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L.R.C. y M en C.O.

MARIO HUERTA RODRGUEZ

UNIDAD TEMTICA IV: EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE VENTAS


Disea los elementos de Direccin y control, enfocados al rea de ventas con base en la ejecucin
del plan estratgica de una organizacin.
4.1. La Direccin de ventas:
Direccin
Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin de todo lo planeado, por
medio de la autoridad del director o gerente de ventas ejercida a base de decisiones.
El director comercial de cualquier empresa se mueve necesariamente en condiciones siempre
cambiantes. No obstante, las obligaciones del director comercial son prcticamente idnticas en
cada momento: su labor es siempre planear, organizar y supervisar la organizacin preestablecida
para llevar a cabo las ventas, cumpliendo sus funciones de modo tal que rindan a la empresa un
mximo beneficio, a la vez que presenten al consumidor el mejor servicio posible.

Fases o etapas de la Direccin de Ventas


a) Que se delegue la autoridad
b) Que se ejerza la autoridad
c) Que se establezcan canales de comunicacin
d) Que se supervise el ejercicio de autoridad, etc.

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FUNCIONES DE LA DIRECCIN DE VENTAS:


1.- Definicin de objetivos:
a.- Previsin de ventas
b.- Niveles de distribucin
2.- Planificacin, ejecucin y control:
a.- Logros de los volmenes de ventas
b.- Organizacin de visitas
c.- Medicin de resultados
3.- Condiciones de ventas:
a.- Polticas de precios
b.- Condiciones comerciales
4.- Reclutamiento y entrenamiento:
a.- Reclutamiento y entrenamiento del personal
b.- Adiestramiento de los niveles ejecutivos
5.- Compensacin y motivacin:
a.- Motivacin del personal de ventas
b.- Retribucin e incentivos econmicos del personal de ventas
6.- Actividades de apoyo:
a.- Promocin y merchandising
b.- Material de apoyo
c.- Servicios a clientes

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4.1.1 Principios de la Direccin


1) Principios de la coordinacin de inters: Este Principio nos dice que para lograr el fin
comn, se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y a unos
individuales de quienes participan.
2) Principios de la impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados,
por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal.
3) Principios de la resolucin del conflicto:

Dominacin: Debe procurarse que en el Departamento de Ventas, los conjuntos, si es que


los hay se resuelvan lo ms pronto posible, puesto que un obstculo a la coordinacin.

Compromiso: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin
administrativa al momento en que aparezcan.

Integracin y coordinacin: Si se presentan problemas entre los jefes de Ventas, o bien con
el Gerente General estos deben resolverse rpidamente del aprovechamiento del conflicto

APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO:

Aqu el conflicto puede aprovecharse para resolver los mismos. Forzando a buscar
soluciones ventajosas para el Departamento, los conflictos pueden resolverse por
denominacin cuando uno de los integrantes del Departamento de Ventas obtiene lo que
deseaba en base a la prdida de la otra parte.

Por compromiso o resolucin cuando las dos partes involucradas solucionan el conflicto
siendo cada una de las partes sus pretensiones; por integracin o coordinacin cuando las
dos partes logran realizar ntegramente sus pretensiones.

El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero


que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar
nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

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4.1.2 Establecimiento de la comunicacin en ventas:


Cuando las lneas de comunicacin no estn claramente establecidas surge, lo que se conoce con
el nombre de rumor o chisme, y de ah que la comunicacin resulte de lo ms deficiente.
El supervisor de ventas es el enlace entre la gerencia y los agentes de ventas, debe ser capaz de
comunicar a sus subordinados la informacin que necesitan y, al mismo tiempo, ser el mejor
receptor de la que ellos deban los movimientos de la compaa que afectan sus intereses, por
ejemplo, sus nuevas tcnicas de ventas, programas, campaas de publicidad, desarrollo del
producto, progresos de la compaa, cambios en sus procedimientos, etc. La informacin
proporcionada a los agentes de ventas contribuye a comprender mejor y a fomentar su confianza
en la firma, confianza que estimular su rol de trabajo y su productividad.
La comunicacin con agentes debe fluir en dos sentidos: del supervisor al agente y del agente al
supervisor. Escuchando las opiniones formuladas por sus vendedores, los supervisores satisfacen
el deseo que experimentan estos de ser odos en las cuestiones que afectan a sus intereses, de
expresar sus puntos de vista, y de ser tomados en cuenta.
4.1.3 Autoridad y responsabilidad
En la prctica profesional se dice que la autoridad se delega por medio del empoderamiento del
propio personal, y que la responsabilidad se comparte, de modo tal, que si los resultados
esperados no son alcanzados en su totalidad, de acuerdo a los tramos de control y autoridad, cada
parte participante deber ser responsable de esto.

Autoridad es la capacidad de dar rdenes (en los tiempos modernos se dan


instrucciones) y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. La
autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer." La
autoridad debe estar claramente definida y comunicada al personal de ventas.

Son los derechos inherentes al puesto que se le da una persona para dar rdenes y
esperar resultados.

Por lo tanto en ventas se debe cambiar este concepto directo por medio de la palabra delegacin
de autoridad,

que no es otra cosa que lograr que los vendedores trabajen ms o sean ms

productivos, cumplan su cuota, se hagan ms responsables, resuelvan sus propios problemas,


tengan ms iniciativa y aprendan ms, a fin de que resulten ms eficaces. La delegacin de

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autoridad implica crear un ambiente en que se aliente a los individuos a trabajar en la direccin de
realizar sus potencialidades.

Responsabilidad:

Responsabilidad (cumplimiento de compromisos, seguimiento de planes, asuncin de las


consecuencias de los actos)

La responsabilidad es responder ante una serie de hechos de los cuales se asumido la


autoridad. As mismo se refiere a la responsabilidad de la accin y sus consecuencias.

La responsabilidad obedece a tres factores importantes:


1. El grado de libertad que el titular del puesto tiene para actuar.
2. El impacto del puesto en los resultados, y
3. El grado del impacto reflejado en trminos monetarios.
Las responsabilidades de un gerente de ventas que opera en virtud de una poltica de integracin
de las actividades mercantiles comprenden: el desarrollo o manipulacin del producto, la
distribucin fsica, el planeamiento de ventas, la estrategia de ventas, la publicidad y promocin, el
estudio del mercado, el financiamiento de las ventas, costos y presupuestos, las relaciones con los
mayoristas y minoristas y el servicio mecnico.
Entre las responsabilidades ms importantes del gerente de ventas se encuentra la de desarrollar
supervisiones capaces de comunicar el dinamismo y la fuerza de las oficinas centrales a los
comerciantes y a los agentes de ventas, de quienes depende la compaa para progresar.
4.1.4 El proceso de toma de decisiones.

La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas,


para determinar un curso a seguir.

La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar
unos objetivos, basndose en la probabilidad

La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin,


est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y la del caos

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Ejemplos hay muchos en el rea de ventas de cmo se pueden aplicar cualquier modelo de
decisiones.

Tipos de decisiones:
1) Por niveles:
a) Decisiones estratgicas (o de planificacin).
b.- Decisiones tcticas o de pilotaje.
c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior.
2) Por mtodos.
a.- Decisiones programadas:
b.- Decisiones no programadas:

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4.1.5 Empowerment
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.
Es "el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que
son dueos de su propio trabajo." En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o
potenciacin.
El trmino empowerment (delegar autoridad), significa aumentar la intervencin de los empleados
en su trabajo mediante una mayor participacin en la toma de decisiones que controlan lo que
hacen y aumentando su responsabilidad por los resultados.
Empoderar o delegar a alguien, implica un proceso de cuatro pasos:
1. La asignacin de obligaciones.
2. La delegacin de la autoridad.
3. La asignacin de la responsabilidad, y
4. La creacin de compromisos por los resultados definidos por la organizacin.

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Caractersticas del empowerment:

Promueve la innovacin y la creatividad

Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.

El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir


las crecientes responsabilidades.

La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.

El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer que
la organizacin funcione mejor.

El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar rdenes

4.1.6

La supervisin de ventas: diseo de territorios y cuotas de ventas:

La supervisin de ventas es la capacidad de un individuo para inspirarle a los agentes vendedores:


seguridad, admiracin y confianza, de tal manera que recurran a l en busca de ayuda y
orientacin, con el nico propsito de producir ms.
La supervisin de una fuerza de ventas es difcil pero esencial. Es difcil porque con frecuencia los
vendedores trabajan en forma independiente donde no se les puede observar en forma continua.
Y sin embargo, la supervisin cumple tanto como un medio de continuar la capacitacin como un
dispositivo para asegurar que se cumplan las polticas de la compaa. Otro valor de la supervisin
es que crea un canal de comunicaciones en dos sentidos entre la administracin y la fuerza de
ventas.
El mtodo de supervisin ms eficaz es la observacin personal en el campo. Lo normal es que un
gerente de ventas dedique por lo menos la mitad del tiempo a viajar con los vendedores. Otras
herramientas de supervisin son los informes o reportes de cada vendedor, la observacin a las
opiniones de cada vendedor, el contacto telefnico durante las horas de trabajo, correspondencia y
las reuniones de ventas, el material de trabajo y apoyo, la vestimenta, etc.
Objetivos de la supervisin de ventas:


Adquirir consciencia de la importancia de la supervisin y de su relacin con la


capacitacin y la rentabilidad de la supervisin.

Establecer objetivos realistas, prcticos y mensurables (nunca, ocurrentes).

Ayudar, motivar, cultivar, promover para que sus vendedores alcancen el xito, que a fin de
cuentas es el mismo xito e cada supervisor.

Demostrar eficiencia de las relaciones interpersonales.

Implantar sistemas de informacin sencillos y prcticos que puedan ayudar a terceros a


interpretarla realidad productiva de la fuerza de ventas.

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Desarrollar un modelo bsico de observacin de las actividades que realizan sus agentes
de ventas, esta no es la tarea ms importante, ya que la ms importante sern aquellas
que tengan que ver con los buenos resultados de ventas.

Diseo de territorios de ventas:


Territorios de ventas.- Se considera un rea geogrfica que est compuesta por una serie de
clientes potenciales y reales los cuales son agrupados a un vendedor especfico


Un territorio de ventas es un rea geogrfica en la que habitan clientes actuales y


potenciales a los que se debe atender de forma eficiente y econmicamente un solo
agente, sucursal, minorista o distribuidor. El tamao y la forma del territorio depende de la
concentracin y poder de compra de los clientes y prospectos que en l radican, as como
de sus hbitos de compra, de las caractersticas geogrficas de la zona y de tipo de
acceso a la misma. Un territorio puede tener las proporciones de unas cuantas manzanas
o colonias de la ciudad, un municipio, un estado y tambin comprende varios estados o
zonas comerciales o zonas econmicas.

La demarcacin de territorios debe hacerse de conformidad con ciertos criterios para eficientar el
trabajo de los mismos:
1) Deben tener ms o menos el mismo potencial de mercado
2) Deben establecerse por reas mercantiles
3) Deben estar divididos en subterritorios
Razones para establecer territorios de ventas:
1) Mejora la cobertura del mercado
2) Mantienen los costos de venta al mnimo
3) Refuerza las relaciones con los clientes
4) Construye una fuerza de venta ms eficiente
5) Evala mejor a los vendedores
6) Coordina las ventas con otras funciones
La administracin de territorio de ventas, incluye establecer los territorios o reas geogrficas,
analizar los clientes, lo carga de trabajo de cada vendedor, asignar al vendedor la zona y revisar
las reas geogrficas. La administracin se considera bsica para dar a los vendedores territorios

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divididos en forma equitativa, calcular el potencial de la zona en forma correcta, formular las
estrategias necesarias y considerar las fortalezas y debilidades individuales de cada vendedor.
Importancia de la administracin territorio de ventas
1) Mejor programacin de la fuerza de ventas
2) Evitar trampas de tiempo
3) Asignacin del tiempo necesario a la ruta
4) Establecimiento de metas diarias y semanales
5) Administracin del tiempo durante las visitas de ventas
6) Sistema de evaluacin, etc.
Etapas del diseo de los territorios de ventas:
1. Elegir una unidad bsica de control. Es la zona geogrfica ms elemental para configurar
los territorios de ventas: por ejemplo, municipios, ciudades, estados, zonas comerciales,
zonas metropolitanas, cdigos o zonas postales, etc.
2. Calcular el potencial del mercado. Se requiere calcular el potencial de mercado para cada
unidad bsica de control, en algunas ocasiones, al calcular el potencial de cada unidad
bsica de control se considera la demanda probable de cada cliente y cliente en
perspectiva en la unidad de control. (Demanda potencial = mercado potencialLLdemanda
real = mercado meta).
3. Configurar territorios tentativos. El diseo de territorios requiere de la combinacin de las
unidades bsicas de control contiguas para formar agregados geogrficos ms grandes.
Se combinan las unidades adjuntas para evitar que los vendedores trabajen en una red de
rutas entrecruzadas y que tengan que saltarse zonas geogrficas cubiertas por otro
representante.
4. Realizar un anlisis de la carga de trabajo. Una vez fijadas las fronteras iniciales tentativas
para todos los territorios de ventas, hay que determinar cunto trabajo se necesita para
cubrir cada uno de ellos. En un plano ideal, a las empresas les gusta configurar territorios
de ventas con una cantidad igual de potencial y carga de trabajo.


Anlisis de las cuentas: por lo general, el anlisis de la carga del trabajo considera a cada
uno de los clientes del territorio, con un nfasis mayor en los ms grandes. El examen

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suele realizarse en dos etapas. Primero se calcula el potencial de ventas para cada cliente
y cliente en perspectiva dentro del territorio.


Criterios para clasificar las cuentas. El potencial total de ventas es un criterio que sirve
para clasificar las cuentas en categoras que dictan la frecuencia y la duracin de las
visitas de ventas. Tambin se ha sugerido algunos otros criterios para establecer el
atractivo que determinada cuanta tiene para la empresa. La clave est en identificar los
factores que probablemente afectarn la productividad de la cita de ventas.

Establecer los porcentajes de visitas a las cuentas. En el caso de las cuentas, la divisin
debe mostrar: 1) el atractivo que tiene la cuenta para la empresa; 2) las dificultades que
probablemente se encontrarn para administrarlas.

Determinar la frecuencia de las visitas cuenta por cuenta. Las cuentas no necesariamente
tienen que dividirse en clases y frecuencias de visitas colocadas dentro del mismo nivel de
todas las cuentas de su categora. Por el contrario, la empresa tal vez quiera determinar la
carga de trabajo de cada cuenta con base en cada uno de los factores que considere
cruciales para el xito del esfuerzo dela visita de ventas y, a partir de ah, elaborar un
ndice de asignacin de los esfuerzos de ventas para cada cuenta.

Determinar el total de la carga de trabajo. Una vez terminado el anlisis de las cuentas
ser posible realizar el anlisis de la carga de trabajo para cada territorio.

5. Ajustar los territorios tentativos. El analista, al tratar de equilibrar los potenciales y las
cargas de trabajo de los territorios, debe recordar que el potencial del volumen de ventas
por cada uno de stos no es fijo, sino que vara de acuerdo con la cantidad de visitas que
se hagan.
6. Asignar los territorios de los vendedores. Luego de fijar los lmites del territorio, el analista
procede a definir qu personas asignar a determinada zona. No todos los vendedores
tienen la misma capacidad si son igualmente efectivos con los mismos clientes productos.
El analista debe tomar en cuenta que al tratar de asignar a cada vendedor al territorio de
ventas considerar sus potencialidades personales y profesionales con el propsito que
pueda dar el mayor resultado posible y con ello lograr el xito de la empresa.

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Cuotas de ventas:
Cuotas.- Es una meta cuantitativa que se asegura a un vendedor, una zona, una
sucursal o un distribuidor.
Las cuotas de ventas son objetivos especficos de tipo cuantitativo que, en forma
de metas definidas, se le asignan a un territorio de ventas, a un intermediario, a un
agente de ventas o a un supervisor de la compaa, para un periodo establecido.
Propsitos
1) Proporcionan metas e incentivos para los vendedores
2) Evaluar el desempeo del vendedor
3) Controlan las actividades de ventas
4) Descubre fortalezas y debilidades en la estructura de ventas
5) Mejora la eficacia del plan de compensacin
6) Controla los gastos de ventas
7) Intensifica los concursos
Clases de cuotas
1) Por volumen de ventas:

Periodo

Unidades, pesos o puntos (equivalencia)

Experiencia

Potencial de ventas, territorio

Mercado total

Vendedores

Cuota

Real

% de cuota

Enero
Febrero
Etc.

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Variacin
$

Observaciones

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2) Financieras:

Cuotas de margen bruto o utilidades netas

Gastos, cuotas

Resultado

Cuota

Real

Variacin

% de cuota

Observaciones

Ventas
Utilidad
Costos

3) Por actividades:

Visitas diarias, prospectacin

Demostracin, etc.

Actividad

Cuota

Real

Variacin

% de cuota

Observaciones

Visitas
Ventas
Prospectacin
Cobranza
Recuperacin
de cartera, etc.

4) Combinadas
Combinada Hoja de evaluacin
ACTIVIDAD
Utilidad neta
Volumen

de

CUOTA

REAL

% DE CUOTA

$50,000.00

$48,000.00

96

$100,000.00

7$5,000.00

75

25

21

88

ventas
Nm. de cuentas
nuevas
Total

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Procedimientos bsicos para establecer cuotas de ventas


1) Sobre resultados de ventas anteriores
2) Sobre potenciales de ventas territoriales
3) Sobre clculo del mercado total
Fijacin de rutas.- Consiste en establecer formalmente un patrn para que el
vendedor lo use al momento de realizar sus visitas
Ventajas:

Menores costos de venta y tiempo de traslado

Mejor cobertura del territorio de ventas

Mejor y mayor comunicacin y localizacin

Modelos de fijacin de rutas

Plan de visitas

Itinerarios

Asignacin de esfuerzos y tiempos.

4.6 EL CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE VENTAS: definicin e importancia.

Definicin: Elemento dinmico de la administracin que permite medir resultados


de acuerdo al plan de ventas y la evaluacin del desempeo.
El control de la fuerza de ventas puede definirse como el grado de seguimiento,
direccin, evaluacin y recompensa, que los encargados del control ejercen sobre
los vendedores para que estos desarrollen sus tareas y responsabilidades.
Se puede afirmar que el control sobre la fuerza de ventas se convierte en un factor
clave del xito comercial; y ello como consecuencia de la necesidad de las
empresas de poder contar con un equipo comercial que garantice ventas
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crecientes, adecuadas, confiables y que consigan un alto grado de satisfaccin del


cliente.
El control del trabajo de los vendedores es una de las tareas ms importantes a
realizar dentro de un departamento de ventas, especialmente por parte del director
de ventas, debido a dos factores fundamentales. Por una parte, existe la
necesidad.
De conocer el potencial de la fuerza de ventas de la empresa como base para
evaluar su trabajo, fijar sus objetivos y planificar las actuaciones futuras. En
segundo lugar, el tipo de trabajo permite la autonoma de las personas y en
ocasiones produce dispersin en los esfuerzos.
TIPOS DE CONTROL DE VENTAS:

1.- Control de resultados.- Para llevar a cabo este tipo de control, las empresas
hacen uso de indicadores como: cifra de ventas, beneficios netos alcanzados, el
nmero de pedidos y otros. De manera global, los sistemas de control basados en
los resultados son sencillos de aplicar y de entender por los implicados en el
control y suponen una motivacin muy importante para los vendedores.
2.- Control de comportamiento.- El control del comportamiento supone una
valoracin individualizada de cada vendedor en funcin de su entorno concreto de
trabajo. El control del comportamiento individual permite a los encargados del
control eliminar posibles desigualdades en los resultados por motivos no
achacables a los propios vendedores, e incluso, este tipo de control puede ser la
nica forma de poder recompensar a los vendedores en su trabajo.
Importancia:

Conocer el potencial de la fuerza de ventas

Evitar dispersin de los esfuerzos


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Problemas del rol vendedor: ambigedad y conflicto

Lejana empresa-vendedor

Pasos del control de ventas


1) Fijar estndares para el desempeo de las ventas o los resultados de las
operaciones planeadas
2) Comparar el desempeo real con lo planeado
3) Tomar acciones correctivas en caso de haber desviaciones o variaciones
de los planes
Condiciones para tener un futuro efectivo
1) Los estndares del control deben estar ligados a la responsabilidad
individual
2) Establecer puntos estratgicos de control.
4.2.1. Principios del control de ventas:

De carcter administrativo.- La funcin es de carcter administrativo y es la


respuesta al principio de la delegacin, sta no se podra dar sin el control,
Cuanta mayor sea la delegacin, se requiere mayor control. Por lo mismo,
el control como funcin slo corresponde al administrador o gerente de
ventas.

De los estndares.- El control es imposible si no existen estndares de


alguna manera prefijados, y ser tanto mejor, cuanto ms precisos y
cuantitativos sean dichos estndares. Si el control es comparacin de lo
realizado con lo esperado, es lgico que, de alguna manera, supone
siempre una base de comparacin previamente fijada

Medida de control.- Un control solo deber usarse si el trabajo a realizar, se


justifica ante los beneficios que de l se esperan.

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De la excepcin.- El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido,

cuando se concentra en los casos en que no se logr lo previsto. No tiene


sentido aplicar los controles en cualquier momento.

4.2.2 Anlisis de las ventas:


Herramientas para evaluar el desempeo de las ventas
1) Anlisis de las ventas:
a) Por razones o zonas geogrficas
ndice del
Zona

Cuota

Real

desempeo

% de cuota
$

Norte
Sur
Este
Regional
Nacional

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Observaciones

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a) Determinacin del ndice potencial de ventas del rea geogrfica y desviaciones o aprovechamiento del potencial de ventas

Zona

Clientes

% de

Ventas

clientes

reales

% de

ndice

Ventas

Par

Diferencia

participacin

potencial

reales

ventas

respecto al

de ventas

% desviacin

Par

G.A.M.

500

33

$20,000.00

24%

28.5

$20,000.00

23.665

(3,655)

84.54

Naucalpan

400

27

18,000.00

22%

24.5

18,000.00

20.335

(2,335)

88.52

Tlalnepantla

600

40

45,000.00

54%

47

45,000.00

39.010

5,990

115.35

Xochimilco

Tlhuac

TOTAL

1,500

100

$83,000.00

100

100

$83,000.00

$83,000.00

ndice potencial = % clientes + % ventas / 2=(57/2= 28.5)

Nota: El par ventas se calcula multiplicando el total de ventas reales por el ndice de potencial de cada regin o zona.

Ojo: El par ventas se utiliza como un ndice para precisar ms las ventas reales de un mercado.

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b) Por vendedor

Vendedor

Cuota

Real

Cuota

Real

ndice de desempeo
$

Julin
Octavio
Csar
TOTALES

c) Por clientes

Tipo de Clientes

ndice de desempeo
$

Mayoristas
Minoristas
Detallistas
TOTALES

d) Por productos o lneas de productos

Lnea

Cuota

Real

Pan dulce
Pan blanco
Pan de sal
TOTALES

19

ndice de desempeo
$

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2) Anlisis de la participacin en el mercado

Delegacin o

Total de ventas

Ventas de la

Participacin de

zona

de la industria

empresa

mercado

TOTALES

Participacin del mercado real de manera histrica


Delegacin o
zona

2010

2011

2012

2013

TOTALES

3) Entradas y salidas (Productividad)

a) RV telefnico

Esfuerzo de ventas
Llamadas por costo +
Esfuerzo humano + margen

Objetivos de ventas ( resultados)


Ventas de artculos X
Precio de $ __________

De activos fijos utilizados


b) Combinado
Llamadas por costo + esfuerzo humano + margen de activos fijos + folletos Promocionales +
anuncios

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4.2.3 Anlisis de los costos de marketing y ventas:

Los gerentes de ventas tratan de distribuir los recursos para obtener el


balance ms rentable entre el volumen de ventas y los costos de marketing.
Algunas veces se le llama anlisis de distribucin de costos, el anlisis del
costo de marketing va ms all del anlisis del volumen de ventas para
investigar los costos en los que se incurre el generar el volumen de ventas.

Al sustraer los costos de marketing identificados con los ingresos de ventas


de varios segmentos de mercado o unidades organizacionales, podemos
determinar las contribuciones de utilidad de los segmentos y las unidades

4.2.4 Acciones correctivas y preventivas en las actividades de ventas.


Estas acciones estarn en funcin a:

La aparicin de nuevos competidores.

La presentacin de nuevos productos o servicios en el mercado.

El aumento de los costos.

Decisiones gubernamentales.

Posibles impactos polticos.

Imprevistos dentro de la organizacin.

4.2.5 Balance Scorecard (cuadro de mando integral)




El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los inicios de los


aos 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacin
hacia sus diferentes niveles operativos y de ste modo reflejarla en los
procesos de negocio.

El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta de


comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de
cambio organizacional.

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Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como slo


se puede gestionar lo que se puede medir.

El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accin. Es una


herramienta que ayuda a las organizaciones a disear, comunicar, traducir
la estrategia en objetivos operativos: en iniciativas, planes operativos,
acciones, medir su efectividad, para mejorar el desempeo y rentabilidad de
la empresa.

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