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Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) janvier 2014

Vous avez manifest votre dsir de crer une entreprise.


L'Agence pour la cration d'entreprises vous propose ce mode demploi afin de comprendre tape
par tape llaboration de votre plan daffaires (ou business plan),
En complment ce mode demploi, un deuxime document intitul Dossier de prsentation est
tlchargeable au lien suivant.
Vous pourrez ainsi complter et personnaliser ce dernier document afin de prsenter votre projet
des partenaires (banques, financeurs, fournisseurs, associs ventuels, etc.).

Comment utiliser ces documents ?


Le mode demploi prsente les lments incontournables que retiennent habituellement les
partenaires, notamment au niveau financier pour valuer un projet.
Cependant, devant la spcificit de chaque projet, vous serez amen adapter le dossier de prsentation
votre situation.
N'hsitez pas, dans la prparation de votre projet, consulter les divers organismes daccompagnement
de votre rgion, qui sont en mesure de vous apporter leur appui.
Vous dcouvrirez leurs coordonnes en visitant la rubrique Qui peut vous aider ? de notre site.
Si vous tes une cratrice dentreprise, vous identifierez les organismes ddis laccompagnement
des femmes entrepreneures sur le site Ellesentreprennent.fr.

Et n'oubliez pas que votre dossier doit tre convaincant !


Pour cela, il devra tre :

complet : ne pas faire dimpasse sur les rubriques qui sont proposes ;

prcis : justifiez vos affirmations en citant vos sources dinformations. Prvoyez un dossier
dannexes comportant la documentation gnrale, les copies des courriers changs, les factures
pro forma des fournisseurs dimmobilisations, les documents de ltude de march, etc.

concis : les financeurs qui auront lire votre dossier sont gens presss. Votre dossier ne devrait
pas dpasser une trentaine de pages, hors annexes ;
clair : vitez le jargon professionnel. Les banquiers sont des gnralistes ;

soign : cest la fois une preuve de votre professionnalisme et une marque de respect envers ceux
qui auront lire ce document et que vous solliciterez ;
vendeur : cest le plus difficile raliser Votre dossier doit, dans les formulations employes,
reflter votre enthousiasme, votre conviction profonde sur la potentialit conomique de votre
projet et votre crdibilit dentrepreneur.

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SOMMAIRE

1. Vous et votre quipe............................................................................................... 4


2. Votre projet ............................................................................................................. 5
3. Votre produit et son march ................................................................................. 7
4. Votre chiffre d'affaires ............................................................................................ 9
5. Votre emplacement (cas du commerce de proximit) ........................................ 10
6. Votre stratgie........................................................................................................ 11
7. Vos moyens commerciaux ................................................................................... 12
8. Vos moyens de production
8.1 Moyens en locaux, matriel ................................................................................. 13
8.2 Moyens en lments incorporels et humains ....................................................... 14
8.3 Les fournisseurs et les sous-traitants ................................................................... 15
9. Votre dossier financier ........................................................................................ 16
9.1 Le compte de rsultat prvisionnel ...................................................................... 18
9.2 Le besoin en fonds de roulement (BFR) .............................................................. 19
9.3 Le plan de financement initial ............................................................................... 20
9.4 Le plan de trsorerie ........................................................................................... 21
9.5 Le plan de financement trois ans ....................................................................... 22
9.6 La TVA ................................................................................................................ 23
9.7 Rentabilit - Point mort ........................................................................................ 25
10. Conclusion .......................................................................................................... 26

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Prsentation personnelle (et collective)


Il est important cette premire tape de vous prsenter. Les lments suivants doivent tre
mentionns :
-

votre nom et prnom

votre date de naissance

votre adresse personnelle


votre nationalit

votre numro de tlphone (portable et fixe) et votre adresse email

votre situation familiale (clibataire, mari(e), pacs(e), veuf(ve), divorc(e), spar(e), etc.)
vos fonctions actuelles

vos fonctions dans la future entreprise

votre formation et votre exprience professionnelle


vos activits extra-professionnelles

Il est intressant davoir les mmes informations concernant les autres personnes sassociant au projet.
Votre curriculum vitae et celui des membres de votre quipe peuvent tre galement annexs au
dossier.

Conditions de russite
Votre projet doit tre cohrent par rapport votre personnalit, votre
potentiel, vos comptences, votre situation familiale et vos contraintes
personnelles (temps disponible, capitaux personnels, charges
financires en cours, sant, etc.). Veillez galement la
complmentarit des membres de votre quipe, si vous constituez une
entreprise plusieurs associs.

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Gnralits sur votre projet


Vous devez indiquer, en rsumant et en synthtisant, la nature et l'tat d'avancement de votre projet.

Nature du projet

Expliquez en quelques lignes, de faon trs simple et trs comprhensible, votre projet tel que vous
l'imaginez.

Fiche signaltique de lentreprise

Le nom (ou la raison sociale, ou la dnomination sociale).


La localisation.
La forme juridique (entreprise individuelle, SARL, EURL, SA, SAS, etc.).
Le capital social et sa rpartition (sauf pour une entreprise individuelle).
La date et le lieu du dpt de la demande d'immatriculation au CFE (Centre de formalits des
entreprises) si cette date est dj fixe.

quel stade en tes-vous ? (Il est important de planifier la cration de votre entreprise.)
Quand comptez-vous dmarrer ?
Qu'avez-vous dj ralis pour prparer le lancement du projet ?
Que vous reste-t-il faire ?

Aides accordes ou en cours de ngociation


Indiquez quelles sont les aides sur lesquelles vous comptez, et o vous en tes dans les dmarches
pour les obtenir.
Ces aides peuvent tre :
financires : subvention ou prt ou avance remboursable (prt dhonneur ; PCE prt la
cration dentreprise, etc.).
sociales : exonration de cotisations sociales (ACCRE).
logistiques : accompagnement, assistance la gestion, caution morale (facilitant l'accs au crdit
bancaire), etc.
des prises de participation en fonds propres (socit de capital-risque, club d'investisseurs,
business angels, etc.).
Remplissez le tableau n en prcisant bien, dans chaque cas, l'organisme, le type d'aide et l'tat
d'avancement. En savoir plus sur les aides

Conditions de russite
Planifiez bien votre projet pour lancer lactivit au moment le plus favorable.
Synchronisez lutilisation prvue des aides financires avec leur date probable de
dblocage.

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Gense de votre projet et motivations pour le raliser


Cette partie est destine expliquer les origines de votre projet de cration d'entreprise.

Historique et gense de ce projet

D'o vient l'ide ? Pourquoi celle-ci et pas une autre ? Cherchez-vous profiter d'une exprience,
d'une opportunit, d'une connaissance, etc. ?

Motivations

Nous vous suggrons d'expliquer comment vous en tes arriv envisager de monter, puis de
dvelopper votre projet de cration d'entreprise. Qu'est-ce qui vous pousse vouloir lancer cette
affaire ?

Quels objectifs poursuivez-vous travers votre projet ?


On a l'habitude de dire que trois objectifs orientent gnralement les dcisions d'un chef d'entreprise :
l'expansion, la rentabilit, l'autonomie. Quel est celui ou ceux qui vous paraissent orienter vos efforts ?
Y en a-t-il d'autres que vous recherchez ? Pourquoi ?

Dimension de votre entreprise

Indiquez quelle importance vous chercherez donner votre entreprise. Vous pouvez, pour cela,
utiliser l'indicateur qui vous parat le plus reprsentatif (effectif, chiffre d'affaires, capitaux propres,
part du march, etc.). Y a-t-il, selon vous, une taille maximale atteindre ou, l'inverse, une dimension
ne pas dpasser ?

Votre entreprise dans 5 ans, dans 10 ans

Comment la voyez-vous ? Que fera-t-elle ? Comment se situera-t-elle sur le march ? Quelle sera sa
structure et qu'y ferez-vous ?

Conditions de russite
Avoir un projet dont les caractristiques (fonctionnement, perspectives, etc.)
rpondent parfaitement vos motivations et vos objectifs.
Prvoir, anticiper, vous lancer en ayant dj rflchi une stratgie de
dveloppement.
Ne pas sous-dimensionner ou sur-dimensionner son projet.

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Le produit (ou la prestation)

Description

Il s'agit de faire apparatre les diffrentes caractristiques de votre produit (ou de votre prestation), et
de faire en sorte que le lecteur du dossier saisisse la fois ce qu'il est et ce quoi il sert.
Indiquez donc sa description physique, ses caractristiques techniques, ses performances, et surtout
son utilisation ou utilit ( quel besoin rpond-il ?).

S'il y a plusieurs produits, il est bon d'utiliser des annexes.

Usage secondaire

En dehors du besoin primordial auquel rpond votre produit, a-t-il ou peut-il avoir d'autres
utilisations (diffrentes) qui accrotraient son intrt et son march ?

Le march
Il s'agit, dans cette partie, d'extraire les conclusions principales de l'tude de march que vous avez
mene de manire plus ou moins approfondie.

Quel est votre march ?

quels besoins comptez-vous rpondre et, en consquence, sur quel march vous situez-vous (par
exemple, le march du loisir) ? Prcisez obligatoirement si le march que vous visez est local, rgional,
national ou international et, par la suite, raisonnez uniquement par rapport au march choisi.

Caractristiques de la demande (consommation)


Volume et volution de la demande

Donnez les indications sur le volume gnral de votre march (celui que vous visez prcisment), en
montant de chiffre daffaires et/ou en nombre de produits ou prestations. Quel a t le comportement
de ce march au cours des dernires annes (stagnation, dclin, progression). Donnez son taux de
croissance annuel en %, en prcisant sil sagit de quantit ou deuros. Nhsitez pas vous procurer
la(les) fiche(s) professionnelle(s) de lAPCE correspondant votre activit ; elle(s) vous
renseignera(ont) notamment sur cet aspect. A dfaut, vous pourrez vous rapprocher des organisations
et syndicats professionnels qui ralisent rgulirement des tudes sectorielles.
volution prvisionnelle du niveau de consommation
LInsee pourra vraisemblablement vous apporter des lments sur le march que vous ciblez.

Conditions de russite

Avoir un produit adapt un besoin repr, mal ou pas satisfait, manant de


clients potentiels accessibles, solvables et en nombre suffisant.

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Caractristiques de la demande (suite)


Type de clientle

Quelle est la clientle de ce march : consommateurs individuels (hommes, femmes, enfants, seniors,
etc.), collectivits, grossistes, dtaillants, industriels, etc. Prcisez ce que chaque type de clientle
reprsente dans le march en % des ventes et, si possible, en nombre de clients. Aurez-vous, dans la
cible de clientle, beaucoup ou peu de clients, des gros ou des petits ?
Autres points importants sur la consommation

Indiquez ici et dtaillez les points-cls de ce march sur le plan de la consommation.


Exemples : saisonnalit de la demande (prcisez), type de distribution obligatoire, chane de
consommation, motivations des acheteurs, etc.

Caractristiques de l'offre
Gnralits

Avant de dtailler vos plus gros concurrents, indiquez quelles sont les caractristiques gnrales de
l'offre sur ce march.
Exemples : concentration ou, au contraire, multitude de concurrents, intensit concurrentielle, type de
distribution gnralement choisi, volution technologique, etc.
Concurrents
Quels sont vos principaux concurrents ? Indiquer pour chacun lanciennet, la taille, le CA, la part de
march, les caractristiques de leurs produits, leur rputation, leur politique commerciale, etc.

L'environnement professionnel et extra-professionnel


Indiquez si, dans l'environnement conomique, juridique et sociologique actuel ou futur, des lments
peuvent influencer favorablement ou dfavorablement le march vis.
Exemples : un changement prvu de rglementation, une modification annonce d'un plan
d'urbanisme, une volution rapide et perceptible des comportements, des mentalits, d'un mode de
consommation, etc.

Conditions de russite
Recherchez diffrentes sources d'informations, sans ngliger l'observation
directe et le contact personnel avec les prospects. Recoupez ces informations
entre elles et avec les dires d'experts

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La part du march vis


Avant de calculer votre chiffre d'affaires, il est utile de dterminer la part de march que vous vous
fixez comme objectif dans le march que vous visez local, rgional. Indiquez-la en pourcentage et
prcisez comment vous voyez son volution au cours des trois premires annes d'exploitation.

Y a-t-il un niveau minimum de part de march atteindre imprativement ? Pourquoi ?


Que reprsentera votre (ou vos) principal(aux) client(s) dans votre chiffre daffaires ?
Avez-vous dj des contacts avec vos clients ? Si oui, o en tes-vous avec eux ?

Le chiffre d'affaires prvisionnel


Pour faire des hypothses sur le montant du chiffre d'affaires au dmarrage, il suffit de multiplier la
quantit de marchandises que vous pensez vendre (activit commerciale) par le prix de vente que
vous avec tabli. Schmatiquement, on peut distinguer 3 types d'approche dans le calcul du chiffre
d'affaires.

La mthode des rfrentiels

Le crateur base ses prvisions sur le chiffre daffaires moyen ralis habituellement par les
entreprises qui travaillent dans la mme branche d'activits, ou en utilisant les ratios commerciaux de
la profession.

La mthode des objectifs et des parts de march

Le crateur analyse le march aprs une tude de terrain, des intentions des clients potentiels et de la
concurrence. Il dtermine ainsi la part de march soustraire la concurrence en prenant en compte
les futurs clients et ceux qui vont changer d'endroit de consommation.

La mthode des intentions dachat

Le crateur a test ou a fait tester son produit auprs de la clientle potentielle en recueillant des
promesses d'achat conditionnelles ou fermes. Ce sont ces dernires qui font l'objet du calcul du chiffre
daffaires.

En conclusion, indiquez ici les chiffres d'affaires que vous prvoyez pour les 3 premires annes
d'activit, et dcomposez par mois le chiffre daffaires de la premire anne selon le critre qui vous
parat le plus significatif (exemple : par produit, par canal de distribution, par pays ou rgion).
Attention ! Par chiffre daffaires, il faut entendre chiffre daffaires factur, et pas commandes reues ou chiffre daffaires
encaiss. Si vous avez dmarr, vous pouvez indiquer, la suite du tableau, le chiffre daffaires que vous avez ralis.
Vous pouvez galement prciser le montant des commandes dj signes.

Conditions de russite
Faites une tude de march en tant trs concret.
Chaque fois que c'est possible, montrez votre produit (maquette, prototype)
ou illustrez la prsentation de votre prestation (plaquette, press-book, film
vido...) un panel d'acheteurs potentiels et, cette occasion, prenez, si
possible, des commandes fermes (conditionnes bien sr la cration effective
de l'entreprise)

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(cas particulier du commerce ou service de proximit)


Si votre activit relve du commerce ou service de proximit, l'tude de la qualit de l'emplacement est
primordiale. Les lments fournir sont adapter en fonction de votre cas (ce qui suit ne constitue pas
une liste exhaustive).

Description
Dcrivez en la justifiant la zone de chalandise que vous avez dtermine par rapport l'emplacement
choisi avec ses caractristiques dominantes : historique, types d'habitats, activit et situation conomique,
types de populations (grands traits de ceux qui la composent, cest--dire qui y vivent, qui y passent ou qui
viennent y travailler), infrastructures et quipements, etc.
Exemple : zone priurbaine englobant les quartiers nord de ..., compose essentiellement d'un secteur pavillonnaire
ouvrier construit aprs la guerre, reprsentant environ 500 maisons et 3 cits de , zone en pleine expansion du fait de
..., etc.
Ensuite, aprs cette prsentation du plan de masse , venez-en la description prcise de la zone de
chalandise dlimite par rapport l'adresse du local vis, un certain nombre de pts de maisons,
certaines rues ou avenues, etc.
Dcrivez l'environnement immdiat de votre futur local (autres commerces, commodits et ples
d'attraction : parcs de stationnement, transports en commun, proximit d'une grande enseigne
commerciale, etc.), la frquentation des chalands (flux des passants devant le local), etc.

valuation de la clientle potentielle de l'emplacement


Indiquez le nombre de prospects par tranches d'ge, par sexe et par catgories socioprofessionnelles.
Indiquez leur niveau de pouvoir d'achat et, s'il y a lieu, leur taux d'quipement ou niveau de consommation
moyenne annuelle, par rapport ce que vous allez vendre. Calculez, si possible, le montant du march
thorique de votre zone de chalandise, rapprocher de la part de march capte par la concurrence sur
place et hors zone (notamment par VPC), afin de pouvoir estimer ensuite le chiffre d'affaires
potentiellement ralisable.
(En annexe du dossier, vous pouvez fournir plans, descriptif et photos du local).

Conditions de russite
Choisissez un emplacement devant lequel passent de nombreux acheteurs
potentiels, et disposant d'un environnement en harmonie avec le type de
commerce que vous souhaitez exercer

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Les lments recueillis tant sur le besoin des clients (la demande) que sur la concurrence (l'offre) et
sur l'environnement doivent vous permettre de dfinir votre stratgie, cest--dire de viser telle(s)
cible(s) plutt que telle(s) autre(s), et de dterminer l'habillage de votre offre afin de conqurir ces
clients-l.
Prsentez la segmentation de votre clientle potentielle (les critres que vous avez retenus pour
dterminer les diffrents types de clients possibles).

Expliquez le ciblage des clients que vous avez retenus : couple(s) produit/march dont vous allez
vous occuper en priorit pour le commencement de votre activit.

Prcisez quel positionnement vous avez choisi pour vous dmarquer sensiblement des concurrents
( tre mieux peru par les acheteurs potentiels que les concurrents dj installs ne veut pas
forcment dire tre moins cher !).

Conditions de russite
Choisissez des critres pertinents pour ventiler, en diffrentes catgories de
cibles, votre clientle potentielle.
Retenez, dans les couples produit/march , le segment de clientle le plus
facile d'accs et le moins risqu, qui correspond le mieux votre savoir-faire,
vos moyens, etc.
Trouvez un positionnement attrayant qui vous permettra d'tre vraiment
diffrent des concurrents tout en restant trs crdible.

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Maintenant que vous connaissez votre march et le niveau prvisionnel de votre chiffre d'affaires, il
s'agit de dterminer les moyens commerciaux et de production pour atteindre l'objectif de chiffre
d'affaires que vous vous tes fix. Dcrivez les principaux lments de votre politique commerciale
(le marketing-mix).

Politique de produit
Quelles sont les caractristiques de votre produit ou prestation par rapport ceux de vos concurrents ?
Quels en sont les aspects positifs et ngatifs au regard des distributeurs, consommateurs,
etc. (prsentation, performances, garantie, simplicit, etc.) ? Aurez-vous un produit ou une gamme,
plusieurs produits ou plusieurs gammes ? Si vous ouvrez un magasin, expliquez le choix de votre
assortiment.

Politique de prix
Quel est le niveau de prix de vos produits ou prestations ? Comment vous situez-vous par rapport la
concurrence ? Pourquoi ?

Politique de distribution
Indiquez quel(s) type(s) de canal(aux) de distribution vous comptez utiliser pour vos produits. O en
sont vos contacts avec ces canaux ? Quels sont leurs dlais et modes de rglement ? Envisagez-vous de
vendre directement ? Si oui, par quels moyens ? Si une force de vente est prvue, indiquez son nombre,
sa structure, son type de rmunration.

Politique de communication
Allez-vous raliser des actions promotionnelles ou publicitaires ? Si oui, quel message voulez-vous
transmettre et par quels moyens ? Quel budget avez-vous prvu ?

Autres lments de la politique commerciale


Indiquez ici tous les lments de votre politique commerciale qui vous semblent importants et que vous
n'auriez pas cits jusqu' prsent.
Exemples

Vous connaissez dj les clients ; vous avez dans votre quipe de dpart un reprsentant bien introduit ;
une entreprise importante vous aide pour le dmarrage commercial ; vous possdez un fichier jour de la
clientle
Le chiffre daffaires prvu l'exportation est de... sur tel pays...

Conditions de russite
Les diffrentes contraintes financires gnres par les choix de marketing-mix
doivent tre compatibles avec les moyens financiers que vous pourrez runir.

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Dans cette partie, nous vous proposons de dtailler l'ensemble des moyens en personnel, en
immeubles, en matriel, etc., qui vous est ncessaire, la production correspondant vos objectifs
commerciaux.

Les locaux
Si vous avez trouv vos locaux, donnez-en les caractristiques. Sinon, indiquez vos besoins : surface,
localisation, contraintes ventuelles, possibilits d'agrandissement, etc.

Traduisez ensuite ces donnes en conditions d'acquisition et d'exploitation (relles si vous avez
trouv les locaux, ralistes en fonction des cots rgionaux dans le cas contraire). Pour cela, vous
pouvez utiliser le tableau ci-contre. Prcisez ventuellement en annexe, si cela s'avre ncessaire, le
dtail de chaque poste (achat, loyer, crdit-bail). Dans ce tableau rcapitulatif, il vous faut indiquer,
pour les achats :
1. Le montant des investissements annuels que vous ralisez.
2. Le montant rel des amortissements annuels induits.

Les moyens en matriel d'exploitation


Indiquez tout d'abord les diffrents types de matriel dont vous avez besoin pour assurer votre
production (si ncessaire, joignez une liste en annexe), et prcisez les dates probables d'acquisition.
Faites apparatre les particularits et les avantages de ces investissements. Traduisez ensuite ces
donnes en conditions d'acquisition et d'exploitation.

Conditions de russite
Limitez le plus possible les charges fixes, donc les investissements.
Recourez autant que possible la sous-traitance (charges variables).

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Les moyens en lments incorporels


Si, pour votre activit, vous devez utiliser des brevets ou des licences, indiquez-le. Prcisez d'o
viennent ces brevets, qui ils appartiennent, sous quelle forme ils sont utiliss (licences ou brevets en
propre), comment ils sont ventuellement acquis, et quel est leur cot (investissement ou rmunration
d'un tiers). O en tes-vous dans les ngociations ce sujet ?

Les moyens humains


En remplissant le tableau, indiquez l'effectif que vous prvoyez de recruter sur une priode de 3 ans, la
rpartition de cet effectif selon les catgories dfinies, le niveau de salaire actuel prvu par catgorie, et
dduisez-en la masse salariale globale (salaires + charges sociales) par anne, en tenant compte de
l'volution des rmunrations.
Autres points importants

Dans cette partie, indiquez galement toutes les remarques que vous jugez importantes sur votre
politique et vos besoins en personnel.
Exemples :

Niveau des salaires par rapport la profession ou la rgion.


Types de qualifications ncessaires et, ventuellement, problmes de personnel qualifi.
Systme de rmunration et politique d'intressement...

Conditions de russite
Au dmarrage, cherchez minimiser le plus possible le risque sur les
recrutements. vitez de confier la ralisation du chiffre d'affaires quelqu'un qui
n'est pas partie prenante dans le projet.

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Les fournisseurs et les sous-traitants

Les fournisseurs

Ne traitez dans ce paragraphe que des fournisseurs rels (matires premires, produits finis ou semifinis), pour lesquels vous ne jouez pas le rle d'un donneur d'ordres.

Que reprsenteront vos achats hors taxes par rapport votre chiffre daffaires HT ?
Avez-vous dj pris des contacts avec ces fournisseurs ?
Prcisez le nombre de vos fournisseurs, le nom et le poids (en % de vos achats) des plus importants.
Indiquez pour chacun d'eux les conditions de rglement usuelles ou ngocies.

Les sous-traitants

Si vous sous-traitez, prcisez la part de la sous-traitance dans votre activit (nombre d'heures soustraites par rapport au nombre d'heures en propre, par exemple) et l'volution de cette part sur les 3
premires annes.

Quel(s) type(s) de travaux sous-traitez-vous et pourquoi ?


Avec combien de sous-traitants envisagez-vous de travailler ?
Les connaissez-vous (anciennet, rputation, etc.) ?
Que reprsentera votre plus gros sous-traitant ?
Quelles conditions de paiement obtiendrez-vous ?

NB : Si vous avez des renseignements complmentaires utiles la comprhension de votre dossier fournir
concernant surtout cette partie, vous pouvez les indiquer en annexes.

Conditions de russite
Assurez-vous de la sant financire de vos fournisseurs et sous-traitants, si
vous devez verser des acomptes la commande.
Choisissez des sous-traitants ayant une bonne notorit pour limiter les
risques.

APCE fvrier 2014 15

Le dossier doit traduire en termes financiers les diffrentes donnes que vous venez de prsenter. Il
permet galement d'examiner un certain nombre d'quilibres indispensables la prennit de votre
entreprise. Pour cela, vous devez laborer successivement, dans les cadres qui vous sont fournis :

le compte de rsultat prvisionnel


le besoin en fonds de roulement (BFR) ;
le plan de financement initial (ou plan de financement de dpart)
le plan de financement sur 3 ans.

Vous pouvez, par la suite, vous pencher sur certains lments-cls de votre exploitation : seuil de
rentabilit, cots de revient de votre (vos) produit(s), etc.

Les fondements de la dmarche


Pour savoir si votre entreprise rapporte plus que ce que vous y avez investi, comparez d'abord les
charges et les produits en tablissant le compte de rsultat prvisionnel (1).

Faute d'informations prcises sur les charges financires nes des crdits court, moyen et long terme
que vous pourriez demander pour complter votre plan de financement initial (voir pages suivantes),
laissez-les part pour le moment.
Le besoin en fonds de roulement (BFR) (2) rsulte de la comparaison entre les ressources dont vous
disposez et vos besoins financiers.

Le plan de financement de dpart (3) dtermine les capitaux d'emprunt dont vous pourriez avoir besoin
(emprunt moyen ou long terme) pour dmarrer votre activit.

Le plan de trsorerie pour la premire anne (4) dcrit mensuellement lensemble des dcaissements
(acquisition des immobilisations, montant des charges dcoulant de l'activit, etc.) et des encaissements
(apports, versements des primes et subventions, dblocage du crdit, perception du chiffre d'affaires).
Sil arrive que la trsorerie soit ngative certains mois, vous devez prvoir de ngocier des crdits
court terme avec votre banquier. videmment, les agios correspondants seront imputer dans les
charges financires du compte de rsultat.
Pour avoir une bonne ide de la solidit financire de votre entreprise pendant la priode du premier
dveloppement, vous devrez reprendre, dans un plan de financement 3 ans, les ressources durables
nouvelles et les besoins durables nouveaux apparaissant pour chacune de ces premires annes
d'activit (5).

Des vrifications ainsi que des indicateurs fournissent des informations importantes et servent
comparer vos objectifs au rsultat atteint.

APCE fvrier 2014 16

La dmarche
1 - PLAN DE FINANCEMENT INITIAL
Besoins durables
Investissements HT
Besoin en fonds de roulement

Ressources durables
Capital
Comptes courants dassocis
Subvention ou prime
Emprunts

2 - COMPTE DE RSULTAT PRVISIONNEL


Charges

Montant

Produits

Charges dexploitation
Amortissements
Charges financires

Montant

Chiffre daffaires
Produits financiers

BENEFICE

Calcul
des charges
financires

PERTE

3 - PLAN DE TRSORERIE PRVISIONNELLE / 1re ANNEE


Encaissements TTC
Dcaissements TTC
cart
Cumul

Besoins

Mois 1

Mois 2

Mois 3

+
+

4 - PLAN DE FINANCEMENT 3 ANS


N N+1 N+2 Ressources

Investissements HT
Besoin en fonds de roulement
Remboursements annuels des
emprunts MLT
Dividendes (sil y a lieu)
Rmunration de lexploitant
individuel (sil y a lieu)

Jusqu
mois 12

N+1 N+2

Capital
Comptes courants dassocis
Subvention ou prime
Capacit dautofinancement
Emprunts MLT

(1)

(1)

EXCDENT
(1) Pour les tranches demprunt des annes 2 et 3.

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Le compte de rsultat prvisionnel


La prsentation propose fait ressortir les rsultats et les marges partielles. Vous visualisez tout de
suite :

Les PRODUITS DEXPLOITATION constitus par les postes comptables suivants et dont la composante
principale est le chiffre daffaires

Vente de marchandises : correspond la vente de produits non modifis


Production vendue : ventes de biens et services.
Production stocke : stock final - stock initial (+ ou -).
Subventions d'exploitation (s'il y en a).

La VALEUR AJOUTE qui exprime la diffrence entre ce que l'entreprise produit et ce qu'elle
consomme comme biens et services acquis l'extrieur. Elle est dtermine partir des postes
suivants :

Achats de marchandises : montant des achats effectus au cours de l'exercice.


Variation de stocks (mme analyse pour les matires premires et marchandises): diffrence
entre le stock initial de marchandises et le stock final. Un rsultat ngatif (stock final > stock initial)
signifie que toutes les marchandises achetes au cours de l'exercice n'ont pas t revendues, et
sont donc venues gonfler les stocks. En revanche, une variation positive (stock final < stock initial)
indique que l'entreprise a vendu plus de marchandises qu'elle n'en a acquis au cours de l'exercice ;
elle a donc puis dans son stock.
Charges externes : sous-traitance, crdit-bail, entretien, maintenance, primes d'assurances,
autres charges (honoraires, publicit, tlphone, lectricit, transports divers, frais d'actes et de
contentieux, etc.).

LEXCDENT BRUT D'EXPLOITATION (EBE) qui s'obtient en ajoutant la valeur ajoute les
subventions ventuellement reues, et en lui retranchant les salaires et charges sociales d'une part, et
les impts et taxes d'autre part. Il se concentre sur le cycle dexploitation.

Impts et taxes : impts locaux, droits d'enregistrement (exclut l'impt sur le bnfice).
Charges de personnel : rmunration et charges sociales.

Le RSULTAT D'EXPLOITATION traduit l'accroissement de richesse dgag par l'activit de


l'entreprise. Il prend galement en compte le processus d'investissement par le biais des charges
calcules (amortissements et provisions)

Dotations aux amortissements et aux provisions : prend en compte la dprciation des


investissements au cours du temps

Le RESULTAT NET informe sur l'enrichissement ou l'appauvrissement de l'entreprise au cours de


l'exercice considr en prenant en compte lensemble des charges issues de lactivit de lentreprise
dont :
Charges financires qui proviennent des emprunts effectus auprs des organismes de crdit,
LAUTOFINANCEMENT est gal au rsultat net aprs impts et distributions auquel on ajoute les
dotations aux amortissements et aux provisions.

APCE fvrier 2014 18

Le besoin en fonds de roulement (BFR)


Durant tout le cycle de production (achats et stockage des matires premires fabrication stockage
des produits finis), l'entreprise a engag des dpenses quelle a rgles en faisant une avance de fonds,
avance quelle rcuprera lors de la vente des produits. Toutefois, il arrive frquemment que ses clients
ne rglent leur facture quaprs un dlai plus ou moins long.
L'entreprise doit donc financer :
son cycle de production,
son cycle commercial (crdits clients).
Ce besoin de financement peut tre diminu par les dlais de paiement consentis par certains
fournisseurs lors de l'achat des marchandises.
La diffrence entre les besoins de financement du cycle de production et de commercialisation d'une part, et les

ressources apportes par le crdit-fournisseurs d'autre part, constitue le besoin en fonds de roulement. Il rsulte donc
de l'activit de l'entreprise et il est spcifique chaque type de cycle d'exploitation.

Le besoin en fonds de roulement doit donc tre considr comme un investissement ncessaire au
fonctionnement de l'entreprise. Il doit tre financ par des capitaux permanents (fonds propres,
subventions et aides, dettes long et moyen terme).

Prenons l'exemple d'une entreprise de production qui prsente les caractristiques suivantes :

CA HT 500 k. Avec une TVA 20 % son CA TTC sera gal 600 k.


Ses achats reprsentent 40 % du CA HT.
Les conditions de rglements obtenues sont les suivantes :
Clients : 40 % 30 jours ; 60 % 60 jours.
Fournisseurs : 30 % 60 jours ; 70% 30 jours.
Le stock des matires premires est renouvel tous les 1,5 mois.
Le stock des produits finis reprsente 8 jours de chiffre d'affaires.
1. Crances clients

2. Achats matires 1res


Calcul du
BFR

40 % x 30 j = 12 j
60 % x 60 j = 36 j
soit 48 j de CA TTC (les factures sont TTC)
600 k x 48 / 365 j = 78 900
40 % x 500 = 200 k

200 x 1,5 / 12 = 25 000


(8 j de CA HT), soit 500 k x 8/365 j = 10 958
30 % 60 j = 18 j ; 70 % 30 j = 21 j, soit 39 j d'achats TTC
200k x 1,200 = 240 k
240 k x 39 / 365 j = 25 644
res
BFR = (stock matires 1 + stocks produits + crances clients) - dettes fournisseurs
BFR = (25 000 + 10 958 + 78 900) 25 644 = 89 214
3. Stocks produits finis
4. Dettes fournisseurs

Ces 89 214 sont des besoins constants de l'entreprise Dans cet exemple, le BFR reprsente environ 18 % du CA HT, ce qui est
beaucoup, mais frquent en cration d'entreprise. Il y a lieu d'tre trs vigilant sur le financement du BFR, car si au cours de l'anne,
une opportunit d'un contrat exceptionnel portait le chiffre d'affaires 540 k, c'est, structure d'exploitation gale, 540 x 18 %, soit
97 200 qu'il faudrait financer (c'est--dire 8 500 supplmentaires.)

Conditions de russite
En cration d'entreprise, le BFR doit tre intgralement financ par des capitaux
permanents

APCE fvrier 2014 19

Le plan de financement initial (ou plan de financement de dpart)


Ce tableau doit retracer les besoins durables gnrs par la cration de l'entreprise, et les ressources
financires durables que vous allez runir pour les satisfaire. Les totaux des deux colonnes doivent
s'quilibrer.
LES BESOINS DURABLES

Les investissements (achat ou construction d'un local, pas de porte ou droit au bail, installations,
machines, matriels, vhicule, etc.).
Les dpts et cautionnements (loyers verss en garantie pour le local pris en location).

Le besoin en fonds de roulement (BFR) reprsentant l'argent qui sera immobilis en


permanence dans le stock (aprs prise en compte du crdit consenti par les fournisseurs), et dans le
crdit accord constamment aux clients. (Pour une activit intellectuelle ou de prestations de
services ne ncessitant pas de stock, il faut prendre la place un certain montant de travaux en
cours , charges d'exploitation engages en permanence avant de pouvoir facturer.)

LES RESSOURCES FINANCIRES DURABLES

Les capitaux propres : apports constitus par vous et vos associs s'il y a lieu.

Les apports complmentaires qui seront ports en compte courant d'associs peuvent tre
considrs comme des fonds propres s'ils font l'objet d'un blocage (pour une dure ngocie avec le
prteur terme s'il y a emprunt).
Les primes ou subventions d'investissement sont, en gnral, perues trs tardivement ; si c'est le
cas, elles ne peuvent tre incorpores dans le plan de financement de dpart, sauf obtenir un
crdit-relais bancaire (pour anticiper leur encaissement).
Les emprunts moyen ou long terme

Selon la nature des besoins financer, le financement sollicit peut faire l'objet de deux tranches
(une moyen terme jusqu' 7 ans, l'autre au-del pour le long terme, quand il s'agit
d'investissements lourds comme l'immobilier).
Les biens financs en crdit-bail, ainsi que les contrats les concernant, ne sont pas, en principe,
porter dans le plan de financement initial, car les biens n'appartenant pas l'entreprise ne seront
pas repris dans son bilan. Toutefois, il est possible de faire diffremment et d'inscrire ces biens dans
les besoins durables, et les contrats de crdit-bail correspondants dans les ressources durables.

Conditions de russite
Tous les besoins durables doivent tre financs intgralement par des
ressources financires adaptes la dure de ces besoins

APCE fvrier 2014 20

Le plan de trsorerie
Le plan de trsorerie est gnralement tabli pour une dure de 6 ou 12 mois selon un dcoupage
mensuel ou dtermin en fonction des dates de fortes chances (fin de mois, 10 du mois).
La construction du plan de trsorerie s'effectue gnralement en deux temps :
1)

tablissement d'un calendrier des dpenses et recettes

2)

Il s'agit de rpartir l'intrieur de l'anne les oprations figurant dans le compte de rsultat
prvisionnel et dans le plan de financement de dpart, en tenant compte pour certaines
oprations, notamment pour les ventes de biens et de services et les achats de matires et de
marchandises, des dlais de rglement dont elles sont assorties. Cela signifie que vous allez
inscrire le montant de la recette (ou de la dpense) au moment o vous l'encaisserez (ou la
dcaisserez) rellement, et non au moment de la facturation.
Confrontation des dpenses et des recettes pour la construction d'un plan mensuel

Il est important, ce niveau-l, de ne pas ngliger l'incidence de la TVA sur la trsorerie (en
particulier, pour les entreprises au rel), et de bien distinguer le calcul de la TVA due ou
rcuprer et le paiement de cette TVA.
Le problme pos est de savoir comment se paye ou se rcupre la TVA : mois de livraison ? Mois
de paiement ? Quels sont les dlais pour oprer cette rcupration ou ce paiement selon la nature
de l'achat ou de la vente ?

Conditions de russite
Le plan de trsorerie doit tre construit mticuleusement : il permet de mettre
en vidence les ventuelles impasses de trsorerie et de prvoir, avant le
dmarrage de l'activit, les solutions apporter ce problme. Vous pouvez,
par exemple, ngocier des crdits court terme en mme temps que le crdit
d'investissement.

APCE fvrier 2014 21

Le plan de financement 3 ans


Complment du plan de financement de dpart, le plan de financement 3 ans dcrit et confronte la
fin de chacun des exercices :

les ressources financires nouvelles dont a dispos l'entreprise : capacit d'autofinancement,


nouvel emprunt, apport de capitaux propres, apport en compte courant d'associs ;

les besoins ou les emplois nouveaux qui ont t financs par ces ressources : investissements
nouveaux, remboursement d'emprunt, augmentation du besoin en fonds de roulement, perte de
l'exercice (qui revient un mauvais emploi de ressources), etc.

Ainsi, le plan de financement 3 ans permet de connatre les mouvements de capitaux et de savoir
comment ont t employs les fonds mis la disposition de l'entreprise durant chaque exercice.

Il vous est donc propos d'laborer le plan de financement 3 ans de votre entreprise, c'est--dire de
dterminer la structure financire des 3 exercices venir.

Il s'agit, bien entendu, d'un plan de financement avant utilisation de financements bancaires court
terme (dcouvert, escompte, etc.). C'est pour cette raison qu'il faut indiquer, la suite du tableau, les
conditions bancaires que vous souhaitez obtenir : autorisation de dcouvert, crdit de campagne,
plafond d'escompte, etc.
Il est ncessaire de prciser, pour chaque moyen de financement :

le mode (escompte, dcouvert, etc.) ;


le montant envisag ;
l'organisme bancaire.

Conditions de russite
La structure financire de la nouvelle entreprise doit pouvoir s'amliorer grce
la rentabilit future.

APCE fvrier 2014 22

Remboursement des crdits de TVA


En dbut d'activit, il arrive que l'entreprise ait un crdit de TVA : les premiers mois d'activit sont
souvent des mois d'investissement, de lancement, avec des dpenses plus importantes qu'en rgime de
croisire, pour lesquelles la TVA est rcuprable le mois de paiement.
La TVA rcuprable est donc suprieure la TVA collecte.

Deux solutions sont alors envisageables :


le crdit peut tre report en dduction sur le mois suivant,
ou l'entreprise peut demander le remboursement de ce crdit, sous certaines conditions :
le remboursement peut tre annuel s'il est au moins gal 150 ; il peut tre trimestriel s'il
est au moins gal 760 ;
la demande de remboursement doit tre prsente sur un imprim n 3519, retirer auprs du
centre des impts.

Attention ! La premire fois qu'une entreprise fait une demande de remboursement, la procdure peut
tre un peu longue. De ce fait, et lorsque le montant du crdit n'est pas trop important, il peut tre
prfrable d'adopter la premire solution (dduction diffre). Lorsqu'une demande a t accepte une
premire fois, la procdure est plus rapide pour les demandes suivantes.

Taux

A partir du 1er janvier 2014

Taux

Coefficient
de conversion

Taux normal

20 %

0,833

Taux intermdiaire

10 %

0,909

Taux rduit (produits alimentaires principalement)

5,5 %

0,947

Pour obtenir le prix hors taxes en partant du prix TTC, il faut appliquer les coefficients de conversion
Exemple : Pour un produit soumis au taux normal de 20 % et vendu 75 TTC, le prix HT est de :
75 x 0,833 = 62,5 .

APCE fvrier 2014 23

Mcanisme

TVA collecte sur les ventes

chaque fois que l'entreprise facture une vente de biens ou de services, elle doit mentionner un
montant HT auquel elle ajoute la TVA.

La TVA collecte est due :

ds la livraison de la marchandise lorsqu'il s'agit de produits,


ou lors de l'encaissement du prix lorsqu'il s'agit d'une prestation de services.
TVA rcuprable (dductible)

L'entreprise paie, elle-mme, ses fournisseurs TTC.

La TVA incluse dans ses rglements est dductible de la TVA collecte sur ses ventes au titre du mme
mois.

TVA payer (TVA exigible)

TVA payer = TVA collecte - TVA rcuprable.

Attention ! Les entreprises relevant du rgime de la franchise en base de TVA , notamment celles
relevant galement sur le plan fiscal du rgime de la micro-entreprise , ne peuvent pas facturer de
TVA leurs clients et ne peuvent pas rcuprer la TVA paye, tant sur leurs achats courants que sur
leurs investissements.

Dclarations et paiements de la TVA

Contribuables soumis au rgime du rel normal

Ils dposent mensuellement leur dclaration de TVA (formulaire CA3) et acquittent en mme temps la
taxe exigible.
Lorsque celle-ci est infrieure 4 000 par an, ils peuvent opter pour des dclarations trimestrielles.

APCE fvrier 2014 24

La rentabilit
Quelle rentabilit dgagerez-vous ?

Pour le savoir, vous pouvez utiliser 3 indicateurs de rentabilit diffrents :

La rentabilit d'exploitation : CAF*/Valeur ajoute


La rentabilit commerciale : CAF/CA HT
La rentabilit des capitaux : rsultat net avant impt/capitaux propres

Il est intressant de comparer les rsultats obtenus ceux des entreprises du mme secteur.

Le seuil de rentabilit
Le seuil de rentabilit est le seuil de chiffre daffaires au-del duquel lentreprise commence raliser
un bnfice. Le montant couvre exactement l'ensemble des cots de revient de lactivit (variables et
fixes).

Les charges fixes sont les frais rguliers qu'engendre l'existence de l'entreprise, quel que soit son
niveau d'activit, et mme en l'absence de chiffre d'affaires. Exemples : loyer, salaires, primes
d'assurance, etc.
Les charges variables dpendent du niveau dactivit de lentreprise ; ils augmentent au fur et mesure
que le chiffre daffaires croit (achat de marchandises, de matires premires utilises, frais de transport
sur les achats et sur les ventes, commissions sur ventes, salaires et charges sociales du personnel de
production, etc.).
Le prix de chaque unit vendue moins les charges variables constitue la marge brute. En divisant
l'ensemble des frais fixes par cette marge, vous obtenez le volume des ventes ncessaires pour couvrir
tous les frais (en nombre d'units vendre).
Le seuil de rentabilit se calcule de la faon suivante :
Seuil de
rentabilit =

Charges fixes
Taux de marge sur cots
variables

Marge sur cots variables = CA Charges variables


Taux de marge sur cots variables = marge sur cots
variables / CA

* CAF : capacit d'autofinancement (bnfice net aprs impts + dotations aux amortissements).

APCE fvrier 2014 25

L'Agence pour la cration d'entreprises (APCE) vous conseille de bien suivre le schma de
ce guide et de ne pas oublier de points, surtout en ce qui concerne l'tude de march et le
dossier financier.
La cration de votre entreprise ne concerne pas que vous, mais galement votre famille, votre
entourage et vos amis.
Leur soutien moral et financier est probablement indispensable pour aboutir avec succs la
cration de votre entreprise.

Les rseaux daccompagnement (Chambre de commerce et d'industrie, Chambre de mtiers et


de lartisanat, les BGE, etc.) sont votre disposition pour vous aider laborer ce dossier.
Vous dcouvrirez leurs coordonnes en visitant la rubrique Qui peut vous aider ? du site de
lAPCE.
Si vous tes une cratrice dentreprise, vous identifierez les organismes ddis
laccompagnement des femmes entrepreneures sur le site Ellesentreprennent.fr.

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