas experincias
ao grupo, pois sentem o apoio de outras pessoas.
Os membros do grupo tm a possibilidade de ouvir
diversos pontos de vista.
Alta validade dos dados, ou seja, alm do procedimento
medir efetivamente o que se deseja, tem-se plena
legitimidade e convico nos dados coletados.
Baixo custo em relao a outros mtodos.
Permite ao pesquisador aumentar o tamanho da amostra
dos estudos qualitativos.

Participantes podem hesitar em discutir suas crenas.


Participantes tmidos podem no se sentir confortveis
em expressar suas preocupaes ou opinies.
Um ou mais participantes podem monopolizar a
discusso do grupo.
Dificuldade de reunir um grupo.
Preconceitos do moderador podem influenciar os
resultados.
As questes certas podem no ser perguntadas.
Uma opinio pode prevalecer no grupo.

Anlise dos dados pode consumir tempo e recursos.


No baseado em um ambiente natural.

Figura 61 - Utilizao de grupos focados


Fonte: RIBEIRO; RUPPENTHAL (2003, p. 3)

5.1.3 Identificao do Problema

A empresa em estudo possui uma estrutura de melhoramento contnuo e de


eliminao dos desperdcios baseada nas Atividades de Pequenos Grupos (APGs) e no
funcionamento dos oito Pilares do TPM. Apesar disso, muitas tm sido as dificuldades para
manter-se o funcionamento do Modelo do TPM. Dessa forma, buscou-se identificar, nesta
pesquisa, os obstculos que tm tornado tal processo moroso e instvel. Tal instabilidade tem
feito, inclusive, com que muitas melhorias no processo sejam perdidas. Esse constante
recomear d fortes indicaes que tais dificuldades poderiam estar ligadas forma como o
modelo foi implementado e como vem sendo operado o processo de mudana.

5.1.4 Planejamento da Pesquisa

A coleta de dados (Fonte Primria) foi efetuada nas unidades produtivas da empresa
por meio de um estudo qualitativo e com o apoio de grupos focados. Os grupos foram
compostos por pessoas oriundas de vrios nveis de liderana (diretoria, gerncia,
especialistas e operrios), de forma que se possa compreender como a empresa vem
executando o processo de mudana do seu sistema organizativo de produo. Os grupos,

161
compostos por entre oito e doze participantes, foram divididos em trs categorias: nvel
operacional, especialistas de apoio e nvel diretivo, conforme mostra a Figura 62.
Categoria
Nvel operacional
(7etworkers)
Especialistas de apoio
(7etworkers e Lderes
de linha)
Nvel diretivo
(Executivos)

Composio funcional e hierrquica


Operrios de produo, qualidade e manuteno; superviso de produo
(Participantes das APGs).
Tcnicos e engenheiros das reas de produo, qualidade e manuteno.

Quant.
3

Diretores e gerentes das reas de produo, qualidade e manuteno;


coordenadores dos Pilares TPM.
Figura 62 - Classificao dos Grupos Focados

5.1.5 Conduo das Sesses

As sesses, num total de dezoito encontros, com durao mdia de 01h45min (trs
por grupo), foram conduzidas com base em um roteiro que serviu para orientar de forma
flexvel o seu andamento. Esse roteiro possibilitou a ordenao do desenvolvimento da
discusso sobre o tema de pesquisa, conforme sugere Simon (1999) apud Ribeiro e
Ruppenthal (2003). A equipe de condutores das sesses foi composta por um coordenador e
dois observadores/facilitadores. Todos os encontros foram documentados, gravados e
filmados para facilitar a elucidao de dvidas durante as anlises posteriores. No Apndice
C, pode-se observar tal guia de questionamento.

5.1.6 Anlise dos Resultados Obtidos

Com a realizao dos encontros j descritos, identificou-se um elenco de motivos que


influenciaram, e ainda influenciam, o processo de implementao da metodologia TPM, em
especial das prticas da manuteno autnoma e do estabelecimento do melhoramento
contnuo no ambiente pesquisado. Na Figura 63, apresenta-se o resumo dos dados mais
significativos, entre eles os motivos que influenciaram o processo, o nvel de incidncia
desses motivos por categoria de grupo focado, bem como sua relao com as tecnologias
componentes da aprendizagem organizacional e os desafios s iniciativas de mudanas.

6
7
8
9

10

11
12
13
14
15
16
17
18

19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35

(Ver figura 51)

D
D

x
O

X
x

O
X

*
*

D
D

O
O

X
X

*
*

1e3
7

D
D
D
D

O
O
O
O

X
x
x

*
*

*
*
*
*

8
7, 9 e 10
3 e 10
1,2,3 e 4

2,8 e 9

D
D

O
X

x
x

*
*

*
*

4
1e2

5e9

D
D
D
D

O
O
O

O
x
x
x

x
x
x
x

*
*
*
*

*
*
*
*

3,6,7 e 9
1e2
2
2e7

D
D

O
x

*
*

*
*

10
1,2,5 e 6

D
D
D
D
D

X
X
O
X
X

x
X
X

X
O
X
O

F
F
F

X
X
X

x
X
X

x
x
X

F
F

x
X

X
x

*
*

X
X
X
*
X = Incidncia Significativa = Incidncia Fraca
X = Incidncia Moderada
O = No emergiu

Conceituao

Formao inicial dos novatos no completa e suficiente.


Formao do pessoal mais experiente no forneceu uma viso
sistmica da implementao.
No houve preocupao em rever modelos mentais, relativos
ao paradigma de gesto da produo, dos envolvidos no
processo.
Barreiras funcionais e hierrquicas no foram suficientemente
trabalhadas/ alteradas.
No houve uma viso compartilhada por toda a organizao
(concentrado na rea industrial).
Viso imediatista na busca de resultados (Reduo de custos).
Gerncia no atua satisfatoriamente para viabilizar a mudana
organizacional necessria.
Project leaders dos grupos sem o preparo necessrio para
motivar para a mudana.
Falta de clareza dos objetivos da Manuteno autnoma
(contramedidas X melhorias do processo) e da ligao destes
com as metas estratgicas da empresa.
Grupos s se motivam pela presso (auditorias/ visitas),
funcionando em mutires. Melhoramento contnuo no se
sustenta.
Diretoria no se envolve adequadamente.
Processo de implementao se concentrou na rea industrial.
Metodologia inicial no apresentou a viso do todo.
No entendimento da essncia do sistema que estava sendo
implantado (Princpios e Capacitadores).
Falta de conscincia das mudanas necessrias cultura
organizacional e ao sistema de gerenciamento.
Gerncia sem uniformidade de atuao.
Especialistas saturados com outras tarefas no alocam
recursos e ateno aos grupos (No temos tempo para isso).
Especialistas de manuteno no valorizam o papel da M. A.
dentro da atuao da manut. Planejada. Integrao
multifuncional no acontece.
Falta conexo entre os objetivos M. A. e os empresariais.
Despreparo e desmotivao dos instrutores internos.
Acompanhamento do JIPM foi interrompido.
Desenvolvimento das equipes de melhoramento no
adequado.
Programa de inicial de formao no foi revisto.
Equipes constantemente desmotivadas para a melhoria/
Grupos no so auto-sustentveis.
Reduo da gerao de novos grupos.
Os problemas tornaram-se cada vez mais difceis.
Perda de pessoal com Know How para o mercado.
Problemas mais difceis requerem mais tempo e dedicao.
Falta de apoio da liderana/ ningum apia o nosso trabalho
no TPM.
Reconhecimento que TPM fortalece o esprito de equipe.
Motivao aumenta com a realizao das melhorias.
Reconhecimento que dilogos foram facilitados
(subordinado/ chefe; colegas; entre funes).
Auto reconhecimento de carncias de formao e informao.
Maior sentimento de segurana para a realizao das tarefas
com os conhecimentos adquiridos.
Percepo que os resultados poderiam ser melhores.
D = Influncia Desfavorvel
F = Influncia Favorvel

Conversao
e Reflexo

Aspirao

Diretivo

Especialistas

Motivos que influenciam na implementao do Sistema


TPM/ Manuteno Autnoma/ Grupos de melhoramento
contnuo.
(Vnculos mudana)

Operacional

1
2

(*) Carncias com


relao s
Tecnologias do
Aprendizado, com
base na Figura 59

Influncia

Item

Incidncia no
Grupo Focado

Desafios Relacionados.

162

*
*

*
*

*
*
*
*
*

2
3
4

2
*

3, 7 e 9

3e6

9
5
7
1
2

*
*
*
*

Figura 63 - Resumo dos principais fatores de influncia identificados na pesquisa.

163
Para facilitar a compreenso da situao problema - Sistema TPM/ M.A./
Melhoramento Contnuo no se mantm - elaborou-se o diagrama sistmico da Figura 64
dentro das recomendaes de Senge et al. (1995) e Andrade et al. (2006). Com esse mapa
sistmico procurou-se obter a o entendimento inicial das inter-relaes dos vnculos elencados
na Figura 63. A partir da, foi possvel proceder a anlise preliminar das causas das
dificuldades enfrentadas pela empresa no processo de implementao dos grupos de
manuteno autnoma/ melhoramento.
(7) Gerncia no
trabalha a mudana
organizacional

R
(19) Falta conexo com
objetivos empresariais
(11) Envolvimento da
Diretoria no adequado

(16) Gerncia sem


uniformidade na
atuao

(4) Fortes barreiras


multifuncionais

R/-

R/+

(20) Despreparo e
desmotivao dos
Instrutores internos
(10) Melhorias s acontecem
sob presso e aos saltos.

(32) Trabalho em grupo


facilita os dilogos

(1) Formao novatos


no adequada

R
(15) Falta de
conscincia das
mudanas
necessrias no
sistema de
gerenciamento

R/+

(17) No alocao de
Recursos suficientes
No temos tempo pra
Isso.

(33) Conscincia
das
carncias

(25) Reduo da
gerao de novos
grupos

(30) Fortalecimento
esprito de equipe

R/-

(18) Integrao
multifuncional

(23) Formao
inicial
(14) Falta
entendimento no foi revista
Princpios e
Capacitadores

(9) Falta clareza


sobre os objetivos
da MA

Sistema TPM
no
se mantm

(8) PL e especialistas sem


preparao para motivar
para a mudana

(21) Acompanhamento
do JIPM foi interrompido

(12)Processo se concentrou
na rea industrial

(5) Diretoria no criou uma


Viso Compartilhada

R
(6) Presso por
resultados
Imediatos
(Foco excessivo
Em CUSTOS)

(13) Metodologia inicial no


possibilitou a viso do todo

(3) Modelos mentais


no foram
trabalhados

R/+

R/(22) Aprendizado em
em equipe no acontece

(2; 23) Preparao dos


Especialistas no
adequada

(27) Preocupao
de perder pessoal
com know how

_
(24) Grupos no
se sustentam

R/-

(31) Motivao a partir


da realizao das melhorias

(26) Aumento da
complexidade dos
problemas

(28) Maior disponibilidade


para enfrentamento dos
problemas

(29) Falta apoio da


liderana Ningum
valoriza o TPM.

Figura 64 - Mapa sistmico inicial dos vnculos elencados na Figura 63

Ao analisarem-se as interligaes identificadas nesse diagrama sistmico, percebe-se


que a ausncia de adoo da viso sistmica no incio do processo de implementao do TPM
impossibilitou o entendimento da essncia do sistema implantado. Por isso, a diretoria no
teria se envolvido adequadamente, permitindo que o processo, uma vez que no foi criada
uma viso compartilhada por toda a organizao, se concentrasse apenas na rea industrial.
Assim, no aconteceu a tomada de conscincia, por parte do corpo diretivo, das mudanas que
seriam necessrias para garantir o sucesso de tal empreendimento.
A partir da, a liderana do nvel operacional no deu a devida importncia para o
fundamental elemento de sustentao de todo o sistema, os grupos de manuteno autnoma

164
(APGs de melhoramento contnuo). Isso aconteceu porque a presso por resultados imediatos
induziu busca de abordagens e ferramentas que trouxessem respostas rpidas como reduo
de setups, defeitos e custos. Dessa forma, foram preteridos os trabalhos a mdio e longo prazo
que possibilitassem uma mudana na cultura organizacional e que pudessem modificar
convenientemente as barreiras funcionais e hierrquicas com vistas a facilitar o
desenvolvimento do esprito de equipe.
O nvel tcnico/operativo, por sua vez, recebeu uma formao inicial que, com o
passar do tempo, foi se tornando incompleta e desatualizada, alm de ser replicada aos novos
funcionrios de forma cada vez mais diluda e desfocada (uma espcie de receita de bolo).
Pde-se identificar uma grande desmotivao junto s APGs de MA e melhoramento
contnuo, o que indica que a sustentao do sistema de manuteno autnoma vai continuar
dependendo da presso hierrquica e de mutires para auditorias e visitas. Ficou evidente, que
se no forem tomadas as devidas aes de alavancagem da aprendizagem organizacional, toda
a pretenso da empresa de ter um sistema de gesto da produo que tenda a reproduzir os
resultados do STP poder ser frustrada.

5.1.7 A Aplicao do Mtodo Sistmico de Compreenso e Interveno

Aps a anlise preliminar, partiu-se para o aprofundamento da compreenso da


situao complexa de interesse, por meio da aplicao do Mtodo Sistmico. Dessa forma,
conforme j descrito anteriormente, definiu-se a situao complexa de interesse (1) como
sendo a dificuldade da empresa em avanar na implementao da manuteno autnoma e de
sustentar o melhoramento contnuo a partir das APGs. A apresentao da histria por meio
de eventos (2) foi captada junto aos atores participantes dos eventos, a partir do trabalho com
os grupos focados, j relatado nas Sees 5.1.4 at 5.1.6. Na seqncia da aplicao do
mtodo sistmico, identificaram-se as variveis-chave (3).
No modelo TPM, os grupos de manuteno autnoma so a base do melhoramento
contnuo e tm a responsabilidade de investir constantemente nas iniciativas de mudana. Por
isso, entendeu-se como adequada a utilizao do Modelo dos Trs processos de reforo que
sustentam a mudana profunda. Esse modelo parte do pressuposto de que a mudana profunda
s acontece se forem identificados e trabalhados os vnculos (ver Figuras 42, 43, 44 e 45) que

165
tendem a equilibrar tais ciclos fundamentais de reforo. Assim, as variveis-chave
identificadas em cada um dos ciclos de reforo previstos por esse modelo foram:

a) ciclo de reforo dos resultados pessoais (R1) Nvel de qualidade das sugestes de
melhoria e evoluo das mobilidades internas (nmero de promoes, mobilidades
multifuncionais e ascenses hierrquicas);
b) ciclo de reforo do desenvolvimento de pessoas comprometidas (R2) Evoluo
dos grupos APGs (nmero de pessoas envolvidas, nmero de grupos formados) e
expanso do TPM na empresa (nmero de reas da empresa envolvidas);
c) Ciclo de reforo dos resultados empresariais (R3) Evoluo do uso dos
capacitadores enxutos, retorno das aes de melhoria (retorno financeiro das aes
de melhoria, aumento da produtividade/ qualidade) e nvel de confiana no Sistema
TPM.

Alm dessas variveis, relacionadas especificamente a cada um dos ciclos de reforo,


identificaram-se mais duas, as quais dizem respeito aos trs ciclos simultaneamente: evoluo
das sugestes de melhoria (nmero de melhorias) e a evoluo da motivao e
comprometimento com as iniciativas de mudana. Note-se que parte das variveis-chave
possui carter quantitativo, como o caso do nvel de promoes, nmero de pessoas
envolvidas e de grupos formados ou retorno financeiro das aes de melhoria. Existem,
porm, algumas variveis qualitativas, como a qualidade das sugestes de melhoria e a
evoluo do nvel de motivao e confiana no TPM. No entanto, isso no representou
nenhum impedimento aplicao do Mtodo Sistmico de Compreenso e Interveno, uma
vez que o mtodo se prope a utilizar os dois tipos de variveis.
Aps a coleta de dados quantitativos e qualitativos, foi possvel traar os padres
de comportamento (4) dessas variveis ao longo do perodo de anlise (1996 a 2005). A
coleta dos dados para a gerao dos comportamentos foi feita com base nos registros
histricos da empresa. Na Figura 65, apresenta-se o comportamento das variveis-chave.
Utilizou-se a forma de index com o intuito de preservar a confidencialidade dos dados
originais. Na Figura 66, pode-se visualizar o inter-relacionamento entre as variveis.

166

Quadro 6.4: Padro de comportamento das variveis-chave


Comportamento das variveis-chave (INDEX)

Ciclo de reforo

Varivel-chave/ Ano
Evoluo das sugestes de melhoria
Evoluo dos grupos (APGs)
Evoluo da motivao e comprometimento
Expanso do TPM na empresa
Nvel de qualidade das sugestes de melhoria
Evoluo das mobilidades internas
Evoluo do uso dos capacitadores enxutos
Retorno das aes de melhoria
Nvel de confiana no Sistema TPM

1996
25
20
60
30
30
20
10
30
30

R1; R2;R3
R2
R1; R2;R3
R2
R1;R3
R1
R3
R3
R3

1997 1998 1999


50 75 100
40 60 80
50 80 90
60 75 90
40 30 60
30 50 75
30 50 80
40 50 50
40 50 70

2000
50
100
100
100
80
100
90
70
80

2001 2002 2003 2004 2005


75 50 75 25 50
90 80 60 50 60
70 80 60 50 40
100 80 60 30 10
100 90 60 60 50
90 80 60 50 60
100 80 60 40 30
80 100 90 80 70
90 100 90 80 70

Figura 65 - Padro de comportamento das variveis-chave

A seguir, buscou-se relacionar os desafios mudana, identificados na Figura 63


(conforme numerao), a cada uma das variveis-chave. O objetivo foi reconhecer os
possveis enlaces balanceadores que estariam provocando o comportamento indesejado de
cada uma das variveis. Para facilitar o entendimento dessa aplicao, apresenta-se na Figura
67 a ao de alguns desses vnculos sobre os ciclos de reforo R1; R2; R3.

Retorno
aces
melhoria

96

Uso dos
capacitadores
enxutos

97

98

99

Confiana
no TPM

R3
96

97

98

99

Mobilidades
internas

96

97

98

99

96

97

98

99

98

99

R1

Qualidade
sugestes

Expanso na
empresa
96

97

98

99

96

97

98

Pessoas
envolvidas/
Grupos
formados

99

Motivao

R2
96

97

98

99

5
96

97

Melhorias

96

97

98

99

Figura 66 - Padres de comportamento das principais variveis-chave, organizados segundo o modelo dos ciclos de
reforo da mudana profunda

167
( 6) Viso
imediatista na
busca de
resultados

(7; 14) Falta de um


sistema de
gerenciamento
enxuto e domnio
dos Princpios e
capacitadores

Ningum age
conforme o
discursso!

Retorno
aces
melhoria

+
96 97 98 99

Uso dos
capacitadores
enxutos

(9; 19) Falta


sistema de
desdobramento
das diretrizes

Confiana
no TPM

R3
96

(3; 4; 6; 18)
Modelos mentais
arraigados no
foram trabalhados

97

98

99

Mobilidades
internas

(5; 12)

Qualidade
sugestes

96 97 98 99 0

96 97 98 99

R1

96 97 98 99

(11; 16; 20)


Apoio para
grupos

(10; 21)
Se no
temos audits
do JIPM,
porque o
TPM no
relevante

96 97 98 99

Pessoas
envolvidas/
Grupos
formados

(8; 15; 24)

Motivao

R2
96 97 98 99 0

(29)Ningum
apoia o nosso
trabalho no TPM
(17) No temos
tempo pra isso

96 97 98 99

Melhorias
(2)
Formao dos
especialistas

Expanso na
empresa

(7; 21)
Audits
externos
96

97

98

99

No
sabemos
o que
estamos
fazendo!

(14) Falta de
entendimento
adequado dos
Princpios e
Capacitadores

(26)
Complexidade
dos problemas

(28)
Se o
problema

complexo
a soluo
difcil

Figura 67 - Aplicao dos padres de comportamento dos vnculos mudana nas variveis-chave (Exemplo parcial)

Na coleta das informaes, visando gerao dos padres de comportamento de cada


um dos vnculos, utilizaram-se os histricos da empresa para dados quantitativos (quantidade
de especialistas formados, freqncia das auditorias do JIPM etc.). Para captarem-se dados
qualitativos, tais como apoio recebido pelos grupos, manuteno das barreiras funcionais, etc.,
utilizaram-se as percepes apreendidas a partir dos grupos focados e das entrevistas de
reforo com os atores chaves. Por isso, uma parte dos comportamentos dos vnculos tem
carter qualitativo e aproximado. Tambm so apresentados, dentro das nuvens, os modelos
mentais subjacentes, que j haviam sido identificados a partir do mapa da Figura 64. Por

168
motivos de confidencialidade, a anlise apresentada de forma parcial. Acredita-se, no
entanto, que o entendimento no fica prejudicado, tendo em vista que a anlise dos demais
vnculos segue a mesma lgica.
Na seqncia da aplicao do Mtodo Sistmico de Compreenso e Interveno,
passou-se a desenhar os mapas sistmicos (5) a partir dos padres de comportamento das
variveis-chave e dos vnculos identificados pela pesquisa. Salienta-se que os modelos
mentais identificados preliminarmente foram includos como elementos do sistema (aparecem
entre aspas). Usaram-se como base dos diagramas sistmicos da realidade em estudo os
modelos dos enlaces equilibradores da mudana (Fases: Inicial, Sustentao e Repensar)
apresentados no Captulo 3.
Na Figura 68, pode-se observar o mapa sistmico j refinado a partir da ao dos
desafios sobre as variveis-chave, visualizada na Figura 67. Mantm-se a apresentao de um
exemplo parcial pelos mesmos motivos de confidencialidade expostos anteriormente.
Utilizam-se as nuvens para identificar os modelos mentais (6) mais significativos que esto
atuando dentro do sistema. A partir da, passou-se fase de realizar os cenrios (7)
possveis. Ressalta-se que nessa aplicao do Mtodo Sistmico no foi necessrio modelar
em computador (8), pois a utilizao dos mapas sistmicos/ arqutipos garantiu a clareza e
qualidade da anlise. Optou-se, assim, pela descrio qualitativa do sistema, na qual o
aprendizado ocorre pelo processo de experimentao dos micro-mundos, medida que so
efetuadas as simulaes das aes de alavancagem para cada cenrio.
Segundo Schwartz (2000), medida que se constrem e se testam cenrios
alternativos, visualizam-se possibilidades plausveis de futuro. E so justamente esses futuros
alternativos que podem desafiar modelos mentais do presente. Assim, a realizao de cenrios
se configura como ferramenta que promove a mudana dos modelos mentais, a partir de uma
visualizao desafiadora e criativa do futuro. Para a configurao de cenrios fundamental
que se parta de uma compreenso sistmica da questo interna de interesse da organizao.
Por isso, optou-se pela utilizao do Mtodo do PSPC (Pensamento Sistmico e Planejamento
por Cenrios) apresentado por Andrade et al. (2006), o qual se baseia na hiptese de que o
Mtodo do Planejamento por Cenrios de Schwartz (2006) poderia produzir avaliaes mais
ricas com o uso de um arcabouo conceitual sistmico. O Mtodo do PSPC pode ser resumido
nos seguintes passos:
a) identificar a questo ou deciso central;
b) identificar os fatores-chave no ambiente local;
c) avaliar o estado atual por meio do Pensamento Sistmico;

169
d) identificar as foras motrizes fundamentais no ambiente local e global (driving
forces) e o inter-relacionamento sistmico dessas foras;
e) hierarquizar as foras motrizes por grau de importncia e incerteza;
f) selecionar e presenciar as lgicas dos cenrios;
g) encorpar os cenrios;
h) selecionar indicadores e sinalizadores de cenrios;
i) construir modelos (principalmente computacionais) e experimentar os cenrios;
j) promover a viso de futuro;
l) determinar implicaes, construir estratgias e decidir aes do presente.
Retorno
aces
melhoria
Confiana
no TPM

R3

Uso dos Princ pios


e capacitadores
enxutos
Mobilidades
internas

(14; 15) Falta clareza


dos princ pios do TPM
PA1

Entusiasmo e
Disposio
para se
Comprometer

R1

_
_

Expanso
TPM na
empresa

Qualidade
sugestes

Filosofia
no resolve!
O
importante
a prtica.

Pessoas envolvidas/
Grupos formados

R2

_
_

(24) Grupos frustrados


no se sustentam

B4

(33) Auto
reconhecimento
Carncias. Ningum nos
Ajuda

Investimento
em Iniciativas
de Mudan a

B1
S quem sabe
fazer melhorias
no processo so
os tcnicos e
projetistas!

(17) No temos
tempo para isso

(5) Falta viso


Compartilhada No
relevante

(10) Sem presso o


TPM no
Funciona

PA1
(19) Falta conexo
objetivos TPM/ MA
e empresariais

(30) Esp rito de


equipe
PA2

(26; 28) Maior


disponibilidade
de tempo para
PA5 apoio grupos

(4) Barreiras funcionais


limita apoio

(22) Aprendizagem
em equipe no
acontece
PA4

Se formarmos
as pessoas,
vamos perdelas para o
mercado.

Temos que
manter um
clima de
presso
constante
com os
Audits

B6
B2

Todos devem se
comprometer

B3

(11; 16; 20) Apoio


aos grupos no
acontece
O que estamos
fazendo?

PA3

Prtica do
Hansei
O TPM
toma todo
o nosso
tempo!
Deve existir
um ambiente
de confian a

PA6

Muita
conversa
s
atrapalha!

Hansei no
acontece

(7; 11) Lideran a


no se compromete

B5

(6; 9)Gerncia prioriza outras


atividades. Falta clareza
dos objetivos da MA

(7; 11;16) Lideran a


sem uniformidade de
atuao. No agem
conforme discurso
PA1
(19) Falta conexo
objetivos TPM/ MA
e empresariais

Temos que
produzir
apesar de
todo o
empenho
com o
TPM!

Figura 68 - Mapa sistmico da ao dos desafios ao funcionamento do TPM sobre as variveis-chave (viso parcial)

No se pretende detalhar a utilizao do PSPC neste estudo de caso, pois tal


aplicao apresenta aspectos de carter confidencial. No entanto, apresenta-se um exemplo
que ilustra como esse tema foi conduzido.

170
Os mapas sistmicos, obtidos at aqui pela aplicao do Mtodo Sistmico de
Compreenso e Interveno, mostram os elementos em jogo que apresentam tendncias
predeterminadas e os que indicam incertezas crticas. Por isso, partiu-se dessas foras
motrizes para criao dos cenrios criativos, visando a desafiar os modelos mentais
identificados. Verificou-se, por exemplo, o significativo efeito que a ausncia de uma poltica
de desdobramento estratgico das diretrizes provoca sobre o funcionamento do TPM/ Grupos
de manuteno autnoma (situao complexa de interesse). Isso pode ser observado nos
pontos de alavancagem identificados por PA1, na Figura 68.
Esse tema assumiu um carter importncia to relevante que o mesmo foi alvo de
uma nova investigao (ver Investigao II). A empresa no possua um plano definido para
adoo de um novo sistema de desdobramento estratgico, com potencial para envolver e
alinhar todos os seus nveis hierrquicos, mas, ao mesmo tempo, admitia que precisava
melhorar o sistema existente. Com isso, definiu-se que a adoo de um novo sistema de
desdobramento das diretrizes se caracterizava como uma incerteza crtica. Outro efeito
marcante sobre a motivao para o comprometimento com o melhoramento contnuo o
causado pela carncia da prtica da conversao de reflexo (PA3 e PA4 na Figura 68). Como
a parcela da liderana, que admite a necessidade de melhorar essa carncia, no possui um
plano de ao concreto para tal fim, definiu-se a conversao de reflexo como a segunda
incerteza crtica. A partir da definio dessas duas foras motrizes (incertezas crticas) foi
possvel construir-se quatro cenrios distintos, com o objetivo de desafiar os modelos mentais
subjacentes, conforme modelo genrico da Figura 69. importante destacar que foram
seguidas as recomendaes de ANDRADE et al., 2006, p. 179-180 na conduo desses
trabalhos.
INCERTEZA CRTICA 1
Nvel superior

Cenrio 1

Cenrio 2

INCERTEZA CRTICA 2
Nvel superior

Nvel inferior

Cenrio 3

Cenrio 4

Nvel inferior

Figura 69 - Modelo genrico para estabelecimento de cenrios


Fonte: HEIJDEN (2004); SCHWARTZ (2000) apud ANDRADE et al. (2006, p. 179)

171
Apesar de os cenrios terem sido analisados com o objetivo de desafiar os modelos
mentais relacionados ao exemplo em questo, evidencia-se que, para fins de ilustrao,
apresenta-se apenas aquele mais representativo da mudana (Cenrio 2, o qual prev nveis
superiores para as duas incertezas crticas). Na Figura 70 pode-se observar o resumo do
enredo para esse cenrio.
Para instituir a dinmica das sesses de anlise e discusso com os atores envolvidos
com os modelos mentais a serem desafiados, utilizou-se uma abordagem adaptada de
Bozgodan et al. (2000/ III). O objetivo foi o estabelecimento de um guia de explorao dos
possveis comportamentos dos envolvidos frente aos cenrios desafiadores propostos, bem
como a obteno do comprometimento com a concretizao dos novos cenrios. Em linhas
gerais, tal abordagem consiste em promover sesses intensivas de discusso sobre os pontos
de alavancagem, identificados pela abordagem sistmica, com as pessoas que nutrem os
modelos mentais limitadores. Tais sesses seguiram o seguinte formato:

a) apresentao e viso geral dos elementos predeterminados, dos limitadores e dos


possveis pontos de alavancagem identificados pelo Mtodo Sistmico;
b) apresentao das incertezas crticas e dos possveis cenrios decorrentes;
c) estmulo reflexo a partir da criao de uma tenso criativa com base na
abordagem socrtica (Por qu? O qu? Quem? Como? Onde? Quando?). Por
exemplo, por que precisamos mudar essa situao? O que o Cenrio 2 traz de
vantagem para mim, para a empresa e para o contexto onde estou inserido? Quem
deve participar dessa mudana? E assim por diante;
d) discusso sobre as possveis barreiras para a concretizao do cenrio em anlise;
e) apresentao e discusso sobre os possveis habilitadores do novo cenrio
(princpios e capacitadores envolvidos);
f) anlise e discusso sobre os possveis planos de ao e dos respectivos
direcionadores estratgicos.
Com base no produto desses encontros, foi possvel completar o ltimo passo
previsto pelo Mtodo Sistmico de Compreenso e Interveno: definir os direcionadores
estratgicos, planejar aes e reprojetar o sistema (9). Na Figura 71, pode-se visualizar um
resumo das linhas de ao estabelecidas para suprir as carncias relativas a cada tecnologia
componente do aprendizado e da mudana.

172
Pontos de alavancagem relacionados: PA1, PA3 e PA4 ( ver Figura 68)
Incerteza 1: A empresa decide adotar um novo sistema de desdobramento das diretrizes estratgicas
(Nvel superior).
Incerteza 2: A empresa decide investir seriamente no dilogo e reflexo (Nvel superior).
Resumo do Enredo
A empresa introduz plenamente um sistema de desdobramento das diretrizes estratgicas que garanta o alinhamento
das aes em todos os seus nveis hierrquicos e funcionais. Com isso, passa a haver uma clara conexo dos objetivos
TPM com os objetivos empresariais, o que facilita a criao de uma viso compartilhada em torno do tema. Dentro
desse cenrio, a liderana se compromete com o processo de mudana, dando prioridade para as atividades do TPM, o
que vai provocar o entusiasmo e o comprometimento dos demais. No existe mais dvida quanto relevncia do
TPM, e por isso, passa a haver uma adequada alocao de recursos e de tempo. Alm disso, a clara conexo dos
objetivos uniformiza a atuao da liderana, no sentido de favorecer a criao da conversao de reflexo. A presso
por resultados imediatistas cede lugar para os investimentos no aprendizado necessrio para viabilizar a
transformao. Por outro lado, o incentivo ao desenvolvimento do dilogo/ reflexo (Hansei) possibilita um maior
domnio dos princpios e capacitadores do TPM, e por conseqncia, um maior comprometimento com a mudana. O
dilogo assume o seu papel no aprendizado em equipe e a filosofia conceitual passa a potencializar as prticas.

Modelos Mentais limitadores a serem desafiados.


- Isso no relevante!
- No temos tempo pra isso!
- Ningum nos ajuda!
- O que estamos fazendo, afinal?
- Filosofia no resolve, o importante a prtica.
- Muita conversa s atrapalha!
- Temos que produzir apesar do TPM.
- O TPM s toma o nosso tempo.
- Sem presso o TPM no funciona!
- Os chefes no agem conforme o discurso.
- Se formarmos as pessoas, vamos perd-las para o mercado!
- O nosso nico objetivo reduzir os custos como os japoneses!

Figura 70 - Descrio do Cenrio 2

Tecnologia
Componente
Aspirao

Vnculos identificados
(ver Figura 63)

Linhas de ao de alavancagem

1,2,4,5,6,8,9,10,11,1
2,15,16,17,18,19,20,
21,22,23,24,26,28,3,
32,33,34,35.

- Reviso da arquitetura organizacional/ Teorias, Mtodos e


Ferramentas a partir do restabelecimento do apoio conceitual com as
fontes originais (JIPM, Universidades, Consultorias) visando aprofundar
conhecimentos sobre os princpios e capacitadores da Produo Enxuta.
- Reviso dos programas de formao interna dos funcionrios (Nveis
operacional, especialista e diretivo).
- Implementao de um sistema de desdobramento das diretrizes
estratgicas.
- Estabelecimento de benchmark sistemticos (internos/ externos).
- Atuao junto ao corpo diretivo da empresa estimulando a Metania
a partir da reviso da arquitetura organizacional/ Idias norteadoras
(viso e valores), visando criao de um ambiente de dilogo e
reflexo.
- Identificao e gesto dos pressupostos culturais histricos
arraigados, por meio do mapeamento sistemtico dos modelos mentais
(vinculantes implementao do TPM) e do estmulo auto-reviso
desses modelos.
- Reviso da preparao dos Project Leaders das APGs e do programa
de formao de instrutores internos.
- Estabelecer um sistema de formao permanente para promover o
melhoramento contnuo (Hansei/ Kaizen)
- Estimular a prtica do dilogo, da reflexo e do consenso nos
processos de melhoramento.
- Promover a formao continuada sobre Pensamento Sistmico para
todos os nveis, em especial para o corpo diretivo e para especialistas.
- Rever adequao da arquitetura organizacional/ Inovaes em Infraestrutura (Estrutura de pilares TPM, Sistema Informativo e de Controle
de Custos).

Conversao
e Reflexo

3,6,7,8,9,10,11,15,16
,17,18,20,21,22,23,2
4,25,26,27,28,29,30,
31,32,33.

Conceituao

2,4,5,6,9,11,12,13,14
,15,16,18,19,23,35.

Figura 71 - Resumo das linhas bsicas de aes para reprojetar o sistema

173
5.1.8 Consideraes sobre a Investigao I

A adoo da tcnica de estudos qualitativos com o apoio de grupos focados se


mostrou adequada para a coleta de vivncias, informaes e vises sobre o problema, em
virtude da grande flexibilidade e interao dinmica prprias desse mtodo. Alm disso, a
utilizao do Mtodo Sistmico, que buscou estabelecer as relaes circulares de causa e
efeito entre os fatores identificados, possibilitou a viso do todo e a elaborao de hipteses e
referenciais que possibilitaro o avano dessa pesquisa.
A partir das percepes sobre os motivos que influenciaram, e ainda influenciam, o
imprescindvel processo de mudana para o estabelecimento do sistema TPM/ Manuteno
Autnoma na empresa em anlise, identificou-se que no houve, por parte da liderana da
empresa, preocupao com o desenvolvimento de tecnologias componentes do processo de
aprendizado auto-sustentvel. Tambm no se dedicou a devida ateno s mudanas na
arquitetura organizacional como forma de facilitar o processo de transformao. Salienta-se
que um maior aprofundamento sobre essa questo ser apresentado na Investigao II.
Assim, no entender deste estudo de carter exploratrio, tais deficincias se deveram
ausncia da abordagem sistmica por parte da liderana que priorizou a introduo de novos
mtodos e ferramentas em detrimento do aprendizado sobre o funcionamento do sistema.
Dessa forma, pode-se dizer que: quanto ao Domnio Pessoal, no houve ateno com a
capacidade de autodeterminao dos indivduos participantes do processo, uma vez que no
demonstraram ver o completo sentido daquilo que faziam; quanto aos Modelos Mentais, por
no terem sido trabalhados certos pressupostos histricos (como a viso funcional),
continuam influenciando desfavoravelmente na forma como os participantes vem o processo
de mudana; quanto a formao de uma Viso Compartilhada, no houve a preocupao de se
criar uma viso nica e compartilhada por toda a organizao, com isso no foi assegurado
um compromisso genuno que envolvesse todos os participantes; quanto ao Aprendizado em
Equipe, barreiras funcionais e hierrquicas no foram suficientemente trabalhadas, os grupos
no se tornaram unidades de aprendizagem, mas apenas uma forma mais fcil de aproximar as
funes na execuo das tarefas; e, finalmente, quanto cultura da viso sistmica, no se
estabeleceu a preocupao de se visualizar o todo, o que fez com que todos os vnculos e
dificuldades sempre fossem tratados como ilhas isoladas, e, por isso mesmo, boa parte deles
persiste at hoje.

174
5.2 INVESTIGAO II

Na Seo 5.1 foram evidenciados os aspectos que dificultam o avano da


implementao do TPM e a sustentao do melhoramento contnuo na empresa analisada. A
inexistncia de um sistema de desdobramento de diretrizes estratgicas que pudesse garantir a
conexo entre os esforos de implementao e os objetivos estratgicos da referida empresa,
se caracterizou como obstculo bastante significativo. Por isso, a adoo de um novo sistema
de desdobramento das diretrizes foi considerada como uma importante linha de ao de
alavancagem (ver Figura 71). No trabalho com os grupos focados, identificou-se a existncia
de um processo de desdobramento estratgico que no demonstrava atender demanda
requerida ao contexto do TPM. Por essa razo, entendeu-se como necessrio o posterior
aprofundamento da pesquisa, com vistas a identificar, no ambiente em questo, caractersticas
que pudessem favorecer ou mesmo dificultar a implementao do referido sistema de
desdobramento.
Outro aspecto significativo, identificado a partir da Investigao I, foi a falta de
ateno com a necessidade de adequao equilibrada da arquitetura organizacional com vistas
criao de condies favorveis ao processo de transformao. Na Seo 3.6.2 verificou-se
a importncia do equilbrio dos trs vrtices do tringulo da Figura 36, a saber: Teorias,
mtodos e ferramentas; Idias norteadoras e Inovaes em infra-estrutura. Percebeu-se que a
empresa em estudo priorizou o primeiro vrtice em detrimento dos outros dois. Conforme
mostrado na Figura 60, entende-se que o aprofundamento sobre esses temas relevante para a
obteno dos subsdios para a elaborao do Modelo de Guia, objeto desta tese. Por isso, o
objetivo principal desta investigao foi o de identificar as providncias a tomar ou as j
tomadas para a adequao da arquitetura organizacional (Domnio da ao), visando ao
processo de implementao do paradigma enxuto (Domnio da aprendizagem profunda).
Como objetivos secundrios tm-se:

a) identificar o modelo e a lgica de desdobramento estratgico de metas e de


acompanhamento de desempenho usados para alinhar e dar prioridade s APGs;
b) identificar como a Tecnologia da Informao (TI) est sendo utilizada para
possibilitar e garantir o alinhamento estratgico das APGs com as metas da
empresa;

175
c) verificar a composio dos indicadores do painel de controle existente para
acompanhar e alinhar as APGs com as metas da empresa;
d) verificar o quanto a delegao de responsabilidade e as tomadas de deciso,
decorrentes do funcionamento das APGs (empowerment) e, ao mesmo tempo,
necessrias manuteno desse funcionamento, podem facilitar o alinhamento
estratgico do nvel operacional.

5.2.1 Introduo

Desde o surgimento do livro de Michael Porter, Competitive Strategy, de 1980, parte


da comunidade cientfica e empresarial tem voltado as suas atenes para a importncia da
estratgia no sucesso de qualquer empreendimento. Vrios pesquisadores, a partir de ento,
tm-se dedicado a estudar as formas como as estratgias empresariais deveriam ser
formuladas e, principalmente, desdobradas para todos os nveis da empresa, a fim de garantir
o sucesso competitivo. Em decorrncia disso, vrios modelos de desdobramento estratgico e
acompanhamento de desempenho tm sido propostos. Dentro do ambiente de Produo
Enxuta, conforme foi visto na Seo 4.2, o modelo mais usado o do desdobramento das
diretrizes estratgicas (Hoshin Kanri). Outro modelo com bastante destaque o do Balanced
Scorecard (BSC), o qual prope o uso da ferramenta Painel de Controle, por esta evidenciar o
valor operacional e estratgico de um sistema de Reporting que garante a gesto eficaz das
informaes (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; KAPLAN; NORTON, 1997;
BRINDELLI; FIORENTINO; RASO, 2003).
A importncia da gesto das informaes para o alcance de vantagens competitivas
j era evidenciada por Porter e Millar (1985), sendo que Porter (2001) ressalta o papel
estratgico da Tecnologia da Informao (TI) no enfrentamento competitivo. Destaca-se que
Kaplan e Norton (1997) utilizaram, justamente, o perfil da Empresa da era da informao para
definir as medidas relevantes para o acompanhamento de desempenho no modelo BSC.
A empresa em estudo, j apresentada no incio deste captulo, mantm em
funcionamento os Planos Estratgico de Negcio (PEN) e Estratgico de Tecnologia da
Informao (PETI) e, por isso mesmo, desenvolveu uma ferramenta informacional (Shop
Floor Control System) para gesto de suas operaes de produo. Conforme mostrado
anteriormente, por meio da estratgia da reduo de custo pela eliminao das perdas dos

176
processos produtivos que a referida empresa consegue estabelecer orientaes para as suas
atividades operacionais, no sentido de cumprir o seu PEN e alcanar os seus objetivos
estratgicos.
O Shop Floor Control System (SFCS), desenvolvido internamente a partir dos
conceitos que Costa e Caulliraux (1995) identificam como as tecnologias CIM, monitora as
perdas dos processos e orienta toda a abordagem de ataque e eliminao dessas perdas. Por
isso, entende-se que existiram fortes indicaes da possibilidade de o SFCS poder favorecer o
desdobramento das informaes estratgicas at o nvel operacional. Na Figura 72, pode-se
observar a lgica bsica do seu funcionamento. A implantao desse sistema foi iniciada em
1996 e hoje j cobre mais de 90% dos processos produtivos, com as seguintes funes
principais:

a) garantir a padronizao das operaes (seqncia de tarefas; tempos padro;


estoques; ritmo de produo) e servir de base para o melhoramento contnuo;
b) fornecer informaes on line da contagem automtica de produo, gesto dos
estoques, controle e quantificao das paradas e perdas no processo produtivo e
controle da mo de obra;
c) monitorar a eficincia global dos equipamentos (OEE), ndice esse calculado
conforme Rama e Abraham (1997) e Silva (2002);
d) gerar relatrios de apoio deciso para eliminao das perdas nos processos
produtivos.

importante salientar que o OEE o principal indicador para o monitoramento das


perdas dos equipamentos. Dessa forma, o sistema Shop Floor calcula continuamente e
informa on line o real aproveitamento dos equipamentos do processo produtivo, sendo que a
coleta das informaes feita automaticamente, conforme mostra a Figura 72.
Dessa forma, pode-se dizer que o desenvolvimento do SFCS configura-se, no que diz
respeito infra-estrutura, como uma inovao que refora um dos vrtices da nova arquitetura
organizacional e que poderia estabelecer um domnio da ao facilitador do processo de
transformao. Em virtude da importncia do SFCS na conduo das operaes de produo,
entendeu-se como fundamental ampliar-se o escopo desse estudo.
A idia foi abranger-se, no s os aspectos ligados ao PEN e as possibilidades do seu
desdobramento, mas tambm as questes ligadas ao PETI, alm das relaes que entre os dois
planos se estabelecem, uma vez que organizaes que buscam ser competitivas devem

177
estabelecer o alinhamento entre o PEN e o PETI. Tais planos deveriam, de forma ideal, ser
produtos de um plano corporativo maior, integrado por meio do mapeamento dos sistemas e
informaes estratgicas relacionadas com a prpria estratgia de negcio (PRENKUMAR;
KING, 1992 apud BRODBECK; HOPPEN, 2003). Esse alinhamento, quando utilizado como
uma ferramenta de gesto, pode ser decisivo para a sobrevivncia das organizaes.

Linha de vulcanizao

Sinal de Produo
Sinal de Paradas

Gesto
Coleta

Data
Colection

Chamada
Manuteno

Movimentao
Motivo Parada

Gesto
Estoques

Simultaneidade
Paradas

M. Obra

Chamada
Efic . Mquinrio

Pager

Abertura PSM

Gesto OEE

OEE

Figura 72 - Lgica geral de funcionamento do Shop Floor Control System

Foram utilizados como referncia terica para essa investigao o Modelo de


alinhamento PEN/ PETI de Brodbeck (2001) e o Modelo de estgios de alinhamento PEN/
PETI de Rezende e Abreu (2002). Na Figura 73 pode ser observado o resumo desses estgios.
Atividades

Alinhamento

Sistema de informao das


funes empresariais.
Tecnologia da informao.
CEO e CIO (gesto e
atuao).
Planejamentos PETI e PEN.

Alinhamento do PETI com o


PEN.

Primeiro estgio

Segundo estgio

Terceiro estgio

Quarto estgio

Operacionais,
precrios e
insuficientes.
Precria e
insuficiente.
Superficialmente
envolvidos com a
TI e o PETI.
Precrios e no
integrados.

Operacionais de
controle.

Gerenciais e
integrados

Estratgicos e do
conhecimento

Elementar e
incompleta
Parcialmente
envolvidos com a TI
e o PETI.
Informais e
parcialmente
integrados.
Parcial e
desalinhado.

Adequada e
suficiente.
Envolvidos com a
TI e o PETI.

Adequada para
suporte estratgico.
Estrategicamente
envolvidos com a TI
e o PETI.
Dinmicos e
integrados.

Precrio e
desalinhado.

Formais e
parcialmente
integrados.
Adequado e
parcialmente
alinhado.

Figura 73 - Resumo dos Estgios de Alinhamento PEN/ PETI


Fonte: Adaptado de REZENDE; ABREU (2002)

Adequado com
inteligncia
empresarial.

178
5.2.2 Coleta de dados e metodologia de pesquisa

O presente estudo procurou contemplar os aspectos qualitativos e quantitativos mais


relevantes sobre o tema pesquisado, caracterizando-se como uma pesquisa exploratria e
descritiva. A coleta de dados foi efetuada junto s unidades fabris da empresa em estudo, a
partir da aplicao de questionrios junto liderana, de forma a obter-se o entendimento do
modelo de desdobramento estratgico em uso. Optou-se pelo survey por ser este um
instrumento bastante adequado ao levantamento dos dados qualitativos e quantitativos,
necessrios aos objetivos da pesquisa (RIBEIRO, 2000). Com base nesses questionrios,
buscou-se compreender como a empresa maneja o seu PEN, como o desdobra nos diversos
nveis hierrquicos e como essa execuo apoiada pela Tecnologia da Informao (TI).

5.2.3 O planejamento da pesquisa

Na etapa de planejamento da pesquisa foi previsto que a coleta de dados (Fonte


primria) seria efetuada em seis unidades produtivas, responsveis por mais de
80% da produo da empresa no Brasil. A populao alvo da pesquisa foi
composta por lderes das reas de Planejamento, Produo/ Qualidade e TI, que
pertencem aos diversos nveis hierrquicos da empresa e participam efetivamente
dos processos de formulao, execuo e desdobramento do PEN e do PETI. Dessa
forma, as variveis de estratificao abrangeram os nveis: Diretivo (D1),
Especialista (D2) e Operacional (D3), sendo que cada uma delas foi dividida em 3
classes, conforme a funo organizacional Planejamento (A1), Produo/
Qualidade (A2), TI (A3). Isso originou um total de 27 estratos (produto do nmero
de classes de cada varivel), divididos em 9 agrupamentos, conforme mostra a
Figura 74.

179
VEL
(varivel)
D1-Diretivo
(Lderes executivos)
D2-Especialista
(7etworkers e Lderes de
Linha)
D3-Operacional
(7etworkers)

A1-Planejamento

Funo/ rea (classe)


A2-Produo/ Qualidade

A3-TI

Agrupamento D1A1
Populao: 1
Agrupamento D2A1
Populao: 3

Agrupamento D1A2
Populao: 3
Agrupamento D2A2
Populao: 7

Agrupamento D1A3
Populao: 1
Agrupamento D2A3
Populao: 2

Agrupamento D3A1
Populao: 8

Agrupamento D3A2
Populao: 18

Agrupamento D3A3
Populao: 5

Figura 74 - Estratificao da populao alvo

Segundo Ribeiro (2000), importante que o nmero de questionrios em cada


agrupamento possua suficiente fora estatstica, por isso esse nmero foi definido pela Tabela
2, para a qual se adotou: nvel de significncia moderado (alfa = 0,05); coeficiente de variao
(CV) = Baixo, pois o pesquisador possui bom conhecimento da populao; erro relativo (ER)
= Mdio. Obtiveram-se, assim, n = 3,8 questionrios por agrupamento. Logo, tem-se o
nmero mnimo de trinta e cinco questionrios aplicados, para que seja garantida a necessria
fora estatstica.
Tabela 2- Nmero de questionrios por agrupamento, em funo do nvel de significncia desejado, Coeficiente
de Variao (CV) e Erro Relativo admissvel (ER)
CV
vel de significncia moderado
ER Baixo 2,5% ER Mdio 5% ER Alto 10%
Baixo (5%)
15,4
3,8
1,0
Moderado (10%)
61,5
15,4
3,8
Alto (20%)
245,9
61,5
15,4
Fonte: RIBEIRO (2000, p. 7)

Para realizar a distribuio desses questionrios, optou-se por adequar esse nmero
ao tamanho da populao de cada agrupamento, resultando na Figura 75.
Agrupamento

mero de questionrios

D1A1
D1A2
D1A3
D2A1
D2A2
D2A3
D3A1
D3A2
D3A3
Total

1
3
1
3
7
2
8
18
5
48

Figura 75 - Distribuio dos questionrios nos agrupamentos

180
5.2.4 Os questionrios aberto e fechado

O questionrio aberto, segundo Ribeiro (2000), necessita atender tanto aos objetivos
principais quanto aos secundrios e deve ser composto por questes amplas, que colaborem
para a configurao de uma estrutura que contemple trs nveis, a saber: nvel primrio,
constitudo por perguntas diretas, formuladas no questionrio aberto; nveis secundrio e
tercirio, originados a partir da anlise dos resultados obtidos no nvel primrio. As
informaes apuradas nesses dois ltimos nveis devero ser utilizadas na elaborao do
questionrio fechado. Seguindo essa lgica, organizou-se o questionrio aberto, conforme
mostra a Figura 76.

Questionrio Aberto
Estamos realizando uma pesquisa para verificar como a organizao do cho-de-fbrica (Grupos de
trabalho/ TPM) e a Tecnologia da Informao podem ajudar a empresa a alcanar os seus objetivos e cumprir
o PEN. Suas informaes vo ajudar na anlise das atuais dificuldades/ vantagens do sistema de
desdobramento das diretrizes estratgicas da empresa, possibilitando, assim, o seu aprimoramento. Obrigado
por colaborar!
ome:
Funo:
Setor:
Tempo de empresa:
- Qual a Viso e a Misso da empresa e qual a estratgia usada para atingir os seus objetivos estratgicos
e cumprir essa misso?
- Quais so e como chegam at voc os objetivos estratgicos da empresa (Canal/ Forma) e como voc os
repassa para o(s) grupo(s) de sua responsabilidade (mesmo que seja indireta)? Como formalizada essa
passagem (Documento, Reunio, etc.)?
- Qual a importncia da informtica na elaborao e no sucesso da execuo do PEN? Quais os Sistemas
Informativos que voc usa para obter informaes no sentido de orientar as prioridades de atuao dos
grupos de trabalho sob sua responsabilidade (APGs) e, assim, cumprir o PEN? Quais so essas informaes e
como voc as utiliza?
- Qual e como se d a relao entre o plano de aes da Informtica e o PEN? Quais so as deficincias da
rea de informtica que dificultam a execuo do seu trabalho e, por conseqncia, o cumprimento do PEN?
- Como a disseminao dos grupos de trabalho e, principalmente, a evoluo de cada grupo dentro da
metodologia TPM/ Melhoramento contnuo pode ajudar a empresa a alcanar as suas metas estratgicas?
Figura 76 - Perguntas do Questionrio Aberto

Aps a aplicao do questionrio aberto a um grupo de 15 pessoas, pertencentes aos


agrupamentos mostrados na Figura 75, obteveram-se os resultados apresentados na Figura 77.
Nessa figura, pode-se verificar o resumo das principais informaes obtidas no questionrio
aberto, bem como a incidncia de cada uma das respostas mais freqentes.
Para quantificar as percepes dos respondentes, identificadas nos nveis secundrio
e tercirio a partir da anlise dos resultados do questionrio aberto (nvel primrio), elaborouse o questionrio fechado, composto por duas partes. A primeira parte pode ser observada na
Figura 78, enquanto a segunda, que aprofunda a pesquisa em relao ao alinhamento PEN/
PETI, apresentada no Apndice D.

181

Questo

Tema/
Questionamento

Respostas

Freq.
%

Misso da empresa

Se tornar o fabricante de pneus mais competitivo da Amrica Latina.


Ser competitivo/ garantir o mercado.
Atender a demanda dos seus clientes.
Eliminao das perdas.
TPM.
Reduo dos custos.
Melhoramento contnuo dos processos produtivos.
Tecnologias inovadoras.
Aumento do volume de produo.
Reduzir o custo de Fabricao.
Garantir o volume de produo.
Aumentar a produtividade.
Aumentar a qualidade.
Garantir a rentabilidade do negcio (margem de contribuio).
Aumentar a segurana/ moral internos.
Preservar o meio ambiente interno/ externo.
Ser mais competitivo.
Reunies dos Pilares TPM.
Reunies com a Gerncia.
Reunies Industriais/ Resultados.
Reunies PEN.
Reunies BU.
Sistema informatizado/ Intranet.
Reunies/ Meetings dirios.
Atas Pilar TPM/ verbalmente.
Muito importante.
Mdia importncia.
Shop Floor/ MIS.
SAP/SISP.
SAP/SMS.
SCQ.
INTRANET/ Site Qualidade.
JMP.
OEE/ Identificao das perdas.
Controle de Custos.
ndices de Qualidade.
Volume de produo/ Estoques.
Especificaes tecnolgicas.
Orientar aes para atingir o PEN (OEE, Ind. Qualidade).
Verificar andamento custos.
As aes de informtica no so suficientes nem tempestivas.
No existe ligao formal com o PEN.
No existe relao direta.
No existe metodologia.
A integrao com o pessoal da informtica baixa.
A partir do levantamento anual das necessidades de informtica (micros,
aplicativos).
Reunies com o pessoal da informtica.
Reunies para implantao do Shop Floor.
Falta integrao das aes de TI com o PEN.
Disponibilidade de microcomputadores, Carncia de aplicativos.
Relatrios, Disponibilidade do pessoal da informtica.
Grupos devem ter os objetivos claros e mensurveis.
Deve existir uma clara ligao dos objetivos do TPM com os objetivos
empresariais.
Alocao de recursos.
Obteno da motivao e comprometimento das pessoas na busca dos
resultados.
Reduo de perdas
Aprendizado individual e em grupo
Promoo do melhoramento contnuo

60
20
14
74
40
54
27
14
40
74
34
47
34
20
27
14
14
80
34
27
34
20
14
60
67
80
20
80
34
20
27
14
14
60
40
27
40
20
74
67
54
26
20
20
34

Estratgia usada

Objetivos estratgicos

Forma de recebimento

Forma de repassar
Formalizao
Importncia da
informtica
Sistemas informativos
usados

Informaes obtidas

Uso das informaes


Relao PEN/ Aes TI

Como acontece a
relao PEN/ Aes TI

Deficincias Sistemas
informativos
Ligao TPM/
Melhoramento contnuo
com o PEN
Formas de contribuio
do TPM/ melhoramento
contnuo para a
empresa.

Figura 77 - Resumo dos resultados do Questionrio Aberto

80
14
27
40
80
60
27
14
14
60
54
54
40

182
Questionrio Fechado
Estamos realizando uma pesquisa para saber a sua opinio sobre:
- A adequao da estratgia da empresa para sua rea produtiva (Eliminao das Perdas atravs do TPM/ Melhoramento
contnuo) para o alcance dos seus objetivos estratgicos;
- A ligao das diretrizes estratgicas da empresa com as aes operacionais e as formas usadas para o seu desdobramento
para todos os nveis da empresa;
- A adequao do SFCS como ferramenta para a execuo da estratgia de Eliminao das Perdas do processo produtivo;
- O alinhamento das aes na rea de Tecnologia da Informao com o PEN.
Suas informaes so muito importantes, pois sero usadas para verificar como o PE e o PETI se inter-relacionam e como
acontece o seu desdobramento at os nveis operacionais. O objetivo possibilitar o aprimoramento dos possveis
desalinhamentos constatados. Obrigado por colaborar!

Nome:

Setor:

Funo:

Tempo de empresa:

A seqncia de perguntas seguintes diz respeito Eliminao das Perdas atravs do TPM/ melhoramento contnuo e
tambm ao SFCS. Por isso, usando a escala abaixo, indique nas perguntas de nmero 1 a 8 a nota que melhor expressa a sua
opinio para cada uma delas.

o concorda 1 2 3 4 Concorda plenamente


1. Voc concorda que a referida estratgia (Eliminao das Perdas) pode ser suficiente para viabilizar a Viso e Misso da empresa (Se
tornar o fabricante de pneus mais competitivo da Amrica Latina)?
2. Voc concorda que a Eliminao das Perdas dos processos produtivos, conseguida com a metodologia TPM/ Melhoramento contnuo, vai
possibilitar empresa agregar o valor demandado pelos clientes (Q), viabilizar o retorno econmico solicitado pelos acionistas (C, P), elevar
o moral e a motivao na fbrica, possibilitando um melhor relacionamento com a prpria sociedade (H)?
3. Voc conhece com profundidade as diretrizes estratgicas da empresa e elas orientam a sua atuao operacional no dia-a-dia?
4. Voc constantemente informado sobre alteraes nas diretrizes estratgicas da empresa e possvel realizar rpidos redirecionamentos
das suas aes para a reduo das perdas?
5. A forma e os canais de desdobramento das diretrizes estratgicas atendem satisfatoriamente necessidade desses redirecionamentos para
todos os nveis?
6. O atual sistema de desdobramento das diretrizes garante que todas as suas aes visando ao desenvolvimento do TPM/ Melhoramento
contnuo estejam perfeitamente alinhadas com o PEN?
7. O SFCS a ferramenta (Bssola) mais importante para viabilizar a identificao, monitoramento (OEE) e priorizao de ataque s
perdas dos processos produtivos?
8. Voc concorda que as atualizaes/ melhorias (ateno dos responsveis da rea de informtica/investimentos) aplicadas neste sistema
informativo esto adequadas s demandas crescentes sobre a rea produtiva e garantem que o SFCS continue servindo como uma ferramenta
eficaz para a empresa atingir os seus objetivos estratgicos?
9. Quanto s melhorias necessrias no SFCS, assinale na tabela abaixo um X para a nota voc considera que expressa a carncia de cada
rea.

rea

Muito Carente
1

Pouco Carente

Regular
4

10

-(a) Hardware
-(b) Software e aplicativos
-(c) Infra-estrutura (lay-out redes, n terminais,
velocidade resposta, etc.)
-(d) Anlises e relatrios gerados
-(e) Pessoal da manuteno do sistema
-(f) Pessoal de apoio ao usurio.
-(g) Planejamento/desenvolvimento de atualizaes/
melhorias e investimentos

As prximas perguntas so relativas influncia dos Elementos de Contexto Organizacional no alinhamento dos esforos da
rea de Sistemas Informativos (PETI) com o Plano Estratgico de Negcio (PEN) da empresa. Por isso, usando a mesma
escala inicial, d a nota que melhor expressa a sua concordncia com cada uma das afirmaes a seguir.
10. Quanto aos documentos formais dos Planos de Negcio e de Tecnologia de Informao (TI), pode-se dizer que existe a formalizao dos
itens planejados atravs de documentos escritos chamados planos de negcio e de TI, que contenham as estratgias de negcio, objetivos e
metas, aes, recursos e responsabilidades e uma definio clara das necessidades de TI para suporte de cada um dos itens planejados?
11. Quanto a cultura nica de gesto, pode-se dizer que existe uma cultura organizacional estabelecida, representada por um modelo
corporativo de gesto e de informaes que propicie aos executivos um maior conhecimento e monitoramento dos objetivos e metas
organizacionais e individuais ( rea de negcio ou departamento), mantendo o foco no todo?
12. Quanto a poltica de incentivos e de cobrana de resultados, pode-se dizer que existem programas de incentivos e de cobrana de
resultados individuais e coletivos associados s metas estabelecidas no planejamento estratgico?
13. Quanto a modelagem das regras do negcio dentro dos Sistemas Informativos Integrados (SII), pode-se dizer que existe a
representatividade: do modelo de negcio atravs da conformidade dos processos descritos no SII, da conformidade das funes com a
estrutura organizacional, ambas se refletindo na melhoria da compreenso da operao e gerenciamento do negcio pelas pessoas, e tambm
da integridade e consistncia do modelo informacional ao modelo de gesto e aos objetivos e metas estabelecidas no planejamento estratgico.
14. Quanto a postura proativa, pode-se dizer que existe proatividade frente concorrncia atravs da representao, no modelo informacional,
do ambiente externo e dos mercados?

Figura 78 - Perguntas do Questionrio Fechado (Primeira parte)

183
5.2.5 Anlise dos dados da pesquisa

O questionrio fechado foi composto por 24 questes, as quais foram distribudas em


5 blocos de anlises:
a) Bloco I (Questes 1 a 7) - buscou contemplar os elementos da estratgia e do seu
sistema de desdobramento. Nele procurou-se avaliar o conhecimento e o
alinhamento de cada agrupamento com a estratgia competitiva da empresa, bem
como as formas de desdobramento do PEN e sua coerncia com o funcionamento
do Sistema TPM/ Eliminao das Perdas (ver Tabela 3);
b) Bloco II (Questes 8 e 9) - buscou contemplar aspectos dos Sistemas informativos
(TI). Nele procurou-se obter dos usurios a sua viso da importncia das
ferramentas informacionais (em especial o SFCS) para o sucesso do PEN, bem
como localizar as carncias dos referidos sistemas (ver Tabela 4);
c) Bloco III (Questes 10 a 14) - visou contemplar os elementos do contexto
organizacional. Nele buscaram-se informaes sobre o modelo de planejamento
utilizado e tambm a localizao de possveis elementos caractersticos do
ambiente de Produo Enxuta que poderiam influenciar no alinhamento PEN/
PETI (ver Figura 79);
d) Bloco IV (Questes 15 a 17) - buscou contemplar os elementos de formulao
PEN/ PETI. Nele podem-se analisar as variveis de adequao estratgica e das
integraes funcional e informacional;
e) Bloco V (Questes 17 a 20) - buscou contemplar os elementos de implementao
PEN/ PETI. Nele podem-se analisar as variveis de metodologia de implementao
dos planos dos sistemas de informaes integradas.

Os blocos III, IV e V tiveram por objetivo a coleta de informaes que serviu para
identificar o estgio de alinhamento PEN/ PETI, no qual se encontra a empresa pesquisada
(ver Figura 73). Salienta-se que por motivo de confidencialidade no sero detalhadas as
pontuaes obtidas nos blocos IV e V.
Conforme mostra a Tabela 3, ao analisarem-se as respostas do bloco I, referente aos
elementos de estratgia, constatou-se uma forte crena de toda a equipe em relao
importncia do Sistema TPM para o cumprimento da misso e dos objetivos estratgicos da
empresa (questes 1 e 2). Aparece tambm a convico dos respondentes na grande

184
importncia e na utilidade dos SI (SFCS) para o mesmo propsito (questo 7). Importa
ressaltar que diferentes nveis hierrquicos e funes manifestaram esse posicionamento em
relao s questes 1 e 2 e questo 7. Apesar do resultado positivo dessas questes,
verificou-se significativa carncia quanto ao funcionamento do desdobramento das diretrizes
estratgicas da empresa, em razo da inexistncia de um sistema apropriado para tal fim
(questes 3 a 6). Outro ponto a salientar a falta da dinmica de atualizaes constantes no
que diz respeito s Idias norteadoras da empresa (Misso, Valores, Viso, etc.).

Questes
Relevantes

Tabela 3 - Respostas do Bloco I, Estratgia Competitiva e o desdobramento do PEN

1
2
3
4
5
6
7
Mdia
geral
Bloco
I

Pontuao Mdia
vel Hierrquico

Funo

Geral

Md.
D1
3,12
3,50
3,20
2,60
1,60
1,20
3,87

Desv.
D1
0,47
0,40
0,95
0,5
0,83
0,54
0,25

Md.
D2
3,25
3,31
2,91
2,41
1,91
1,66
3,68

Desv.
D2
0,37
0,37
0,79
0,66
0,66
0,65
0,25

Md.
D3
3,27
3,69
2,40
2,20
1,97
1,47
3,27

Desv.
D3
0,75
0,43
0,77
0,76
0,67
0,57
0,26

Md.
A1
3,33
3,33
3,00
2,58
2,25
1,50
3,33

Desv.
A1
0,75
0,41
0,74
0,79
0,62
0,52
0,26

Md.
A2
3,18
3,64
2,25
2,00
1,61
1,36
3,54

Desv.
A2
0,58
0,41
0,75
0,67
0,57
0,56
0,37

Md.
A3
3,30
3,50
3,13
2,75
2,38
1,88
3,60

Desv.
D1
0,57
0,50
0,83
0,46
0,52
0,64
0,42

2,72

0,56

2,73

0,54

2,60

0,60

2,76

0,58

2,51

0,55

2,93

0,56

Mdia

Desvio

3,24
3,54
2,8
2,36
1,96
1,52
3,5

0,59
0,43
0,86
0,70
0,67
0,58
0,35

Na tabela 4, apresentam-se as respostas obtidas no bloco II, referente aos sistemas


informativos. Pode-se notar que a avaliao da TI se situou numa classificao regular. No
entanto, existe uma forte indicao de que as atualizaes e melhorias nos sistemas
informativos no esto adequadas s crescentes demandas da rea produtiva e nem
sintonizadas com o TPM (questo 8). A rea considerada de menor carncia na TI a de
Software e Aplicativos (9b), em virtude, principalmente, do grande potencial do SFCS, que ,
reconhecidamente, um diferencial em empresas industriais. A rea de planejamento, de
desenvolvimento e de investimentos em atualizaes e melhorias foi identificada por todos os
nveis e funes como sendo a mais carente (9g).
Questes
Relevantes

Tabela 4 - Respostas do Bloco II, Sistemas Informativos

8
9a
9b
9c
9d
9e
9f
9g
Mdia
geral

Pontuao Mdia
vel Hierrquico

Funo

Geral

Md.
D1

Desv.
D1

Md.
D2

Desv.
D2

Md.
D3

Desv.
D3

Md.
A1

Desv.
A1

Md.
A2

Desv.
A2

Md.
A3

Desv.
D1

Mdia

Desvio

2,75
5,75
7,50
6,00
6,00
5,50
6,25
4,62

0,95

2,37
6,87
7,12
5,75
6,12
5,87
5,00
4,43

0,51

2,38
5,77
6,69
6,46
5,31
4,77
4,77
3,81

1,04

2,50
5,83
6,50
7,67
5,17
5,33
5,00
4,58

1,05

2,43
6,36
7,14
5,64
6,21
4,50
4,43
3,86

0,85

2,40
5,80
7,00
5,80
4,80
7,20
7,00
4,40

0,89

2,44
6,12
6,96
6,16
5,68
5,24
5,08
4,14

0,86

5,94

5,88

5,36

5,72

5,44

6,00

185
No bloco III foram formuladas questes sobre o contexto organizacional, conforme
mostram a Figura 79 e a Tabela 5, visando identificao de fatores que pudessem influenciar
no alinhamento PEN/ PETI, e percebeu-se que:

a) o contexto organizacional razoavelmente propcio ao alinhamento PEN/ PETI,


uma vez que, para a maioria dos temas de anlise desse bloco, as mdias das
pontuaes se situaram, independentemente do nvel ou funo, na faixa de 2 a 3;
b) segundo declaraes espontneas dos prprios respondentes, quando da devoluo
do formulrio preenchido, no existe clareza na definio das necessidades de TI
para suportar os itens do PEN. Dessa forma, entende-se que a razovel pontuao
obtida na questo 10 foi influenciada pela boa formalizao existente para o PEN;
c) existe um modelo corporativo de gesto e de informaes no setor produtivo que se
baseia na metodologia TPM e utiliza o sistema informativo Shop Floor, a fim de
propiciar aos executivos clareza quanto aos objetivos e metas organizacionais;
d) o sistema Shop Floor, embora modele de forma bastante completa as regras de
funcionamento do setor produtivo nos SIIs e seja reconhecido como uma
ferramenta fundamental para o sucesso do PEN, foi criticado pelos usurios,
conforme mostrado na Tabela 4;
e) o nvel D1 entende que os ambientes externos e internos no esto suficientemente
modelados nos SIIs.
Questes

Tema da anlise
(Baseado no Modelo dos Elementos para a promoo do
alinhamento PE/ PETI de BRODBECK e HOPPE, 2003)

10
11
12
13
14

Formalizao PEN/ PETI


Modelo corporativo de gesto e informaes
Poltica de incentivos e acompanhamento de resultados
Modelagem das regras do negcio nos SII.
Modelagem dos ambientes ext./ int. nos SIs

Figura 79 - Pontos de investigao do bloco III

Questes
Relevantes

Tabela 5 - Respostas do Bloco III, Elementos de Contexto Organizacional

10
11
12
13
14
Mdia
geral

Pontuao Mdia
vel Hierrquico

Funo

Geral

Md.
D1

Desv.
D1

Md.
D2

Desv.
D2

Md.
D3

Desv.
D3

Md.
A1

Desv.
A1

Md.
A2

Desv.
A2

Md.
A3

Desv.
D1

Md.

Desv.

2,50
2,25
3,00
2,66
1,75

0,57
0,95
0,00
0,57
0,95

2,50
2,75
2,37
2,75
2,83

0,54
0,46
0,74
0,50
0,75

2,30
3,18
2,83
2,83
2,67

0,48
0,60
0,72
0,75
1,00

2,60
2,83
2,20
3,00
3,00

0,55
0,75
0,84
0,00
0,82

2,36
2,75
2,86
2,71
2,33

0,50
0,75
0,53
0,76
0,98

2,25
3,20
2,80
2,67
2,67

0,50
0,45
0,84
0,58
1,15

2,40
2,86
2,70
2,76
2,52

0,50
0,69
0,69
0,59
0,96

2,43

0,61

2,64

0,60

2,76

0,71

2,72

0,59

2,60

0,70

2,71

0,70

186
A Tabela 6 mostra, de forma resumida, as respostas dos blocos III, IV e V. Nessa
tabela podem-se visualizar as cinco atividades previstas no modelo de estgios de
alinhamento PEN/ PETI, bem como as questes do questionrio fechado, relacionadas a cada
atividade, de forma a permitir a comparao entre a pontuao mdia, obtida dos
respondentes, dos agrupamentos, de cada nvel hierrquico (D1, D2, D3) e de cada funo
pesquisada (A1, A2, A3), e a pontuao de referncia mxima para cada estgio de
alinhamento. A pontuao efetiva foi calculada a partir da soma dos pontos obtidos em todas
as questes relacionadas a cada atividade. Dessa forma, tem-se que:

a) quanto aos sistemas de informao das funes empresariais, embora se perceba


que o nvel D1 (Lderes executivos) tenha uma viso mais crtica, verifica-se que a
empresa pesquisada encontra-se numa fase inicial do terceiro estgio de
alinhamento, ou seja, j possui os SI operacionais e gerenciais integrando boa parte
das funes empresariais;
b) quanto TI, embora haja diferenas de vises (nvel D1), pode-se dizer que a
empresa usa a TI de forma adequada e suficiente para suportar as funes
empresariais, caracterizando-se assim no terceiro estgio de alinhamento;
c) quanto gesto e atuao dos CEOS e CIOS, tem-se um enquadramento no
segundo estgio, pois se percebe que ainda existiriam restries quanto ao
envolvimento dos CEOS com o PETI;
d) quanto aos planejamentos PEN e PETI, embora haja uma viso mais otimista do
nvel D2 e da funo A1 (Planejamento), pode-se dizer que so ainda informais,
pouco suficientes e integrados parcialmente, caractersticas essas tpicas do
segundo estgio;
e) quanto ao alinhamento PEN e PETI, embora o nvel D2 e a funo A1 tenham
apresentado uma pontuao que indicaria um enquadramento no incio do terceiro
estgio, a maioria das respostas indicou um desalinhamento bastante significativo.

Salienta-se que o nvel de absteno nas respostas das questes dos blocos IV e V foi
de 25%, absteno essa que se deve ao fato de os respondentes no se sentirem seguros para
opinar por no possurem conhecimento e/ ou envolvimento suficientes com o PETI. Ao
serem questionados verbalmente, quando da entrega do questionrio, os respondentes
elencaram como principais causas dessa absteno as seguintes:

187
a) o PETI fica muito restrito rea de informtica e no difundido amplamente para
todos, dificultando o envolvimento e a participao (Nveis D2 e D3);
b) a participao dos respondentes absentestas no PETI restringe-se ao levantamento
das necessidades de equipamentos e aplicativos (Nveis D2 e D3);
c) a interao com o pessoal da informtica, embora intensa, se d de forma
preferencial na gesto da operao dos sistemas e menos no planejamento e
desenvolvimento de melhorias (Nvel D3).
Tabela 6 - Avaliao do estgio de alinhamento PEN/ PETI
Atividade (ver
Figura 74)

Sistema de
informao das
Funes
Empresariais
Tecnologia da
Informao
CEO e CIO
(gesto e atuao)
Planejamentos
PETI/ PEN
Alinhamento do
PETI/ PEN

Questes
relacionadas
com cada
atividade
13, 14 16a,
16b, 17a, 19 e
20.
14, 16a, 19, 20
e 24a.
11, 12, 15b e
22.
10, 15a, 15c e
23.
13b, 14, 17 e
20b.

Estgios de alinhamento/
Pontuao de referncia

Pontuao Efetiva

Est.
I

Est.
II

Est.
III

Est.
IV

Mdia
Geral

D1

D2

D3

A1

A2

A3

711.5

11.5
-17

1722.5

22.5
-28

18.7

15.9

20.1

18.3

19.8

18.2

18.8

5-8

8-12

10.3

14.5

12.7

14.3

12.2

13.3

7-10

9.6

9.3

9.4

9.8

9.1

9.2

10.4

4-7

7-10

9.7

9.4

10.7

9.5

10.7

9.5

9.7

4-7

7-10

1620
1316
1316
1316

12.7

4-7

1216
1013
1013
1013

10.5

8.4

11.5

10.7

12.3

9.6

10.5

5.2.6 Consideraes sobre a investigao II

A grande maioria dos respondentes demonstrou clareza e concordncia quanto


misso, aos objetivos estratgicos e, principalmente, quanto estratgia que a empresa usa
para atingir essas metas. Ficou explcito que a reduo dos custos, viabilizada pela eliminao
das perdas, a principal estratgia competitiva da empresa para o seu setor produtivo. Tal
estratgia operacionalizada por meio da metodologia TPM e implementada a partir de um
plano estratgico de negcio (PEN) estruturado e em funcionamento. O problema a
inexistncia de um sistema de desdobramento das diretrizes estratgicas que garanta o
alinhamento das aes operacionais e de melhoria com o PEN. Com isso, muitas das
iniciativas de melhoramento acabam, do ponto de vista dos resultados empresariais e dos
resultados pessoais, frustrando as expectativas. Alm disso, o foco na reduo de custos,
preferencialmente, a partir do controle desses custos sem o respaldo da atuao sistmica nas

188
eliminao das perdas do processo produtivo d fortes indicaes na direo de mais um
problema a ser investigado.
A empresa tem um sistema de informaes (SI) bastante amplo, que atende e suporta
as funes empresariais (FE). Nele se destaca o SFCS, por ser essa ferramenta um suporte
para a operacionalizao e para o sucesso do PEN/ TPM. Esse sistema, desenvolvido
internamente a partir das tecnologias CIM e baseado na lgica de gesto dos processos
produtivos, caracteriza-se como um bom exemplo de modelagem das regras do negcio nos
sistemas informativos integrados (SII). Salienta-se que, embora esse seja um fator que poderia
indicar forte alinhamento PEN/ PETI, constata-se que o desenvolvimento daquele sistema
resultado muito mais da abordagem heurstica, decorrente das caractersticas organizacionais
do ambiente pesquisado, do que de um modelo estruturado e formal de alinhamento PEN/
PETI.
A absteno de 25%, constatada nos blocos IV e V, denota o indcio de ter sido
motivada pelo desalinhamento entre PEN e PETI, uma vez que os respondentes absentestas
fazem parte do grupo envolvido diretamente na formulao e execuo do PEN. Por essa
razo, embora, no tocante aos sistemas de informao das FE e ao uso da TI (ver Tabela 6), a
empresa pudesse ser enquadrada no terceiro estgio de alinhamento, concluiu-se que o estgio
mais adequado seria o segundo. Entende-se que a empresa possui os SI das funes
empresariais no nvel operacional direcionados aos controles dessas FE, mas o uso da TI
ainda elementar, pois suporta o funcionamento e adequao das FE de forma regular, porm
incompleta. A gesto e atuao dos CEOs e CIOs relativas TI e PETI acontece de forma
parcial, e em decorrncia disso o processo do PETI se d informalmente e se apresenta
desalinhado com o PEN.
Dentre as particularidades identificadas no ambiente pesquisado, que poderiam
influenciar positivamente no alinhamento PEN/ PETI, destacam-se:

a) o desdobramento contnuo dos objetivos estratgicos da empresa, via pilares do


TPM;
b) a clareza e o comprometimento de todos os nveis e funes quanto aos objetivos
estratgicos;
c) as Atividades de Pequenos Grupos (APGs) que tm por hbito promover reunies
multifuncionais, registrando em atas as decises tomadas, a fim de garantir a
comunicao entre todos os nveis e funes;
d) a utilizao diria do SFCS para apoiar as decises das APGs;

189
e) a existncia de uma poltica de incentivos e acompanhamento de resultados que
mobiliza todos os nveis e funes na execuo do PEN.
Dentre as caractersticas que podem dificultar a esse alinhamento observou-se que:

a) o carter intuitivo e carregado de heursticas, promovido pelo ambiente da


pesquisa, poderia se apresentar como uma resistncia implementao de um
modelo estruturado na promoo do alinhamento PEN/ PETI;
b) a falta de formalizao do PETI poderia dificultar o processo;
c) a carncia identificada na rea de desenvolvimento, atualizaes e investimentos
nos sistemas informativos poderia ser um vnculo ao alcance de estgios de
alinhamento superiores.

5.3 INVESTIGAO III

5.3.1 Descrio da investigao

Como conseqncia da Investigao I, elaboraram-se as linhas de ao visando


alavancagem da implementao e da sustentao do TPM na empresa estudada (Figura 71).
Essas linhas bsicas de ao, a serem adotadas com vistas a suprir carncias mapeadas e
identificadas na seo 5.1, buscavam possibilitar o reprojeto do processo de transformao.
Entre essas aes de alavancagem, destacam-se as voltadas ao Domnio da ao (adequao
da arquitetura organizacional), a saber:

a) restabelecimento

do

apoio

conceitual

com

as

fontes

originais

(JIPM,

Universidades, Consultorias), visando a aprofundar conhecimentos sobre os


princpios e capacitadores da Produo Enxuta;
b) reviso dos programas de formao interna das Lideranas (Nveis operacional,
especialista e diretivo);
c) reviso da preparao dos Project Leaders das APGs e do programa de formao
de instrutores internos;

190
d) estabelecimento de um sistema de formao permanente para promover o
melhoramento contnuo (Hansei/ Kaizen).

Tambm foram planejadas aes voltadas ao Domnio da aprendizagem profunda


(ciclo do aprendizado profundo). Entre elas esto:
a) a identificao e desafio dos pressupostos culturais histricos arraigados, por meio
do mapeamento sistemtico e do estmulo auto-reviso dos modelos mentais
(vinculantes implementao do TPM);
b) estmulo prtica do dilogo, da reflexo e do consenso nos processos de
melhoramento.
Salienta-se que ateno especial foi direcionada promoo da formao continuada
sobre Pensamento Sistmico (PS) para todos os nveis. Essa ao se caracteriza por apresentar
alto potencial de alavancagem nos dois domnios, da ao e da aprendizagem profunda (ver
Figura 60). Por isso, a busca do desenvolvimento dessa nova forma de pensar e enxergar a
realidade recebeu prioridade dentro do plano de formao do corpo diretivo e de especialistas.
Na seqncia, um plano de treinamento baseado em cursos especficos e palestras
expositivas sobre PS foi organizado executado junto populao alvo. O plano resultou em
baixo entendimento sobre o tema e quase nenhuma aplicabilidade no dia a dia da produo.
Do ponto de vista comportamental, tambm no se registrou qualquer ganho significativo.
Buscando entender os motivos desse insucesso, executou-se uma anlise com o auxlio da
abordagem dos 5 Por Qus e elencaram-se as possveis causas:

a) tema muito complexo e distante da forma cartesiana do pensamento vigente;


b) a abordagem tradicional de treinamento, baseada na didtica expositiva, no seria a
mais adequada para garantir o aprendizado e assimilao do tema.

Apostando na idia de que o insucesso decorreu muito mais da forma como foi
promovido o processo de treinamento do que da complexidade do contedo a ser assimilado
(hiptese 1), partiu-se para uma nova proposta de treinamento. Na adoo da nova
abordagem, decidiu-se restringir a abrangncia da formao para um grupo-piloto
multifuncional, com um nmero limitado de participantes, a fim de testar a hiptese.
O grupo piloto, composto por 8 pessoas oriundas dos nveis diretivo e especialista,
passou a se reunir semanalmente, com presena obrigatria. O intuito era o de estudar
profundamente o tema e a principal motivao do grupo consistia em propor e desenvolver

191
aplicaes piloto do PS na administrao da produo. A dinmica do trabalho foi alterada
para encontros de exposio sobre o contedo a ser estudado, sees de esclarecimento de
dvidas e tentativas de aplicaes na produo.
Logo no incio dessa nova fase, obtiveram-se melhoras significativas no andamento
dos trabalhos. No entanto, aps algum tempo, percebeu-se uma crescente desmobilizao e
uma forte tendncia adoo, por parte dos integrantes do grupo-piloto, de atitudes muito
semelhantes quelas que haviam sido adotadas pelos participantes do plano de treinamento
inicial. A partir da repetio desses eventos, identificou-se um padro de comportamento, no
qual se destacam, entre outras ocorrncias: atrasos crescentes e generalizados no
comparecimento aos encontros, ausncias com justificativas sistemticas de conflitos de
prioridade, reclamao sobre a falta de apoio por parte dos nveis de liderana para a
concretizao das aplicaes propostas pelo grupo e crescente descrena na aplicabilidade do
PS na realidade em questo. Como resultado, ao cabo de trs meses, incorreu-se na inevitvel
estagnao e conseqente desmobilizao do grupo piloto.
Na Seo 3.5, apresentou-se a metfora do iceberg para representar o modelo dos
nveis de percepo da realidade (ver Figura 34). Segundo esse modelo, os eventos e os
padres de comportamento esto situados em nveis ainda superficiais de percepo, ou seja,
para que seja possvel maior entendimento da realidade necessrio aprofundar a anlise at
os outros dois nveis: o da estrutura sistmica e o dos modelos mentais. Com base nesse
modelo, procedeu-se a aplicao do mtodo PSPC, j descrito e apresentado na Investigao
I, com o intuito de identificar as causas do novo insucesso no treinamento. Dentre os
principais motivos destacam-se:

a) a estrutura montada para viabilizar esse desenvolvimento seguiu os mesmos


moldes cartesianos e behavioristas empregados em todos os outros planos de
treinamento at ento, trazendo consigo as limitaes inerentes a essa abordagem.
Isso confirmou parcialmente a hiptese 1;
b) os participantes no encontraram um significado que justificasse a modificao da
forma dominante de pensar (pensamento cartesiano) e de agir. Isso contrariou a
hiptese 1, que supunha que o problema estaria apenas na didtica adotada no
plano de treinamento e desenvolvimento em PS;
c) o sentimento de isolamento do grupo-piloto, bem como a complexidade do tema a
ser assimilado, impingiu srias dificuldades nas aplicaes prticas. Isso impediu a

192
execuo de aes concretas que alavancassem os resultados empresariais e
respaldassem todo o esforo de mudana;
d) os modelos mentais identificados ratificaram boa parte do elenco j apresentado na
Investigao I (ver Figura 68).
Com base nessa leitura sistmica da realidade, reformulou-se todo o esforo de
mudana. Buscou-se novo balizamento para estabelecer um processo de formao e
desenvolvimento que combatesse e eliminasse as causas que levaram aos insucessos
anteriores.
Assim, foi formulada a hiptese 2: se as pessoas conseguissem identificar um
significado no novo aprendizado, esse significado criaria a necessidade da mudana na sua
forma de pensar. Essa motivao deveria, necessariamente, estar ligada aos fatores de
alavancagem dos resultados pessoais, dos resultados empresariais e da viabilizao da
construo de uma rede de pessoas comprometidas. Foi montado, sob um vis construtivista,
um plano de formao e desenvolvimento baseado nessa abordagem sistmica. O novo plano
previa a estruturao de trs grupos-piloto multifuncionais que deveriam promover encontros
que objetivassem a conversao e a reflexo sobre o tema de interesse, sem presena
obrigatria. Essa dinmica buscou a criao de uma viso sobre como o PS e a nova forma de
perceber a realidade poderia influenciar as aspiraes pessoais e os resultados da empresa. A
importncia do estabelecimento de uma rede de pessoas comprometidas com essa nova viso
tambm foi discutida.
Na seqncia, passou-se a intercalar o processo de discusso e reflexo com aes
concretas de aplicao do novo conhecimento. Com a obteno dos primeiros resultados, um
forte sentido de necessidade em desenvolver e compartilhar a nova mentalidade passou a ser
construdo, uma vez que a aquisio da nova capacidade de conceituao (PS) provocou
mudanas na conscincia e na sensibilidade das pessoas. Opinies e crenas passaram a ser
questionadas e alteradas, fazendo funcionar o ciclo do aprendizado profundo. Os grupos
passaram a trabalhar nas possibilidades de compartilhamento e difuso da viso, considerando
vantagens e potencialidades (construo da 7etworking).
Com isso, a sensao de abandono e falta de apoio s iniciativas tendeu a diminuir e
vrias aplicaes bem sucedidas na administrao da produo passaram a ter lugar. Por fim,
muitos dos modelos mentais arraigados e limitadores do aprendizado e da criao do
conhecimento almejado puderam ser questionados e alterados junto aos grupos-piloto.
medida que a hiptese 2 foi sendo reforada, passou-se a planejar a difuso da formao e
desenvolvimento em PS para toda a empresa.

193
5.3.2 Consideraes sobre a investigao III

Como decorrncia do plano de aes de alavancagem apresentado na Figura 71,


muitas foram as intervenes sobre o Domnio da aprendizagem profunda no ambiente j
descrito na Investigao I. A apresentao da Investigao III foi feita com o objetivo de
ilustrar, atravs de uma aplicao prtica, a necessria ativao desse Domnio. Conforme foi
visto no Captulo 3, tal ativao se d por meio da assimilao de novas teorias, mtodos e
ferramentas que possibilitam aos indivduos o desenvolvimento de novas habilidades e
capacidades.
Entre as aes previstas no plano, a mais emblemtica (no sentido de ativao do
ciclo do aprendizado profundo) a promoo da formao continuada em PS para todos os
nveis da empresa. Isso porque, a prtica dessa Disciplina possibilita o desenvolvimento da
capacidade de Conceituao, tecnologia componente do aprendizado que permeia e facilita a
viabilizao das demais (Aspirao e Reflexo/ conversao). A Investigao III possibilitou
uma maior compreenso sobre os desafios/ modelos mentais a serem enfrentados para se
ativar o ciclo do aprendizado profundo e, tambm, sobre a importncia de se estabelecer o
equilbrio entre os processos de reforo das iniciativas de mudana.

5.5 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO 5

Neste captulo, apresentou-se uma amostra das investigaes realizadas dentro de um


Estudo de Caso conduzido em um ambiente de produo que est engajado no processo de
implementao do TPM a mais de uma dcada. Salienta-se que a empresa pesquisada
procurou suprir as carncias dessa metodologia atravs da implementao de princpios e de
uma gama de capacitadores enxutos no priorizados pelo TPM. Isso configurou um processo
de mudana amplo e razoavelmente alinhado com uma transformao enxuta. Por isso, esse
Estudo de Caso, resguardadas as limitaes intrnsecas do mtodo de pesquisa, permitiu a
ampliao do entendimento dos mecanismos de aprendizado profundo fundamentais
concretizao da implementao da Produo Enxuta, bem como a identificao dos desafios
a serem transpostos durante o processo. Parte das constataes prticas dessa pesquisa de
campo corroborou e ampliou as indicaes tericas levantadas nos captulos anteriores.

194
6 A IMPLEMETAO DA PRODUO EXUTA SOB A TICA SISTMICA

A partir do arcabouo terico-prtico estabelecido nesta pesquisa, passou-se a


admitir que o aumento da compreenso sobre a aprendizagem que ocorre dentro do STP pode
ser viabilizado com base no entendimento da relao da AO com a mudana contnua
caracterstica desse sistema de produo. Outros pontos comuns que dizem respeito AO
como processo, grupos, criao e reflexo, ao para compartilhamento do conhecimento,
situao/ contexto e cultura de construo de significados esto marcadamente presentes no
funcionamento do STP. Alm disso, reforou-se o entendimento de que o sucesso de um
processo de implementao da Produo Enxuta depende do correto inter-relacionamento
entre os elementos alavancadores da aprendizagem/ mudana. Admite-se, ento, que dessa
interrelao sistmica que surge a contnua capacidade de alavancagem da aprendizagem
organizacional dentro do STP.
O funcionamento do STP e a busca de solues elegantes2 se baseia na criao e
sustentao de uma necessidade compartilhada por todos os componentes da empresa. Essa
motivao subjacente s necessidades e obrigaes, capaz de impelir a busca contnua da
mudana no STP, se baseia, principalmente, em trs princpios: Inventividade no trabalho,
Busca da perfeio e Adequao sociedade (Ohno, 1997; MAY, 2007). A descrio dos dois
primeiros princpios leva o leitor a uma rpida compreenso do seu sentido. O Incentivo
inventividade ou, como destaca Monden (1998), o Soikufu, operacionalizado a partir do plano
de sugestes, um dos conceitos chave para o funcionamento do STP (princpio 8 da Figura
59). A Busca da perfeio (princpio 7 da Figura 59) estabelecida por elementos do STP
como a Autonomao, CCQ/ APGs e a autonomia no controle do trabalho.
Diferentemente do que ocorre com os dois princpios anteriores, a descrio desse
terceiro princpio, que Monden (1998) identifica como Respeito humanidade (princpio 9 da
Figura 59), no conduz o leitor a um rpido entendimento. Isso porque a viso sistmica que
permeia esse princpio no natural, nem intuitiva, muito menos trivial. Sakichi Toyoda, em
virtude de sua capacidade inventiva e inovadora e, principalmente, de seu pensamento
sistmico, fez surgir, na Toyota, esse princpio.

Para May (2007, p.5), uma soluo elegante aquela em que o efeito desejado ou mais adequado atingido
com a menor quantidade de esforo.

195
O que separa os inventores dos inovadores a capacidade de pensar em todas as
condies e conexes necessrias para permitir que uma soluo se encaixe
perfeitamente no compasso dirio de quem a utilizar. Esse tipo de pensamento
chama-se pensamento sistmico. a capacidade de encontrar solues dentro do
contexto vigente, ou encontrar um novo contexto junto com a soluo (MAY, 2007,
p. 54).

A adequao sociedade relaciona-se com a viso sistmica subjacente ao


funcionamento do STP, ou seja, determina a prtica de aes (solues, produtos) pautadas no
respeito pela dignidade humana e no contexto sistmico mundial no qual a Toyota est
inserida. A participao das pessoas por meio de sugestes de melhoria e o empowerment da
mo-de-obra so exemplos da operacionalizao desse terceiro princpio (MAY, 2007;
SHINGO, 1996a; SILVA, 2002).
Dessa maneira, um dos entendimentos que toma forma nesta pesquisa a constatao
de que o principal elemento alavancador do funcionamento da Produo Enxuta a
capacidade de inovar, mudar e aprender continuamente, presente nesse sistema. Por isso, no
demasiado supor que a compreenso sobre essa capacidade alavancadora tambm seria
imprescindvel para os processos de implementao do Paradigma Enxuto nos ambientes de
produo fora da Toyota. Para isso, necessrio que se desenvolva uma viso sistmica sobre
aquele funcionamento.
Ao apresentar as concluses da sua pesquisa sobre o desenvolvimento de uma forma
para verificar a consistncia terica de um sistema produtivo, Pasa (2004) argumenta:

O caminho para compreender um sistema produtivo passou pelo estudo dos sistemas
em geral e suas caractersticas. Nesse ponto foi preciso assumir uma deciso que a
princpio poderia parecer paradoxal. Esta deciso constituiu de tratar de forma
analtica, decompondo em partes, aquilo que claramente se sabe que, no todo
transcende as partes. Seria paradoxal se fosse uma opo, mas uma restrio
cognitiva. Seres humanos tm uma capacidade limitada de compreender
complexidades que abrangem diversos elementos e relaes; por isso que ainda se
seguem as orientaes cartesianas. (PASA, 2004, p. 129).

Como se pode apreender das palavras da autora, as anlises cartesianas limitam a


compreenso do funcionamento de um sistema de produo. Refora-se a necessidade de se
buscar outras abordagens que possam favorecer o trato de questes complexas, como o caso
da implementao da Produo Enxuta. Assim, com o intuito de contribuir cientificamente
com essa discusso, pretende-se apresentar, neste captulo, um exemplo que ilustra o possvel

196
caminho alternativo para alargar tais limites, pois se acredita que a anlise sistmica do
processo de melhoria contnua (inovar, mudar e aprender) pode propiciar maior compreenso
do funcionamento do STP e, com isso, espera-se encontrar indicaes de caminhos
facilitadores para a sua replicao. Para isso, apresenta-se uma leitura sistmica sobre o
funcionamento dos processos de reforo das iniciativas de mudana dentro do STP.

6.1 UMA INTERPRETAO SISTMICA DAS HABILIDADES E PRTICAS QUE


PROMOVEM A MUDANA/ APRENDIZAGEM NO STP

No Captulo 2, identificaram-se os princpios e os capacitadores que orientam e


possibilitam o funcionamento do STP. Tais princpios e capacitadores foram resumidos e
organizados na Figura 23. A partir desse resumo, no Captulo 4, foram estudadas as
habilidades e as prticas que de maneira mais significativa reforam os valores intrnsecos ao
processo de aprendizado e fomentam a capacidade do STP mudar continuamente. Feito isso,
pode-se classificar os capacitadores enxutos conforme o seu nvel de alavancagem sobre a
AO, bem como, de acordo com sua rea de influncia sobre a formao da nova cultura (ver
Figura 59). Visando ampliar esses entendimentos sob uma abordagem sistmica, buscaram-se
os subsdios prticos apresentados no Captulo 5.
Para a realizao da interpretao sistmica das prticas que promovem a mudana/
aprendizagem dentro do STP, entende-se como necessria a reorganizao dos elementos da
Figura 59 sob a tica do Modelo dos Trs processos de reforo das iniciativas de mudana de
Senge et al. (2000). Essa reorganizao apresentada na Figura 80, onde se observa o efeito
alavancador das prticas da Produo Enxuta sobre os resultados pessoais, sobre a rede de
pessoas comprometidas e sobre os resultados empresariais. Salienta-se que cada prtica pode
ter um efeito multi-alavancador sobre esses processos de reforo, no entanto procurou-se
apresentar as alavancagem mais significativas, segundo o autor da presente tese.

197
Processo

Habilidade/ prtica.

Princpios
relacionados
(Ver Figura
59)

Capacitador de
Aprendizagem
(Ver Figura 59)

Promover o melhoramento incremental e


contnuo a partir da padronizao das
operaes (Hyoujun sagyon).
Promover o pensamento criativo e a
inovao (Soikufu), a partir do profundo
entendimento da situao ou problema e da
experimentao.
Desdobrar as diretrizes estratgicas da
empresa permitindo que todos consigam
relacionar os seus objetivos e o seu papel
com as metas e a misso da empresa.
Dar aos trabalhadores tarefas importantes e
gratificantes.
Estabelecer o consenso nos processos de
mudana e decises.
Promover o dilogo como a principal forma
de funcionamento da organizao.
Promover a busca do consenso, levando em
conta todas as alternativas nos processos
decisrios (viso sistmica).
Ter um senso maior de propsito e objetivos
compartilhados que gerem valor para o
cliente e que sempre se sobreponham aos
objetivos de curto prazo.

Princpios 5, 8 e
9

Kaizen/ FTP.

Princpios 1, 6, 8
e 9.

Gemba/ Genchi Genbutsu, o


Sistema de sugestes, o Mtodo
Cientfico/ STM e os 5 por
qus.
Hoshin Kanri.

Reforador
Resultados
Pessoais

Rede de pessoas
comprometidas

Resultados
Empresariais

Princpios 1 e 9

Princpios 7, 8 e
9
Princpio 9

Empowerment da mo-e-obra

Princpios 7, 8 e
9
Princpios 8 e 9

APGs/ Trabalho em equipe e


sistema de sugestes.
7emawashi/
PDCA/ Relatrio A3
5 por qus
Hoshin Kanri.
Mapeamento do Fluxo de Valor
(MFV):
Produo sincronizada (FTP/
takt time).
TRF/ Fluxo unitrio.
Tecnologia de grupo/ lay out
celular.
PDCA/ Hansei/ Kaizen
Sistema de Gerenciamento
Enxuto:
Trabalho Padronizado da
Liderana.
Controles visuais.
Processo dirio de
responsabilizao pelo
melhoramento da produo.
Disciplina da liderana.
Hourensou
Grupos de estudo voluntrio
(Jishuken).

Princpios 1, 2 e
9

Criar a cultura enxuta a partir do


desenvolvimento de um Sistema de
gerenciamento enxuto (nova mentalidade de
liderana).

Princpio 6, 8 e 9

Desenvolver uma empresa de aprendizagem


abrangente, capacitando a rede de parceiros
e fornecedores.
Promover uma abordagem sistmica no
desenvolvimento do produto e do processo.
Usar a filosofia de longo prazo para basear
as decises.

Princpios 2, 3,
4, 8 e 9
Princpios 8 e 9
Princpios 1 e 9

7emawashi/ Relatrio A3.

Engenharia simultnea com base


em conjunto.
Viso/ estratgia; metas/
medidas da empresa, conforme
prev o Hoshin Kanri.

Figura 80 Reorganizao das habilidades e prticas presentes no STP que alavancam a mudana/ AO

Note-se que a intensidade e a complexidade das inter-relaes das prticas dentro de


cada processo reforador no so perceptveis nessa representao em virtude das limitaes
desse tipo de instrumento (cartesiano) de anlise. Tendo em vista que, essa compreenso
fundamental para nortear as aes dos lderes implementadores da Produo Enxuta, uma
nova representao, com o auxlio do mapa sistmico, ser realizada na seqncia, quando,

198
ento, se poder perceber o contraste do uso das duas ferramentas. Salienta-se que o modelo
apresentado na Figura 41 serviu de base para esse mapeamento.
A melhoria contnua o principal investimento em mudana dentro do STP, por isso,
inicia-se esta interpretao sistmica dos trs processos de reforo da mudana pelo Kaizen.
Conforme foi visto na Seo 4.10, todo o processo de mudana deve iniciar por uma
necessidade. Na Toyota, os motivadores dessa necessidade so o Respeito pela humanidade, o
Soikufu e a Busca da perfeio. Com esses elementos, pode-se estruturar o ciclo bsico de
reforo da melhoria contnua (Kaizen). Na Figura 81, identifica-se esse ciclo como R0.

Kaizen

A Busca
da
Perfeio

R0

Respeito
pela
Humanidade

Promoco do
Pensamento
Criativo e
Inovador
(Soikufu; Plano
de Sugestes)

Figura 81 A motivao do Kaizen dentro do STP

Tendo em vista que, o princpio da Busca da perfeio est relacionado com o


fornecimento do valor requerido pelo cliente, novos elementos podem ser agregados a esse
ciclo, no caso, a eliminao contnua das perdas atravs da operacionalizao da
Autonomao e do JIT. Alm disso, sabe-se que uma das bases do Kaizen o Hansei e a
padronizao das operaes. Desta forma, o ciclo de reforo R0 pode ser ampliado conforme
mostra a Figura 82.

Kaizen
Fazer fluir o valor
puxado pelo
cliente.
JIT/
Autonomao

Respeito pela
Humanidade

R0

Visualizao, Reflexo
e ao sobre as
Perdas (MFV; Hansei;
STM)
Padronizao
das
operaes
(FTP
(Hyoujun
Sagyon).

Promoco do
Pensamento
Criativo e
Inovador
(Soikufu; Plano de
Sugestes)

Figura 82 - Funcionamento do ciclo reforador do Kaizen

199
A prtica contnua do Kaizen alavanca as capacidades de aprendizagem dentro do
STP. Com isso, alavancam-se os resultados pessoais e o comprometimento com a mudana,
iniciando-se o ciclo de reforo dos Resultados pessoais (R1). Note-se que existe um certo
atraso no incio desse ciclo, o qual exige da liderana uma habilidade de lidar com a presso
por resultados imediatos. Com base nos elementos da Figura 80, pode ser estabelecido o ciclo
de reforo (R1.1) que age sobre as capacidades de aprendizado de uma forma mais imediata.
Na Figura 83, mostra-se a alavancagem do ciclo R1.1 no ciclo de reforo dos Resultados
Pessoais (R1).
Busca contnua
de um
entendimento
profundo da
situao (Gemba)

R1.1

Incentivo
Experimentao
Cientfica (PDCA;
Mtodo Cientfico)

Resultados
Pessoais

Abordagem
Sistmica no
Ataque aos
Problemas
(5 Por Ques)

Entusiasmo e
Disposio
para se
Comprometer

R1

Capacidades
de
Aprendizagem

Entendimento
do significado
do seu papel
para o todo
(Hoshin Kanri)

Kaizen

Figura 83 - Funcionamento do ciclo reforador R1.1 sobre as Capacidades de Aprendizagem

Pode ser estabelecido um segundo ciclo de reforo das capacidades de aprendizagem


(R3.1). Na Figura 84, mostra-se a alavancagem do ciclo R3.1 no ciclo de reforo dos
Resultados Empresariais.
Resultados
Empresariais
Novas
Prticas
Empresariais

Desdobramento
das Diretrizes
Estratgicas
(Hoshin Kanri)

Credibilidade

R3
Senso de
Propsito e
viso de Longo
Prazo (Foco
no
Processo)

R3.1

Capacidades de
Aprendizagem

Entusiasmo e
Disposio
para se
Comprometer

Kaizen
Capacitao
de toda a
Cadeia de
Valor
(Jishuken)

Figura 84 - Funcionamento do ciclo reforador R3.1 sobre as Capacidades de Aprendizagem

200
As capacidades de aprendizagem so um elo comum entre o ciclo R1 e o ciclo de
reforo dos Resultados empresariais (R3). Na Figura 85 apresenta-se a alavancagem conjunta
dos ciclos R1.1 e R3.1 sobre as capacidades de aprendizagem. Note-se que j foram includos
os atrasos caractersticos do ciclo R3.
Resultados
Empresariais

Novas
Prticas
Empresariais
Desdobramento
das Diretrizes
Estratgicas
(Hoshin Kanri)
Busca contnua
de um
entendimento
profundo da
situao
(Gemba)

Senso de
Propsito e
viso de Longo
Prazo (Foco
no
Processo)

Abordagem
Sistmica no
Ataque aos
Problemas
(5 Por que)

Incentivo
Experimentao
Cientfica (PDCA;
Mtodo Cientfico/
STM)

R1.1

R3

Credibilidade

Resultados
Pessoais

Capacidades de
Aprendizagem

Entusiasmo e
Disposio
para se
Comprometer

R1

Entendimento
do Significado
do seu Papel
para o todo
(Hoshin
Kanri)

R3.1

Kaizen

Capacitao
de toda a
Cadeia de
Valor
(Jishuken)

Figura 85 - Funcionamento conjunto dos ciclos reforadores R1.1 e R3.1

Como decorrncia da alavancagem das capacidades de aprendizagem tem-se um


reforo no desenvolvimento de novas prticas empresariais. Na Figura 86 apresenta-se a
influncia do ciclo R3.2 sobre o ciclo de reforo dos Resultados Empresariais R3.

Prticas de produo de
acordo com os
Princpios e
Capacitadores Enxutos

Promover a
abordagem
sistmica no
desenvolvimento
do produto e
processo

R3.2

Resultados
Empresariais

Credibilidade

Novas Prticas
Empresariais

Sistema de
Gerenciamento
Enxuto e Filosofia de
longo prazo

R3
Respeito pela
Humanidade

Capacidades de
Aprendizagem

Entusiasmo e
Disposio
para se
Comprometer

Kaizen
Figura 86 - Funcionamento do ciclo reforador R3.2 sobre as Prticas empresariais

201
O Kaizen tambm alavanca o envolvimento das pessoas com a mudana,
estabelecendo-se o ciclo de reforo da Rede de pessoas comprometidas (R2). Na Figura 87
apresenta-se a alavancagem do ciclo de reforo R2.1 sobre o ciclo R2.
Promoo do Dilogo
e do Consenso
(Trabalho em Equipe/
APGs; Relatrio A3)

Nova Mentalidade da
Liderana Estimula o
Desafio e Valoriza a
Participao
das Pessoas
(Empowerment)

R2.1

Respeito pela
Humanidade

Networking
e Difuso
Entusiasmo e
Disposio
para se
Comprometer
Pessoas
Envolvidas

R2

Kaizen

Figura 87 - Funcionamento do ciclo reforador da Rede de pessoas comprometidas com a mudana.

importante salientar que podem existir mltiplas alavancagem dos trs processos
de reforo da mudana dentro do STP. Procurou-se apresentar os ciclos de reforo mais
relevantes, segundo o entendimento deste autor. Acreditando que os exemplos apresentados
atendem satisfatoriamente aos objetivos desta tese, prope-se uma interpretao sistmica
para o funcionamento da alavancagem da mudana e do aprendizado no STP. Na Figura 88
pode-se observar essa interpretao.

R3.1

Entendimento
do Significado
do seu Papel
para o todo
(Hoshin
Kanri)

Capacitao de
toda a Cadeia
de Valor
(Jishuken)

Incentivo
Experimentao
Cientfica (PDCA;
Mtodo Cientfico/
STM)

R1.1

R1

R3

R2

R0

Promoco do Pensamento
Criativo e
Inovador
(Soikufu; Plano de
Sugestes)

Respeito pela
Humanidade

Visualizao, Reflexo e
ao sobre as Perdas
(Mapa do Fluxo de Valor;
Hansei; STM)
Padronizao
das operaes
(FTP (Hyoujun
Sagyon).

Fazer fluir o valor


puxado pelo
cliente.
JIT/ Autonomao

Kaizen

Respeito pela
Humanidade

Entusiasmo e
Disposio
para se
Comprometer

Credibilidade

Promoo do Dilogo
e do Consenso
(Trabalho em Equipe/
APGs; Relatrio A3)
Nova Mentalidade da
Liderana Estimula o
Desafio e Valoriza a
Participao
das Pessoas
(Empowerment)

R2.1

Networking
e Difuso

Resultados
Pessoais

Capacidades de
Aprendizagem Pessoas
Envolvidas

Novas
Prticas
Empresariais

Resultados
Empresariais

Figura 88 - Funcionamento conjunto dos principais processos reforadores da AO no STP, segundo entendimento do autor.

Senso de
Propsito e
viso de Longo
Prazo (Foco no
Processo)

Busca contnua
de um
entendimento
profundo da
situao
(Gemba)

Abordagem
Sistmica no
Ataque aos
Problemas
(5 Por que)

Respeito pela
Humanidade

R3.2

Promover uma
Abordagem
Sistmica no
Desenvolvimento
do Produto e
Processo.

Desdobramento
das Diretrizes
Estratgicas
(Hoshin Kanri)

Sistema de
Gerenciamento
Enxuto e Filosofia
de longo prazo

Prticas de
Produo de
Acordo com os
Princpios e
Capacitadores
Enxutos

202

203
6.2 DESAFIOS DO INCIO DA IMPLEMENTAO DA PRODUO ENXUTA

Para dar continuidade ao entendimento sistmico sobre o funcionamento da mudana


e da aprendizagem dentro do STP, fundamental que se parta da premissa de que na natureza
os processos reforadores so equilibrados por processos balanceadores (SENGE 2003).
Assim, admite-se que sobre os processos reforadores mostrados na Figura 88 devem atuar os
ciclos balanceadores, os quais tendem a limitar o crescimento dos ciclos de reforo. Parte
desses ciclos equilibradores (Desafios mudana), identificados sob o vis terico, foram
apresentados nas Figuras 42, 43, 44 e 45. Uma outra parte, identificada sob o vis prtico do
Estudo de caso do Captulo 5, foi apresentada nas Figuras 67 e 68.
Como o objetivo desta tese o de propor um Modelo de Guia para as fases iniciais
da implementao da Produo Enxuta, interessa aprofundar o entendimento sobre os desafios
iniciais da mudana. Na Figura 89, apresenta-se um resumo geral da ao dos principais
grupos de desafios que se apresentam no incio do processo de implementao do Paradigma
Enxuto, segundo o entendimento deste autor. Por se tratarem de vnculos iniciais que podem
bloquear todo o processo de mudana, acredita-se que esses grupos de desafios deveriam ser
enfrentados prioritariamente, de forma a aumentar as chances de sucesso do processo de
implementao da Produo Enxuta como um todo. So mostrados, a ttulo de ilustrao, os
modelos mentais mais significativos que subjazem aos vnculos. Os modelos mentais
provenientes do Modelo de Senge et al. (2000) e corroborados por ocasio do Estudo de Caso
aparecem assinalados com (*). Alm disso, agregaram-se novos modelos mentais
identificados pela mesma pesquisa de campo, os quais aparecem assinalados com (**) na
Figura 89. importante lembrar que, com o desafio e alterao dos modelos mentais
arraigados que se ativa o ciclo do aprendizado profundo e o processo da mudana duradoura.

204
Grupos de Desafios
(Ciclos Equilibradores)

Modelos mentais
subjacentes

Enlaces reforadores
da Figura 88
afetados
significativamente

G1 - Falta de definio quanto


deciso de adotar o paradigma
enxuto e de coerncia com os
objetivos da empresa.
G2 - Falta do amplo
compartilhamento da deciso de
adotar o novo paradigma.

(*) Isto no relevante!


(**) No precisamos disso,
sempre deu certo do nosso jeito!

R3.1 e R3.2

(*) No h ningum para nos


ajudar!
(*) No sabemos o que estamos
fazendo!
(*) Eles no agem de acordo
com o discurso!

R1.1 e R3.1

(**) Se prepararmos demais as


pessoas, vamos perd-las para o
mercado!
(**) Essa funo do RH!
(*) No fao a menor idia do
que esto fazendo!
(*) Esto agindo como uma
seita!
(**) Filosofia no resolve! O
importante a prtica.
(**) Muita conversa s
atrapalha!
(*), (**) Temos que produzir,
apesar de todo o empenho com
essas mudanas que acabam s
tomando o nosso tempo!
(**) S quem sabe/ pode fazer
melhorias, somos ns os
tcnicos!
(**) Temos que manter um
clima de presso para que as
coisas aconteam!
(**) Vamos treinar toda a
empresa!
(**) No vai dar certo, a nossa
cultura diferente!
(**) O nosso nico objetivo
reduzir os custos como os
japoneses!

R0, R1.1, R2.1 e R3.2

G3 - Falta do comprometimento
genuno da liderana por no
desenvolver a nova mentalidade.
G4 - Liderana no assume seu
novo papel de lderes educadores
(Liderana Metanica)
G5 - Falta de integrao do grupo
de implementao com o restante
da empresa.
G6 - Falta do desenvolvimento do
hbito da reflexo e da conversao
(Hansei)
G7 - Falta de uma estratgia clara
de implementao e/ ou de
coerncia desta com as estratgias
operacionais
G8 - Falta da criao de um
ambiente de confiana

G9 - Falta de um plano claro para


estabelecer a nova mentalidade das
pessoas e trabalhar a cultura da
empresa.
G10 - Falta de metas, objetivos e
indicadores claros para o processo
de transformao.

R0 e R2.1

R2.1 e R3.2

R0

R3.2

R3.1

R0 e R2.1

R0, R2.1 e R3.1

Figura 89 Desafios ao incio da implementao da PE, segundo entendimento deste autor

Para aumentar a compreenso da influncia dos grupos de desafios elencados na


Figura 89 sobre cada um dos processos reforadores da Figura 88, complementou-se a
interpretao sistmica iniciada na Seo 6.1. Na Figura 90 apresenta-se, a ttulo de ilustrao,
o exemplo do efeito equilibrador do Grupo G3 (Falta do comprometimento genuno da
liderana por no desenvolver a nova mentalidade) sobre o ciclo reforador do Kaizen (R0).
Note-se que o modelo mental subjacente (Eles no agem de acordo com o discurso!) foi
includo como elemento do sistema, conforme prev o Mtodo Sistemico.

205

Visualizao, Reflexo
e ao sobre as
Perdas (MFV; Hansei;
STM)

Fazer fluir o valor


puxado pelo
cliente.
JIT/
Autonomao

R0
Padronizao das
operaes
(FTP (Hyoujun
Sagyon).

Liderana
foca nas
ferramentas
do Kaizen

Kaizen
Respeito pela
Humanidade

Promoco do
Pensamento
Criativo e
Inovador
(Soikufu; Plano
de Sugestes)

Liderana no
desenvolve a
nova
mentalidade

B/ G3
(-)

Liderana no
se
compromete

Liderana
desenvolve
um discurso
de fachada

Percepo da
incoerncia
discurso/
prtica

Figura 90 Efeito equilibrador do grupo de desafios G3 sobre o ciclo R0.

6.3 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO 6

A partir do mapeamento sistmico dos elementos alavancadores da mudana e do


aprendizado presentes no STP, pode-se aumentar a compreenso sobre o funcionamento desse
sistema de produo. Esse entendimento, associado aos demais subsdios adquiridos com a
pesquisa terico-prtica, permitiu encaminhar-se, na Figura 88, para uma viso geral do
funcionamento da mudana contnua, que alavanca o aprendizado no STP. Refora-se a tese
de que a falta do conhecimento sobre o funcionamento sistmico do STP seria um grande
vnculo para o sucesso da implementao da Produo Enxuta. Esse processo de
implementao deveria ser conduzido como um projeto sistemicamente estruturado visando
uma transformao real no ambiente replicador. Iniciativas de ajustes e melhorias, mesmo que
continuadas, sem alterar profundamente o sistema de produo vigente tendero a no lograr
o xito esperado.
Por isso, o entendimento sistmico sobre os processos reforadores/ equilibradores
do funcionamento do STP, obtido a partir da interpretao apresentada neste captulo, ser de
grande valia no sentido de nortear a estruturao do Modelo, objeto desta tese.

206
7 OS GUIAS DE IMPLEMETAO DA PRODUO EXUTA

O objetivo deste Captulo o de apresentar-se uma amostra de guias facilitadores,


estruturados e detalhados, usados nos processos de transformao enxuta. Pretende-se
tambm efetuar uma anlise crtica de cada um desses guias com vistas extrao de
subsdios para a elaborao do Modelo de Guia, objeto desta tese. Com base no arcabouo
terico prtico apresentado nos captulos anteriores, entende-se que essa anlise deve levar em
conta alguns aspectos estruturais.
Em primeiro lugar, um de guia de implementao deve estimular o entendimento
sistmico sobre os mecanismos de funcionamento do novo paradigma, conduzindo as
lideranas no sentido de buscar a compreenso sobre os princpios e capacitadores da
Produo Enxuta. Ateno maior deve ser dada a princpios e capacitadores que estimulem e
garantam o aprendizado organizacional. Alm disso, a liderana deve ser preparada para
desenvolver uma viso sistmica sobre o negcio e a empresa que permita a compreenso
sobre a inter-relao entre os objetivos estratgicos da empresa e as aes alavancadoras e/ ou
decorrentes do prprio processo de mudana.
O segundo aspecto fundamental a ser considerado a ateno com o processo de
mudana e aprendizado que tal transformao exige. Para viabilizar-se a mudana, deve-se
atentar para a criao de uma necessidade real que motive a transformao, que mobilize e
comprometa a liderana dentro do seu novo papel de agente de mudana. Quanto ateno
com o aprendizado, preciso que se indique a direo a ser tomada no sentido de que se
estabelea o aprendizado profundo, premissa de uma organizao de aprendizagem. Para isso,
o guia deve estimular a criao/ adequao dos Domnios da Ao e da Aprendizagem
Profunda. Alm disso, deve haver a alavancagem contnua dos resultados pessoais,
empresariais e da rede de pessoas comprometidas com a transformao. Finalmente, o terceiro
aspecto d conta das fases de Deciso de adoo e de Preparao da implementao do
Paradigma Enxuto, fases essas fundamentais para o sucesso do processo de transformao, e,
por isso, os guias devem considerar seriamente essa questo.
A seguir, so apresentados modelos de guias propostos por entidades de reconhecida
relevncia no meio cientfico e empresarial e com amplo domnio sobre o tema. Pelos motivos
apresentados na Seo 1.4, os modelos estudados foram os guias: do Lean Enterprise Institute
(LEI), do Productivity Inc, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), e do Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM).

207
7.1 O GUIA DO LEA7 E7TERPRISE I7STITUTE (LEI)

7.1.1 A formao preparatria para a transformao enxuta segundo o LEI (2005)

Princpios do pensamento enxuto

Identificao da
cadeia de valor

Implementao

Mapeamento do
fluxo de valor

Criando um
fluxo contnuo

Buscar a
perfeio

Construindo um
fluxo de materiais

Criando a
produo puxada

Armazm
enxuto

Logstica
enxuta

Mudana do
skill dos
agentes
Gerenciamento
das polticas

Gerenciamento

Estrategista/ Planejamento

Produo
puxada

Fluxo

Atingindo a
estabilidade bsica

Mapeamento do fluxo
de valor do processo
empresarial

Treinamento

Papis a serem desempenhados no processo de transformao

Especificar
o valor

Administrando
com mapas

Liderana para o
gerenciamento do
fluxo de valor

Treinando a
capacidade
de enxergar

Figura 91 Lean Roadmap de formao dos agentes de transformao enxuta


Fonte: Adaptado de LEI (2005)

Tentando responder aos muitos questionamentos sobre a implementao dos


conceitos da produo enxuta, o Lean Enterprise Institute LEI (2005) estabeleceu um lean
roadmap que auxiliasse na escolha da melhor seqncia de treinamento aos interessados nos
seus cursos de formao. Esse guia flexvel no teria um currculo rgido e deveria permitir
uma espcie de customizao do programa de preparao da jornada enxuta de acordo com o
ambiente de aplicao, o papel do treinando e o estgio de transformao enxuta no qual a
empresa se enquadraria. Salienta-se que todos os processos de formao deveriam iniciar pelo
Mapeamento do Fluxo de Valor a fim de se evitar o erro comum da aplicao de tcnicas
isoladas ao invs da criao de um sistema que construa um fluxo de valor enxuto. Essa
proposta de formao pode ser observada na Figura 91.

208
7.1.2 Uma interpretao para o Modelo de Guia de implementao do LEI (2005)

Cabe ressaltar que o LEI (2005) no divulga o contedo integral dos seus seminrios
nem entra no detalhamento de um guia de implementao. Apesar disso, estudou-se
minuciosamente o modelo de formao dos agentes de transformao enxuta proposto pelo
LEI (2005) e, com um apoio conceitual nas obras Womack, Jones e Roos (1992), Womack e
Jones (1998), Jones e Womack (2002), Hines e Taylor (2000), Rother e Shook (2000),
Tapping, Luyster e Shuker (2002) e Henderson e Larco (2000), foi possvel extrair uma
variante do guia da Figura 91, com vistas implementao da Produo Enxuta. Na Figura 92
pode-se visualizar essa interpretao.

Fase
Princpios
Associados
Cdigo
Passo

1- Mapear a Cadeia de Valor


Determinar precisamente o valor por produto especfico.
Identificar a cadeia de valor por produto.
Roteiro dos Passos
Detalhamento do sub-passo
Descrio do passo
Cd. subpasso.

(LEI/ F1/ ...)

P01
P02

P03

(LEI/ F1/ ...)

Entendimento dos principais


conceitos da Produo Enxuta.
Elaborar representao visual do
processo produtivo.
Visualizar os fluxos e localizar as
perdas.

P02A
P02B
P03A
P03B
P03C

P04

Eliminar as perdas.

P03D
P04A
P04B
P04C

P05

Ampliar mapa da Cadeia de Valor


para todo o processo empresarial.

P04D
P05A
P05B
P05C

P05D
P05E
P05F
P06

Adequar mtodos de
gerenciamento nova realidade.

P06A

Desenhar o mapa do estado atual.


Examinar o fluxo de materiais e de
informaes (porta a porta).
Identificar as ligaes dos fluxos de materiais
e de informaes.
Estabelecer uma linguagem comum.
Multiplicar e divulgar os conceitos da
Produo Enxuta.
Focalizar as atividades Kaizen.
Desenhar o mapa do estado futuro.
Promover Eventos Kaizen/ Estabelecer
sistemtica para o Melhoramento Contnuo.
Aplicar metodologia de gerenciamento com
mapas visuais para ilustrar estado futuro.
Desenvolver mapa bsico de implementao.
Mapa do estado atual para todo o processo
empresarial.
Melhorar a comunicao.
Identificao/ eliminao das perdas nos
fluxos de valor dos processos fora da
produo.
Mapa do estado futuro para todo o processo
empresarial.
Suportar transformao dos fluxos de valor.
Melhorar a resposta para os clientes e
servios.
Focar a ateno e recursos no gerenciamento
do fluxo de valor.
Continua

209
Continuao
Fase
Princpios
Associados
Cdigo Passo
(LEI/ F2/ ...)

2- Alterar o Skill dos Agentes de Mudana


Determinar precisamente o valor por produto especfico.
Identificar a cadeia de valor por produto.
Roteiro dos Passos
Detalhamento do sub-passo
Descrio do passo
Cdigo do
sub-passo.
(LEI/ F2/ ...)

P01

Introduo dos princpios e


tcnicas da Produo Enxuta
ao longo de toda a empresa.

P01A
P01B
P01C
P01D

P01E
P02

P03

P04
P05

Fase
Princpios
Associados
Cdigo Passo
(LEI/ F3/ ...)

Elaborao de estudos e
aplicaes que mostrem o
caminho s pessoas.
Obteno de acordos,
comprometimento,
cooperao e apoio.

Desenvolvimento dos agentes de mudana.


Utilizao da lgica do PDCA como base da
mudana do gerenciamento.
Aprender a enxergar os desperdcios e os
fluxos.
Transformar iniciativas enxutas em
experincias cientficas, atravs do uso do
PDCA e do Mtodo Cientfico.
Preparao de cursos de formao in
house.

P02A

A liderana deve servir de exemplo e


transmitir conhecimento.

P03A

Influncia dos agentes de mudana sem


poder e posio.
Domnio do Processo 7emawashi.
Aplicao do Relatrio A3 (Story Board).
Estabelecimento de uma linguagem comum.
Promover a adaptao aos estilos de
influncia.
Elaborar Plano bsico de implantao
(Master Plan).

P03B
P03C
P03D
P04A

Reao produtiva s
resistncias.
Focalizar as atividades Kaizen
P05A
nos pontos de maior ganho e
impacto.
3- Gerenciamento das Polticas.
Identificar a cadeia de valor por produto.
Fazer o valor fluir sem interrupes.
Roteiro dos Passos
Descrio do passo
Cdigo
Descrio do sub-passo
Sub-passo
(LEI/ F3/ ...)

P01

Definir necessidades e
prioridades atuais da empresa.
Desdobrar Diretrizes
Estratgicas (Hoshin Kanri)
Elaborar Master Plan

P01A

Elaborar plano de metas estratgicas.

P02A

Alocar e focar recursos.

P03A
P03B
P03C

P04

Compartilhar entendimento e
comprometimento.

P04A
P04B
P04C

Definir prazos e responsabilidades.


Definir indicadores e medies.
Introduzir Estratgia A3/ Processo Catch
ball.
Estabelecer lgica PDCA.
Alinhar funes e atividades.
Derrubar barreiras.

P05

Estabelecimento da
Mentalidade Enxuta.
Sustentao da Transformao
Enxuta.

P02
P03

P06

P06A

Gerenciamento das polticas como parte da


cultura da empresa.
Continua

210
Continuao
Fase
Princpios
Associados
Cdigo Passo
(LEI/ F4/ ...)
P01
P02

P03

P04

P05

Fase
Princpios
Associados
Cdigo Passo
(LEI/ F5/ ...)
P01
P02

P03

P04
P05
P06

P07

4- Atingimento da Estabilidade Bsica.


Identificar a cadeia de valor por produto.
Fazer o valor fluir sem interrupes.
Roteiro dos Passos
Descrio do passo
Cd. sub-passo.
Detalhamento do sub-passo
(LEI/ F4/ ...)
Introduo dos conceitos bsicos de
estabilidade dos equipamentos.
Identificao das perdas que provocam
P02A
Identificao das causas razes
problemas de estabilidade da linha de
dos desperdcios.
produo.
P02B
Classifica problemas de
estabilidade por categorias.
Implementao da Manuteno Produtiva
P03A
Introduzir plano de verificaes
Total (TPM).
dirias.
P03B
Introduzir plano de manuteno
corretiva.
P03C
Introduzir plano de manuteno
peridica/ preventiva.
P03D
Plano de contramedidas.
Determinao do nvel de capacidade atual.
P04A
Identificao/ administrao dos
gargalos.
P04B
Introduzir conceito Takt Time.
P04C
Aumento da disponibilidade dos
equipamentos.
Aumento da estabilidade do fluxo de valor.
P05A
Reduo do refugo/ retrabalho.
P05B
Reduo dos tempos de quebras.
P05C
Obteno de tempos de ciclos
previsveis e estveis.
5- Criando um Fluxo de Operao e Materiais.
Fazer o valor fluir sem interrupes.
Deixar que o cliente puxe o valor do produto.
Roteiro dos Passos
Descrio do passo
Cd.o Sub-passo
Descrio do sub-passo
(LEI/F5/ ...)
Identificao do Processo marca passo.
Criao de um fluxo contnuo no processo
P02A
Identificao e cronometragem
marca passo.
dos elementos do trabalho.
P02B
Equilibrar distribuio dos
elementos conforme Takt Time.
P02C
Eliminar perdas/ 5S/ Kaizen.
P02D
Introduzir layout em U.
P02E
Multifuncionalidade/ Folha de
trabalho padro.
Criao de um fluxo contnuo de materiais.
P03A
Eliminar estoques intermedirios
e esperas.
P03B
Reduzir movimentao de
materiais.
P03C
Introduzir supermercado de
partes compradas.
P03D
Introduzir o Kanban/ Banco de
dados.
Criar fluxo contnuo no restante do
processo.
Criao do fluxo unitrio ou pequenos lotes.
P05A
Troca Rpida de Ferramentas
TRF.
Implementao da lgica da produo
P06A
Aplicao dos Andons.
puxada.
P06B
Determinao de nveis de
estoques, rotas e tempos.
Sustentao das mudanas.
P07A
Audites peridicos com grupo
multifuncional.

Figura 92 Modelo de Guia para a Implantao da Produo Enxuta


Fonte: Interpretado e adaptado de LEI (2005); WOMACK; JONES; ROOS (1992); WOMACK; JONES (1998);
ROTHER; SHOOK (2000); HENDERSON; LARCO (2000)

211
7.1.2.1 Fase 1 - O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

O MFV constitui-se como ferramenta fundamental e crtica, pois usado para


retratar o estado atual e o futuro no processo de implantao dos sistemas enxutos. O gap
entre a situao atual e a situao ideal mostra e direciona a aplicao das tcnicas enxutas
para garantir a maior eficcia, como o caso dos Eventos Kaizen. Sendo uma representao
visual de todo o processo, o mapeamento possibilita melhor entendimento das ligaes entre o
fluxo de materiais e de informaes e prepara as pessoas para visualizar os fluxos e, a partir
disso, localizar e eliminar as perdas de maneira sistemtica. Tambm na comunicao
observam-se melhoras, uma vez que uma linguagem comum estabelecida. Devem ser
envolvidos nessa fase operadores, engenheiros, gerentes, supervisores, pessoal de apoio
tcnico e os agentes de mudana. medida que o processo de implementao se desenvolve,
fundamental que o papel das pessoas fique cada vez mais claro, e isso pode ser facilitado
por meio do gerenciamento com mapas visuais.

7.1.2.2 Fase 2 - A Alterao do skill dos agentes de mudana

A alterao do skill dos agentes de mudana se tornou necessria medida que as


empresas perceberam a necessidade de criar um sistema de operao enxuto integrado, que
implantasse os conceitos enxutos em toda a empresa e no mais somente na manufatura.
Muitas vezes essas iniciativas precedentes se limitavam implantao de ferramentas em
processos isolados. Dois novos papis emergiram desse novo cenrio: o gerente ou
especialista, com vivncias anteriores em processos de implantaes enxutas e que
naturalmente passam a assumir a liderana dos movimentos de mudana, e indivduos com
pouca ou quase nenhuma experincia com as iniciativas enxutas, mas que esto envolvidos e
tm papel importante nos melhoramentos.
Para os primeiros, em virtude do poder de seus cargos, o exerccio de liderar tais
iniciativas pode at ser facilitado. O mesmo, porm, no ser observado em relao ao
segundo grupo. De qualquer forma, para os dois papis, em especial para os indivduos sem
poder hierrquico, sero exigidas novas habilidades (skills). Eles devero ter capacidade de

212
persuadir, influenciar, negociar, transmitir conhecimento e servir de exemplo, alm de
apresentar profundo entendimento conceitual sobre os princpios e tcnicas enxutas.
So candidatos a agente de mudana os gerentes, engenheiros supervisores e tcnicos
especialistas. A capacitao dos agentes de mudana permitir: a criao de estudos e de
aplicaes que possam servir de exemplo e, portanto, convencer as pessoas a se engajar na
busca de melhoramentos e mudanas; o estabelecimento de acordos e comprometimento na
direo da cooperao e do apoio mtuo; o crescimento da sua influncia junto s pessoas,
mesmo sem ter poder e posio e, finalmente, a aquisio de uma forma de reao positiva e
produtiva, mesmo frente s mais duras resistncias.

7.1.2.3 Fase 3 - O Gerenciamento das Polticas

O gerenciamento das polticas, tambm chamado de Hoshin Kanri, tem como


objetivo ajustar as iniciativas enxutas s necessidades e prioridades da empresa. Esse
gerenciamento direciona a ateno e os recursos para as atividades importantes e realizveis,
evitando, assim, os desvios que levam ao atraso, ao insucesso e desmotivao, bem como
alinha funes e atividades com as metas crticas e estratgicas, estabelecendo prazos
indicadores/medies e responsabilidades claras. Nessa fase so respondidas questes bsicas
da empresa: Quais so as nossas necessidades crticas? Como devemos focar nossos recursos?
Como aprendemos a partir dos nossos insucessos e falhas? Isso porque, ao usar tcnicas como
o Processo Catchbal e Estratgia A3, se cria um entendimento compartilhado por todos os
nveis de gerenciamento de todas a funes da empresa.

7.1.2.4 Fase 4 - Atingir a estabilidade bsica

Atingir a estabilidade bsica o pressuposto essencial no qual a maioria das


empresas deveria focar sua ateno ao iniciar a jornada enxuta. Sem um processo de
manufatura confivel e estvel impossvel sustentar os objetivos enxutos chave, como o
fluxo contnuo, a produo nivelada ou a produo puxada. Nessa fase, identificam-se as
causas razes dos problemas de estabilidade existentes no fluxo de valor, bem como se

213
estabelece um sistema para evitar a recorrncia dessas causas. Alm disso, assimilam-se os
conceitos bsicos da estabilidade dos equipamentos, de forma a melhorar sua disponibilidade
operacional, velocidade, flexibilidade e qualidade.

7.1.2.5 Fase 5 - A Criao de um fluxo contnuo de operao e materiais

A criao de um fluxo contnuo de operao e de materiais fundamental e deve


ocorrer, inicialmente, nos processos de produo chave (processos marcapasso) e na
seqncia nos demais processos (jusante/ montante). Todas as instalaes de produo tm,
pelo menos, um processo marcapasso (geralmente o lugar onde os produtos tomam a forma
final para o cliente externo), mas o que se v so empresas falharem na administrao desse
aspecto to importante.
Para se evitar o fluxo falso, deve-se identificar e cronometrar os elementos de
trabalho atuais e distribu-los entre um nmero adequado de operadores em relao ao takt
time. O equilbrio dos elementos de trabalho deve ser estabelecido para facilitar a localizao
dos desperdcios, como os estoques intermedirios e as esperas de operao (no ciclo e entre
operaes). Os operadores devem ser motivados e envolvidos na melhoria do trabalho. A
situao ideal o estabelecimento do fluxo unitrio de peas num processo em forma de U
executado por operadores multifuncionais no ritmo do takt time. Essa clula de produo deve
funcionar conforme previsto na folha de trabalho padro, na qual as trocas devem ser
executadas dentro do mtodo da Troca Rpida de Ferramentas (TRF) e devem seguir o
programa ditado pelos Kanbans, atendendo a lgica JIT.

7.1.2.6 Fase 6 - A Criao de uma produo puxada

A criao de uma produo puxada e da demanda nivelada so os fatores chave do


sucesso da Toyota, mas poucas empresas atingiram verdadeiramente o mesmo nvel de
performance. Para se iniciar essa fase, as anteriores deveriam estar razoavelmente
consolidadas: identificao e eliminao das perdas, o 5S, soluo de problemas, processo
estabilizado e construo do fluxo contnuo (esse ltimo, pelo menos em fase de

214
implementao), uma vez que os melhoramentos no fluxo de valor de produtos e processos
especficos, obtidos nas fases anteriores, deveriam ser estendidos para todas as famlias de
produtos e para todos os processos.
O objetivo dessa fase a sustentao do fluxo verdadeiro, da produo nivelada e da
produo puxada, a partir do ponto de vista da demanda do cliente (desde o produto acabado
at a matria prima). So respondidas as questes: build to stock ou build to order? Lote
unitrio ou pequenos lotes? Programao por reabastecimento ou puxada seqencial? Kanban
de instruo ou kanban de retirada de partes? Qual o tamanho ideal para o supermercado de
componentes? Quais produtos devero ficar em estoque para garantir o nivelamento da
produo? Essa fase prev a seleo do processo marcapasso, em que se deve iniciar a
programao dos fluxos de valor e produo nivelada. O projeto do fluxo de material e de
informao deve partir do processo marcapasso e direcionar todo o fluxo a montante.

7.1.3 Anlise crtica do Modelo de Guia do LEI (2005)

Na Figura 93, apresenta-se a anlise crtica do Modelo de Guia do LEI (2005).


Salienta-se que essa anlise foi efetuada como base nos aspectos estruturais j referenciados
na introduo deste captulo.

Aspecto
Estrutural

Foco da Anlise

Pontos de
Reforo/ Fase e
Passo

Debilidades/
Lacunas

Comentrios

Entendimento
Sistmico

Clareza
quanto
ao
funcionamento sistmico dos
princpios
e
capacitadores
enxutos como elementos de um
novo sistema de produo a ser
replicado.

- estruturado com
base
nos
cinco
princpios
do
Pensamento Enxuto.
(F1, F2, F3, F4 e F5)
Salienta
a
importncia
do
entendimento
dos
conceitos da PE (F1/
P01; P03B; P03C) e
da necessidade da
difuso
dos
princpios e tcnicas
da PE em toda a
empresa (F2/ P01).
- Preocupao com a
aplicao
de
capacitadores
capazes de alavancar
uma viso sistmica:
Hoshin Kanri e
MFV. (F1; F3/ P02;
P03; P06)

- No salienta a
importncia de se
avaliar o grau de
leanness.

O do grau de leanness
importante para se avaliar
o percurso a ser percorrido
na jornada enxuta.
Como deve ser feita a
avaliao do nvel de
implementao da PE?

Continua

215
Aspecto
Estrutural

Processo
Mudana e
Aprendizado

Foco da Anlise

Pontos de
Reforo/ Fase e
Passo

Debilidades/
Lacunas

Comentrios

Importncia
dada
ao
alinhamento
estratgico
da
transformao com os objetivos
da empresa.

- Referncia utilizao
do desdobramento das
Diretrizes/
Hoshin
Kanri e importncia
do
alinhamento
estratgico do Master
Plan da implementao.
(F3)

O uso do Desdobramento
das Diretrizes exige uma
mudana substancial na
mentalidade da liderana.
Desafio
de
modelos
mentais arraigados.

Criao da necessidade e da
coalizo administrativa para
suportar a mudana.

- Salienta a importncia
de
se
definir
as
necessidades
e
prioridades da empresa.
(F3/ P01; P01A)
- Salienta a importncia
do
compartilhamento
das necessidades e da
obteno
do
comprometimento,
cooperao e apoio na
direo da mudana.
(F2/ P01; P02; P03;
P04; F3/ P04)
- Salienta importncia
da criao de uma viso
a partir de exemplos
concretos, por meio de
novos comportamentos
e de aplicaes enxutas.
(F2/ P02; P02A)
- Refora o papel da
liderana como agente
de mudana (F2/ P01B;
P02A; F1/ P06)
- Destaca a necessidade
de se preparar agentes
de mudana sem poder
formal. (F2/ P03A)
Alerta
para
a
necessidade
de
adequao dos mtodos
de gerenciamento
nova realidade. (F1/
P06)
- Refora intensamente
a busca da estabilidade
bsica e a criao de um
fluxo de operaes e
materiais. (F4 e F5)
Aplicao
de
metodologias
de
gerenciamento visual.
(F1/ P04)

- No entra em
detalhamentos
sobre
os
procedimentos de
aplicao
do
Hoshin
Kanri,
nem dos desafios a
serem enfrentados
na aplicao deste
capacitador.
- No entra no
detalhe de como se
deve proceder para
a definio da
necessidade
de
adotar o novo
paradigma.

Criao e compartilhamento de
uma viso da mudana.

Desenvolvimento da liderana,
dentro do papel de agente de
mudana.

Adequao do Domnio da Ao
(Arquitetura organizacional)

- No apresenta
uma abordagem
estruturada para
propiciar a criao
de uma viso
completa
da
mudana.
Foca
a
adequao
do
sistema
de
gerenciamento na
gesto do fluxo de
valor.

- No aprofunda a
questo
da
adequao e das
inovaes
na
infra-estrutura, se
atendo muito aos
novos conceitos,
mtodos
e
tcnicas.

A criao de uma
necessidade
est
fortemente
ligada

deciso de se adotar o
paradigma enxuto

Os agentes de mudana
sem poder formal so
chamados de networkers
e so de vital importncia
para o processo de
transformao.
O
sistema
de
Gerenciamento Enxuto,
conforme foi apresentado
no Captulo 4, deve
abranger
outras
dimenses.

A
adequao
da
arquitetura organizacional
deve
abranger
trs
dimenses:
Idias
norteadoras,
Teorias
mtodos e ferramentas, e
Inovaes
em
Infraestrutura.

Continua

216
Continuao
Aspecto
Estrutural

Foco da Anlise

Pontos de Reforo/
Fase e Passo

Debilidades/ Lacunas

Comentrios

Adequao do Domnio
do Aprendizado (Ciclo
do aprendizado
profundo)

- Preocupao com o
processo de mudana e
os desafios a serem
superados.
(F2/P04;
P04A; F3/ P04C)
- Boa nfase sobre a
necessidade
da
aplicao
de
capacitadores capazes
de
alavancar
a
aprendizagem: PDCA e
o Mtodo Cientfico,
Processo 7emawashi,
Relatrio A3 e Hoshin
Kanri. (F2)
- A liderana deve
assumir o seu papel
educador/ mentalidade
enxuta. (F2/ P02A; F3/
P05; P06)
- Salienta a importncia
do entendimento dos
conceitos da PE (F1/
P01; P03B; P03C) e da
necessidade da difuso
dos princpios e tcnicas
da PE em toda a
empresa (F2/ P01).
Destaca
o
melhoramento contnuo
MFV/ Kaizen como a
porta de entrada para o
processo
de
transformao. (F1; F2/
P05)
- Destaca a importncia
de ampliar a anlise da
cadeia de valor para
todo
o
processo
empresarial. (F1/ P02;
P03; P04; P05)

- No especifica como
propiciar
o
desenvolvimento da nova
mentalidade.
No detalha como deve ser
abordada a modificao dos
modelos
mentais
da
liderana e dos liderados.

Existem
abordagens
especficas para se desafiar os
modelos mentais.
Como feita a mudana da
mentalidade?

- No d o peso necessrio
aprendizagem em equipe
e ao trabalho em grupo.
- No d a nfase adequada
fundamental questo da
participao
e
do
envolvimento conseguidos
por
meio
do
desenvolvimento
em
equipe.
- Foca muito nos eventos
Kaizen sem referenciar o
Soikufu e o Hansei como
base do melhoramento
contnuo.
No
referencia
a
importncia de se avaliar os
resultados
- No demonstra uma clara
ligao
entre
a
padronizao do trabalho e
a melhoria contnua.
- No demonstra como
deveria ser conduzido o
processo de educao e
envolvimento de todos os
empregados
na
nova
mentalidade.
- No prope uma fase
especfica para esse fim,
nem
referencia
a
necessidade de tal deciso.
-Falta aprofundamento nos
princpios
e
capacitadores/alavancadores
da viso sistmica e do
aprendizado organizacional.

O Hansei e o Soikufu e o
Melhoramento contnuo so
elementos determinantes para
a
Aspirao
(tecnologia
componente do aprendizado e
da mudana).

Alavancagem
dos
Resultados Pessoais

Alavancagem dos
Resultados
Empresariais

Alavancagem da
Rede de Pessoas
Comprometidas
Fases
enfatizadas

- Destaca a obteno de
acordos,comprometimen
to, cooperao e apoio
com o estabelecimento
de
uma
linguagem
comum. (F2/ P03; P04)

Deciso da Adoo

Preparao

- Salienta aspectos de
preparao
como:
entendimento
dos
conceitos, princpios e
tcnicas
enxutas;
adequao dos mtodos
de
gerenciamento
preparao
adequada
dos agentes de mudana;
obteno de acordos,
comprometimento,
cooperao, definio de
necessidades
e
desdobramento
das
diretrizes estratgicas.
(F1, F2 e F3)

Figura 93 Anlise crtica do Modelo de guia do LEI (2005)

A essncia do Hansei a
reflexo profunda sobre os
processos que levaram ao
atingimento de qualquer
resultado.

O entendimento da cultura
vigente e a preparao para as
adaptaes cultura enxuta
so determinantes para a
transformao.
A deciso de adotar o novo
paradigma exige um processo
bem mais amplo.
Se o processo de deciso de
adoo do novo paradigma
no acontecer de maneira
adequada, toda a fase de
preparao
pode
ser
comprometida.

217
7.2 O MODELO DE GUIA PARA A IMPLEMENTAO DA PRODUO ENXUTA,
SEGUNDO O PRODUCTIVITY I7C.

7.2.1 O Guia de implementao do Productivity Inc. (2007)

O Productivity Inc. (2007) apresenta um Modelo de Guia para a implementao da


Produo Enxuta (PE) dividido em 5 fases distintas.
Planejamento (F1) - essa fase tem uma durao que pode variar de um a seis meses,
dependendo da dimenso da empresa e do processo de transformao. Nessa fase, deve-se
realizar a avaliao inicial da situao de desempenho da empresa. Logo em seguida, devem
ser definidos os objetivos e as formas de medi-los ao longo do processo de mudana; devem
ser planejadas as estruturas que permitiro o estabelecimento da organizao enxuta; deve ser
iniciada a avaliao sobre as condies atuais em que se encontra a empresa em relao
aplicao dos conceitos e ferramentas enxutas (grau de leanness); deve ser estabelecida a
poltica de desdobramento das diretrizes (Hoshin Kanri); e, finalmente, deve ser amplamente
divulgada a poltica da Produo Enxuta.
Aplicao Piloto (F2) - esta fase pode durar de trs a seis meses, dependendo do
nmero de aplicaes piloto que se fizer necessrio para embasar a fase seguinte. Inicia-se
essa fase com a preparao e escolha dos pontos da produo para onde sero direcionadas as
aplicaes piloto. A preparao dos times de 5S a base para os passos subseqentes, a saber:
elaborar Folha de Trabalho Padro e inventrio dos buffers, estabelecer Fluxo Unitrio/
Implementar mtodos especficos, aplicar troca Rpida de Ferramentas (TRF), aplicar a
Manuteno Autnoma, aplicar controles visuais da produo e aplicar Sistemas Poka Yoke.
No final de cada projeto de aplicao piloto, deve-se proceder anlise crtica dos resultados
e reaplicar o 5S reiteradas vezes, visando sedimentao da nova cultura.
Desdobramento para toda a planta (F3) - esta fase geralmente mais longa que as
anteriores, podendo variar de dois a doze meses. Essa durao depende muito da qualidade
dos resultados obtidos nas fases 1 e 2. Parte-se para elaborao do plano de implementao
das melhorias testadas nas reas piloto, visando replicao para as demais reas e a criao/
normatizao dos novos times de melhoria. Na seqncia, procedem-se as seguintes
iniciativas enxutas: aplica-se o fluxo unitrio avanado de peas ao longo do processo de
fabricao, implementa-se a Autonomao e a estabilizao do fluxo de produo, e aplica-se

218
o Kanban para puxar a produo. Nos ambientes de produo onde a programao seja regida
pela lgica do sistema MRPII, importante que se estabelea a interface da lgica da
produo puxada com esse sistema. No final de cada uma dessas iniciativas deve ser prevista
uma rigorosa anlise crtica dos resultados.
Integrao (F4) - esta fase busca integrar o desempenho de todos os times e projetos
de melhoria por toda a empresa, desdobrando o empreendimento enxuto para toda a cadeia de
valor. A fase de integrao pode durar de dois a seis meses. Nela instaura-se um forte e amplo
movimento de educao e envolvimento de todos os empregados, aplica-se engenharia de
valor e QFD e inicia-se o programa de desenvolvimento de fornecedores. Faz-se necessrio
estabelecer o hbito de proceder anlise de todos os resultados e de reformular as estratgias
de acordo com os desafios bloqueadores da transformao.
Excelncia (F5) - esta fase no tem durao definida, pois parte da premissa que a
excelncia deve ser perseguida continuamente. Para isso, necessrio que se quebre os
paradigmas, se modifiquem os modelos mentais vigentes e se busquem sempre novas idias
para viabilizar o melhoramento contnuo. Para atingir-se a excelncia pretendida, devem ser
feitos investimentos em pesquisa e desenvolvimento para viabilizar o surgimento de novos
mtodos e tecnologias. Os resultados, bons ou ruins, devem ser registrados e publicados para
que se aprenda com o processo que os originou. Os sucessos devem sempre ser celebrados.
Embora no faa uma distino entre princpios e capacitadores, esse guia para a
jornada enxuta se apresenta de maneira clara e estruturada. O roteiro organiza e estabelece
uma seqncia de fases com seus respectivos passos e deixa muito evidente a importncia dos
grupos de trabalho como a base da transformao enxuta. Na Figura 94, pode-se observar o
detalhamento dessas fases.

219
Fase
Durao
Cdigo Passo
(PRO./ F1/ ...)
P01
P02

1- Planejamento
De 1 a 6 meses
Roteiro dos Passos
Descrio do passo
Cd. subpasso. (PRO.
F1/ ...)
Realizar a avaliao inicial.
P01A
Definir objetivos e metas, medies e
marcos de avaliao.

P02A
P02B

P03

Estabelecer a Organizao Enxuta.

P03A

P04

Pesquisa sobre as condies atuais.

P04A
P04B

P05

P06

Fase
Durao
Cdigo Passo
(PRO./ F2/ ...)
P01
P02
P03
P04
P05
P06
P07
P08
P09
P10

Estabelecer a poltica de
desdobramento/ Matriz PO e Master
Plan (Catch ball)

P05A

Divulgao da Poltica da Produo


Enxuta.

P06A

P05B

Detalhamento do sub-passo

Estabelecer o diagnstico da
Corporao.
Deciso da implementao da
Produo Enxuta.
Declarao da poltica da
Produo Enxuta.
Oficializao das equipes de
trabalho (times).
Anlise dos meios para atingir os
objetivos.
Avaliao do nvel de produo
enxuta atual.
Introduzir Plano de
gerenciamento visual.
Elaborar Plano de educao e
treinamento.
Estabelecimento da nova
Mentalidade.
Lanamento formal.

P06B
2- Aplicao Piloto
Aplicao inicial nas reas piloto
De 3 a 6 meses
Roteiro dos Passos
Descrio do passo
Cd. subDetalhamento do sub-passo
passo. PRO./
F2/ ...)
Preparao e focalizao
P01A
Escanear ambiente de
aplicao.
Aplicar 5S.
P02A
Desenvolver critrios para a
avaliao dos times.
Elaborar Folha de Trabalho Padro e
P03A
Introduzir Folha de Trabalho
inventrio dos buffers.
combinada.
Estabelecer Fluxo Unitrio/
Implementar mtodos especficos.
Aplicar troca Rpida de Ferramentas
P05A
Introduzir procedimentos da
(TRF).
TRF.
Aplicar a Manuteno Autnoma.
Aplicar controles Visuais da produo.
Aplicar Sistemas Poka Yoke.
Anlise dos resultados
P09A
Registrar lies aprendidas e
realinhar os objetivos.
Reaplicao do 5S.
P10A
Estabelecer Programa orientado
pelas condies de segurana.
Continua

220
Continuao
Fase
Durao
Cdigo Passo
(PRO./ F3/ ...)
P01
P02
P03

P04
P05
P06
P07
P08
P09
P10
Fase

Durao
Cdigo Passo
(PRO./ F4/ ...)
P01
P02
P03
P04
P05
P06
P07
P08
P9
P10

Fase
Durao
Cdigo Passo
(PRO./ F5/ ...)
P01
P02
P03
P04

3- Desdobramento para toda a planta


Extenso para outras reas e padronizao das atividades da Fase 2
De 2 a 12 meses
Roteiro dos Passos
Descrio do passo
Cd. sub-passo.
Detalhamento do sub-passo
(PRO. F3/ ...)
Elaborar Plano de implementao das
melhorias testadas na rea piloto.
Repetir aplicao em outras reas.
Aplicar fluxo unitrio avanado.
P03A
Introduzir a operao multimquina.
P03B
Introduzir o TPM adicional.
P03C
Introduzir o gerenciamento dos tempos de
ciclo.
Implementar a Autonomao
(JIDOKA)
Implementar o fluxo de produo sem
sobre-saltos.
Analisar os resultados.
Aplicar o Kanban.
P07A
Integrar o sistema de endereamento e de
programao.
Analisar os resultados.
Estabelecer a interface com o MRPII.
Analisar os resultados
4- Integrao
Desempenho dos times
De 2 a 6 meses
Roteiro dos Passos
Descrio do passo
Cd. sub-passo.
Detalhamento do sub-passo
PRO./ F4/ ...)
Desdobrar o empreendimento enxuto
P01A
Introduzir CIM e FMS.
na cadeia de valor.
Educar e envolver todos os
P02A
Estabelecer a integrao interna.
empregados.
Anlise dos resultados
Aplicao da Engenharia Simultnea.
P04A
Estabelecer a conexo com a engenharia
de processo.
Anlise dos resultados.
Iniciar programa de desenvolvimento
Estabelecer conexo com a cadeia de
de fornecedores.
valor.
Anlise dos resultados
Aplicar o QFD
P08A
Estabelecer conexo com os clientes.
Anlise dos resultados
Estudar os resultados e revisar as
estratgias.
5- Excelncia
Transformao dos times
Continuadamente
Roteiro dos Passos
Descrio do passo
Cdigo Passo
Descrio do passo
(PRO./ F5/ ...)
Quebrar os paradigmas.
P01A
Buscar novas idias para futuras
melhorias.
Investir em R&D para buscar novos
P02A
FMS/ CIMS/ Especialistas em operao
mtodos e tecnologias
automatizada.
Publicar os resultados.
P03A
Utilizar jornais de negcios, livros sobre
produtividade e boletins especializados.
Celebrar o sucesso.

Figura 94 Modelo de Guia para a Implementao da Produo Enxuta


Fonte: Adaptado de Productivity Inc. (2007)

221
7.2.2 Anlise crtica do Modelo de Guia do Productivity Inc. (2007)

Aps o estudo do Modelo de Guia proposto pelo Productivity Inc. (2007), foi
possvel elaborar a anlise crtica relativa a esse guia. Na Figura 95, apresenta-se um resumo
dessa anlise.
Aspecto

Foco da Anlise

Pontos de Reforo/

Debilidades/

Fase

Lacunas

Clareza
quanto
ao
funcionamento sistmico
dos
princpios
e
capacitadores
enxutos
como elementos de um
novo
sistema
de
produo a ser replicado.

- Destaca a necessidade de
se avaliar o grau de
leanness. (F1)
- D destaque para o
trabalho
padronizado,
inventrio dos buffers, fluxo
unitrio, aplicao dos
controles visuais, poka
yokes
e
manuteno
autnoma. (F2)
- Salienta a importncia da
implementao
da
autonomao, plano de
implementao
das
melhorias,
multifuncionalidade, fluxo
sem sobre-saltos, TPM. (F3)
- Enfatiza o 5S como de
base da Transformao.
(F2)

- No faz referncia
utilizao do MFV
(Mapeamento
do
Fluxo de Valor)
No
distingue
princpios
e
capacitadores
- No demonstra a
importncia
da
explicitao
e
entendimento
profundo
dos
princpios da PE.
- No explica como
avaliar o grau de
leanness.

O MFV um poderoso
capacitador capaz de
fornecer uma
viso
sistmica sobre o ataque
s perdas.
O do grau de leanness
importante
para
se
avaliar o percurso a ser
percorrido na jornada
enxuta.
Como deve ser feita a
avaliao do nvel de
implementao da PE?

Importncia dada ao
alinhamento estratgico
da transformao com os
objetivos da empresa.

- Referencia utilizao do
desdobramento
das
Diretrizes/ Hoshin Kanri e
importncia de reviso das
estratgias. (F1); (F4)
- Definir objetivos e metas,
medies e marcos de
avaliao. (F1)
- Ressalta a importncia de
se
estabelecer
uma
organizao enxuta baseada
nos grupos de trabalho (F1,
F2, F3, F4 e F5).

- No entra em
detalhamentos sobre
os procedimentos de
aplicao do Hoshin
Kanri,
nem dos
desafios
a
serem
enfrentados.

O
uso
do
Desdobramento
das
Diretrizes exige uma
mudana substancial na
mentalidade
da
liderana. Desafio de
modelos
mentais
arraigados.
A criao de uma
necessidade
est
fortemente ligada
deciso de se adotar o
paradigma enxuto

Criao
e
compartilhamento
de
uma viso da mudana

- Salienta importncia da

- Referencia apenas a
necessidade
da
divulgao da poltica
da PE.

Desenvolvimento
da
liderana dentro do papel
de agente de mudana.
Adequao do Domnio
da Ao (Arquitetura
organizacional)

- Salienta a importncia da
elaborao do plano de
gerenciamento visual. (F1)

- No entra no mrito
desta questo.

- Salienta a importncia da
integrao do sistema de
endereamento
e
programao e a interface
com o MRP II. (F3)

- No aprofunda a
questo da adequao
e das inovaes na
infra-estrutura.

Estrutural
Entendimento
Sistmico

Processo
Mudana
e
Aprendizado

Criao da necessidade e
da
coalizo
administrativa
para
suportar a mudana.

celebrao

dos

sucessos.

(F5).

- No entra no mrito
da criao de uma
necessidade

Comentrios

O MFV do estado futuro


auxilia na criao de
novas vises e a
utilizao dos relatrios
A3
facilita
o
compartilhamento delas.
O gerenciamento visual
apenas um dos quatro
aspectos principais do
gerenciamento enxuto

Continua

222
Continuao
Aspecto

Foco da Anlise

Pontos de Reforo/

Debilidades/

Fase

Lacunas

- Destaca a importncia de
investir na inovao e de
difundir o aprendizado. (F5)
Prope plano de treinamento e
educao
visando

modificao da mentalidade.
(F1)

- No especifica como
propiciar
o
desenvolvimento da nova
mentalidade

Existem
abordagens
especficas para se desafiar
os modelos mentais.
Como feita a mudana da
mentalidade? Porque s
acontece
depois
da
divulgao da poltica?

dos

- Baseia fortemente o processo


de
transformao
no
desenvolvimento dos grupos de
trabalho. (F1, F2, F3, F4 e F5)

- Apresenta a Autonomao
como mais uma ferramenta
enxuta.
- No faz referncia de
forma clara a questo da
participao
e
o
envolvimento

dos

- Enfatiza a necessidade de
avaliar constantemente os
resultados
de
todas
as
iniciativas enxutas. (F2, F3 e
F4).

Alavancagem da
Rede de Pessoas
Comprometidas

- Salienta a importncia do
desdobramento da mudana
para toda a cadeia de valor,
para a necessidade de educar e
envolver todos os empregados,
de iniciar o programa de
desenvolvimento
de
fornecedores e da avaliao
dos resultados (F4).
- Salienta a importncia da
deciso de implementar ou no
a Produo Enxuta na fase de
Planejamento. (F1)

No
referencia
a
importncia de se avaliar os
processos que provocaram
os resultados
- No demonstra uma clara
ligao
entre
a
padronizao do trabalho e
a
melhoria
contnua/
adoo da mentalidade
enxuta.
- No demonstra como
deveria ser conduzido o
processo de educao e
envolvimento de todos os
empregados
na
nova
mentalidade, nem chama a
ateno para as possveis
resistncias.

A
Autonomao

considerada como um dos


principais pilares conceituais
do STP e traz no bojo
princpios e capacitadores
enxutos importantes. A
Autonomao
gera
o
empowerment da mo de
obra.
O Soikufu estimula o
desenvolvimento
das
pessoas atravs do estmulo
ao pensamento criativo e
inovador.
A essncia do Hansei a
reflexo profunda sobre os
processos que levaram ao
atingimento de qualquer
resultado.

Estrutural
Adequao
Domnio
Aprendizado
(Ciclo
aprendizado
profundo)
Alavancagem
Resultados
Pessoais

Alavancagem
Resultados
Empresariais

Fases
enfatizadas

do
do
do

Deciso da Adoo

Preparao

- No prope uma fase


especfica para esse fim.

Salienta
aspectos
de
preparao como avaliaes
iniciais, definio de objetivos
e elaborao de planos de
educao e treinamento Master
Plan da implementao. (F1)

Figura 95 Anlise crtica do Modelo de Guia do Productivity Inc.

Comentrios

A deciso de adotar o novo


paradigma
exige
um
processo bem mais amplo.
Como feita a deciso da
implementao?
O
guia
no
detalha
especificamente a fase de
preparao.

223
7.3 O MODELO DE GUIA PARA A IMPLEMENTAO DA PRODUO ENXUTA DO
MASSACHUSETTS I7STITUTE OF TECH7OLOGY (MIT), SEGUNDO CRABILL ET AL.
(2000)

Segundo Crabill et al. (2000), o Lean Enterprise Model (LEM) mostrado na Figura
96 foi estabelecido com base em experincias prticas na implementao da Produo Enxuta
nas operaes de vrias fbricas da indstria aeronutica dos EUA. O Consrcio Lean
Aerospace Initiative (LAI), mediado pelo MIT, conduziu a pesquisa de validao desse
modelo de guia. O LEM visa a estabelecer a implementao sistemtica da filosofia e das
melhores prticas da Produo Enxuta, e para isso, integra os pontos de vista de engenharia,
recursos humanos e do prprio business.
O LEM foi desenvolvido a partir do compartilhamento e do entendimento de seis
modelos de transio j existentes e testados (4 provenientes da indstria e 2 da academia).
Isso levou verificao identificao de trs diferentes vieses: Viso de entrada; Fluxo de
alto nvel e Fluxo detalhado das atividades. Assim, foram definidas as caractersticas bsicas
desse modelo: solidificar o respeito lgica estabelecida pelo LEM; mostrar uma ordem de
precedncia e ciclos de feedback do melhoramento contnuo; sumarizar toda a sua lgica em
apenas uma pgina; e, finalmente, ser estruturado de forma a facilitar a sua compreenso por
todos os nveis da organizao.

7.3.1 Estruturao do Modelo de Guia do MIT

Na Figura 97 apresenta-se a lgica do processo de implementao estabelecida pelo


LEM. Segundo Bozdogan et al. (2000/I; II e III) esse processo composto por seis atividades
primrias: Adoo do Paradigma Enxuto; Focalizao no Fluxo de valor; Desenvolvimento de
estrutura e comportamento enxutos; Criao e refino de um plano de implementao;
Implementao das atividades enxutas; Focalizao no melhoramento contnuo.
A mudana se inicia com a deciso estratgica da empresa de buscar a
transformao. Em seguida, parte-se com o processo de Adoo do Paradigma Enxuto. Essa
fase do modelo de guia estabelece uma estruturao que possibilita o entendimento do
Paradigma Enxuto, a partir do qual se buscar obter o total comprometimento dos gerentes

224
seniores no lanamento da transformao enxuta. A adoo do Paradigma Enxuto uma
questo de paixo, bem como de lgica. Deve ser fomentada a crena de que a implementao
dos princpios e prticas enxutas um processo vital para a organizao. Ser enxuto muito
mais que dominar uma nova forma de fazer as coisas, a maneira como a organizao deve
pensar, no que ela deve acreditar, como ela deve se comportar, e, principalmente, quais so os
seus valores. No entanto, tal transformao no representa uma tarefa trivial, pois muitos dos
conceitos, princpios e prticas enxutas se opem diametralmente queles oriundos do
paradigma da produo em massa.
A atividade primria de entrada do ciclo longo a Focalizao no Fluxo de valor,
pois todas as aes e recursos da empresa deveriam estar direcionados para a criao de valor
para o cliente. Qualquer ao ou recurso despendido que no se enquadre nesse princpio
bsico deve ser classificado como desperdcio e, portanto, eliminado. A puxada do valor feita
pelo cliente deve orientar as aes ao longo de todas as funes da empresa. Seria uma
espcie de efeito cascata, que afetaria o projeto do produto, marketing, sistemas de negcio,
contabilidade, sistemas de informao e comunicao, recursos humanos, gerenciamento,
chegando at aos fornecedores. Nessa atividade primria so previstas as seguintes aes:
mapear o fluxo de valor; internalizar a viso; definir as metas e as mtricas; identificar e
envolver os key stakeholders (clientes, empregados, acionistas, sindicato, liderana,
fornecedores e comunidade).
A seguir, estabelece-se o momento de Desenvolver a estrutura e o comportamento
enxutos, que so significativamente diferentes da estrutura e comportamento tpicos do
paradigma da produo em massa. Nessa etapa, deve ser iniciado um processo de
desaprendizagem e de modificao dos modelos mentais vigentes, de forma a favorecer a
implementao dos princpios e prticas enxutas nos esforos em direo ao melhoramento
contnuo. Para que isso seja possvel, um extensivo processo de reeducao que abranja toda a
organizao deve ser posto em prtica. A adoo de uma poltica de incentivos pode favorecer
o estabelecimento do comportamento desejado. Nessa atividade so previstas as seguintes
aes: organizar a implementao enxuta; identificar e potencializar os agentes de mudana;
alinhar incentivos; adaptar a estrutura e os sistemas.
Criar e refinar o plano de implementao a atividade primria de entrada do
ciclo curto que procura identificar e priorizar as atividades, direcionar os recursos e
providenciar o programa de educao e treinamento. Assim, o plano para possibilitar a
transformao desejada poder ser executado e monitorado em toda a organizao, de maneira
a atingir as necessidades explicitadas pela estratgia e pela viso enxutas. O estabelecimento

225
de um setor destinado a facilitar e coordenar o extenso elenco de projetos, atividades e
programas enxutos pode ser de grande valia (Lean Focus Office). So previstas as seguintes
aes: identificar e priorizar as iniciativas enxutas; comprometer os recursos; prover educao
e treinamento.
A prxima atividade primria que faz parte do segundo segmento do ciclo curto trata
de Implementar as atividades enxutas. nesse estgio que o processo de implementao e
de transformao se inicia e que os parmetros e os direcionamentos para as mudanas
necessrias devem ser mais bem detalhados e operacionalizados. Um plano detalhado com a
definio de recursos, responsabilidades e prazos deve ser posto em prtica de forma a
conduzir a organizao na direo desejada. As aes so: desenvolver planos detalhados;
implementar as atividades enxutas.
A ltima atividade primria do ciclo curto Focar no melhoramento contnuo.
Essa atividade fundamental para a eficcia e a continuidade da transformao em longo
prazo. Somente quando o melhoramento contnuo for absorvido como parte da cultura
organizacional, que ser possvel atingir o estado enxuto desejado. Por isso, essa atividade
a mais crtica de todo o guia. As aes previstas so: monitorar o progresso da transformao
enxuta; estimular o processo; refinar o plano; capturar e adotar novos conhecimentos.
A partir desse ponto, o fluxo mostrado na Figura 97 pode seguir trs direes
distintas. Normalmente, ele pode retornar Criao e refino do plano de implementao
dentro do looping de ao corretiva do ciclo curto. Dentro de certos intervalos, esse mesmo
fluxo pode realimentar o chamado ciclo longo, ativando o Foco no fluxo de valor. Finalmente,
quando o processo de transformao enxuta passa a ser reconhecido como a pedra
fundamental do planejamento estratgico da organizao, o fluxo segue para a realimentao
de todo o modelo. Assim, pode-se dizer que o fluxo de implementao enxuta um processo
contnuo de melhoramento de toda a organizao.

Figura 96- Modelo de Guia do MIT


Fonte: CRABILL et al. (2000, p. 38)

226

Planejamento
Estratgico da
Empresa

Deciso de
Buscar a
Transformao
Enxuta

Construa a Viso
Estabelea a
Necessidade
Promova o
aprendizado enxuto
Obtenha o
comprometimento
Obtenha o apoio da
liderana senior

Adote o
Paradigma
Enxuto

Entrada/ Reentrada do
Ciclo

Indicadores
Detalhados
de Ao
Corretiva

Ciclo Curto

Implementao
da Estrutura
Enxuta

Plano de
Implementa
o para toda a
Empresa

Identifica e Prioriza
atividades
Compromete recursos
Providencia Educao e
Treinamento

Cria e Refina
Programa de
Implementao

Figura 97 - Estrutura lgica do Modelo do MIT


Fonte: CRABILL et al. (2000, p. 39)

Desenvolve Planos Detalhados


Implementa Atividades Enxutas

Implementa Iniciativas
Enxutas

Monitora Progresso
Enxuto
Alimenta o Processo
Refina o Plano
Captura e Adota novos
conhecimentos

Foco no
Melhoramento
Contnuo

Indicadores de
aes ambientais
corretivas

Efeitos nos
Indicadores da
Empresa

Viso
Enxuta
Inicial

Organize a Implementao Enxuta


Identifique e potencialize
os Agentes de Mudana
Alinhe as Iniciativas
Adapte a Estrutura e Sistemas

Mapa do Fluxo de valor


Internalize a viso
Defina metas e
indicadores
Identifique e envolva as
pessoas chave
Viso
Enxuta
Detalhada

Desenvolva Estrutura e
Comportamento Enxuto

Foco no Fluxo de
Valor

Ciclo Longo

227

228
7.3.2 Detalhamento do Modelo de Guia do MIT

O modelo de guia para a transio das operaes de produo para a Produo


Enxuta, apresentado na Figura 96, constitudo por oito fases de implementao, as quais
cobrem duas amplas interfaces mostradas ao fundo. O primeiro plano ao fundo representa a
interface do sistema de produo com o restante dos setores que compem a empresa como
um todo. O segundo plano de fundo representa a cadeia de suprimentos de maneira global,
bem como o ambiente externo empresa, com o cliente final e as exigncias legais que esse
ambiente faz. Cada uma das oito fases de implementao mostra um nmero especfico de
aes numa ordem recomendada de precedncia. A fase 7 a nica onde as aes podem
acontecer em qualquer ordem e simultaneamente s aes das fases 2 at a fase 6. A fase 7 o
indicativo de que a transio de uma organizao para a Produo Enxuta uma Jornada de
Aprendizagem. Na Figura 98, podem-se visualizar os inputs/ outputs de cada fase do modelo
proposto pelo MIT. Abaixo se apresentam os passos previstos dentro das oito fases.

Fases

Input

Output

Fase 0 Adoo do
paradigma enxuto.
Fase 1 Preparar a
implementao

- Deciso de buscar uma transformao na


empresa.
- Comprometimento da alta liderana com a
transformao enxuta.

Fase 2 Definir o
valor

- Estratgia definida na fase 1, a qual define


claramente onde deve ser realizada a
implementao da filosofia enxuta, de tal
forma a assegurar os mximos benefcios.
- Definio do valor para o produto, dentro da
tica da filosofia enxuta.

Deciso de mudar a filosofia de operao da


organizao para o Paradigma Enxuto.
Plano estratgico para a implementao enxuta que
direcione: a liderana e o suporte organizacional; as
questes humanas e culturais; as metas e objetivos
e, finalmente, o treinamento.
A definio do produto, cliente e valor, para nortear
a distino entre as operaes que agregam valor
daquelas que no agregam.

Fase 3 Identificar
o fluxo de valor

Fase 4 Projetar o
sistema de
produo.
Fase 5
Implementar o
fluxo.
Fase 6
Implementar o
sistema puxado.
Fase 7 Buscar a
perfeio.

Mapa do fluxo de valor que mostre o processo de


produo e todas as informaes relativas,
formando um sistema que deixe claro a quantidade
do valor agregado e dos desperdcios de cada
processo.

- O fluxo de valor atual.

O projeto do sistema de produo pronto para o


incio da implantao.

- O projeto de um sistema de produo enxuto


e o plano de implementao.

Processos enxutos implementados no sistema de


produo que garantam fluxo enxuto, por meio da
reduo significativa dos desperdcios.
Um sistema de produo que responde as
demandas do cliente com quantidade e mix
adequados.
Melhoramentos no processo de transio enxuta
para qualquer uma das outras fases.

- Um sistema de produo com o fluxo de


operaes implementado com clulas de
produo.
- Como as aes da fase 7 podem ser
simultneas s aes das fases 2 at 6, o input
mnimo o comprometimento da liderana e o
roadmap de implementao.

Figura 98 Interligao dos produtos de cada fase do Modelo de Guia de implementao proposto pelo MIT
Fonte: CRABILL et al. (2000)

229
7.3.2.1 Fase 0 Adoo do paradigma enxuto

Esse modelo de guia permite a visualizao de uma possvel transformao enxuta


no contexto das operaes de produo e tambm como parte da transformao enxuta para a
empresa como um todo. Os passos previstos para essa fase seriam:

a) P01. Construir uma viso necessrio considervel esforo para o


entendimento do paradigma enxuto, bem como para a adequada interpretao dos
seus princpios e prticas subjacentes com vistas a sua posterior aplicao.
necessrio que os gerentes seniores adquiram as percepes e os conhecimentos
associados ao Paradigma Enxuto para que seja possvel a construo de uma viso
compartilhada de como a sua empresa deveria se comportar caso ela viesse a se
tornar realmente enxuta;
b) P02. Criar uma necessidade A experincia tem mostrado que poucas empresas
esto dispostas a fazer mudanas profundas sem que haja um grande desafio ou
mesmo uma ameaa a sua sobrevivncia. No entanto, seria muito menos
traumtico acomodar uma transformao em momentos em que a empresa
estivesse estvel e saudvel. No obstante, muito til o estabelecimento de um
estmulo reforador para comear a transformao enxuta. O desafio de superao
vinculado ao processo de planejamento estratgico poderia ser uma escolha
melhor. importante demonstrar a todos que a escolha do Paradigma Enxuto a
alternativa mais adequada para o enfrentamento das ameaas que o futuro ambiente
competitivo reserva;
c) P03. Promover o aprendizado enxuto Essencialmente, todos os lderes chave
da empresa precisam ser educados com base no Paradigma Enxuto. Reunies
regulares e freqentes precisam ser organizadas. Consultores externos tambm
podem ser utilizados. Os lderes precisam desenvolver os insights necessrios para
comandar as mudanas. Isso se aplica aos nveis de gerncia, chefia e superviso.
O pensamento enxuto deve ser aprendido e a mentalidade da produo em massa
deve ser desaprendida. Uma estrutura global deve ser desenvolvida para promover
o aprendizado enxuto dentro de todo o empreendimento;
d) P04. Obter o comprometimento O gerente geral da unidade de negcio, com o
entendimento e suporte dos gerentes seniores, o responsvel por todas as decises

230
relativas ao Paradigma Enxuto (go/ no-go). Se a unidade de negcio operar abaixo
de uma estrutura corporativa maior, os nveis de comando acima devero entender
e suportar tais decises. No devem existir ambigidades relativas s decises de
autoridade ou ao controle dos recursos na busca da transformao enxuta. O
importante que a referida converso seja conduzida como um todo (enterprise
thought system) e no de forma parcial, como a adoo de alguns princpios e
prticas. A liderana deve perceber que a transformao vai absorver uma
quantidade significante de recursos, em particular o tempo da mo-de-obra;
e) P05. Obter a compra da idia do nvel de liderana snior A deciso de
buscar o paradigma enxuto, uma vez tomada, deve ser encarada como no
negocivel e irrevogvel. Essa idia deve ser comprada por todos os lderes
seniores. As expectativas de cada gerente devem ser esclarecidas. Eles devem
perceber que a companhia est embarcando numa grande jornada. Dvidas devem
ser postas de lado e substitudas por solues criativas para o enfrentamento dos
inevitveis desafios que surgiro. Os riscos sero balanceados pelo potencial do
imenso avano da competitividade da empresa. Os gerentes seniores so a ligao
chave entre a alta liderana da empresa e a fora de trabalho. O sucesso da
transio depende criticamente da aceitao e compromisso por parte desses
gerentes. Gerentes seniores que no estiverem aptos ou no estiverem dispostos
devem ser substitudos. Nesses casos, pode ser vantajosa a contratao de novos
gerentes com experincias anteriores nesse tipo de implementao.

7.3.2.2 Fase 1 Preparar a implementao

Na fase de preparao, a estratgia definida e a estrutura para a transformao


elaborada. Essa fase tambm marca o ponto do modelo onde a transformao enxuta focada
nas operaes de produo comea a tomar um diferente, porm complementar, caminho com
relao transformao que compreende a empresa como um todo. Durante essa fase, um
grupo transfuncional estabelecido e a ele dada a autoridade e responsabilidade sobre a
transformao. Interfaces com outras partes da empresa e sistemas chave do negcio so
identificados e definidos. Temas importantes, tais como mudanas no perfil da mo-de-obra e
no perfil cultural, so trazidos tona e priorizados. O conhecimento sobre os princpios e

231
prticas enxutas comea a ser aprendido por parcelas chave da organizao. So estabelecidas
polticas e linhas guia, bem como a mtrica de avaliao do progresso da implementao. Os
passos previstos dentro desta fase seriam:

a) P01. Integrar com toda a empresa A transio das operaes de produo para
a filosofia de operao enxuta no poder atingir o seu potencial mximo sem que
acontea a sua integrao com as outras funes do negcio. A introduo das
prticas enxutas na fbrica ir impactar diretamente as compras, a administrao de
materiais, a definio dos produtos, as instalaes, os recursos humanos e a
administrao financeira. Essas reas no s precisaro estar cientes do que est
sendo feito, como tambm devem tornar-se parte do processo, pois suas operaes
internas podero ser modificadas para facilitar a mudana;
b) P02. Estabelecer um grupo de implementao das operaes enxutas O
grupo deve ser composto por, pelo menos, um lder snior de cada rea de
operao ligada produo, tais como: recursos humanos, relaes pblicas,
compras, marketing, administrao do negcio, engenharia, servios de informao
e escritrios. Os objetivos desse grupo so: (A) desenvolver a estratgia geral; (B)
planejar a execuo; (C) providenciar os recursos; (D) identificar e romper as
barreiras; (E) monitorar e assegurar que a implementao no impacte
negativamente o desempenho atual da empresa; (F) reportar os progressos para o
lder geral da organizao; (G) providenciar o treinamento nos princpios e
ferramentas enxutas e (H) facilitar a implementao dos projetos enxutos;
c) P03. Desenvolver a estratgia de implementao Determina estrategicamente
onde concentrar os esforos para maximizar os benefcios previstos no plano
estratgico de longo prazo da empresa. A questo chave : onde deveramos gastar
nosso tempo? Para responder essa pergunta, deve-se questionar: Onde esto as
oportunidades de melhoramento? Quais melhoramentos criariam maior valor para
nossos clientes? O que ns podemos fazer que ningum mais possa? Como ns
poderemos nos diferenciar dentro da competio? A premissa que, assim, a
implementao enxuta produzir benefcios mais rapidamente e com efeitos mais
duradouros;
d) P04. Desenvolver um plano para direcionar as mudanas necessrias na fora
de trabalho A experincia tem mostrado que so as pessoas, mais que qualquer
outra coisa, que podem levar uma organizao para a excelncia ou para o

232
fracasso. Durante a transio para o Paradigma Enxuto, as pessoas tero seus
papis alterados. Existiro ceticismos com relao aos reais motivos dessa
iniciativa. As demisses devem ser evitadas, tanto quanto possvel, durante a
implementao. Entretanto, crucial que uma clara e franca poltica sobre os
direcionamentos das mudanas na fora de trabalho seja estabelecida no incio da
transformao. Isso inclui o contedo das tarefas, transferncias, rearranjos
contratuais e a possibilidade da reduo dos nveis de staff. Devem ser feitas
comunicaes claras a todos sobre as necessidades da mudana, como, por
exemplo, a reduo de custos ou a melhoria da capacidade de resposta demanda
dos clientes, visando sustentao do prprio negcio. medida que a liderana
demonstra forte e visvel comprometimento com a participao direta na
implementao, cria-se um significativo sentimento de confiana;
e) P05. Direcionar a ateno para os aspectos culturais Projete a implementao
de acordo com a natureza e as necessidades da organizao. Cada organizao tem
sua prpria personalidade. Seguir estritamente histrias de sucesso vividas por
outras companhias pode ser um erro. Esforos devem ser direcionados no sentido
de facilitar a aceitao o mais cedo possvel por parte da fora de trabalho. O
trabalho em grupo essencial, por isso os times devem ser estruturados de forma a
permitir que os empregados contribuam com idias e sugestes. Assim, eles vo se
sentir como donos da mudana e, medida que perceberem que tambm possuem
o controle sobre os resultados, passaro a aceitar os novos processos como sendo
sua propriedade. Para se obter essa ampla compra da idia til estabelecer o
esprito de parceria no interior da empresa, bem como se apressar na obteno dos
primeiros resultados positivos e torn-los suficientemente visveis, a ponto de
facilitar o convencimento das pessoas;
f) P06. Treinar as pessoas chave O treinamento inicia-se com a liderana snior,
tendo como objetivo a garantia do correto entendimento dos princpios enxutos e a
identificao do papel de cada um na transformao. O prximo grupo inclui os
indivduos que vo liderar os projetos enxutos. O treinamento desses lderes
precisa ser muito mais intenso e deve fazer uso de teoria e de aplicaes prticas
sob a superviso de treinadores experientes nas prticas enxutas. O terceiro grupo a
ser treinado deve ser composto por uma parcela da organizao que garanta o
equilbrio e difuso da filosofia enxuta. Para tanto, devem receber um curso rpido
sobre a filosofia e sobre os planos de implementao enxuta da empresa. Uma

233
biblioteca, um centro de recursos didticos ou um kit de ferramenta on-line podem
ser disponibilizados para aqueles que quiserem aprender mais;
g) P07. Estabelecer metas, objetivos e indicadores Objetivos de alto nvel devem
ser definidos e visualizados por todos na organizao. Assim, cada participante
poder contribuir para alcan-los. Esse procedimento pode levar a um conjunto
equilibrado de indicadores, tais como: reduo do tempo de atravessamento do
produto, custo total do produto, escore de satisfao do cliente ou qualidade global
do produto. Freqentemente os indicadores definem o comportamento das pessoas,
por isso importante assegurar que esses indicadores escolhidos venham a
influenciar a direo do comportamento enxuto planejado. essencial que tais
indicadores estejam alinhados com aqueles que a empresa j usa.

7.3.2.3 Fase 2 Definir o valor

Nessa fase da implementao, o foco identificar o valor sob a tica do cliente e os


processos diretamente ligados criao desse valor. A rea de implementao inicial pode ser
bastante restrita, tal como: uma famlia especfica de partes, uma sub-montagem ou um
processo particular de manufatura.

Adotando uma abordagem mais ambiciosa, a

implementao inicial poderia ser feita em uma grande linha de montagem ou, ainda, em uma
instalao completa. Os passos previstos para essa fase seriam: (P01) Selecionar o escopo
inicial da implementao; (P02) Definir o cliente; (P03) Definir o valor Qualidade, Prazo e
Objetivo de Custo.

7.3.2.4 Fase 3 Identificar o fluxo de valor

O mapa do fluxo de valor serve para identificar quando e onde o valor est sendo
agregado e, tambm, localizar onde ocorre o desperdcio ao longo de todo o caminho do
produto no processo. O mapeamento do fluxo de valor um meio de facilmente orientar os
grupos de trabalho na ao de eliminar o desperdcio. O mapeamento do fluxo de valor um
passo interativo na transio para o processo enxuto, alm de ser uma parte importante no

234
processo de melhoramento contnuo. Existem muitos meios simples e efetivos de se desenhar
o fluxo de valor, por isso simulaes de computador ou matemticas so dispensveis. Os
passos previstos para essa fase seriam: (P01) Registrar o fluxo de valor atual; (P02) Elaborar
quadro de produto e fluxo de informao; (P03) Elaborar quadro de movimentos do operador;
(P04) Elaborar quadro de movimentos das ferramentas; (P05) Colete os dados de base.

7.3.2.5 Fase 4 Projetar o sistema de produo

O conceito subjacente a essa fase o desenvolvimento de um projeto de alto nvel


para o sistema de produo. O projeto deve reconhecer que a implementao acontecer em
vrios estgios. Entretanto, o ponto chave nessa fase considerar o projeto do sistema como
um todo, no se atendo somente a detalhes da implementao. Essa fase envolve menos
implementao e mais planejamento. importante entender onde e como o sistema de
produo vai evoluir. Os passos previstos para essa fase seriam: (P01) Desenvolver o mapa do
futuro fluxo de valor; (P02) Identificar os requisitos Takt Time; (P03) Revisar as decises
Fazer/ Comprar; (P04) Planejar o novo layout; (P05) Integrar os fornecedores; (P06) Projetar
os sistemas de controle visual; (P07) Estimar e justificar custos; (P08)

Planejar

sistema

TPM.

7.3.2.6 Fase 5 Implementar o fluxo

A caracterstica mais marcante dessa fase a converso da produo por batchs para
a operao em clulas. Nessa fase as clulas de produo so implementadas para que o fluxo
seja processado atravs delas. Os princpios dessa fase so aplicados tanto em processos de
fabricao, quanto em processos de montagem. Os passos previstos nesta fase seriam: (P01)
Criar operaes padronizadas; (P02) Implementar sistemas Poka Yoke; (P03) Estabelecer o
Controle do Processo; (P04) Implementar o TPM; (P05) Implementar a auto-inspeo; (P06)
Eliminar/ Reduzir os desperdcios; (P07) Treinar a mo-de-obra; (P08) Reduzir os tempos de
set-up; (P09) Implementar o layout celular; (P10) Implementar os controles visuais.

235
7.3.2.7 Fase 6 Implementar o sistema puxado

Nessa fase, o intuito relacionar os vrios fluxos de operao que foram estabelecidos
no sistema de produo e estabelecer a operao puxada atravs dos processos/ operaes/
clulas. Esta fase estabelece o sistema de produo puxada na lgica Just-in-Time, que
comea com os fornecedores e termina com o cliente. Os passos previstos nesta fase seriam: (
P01) Selecionar um mecanismo apropriado de controle de produo; (P02) Buscar o fluxo
unitrio; (P03) Estabelecer o fluxo de produo nivelado e balanceado; (P04) Estabelecer a
ligao dos fornecedores com o sistema; (P05) Estabelecer o processo de reduo dos
estoques; (P06) Realocar as pessoas experientes;

7.3.2.8 Fase 7 Buscar a Perfeio

Essa fase trata do melhoramento contnuo e das lies aprendidas durante a jornada
enxuta. As vrias tcnicas e ferramentas enxutas e as relativas adaptaes realizadas, o
amadurecimento e o empowerment das pessoas, a reviso e reavaliao das mtricas do
processo de implementao so exemplos dos feedbacks e frutos das fases anteriores que so
tratados nessa etapa. Os passos previstos para essa fase seriam:

a) P01. Desenvolver a Equipe A mo-de-obra deve ser potencializada para poder


contribuir ao mximo com o processo de implementao (ferramentas e tcnicas
enxutas). Alm disso, conhecimentos especficos sobre novos produtos e processos
devem aprendidos. Essa preparao pode ser feita com base em aulas formais,
workshops ou treinamento on-the-job, para reforar o esprito de equipe. O papel
dos team leaders, gerentes e supervisores deve ser expandido com a incluso da
funo de ensinar, treinar e facilitar;
b) P02. Otimizar a Qualidade O nvel de qualidade de um processo de produo
fundamental para a obteno do status classe mundial e est estreitamente ligado
satisfao do cliente, ao market share e aos custos. A busca da produo de bens
que apresentem um nvel de defeituosidade na ordem de algumas partes por milho

236
(PPM) o primeiro passo do melhoramento contnuo. Seis sigma uma ferramenta
estatstica que pode ajudar nessa busca;
c) P03. Institucionalizar o 5S O 5S a base para o Kaizen e para a implementao
dos controles visuais da produo, alm de estabelecer um local de trabalho mais
produtivo, seguro e agradvel;
d) P04. Institucionalizar os Eventos Kaizen O Kaizen a ferramenta fundamental
para a implementao enxuta. Nos Eventos Kaizen so usadas vrias prticas
enxutas como: o mapeamento do processo atual para a quantificao dos tempos e
das distncias percorridas pelas pessoas e partes no processo, a identificao das
atividades que no agregam valor, a aplicao dos 5S e dos controles visuais;
e) P05. Remover as barreiras dos sistemas As barreiras implementao enxuta
que as polticas existentes, os procedimentos j estabelecidos e os sistemas
informativos podem impor devem ser localizadas, questionadas e removidas ao
longo de todo o processo de implementao;
f) P06. Expandir o Total Productive Maintenance (TPM) O TPM, que j havia
sido planejado na fase 4 e implementado a partir da fase 5, deve ser consolidado e
ampliado continuamente na fase 7. Isso deve ser feito de forma a garantir um nvel
de confiabilidade dos equipamentos que permita a produo puxada com fluxo
unitrio, prevista na fase 6;
g) P07. Avaliar os objetivos alcanados Os objetivos estabelecidos na fase 1
devem ser continuamente avaliados com o uso das mtricas previamente
concordadas. Essas avaliaes possibilitam correes, bem como verificaes da
adequao das prprias mtricas;
h) P08. Avaliar o progresso da implementao A transformao enxuta uma
jornada contnua, por isso, ao longo do percurso, deve-se proceder auto-avaliaes
peridicas e comparar o estgio alcanado com o standard desejado. A Lean
Maturity Matrix, apresentada na Figura 99, pode ser usada para avaliar o nvel de
leanness alcanado at o momento da avaliao e fornece uma viso de onde a
empresa pretende chegar. Salienta-se que esse exemplo proveniente da 7orthrop
Grumman Integrated Systems and Aerostructures.

237
Prticas/
Processos

vel 1
Funcional
como
Produo em
massa.

vel 2
Parcialmente
Enxuto.

vel 3
Amplamente
Enxuto.

vel 4
Internamente,
Enxuto/
Externamente,
parcialmente
gil.

vel 5
Empreend.
Virtual.

Uso dos
recursos
humanos

- As pessoas
possuem estreitos
escopos de tarefas
(alta
especializao)
- Fortes fronteiras
funcionais e
departamentais.
- Os desenhos so
feitos em papel.
- Os acertos so
feitos na base da
tentativa e erro na
produo.

-As pessoas so
treinadas para atuar
alm das fronteiras
funcionais.

- As pessoas possuem
amplo escopo de tarefas.
- A produo executada
por equipes
multifuncionais.
- Existe uma poltica de
RH voltada para o
trabalho em equipe.
- Projeto digital em 3D
enviado para a produo.
- Simulao das
variabilidades (maquetes
eletrnicas) do produto.
- Projeto executado por
equipes
multidisciplinares.

- A organizao
facilmente
reconfigurvel
conforme demanda.

- As polticas de
recursos humanos
suportam o
trabalho real que as
pessoas prestam
para as mltiplas
companhias
virtuais.
Completa
transportabilidade
dos dados tcnicos
via padres de
dados da indstria
(PDES, STEP,
etc.).

Uso dos
fornecedores

- Competio
baseada no preo.
Relacionamento
de confrontao.

Prticas de
qualidade

- Melhoramento
da qualidade
atravs dos
insucessos.
- Inspeo para
detectar o produto
defeituoso.
O cliente o
inspetor final.
- Lanamento e
expedio de
ordens de
fabricao para
atendimento de
pedidos em
grandes lotes.
- Processos de
negcios
separados por
diferentes clientes.
- Direcionados
sob a tica do
produtor ao invs
de puxados pelo
cliente.
- Layout de
processo
funcional.
- Equipamentos
sem mobilidade.
- Excesso de rea
e custos.
- Excesso de
automatizao.

- Intercmbio
tcnico.
- Incentivos para a
reduo de custos e
compartilhamento
das economias
conseguidas.
- Uso do Quality
Function
Deployment (QFD)
para identificar os
requisitos do cliente
e adequar o produto
e o processo.

Definio do
Produto

Controle da
produo

Processos de
egcio

Instalaes e
equipamentos

- Algum uso do
CAD.
- A fase de projeto
inclui a anlise de
produtibilidade.

- Uso do sistema
MRP com
planejamento da
capacidade finita.

- Sistemas
fortemente
interligados.

- Manuteno
Preventiva/
Predidiva
efetivamente
implantada.
- Uso efetivo da
tecnologia de
processo.

- Recebimento de
materiais no ponto de uso
sem ter que inspecionar
- Reduo do nmero de
fornecedores de acordo
com a convenincia.

- Informaes do
produto e
responsabilidade do
projeto devem ser
compartilhadas com
os clientes e
fornecedores atravs
do CAD.
(independentemente
da localizao
geogrfica)
- Compartilhamento
eletrnico das
atualizaes dos
programas de
entrega.

- Fornecedores
identificados e
contratados
rapidamente
atravs de
contratos padro.

- Controle efetivo do
processo e um sistema
efetivo de aes
corretivas para os desvios.
- Produo auto
inspecionada.
- Aplicao de sistemas
Poka Yoke.

- Single quality (ISO


based) system.

- Pequenos lotes: uso do


sistema de interno de
produo puxada.
- Todas as informaes
necessrias para o
controle da produo
disponveis (s/papel).
- Processos especficos
para todos os clientes.
- Sistemas fortemente
integrados.

- Sistema de
produo puxada
com os clientes e
fornecedores.

- Sistemas de
controle
interligados entre
as vrias
companhias.

- Sistemas e
processos integrados
com clientes e
fornecedores.

- Os setores de
contratos e
finanas, etc.
preparados para
suportar a operao
das mltiplas
companhias
virtuais.

- Produtos fluem sem


restries atravs das
fronteiras da
companhia.

- Capacidade
conhecida para
uma companhia
virtual que
gerencia muitas
companhias reais.

- Equipamentos menores
e mveis, arranjados
conforme o fluxo do
produto.
- Baixo excesso de custos.

Figura 99 Um exemplo de uma Lean Maturity Matrix para os sistemas de manufatura


Fonte: CRABILL et al. (2000, p. 40)

238
7.3.3 Anlise crtica do Modelo de Guia do MIT

Na Figura 100, pode-se observar o resumo dos principais pontos dessa anlise.
Aspecto
Estrutural
Entendimento
Sistmico

Foco da Anlise

Pontos de Reforo/ Fase


e Passo

Debilidades/
Lacunas

Comentrios

Clareza quanto ao
funcionamento
sistmico dos
princpios e
capacitadores
enxutos como
elementos de um
novo sistema de
produo a ser
replicado.

- estruturado com base nos


cinco princpios do Pensamento
Enxuto. (F2, F3, F5, F6 e F7)
- Agrega as fases de Adoo e
Preparao, dando a importncia
das mesmas. (F0 e F1)
Destaca a necessidade de se
reprojetar o sistema de produo.
(F4)
- D um peso diferenciado ao
melhoramento contnuo (F7:
Busca da perfeio), e mostra as
inter-relaes com as demais
fases. Considera a busca da
perfeio como a base de toda a
transformao
- Apresenta uma viso sistmica
do processo de implementao
situando o sistema de produo
dentro de toda a cadeia de valor
e do ambiente externo. Alerta
para a importncia de se integrar
o processo a toda a empresa.
(F1/P01; P02; P03; P07)
- Dedica grande ateno no
estabelecimento do fluxo de
valor e na utilizao do MFV.
(F2, F3 e F4)
- Salienta a importncia da
promoo do aprendizado enxuto
em toda a empresa e para todos
os nveis. (F0/ P03; F1/ P06)
- Apresenta a Maturity Matrix
para a avaliao do progresso da
transformao.
-Pressupe que na fase de
deciso esse alinhamento j foi
assegurado.
- Salienta que deve ser
desenvolvida uma estratgia de
implementao que busque o
atingimento de metas e de
objetivos alinhados com o plano
estratgico da empresa. (F1/ P03;
P07)
- Salienta a importncia de se
criar uma necessidade real para a
transformao. (F0/ P02)
- Sugere atividades reflexivas
para a criao e
compartilhamento de uma
necessidade que no esteja ligada
somente a uma ameaa,
sobrevivncia da empresa.
Estimula para que essa criao se
baseie em um conceito mais
amplo onde tal ameaa seja
apenas um dos fatores a ser
considerado.
- Salienta a importncia do
comprometimento da liderana
snior. (F0/ P05; P04)

- No salienta a
importncia de se
avaliar o grau de
leanness no incio do
processo de
transformao.
- No entra no
detalhamento nem
diferencia os princpios
dos capacitadores.
-- No explicita uma
clara preocupao com
a aplicao de um
importante capacitador
capaz de alavancar uma
viso sistmica: Hoshin
Kanri. O MFV s
aparece na fase F4.

O Hoshin Kanri e o MFV


so capacitadores
fundamentais na promoo
da viso sistmica essencial
para viabilizar o aprendizado
e a mudana. O seu
entendimento e difuso
deveriam ser providenciados
desde o incio do processo.
O do grau de leanness
importante para se avaliar o
caminho a ser percorrido na
jornada enxuta e deve ser
medido desde o incio do
processo.
A Maturity Matrix poderia
ser adaptada para viabilizar a
avaliao inicial na fase de
Preparao.

- No entra em maiores
detalhamentos sobre a
necessidade e a forma
de se alinhar as
iniciativas enxutas com
os objetivos
estratgicos da
empresa.

O Desdobramento das
diretrizes o capacitador
mais adequado para garantir
esse alinhamento. Como o
uso desse capacitador exige
uma mudana substancial na
mentalidade da liderana
muito comum que ele no
seja utilizado corretamente.

- No entra no detalhe
de como se deve
proceder para a
definio da
necessidade de adotar o
novo paradigma.

A criao de uma
necessidade est fortemente
ligada deciso de se adotar
o paradigma enxuto. Assim,
o procedimento para a
criao da necessidade deve
levar em conta o mercado e
os objetivos de desempenho
da empresa.

Importncia dada
ao alinhamento
estratgico da
transformao
com os objetivos
da empresa.

Processo
Mudana e
Aprendizado

Criao da
necessidade e da
coalizo
administrativa
para suportar a
mudana.

Continua

239
Continuao
Aspecto
Estrutural

Foco da Anlise

Pontos de Reforo/ Fase


e Passo

Debilidades/
Lacunas

Comentrios

Criao e
compartilhamento
de uma viso da
mudana

- Salienta a importncia da
criao e compartilhamento de
uma viso a ser perseguida e
concretizada. (F0/ P01)
- Apresenta uma abordagem
estruturada para facilitar a
construo e compartilhamento
dessa viso e alerta para a
necessidade de se desafiar os
modelos mentais arraigados na
empresa, bem como as barreiras
que devero ser enfrentadas.
- Salienta a importncia da
liderana snior como agente de
mudana na transformao. (F0/
P04; P05)
- Direciona a ateno para os
aspectos culturais e o trabalho
em grupo. (F1/ P05)
- Orienta a treinar as pessoas
chave. (F1/ P06)

- A abordagem
apresentada se mostra
bastante adequada,
porm carece de
maiores detalhamentos
e complementaes.
Um exemplo disso a
questo da
identificao e desafio
dos modelos mentais
efetivamente existentes
na empresa replicante.
- No d foco especial
na adequao do
sistema de
gerenciamento.
- A referncia
importncia do trabalho
em equipe escassa.
- No explica como
identificar os agentes
de mudana.
- No aprofunda a
questo da retirada das
barreiras dos sistemas.
- No aprofunda a
questo da adequao
das Idias norteadoras.

- Uma opo poderosa para


o mapeamento, desafio e
alterao dos modelos
mentais o mtodo
sistmico e o planejamento
de cenrios (PSPC),
apresentado no captulo 3 e
testado empiricamente no
Estudo de Caso I.

Desenvolvimento
da liderana
dentro do papel
de agente de
mudana.

Adequao do
Domnio da Ao
(Arquitetura
organizacional)

Adequao do
Domnio do
Aprendizado
(Ciclo do
aprendizado
profundo)

- Orienta para a remoo das


barreiras dos sistemas. (F7/ P05)
- Prioriza a criao de um grupo
multifuncional com a
incumbncia de implementar as
operaes enxutas. (F1/ P02)
- Para potencializar o
aprendizado prope a
readequao da infra-estrutura
didtica: biblioteca, centro de
recursos didticos ou kit de
ferramentas didticas
informatizadas. (F1/ P06)
- Enfatiza a aplicao dos novos
conceitos, mtodos e tcnicas.
(Todas as fases)
- Refora a busca da estabilidade
bsica, da criao de um fluxo
puxado de operaes e materiais
com o reprojeto do sistema de
produo. (F4, F5 e F6)
- Aplicao de sistemas de
controle visual. (F4/ P06)
- Preocupao com o processo de
mudana e com as barreiras a
serem superadas. (F0 e F1)
- Ressalta a importncia de se
modificar a mentalidade,
apresentando uma abordagem
especfica (baseada num
processo de reflexo,
conversao e ao) para facilitar
a adoo do Paradigma Enxuto.
(F0)
- Ressalta a importncia do
estabelecimento da estrutura e
dos comportamentos enxutos a
partir de um plano para
direcionar mudanas nas
pessoas. (F1/ P04; P05; P06)

- No especifica como
identificar os modelos
mentais que provocam
as barreiras.

A mudana cultural passa


necessariamente pelo
sistema de gerenciamento.
As pessoas chave fariam o
papel de agentes de mudana
(Lderes seniores, Project
leaders das iniciativas
enxutas e determinadas
pessoas sem poder formal)
A adequao da arquitetura
organizacional deve
abranger trs dimenses:
Idias norteadoras, Teorias
mtodos e ferramentas e
Inovaes em Infraestrutura.

Existem abordagens
especficas para se desafiar
os modelos mentais. Embora
existam certos modelos
mentais genricos que
podem ser encontrados na
maioria das realidades,
fundamental que se
identifiquem os modelos
mentais dominantes do
ambiente onde vai ocorrer a
transformao.

Continua

240
Continuao
Aspecto
Estrutural

Foco da Anlise

Pontos de Reforo/ Fase


e Passo

Debilidades/
Lacunas

Comentrios

Alavancagem dos
Resultados
Pessoais

- Salienta a importncia do
entendimento profundo dos
conceitos da PE e da necessidade
da difuso dos princpios e
tcnicas da PE em toda a
empresa (F0 e F1).
- Destaca a busca da perfeio
como a base de toda a
transformao. (F7)
- Orienta para a realocao das
pessoas experientes para que elas
possam contribuir cada vez mais
com a transformao. (F6/ P06)
- Salienta a importncia do
desenvolvimento em equipe e do
empowerment das pessoas na
busca da perfeio. (F7/ P01)
- Destaca a importncia da
integrao do processo de
implementao com toda a
empresa. (F1)
- Focaliza na criao e
manuteno do fluxo de valor e
na eliminao dos desperdcios.
Amplia a anlise da cadeia de
valor para todo o processo
empresarial. (F2, F3, F4, F5 e
F6)
- Prev a avaliao dos objetivos
alcanados ao longo das fases de
implementao. (F7)
- Destaca a obteno do
comprometimento da liderana
snior que deve assumir o papel
de educador interno na busca da
difuso do novo paradigma. (F0
e F7)
- Apresenta a fase F0 para
viabilizar/ facilitar a adoo do
paradigma enxuto. Preocupa-se
bastante com o processo de
adoo, enfatizando: a
construo da viso, o
estabelecimento da necessidade,
a promoo do aprendizado e a
obteno do comprometimento e
do apoio da liderana snior.

- No d a nfase
adequada
fundamental questo da
participao e do
envolvimento
conseguidos atravs do
desenvolvimento em
equipe.
- Quanto busca da
perfeio, foca nos
eventos Kaizen, no 5S,
na otimizao da
qualidade sem
referenciar o Soikufu e
o Hansei como base do
melhoramento
contnuo.
- No detalha como
deveria ser efetuada a
avaliao constante dos
resultados.
- No demonstra a clara
ligao entre a
padronizao do
trabalho e a melhoria
contnua/ adoo da
mentalidade enxuta.

O Hansei, o Soikufu e o
Melhoramento contnuo so
elementos determinantes
para a Aspirao (tecnologia
componente do aprendizado
e da mudana).

- No demonstra como
deveria ser conduzido o
processo de educao e
envolvimento de todos
os empregados na nova
mentalidade.
- Parte do pressuposto
de que a deciso de
adoo deve ser feita
pelo setor de
planejamento
estratgico da empresa,
mas no entra em
detalhes sobre o
processo a ser seguido
para obter-se a deciso
adequada.
- Apresenta carncias
quanto aos princpios e
capacitadores
alavancadores da viso
sistmica e do
aprendizado
organizacional.

O entendimento da cultura
vigente e a preparao para
as adaptaes cultura
enxuta so determinantes
para a transformao.

Alavancagem dos
Resultados
Empresariais

Alavancagem da
Rede de Pessoas
Comprometidas
Fases
enfatizadas

Deciso da
Adoo

Preparao

- Salienta aspectos de preparao


como: a integrao da mudana
com o restante da empresa, o
desenvolvimento da estratgia de
implementao, plano para
direcionar a mudana, a
mudana cultural, o treinamento
das pessoas chave e o
estabelecimento de metas,
objetivos e indicadores. (F1)

Figura 100 Anlise crtica do Modelo de Guia do MIT

A essncia do Hansei a
reflexo profunda sobre os
processos que levaram ao
atingimento de qualquer
resultado.

A deciso de adotar o novo


paradigma exige um
processo bem mais amplo
que leve em conta o mercado
e os objetivos de
desempenho da empresa.

Se o processo de deciso de
adoo do novo paradigma
no acontecer de maneira
adequada, toda a fase de
preparao pode ser
comprometida.

241
7.4 O MODELO DE GUIA SEGUNDO O JAPA7 I7STITUTE OF PLA7T MAI7TE7A7CE
(JIPM)

7.4.1 O Modelo de Guia de implementao do TPM do JIPM (1995)

O Total Productive Maintenance (TPM) foi um sistema introduzido em uma empresa


do grupo Toyota, a 7ippon Denso Co, como parte integrante do STP. Surgiu no incio dos
anos 70 como um meio de assegurar a disponibilidade integral dos equipamentos e viabilizar
a operao dos sistemas de produo com baixo ou nenhum estoque (lgica JIT). Esse
sistema, que buscava eliminar as perdas nos equipamentos, teve sua base conceitual nos
princpios da Manuteno Produtiva, que fora desenvolvida nos Estados Unidos durante a
dcada de 50. Atualmente, por ter ampliado seu escopo de atuao no combate ao desperdcio
dentro da empresa, o TPM passou a ser denominado Total Productive Management. Em
virtude do processo de evoluo das prticas enxutas propostas por esse sistema de
gerenciamento da produo, pode-se dizer que o sistema tende a se confundir com o prprio
STP (JIPM, 1995; MIRSHAWKA; OLMEDO, 1994; SILVA, 2002).O JIPM (1995) elenca
uma seqncia de etapas que devem ser cumpridas no desenvolvimento do TPM e salienta
que cuidado especial deve ser dado fase de preparao da implementao. Esse Modelo de
Guia pode ser visualizado na Figura 102.

7.4.1.1 Fase 1 Preparao

Uma ateno especial deve ser tomada para que a fase de preparao da implantao
ocorra de maneira adequada. Os escales superiores tendem a apressar o lanamento do TPM
aps a deciso de introduzi-lo, abreviando o estgio de preparao. Tal atitude pode por em
risco todo o processo de transformao. Os passos previstos nessa fase so:
a) P01. Declarar a deciso de implantar o TPM, atravs de reunio interna e/ ou
jornal da empresa Uma vez tomada a deciso da implementao do TPM, a alta
direo deve comunicar a todos os funcionrios as intenes e expectativas da
empresa. Alm das reunies com as gerncias, a diretoria deve oficializar a deciso
por escrito;

242
b) P02. Estabelecer a educao introdutria nos princpios e tcnicas do TPM e
executar campanha de mobilizao para aceitao do TPM O objetivo do
sistema TPM a reestruturao da cultura empresarial a partir do aperfeioamento
dos recursos humanos e dos equipamentos industriais. A educao introdutria
busca fazer com que todos os funcionrios compreendam os princpios e tcnicas
do sistema e que se estabelea uma linguagem comum. A liderana deve participar
de palestras e cursos especficos e depois atuar como multiplicadora na formao
dos demais funcionrios. Alm da rea de produo, muito importante que as
outras reas como Pesquisa e Desenvolvimento, Projetos, Vendas, Compras,
Finanas e Relaes Humanas tambm sejam envolvidas e preparadas logo no
incio;
c) P03. Estabelecer a estrutura de promoo do TPM (modelo piloto) Deve ser
formada uma organizao matricial que combine a estrutura horizontal de
funcionamento do TPM (Comits de Promoo/ Pilares, equipes de projeto e
grupos de trabalho) com a estrutura vertical e regular da empresa. O objetivo deve
ser a ampla participao de todos os trabalhadores dentro desta estrutura de grupos
sobrepostos. Toda a liderana dever integrar e participar dos comits. Essa
estrutura pode ser visualizada na Figura 101;
Presidente
Comit de promoo do TPM
em nvel de toda a empresa

Gerente da fbrica
Comit de promoo do TPM
em nvel da fbrica (Steering
Committee)

Chefe de
Departamento

Comit de promoo do TPM


em nvel de departamentos (
Pilares)

Chefe de seo

Comit de promoo do TPM


em nvel de chefias (reunio
de lderes)

Supervisor

Pequeno grupo formado no


local de produo (APG)

Trabalhador cho
de fbrica

Figura 101 Estrutura de promoo do TPM


Fonte: JIPM (1995, p. 1-22)

d) P04. Estabelecer as polticas e metas bsicas voltadas ao TPM e relacionadas


s metas de negcio As metas do TPM devem estar estreitamente ligadas s
metas de negcio. O processo de estabelecimento dos objetivos deve se basear nas
circunstncias mercadolgicas e internas e na poltica bsica do TPM (zero falhas,

243
zero defeitos, zero acidentes e a participao de todos os trabalhadores na busca da
eficincia dos equipamentos e da reduo de custos);
e) P05. Criar um plano piloto para a implementao do TPM Deve ser
estabelecido um plano de implementao do TPM que abranja desde o estgio
introdutrio at a avaliao para a concesso do Conceito de Excelncia. Especial
ateno deve se dada aos cinco passos da fase de implantao desse plano. Cada
Pilar, departamento, setor ou grupo de melhoria deve ter o seu plano desdobrado a
partir do plano geral (Master Plan).

7.4.1.2 Fase 2 Lanamento

a) P01. Iniciar o sistema TPM A alta direo deve promover um evento de


lanamento do sistema TPM, no qual devem ser convidados as empresas afiliadas,
fornecedores, bem como os participantes do processo de implementao.

7.4.1.3 Fase 3 Implementao

Nessa fase devem ser implementados os oito pilares do TPM: Melhoramento


focalizado; Manuteno Autnoma; Manuteno Planejada; Educao e Treinamento; Gesto
Antecipada de Novos Produtos e Equipamentos (EEM); Manuteno da Qualidade; TPM
Office; Segurana e Meio Ambiente. Essa implantao visa a obter alta eficincia produtiva
nas atividades industriais atravs da eliminao das dezesseis perdas principais, as quais
incidem sobre equipamentos, mo-de-obra, materiais, aparelhagens (moldes, gabaritos e
ferramentas) e energia.
Como se pode notar, o TPM foca a sua anlise nas perdas nos equipamentos e a
expande para todos os recursos que com eles tenham interfaces. Essa estrutura alm de
abordar recursos importantes de forma explcita e profunda, como o caso da energia mal
utilizada, tambm detalha as perdas do processamento. Toda a priorizao de combate s
perdas deve ser definida com a utilizao da Poltica de Deployments. Na Figura 103,
apresenta-se o detalhamento da fase de Implementao.

244
a) P01. Estabelecer os sistemas para aperfeioamento da eficincia produtiva
Para o estabelecimento de um sistema com alta eficincia produtiva e desempenho
mximo em termos de homem/ mquina, no qual os desperdcios sejam
eliminados, necessria a implementao dos pilares do TPM, a saber:
Melhoramento Focalizado, Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada e
Educao e Treinamento;
b) P01A. Kobetsu-Kaizen Promover as atividades de pequenos grupos de melhoria
(APGs) nos locais de trabalho (Pilar de Melhoramento Focalizado) Devem ser
estabelecidas as atividades de pequenos grupos para solucionar problemas
especficos, no sentido de se obter a situao de zero perdas em relao
ocorrncia de defeitos nos equipamentos e nos produtos. O Pilar deve selecionar
mquinas modelo definidas e priorizadas pela Poltica de Deployments, nas quais
ser aplicada a metodologia de ataque as perdas e testadas todas as contramedidas
e modificaes. A mquina modelo serve de referncia para o plano de extenso
das melhorias para todos os processos semelhantes;
c) P01B. Jishu-Hozen Estabelecer o sistema por etapas e auditorias de verificao
(Pilar de Manuteno Autnoma) Estabelecer o Jishu-Hozen significa definir um
conjunto de atividades que devem ser desempenhadas diariamente por todos os
trabalhadores nos processos que operam, incluindo inspeo, lubrificao,
substituio de peas, reparos, resoluo de problemas, conferncia de preciso,
visando a manter, de forma autnoma, as boas condies dos equipamentos;
d) P01C. Estabelecer a Manuteno Planejada Estabelecer sistemas de
manuteno corretiva, preventiva e manuteno baseada nas condies CBM
(Pilar de Manuteno Planejada) Estabelecimento de um sistema de manuteno
planejada para promover a eficincia do Departamento de Manuteno de forma a
eliminar as perdas dos equipamentos.
e) P01D. Estabelecer sistema de educao e treinamento para a elevao dos
nveis de operao e manuteno (Pilar de Educao e Treinamento)
Estabelecimento de um sistema de aperfeioamento dos recursos humanos que
possibilite a reestruturao da cultura empresarial, criando uma organizao que
aprende. Montagem de uma matriz de skills (habilidades ligadas s reais
necessidades de cada funo no curto, mdio e longo prazo), e, a partir da,
oferecimento de treinamento adequado a cada nvel da organizao;

245
f) P02. Estabelecer sistema de Gesto antecipada de novos produtos e
equipamentos (Pilar EEM) Estabelecimento de um sistema de controle de
projeto inicial referente tanto a produtos quanto a equipamentos, visando reduo
do perodo entre o desenvolvimento do produto/ processo e o incio da produo
plena. Esse pilar baseia-se na abordagem do LCC (Custo do Ciclo de Vida), o qual
busca minimizar. O LCC o custo total gerado desde o projeto, desenvolvimento,
produo, operao, manuteno e apoio;
g) P03. Hinshitsu- Hozen Estabelecer as condies para eliminar a gerao de
defeitos nos produtos e manter controles (Pilar de Manuteno da Qualidade)
Estabelecimento do sistema Hinshitsu-Hozen de forma a garantir a aplicao do
conceito de qualidade assegurada ao produto, ao equipamento e administrao
das instalaes. A idia bsica manter a integridade do equipamento intacta, a
fim de produzir 100% de no-defeituosos. Hinshitsu-Hozen destinado a
estabelecer condies de zero defeito, sustentar o controle de tendncia, prever a
possibilidade de defeitos de qualidade e tomar medidas cabveis com antecedncia;
h) P04. Estabelecer sistema para a obteno de eficincia operacional nos
departamentos administrativos (Pilar TPM- Office) Esse pilar utiliza,
basicamente, duas abordagens em paralelo para a obteno da meta zero perdas
funcionais: BPA (Business Process Analysis), que parte das necessidades de
mercado e define os objetivos de melhoria dos processos organizativos internos
que devero atender a meta e Autonomous Management, que composto de quatro
passos: limpeza e eliminao dos materiais/ documentos inteis, organizao e
inventrio dos arquivos, anlise do fluxo das atividades do escritrio e, finalmente,
as aes de melhoria. O TPM para o escritrio muito importante, pois os
departamentos administrativos devem processar informaes a partir de uma
perspectiva diferenciada e fornecer orientaes e apoio necessrios s atividades de
produo de forma a reduzir custos e reforar o poder de competitividade;
i) P05. Estabelecer sistema visando promoo das condies de segurana,
higiene e ambiente de trabalho (Pilar de Segurana e Meio Ambiente)
estabelecimento de um sistema que assegure as boas condies de segurana e
higiene no ambiente de trabalho, obtendo assim a manuteno do nvel Acidente
Zero. A atuao desse pilar baseia-se nas seguintes atividades: anlise das reas de
risco de acidentes, elaborao e extenso das contramedidas para evitar os
acidentes, apoio aplicao da Manuteno Autnoma, apoio ao pilar de

246
Treinamento e Educao; anlise dos riscos ambientais e aplicao das polticas
ambientais (por exemplo, a ISO 14.001).

7.4.1.4 Fase 4 Aplicao contnua do TPM

P01. Consolidao do TPM e busca de nveis de desempenho mais elevados


(TPM Award) Estabelecer um processo de aprendizado contnuo a partir da melhoria
contnua (Kaizen) e da eliminao de cada perda. Essa eliminao das perdas seria conseguida
atravs do Genchi-Genbutsu, que tem como princpio enfatizar a observao em primeira mo
de um fenmeno ou problema no local em que ele ocorre. S depois de compreendido
profundamente no seu cenrio real que o problema deve ser atacado. As lies aprendidas a
partir de cada mudana/ melhoria devem ser registradas em OPLs (One Point Lessons). A
obteno do Prmio de excelncia TPM deve ser encarada como meio de estimular o
aperfeioamento operacional e no como meta final.
Na Figura 102, pode-se visualizar o Modelo de Guia proposto pelo JIPM, sobre o
qual se procederam algumas adaptaes para facilitar a comparao com os outros modelos
apresentados anteriormente.

7.4.2 Anlise crtica do Modelo de Guia do JIPM (1995)

Na Figura 104, procede-se a anlise crtica do Modelo de Guia do JIPM (1995).


Embora esse modelo apresente caractersticas bem distintas dos demais, a mesma estrutura de
anlise aplicada aos modelos anteriores foi mantida para que seja possvel a comparao entre
todos os modelos de guia estudados.

247
Fase
Cdigo
Passo
JIPM/ F1/
P01

P02

1- Preparao.
Roteiro dos Passos
Descrio do passo
Cd. subpasso.
JIPM/ F1/
Declarar a deciso de implantar o TPM atravs de
reunio interna e/ ou jornal da empresa (alta
direo).
Estabelecer a educao introdutria nos princpios e
tcnicas do TPM e executar campanha de
mobilizao para aceitao do TPM.

P03

Estabelecer a estrutura de promoo do TPM


(modelo piloto).

P04

Estabelecer as polticas e metas bsicas voltadas ao


TPM e relacionadas s metas de negcio.

P05

Criar um plano para a implementao do TPM


alinhado com as metas da empresa.

Fase
Cdigo
Passo
JIPM/ F2/
P01
Fase

Detalhamento do sub-passo

2- Lanamento
Descrio do passo

Roteiro dos Passos


Cd. subpasso.
JIPM/ F2/

Detalhamento do sub-passo

Iniciar o sistema TPM.

3- Implementao (ver detalhamento na Figura 98)


Roteiro dos Passos

Cdigo
Passo
JIPM/ F3/
P01

Descrio do passo

Estabelecer os sistemas para aperfeioamento da


eficincia produtiva

Cdigo
Passo
JIPM/ F3/
P01A

P01B

P01C

P01D

P02
P03

P04

P05

Kobetsu-Kaizen Promover as atividades de


pequenos grupos de melhoria nos locais de trabalho
(Pilar de Melhoramento Focalizado).
Jishu-Hozen Estabelecer sistema por etapas e
auditorias de verificao (Pilar de Manuteno
Autnoma).
Manuteno Planejada Estabelecer sistemas de
manuteno corretiva, preventiva e manuteno
baseada nas condies CBM (Pilar de Manuteno
Planejada).
Estabelecer sistema para educao e treinamento para
a elevao dos nveis de operao e manuteno
(Pilar de Educao e Treinamento).

Estabelecer sistema de gesto antecipada de novos


produtos e equipamentos (Pilar EEM).
Hinshitsu- Hozen Estabelecer as condies para
eliminar a gerao de defeitos nos produtos e
manter controles (Pilar de Manuteno da
Qualidade).
Estabelecer sistema para a obteno de eficincia
operacional nos departamentos administrativos
(Pilar TPM- Office).
Estabelecer sistema visando promoo das
condies de segurana, higiene e ambiente de
trabalho (Pilar de Segurana e Meio Ambiente).

Fase
Cdigo
Passo
JIPM/ F4/
P01

Descrio do passo

4- Aplicao contnua.
Roteiro dos Passos
Cdigo
Passo
JIPM/ F4/
Consolidao do TPM e busca de nveis de
desempenho mais elevados (TPM Award).
Descrio do passo

Descrio do passo

Figura 102 Modelo de Guia para a implementao do TPM


Fonte: Adaptado de JIPM (1995, p. 135)

- Avaliar as
necessidades.

- Desenvolver o
check list geral.

- Restaurar as
condies de
normalidade no
processo.
-Inventariar arquivos
e documentos.

-Definir os
objetivos de
conhecimento e
habilidades.

- Estabelecer o
sistema informativo de
preveno da
manuteno.
- Definir as condies
atuais.

P01D. Educao
e Treinamento

P02. EEM

- Limpeza inicial (5S).

- Analisar as
condies de
segurana atuais.

P04. TPM Office

P05. Segurana e
Meio Ambiente

- Implantar a inspeo
geral.

Etapa 5

- Implantar a
inspeo
autnoma.

-Estabelecer
grupos de trabalho.

- Determinar os
standards para a
segurana.

- Analisar trabalho e
fluxos.

- Planejar os
treinamentos.

- Aplicar BPA.

- Inspeo global dos


nveis de segurana.
- Executar as
contramedidas
preventivas.
- Desenvolver as
pessoas nos conceitos
de segurana.

- Verificar as condies
para o zero defeito.

- Estender abordagem
para todos os projetos.

- Aplicar os
treinamentos.

- Estabelecer a
padronizao das
atividades e assegurar a
qualidade do processo.
-Estabelecer o Sistema
de gerenciamento do
custo da manuteno

- Padronizar

Definir as
condies do zero
defeito.

- Estabelecer o
Design Review
System.

- Planejar as
sees de
treinamento.

Etapa 6
-Executar a extenso
das melhorias.

-Realizar aes de
melhoria.

- Atacar as causas dos


defeitos crnicos.

- Estabelecer projetos
piloto.

- Definir o escopo
dos treinamentos.

- Estabelecer os
- Estabelecer o
-Estabelecer o
standards e o sistema
Sistema de
Sistema de
informativo da
manuteno baseada
manuteno
manuteno.
no tempo (TBM).
Preditiva.
- Apoiar as atividades de manuteno autnoma e manuteno da qualidade.

- Definir os standards
de limpeza e
lubrificao.

-Definir processos
modelo.

Figura 103 - Detalhamento da Fase 3 de implementao dos 8 Pilares do TPM


Fonte: JIPM (1995); JIPM (1999)

- Executar as
contramedidas.

- Analisar as causas e
efeitos dos defeitos
crnicos.

- Restaurar os
equipamentos,
melhorar os seus
pontos fracos.

- Avaliar as condies
atuais dos
equipamentos e definir
as metas.

P01C.
Manuteno
Planejada

P03.
Manuteno da
Qualidade

- Difundir
metodologia e
ferramentas EEM.

- Executar as
contramedidas.

-Executar a limpeza
inicial.

P01B.
Manuteno
Autnoma

- Definir prioridade
de ataque s perdas.

- Aplicar Poltica de
Deployments.

- Elaborar Deployment
de custo.

Fase de Implementao
Etapa 4

P01A.
Melhoramento
Focalizado

Etapa 3

Etapa 2

Etapa 1

Passo/ Pilar

Etapa 7

- Consolidar
gerenciamento
autnomo.
- Consolidar o
gerenciamento da
segurana.

- Melhorar as
condies para o
zero defeito.

- Consolidar a
metodologia EEM.

-Avaliar a
eficcia e os
resultados.

- Consolidar o
Sistema de
Manuteno
Planejada.

-Consolidar o
melhoramento
contnuo do
processo.
- Consolidar a
Manuteno
autnoma.

248

249
Aspecto
Estrutural
Entendimento
Sistmico

Foco da Anlise

Pontos de Reforo/
Fase e Passo

Debilidades/
Lacunas

Comentrios

Clareza quanto ao
funcionamento
sistmico
dos
princpios
e
capacitadores
enxutos
como
elementos de um
novo sistema de
produo a ser
replicado.

- estruturado com base na


eliminao das 16 grandes
perdas do processo. (F3 e F4)
- Salienta a importncia de se
estabelecer um processo de
educao que permita um
profundo entendimento dos
princpios e tcnicas do TPM.
(F1/ P02; F3/ P01D)
- Agrega a fase de Preparao,
pontuando a importncia da
mesma
para
que
o
empreendimento
tenha
sucesso. (F1)
- Refora a necessidade do
processo de educao abranger
toda a empresa. (F1/ P02)
- Apresenta o Deployment de
Custos como ferramenta para
priorizar o ataque s perdas.
- Salienta que deve ser
desenvolvido um plano de
implementao
do
TPM
alinhado com as metas
estratgicas da empresa. (F1/
P04; P05)

No
salienta
a
importncia de se avaliar
o grau de leanness no
incio do processo de
transformao.
No
entra
no
detalhamento
nem
diferencia os princpios
dos capacitadores.
-No
explicita
preocupao com a
aplicao de importantes
capacitadores capazes de
alavancar uma viso
sistmica
como
o
Hoshin Kanri e o MFV.

O Hoshin Kanri e o MFV


so
capacitadores
fundamentais na promoo
da viso sistmica essencial
para viabilizar o aprendizado
e a mudana. O seu
entendimento e
difuso
deveriam ser providenciados
desde o incio do processo.
O grau de leanness
importante para se avaliar o
caminho a ser percorrido na
jornada enxuta e deve ser
medido desde o incio do
processo.
O Deployment de Custos que
fornece uma viso muito
restrita.

- No entra em maiores
detalhamentos sobre a
necessidade e a forma de
se alinhar as iniciativas
enxutas
com
os
objetivos estratgicos da
empresa.

Criao
da
necessidade e da
coalizo
administrativa
para suportar a
mudana.

- Salienta que a necessidade


deve ser determinada pela alta
direo. (F1/ P01)
- Prev um movimento de
educao
e
aprendizado
introdutrio para garantir o
entendimento da necessidade
da mudana. (F1/ P02)
- Usa a busca do TPM Award
como grande motivador. (F4)

Criao
e
compartilhamento
de uma viso da
mudana

- Prev a execuo de
campanhas de mobilizao
para a aceitao do TPM. (F1/
P02).

Desenvolvimento
da
liderana,
dentro do papel de
agente
de
mudana.

- Salienta a importncia da
participao efetiva de toda a
liderana snior na formao
dos demais funcionrios. (F1/
P02; P03)
- Prope um sistema de
gerenciamento matricial onde a
hierarquia clssica possa ser
permeada pela autoridade
tcnica dos pilares. (F1/ P03)
- Prev a reorganizao
administrativa
com
o
estabelecimento
de
uma
estrutura (pilares, comits,
equipes de projeto e pequenos
grupos de trabalho) capaz de
promover e sustentar a
transformao. (F1/ P03; F3)

- O entendimento dos
princpios e ferramentas
do TPM apenas um
dos fatores para a
criao da necessidade
de adotar o novo
paradigma.
- A busca do prmio de
reconhecimento
internacional no se
mostra suficiente para
aglutinar
todos
os
esforos requeridos para
a transformao.
- A abordagem de
compartilhamento
baseada em campanhas
para a aceitao tem
efeitos efmeros, alm
de carecer de maiores
detalhamentos
e
complementaes.
- No d nfase especial

liderana
intermediria.
No
detalha
a
adequao do sistema de
gerenciamento.
A
referncia

importncia do trabalho
em equipe escassa.

O
Desdobramento
das
diretrizes o capacitador
mais adequado para garantir
esse alinhamento. Como o
uso desse capacitador exige
uma mudana substancial na
mentalidade da liderana
(Desafio de modelos mentais
arraigados), muito comum
que ele no seja utilizado
corretamente.
A
criao
de
uma
necessidade est fortemente
ligada deciso de se adotar
o paradigma enxuto. Assim,
o procedimento para a
criao da necessidade deve
levar em conta o mercado e
os objetivos de desempenho
da empresa.

Importncia dada
ao
alinhamento
estratgico
da
transformao
com os objetivos
da empresa.

Processo
Mudana
e
Aprendizado

Adequao
do
Domnio da Ao
(Arquitetura
organizacional)

- No aprofunda a
questo da adequao
das Idias norteadoras e
apresenta carncias no
que diz respeito ao
aprofundamento
das
teorias
mtodos
e
ferramentas enxutas.

A mudana cultural passa


pelo
sistema
de
gerenciamento. O sistema de
gerenciamento enxuto prev
quatro elementos principais:
a padronizao do trabalho
da liderana, o uso de
sistemas de controle visuais,
a responsabilizao diria do
melhoramento e a disciplina.
O ponto forte desse guia a
proposta de organizar pilares
especficos no combate s
perdas.

Continua

250
Continuao
Aspecto
Estrutural

Foco da Anlise
Adequao
Domnio
Aprendizado
(Ciclo
aprendizado
profundo)

Fases
enfatizadas

do
do
do

Pontos de Reforo/ Fase e


Passo

Debilidades/
Lacunas

Comentrios

- Ressalta a importncia do
estabelecimento de uma nova
mentalidade para sustentar a
transformao.
- A liderana deve assumir o seu
papel educador.

- No demonstra a
adequada
preocupao
com o processo de
mudana e os desafios a
serem superados.
No
enfatiza
a
necessidade da aplicao
de capacitadores capazes
de
alavancar
a
aprendizagem
e
a
mudana.
- No detalha como deve
ser
abordada
a
modificao dos modelos
mentais da liderana e
dos liderados.
- No referencia o
Soikufu e o Hansei como
base do melhoramento
contnuo.
- A grande nfase
prevista nos grupos de
manuteno
autnoma
exige um preparo muito
grande
da
liderana
envolvida e uma forte
reviso dos modelos
mentais arraigados dos
lderes.
- No referencia a
importncia de se avaliar
os resultados
- No demonstra uma
clara ligao entre a
padronizao do trabalho
e a melhoria contnua/
adoo da mentalidade
enxuta.
- No mostra a adequada
preocupao com os
enfrentamentos
dos
desafios que a construo
da estrutura de promoo
do TPM exige.
- No prev uma fase
especfica para esse fim.
Parte do pressuposto de
que a deciso de adoo
deve ser feita pela alta
direo, mas no entra
em detalhes sobre o
processo a ser seguido
para obter-se a deciso
adequada.
- Falta aprofundamento
nos
princpios
e
capacitadores
alavancadores da viso
sistmica
e
do
aprendizado
organizacional.
- No entra no mrito do
enfrentamento
dos
desafios
e
das
resistncias mudana.

Existem
abordagens
especficas para se desafiar
os modelos mentais.

Alavancagem dos
Resultados
Pessoais

- Salienta a importncia do
entendimento dos conceitos do
TPM e da necessidade da difuso
dos seus princpios e tcnicas em
toda a empresa (F1; F3/ P01D)
- Baseia a implementao e
sustentao do TPM no trabalho
dos pequenos grupos (APGs)

Alavancagem dos
Resultados
Empresariais

- Destaca a importncia de se
alcanar nveis de desempenho
mais
elevados
atravs
do
aperfeioamento
contnuo
da
eficincia produtiva. (F3; F4)

Alavancagem da
Rede de Pessoas
Comprometidas

- Destaca a importncia da
adequao da estrutura para
assegurar o comprometimento das
pessoas e a formao da rede
(Pilares/ Grupos)

Deciso
Adoo

- Considera importante que se


declare amplamente dentro e fora
da empresa que foi tomada a
deciso de se implantar o TPM, na
fase de Preparao. (F1/ P01)

Preparao

da

- Salienta para os riscos de no se


seguir todos os passos previstos na
fase de Preparao. Orienta para
que nessa fase: se promova a
educao introdutria capaz de
permitir o entendimento dos
conceitos, princpios e tcnicas
enxutas; se estabelea uma nova
estrutura organizativa capaz de
promover o TPM; se estabelea um
plano de implementao com
polticas e metas voltadas para o
TPM. (F1)

Figura 104 Anlise crtica do Modelo de Guia do JIPM (1995).

O Hansei e o Soikufu e o
Melhoramento contnuo so
elementos
determinantes
para
a
Aspirao
(tecnologia componente do
aprendizado e da mudana).

A essncia do Hansei a
reflexo profunda sobre os
processos que levaram ao
atingimento de qualquer
resultado.

A estrutura matricial de
comando provoca muitas
resistncias em todos os
nveis
hierrquicos
envolvidos.
A deciso de adotar o novo
paradigma
exige
um
processo bem mais amplo,
que leve em conta o
mercado e os objetivos de
desempenho da empresa. Se
isso no ocorrer pode-se pr
em
risco
todo
o
empreendimento.
Se o processo de deciso de
adoo do novo paradigma
no acontecer de maneira
adequada, toda a fase de
preparao
pode
ser
comprometida. A simples
declarao baseada no peso
da hierarquia tem se
mostrado insuficiente para
sustentar a transformao.

251
7.5 A COMPARAO DOS GUIAS ESTUDADOS

Aps a anlise crtica dos modelos de guia estudados foi possvel a elaborao de um
resumo visando permitir a visualizao dos subsdios a serem utilizados na estruturao do
Modelo de Guia desta tese. Note-se que o foco dessa consolidao est nas fases iniciais do
processo de implementao da Produo Enxuta. Todos esses modelos salientam, em maior
ou menor grau, a importncia de se iniciar o processo de transformao por trs fases
fundamentais: Deciso da adoo do novo paradigma, Planejamento e Preparao da
implementao. De cada um dos modelos procurou-se extrair os passos mais relevantes para a
garantia do sucesso do processo de mudana.
O Modelo do Productivity Inc. (2007), apresentado na seo 7.2, no prev uma fase
especfica de adoo do Paradigma Enxuto, mas referencia explicitamente essa necessidade
no passo PRO/F1/P02A da fase de Planejamento. Da mesma forma, so elencadas aes nos
passos PRO/F1/P01; PRO/F1/P01A; PRO/F1/P04B e PRO/F1/P06A, as quais poderiam ser
enquadradas numa fase anterior fase de planejamento. Esse modelo no descreve uma fase
de Preparao, mas prev vrias aes nesse sentido dentro do mesmo perodo de
planejamento, como o caso da pesquisa das condies atuais (PRO/F1/P04; P04A). Na fase
de Aplicao Piloto (F2) prevista a preparao e focalizao do processo de implementao
(PRO/F2/P01; P01A), porm no so apresentados maiores detalhamentos operacionais. Na
Figura 105, apresenta-se um resumo das aes necessrias em cada um dos passos da fase de
planejamento.
Cdigo dos passos
envolvidos.
(PRO/ F1/ .....)
- P01; P01A.
- P02; P02B.

Aes estabelecidas dentro da Fase 1.

- Realizar uma avaliao para obter o diagnstico da corporao.


- Definir os objetivos, metas, medies, marcos de avaliao e apresentar a
declarao da poltica da Produo Enxuta.
- P02A.
- Decidir pela implementao da Produo Enxuta.
- P03; P03A.
- Estabelecer a Organizao Enxuta, oficializando as equipes de implementao.
-P04; P04A.
- Pesquisar sobre as condies atuais e analisar os meios que sero utilizados para
atingir os objetivos.
- P04B.
- Avaliar o nvel de produo enxuta atual.
-P05; P05A.
- Desdobrar as diretrizes, usando o gerenciamento visual e elaborar o Master Plan.
- P05B.
- Estabelecer o Plano de treinamento e educao.
- P06.
- Divulgar a Poltica do novo Paradigma da Produo Enxuta.
- P06A.
- Estabelecer uma nova mentalidade.
- P06B.
- Lanar formalmente o projeto de implementao.
Figura 105 Resumo das aes previstas na fase de Planejamento do Modelo do Productivity Inc. (1997)

252
Segundo a interpretao deste autor, mostrada nas Figuras 91 e 92, o LEI (2005)
prev o incio do processo de transformao pelo Mapeamento da cadeia de valor (Fase 1),
pela Alterao do skill dos agentes de mudana (Fase 2) e pelo Gerenciamento das Polticas
(Fase 3). Muitos dos passos das fases 1, 2 e 3 devem ocorrer contemporaneamente para que
seja potencializada a eficcia do processo de mudana. Nas Figuras 106, 107 e 108 podem-se
observar as aes previstas para cada uma dessas fases.

Cdigo dos passos


envolvidos.
(LEI/ F1/ .....)

Aes estabelecidas dentro da Fase 1.

- P01.
- P02; P02A e
P02B.
-P03; P03A;P03B
e P03D.

- Promover o amplo entendimento dos principais conceitos da Produo Enxuta.


- Elaborar a representao visual de todo o processo produtivo e examinar o fluxo de
materiais e informaes (Mapa do estado atual).
- Visualizar os fluxos, identificando as ligaes dos fluxos de materiais e de informaes, e
estabelecendo uma linguagem comum com o objetivo de localizar e priorizar o ataque s
perdas atravs das atividades Kaizen.
- Multiplicar amplamente os conceitos da Produo Enxuta.
- Iniciar processo de eliminao das perdas e desenvolver o mapa bsico da implementao,
utilizando a metodologia de gerenciamento com mapas visuais para ilustrar o estado futuro
(Mapa do estado futuro).
- Promover Eventos Kaizen sistemticos para o estabelecimento do melhoramento contnuo.

-P03C.
- P04; P04A;
P04C e P04D.
- P04B.
-P05; P05A;
P05B; P05C;
P05D;

- Ampliar o mapeamento da cadeia de valor para todo o processo empresarial (Mapa do estado atual
do processo empresarial), objetivando a identificao e a eliminao das perdas nos fluxos fora da rea
de produo (Mapa do estado futuro do processo empresarial) e a melhora da comunicao em toda a
empresa.

- P05E; P05F.

- Suportar e manter a transformao estabelecida nos fluxos de valor, melhorando a resposta


demanda dos clientes.
- P06; P06A.
- Adequar os mtodos de gerenciamento nova realidade, focando a ateno e os recursos
no gerenciamento do fluxo de valor.
Figura 106 Resumo das aes previstas na fase do MFV do Modelo do LEI (2005).

Cdigo dos passos


envolvidos.
(LEI/ F2/ .....)

-P01; P01A;
P01C e P01D.
-P01B.

Aes estabelecidas dentro da Fase 2.

- Difundir os princpios e tcnicas da Produo Enxuta ao longo de toda a empresa e ensinar


os agentes de mudana a enxergar os fluxos e os desperdcios (formao externa e interna).
- Fundamentar a atuao do gerenciamento na lgica do PDCA e do mtodo cientfico,
visualizando cada iniciativa enxuta como uma experincia cientfica.
-P02; P02A.
- Elaborar estudos e aplicaes, os quais sirvam de exemplo, transmitam conhecimento,
estimulem e motivem as pessoas a se engajarem nas iniciativas enxutas.
-P03; P03A;
- Promover a prtica da obteno de acordos, da cooperao, do apoio e do
P03B; P03C;
comprometimento atravs da influncia sem poder e posio e do estabelecimento de uma
P03D.
linguagem comum (Processo 7emawashi; Relatrio A3 Story board).
-P04; P04A.
- Reagir produtivamente s resistncias atravs da adaptao dos/aos estilos de influncia.
-P05; P05A.
- Focalizar as atividades Kaizen nos pontos de maior ganho e impacto e elaborar plano
bsico de implementao (Master Plan).
Figura 107 Resumo das aes previstas na fase de Alterao do skill dos agentes de mudana do Modelo do LEI
(2005).

253

Cdigo dos passos


envolvidos.
(LEI/ F3/ .....)

Aes estabelecidas dentro da Fase 3.

-P01; P01A.

- Definir as necessidades e prioridades atuais da empresa e estabelecer o plano de metas


estratgicas.
- Desdobrar as diretrizes e focalizar os recursos para atingir os objetivos.
- Elaborar o Master Plan, definindo indicadores e medies, prazos e responsabilidades.

-P02; P02A.
-P03; P03A e
P03B.
-P04; P04A e
P04B P04C.
P05; P05A e
P05B.
-P06; P06A.

- Promover o entendimento e o compromisso compartilhado, de tal forma a derrubar


barreiras e alinhar funes e atividades (PDCA; Processo Catchball; Estratgia A3).
- Estabelecer a mentalidade enxuta de acordo com a agregao de valor e eliminao do
desperdcio (Gerenciamento transfuncional; PDCA/ Mtodo cientfico).
- Sustentar a transformao enxuta, tendo o gerenciamento das polticas como parte da
cultura da empresa.
Figura 108 Resumo das aes previstas na fase do Gerenciamento das polticas do Modelo do LEI (2005).

O Modelo do MIT, apresentado na Seo 7.3, salienta a importncia de se iniciar o


processo de transformao a partir da Adoo do Paradigma Enxuto (Fase 0) e da Preparao
da implementao (Fase 1), pois, segundo Segundo Crabill et al. (2000), necessrio e
fundamental a obteno do comprometimento da alta liderana, bem como a execuo de uma
robusta preparao para viabilizar uma transio bem sucedida. Nas Figuras 109 e 110,
podem-se observar as aes previstas para cada uma dessas fases.

Cdigo dos
passos
envolvidos.
(MIT/ F0/ .....)
-P01.

Aes estabelecidas dentro da Fase 0.

- Construir uma viso a partir da aquisio da nova percepo e dos conhecimentos


associados ao paradigma enxuto (Princpios e prticas subjacentes).
-P02.
- Criar uma necessidade como estmulo reforador para comear a transformao enxuta
(Desafio de superao vinculado ao planejamento estratgico).
-P03.
- Promover o aprendizado enxuto da liderana atravs do desenvolvimento de uma
estrutura global que abranja todo o empreendimento (Mentalidade da produo em massa
deve ser desaprendida).
-P04.
- Obter o comprometimento da liderana para que as decises e os recursos necessrios
sejam direcionados para garantir a transformao (Em particular o tempo da mo-de-obra).
-P05.
- Obter a compra da idia do nvel de liderana (gerentes seniores), para que esta possa
fazer a necessria ligao entre os direcionamentos da alta liderana e o restante da fora de
trabalho durante o processo de implementao..
Figura 109 Resumo das aes previstas na fase de Adoo do Paradigma Enxuto previsto no Modelo do MIT,
segundo Crabill et al. (2000).

254
Cdigo dos passos
envolvidos.
(MIT/ F1/ .....)
-P01.
-P02.

Aes estabelecidas dentro da fase 1.

- Integrar a transformao enxuta com toda a empresa para obter o seu potencial mximo.
- Estabelecer um grupo de implementao das operaes enxutas, envolvendo os lderes
seniores de todas as reas de operao da produo, bem como das outras reas ligadas
produo.
-P03.
- Desenvolver a estratgia de implementao otimizando a aplicao dos recursos e
ligando o esforo de mudana ao plano estratgico da empresa.
-P04.
- Desenvolver um plano para direcionar as mudanas necessrias na fora de trabalho,
pois do comprometimento e da confiana das pessoas que mais depende o sucesso de
toda a transformao.
-P05.
- Direcionar a ateno para os aspectos culturais, criando o modelo adequado s
caractersticas da empresa.
-P06.
- Treinar as pessoas chave (lderes seniores e lderes dos projetos enxutos) para garantir o
entendimento dos princpios enxutos, bem como o seu papel na transformao.
-P07.
- Estabelecer metas, objetivos e indicadores que ajudem a direcionar o comportamento das
pessoas na direo das mudanas.
Figura 110 Resumo das aes previstas na fase de Preparao da implementao previsto no Modelo do MIT,
segundo Crabill et al. (2000).

O Modelo do JIPM prev uma fase de preparao e salienta a importncia de sua


correta execuo para que a implementao do Sistema TPM tenha sucesso. Na Figura 111,
podem-se observar as aes previstas para essa fase.

Cdigo dos passos


envolvidos.
(JIPM/ F1/ .....)
-P01.

Aes estabelecidas dentro da Fase 1.

- Declarar a deciso de implantar o TPM, atravs de reunio interna e/ ou jornal da


empresa.
-P02.
- Estabelecer a educao introdutria nos princpios e tcnicas do TPM e executar
campanha de mobilizao para aceitao do TPM.
-P03.
- Estabelecer a estrutura de promoo do TPM (modelo piloto).
-P04.
- Estabelecer as polticas e metas bsicas voltadas ao TPM e relacionadas com as
metas de negcio.
-P05.
- Criar um plano piloto para a implementao do TPM.
Figura 111 - Resumo das aes previstas na fase de Preparao da implementao do Modelo do JIPM (1995).

A partir dos resumos apresentados nas Figuras de 105 at 111, elaborou-se o extrato
dos passos que compem as fases de pr-implementao do Paradigma Enxuto, previstas
pelos quatro modelos estudados. A fase de Planejamento do Productivity Inc. (2007) e as
fases de Mapeamento da Cadeia de Valor, Alterao do Skill dos Agentes, Gerenciamento das
Polticas do LEI (2005) foram reorganizadas e diludas dentro das fases de Deciso da adoo
e de Preparao da implementao para manter-se a coerncia com os outros modelos. Na
Figura 112, mostra-se a abrangncia desse extrato com relao aos cuidados necessrios para
a alavancagem da mudana no inicio do processo de implementao da Produo Enxuta.
Para isso, buscou-se como referncia o Modelo do processo em oito etapas da criao de uma
grande mudana de Kotter (1997), o qual j foi apresentado na Seo 3.5.

255
Etapas do Modelo
de Kotter (1997).
1. Estabelecimento
da necessidade e do
senso de urgncia.

2. Criao de uma
coalizo
administrativa.

3. Desenvolvimento
de uma viso e da
estratgia para
conduo da
transformao.

Fases
Deciso da Adoo

Preparao

- PRO/F1/P01; /P01A: Realizar uma


avaliao para obter o diagnstico da
corporao.
- PRO/F1/P02A: Decidir pela
implementao da Produo Enxuta.
- LEI/F1/P01: Promover o amplo
entendimento dos principais conceitos
da Produo Enxuta.
- LEI/F3/P01; /P01A: Definir as
necessidades e prioridades atuais da
empresa e estabelecer o plano de metas
estratgicas.
- MIT/F0/P02: Criar uma necessidade
como um estmulo reforador para
comear a transformao enxuta
(Desafio de superao vinculado ao
planejamento estratgico).
- JIPM/F1/P01: Declarar a deciso de
implantar o TPM, (reunio interna e/ ou
jornal da empresa/ alta direo).
- PRO/F1/P06A: Estabelecer uma nova
mentalidade.
- LEI/F2/P01B: Fundamentar a atuao
do gerenciamento na lgica do PDCA e
do mtodo cientfico, visualizando cada
iniciativa enxuta como uma experincia
cientfica.
- MIT/F0/P04: Obter o
comprometimento da liderana para
garantir que as decises e os recursos
necessrios sejam direcionados para
garantir a transformao (Em particular
o tempo da mo-de-obra).
- MIT/F0/P05: Obter a compra da
idia do nvel de liderana (gerentes
seniores), para que esta possa fazer a
necessria ligao entre os
direcionamentos da alta liderana e o
restante da fora de trabalho durante o
processo de implementao.
- PRO/F1/P02; /P02B: Definir os
objetivos, metas, medies, marcos de
avaliao e apresentar a declarao da
poltica da Produo Enxuta.
- MIT/F0/P01: Construir uma viso a
partir da aquisio da nova percepo e
dos conhecimentos associados ao
paradigma enxuto (Princpios e prticas
subjacentes).
- JIPM/F1/P04: Estabelecer as polticas
e metas bsicas voltadas ao TPM e
relacionadas com as metas de negcio.

- PRO/F1/P04B: Avaliar o nvel de produo


enxuta atual.
- LEI/F2/P02; /P02A: Elaborar estudos e
aplicaes que sirvam de exemplo, transmitam
conhecimento, estimulem e motivem as pessoas a
se engajar nas iniciativas enxutas.
-LEI/F3/P05; /P05A; /P05B: Estabelecer a
mentalidade enxuta de acordo com a lgica da
agregao de valor e eliminao do desperdcio
(Gerenciamento transfuncional; PDCA/ Mtodo
cientfico).

- LEI/ F2/P03; /P03A; /P03B; /P03C; P03D:


Promover a prtica da obteno de acordos, da
cooperao, do apoio e do comprometimento
atravs da influncia sem poder e posio e do
estabelecimento de uma linguagem comum
(Processo 7emawashi; Relatrio A3 Story
board).
- LEI/F2/P04; /P04A: Reagir produtivamente s
resistncias atravs da adaptao dos/aos estilos
de influncia.
- LEI/F3/P04; /P04A; /P04B; /P04C: Promover o
entendimento/ compromisso compartilhado para
forma a derrubar barreiras e alinhar funes e
atividades (PDCA; Processo Catchball; Estratgia
A3).
- MIT/F1/P02: Estabelecer um grupo de
implementao das operaes enxutas,
envolvendo os lderes seniores de todas as reas
de operao da produo, bem como das outras
reas ligadas produo.
- PRO/F1/P04; /P04A: Pesquisar sobre as
condies atuais e analisar os meios que sero
utilizados para atingir os objetivos.
- LEI/F1/P02; /P02A; /P02B: Elaborar a
representao visual de todo o processo produtivo
e examinar o fluxo de materiais e informaes
(Mapa do Estado Atual).
- LEI/F2/P05; /P05A: Focalizar as atividades
Kaizen nos pontos de maior ganho e impacto e
elaborar plano bsico de implementao (Master
Plan).
- LEI/F3/P02; /P02A: - Desdobrar as diretrizes e
focalizar os recursos para atingir os objetivos.
- MIT/F1/P03: Desenvolver a estratgia de
implementao otimizando a aplicao dos
recursos e ligando o esforo de mudana ao plano
estratgico da empresa.
- MIT/F1/P07: Estabelecer metas, objetivos e
indicadores que ajudem a direcionar o
comportamento das pessoas na direo das
mudanas.
- JIPM/F1/P05: Criar um plano piloto para a
implementao do TPM.

Continua

256
Continuao
4.Compartilhamento
da viso e da
estratgia.

No foram evidenciadas aes relativas a


esse aspecto em nenhum dos modelos.

5. Investir de
empowerment os
funcionrios.

- MIT/F0/P03: Promover o aprendizado


enxuto da liderana atravs do
desenvolvimento de uma estrutura global
que abranja todo o empreendimento
(Mentalidade da produo em massa deve
ser desaprendida).
- JIPM/F1/P02: Estabelecer a educao
introdutria nos princpios e tcnicas do
TPM e executar campanha de mobilizao
para aceitao do TPM.

6. Realizao de
conquistas a curto
prazo.

No foram evidenciadas aes relativas a


esse aspecto em nenhum dos modelos.

7. Consolidao dos
ganhos e
continuidade da
mudana.

No foram evidenciadas aes relativas a


esse aspecto em nenhum dos modelos.

8. Estabelecimento
de novos mtodos na
cultura.

No foram evidenciadas aes relativas a


esse aspecto em nenhum dos modelos.

- PRO/F1/P03; /P03A: Estabelecer a Organizao


Enxuta, oficializando as equipes de implementao.
- PRO/F1/P05; /P05A: Desdobrar as diretrizes,
usando o gerenciamento visual e elaborar o Master
Plan.
- PRO/F1/P06: Divulgar a poltica do novo
paradigma da Produo Enxuta.
- PRO/F1/P06B: Lanar formalmente o projeto de
implementao.
- LEI/F1/P03; /P03A; /P03B; /P03D: Visualizar os
fluxos, identificando as ligaes dos fluxos de
materiais e de informaes e estabelecendo uma
linguagem comum com o objetivo de localizar e
priorizar o ataque s perdas atravs das atividades
Kaizen.
-LEI/F3/P03; /P03A; /P03B: Elaborar o Master
Plan, definindo indicadores e medies, prazos e
responsabilidades.
- MIT/F1/P01: Integrar a transformao enxuta com
toda a empresa para obter o seu potencial mximo.
- MIT/F1/P04: Desenvolver um plano para
direcionar as mudanas necessrias na fora de
trabalho, pois do comprometimento e da confiana
das pessoas que mais depende o sucesso de toda a
transformao.
- PRO/F1/P05B: Estabelecer o Plano de treinamento
e educao.
- LEI/F1/P03C: Multiplicar amplamente os conceitos
da Produo Enxuta.
- LEI/F2/P01; /P01A; /P01C; /P01D: Difundir os
princpios e tcnicas da Produo Enxuta ao longo
de toda a empresa e ensinar os agentes de mudana a
enxergar os fluxos e os desperdcios (formao
externa e interna).
- MIT/F1/P06: Treinar as pessoas chave (lderes
seniores e lderes dos projetos enxutos) para garantir
o entendimento dos princpios enxutos, bem como o
seu papel na transformao.
- MIT/F1/P07: Estabelecer metas, objetivos e
indicadores que ajudem a direcionar o
comportamento das pessoas na direo das
mudanas.
- LEI/F2/P02; /P02A: Elaborar estudos e aplicaes
que sirvam de exemplo, transmitam conhecimento,
estimulem e motivem as pessoas a se engajar nas
iniciativas enxutas.
-LEI/F3/P03; /P03A; /P03B: Elaborar o Master
Plan, definindo indicadores e medies, prazos e
responsabilidades.
MIT/F7/P07: Avaliar os objetivos alcanados.
- LEI/ F2/P03; /P03A; /P03B; /P03C; P03D:
Promover a prtica da obteno de acordos, da
cooperao, do apoio e do comprometimento atravs
da influncia sem poder e posio e do
estabelecimento de uma linguagem comum
(Processo 7emawashi; Relatrio A3 Story board).
- LEI/F2/P04; /P04A: Reagir produtivamente s
resistncias atravs da adaptao dos/aos estilos de
influncia.
LEI/F3/P06; /P06A: Sustentar a transformao
enxuta tendo o gerenciamento das polticas como
parte da cultura da empresa.
- MIT/F1/P05: Direcionar a ateno para os aspectos
culturais, criando o modelo adequado s
caractersticas da empresa.
- JIPM/F1/P03: Estabelecer a estrutura de promoo
do TPM (modelo piloto).

Figura 112 - Reorganizao dos passos dos modelos estudados (Extrato).

257
Verifica-se uma acentuada lacuna na fase de Deciso da adoo, relativa s etapas 4,
6, 7 e 8 do Modelo de Kotter (1997). Mesmo para a fase de Preparao, notam-se carncias
relativas s etapas 1, 6 e 7 do mesmo modelo. Alm dessas importantes indicaes, elaborouse um resumo com a consolidao dos subsdios extrados das anlises crticas de cada
modelo de guia. Na Figura 113 pode-se observar essa comparao entre os modelos estudados
e os direcionamentos mais significativos a serem usados na estruturao do novo Modelo.

Aspecto
focado

LEI

Entendimento
sistmico

do

STP.

Processo

de

mudana

aprendizado.

Subsdios de cada modelo


Prod. Inc.
MIT

JIPM

-Alinhamento do
processo
de
implementao
com os objetivos
da empresa.
-Entendimento
dos conceitos e
princpios da PE.

-Alinhamento do
processo
de
implementao
com os objetivos
da empresa.
-Entendimento
dos conceitos e
princpios da PE.
-Avaliao
do
grau de leanness.

-Alinhamento do
processo
de
implementao
com os objetivos
da empresa.
-Entendimento
dos conceitos e
princpios da PE.
-Reprojeto
do
sistema
de
produo.
-Contextualizao
da implementao
na cadeia de valor
e no ambiente
externo.

-Alinhamento do
processo
de
implementao
com os objetivos
da empresa.
-Entendimento
dos conceitos e
princpios da PE.

-Criao
e
compartilhamento
da
viso
da
mudana.
-Formao
nos
capacitadores do
aprendizado.
-Promoo
de
novos mtodos de
gerenciamento.
-Criao/
compartilhamento
de
uma
necessidade/
motivao para a
mudana.
-Embasamento da
transformao no
melhoramento
contnuo.

-Promoo
do
aprendizado
enxuto por todos
os
nveis
da
empresa.
-Promoo
do
trabalho/
desenvolvimento
em equipe.
-Modificao da
mentalidade.
-Promoo
da
inovao.
Adequao
da
estrutura
da
empresa
ao
processo
de
implementao.

-Promoo
do
aprendizado
enxuto por todos
os
nveis
da
empresa.
-Criao/
compartilhamento
de
uma
necessidade/
motivao para a
mudana.
-Embasamento da
transformao no
melhoramento
contnuo.
-Formao
da
liderana como
agente
de
mudana/
educador.
-Mudana
da
mentalidade
da
liderana.

Restruturao da
arquitetura
organizacional
com a introduo
dos pilares
trabalhando
matricialmente
com a hierarquia
tradicional.
-Criao de uma
necessidade/
motivao para a
mudana.
-Formao
da
liderana como
agente
de
mudana/
educador.
-Promoo
do
trabalho/
desenvolvimento
em equipe.

Direcionamentos para o
novo Modelo de Guia
-Adequao do Paradigma
Enxuto e garantia do
alinhamento
da
implementao com os
objetivos estratgicos da
empresa.
-Promoo
do
entendimento sistmico do
funcionamento
da
Produo
Enxuta
(Princpios
e
Capacitadores).
-Promoo da reflexo
sobre a necessidade de
reprojetar o sistema de
produo.
-Avaliao inicial do grau
de leanness.
-Kaizen/ Hansei como
alavancador da mudana.
-Promoo
do
entendimento
dos
capacitadores
que
alavancam o aprendizado.
-Direcionar a liderana
para o novo papel de
agente de mudana/ lder
educador e transformador.
-Focar nos nveis de
liderana
que
possam
influenciar
significativamente
na
mudana
(Executivo,
Lderes
de
linha
e
7etworkers)
-Identificao e desafio dos
modelos
mentais
bloqueadores da mudana
de mentalidade.
-Promoo da reflexo
sobre a necessidade de
adequar
a
arquitetura
organizacional..
-Realacionar a necessidade
da mudana com os
resultados
pessoais/
empresariais e com a rede
envolvida

Figura 113 Comparao dos modelos estudados e o resumo dos direcionamentos extrado para o novo modelo.

258
7.6 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO 7

Neste captulo foram estudados os modelos: do Lean Enterprise Institute (LEI), do


Productivity Inc., do Massachusetts Institute of Technology (MIT), e do Japan Institute of
Plant Maintenance (JIPM). Destacam-se os modelos do LEI e o do MIT. O primeiro pela sua
ligao com um dos pioneiros nas pesquisas e profundo conhecedor da Produo Enxuta,
James Womack, e o segundo por se tratar de um modelo altamente elaborado (baseado em
seis outros guias), que se preocupa muito com os aspectos preparatrios dos processos de
transformao enxuta. importante ressaltar que a forma de apresentao desses modelos de
guia varia de acordo com a dificuldade de se obter o detalhamento desses modelos, pois
existem muitos interesses comerciais envolvidos. Apesar disso, acredita-se que a clareza e o
nvel de entendimento obtido foram satisfatrios para o objetivo desta tese. A anlise crtica
foi executada com base nos trs aspectos estruturais fundamentais que o modelo em anlise
deve provocar/ estimular: entendimento sistmico do funcionamento do STP, processo de
aprendizado subjacente mudana e a nfase dada s fases iniciais do processo de
transformao (Deciso da adoo e Preparao).
O Modelo de Guia do JIPM no se configura como um guia completo para a
implementao da Produo Enxuta. Seu foco principal a eliminao das perdas ligadas aos
equipamentos visando o estabelecimento da estabilidade bsica. Esse modelo apresenta
grandes carncias com relao implementao do fluxo de valor e da produo puxada.
Apesar disso, o estudo do modelo do JIPM foi relevante, pois o mesmo prev a adoo e
aplicao de uma boa parte dos princpios e capacitadores da Produo Enxuta. Um outro
ponto favorvel desse modelo a estruturao dos pilares do TPM, a qual acaba impondo e
facilitando o reprojeto da estrutura organizativa da empresa para viabilizar a implementao,
um requisito importante para a sustentao da transformao.

259
8 O MODELO DE GUIA PROPOSTO
O objetivo geral desta tese a proposio de um Modelo de Guia capaz de direcionar
de forma robusta a liderana para a conduo das fases de Deciso da adoo e de Preparao
para a implementao da Produo Enxuta. De acordo com a pesquisa desenvonvolvida e
apresentada at o Captulo 7, para que esse modelo atinja a eficcia desejada, o mesmo deve
levar em considerao os seguintes aspectos fundamentais:

a) a ateno com o aprendizado organizacional subjacente ao processo de mudana;


b) a promoo do entendimento sistmico dos elementos que permitem o
funcionamento do Paradigma Enxuto. Salienta-se que uma ateno especial deveria
dada aos princpios e capacitadores com maior potencial de alavancagem sobre a
AO e sobre os processos de reforo da mudana (ver Figuras 59 e 80,
respectivamente);
c) a preparao da liderana dentro do papel de agente da mudana.

8.1 PREMISSAS E A ESTRUTURA DO MODELO PROPOSTO

O presente Modelo de Guia se prope a abranger as fases de Deciso da adoo do


Paradigma Enxuto e de Preparao para o processo de implementao. Foca principalmente a
liderana e o seu papel de agente de mudana e fomentador do aprendizado (liderana
educadora). Tem como ponto de partida o extrato dos modelos estudados.
Assim, o princpio subjacente desta proposta o de associar os pontos fortes dos
modelos estudados e potencializar a execuo desses pontos atravs do uso de outras
abordagens/ metodologias, as quais possam ser utilizadas para esse fim. Ao mesmo tempo,
procura fechar algumas lacunas deixadas por aqueles roteiros, as quais, no entender deste
autor, poderiam ser causadoras dos insucessos nos processos de implementao da Produo
Enxuta. Como o Modelo de Guia proposto por esta tese pretende orientar o incio da
transformao, viu-se por bem estrutur-lo tambm com base em modelos voltados a facilitar
e a viabilizar processos de mudana mais genricos, a saber:
a) processo em oito etapas da criao de uma grande mudana de Kotter (1997), o
qual j foi apresentado na Seo 3.4;

260
b) modelo sistmico do enfrentamento aos desafios da mudana profunda de Senge et
al. (2000) com foco maior nos desafios de se iniciar e sustentar a mudana, no
mapeamento dos modelos mentais subjacentes e na ativao das trs dimenses de
alavancagem (Resultados pessoais, Redes de comprometimento/ 7etworking,
Resultados empresariais) o qual j foi apresentado na Seo 3.6.

O Modelo proposto possui uma hierarquia estrutural. So duas fases (Deciso da


adoo e Preparao da implementao) compostas por etapas voltadas para o enfrentamento
dos desafios ao incio do processo de transformao enxuta, os quais foram elencados na
Figura 98. Essas etapas, por sua vez, so organizadas em passos operacionais voltados ao
enfrentamento dos desafios de se iniciar e de se sustentar a partida do processo. Salienta-se
que a seqncia especificada de passos procura garantir um equilbrio na alavancagem dos
processos fundamentais de reforo da mudana (D1, D2 e D3) em cada etapa. Essa lgica
pode ser visualizada na Figura 114.

Fases de Deciso da adoo ou de

Etapa 1

Preparao da implementao do

Equilbrio das Dimenses de


alavancagem:




Paradigma Enxuto.

[...]
Etapa n

Resultados Pessoais. (D1);


7etworking. (D2);
Resultados Empresariais. (D3)
[...]

Equilbrio das Dimenses de


alavancagem:

 Resultados Pessoais. (D1);


 7etworking. (D2);
 Resultados Empresariais. (D3)
Figura 114 Resumo da lgica estrutural do Modelo proposto

Passo 1
[...]
Passo n
[...]
Passo 1
[...]
Passo n

8.2 ENFRENTAMENTO AOS DESAFIOS DO INCIO DA IMPLEMENTAO E DOS


MODELOS MENTAIS SUBJACENTES

Na Seo 6.2, defendeu-se a importncia de se promover o enfrentamento dos


desafios ao incio do processo de implementao do Paradigma Enxuto. De acordo com a
argumentao baseada nos estudos terico-prticos, conduzidos e apresentados nos Captulos
2, 3, 4, 5 e 6, elencaram-se os principais grupos de desafios que devem ser enfrentados para

261
que a iniciativa de transformao logre xito. Na Figura 89, apresentaram-se os dez principais
grupos de desafios que devem orientar o foco de atuao nas fases de Deciso da adoo do
Paradigma Enxuto e de Preparao do processo de implementao. Tambm foram
apresentados, na mesma figura, exemplos significativos dos modelos mentais subjacentes a
cada grupo de desafios.

8.2.1 Os princpios e capacitadores essenciais mudana

Na reviso terica, mostrou-se que o entendimento sobre os princpios e


capacitadores enxutos fundamental para a compreenso da lgica de funcionamento do
sistema da Produo Enxuta. Salientou-se que a porta de entrada do ciclo, capaz de provocar
mudanas reais e duradouras na opinio, nas crenas e atitudes (ciclo do aprendizado
profundo), se d com o desenvolvimento de novas capacidades e habilidades do indivduo.
Admitiu-se que, uma vez modificados seus modelos mentais/ comportamentos, o indivduo
adquire a capacidade de contribuir para a criao de um novo conhecimento, o qual tem
potencial para alavancar a aprendizagem da prpria organizao na qual a pessoa est
inserida. Identificou-se a existncia de capacitadores do Paradigma Enxuto que possuem
destacada capacidade de alavancar o aprendizado organizacional dentro do STP. Em vista
disso, elaboraram-se as Figuras 59 e 88, nas quais se pode visualizar a interpretao deste
autor sobre as habilidades e prticas presentes no STP que mais favorecem a mudana e o
aprendizado organizacional.
Aps o estudo dos modelos de guia identificou-se a preocupao com a assimilao
de princpios e capacitadores enxutos j nas fases iniciais do processo de transformao
enxuta. Exemplos disso podem ser encontrados, de forma mais marcante, no roteiro do LEI
(passos F1/P01; F1/P02; F1/P02A; F1P02B; F2/P01; F2/P01A; F2/P01B; F2/P01C; F2/P01D;
F2/P03; F2/P03A; F2/P03B; F2/P03C e F2/P03D) ou ainda, de maneira mais incipiente, no
roteiro do Productivity Inc. (passos F1/P05; F1/P05A). Com isso, passou-se a admitir que se
deva iniciar o processo de implementao do Paradigma Enxuto pelo entendimento e pelas
aplicaes piloto de capacitadores que tenham maior potencial de alavancagem do
aprendizado organizacional. Assim, entende-se que o Modelo de Guia proposto deve dar
nfase, j nas fases de Adoo e Preparao, ao entendimento e ao aprendizado dos princpios
e capacitadores elencados na Figura 59.

262
Conforme foi apresentado na Seo 3.5, existiriam trs tipos de lderes capazes de
contribuir substancialmente para a gerao da tenso criativa necessria construo,
manuteno e realizao de uma viso da mudana buscada pelas empresas: a liderana snior
(lderes executivos), a liderana intermediria (lderes de linha em nvel local) e os networkers
internos (lderes de redes). Todos esses lderes, que sero designados, doravante, como
agentes de mudana, deveriam iniciar a aquisio de conhecimentos consistentes sobre os
princpios e capacitadores do Paradigma Enxuto j na fase de Adoo. Na fase de Preparao
esses conhecimentos deveriam ser aprofundados e praticados atravs de aplicaes piloto.
Ateno especial deve ser dada aos networkers internos, os quais pertencem a uma espcie de
estrutura informal que possui a capacidade de se movimentar alm das fronteiras
departamentais, podendo, por isso mesmo, suprir carncias de atuao dos lderes de linha.

8.2.2 Os grupos de desafios e a forma de enfrentamento

FASE

Grupos de Desafios

Modelos mentais
subjacentes

Deciso da

G1 - Falta de definio quanto


deciso de adotar o paradigma
enxuto e de coerncia com os
objetivos da empresa.

Isto no relevante!
No precisamos disso, sempre
deu certo do nosso jeito!
Isso s d certo no Japo!
Essa moda passa!

G2 - Falta do amplo
compartilhamento da deciso
de adotar o novo paradigma.

No h ningum para nos


ajudar!
No sabemos o que estamos
fazendo!
Pra dar certo, a deciso tem
que vir de cima!
Isso no problema nosso!

G3 - Falta do comprometimento
genuno da liderana (em
especial a intermediria), em
virtude de no desenvolver a
nova mentalidade.

Eles no agem de acordo com


o discurso!
S funciona se o CEO
determinar!

G4 - Lideranas no assumem o
novo papel de lderes
educadores.

Se prepararmos demais as
pessoas, vamos perd-las para o
mercado!
Essa funo do RH!
Funo do chefe mandar!

Linhas de ao

(exemplos mais freqentes)

adoo do
Paradigma
Enxuto

- Verificar a adequao da adoo


do novo PEGEM com os
objetivos e com o mercado onde a
empresa atua.
- Mostrar a relevncia da adoo.
- Mostrar que no se trata de um
mero modismo.
- Salientar a importncia do uso
do Desdobramento das Diretrizes
Estratgicas e do MFV para
fornecer uma viso sistmica do
funcionamento do novo PEGEM.
- Identificar e desafiar os modelos
mentais arraigados.
- Mostrar a importncia do
trabalho e do aprendizado em
equipe.
- Mostrar as vantagens do
Desdobramento das Diretrizes
Estratgicas para todos os nveis
da organizao.
- Identificar e desafiar os modelos
mentais arraigados.
- Demonstrar coerncia entre o
discurso e a prtica.
- Mostrar que a mudana deve
iniciar nas pessoas.
- Preparar a liderana para atuar
como formadores e agentes da
mudana.
- Demonstrar as vantagens desse
tipo de liderana.
- Mostrar as vantagens de
compartilhar esse papel com o
RH.

263
Preparao do
processo de
implementao

G5 - Falta de integrao das


aes do grupo de
implementao com o restante
da empresa (viso sistmica).

No fao a menor idia do que


esto fazendo!
Esto agindo como uma
seita!
Isso coisa deles!
O nosso sistema outro!

G6 - Falta de desenvolvimento
do hbito da reflexo e da
conversao (Hansei)

Filosofia no resolve! O
importante a prtica.
Muita conversa s atrapalha!

G7 - Falta de uma estratgia


clara de implementao e/ ou de
coerncia desta com as
estratgias operacionais.

Temos que produzir, apesar de


todo o empenho com essas
mudanas que acabam s
tomando o nosso tempo!
Isso tudo no contribui para a
empresa, s pra ingls ver!

G8 - Falta da criao de um
ambiente de confiana

S quem sabe/pode fazer


melhorias, somos ns os
tcnicos!
Temos que manter um clima
de presso para que as coisas
aconteam!
O objetivo dessa coisa s
reduzir cabeas!

G9 - Falta de um plano claro e


de uma abordagem adequada
para o estabelecimento da nova
mentalidade, desateno com os
aspectos culturais.

Vamos treinar toda a


empresa!
No vai dar certo, a nossa
cultura diferente!
Nossos programas de
treinamento no atendem!

G10 Faltam metas, objetivos


e indicadores claros para o
processo de transformao.

O nosso nico objetivo


reduzir os custos como os
japoneses!
Eu fao aquilo que sei que ser
cobrado!

- Preparao intensiva nos


princpios e capacitadores
enxutos de forma a possibilitar
uma viso sistmica do
funcionamento do novo PEGEM
(Desdobramento das Diretrizes
Estratgicas e Mapeamento do
Fluxo de Valor)
- Compartilhar e divulgar planos,
projetos, aplicaes piloto e
resultados obtidos.
- Identificar e desafiar os modelos
mentais arraigados.
- Promover o dilogo em/ entre
todos os nveis da organizao.
- Incentivar e criar condies para
que o hbito da reflexo acontea.
- Mostrar que teoria e prtica se
complementam em um crculo
virtuoso.
- Promover ampla discusso
sobre a melhor estratgia de
implementao com a lideranachave.
- Alinhar estratgia de
implementao com as estratgias
de negcio.
- Mostrar ligao entre mudana
e melhoria nos resultados
empresariais e pessoais.
- Desenvolver um plano claro e
compartilhado que envolva todas
as pessoas na busca dos objetivos
da transformao.
- Mostrar claramente os
objetivos, as vantagens e os riscos
da transformao.
- Criar ambiente de confiana
atravs do entendimento do novo
paradigma e do
compartilhamento dos desafios.
- Prever etapas especficas, dentro
do plano de implementao, que
estruturem e possibilitem o
estabelecimento da nova
mentalidade e da nova cultura.
- Mostrar que os aspectos
culturais vigentes sero
respeitados e que a nova cultura
pode ser complementar.
- Mostrar que no se trata de um
novo treinamento, mas de um
aprendizado e desenvolvimento
que deve levar a um novo
comportamento.
- Estabelecer metas e indicadores
especficos para a transformao.
- Medir sistematicamente o grau
de evoluo da transformao.
(Grau de leanness)
- Relacionar metas da
transformao com os objetivos
do negcio.

Figura 115 Linhas de ao previstas para o enfrentamento dos desafios dentro de cada fase do Modelo proposto.

Na Figura 115, pode-se visualizar a distribuio das linhas de ao previstas para o


enfrentamento dos grupos de desafios apresentados na Figura 89.

264
8.3 O MODELO DE GUIA PROPOSTO NESTA TESE

De forma geral, podem-se resumir os passos adotados para a elaborao do Modelo


de Guia, objeto desta tese, como sendo os seguintes:
a) pesquisa terico-prtica sobre os conceitos tericos pertinentes ao tema;
b) pesquisa de campo, visando uma pr-validao dos elementos componentes do
Modelo de Guia proposto;
c) anlise crtica de uma amostra de modelos de guia existentes;
d) identificao dos pontos fortes e verificao dos possveis pontos de melhoria dos
modelos estudados;
e) busca de abordagens e metodologias que pudessem potencializar os pontos fortes,
bem como suprir deficincias localizadas nos modelos estudados;
f) reestruturao e acrscimo de passos necessrios para a garantia da eficcia do
Modelo de Guia de implementao;
g) pesquisa

com

lderes

implementadores

para

validao

de

hipteses,

aprofundamento conceitual e ajustes no Modelo proposto (salienta-se que este


passo ser detalhado neste captulo).

A seguir, apresenta-se a lgica da estruturao das fases previstas no Modelo de Guia


proposto. Salienta-se que os lderes participantes das duas fases sero, doravante,
denominados de Agentes de mudana.

8.3.1 Fase 1 Deciso da adoo do Paradigma Enxuto

A pesquisa terico-prtica conduzida por esta tese revelou a necessidade de se iniciar


a mudana a partir de um processo de tomada de deciso. A deciso de adotar ou no o
Paradigma Enxuto na gesto da produo um processo crtico para o sucesso de toda a
transformao enxuta. Tal deciso deve ser construda a partir de uma viso compartilhada
pela liderana, a qual dever se engajar e se comprometer a destinar todos os seus esforos na
conduo da implementao.

265
Etapas de referncia

Etapas

Desafios/ Abordagem

Conforme Modelo de Kotter (1997)

Objetivo/ Durao estimada

(Baseado nas Figuras 112, 113 e 115).

1. Estabelecimento da necessidade
e do senso de urgncia.
2. Criao de uma coalizo
administrativa.
3. Desenvolvimento de uma viso
e da estratgia para conduo da
transformao.
6. Realizao de conquistas a
curto prazo.

F1E1/ Escolha do PEGEM


adequado ao mercado e aos
objetivos de desempenho da
empresa/ 2 semanas.

2. Criao de uma coalizo


administrativa.
3. Desenvolvimento de uma viso
e da estratgia para conduo da
transformao.
4. Compartilhamento da viso e
da estratgia.
6. Realizao de conquistas a
curto prazo.

F1E2/ Estabelecimento da nova


mentalidade junto aos agentes de
mudana/ 3 semanas.

2. Criao de uma coalizo


administrativa.
4. Compartilhamento da viso e
da estratgia.
7. Consolidao de ganhos e
produo de mais mudana.
8. Estabelecimento de novos
mtodos na cultura.
2. Criao de uma coalizo
administrativa.
4. Compartilhamento da viso e
da estratgia.
5. Investir de empowerment os
funcionrios.
8. Estabelecimento de novos
mtodos na cultura.

F1E3/ Obteno do
comprometimento dos agentes de
mudana/ 1 semana.

F1E4/ Transformao dos agentes


de mudana em lderes
metanicos/ 2 semanas.

G1/ Sugere-se a aplicao da


Metodologia para a escolha do PEGEM
ideal, de Godinho Filho (2004).
- Preparao inicial sobre os princpios e
capacitadores da Produo Enxuta capaz
de fornecer uma viso e um
entendimento sistmico sobre o novo
PEGEM (introduzir conceitos do MFV).
- Iniciao dos agentes de mudana no
uso do Desdobramento das Diretrizes
Estratgias (Hoshin Kanri).
G3/ - Introduo da abordagem das
Cinco Disciplinas de Senge (2003) e
incio do desenvolvimento sistemtico
dos agentes de mudana em Pensamento
Sistmico
- Aplicao piloto da Abordagem PSPC
junto aos agentes de mudana para
mapeamento e desafio (inicial) dos
modelos mentais, conforme descrito nas
Sees 3.2, 3.3, 3.5 e 5.1.
- Formao intensiva dos agentes de
mudana nos princpios e capacitadores
do Paradigma Enxuto, conforme Figura
29.
- Iniciar o processo de repensar a
arquitetura da organizao conforme
descrito nas Sees 3.6 e 5.2.
G2 e G3/ Iniciar o desenvolvimento da
capacidade de Aspirao, com a prtica
do Domnio Pessoal e da construo de
uma Viso Compartilhada.
- Promover o entendimento do
funcionamento dos trs processos de
reforo da mudana duradoura.

G4/ Iniciar o desenvolvimento da


capacidade de Reflexo e Conversao
com a prtica das disciplinas de
Modelos Mentais e Aprendizado em
equipe,reforando a prtica da disciplina
do Pensamento Sistmico, a fim de
potencializar a capacidade de
Conceituao.
- Promover o entendimento dos
princpios e capacitadores do Paradigma
Enxuto, em especial aqueles que
alavancam a aprendizagem
organizacional e a mudana contnua,
ver Figuras 59 e 80.

Figura 116 Etapas previstas na Fase 1: Adoo do Paradigma Enxuto

Na Figura 116, apresentam-se as etapas previstas na Fase 1: Deciso da adoo do


Paradigma Enxuto, bem como as abordagens e/ ou metodologias que sero adotadas em
cada etapa para a concretizao das aes elencadas na Figura 115. Salienta-se que tais etapas
se baseiam no Modelo de Kotter (1997), ou seja, as quatro etapas previstas para a Fase 1
foram estruturadas de tal forma a abranger os oito passos desse modelo. Apresenta-se,
tambm, a durao estimada para cada uma dessas etapas, segundo entendimento deste autor.

266
8.3.2 Detalhamento das etapas previstas na Fase 1 do Modelo

Conforme j apresentada na Seo 8.1, a hierarquia estrutural proposta para o


presente Modelo de Guia prev a estruturao das etapas em passos operacionais. Da Figura
117 at a Figura 120, pode-se visualizar o detalhamento das etapas da Fase 1 de Deciso da
adoo do Paradigma Enxuto. Cada figura detalha as atividades em passos, dando uma idia
aproximada da sua durao. Essa estimativa de tempo dever ser reavaliada por ocasio das
futuras aplicaes prticas do Modelo (customizao). Pode-se observar tambm o nvel de
alavancagem (Alto/ Mdio/ Baixo) esperado sobre as dimenses: D1 dos Resultados pessoais,
D2 da Rede de pessoas comprometidas com a mudana e D3 dos Resultados empresariais.

vel de
alavancagem
D1

D2

D3

D1

D2

D3

D1

D2

D3

D1

D2

D3

D1

D2

D3

D1

D2

D3

Passo
F1E1P1- Iniciar estudos sobre a Toyota e
outras aplicaes bem sucedidas do
Paradigma Enxuto para criar uma
necessidade e um senso de urgncia no
sentido de aprofundar o entendimento da
PE.
F1E1P2- Construir uma viso sistmica
(inicial) do funcionamento do novo
paradigma de gesto da produo
(princpios e capacitadores).
F1E1P3- Introduzir os conceitos do
Desdobramento das Diretrizes (Hoshin
Kanri) e do MFV.

Detalhamento/ Observaes
Promover leituras dirigidas, workshop e/ ou
visita de benchmark.

Promover workshop, e pequenos estudos sobre


o tema para reforar noo de perdas e fluxo de
valor.

Durao
(dias)
At o
final da
Fase 2

At o
final da
F1E1

Promover workshops especficos com exerccios


prticos (laboratrio).

F1E1P4- Promover a discusso e reflexo


para a criao de uma viso inicial e
reforar necessidade da deciso da
adoo.
F1E1P5- Efetuar processo de escolha do
PEGEM adequado empresa e executar
a avaliao inicial do grau de leanness
em que a empresa se encontra.

Aplicar o processo de conversao estratgica


proposto por Schwartz (2006, p. 189-197).

F1E1P6- Iniciar discusso/ reflexo sobre


a possvel necessidade de adequao da
Arquitetura Organizacional com o
novo paradigma (PE).

Promover workshops especficos tendo como


base de partida as configuraes tpicas das
reas de deciso da produo dentro do
paradigma da PE (Ver Godinho Filho, 2004, p.
194-198) e o exemplo apresentado no Estudo de
Caso do Captulo 5.
Iniciar pela criao/ reviso da funo de
planejamento estratgico

At o
final da
F1E1

Ver consideraes na sequncia do texto.


Ver a Maturity Matrix do MIT na Figura 99.

At o
final da
Fase 2

Figura 117 Detalhamento dos passos da Etapa 1 da Fase 1: Deciso da adoo do Paradigma Enxuto

267
Segundo entendimento deste autor, o processo de escolha do PEGEM adequado
empresa serve para conduzir a liderana a uma reflexo sobre as implicaes da deciso de
adotar ou no o Paradigma Enxuto nas suas operaes de produo. O objetivo mostrar, j
no incio do processo, que o comprometimento da liderana com a mudana implica em
rupturas com os paradigmas anteriores (ver Figura 25). Essa preocupao se deve aos
seguintes argumentos:

a) nesse passo que se inicia a tomada de deciso quanto adoo do paradigma da


Produo Enxuta. Esse passo assume vital importncia para todo o processo de
transformao, pois, dependendo do resultado dessa avaliao inicial, o prprio
processo precisar ser abortado e os esforos de mudana redirecionados para
outro paradigma mais adequado. No proceder a essa avaliao antes da adoo do
novo PEGEM seria o mesmo que partir do pressuposto que o Paradigma Enxuto
poderia ser aplicado de maneira universal, o que no o caso;
b) observou-se que nenhum dos guias estudados se aprofunda nesse ponto. Na
proposta do Productivity Inc, existe uma meno deciso (PRO/F1/P02A) sem
maior detalhamento quanto necessidade ou forma de proceder-se verificao
da adequao do novo PEGEM realidade da empresa. O guia do MIT que, por ter
sido gerado a partir de outros 6 guias, o mais detalhado e atento importncia de
se promover um amplo processo de adoo do novo paradigma, tambm no prev
esse passo. O modelo do MIT salienta apenas que a deciso de se buscar a
transformao enxuta deveria partir do planejamento estratgico da empresa. Nos
demais modelos estudados no se identificou qualquer preocupao nesse sentido.

Por isso, intitulou-se a primeira etapa da Fase 1 como: Escolha do PEGEM


adequado ao mercado e aos objetivos de desempenho da empresa, embora essa atividade
s acontea no passo F1E1P5. Para a execuo desse passo deve ser utilizada uma abordagem
especfica para esse fim. Recomenda-se a aplicao do Modelo proposto por Godinho Filho
(2004), o qual se fundamenta no princpio de que a escolha do PEGEM deve se basear no
conhecimento do mercado em que a empresa atua, bem como nos seus objetivos estratgicos
para atender a esse mercado3.

Para um maior detalhamento desse modelo, acessar http://www.bdtd.ufscar.br/tde_arquivos/1/TDE-2004-0705T06:46:54Z-130/Publico/TeseMGF.pdf.

268
Nos casos em que a execuo dessa escolha no seja possvel ou desejada, o passo
F1E1P5 pode ser simplificado. Salienta-se, no entanto, que essa supresso pode reduzir
chances de sucesso da implementao.

vel de
alavancagem
D1

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D1

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D3

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D3

D1

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D3

D1

D2

D3

Passo
F1E2P1- Iniciar a formao e
desenvolvimento dos agentes de mudana
na abordagem das Tecnologias
componentes do aprendizado
(Aspirao, Reflexo/ Conversao e
Conceituao).
F1E2P2- Iniciar mapeamento e desafiar
modelos mentais dos agentes de
mudana.

F1E2P3- Consolidar a viso sistmica


do funcionamento do novo paradigma de
gesto da produo (princpios e
capacitadores).
F1E2P4- Aprimorar habilidade dos
agentes de mudana sobre o uso do
Desdobramento das diretrizes
estratgicas.
F1E2P5- Detalhar noo das perdas,
definio do valor, fluxo de valor visando
aplicao do MFV.
F1E2P6- Estabelecer o sentimento de
urgncia na realizao da transformao

Detalhamento/ Observaes
Promover workshops estruturados com base no
material pesquisado e apresentado no Captulo
3.

Durao
(dias)
At o
final da
Fase 2

Aplicao inicial da abordagem PSPC,


conforme apresentado no Estudo de Caso. O
ojetivo o de identificar modelos mentais
especficos dos agentes de mudana e
customizar os Grupos de desafios a serem
enfrentados (revendo a lista da Figura 115).
Promover workshops especficos, organizados
de forma a cobrir o elenco de princpios e
capacitadores da Figura 23.

At o
final da
F1E1

Iniciar estudo sobre aplicao real, pois o


correto entendimento do funcionamento e da
importncia do Hoshin Kanri exige aplicaes
terico-prticas reiteradas desse capacitador.
O domnio do uso do capacitador MFV refora
a viso sistmica necessria para a conduo da
transformao (metania). Efetuar uma
aplicao piloto para fins didticos.
Promover discusses sobre as reais
necessidades da mudana com o uso da
abordagem proposta por Bozdogan et al. (2000/
III, p. 19-22)

At o
final da
Fase 2

At o
final da
Fase 1

Figura 118 Detalhamento dos passos da Etapa 2 da Fase 1: Deciso da adoo do Paradigma Enxuto

vel de
alavancagem
D1

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D3

D1

D2

D3

Passo
F1E3P1- Criar viso compartilhada
sobre a transformao.

F1E3P2- Consolidar mapeamento/


desafio dos modelos mentais dos agentes
de mudana.

F1E3P3- Construir o comprometimento


inicial dos agentes de mudana.

Detalhamento/ Observaes
Promover workshop especfico dando
continuidade discusso iniciada no passo
E1P4. Aprofundar a reflexo com o uso da
abordagem proposta por proposta por Bozdogan
et al. (2000/ III, p. 11-16)
Concluir aplicao da abordagem PSPC iniciada
no passo F1E2P2. Obter amostra inicial dos
Grupos de desafios customizados com base nos
modelos mentais dos agentes de mudana.

Durao
(dias)
2

At o
final da
Fase 1

Promover 1 workshop especfico para engajar


agentes da mudana na transformao. Dar
nfase alavancagem dos Resultados pessoais e
da Rede pessoas comprometidas subjacente
transformao. Uso da abordagem proposta por
proposta por Bozdogan et al. (2000/ III, p. 2730).

Figura 119 Detalhamento dos passos da Etapa 3 da Fase 1: Deciso da adoo do Paradigma Enxuto

269

vel de
alavancagem
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D3

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D3

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D3

F1E4P1- Ampliar a formao dos agentes


de mudana sobre os temas OA, AO e
processos de mudana.

Promover workshops estruturados com base no


material pesquisado e apresentado no Captulo
3.

Durao
(dias)
At o
final da
Fase 2

F1E4P2- Iniciar processo de formao


intensiva dos agentes de mudana dentro
do Modelo Enxuto de Liderana.

Usar como referncia o modelo do


gerenciamento enxuto de Mann (2005),
apresentado na Seo 4.1.

At o
final da
Fase 2

F1E4P3- Ampliar o desenvolvimento


sistemtico dos agentes de mudana em
Pensamento Sistmico.

Promover workshops especficos, leituras


dirigidas e aplicaes autnomas do PSPC,
visando estabelecimento das bases da Fase de
Preparao do processo de implementao.
Promover workshops especficos, organizados
de forma a reforar o entendimento sobre os
princpios e capacitadores destacados nas
Figuras 59 e 80.

At o
final da
Fase 2

Passo

F1E4P4- Rever a viso sistmica do


funcionamento do novo paradigma de
gesto da produo estabelecida no passo
F1E2P3 com base nos princpios e
capacitadores que alavancam a
aprendizagem organizacional.
F1E4P5- Consolidar comprometimento
dos agentes de mudana.

F1E4P6- Elaborar plano da Fase 2


Preparao da implementao e iniciar
discusso sobre o Master Plan e
estratgia do processo de implementao.

Detalhamento/ Observaes

Promover 2 workshop especfico para engajar


agentes da mudana na transformao. Dar
nfase ao desenvolvimento da capacidade de
Aspirao (Domnio Pessoal/ Viso
Compartilhada).
Iniciar projeto do workshop de sensibilizao do
passo F2E1P2.
Escolher o elenco de lderes implementadores
participantes da Fase de Preparao de acordo
com a estratgia escolhida para a
implementao.
Cada agente de mudana deve ser
responsabilizado pelo desenvolvimento e
formao de um grupo piloto durante a Fase 2.

Figura 120 Detalhamento dos passos da Etapa 4 da Fase 1: Deciso da adoo do Paradigma Enxuto

8.3.3 Fase 2 Preparao para a implementao do Paradigma Enxuto

Seguindo a mesma lgica utilizada na estruturao da Fase 1, elaborou-se a Figura


121, na qual apresentam-se as etapas da Fase 2: Preparao para a implementao do
Paradigma Enxuto. Salienta-se que nesta nova fase, a populao de lderes em
desenvolvimento deve ser incrementada conforme plano elaborado no passo F1E4P6. Assim,
os agentes da mudana participantes da Fase 1 podem exercitar-se no papel de coach
ajudando na orientao/ formao dos novos lderes escolhidos para participarem com eles da
Fase 2.

270

Etapas de referncia

Etapa/ Objetivo/ Durao

Conforme modelo de Kotter (1997)

1. Estabelecimento da necessidade
e do senso de urgncia.
2. Criao de uma coalizo
administrativa.
3. Desenvolvimento de uma viso
e da estratgia para conduo da
transformao.
6. Realizao deconquistas a curto
prazo.

Desafios/ Abordagem
(Baseado nas Figuras 112, 113 e 115).

F2E1/ Estabelecimento e
integrao do grupo de
implementao, garantindo o
compartilhamento das suas aes
com o restante da estrutura da
empresa/ 2 semanas.

G5/ Processo de conversao

estratgica proposto por Schwartz


(2006, p. 189-197); Abordagem
proposta por Bozdogan et al. (2000/
III, p. 11-16) para a criao
compartilhamento da viso da
mudana; Modelo Metanico/ nfase
na Tecnologia da Aspirao;
Abordagem do PSPC.
- Avaliao detalhada do grau de
leanness para orientar a implementao.
G6/ Abordagem metanica/
Tecnologias de Reflexo e
Conversao e de Conceituao.
Prtica das disciplinas de Modelos

3. Desenvolvimento de uma viso


F2E2/ Desenvolvimento das
e da estratgia para conduo da
habilidades de reflexo e
transformao.
conversao/ 2 semanas.
5. Investir de empowerment os
Mentais, Aprendizado em equipe e
funcionrios.
Pensamento Sistmico.
7. Consolidao dos ganhos e
- Introduzir a prtica sistemtica do
produo de mais mudana.
Hansei/ Kaizen nos grupos-piloto com o
apoio dos capacitadores apropriados (ver
8. Estabelecimento de novos
Captulo 4).
mtodos na cultura.
G7/ Ampla formao dos lderes
3. Desenvolvimento de uma viso
F2E3/ Desenvolvimento de uma
implementadores em conceitos de
e da estratgia para conduo da
estratgia especfica para a
estratgia, desdobramentos das diretrizes
transformao.
transformao, integrada com a
(Hoshin Kanri) e MFV;
4. Compartilhamento da viso e da estratgia de negcio e coerente
- Modelo do aprendizado e da mudana
estratgia.
com as estratgias operacionais/ 2
duradoura de Senge et al. (1995), nfase
na adequao da Arquitetura
5. Investir de empowerment os
semanas.
Organizacional/ Inovaes em infrafuncionrios.
estrutura (ver Estudo de Caso).
6. Realizao deconquistas a curto
prazo.
G8, G9 e G10/ Modelo do aprendizado e
2. Criao de uma coalizo
F2E4/ Desenvolvimento de um
da mudana duradoura de Senge et al.
administrativa.
plano para o estabelecimento da
(1995), nfase na adequao da
3. Desenvolvimento de uma viso
nova mentalidade, dentro de um
Arquitetura Organizacional/ Idias
e da estratgia para conduo da
ambiente de confiana e em toda a Norteadoras (ver Estudo de Caso).
transformao.
empresa. Estabelecimento de
Garantir a transparncia do processo de
4. Compartilhamento da viso e da metas e indicadores para a
transformao.
- Avaliao detalhada do grau de
estratgia.
implementao/ 2 semanas.
leanness para orientar a implementao.
8. Estabelecimento de novos
mtodos na cultura.
Figura 121 Etapas previstas na Fase 2: Preparao da implementao do Paradigma Enxuto

8.3.4 Detalhamento das etapas previstas na Fase 2 do Modelo

Da Figura 122 at a Figura 125, pode-se visualizar o detalhamento das etapas da Fase
2 de Preparao para a implementao do Paradigma Enxuto previstas no presente Modelo de
Guia. A estruturao dessas figuras a mesma usada na Subseo 8.3.2.

271
vel de
alavancagem
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D3

Passo

Detalhamento/ Observaes

Durao
(dias)

F2E1P1-Efetuar a 1 avaliao detalhada


do grau de leanness do ambiente de
implementao executada pelos agentes
de mudana.

Aplicao de abordagem especfica para a


avaliao do grau de leanness de um ambiente
industrial em processo de transio.

F2E1P2- Promover sensibilizao inicial


dos lderes implementadores sobre o
novo paradigma (realizada pelos agentes
de mudana).
F2E1P3- Introduzir entendimento do
funcionamento sistmico da Produo
Enxuta (princpios e capacitadores),
consolidado no passo F1E2P3.
F2E1P4- Iniciar processo de desafio dos
modelos mentais identificados e
consolidados no passo F1E4P3.

Os agentes de mudana devem preparar e


conduzir workshop especfico com o grupo de
lderes implementadores com base no seu
prprio desenvolvimento durante a Fase 1.
Promover workshops especficos, organizados
com base no elenco de princpios e
capacitadores da Figura 23. Introduzir noo das
perdas, definio do valor, fluxo de valor
Com base no elenco complementado/
customizado com as aplicaes autnomas do
PSPC promover workshops visando o desafio
dos modelos mentais bloqueadores da mudana.
Promover a discusso com apoio do processo de
conversao estratgica proposto por Schwartz
(2006, p. 189-197) e da abordagem proposta por
Bozdogan et al. (2000/ III, p. 11-16). Usar como
base terica o Modelo Metanico/ nfase na
Tecnologia da Aspirao.

F2E1P5- Compartilhar/ reformular a


viso da transformao com grupo de
lderes implementadores para reforar a
necessidade da transformao.

At o
final da
F2E1
At o
final da
Fase 2

Figura 122 Detalhamento dos passos da Etapa 1 da Fase 2: Preparao para a implementao do Paradigma
Enxuto

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alavancagem
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Passo

Detalhamento/ Observaes

Durao
(dias)

F2E2P1- Introduzir entendimento bsico


sobre os temas OA, AO, Processos de
Mudana e Pensamento sistmico junto
ao grupo de lderes implementadores

Os agentes de mudana devem promover


workshops estruturados com base no passo
F1E4P1 e F1E4P3 (material pesquisado e
apresentado no Captulo 3). nfase deve ser
dada sobre o Modelo Metanico/ Tecnologias
de Reflexo e Conversao e de Conceituao.
Os agentes de mudana devem promover
workshops especficos, organizados de forma a
reforar o entendimento sobre os princpios e
capacitadores destacados nas Figuras 59 e 80. A
customizao dos trabalhos deve ser feita com
base nos modelos mentais a serem desafiados
prioritariamente, conforme passo F2E1P4.
Dar continuidade ao desenvolvimento iniciado
no passo F1E4P2.

F2E2P2- Introduzir o entendimento dos


aspectos alavancadores da
aprendizagem dentro do funcionamento
sistmico da Produo Enxuta,
construdo no passo F1E4P4.

F2E2P3- Introduzir o entendimento sobre


o Modelo Enxuto de Liderana e iniciar
discusso sobre a viabilidade de sua
aplicao.
F2E2P4- Iniciar formao intensiva sobre
princpios e capacitadores alavancadores
do aprendizado dentro do novo
paradigma.

F2E2P5- Discutir formao dos grupospiloto da Fase 2 (proposta inicial) e


ampliar discusso sobre opes de
estratgia e sobre o plano de
implementao iniciciado na Fase 1.

Cursos especficos devem ser programados


sobre os capacitadores destacados nas Figuras
59 e 80. Usar a base terica conforme Captulos
2, 3 e 4, enfatizando entendimento sobre o
modelo do aprendizado e das mudanas
duradouras das Figura 37.
Atravs da prtica da Conversao e Reflexo
envolver os lderes implementadores na
discusso iniciada no passo F1E4P6.

At o
final da
Fase 2

At o
final da
F2E2
At o
final da
Fase 2.

Figura 123 Detalhamento dos passos da Etapa 2 da Fase 2: Preparao para a implementao do Paradigma
Enxuto

272
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Passo

Detalhamento/ Observaes

Durao
(dias)

F2E3P1- Compartilhar e consolidar a


deciso da escolha do PEGEM adequado
empresa.

Reviso da deciso efetuada no passo F1E1P5.


Em conjunto com os lderes implementadores
apresentar a abordagem usada e analisar
criticamente a deciso. O objetivo confirmar o
comprometimento para incio da Jornada Enxuta
(ver Figura 25) Apresentar avaliao inicial do
grau de leanness efetuada no passo F2E1P1 aos
lderes implementadores.
Promover workshops especficos com exerccios
prticos (laboratrio), a exemplo do passo
F1E1P3. Iniciar aplicao prtica em rea-piloto
com o grupo de agentes de mudana e lderes
implementadores.
O uso do capacitador MFV refora a viso
sistmica necessria para a conduo da
transformao. Os agentes de mudana devem
atuar como facilitadores das aplices prticas,
com base nos trabalhos do passo F1E2P5.
Com base nas reflexes e discusses iniciadas
no passo F1E1P6, iniciar proposta de
adequao/ adaptao da estrutura em
funcionamento visando a facilitar a mudana. A
proposio de Grupos/ Comits, integrados
estrutura formal e visando a promoo e
sustentao da implementao, deve ser
prioridade (ver Figura 101).
Os grupos-piloto propostos no passo F2E2P5
devem ser mobilizados para a execuo deste
passo. Os agentes de mudana devem coordenar
os trabalhos dos grupos (ver Figura 24 para
referncia do trabalho).

F2E3P2- Iniciar formao dos lderes


implementadores em conceitos de
estratgia e Desdobramento das
Diretrizes (Hoshin Kanri)
F2E3P3- Iniciar formao dos lderes
implementadores no uso do MFV.

F2E3P4-Iniciar a anlise crtica da


Arquitetura Organizacional (Domnio da
ao) para a proposio da adequao da
infra-estrutura existente com o processo
de implementao.

F2E3P5- Construo e alinhamento da


estratgia de implementao da Produo
Enxuta com o a estratgia de negcio da
companhia.

At o
final da
F2E3

At o
final da
Fase 2

At o
final da
F2E4

At o
final da
F2E4

Figura 124 Detalhamento dos passos da Etapa 3 da Fase 2: Preparao para a implementao do Paradigma
Enxuto

vel de
alavancagem
D1

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D3

D1

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D3

D1

D2

D3

Passo
F2E4P1- Dar continuidade anlise
crtica da Arquitetura Organizacional
(Domnio da ao) com a anlise e
reviso das Idias orteadoras em
vigor.
F2E4P2- Elaborao do Master Plan
para a implementao da Produo
Enxuta.

Detalhamento/ Observaes
O Comit de promoo do processo de
implementao estruturado no passo F2E3P4
deve iniciar a anlise sobre a coerncia dos
Princpios/ Capacitadores da Produo Enxuta e
as Idias norteadoras da empresa (Viso, Misso
e Valores).
Elaborar o plano de implementao com base na
estratgia definida no passo F2E3P5.

Durao
(dias)
At o
final da
Fase 2

At o
final da
Fase 2

F2E4P3- Elaborar Painel de Controle do


processo de implementao.

Promover workshops visando o estabelecimento


de metas e indicadores para todo o processo de
implementao

At o
final da
Fase 2

F2E4P4-Consolidar a avaliao
detalhada do grau de leanness do
ambiente de implementao.

Reviso e ampliao da aplicao da abordagem


para a avaliao do grau de leanness executada
no passo F2E1P1 em conjunto com os lderes
implementadores

Figura 125 Detalhamento dos passos da Etapa 4 da Fase 2: Preparao para a implementao do Paradigma
Enxuto

273
8.4 PESQUISA COMPLEMENTAR COM LDERES IMPLEMENTADORES DA
PRODUO ENXUTA

Para obter-se a configurao final do Modelo de Guia, objeto desta tese, entendeu-se
como necessria a execuo de uma pesquisa complementar. O intuito foi o de ampliar a
validao do Modelo apresentado na Seo 8.3, sob a tica terico-prtica. Para isso,
conduziu-se uma srie de entrevistas com um grupo de lderes ligados ao tema da Produo
Enxuta. Esses lderes possuem comprovada experincia em processos de implementao do
paradigma da Produo Enxuta dentro de vrias empresas de mdio/ grande porte. Sua
atuao vai desde unidades produtivas localizadas na regio da Grande Porto Alegre at
grupos de plantas industriais distribudas em toda a Amrica Latina. A forma escolhida para a
execuo das entrevistas foi a conduo semi-estruturada. Segundo Ribeiro (2003, p. 1), essa
forma de conduo muito apropriada quando se aborda pessoas muito ocupadas, que no
tm tempo para falar livremente sobre um determinado assunto. Em se tratando de conseguir
a disponibilidade de tempo daquele tipo de lideres, tem-se justamente esse tipo de situao.
O objetivo dessa investigao de campo foi o de obter indicaes no sentido de
aprimorar a proposta inicial do Modelo de Guia com base nas filosofias e prticas utilizadas
por aquelas pessoas dentro do seu trabalho de liderar processos de implementao da
Produo Enxuta.

8.4.1 A escolha dos entrevistados

Embora no representem estatisticamente a totalidade do universo de lderes


implementadores do Paradigma Enxuto, a amostra foi escolhida por sua significativa
convivncia com o tema pesquisado. O grupo de entrevistados foi relativamente pequeno,
uma vez que a disponibilidade e o acesso a tais pessoas so bastante limitados. Por essa razo,
procurou-se estabelecer uma profundidade de discusso que garantisse o entendimento
buscado. Dentro das variveis de estratificao desta pesquisa, destacam-se a proximidade da
formao de cada lder com as fontes originais da Produo Enxuta (Forte/ Mdia), o tempo
de experincia com processos de implementao (Mais de 10 anos/ Menos de 10 anos) e a
dimenso desses processos (Grande/ Mdio). Na Figura 126, pode-se observar a distribuio

274
dos entrevistados/ empresas em cada estrato. Por motivos de confidencialidade, os
entrevistados e as empresas foram identificados com cdigos (lder/ empresa). O perfil de
cada lder entrevistado, bem como, o perfil das empresas com os dados sobre os processos de
implementao investigados so apresentados de forma resumida nos Apndices E e F,
respectivamente.

(A) Mdia proximidade


(B) Forte Proximidade
Menos de 10 anos Mais de 10 anos Menos de 10 anos Mais de 10 anos
AC1/ E1
AC2/ E2
BC1/ E3
BC2/ E1
(C) Processos Mdios
AD1/ E4
AD2/ E5
BD1/ E6
BD2/ E7
(D) Processos Grandes
Figura 126 Distribuio dos entrevistados dentro de cada estrato

8.4.2 A coleta dos dados

As entrevistas com durao mdia de 2,5 horas foram agendadas, conforme


disponibilidade dos respondentes, para acontecerem nos seus locais de trabalho nas datas e
horrios mais convenientes. Na medida do possvel, procurou-se realizar na seqncia de cada
entrevista uma visita na rea de implementao. O intuito foi o de visualizar as aplicaes dos
princpios e capacitadores enxutos, estabelecendo, assim, um paralelo entre os dados obtidos
na sala com a realidade do processo produtivo (Gemba).

8.4.3 Roteiro das questes e registros dos dados

Por se tratar de um tema bastante extenso e de grande complexidade, procurou-se


dinamizar o processo das entrevistas atravs da utilizao de um roteiro de questes,
carecterizando-se, assim um um caso de entrevistas semi-estruturadas. De forma geral, as
entrevistas seguiram o seguinte roteiro:

a) introduo explicando os objetivos da pesquisa, e pedindo a confirmao do


interesse na participao;
b) coleta de informaes iniciais sobre a empresa, o entrevistado e o processo de
implementao enxuta em curso;

275
c) questes centrais bsicas da pesquisa, comentrios/ questes resumo no final de
cada segmento;
d) questo final, abertura para comentrios do respondente e agradecimento pela
participao.

Todas as entrevistas foram gravadas na sua ntegra por meio de um mini-gravador


que por ser discreto permitiu que a conversao flusse de maneira natural e descontrada. O
intuito foi o de garantir o esclarecimento de possveis dvidas surgidas posteriormente,
quando da anlise das anotaes realizadas ao longo das entrevistas pelo pesquisador.

8.4.4 Lgica da investigao

A lgica de investigao utilizada durante as entrevistas com os lderes


implementadores procurou identificar aspectos que melhor pudessem reforar ou mesmo
contestar as indicaes apontadas, anteriormente, pelas pesquisas bibliogrficas e de campo
realizadas por esta tese. Para tanto, investigaram-se os seguintes aspectos relevantes:

a) empresa: ramo industrial/ produtos, dimenso, posio no mercado, clientes;


b) processo de transformao: dimenso, estgio atual e aplicao dos princpios e
capacitadores (sob a tica do pesquisador/ Avaliao Flash adaptada da Maturity
Matrix da Figura 99), estrutura de implementao, apoio terico/ conceitual,
modelo de guia utilizado;
c) lder implementador: sua formao acadmica e preparao no paradigma da
Produo Enxuta, a proximidade dessa formao com as fontes originais da PE e
freqncia de atualizaes/ reciclagens, sua experincia em processos de
implementao;
d) viso do lder implementador sobre: o estgio atual e aplicao dos princpios e
capacitadores (sob a tica do lder/ Avaliao Flash), a importncia dada aos
princpios alavancadores do aprendizado organizacional e os seus principais
capacitadores

(Melhoramento

contnuo/

experimentao/

criatividade),

importncia dada s fases iniciais do processo de implementao (Deciso e


Preparao), as formas de enfrentamento aos principais desafios de cada fase, ;

276
e) dinmica do processo de transformao: formas de motivar e comprometer as
pessoas (Resultados pessoais), viso sistmica do processo (7etworking) e ligao
com os objetivos estratgicos (Resultados empresariais);
f) desafios das fases de Adoo, Preparao, Implementao e de Sustentao: Como
foi decidida a adoo? Como se difunde o conhecimento sobre o Sistema de
Produo Enxuta na empresa? Como so trabalhadas as resistncias (Cultura
organizacional/ modelos mentais)? Como feita a contnua adequao da estrutura
formal ao processo de transformao?

8.4.5 As principais indicaes obtidas junto aos lderes implementadores

Na Figura 127, apresentam-se de forma resumida as indicaes mais relevantes


obtidas junto aos lderes implementadores. Pode-se observar, tambm, o nvel de incidncia
de cada um dos aspectos salientados e a sua relao com cada lder entrevistado.
Indicao de melhoria

Lder implementador
AC1

AC2

BC1

BC2

AD1

AD2

BD1

BD2

- Priorizar o processo de escolha dos agentes de mudana e


dos lderes implementadores no incio de cada fase/
Ateno com os critrios de seleo.
- Garantir a ampla e constante divulgao/ transparncia
sobre o processo de transformao para toda a organizao.
- Efetuar a celebrao de cada etapa/ objetivo alcanado.

- Salientar a importncia da experimentao com base no


mtodo cientfico
- Enfatizar a importncia do alinhamento do plano de
implementao com o PEN/ Uso do desdobramento A3.
- Enfatizar a necessidade de construir um painel de controle
para monitorar o andamento do processo de
implementao.
- No apresentar o novo paradigma como uma espcie de
panacia. Ao se abrir espao para as crticas sobre suas
possveis limitaes, aumenta-se a relao de confiana
entre os envolvidos no processo de customizao do
Modelo.
- Prever um segundo estgio mais especfico na formao
dos agentes/ lderes sobre os princpios e capacitadores da
PE. O objetivo a formao de instrutores internos
especializados em determinados tipos de capacitadores.

Legenda do nvel de incidncia: X = Forte; x = mdio; O = Fraco/ Nenhum


Figura 127 Resumo das indicaes apontadas na pesquisa com os lderes

277
8.5 A PROPOSTA FINAL DO MODELO DE GUIA

Com base nas indicaes de melhorias obtidas com a pesquisa complementar junto
aos lderes implementadores (ver Figura 127), efetuou-se a anlise critica do Modelo de Guia
proposto na Seo 8.3. Na Figura 128 pode ser observada a nova estruturao das etapas da
Fase 1, onde se destacam:
a) a incluso dos passos F1E1P0 e F1E1P7, visando adequao da composio do
grupo de agentes de mudana;
b) a incluso dos passos F1E1P8 e F1E2P7, visando elaborao de um sistema de
divulgao do andamento do processo de transformao para toda a empresa;
c) a incluso dos passos F1E1P9, F1E2P8, F1E3P4 e F1E4P8 prevendo a celebrao
da concretizao de cada etapa/ fase. Salienta-se que a mesma indicao foi
adotada na Fase 2;
d) a complementao do passo F1E4P2 visando dar nfase no desenvolvimento dos
agentes de mudana no sentido de entender a importncia de se encarar cada
iniciativa enxuta como uma experincia cientfica;
e) a complementao do passo F1E4P6, salientando a importncia do A3-Me para
garantir o alinhamento da implementao com o PEN;
f) a incluso do passo F1E4P7, visando o incio da construo do Painel de Controle
da Implementao.
Passo
F1E1P0- Pr-selecionar composio do
grupo de agentes de mudana.

F1E1P1- Iniciar estudos sobre a Toyota e


aplicaes bem sucedidas do Paradigma
Enxuto para criar uma necessidade e um
senso de urgncia no sentido de
aprofundar o entendimento da PE.
F1E1P2- Construir uma viso sistmica
(inicial) do funcionamento do novo
paradigma de gesto da produo
(princpios e capacitadores).
F1E1P3- Introduzir os conceitos do
Desdobramento das Diretrizes (Hoshin
Kanri) e do MFV.

Detalhamento/ Observaes
Escolher lderes executivos e de linha com
caractersticas da liderana transformacional e
com forte poder de influncia/ credibilidade na
organizao. recomendada a incluso de
networkers que trabalhem nas reas envolvidas
com a implementao (Ver Seo 3.4).
Promover leituras dirigidas, workshop e/ ou
visita de benchmark.

Durao
(dias)
1

At o final da Fase 2

Promover workshop, e pequenos estudos sobre


o tema para reforar noo de perdas e fluxo de
valor.

At o final da F1E1

Promover workshops especficos com exerccios


prticos (laboratrio).

2
Continua

278
Continuao

Passo
F1E1P4- Promover a discusso e reflexo
para a criao de uma viso inicial e
reforar necessidade da deciso da
adoo.
F1E1P5- Efetuar processo de escolha do
PEGEM adequado empresa e executar
a avaliao inicial do grau de leanness
em que a empresa se encontra.
F1E1P6- Iniciar discusso/ reflexo sobre
a possvel necessidade de adequao da
Arquitetura Organizacional com o
novo paradigma (PE).

F1E1P7- Rever composio do grupo de


agentes de mudana

F1E1P8- Iniciar a discusso sobre as


formas de divulgao do andamento do
processo de transformao para o interno
da organizao.
F1E1P9- Promover uma celebrao do
final da Etapa 1.

F1E2P1- Iniciar a formao e


desenvolvimento dos agentes de mudana
na abordagem das Tecnologias
componentes do aprendizado
(Aspirao, Reflexo/ Conversao e
Conceituao).
F1E2P2- Iniciar mapeamento e desafiar
modelos mentais dos agentes de
mudana.

F1E2P3- Consolidar a viso sistmica


do funcionamento do novo paradigma de
gesto da produo (princpios e
capacitadores).
F1E2P4- Aprimorar habilidade dos
agentes de mudana sobre o uso do
Desdobramento das diretrizes
estratgicas.
F1E2P5- Detalhar noo das perdas,
definio do valor, fluxo de valor visando
aplicao do MFV.
F1E2P6- Estabelecer o sentimento de
urgncia na realizao da transformao

Detalhamento/ Observaes
Aplicar o processo de conversao estratgica
proposto por Schwartz (2006, p. 189-197).

Ver consideraes na sequncia do texto.


Ver a Maturity Matrix do MIT na Figura 99.

Durao
(dias)
At o final da F1E1

Promover workshops especficos tendo como


base de partida as configuraes tpicas das
reas de deciso da produo dentro do
paradigma da PE (Ver Godinho Filho, 2004, p.
194-198) e o exemplo apresentado no Estudo de
Caso do Captulo 5.
Iniciar pela criao/ reviso da funo de
planejamento estratgico
Com base no envolvimento/ desempenho
apresentado pelos integrantes do grupo prselecionado, efetuar substituies e/ ou integrar
novos componentes. A transformao no
opcional e o redimensionamento do grupo
poder ser necessrio ao longo das Fases 1 e 2.
Elaborar um sistema de divulgao que possa
promover um ambiente de confiana em toda a
empresa durante todo o processo para facilitar o
enfrentamento dos desafios da Figura 52
Estar atento para o fato de que celebrar muito
mais significativo, e por vezes mais simples, do
que comemorar ou festejar. Celebrar tornar
memorvel cada etapa vencida do processo.
Apesar de reconhecer a importncia desse ato, a
prpria Toyota admite a sua deficincia com
relao a isso (LIKER, 2005)
Promover workshops estruturados com base no
material pesquisado e apresentado no Captulo
3.

At o final da Fase 2

Aplicao inicial da abordagem PSPC,


conforme apresentado no Estudo de Caso. O
ojetivo o de identificar modelos mentais
especficos dos agentes de mudana e
customizar os Grupos de desafios a serem
enfrentados (revendo a lista da Figura 115).
Promover workshops especficos, organizados
de forma a cobrir o elenco de princpios e
capacitadores da Figura 23.

At o final da F1E1

Iniciar estudo sobre aplicao real, pois o


correto entendimento do funcionamento e da
importncia do Hoshin Kanri exige aplicaes
terico-prticas reiteradas desse capacitador.
O domnio do uso do capacitador MFV refora
a viso sistmica necessria para a conduo da
transformao (metania). Efetuar uma
aplicao piloto para fins didticos.
Promover discusses sobre as reais
necessidades da mudana com o uso da
abordagem proposta por Bozdogan et al. (2000/
III, p. 19-22)

At o final da Fase 2

At o final da Fase 1

At o final da Fase 2

At o final da Fase 1

Continua

279
Continuao

Passo
F1E2P7- Iniciar a divulgao do processo
de transformao para toda a organizao.

F1E2P8- Promover uma celebrao do


final da Etapa 2.
F1E3P1- Criar viso compartilhada sobre
a transformao.

F1E3P2- Consolidar mapeamento/


desafio dos modelos mentais dos agentes de
mudana.
F1E3P3- Construir o comprometimento
inicial dos agentes de mudana.

Detalhamento/ Observaes
Consolidar o sistema iniciado no passo E1P8.
Iniciar a divulgao de forma meticulosa e
comedida buscando construir um ambiente de
confiana e de boa expectativa.

Promover workshop especfico dando continuidade


discusso iniciada no passo E1P4. Aprofundar a
reflexo com o uso da abordagem proposta por
proposta por Bozdogan et al. (2000/ III, p. 11-16)
Concluir aplicao da abordagem PSPC iniciada
no passo F1E2P2. Obter amostra inicial dos
Grupos de desafios customizados com base nos
modelos mentais dos agentes de mudana.
Promover 1 workshop especfico para engajar
agentes da mudana na transformao. Dar nfase
alavancagem dos Resultados pessoais e da Rede
pessoas comprometidas subjacente
transformao. Uso da abordagem proposta por
proposta por Bozdogan et al. (2000/ III, p. 27-30).

Durao
(dias)
At o final da Fase 2

At o final da Fase 1

F1E3P4- Promover uma celebrao do


final da Etapa 3.
F1E4P1- Ampliar a formao dos agentes
de mudana sobre os temas OA, AO e
processos de mudana.
F1E4P2- Iniciar processo de formao
intensiva dos agentes de mudana dentro do
Modelo Enxuto de Liderana e da
mentalidade A3.

F1E4P3- Ampliar o desenvolvimento


sistemtico dos agentes de mudana em
Pensamento Sistmico.
F1E4P4- Rever a viso sistmica do
funcionamento do novo paradigma de
gesto da produo estabelecida no passo
F1E2P3 com base nos princpios e
capacitadores que alavancam a
aprendizagem organizacional.
F1E4P5- Consolidar comprometimento
dos agentes de mudana.

F1E4P6- Elaborar plano da Fase 2


Preparao da implementao e iniciar
discusso sobre o Master Plan/ A3-Me e
estratgia do processo de implementao.

F1E4P7- Iniciar estudo para construo do


painel de controle do processo de
implementao.

Promover workshops estruturados com base no


material pesquisado e apresentado no Captulo. 3.

At o final da Fase 2

Usar como referncia o modelo do gerenciamento


enxuto de Mann (2005), apresentado na Seo 4.1.
Fundamentar o novo modelo de gerenciamento na
mentalidade A3 (lgica do Mtodo Cientfico/
Hansei/ Consenso atravs de capacitadores
adequados como Relatrio A3/ PDCA, ver
Captulo 4).
Promover workshops especficos, leituras dirigidas
e aplicaes autnomas do PSPC, visando
estabelecimento das bases da Fase de Preparao
do processo de implementao.
Promover workshops especficos, organizados de
forma a reforar o entendimento sobre os
princpios e capacitadores destacados nas Figuras
59 e 80.

At o final da Fase 2

Promover 2 workshop especfico para engajar


agentes da mudana na transformao. Dar nfase
ao desenvolvimento da capacidade de Aspirao
(Domnio Pessoal/ Viso Compartilhada).
Iniciar projeto do workshop de sensibilizao do
passo F2E1P2.
Escolher o elenco inicial de lderes
implementadores participantes da Fase de
Preparao de acordo com a estratgia escolhida
para a implementao.
Cada agente de mudana deve ser responsabilizado
pelo desenvolvimento e formao de um grupo
piloto durante a Fase 2.
Introduzir a importncia do A3-Me para garantir
o alinhamento do processo com o PEN.
Definir os objetivos, metas, medies marcos de
avaliao para o processo de implementao
(proposta inicial) e promover discusso inicial
sobre alinhamento com o PEN.

At o final da Fase 2

F1E4P8- Promover uma celebrao do


final da Fase1.

Figura 128 Estruturao da Fase 1: Deciso de Adoo do Paradigma Enxuto.

280
Com relao Fase 2 do Modelo de Guia proposto, efetuou-se o mesmo
procedimento da fase anterior. Na Figura 129 podem ser observadas as adequaes
promovidas com base na tica dos lderes implementadores, onde se destacam:

a) a incluso do passo F2E1P0, visando adequao da composio do grupo de


lderes implementadores;
b) a complementao do passo F2E1P4, visando abertura de um frum de discusso
sobre as possveis crticas sobre o STP (ver Subseo 2.2.6);
c) a complementao do passo F2E1P5, visando preparao para o passo F2E4P1;
d) a incluso do passo F2E2P6 visando preparao para os passos F2E3P5 e
F2E4P2;
e) a incluso do passo F2E3P6 com o incio da formao focada dos lderes
implementadores (especializao em princpios/ capacitadores especficos),
conforme necessidades previstas no plano de implementao (Master Plan-A3);
f) a complementao do passo F2E4P2 para ressaltar a importncia do alinhamento
do Plano de implementao e o PEN da empresa;
g) a incluso do passo F2E4P4 com a necessidade de consolidar uma proposta de
Arquitetura Organizacional que facilite o processo de implementao.

Passo
F2E1P0- Selecionar a composio do
grupo de de lderes implementadores.

F2E1P1-Efetuar a 1 avaliao detalhada


do grau de leanness do ambiente de
implementao executada pelos agentes
de mudana.
F2E1P2- Promover sensibilizao inicial
dos lderes implementadores sobre o
novo paradigma (realizada pelos agentes
de mudana).
F2E1P3- Introduzir entendimento do
funcionamento sistmico da Produo
Enxuta (princpios e capacitadores),
consolidado no passo F1E2P3.

Detalhamento/ Observaes
Com base no elenco inicial do passo F1E4P6,
escolher lderes executivos, lderes de linha e
networkers com forte poder de influncia/
credibilidade na organizao. Pessoas ligadas s
reas envolvidas com a implementao
(conforme A3-Me iniciado no passo F1E4P6).
Priorizar a participao da liderana
intermediria.
Aplicao de abordagem especfica para a
avaliao do grau de leanness de um ambiente
industrial em processo de transio.
Os agentes de mudana devem preparar e
conduzir workshop especfico com o grupo de
lderes implementadores com base no seu
prprio desenvolvimento durante a Fase 1.
Promover workshops especficos, organizados
com base no elenco de princpios e
capacitadores da Figura 23. Introduzir noo das
perdas, definio do valor, fluxo de valor

Durao
(dias)
1

At o final da F2E1

Continua

281
Continuao

Passo

Detalhamento/ Observaes

F2E1P4- Iniciar processo de desafio dos


modelos mentais identificados e
consolidados no passo F1E4P3.

Com base no elenco complementado/


customizado com as aplicaes autnomas do
PSPC promover workshops visando o desafio
dos modelos mentais bloqueadores da mudana.
Devem ser abertos espaos para as crticas ao
novo sistema (pontos positivos e negativos),
pois isso promove o entendimento e a confiana
necessrios para superar os vnculos
bloqueadores da mudana.
Promover a discusso com apoio do processo de
conversao estratgica proposto por Schwartz
(2006, p. 189-197) e da abordagem proposta por
Bozdogan et al. (2000/ III, p. 11-16). Usar como
base terica o Modelo Metanico/ nfase na
Tecnologia da Aspirao. A viso da
transformao deve ser confrontada com a viso
da empresa.

F2E1P5- Compartilhar/ reformular a


viso da transformao com grupo de
lderes implementadores para reforar a
necessidade da transformao. Iniciar
discussso sobre o alinhamento dessa
viso com as Idias orteadoras da
empresa.
F2E1P6- Promover uma celebrao do
final da Etapa 1.
F2E2P1- Introduzir entendimento bsico
sobre os temas OA, AO, Processos de
Mudana e Pensamento sistmico junto
ao grupo de lderes implementadores

F2E2P2- Introduzir o entendimento dos


aspectos alavancadores da
aprendizagem dentro do funcionamento
sistmico da Produo Enxuta,
construdo no passo F1E4P4.

F2E2P3- Introduzir o entendimento sobre


o Modelo Enxuto de Liderana e iniciar
discusso sobre a viabilidade de sua
aplicao.
F2E2P4- Iniciar formao intensiva sobre
princpios e capacitadores alavancadores
do aprendizado dentro do novo
paradigma.

F2E2P5- Discutir formao dos grupospiloto da Fase 2 (proposta inicial) e


ampliar discusso sobre opes de
estratgia e sobre o plano de
implementao iniciciado na Fase 1.
F2E2P6- Iniciar discusso sobre a
necessidade de alinhamento estratgico
entre o processo de implementao e os
objetivos da empresa
F2E2P7- Promover uma celebrao do
final da Etapa 2.
F2E3P1- Compartilhar e consolidar a
deciso da escolha do PEGEM adequado
empresa.

Os agentes de mudana devem promover


workshops estruturados com base no passo
F1E4P1 e F1E4P3 (material pesquisado e
apresentado no Captulo 3). nfase deve ser
dada sobre o Modelo Metanico/ Tecnologias
de Reflexo e Conversao e de Conceituao.
Os agentes de mudana devem promover
workshops especficos, organizados de forma a
reforar o entendimento sobre os princpios e
capacitadores destacados nas Figuras 59 e 80. A
customizao dos trabalhos deve ser feita com
base nos modelos mentais a serem desafiados
prioritariamente, conforme passo F2E1P4.
Dar continuidade ao desenvolvimento iniciado
no passo F1E4P2.

Durao
(dias)
At o final da Fase 2

At o final da Fase 2

At o final da F2E2

Cursos especficos devem ser programados


sobre os capacitadores destacados nas Figuras
59 e 80. Usar a base terica conforme Captulos
2, 3 e 4, enfatizando entendimento sobre o
modelo do aprendizado e das mudanas
duradouras das Figura 37.
Atravs da prtica da Conversao e Reflexo
envolver os lderes implementadores na
discusso iniciada no passo F1E4P6.

At o final da Fase 2.

Promover workshop para introduzir a


importncia do alinhamento estratgico para o
sucesso da impleementao (como exemplo, ver
Estudo de Caso).

Reviso da deciso efetuada no passo F1E1P5.


Em conjunto com os lderes implementadores
apresentar a abordagem usada e analisar
criticamente a deciso. O objetivo confirmar o
comprometimento para incio da Jornada Enxuta
(ver Figura 25) Apresentar avaliao inicial do
grau de leanness efetuada no passo F2E1P1 aos
lderes implementadores.

Continua

282
Continuao

Passo
F2E3P2- Iniciar formao dos lderes
implementadores em conceitos de
estratgia e Desdobramento das
Diretrizes (Hoshin Kanri)
F2E3P3- Iniciar formao dos lderes
implementadores no uso do MFV.

F2E3P4-Iniciar a anlise crtica da


Arquitetura Organizacional (Domnio da
ao) para a proposio da adequao da
infra-estrutura existente com o processo
de implementao.

F2E3P5- Construo e alinhamento da


estratgia de implementao da Produo
Enxuta com o a estratgia de negcio da
companhia.
F2E3P6- Iniciar formao focada e
intensiva dos lderes implementadores
nos princpios e capacitadores da PE com
vistas viabilizao da estrutura
facilitadora da implementao.
F2E3P7- Promover uma celebrao do
final da Etapa 3.
F2E4P1- Dar continuidade anlise
crtica da Arquitetura Organizacional
(Domnio da ao) com a anlise e
reviso das Idias orteadoras em
vigor.
F2E4P2- Elaborao do Master Plan-A3
para a implementao da Produo
Enxuta/ Alinhamento com o PE.

F2E4P3- Elaborar Painel de Controle do


processo de implementao.
F2E4P4- Consolidar a proposta da
adequao da Arquitetura
Organizacional.
F2E4P5-Consolidar a avaliao
detalhada do grau de leanness do
ambiente de implementao.

Detalhamento/ Observaes
Promover workshops especficos com exerccios
prticos (laboratrio), a exemplo do passo
F1E1P3. Iniciar aplicao prtica em rea-piloto
com o grupo de agentes de mudana e lderes
implementadores.
O uso do capacitador MFV refora a viso
sistmica necessria para a conduo da
transformao. Os agentes de mudana devem
atuar como facilitadores das aplices prticas,
com base nos trabalhos do passo F1E2P5.
Com base nas reflexes e discusses iniciadas
no passo F1E1P6, iniciar proposta de
adequao/ adaptao da estrutura em
funcionamento visando a facilitar a mudana. A
proposio de Grupos/ Comits, integrados
estrutura formal e visando a promoo e
sustentao da implementao, deve ser
prioridade (ver Figura 101).
Os grupos-piloto propostos no passo F2E2P5
devem ser mobilizados para a execuo deste
passo. Os agentes de mudana devem coordenar
os trabalhos dos grupos (ver Figura 24 para
referncia do trabalho).
Os lderes implementadores devem ser
especializados conforme as necessidades
decorrentes da estratgia estabelecida no passo
F2E3P5 e das propostas do passo F2E3P4.

Durao
(dias)
At o final da F2E3

At o final da Fase 2

At o final da F2E4

At o final da F2E4

At o final da Fase 2

O Comit de promoo do processo de


implementao estruturado no passo F2E3P4
deve iniciar a anlise sobre a coerncia dos
Princpios/ Capacitadores da Produo Enxuta e
as Idias norteadoras da empresa (Viso, Misso
e Valores).
Elaborar o plano de implementao com base na
estratgia definida no passo F2E3P5. Utilizar o
desdobramento dos A3. O alinhamento do
Master Plan com o PEN fundamental para
garantir o sucesso da implementao.
Promover workshops visando o estabelecimento
de metas e indicadores para todo o processo de
implementao
Consolidar os passos F2E3P4, F2E3P6 e
F2E4P1.

At o final da Fase 2

Reviso e ampliao da aplicao da abordagem


para a avaliao do grau de leanness executada
no passo F2E1P1 em conjunto com os lderes
implementadores

At o final da Fase 2

At o final da Fase 2

At o final da Fase 2

F2E4P6- Promover uma celebrao do


final da Fase2.

Figura 129 Estruturao da Fase 2: Preparao para a implementao do Paradigma Enxuto

283
8.6 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO 8

Neste captulo procedeu-se a elaborao do Modelo de Guia de preparao para a


implementao da Produo Enxuta. Esse Modelo de Guia, apresentado na Seo 8.3, foi
estruturado com vistas a facilitar o processo de mudana atravs da alavancagem da
Aprendizagem Organizacional. A partir dessa proposta, entendeu-se como necessria a
execuo de uma verificao de campo com o objetivo de continuar falseando as hipteses
auxiliares de pesquisa. Para isso, investigaram-se os aspectos elencados na Subseo 8.4.4
junto a uma amostra de lderes implementadores. Com base nas indicaes obtidas com as
entrevistas (ver Figura 127), foi possvel criticar e aprimorar a proposta inicial do Modelo. Na
Seo 8.5 (Figuras 128 e 129) tem-se a verso final do Modelo de Guia para as Fases de
Deciso da adoo e de Preparao para a implementao da Produo Enxuta.

284
9 COCLUSES E COSIDERAES FIAIS

A mentalidade enxuta preconiza que to importante quanto o resultado obtido o


processo que o originou, isso porque, as lies de aprendizado mais ricas so extradas,
geralmente, das reflexes e do entendimento sobre esse processo (Hansei). Partindo-se desse
conceito, inicia-se esse captulo com o Hansei sobre o processo de elaborao e apresentao
do Modelo de Guia. Procedem-se, a seguir, as concluses e recomendaes para futuros
trabalhos de pesquisa.

9.1 HA7SEI SOBRE O MODELO DE GUIA PROPOSTO

O tema da presente tese o enfrentamento das dificuldades encontradas nas fases


iniciais da replicao da Produo Enxuta e a adequao dos guias em uso com relao ao
entendimento sistmico dessa realidade de aprendizagem organizacional. Buscando-se
contribuir cientificamente para essa temtica, entendeu-se como prioritrio a procura de uma
soluo para a seguinte questo: possvel propor uma configurao de um modelo de guia
para a fase de pr-implementao da Produo Enxuta mais adequada quele enfrentamento?
Para o enfrentamento desse problema de pesquisa formulou-se a hiptese principal
desta tese: possvel a construo de um Modelo de Guia para direcionar o desenvolvimento
e a preparao da liderana para a conduo da fase de pr-implementao com apoio do
Pensamento Sistmico e baseado na Apredizagem Organizacional. Para nortear a trajetria
desta pesquisa, elegeu-se como objetivo principal desta tese a proposio de um Modelo de
Guia capaz de direcionar de forma robusta a liderana na conduo das fases de Deciso da
adoo e de Preparao para a implementao da Produo Enxuta. Entendeu-se que a
robustez desse Modelo deveria se basear nos seguintes aspectos essenciais: a ateno com o
aprendizado organizacional subjacente ao processo de mudana, a promoo do profundo
entendimento dos princpios e prticas que permitem o adequado funcionamento sistmico do
Paradigma Enxuto e a preparao da liderana dentro do papel de agente da mudana.
Conforme j foi destacado na Seo 1.2, a hiptese principal da presente tese foi
desdobrada em hipteses auxiliares de pesquisa (HAP) com o objetivo de viabilizar a sua
corroborao. Essa medida se mostrou bastante adequada e facilitadora, sendo que o

285
falseamento dessas conjecturas foi se desenrolando ao longo da aplicao das estratgias/
tcnicas usadas nesta pesquisa. Analisando-se os nveis dessas corroboraes (Forte, Mdia,
Fraca/ nenhuma) e as freqncias de suas ocorrncias, pode-se afirmar que as hipteses
auxiliares de pesquisa que obtiveram as corroboraes mais significativas, foram:

a) HAP 1 A falta de viso e abordagem sistmicas, por parte dos replicadores,


estaria impedindo a visualizao do STP como um verdadeiro sistema de produo
e levando a aplicaes parciais obteve (4) Forte, (3) Mdia (1) Fraca/ nenhuma;
b) HAP 2 A falta de ateno das empresas replicantes em estabelecer a coerncia
entre a sua filosofia de funcionamento e a filosofia subjacente ao STP faria com
que aspectos fundamentais da transformao no fossem priorizados obteve (4)
Forte, (3) Mdia (1) Fraca/ nenhuma;
c) HAP 4 A falta de um adequado conhecimento sobre os elementos tericoprticos do Paradigma Enxuto faria com que a liderana no assumisse o
fundamental papel de agente da mudana obteve (4) Forte, (2) Mdia (2) Fraca/
nenhuma;

As hipteses auxiliares de pesquisa que obtiveram corroborao bastante satisfatria,


foram:

a) HAP3 A falta de ateno em estabelecer-se o equilbrio entre os trs processos


fundamentais de reforo nas iniciativas de mudana profunda durante os processos
de implementao da Produo Enxuta obteve (3) Forte, (3) Mdia (2) Fraca/
nenhuma;
b) HAP 5 A falta de ateno com os modelos mentais arraigados, principalmente da
liderana, faria com que os vnculos transformao no fossem devidamente
identificados es desafiados obteve (3) Forte, (4) Mdia (1) Fraca/ nenhuma;
c) HAP 6 A falta da adequada ateno com as fases iniciais do processo de
transformao dificultaria a sua auto-sustentao obteve (3) Forte, (2) Mdia (3)
Fraca/ nenhuma;
d) HAP 7 A falta da adequao da estrutura organizacional dificultaria o processo
de transformao obteve (3) Forte, (4) Mdia (1) Fraca/ nenhuma;

286
Quanto HAP 8 As diferenas culturais entre o Ocidente e o Oriente seriam o fator
preponderante nos insucessos das implementaes o nvel de corroborao foi bastante
insatisfatrio, pois essa hiptese auxiliar de pesquisa obteve (0) Forte, (2) Mdia (6) Fraca/
nenhuma. Por isso, esse aspecto no foi enfatizado no Modelo de Guia proposto.
Para viabilizar a concretizao do objetivo principal desta tese entendeu-se ser
necessria a sua subdiviso em objetivos especficos (OE, conforme Seo 1.1), para os quais
procedeu-se s etapas da lgica de desenvolvimento da pesquisa, apresentada no Captulo 1
(Figura 3). Com isso, foi-se realizando cada um desses objetivos especficos da maneira que
se segue.
O OE1 a identificao do entendimento de uma amostra significativa de autores
sobre os aspectos terico-prticos presentes no STP e essenciais ao seu funcionamento foi
atingido com o elenco de Princpios e Capacitadores da Figura 23 gerado com a pesquisa
apresentada no Captulo 2.
O OE2 a identificao dos nexos existentes entre Organizaes de Aprendizagem
(OA), Aprendizagem Organizacional (AO) e os processos de mudana, com o objetivo de
contextualizar as ferramentas de anlise e elaborao do Modelo de Guia a ser proposto foi
atingido com a pesquisa apresentada no Captulo 3, na qual destacam-se o entendimento do
Modelo do aprendizado e das mudanas duradouras nas organizaes que aprendem (Figura
37), os Processos de reforo do crescimento da mudana profunda (Figura 41) e os Desafios
s iniciativas de mudana (Figuras, 42, 43, 44 e 45). A partir desse entendimento foram
adotadas importantes ferramentas, usadas ao longo de toda a tese, como o caso do Mtodo
Sistmico (PSPC).
O OE3 a identificao dos elementos terico-prticos do STP mais significativos
com relao promoo do aprendizado profundo e da mudana contnua foi atingido com
o elenco da Figura 59, gerado com a pesquisa apresentada no Captulo 4, onde se
apresentaram os Capacitadores da Produo Enxuta conforme o seu grau de alavancagem
sobre o aprendizado.
O OE4 o estabelecimento das conexes entre os elementos terico-prticos
fundamentais ao funcionamento sistmico do STP teve a sua concretizao iniciada no
Captulo 4 e finalizada no Captulo 6, onde se destacam os entendimentos sobre o
funcionamento dos processos reforadores da Aprendizagem Organizacional no STP (Figura
88) e sobre os Desafios ao incio do processo de implementao da Produo Enxuta (Figura
89).

287
O OE5 a proposio da abordagem sistmica como porta de entrada para a
transformao enxuta, adotando-a como ferramenta para mapear e identificar os bloqueadores
da mudana presentes nos modelos mentais das lideranas envolvidas foi efetuado no
Captulo 5 com a verificao emprica conduzida no Estudo de Caso no qual foi possvel
relacionar de forma prtica a importncia de se desafiar tais modelos ao aumento de
possibilidades de sucesso no processo de implementao da Produo Enxuta. Essa mesma
abordagem foi mantida como uma ferramenta de customizao do Modelo de Guia proposto.
O OE6 o estudo de uma amostra de guias usados na implementao do Paradigma
Enxuto em empresas industriais com o objetivo de obterem-se subsdios para o novo Modelo
de Guia, a partir da identificao dos pontos fortes e das possibilidades de melhoria de cada
um dos guias da amostra foi concretizado no Captulo 7, com base no arcabouo tericoprtico construdo at o Captulo 6. Destacam-se os modelos de guia do Lean Enterprise
Institute e do Massachucetts Institute of Technology, sendo que o Guia do MIT apresenta uma
forte preocupao com a fase pr-implementao, o mesmo foco de interesse do presente
trabalho. Nas Figuras 93, 95, 100 e 104 foram apresentadas as anlises crticas dos modelos
de guia estudados, com as quais obtiveram-se subsdios, em especial do modelo do MIT, para
concretizao do objetivo principal da presente tese. O extrato dos modelos estudados foi
apresentado na Figura 112.
O OE7 Pesquisar junto a uma amostra de lderes implementadores as possveis
indicaes para ultimar o aprimoramento do Modelo de Guia proposto foi concretizado com
o resumo da Figura 127, no qual mostram-se as indicaes de melhoria obtidas com a
pesquisa de campo apresentada na Seo 8.4.
Finalmente, levando-se em conta todos os fatores acima, buscou-se construir um
Modelo de Guia com caractersticas customizveis respaldadas pela abordagem sistmica
voltada ao aprendizado que o mesmo traz no seu mago.

288
9.2 CONCLUSES

Com a concluso dos testes de todas as hipteses auxiliares de pesquisa, obteve-se


uma forte indicao de que a priorizao do enfrentamento daquelas causas das dificuldades
na fase de pr-implementao (HAP1 at HAP7) corrobora a conjectura que indica a
exequibilidade da construo de um Modelo de Guia para suportar de forma robusta
liderana na fase de pr-implementao da Produo Enxuta. Como o Modelo de Guia
proposto na Seo 8.5 foi estruturado dentro dessas prioridades, entende-se que a
corroborao da hiptese principal desta tese atingiu um nvel satisfatrio.
Na Seo 9.1 resumiu-se o processo de concretizao de todos os objetivos
especficos (OE 1 at OE7). Uma vez que os mesmos foram configurados de forma a
estruturar o objeto deste trabalho de pesquisa a proposio de um Modelo de Guia capaz
de suportar de forma robusta liderana nas fases de Deciso da adoo e de
Preparao para a implementao da Produo Enxuta entende-se que o objetivo
principal desta tese foi satisfatoriamente atingido.
O Modelo de Guia apresentado na Seo 8.5 foi eleborado com vistas a ser um
modelo customizvel que vai sendo aprimorado e adaptado com base nas realidades
replicantes. Essa customizao potencializada pela abordagem sistmica que estrutura esse
Modelo. O elenco dos modelos mentais identificados durantes as suas aplicaes prticas
poder reconfigurar as formas e a prpria seqncia do enfrentamento desses fatores
bloqueadores da mudana. importante ressaltar que as duas fases desse Modelo de Guia
foram detalhadas nas Figuras 128 e 129 como um ponto de partida para o contnuo
aprimoramento da proposta. A durao total recomendada para o cumprimento dessas fases
de no mnimo 4 meses. Esta estimativa inicial se baseou no estudo dos modelos de guia
apresentado no Captulo 7 e na experimentao prtica efetuada por este autor e relatada
parcialmente no Captulo 5. Salienta-se que esse tempo dever ser revisto de acordo com a
realidade de cada processo de implementao.
A construo do Modelo foi sendo explicada cuidadosamente ao longo de todos os
captulos da presente tese. O intuito foi o de facilitar o entendimento da sua lgica de
estruturao e funcionamento aos lderes implementadores da Produo Enxuta, os quais
podero analisar criticamente a aplicabilidade do modelo proposto dentro do contexto
desejado. Foi mantido no texto um bom nvel de detalhamento dos modelos de guia
estudados, incluindo as fases de Implementao e de Sustentao previstas em cada modelo.

289
O objetivo foi o de permitir ao leitor a possibilidade de buscar subsdios para a realizao
dessa anlise crtica, bem como escolher um modelo que sirva de guia para a dar continuidade
ao processo de implementao, iniciado com o Modelo de Guia proposto nesta tese. Com isso,
busca-se evitar o risco, bastante freqente dentro desse tipo de processo, de se utilizar os guias
como roteiros rgidos e inquestionveis.
A aplicao do Pensamento Sistmico com sua linguagem prpria (ver Seo 3.2)
possbilitou aumentar a compreenso sobre o funcionamento dos principais processos
reforadores da aprendizagem no STP. Na Figura 88 apresentaram-se as interrelaes
existentes entre os elementos desse sistema de produo que o tornam singular com relao
alavancagem da Aprendizagem Organizacional, segundo entendimento adquirido ao longo da
presente pesquisa.
Uma das principais origens dos vnculos bloqueadores do processo de
implementao da Produo Enxuta est na base do pensamento do indivduo. Os modelos
mentais das pessoas limitam a sua capacidade de perceber a realidade e lidar com a
complexidade inerente a esse tipo de processo de mudana. Com a utilizao do Pensamento
Sistmico/ Abordagem Sistmica na pesquisa emprica de campo, foi possvel ultrapassar a
crise de percepo originada pela forma cartesiana de observar e entender os desafios
impostos s iniciativas de implementao da Produo Enxuta. Pode-se testar de forma prtica
a grande utilidade dessa espcie de lente que modifica o entendimento sobre velhos
problemas e direciona o lder implementador para novas formas de enfretamento. O PSPC se
mostrou muito adequado para o mapeamento e desafio dos modelos mentais desses lderes no
Estudo de Caso, da a sua recomendao como uma ferramenta fundamental dentro do
Modelo de Guia proposto (F1E2P2, F1E3P2, F1E4P3 e F2E1P4). Salienta-se que a correta
aplicao do PSPC exige um bom domnio sobre os Mtodos Sistmico e do Planejamento
por Cenrios. Por isso, recomenda-se a busca de um apoio externo especializado, no caso da
ausncia desse know-how no interno da empresa. A prpria promoo do desenvolvimento da
habilidade de Conceituao (Disciplina do Pensamento Sistmico) no ambiente replicante
exige uma abordagem muito cuidadosa e especfica por parte da liderana para ser efetivado,
conforme relatado na Investigao III do Estudo de Caso.
Como relao questo de serem as diferenas culturais entre o Ocidente e o Oriente
um fator preponderante nos insucessos das implementaes da Produo Enxuta (HAP 8), que
at certo ponto parece bastante intuitiva e trivial, pode-se dizer que essa conjectura no foi
corroborada satisfatoriamente ao longo da presente pesquisa. Na reviso bibliogrfica
verificou-se que existe grande disparidade de opinies, sendo que uma parcela de autores

290
afirma que esse fator no seria determinante como o caso de Spear e Bowen (1999) e Liker
(2005), uma outra parcela salienta a sua relevncia como o caso de Crabill et al. (2000) e
Pasa (2004), enquanto existem autores que no se definem a respeito da questo. No Estudo
de Caso (Investigao I) identificaram-se alguns modelos mentais relacionados com esse
tema, mas no foi possvel verificar-se a real dimenso do seu efeito bloqueador sobre aquele
processo de mudana devido ao limite do escopo desta tese . Por essa razo, entende-se que o
estudo sobre esse tema requer um maior aprofundamento, conforme ser sugerido na Seo
9.3.
Por fim cabe salientar que, dentre todos os significados sedimentados no decorrer
desta pesquisa terico-prtica, os mais relevantes conduzem este autor a acreditar que a
essncia do bem sucedido funcionamento do STP est na sua capacidade de promover
continuamente as iniciativas de mudana. Criando um aprendizado profundo, a partir de cada
uma delas, capaz de alavancar a rede de pessoas comprometidas, seus resultados pessoais e os
resultados da prpria empresa. Desta maneira, entende-se que qualquer movimento, no
sentido de preparar a liderana para replicar satisfatoriamente esse sistema de produo, no
poderia prescindir desse fundamental entendimento sistmico.

9.3 RECOMENDAES PARA FUTUROS TRABALHOS

O final deste trabalho conduz ao reforo da importncia da utilizao de um guia


robusto que oriente a liderana na fase de pr-implementao da Produo Enxuta em
empresas industriais. Com base nos resultados obtidos e nas consideraes anteriores,
diferentes indicaes podem ser formuladas no sentido de ampliar e continuar aprimorando o
presente Modelo. Assim, as recomendaes para futuros estudos so as que seguem.

a) promover uma verificao emprica com a aplicao integral do Modelo proposto


em diversos ambientes de produo industrial com o intuito de localizar
peculiariedades e testar, de forma mais ampla, o Modelo;
b) promover um estudo para determinar o processo de seleo dos agentes de
mudana (Fase 1) e dos lderes implementadores (Fase 2) mais adequado ao
ambiente replicante. A criticidade do papel desses personagens no processo de

291
implementao como um todo justificaria a complementao do Modelo proposto
com uma nova fase (Fase 0);
c) promover um estudo que teste a adequao das abordagens sugeridas para a
execuo dos passos previstos no Modelo, conforme a realidade estudada. Com
essa verificao emprica, ser possvel ampliar as opes de abordagem para cada
passo previsto e, conseqentemente, do carter customizvel do modelo;
d) promover um estudo mais amplo sobre os efeitos das difrenas culturais entre o
Ocidente e o Oriente na fase de pr-implementao da Produo Enxuta, visando
continuar falseando a HAP 8. Com o aprofundamento da pesquisa sobre esse
aspecto, poder-se-a trazer novos elementos para o aprimoramento do tema e do
presente Modelo de Guia.
f) promover um estudo visando o desenvolvimento de um Modelo de Guia para as
fases de Implementao da Produo Enxuta e de Sustentao da mudana, o qual
possa, em associao com o presente Modelo, complementar a conduo da
Jornada Enxuta como um todo.

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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

302
GLOSSRIO DE TERMOS ESTRAGEIROS

Andon

Sistema sinalizador com informaes da produo

Genchi genbutsu

Ir ao local onde os fatos acontecem

Gemba

Real cho-de-fbrica

Hansei

Reflexo profunda

Heijunka

Nivelamento da produo

Hoshin kanri

Direcionamento estratratgico das polticas de gerenciamento

Hourensou Consulta a relatos atualizados periodicamente


Hyoujun sagyou

Padronizao das operaes

Jidoka

Autonomao

Kaikaku

Melhoramento bruscos

Kaizen

Melhoramento contnuo

Kanban

Etiqueta

7agara

Execuo simultnea das operaes secundrias com a operao principal

Road map

Guia de implementao

Sensei

Mestre orientador

Sagyou Kumiawase

Folha de Trabalho Padro

Soikufu

Incentivo e promoo do pensamento criativo

Sojinka

Flexibilidade da mo-de-obra/ Multi-funcionalidade

Takt time

Referncia de tempo na sincronizao da produo

303
APDICE A PRICPIOS RELATIVOS A CADA PEGEM
(ADAPTADO DE GODINHO FILHO, 2004, P. 53.)
PRICPIOS
Legenda:
X = PEGEM de origem; V = Vlido para esse PEGEM;
T = Complementao segundo entendimennto nesta tese.

Alta especializao do trabalho


Foco em clientes sensveis aos baixos preos
Busca da padronizao do produto, sem diversidade;
alguma diferenciao possvel (**)
Foco na eficincia operacional/alta produtividade
Simplificar ao mximo o fluxo de materiais.
Foco total na qualidade
Fornecer aos clientes ampla diferenciao de produtos,
com pouca diversidade.
Identificao da cadeia de valor e eliminao de
desperdcios
Produo Puxada / Just in Time
Busca do Zero Defeito (perfeio)
Autonomao / Qualidade Seis Sigma
Adaptao de outras reas da empresa ao pensamento
enxuto
Gerenciamento Visual voltado qualidade
Determinar valor para o cliente
Ambiente de trabalho limpo, organizado e seguro
Desenvolvimento e Capacitao de Recursos Humanos
Escolher o consumo de tempo como parmetro crucial
em termos de administrao e estratgia, utilizando a
responsividade como diferencial competitivo.
Fornecer aos clientes ampla diversidade de produtos
Direcionar a empresa para os clientes mais atraentes e
sensveis ao tempo.
Estabelecer o ritmo da inovao no seu setor industrial.
Sistema integrado de trabalho em toda a cadeia e
estruturado para a eliminao de tempos desnecessrios
Sincronizao da programao da produo e das
capacidades na cadeia de suprimentos
Utilizar sistemas de coordenao de ordens de produo
e compra (SICOPROCs) responsivos.
Escolher sistemas de programao da produo com
capacidade finita para complementar o SICOPROC.
rea de projetos voltada para reduzir a complexidade
dos produtos e facilitar a manufatura
Subdividir o processo em unidades produtivas de
acordo com o lay out (*)
Classificar as unidades produtivas (*)
Considerar sempre os efeitos da velocidade na
qualidade dos produtos (*)
Atender a demanda fragmentada para diferentes gostos
e necessidades: dar ao consumidor exatamente o que
ele quer
Cadeia de suprimentos preparada para a customizao
em massa
Participao do cliente ao longo das etapas do ciclo de
vida dos produtos
Reduo no ciclo do desenvolvimento do produto e
tambm no ciclo de vida dos produtos
Flexibilizar o processo produtivo e o projeto de
produtos
Criar e compartilhar o conhecimento
Preos um pouco acima da mdia para compensar perda
de eficincia
Utilizao de mdulos padres
Integrao na cadeia
Compartilhamento de informaes
Cooperao interna e externa para o aumento da
competitividade
Estratgia baseada no valor que enriquea o cliente
Domnio das mudanas e incertezas
Alavancar o impacto das pessoas e informaes
Reduo dos ciclos de vida dos processos e da
empresa

Manufatura
em Massa
Atual
X
X
X
X
X

Manufatura
Enxuta

Manufatura
Responsiva

Customizao
em Massa

Manufatura
gil

V
T

V
T

V
T

V
V
V
V
X

V
V
V
V

V
V
V
V

V
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
T
T

X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X

X
X

V
V

X
X
X

V
V
V
X
X
X
X
X

304
APDICE B CAPACITADORES RELATIVOS A CADA PEGEM
(ADAPTADO DE GODINHO FILHO, 2004, P. 55.)
CAPACITADORES
Legenda:
X = PEGEM de origem; V = Vlido para esse PEGEM;
T = Complementao segundo entendimennto nesta tese.

Economia de escala
Uso intensivo de mquinas especializadas
Trabalhar em ambiente de produo em massa
Roteiros estritamente fixos e inflexveis
Utilizao de planilhas como SICOPROC
Utilizao de estratgia de resposta demanda make to
stock
Utilizao de lay out por produto (padro de fluxo flow
shop)
Uso intensivo de peas intercambiveis
Uso da linha de montagem credenciada mecanicamente
Utilizao de estudos de tempos e mtodos e anlise
detalhada do processo
Trabalhar com sistemas com alta repetitividade
(provavelmente sistemas repetitivos), com altos niveis
de diferenciaes nos produtos
Kanban
Zero Defeito/Seis Sigma
Mapeamento do Fluxo de Valor
Melhoria na relao cliente-fornecedor/reduo do
nmero de fornecedores
Recebimento Just in Time
Trabalho em Fluxo Contnuo
Reduo tamanho de lote
Trabalhar de acordo com o takt time
Manuteno Produtiva Total (TPM)
Reduo do tempo de set up / Ferramentas de troca
rpida
Melhoria Contnua / Kaizen
Ferramentas e mtodos de Controle da Qualidade
Ferramentas Poka Yoke
5S
Empowerment
Trabalho em equipe e participao
Comprometimento da gerncia
Trabalhador multi-habilitado / Rodzio de funes
Treinamento e educao de pessoal
Medidas de performance / Balanced Scorecard
Grficos de controle visuais
Ferramentas para projeto enxuto e responsivo (DFMA,
engenharia simultnea, CAD, CAM.)
Utilizao de estratgia de resposta demanda
assembly to order
Utilizao de estratgia de resposta demanda make to
order I
Utilizao de lay out celular (padro de fluxo flow
shop)
Utilizar medidas de desempenho baseadas no tempo
Existncia de uma rede de fornecedores confivel com
relao aos prazos
Tecnologias e sistemas de informao voltados para
integrao interna e melhoria da eficincia no quesito
tempo
Capacitadores voltados reduo do tempo de
desenvolvimento de novos produtos
Sistemas de produo semi repetitivos, em alguns casos
tambm sistemas repetitivos ou no repetitivos so
possveis
Sistemas de programao da produo com capacidade
finita voltados ao objetivo tempo
Sistema de classificao e metodologia para a escolha
de sistemas de programao da produo com
capacidade finita

Manufatura
em Massa
Atual

Manufatura
Enxuta

Manufatura
Responsiva

Customizao
em Massa

Manufatura
gil

V
V
V

V
V
V

V
V
V

X
X
X
X

V
V

X
X
X
X
X
X

V
V
V
V
V

V
V

V
V

V
V

V
V

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V

V
V

V
V

V
V
V
V
V
V
V
V
V

V
V
V
V
V
V
V
V
V

X
X

X
X
X
X
X
X

X
X
X

V
V
V
X

X
X

X
X

Continua

305
Continuao:
SICOPROCs responsivos: CONWIP H, PBC, OPT e
sistema de alocao por encomenda
Tecnologias que agilizam o processo produtivo, como,
por exemplo, robs
Tecnologia e sistemas de informao voltada para a
integrao interna (ERP, intranet,etc.) e externa (EDI,
etc.)
Organizao do trabalho ao redor da seqncia
principal
Utilizao de layout celular (padro de fluxo job shop)
Utilizao de layout funcional (padro de fluxo job
shop)
Sistema de resposta demanda make to order 2
Production Flow Analyis (*)
Sistema de classificao de sistemas de produo
(MACCARTHY; FERNANDES, 2000) (*)
Elaborar e utilizar grficos que mostram os efeitos da
velocidade sobre a taxa de refugo (*)
Gesto da cadeia de suprimentos integrada para a
customizao em massa
Tecnologia e sistemas de informao voltados para o
estabelecimento do contato entre o cliente e a empresa
visando a estabelecer grau de customabilidade (EDI,
internet, etc)
Sistemas de projeto voltados customizao
SICOPROCs que possam se adaptar customizao ou
SICOPROCs especiais para tratar este objetivo
Utilizao de metodologias de projeto e de processo
voltados customizao (CAD, CAM, FMS, CIM,
dentre outras)
Utilizao de estratgia de resposta demanda
engineering to order
Ambiente de produo no repetitivo; em alguns casos
tambm pode ser grande projeto ou semi repetitivo
Empresa virtual / manufatura virtual
Integrao da cadeia de suprimentos voltada para a
formao de parcerias virtuais
Gesto baseada em competncias chave
Gesto baseada na incerteza e na mudana
Gesto baseada no conhecimento
Tecnologia e sistemas de informao voltados para a
integrao entre empresas visando a parcerias virtuais
(EDI, internet)
Sistemas de projeto voltados especificamente a
manufatura gil (inovao constante)
SICOPROCs que se adaptem ou que tratem
caractersticas especiais da Manufatura gil
Economia de escopo

X
X
X

V
V

V
V

X
X
X

X
X
X

X
X
T

X
X
X
X
X
X
X

X
X
V

306
APDICE C GUIA PARA A CODUO DOS TRABALHOS COM OS GRUPOS
FOCADOS ESTUDO DE CASO/ IVESTIGAO I

Foco da Anlise

Questes

1. Voc acha que a metodologia TPM valida, ou foi apenas um modismo, quais so seus
X
pontos fortes e fracos?
2. Voc acredita que a TPM/ Manuteno Autnoma est sendo bem aplicada ou os
resultados poderiam ser ainda melhores?

X X

3. Quais so as principais dificuldades que impedem a completa implementao TMP/


Manuteno Autnoma em todo o processo produtivo?

4. Qual a ligao entre TPM, Kanban, JIT, Poka Yoke e TQS com os grupos de trabalho?

5. Voc acha que toda a companhia absorveu e utiliza bem o TPM?

X X

X
X

N o ta s

A b e rta s
In tro d u t ria s
T ra n s i o
Q u e s t e s C h a v e
F in a is
R esum o
Q u e s t o F in a l
T e o ria /M to d o
P ro c e s s o d e m u d a n a
P ro c e s s o im p le m e n ta o e
m a n u te n o
D o m n io P e s s o a l
M o d e lo s M e n ta is
V is o co m p a rtilh a d a
D e s e n v o lv im e n to e q u ip e
P e n s a m e n to s is t m ic o

5 Disciplinas

X X

6. Quanto a disseminao do TPM/ Manuteno Autnoma:


- Voc acha suficiente/ satisfatrio?
- Quais as reas mais carentes e as mais fortes?
- Qual a sua ligao com estas reas e o que prejudica e/ ou ajuda o seu trabalho?
7. Voc recebeu informao/formao suficiente para desempenhar o seu papel dentro do
processo de implementao TPM/ Manuteno Autnoma?

X
X
X

X
X
X

X X
X X
X X

X X

8. Voc acha que o TPM/ Manuteno Autnoma contribui para o cumprimento do seu
trabalho e da misso da empresa?

9. Que tipo de mudanas o TPM/ Manuteno Autnoma provocaram na empresa, nas


pessoas e em voc?

- Flexibilidade da equipe?

- Atendimento das necessidades dos clientes (INT./EXT.)?

- Delegao das tarefas?

X X X

- Dilogos chefe/subordinados?

X X

- Dilogos entre colegas?

- Dilogos entre produo, manuteno e qualidade?

X X X

X X

Qual a misso da
empresa?

10. Qual a influncia do TPM/ Manuteno Autnoma na:

- Capacidade de soluo de problemas?

- Sistema de informao?

X X

No Melhoramento Contnuo?

11. Quem ou que setor voc acha que deveria mudar sua atuao/ postura com relao
ao TPM?
12. Voc acredita que o TPM recebe a devida ateno por parte de todos?

X
X X

X X X
X
Poderia ser um vnculo?
- Hierrquico
X

- Funcional

X X X

X X

X X X
X

X X

307
APDICE D SEGUDA PARTE DO QUESTIORIO FECHADO ESTUDO DE
CASO/ IVESTIGAO II
1.

Quanto promoo da Adequao Estratgica durante a etapa de FORMULAO do processo de


Planejamento Estratgico (PEN e PETI), pode-se dizer que existe:
- (a) reunies de alinhamento cujas pautas apresentem a lista de necessidades futuras de TI de suporte s
estratgias e objetivos planjenados de cada unidade, rea, departamento ou diviso do negcio.
- (b) participao ativa dos CEOs (executivos de negcio) nas definies das TI necessrias para suporte do
negcio, como tambm a participao ativa dos CIOs (executivos da rea de informtica) na elaborao de
novos negcios, visando agregar valor ao negcio.
- (c) uma metodologia adequada para a etapa que contemple pelo menos 2 blocos de reunies: de definio de
estratgias e objetivos corporativos de longo prazo sem separaes entre as reas, promovendo alinhamento
total entre negcio e TI; e de derivao dos projetos estratgicos dos objetivos estratgicos, desmembrandoos em projetos por reas de negcio, identificando os projetos permanentes de TI e elaborando os planos de
ao por projeto.
2. Quanto Integrao Funcional durante a etapa de FORMULAO do processo de Planejamento
Estratgico (PEN e PETI), pode-se dizer que:
- (a) existem sistemas de Informaes Integrados (SII) que estejam modelados conforme o negcio da
empresa de tal forma que permita o ajuste automtico da camada interna representativa da operao do
negcio (infra-estrutura, processos e pessoas) e a gesto alinhada dos recursos operacionais que, integrados
aos projetos do planejamentos, permitem a gesto integrada do negcio.
- (b) que sejam disponveis bancos de dados corporativos melhorando a integridade e consistncia das
informaes geradas pelo sistema, para uso em tomadas de deciso.
3. Quanto Integrao Informacional durante a etapa de FORMULAO do Processo de Planejamento
Estratgico (PEN e PETI), pode-se dizer que existe:
- (a) especificao do conjunto de informaes a ser fornecidas pelos sistemas para o monitoramento do
atingimento das metas, mantendo a consistncia entre os objetivos estratgicos bsicos do negcio e os
objetivos de TI.
- (b) instrumentao da gesto permitindo uma uniformidade do controle dos resultados durante a execuo
incremental dos itens planejados, mantendo a coerncia com a viso de negcio de longo prazo.
4. Quanto a promoo da Adequao Estratgica durante a etapa de IMPLEMENTAO do Processo de
Planejamento Estratgico (PEN e PETI), pode-se dizer que existem reunies de Alinhamento, metodologia e
participao de todos os envolvidos.
5. Quanto Integrao Funcional durante a etapa de IMPLEMENTAO do PEN e PETI, pode-se dizer que
os Sistemas de Informaes so integrados de tal forma a possibilitar o compartilhamentos dos dados
corporativos a todos os setores da empresa.
6. Quanto Integrao Informacional durante a etapa de IMPLEMENTAO do PEN e PETI, pode-se dizer
que existe uma clara modelagem do conjunto de objetivos dentro das ferramentas de informtica, o que cria
uma base uniforme de gesto.
7. Quanto Metodologia de Implementao do PEN e PETI existe: a realizao de reunies freqentes de
avaliao ao longo da etapa de implementao, visando o ajuste dos objetivos e metas; informe do
desenvolvimento e ajuste das atividades ao longo de toda a etapa, permitindo a manuteno do
conhecimento, compreenso das mudanas e manuteno no foco dos objetivos organizacionais;. preparao
e comunicao antecipada dos contedos das reunies.
8. Quanto ao comprometimento durante a fase de IMPLEMENTAO do PEN e PETI pode-se dizer que
existe a realizao de programas de incentivos e motivacionais aos participantes do processo, relacionados
com os resultados obtidos, integrados com as metas estabelecidas para cada projeto do planejamento.
9. Quanto Sincronizao de Recursos durante a fase de IMPLEMENTAO do PEN e PETI pode-se dizer
que existe o desmembramento dos projetos em atividades (processo, infra-estrutura, recursos e
responsabilidades) para cada rea individualmente bem como os inter-relacionamentos entre as reas.
10. Quanto Instrumentao da Gesto durante a fase de IMPLEMENTAO do PEN e PETI pode-se dizer
que existe:
- (a) infra-estrutura, sistemas e software aplicativos que permitam o monitoramento da execuo dos itens
planejados, bem como de seus ajustes, sob uma base uniforme de dados.
- (b) representao da estrutura dos projetos em seus diversos nveis que proporcione a avaliao para o
processo futuro de planejamento estratgico, reforando a idia de continuidade e constncia da promoo
do alinhamento.

BC1

BC2

BD1

BD2

Engenharia

AD2

AD1

AC2

AC1

Administrao

Especializao

X
(2)

X
(1)

X
(2)

(1)

X
(2)

(1)

(1)

X
(2)

X
(1)

Mestrado

(2)

Doutorado

LEI

(1)

(1)

TPM/ JIPM
(1)

Universidade de
Kentucky

Toyota/ Harvard/
BAMA

Formao Lean
Toyota/ BRASA

Gerente Disceminao
Lean

Gerente Industrial

Cargo

Gerente Unidade
Industrial

Formao
Coodenador Melhoria
Contnua/ TPM

Lean Implementer

Experincia
implementao
Lean

At 5 anos

Lder

5-10 anos

APDICE E PERFIL LDERES

Mais de 10 anos

E7

E6

E1

E3

E5

E4

E2

E1

Empresa

(1) PPGEM/ UFRGS