20140605182009apostila Itil v3 PDF

ITIL Foundations V3
Apostila do Aluno
Objetivos do Treinamento
O propsito do treinamento ITIL Foundation in IT Service Management na
verso 3 fornecer a terminologia, estrutura, conceitos e definies sobre o
Gerenciamento de Servio de TI, considerando todo ciclo de vida do servio.
Importncia;
Processos;
Termos e definies.
Liderar discusso crtica e sistemtica sobre a adequao do modelo ITIL

realidade da sua empresa;
Ser multiplicador responsvel pela disseminao dos conceitos de melhores
prticas na empresa;
Capacitao para a certificao no ITIL Foundation Certificate (APMG, EXIN ou
ISEB).
Contedo Programtico
1.
2.
3.
4.
O que ITIL?
Gerenciamento de Servios como uma prtica
O Ciclo de Vida do Servio
Processos
I. Estratgia de Servio
II. Desenho de Servio
III. Transio de Servio
IV. Operao de Servio
V. Melhoria Continua de Servio
5.
6.
7.
8.
Funes
Papis
Tecnologia e Arquitetura
Competncias e Treinamento
Slide
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4
11
39
70
Slide
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Slide
Slide
Slide
73
100
195
257
332
Slide 360
Slide 394
Slide 406
Slide 414
O que ITIL?
O que ITIL?
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
(Biblioteca da Infraestrutura da Tecnologia da Informao)
um conjunto de Livros
Melhores Prtica no Gerenciamento de Servios de TI
Filosofia baseada no Ciclo de Vida do Servio
Foca na continua mensurao e melhoria da qualidade dos servios de TI entregues, a
partir de uma perspectiva do negcio e do cliente
Um modelo (framework) desenvolvido pelo OGC do Reino Unido
um framework de domnio pblico
No prescritiva
O que ITIL?
Evoluo
A evoluo da ITIL
2011
Reviso ITIL V3
O que ITIL?
Organizaes envolvidas
Organizaes Envolvidas com a ITIL
ITIL
Boas Prticas no Gerenciamento de Servios
Escopo da estrutura da ITIL:
Uma fonte de Boas Prticas no Gerenciamento de Servio
Usado no mundo todo para estabelecer e melhorar as capacidades no Gerenciamento
de Servio
No um padro
ISO/IEC 20000 fornece um padro formal e universal para as organizaes que desejam
ter suas capacidades de Gerenciamento de Servio auditadas e certificadas
Enquanto a ISO/IEC 20000 um padro a ser atingido e mantido a ITIL oferece a base
de conhecimento til para atingir o padro.
Componentes da Biblioteca ITIL

Ncleo da ITIL V3 (ITIL Core) - Guia de boas prticas aplicvel a todos
os tipos de organizaes que provm servios ao negcio
A arquitetura do ITIL Core baseada no Ciclo de Vida do Servio
Guias Complementares da ITIL Guias complementares especficos para

cada setor do mercado (industry).
Cada guia considera o que h de
particular em cada tipo de Organizao,
modelos operacionais e arquiteturas
tecnolgicas.
Ncleo da ITIL V3 (ITIL Core)

Os cinco livros principais cobrem cada estgio do Ciclo de Vida do Servio, a partir
da definio e anlise inicial dos requerimentos do negcio, tratados na Estratgia
de Servio e Desenho de Servio, atravs da migrao para o ambiente de
produo tratados na Transio de Servio, e a manuteno da operao normal e
melhoria dos servios entregues, tratado na Operao de Servio e Melhoria
Continua de Servio.
Melhoria Continua
de Servio
Desenho de
Servio
Estratgia
do
Servio
10
Gerenciamento de Servio como uma

Prtica
11
Gerenciamento de Servio como uma prtica

A finalidade desta unidade auxiliar o candidato a definir o conceito de um
servio e a compreender e explicar o conceito de gerenciamento de servio como
uma prtica:
Descrever o conceito de melhores prticas de domnio pblico;

Descrever e explicar por que a ITIL bem sucedida;
Descrever e explicar o conceito de um servio;
Definir e explicar o conceito de clientes internos e externos;
Definir e explicar o conceito de servios internos e externos;
Definir e explicar o conceito de gerenciamento de servio;
Definir e explicar o conceito de gerenciamento de servio de TI;
Definir e explicar o conceito de partes interessadas no gerenciamento de servio;
Definir processos e funes;
Explicar o modelo de processo e as caractersticas de processos.
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Melhores Prticas
So atividades ou processos utilizados com sucesso por muitas organizaes.
Consenso entre os especialistas.
ITIL um exemplo de Boas Prticas
Frameworks pblicos e padres relevantes para o Gerenciamento de servio:
ISO/IEC 20000
ISO/IEC 27001
Capability Maturity Model Integration (CMMI)
Control Objectives for Information and related Technology (COB IT)
Projects in Controlled Environments IPRINCE2)
Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
Management of Risk (M_o_R)
eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP)
Frameworks pblicos e padres so mais atrativos quando comparados com

conhecimento proprietrio
13
Por que a ITIL bem sucedida?

A ITIL bem sucedida porque ela descreve praticas que possibilitam as
organizaes entregar benefcios, retorno sobre o investimento e sustentar o
sucesso, permitindo organizaes a:
Entregar valor aos clientes atravs de servios, melhorando o relacionamento com os
clientes;
Integrar a estratgia para os servios com as estratgias do negcio e necessidades dos
clientes;
Medir, monitorar e otimizar os servios de TI, o desempenho do provedor de servios e
reduzir os custos;
Gerenciar os investimentos e oramentos de TI, riscos, conhecimento, habilidades e
recursos para entregar servios eficaz e eficientemente;
Permitir a adoo de uma abordagem padronizada para o gerenciamento de servios
atravs da empresa;
Mudar a cultura organizacional para suportar o alcance do sucesso sustentvel.
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Por que a ITIL bem sucedida?

ITIL adota uma abordagem prtica para a gesto de servios. E o que funciona a
adaptao de um marco comum de prticas que unem todas as reas de prestao
de servios para um nico objetivo: entregar valor para o negcio. Algumas
caractersticas que fazem do ITIL um sucesso:
neutro: Prticas de gesto de ITIL so aplicveis em qualquer organizao de TI
porque elas no se baseiam em nenhuma plataforma de tecnologia particular ou tipo
de indstria. ITIL pertence ao governo do Reino Unido e no est vinculado a nenhuma
prtica comercial proprietria ou soluo;
No prescritivo: ITIL oferece prticas robustas, maduras e testadas ao longo do tempo
e que tem aplicabilidade a todos os tipos de organizaes de servio, nos setores
pblico e privado, prestadores de servios internos e externos, pequenas, mdias e
grandes empresas. As organizaes devem adotar o ITIL e adapt-lo para atender as
necessidades da organizao e seus clientes.
Melhores Prticas: ITIL representa as experincias de aprendizagem e liderana dos
melhores provedores de servios do mundo.
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O que Servio?
Servio:
Servio um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os
clientes desejam alcanar sem a propriedade de custos e riscos especficos. O termo
servio muitas vezes usado como um sinnimo para servios principais, servios de
TI ou pacote de servios.
Intangibilidade
Demanda associada com os ativos dos clientes
Alto nvel de contato entre provedor e consumidor dos servios
Natureza perecvel do servio
Servio de TI:
Um servio prestado por um provedor de servios de TI. Um servio de TI composto
por uma combinao de tecnologia da informao, pessoas e processos. Um servio de
TI voltado para o cliente, suporta diretamente os processos de negcios de um ou mais
clientes e suas metas de nvel de servio devem ser definidos em um acordo de nvel de
servio. Outros servios de TI, chamados de servios de apoio, no so diretamente
utilizados pelo negcio mas so necessrios para o provedor de servios entregar
servios voltados ao cliente.
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Criao de Valor atravs de Servios

Valor do Servio
O valor de um servio pode ser considerado como o nvel a que o servio atende as
expectativas de um cliente. Muitas vezes, medido pelo quanto o cliente est disposto
a pagar pelo servio, ao invs do custo do servio ou qualquer outro atributo intrnseco
do prprio servio;
O valor precisa ser definido em termo de trs reas: Os resultados alcanados pelo
negcio, as preferncias do clientes e a percepo do cliente sobre o que foi entregue;
O cliente no compra servios, ele compra

a entrega de necessidades particulares isto explica a desconexo entre as
organizaes de TI e os negcios que estes
servem.
Preferncias
Resultados
do Negcio
Valor
Percepes
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Valor do Servio
Para criar valor os servios precisam atender a essas duas perspectivas:
UTILIDADE: o que o cliente quer. O servio deve estar adequado ao seu
propsito. Utilidade caracteriza o que o servio faz.
GARANTIA: como o cliente quer receber. O servio deve estar adequado para o
uso. A garantia esta relacionada a como o servio entregue e que atenda a nveis
adequados de capacidade, disponibilidade, continuidade e segurana.
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Criao de Valor
Utilidade e Garantia
Do ponto de vista do cliente, valor consiste em alcanar objetivos de negcio. O
valor de um servio criado atravs da combinao de dois elementos principais:
Utilidade (adequado ao proposito) e Garantia (adequado para o uso);
Os clientes no podem se beneficiar de algo que adequado somente para o
objetivo, mas no adequado para o uso, e vice-versa;
O valor de um servio , portanto, apenas entregue quando ambos utilidade e
garantia so projetados e entregues;
tentador para os clientes concentrarem-se apenas nos aspectos de utilidade de
um servio, ignorando a garantia. Por exemplo: porque um servio ou produto
mais caro do que outro, quando eles fazem exatamente a mesma coisa? A resposta
muitas vezes est na confiabilidade ou vida til do produto ou a disponibilidade de
suporte do fornecedor.
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Criao de Valor atravs de Servios
Servios
realizados atravs
dos Ativos de
Servio
Desempenho dos
Ativos dos
Clientes
Resultado
do
Cliente
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Ativos de Servio
Recursos e Capacidades
Ativo qualquer recurso ou capacidade utilizado por um provedor de servios para
prestar servios a um cliente;
A relao de servio entre prestadores de servios e seus clientes gira em torno do
uso de ativos, tanto os do prestador de servios quanto os do cliente. Cada
relacionamento envolve uma interao entre os ativos de cada parte;
Recursos so insumos diretos para a produo de algum servio;
Capacidades representam a capacidade de uma organizao em coordenar,
controlar e implantar recursos para produzir valor;
Capacidades so orientadas pela experincia, conhecimento intensivo, baseadas
na informao e fortemente enraizadas dentro de uma organizao de pessoas,
sistemas, processos e tecnologias
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Ativos de Servio
Recursos e Capacidades
CAPACIDADES
RECURSOS
Gerenciamento
Capital Financeiro
Organizao
Infraestrutura
Processos
Aplicaes
Conhecimento
Pessoas
Informao
Pessoas
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Clientes Internos e Externos

Existe uma diferena entre clientes que trabalham na mesma organizao que o
Provedor de Servio de TI e clientes que trabalham para outras organizaes.
Clientes Internos: Pessoas ou departamentos que trabalham para a mesma organizao
que a do provedor de servio de TI.
Clientes Externos: Pessoas que trabalham para uma diferente organizao ou
organizaes que so entidades jurdicas distintas do fornecedor de servios de TI e
compra servios atravs de um contrato ou acordo juridicamente vinculativo.
Clientes internos e externos devem ser atendidos com o nvel de servio acordado,
com os mesmos nveis de servio ao cliente. No entanto, a forma como os servios
so projetados, a transio, a entrega e a melhoria muitas vezes diferente. As
diferenas entre clientes internos e externos incluem:
Financiamento e contabilidade
Ligao para estratgia de negcios e objetivos
Envolvimento no desenho do servio, transio e operao
Direcionadores para melhoria
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Servios Internos e Externos

Existem diferenas entre os servios internos e externos; servios internos so
entregues entre os departamentos dentro da mesma organizao, enquanto os
servios externos so entregues para clientes fora da organizao do prestador de
servios.
Cliente
Externo
Cliente
Externo
Cliente
Externo
Cliente
Externo
Cliente
Externo
Cliente
Externo
O Negcio
Unidade de Negcio
(Cliente Interno)
Departamento
de TI
Unidade de Negcio
(Cliente Interno)
Departamento
de TI
Departamento
de TI
TI
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Servios Internos e Externos

o classificar os seus servios em categorias ('apoio', 'interno' e 'externo ), um
prestador de servios pode diferenciar entre servios que suportam uma atividade
interna daqueles servios que na verdade alcanaro os resultados de negcios
para os clientes externos:
Servios de apoio: Servios no utilizados diretamente pelo negcio ou clientes
externos, habilitando os processos de TI e servios utilizados pelo provedor de servios
de TI para fornecer outros servios. O desempenho dos servios de apoio gerido pelos
NOs.
Servios internos voltados ao cliente: Servios que suportam diretamente um ou mais
processos de negcios que so gerenciados por um cliente interno. Estes servios so
gerenciados por NSs e so apoiados por servios de apoio.
Servios externos voltado ao cliente: Servios que so fornecidos diretamente de TI
para clientes externos. Estes servios so fornecidos para permitir toda organizao
atender a certos objetivos estratgicos, e como tal, so servios de negcio. Estes
servios so gerenciados atravs de contratos.
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Provedor de Servio
Existem trs tipos principais de provedor de servios. Enquanto a maioria dos
aspectos da gesto de servios aplicam-se igualmente a todos os tipos de
prestadores de servio, outros aspectos, tais como clientes, contratos,
concorrncia, espaos de mercado, receitas e estratgia assumem significados
diferentes, dependendo do tipo de provedor.
Tipo I - Prestador de servios interno: Um prestador de servios interno que est
incorporado dentro de uma unidade de negcios. Pode haver vrios prestadores de
servios Tipo I dentro de uma organizao;
Tipo II - Unidade de servios compartilhados: Um prestador de servios interno que
fornece servios de TI compartilhados a mais de uma unidade de negcios;
Tipo III - Prestador de servios externo: Um prestador de servios que fornece servios
de TI para clientes externos.
27
Clientes e Usurios
Clientes: Aqueles que compram bens ou servios. O cliente de um provedor de
servios de TI a pessoa ou grupo que define e concorda com as metas de nvel de
servio;
Usurios: Aqueles que usam o servio no dia a dia. Usurios so diferentes de
clientes. Alguns clientes no utilizam o servio de TI diretamente.
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Gerenciamento de Servio de TI
O que Gerenciamento de Servio?
Gerenciamento de Servio um conjunto de capacidades organizacionais especializadas
para fornecer valor aos clientes na forma de servios
O que Gerenciamento de Servio de TI?

A implementao e gesto da qualidade de servios de TI que atendam s necessidades
do negcio. Gerenciamento de Servio de TI realizadas por provedores de servios de
TI atravs de uma combinao adequada de pessoas, processos e tecnologia da
informao.
Capacidades organizacionais especializadas?

As capacidades organizacionais especializadas incluem todos os processos, mtodos,
funes, papis e atividades que um provedor de servios utiliza para habilita-lo a
entregar os servios aos clientes
Gerenciamento de Servio como um ativo estratgico?

O efetivo gerenciamento de servio por si s um ativo estratgico do provedor de
servio, provendo a ele a habilidade de desenvolver seu negcio principal, fornecendo
servios que entreguem valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes
desejam obter.
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Gerenciamento de Servio de TI
Todas as atividades e solues de servio devem ser direcionadas pelas necessidades
e requerimentos do negcio. Dentro deste contexto tambm deve refletir as estratgias
e polticas da organizao prestadora de servio.
O Negcio / Cliente
Requerimentos
Estratgia de
Servio
Estratgias
Polticas
SLPs
Requerimentos
Recursos e
Restries
Desenho de
Servio
SDPs
Desenho das
Solues
Transio de
Servio
Padres
Arquiteturas
Planos de
transio
Operao de
Servio
Solues
testadas
Planos
operacionais
Melhoria
Continua
de Servio
SKMS
atualizado
Servios
operacionais
Planos e Aes
de melhoria
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Gerenciamento de Servios de TI
Benefcios
Benefcios do Gerenciamento de Servio de TI:
Melhor qualidade na proviso do servio.

Qualidade do Servio a preo justificvel.
Servios que atendem s demandas do negcio, do cliente e do usurio.
Processos integrados centralizados.
Cada um conhece o seu papel e sua responsabilidade na proviso do servio.
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Partes interessadas no Gerenciamento de Servio

Stakeholders
Os provedores de servios possuem vrias partes interessadas internas
(stakeholders internos), incluindo as funes, grupos e equipes que entregam os
servios. As partes interessadas externas (stakeholders externos) incluem:
Clientes: Aqueles que compram bens ou servios. Para um provedor de servio de TI,
esta a pessoa ou grupo que define e acorda as metas de nvel de servio.
Usurios: Aqueles que utilizam o servio no dia-a-dia, diferentemente de um cliente
que no pode usar o servio de TI diretamente. Usurio pode no estar
necessariamente dentro da organizao do cliente.
Fornecedores : Terceiros responsveis pelo fornecimento de bens ou servios
necessrios para entregar servios de TI.
O termo Cliente por vezes usado genericamente por um provedor de servio para se
referir a qualquer pessoa que receba um servio de algum tipo. Isto importante no sentido
de garantir que a equipe de TI demonstre uma preocupao com um bom servio sempre
que interagir com os indivduos em uma organizao cliente. No entanto, tambm
importante que o provedor de servios reconhea claramente e diferencie entre aqueles que
so os verdadeiros clientes dos seus servios e aqueles que so os usurios dos seus
servios.
32
Processos
Modelo
Um processo um conjunto
estruturado de atividades
destinadas a realizar um objetivo
especfico. Um processo toma
uma ou mais entradas definidas e
as transforma em sadas definidas.
Pode incluir qualquer um dos
papis, responsabilidades,
ferramentas e controles de
gerenciamento necessrios para
entregar de forma confivel as
sadas. Um processo pode definir
as polticas, normas, orientaes,
atividades e instrues de
trabalho se forem necessrios.
Controle do Processo
Polticas do
Processo
Gatilhos
Proprietrio
do Processo
Objetivos do
Processo
Documentao
do Processo
Feedback do
Processo
Indicadores
Processo
Entradas do
Processo
Atividades
do Processo
Mtricas do
Processo
Procedimentos
Papis do
Processo
do Processo
Instrues de
Trabalho do
Processo
Melhorias do
Processo
Sadas do
Processo
Incluindo os
relatrios e
revises dos
processos
Habilitadores
do Processo
Recursos do
Processo
Habilidades
do Processo
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Processos
Caractersticas
Caractersticas dos Processos
Processos so mensurveis:
Devemos ser capazes de medir um processo de uma maneira relevante.
direcionado por desempenho. Gerentes desejam medir custos, qualidade e
outras variveis enquanto no operacional as preocupaes so com a durao e
a produtividade.
Possuem resultados especficos:
A razo de um processo existir para entregar um resultado especfico. Este
resultado deve ser individualmente identificvel e mensurvel.
Processos possuem clientes:
Cada processo entrega resultados para um cliente ou parte interessada
(stakeholder). Eles podem ser internos ou externos organizao, mas os
processos devem atender s suas expectativas.
Respondem a eventos especficos:
Um processo pode ser contnuo ou iterativo, mas deve poder ser rastreado a um
gatilho especfico
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Funes
Uma funo um conceito lgico que se refere a pessoas e ferramentas que
executam um determinado processo, atividade ou combinao destes;
Usualmente, funes so unidades organizacionais especializadas na execuo de
certos tipos de atividades e responsveis pela produo de um conjunto especfico
de resultados.
Possuem as capacidades e os recursos necessrios para se produzir os resultados
esperados.
As funes tambm podem ser vistas como sendo reas ou departamentos
internos da TI. As funes sugeridas pela ITIL no necessariamente precisam ser
um departamento. A ITIL estabelece que a organizao deve possuir determinados
grupos de pessoas que iro desempenhar atividades afins, com o objetivo de
suportar os servios e a infraestrutura.
Por exemplo: Central de Servio.
35
Papis
um conjunto de responsabilidades, atividades e autoridade concedidas a uma
pessoa ou a um grupo de pessoas.
Um papel deve ser sempre definido em um processo. Uma pessoa ou um grupo de
pessoas pode possuir diversos papis em vrios processos.
Por exemplo: Os papis de Gerente de Mudana e Gerente de Configurao podem ser
realizados por uma nica pessoa.
36
39

A finalidade desta unidade auxiliar o candidato a compreender o valor do ciclo
de vida de servio da ITIL, como os processos se inter-relacionam ao longo do
ciclo de vida e a explicar os objetivos, escopo e o valor de negcio de cada fase
no ciclo de vida.
Descrever a estrutura do ciclo de vida de servio da ITIL;

Explicar satisfatoriamente o propsito, objetivos e escopo da estratgia de servio;
Explicar resumidamente qual o valor que a estratgia de servio agrega ao negcio;
Explicar satisfatoriamente o propsito objetivos e escopo do desenho de servio;
Explicar resumidamente qual o valor que o desenho de servio agrega ao negcio;
Explicar satisfatoriamente o propsito, objetivos e escopo da transio de servio;
Explicar resumidamente qual o valor que a transio de servio agrega ao negcio;
Explicar satisfatoriamente o propsito, objetivos e escopo da operao de servio;
Explicar resumidamente qual o valor que a operao de servio agrega ao negcio;
Explicar satisfatoriamente o propsito, objetivos e escopo da melhoria continua de
servio ;
Explicar resumidamente qual o valor que a melhoria continua de servio agrega ao
negcio.
40
Ciclo de Vida do Servio

Uma abordagem para o gerenciamento de servios que enfatiza a importncia da
coordenao e controle atravs das vrias funes, processos e sistemas
necessrios para gerenciar o pleno ciclo de vida dos servios de TI. A abordagem
do ciclo de vida do servio considera a estratgia, desenho, transio, operao e
contnua melhoria dos servios de TI. Tambm conhecida como Gerenciamento do
Ciclo de Vida do Servio.
O Ciclo de Vida do Servio descrito em um conjunto de cinco publicaes, dentro
do ncleo da ITIL. Cada uma dessas publicaes cobre um estgio do ciclo de vida
do servio a partir da definio inicial e anlise das necessidades do negcio na
Estratgia do Servio e Desenho do Servio, atravs da migrao para o
ambiente de produo, dentro da Transio do Servio, para a operao e
melhoria na Operao do Servio e Melhoria Continua do Servio.
41
Ciclo de Vida do Servio

Estratgia de Servio
Eixo
Representa polticas e objetivos
Desenho de Servio
Transio de Servio
Operao de Servio
Implementam a estratgia
Representam mudana e
transformao
Melhoria Continua
de Servio
Desenho de
Servio
Estratgia do
Servio
Melhoria Continua de Servio

Aprendizado e melhoria
Ajuda a estabelecer e priorizar
programas de melhoria e projetos
baseados nos objetivos estratgicos
42
Estratgia de Servio
O livro Estratgia de Servio fornece orientaes

sobre como projetar, desenvolver e implementar
o gerenciamento de servios, no apenas como
uma capacidade organizacional, mas tambm
como um ativo estratgico.
Transformar o Gerenciamento de Servios em
Ativos Estratgicos para atender ao objetivos
estratgicos da empresa
43
Estratgia de Servio
Propsito
O propsito do estgio Estratgia de Servio no ciclo de vida do servio da ITIL definir a
perspectiva, posio, planos e padres que um provedor de servios tem de considerar a fim
de ser capaz de cumprir os objetivos de negcio desejados da sua organizao. ( Os 4 Ps da
Estratgia do Servio)
PADRO: Representa os procedimentos
da organizao. Como resultado da
perspectiva, posio e plano da
estratgia surgem os padres que guiam
as atividades para executar a estratgia.
A empresa toda deve estar
comprometida com a estratgia. As
aes que ela tomar tem que estar
alinhadas com a sua posio de
mercado. Por exemplo: se a empresa
decidiu que vai oferecer servios baratos
, pode no fazer sentido ela desenvolver
um servio de alta qualidade que custar
mais do que seus clientes possam pagar.
Perspectiva
Padres
Estratgia
PLANO: A estratgia um plano de ao

da organizao para tornar-se
competitiva. O plano descreve como ela
vai executar a estratgia.
Planos
PERSPECTIVA: a viso da organizao,.

Define seus valores e convices. Vai dar
a direo na qual o provedor de servio
vai alcanar seus objetivos.
Posio
POSIO: Define qual a imagem que a

organizao vai ter para os clientes.
Basicamente trata da definio de
servios que sero oferecidos para um
mercado especfico. Ela pode querer
passar uma imagem de servios com
preos baixos e baixo valor agregado ou
servios de alto nvel com preo
elevado.
44
Estratgia de Servio
Propsito
A estratgia de servio deve identificar:
Como o provedor de servio pretende se tornar e permanecer, singularmente valioso
para os seus clientes
O provedor de servio tem como abordagem nica a criao e entrega de valor aos seus
clientes
Os seus objetivos em termos de resultados para o negcio que pretende habilitar
As limitaes do provedor de servio que devem ser trabalhadas, incluindo as
alternativas competitivas dentro do qual o provedor de servios opera.
45
Estratgia de Servio
Objetivos
Os objetivos do estgio estratgia de servio do ciclo de vida ITIL incluem fornecer
ao provedor de servio:
Um entendimento do que estratgia
Os processos necessrios para:
Definir sua estratgia de servios
Identificar que servios necessita fornecer para alcanar sua estratgia
Prever quais nveis de demanda dos servios deve esperar como resultado dessa
estratgia
Determinar qual nvel de investimento necessrio para alcanar sua estratgia
Permitir um relacionamento profissional entre o provedor de servio e seus
clientes
Uma definio clara dos seus servios e dos clientes que o utilizam
Uma clara articulao de como os servios sero criados, entregues e financiados, o
que eles entregaro e como cada servio entrega valor.
A compreenso da capacidade organizacional necessria para entregar a estratgia de
servio
clareza sobre qual dos seus ativos de servios so usados para entregar cada servio e
como o desempenho desses ativos de servios pode ser otimizado.
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Estratgia de Servio
Escopo
Estratgia de Servio da ITIL destinada tanto para uso dos provedores internos
como para os provedores externos de servios. Dois aspectos da estratgia so
cobertos na Estratgia de Servio da ITIL:
Definir uma estratgia para que um provedor de servio entregue servios para atender
os resultados de negcio de um cliente.
Definir uma estratgia de como gerenciar esses servios
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Estratgia de Servio
Valor para o negcio
Qualquer investimento realizado por um provedor de servio na estratgia de
servio deve entregar valor ao negcio como retorno. Os benefcio tpicos obtidos
atravs da adoo e implementao das melhores prticas da estratgia do servio
incluem:
Maior capacidade em compreender e articular as ligaes entre os ativos de servio do
provedor de servios de TI, suas atividades e os resultados crticos alcanados pelos
seus clientes como resultado da utilizao de seus servios
O provedor de servio passa a ser visto por sua organizao e clientes por estar
contribuindo para agregar valor, no apenas com custo
Maior capacidade de flexibilidade e velocidade para adaptar seus servios de TI, para
antecipar e satisfazer as necessidades de mudanas de negcio, garantindo maior
vantagem competitiva ao longo do tempo.
Manuteno de um portflio de servios qualificados
Melhor utilizao dos investimentos em TI, onde o investimento no desenvolvimento
dos servios direcionado pelas prioridades do negcio e uma anlise clara sobre o
Retorno sobre o Investimento (ROI).
48
Desenho de Servio
O livro Desenho de Servio fornece orientaes

para o projeto e desenvolvimento de servios e
processos de gerenciamento de servios. Ele
cobre princpios de desenho e mtodos para
converter objetivos estratgicos em portflio de
servios e ativos de servio.
Orientar a concepo dos Servios de TI para
garantir a qualidade do servio, a satisfao do
cliente e a relao custo e benefcio na
prestao de servios
49
Desenho de Servio
Para os servios realmente fornecerem valor para o negcio, eles precisam ser
projetados com os objetivos do negcio em mente. Desenho de Servio o
estgio no ciclo de vida do servio que transforma a estratgia de servio em um
plano para entregar os objetivos do negcio.
Desenho do Servio da ITIL fornece:
Direcionamento para o projeto e desenvolvimento de servios e prticas de
gerenciamento de servio.
Desenha princpios e mtodos para converter objetivos estratgicos em portflio de
servios e ativos de servio.
50
Desenho de Servio
Propsito e Objetivo
Propsito :
Desenhar servios de TI, prticas de governana de TI, processos e polticas.

Realizar a estratgia do provedor de servio
Facilitar a introduo dos servios
Garantir qualidade na entrega dos servios, satisfao dos clientes e relao custo
benefcio na prestao de servio.
Objetivo:
Desenhar servios de TI eficazmente de forma que eles necessitem de um mnimo de
melhoria durante seu ciclo de vida.
Incorporar a melhoria contnua em todas as atividades de desenho de servios para
garantir que as solues tornam-se ainda mais eficaz ao longo do tempo
Identificar tendncias de mudana na empresa que pode oferecer oportunidades de
melhoria.
51
Desenho de Servio
Propsito
Propsito
Projetar novos servios ou alteraes em servios para introduo no ambiente de
produo.
Uma abordagem holstica deve ser adotada para todos os aspectos e reas do Desenho
de Servio para garantir consistncia e integrao entre todas atividades, processos e
tecnologia de TI, com o objetivo de entregar funcionalidades e qualidade necessrias ao
Negcio ponta a ponta.
52
Desenho de Servio
Escopo
Escopo:
Desenho do Servio comea com um conjunto de novos requisitos ou mudanas nos
requisitos do negcio e termina com o desenvolvimento de uma soluo de servio
projetada para atender esses requisitos.
O Desenho de Servio oferece orientao para a elaborao de servios de TI
adequados e inovadores e que atendam as necessidades atuais e futuras do negcio.
Ele descreve os princpios do desenho de servios, identifica, define e alinha a soluo
de TI com as exigncias do negcio. Alm disso, introduz o conceito de pacote de
desenho de servios;
Esta publicao aborda os mtodos, prticas e ferramentas para alcanar a excelncia
no desenho de servios.
53
Desenho de Servio
Valor para o negcio
Um bom Desenho do Servio torna possvel entregar servios com qualidade,
baixo custo e garantir que os requisitos de negcio esto sendo atendidos.
Uma abordagem padronizada e consistente de desenho do Servio:
Reduz o Custo Total de Propriedade (TCO - Total Cost of Ownership);

Melhora a qualidade, consistncia e desempenho do servio;
Facilita a implementao de servios novos ou alterados;
Melhora o alinhamento com as necessidades do negcio e com os valores e estratgias
do cliente;
Melhora a Governana de TI;
Melhora a eficcia do gerenciamento de servios e processos de TI;
Melhora as informaes para a tomada de deciso.
54
Transio de Servio
O livro Transio de Servio fornece orientaes

para o desenvolvimento e melhoria da
capacidade de transitar servios novos ou
mudanas de servios para a operao. Este livro
fornece orientaes em como os requerimentos
da Estratgia de Servio, codificados no Desenho
de Servio so efetivamente realizados na
Operao de Servio enquanto controlando os
riscos de falhas e interrupes
Orientar o desenvolvimento de recursos para a
implementao de servios novos ou
modificados na operao de TI.
55
Transio de Servio
Propsito , Objetivos e Escopo
O propsito do estgio Transio do Servio garantir que servios novos,
alterados ou retirados atendam as expectativas do negcio conforme
documentado nos estgios da Estratgia do Servio e Desenho do Servio.
Objetivos da Transio do Servio :
Planejar e gerenciar mudanas do servio eficiente e eficazmente.

Gerenciar os riscos relativos aos servios novos, modificados ou retirados
Implementar com sucesso as liberaes de servios em ambientes suportados
Ajustar as expectativas de desempenho e uso dos servios novos ou alterados.
Garantir que as mudanas no servio criem o valor esperado de negcio
Fornecer conhecimento e informao sobre os servios e os ativos do servio
Escopo
O escopo da Transio do Servio da ITIL inclui o desenvolvimento e melhoria da
capacidade de transitar servios novos ou alterados para ambientes suportados,
incluindo planejamento da liberao, construo, teste, avaliao e implementao. A
publicao tambm considera a retirada ou transferncia de servios entre provedores
de servio.
56
Transio de Servio
Valor para o negcio
Valor para o Negcio:
Melhor estimativa de custo, tempo, necessidade de recursos e os riscos

Volumes mais elevados de mudanas bem-sucedidas
Reduzir atrasos provocados por conflitos inesperados e dependncias
Reduzir o esforo gasto com gerenciamento de ambientes pilotos e de testes
Melhor ajuste s expectativas para todos os stakeholders
Maior confiana de que os servios novos ou alterados podem ser entregues conforme
especificado, sem afetar de forma inesperada outros servios ou stakeholders
Assegurar que os servios novos ou alterados podero ser mantidos com adequada
relao custo-benefcio
Melhoria do controle da configurao e dos ativos de servio
57
Operao de Servio
O livro Operao de Servio envolve a descrio

de prticas de Gerenciamento de Servios em
operao.
Prove direcionamento em como entregar e
suportar servios de forma efetiva e eficiente,
garantindo a entrega de valor para o cliente.
58
Operao de Servio
Propsito
Propsito :
O propsito do estgio da Operao de Servio coordenar e conduzir as atividades e
processos necessrios para entregar e gerenciar os servios nos nveis acordados com
os usurios do negcio e os clientes. Operao do servio tambm responsvel pelo
gerenciamento da tecnologia que usada para entregar e suportar os servios.
Operao de Servio um estgio crtico do ciclo de vida do servio. Processos bem
planejados e bem implementados so de pouca valia se a operao desses processos
no dia-a-dia no for bem conduzida, controlada e gerenciada. Nem melhorias no
servio ser possvel se as atividades do dia-a-dia para monitorar o desempenho,
avaliao das mtricas e coleta dos dados operacionais no forem sistematicamente
realizadas durante a operao de servio.
59
Operao de Servio
Objetivo
Objetivos :
Manter a satisfao e a confiana do negcio em TI, atravs da eficaz e eficiente
entrega e suporte dos servios acordados de TI;
Minimizar o impacto das interrupes de servio nas atividades do dia-a-dia do
negcio;
Garantir que o acesso aos servios acordados de TI seja somente fornecido para
aqueles autorizados a receber esses servios.
60
Operao de Servio
Escopo
Operao de Servio descreve os processos, funes, organizao e ferramentas
usadas para apoiar as atividades em curso necessrias para entregar e suportar
servios e inclui:
Servios: Atividades que fazem parte de um servio esto inclusas na operao do
servio, quer seja executada pelo provedor de servio, fornecedor externo , o usurio
ou cliente desse servio;
Processos de Gerenciamento de Servio: A execuo e o gerenciamento continuo de
vrios processos do gerenciamento de servio que so executados na operao do
servio. Mesmo que vrios processos da ITIL ( como Gerenciamento de Mudana e
Gerenciamento de Capacidade) originam-se nos estgios Desenho de Servio ou
Transio de Servio, eles esto em uso continuamente na Operao de Servio;
Tecnologia: Todos os servios necessitam alguma forma de tecnologia para entreg-los.
Gerenciar tecnologia uma parte integrante do gerenciamento dos servios.
Pessoas: As pessoas dirigem a demanda por produtos e servios da organizao, decide
como isso ser feito, gerencia a tecnologia, processos e os servios. Falha em
reconhecer isso resultar (e tem resultado) na falha das atividades de gerenciamento
de servio.
61
Operao de Servio
Valor para o negcio
Operao de Servio o estgio do ciclo de vida onde os planos, projetos e
otimizaes so executados e medidos. Operao do servio onde o valor real
percebido pelo negcio. Adoo e implementao de abordagens padronizadas e
consistentes para a operao do servio ir:
Reduz a durao e frequncia de interrupes no servio, que permitir ao negcio tirar
o mximo proveito do valor criado pelos servios que esto recebendo e reduzir custos
inesperados e uso de recursos;
Fornece resultados operacionais e dados para justificar investimentos em atividades de
melhoria contnua do servio e tecnologias de apoio;
Atende as metas e objetivos das polticas de segurana da organizao, garantindo que
os servios de TI sero acessados somente por aqueles autorizados a us-los;
Fornece um acesso rpido e eficaz aos servios padro que funcionrios do negcio
podem usar para melhorar sua produtividade ou a qualidade dos produtos e servios da
empresa;
Fornece uma base para automao das operaes, aumentando assim a eficincia e
permitindo que os recursos humanos possam ser direcionados para o trabalho mais
inovador, como a concepo de novas ou melhores funcionalidades ou definio de
novas formas nas quais o negcio pode explorar a tecnologia para aumento da
vantagem competitiva.
62
O livro Melhoria Continua de Servio prov

direcionamento na identificao e
implementao de melhorias dos servios de TI
que suportam os processos de negcio.
Identificar resultados e orientar sobre a
melhoria dos servios unindo esforos com os
ciclos de Estratgia, Desenho, Transio e
Operao de Servio para criar ou manter o
valor dos servios.
63

Propsito
Propsito:
O propsito do estgio MCS do ciclo de vida do servio alinhar os servios de TI com
as necessidades de mudana dos negcios atravs da identificao e implementao de
melhorias nos servios de TI que suportam os processos de negcio. Essas atividades de
melhoria suportam a abordagem de ciclo de vida atravs da Estratgia de Servio,
Desenho de Servio, Transio de Servio e Operao de Servio. MCS est sempre
buscando formas de melhorar a eficcia do servio, dos processos e dos custos.
64

Objetivos
Objetivos:
Revisar, analisar e fazer recomendaes sobre as oportunidades de melhoria em cada
fase do ciclo de vida: Estratgia de Servio, Desenho de Servio, Transio de Servio,
Operao de Servio.e da prpria Melhoria Continua de Servio;
Reviso e anlise dos resultados dos nveis de servio atingidos;
Identificar e implementar atividades especficas para melhorar a qualidade dos servios
de TI e melhorar a eficcia e eficincia dos processos de Gerenciamento de Servios de
TI;
Melhorar a eficcia dos custos da entrega dos servios de TI, sem sacrificar a satisfao
do cliente;
Assegurar a aplicao de mtodos de gerenciamento da qualidade para suportar as
atividades da melhoria continuada;
Assegurar que os processos possuam objetivos claramente definidos e medidas que
levem a melhoria;
Entender o que medir, porque est sendo medido e qual o resultado a ser obtido.
65

Escopo
Melhoria Continua de Servio da ITIL fornece direcionamento em quatro reas
principais:
A sade geral do Gerenciamento de Servio de TI como uma disciplina;
O alinhamento contnuo do portflio de servios com as necessidades atuais e futuras
do negcio;
A maturidade de capacidade da organizao, do gerenciamento, dos processos e das
pessoas utilizadas pelos servios;
Melhoria continua de todos os aspectos dos servios de TI e dos ativos de servio que
os suportam.
66

Valor para o negcio
Valor para o Negcio
Leva a uma melhoria gradual e contnua da qualidade do servios, quando justificvel;
Assegura que os servios de TI permaneam continuamente alinhados aos
requerimentos do negcio;
Resulta em uma melhoria gradual da eficcia nos custos, atravs de uma reduo nos
custos e/ou capacidade de executar mais trabalho com o mesmo custo.
Utilizao de monitorao e relatrios para identificar oportunidades de melhoria em
todos os estgios do ciclo de vida do servio e em todos os processos;
Identifica oportunidades de melhorias na estrutura organizacional, capacidade dos
recursos, parceiros, tecnologia, perfil e treinamento dos profissionais e comunicao.
67
Processos
70
Processos
O propsito dessa unidade ajudar o candidato a:
A finalidade desta unidade auxiliar o candidato a compreender como os processos de
gerenciamento de servio contribuem para o ciclo de vida de servio da ITIL, a explicar
o propsito, objetivos, escopo, conceitos bsicos, atividades e interfaces de quatro dos
processos fundamentais, e a declarar o propsito, objetivos e escopo de dezoito dos
processos remanescentes.
Os processos sero apresentados por Fase do Ciclo de Vida de Servio.
71
Processos do Gerenciamento de Servio - ITIL

Estratgia de Servio
Desenho de Servio
Transio de Servio
Operao de Servio
Gerenciamento de Portflio
de Servio
Gerenciamento de Nvel de
Servio
Gerenciamento de Mudana
Gerenciamento de Incidente
Gerenciamento de
relacionamento com o negcio
Gerenciamento do Catalogo
do Servio
Gerenciamento da
Configurao e de Ativos de
Servio
Gerenciamento de Problema
Gerenciamento Financeiro
para servios de TI
Gerenciamento da
Disponibilidade
Gerenciamento de Liberao
e Implantao
Gerenciamento de Evento
Gerenciamento de Demanda
Gerenciamento da
Capacidade
Gerenciamento do
Conhecimento
Cumprimento de Requisio
Gerenciamento de Estratgia
para Servios de TI
Gerenciamento da Segurana
da Informao
Planejamento e Suporte da
Transio
Gerenciamento de Acesso
Gerenciamento da
Continuidade dos Servios de
TI
Validao e Teste do Servio
Gerenciamento de
Fornecedor
Avaliao da Mudana
Coordenao do Desenho

Processo de Melhoria dos sete passos
72
Estratgia de Servio
Fase
ESTRATGIA
DE SERVIO
73
Estratgia de Servio
Conceitos e Definies
Governana
Processos da Estratgia de Servio
Gerenciamento de Portflio de Servio;

Gerenciamento Financeiro para Servios de TI;
Gerenciamento de Relacionamento de Negcio
Gerenciamento de Demanda
Gerenciamento de Estratgia para Servios de TI
74
Estratgia do Servio
Governana
Governana assegura que uma estratgia clara esteja estabelecida e que um
conjunto de polticas adequadas so definidas e operadas para permitir que a
estratgia venha ser alcanada. Ela define a direo geral comum, polticas e
regras que o negcio e a TI utilizam para conduzir os negcios.
Garante que as polticas e estratgias sejam realmente aplicadas, e que os
processos necessrios so corretamente seguidos. Governana inclui a definio
dos papis e responsabilidades, medio e relatrios, e tomar medidas para
resolver os problemas identificados.
75
Gerenciamento de Portflio de
Servio
Estratgia de Servio
Gerenciamento de Portflio de Servio

Contedo
Contedo
Propsito;
Objetivos;
Escopo;
Portflio de Servio;
Estrutura do Portflio de Servio.
77

Propsito
Propsito
O propsito do Gerenciamento de Portflio de Servio garantir que o prestador de
servios tem a combinao certa de servios para compensar o investimento em TI,
com a capacidade de atender os resultados do negcio. Ele rastreia o investimento em
servios em todo seu ciclo de vida e trabalha com processos de gerenciamento de
servio para garantir que os retornos apropriados esto sendo alcanados. Alm disso,
ele garante que os servios so claramente definidos e ligados para a realizao dos
resultados do negcio, garantindo assim que todas as atividades de transio, desenho
e operao esto alinhados ao valor dos servios;
78

Objetivos
Objetivos:
Proporcionar um processo e mecanismos que permitam uma organizao investigar e
decidir sobre quais os servios prestar, com base na anlise do retorno potencial e nvel
de risco aceitvel;
Manter um portflio definitivo de servios prestados, articulando as necessidades do
negcio com cada servio que o atende e os resultados de negcio que ele suporta;
Fornecer um mecanismo de organizao para avaliar como os servios esto habilitados
para alcanar a estratgia e para responder s mudanas em seus ambientes internos
ou externos;
Controlar quais servios so oferecidos, em que condies e em que nvel de
investimento;
Acompanhar o investimento em servios em todo seu ciclo de vida, possibilitando a
organizao avaliar sua estratgia, bem como sua capacidade de execuo em relao
definida estratgia;
nalisar quais os servios no so mais viveis e quando eles devem ser retirados.
79

Escopo
Escopo:
O escopo do Gerenciamento de Portflio de Servios cobre todos os servios que um
provedor de servios planeja entregar, aqueles atualmente entregues e aqueles que
foram retirados. A principal preocupao do Gerenciamento de Portflio de Servios
se o prestador de servios capaz de gerar valor a partir dos servios;
Gerenciamento de Portflio de Servios, portanto, controla os investimentos em
servios e compara-os com os resultados de negcios desejados.
80

O Portflio de Servio
O Portflio de Servios representa os compromissos e investimentos feitos por um
prestador de servios em todos os clientes e os espaos de mercado. Ele representa
compromissos contratuais atuais, desenvolvimento de novos servios. O Portflio
tambm inclui servios de terceiros, que so parte integrante das ofertas de servios
aos clientes. Alguns servios de terceiros so visveis para os clientes (reparos de
desktops), enquanto outros no so (por exemplo, servios de rede);
Em outras palavras, o Portflio de Servios o conjunto completo de servios que
gerenciado por um prestador de servios;
Se um provedor de servios compreende o que ele no pode fazer, ento mais capaz
de avaliar se deve continuar fazendo o que est fazendo ou realocar seus recursos e
capacidades.
O Gerenciamento do Portflio de Servio um mtodo dinmico

para governar e gerenciar investimentos em servios por toda a
empresa visando valor
81

Portflio de Servio
o conjunto de servios gerenciados por um provedor . utilizado para gerenciar o
ciclo de vida dos Servios.
Funil (Pipeline) de Servios
Catlogo de Servios
Servios retirados
Descreve os servios de um provedor em termos de valor para o negcio.
Por que um cliente deveria comprar estes servios?
Porque eles devem comprar os nossos servios?
Quais so os modelos de venda e cobrana?
Quais so nossas foras e fraquezas, prioridades e riscos?
Como devem ser alocados nossos recursos e competncias?
82
Estratgia
Gerenciamento do Portflio de Servio - estrutura
Estrutura do Portflio de Servio -
83
Gerenciamento Financeiro para

Servios de TI
Estratgia de Servio
Contedo
Contedo
Propsito;
Objetivos;
Escopo;
Conceitos e Definies:
Oramentao;
Contabilizao;
Cobrana;
Caso de Negcio (Business Case)
85
Propsito
Propsito:
O propsito do Gerenciamento Financeiro garantir o nvel de financiamento
adequado para projetar, desenvolver e fornecer servios que atendam estratgia da
organizao. Ao mesmo tempo um vigia que assegura que o prestador de servios
no se compromete com servios que eles no so capazes de fornecer. Gerenciamento
Financeiro para Servios de TI identifica o equilbrio entre o custo e a qualidade do
servio e mantm o equilbrio da oferta e da demanda entre o prestador de servios e
seus clientes;
86
Objetivos
Objetivos:
Definir e manter um framework para identificar, gerenciar e comunicar o custo da
prestao de servios;
Avaliar o impacto financeiro das alteraes ou modificaes na estratgia do provedor
de servios;
Compreender a relao entre despesas e receitas e garantir que os dois esto
balanceados de acordo com as polticas financeiras da organizao;
Gesto e comunicao das despesas com prestao de servios para todas as partes
interessadas na organizao;
Executar as polticas e prticas financeiras na prestao de servios;
Se for o caso, definir uma estrutura ou modelo para recuperar os custos da prestao
de servios para o cliente
87
Escopo
Escopo:
Gerenciamento Financeiro normalmente uma parte bem estabelecida e bem
entendida para qualquer organizao.
Independentemente de onde a funo realmente situada na organizao, o
Gerenciamento Financeiro para Servios de TI uma rea especializada que requer uma
compreenso do mundo das finanas e negcios, bem como o mundo da tecnologia;
O Gerenciamento Financeiro consiste em trs atividades:
Oramentao, Contabilizao e Cobrana;
Possui uma ferramenta de anlise: Business Case;
88
Escopo
Oramentao:
Este atividade tem por objetivo prever e controlar as receitas e despesas do dinheiro
dentro da organizao;
Oramentao consiste de um ciclo de negociao peridica para definir oramentos
(normalmente anuais) e acompanhamentos mensais dos oramentos atuais.
Contabilizao:
Esta atividade permite a organizao de TI rastrear como o dinheiro gasto (em
particular a capacidade de identificar os custos por cliente, por servio e por atividade);
Geralmente envolve sistemas de contabilidade, incluindo livros, planos de contas, etc. e
deve ser supervisionado por algum treinado em contabilidade.
89
Escopo
Cobrana:
Esta atividade necessria para cobrar os clientes pelos servios prestados;
Isso exige boas prticas contbeis e sistemas de TI.
90
Caso de Negcio - (Business Case)
Caso de Negcio - (Business Case)
Caso de Negcio (business case) uma ferramenta de planejamento e suporte
deciso que projeta as provveis consequncias de uma ao de Negcio.
Estrutura de um Caso de Negcio:
Introduo: Apresenta os objetivos de Negcio tratados no caso;
Mtodos e Premissas: Define as fronteiras do caso de negcio, como perodo de
tempo, custos e benefcios;
Impactos no Negcio: Os resultados financeiros e no financeiros para o
Negcio;
Riscos e Contingncias: A probabilidade de resultados no esperados ocorrerem
e medidas de contorno:
Recomendaes: Aes recomendadas.
91
Gerenciamento de
Relacionamento com o Negcio
Estratgia de Servio
Gerenciamento de Relacionamento com o Negcio

Contedo
Contedo
Propsito;
Objetivos;
Escopo.
93

Propsito
Propsito :
Gerenciamento de relacionamento com o negcio o processo que permite ao Gerente de
relacionamento de negcio prover uma ligao efetiva entre o provedor de servio e seus
clientes, de tal forma que o provedor de servio possa entender as necessidades de negcio
dos seus clientes e prover servios que atendam essas necessidades. O sucesso do processo
de gerenciamento de relacionamento de negcio indicada principalmente pela medida da
satisfao do cliente, dentro da base de clientes do provedor de servio
Permitir relaes de negcio eficazes entre o provedor de servio e seus clientes;
Identificar as necessidades dos clientes, garantir que o provedor de servio continue a
reconhecer e compreender cada cliente e suas necessidades individuais de negcio e
como elas mudam ao longo do tempo;
Ajudar o cliente compreender o valor dos servio(s) fornecido e garantir que a
expectativa do cliente no exceda aquela pelo qual esta disposto a pagar;
Garantir que o provedor de servio compreenda completamente os requerimentos do
cliente e esteja apto a atender as expectativas do cliente antes de concordar com a
entrega do servio
94

Objetivos
Objetivos:
Os objetivos do Gerenciamento de Relacionamento com o Negcio inclui habilitar o provedor
de servio a:
Priorizar seus servios e ativos de servio para atender os requerimentos do servio sob
a perspectiva dos seus clientes;
Manter altos nveis de satisfao do cliente;
Estabelecer e manter um relacionamento de negcio construtivo com seus clientes;
Identificar mudanas no ambiente de seus clientes e tendncias tecnolgicas que
possam impactar os servios para um cliente especfico ;
Estabelecer e articular os requerimentos de negcio de seus clientes para servios.
Mediar em situaes onde h conflito de requisitos de servios para clientes diferentes;
Estabelecer procedimentos formais para reclamaes e escalao, para cada um de
seus clientes.
95

Escopo
Escopo:
O escopo do Gerenciamento de Relacionamento com o Negcio para provedores de servio
interno foca no alinhamento dos objetivos das vrias unidades de negcio com as atividades
do provedor de servio de TI. Isto tipicamente envolve interao entre o representante
Snior de TI e o equivalente Gerente Snior dentro de cada unidade de negcio. Provedores
de Servio externo tipicamente possuem uma funo de gerenciamento de relacionamento
de negcio separada e dedicada. Indivduos nesse grupo podem ser conhecidos como BRMs
ou account managers, e so normalmente atribudos a um ou mais clientes especficos.
O processo de gerenciamento de relacionamento de negcio foca em compreender e
comunicar:
Resultados de negcio que o cliente deseja obter;

Servios atualmente fornecidos para o cliente;
Como os servios so atualmente fornecidos;
Tendncias Tecnolgicas que podem impactar os servios atuais, e a natureza do
impacto potencial sobre cada cliente;
Satisfao do cliente, e o status de qualquer plano para tratar insatisfaes;
Como o provedor de servio representado para o cliente.
96

Escopo
Escopo:
H uma confuso entre o processo de Gerenciamento de Relacionamento de Negcio e
outros processos chave de gerenciamento de servio, como o Gerenciamento de Nvel de
Servio. Gerenciamento de Relacionamento de Negcio foca em um nvel mais estratgico garantir que o provedor de servio esteja atendendo as necessidades gerais do cliente,
enquanto Gerenciamento de Nvel de Servio foca em garantir que nveis acordados de
servio sejam fornecidos para os clientes e usurios.
97

Escopo
Diferenas entre GRN e o Gerenciamento de Nvel de Servio:
GRN
Gerenciamento de Nvel de Servio
Estabelecer e manter uma relao de negcios entre o

prestador de servio e o cliente com base no entendimento
do cliente e suas necessidades de negcio.
Negociar acordos de nvel de servio (termos

de garantia), com clientes e garantir que todos
os processos de gerenciamento de servios,
Propsito
acordos de nvel operacional e contratos
Identificar as necessidades dos clientes (utilidade e garantia)
subjacentes so apropriados para as metas de
e garantir que o prestador de servios capaz de atender a
nvel de servio acordado.
essas necessidades.
Foco
Estratgico e ttico - o foco sobre a relao global entre o

prestador de servios e seus clientes, e quais servios o
prestador de servios vai entregar para atender as
necessidades do cliente.
Ttico e operacional - o foco est em obter um

acordo sobre o nvel de servio que ser
entregue para servios novos e existentes e se
o prestador de servio capaz de cumprir
esses acordos.
Satisfao do cliente e tambm uma melhoria na inteno do

Mtricas cliente para melhor utilizao e pagamento pelo servio.
Alcanar nveis de servio acordado (o que
Primrias Outra mtrica saber se os clientes esto dispostos a
leva satisfao do cliente).
recomendar o servio a outros clientes (potenciais).
98
Desenho de Servio
Fase
DESENHO DE
SERVIO
100
Desenho de Servio
Conceitos
Pacote de Desenho de Servio.
Princpios e Modelos-Chave
4 Ps;
Aspectos do Desenho de Servio
Processos
Gerenciamento de Nvel de Servio;
Gerenciamento de Catlogo de Servio;
Gerenciamento da Disponibilidade;
Gerenciamento da Capacidade;
Gerenciamento de Segurana da Informao;
Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI;
Gerenciamento de Fornecedor.
Coordenao do Desenho
101
Desenho de Servio
Pacote de Desenho de Servio (Service Design Package - SDP)
So documentos que definem todos os aspectos de um novo Servio de TI
ou Mudana importante, alm de seus requisitos atravs de cada fase de
seu Ciclo de Vida.
Utilizado no desenvolvimento da soluo do novo servio.
Exemplo de Contedo do SDP:
Requerimentos do Negcio;
Aplicabilidade do Servio;
Requerimentos Funcionais do Servio;
Requerimentos de Nveis de Servio;
Requerimentos de Gerenciamento Operacional;
Topologia e Arquitetura do Servio;
Plano de Transio de Servio;
Plano de Aceitao Operacional do Servio;
Critrio de Aceitao do Servio (Service Acceptance Criteria - SAC).
102
Desenho de Servio
Princpios e Modelos chave
4 Ps - Importncia para o Gerenciamento de Servios:
Desenhos, Planos e Projetos falham devido a falta de preparao e gerenciamento. A
implementao do Gerenciamento de Servio da ITIL uma prtica que prepara e
planeja a utilizao eficiente e efetiva dos 4 Ps:
Pessoas
Processos
Produtos (Tecnologia)
Parceiros (Fornecedores)
103
Desenho de Servio
Aspectos do Desenho de Servio
Os cinco principais aspectos do Desenho do Servio:
O Desenho de Servios novos ou alteraes em servios;

O desenho de sistemas de gerenciamento de informao e ferramentas;
O desenho da arquitetura tecnolgicas e sistemas de gerenciamento;
O desenho dos processos requeridos;
O desenho de mtodos de mensurao e mtricas.
104
Desenho de Servio
Escopo - Aspectos do Desenho do Servio
O desenho de servio novo ou alteraes em servio:
Analisar os requerimentos de Negcio acordados;
Revisar servios e tecnologias existentes;
Projetar o servio de acordo com os requerimentos funcionais;
Garantir que os Critrios de Aceitao do Servio (SAC - Service Acceptance
Criteria) esto incorporados ao projeto;
Apresentar alternativas, incluindo custos, apontando vantagens e
desvantagens;
Acordar os gastos e oramentos.
105
Desenho de Servio
O desenho de sistemas de gerenciamento de informao e
ferramentas:
A maneira mais efetiva de se gerenciar todos os aspectos dos servios
atravs de seu ciclo de vida utilizar sistemas de gerenciamento e
ferramentas para suportar e automatizar os processos;
O Portflio de Servio o mais crtico sistema de gerenciamento a ser
utilizado para suportar todos os processos e descreve os servios dos
provedores em termos de valor de Negcio.
106
Desenho de Servio
O desenho da arquitetura tecnolgicas e sistemas de gerenciamento
Para assegurar que toda arquitetura tecnolgica e sistemas de gerenciamento sejam
consistentes com o servio novo ou modificado e tenham a capacidade para operar e
manter o novo servio.
107
Desenho de Servio
O desenho dos processos requeridos:
Para garantir que os processos, papis, responsabilidades e perfis possuam as
habilidades para operar, suportar e manter os servios novos ou modificados.
108
Desenho de Servio
O desenho de mtodos de mensurao e mtricas:
Considerar
Objetivos de mensurao (processos, servios, ...);
Maturidade dos processos;
Ferramentas disponveis.
Medida da Capacidade e Performance dos Processos
Progresso;
Andamento;
Eficcia;
Eficincia.
109
Gerenciamento de Nvel de
Servio
Desenho de Servio

Contedo
Contedo
Propsito;
Objetivos;
Escopo;
Conceitos Bsicos;
Atividades do Processo;
111

Propsito
Propsito:
O propsito do processo de GNS assegurar que todos os servios atuais e planejados
de TI sejam entregues nas metas acordadas. Isto feito atravs de um ciclo constante
de negociao, acordos, monitoramento, relatrios, reviso de metas de servio de TI e
realizaes por meio de aes que corrijam ou melhorem o nvel do servio prestado;
112

Objetivos
Objetivos:
Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e analisar o nvel de servio de
TI prestado e propor medidas corretivas sempre que necessrio;
Fornecer e melhorar o relacionamento e a comunicao com os clientes empresariais
em conjunto com o Gerenciamento de Relacionamento com o Negcio;
Garantir que metas especficas so desenvolvidas para todos os servios;
Monitorar e melhorar a satisfao do cliente com a qualidade do servio prestado;
Garantir que a TI e os clientes tm uma expectativa clara e inequvoca do nvel de
servio a ser entregue;
Garantir que mesmo quando todas as metas acordadas sejam cumpridas, os nveis de
servio prestado estejam sujeitos a aes de melhoria constante e uma relao custoefetividade contnua.
113

Escopo
Escopo:
O GNS deve prover um ponto de contato regular para o estabelecimento de
comunicao aos clientes e gerentes de Negcios da Organizao;
Dever tambm representar o provedor de servios de TI para o Negcio e vice-versa;
O GNS deve abranger a utilizao dos servios em operao bem como os requisitos
para novos servios ou alteraes nos servios existentes.
O GNS precisa gerenciar a expectativa e percepo do Negcio, dos clientes e dos
usurios, e garantir que a qualidade do servio entregue pelo provedor seja exatamente
aquela que atenda a estas expectativas e necessidades
114

Conceitos Bsicos
Conceitos Bsicos:
Requisito de Nvel de Servio - (Service Level Requirements - SLR)

Meta de Nvel de Servio - (Service Level Targets - SLT)
Acordo de Nvel de Servio (ANS) - (Service Level Agreement - SLA)
Tipos de Acordos de Nvel de Servio:
ANS baseado em Servio;
ANS baseado em Cliente;
ANS Multi nvel.
Acordo de Nvel Operacional - (Operational Level Agreement - OLA)
Contrato de Apoio - (Underpinning Contract - UC)
Monitorao do ANS (Grfico MANS) - SLA monitoring (SLAM) chart
Reviso de servio
Plano de Melhoria de Servio (PMS) - (Service Improvement Plan - SIP)
115

Conceitos Bsicos
Requisito de Nvel de Servio - (Service Level Requirements - SLR):
um requisito (necessidade) do cliente para aspectos de entrega de um Servio de TI;
So baseados nos objetivos do Negcio e so utilizados para se negociar e acordar as
Metas de Nvel de Servio.
Meta de Nvel de Servio - (Service Level Targets - SLT)
um compromisso que documentado em um Acordo de Nvel de Servio (ANS);

So baseadas nas Requisitos de Nvel de Servio ;
So necessrias para garantir que o projeto do Servio de TI est adequado ao seu
propsito;
Devem ser declaradas em formato SMART - (Especfico, Mensurvel, Realizvel,
Relevante e em Tempo) e so usualmente baseadas em indicadores de desempenho
(KPI).
116

Conceitos Bsicos
Acordo de Nvel de Servio - (Service Level Agreement - SLA)
um acordo formal, realizado entre o Provedor de Servios de TI e o Cliente;
O ANS descreve o Servio de TI, documenta as Metas de Nvel de Servio acordadas e
especifica as responsabilidades do Provedor de Servio de TI e do Cliente.
117

Conceitos Bsicos
Tipos de Acordo de Nvel de Servio:
ANS baseado em Servio:
Este tipo de ANS cobre um Servio especfico para todos os clientes que
contratam aquele Servio.
o Por exemplo, um ANS pode ser estabelecido e acordado para a entrega do
servio de e-mail corporativo de uma Organizao, abrangendo todos os
clientes deste servio.
Servio X
ANS que
abrange um
nico
Servio
118

Conceitos Bsicos
ANS baseado em Cliente:
Este um acordo realizado com um cliente individual ou um grupo de clientes
especficos, abrangendo todos os servios que eles usam.
o Por exemplo, acordos podem ser realizados com o departamento financeiro
de uma Organizao em que o ANS abrange um sistema de contabilidade, um
sistema de folha de pagamento,
ANS que
abrange os
Servios de
um cliente
Cliente A
119

Conceitos Bsicos
ANS Multinvel:
Algumas Organizaes tm escolhido adotar uma estrutura de ANS multinvel.
o Nvel Corporativo : Cobertura de todos os assuntos genricos do ANS
adequados para os clientes de toda a Organizao. Estes assuntos so
provavelmente os menos volteis, portanto requerem menos atualizaes.
o Nvel do Cliente: Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes para um
grupo de clientes em particular ou unidade de Negcio, independentemente
do servio sendo utilizado.
o Nvel do Servio: Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes para um
servio especfico utilizados por um grupo de clientes em particular.
120

Conceitos Bsicos
Acordo de Nvel Operacional - (Operational Level Agreement - OLA):
um acordo entre o provedor de TI e uma outra rea da mesma Organizao;
Um Acordo de Nvel Operacional suporta a entrega dos servios acordados entre o
Provedor de Servios e seus clientes. O ANO define os produtos ou servios providos e
as responsabilidades entre ambas as partes.
Por exemplo: Acordo realizado entre o Provedor de Servio de TI e o
departamento de compras para se obter hardware nos tempos acordados que
sero refletidos no ANS.
121

Conceitos Bsicos
Contrato de Apoio - (Underpinning Contract - UC):
um contrato (acordo legal) entre o Provedor de Servio de TI e um terceiro;
O terceiro deve prover bens ou Servios que suportam a entrega de um Servio de TI
para o Cliente;
O Contrato de Apoio define metas e responsabilidades que so requeridas para atender
as Metas de Nvel de Servio acordados em um ANS.
122

Conceitos Bsicos
Monitorao do ANS (Grfico MANS) - SLA monitoring (SLAM) chart
Um grfico de monitorao de acordo de nvel de servio monitora e reporta as
realizaes, contra objetivos acordados. Esse grfico normalmente codificado por
cores que representam cada nvel de servio cumprido, perdido ou quase perdido
durante os 12 meses anteriores.
123

Conceitos Bsicos
Reviso de Servio - (Service review)
Constitui de reunies mantidas regularmente com os clientes (ou seus representantes)
para revisar os resultados atingidos em perodos anteriores e antecipar qualquer
possvel problema em perodos futuros. O cliente e o provedor devem ser acionados
adequadamente para melhorar os pontos em que as metas no esto sendo atendidas.
Anlise dos custos e do impacto das violaes de servio fornecem uma entrada
importante e justificativa para as atividades e aes de um Plano de Melhoria de
Servio .
Plano de Melhoria de Servio (PNS) - (Service Improvement Plan - SIP)

Um plano formal para implementar melhorias em um processo ou servio de TI.
124

Conceitos - Viso Geral
125

Atividades
Atividades
Desenhar modelos de ANS;
Determinar, negociar, documentar e acordar requisitos para novos servios e
alteraes em servios existentes;
Gerenciar e revisar estes requisitos definidos atravs do ciclo de vida do servio nos
ANS;
Monitorar e medir o desempenho dos Servios operacionais baseado nas metas do
ANS;
Conferir, medir e melhorar a satisfao do cliente;
Produzir relatrios peridicos dos Servios acordados;
Conduzir a reviso dos Servios acordados e estimular melhorias atravs de um Plano
de Melhoria do Servio (PMS);
Rever e revisar Acordos de Nvel de Servio (ANS), escopo de servio dos Acordos de
Nvel Operacional (ANO), contratos e outros acordos de suporte;
126
Gerenciamento de Catlogo de
Servio
Desenho de Servio
Gerenciamento de Catlogo de Servio

Contedo
Contedo:
Propsito;
Objetivos;
Escopo;
129

Propsito e Objetivos
Propsito:
O propsito do processo de Gerenciamento de Catlogo de Servios fornecer e
manter uma nica fonte de informaes consistentes sobre todos os servios
operacionais e aqueles que esto sendo preparados para entrar em produo e para
garantir que os mesmos estejam disponveis somente para aqueles que esto
autorizados a acess-lo;
Objetivos:
Gerenciar as informaes contidas dentro do Catlogo de Servio.
O principal objetivo garantir que as informaes estejam corretas e reflitam os
detalhes, o estado, as interfaces e todos os servios que so entregues pelo provedor
ou que estejam sendo preparados para serem disponibilizados no ambiente de
produo.
130

Escopo
Escopo:
O escopo do processo de Gerenciamento de Catlogo fornecer e manter informaes
precisas sobre todos os servios que esto sendo transicionados ou econtram-se no
ambiente de produo;
Os servios apresentados no catlogo de servios podem ser listados individualmente
ou mais tipicamente, alguns ou todos os servios podem ser apresentados na forma de
pacotes de servios;
O Gerenciamento de Catlogo NO inclue:
Dados de itens de configurao;
Como realizado o Cumprimento de Requisio.
131

Catlogo de Servio;
Catlogo de Servio de Negcio;
Catlogo de Servio Tcnicos;
Catlogo de Servio de Negcios x Tcnico.
132

Catlogo de Servio :
um banco de dados ou documento estruturado com informaes sobre todos os
Servios de TI que so entregues, incluindo aqueles que esto disponveis para entrar
em produo;
O Catlogo de Servio somente parte do Portflio de Servio publicado aos clientes e
utilizado no suporte venda e entrega de Servios de TI;
O Catlogo de Servio inclui informaes sobre o relacionamento do Servio com os
processos de Negcios e respectivos recursos tcnicos que suportam este Servio.
133

Catlogo de Servio de Negcio :
Contm os detalhes de todos os servios de TI entregues ao cliente, juntamente com os
relacionamentos para as Unidades de Negcio e processos de Negcio que dependem
dos servios de TI;
Esta a viso do cliente sobre o Catlogo de Servio.
Catlogo de Servio Tcnico :

Contm detalhes de todos os servios de TI entregues ao cliente, juntamente com os
relacionamentos para os servios de suporte, servios compartilhados, componentes e
itens de configurao necessrios para suportar a proviso do servio ao Negcio;
Estes detalhes devem suportar o Catlogo de Servio do Negcio e no fazem parte da
viso do cliente
134

Catlogo de Servio de Negcio X Catlogo de Servio Tcnico
O catlogo de Servio
Processo de
Negcio 1
Processo de
Negcio 2
Servio B
Servio C
Servio A
Servio1
Servio 2
Servio 3
Processo de
Negcio 3
Servio4
Viso do catlogo de
servio para o Negcio /
Cliente
Servio D
Servio 5
Servio E
Servio 6
Viso do catlogo de servio tcnico / suporte
Links para
informaes
relacionadas
Ativos de Servio / Registro de condigurao
Legenda
= Cliente - viso dos servios
= Suporte aos servios
135

Vises sobre o Catlogo de Servios:
Algumas organizaes projetam mais de dois pontos de vista em relao ao Catlogo de
Servios;
No existe um nmero correto ou sugerido de pontos de vista que uma organizao
deva projetar;
O nmero de vises projetadas vai depender do pblico a ser abordado e os usos para
o qual o catlogo ser colocado.
136

Outras vises sobre o Catlogo de Servio
O catlogo de servio
Viso do catlogo de servios para vendas por atacado
Cliente de
atacado 1
Cliente de
atacado 2
Servio A
Servio 1
Viso do catlogo de servios para vendas a varejo
Servio C
Servio B
Servio 2
Cliente de
varejo 1
Servio 3
Servio 4
Cliente de
varejo 2
Servio D
Servio 5
Servio E
Servio 6
Links para
informaes
relacionada
s
Ativos de servio / Dados de configurao
Legenda
= Cliente- viso dos servios
= Suporte aos servios
137
Gerenciamento da
Disponibilidade
Desenho de Servio
Gerenciamento da Disponibilidade
Contedo
Contedo:
Propsito;
Objetivo;
Escopo;
Conceitos e Definies.
139
Propsito
Propsito:
O propsito do processo de Gerenciamento da Disponibilidade garantir que o nvel de
disponibilidade entregue em todos os servios de TI atenda s necessidades de
disponibilidade acordados e / ou metas de nvel de servio de uma maneira oportuna e
onde o custo seja efetivo;
Gerenciamento da Disponibilidade est preocupado com as necessidades atuais e
futuras do negcio;
Gerenciamento da Disponibilidade define, analisa, planeja, mede e melhora todos os
aspectos da disponibilidade de servios de TI, garantindo que toda infraestrutura de TI,
processos, ferramentas, papis, etc., so apropriados para o atingimento de metas de
nvel de servio;
Ele fornece um ponto focal e de gesto para todas as questes relacionadas com a
disponibilidade relativa aos servios e recursos, garantindo que as metas de
disponibilidade em todas as reas so medidas e alcanadas.
140
Objetivos
Objetivos:
Produzir e manter um plano de disponibilidade adequado e atualizado, que reflita as
necessidades atuais e futuras do negcio;
Prestar assessoria e orientao para todas as outras reas do negcio e de TI em todas
as questes relacionadas com a disponibilidade;
Garantir que a realizao da disponibilidade do servio atenda todas as metas
acordadas atravs do gerenciamento de servios e recursos relacionados a performance
da disponibilidade;
Ajudar com o diagnstico e resoluo de incidentes e problemas relacionados com a
disponibilidade;
Avaliar o impacto de todas as mudanas no plano de disponibilidade;
Assegurar que medidas proativas para melhorar a disponibilidade dos servios so
implementadas onde quer que seja, a um custo justificvel.
141
Escopo
Escopo:
O escopo do processo de Gerenciamento da Disponibilidade abrange o projeto,
implementao, avaliao, gesto e melhoria dos servios de TI e disponibilidade dos
componentes. um processo contnuo, terminando somente quando o servio de TI
retirado.
Envolve dois conceitos importantes:
Disponibilidade do Servio e Disponibilidade de Componente;
O processo inclui dois elementos chave:
Atividades Reativas: Envolvem o monitoramento, medio, anlise e gesto de
todos os eventos, incidentes e problemas envolvendo indisponibilidade. Essas
atividades so realizadas, principalmente, como parte das funes operacionais;
Atividades Proativas: Envolvem o planejamento proativo, desenho e melhoria da
disponibilidade, bem como Gerenciamento e anlise de risco.
142
Princpios direcionadores que apoiam o Gerenciamento da Disponibilidade:
Disponibilidade (Availability);
Confiabilidade (Reliability);
Sustentabilidade (Maintainability);
Oficiosidade (Serviceability).
Funo de Negcio Vital
Sistema de Informao do Gerenciamento da Disponibilidade (AMIS)
143
Disponibilidade:
a habilidade de um item de configurao ou Servio de TI em realizar suas funes
quando requeridas;
A Disponibilidade determinada pela Confiabilidade, Sustentabilidade, Oficiosidade,
Desempenho e Segurana;
A Disponibilidade geralmente calculada como resultado percentual. Este clculo
frequentemente baseado no perodo acordado de disponibilizao do Servio e suas
respectivas interrupes.
144
Confiabilidade:
uma medida de quanto tempo um Item de Configurao ou Servio de TI pode ficar
disponvel e realizar suas funes sem interrupo;
A confiabilidade do servio pode ser melhorada atravs do aumento da confiabilidade
dos componentes individuais ou aumentando a resistncia do servio a falha de
componentes individuais (ex: aumentando a redundncia de componentes)
Geralmente medido como:
Tempo Mdio entre Falhas - (Mean Time Between Failures - MTBF);
Tempo Mdio entre Incidentes de Servio -(Mean Time Between Service
Incidents - MTBSI).
145
Sustentabilidade:
Uma medida do quo rpido e efetivamente um Item de Configurao ou Servio de TI
pode ser recuperado para o trabalho normal aps uma falha;
Sustentabilidade frequentemente medida e reportada como:
Tempo Mdio para Recuperar Servio (Mean Time to Restore Service - MTRS).
146
Para uma perfeita gesto da disponibilidade necessrio conhecermos a
tendncia com que problemas afetam os servios. Para monitorar temos que analisar
eventos que ocorrem entre dois incidentes com as mesmas caractersticas.
Tempo Mdio entre Incidentes de Sistemas (TMIS)
MTBSI (Mean Time Between System Incidents)
Tempo Mdio Para Reparo (TMPR)

MTRS (Mean Time To Restore Service)
Tempo Mdio Entre Falha (TMEF)
Tempo
de
Deteco
Diagnstico
Reparo
Recuperao Restaurao
MTBF (Mean Time Between Failures)
Tempo de Soluo
DOWNTIME
UPTIME
MTBSI - Mean Time Between System Incidents
TMIS - Tempo Mdio entre Incidentes de Sistema
147
Oficiosidade:
a capacidade de um terceiro cumprir os termos do seu Contrato;
Este contrato deve incluir os nveis acordados de Confiabilidade, Sustentabilidade e
Disponibilidade para cada item de configurao
148
149
Funo de Negcio Vital:
uma Funo de um Processo de Negcio que crtica para o sucesso do Negcio;
Funo de Negcio Vital uma importante considerao no Gerenciamento da
Continuidade de Negcio, no Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI e no
Gerenciamento da Disponibilidade.
Sistema de Informao do Gerenciamento da Disponibilidade - (Availability
Management Information System - AMIS)

O Sistema de Informao do Gerenciamento da Disponibilidade um repositrio virtual
contendo todos os dados do Gerenciamento da Disponibilidade, usualmente
armazenados em mltiplas localizaes fsicas.
150
Fluxo do Processo
151
Gerenciamento da Capacidade
Desenho de Servio
Contedo
Contedo:
Propsito;
Objetivos;
Escopo;
Conceitos e Definies;
153
Propsito
Propsito:
O objetivo do processo Gerenciamento da Capacidade garantir que exista capacidade
em todas as reas de TI a custos justificveis para atender as necessidades do Negcio
acordadas, atuais e futuras, em tempo hbil.
Objetivos:
Produzir e manter um plano de capacidade adequado e atualizado e que reflete as
necessidades atuais e futuras do negcio;
Prestar assessoria e orientao para todas as outras reas do negcio e de TI com
problemas relacionados a capacidade e desempenho;
Ajudar com o diagnstico e resoluo de desempenho e capacidade relacionados com
incidentes e problemas;
Avaliar o impacto de todas as mudanas sobre o plano de capacidade e o desempenho
de todos os servios e recursos;
Assegurar que medidas proativas para melhorar o desempenho dos servios so
implementadas onde quer que seja e a um custo justificvel
154
Escopo
Escopo:
O processo de Gerenciamento da Capacidade deve ser o ponto focal para todo as
questes de capacidade e desempenho de TI;
Gerenciamento da Capacidade considera todos os recursos necessrios para realizar o
servio de TI e os requisitos para planos de curto, mdio e longo prazo;
O processo deve abranger todas as reas de tecnologia, hardware e software, todos os
componentes de tecnologia e ambientes;
Gerenciamento da Capacidade pode considerar a capacidade de recursos humanos
onde a falta do mesmo pode resultar em uma violao de ANS ou alvos de ANO, um
atraso no desempenho final ou tempo de resposta de servio ou uma incapacidade de
cumprir os compromissos e planos futuros (por exemplo: backups de dados durante a
noite no terminaram a tempo porque no estavam presentes operadores para
carregar as mdias necessrias).
155
Gerenciamento da Capacidade de Negcio;

Gerenciamento da Capacidade de Servio;
Gerenciamento da Capacidade de Componente;
Plano de Capacidade;
Sistema de Informao do Gerenciamento da Capacidade (CMIS).
156
Gerenciamento da Capacidade de Negcio (Business Capacity Management):
Este um subprocesso que traduz as necessidades e planos do Negcio em termos de
requisitos para o servio e infraestrutura de TI, garantindo que os requisitos futuros de
Negcios para os servios de TI sejam quantificados, projetados, planejados e
implementados em tempo hbil;
Pode ser alcanado pelo uso dos dados existentes na utilizao atual de recursos, para
analisar as tendncias, previses e modelos sobre necessidades futuras dos Servios de
TI.
157
Gerenciamento da Capacidade de Servio (Service Capacity Management):
O foco deste subprocesso o gerenciamento, controle e previso do desempenho e
capacidade ponta a ponta dos servios em produo;
Garante que o desempenho de todos os servios, que so detalhados nos ANS, sejam
monitorados e medidos e que os dados coletados sejam registrados, analisados e
reportados.
158
Gerenciamento da Capacidade de Componente (Component Capacity
Management):
O foco deste subprocesso o gerenciamento, controle e previso do desempenho,
utilizao e capacidade individual dos componentes tecnolgicos de TI;
Garante que todos os componentes dentro da infraestrutura, que tm recursos
limitados, sejam monitorados e medidos e que os dados coletados sejam registrados,
analisados e reportados.
159
Plano de Capacidade:
usado por todas as reas do negcio e gesto de TI e acionado pelo prestador de
servios de TI e pela alta administrao da organizao para planejar a capacidade da
infraestrutura de TI;
Ele tambm oferece entrada para o planejamento de muitas outras reas de TI e do
negcio;
Ele contm informaes sobre o uso atual dos servios e componentes e os planos para
o desenvolvimento da capacidade de TI para atender s necessidades do crescimento
dos servios existentes e quaisquer novos servios acordados;
O plano de capacidade deve ser usado ativamente como base para a tomada de
deciso.
160
Sistema de Informao do Gerenciamento da Capacidade (Capacity Management
Information System - CMIS):
O Sistema de Informao do Gerenciamento da Capacidade um repositrio virtual de
todos os dados do Gerenciamento da Capacidade, que geralmente so armazenados
em mltiplas localizaes fsicas.
161
Gerenciamento de Segurana
da Informao
Desenho de Servio
Gerenciamento de Segurana da Informao

Contedo
Contedo:
Propsito;
Objetivos;
Escopo
164

Propsito:
O propsito do processo de Gerenciamento de Segurana da Informao alinhar a
segurana de TI com a segurana do negcio e garantir confidencialidade, integridade e
disponibilidade dos ativos da organizao, informaes, dados e servios de TI;
Objetivos:
A informao disponibilizada somente para aqueles que tm permisso
(confidencialidade);
A informao completa, precisa e protegida contra modificaes no
autorizadas (integridade);
A informao est disponvel e utilizvel quando necessrio, os sistemas que a
fornecem podem resistir a ataques de forma adequada e se recuperar ou
prevenir contra falhas (disponibilidade).
165

Escopo
Escopo:
O processo de Gerenciamento da Segurana deve ser o ponto focal para todos os
problemas de segurana de TI e deve assegurar que uma poltica de segurana da
informao que abrange o uso de sistemas e servios de TI seja produzida, mantida e
aplicada. O processo precisa compreender completamente o ambiente de segurana do
negcio e da TI, incluindo:
Planos e polticas de segurana do negcio;
Operao atual do negcio e seus requerimentos;
Requerimentos e planos de negcio futuros;
Requerimentos regulatrios e de legislao;
Obrigaes e responsabilidades em matria de segurana contidos nos ANS;
Os riscos de TI e do negcio e seus ambientes.
166

Poltica de Segurana
Sistema de Informaes do Gerenciamento da Segurana (SMIS).
167

Poltica de Segurana
Poltica de Segurana
Deve ser apoiada pelo mais alto nvel hierrquico de TI;
Deve ser divulgada para todos os clientes, usurios, fornecedores e terceiros;
Deve ser revisada pelo menos anualmente;
Deve conter:
o Polticas de uso dos ativos de TI;
o Poltica de controle de acesso;
o Poltica de controle de password;
o Poltica de e-mail;
o Poltica de internet;
o Poltica de antivrus;
o Poltica de classificao da Informao;
o Poltica de disposio de ativos.
o ...
168

Sistema de Informao do Gerenciamento de Segurana (Security Management
Information System - SMIS)
So todas as informaes que so requeridas pelo Gerenciamento de Segurana da
Informao em um Banco de Dados;
Este Banco de Dados deve incluir todos os controles de segurana, riscos, brechas
identificadas e relatrios necessrios para suportar e manter as informaes da Poltica
de Segurana e o prprio Sistema de Gerenciamento de Segurana da Informao.
169
Gerenciamento da
Continuidade de Servio de TI
Desenho de Servio
Gerenciamento da Continuidade do Servio de TI

Contedo
Contedo:
Propsito;
Objetivo;
Escopo;
171

Propsito
Propsito:
O propsito do processo de Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI (GCSTI)
suportar todo o gerenciamento da continuidade do negcio, garantindo o
gerenciamento dos riscos que podem afetar seriamente os servios de TI e que o
provedor de servios sempre possa prover os mnimos nveis de servio acordados;
Em apoio e alinhamento com o processo de Gerenciamento de Continuidade do
Negcio, GCSTI utiliza tcnicas de avaliao formal de risco e de gerenciamento para:
Reduzir os riscos para os servios de TI nos nveis acordados;
Planejar e preparar para a recuperao de servios de TI.
172

Objetivos
Objetivo:
Produzir e manter um conjunto de planos de continuidade do servio de TI que
suportam os planos de continuidade do negcio da organizao;
Executar anlise de impacto no negcio (BIA- Business Impact Analysis) para garantir
que todos os planos de continuidade so mantidos em linha com os impactos no
negcio em constante mudana;
Realizar exerccios regulares de avaliao de risco;
Prestar assessoria e orientao para todas as outras reas do negcio e de TI em todas
as questes relacionadas com a continuidade;
Assegurar que os mecanismos de continuidade apropriados so colocados em prtica
para atender ou exceder as metas de continuidade de negcios acordado;
Avaliar o impacto de todas as mudanas nos planos de continuidade de servios de TI e
apoiar na utilizao de mtodos e procedimentos;
173

Escopo
Escopo:
GCSTI incide sobre os eventos que a organizao considera significativo o suficiente
para ser tratado como um "desastre";
Eventos menos importantes sero tratados como parte do processo de Gerenciamento
de Incidentes;
O que constitui um desastre ir variar de organizao para organizao. O impacto de
uma perda de um processo de negcio, perdas financeiras, danos reputao ou
violao da regulamentao deve ser medido atravs de uma anlise de BIA;
Requisitos especficos, tcnicos e de servios de TI so suportados por GCSTI. O escopo
do GCSTI dentro de uma organizao determinada pela estrutura organizacional, a
cultura e a direo estratgica (de negcios e tecnologia) em termos dos servios
prestados e como estes se desenvolvem e mudam ao longo do tempo.
174

Anlise de Impacto no Negcio (Business Impact Analysis - BIA);
Avaliao de Risco;
175

Anlise de Impacto de Negcio (Business Impact Analysis - BIA)
O propsito do BIA quantificar o impacto para o Negcio referente a perda de um
servio;
Um impacto pode ser alto, tal como a perda financeira ou pode ser baixo, como
relaes pblicas, sade, moral e segurana ou perda de vantagem competitiva;
O BIA dever identificar os mais importantes servios para a Organizao, que sero o
principal insumo para a definio da estratgia de continuidade.
176

Avaliao do Risco (Risk Analysis)
Um dos direcionadores na determinao dos requisitos do GCSTI a probabilidade de
que um desastre ou interrupo do servio venha a ocorrer;
Essa uma avaliao do nvel de ameaa e at que ponto uma organizao vulnervel
a ela;
Avaliao de risco tambm pode ser utilizada na avaliao e reduo das chances de
incidentes operacionais ocorrerem;
Avaliao de risco tambm um aspecto chave do Gerenciamento de Segurana da
Informao.
177
Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI
178
Gerenciamento de Fornecedor
Desenho de Servio
Contedo
Contedo:
Propsito;
Objetivo;
Escopo;
180
Propsito:
O propsito do processo de Gerenciamento de Fornecedores proporcionar uma
qualidade ideal dos servios de TI ao negcio, garantindo que todos os contratos e
acordos com fornecedores apoiam as necessidades do negcio e que todos os
fornecedores cumprem os seus compromissos contratuais;
Objetivos:
Assegurar que os contratos com os fornecedores esto alinhados s necessidades do
negcio e com os objetivos acordados em requerimentos de nvel de servio e ANS;
Gerenciar relacionamentos com os fornecedores;
Gerenciar a performance do fornecedor;
Negociar e acordar contratos com os fornecedores e gerenci-los ao longo do ciclo de
vida;
Manter uma poltica de fornecedores e o sistema de informao de gerenciamento de
fornecedores e contratos.
181
Escopo
Escopo:
O processo de Gerenciamento de Fornecedores deve incluir a gesto de todos os
fornecedores e contratos necessrios para apoiar a prestao de servios de TI para o
negcio;
Cada prestador de servios deve ter processos formais para a gesto de todos os
fornecedores e contratos. No entanto, os processos devem se adaptar para atender a
importncia do fornecedor e / ou o contrato e o impacto potencial sobre a prestao de
servios;
Quanto maior a contribuio que o fornecedor traz para o valor do negcio, mais
esforo o prestador de servios deve colocar na gesto do fornecedor.
182
Fornecedor (Supplier)
um terceiro responsvel por prover produtos ou servios que so necessrios para a
entrega de Servios de TI.
Exemplos: Fornecedores de matrias primas, software e Hardware, Rede e
telecomunicaes, organizaes de outsourcing.
Categorias de Fornecedor:
Estratgico:
Fornecedores que geralmente mantm uma relao de parceria e envolvem
gerentes seniores no compartilhamento de informaes confidenciais
estratgicas para facilitar planos de longo prazo;
Essas relaes normalmente seriam de propriedade e operao em um
nvel de gerncia snior dentro da organizao do provedor de servios e
envolveria um contato regular e frequente e avaliaes de desempenho;
Estas relaes provavelmente exigiriam o envolvimento da Estratgia de Servio e
recursos de desenho de servios que incluem programas de melhoria especficas
(por exemplo, um provedor de servio de rede fornecendo servios de redes em
todo o mundo).
183
Categorias de Fornecedor:
Tticos:
Fornecedores que esto envolvidos na atividade comercial significativa
e interao com os negcios. Essas relaes normalmente so geridas
pela gerncia local e envolvem um contato regular e avaliaes de
desempenho, muitas vezes incluindo programas de melhoria contnua
(por exemplo, uma organizao de manuteno de hardware que
proporciona reparos de hardware de servidor);
Operacionais:
Fornecedores de produtos ou servios operacionais. Essas relaes
normalmente so geridas pela gesto operacional jnior e envolveria
pouco contato e avaliaes de desempenho (exemplo: provedor de
hospedagem fornecendo espao de hospedagem para uma baixa
utilizao).
184
Categorizao do Fornecedor
Gestores devem gastar mais tempo e esforo na gesto dos principais fornecedores do
que com os fornecedores de menor importncia. Os fornecedores podem ser
classificados com base na:
Avaliao do impacto e do risco
associado utilizao de um
determinado fornecedor
O valor e a importncia do
fornecedor e seus servios para
o negcio
185
Sistema de Informao do Gerenciamento de fornecedor e contrato: (Supplier
and contract management information system - SCMIS)
A fim de assegurar a coerncia e eficcia na implementao da poltica de fornecedor,
um Sistema de Informao do Gerenciamento de Fornecedor e Contrato deve ser
estabelecido. Ele deve registrar:
Todos os detalhes do fornecedor e contrato
Tipos de servio ou produto fornecido por cada fornecedor
As relaes com outros ICs.
186
Coordenao de Desenho
Desenho de Servio
Contedo
Contedo:
Propsito;
Objetivo;
Escopo.
188
Propsito e objetivos
Propsito
O propsito da Coordenao de Desenho garantir que as metas e objetivos do estagio
do desenho sejam atingidas. Ele fornece um nico ponto de coordenao e controle
para todas as atividades e processos dentro desse estgio do ciclo de vida do servio.
Objetivos:
Assegurar um desenho consistente e adequado de servios, sistemas de informao de
gerenciamento de servio, arquiteturas, tecnologia, processos, informao e mtricas
para atender as necessidades e requerimentos atuais e futuras do negcio.
Planejar e coordenar todas as atividades do desenho.
Produzir Pacotes de Desenho do Servio com base em contratos de servio e
solicitaes de mudana.
Assegurar que os projetos de servio adequados so produzidos e entregues a
transio de servio, tal como acordado.
Gerenciar a interface com a estratgia de servio e a transio de servio
Melhorar a eficincia e eficcia das atividades e processos do desenho de servio.
,
189
Escopo
Escopo:
O escopo do processo de Coordenao de Desenho inclui todas as atividades de
desenho, particularmente todas as solues de servios novos ou alterados que esto
sendo projetados para a Transio de Servio;
Alguns esforos de desenho sero parte de um projeto, enquanto outros sero
controlados atravs do processo de Mudana, sem um projeto definido formalmente;
Alguns esforos de desenho sero extensos e complexos, enquanto outros vo ser
simples e rpidos;
Nem toda atividade de desenho requer o mesmo nvel de rigor para garantir o sucesso,
assim um nmero significativo de esforos de desenho vo exigir pouca ou nenhuma
ateno individual do processo de Coordenao de Desenho.
190
Transio de Servio
Fase
TRANSIO
DE SERVIO
195
Transio do Servio
Contedo
Processos
Gerenciamento de Mudana;
Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio;
Gerenciamento de Liberao e Implantao;
Gerenciamento do Conhecimento
Planejamento e Suporte da Transio
Validao e Teste de Servio;
Avaliao da Mudana.
196
Transio de Servio
Contedo
Contedo:
Propsito;
Objetivo;
Escopo;
Atividades;
Interfaces com outros processos.
198
Propsito
Propsito:
O propsito do processo de Gerenciamento de Mudana controlar o ciclo de vida de
todas as mudanas, permitindo que mudanas benficas possam ser feitas com o
mnimo de interrupo para os servios de TI;
Objetivos:
Responder s mudanas de requerimentos do negcio do cliente e ao mesmo tempo
maximizar o valor e reduzir os incidentes, interrupes e retrabalho (reduzir riscos para
o negcio);
Responder s solicitaes de negcios e de TI e garantir que a mudana esteja alinhada
com as necessidades do negcio;
Assegurar que as alteraes so registradas e avaliadas, e que as mudanas autorizadas
so priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e analisadas de
forma controlada;
Assegurar que todas as alteraes nos itens de configurao so registradas no sistema
de gerenciamento de configurao.
199
Escopo
Escopo:
O escopo do Gerenciamento de Mudanas deve incluir mudanas em arquiteturas,
processos, ferramentas, mtricas e documentao, bem como as alteraes nos
servios de TI e outros itens de configurao;
Todas as alteraes devem ser registradas e geridas de uma forma controlada;
Abrange tambm todas as alteraes a qualquer um dos cinco aspectos de desenho de
servios: solues de servio, sistemas de gerenciamento da informao, arquiteturas
tecnolgicas , processos e sistemas e mtodos de medio.
200
Propostas de Mudanas;
Mudana de Servio;
Requisio de Mudana - RDM (RFC);
Tipos de Mudana;
Comit Consultivo de Mudanas - (CAB);
Comit Consultivo de Mudana Emergencial (ECAB);
Plano de Remediao;
7 Rs do Gerenciamento de Mudana.
201
Propostas de Mudanas
Mudanas maiores que envolvem custos significativos, risco ou impacto organizacional
so geralmente iniciadas atravs do processo de gerenciamento do portflio do servio,
e uma proposta de mudana usada para comunicar uma descrio de alto nvel da
mudana. Quando a proposta de mudana for autorizada, o cronograma das mudanas
atualizado para incluir tpicos das datas de implementao para a mudana proposta;
ps o servio novo ou alterado ser contratado, RDMs so usadas como o caminho
normal para pedir autorizao para mudanas especficas. Estas RDMs esto associadas
com a Proposta de Mudana de modo que o gerenciamento de mudana tenha uma
viso estratgica global e pode priorizar e revisar estas RDMs de forma adequada
Mudana de Servio (Service Change)

Mudana pode ser definida sob muitas formas. A definio ITIL para mudana : "a
adio, modificao ou remoo de qualquer componente que poderia ter um efeito
sobre os servios de TI";
Requisio de Mudana (Request for Change - RFC)

Requisio de Mudana o pedido formal de realizao de uma Mudana.
202
Tipos de Mudanas (Change Types)
Mudana Normal (Normal Change)
uma mudana complexa, que apresenta riscos desconhecidos e segue
procedimentos ou instrues de trabalho no padronizados;
o Por exemplo, a implementao de um sistema financeiro;
Elas devem ser registradas e rastreadas utilizando-se o mecanismo de Requisio
de Mudana (RFC).
Mudana Emergencial (Emergency Change)
uma mudana que deve ser implementada o mais rpido possvel;
o Por exemplo, solucionar um Incidente Grave atravs da implementao de
um pacote de segurana;
O Processo Gerenciamento de Mudana normalmente deve ter procedimentos
especficos para tratar Mudanas Emergenciais.
203
Tipos de Mudanas (Change Types)
Mudana Padro (Standard Change)
uma mudana pr-aprovada pelo Gerenciamento de Mudana
o Custo previsto e aprovado (geralmente para uma quantidade limitada de
requisies);
o Risco avaliado (em geral so requisies de baixo risco).
Procedimentos pr-estabelecidos j aceitos
o Por exemplo, proviso de equipamento padro para um novo funcionrio
Algumas mudanas padro so disparadas pelo processo Cumprimento de
Requisio (Request Fulfilment)
204
Comit Consultivo de Mudanas - CCM (Change Advisory Board - CAB)
um organismo que existe para suportar a autorizao das mudanas e auxiliar o
Gerente de Mudanas na avaliao e priorizao das mesmas;
Membros
Os membros escolhidos para compor o CAB devem ser capazes de garantir que
todas as mudanas dentro do escopo do CAB sejam adequadamente avaliadas
sob o ponto de vista tcnico e de Negcio.
205
Comit Consultivo de Mudana Emergencial (ECAB - Emergency Change Advisory
Board)
um subconjunto do Comit Consultivo de Mudana, que avalia e auxilia o Gerente de
Mudanas a decidir sobre as mudanas emergenciais de alto impacto para a
Organizao;
Membros
Os membros deste comit emergencial podem ser convocados no momento em
que a reunio deve acontecer em funo da natureza da mudana emergencial.
206
Plano de Remediao:
Plano que contm aes necessrias para recuperar o servio aps uma mudana ou
liberao falhas;
O plano de remediao pode incluir retorno situao anterior, invocao de planos de
continuidade de servio ou outras aes destinadas para permitir que o processo de
negcio possa continuar a funcionar.
207
Os 7 Rs do Gerenciamento de Mudana:
So as questes que devem ser respondidas para todas as mudanas. Sem estas
informaes, a avaliao de impacto no poder ser completada e o balanceamento
entre riscos e benefcios da mudana no poder ser compreendido;
Se os 7 Rs no forem considerados, a implementao pode resultar em uma mudana
que no entrega todos os benefcios esperados para o Negcio, ou ainda, pode entregar
resultados indesejados.
Quem Requisitou a mudana?
Qual a Razo para a mudana?
Qual o Retorno requerido da mudana?
Quais so os Riscos envolvidos na mudana?
Quais so os Recursos necessrios para a entrega da mudana?
Quem o Responsvel pela construo, teste e implementao da mudana?
Qual o Relacionamento entre esta mudana e outras?
208
Modelo de Mudana
Modelo de Mudana e workflow:
Um modelo de mudana uma forma de predefinir os passos que devem ser tomados
para lidar com um tipo particular de mudana de uma forma acordada;
Ferramentas de suporte podem ser usadas para gerenciar o processo conforme
necessrio. Isso ir garantir que tais mudanas so tratadas em um trajeto predefinido e
prazos predefinidos;
Estes modelos geralmente so entradas para as ferramentas de suporte ao
Gerenciamento de Mudana. Estas ferramentas automatizam o tratamento, gerao de
relatrios o andamento do processo.
Confira no slide seguinte, um exemplo de um modelo de mudana para o tratamento
de mudanas normais.
209
Atividades
210
210
Atividades
Atividades:
Criar e registrar Requisies de Mudana;

Rever a Requisio de Mudana;
Estimar e avaliar a mudana;
Autorizao para construo e teste;
Coordenao da construo e teste da mudana;
Autorizao para implementao da mudana;
Coordenao da implementao da mudana;
Registro de reviso e fechamento da mudana.
211
Atividades
Criar e registrar Requisio de Mudana
A mudana iniciada por uma requisio;
Todas as RDMs recebidas devem ser registradas e iden cadas
recomendado que os registros das RDMs sejam feitos por meio de uma ferramenta
de Gerenciamento de Servio.
212
Atividades
Rever a Requisio de Mudana
Filtrar requisies:
Totalmente impraticvel;
Repetio de RDMs prvias - aceitas, rejeitadas ou que permaneam em
considerao;
Submisses incompletas, por exemplo, descrio inadequada, sem necessria
aprovao oramentria.
Devem retornar para o iniciador.
213
Atividades
Estimar e Avaliar a Mudana - 1
Categorizao de Risco
A possibilidade de risco para o negcio de qualquer mudana precisa ser
considerada antes da autorizao de qualquer mudana.
Impacto para o negcio;

Impacto em outros servios;
Recursos necessrios;
Agenda atual de mudanas;
O efeito da no implementao;
Programao de mudanas e
interrupo de servios;
Impacto nos planos de
continuidade, segurana,
capacidade, testes de regresso.
214
Atividades
Designao de prioridades
215
Atividades
Planejamento e programao da Mudana
O planejamento cuidadoso das mudanas assegurar que no haja nenhuma
dvida sobre quais tarefas esto includas no processo de Gerenciamento de
Mudana.
Avaliao da remediao
importante desenvolver um Plano de Remediao, antes que a mudana seja
executada, para enderear uma falha na mudana ou na liberao.
216
Atividades
Autorizao para construo e teste:
Uma autorizao formal obtida para cada mudana a partir de uma autoridade de
mudana que pode ser um papel exercido por uma pessoa ou um grupo de pessoas;
Os nveis de autorizao para um determinado tipo de mudana deve ser julgado pelo
impacto no tipo de negcio, tamanho, risco e potencial da mudana;
Por exemplo: mudanas em uma grande empresa que afetam vrios locais distribudos
talvez tenham necessidade de autorizao de uma autoridade de mudana de nvel
superior, como um CAB global ou um conselho de administrao;
Veja a figura no prximo slide.
217
Atividades
Comunicaes,
decises
e aes
Comunicaes,
escalao para RDMs,
riscos, problemas
Autoridade de Mudana
Nivel de
risco/impacto
Nvel 1
Comit Executivo
de Negcio
Mudanas de alto
custo/ risco- Requer
deciso de executivos
Nivel 2
Comit de Gerenciamento
de TI
Mudanas que impactam

mltiplos servios ou
divises organizacionais
Nvel 3
CCM ou CCME
Mudana que impacta

somente servios locais
ou grupos de servios
Nivel 4
Gerente de Mudanas
Mudana de baixo risco
Nvel 5
Autorizao Local
Mudana padro
218
218
Atividades
Coordenao da construo e teste da Mudana:
O processo de Gerenciamento de Mudana tem a responsabilidade de assegurar que as
mudanas sejam executadas conforme sua programao;
Este um papel de coordenao, enquanto a execuo real ser de responsabilidade de
outros (por exemplo, os tcnicos de hardware executaro mudanas de hardware).
219
Atividades
Autorizao para implementao da mudana:
O projeto, construo e testes da mudana devem ser avaliados para assegurar que os
riscos esto sendo gerenciados e que foi previsto o desempenho real e atendimento
aos requisitos de negcio;
Um relatrio de avaliao deve ser criado a partir do processo de Avaliao da
Mudana;
O resultado desta avaliao deve ser passado para a autoridade de mudana para que
haja uma autorizao formal para implantao.
220
Atividades
Coordenao da implementao da mudana:
O trabalho de implantao de uma liberao faz parte do processo de Gerenciamento
de Liberao e Implantao;
Gerenciamento da Mudana tem a responsabilidade de garantir que as mudanas
sejam implantadas, conforme o previsto. Isto um papel de coordenao enquanto a
execuo real ser de responsabilidade de outras pessoas conforme mencionado acima.
221
Atividades
Registro de reviso e fechamento da mudana:
Uma reviso de mudana (por exemplo, reviso ps-implementao) deve ser
realizada para:
Confirmar que a mudana atingiu seus objetivos;
O iniciador e as partes interessadas estejam satisfeitos com os
resultados;
Para que no haja efeito colateral.
Reviso Ps-Implementao (Post Implementation Review - PIR)
Lies aprendidas devem ser registradas.
222
Interfaces com outros processos
Interfaces com outros processos:
Gerenciamento de Configurao e Ativos de Servio
O sistema de gerenciamento de configurao fornece acesso confivel,

rpido e fcil a informaes de configurao que permitem avaliar o
impacto das mudanas propostas;
Gerenciamento de problemas
um processo-chave. Para implementar solues e corrigir os erros

conhecidos, muitas vezes so necessrias que mudanas sejam
executadas. Gerenciamento de problemas uma das principais fontes
de RDMs e tambm muitas vezes um dos principais contribuintes para
discusso no CCM;
Gerenciamento de Continuidade
Muitos procedimentos e planos relacionados continuidade devem ser

atualizados atravs do Gerenciamento de Mudanas para garantir os
mesmos estejam precisos e atualizados;
223
Gerenciamento da Segurana da Informao
Vrias mudanas que so exigidas pelo Gerenciamento de Segurana para corrigir
quaisquer falhas relacionadas, podem ser executadas pelo processo de
Gerenciamento de Mudana. O processo de Gerenciamento de Segurana da
Informao pode participar do CCM com discusses sobre vrios servios;
Gerenciamento de Capacidade e Demanda
Demanda mal gerida uma fonte de custo e risco para os prestadores de servio.
Gerenciamento de Capacidade tem um papel importante na anlise das
alteraes propostas, no apenas as mudanas individuais, mas o impacto total
das mudanas na capacidade de atendimento;
Alteraes decorrentes do Gerenciamento de Capacidade, incluindo as

estabelecidas no plano de capacidade, sero iniciadas como RDMs atravs da
processo de mudana.
224
Gerenciamento do Portflio de Servio
Algumas solicitaes de mudana exigiro anlise do processo de

Gerenciamento de Portflio de Servios, potencialmente aumentando o
pipeline de servio;
Cada organizao deve definir critrios para decidir se esses pedidos
sero gerenciados como parte do processo de Gerenciamento de
Mudana ou sero repassados para Gerenciamento de Portflio de
Servios.
225
Gerenciamento da
Configurao e de Ativo de
Servio
Transio de Servio
Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio

Contedo
Contedo:
Propsito;
Objetivos;
Escopo;
227

Propsito
Propsito:
O propsito do processo de Gerenciamento da Configurao e Ativos de Servio
assegurar que os ativos necessrios para prestar servios sejam devidamente
controlados e que informaes precisas e confiveis sobre esses ativos esto
disponveis quando e onde for necessrio. Essas informaes incluem detalhes de como
os ativos foram configurados e as relaes entre eles.
228

Objetivos
Objetivos:
Assegurar que os ativos sob o controle da organizao de TI so identificados,
controlados e adequadamente tratados durante todo seu ciclo de vida;
Identificar, controlar, registrar, reportar, auditar e verificar servios e outros itens de
configurao (ICs), incluindo as verses, baselines, elementos constitutivos, seus
atributos e relacionamentos;
Gerenciar e proteger a integridade do IC atravs do ciclo de vida do servio,
trabalhando com o Gerenciamento de Mudanas para garantir que apenas
componentes autorizados so utilizados e apenas mudanas autorizadas podem ser
efetuadas;
Garantir a integridade dos ICs e configuraes necessrias para controlar os servios,
estabelecendo e mantendo um Sistema de Gerenciamento da Configurao (SGC)
preciso e completo;
Manter informaes precisas de configurao, estado, histrico e planejamento dos
servios atuais e outros ICs;
Apoiar para que haja processos eficientes e eficazes de gerenciamento de servios,
fornecendo informaes sobre a configurao exata para auxiliar as pessoas na tomada
de decises, como por exemplo, autorizar alteraes e liberaes ou para resolver
incidentes e problemas.
229

Escopo
Escopo:
O escopo do processo de Gerenciamento da Configurao e Ativo de Servio inclui a
gesto completa do ciclo de vida para cada IC;
O processo garante que ICs so identificados, baselines so mantidas e que as
mudanas nestes ICs so controladas;
Ele fornece um modelo de configurao dos servios e bens de servios, registrando as
relaes entre os itens de configurao;
O escopo inclui tambm interfaces para prestadores de servios internos e externos
onde h ativos e itens de configurao que precisam ser controlados, como por
exemplo, ativos que so compartilhados.
230

Ativo de Servio;
Item de Configurao (IC);
Sistema de Gerenciamento da Configurao (SGC);
Biblioteca de Mdia Definitiva.
231

Ativo de Servio:
Um ativo de servio qualquer recurso ou capacidade que pode contribuir para a
prestao de um servio. Exemplos de ativos servio incluem um servidor virtual, um
servidor fsico, uma licena de software, uma parte da informao armazenada em um
sistema de gerenciamento de servios ou algum conhecimento pessoal que um gerente
snior tenha armazenado, por exemplo.
Item de Configurao:
Um IC um ativo de servio que precisa ser gerenciado, a fim de oferecer um servio
de TI. Todos os ICs so ativos de servio, mas nem todos os ativos de servios so itens
de configurao. Exemplos de itens de configurao: um servidor ou uma licena de
software. Cada IC deve estar sob a controle do Gerenciamento de Mudana.
232

Sistema de Gerenciamento da Configurao (SGC):
Para gerenciar grandes e complexos servios de TI e infraestruturas, o Gerenciamento
da Configurao e Ativo de Servio requer o uso de um sistema de apoio conhecido
como o Sistema de Gerenciamento de Configurao (SGC);
O SGC mantm as relaes entre todos os componentes de servios e pode tambm
incluir registros de incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanas e liberaes;
O SGC tambm pode vincular dados corporativos sobre os funcionrios, fornecedores,
locais e unidades de negcios, clientes e usurios;
Veja no slide seguinte um exemplo da estrutura de um SGC.
233

Biblioteca de Mdia Definitiva (Definitive Media Library)
uma ou mais reas fsicas ou lgicas nas quais as verses de todos os Softwares
aprovados, licenas e documentaes so seguramente armazenadas;
Todos os softwares na biblioteca esto sob o controle dos processos de Gerenciamento
de Mudana e Gerenciamento de Liberao e Implantao e so registrados no Sistema
de Gerenciamento da Configurao (SGC);
Somente os softwares vindo da biblioteca so aceitos em liberaes;
235
Gerenciamento de Liberao e
Implantao
Transio de Servio
Gerenciamento de Liberao e Implantao

Contedo
Contedo:
Propsito;
Objetivo;
Escopo;
Atividades do Processo
237

Propsito
Propsito:
O Gerenciamento de Liberao e Implantao tem o objetivo de planejar, programar,
controlar a construo de teste e implantao de liberaes para entregar novas
funcionalidades exigidas pelo negcio, protegendo a integridade dos servios
existentes;
238

Objetivos
Objetivos:
Definir e acordar planos de gerenciamento de liberao e implantao com clientes e
partes interessadas;
Criar e testar pacotes de verses que consistem de itens de configurao relacionados
que so compatveis uns com os outros;
Garantir que a integridade de um pacote de liberao e seus componentes sejam
mantidas durante toda as atividades de transio e que todos os pacotes de liberao
estejam armazenados em uma BMD e registradas com preciso no SGC;
Garantir que todos os pacotes de liberao possam ser rastreados, instalados, testados,
verificados e / ou desinstalados, se necessrio;
Garantir que um servio novo ou modificado e seus sistemas de tecnologia permitem
que a organizao de TI entregue utilidade e garantia;
Registrar e gerenciar desvios, riscos e questes relacionadas com o servio novo ou
modificado e tomar aes corretivas necessrias;
Garantir que haja transferncia de conhecimento para permitir a clientes e usurios
otimizarem o uso do servio para apoiar suas atividades de negcios;
Garantir que habilidades e conhecimentos sejam transferidos para funes de operao
de servio para que permita de forma eficaz e eficiente, entregar, prestar suporte e
manter o servio de acordo com as garantias necessrias e nveis de servio acordados.
239

Escopo
Escopo:
O escopo do processo de Gerenciamento de Liberao e Implantao inclui os
processos, sistemas e funes para empacotar, construir, testar e implantar uma
liberao para uso no ambiente de produo;
O escopo inclui todos os itens de configurao necessrios para implementar uma
liberao, como por exemplo:
Ativos fsicos, como um servidor ou rede;
Bens virtuais, como um servidor virtual ou armazenamento virtual;
Aplicaes e software;
Treinamento para usurios e equipe de TI;
Apesar do processo de Gerenciamento de Liberao e Implantao ser responsvel por
garantir que testes apropriados ocorram, o teste real realizado no processo de
Validao e Teste do Servio.
240

H quatro fases no Gerenciamento de Liberao e Implantao:
Planejamento da Liberao e Implantao: Planos para a criao e implantao da
verso so executados. Esta fase inicia-se com a autorizao do Gerenciamento de
Mudanas para a construo de um plano de liberao e termina com a autorizao do
Gerenciamento de Mudana para a criao da liberao;
Construo e Teste da Liberao: O pacote de liberao construdo, testado e
verificado dentro da BMD. Esta fase inicia-se com autorizao do Gerenciamento de
Mudanas para construir a liberao e termina com a autorizao do Gerenciamento
da Mudana para um baseline do pacote de liberao a ser verificado na BMD pelo
processo de Gerenciamento da Configurao e Ativo de Servio. Esta fase s acontece
uma vez para cada verso;
241

H quatro fases no Gerenciamento de Liberao e Implantao: (cont...)
Implantao: O pacote de distribuio da BMD implantado no ambiente de produo.
Esta fase inicia-se com autorizao do Gerenciamento de Mudana para implantar o
pacote de liberao para um ou mais ambientes de destino e termina com a entrega
para as funes de operao do servio para o incio do suporte durante o ciclo de vida.
Pode haver muitas fases de implantao separadas para cada liberao, dependendo
das opes de implantao;
Reviso e Fechamento: Experincia e comentrios so capturados, metas de
desempenho e realizaes so revistos e lies so aprendidas;
A figura do prximo slide mostra vrios pontos onde uma mudana autorizada
desencadeia atividades do Gerenciamento de Liberao e Implantao. Isto no
requer uma RDM separada para cada fase.
242
Gerenciamento do
Conhecimento
Transio de Servio
Contedo
Contedo:
Propsito;
Objetivos;
Escopo;
Conceitos e Definies.
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio;
245
Contedo
Propsito:
O propsito do processo de gesto do conhecimento compartilhar perspectivas,
ideias, experincias e informaes, para garantir que estas estejam disponveis no lugar
certo no momento certo para habilitar decises substanciadas, e para melhorar a
eficincia, reduzindo a necessidade de redescobrir o conhecimento.
Objetivos:
Melhorar as tomadas de deciso de gerenciamento garantindo que conhecimento,
informao e dados confiveis e seguros estejam disponveis.
Habilitar o provedor de servio ser mais eficiente e melhorar a qualidade do servio,
aumentar a satisfao e reduzir o custo do servio.
Manter um Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio que fornea acesso
controlado ao conhecimento, informaes e dados apropriados.
Reunir, analisar, armazenar, compartilhar, usar e manter o conhecimento, informaes e
dados para toda organizao do provedor de servio.
246
Contedo
Escopo:
A gesto do conhecimento um processo relevante para todas as fases do ciclo de vida.
relevante para todas as fases do ciclo de vida do servio, e, desta forma,
referenciado em todo ITIL a partir da perspectiva de cada publicao.;
Este processo tratado, at certo ponto, dentro de outras publicaes ITIL, mas as
definies quanto ao conceito bsico, ocorrem a partir de um foco na Transio de
Servio.
247
Modelo DICS (DIKW) - Gerenciamento do Conhecimento:
Dado: um conjunto de fatos discretos sobre eventos.

Informao: proveniente do oferecimento de um contexto ao dado.
Conhecimento: composto das experincias tcitas, ideias, percepo, e valores .
Sabedoria : Concede o ltimo discernimento, obtm a aplicao e conscientizao
contextual para prover um forte senso de julgamento comum.
248
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio (Service Knowledge
Management System - SKMS) :
um conjunto de ferramentas e bases de dados utilizados para gerenciar o
conhecimento e informao sobre o servio;
O SKMS inclui o Sistema do Gerenciamento da Configurao, bem como outras
ferramentas e bases de dados;
O SKMS armazena, gerencia, atualiza e apresenta todas as informaes que um
provedor de Servios de TI precisa para gerenciar o Ciclo de Vida dos Servios de TI.
Sistema de Gerenciamento
do Conhecimento de Servio
Suporte para decises

Suporte para a entrega de servios
Sistema de Gerenciamento da
Configurao
Bases de Dados do
Gerenciamento da Configurao
249
Planejamento e Suporte da
Transio
Transio de Servio

Contedo
Contedo:
Propsito
Objetivos
Escopo
251

Propsito:
O propsito do processo de Planejamento e Suporte da Transio fornecer
planejamento geral para as transies de servio e coordenar os recursos requeridos.
Objetivos:
Planejar e coordenar os recursos para garantir que os requisitos da Estratgia de
Servio codificados no Desenho de Servios so efetivamente realizados na fase de
Operao de Servio;
Coordenar as atividades entre os projetos, fornecedores e equipes de servio, quando
necessrio;
Estabelecer servios novos ou alterados em ambientes de suporte dentro das
estimativas previstas de qualidade, custo e tempo;
Fornecer planos claros e abrangentes que permitam projetos de mudanas dos clientes
e negcios alinhar suas atividades com os planos de transio de servio;
Identificar, gerenciar e controlar os riscos, para minimizar a chance de fracasso e
ruptura em todas as atividades de transio, bem como assegurar que as questes de
transio de servio, riscos e desvios so relatados para as pessoas apropriadas e
tomadores de deciso;
Monitorar e melhorar o desempenho do estgio do ciclo de vida da Transio de
Servios.
252

Escopo
Escopo:
Manuteno das polticas, padres e modelos para a transio de servio.
Orientar mudanas importantes atravs de processos de transio de servios.
Priorizar e coordenar os recursos necessrios para gerenciar mltiplas transies ao
mesmo tempo.
Planejar o oramento e recursos da transio de servio.
Revisar e melhorar o desempenho do planejamento e suporte da transio
Planejamento e suporte da Transio no responsvel pelo planejamento detalhado
de mudanas ou liberaes.
253
Operao de Servio
Fase
OPERAO
DE
SERVIO
257
Operao de Servio
Contedo
Princpios da Operao de Servio
O Papel da Comunicao;
Processos
Gerenciamento de Incidente;
Gerenciamento de Problema;
Gerenciamento de Evento;
Cumprimento de Requisio;
Gerenciamento de Acesso.
258
Operao de Servio
Princpios da Operao de Servio
O Papel da Comunicao na Operao de Servio
Princpios
Deve ter um objetivo definido ou resultar em uma ao;
Audincia deve ser clara.
Objetiva o bom andamento da operao dos servios
Atividades operacionais de rotina;
Comunicar Passagem de turnos, Plantes Operacionais;
Relatrios de desempenho (acompanhamento de SLA, OLA);
Comunicar status de execuo de mudanas em ambiente operacional;
Comunicar eventos de exceo (falhas, incidentes graves, etc);
Comunicar Clientes e usurios sobre impactos ou aes executadas em Servios
que podero afetar suas atividades.
259
Operao de Servio
Contedo
Propsito;
Objetivo;
Escopo;
Princpios e Conceitos Bsicos,
Atividades;
Interfaces com outros processos.
261
Propsito
A meta primria do processo Gerenciamento de Incidente restaurar a operao
normal do servio o mais rpido possvel e minimizar o impacto adverso nas operaes
de negcios, garantindo assim que os nveis acordados de qualidade dos servios sejam
mantidos;
Operao normal de Servio definida como um estado operacional onde os servios
e itens de configurao esto sendo executados dentro dos acordos e nveis
operacionais (ANS).
Objetivos:
Assegurar que mtodos e procedimentos padronizados so utilizados para uma
resposta rpida e eficiente , anlise, documentao, gerenciamento e comunicao de
incidentes;
Aumentar a percepo do negcio e de TI atravs do uso de uma abordagem
profissional para resolver rapidamente e comunicar incidentes quando eles ocorrerem;
Alinhar as atividades de gerenciamento de incidentes e prioridades com os da
organizao;
Manter a satisfao dos usurios com a qualidade dos servios de TI;
Aumentar a visibilidade e comunicao de incidentes ao negcio e de suporte ao
pessoal de TI
262
Escopo
Gerenciamento de Incidente o processo para tratar todos os incidentes que
interrompa ou possa causar a interrupo de um servio, os quais podem incluir:
Eventos que so comunicados diretamente pelos usurios atravs da Central de Servio;
Identificados atravs de ferramentas de Gerenciamento de Eventos com interface para
o Gerenciamento de Incidente;
Incidentes reportados pelo pessoal tcnico.
263
Incidente;
Impacto;
Urgncia;
Prioridade;
Soluo de Contorno;
Rastreamento do Status do Incidente;
Modelo de Incidente;
Incidente Grave.
264
Incidente (Incident)
uma interrupo no planejada ou reduo na qualidade de um Servio de TI;
A falha de um Item de Configurao que ainda no afetou o Servio de TI poder gerar
um incidente.
Por exemplo, uma falha em uma unidade de disco espelhado.
265
Impacto (Impact)
a medida do efeito de um incidente, problema ou mudana nos processos de
Negcios. O impacto sempre baseado em como os nveis de servio sero afetados.
Urgncia (Urgency)
uma medida de quo longo ser o tempo at que um Incidente, Problema ou
Mudana tenha um impacto significativo para o Negcio.
Exemplo: um incidente de alto impacto pode ter uma urgncia baixa se o impacto
no afetar o Negcio at o final do ano financeiro.
Impacto e Urgncia devem ser utilizados para definir a Prioridade.
Prioridade (Priority)
uma categoria utilizada para identificar a importncia relativa de um Incidente,
Problema ou Mudana;
A prioridade deve ser baseada no Impacto e Urgncia e utilizada para identificar os
tempos requeridos para a realizao das respectivas aes.
Exemplo: um Acordo de Nvel de Servios (SLA) pode declarar que os Incidentes
com Prioridade do tipo 2 devem ser resolvidos dentro de 90 minutos.
266
Soluo de Contorno (Workaround)
a reduo ou eliminao do impacto de um Incidente ou Problema no qual a
resoluo completa ainda no est disponvel.
Por exemplo, reiniciar um item de configurao falho.
Solues de Contorno para problemas devem ser documentadas nos registros de Erros
Conhecidos;
As solues de contorno para incidentes que no possuem registros de problemas
associados devem ser documentados nos registros de incidentes.
267
Rastreamento do Status do Incidente
Incidentes devem ser monitorados durante todo o seu ciclo de vida para suportar o seu
tratamento e a extrao de relatrios sobre a situao dos incidentes
Dentro do Gerenciamento de Incidentes, cdigos de status podem estar ligados a
incidentes para indicar onde esto em relao ao ciclo de vida, por exemplo:
Aberto: Um Incidente foi reconhecido mas ainda no atribudo a um recurso de
apoio para resoluo.
Em andamento: O incidente est sendo investigado e resolvido.
Resolvido: Uma soluo foi indicada para o incidente, mas o usurio ou o negcio
ainda no validaram sua efetividade.
268
Modelo de Incidente (Incident Models)
Um Modelo de Incidente uma forma de pr-definir os passos que devem ser seguidos
para manusear um incidente, de uma maneira acordada;
Ferramentas de suporte podem ser utilizadas para gerenciar o processo requerido;
Definem:
Passos a serem executados;
Ordem cronolgica dos passos;
Responsabilidades;
Tempos de execuo;
Procedimentos de escalonamento;
Gerao de evidncias.
269
Incidente Grave (Major Incidents)
Incidente grave tem um alto impacto sobre o negcio;
Um procedimento especfico, com prazo de execuo menor e urgncia maior, precisa
ser usado para incidentes graves;
Uma definio do que constitui um incidente grave precisa ser acordada e mapeada no
mecanismo de priorizao de incidente.
270
Atividades
Gerenciamento
de Evento
Interface
WEB
Chamada
Telefnica
Email
Identificao do
Incidente
um
incidente?
Sim
No
Cumprimento de
Requisio (caso seja
uma solicitao de
servio) ou
Gerenciamento do
Portflio de Servio (se
for uma proposta de
mudana)
Escalonam.
Funcional
Sim
Escalonam.
Funcional?
Sim
No
Escalonam.
necessrio?
No
No
Registro do
Incidente
Escalonam.
Gerncia
Sim
Escalonam.
Hierrquico?
No
Investigao e
Diagnstico
Categorizao do
Incidente
Soluo
Identificada?
Priorizao do
Incidente
Procedimento
Incidente Grave
Sim
Incidente
Grave?
No
Diagnstico
Inicial
Sim
Solucionar e
Recuperar
Fechamento do
iIncidente
Fim
271
271
Atividades
Identificar Incidente (Incident Identification);
Registrar Incidente (Incident Logging);
Categorizar Incidente (Incident Categorization);
Priorizar Incidente (Incident Prioritization;
Diagnosticar Inicialmente (Initial Diagnosis);
Escalonar Incidente (Incident Escalation);
Investigar e Diagnosticar (Investigation and Diagnosis);
Resolver e Recuperar (Resolution and Recovery);
Fechar Incidente (Incident Closure).
272
Atividades
Identificar o Incidente:
Corresponde a percepo de que um incidente ocorreu;
Todos os componentes chave deveriam ser monitorados para que falhas (ou falhas em
potencial) possam ser detectadas rapidamente, de forma que o processo de
Gerenciamento de Incidente possa ser iniciado.
273
Atividades
Registrar o Incidente:
Todos os incidentes precisam ser completamente registrados, independente da forma
pela qual eles foram identificados (por meio de um telefonema Central de Servio ou
se automaticamente atravs uma ferramenta de deteco de eventos).
Categorizao;
Urgncia, Impacto e Priorizao;
Data e horrio;
Sintomas;
Itens de Configurao associados;
Erros Conhecidos associados;
...
274
Atividades
Categorizar o Incidente
Parte do registro inicial;
Identifica o tipo do incidente;
Solicitaes de Servio so algumas vezes incorretamente registradas como incidentes.
Essa verificao detectar qualquer solicitao e garantir que elas sejam passadas ao
processo de Cumprimento de Requisio;
Categorizao de mltiplos nveis est disponvel nas principais ferramentas usualmente de trs a quatro nveis de granularidade.
275
Atividades
Categorizar o incidente
Hardware
Servidor
Placa de Memria
Falha na Placa
Ou
Software
Aplicao
Suite Financeira
Sistema Compra
276
276
Atividades
Priorizar o Incidente:
Priorizao pode normalmente ser determinada, levando em conta ambos, a urgncia
do incidente (o quo rapidamente o negcio necessita de uma resoluo) e o nvel de
impacto que ele est causando.
Alto
Prioridade
Mxim a
Mdio
Baixo
Baixo
Mdio
Alto
Urgncia
277
Atividades
Priorizar o Incidentes:
Incidente Grave:
Incidente grave tem um alto impacto sobre o Negcio;
Um procedimento especfico, com prazo de execuo menor e urgncia maior,
precisa ser usado para este tipo de incidente;
A definio do que constitui um incidente grave precisa ser acordada e mapeada
no mecanismo de priorizao de incidente.
278
Atividades
Diagnosticar inicialmente:
Se o incidente iniciou via Central de Servio, o Analista da Central de Servio precisa
executar o diagnstico inicial, tipicamente enquanto o usurio permanece ao telefone,
para tentar descobrir todos os sintomas do incidente e determinar exatamente o que
est errado (scripts de diagnstico) e a forma de resoluo (erros conhecidos).
279
Atividades
Escalonar o Incidente:
a atividade que auxilia na resoluo oportuna de um incidente.
Funcional (Functional Escalation) - necessidade de competncia;
Hierrquica (Hierarchic Escalation) - necessidade de autoridade.
Diretor
Ge. de Suporte
Coordenador Suporte
Sistema Operacional
Ger. de Operao
Coordenador Suporte
Banco de Dados
Ger. de Desenvolvimento
Coordenador Suporte
Sistema Aplicativo
Funcional
280
Atividades
Investigar e Diagnosticar:
Identificar o que est errado;

Entender a ordem cronolgica dos eventos;
Identificar os eventos que podem ter gerado o incidente;
Identificar possveis solues ou eventos semelhantes nas bases de Erros Conhecidos e
de Incidentes.
281
Atividades
Resolver e Recuperar:
Quando uma resoluo em potencial tiver sido identificada, esta deve ser aplicada e
testada. As aes especficas a serem tomadas e as pessoas que estaro envolvidas nas
aes de recuperao podem variar, dependendo da natureza da falha.
Fechar o Incidente:
A Central de Servio deve verificar se o incidente est completamente resolvido, se os
usurios esto satisfeitos e se concordam que o incidente pode ser fechado.
Categorizao de fechamento;
Pesquisa de satisfao do usurio;
Documentao do Incidente;
Encerramento formal.
282
Interface com outros processos
A capacidade para resolver os incidentes no tempo especificado parte fundamental
do oferecimento de um nvel de servio acordado;
Gerenciamento de Incidente habilita o GNS a definir respostas mensurveis para as
interrupes de servio. Ele tambm fornece relatrios que possibilitam a reviso de
ANSs de forma objetiva e regular;
O Gerenciamento de Incidentes tambm capaz de ajudar a definir onde os servios
esto com seus nveis mais baixos, de modo que o GNS possa definir aes como parte
do Registro de Melhoria Contnua.

Fornece informaes relacionadas incidentes de segurana, conforme necessrio para
apoiar as atividades de desenho de servio e obter um quadro completo da eficcia das
medidas de segurana como um todo, com base em uma viso sobre todos os
incidentes de segurana.
283
Gerenciamento de Capacidade
O Gerenciamento de incidentes fornece gatilhos para o monitoramento de
desempenho, onde pode haver um problema relacionado;
Gerenciamento de Capacidade pode desenvolver solues para incidentes.
Gerenciamento de Disponibilidade
Gerenciamento de Disponibilidade usar dados de Gerenciamento de Incidentes para
determinar a disponibilidade de servios de TI e verificar onde o ciclo de vida do
incidente pode ser melhorado.
Gerenciamento de Configurao e Ativo de Servio

Disponibiliza o uso do SGC para identificar os equipamentos com defeitos e avaliao do
impacto de um incidente;
O Gerenciamento de Incidentes por sua vez pode auxiliar a manter os status de ICs,
como por exemplo, ICs com defeito.
284
Sempre que uma mudana for necessria para implementar uma soluo de contorno
ou uma soluo definitiva, esta ter de ser registrada atravs de uma RDM (requisio
de mudana) e progredir atravs do Gerenciamento de Mudana;
Por sua vez, Gerenciamento de Incidentes capaz de detectar e resolver incidentes que
resultem de falhas provocadas por mudanas.
Para alguns incidentes, ser conveniente envolver o Gerenciamento de Problemas para
investigar e resolver a causa raiz e impedir ou reduzir o impacto da recorrncia de
algum incidente;
Gerenciamento de Problemas, em troca, pode fornecer erros conhecidos para a soluo
rpida de incidentes atravs de solues de contorno que podem ser usadas para
restaurar o servio.
Incidentes devem ser registrados quando as tentativas de acesso no autorizado e
falhas de segurana foram detectadas;
Um histrico de incidentes tambm deve ser mantido para apoiar as atividades de
investigao e resoluo de violaes de acesso.
285
Operao de Servio
Contedo
Contedo:
Propsito;
Objetivo;
Escopo;
Atividades;
Interfaces com outros processos;
287
Propsito
O propsito do Gerenciamento de Problema gerenciar problemas atravs do seu ciclo
de vida a partir da primeira identificao, investigao, documentao e eventual
resoluo e fechamento. Gerenciamento de Problema busca minimizar o impacto
adverso de incidentes e problemas no negcio causados por erros dentro da
infraestrutura de TI, e de forma proativa prevenir a recorrncia de incidentes
relacionados com esses erros.
O Gerenciamento de Problema procura chegar causa raiz de incidentes, documentar e
comunicar erros conhecidos e iniciar aes para melhorar ou corrigir a situao.
Objetivos:
Minimizar o impacto de incidentes que no podem ser prevenidos;

Eliminar a recorrncia de incidentes;
Prevenir a ocorrncia de problemas e dos incidentes resultantes.
288
Escopo
Gerenciamento de Problema inclui as atividades necessrias para diagnosticar a causa raiz de
incidentes e determinar a causa e resoluo dos problemas subjacentes. Tambm
responsvel em garantir que as resolues sejam implementadas atravs de procedimentos
apropriados, especialmente gerenciamento de mudanas e gerenciamento de liberao e
implantao.
Gerenciamento de Problema mantm informaes sobre os problemas, solues de
contorno e resolues, permitindo a reduo no nmero e no impacto de incidentes ao longo
do tempo, necessita um forte interface com o gerenciamento do conhecimento, e
ferramentas como Banco de Dados de Erros Conhecidos.
Gerenciamento de Incidente e de Problema so processos distintos mas costumam usar as
mesmas ferramentas e sistemas de categorizao, impacto e priorizao, para garantir
comunicao eficaz quando se trata de incidentes e problemas relacionados.
A estreita relao existente entre as atividades proativas de gerenciamento de problema e
atividades da Melhoria Continuada do Servio diretamente apoiam a identificao e
implementao de melhorias no servio. Gerenciamento proativo de problemas apoia as
atividades atravs da anlise de tendncias e o direcionamento da ao preventiva.
Problemas identificados a partir dessas atividades tornam-se entradas para o registro da
melhoria continua do servio.
289
Problema;
Erro Conhecido;
Base de Dados de Erros Conhecidos;
Atividades Reativas X Proativas;
Incidentes X Problemas;
Modelos de Problemas.
290
Problema (Problem)
a causa no conhecida de um ou mais Incidentes;
A causa no conhecida no momento que o registro do Problema criado e o processo
Gerenciamento de Problema responsvel pelas investigaes adicionais.
Erro Conhecido (Known Error)

um problema que possui a sua causa-raiz identificada e uma soluo de contorno
documentada. Erros conhecidos so criados e gerenciados atravs de seu ciclo de vida
pelo Gerenciamento de Problema.
Todos os erros conhecidos so armazenados no Banco de Dados de Erros Conhecidos e
so disponibilizados para outros processos, sobretudo o Gerenciamento de Incidente.
291
Base de Dados de Erros Conhecidos (Known Error Database)
O propsito dessa base de dados permitir o armazenamento de conhecimentos
prvios a respeito de incidentes e problemas (e como eles foram superados),
possibilitando diagnstico e resoluo rpidos, caso voltem a ocorrer;
O Registro de Erro Conhecido deve reter todos os detalhes da falha ocorrida e seus
respectivos sintomas, juntamente com detalhes de qualquer soluo de contorno ou
ao de resoluo que venha a ser realizada para solucionar incidentes e/ou problemas.
292
Atividades Reativas X Atividades Proativas
Ambas as atividades do Gerenciamento de Problema (reativas e proativas) procuram
levantar problemas, gerenci-los atravs de um processo estruturado, encontrar as
causas dos incidentes e prevenir recorrncias;
A diferena entre o Gerenciamento de Problema Reativo e Proativo est na forma como
o processo acionado:
No Gerenciamento de Problema Reativo, as atividades do processo sero
tipicamente desencadeada em reao a um incidente que ocorreu.
Gerenciamento de Problema Reativo complementa as atividades de
Gerenciamento de Incidentes, focando a causa de um incidente para prevenir a
sua recorrncia e identificar solues alternativas quando necessrio.
293
Atividades Reativas X Atividades Proativas
No Gerenciamento de Problema Proativo, o processo acionado por atividades
destinadas a melhorar os servios. Um exemplo pode ser uma atividade de
anlise de tendncia para encontrar histrico de causas comuns de incidentes
que ocorreram para prevenir a sua recorrncia. O Gerenciamento de Problema
Proativo complementa atividades de Melhoria Contnua do Servio, ajudando a
identificar solues alternativas e aes de melhoria que podem aumentar a
qualidade de um servio.
. Redirecionando os esforos de uma organizao que reage a um grande nmero de
incidentes para uma que previna incidentes, oferecer um melhor servio aos seus
clientes e tornar a utilizao mais eficaz dos recursos disponveis dentro da
organizao de suporte de TI.
294
Incidentes X Problemas
Um incidente uma interrupo no planejada a um servio de TI ou reduo da
qualidade do mesmo;
Um problema apresenta uma viso diferente de um incidente por entender sua causa
raiz e que pode tambm ser a causa de outros incidentes;
Enquanto as atividades de Gerenciamento de Incidentes so focados em restaurar os
servios, as atividades de Gerenciamento de Problemas esto concentradas em
encontrar maneiras de prevenir que os incidentes acorram em primeiro lugar;
295
Modelos de Problemas (Problem Models)
Muitos problemas so nicos e devem receber tratamento individual, porm alguns
incidentes podem ocorrer novamente devido a problemas adormecidos ou
camuflados.
Por exemplo, problemas no solucionados em funo de inviabilidade financeira.
Este conceito similar ao conceito de Modelos de Incidentes j descritos no processo
Gerenciamento de Incidente.
296
Atividades
Deteco do problema:
Detectar possveis problemas, atravs de:
Um ou mais incidentes pelo Service Desk;
Anlise de um incidente por um grupo de apoio tcnico, que revela que existe um
problema;
Deteco automtica de falhas na infraestrutura ou falha de aplicativos, usando
ferramentas de alerta;
Notificao de um fornecedor ou contratado de que existe um problema que
necessita ser resolvido.
297
Atividades
Registro do Problema:
Independentemente do mtodo de deteco, todos os detalhes relevantes do
problema devem ser registrados;
Estes detalhes podem incluir:
Detalhes do usurio;
Detalhes do servio;
Detalhes do equipamento;
Data/hora do incio do registro;
Detalhes de priorizao e categorizao;
Descrio do incidente;
Nmero de registro do incidente ou outras referncias;
Detalhes de todos os diagnsticos ou tentativas de aes de recuperao.
298
Atividades
Categorizao do Problema:
Problemas devem ser classificados da mesma forma como incidentes (e aconselhvel
usar o mesmo sistema de codificao), para que a verdadeira natureza do problema
possa ser facilmente rastreada no futuro e uma gesto da informao significativa possa
ser obtida;
Isso tambm permite que incidentes e problemas possam ser prontamente resolvidos.
299
Atividades
Priorizao do Problema:
Problemas devem ser priorizados da mesma forma e usando as mesmas razes como
incidentes;
A freqncia e o impacto de incidentes relacionados tambm devem ser levados em
conta;
O sistema de codificao que combina o impacto do incidente com a urgncia para dar
um nvel de prioridade tambm pode ser usado para priorizar os problemas. Algumas
perguntas podem ser feitas:
O sistema pode ser recuperado, ou ele precisa ser substitudo? Quanto vai
custar?
Quantas pessoas e quais competncias sero
necessrias para corrigir o problema?
Quanto tempo vai demorar para resolver o problema?
Quo extenso o problema (por exemplo, quantos so os ICs afetados?)?
300
Atividades
Investigao e Diagnstico do Problema:
Nesta fase, uma investigao deve ser conduzida para tentar diagnosticar a causa raiz
do problema;
A velocidade e a natureza desta investigao ir variar dependendo do impacto,
gravidade e urgncia do problema;
Um nvel apropriado de recursos e competncias deve ser aplicado para encontrar uma
soluo compatvel com o cdigo de prioridade atribudo ao problema.
301
Atividades
Solues de Contorno:
Em alguns casos, possvel encontrar solues para os incidentes causados por
problemas atravs de maneiras temporrias de superar as dificuldades;
Quando uma soluo de contorno for encontrada, importante que o registro de
problema permanea em aberto e os detalhes da soluo estejam documentados
dentro do registro de problema;
Em alguns casos podem haver mltiplas solues de contorno associadas a um
problema que leva a uma progressiva melhora na qualidade at que a soluo definitiva
esteja disponvel.
302
Atividades
Criar um registro de Erro Conhecido:
O registro de erro conhecido deve documentar todas as aes tomadas para resolver o
problema;
Assim que um diagnstico para o problema estiver completo e em especial quando uma
soluo for encontrada (mesmo que ainda no seja uma soluo permanente), um
registro de erro conhecido deve ser levantado e colocado no Banco de Dados de Erros
Conhecidos, de modo que, se novos incidentes ou problemas surgirem, eles podem ser
identificados e o servio restabelecido mais rapidamente.
303
Atividades
Resoluo do Problema:
Uma vez a causa raiz tenha sido encontrada e uma soluo tenha sido desenvolvida,
deve ser aplicada para resolver o problema;
Se qualquer alterao em funcionalidades for necessria, uma RDM deve ser criada e
autorizada antes que a soluo possa ser aplicada;
Se o problema for muito grave e uma correo urgente for necessria por razes de
negcios, ento uma RDM Emergencial deve ser criada;
A soluo deve ser aplicada apenas quando a mudana for autorizada e prevista para
ser liberada;
Nesse meio tempo, o Banco de Dados de Erros Conhecidos deve ser usado para ajudar
a resolver rapidamente quaisquer ocorrncias de incidentes e problemas.
304
Atividades
Fechamento do Problema:
Quando uma soluo final for aplicada, o registro de problema deve ser formalmente
fechado, assim como todos os registros de incidentes relacionados que ainda estiverem
abertos;
Uma verificao deve ser realizada neste momento para garantir que o registro contm
uma descrio completa de todos os eventos, histricos, etc.
O status de qualquer registro de erro conhecido deve ser atualizado para mostrar que a
soluo final foi aplicada.
305
Atividades
Reviso de Problemas Graves:
Uma reviso para cada problema grave deve ser conduzida para que as lies
aprendidas sejam utilizadas no futuro. Problemas Graves so definidos pelo sistema de
priorizao.
As coisas que foram feitas corretamente
As coisas que foram feitas de forma incorreta
O que poderia ser feito melhor no futuro
Como prevenir a recorrncia
Se houve qualquer responsabilidade de terceiros e se as aes de
acompanhamento foram necessrias
306
Interfaces com outros Processos
Auxilia na avaliao do impacto das propostas de solues ou solues de contorno,
bem como anlise de valor. O Gerenciamento de Problema fornece informaes
gerenciais sobre o custo de resolver e prevenir problemas, que usado como entrada
para a elaborao de oramentos e clculos para sistemas de contabilidade e custo total
de propriedade.
Gerenciamento de Disponibilidade
Est envolvido com a determinao de como reduzir o tempo ocioso e aumentar a
produtividade. Como tal, tem uma relao estreita com o Gerenciamento de Problema,
especialmente as reas proativas. Grande parte da informao de gesto disponvel no
Gerenciamento de Problemas ser comunicada ao Gerenciamento de Disponibilidade.
Gerenciamento de Capacidade
Alguns problemas requerem uma investigao pelas equipes de Gerenciamento de
Capacidade e Gerenciamento Tcnico. Por exemplo: problemas de desempenho.
307
Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI
Gerenciamento de Problema age como um ponto de entrada para o Gerenciamento da
Continuidade dos Servios de TI, caso um problema significativo no seja resolvido a
tempo, poder ter um grande impacto sobre o negcio, afetando a continuidade do
servio.

A ocorrncia de incidentes e problemas afeta o nvel de prestao de servios medido
pelo Gerente de Nvel de Servio. Gerenciamento de Problema contribui para melhorias
nos nveis de servio e sua informao utilizada como base para revises de ANS.
Gerenciamento de Problema garante que todas as solues que exigem uma mudana
para um IC so apresentadas atravs do Gerenciamento de Mudanas atravs de uma
RDM.
Gerenciamento da Configurao e Ativos de Servio
Gerenciamento de Problema utiliza o SGC para identificar um IC com defeito e tambm

para determinar o impacto dos problemas e solues.
308
Este processo responsvel pela implantao da correo de um problema no
ambiente de produo.
O SGCS pode ser usado para formar a base para um Banco de Dados de Erros
Conhecidos que mantenha ou integre os registros de problema.
Melhoria Contnua do Servio

A ocorrncia de incidentes e problemas fornece uma base para identificar
oportunidades de melhoria de servio. Atividades de Gerenciamento Proativo de
Problema tambm podem identificar problemas subjacentes e questes de servio que,
se tratadas, podem contribuir para o aumento na qualidade dos servios e satisfao do
cliente.
309
Operao de Servio
Contedo
Contedo:
Propsito;
Objetivo;
Escopo;
311
Propsito e objetivo
Propsito:
O propsito do Gerenciamento de Evento a gesto dos eventos durante todo seu ciclo
de vida. O processo cobre atividades para detectar eventos, dar sentido a eles e
determinar a ao de controle adequada.
Objetivos:
Detectar todas as mudanas de estado que tm importncia para o gerenciamento de
um servio de TI ou IC;
Determinar a ao de controle adequada para eventos e garantir que estas so
comunicadas s funes apropriadas;
Fornecer os meios para comparar o desempenho operacional real e comportamento
em relao aos padres de desenho dos ANS.
312
Escopo
Escopo:
Gerenciamento de eventos pode ser aplicado a qualquer aspecto do gerenciamento de
servios que precisa ser controlado e que pode ser automatizado. Isto inclui:
Itens de Configurao;
Condies do ambiente (exemplo: deteco de fogo ou fumaa);
Monitoramento de licenas de software para uso para assegurar uma utilizao
ideal / legal de distribuio de licenas;
Segurana (exemplo: deteco de intruso);
Atividades normais (por exemplo, o rastreamento do uso de um aplicativo ou o
desempenho de um servidor).
313
Alerta;
Evento;
Tipos de Eventos;
314
Alerta (Alert)
um aviso de que um limiar (threshold) foi atingido, que algo mudou ou uma falha
ocorreu;
Alertas so frequentemente criados e gerenciados por sistemas de gerenciamento
(ferramentas) e so tratados no processo Gerenciamento de Evento.
315
Evento (Event)
uma mudana de estado que tem significado para o Gerenciamento de um Item de
Configurao ou Servio de TI;
O termo evento tambm utilizado para identificar um alerta ou notificao criado por
qualquer Servio de TI, Item de Configurao ou Ferramenta de Monitorao;
Eventos, tipicamente requerem profissionais de Operao de TI na tomada de decises
e frequentemente requerem a abertura e registro de Incidentes.
316
Tipos de Eventos
Eventos que significam uma operao regular - (Informational )
Login de um usurio.
Eventos que significam uma exceo (Exception)
Consumo de recursos alm do esperado.
Eventos que significam operao no usual (alertas), porm no so excees
(Warning)
Consumo de memria 5% acima do esperado por um breve espao de tempo.
317
Operao de Servio
Contedo
Contedo:
Propsito;
Objetivo;
Escopo;
Requisio de Servio;
Modelos de Requisio.
319
Propsito:
Cumprimento de Requisio o processo responsvel por gerenciar o ciclo de vida de
todas as requisies de servio dos usurios;
Objetivos:
Manter a satisfao do usurio e do cliente atravs da manipulao eficiente e
profissional de todas as solicitaes de servio;
Prover um canal para os usurios solicitarem e receberem servios padro para os quais
existe uma autorizao predefinida;
Fornecer informaes aos usurios e clientes sobre a disponibilidade dos servios e o
procedimento para obte-los;
Entrega e instalar os componentes padro solicitados (por exemplo, licenas e mdias
de software);
Ajudar com informaes gerais, reclamaes ou comentrios.
320
Escopo
Escopo:
O processo necessrio para atender uma solicitao ir variar dependendo exatamente
do que est sendo solicitado, mas geralmente pode ser dividido em um conjunto de
atividades que tm que ser executadas;
Para cada solicitao, essas atividades devem ser documentadas em um modelo de
solicitao e armazenados na Base da Dados de Gerenciamento do Conhecimento.
321
Requisio de Servio (Service Request)

Solicitao de servio um termo usado como uma descrio genrica para diversos
tipos de demandas que foram enviadas para a organizao de TI pelos usurios;
Muitas destas solicitaes so tipicamente pedidos de pequenas mudanas que so de
baixo risco, frequentemente realizadas, de baixo custo, etc. (por exemplo, um pedido
para alterar uma senha, um pedido para instalar um aplicativo de software adicional
para uma estao de trabalho particular, um pedido para mudar alguns itens da rea de
trabalho do equipamento) ou pode ser apenas um pedido de informao.
322
Modelos de Requisies (Request Models)
Requisies de Servio ocorrem frequentemente e requerem seu atendimento atravs
de uma maneira consistente, de forma a atender os nveis de servio acordados;
Para dar assistncia a essas solicitaes, muitas Organizaes criam Modelos de
Requisies pr-definidos (os quais tipicamente incluem alguma forma de praprovao por parte do processo Gerenciamento de Mudana).
323
Operao de Servio
Contedo
Contedo:
Propsito;
Objetivo;
Escopo;
325
Propsito:
O propsito do processo de Gerenciamento de Acesso fornecer o direito para que os
usurios possam utilizar um servio ou grupo de servios. , portanto, a execuo de
polticas e aes definidas no processo de Gerenciamento da Segurana.
Objetivos:
Gerenciar o acesso a servios baseados em polticas e aes definidas no
Gerenciamento de Segurana da Informao;
Resposta eficaz s solicitaes de concesso de acesso aos servios, alterando direitos
de acesso ou restringindo o acesso.
326
Escopo
Escopo:
Gerenciamento de Acesso efetivamente a execuo das polticas do Gerenciamento
de Segurana da Informao, na medida em que permite que a organizao possa
gerenciar a confidencialidade, disponibilidade e integridade dos dados da organizao e
de propriedade intelectual;
Gerenciamento de Acesso garante que os usurios recebam o direito de utilizar um
servio, mas no garante que este acesso est disponvel em todos os momentos. Este
fornecido pelo Gerenciamento de Disponibilidade.
327
Fase
MELHORIA
CONTINUA DE
SERVIO
332

Contedo
Contedo:
Princpios e Modelos Chaves;
Propsito e Objetivos do Processo de Melhoria de 7 passos;
Escopo do Processo de Melhoria de 7 passos;
Atividades do Processo de Melhoria de 7 passos.
333

Princpios e Modelos Chave
Modelo PDCA
W. Edwards Deming bastante conhecido por sua filosofia de gerenciamento que leva a
alta qualidade, ao aumento da produtividade e a uma melhor posio competitiva;
Este ciclo particularmente aplicvel ao processo de Melhoria de Servio Continuada
(MSC). Os quatro estgios deste ciclo so:
Planejar (Plan), Executar (Do), Conferir (Check) e Atuar (Act);
Aps estes estgios existe uma fase de consolidao que objetiva evitar que se
retorne situao original.
334

Modelo PDCA
335

Planejar
Estabelecer metas para melhoria, incluindo a anlise de gap e definies para sua
eliminao com a implementao de medidas para garantir que os benefcios sejam
alcanados.
Executar
Desenvolver e Implementar um projeto para eliminar os gaps identificados.
Verificar
Determinar se um gap ainda existe em relao s medidas de sucesso estabelecidas na
fase do Plano;
Um gap pode ser considerado tolervel se o desempenho atual est dentro dos limites
de performance permitidos.
Atuar
o processo de deciso para determinar se h mais atividades requeridas para eliminar
gaps remanescentes;
Decises do Projeto nesse estgio so a entrada para a prxima etapa do ciclo de vida.
336

Modelo de Melhoria do Servio Continuada:
337
337

Abordagem da Melhoria Continua de Servio:
1. Adotar uma viso compreendendo os objetivos de alto nvel do Negcio. A viso deve
alinhar as estratgias de TI e do Negcio;
2. Avaliar a situao atual em termos do Negcio, da Organizao, das pessoas, do
processo e da tecnologia;
3. Compreender e definir um acordo sobre as prioridades para melhoria, baseado nos
princpios definidos na viso;
4. Detalhar o Plano de Melhoria do Servio (SIP) para alcanar uma melhor qualidade na
entrega de servios pela implementao dos processos de Gerenciamento dos Servios
de TI;
5. Verificar quais medidas e mtricas so aplicadas para garantir que os marcos sejam
alcanados, para que os processos estejam em conformidade e que os objetivos e
prioridades do Negcio sejam atendidos pelos nveis de servio estabelecidos;
6. O processo deve garantir que o impulso para a melhoria da qualidade seja mantido,
assegurando-se que mudanas se tornem parte da cultura da Organizao.
338

Importncia da Medio:
Valor para o Negcio
Basicamente existem 4 razes para Monitorar e Medir:
o Validar: validar decises prvias;
o Direcionar: direcionar um conjunto de atividades sequenciais para atingir um
objetivo;
o Justificar: justificar, com uma evidncia ou prova, sobre a necessidade de
aes;
o Intervir: identificar aes corretivas.
Por que estamos monitorando e medindo?

Quando devemos parar?
Algum est utilizando os dados?
339

Premissas sobre Medio e Gerenciamento
Considere a seguinte premissa sobre medio e gerenciamento:
Voc no pode gerenciar o que voc no pode controlar;
Voc no pode controlar o que no pode medir;
Voc no pode medir o que voc no pode definir.
340

Tipos de Mtricas:
Mtricas de Tecnologia
Geralmente associadas a componentes ou aplicaes.
o Disponibilidade, desempenho,...
Mtricas de Processo
Determinam a sade do processo;
So representadas na forma de Fatores Crticos de Sucesso (CSF-Critical Success
Factors), Indicador Principal de Desempenho (KPI -Key Performance Indicators) e
mtricas de atividade relativas a um processo.
Mtricas de Servio
o resultado do servio de ponta a ponta;
Compostas por mtricas de componentes.
341

Linha de Base (Baseline)
uma marca inicial estabelecida para comparao posterior.
Usado para estabelecer um ponto inicial para determinar se um servio ou
processo precisa de melhoria;
Importante ser documentada, reconhecida e aceita atravs da Organizao;
Medir a efetividade de um Plano de Melhoria de Servio (SIP);
Estabelecido em todos os nveis:
Metas e objetivos estratgicos;
Maturidade do processo;
Mtricas e indicadores de desempenho operacionais.
342

Definindo mtricas para os objetivos
343
343

Indicadores Principais de Desempenho
344

Quantos CSF e KPI?
recomendado que nos estgios preliminares de um programa de Melhoria Contnua
do Servio somente dois ou trs KPI para cada CSF sejam definidos, monitorados e
reportados;
Baseado no que importante para o negcio e no gerenciamento de TI, os KPI podem
mudar no decorrer de um perodo de tempo;
O prximo passo identificar as mtricas e medidas requeridas para computar o KPI.
Existem dois tipos bsicos de KPI, qualitativo e quantitativo.
345

Aqui est um exemplo de KPI qualitativo:
CSF: Melhoria da qualidade do servio de TI;

KPI: Aumento de 10% na satisfao do cliente para o tratamento de incidentes sobre os
prximos 6 meses.
Mtricas requeridas:
% de variao da pontuao original e final (aps plano) da satisfao do cliente para

tratamento de incidentes.
Medidas:
Pontuao original de satisfao do cliente;

Pontuao final de satisfao do cliente.
346
346

Aqui est um exemplo de KPI quantitativo:
CSF: Reduo dos custos de TI;

KPI: Reduo de 10% nos custos de tratamento de incidentes de impresso.
Mtricas requeridas:
% de variao entre custo original e final (aps plano) do tratamento de incidentes de

impresso.
Medidas:
Tempo gasto no incidente pelo primeiro nvel tcnico e sua mdia salarial;
Tempo gasto no incidente pelo segundo nvel tcnico e sua mdia salarial;
Tempo gasto no treinamento do primeiro nvel tcnico em solues de contorno,
traduzido em custo;
Custo de uma chamada de servio;
Material utilizado.
347
347

Plano de Melhoria de Servio (Service Improvement Program - SIP)
Um plano formal para implementar melhoria em um Processo ou Servio de TI,
relacionado com SLM.
Retorno do investimento (Return on Investment - ROI)

Uma medida do benefcio esperado de um investimento. No senso mais simples o
lucro lquido de um investimento dividido pelo valor lquido dos ativos investidos.
Valor do Investimento (Value on Investment - VOI)

Uma medida do benefcio esperado de um investimento. VOI considera benefcios
financeiros e benefcios intangveis.
348

Registro da Melhoria do Servio Continuada:
provvel que vrias iniciativas ou possibilidades de melhoria sejam identificadas;
Recomenda-se que um registro de Melhoria Contnua do Servio seja mantido para
gravar todas as oportunidades de melhoria. Alm disso, estes registros devem ser
categorizados em iniciativas que podem ser alcanadas rapidamente ou a mdio ou
longo prazo;
Cada iniciativa de melhoria deve mostrar tambm os benefcios que sero alcanados
pela sua implementao;
Com essas informaes uma lista clara de prioridades pode ser produzida;
O registro da Melhoria Contnua do Servio contm informaes importantes para o
provedor de servios e deve ser mantida e considerada como parte do Sistema de
Gerenciamento do Conhecimento de Servios (SGCS);
350

Processo de Melhoria de 7 Passos
Propsito
O propsito do Processo de Melhoria de 7 Passos definir e gerenciar os passos
necessrios para identificar, definir, coletar, processar, analisar, apresentar e
implementar melhorias
Objetivos
Identificar oportunidades de melhoria dos servios, processos, ferramentas, etc.;
Reduzir o custo da prestao de servios e garantir que os servios de TI habilitam os
resultados de negcios;
Identificar o que precisa ser medido, analisado e relatado para estabelecer
oportunidades de melhoria;
Continuamente rever realizaes de servio para garantir que eles permanecem
alinhados aos requisitos de negcios;
Compreender o que medir, porque est sendo medido e definir cuidadosamente o
resultado.
351

Escopo
O processo de Melhoria de 7 Passos inclui a anlise do desempenho e
capacidades de servios, processos em todo o ciclo de vida, parceiros e
tecnologia;
Ele inclui o alinhamento contnuo do Portflio de Servios de TI com as
necessidades de negcios atuais e futuras, bem como a maturidade dos
processos de TI;
Ele tambm inclui fazer o melhor uso da tecnologia que a organizao possui
hoje e olha para novas tecnologias;
Tambm verifica no mbito da estrutura organizacional, as capacidades de
pessoal, verificando se as pessoas esto trabalhando em papis e funes
adequadas e se eles possuem as habilidades necessrias.
352

Processo de Melhoria de 7 Passos - Atividades
353
353

Atividades do Processo de Melhoria de 7 passos.
1. Identificar a estratgia de melhoria: Identificar a viso geral, necessidade de negcio, a
estratgia e os objetivos tticos e operacionais;
2. Defina o que voc vai medir: Estratgia de Servio e Desenho de Servio devem
identificar esta informao no incio do ciclo de vida. Melhoria Contnua do Servio
pode ento comear o seu ciclo: 'Onde estamos agora?' e 'Onde que queremos estar?
"Isso identifica a situao ideal para o negcio e TI. Melhoria Contnua do Servio pode
conduzir uma anlise de gaps para identificar as oportunidades de melhoria, bem como
responder pergunta 'Como que vamos chegar l?'
3. Coletar os dados: A fim de responder adequadamente a questo: Ser que vamos
chegar l?", os dados devem primeiro ser recolhidos (geralmente atravs da Operao
de Servio). Dados podem ser coletados de vrias fontes diferentes com base em metas
e objetivos identificados. Neste momento os dados so brutos e no se pode chegar a
concluses.
4. Processe os dados: qui os dados so processados em alinhamento com os fatores
crticos de sucesso e indicadores chave de desempenho especificados. O simples
objetivo deste passo processar dados de vrias fontes diferentes para dar-lhes um
contexto para que possam ser comparados.
354

Atividades do Processo de Melhoria de 7 passos. (cont.)
5. Analisar as informaes e dados: medida que os dados so processados, podemos
comear a responder a perguntas sobre quem, o qu, quando, onde e como, bem como
as tendncias e o impacto sobre o negcio. o passo que a anlise mais
frequentemente negligenciada ou esquecida na pressa de apresentar dados para o
gerenciamento
6. Apresente e use a informao: Aqui a resposta a 'Ser que vamos chegar l?'
formatada e comunicada de maneira a apresentar s diversas partes interessadas um
quadro preciso dos resultados da esforos de melhoria. Conhecimento apresentado
ao negcio de uma forma e maneira que reflita suas necessidades e auxilia-os na
determinao dos prximos passos.
7. Implementar as melhorias: O conhecimento adquirido utilizado para otimizar,
melhorar e corrigir os servios e processos. As questes que foram identificadas, agora
tero suas solues implementadas. A sabedoria aplicada ao conhecimento. As aes
que precisam ser tomadas para melhorar o servio ou processo so comunicadas e
explicadas para a organizao. Aps esta etapa a organizao estabelece uma nova
baseline e o ciclo comea novamente.
355
Funes
360
Funes
Contedo
Funes apresentadas na fase Operao de Servio:
Central de Servio (Service Desk);
Gerenciamento Tcnico (Technical Management);
Gerenciamento de Operaces de TI (IT Operations Management);
Controle de Operaes de TI;
Gerenciamento das Instalaes.
Gerenciamento de Aplicativo(Application Management).
Desenvolvimento de Aplicao;
Gerenciamento de Aplicao.
361
Central de Servio
Operao do Servio
362
340
Central de Servio
Contedo
Contedo:
Funo Central de Servio;

Papel;
Objetivos;
Estruturas Organizacionais da Central de Servio;
363
Central de Servio
Funo Central de Servio
Funo Central de Servio:
A Central de Servio uma unidade funcional composta de um nmero de funcionrios
dedicados e responsveis por lidar com uma variedade de atividades de servio,
geralmente iniciada atravs de chamadas telefnicas, interface web ou eventos de
infraestrutura automaticamente reportados;
A Central de Servio uma parte vital da organizao de TI e deve ser o ponto nico de
contato para usurios de TI no dia-a-dia;
Ela no s lida com incidentes, mas tambm escala incidentes para o pessoal de
Gerenciamento de Problemas, gerencia solicitaes de servio e responde a perguntas
e podem tambm fornecer uma interface para outras atividades, tais como pedidos de
mudanas feitas por clientes, contratos de manuteno, licenas de software, etc.
364
Central de Servio
Papel
Papel:
Muitas organizaes tm se convencido de que esta de longe a melhor abordagem
para lidar com a primeira linha de suporte de TI;
Algumas justificativas para a criao de uma Central de Servio:
Melhorar o servio para o cliente, aumentando sua satisfao;
Maior acessibilidade por meio de um nico ponto de contato de comunicao e
informao;
Melhor qualidade e respostas mais rpidas s solicitaes dos clientes ou
usurios;
Melhoria do trabalho em equipe e comunicao;
Maior concentrao e uma abordagem proativa para prestao de servios;
Reduo de impactos negativos no negcio;
Melhor gerenciamento e controle da infraestrutura;
Melhor utilizao dos recursos de suporte de TI e aumento da produtividade do
pessoal de negcios, etc...
365
Central de Servio
Objetivos
Objetivos:
O objetivo principal da Central de Servio prover um ponto nico de contato para
clientes e usurios;
Uma tpica Central de Servio gerencia incidentes e solicitaes de servio e tambm
lida com a comunicao com os usurios;
O pessoal da Central de Servio executa o Gerenciamento de Incidentes e processos de
atendimento de pedidos para restabelecimento da "operao normal de servio"
(acordado atravs de ANS) para os usurios o mais rpido possvel;
366
Central de Servio
Estrutura Organizacional
Natureza da Central de Servio e Alinhamento com o negcio.
Antes de desenhar a funo Central de Servio, a alta gerncia precisa entender sobre a
sua exata natureza e buscar alinhamento com o negcio.
Tipo de negcio;
Requisitos de Negcio e do Cliente: Tamanho, tipo e localizao da Central de
Servio depende do tipo de negcio.
Nmero de usurios, situao geogrfica, complexidade do chamados, linguagem
e outros fatores.
Tipos de Estrutura Organizacional
Central de Servio Local;

Central de Servio Centralizada;
Central de Servio Virtual.
Siga o Sol - (Follow the Sun)
367
Central de Servio
Central de Servio Local
Tradicionalmente, as Organizaes criaram Centrais de Servios locais para suportar as
necessidades locais dos negcios;
Consideraes para implementao:
Estabelecer processos comuns atravs de todas as Centrais de Servios e, onde
for possvel, procedimentos comuns;
Disponibilizar skills conhecidos (localizados) para todas as Centrais de Servios;
Utilizar o mesmo processo de escalonamento, cdigos de impacto, severidade,
prioridade e estados em todas as Centrais de Servios;
Utilizar mtricas comuns de desempenho.
368
Central de Servio
Central de Servios Local:
369
Central de Servio
Central de Servio Centralizada
Todos os servios requisitados so registrados em uma localidade fsica central;
Custos operacionais reduzidos;
Viso gerencial consolidada;
Melhor uso de recursos disponveis.
370
Central de Servio
Central de Servio Centralizada:
Usurio
Usurio
Usurio
Usurio
Usurio
Usurio
Usurio
Usurio
Site do Cliente 2
Site do Cliente 1
Usurio
Usurio
Usurio
Usurio
Site do Cliente 3
Central de Servio
Gerenciament
o Tcnico
Gerenciamento
de Aplicao
Gerenciamento
de Operaes de TI
Suporte
Terceirizado
Cumprimento
de Requisies
371
Central de Servio
Central de Servio Virtual:
Mltiplas Centrais de Servios percebidas como uma. utilizada pelos Usurios/Clientes
em qualquer parte do mundo.
Utilizao de processos, procedimentos e terminologias comuns;
Utilizao de idioma comum;
As ferramentas de suporte devem permitir vises, de acordo com regio, perfil,
etc.
372
Central de Servio
Central de Servio Virtual:
373
Central de Servio
Central de Servio Siga o Sol (Follow the Sun):
Algumas Organizaes combinam duas ou mais estruturas distribudas geograficamente
para prover cobertura 24 horas independente do fuso horrio (siga o sol).
utilizada pelos Usurios/Clientes em qualquer parte do mundo.
Cobertura 24 horas com baixo custo;
Utilizao de idioma comum;
Utilizao de ferramentas, processos, base de dados e procedimentos de
escalonamento comum.
374
Gerenciamento Tcnico
Operao do Servio
375
356
Contedo
Contedo:
Objetivo;
Papis.
376
Objetivo
Apoiar o planejamento, implementar e manter a infraestrutura tcnica para
suportar os Processos de Negcio atravs de:
Topologia tcnica bem projetada, resiliente e com custos efetivos;
Utilizao adequada do conhecimento tcnico para manter a infraestrutura em
perfeitas condies;
Pronto uso do conhecimento tcnico para rapidamente diagnosticar e resolver qualquer
falha tcnica que venha a ocorrer.
377
Papis
O Gerenciamento Tcnico possui dois papis importantes na Organizao:
Possui o conhecimento tcnico e especializao para gerenciar a infraestrutura,
assegurando o apoio ao projeto, teste, gerenciamento e melhorias dos servios de TI;
Prov recursos para suportar o gerenciamento do Ciclo de Vida dos Servios em todas
as fases do desenvolvimento, desenho, construo, transio, operao e melhoria
contnua.
378
Papis
As equipes so agrupadas de acordo com seu conhecimento tcnico determinado
pela tecnologia a ser gerenciada:
Equipe ou departamento de Mainframe;

Equipe ou departamento de Servidores;
Equipe ou departamento de Storage;
Equipe ou departamento de Rede.
379
Gerenciamento de Operaes
de TI
Operao de TI
380
Gerenciamento de Operaes de TI
Contedo
Contedo:
Objetivos;
Papis.
381
Objetivo
Objetivos:
Manuteno do status quo para atingir a estabilidade das atividades e processos do
dia-a-dia;
Constante anlise e melhoria para obter aperfeioamento dos servios e reduo de
custos, com a manuteno da estabilidade, baseada em padres de desempenho
definidos durante a fase de Desenho de Servio;
Pronta aplicao do perfil operacional para diagnstico e resoluo de qualquer falha
de operaes.
382
Objetivo
A funo Gerenciamento de Operaes de TI possui duas sub funes:
Controle de Operaes de TI (Operations Control)
Objetivo - Assegurar as atividades de rotina operacional e prover a monitorao
centralizada e o controle das atividades usuais em um Centro de Comando
Operacional.
Gerenciamento das Instalaes (Facilities Management)
Objetivo - Gerenciar o ambiente fsico de TI, usualmente o Data Center ou sala de
computadores.
383
Papis
O papel da funo Gerenciamento de Operaes de TI executar as atividades do
dia-a-dia e os procedimentos necessrios para gerenciar e manter a infraestrutura
de TI, de modo a entregar e suportar Servios de TI nos nveis acordados. Os
papis por sub funo, so:
Controle de Operaes de TI: Supervisiona a execuo e monitoramento das atividades
e eventos operacionais na infraestrutura de TI. Isto pode ser feito com a ajuda de uma
Ponte ou Centro de Operaes. Alm de executar tarefas de rotina de todas as reas
tcnicas, Controle de Operaes de TI tambm executa algumas tarefas especficas,
como:
Gerenciamento de Console, que se refere definio de observao central e
capacidade de monitoramento e em seguida, utilizao dos consoles para o
Gerenciamento de Eventos;
Programao de jobs, scripts e rotinas operacionais (batch);
Backup e restaurao;
Gerenciamento das Instalaes
Responsvel pelo gerenciamento das instalaes fsicas de TI, tipicamente um
Data Center , junto com os equipamentos de energia e refrigerao.
384
Papis
Papis: (Cont...)
Gerenciamento das Instalaes: Refere-se gesto do ambiente fsico de TI,
tipicamente em um centro de dados ou salas de informtica e sites de recuperao
juntamente com todos os equipamentos de energia e refrigerao. Gerenciamento das
Instalaes inclui tambm a coordenao de projetos de grande porte, por exemplo,
consolidao de data centers ou projetos de consolidao de servidores. Em alguns
casos, a gesto de um data center terceirizado, no qual o Gerenciamento das
Instalaes responsvel pelo contrato de terceirizao.
385
Gerenciamento de Aplicao
Operao do Servio
386
Contedo
Contedo:
Objetivos;
Papis;
Desenvolvimento de Aplicao X Gerenciamento de Aplicao.
387
Objetivo
Suportar os processos de negcio ajudando na identificao funcional dos
requerimentos de aplicao e ento apoiar o desenho, transio, operao e
melhoria destas
Assegurar que os requerimentos funcionais esto disponveis para atender aos
requisitos de negcio;
Organizar os perfis tcnicos adequados para manter as aplicaes em condies
operacionais;
Imediata aplicao do perfil tcnico para um rpido diagnstico e resoluo de
qualquer falha tcnica que ocorra na aplicao.
388
Papis
Papis:
Atividades de Gerenciamento de Aplicao so realizadas em todas as aplicaes, se
adquiridas ou desenvolvidas internamente e so dividas em: Desenvolvimento de
Aplicao e Gerenciamento da Aplicao.
Uma das principais decises na qual o Gerenciamento de Aplicao contribui se um
aplicativo ser comprado ou construdo internamente. Uma vez que a deciso
tomada, o Gerenciamento de Aplicao ter vrios papis:
Ele o detentor do conhecimento tcnico e experincia relacionados a gesto de
aplicao. Neste papel, Gerenciamento de Aplicao trabalha em conjunto com a
gerncia tcnica para garantir que os conhecimentos necessrios para projetar,
testar, gerenciar e melhorar os servios de TI so identificados, desenvolvidos e
aperfeioados;
Ele fornece os recursos reais para apoiar o ciclo de vida do servio. Nessa funo,
Gerenciamento de Aplicao garante que os recursos sejam efetivamente
treinados e disponveis para projetar, construir, transitar, operar e melhorar a
tecnologia necessria para entregar e suportar servios de TI.
389
Desenvolvimento de Aplicao
Natureza das
Atividades
Escopo das
Atividades
Foco Primrio
Modo de
Gerenciamento
Medio
Custo
Ciclo de Vida
Conjunto de atividades do dia a dia para

Um conjunto de atividades para projetar e construir solues supervisionar e gerenciar aplicativos em todo seu
de aplicao.
ciclo de vida.
Executar aplicativos em todas as ocasies, se
Executar principalmente aplicativos desenvolvidos
comprado de terceiros ou desenvolvidos
internamente.
internamente.
Foco na utilidade.
Foco em utilidade e garantia.
Construo de funcionalidades para seus clientes
Aspectos de gerenciamento da aplicao, ou seja,
O que o aplicativo faz mais importante do que como ele como garantir a estabilidade e o desempenho do
operado.
aplicativo.
A maioria dos trabalhos so repetitivos. Um nmero
relativamente pequeno de pessoas trabalham em
projetos.
Isto significa que muito difcil para o pessoal
operacional se envolver em projetos de
desenvolvimento.
Funcionrios so tipicamente recompensados por sua
Funcionrios so tipicamente recompensados por
criatividade e para completar o projeto para que eles possam consistncias e para a preveno de eventos
passar para o prximo.
inesperados e funcionalidade no autorizadas.
Gerenciamento de custos em andamento so
Projetos de desenvolvimento so relativamente fceis de
muitas vezes misturados com os custos de outros
quantificar, porque os recursos so conhecidos e fcil de
servios de TI porque os recursos so
relacionar os seus gastos para uma aplicao especfica ou
frequentemente partilhados entre vrios servios de
de servio de TI.
TI e aplicaes.
Equipe de desenvolvimento concentra-se em ciclos de vida
Pessoal envolvido na gesto do dia a dia e que
de desenvolvimento de software, que destacam as
normalmente s controla um ou dois estgios
dependncias para a operao bem sucedida, mas no
destes ciclos de vida - operao e melhoria.
atribuem a responsabilidade por estes.
390
A maioria dos trabalhos de desenvolvimento feito em
projetos onde o foco est na entrega de unidades especficas
de trabalho e especificao, no prazo e dentro do
oramento.
Papis
394
Papis
Contedo
Dono de Processo;
Gerente de Processo;
Agente de Processo;
Dono de Servio;
Matriz RACI;
395
Papis
Dono de Processo
O papel dono do processo responsvel por garantir que um processo est apto para a
finalidade, ou seja, que ele capaz de atingir os seus objetivos; que realizado de acordo
com o padres acordados e documentados, e que cumpre os objetivos da definio do
processo. Este papel pode ser atribudo mesma pessoa que realiza o papel de gerente de
processo.
Algumas de suas responsabilidades:
Patrocnio, concepo e gesto de mudanas do processo e seus indicadores ;
Definio da estratgia do processo, com revises peridicas para manter atual,
auxiliando com o desenho do processo;
Definio de polticas e normas adequadas para o processo, com auditorias peridicas
para assegurar a conformidade;
Comunicar informaes do processo ou mudanas como apropriado para garantir
conscientizao;
Prover os recursos do processo para apoiar as atividades necessrias durante todo o
ciclo de vida do servio;
Garantir que os tcnicos do processo compreendam os seus papis e possuam o
conhecimento necessrio para executar o processo;
Enderear os problemas com o andamento dos processos;
Identificar oportunidades de melhoria e aperfeioamento e realizando melhoria no
processo
396
Papis
Gerente de Processo
O papel de gerente de processo responsvel pelo gerenciamento operacional do processo.
Pode haver vrias gerentes para um processo, por exemplo para locais diferentes. O papel de
gerente de processo muitas vezes atribudo mesma pessoa que executa o papel de
proprietrio do processo.
Trabalha com o proprietrio do processo para planejar e coordenar as atividades do
processo;
Garante que todas as atividades so executadas como requerido atravs do ciclo de
vida do servio;
Nomeia pessoas para os papis necessrios e gerencias os recursos atribudos;
Trabalha com o proprietrio do servio e outros gerentes de processos para garantir o
bom funcionamento dos servio;
Monitorar e relatar a performance do processo;
Identificar oportunidades e realizar melhorias para o processo.
397
Papis
Agente do Processo
Um agente do processo responsvel pela realizao de um ou mais atividades do
processo. O papel Agente do Processo pode ser combinado com o papel de
gerente de processo, se for o apropriado.
Realizar uma ou mais atividades de um processo;
Compreender como seu papel contribui para o fornecimento geral do servio e a
criao de valor ao negcio;
Trabalhar com outros stakeholders, como seu gerente, colegas de trabalho, usurios e
clientes, para garantir que sua contribuio seja eficaz;
Garantir que as entradas, sadas e interfaces para suas atividades sejam corretas;
Criando ou atualizando registros para demonstrar que as atividades foram executadas
corretamente.
398
Papis
Dono de Servio
O dono do servio responsvel perante o cliente pela iniciao, transio, manuteno e
suporte de um servio especfico e responsvel para o diretor de TI ou diretor de
gerenciamento de servio pela entrega de um servio de TI especfico. O dono de servio
responsvel por um servio especfico em uma organizao independe de onde os
componentes de tecnologia, processos ou profissionais capacitados residem.
Dono de servio fundamental para o gerenciamento de servios e uma nica pessoa pode
desempenhar o papel de dono de servio para mais de um servio. Principais
responsabilidades incluem:
Assegurar que a entrega de servios e suporte contnuos atenda os requisitos do cliente atravs de
um servio eficaz de monitoramento e desempenho.
Trabalhar com o gerenciamento de relacionamento de negcio para garantir que o provedor de
servio pode atender as necessidades do cliente;
Assegurar uma comunicao consistente e apropriada com o cliente (s) para as questes e
problemas relacionados ao servio;
Representar o servio atravs da organizao, inclusive nas reunies do Comit Consultivo de
Mudana;
Serve como ponto de escalao (notificao) para incidentes graves relacionados com o servio;
399
Papis
Dono de Servio
Principais responsabilidades incluem: cont
Participar de reunies de reviso de servio interna e externa;
Participar na negociao de acordos de nvel de servio e acordos de nvel operacional, relacionados
ao servio;
Identificar oportunidades para, e realizar, melhorias para o servio.
O dono do servio responsvel pela melhoria continua e gerenciamento das mudanas que
afetem os servios sob seu cuidado. O dono do servio o principal stakeholder em todos os
processos subjacentes que habilitam ou suportam os servios de sua propriedade.
400
Papis
Matriz RACI
Matriz de Responsabilidades (RACI)
Ao projetar um servio ou um processo, imprescindvel que todos os papis estejam
claramente definidos;
A marca registrada de organizaes de alto desempenho a capacidade de tomar as
decises certas rapidamente e execut-las de forma eficaz;
Matriz de Responsabilidades (RACI) Define papis e responsabilidades de cada indivduo
frente s atividades de um processo:
Responsible: Papel de quem executa a atividade.
Accountable: Papel de quem o responsvel final pelo resultado da deciso ou
ao relacionada a atividade.
Consulted: Papel de quem envolvido antes da deciso ou ao.
Informed: Papel de quem precisa tomar conhecimento aps a deciso ou ao.
401
Papis
Matriz RACI
Apenas uma pessoa deve ser o responsvel final (Accountable) em cada atividade.
402
406
Contedo
Escolhendo uma ferramenta;
Requisitos Genricos para Ferramenta Integradas;
Benefcios;
Tecnologia;
Automao de Servios.
407
Escolhendo uma ferramenta
Requisitos - definir o que realmente necessrio;

Critrios de Seleo - as regras para a avaliao;
Avaliao - anlise segundo os critrios e requisitos;
Seleo - encontrar a melhor soluo.
408
Requisitos Genricos para Ferramentas Integradas
O Gerenciamento de Servio de TI requer o apoio de uma tecnologia integrada,
que atendam requisitos das fases do Ciclo de Vida de Servio, tais como:
Ferramentas de workflow ou engenharia de processos;

Sistema de Gerenciamento de Configurao (CMS) integrado;
Ferramentas de Diagnstico;
Painis de controle (dashboard);
Controle de Verses;
Ferramentas de Gerenciamento de Aplicao, rede e sistemas;
Gerenciamento de todos os aspectos do servio e seu desempenho;
Relatrio, Gerenciamento e Medies dos Servios realizados, SLA, OLA;
Gerenciamento de relacionamentos, interfaces e interdependncias.
409
Benefcios
O estabelecimento de um Conjunto Integrado de Tecnologia para Gerenciamento
de Servio tem como benefcio o aumento da Utilidade e da Garantia de Servios.
A automatizao pode oferecer vantagens tais como:
Melhor ajuste de capacidade dos recursos de acordo com variao de demanda do
negcio;
Permite a mensurao de servios e processos, facilitando a atividade de melhoria;
Suporta o gerenciamento do conhecimento;
Suporta a execuo das atividades dos processos.
410
Automao
Automao:
Aplicar automao indiscriminadamente pode criar mais problemas e potencializar os
existentes.
Os melhores processos a serem automatizados so aqueles que so simples e bem
compreendidos.
Orientao para automatizar os processos:
Simplifique o processo antes de automatiz-lo;

A simplificao no deve afetar a performance e o resultado do
Processo;
Remova as informaes, tarefas e interfaces desnecessrias, tormando o
processo simples.
411
Automao de Servios
Automao possibilita melhorar a utilidade e garantia dos servios;
Algumas vantagens em reas de oportunidade:
O ajuste da capacidade de recursos automatizados pode ser feito mais rapidamente,
agilizando a resposta demanda;
Medir e melhorar processos de servio (qualidade, custo, variao dos nveis de
conhecimento, habilidades dos recursos humanos);
reas que podem ser beneficiadas com automao
Desenho e Modelagem;
Catlogo de Servio;
Reconhecimento de padres e Anlise;
Classificao, priorizao e direcionamento;
Deteco e Monitorao;
Otimizao.
412
414
Competncia e Treinamento para o Gerenciamento de Servio:
Uma prestao de servio de sucesso depende do envolvimento de pessoas, educao
apropriada, treinamento, habilidade e experincia;
As pessoas precisam entender seu papel e como elas contribuem para a organizao,
servios e processos para serem eficazes e motivadas.
Os papis especficos dentro do Gerenciamento de Servios ITIL requer habilidades
especficas, atributos e competncias das pessoas envolvidas para que possam
trabalhar de forma eficaz e eficiente. No entanto, qualquer que seja o papel,
fundamental que a pessoa tenha os seguintes atributos:
Conscientizao das prioridades do negcio, objetivos e direcionadores de
negcio;
Conscincia do papel que desempenha e que permite que os objetivos de
negcio sejam cumpridos;
Conscincia do que TI pode entregar para o negcio;
A competncia, conhecimento e informaes necessrias para cumprir o seu
papel;
A capacidade de usar, compreender e interpretar as melhores prticas, polticas e
procedimentos para assegurar a aderncia.
415
Framework de Perfis e Competncias

Framework de Perfis e Competncias:
Padronizao de cargos, funes, papis e responsabilidades pode simplificar o
gerenciamento de servios e gesto de recursos humanos.
Muitos fornecedores de servios utilizam um quadro comum de referncia para a
competncia e habilidades para apoiar as atividades, tais como planejamento de
necessidades de competncias futuras, os programas de desenvolvimento
organizacional e alocao de recursos.
Por exemplo, recursos e modelos de custos so mais simples e mais fceis de usar se
postos de trabalho e papis so padronizados;
O Skills Framework for the Information Age - SFI um exemplo de um modelo de
referncia comum para a identificao das competncias necessrias para desenvolver
servios de TI eficazes, sistemas de informao e tecnologia;
SFIA define sete nveis genricos em que tarefas podem ser executadas, com as
competncias profissionais exigidas para cada nvel;
A segunda dimenso define as competncias essenciais que podem ser combinadas
com as habilidades profissionais. SFIA usado por muitos provedores de servios de TI
para identificar oportunidades de desenvolvimento de carreira.
416
Treinamento
Treinamento:
Treinamento em gerenciamento de servios ajuda prestadores de servios a
construrem e manterem sua capacidade de gesto de servios;
Necessidades de formao devem corresponder aos requisitos de competncia e
desenvolvimento profissional;
O esquema de qualificao oficial ITIL permite que as organizaes desenvolvam as
competncias de seu pessoal atravs de cursos de formao aprovados;
Os cursos ajudam os alunos a adquirir conhecimento das melhores prticas de ITIL,
desenvolver as suas competncias e obter uma qualificao reconhecida.
O regime tem quatro nveis:
Nvel de Fundamentos;
Nvel Intermedirio;
ITIL Expert;
ITIL Master.
Mais informaes sobre a qualificao ITIL podem ser encontradas em
www.itil-officialsite.com
417
Esquema de Qualificao ITIL
ITIL
Master
22
5
3
SS
ITIL Expert
Managing Across the Lifecycle
3
SD
3
ST
3
SO
3
CSI
4
OSA
Intermediate Lifecycle
2
4
PPO
4
RCV
4
SOA
Intermediate Capability
ITIL Foundation
419
Exame de Certificao
ITIL Foundations
Exame de Certificao - ITIL Foundations
40 questes de mltipla escolha
Escolher a melhor resposta
65% de acerto para aprovao (26 respostas certas)
Tempo de realizao: 1 hora
420

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