Proyecto Final

El marco terico para la formulacin de estrategias.

Curso: Direccin Estratgica

San Nicols de los Garza a 04 de Julio de 2011

ndice
Resumen 3
Introduccin 4
Objetivo general
Antecedentes de la investigacin
Justificacin
Marco terico
Las principales contribuciones de la literatura sobre el tema.
Descripcin de variables o factores de inters
Desarrollo del proyecto
4
4
4
10
10
10

Resultados
.

Conclusin

Bibliografa 14

Resumen
En el desarrollo del curso de Direccin estratgica conocimos las teoras y
herramientas metodolgicas que sostienen los modelos que consienten el
entendimiento y comprensin del pensamiento estratgico. Por lo que en esta
actividad revisamos los modelos bsicos del pensamiento estratgico (Michael
Porter y Gary Hamel) para evaluar cul de ellos recomendamos como
herramienta para seguir en un proceso, resaltando las diferencias entre ellos.
Identificando adems un sistema de direccin estratgica como un sistema
dinmico de anticipacin en la medida en que se basa en una constante
observacin de las fuerzas internas como de los cambios en el entorno que nos
afecta con el propsito de conseguir la anticipacin a lo que pueda pasar.

Introduccin
Objetivo general
Revisar los modelos bsicos que forman el pensamiento estratgico.
Evaluar cul de los modelos recomendara como herramienta para seguir un
proceso estratgico.
Relacionar el modeloelegido con otro, resaltando las diferencias entre
ambos.
Antecedentes de la investigacin

En el marco del anlisis de la estrategia confluyen un sin nmero de teoras y

herramientas metodolgicas que sustentan los modelos que permiten la
comprensin del pensamiento estratgico. Diversos autores aportan modelos
que son ampliamente utilizados para la formulacin de estrategias. Cules son
estos modelos y autores? Cules son las ms usados y confiables?
Justificacin
Una vez conocido el concepto de Estrategia en el contexto de las empresas de
negocios, una vez relacionada la cultura organizacional con el papel del
dirigente formal y el lder del negocio, y teniendo en mente las posibilidades de
que el estudiante mejore su capacidad de ejercer liderazgo organizacional, se
impone la necesidad de aprenda a identificar y describir las opciones que se
presentan en circunstancias determinadas que l mismo tendr que juzgar. Se
trata, en este caso, de opciones metodolgicas para ejercer la direccin
estratgica a partir de las capacidades limitadas de la empresa. Debe
aprenderse a huir del peligro de caer en la tentacin de visionar los planes
como un wishful thinking Garrido (2003, p. 19), lo expresa as: Una estrategia
deliberada no se construye mediante una bola de cristal y no puede, en ningn
caso, limitarse a grandes proyectos o bonitas visiones. La estrategia de la
empresa es un ejercicio de adecuacin de capacidades y los mtodos
desarrollados en el marco del proceso estratgico de planificacin de la accin
se basan en la afirmacin anterior. As, el pensar que es posible controlar el
futuro mediante un ejercicio dereflexin y de previsin es justamente eso, un
mero ejercicio voluntarista. Hoy da la accin estratgica se basa en una serie
de tcnicas analticas. Ser a partir de esa comprensin cuando la reflexin
acerca de nuestras posibilidades, y sobre todo de nuestras capacidades y
flexibilidad para la adaptacin a un entorno dinmico, permitan disear
estrategias flexibles y eficientes
Las preguntas para determinar qu modelo de negocio ser el adecuado de
acuerdo al negocio pueden ser las siguientes, adems con ellas se podr
definir la terminologa ms importante sobre el tema, lo que nos llevar a
entender mejor el proyecto.

Estrategia: Principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso

administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una
estrategia muestra cmo una institucin pretende llegar a esos objetivos. Se
pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos
segn el horizonte temporal. Trmino utilizado para identificar las operaciones
fundamentales tcticas del aparato econmico. Su adaptacin a esquemas de
planeacin obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada de los
agentes econmicos, en situaciones diferentes y hasta opuestas. En otras

palabras constituye la ruta a seguir por las grandes lneas de accin contenidas
en las polticas nacionales para alcanzar los propsitos, objetivos y metas
planteados en el corto, mediano y largo plazos.
Pensamiento Estratgico: El pensamiento estratgico es el recurso para
conseguir lo qu uno quiere contestando 4 preguntas:

Es ms sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. Lo difcil es visualizar el

futuroque se desea y desde el cual se pueda construir el presente que se
necesita para lograrlo.
El pensamiento estratgico tradicional opera hacia adelante y est basado en
el clculo, en la lgica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si
ocurre tal cosa ocurrir tal otra. El pensamiento estratgico como lo
reformulamos parte del futuro deseado y retrocede hasta lo que hay que hacer
para que se produzca. Cuando la gua es el pasado, la experiencia nos
condiciona y nos hace conservadores. Si tu quieres saber que ocurrir en el
futuro la mejor manera de averiguarlo es inventndolo.
Planear desde el futuro es partir desde el ideal que hace nacer al pensamiento
reflexivo, con sus fases de observacin, problema, hiptesis, seleccin y
ejecucin, y convertirlo en un pensamiento estratgico para que la razn se
combine con la pasin.
Objetivos: Elemento programtico que identifica la finalidad hacia la cual
deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misin,
tratndose de una organizacin, o a los propsitos institucionales, si se trata de
las categoras programticas. Expresin cualitativa de un propsito en un
periodo determinado; el objetivo debe responder a la pregunta "qu" y "para
qu". En programacin es el conjunto de resultados cualitativos que el
programa se propone alcanzar a travs de determinadas acciones.
Liderazgo: Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de
un fin valioso, comn y humano. Es el arte por el cual puedes lograr que las
personas hagan las cosas que t deseas de manera voluntaria sin ejecutar el
poder y la autoridad. Es la capacidad detodo ser humano de poder dirigir o
guiar a su grupo de iguales. El liderazgo es cuando una persona mueve o
quiere tomar mando sobre otra, sacando a flote sus propias decisiones.
Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas
deseadas. Para ser un buen lder se requiere carisma, Inteligencia, poder de
convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador,
simpata, cerebro y sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo de

personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as

alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la
sensacin de ganancia y no de prdida.
Cultura Organizacional: Existen mltiples y diferentes definiciones sobre
Cultura Organizacional pero todos coinciden en que es un sistema de
creencias, valores, que se manifiestan en normas, actitudes, conductas,
comportamientos, relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, que se
desarrollan en un grupo dentro de la organizacin, o en una Organizacin
entendido como Grupo, con el fin de dar cumplimiento a la materializacin de
la visin en su interaccin con el entorno en un tiempo dado.
La cultura es propia de cada organizacin, y siempre hay una cultura. Es un
proceso evolutivo donde sus elementos varan con el cursar del tiempo, y unos
se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no desaparece sino
que sufre procesos continuos de transformacin.
Con respecto a la hiptesis, podemos concluir que el modelo de Porter es el
que define las cinco fuerzas competitivas para el anlisis de los sectores,
mismo que puede utilizarsecomo estrategia para implementar en las
empresas, por lo que con el anlisis de este proyecto podremos definir si la
hiptesis es verdadera y definir si puede apoyar en el proceso estratgico.

MARCO TEORICO
Las principales contribuciones de la literatura sobre el tema.
Un modelo de negocio es el mecanismo por el cual un negocio tiene como
objetivo generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cmo una compaa
planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el
de implementacin. Comprende los siguientes elementos.

Descripcin de variables o factores de inters

La Planificacin Estratgica constituye un sistema gerencial que desplaza el
nfasis en el qu lograr (objetivos) al qu hacer (estrategias). Con la
Planificacin Estratgica se busca la concentracin en slo aquellos objetivos
factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con
las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus
expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de
enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.

En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se us para

describir el sistema. El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a
experimentar a mediados de los aos setenta.
La creciente globalizacin y tecnificacin de los negocios, han generado una
gran presin por crear nuevas estrategias que permitan mejorar o mantener
las utilidades econmicas obtenidas en elpasado. Esto genera un agobio por
parte de los gerentes que se asumen como los responsables de la creacin de
estrategias ganadoras siguiendo los formatos tradicionales que la literatura
entrega en Planeacin Estratgica.
Los tiempos cambian y las empresas deben pensar continuamente sobre su
diseo de negocio al ritmo en que el valor cambia. El xito o fracaso de una
empresa depende sobre todo de cmo se adapta su diseo de negocio a las
prioridades de sus clientes.
Tener una buena idea de negocios el da de hoy no es suficiente sino est
respaldada por principios y conceptos que le den valor a esa idea, un modelo
de negocios proporciona al empresario esa serie de principios que le permitirn
dar valor a la idea sobre la cual desarrolla su negocio.
No existe aun alguna clasificacin clara para todos los modelos existentes de
negocios, ni en el mundo fsico ni mucho menos ahora en la Internet, por ende
es importante adicionar al tema, que el modelo de negocio debe disearse
soportado en el concepto de negocio o sea, fundamentando en las necesidades
que satisface la empresa.
El diseo de la estrategia es un proceso en el cual la organizacin define de
manera especfica, el contexto o la forma en que se desea participar, que debe
de hacer para lograrlo y qu tipo de cultura organizacional se necesita para
alcanzar este fin. Este proceso de diseo requiere en un principio que la
organizacin tratar de explicar con detalle las lneas de accin con las cuales
lograra su misin y la manera como se har el seguimiento del proceso. Peter
Drucker (1974) resalta la importancia de este punto:

La misin es unadescripcin a fondo de los factores de lo que se ocupara una

organizacin, destacando el modo como proveer bienes y servicios a su medio
ambiente, considerando la relacin de sus productos y de sus clientes. Es una
gua de la continuidad de una organizacin, para que logre sus objetivos,
sobreviva, se desarrolle y se proyecte.

Bibliografa
Drucker, Peter F. Management, tasks, responsibilities, practices. Pag. 75
Harper&Row, Publishers, Nueva York, 1974.
Martnez Villegas Fabin. Planeacin Estratgica Creativa, Pg. 128. Editorial
Pac. Mxico 2004.
Hofer, Charles y Schendel Dan. Strategy Formulation: Analytical Concepts.
West publishing, Los Angeles E.U.A. 1978.
Hiebing G. Roman Jr, Cooper Scott. W. Cmo preparar el exitoso plan de
mercadotecnia. Mc Graw Hill. Mxico 1992.
BCG. S. Day George, diagnosing the product portfolio Journal of marketing,
April 1977, pp 30-31
Porter, Michael, Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un
desempeo superior. CECSA, Mxico, 1987.
Documento extrado el 25 de Julio de 2011 desde:
http://www.definicion.org/estrategia
Documento extrado el 25 de Julio de 2011 desde:
http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=348&t=elpensamiento-estrat%C3%89gico.htm
Documento extrado el 25 de Julio de 2011 desde:
http://www.definicion.org/objetivo
Documento extrado el 25 de Julio de 2011 desde:

http://www.definicion.org/liderazgo
Documento extrado el 25 de Julio de 2011 desde:
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/4.2.1.htm
Anlisis de la situacin
Antecedentes

Conclusin

Bibliografa
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PROYECTO FINAL BASADO EN EL PROCESO ESTRATEGICO DE UNA

ORGANIZACIN, COPPEL SA.
Autores: Matrcula:
Rosendo Angulo Gonzlez 252163-4
Oscar Len Ojeda 251904-0
Gustavo Arvalo Zavala 251815-0
David Omar Rivas Soto 252043-3
Ivn Hernndez Camacho 251967-9
TUTOR:
Lic. Fernando Castaos Delgado
UNIVERSIDAD TEC MILENIO Camps Culiacn
Culiacn, Sin; Agosto 18, 2006.
ndice
Resumen................................................................................................. 4
Introduccin............................................................................................. 5
Objetivo general............................................................................ 5
Justificacin................................................................................... 5

Hiptesis........................................................................................ 5
Historia de Coppel.................................................................................... 5
Misin........................................................................................................ 6
Sesin 2. Cultura organizacional ...................................... 6
Sesin 3. Liderazgo Organizacional.......................................................... 7
Sesin 4. Marco para el anlisis de la estrategia...................................... 7
Sesin 5. Los modelos de Porter yHamel................................................. 8
Sesin 6. Las matrices................................................................................ 11
Sesin 7. Mapas visuales y listados............................................................ 12
Sesin 8. Los rboles de decisiones y los escenarios................................ 15
Sesin 9. Valoracin del entorno............................................................. 16
Sesin 10. Oportunidades y amenazas........................................................ 20
Sesin 11. Valoracin hacia el interior......................................................... 21
Sesin 12. Fuerzas y debilidades............................................... 21
Sesin 13. Etapa de adecuaciones.......................................................... 22
Sesin 14. Valoracin de los recursos humanos.......................................... 23
Sesin 15. Valoracin de los recursos financieros....................................... 26
Sesin 16. Etapa de decisiones ................................................ 26
Conclusiones................................................................................................ 27
Bibliografa................................................................................................... 28
RESUMEN
El siguiente anlisis de Coppel, esta fundamentado en los conceptos y temas
revisados en las sesiones de estudio del curso de Direccin Estratgica, se
incluirn los puntos mas relevantes por los que actualmente es una
organizacin de xito con gran crecimiento a nivel nacional y que forma parte
delas compaas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores. La cobertura del
anlisis abarca su ambiente interno y externo para lograr entender de la mejor
manera su funcionamiento e interrelaciones, obteniendo de esta forma el mejor
conocimiento de su proceso estratgico como empresa y organizacin.
Para realizar el presente anlisis se consideraron diversas fuentes tales como
informacin interna de la organizacin, informes anuales de la BMV, internet,
diversas publicaciones y experiencias de algunos miembros de la empresa.
INTRODUCCION
Objetivo General:
Conocer y describir el proceso estratgico que la organizacin Coppel S.A. de
C.V. tiene, as como presentar cada uno de los puntos que dicho proceso
contempla.
Justificacin:

Es importante poner en prctica y reforzar los conocimientos adquiridos a lo

largo del curso de Direccin Estratgica integrando materiales escritos y
sesiones de discusin de casos y experiencias.
Hiptesis:
El proceso estratgico de Coppel cuenta con la suficiente solidez humana,
econmica, social y cultural para el logro de sus metas y objetivos de
crecimiento planteados. Sus estrategias y planes completos que desarrollan
tienen metas a corto, mediano y sobre todo a largo plazo, enfocando todos sus
esfuerzos al cumplimiento de las mismas.
Historia de Coppel:
Su origen se remonta a 1941, ao en el que Don Luis Coppel Rivas y su hijo
Enrique Coppel Tamayo comenzaron con un comercio llamado El Regalo,
dedicado a la venta de regalos. Era una poca difcil dado que el mundo se
encontraba sumergido en la Segunda Guerra Mundial y las personas no tenan
el dinero suficientepara comprar de contado. Al percatarse de ello decidieron
invertir todos los ahorros familiares en vender muebles a crdito con pagos
semanales. En poco tiempo dominaron la venta de muebles y se enfocaron en
conseguir nuevas fuentes de financiamiento y a introducir nuevas lneas de
producto con lo que dieron forma a Comercial Coppel.
En 1970 Coppel introdujo la venta de ropa y blancos bajo el sistema de ventas
a crdito en cuenta revolvente. Este sistema crea un saldo y plazo nico para
todas las compras de ropa de un cliente, lo que hace ms fcil su
entendimiento y manejo.
Hasta 1989 Coppel manejaba una poltica conservadora con respecto a la
apertura de nuevas tiendas y a la exploracin de nuevos mercados. Como
resultado de esa poltica termin el ao de 1989 con 22 tiendas, venda 100
millones de dlares y eran 1,800 empleados. Sin embargo, a partir de 1990
comenz un dinmico programa de expansin logrando as cerrar el ao de
2003 con 210 tiendas y ventas de ms de 1,000 millones de dlares, contando
con 19,000 empleados, diez veces ms, en 14 aos.
En marzo de 2002 Coppel comenz adems a operar 178 puntos de venta de
calzado mediante un contrato de subarrendamiento suscrito con Calzado
Canad, despus de cerrar las tiendas menos rentables de esta cadena se
mantienen en operacin 132 zapateras Coppel-Canad.
En este momento Coppel opera en 130 ciudades de la Repblica Mexicana en
30 estados del pas.
MISION

Ser la tienda favorita para la gran mayora del mercado popular que compra a
crdito, ofreciendo, de la manera ms fcil, un amplio surtido de productos y
servicios abuenos precios para toda la familia.
SESION 2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Partiendo de la definicin de cultura organizacional, este tema surge en esta
organizacin de acuerdo a los fundadores de la organizacin, las creencias y
los valores que con el tiempo se han venido implementando en todos sus
procesos. Esto es, las etapas en la formacin de la cultura organizacional han
sido desarrolladas e implementadas principalmente por sus fundadores,
siempre considerando las aportaciones de sus miembros y afectaciones
directas del entorno.
Para el Director General, Lic. Enrique Coppel, las personas son la clave de la
empresa y de su xito, sus reglas con muy simples: la administracin central
debe hacerse cargo de todo tipo de labores administrativas de tal modo que el
Gerente de cada tienda ocupe la mayor parte de su tiempo en sus dos tareas
principales: atender a sus clientes y a sus empleados.
Gran parte del secreto de Coppel es que su Director General predica con el
ejemplo en todos los niveles de la organizacin.
A pesar del crecimiento tan alto de Coppel, no se presentan cambios
significativos en su cultura organizacional, lo que muestra que la
implementada por sus fundadores es y ha sido la adecuada.
SESION 3. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
Las caractersticas del liderazgo que su Director General practica son muy
simples y prcticas, siendo estas las siguientes:
Honestidad, honradez y principios morales siempre al frente de todo en la
organizacin.
Separacin del poder y del liderazgo, no por el poder que ejerce en la
empresa cambia su tipo de liderazgo carismtico, esto es, trato igual para
todosindependientemente de su posicin y poder.
Siempre procurar el cumplimiento de su misin, que consiste en el logro de
las metas deseadas y las propuestas.
SESION 4. MARCO PARA EL ANALISIS DE LA ESTRATEGIA
De acuerdo a la misin de Coppel que es:
Ser la tienda favorita para la gran mayora del mercado popular que compra a
crdito, ofreciendo, de la manera ms fcil, un amplio surtido de productos y
servicios a buenos precios para toda la familia.

Para poder cumplir la misin, todos los que trabajan en Coppel tienen muy
claros los siguientes objetivos:
Ofrecer una gran variedad de muebles y ropa a crdito; manejando las
mejores marcas de productos nacionales e importados.
Trabajar en forma sencilla, sin complicaciones y sin papeleo, buscando en
todo momento atender cada vez mejor al cliente.
En Coppel se confa en los clientes. Todos ellos son dignos de crdito. Hasta
que demuestran lo contrario.
Lograr ser los preferidos del mercado con base en atencin y servicio.
La evaluacin de los resultados que se obtienen de poner en prctica estos
objetivos se reflejan en el crecimiento anual en montos de ventas, as mismo,
en su expansin mediante la implementacin de nuevos modelos de negocios
tales como Coppel Canad, apertura de nuevas tiendas, Afore Coppel y ya fue
autorizado por la Comisin Nacional Bancaria el inicio de operaciones para
BanCoppel.
SESION 5. MODELOS DE MICHAEL PORTER Y GARY HAMEL
Las diferencias en los tamaos de la organizacin en las empresas, as como
los niveles y las perspectivas a partir de las cuales se disean estrategias, nos
permiten que tipo de anlisisdebemos de utilizar para el proceso estratgico.
Lo primero que debemos de hacer es determinar a cual nivel corresponde e
planteamiento y despus determinar cul de las estrategias disponibles para
ese nivel es la adecuada para el caso.
En el caso de Coppel es muy importante tomar en cuenta la magnitud de las
unidades estratgicas de negocio (UEN) ya que cada una enfoca sus esfuerzos
en estrategias claras para llegar a objetivos particulares.
Existen tres niveles en la compaa que son:
El corporativo
Coppel tiene sus actividades muy bien definidas, en el nivel corporativo se
encuentran todas las decisiones importantes de nuevos negocios,
planteamientos generales de cobertura, presupuestos y todo lo relacionado a
expansin y finanzas.
El de negocios
En el nivel medio se encuentran los departamentos staff que son la liga entre la
parte operativa y las decisiones corporativas mediante el apoyo a los distintos
departamentos y tambin como un facilitador al nivel corporativo de lo ocurre
en la organizacin, en Coppel existe mucha fluidez en la comunicacin debido
a que los organigramas son muy planos y existe apertura a enviar cualquier
solicitud de apoyo no resuelta al siguiente nivel de la organizacin hasta llegar
al director general, esta herramienta se le llama solicitud de ayuda.
El funcional

El nivel funcional es aquel que esta en el punto de venta, es el contacto con el

cliente o aquellos departamentos que son el enlace entre el cliente y el
producto o servicio que esta adquiriendo, por ejemplo: Vendedores, cajeras,
gerentes de tienda, distribucin, inventarios, etc.
Existen dos modelos que vamos a aplicar enCoppel para visualizar los alcances
de cada uno de ellos; el primero es el de Michael Porter y su enfoque de
anlisis estratgico se basa en tres puntos:
El modelo de las 5 fuerzas competitivas para el anlisis de los sectores; para
Coppel esto se representa por:
Rivalidad del Sector
Para Coppel existe tiene grandes rivales en el negocio en el que se desarrolla,
debido a que atiende las necesidades de un mercado popular; mismo que
representa un gran porcentaje de la poblacin en nuestro pas. La competencia
ms fuerte es Elektra, Famsa, Suburbia, Almacenes del Sol, etc., entre otras.
Productos o servicios sustitutos
En este sentido existen servicios que pueden llegar a afectar a Coppel como lo
son prestamos de dinero, que ofrecen la posibilidad al mercado de buscar mas
opciones y comprar de contado en vez de hacerlo por medio del crdito
Coppel, otro mas puede ser el producto pirata que se vende en el comercio
informal mismos que no cuentan con las garantas necesarias pero le
satisfacen de momento una necesidad al cliente de una forma mas barata en
el corto plazo.
Poder de negociacin de los clientes
Depende del nmero de opciones que tiene el mercado para satisfacer sus
necesidades. Las negociaciones se basan en sus planes de ventas, crdito y
cobranza, siempre buscando la satisfaccin de los mismos.
Poder de negociacin de los proveedores
En este sentido Coppel tiene muy buena relacin con sus proveedores, son
aliados estratgicos para el crecimiento de Coppel; por ello se trabaja en
conjunto para desarrollar el mercado ofreciendo las mejores opciones y
soluciones para ambas partes, se busca una relacinsana y a largo plazo,
tomando en cuenta esta situacin se trabaja de la forma ganar ganar.
Amenaza de nuevos competidores
Por lo pronto, esta se manifiesta de forma muy local, pero hay que estar
identificar que posibles competidores pudieran estar viendo el mercado
popular mexicano como prospectos para tener operaciones en el pas.
Porter menciona la clasificacin de las estrategias genricas, mismas que son:
Liderazgo en Costos, Diferenciacin y Segmentacin o especializacin.
Coppel utiliza una combinacin entre Liderazgo en Costos y la Diferenciacin;
esto debido a que desde la alta direccin se esta en continua bsqueda de
hacer rendir la inversin mediante mejoras en todos los sistemas y
departamentos haciendo cada vez mas sencillos los procesos; todas los
departamentos fundamentan un sistema de compra por volumen debido al

numero de puntos de venta; buenas negociaciones con los proveedores para

obtener beneficios en los costos y de esta forma ser mas rentable, la
diferenciacin se da cuando en un mismo punto de venta se ofrece un amplia
lnea de productos mismos que la competencia directa no tiene; adems se
estn agregando mas y mejores servicios financieros como lo son seguros,
envos de dinero, afore y prximamente un banco dentro de un mismo lugar.
En el caso de Gary Hamel se basa en cuatro elementos clave y aplicndola a
Coppel se interpretan de la siguiente forma:
Estrategia
La estrategia actual de Coppel es el crecimiento por todo el pas; se desea
cubrir el mayor nmero de ciudades en el menor plazo posible; esto para tener
clientes nuevos con mayor rapidez; esta estrategia la esta combinando conla
inclusin de nuevas lneas de productos y servicios dentro de los que destacan
los financieros con la finalidad de fondearse por si mismo e incrementar su
crecimiento.
Clientela:
Se busca contar con el mayor numero de clientes activos, teniendo en cuenta
sus necesidades y estudiando constantemente las reas en las que se puede
mejorar con la finalidad de fomentar la lealtad de los mismos; ya que este es el
cliente que se desea tener por la productividad que representa.
Recursos:
Se tienen todas las herramientas necesarias para satisfacer a los clientes,
contando con productos atractivos, calidad, atencin y servicio, adecuadas
instalaciones, disponibilidad de puntos de venta, estructura capacitada, etc.
Entorno Sectorial:
Se tiene en cuenta el entorno del sector; en lo que se refiere a el crecimiento
que se esta teniendo de forma general y evaluar cual ha sido el que la empresa
manifiesta, se debe de estar al tanto de lo que puede afectar o beneficiar al
mercado con la finalidad de estar preparados.
Para tener los resultados de Coppel ha sido muy importante contar con los
factores que Hamel ve muy importantes, se tiene eficiencia en sus procesos,
cuenta con la diferenciacin en la atencin y los puntos de venta, incluso la
forma de hacer negocios, es ms fcil, se realizan los ajustes necesarios sin
importar que se tenga que vivir cambios y por ltimo se tienen generadores de
beneficios que impulsen la estrategia de crecimiento como lo es la inclusin de
nuevos productos y servicios o el ofrecer el crdito a sectores de la poblacin
que regularmente no los tena. (curiosamente, este es el sector que mas
cuidasu crdito; esto analizando la cartera).
SESION 6. LAS MATRICES
Las matrices son instrumentos de anlisis para la gestin estratgica en el que
se combinan aspectos derivados del anlisis interno y externo, con el fin de
formalizar la toma de decisiones estratgicas. Las que ms han dado

resultados son:
Boston Consulting Group, Mc Kinsey & Company, General Electric, ahora GE
Arthur D. Little ,Marakon Associates y FODA
Representa de forma grfica y resumida, un conjunto de factores importantes
para llegar al xito de la organizacin, dividen el espacio en cuatro sectores
que resultan del cruce de los ejes de las Xs y las Ys.
Coppel utiliza una gran variedad de matrices para poder evaluar determinadas
actividades; consideramos que han sido muy importantes para cumplir con los
objetivos planteados ya que dan un claro seguimiento de los puntos a revisar, a
continuacin proporcionaremos dos ejemplos de matrices utilizadas.
Ejemplo 1. Hoja de Actividades
HOJA DE ACTIVIDADES DE TIENDA
Empleado: Mes:
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Acomodo de Mercanca
Recepcin de Mercanca
Inventario de rea de Trabajo
Ventas Diarias
Cambios de Mercanca
Pltica con Gerente
Cursos:
Lectura de Circulares
Calificacin de Auditoria
Meta de Ventas
Aplicacin deEncuestas
Fecha en puerta dando Bienvenida
Retardos
Comentarios
Esta hoja la lleva cada empleado de tienda y tiene como finalidad el que cada
elemento incluya las actividades diarias que realiz, se debe de actualizar
diariamente y de esa forma puede ir viendo los avances que tiene respecto a
las ventas en su meta y puede tener presentes las actividades que debe de
realizar ese periodo. La revisin corre a cuenta del gerente de la tienda y es por
medio de una platica semanal en la que se ven los avances o bien las reas de
oportunidad con el objeto de hacer correcciones inmediatas.
Ejemplo 2. Matriz de seguimiento de personal
Cada gerente o jefe que tiene personal a su cargo debe actualizar un formato

que incluye el desempeo de los elementos de su equipo de trabajo, esta

herramienta sirve como bitcora y se actualiza cada 3 meses, en ella se
incluye como es el empleado en el sentido de puntualidad, honestidad,
responsabilidad, incluso si tiene algn tipo de problema personal. De esta
forma se le da seguimiento al paso del tiempo para ver al elemento en sus
avances o si definitivamente no mejora se tiene la informacin general de
cmo se desempeo el elemento para hacer los ajustes necesarios.
SESION 7. MAPAS VISUALES Y LISTADOS
Para toda organizacin es importante el desarrollar mapas visuales y check list,
esto debido a que sirven para representar esquemticamente un problema, de
esta forma se puede identificar cual es el flujo de solucin, o bien los check list,
funcionan comorecordatorios de los pasos que hay que cumplir para llevar a
cabo una actividad.
Coppel utiliza mucho los mapas visuales para realizar los procesos o rutas
crticas en las actividades para implementar o desarrollar los sistemas que se
programan, los check list, son muy utilizados en tienda y por el quipo de
auditores ya que se verifican puntos a evaluar mensualmente en los puntos de
venta, a continuacin se agrega un check list en el que se evalan los
materiales publicitarios que deben de estar en tienda para cada inicio de
campaa promocional.
Ejemplo de Check List:
CHECK LIST MERCADOTECNIA 1
Para realizar las actividades es necesario portar su gafete de empleado y
reportar la actividad al final a
uno de los Gerentes.
Empleado que realiza el check list:______________________________________
Tienda (nmero y nombre):_________________________
Fecha:________________
ROPA, ZAPATERA
Los posters que van en los portaposters debern estar bien colocados y
extendidos para que no se vean
arrugados, doblados o en mal estado.
Tienen colocados los posters de la campaa vigente en el rea de ropa. Si___
No___
Nombre de la campaa vigente__________________________
Hay posters mal colocados? Si___ No___
Cuantos posters estn mal colocados
Tienen colocados posters de campaas no vigentes en el rea de ropa. Si___

No___
Nombre de la campaa__________________________
Tienen los portaposters de Zapatera los posters de Fey. Si___ No___
Hay posters mal colocados? Si___ No___
Cuantosposters estn mal colocados
Est colocado el display de Fey en el rea de Zapatera o en un pasillo principal
de la
tienda. Si___ No___

Todos los posters y miniposters institucionales debern de estar colocados en

sus acrlicos, marcos y
portaposters correspondientes con la ubicacin correcta segn la decisin 3-D.
Tienen colocados los siguientes posters institucionales en el rea de ropa
Todo con facilidades Si___ No___ Cuantos?___
Solictela ya! Si___ No___ Cuantos?___
Su crdito en Coppel Vale mas que el dinero Si___ No___ Cuantos?___
Si se aceptan cambios y devoluciones Si___ No___ Cuantos?___
Tienen colocados los siguientes mini-posters institucionales en acrlicos en la
isla de ropa
Afore Coppel Si___ No___ Cuantos?___
Compromisos al firmar con su tarjeta Coppel Si___ No___ Cuantos?___
Se agot el tiempo aire de su celular? Recrguelo aqu. Si___ No___ Cuantos?
___
Tienen colocados los siguientes mini-posters institucionales en los acrlicos
distribuidos en el rea de ropa
Que fcil es estrenar Si___ No___ Cuantos?___
Grandes descuentos - Etiqueta amarilla 20% al 60% Si___ No___ Cuantos?___
MUEBLES
Tienen colocados los posters de la campaa vigente en el rea de muebles.
Si___ No___
Nombre de la campaa vigente__________________________
Hay posters mal colocados? Si___ No___
Cuantos posters estn mal colocados
Tienen colocados posters de campaas no vigentes en el rea de muebles.
Si___ No___
Nombre de lacampaa__________________________

Tienen colocados los siguientes posters institucionales (con marco) en el rea

de facturas muebles
2 aos de garanta Gratis! Si___ No___ Cuantos?___
Entrega a domicilio gratis Si___ No___ Cuantos?___
Igualamos cualquier precio de contado Si___ No___ Cuantos?___
Tienen colocados los siguientes mini-posters institucionales en acrlicos, frente
a cada micro, en el rea
de facturas muebles
Se agot el tiempo aire de su celular? Recrguelo aqu. Si___ No___ Cuantos?
___
Afore Coppel Si___ No___ Cuantos?___
Igualamos cualquier precio de contado Si___ No___ Cuantos?___
Tienen colocados los siguientes mini-posters institucionales en los acrlicos
distribuidos en el rea de muebles
Igualamos cualquier precio de contado Si___ No___ Cuantos?___
Que fcil es estrenar Si___ No___ Cuantos?___

Tienen colocado el mini-pster "Se va a casar? Mesa de Regalos" en un

acrlicos ubicado
en la mesa de regalos Si___ No___
Tienen colocado 5 mini-pster "Compre aqu su antena exterior" en el rea de
electrnica Si___ No___
Tienen colocado 10 mini-pster "Rebajas y a crdito" en el rea de artculos
rebajados Si___ No___
Tienen el video enviado por publicidad en las TV`s del rea de electrnica Si___
No___
Esta encendido y funcionando el kiosko de la tienda virtual Si___ No___
CAJAS DE ABONO
Tienen colocados los siguientes posters institucionales (con marco) en el rea
de cajas,
en este orden, de izquierda aderecha
1 Solictela ya! Si___ No___
2 Su crdito en Coppel vale mas que el dinero Si___ No___
3 Compra venta de dlares al mejor precio Si___ No___

4
5
6
7

Aqu! Reciba su dinero de los Estados Unidos Si___ No___

Envo nacional de dinero Ya! Si___ No___
Compromisos al firmar con su tarjeta Coppel Si___ No___
Club de proteccin Si___ No___

Tienen colocados los siguientes posters institucionales (con marco) en la sala

audiovisual
Compromisos al firmar con su tarjeta Coppel Si___ No___
Club de proteccin Si___ No___
Aqu! Reciba su dinero de los Estados Unidos Si___ No___
Envo nacional de dinero Ya! Si___ No___
Compra venta de dlares al mejor precio Si___ No___
Tienen colocados los siguientes mini-posters institucionales en acrlicos, frente
a cada micro, en el rea de
cajas de abono y clientes nuevos
Se agot el tiempo aire de su celular? Recrguelo aqu. Si___ No___
Afore Coppel Si___ No___
Aqu! Reciba su dinero de los Estados Unidos Si___ No___
Club de proteccin Si___ No___
Las cajeras le ofrecen el Club de Proteccin a los clientes Si___ No___
Tienen el letrero de piso del Club de Proteccin instalado a un lado de la sala
audiovisual Si___ No___
Tienen colocados posters de Afore en las columnas aledaas al rea de cajas
Si___ No___
Cuantos posters por columna tienen
Tiene el sonido ambiental el CD MP3 enviado por publicidad Si___ No___
OTROS
Tienen colocados posters que no sean de campaa,ni institucionales, ni afore
Si___ No___
Si s, cuales
Tiene la tienda los posters de la campaa vigente a lo largo del cristal que da
hacia la calle
Nombre de la campaa__________________________ Si___ No___
Tienen colocado el mini-pster "Si se aceptan cambios y devoluciones" en un
acrlico
ubicado sobre el mueble de paquetera Si___ No___

La tienda cuenta con marquesina Si___ No___

Tienen las banderolas de la campaa vigente colgadas en todas las armellas de
la Si___ No___
marquesina
Cuantas armellas no tienen banderolas
El aparador exhibido es el de la campaa vigente Si___ No___
Es importante ver con los gerentes de cada rea los casos en los que no se
cumple con las decisiones de
Mercadotecnia y Publicidad
Firma del Gerente:_____________________________________
SESION 8. RBOLES DE DECISIN Y ESCENARIOS
Los rboles de decisin son herramientas para la formulacin de estrategias y
se definen en la etapa inicial del proceso de decisin, y se utilizan como gua
de avance a lo largo de toda esa etapa, otra herramienta es el mtodo de
escenarios y se ubica en la fase final del proceso decisorio; su objetivo es
explorar, anticipar y pronosticar con la finalidad de tener definidas las
estrategias de contingencia.
A continuacin se muestra como se aplican en Coppel con la finalidad de
explicar como funcionan y como se aplican en la realidad.
rboles de Decisin:
Cada departamento y rea maneja formatos especficos de cada proyecto con
la finalidad de tener encuenta los elementos que requiere para terminar un
proyecto o conjunto de actividades, el mas utilizado es el cronograma de
actividades y en el se plasman todos los pasos que hay que concluir en el
proceso, los tiempos en los que la actividad se debe de realizar as como quin
o quienes son los responsables de llevar a cabo las actividades.
El responsable del proyecto debe de estar actualizndolo y se realizan juntas
de trabajo de forma peridica para ver los avances del proyecto y si estamos
cumpliendo con los tiempos establecidos; de presentarse algn contratiempo
se deben de tener considerados los tiempos colchn para recuperar los
tiempos perdidos pero siempre y cuando no sean en la medida que el tiempo
extienda de ms el proceso.
Escenarios:
Los escenarios son muy utilizados en Coppel en distintas reas y sirven para
pronosticar lo que puede ocurrir en tal o cual situacin. Un uso muy comn que
se le dan es para visualizar el crecimiento o inauguracin de tiendas, mediante

datos del crecimiento de la poblacin se incluye el desarrollo que tendrn los

puntos de venta que tendr Coppel en un periodo de corto, mediano y largo
plazo; en base a ese escenario se plantean las necesidades con la finalidad de
enfocarnos a esa meta revisando lo que se requiera para poder alcanzarla,
desde el prever empleados capacitados hasta los espacios fsicos que se
requieren para ubicar los puntos de venta.
SESION 9. VALORACION DEL ENTORNO
El entorno especfico en el cual Coppel compite y se desarrolla est dividido en
tres sectores, que son la venta de ropa para toda la familia, la venta de calzado
y la venta deelectrodomsticos, electrnica y lnea blanca.
Sus competidores directos en cada sector son Elektra, Famsa, y algunas
cadenas tales como Woolworth, Del Sol, Suburbia entre otras y los indirectos
tales como supermercados, WalMart, Soriana, Ley, etc y las zapateras en venta
de catlogo como Andrea y Tres Hermanos.
En lo que respecta al entorno genrico podemos mencionar que las
caractersticas de sus mercados en aspectos sociales, culturales y econmicos
estn bien identificadas y marcadas, encontrndose estas principalmente en la
poblacin de clase media-baja.
Dentro del entorno global nacional, las fuerzas de esta organizacin se centran
principalmente en los aspectos econmicos, sociales, competitivas sin dejar de
considerar las geogrficas dada su gran expansin por casi todo el pas y su
estrategia de establecimiento de almacenes de distribucin que le han dado
ventajas competitivas respecto a sus ms cercanos competidores.
El entorno de Coppel se ha sido y se vislumbra estable para el futuro, dinmico,
diversificado, simple e integrado.
Dentro de su anlisis externo y reconocimiento del entorno para la formulacin
de sus estrategias, Coppel considera los siguientes aspectos:
Situacin macroeconmica:
Histricamente, en Mxico se han presentado crisis econmicas recurrentes,
caracterizadas por altas tasas de inflacin, inestabilidad en el tipo de cambio,
altas tasas de inters, fuerte contraccin en la demanda del consumidor,
reducida disponibilidad de crdito, incremento del ndice de desempleo y
disminucin de la confianza de los inversionistas, entre otros. Coppel no puede
garantizar que dichoseventos no ocurran de nuevo en el futuro y que las
situaciones que puedan derivar de ello no afecten su situacin financiera.

Inflacin, tasas de inters y tipo de cambio:

Histricamente, Mxico ha experimentado altos niveles inflacionarios y de
tasas de inters. An cuando los niveles de expansin correspondientes a
2002, 2003 y 2004 han descendido considerablemente con relacin a los
niveles de inflacin de 1996, los mismos continan siendo altos con relacin a
ciertos pases ms industrializados. La inflacin correspondiente a 2004
determinada por fue de 5.19%. La tasa de inters promedio durante 2004 de
los Certificados de la Tesorera de la Federacin a 28 das fue del 6.84%. Altas
tasas de inflacin, una devaluacin del Peso frente al Dlar y variacin en las
tasas de inters pudieran reducir los mrgenes de la Compaa.
Programa de expansin:
An cuando se espera que parte importante del crecimiento de la Compaa se
derive de la apertura de nuevas tiendas, no existe garanta alguna de que el
programa actual de expansin se lleve a cabo de acuerdo con lo proyectado. El
programa de expansin podra verse afectado por cambios en las condiciones
econmicas, acceso a financiamiento, la disponibilidad de locales adecuados
en las plazas en las que se quiere establecer y la capacidad de poder contratar
personal competente. La Compaa planea abrir nuevas tiendas tanto en
mercados en los que ya realiza operaciones como en nuevos mercados. No
existe garanta alguna sobre el xito que tendrn las tiendas de la Compaa
que se establezcan en nuevas plazas o ciudades en las que actualmente opere,
ni que la apertura denuevas tiendas en mercados donde ya se tiene presencia
no causar un desvo en las ventas de las tiendas actualmente existentes.
Asimismo, puede darse el caso de que el rendimiento de las tiendas nuevas
est por debajo del nivel promedio de las tiendas de mayor antigedad. Debe
tomarse en cuenta que durante la apertura de tiendas nuevas se incurre en
gastos operativos superiores a los normales de una tienda.
Financiamiento del plan de crecimiento:
Como resultado de su plan de crecimiento, la Compaa enfrentar
necesidades de financiamiento que buscar cubrir con flujo propio de sus
operaciones complementado con fuentes externas de financiamiento. A la
fecha la Compaa cuenta con fuentes de financiamiento nacionales y
extranjeras suficientes, sin embargo, no existe garanta alguna de que contar
con fuentes suficientes de financiamiento para cubrir sus planes de expansin.
Otorgamiento de crditos al consumidor:
Al 31 de marzo de 2005, el 85.6% de las ventas totales de Coppel se realizaron
a travs de la Tarjeta Coppel, por lo que su exposicin al riesgo derivado del

otorgamiento de crdito es muy elevada. No existe garanta alguna de que la

cartera de crdito de la Compaa no se deteriorar debido a incumplimientos
en el pago de las ventas a crdito, lo que afectara en forma adversa la
situacin financiera, los resultados de operacin, los flujos de efectivo y los
proyectos de expansin de la Compaa. No existe garanta alguna de que en el
futuro no se impondrn restricciones al sobreprecio cobrado en las ventas a
crdito. Cualquier cambio en las polticas y procedimientos de la Compaa
para la generacinde las cuentas por cobrar y la cobranza de las mismas,
puede tener un efecto adverso en la cartera de crdito de Coppel.
Cartera de cuentas incobrables y reserva:
Como resultado del crecimiento de la Compaa, existe el riesgo de que la
cartera de cuentas incobrables se incremente, y por lo tanto tambin la reserva
para incobrables, lo que pudiera afectar la liquidez, condicin financiera y/o
resultados operativos de Coppel.
Coppel mantiene la poltica de crear una provisin para cuentas incobrables en
relacin con aquellos montos de su cartera que considera no recuperar. El
monto provisionado para cuentas incobrables es determinado con base en lo
siguiente: se reserva el 5.5% sobre el monto facturado al momento de realizar
la venta de la Divisin Muebles y el 6.0% sobre el monto facturado al momento
de realizar la venta de la Divisin Ropa.
Cuando una cuenta de la Divisin Muebles cumple 24 meses desde la fecha de
la venta y no ha sido totalmente liquidada, el saldo pendiente se considera
como cuenta incobrable. Para la Divisin Ropa una cuenta se considera
incobrable al momento que cumple 18 meses sin pago desde la fecha de la
ltima operacin, ya sea compra o abono. Las cuentas incobrables netas de los
montos provisionados se registran como prdida en el estado de resultados de
la Compaa.
Volatilidad en las tasas de mercado:
En caso de presentarse aumentos en las tasas de inters, Coppel tendra la
flexibilidad para cambiar su poltica de crdito y de esta manera adecuarse a
las nuevas condiciones de mercado. Sin embargo, la Compaa no puede
asegurar que al haber un incremento importante en lastasas de mercado, esto
no afecte sus resultados y su poltica de otorgamiento de crdito.
Concentracin geogrfica:
Coppel tiene presencia a nivel nacional. Debido a lo anterior, las operaciones
de la Compaa estn sujetas a condiciones locales y regionales de carcter
poltico, econmico, climatolgico y a otros factores que se encuentran fuera
de su control. Cambios adversos en dichas condiciones podran tener un efecto

adverso en el desempeo de las actividades, la situacin financiera y/o los

resultados de operacin de la Compaa.
Dependencia de personal calificado:
Como resultado de su plan de crecimiento y apertura de tiendas para los
prximos aos, la Compaa requerir contar con personal operativo y
administrativo suficiente a nivel central y a nivel de cada tienda para operar el
negocio. La Compaa no puede asegurar que podr contratar y capacitar al
personal necesario para apoyar su crecimiento, en los tiempos y condiciones
necesarios para no afectar su ritmo de expansin.
Dependencia de ejecutivos clave:
El desempeo operativo de Coppel depende en gran medida de los esfuerzos,
habilidades y experiencia de un nmero reducido de ejecutivos de alto nivel de
la Compaa. La prdida de los servicios de stas personas podra tener un
efecto adverso sobre las actividades y resultados de la Compaa.
Riesgo de competencia en otorgamiento de crdito:
Como resultado de la mayor estabilidad macroeconmica y la baja en tasas de
inters, la banca comercial en Mxico ha comenzado a ofrecer planes de
crdito al consumidor, entre los que se encuentran los crditos sin intereses a
plazos de hasta 12meses, en alianza con algunos negocios comerciales.
Coppel considera que la mayora de sus Clientes no son actualmente Clientes
de la banca comercial, sin embargo, en consideracin a que Coppel est
dirigido a un mercado socioeconmico especfico compuesto por individuos de
nivel C+, C y D, en la medida que los bancos se enfoquen a ofrecer crdito a
dicho mercado socioeconmico, las ventas a crdito de la Compaa se pueden
ver afectadas.
Dependencia de proveedores:
A la fecha de este reporte anual, Coppel tiene una cartera de 759 proveedores,
los cuales se encuentran sumamente diversificados. La Compaa estima que
no tiene dependencia de ninguno de sus proveedores. Cabe mencionar que a
esta fecha, slo 1 proveedor de Coppel representa ms del 11% de las compras
totales. La Compaa no puede asegurar que esta situacin no vare en el
futuro y que la situacin en la que se encuentra actualmente no se vea
afectada en su contra.
Personal sindicalizado:

A la fecha de este reporte anual, Coppel cuenta con 22,737 empleados, de los
cuales 21,814 son sindicalizados. La Compaa califica como excelente su
relacin con el sindicato. Durante la vida de la Compaa no se han registrado
huelgas ni emplazamientos a huelga. Coppel espera que su relacin con el
sindicato contine de la misma manera en el futuro. Sin embargo, no existe
garanta alguna de que Coppel pueda mantener una relacin cordial con el
sindicato en el futuro.
Derivado de algunos crditos contratados por la Compaa con distintas
instituciones, se le han impuesto algunas obligaciones de hacer y no hacer, as
como de cumplimiento de algunas razonesfinancieras y casos de vencimiento
anticipado. La Compaa estima que a la fecha ha cumplido correctamente con
todas las limitaciones a la estructura financiera y corporativa impuestas. No
obstante, no existe una garanta de que la Compaa contine en cumplimiento
en lo futuro.
Endeudamiento de la Compaa:
La Compaa ha incurrido y seguir incurriendo en deuda para soportar sus
planes de crecimiento, misma que podra tener prioridad, en caso de contar
con garanta especfica, sobre los Certificados Burstiles, lo cual podra afectar
los intereses de los acreedores de Coppel.
Arrendamiento de Inmuebles:
La Compaa arrienda el 65.1% de los inmuebles que utiliza entre tiendas
tradicionales, Tiendas Coppel-Canad, bodegas y centros de distribucin. La
Compaa no puede asegurar que podr, en su momento, renovar los
arrendamientos en condiciones de mercado.
SESION 10. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
La valoracin del entorno que afecta a Coppel arroja oportunidades y
amenazas bien identificadas y valoradas, as mismo, las diferentes estrategias
para manejar ambos temas han sido establecidas y operan con buenos
resultados.
Podemos mencionar como oportunidades las siguientes:
El alto porcentaje de poblacin en nivel econmico de clase media-baja. Esto
es, un gran mercado a nivel nacional.
Los aspectos demogrficos, econmicos y culturales.
Apertura al crdito en el contexto nacional, esto es, la poblacin cuenta con
mayores oportunidades de acceso al crdito.

 Gran oferta de proveedores tanto nacionales como extranjeros para dar

cobertura a todos los sectores de negocio que se manejan.
As mismo,las siguientes amenazas son consideradas de igual forma:
Dado el alto mercado potencial, la competencia igualmente tiene acceso al
mismo y existen mayores exigencias de parte de los compradores.
La gran diversidad de la cultura nacional exigen la implementacin de
estrategias especficas. El crecimiento demogrfico debe ser considerado y de
igual forma atendido.
Dada la nueva apertura y cultura al crdito, existen riesgos del manejo
inadecuado del mismo por parte de los consumidores.
SESION 11. VALORACION HACIA EL INTERIOR
El activo ms importante de Coppel son sus tiendas y puntos de venta, as
como la interaccin directa de su personal con los clientes, esto es, dar
cumplimiento a la satisfaccin de los mismos.
Parte fundamental de la administracin de esta empresa se basa en el control
de las actividades internas de cada uno de sus empleo, esto mediante la
interaccin directa de los Gerentes con cada uno de sus colaboradores una
hora al menos cada semana, logrando con esto la identificacin de reas de
oportunidad para la mejora y el desarrollo del personal en sus aptitudes
brindndole oportunidades de crecimiento, factor motivacional para estos.
Con la implementacin de estas tcnicas se ha logrado mantener un adecuado
clima laboral que se refleja en bajas tasas de rotacin anual y bajos niveles de
ausentismo.
Las reas que orientan el anlisis al interior de la organizacin son las
siguientes; rea comercial, diseo de tiendas, seleccin de personal, sistemas
de informacin, mercadotecnia y publicidad, financiera, administracin y
logstica y distribucin.
SESION 12.FUERZAS Y DEBILIDADES
Como fuerza o fortaleza de Coppel consideraremos su perfil competitivo
basado en los siguientes conceptos:
En materia de produccin, podemos mencionar que su capacidad y/o potencial
de venta se encuentra dentro de los primeros cinco lugares de cadenas
comerciales de este giro en el pas, logrando con esto un alto posicionamiento
a la fecha actual. La localizacin de sus tiendas siempre se ha manejado como

una fortaleza importante dado que siempre se considera ubicarse en centros

comerciales y lugares de alta afluencia de personas de la clase econmica a la
que dirige principalmente sus ventas; as mismo la experiencia para el
desarrollo de estos negocios es muy alta dado que operan desde muchos aos
atrs, as mismo sus empleados clave tienen mucho tiempo laborando para la
organizacin.
En lo referente a organizacin comercial se cuenta con una fuerza muy grande,
la variedad de productos que se venden es muy amplia y la concepcin que los
clientes tienen de estos es muy positiva, respecto a la calidad y precio. Sus
esquemas de promocin y publicidad han ido en aumento en los ltimos aos
reflejando de igual forma sus buenos resultados en los incrementos en sus
ventas.
En el rea de investigacin y desarrollo se trabaja permanentemente con el
desarrollo de estrategias de mercadotecnia, incursin de nuevos productos, y
toda aquella actividad que les ha permitido diferenciarse de sus competidores
principalmente en los conceptos de variedad de productos, satisfaccin de los
clientes, precio y calidad.
En el rea financiera Coppel siempre ha procurado mantener en niveles
adecuados su endeudamiento,un adecuado manejo de la recuperacin de
carteras y la oferta de nuevos crditos a clientes potenciales.
En materia de recursos humanos, Coppel considera como su principal factor a
su personal. Sus procedimientos de seleccin de personal son reconocidos a
nivel nacional por sus buenos resultados.
Sus debilidades en cuanto a estos factores o conceptos se dejan de considerar
como tales al obtener resultados positivos como hasta la fecha, si alguno de
estos no se cumple, los resultados adversos representan sus debilidades como
organizacin.
SESION 13. ETAPA DE ADECUACIONES
En Coppel la planificacin estratgica esta bien definida. Las reas divisionales
y funcionales tienen muy clara la misin, los objetivos y las metas anuales por
alcanzar. Es importante mencionar que los procesos de planificacin
estratgica en esta organizacin van encaminados a obtener informacin que
retro alimente diariamente a los gerentes de las tiendas y zapateras, para que
cumplan con sus actividades. En Coppel existen canales de comunicacin
internos a travs de sistemas computacionales que facilitan la comunicacin y
ayudan a reducir costos en la empresa.
Todos los procesos claves de la empresa son supervisados peridicamente para
consolidar y aprobar su buen funcionamiento.
Al tener establecidos los objetivos se logran beneficios claves para la empresa,
y ayudan a los gerentes de las tiendas a disminuir al mnimo los conflictos que

puedan afectar a los clientes, lo que para los gerentes es un estimulo para
desempearse mejor.
SESION 14. VALORACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Este es uno de los puntos mas importantes yclaves de la empresa. Al dar
empowerment a los empleados a travs de informacin, autonoma y formar
equipos autodirigidos, se logra un compromiso que garantiza el cumplimiento
de las metas y objetivos. Un ejemplo es que todos los gerentes de las tiendas
reciben semanalmente un documento denominado circular, el cual incluye
informacin relevante de la direccin general, as como comunicados
importantes de reas funcionales, lo que es muy bien visto entre el personal ya
que se siente parte de la organizacin lo cual lo anima a que contribuya de
manera mas responsable.
En todas las reas de la empresa los gerentes tienen como objetivo principal
capacitar y desarrollar a su personal. Es muy importante conocer las
habilidades de cada uno de los colaboradores, cuales son los valores
motivacionales y cuales son sus intereses a corto, mediano y largo plazo; a
travs de esta informacin el gerente puede asignar actividades que cada uno
de los colaboradores pueda desarrollar de acuerdo a su capacidad intelectual.
Este es el organigrama que la organizacin maneja:
maneja:
Administracin del Talento Humano
Algo que tambin forma parte fundamental del crecimiento de los Almacenes
Coppel, es su departamento de recursos humanos y que esta formado por las
reas de Seleccin, Evaluacin, Capacitacin y Personal.
Para formar parte de la fuerza de trabajo de Coppel se debe de pasar por un
proceso de seleccin que esta compuesto por una serie de exmenes en los
que se evala sobre todo la forma de ser de la persona, se busca que sea una
persona centrada, sencilla con mucha disposicin a trabajar en equipo y
desarrollarse enla empresa contando con la premisa bsica de la atencin y el
servicio a sus clientes internos y externos, a nivel nacional se aplican este tipo
de estudios y se evalan de la misma forma para tener consistencia de una
ciudad a otra, la parte de la capacitacin es algo que se toma muy en serio, ya
que al ingresar a laborar, se debe de cubrir un programa de induccin y de
capacitacin completa.
Independientemente del departamento al que se vaya a entrar el empleado,
esta muy bien definido que se debe de pasar por el programa principal de

capacitacin llamado Gerentes en Entrenamiento que por lo general tiene una

duracin de medio ao a un ao, dependiendo el departamento al que se
ingresar y se basa en cubrir un itinerario de actividades que comienzan por la
parte fundamental que es la venta; por ello, se debe de cumplir un plazo de
aproximadamente medio ao en la misma, las actividades a realizar son tener
un cierto nmero de ventas en cada departamento, desde lencera hasta
muebles, se es vendedor, gerente, apoyo a personal de limpieza, hacer
inventarios y conocer todos los procesos que se llevan a cabo en las tiendas en
las reas de Ropa, Muebles y Cajas.
Terminando esta etapa se debe de visitar las diferentes reas de las bodegas,
aqu se conocen las actividades de surtido de las tiendas, manejo de
inventarios, se participa en las juntas matutinas para distribucin de
actividades, conocer las actividades de los talleres de servicio para la garanta
de los productos y recepcin de mercancas e incluso formar parte del equipo
de trabajo que distribuye gratis la mercanca adquirida a domicilio.
Durante el ltimomes de capacitacin se visitan las oficinas de Culiacn en las
que conocen quienes les apoyarn en los diferentes servicios como el rea de
sistemas mantenimiento, carteras, proyectos, internet, crdito, programacin,
diseo de tiendas, mercadotecnia, personal, etc.
La parte final tambin es llevada a cabo en las oficinas generales y en ella se
organizan las Plticas de Gerentes en Entrenamiento, en las que cada titular
de los departamentos incluyendo la Direccin General tiene asignado un
tiempo para platicar con el personal de reciente ingreso para aclararle sus
dudas y darles la bienvenida a este equipo de trabajo.
Durante todo el proceso se recibe retroalimentacin por parte de un Gerente
de Zona o Regional para ir aclarando dudas u obtener apoyo para mejorar las
actividades realizadas.
La finalidad de este proceso en sensibilizar a todo el personal con las diferentes
actividades que se realizan en Coppel y tambin conocer que departamento
puede apoyarnos en alguna necesidad.
Un tema que no es muy comentado en Coppel debido a que no es comn, son
los recortes de personal; esto tiene relacin directa al estricto programa de
seleccin y contratacin de personal, ya que se tiene menor margen de error al
contratar personal, no es una poltica de Coppel la reduccin de personal, al
detectar que algn elemento no est dando resultado en su puesto actual se le
da la oportunidad de reubicarse con tal de que se sienta motivado y se
desarrolle satisfactoriamente. En directivos de alto nivel se cuenta con un
promedio de 17 aos de trabajo en Coppel y en personal de niveles inferiores
el promedio es de 4aos, lo que habla del ambiente de trabajo, mismo que
propia el colocarse la camiseta.
Coppel es muy directo al hablar del crecimiento laboral en la empresa y desde
un principio hace hincapi en que el proceso toma su tiempo pero que depende
totalmente de la persona para seguir escalando puesto siempre y cuando

cumpla correctamente con sus actividades, sea aceptado por el grupo y sea
una persona de valores bien fincados.
SESION 15. VALORACION DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
Para llevar a la Coppel al xito, se ha requerido tener la capacidad de integrar
las diferentes reas y estructuras y con ello tener una gestin directiva
correcta y encaminada a los objetivos, aqu es muy importante destacar que
Coppel tiene estrecha relacin entre sus departamentos de puntos de venta y
los que le dan soporte, distribucin, sistemas, reas staff, etc.
Desde hace bastante tiempo, los estados financieros reflejan que la empresa es
sana y que se encuentra en condiciones de seguir creciendo, por ello tambin
se puede tener la seguridad de que hay altas posibilidades de implementar
estrategias de crecimiento agresivas dentro del mismo negocio (tiendas y
zapateras) hasta los nuevos negocios (Afore y Banco) mismas que requieren
una gran inversin para cubrir el territorio lo mas rpido posible. Dado que la
compaa se encuentra muy bien en el sector financiero se tiene la tranquilidad
en que la organizacin no tendr un impacto negativo al estar enfocando los
esfuerzos en el crecimiento.
SESION 16. ETAPA DE DECISIONES
La etapa de decisin es vital para definir los caminos acertados que lleven a
cumplir con los objetivosy metas planteadas; por ello se debe de tener todo el
panorama y contar con todos los elementos que permitan tomar una decisin
con un mayor grado de exactitud; estamos consientes de que no se puede
controlar los factores, sobre todo los externos, pero en nuestros escenarios
creados anteriormente tendremos en cuenta las actividades de contingencia.
Las decisiones para la implementacin de la estrategia son dictadas por la alta
direccin y giran en torno a las polticas, asignacin de recursos, la motivacin
y el seguimiento. Cada uno de estos elementos tiene caractersticas especficas
que la alta direccin debe de monitorear con la finalidad de que sean
cumplidas; siempre debe de estar apoyado de todos los departamentos para
hacer correcciones o redirigir cuando sea necesario.
Para llegar a la competitividad de toman en cuenta algunos criterios para
evaluar las estrategias planteadas que son la congruencia, la ventaja, la
concordancia y por ltimo la viabilidad.
CONCLUSIONES
El proceso estratgico establecido de Coppel SA como empresa y organizacin
nos muestra los buenos mtodos de planeacin que desde aos atrs se han
venido desarrollando, con establecimiento de metas y objetivos no solo a corto

y mediano plazo, si no que a largo plazo. La definicin e implementacin de sus

estrategias muestra los resultados satisfactorios al ser a la fecha una de las
mejores empresas en su giro a nivel nacional, esto por contar con una de las
mayores cartera de clientes y ms alto renombre dentro de su mercado.
Considerando el entorno poltico, econmico, social y cultura en el pas, Coppel
tiene grandes oportunidades decumplir con sus proyectos de expansin debido
a que existe un gran mercado potencial que requiere de crdito para satisfacer
sus necesidades, y el enfoque que tiene la organizacin de acercarse a las
pequeas ciudades con poblacin mayor a los 100,000 habitantes. Igualmente,
su fuerte y slida estructura actual de sus sistemas de crdito, financieros, de
renombre, posicionamiento en los mercados, recursos humanos y otros, le
permiten ofrecer una de las mejores alternativas a los mercados populares del
pas. Otro aspecto importante es la calidad de sus productos y servicios, as
como una gama de beneficios sin costo como entrega a domicilio, garanta de
dos aos, etc.
La competencia representa un factor de riesgo que debe estar en constante
monitoreo para una mejor toma de decisiones que permitan el cumplimiento
de sus proyectos.
Por todo lo anterior, se confirma la hiptesis antes planteada, Coppel
continuar con el cumplimiento de sus metas y objetivos, adems de nuevos
giros de negocios en los que pretenda incursionar en el futuro.
BIBLIOGRAFIA
Caso realizado por el IPADE 2003
Decisiones y Materiales Internos Coppel
http://www.bmv.com.mx/informeanual/coppel/2004/
http://www.coppel.com
http://www.itesm.com.mx/bibliotecavirtual/
http://www.mural.com.mx
Informe Anual Coppel 2004
Revista Bien Informado / Septiembre 2005
Revista Expansin / Adolfo Ortega / Edicin Febrero 2 Nm. 908 Pg. 40-46
Revista Notimueble / Guadalajara / 2004S
Santiago Garrido Buj, Mc Graw Hill, Direccin Estratgica, Santiago Garrido
Buj
http://www.cursosbb.tecmilenio.edu.mx , 2006.

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Nombre: Ana Isabel Mendoza Cervantes

Matrcula:
Nombre del curso:
Direccin y Liderazgo
Nombre del profesor:
Elda Susana Caffarel Rdz.
Mdulo:
Mdulo 4
Actividad:
Proyecto Final
Fecha: 3 de febrero de 2014
Bibliografa:
Tema 11 (2014, 3 de Febrero). En CD09101 Direccin y liderazgo, Universidad
TecMilenio. Recuperado de:
http://bbsistema.tecmilenio.edu.mx/bbcswebdav/institution/UTM/tetramestre/pr
ofesional/cd/cd09101/anexos/Modulo%201/formaplaneacion.jpg
Los estilos de liderazgo Recuperado de:
http://www.leonismoargentino.com.ar/INST180.htm

Objetivo:
Solucionar el problema de una empresa en dos diferentes modos de liderazgo,
realizar el proceso de interaccin en las dos maneras y ver las diferencias y
comparaciones.
Introduccin:
En este proyecto nos presentaremos a diferentes situaciones que se pueden
presentar en una empresa, para las cuales se busca una solucin, un proceso
largo y tedioso tal vez pero que buscamos nos lleve ms alto de donde
estbamos antes de llegar a estas crisis, utilizamos los conocimientos y
procesos obtenidos en este curso de direccin y liderazgo paso por paso en
una situacin que podra ser real. Vemos las caractersticas de los diferentes
tipos de lderes en todas las situaciones, hacia los clientes, hacia los
colaboradores y hacia las remuneraciones.
Desarrollo de proyecto:
Mi estilo de lder es: Marcapasos
Conducir:
Esta reunin es para aclarar todo lo dicho, todo lo escuchado en la planta. El
explicarles para qu est aqu este equipo de consultores.Se dedicarn 10
minutos a exponer el problema, identificar las causas 20 minutos, buscar

soluciones 10 minutos, 10 minutos para explicar las alternativas y sus

seguimientos y 10 minutos para aclarar dudas. En total 60 minutos.
Propsito:
El propsito de esta reunin es informar a todos de la situacin actual de
nuestra empresa, muchos la sabrn ya, pero hay que aclarar y asegurar que
todos tengamos la informacin correcta y verdadera, que todos estamos en el
mismo canal y no hay malentendidos. Estos meses que nuestro grupo de
consultores sea parte de esta compaa todos seremos un equipo, nos
pondremos la camiseta y daremos todo nuestro tiempo, esfuerzo e ideas para
sacar adelante la situacin.
Importancia:
Es un tema delicado, estamos al borde de la quiebra, ahora no es el tiempo de
buscar culpables, sino buscar soluciones. Cualquier decisin buena o mala
hecha en el pasado ya est hecha, en el momento se pens que era lo mejor o
fue lo que se quiso hacer en el momento. Es el momento que cada quien
demuestre de lo que es capaz, que pueden hacer lo que deben sin que se les
est pidiendo o recordando, que demuestren lo que saben y porque son buenos
elementos de esta empresa.
*Ventajas de solucionar este problema:
Tener una mayor ganancia, salir de la quiebra, tener nuevos productos, a
menor precio, por lo mismo tener ventaja sobre la competencia y llegar a
reabrir la sucursal cerrada y ms.
*Desventaja:
Quebrar, dejar a personas sin empleo, tener $20000,000.00 desperdiciados en
maquinaria y perder capital.Reconocer:
Sabemos que tienen miedo, todos, desde el socio mayoritario hasta cada uno
de los colaboradores, incluso nosotros, es un reto gigantesco el operar por ms
de un ao a 60% de la produccin, podemos asegurarles que nadie perder su
empleo en este proceso, y si todo sale como lo planeado nadie lo perder
incluso despus de este, as que este ao de capacitaciones y proyectos dejen
a un lado la preocupacin de perder su empleo y dediquen todo a capacitarse.
Compartir:
Para nosotros es uno de los retos ms grandes, sabemos que tienen su
confianza depositada en nosotros, sabemos que un ao es un largo tiempo
para ver resultados a corto plazo, nuestro nombre nuestra empresa y nuestra
palabra estn de por medio, pero del mismo modo todos nuestros esfuerzos e
ingenio los respaldarn.

Info obtenida:
*Qu hizo la competencia diferente a nosotros?

La competencia invirti su dinero en nueva maquinaria.

*A qu problema nos enfrentamos?
El negocio ha ido continuamente hacia abajo en los ltimos 3 aos
principalmente porque los dos competidores de esta compaa tienen nuevos
modelos de telares y pueden vender a menor precio.
En los ltimos 10 aos, se distribuyeron ganancias sustanciales a sus
accionistas, mientras que sus competidores reinvirtieron en nuevas mquinas.
Actualmente la compaa no tiene ganancias para distribuir.
Estiman que les tomar 6 meses para convertir al nuevo proceso cada telar y 6
meses para obtener una imagen real de la eficiencia de la operacin. Durante
la conversin el telar ser inoperable.Clarificar:
Entonces las mquinas pasarn por un proceso de 6 meses?
En el laboratorio este proceso ha producido bandas ms rpido que lo que
jams se ha producido, y lo mejor de todo, ellos creen que pueden convertir las
mquinas actuales al nuevo proceso. Ellos quieren probar el proceso en una
situacin de produccin. Estiman que les tomar 6 meses para convertir al
nuevo proceso cada telar y 6 meses para obtener una imagen real de la
eficiencia de la operacin.
Info. Proporcionada:
*Cul es nuestro propsito?
Estamos aqu para ayudar, darles la gua a seguir y que cada uno de ustedes
de su mximo potencial.
*Cmo los ayudaremos?
Crearemos sistemas y buscaremos soluciones para sacar el mayor provecho
posible durante estos meses en los cuales la empresa no trabajara al 100% de
su capacidad.
Nuestra forma de trabajar ser guiarlos, darles las bases, ya que cuando el
proyecto est terminado ustedes debern seguir sin nosotros.
*El mercado de hoy en da busca buena calidad, busca precios bajos y ecologa,
en la actualidad la juventud que es nuestro mayor mercado busca estar en
contacto con el medio ambiente, busca cuidar la capa de ozono y est
dispuesta a pagar un precio ms alto con tal de contribuir a esta.

Info resumida:
1.-La empresa presenta una crisis, ya estn listas las bases para crear una
solucin, lamentablemente esto tomar ms tiempo del deseado, pero este
tiempo lo podremos utilizar para capacitar a los colaboradores en el manejo del
nuevo equipo, a probar diferentes estrategias y buscar cual esla mejor, para
tomar cursos y capacitaciones personales, de equipo y actualizaciones.
2.-Se nos contrat para capacitar, para guiar mas no para llevar de la mano,
todos demostraran su grado de madurez y compromiso con esta empresa, al

igual que nosotros.

3.-Se invertir tiempo, ideas, dinero y se buscar ser mejor que la
competencia, tener buena remuneracin, tener elementos de gran calidad.

Alternativas Solicitadas:
Qu piden los colaboradores?
Los empleados piden que se les capacite, tienen aos utilizando las mquinas
del modo antiguo, ellos quieren conservar su empleo y seguir aprendiendo.
Qu piden los empresarios?
Piden resultados, ofrecen tiempo y el dinero que se pueda, no van a liquidar a
nadie, harn esfuerzos extras y reducirn su salario con tal de mantener a
todos contentos y capacitndose.
Alternativas Complementadas:
*Se les capacitar, pero tambin se les va a retar, para ver que tanto
aprendieron, que tanto se quieren superar y de que son capaces. Se les pedir
un esfuerzo extra, que se pongan la camiseta y que demuestren que les
interesa que la empresa mejore.
*Se les capacitar en ms aspectos, aparte de lo tcnico, a trabajar en equipo,
a utilizar las computadoras y los programas, y en nuevas habilidades para que
sean personas competentes, para lo cual tendrn que invertir un esfuerzo y
tiempo extra que se les ser remunerado.
Alternativas Propuestas:
El esfuerzo extra que se les pide es venir los das sbado, no se les obligar, y
se entender que haya ocasiones en que no puedanpresentarse, sin embargo
se espera la mejor de las disposiciones. Esto es para ustedes como personas y
para ayudar a la empresa, somos un equipo, todos sufrimos con esta crisis y
debemos ayudar a salir de ella, todos nuestros esfuerzos se vern
recompensados con el tiempo cuando los frutos de este esfuerzo den
resultados.

Acuerdos:
*Se darn capacitaciones por 6 meses sobre la maquinaria los das sbado, se
descansar un mes, y cuando la primera mquina est lista para su
funcionamiento se les capacitar por dos meses, despus los otros 4 meses se
les capacitar en habilidades humanas, trabajo de equipo, nuevos software y
ms habilidades para que se enriquezcan.
Seguimiento:
No se les dar seguimiento estricto, se espera lo mejor de cada uno de ustedes

y cada uno demostrar de lo que es capaz. Se har un checklist una vez al mes
y algunas revisiones sorpresa, en las cuales se esperan buenos resultados,
todos somos personas adultas y tenemos que entender que trabajando en
equipo llegaremos muy lejos.
5.- Lder afiliativo: Papa Francisco
El Estilo Afiliativo. Si el lder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que
te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el lder afiliativo le
dice a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en
torno de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus
emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se
esfuerza enormemente pra sus empleados estn siempre felices, y la relacin
entre ellos seade lo ms armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos
afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento,
principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, tambin
tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se
encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El
estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan
unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se
desarrollen a plenitud.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jams de forma
nica. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo
laboral pobre, no se corrija totalmente. Los empleados pueden percibir
errneamente que la mediocridad se tolera. Dado que los lderes afiliativos,
raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de
averiguar cmo hacerlo eficazmente por s solos. Cuando las personas
necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les
deja sin timn.
Recopilacin: CL Ricaurte E. Saval R.
Club de Leones de Balboa
Distrito D1- Panam
Tabla Comparativa
Caractersticas
Marcapasos
Afiliativo
Comunicacin
Comunica lo bsico, lo importante y espera que los dems lo entiendan o
pregunten si tienen dudas
Toma todo en cuenta, se espera y pausa a que todos entiendan, da
explicaciones de ms, resuelve dudas, va al ritmo que los colaboradores
quieren

Toma de decisiones

Toma decisionesprecisas y acertadas, sabe lo que funciona y espera que los

dems tambin.

Toma en cuenta las opiniones de todos, se espera a ver que les funcionara
mejor, que les parece mejor o de que son capaces.
Trabajo en equipo
Delega responsabilidades y espera que se cumplan de acuerdo a sus
estndares
Pregunta e integra a todos en el equipo, les delega responsabilidades pero los
apoya y los acompaa paso por paso.
Negociacin
Cree saber lo que est bien y lo que se debera hacer en cada situacin, debe
entender las dos partes y no solo buscar su bien
Toma en cuenta los puntos de vista de ambas partes y busca un bien comun
Manejo de conflictos
Busca soluciones rpidas y concretas a los problemas, no le da vueltas a los
asuntos y es preciso.
Da vueltas a los asuntos, busca soluciones que sean buenas para todos y que
no afecten a nadie

7.-Solucin al problema 2
Conducir:
Esta junta ser breve y concisa, dedicaremos 10 minutos a clarificar la
situacin, 20 minutos a ver desventajas y ventajas, 10 minutos a buscar
soluciones, y 20 minutos a poner en marcha las soluciones concretando
acuerdos y seguimiento. Un total de 60 minutos.

Propsito:
Esta junta es para clarificar la situacin y buscar una solucin al problema,
todos debemos tener la misma informacin sin que esta ste distorsionada,
buscar soluciones, alternativas, apoyo y ventas.
Clarificar:
La impresora vendida en realidad va a ser ligeramente diferente a la que en un
principio se mostr, los cambios no son muy visibles ni hacen muchadiferencia,
pero por tica tenemos que informarles a todos nuestros clientes.
Importancia:
Es importante aclarar a nuestros clientes la solucin, de lo contrario
perderemos prestigio y credibilidad, podramos tener problemas legales y
perderlo todo. Hay que hablar con todos los clientes, tratarlos a su modo,
explicarles la situacin y el propsito general es que an nos quieran comprar
el multifuncional.
Reconocer:
Sabemos que se esforzaron muchsimo con estas ventas, que pusieron
dedicacin tiempo e ingenio. Sabemos que no estuvo en sus manos el hecho
de que el producto no fuera el mismo que a ustedes se les mostr, al igual que
entendemos y les explicamos que tampoco fue culpa de los ingenieros, stos
tenan la esperanza de que funcionara igual que el prototipo con el mismo
presupuesto ms desafortunadamente no fue as.
Compartir:
Nosotros tenemos incertidumbres, esperamos que todos los clientes lo tomen a
bien, pero habr quien quede inconforme, habr quien regrese el producto,
habr quien se ofenda y hasta quien quiera presentar cargos, tomaremos todas
las precauciones posibles para que todo fluya de manera pacfica y
comprensiva.
Info obtenida:
La semana pasada el departamento de produccin, con respaldo de la
Gerencia, inform a Fernndez que los verdaderos productos ensamblados en
lnea No seran exactamente iguales al prototipo. Los anlisis de costo haban
indicado que la compaa perdera dinero sujetndose al diseo original. Un
ligero sacrificio en el detalle de la imagen, certeza de color y confiabilidad dela
mquina resultaran del cambio
Info proporcionada:
Una rpida encuesta revel que el 80% de las personas encuestadas no
pueden percibir la diferencia entre los productos de las mquinas originales y
las modificadas.

Info resumida:
En concreto, las impresoras son ligeramente diferente, tanto vendedores como
ingenieros dieron su mximo esfuerzo, es una impresora de gran calidad, las
ventas rebasaron las expectativas de todos. Ahora la situacin es, en equipo,
explicar a los clientes la situacin a la que nos enfrentamos.
Alternativa Solicitada:
Qu proponen vendedores?
Una capacitacin en la mquina, saber exactamente cules son las diferencias,
tener algo que ofrecer a los clientes por el error, un descuento, un
financiamiento etc. Ser respaldados por la empresa y ser acompaados por un
ingeniero a aclarar dudas de los clientes.
Qu proponen ingenieros?
Ser capacitados en el trato con el cliente, buscar maneras de comunicarse sin
enfrentarse.
Complementada:
Muy bien, a ambos se les capacitar sobre el funcionamiento, el trato del
cliente y el trabajo en equipo para llegar a la solucin apoyndonos buscando
el bien comn.
Propuesta:
Antes de que llegue el producto, se dar una serie de capacitaciones por un
mes en la empresa, que todos debemos tomar en equipo, se harn dinmicas,
los dos departamentos debern de convivir y conocerse a fondo, ser capaces
de trabajar en conjunto para ir con los clientes.
Acuerdos:
Todos se presentarn media hora antes en las maanas, compartirn
experiencias con suscompaeros y se sentarn mixtos, entrarn dos semanas
al departamento que no es el suyo para qe comprendan que cada eslabn de
esta cadena es importante para el resultado final. Se tomarn cursos,
capacitaciones y actualizaciones por igual.
Seguimiento:
Al final del mes empezarn a visitar a los clientes, se harn mesas redondas y
se aclararn dudas entre ustedes, se harn preguntas comunes y se darn tips
para el trato con el cliente, a estas visitas de los clientes se dedicarn tres
semanas antes de que llegue el producto final. El resultado esperado es que
todos los clientes queden contentos.
8.- Qu tipo de colaboradores quiero?

Estilo marcapasos:
Yo necesito colaboradores motivados por el logro, ya que yo les establecer
metas que espero de ellos, necesito que quieran llegar a esas metas, que se
sientan motivados al cumplirlas y retados por ellos mismos. Ya que como lder
marcapasos les establecer altas metas y expectativas.
Estilo afiliativo:
Yo necesito colaboradores afiliativos, que busquen el bien comn, que quieran
ayudar y esperen ser ayudados. Que entiendan que al subir el de al lado subo
yo, que al apoyar al de al lado el me apoyar, saber que cuento con mis
compaeros y mi jefe, saber que ellos cuentan conmigo y debo estar
capacitado para resolver sus dudas al igual que espero que ellos puedan
ayudar con las mas.
Estilo tutorial:
Necesita colaboradores que los motive el poder, porque saben que al finalizar
el tutoreo ellos podrn y tendrn que liderar a un grupo, que es lo que los
mueve, el saberque la gente los seguir y respetar, as como el respeta a su
actual tutor.
Resultados:
Cul estilo de liderazgo crees t que sea el ms indicado para resolver la
situacin planteada en ambos casos: el tuyo, el del lder seleccionado o alguno
otro?
Yo creo que para ambos casos se necesita un lder democrtico, creo que sera
lo mejor.
Por qu? Fundamenta tu respuesta.
Se necesita a alguien que tenga mano para dirigir, pero que sea justo y tome
en cuenta la opinin de todo, ya que los colaboradores son los que estn en
contacto con el cliente, con la maquinaria, con el mundo real. Con el mercado
que buscamos, debemos ser justos pero claros, entender situaciones pero
tambin exigir resultados siendo realistas todo el tiempo. Tratarlos bien, pero al
mismo tiempo ser objetivos con las metas que espera que tengan y evaluarlos
continuamente.
Conclusin:
Las situaciones ms difciles y crticas en una relacin o una empresa es
cuando vemos en verdad con quienes contamos, que estamos dispuestos a
sacrificar para un bien comn y si en verdad somos un equipo y una empresa
eficaz. Gracias a este curso de liderazgo vemos el porqu de las cosas, la base,
la estructura de una reunin y que tipo de lderes hay, que tipo de lder
debemos ser a cada situacin y con cada persona para sacar lo mejor de esta y
lo mejor de la situacin, hay diferentes facetas y entend que debemos de

utilizar diferentes tipos de liderazgo, lo que ms se acomode con nosotros y lo

que a nuestro punto de vista sea ms efectivo en cada situacin.