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Porte Uno

Fomento d e lo culturo orgonizocionol y comportamiento tico

Administracin d e persones en uno economo globol

comparacin con quienes tienen redes receptivas,

tradicionales u oportunistas. Si ello le parece atrayente, debe intentar el aumento de la diversidad y
fuerza de sus relaciones de desarrollo. E n contraste, cabe esperar niveles de satisfaccin en el trabajo ms bajos cuando los empleados forman redes
de desarrollo receptivas y desean lograr avances
de su carrera en organizaciones mltiples. Sin embargo, las redes de desarrollo receptivas pueden
ser muy satisfactorias para quien no desea promoverse en el escalafn. Por principio de cuentas,
la disposicin favorable del desarrollador para
brindar asistencia de carrera y psicosocial est en
funcin de la capacidad del protegido, su potencial y la calidad de su relacin interpersonal.
Ello implica que las personas deben mejorar sus
habilidades, capacidades y redes de desarrollo si
pretenden lograr avances de su carrera a lo largo
de su vida.

Aprovechamiento ptimo
de la meritoria
1. Capacitar a tos mentores y protegidos sobre la
forma de aprovechar ptimamente la meritoria
de carrera y psicosocial.
2. Usar la meritoria formal e informal, sin dictar
las relaciones de mentora.
3. Informar a los empleados de grupos diversos

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sobre los beneficios y desventajas de establecer relaciones de mentora con personas de

gnero y raza igual o distinta.
4. Estimular a las mujeres para convertirse en
mentoras de otros. Es necesario afrontar las

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barreras percibidas y eliminarlas para que ello

ocurra.
5. Aumentar el nmero de mentores de grupos
diversos en puestos de alto nivel.

En cuanto a la organizacin, es importante considerar si la mentora debe ser formal o informal e

implantar programas de capacitacin encaminados a fomentar las relaciones de desarrollo de alta
calidad de los empleados (vase el recuadro "Habilidades y mejores prcticas" adjunto).

Captulo 2

Piensa que su comportamiento fue justo y tico para los acreedores de la compaa? S i trabajara en P G & E , estara satisfecho con esa decisin? Est claro que
toda discusin tica implica la consideracin de los motivos y objetivos correspondientes. Con el fin de mejorar la comprensin de las causas del comportamiento
tico y poco tico, a continuacin se presenta un marco conceptual para la toma de
decisiones ticas.

Modelo do comportomiento tico

El comportamiento tico y poco tico resulta de una combinacin compleja de factores de influencia (figura 2-5). E l tomador de decisiones est en el centro del modelo
de la figura 2-5. Posee una combinacin singular de caractersticas de personalidad,
valores y principios morales, que se inclinan hacia el comportamiento tico o lo
alejan de l. Las experiencias personales de recompensa o refuerzo de ciertos comportamientos y castigo por otros tambin conforman la tendencia individual hacia
la conducta tica o la inmoral. Por ltimo, el gnero desempea una funcin importante en la explicacin del comportamiento tico. Los hombres y mujeres tienen
orientaciones morales muy distintas en cuanto al comportamiento organizacional
Este tema se analiza ms adelante en el apartado.
En siguiente trmino, la figura 2-5 muestra las fuentes principales de influencia
en las expectativas de papeles personales. Las personas tienen muchos papeles en
la vida, incluidos los de empleado o administrador. Las expectativas personales de
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Modelo de comportamiento tico en el centro de trabajo

FIGURA

fomento del comportamiento tico orcjonizacionol

L a tica y el comportamiento tico reciben atencin cada vez mayor. Ese inters se
debe en parte a casos conocidos de comportamiento cuestionable o posiblemente
poco tico y los costos acompaantes. Por ejemplo, las compaas estadounidenses pierden unos $400000 millones de dlares anuales por comportamiento poco
tico o delictivo. Otra encuesta en todo E U A revel que a 20% de los encuestados
se le pidi hacer algo que transgreda sus normas ticas: 41% acept la peticin.
La tica es el estudio de los problemas y decisiones morales. Trata sobre la diferencia entre el bien y el mal, adems de los muchos toproblemas y
gris en lo que supuestamente son problemas en blanco y negro.
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Estudio de los

a o s

Casi todas las decisiones tienen consecuencias morales, tanto dentro

como fuera del trabajo. Los administradores enfrentan el desafo de mostrar ms
imaginacin y valenta para hacer lo correcto. Considrese desde la decisin administrativa siguiente:
La compaa matriz de una empresa de servicios pblicos de California [Pacific
Gas and Electric Co., PG&E] otorg unos 6 000 bonos y aumentos de sueldo a
administradores de nivel intermedio y otros empleados, horas antes de presentar
su solicitud de bancarrota.
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Expectativas |
de papeles
Individuo
Personalidad
Valores
Principios morales j
Historia de"

Comportamiento
tico

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Parte Uno

Administracin d e personas su jnosconornia glotxil

Fomenco d e lo culturo orgonizacional y comportomiento tico

cmo desempearlos estn conforma das por factores culturales, organizacionales

y del entorno general.
Muchos estudios, enfocados en una fuente problemtica de influencia ciganiiacional, han descubierto la tendencia entre los administradores de niveles intermedio y bajo a comportarse de manera poco tica ante la presin percibida de brindar
resultados. E l fomento de un entorno de olla exprs para mostrar resaltados hace
que los administradores puedan preparar inadvertidamente el escenario para comportamientos poco ticos de los empleados, que intentan ser complacientes y leales
a la compaa. En contraste, considrese la fcnna en que la cultura organizacional
de Timberland refuerza y motiva en sus empleados el comportamiento socialmente responsable:
Todo mundo recibe la paga de 40 horas anuales que dedica a trabajo voluntario.
En el 25 aniversario de la compaa, se cerraron las instalaciones para que los
empleados trabajaran en proyectos comunitarios. Un empleado describi el
acontecimiento como una "experiencia religiosa".

Los resultados no sustentaron la expectativa de Carol Gilligan, de que las mujeres

y hombres usen predominantemente las perspectivas de cuidados y justicia, respectivamente. Los autores llegaron a la conclusin siguiente: "aunque existen diferentes orientaciones morales, stas no guardan relacin estrecha con el gnero".
Esta conclusin hace suponer que se necesitan ms investigaciones para identificar
la fuente de las diferencias de razonamiento moral entre hombres y mujeres.
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Cmo mejoror el entorno tico organizacional

U n grupo de investigadores en administracin recomienda las acciones siguientes
para mejorar la tica en el trabajo:
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Este ejemplo tambin pone de relieve que los sistemas de retribuciones de una organizacin pueden influir en el comportamiento tico. Es ms probable que las personas
se comporten de manera tica o poco tica si tienen incentivos para una u otra conductas. Se insta a que los administradores examinen su sistema de retribuciones,
para cerciorarse de que estn reforzando los tipos preferidos de comportamiento.
E l comportamiento tico o poco tico resulta de las interacciones persona-situacin, por lo que es necesario analizar los principios morales del tomador de decisiones y el entorno tico organizacional.
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Investigar a los candidatos a empleados. Por sorprendente que parezca, las

empresas generalmente son muy laxas en cuanto a verificar referencias, credenciales, transcripciones y otra informacin de los cumculo de los solicitantes. L a actividad ms diligente en esta rea permitira excluir a quienes son
propensos al fraude y engao. Las pruebas de integridad son muy vlidas, sin
ser una panacea.
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Desarrollar un cdigo de tica con sentido. Los cdigos de tica pueden tener
efecto positivo si satisfacen los cuatro criterios siguientes:
1. Se distribuyen a todos los empleados.

Acaso los principios morles varan

con el gnero?

Una basada en el

recprocos e impulsada p o r reglas

Perspectiva de cuidados
Una que entraa compasin y un
ideal de atencin y respuesta a las
necesidades.

2. Cuentan con el apoyo firme de los altos directivos.

3. Hacen referencia a prcticas y disyuntivas ticas especficas, con las que
probablemente se toparn los empleados a los cuales van dirigidos (p.ej.,
pago de sobornos por representantes de ventas, su recepcin por los agentes de compra, alteracin de datos por cientficos de laboratorio o "arreglo
de los libros" por los contadores).

S, los hombres y mujeres ven de manera diferente los problemas y situaciones morales. L a psicloga Carol Gilligan propone una causa subyacente a estas diferencias de gnero. Sus investigaciones hacen pensar que los gneros difieren en su
forma de concebir los problemas morales. Los hombres los perciben
con una perspectiva de justicia, y las mujeres, con una perspectiva
ideal de derechos
de cuidados. Estas dos perspectivas se describen a continuacin:

y reglamentos.

Comportarse ticamente uno mismo. Los administradores son poderosos modelos de papeles, cuyos hbitos y comportamiento reales envan seales claras
acerca de la importancia del comportamiento tico. Esta es una propuesta descendente.

La perspectiva de justicia centra atencin en los problemas de desigualdad y opresin, adems de tener un ideal de derechos recprocos
e igual respeto para los individuos. La perspectiva de cuidados se concentra en los problemas de desprendimiento o abandono y tiene un
ideal de atencin y respuesta a las necesidades. Dos sentencias morales, no tratar injustamente a los dems y no dar la espalda a quien tiene necesidad, expresan estas perspectivas distintas.
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La descripcin precedente resalta el punto de que se espera que los hombres

concepten los problemas morales con base en derechos, mientras que las mujeres
lo haran como problemas de cuidados, que incluyen empatia y compasin.
Un metaanlisis reciente de 113 estudios puso a prueba estas ideas mediante el
examen de si las orientaciones a la justicia y los cuidados varan por gnero o no.

4. Se hacen valer uniformemente, con recompensas por su cumplimiento y

castigos estrictos por la falta de l.
Brindar capacitacin tica. Es posible capacitar a los empleados para que
identifiquen y afronten los problemas ticos, ello durante la orientacin y con
seminarios y sesiones de capacitacin en video.
Refuerzo del comportamiento tico. E l comportamiento que se refuerza tiende
a repetirse, y el no reforzado, a desaparecer. Es muy frecuente que se castigue
el comportamiento tico y se recompense el poco tico.

Crear puestos, unidades y otros mecanismos estructurales para manejar las

cuestiones ticas. L a tica debe ser un asunto cotidiano, no un anuncio nico
de un nuevo cdigo de tica que se archiva y olvida. Por ejemplo, la Raytheon
Company usa una "prueba tica rpida", en que los empleados contestan diversas preguntas relacionadas con disyuntivas ticas. Las respuestas ayudan a
que los empleados determinen la mejor forma de conducirse.
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Captulo 2

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