Introduccin:

Diferencia entre lder y jefe

Lder
Un lder es una persona que inspira, gua y dirige a un grupo
de personas para alcanzar un propsito o por una causa en
comn. Es alguien a quien se le asigna una autoridad moral
y a quien se le sigue por cuenta propia.
Aqul que es un lder no puede pensar nicamente en su
beneficio, sino en el de todas las personas a las cuales gua.
Es una persona que dirige a otras sin recurrir a la fuerza o a
la violencia.
Algunas de las caractersticas atribuidas a los lderes son:
responsables, innovadores, inspiradores y visionarios. Debe
ser una persona inteligente, encantadora, con principios morales y original.
En algunos casos, las personas que siguen a ciertos lderes pueden incurrir en el
fanatismo y la idolatra.
Jefe
Un jefe es una persona que est a cargo de un lugar de trabajo. Podra ser
directamente la cabeza de la empresa o bien podra ser un gerente. Los empleados
deben de responder ante el jefe y del mismo modo ste debe responder ante los
dueos (salvo en los casos en los que el dueo es el mismo jefe).
Los jefes trabajan con fines monetarios y no son los que estn
directamente encargados de velar por el bienestar de las personas
a las cuales dirigen. La autoridad de los jefes no es concedida por
el gusto de las personas dirigidas, sino que estas personas deben
someterse a las decisiones del jefe; aunque estas decisiones no
sean totalmente de su agrado. Un jefe siempre tiene la ltima
palabra.
Un jefe puede tambin ser un lder si logra inspirar a quienes estn
bajo su direccin. Adems, si es una persona que toma en cuenta el bienestar de sus
empleados y busca que el beneficio de stos se traduzca en beneficio para la
empresa. Sin embargo, los jefes son generalmente conocidos por imponer su
autoridad, mientras que los lderes inspiran a sus seguidores.
A menudo los jefes slo dan rdenes, mientras que los lderes dan ejemplos con sus
propias acciones. Se considera que un lder es ms eficaz que un jefe, ya que suele
ser ms productivo en comparacin con el ltimo.
Para estar a un paso ms cerca del xito, lo mejor es cuando en una persona se da la
mezcla entre liderazgo y jefatura.
Diferencia clave entre lderes y jefes
A los lderes, el poder se lo da la gente (sus seguidores), mientras que los jefes
imponen su autoridad; independientemente de las preferencias del grupo que dirige.
Los jefes dan rdenes, los lderes inspiran y dan ejemplos a seguir.
Un lder es ms eficaz que un jefe.

Los jefes no son los encargados de velar por el bienestar de las personas, pero los
lderes toman en cuenta el bienestar de sus seguidores.

Liderazgo y mentalidad
estratgica
Liderazgo:
La palabra liderazgo define a una influencia que se
ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas
para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo
comn.
Quien
ejerce
el
liderazgo
se
conoce

como lder.

El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto a
esa persona se le llama lder; quien es capaz de tomar decisiones acertadas
para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los
que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se
dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y
aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su
posicin de forma eficiente.

Lder
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor
parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla.
Es un elemento fundamental en los gestiones del mundo empresarial, para
sacar adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es en otros
mbitos ya sea como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria),
la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con
su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que
son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo)

Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir

de diversos criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin,
se habla de un lder formal.
Los lderes informales, en cambio, emergen de manera natural o
espontnea dentro un grupo.
De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al
vnculo entre el lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus
seguidores). En este caso, existen 3 clases bien diferenciadas y estos son:
liderazgos democrticos, autoritarios y liberales (laissez faire).

El lder democrtico: es aquel que, en primer lugar,

fomenta el debate y la discusin dentro del grupo.
Despus toma en cuenta las opiniones de sus seguidores
y recin entonces, a partir de criterios y normas de
evaluacin que resultan explcitas, toma una decisin .

El lder autoritario: en cambio, es aquel que decide

por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante
sus seguidores. Esta
Clase de lder apela a la comunicacin unidireccional (no
hay dilogo)
Con el subordinado.

lder liberal: suele adoptar un papel pasivo y entregar

el poder a su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre
aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la
ms amplia libertad para su accionar.

Liderazgo natural: se entiende como lder natural aquella persona

que, pese a tener una actual sobresaliente en la mayora
de los casos, su figura no est reconocida como tal. Se
caracteriza por tener grandes habilidades comunicativas
y motivadoras entre las personas, as como satisfacer
eficientemente las necesidades de su equipo de trabajo.
Se le distingue del resto, y sobre todo del autocrtico, en
que no impone nada y todas las decisiones son llevadas
a cabo con el consentimiento y participacin de todas las
personas, siendo en este caso muy parecido al liderazgo participativo.

Lder participativo: muy parecido al anterior, este tipo de liderazgo,

pese a tener l mismo la ltima decisin, no duda en consultar y evaluar
las opiniones del resto de equipo de personas en el proceso de toma de
decisiones. Su motivacin principal es crear un gran espritu de equipo
donde cada individuo se sienta importante dentro de la organizacin y
sobre todo valorado, teniendo as un impacto muy positivo en la
motivacin del grupo de trabajo. Los expertos en la materia recomiendan
adoptar este tipo de liderazgo cuando sea de vital importancia trabajar
en equipo y la calidad se imponga a la rapidez de sacar las tareas
adelante.

Liderazgo autocrtico: totalmente opuesto al liderazgo natural o

participativo. Su principal caractersticas es el poder absoluto que tiene
en la toma de decisiones, dando indicaciones precisas de cmo y cundo
llevar a cabo las tareas. Le gusta tenerlo todo bajo su control y gestiona

a las personas con mano de hierro. En muchos

casos,
este
estilo
de
liderazgo
impacta
negativamente en la motivacin de las personas.
Este tipo de liderazgo est recomendado por los
expertos en aquellos momentos de crisis donde
hay que tomar decisiones duras en beneficio de la
compaa.

Liderazgo burocrtico: se caracteriza por llevar a cabo las tareas

segn su libro de estilo y hoja de ruta marcada. No
contemplan ningn cambio y en caso de surgir
imprevistos cuenta con soluciones ya preparadas. No
muestra demasiado inters en la personalidad de las
personas ni en su motivacin, siendo su empata casi
inexistente. Este tipo de liderazgo est recomendado
principalmente en empresas donde siempre haya
cierto tipo de riesgo laboral y se tengan que tomar medidas especiales.
No tiene demasiado sentido dentro del trabajo
de oficina.
Liderazgo carismtico: el lder carismtico
sobresale del resto por sus cualidades innatas
de inspiracin y su poder de atraccin hacia las
personas. Se muestran siempre muy enrgicos
al transmitir sus ideas generando satisfaccin y entusiasmo dentro del
grupo de trabajo; llegando incluso a pensar que sin la figura del lder
carismtico dentro de la organizacin no hay xito. Entre sus principales
deficiencias est el centrar demasiados los esfuerzos alrededor de esta
figura puede llegar a ser un problema para la compaa el da que este
abandone la organizacin
Liderazgo transformacional: muchos expertos coinciden en que es
el verdadero pilar dentro de los diferentes estilos de
liderazgo empresarial. Puede parecerse bastante al
liderazgo carismtico en el entusiasmo que transmiten
a las personas, aunque al final su ego no es tan grande
y antepone el beneficio del grupo al suyo propio. Son
una fuente de inspiracin para sus equipos pero a la
vez necesitan sentirse apoyados por el resto de
personas. El lder transformacional, aparte de cumplir
con los objetivos marcados de la mejor manera posible, es el encargado
de proponer nuevas iniciativas y agregar valor a las decisiones tomadas.

Las bases para ser un buen lder son:

 mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo en el que se desarrolla el

trabajo.
observar la labor de otros lderes y modificar la forma
de trabajo siempre que sea necesario.

Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que
ejerce el liderazgo y cmo hacerlo estos son:
-Conocimiento: conocer todos los conceptos, tcnicas,
cualidades acerca del trabajo que se desempea;
utilizndolas para guiar con seguridad a los hechos
reales. Un lder debe conocer los detalles del negocio
para poder trabajar para la empresa.

-Confianza: Es estar al tanto del trabajo que estn

realizando los miembros de su equipo, pero no hacer que

se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara. Sino
tener una conducta amigable para q los trabajadores se
ganen la confianza y puedan decir los problemas o
situaciones que estn pasando en el trabajo, sin
incomodidad alguna.
Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y
sus superiores desconfan de l. La empresa enseguida
dejar de lado a un lder que no est capacitado o que no mantenga su
palabra. Por ejemplo, un lder que les diga una cosa a sus empleados y
luego haga otra podra ser visto como poco capacitado, aunque la
diferencia le parezca insustancial.
-Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera
ser ejemplar. Predique con el ejemplo. Un lder que espera una
determinada conducta por parte de sus empleados pero que no
mantiene esa misma conducta, puede sufrir una prdida de respeto. Una
plantilla que no respeta al lder sufrir un descenso en la calidad del
trabajo.
-Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar
decisiones, sobre todo bajo presin. Cuando se enfrente a una decisin
difcil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las

mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno

conocimiento de causa.
-Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un
equipo, a un grupo, o a una organizacin completa. A
menudo se encontrar en situaciones en las que sus
empleados no estn presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales
de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados
que han puesto su confianza en usted.
-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus
empleados y sus superiores pueden perder
rpidamente la confianza en usted si se enfrentan
constantemente con su pesimismo y negatividad.
Las situaciones no son siempre las ideales, pero
como lder se espera que encuentre el mejor modo
de arreglar la situacin. Encuentre ese modo y
concntrese en el aspecto positivo.
Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de
soluciones en las que apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente,
intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que
sea responsable. No slo sirve para mostrar estos logros a los dems,
sino para emplearlos en consolidar el auto confianza en sus capacidades.
-Visin: un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en
una direccin determinada. Un lder debe tener amplitud de miras que
vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al
desarrollo de la empresa en la direccin adecuada. El ambiente laboral Mejore el rendimiento Conseguir un ambiente laboral equilibrado,
dinmico y sin ningn tipo de alteracin es un tarea difcil de conseguir.
Todos sabemos que el bienestar en el trabajo es uno de los aspectos
bsicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los
directivos tambin juegan un papel importante dentro de este
"ecosistema".

-Delegar tareas - Qu significa delegar?

Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de

librarse de tareas sencillas para las que no tiene tiempo.
Delegar no slo le permite conseguir ms tiempo para hacer lo
realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su
equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de
dicho equipo y su crdito.
Delegar
significa
Repartir
responsabilidades
Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un
plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que l
decida
cmo

hacerlo.

De este modo, aprender ms, se sentir satisfecho al lograr un

resultado positivo y le ayudar porque lo liberar de parte de su exceso
de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si
algo sale mal, tendr que dar la cara, pero gran parte del acierto que
supone delegar bien es que nada sale mal. Delegar
tareas - Habilidades para delegar Continuamos
explicndole las habilidades para delegar:
Fijar los parmetros. La persona en la que delega ha
de conocer el trabajo que ha de realizar pero tambin el
objetivo al que responde. Es importante que conozca lo
que se espera lograr y por qu. Pero necesitar saber algo ms: de
cunto tiempo dispone o qu autoridad tiene.
As pues, deber proporcionarle lo siguiente:
-Un objetivo
-Un plazo de entrega
-Unos parmetros de calidad
-Un presupuesto
-Determinar hasta dnde llega su autoridad
-Informacin sobre los recursos disponibles
Asegrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre
el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y
por qu. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a
adoptar su enfoque

D informacin. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado.

Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explquele dnde
puede encontrar la informacin si usted lo sabe y ella no, faciltele el acceso a
los documentos que puedan serle tiles, entrguele una copia del borrador de
la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas.
Habilidades para delegar (III) acabaremos de explicarle las habilidades para
delegar.
Veamos:
Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones
de seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cmo va:
un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una
reunin formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que
hayan podido surgir, que compruebe que no se est perdiendo en
detalles o que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora
su
confianza
y,
de
paso,
tambin
le
tranquiliza.
En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe

que no est cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con

trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente,
de haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores graves, pero no
pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo est a su
gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habra
cometido errores similares. Slo debe intervenir en caso de error grave y
slo para que las cosas vuelvan a su
normalidad. Quitarle a alguien una tarea que
le
haba
delegado
resulta
muy
desmoralizador y slo debe hacerse en
circunstancias extremas.
Valore el trabajo. Cuando la persona haya
terminado su trabajo, prepare una reunin de
evaluacin. Si lo merece, felictele y alabe su
esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el
resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es
importante que el empleado haya aprendido una o ms lecciones al
realizar la tarea. Recuerde que tanto el xito como el fracaso son
responsabilidad suya.

La gran mayora de los problemas de la comunicacin vienen de no saber

escuchar. Hay muchas voces all fuera que reclaman nuestra atencin. Si
quieres ser un lder efectivo, debes mantener tus odos abiertos a:

1. Tus seguidores
Los buenos lderes son aquellos que no se limitan a conducir sus asuntos
cuando interactan. Son los que toman tiempo para conocer a las personas
como personas que son. Recuerda, cada uno de los que estn contigo tienen
la misma necesidad que t tienes de que te escuchen. Si tienes el hbito de
escuchar solo los hechos y no a la persona que lo expresa, cambia tu enfoque
y escucha realmente a quien te est hablando.
A gran mayora de los problemas de la comunicacin vienen de no saber
escuchar. Hay muchas voces all fuera que reclaman nuestra atencin. Si
quieres ser un lder efectivo, debes mantener tus odos abiertos a:

2. Tus clientes

Un dicho cheroqui dice: "Escucha los susurros y nunca tendrs que

escuchar los gritos" Entristecen los lderes que estn tan atrapados
es sus propias ideas que nunca oyen las preocupaciones, y
sugerencias de sus clientes. El presidente de Microsoft dice: "Los
clientes descontentos siempre son una preocupacin" Tambin son
la ms grande oportunidad. Para los buenos lderes es prioritario mantenerse
en contacto con las personas a quienes sirve.

3. Tus competidores
Alguien dijo: "si no ests de acuerdo conmigo, quiere decir que no me estas
escuchando" Cuando un lder ve a otra organizacin como competencia,
centra su atencin en sus argumentos o en defender su causa y olvida
aprender de lo que el otro grupo est haciendo. Recuerda este dicho cuando te
levantes da a da: "Nada de lo que diga este da me ensear algo, as que si
voy a aprender tengo que hacerlo escuchando" la competencia nunca lo ser
si aprovechamos la oportunidad

Mentalidad estratgica:
Tener una mentalidad estratgica es simplemente saber a dnde debe ir la
empresa lo cual muchas veces se resume en dos palabras tener visin
Visin: se define como el camino al cual se dirige la
empresa a mediano plazo y sirve de rumbo y atractivo
para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento
junto a las de competitividad

Ventaja competitiva
La ventaja competitiva es una fortaleza, pero no toda fortaleza es una ventaja
competitiva. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando como
consecuencia de sus fortalezas es ms rentable que sus competidores.
Dentro del contexto de la gerencia del valor, los trminos de ventaja
competitiva, flujo de caja libre y generacin de valores estn ntimamente
relacionados.

Existen muchas fuentes de ventajas competitivas: elaborar un producto con la

ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes,
lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica,
disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia.
La ventaja competitiva se obtiene cuando se hace algo diferente dentro del
proceso tradicional de tu industria y que te da una ventaja exponencial sobre
cualquiera de tus competidores. Aunque sea un cambio pequeo, ao con ao
se va ganando un poco de ventaja, con el tiempo la empresa crecer hasta
que tus competidores no te puedan alcanzar.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
1.
Difcil de igualar
2. nica
3. Posible de mantener
4. Netamente superior a la competencia
5. Aplicable a variadas situaciones
Encontrar la ventaja o ventajas competitivas, es una tarea que la misma
empresa tiene que ir descubriendo, ya que la existencia de mercados hoy
da tan cambiantes, con innovaciones frecuentes, hace que las empresas
deban trabajar cada da en la creacin de esas ventajas competitivas,
en mantenerlas, en explotarlas, y en ir buscando con ms nfasis esas
caractersticas que nos hacen diferentes del resto de la competencia. Pero
sobre todo las empresas deben concentrarse en luchar por que esas
caractersticas sean percibidas y valoradas por nuestro mercado actual y
potencial, difundindolas para situarlas el mayor tiempo posible en las
mentes de los clientes o consumidores. Encontrar esa ventaja competitiva
puede ayudar a conseguir el xito de la empresa.

Ventaja competitiva y estratgica:

La gerencia de valor es el resultado del xito de la estrategia, es por esto que
se requiere tener una mentalidad estratgica.
El propsito de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva, por ende
una rentabilidad superior a la de los competidores, que sea sostenible por el
mayor tiempo posible.

Estrategia y direccionamiento estratgico

estrategia es el patrn de decisiones que intencionalmente o de otra forma
establecen la direccin de la compaa a largo plazo y determinan su destino
Las decisiones que se toman como reflejo de la estrategia deben ser
diferentes a las de los competidores.

 Para que las decisiones sean diferentes deben basarse en una estrategia
diferente, a su vez, para que esta sea diferente deben basarse en la
identificacin de potenciales imperfeccione del mercado, pues ests
permiten que la empresa pueda diferenciar sus productos.
Cinco elementos ms importantes del direccionamiento estratgico son:

Competencias fundamentales: es algo que la empresa hace mejor

que los dems, es valioso, raro y difcil de copiar, y son la principal
fuente de ventaja competitiva de la empresa. Esto es lo que hace
diferentes a las empresas y explica por qu unas son ms generadoras
de valor o en general ms rentables que otras.

Una competencia debe ser:

Algo valioso: lo valioso de una competencia radica en el hecho de que
por poseerla la empresa pude cobrar ms por sus productos o lo que
cuesta menos producirlos que a sus competidores.
Algo RARO: lo raro de una competencia radica en el hecho de que
son muy pocos la poseen.
Algo difcil de copiar: lo difcil de copiar de una competencia radica
en que quien la replicar podra demorarse mucho tiempo o tendra que
invertir mucho dinero para ello, quiere decir que quien la posee tendr
posibilidades de disfrutar por un mayor tiempo de rentabilidad superior .
La sostenibilidad de la ventaja competitiva depender de que las
competencias en que se soporta tengan la mayor cantidad de atributos
posibles (mejor que las dems, valiosas, raras, difciles de copiar).
Unas empresas son ms rentables que otras porque poseen un portafolio
de competencias que aplican de una manera muy
especial es sus
productos, clientes o mercados.