DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y

ESTRATEGIAS PARA EL CICLO DE VIDA DE LOS

PRODUCTOS
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Existen dos formas de obtencin de nuevos productos que las empresas emplean
generalmente: Una es a travs de la adquisicin, la cual consiste en la compra de toda
una empresa, una patente o una licencia para producir el producto de alguien ms. La
otra es a travs de los esfuerzos de desarrollo de nuevos productos de la empresa. Por
nuevos productos nos referimos a productos originales, mejoras de productos,
modificaciones de productos y nuevas marcas que la empresa desarrolla a travs de sus
propios esfuerzos de I y D. En el presente trabajo nos concentramos en el
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
El desarrollo exitoso de nuevos productos conlleva a las empresas a tratar de
comprender a sus consumidores, mercados, competidores; y as poder brindar un valor
superior a los clientes. Para ello es necesario un proceso sistemtico orientado hacia el
cliente. El siguiente grfico nos muestra los ocho pasos importantes del proceso de
desarrollo de nuevos productos:

1.- GENERACIN DE IDEAS

Es la bsqueda sistemtica de nuevas ideas de producto. Por lo general, una empresa
genera cientos, incluso miles, de ideas hasta encontrar unas cuantas buenas ideas. Las
principales fuentes de ideas para nuevos productos incluyen fuentes internas y fuentes
externas tales como clientes, competidores, distribuidores y proveedores y otros.
Fuentes Internas de Ideas: A travs de estas fuentes, la empresa puede encontrar nuevas
ideas en el rea de I y D formal. Sin embargo, en una encuesta, 750 CEO de todo el
mundo informaron que slo el 14% de sus ideas de innovacin proceda de I y D
tradicional. En su lugar, 41% provena de empleados, y 36% provena de los clientes.
Por lo tanto, ms all de su proceso interno de I y D, las empresas alientan a sus
empleados a visualizar y desarrollar ideas de nuevos productos mediante programas
intraempresariales.
Fuentes Externas de Ideas: A travs de stakeholders como los distribuidores, los
proveedores, los competidores, agencias, empresas de investigacin de mercados y los
mismos clientes; nos brinda informacin que servir de aporte a la generacin de ideas
de nuevos productos.

Crowdsourcing (innovacin abierta por tercerizacin): Consiste en la apertura a grandes

comunidades de personas, clientes, empleados, cientficos independientes e
investigadores, e incluso el pblico en general al PROCESO DE INNOVACIN DE
NUEVOS PRODUCTOS. La primera regla de la innovacin en estos das es que las
ideas ms poderosas a menudo provienen de los lugares ms inesperados: el genio
silencioso de los empleados dentro de su propia empresa, el genio oculto de los clientes.
Aprovechar este genio oculto no requiere tecnologa sofisticada o mucha inversin
econmica, pero si inversiones de tiempo, energa, paciencia e imaginacin para
discernir las ideas buenas de las malas.
2.- FILTRACIN DE IDEAS:
Es la identificacin de las buenas ideas y desechar las malas tan pronto como sea
posible. Los costos de desarrollo de nuevo producto se elevan de manera considerable
en etapas posteriores, por lo que la compaa desear continuar slo con aquellas ideas
de producto que se convertirn en productos rentables.
Las empresas utilizan distintas tcnicas de filtracin de ideas, entre ellas tenemos:

El informe de ideas de nuevo producto en un formato estndar donde se muestra

caractersticas, propuesta de valor, mercado meta, competencia, tambin
estimaciones de costo, precio, etc.; el cual es revisado por un comit especial.
Otros expertos propone un modelo de filtracin de nuevos productos basado en
REAL, GANA, VALE LA PENA HACERLO) que hace tres preguntas. En
primer lugar, Es real? Existe una necesidad y deseo real del producto y los
clientes lo comprarn? Existe un concepto claro del producto y dicho producto
satisfar al mercado? En segundo lugar, Podemos ganar? El producto ofrece
una ventaja competitiva sostenible? La empresa tiene los recursos necesarios
para que dicho producto sea un xito? Por ltimo, Vale la pena hacerlo? Encaja
el producto en la estrategia de crecimiento global de la empresa? Ofrece
suficiente potencial de utilidades? La empresa debe ser capaz de responder
afirmativamente a las tres preguntas antes de desarrollar an ms la idea del
nuevo producto.

3.- DESARROLLO Y PRUEBA DEL CONCEPTO

3.1.- Desarrollo de Producto:
En este paso del proceso, la empresa deber desarrollar una IDEA de producto en un
CONCEPTO de producto, basado en lo que al mercado le atrae y elegir la ms
adecuada. Antes necesitamos conocer cada trmino:
Idea de Producto.- Es una idea para un posible producto que la empresa
puede verse a s misma ofreciendo al mercado.
Concepto de Producto.- Es la versin DETALLADA de la idea expresada en
trminos SIGNIFICATIVOS para el CONSUMIDOR.
Imagen de Producto.- Es la forma en que los consumidores perciben un
producto real o potencial.

3.2.- Prueba del Producto:

Requieren ensayos de conceptos de nuevos productos con grupos de consumidores
meta. Los conceptos pueden ser presentados a los consumidores de manera simblica
o fsica.
Muchas empresas rutinariamente prueban sus conceptos de nuevos productos con los
consumidores antes de intentar convertirlos en nuevos productos reales.
Para algunas pruebas de concepto, una descripcin en palabras o con imgenes podra
ser suficiente. Sin embargo, una presentacin ms concreta y fsica del concepto
aumentar la confiabilidad de la prueba de concepto. Despus de haber sido expuestos
al concepto, podr solicitarse a los consumidores que respondieran a preguntas.
Las respuestas a esas preguntas ayudarn a la empresa a decidir qu concepto tiene el
ATRACTIVO ms fuerte. Por ejemplo, se hace una ltima pregunta acerca de la
intencin de compra de los consumidores de un automvil.
Supongamos que 2% de los consumidores dicen que definitivamente y otro 5%
dicen
probablemente. La empresa podra proyectar estas cifras a la poblacin total de este
grupo meta para estimar el volumen de ventas. Incluso entonces, sin embargo, la
estimacin es incierta porque las personas no siempre llevan a cabo sus intenciones
declaradas.
4.- DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
La declaracin de estrategia de marketing consta de tres partes. La primera parte
describe el mercado meta, la propuesta de valor prevista, y las ventas, la participacin
de mercado y las metas de utilidades para los primeros aos.
La segunda parte de la declaracin de estrategia de marketing describe el precio
previsto del producto, la distribucin y el presupuesto de marketing para el primer ao.
La tercera parte de la declaracin de estrategia de marketing describe las ventas
previstas de largo plazo, los objetivos de utilidades y la estrategia de la mezcla de
marketing.
5.- ANALISIS DEL NEGOCIO
Una vez preparado el concepto del producto y la estrategia de marketing, puede evaluar
el atractivo de negocios de la propuesta.
El anlisis de negocio implica una revisin de las ventas, costos y proyecciones de
ganancias para un nuevo producto, con el fin de averiguar si satisfacen los OBJETIVOS
DE LA EMPRESA. Si lo hacen, el producto puede pasar a la fase de desarrollo de
producto.
Para calcular las ventas, la empresa podra examinar el historial de ventas de productos
similares y realizar encuestas de mercado. Entonces puede estimar las ventas mnimas y
mximas para evaluar el rango del riesgo. Despus de preparar el pronstico de ventas,
la gerencia puede estimar los costos y utilidades previstos para ese producto, incluyendo
marketing, I y D, operaciones, contabilidad y costos financieros. La empresa, a
continuacin, utilizar las cifras de ventas y costos para analizar el atractivo financiero
del nuevo producto.
6.- DESARROLLO DEL PRODUCTO

Si el concepto de producto pasa la prueba de negocio, se mueve hacia el desarrollo del

producto. Aqu, I y D o ingeniera desarrolla el concepto de producto en un producto
fsico. El desarrollo de productos, requiere un aumento enorme en la inversin.
El departamento de I y D desarrollar y probar una o ms versiones fsicas del
concepto de producto, que satisfaga y entusiasme a los consumidores y que pueda
producirse con rapidez y dentro de los costos presupuestados. Desarrollar un prototipo
exitoso puede tomar das, semanas, meses, o incluso aos, dependiendo del producto y
de los mtodos de prototipo.
A menudo, los productos son sometidos a rigurosas pruebas para asegurarse de que se
desempearn de manera segura y eficaz, o de que los consumidores encontrarn valor
en ellos. Las empresas pueden hacer sus propias pruebas de producto o subcontratar a
empresas especializadas que se requieran.
Los mercadlogos suelen implicar a clientes reales en las pruebas de productos.
7.- MARKETING DE PRUEBA
Si el producto pasa tanto la prueba de concepto como la de producto, el siguiente paso
es el marketing de prueba, la etapa en que el producto y su programa de marketing
propuesto se introducen en una configuracin realista del mercado. El marketing de
prueba da la experiencia al mercadlogo con la comercializacin de un producto antes
de hacer el enorme gasto de la introduccin completa.
Permite a la empresa probar el producto y su programa completo de marketing:
estrategia de seleccin de mercado meta y posicionamiento, publicidad, distribucin,
precio, branding y empaque, y niveles de presupuesto.
La cantidad necesaria de marketing de prueba vara con cada nuevo producto. Los
costos de marketing de prueba pueden ser altos y el proceso tardado, lo cual puede
permitir a los competidores obtener ventajas. Cuando los costes de desarrollo e
introduccin del producto son bajos, o cuando la gerencia ya est segura sobre el nuevo
producto, la empresa puede hacer poco o ningn marketing de prueba. Sin embargo,
cuando la introduccin de un nuevo producto requiere una gran inversin, cuando los
riesgos son altos, o cuando la gerencia no est segura del producto o de su programa de
marketing, la empresa puede hacer gran cantidad marketing de prueba.

8.- COMERCIALIZACION
Con la informacin obtenida mediante el marketing
de prueba, la gerencia decide dar el siguiente paso o
no, que es lanzar o no el nuevo producto. Si la
empresa decide lanzar el nuevo producto se
enfrentarn a los altos costos. Por ejemplo, la
empresa podra necesitar la construccin o el
arrendamiento de una planta de produccin. Y, en el
caso de un nuevo producto de consumo, puede
gastar cientos de millones de dlares en publicidad,
promocin de ventas y otros esfuerzos de marketing
en el primer ao. Por ejemplo, para introducir su
caf McCaf en Estados Unidos, McDonalds gast
100 millones de dlares en un bombardeo publicitario que se extendi por TV, medios
impresos, radio, publicidad exterior, Internet, eventos, relaciones pblicas y muestras
gratis.
Una empresa que lanza un producto nuevo debe primero decidir sobre el calendario de
introduccin (CUNDO LANZARLO?)
A continuacin, la empresa debe decidir dnde lanzar el nuevo producto: en una nica
ubicacin, en una regin, en el mercado nacional o en el mercado internacional. Algunas
empresas pueden introducir con rapidez nuevos modelos en todo el mercado nacional.
Las empresas con sistemas de distribucin internacional podrn introducir nuevos
productos a travs de rpidas implementaciones globales.

ADMINISTRACIN DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El desarrollo exitoso de nuevos productos debe ser:
1. Centrado en el Cliente

El desarrollo exitoso de nuevos productos comienza con

un profundo entendimiento de lo que los consumidores
necesitan y valoran. Enfocado en encontrar nuevas
formas de resolver los problemas de los clientes y crear
ms experiencias de satisfaccin para el mismo.
Un estudio encontr que los nuevos productos ms
exitosos son los que se diferencian, resuelven los
problemas importantes de los clientes y les ofrecen una
atractiva propuesta de valor. Otro estudio mostr que las
empresas que involucran de manera directa a sus clientes en el proceso de innovacin de
nuevos productos tuvieron el doble de retorno sobre activos y el triple de crecimiento de
ingresos operativos de las empresas que no lo hicieron. As, la participacin del cliente
tiene un efecto positivo sobre el xito del proceso de desarrollo de nuevos productos y
del producto.
2.

Basado en Equipos

Bajo este enfoque, las reas de la empresa trabajan juntos en equipos multifuncionales,
superponiendo los pasos en el proceso de desarrollo de productos para ahorrar tiempo y
aumentar la eficacia. En lugar de pasar el nuevo producto de un departamento a otro, la
empresa rene a un equipo de personas de diferentes reas que permanece con el nuevo
producto de principio a fin. Estos equipos suelen incluir compaas de proveedores y
clientes. En el proceso secuencial, un cuello de botella en una fase puede frenar
seriamente a un proyecto completo. Sin embargo, en el enfoque basado en equipo, si un
rea llega a una traba, trabajar para resolverla mientras que el resto del equipo contina
trabajando.
Sin embargo, el enfoque basado en el equipo tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, a
veces crea ms tensin organizacional y confusin que el enfoque secuencial, que es
ms ordenado. No obstante, en las industrias que cambian con rapidez y se enfrentan a
ciclos de vida de producto cada vez ms cortos, las recompensas del desarrollo de
productos rpido y flexible superan con mucho los riesgos. Las empresas que combinan
un enfoque centrado en el cliente con el desarrollo de nuevos productos basado en
equipo obtienen una gran ventaja competitiva al lanzar al mercado con mayor rapidez
los nuevos productos correctos.
3. Sistemtico
El proceso de desarrollo de nuevos productos debe ser holstico y sistemtico, en lugar
de ser seccionado y casual. De lo contrario, surgirn algunas nuevas ideas, y muchas
buenas ideas fracasarn y morirn. Para evitar estos problemas, la empresa puede
instalar un sistema de gestin de la innovacin para recopilar, revisar, evaluar y
gestionar las ideas de nuevos productos.
La empresa puede designar a una persona respetada y de alta jerarqua para que sea el
gerente de innovacin de la empresa. Puede configurar un software de gestin de ideas
basado en la Web y alentar a todas las partes interesadas de la empresa empleados,
proveedores, distribuidores, comerciantes a involucrarse en la bsqueda y desarrollo de
nuevos productos. Puede asignar un comit multifuncional de gestin de la innovacin
para evaluar las ideas propuestas de nuevos productos y para ayudar a llevar las buenas

ideas al mercado. Tambin puede crear programas de reconocimiento para recompensar

a aquellos que contribuyen las mejores ideas.