Unidad 2: Organizacin y administracin hotelera

Concepto de estructura organizativa hotelera: el organigrama

Simon (1964) estructura organizativa: un complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones
existentes dentro de un grupo de humanos.
Zerelli (1978) estructura organizativa: Es el esquema formal de relaciones, comunicaciones y
proceso de decisin, procedimientos y sistemas, dentro de un conjunto de personas, unidades,
factores materiales y funciones, con vista a la consecucin de objetivos.
Robbins (1996) estructura organizativa: define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente
las tareas en puestos
Bueno (2007) estructura organizativa: es una red de comunicacin o de relaciones o sistema de
flujos entre un conjunto de unidades en las que se transmite informacin y se comparte
conocimiento
RODRIGUEZ ANTON (2000) estructura organizativa: aquel vehculo que utiliza para, en funcin de
las estrategias formuladas, llegar a su meta
Es decir es la forma en que se distribuyen, ordenan y coordinan las distintas unidades que recogen
las tareas, actividades y procesos que debe ejecutar una empresa para alanzar sus objetivos.
Independientemente de la definicin que se utilice, la estructura organizativa debe ser el reflejo de
cmo se organiza una organizacin y ello suele tener un reflejo fsico en sus instalaciones, despacho
y en la tarjeta de sus empleados. Ej. En un lobby se puede ver un conjunto de personas que estn en
una zona que se indica como recepcin.
Sin embargo si se pretende mostrar la estructura organizativa de una empresa sin acudir a sus
instalaciones, es necesario recurrir a otro sistema, mas simblico y figurado, que se pueda plasmar
en un folio y que permita al lector hacerse una idea clara y comprensible de dicha estructura. Pues
bien para ellos se van a utilizar los organigramas.
ORGANIGRAMA
Para Kast y Rosenzweig (1987) el organigrama es un modelo abstracto simplificado de la estructura
organizativa de una empresa.
Para Hodge, Anthony y Gales (2003) consideran que el organigrama es la representacin de las
relaciones de autoridad, los canales de comunicacin formales, los equipos de trabajo formales,
departamentos o divisiones, as como las lneas formales de responsabilidad.
PARA RODRIGUEZ ANTON un organigrama es una forma de representar el posicionamiento
jerrquico de las distintas unidades organizativas que existen en una empresa y las relaciones
formales existentes entre ellas.
TIPOS.

Aunque Brunet y Vidal (2004) proponen una amplia tipologa de organigramas empresariales, para el
caso concreto de hoteles y cadenas hoteleras se suelen emplear los siguientes organigramas.
a) Organigramas funcionales: Se definen con respecto a las distintas funciones que desarrolla
una empresa hotelera. La funcin bsica es prestar alojamientos que puede ser
complementada con la restauracin, mantenimiento y conservacin de edificios, mobiliarios y
equipamiento, por la funcin de administracin, etc.
Este se utiliza para hoteles independientes:

Direccion del
hotel

Funcion de
Alojamiento

Funcion de
Restauracion

Funcion de
Mantenimient
oy
conservacion

Funcion de
animacion

funcion de
Seguridad

Este se utiliza para cadenas hoteleras:

Direccion
general de la
cadena
hotelera

Direccion de
Europa

Direccion
America
Latina

Direccion de
Asia-Pacifico

b) Organigramas geogrficos: Este tipo de organigramas se puede aplicar a cadenas hoteleras,

no a hoteles independientes. Consisten en dar carta a las distintas zonas geogrficas en las
que acta y en la que tiene abiertos establecimientos hoteleros. Se emplea cuando existen
elementos diferenciales entre las zonas, ya sea desde el punto de vista legislativo,
climatolgico, cultural, etc.

Direccion
general de la
cadena
hotelera
Direccion
financiera

Direccion de
marketing

Direccion de
expansion

Direccion de
planificacion

Direccion de
recursos
humanos

c) Organigramas por tipos de productos: Se aplican a aquellas cadenas hoteleras que ofrecen
distintos tipos de productos como pueden ser hoteles urbanos o de ciudad, hoteles de playa,
hoteles de montaa, etc. Que estn orientados a distintos tipos de clientes en funcin de sus
preferencias y del tipo de ubicacin en la que se encuentran los distintos hoteles que
componen la cadena

Direccion de
hoteles
urbanos

Direccion
general de la
cadena
hotelera
Direccion de
hoteles de
playa

Direccion de
hoteles de
montaa

d) Organigramas por categoras hoteleras: susceptibles de ser utilizados cuando una cadena
hotelera posee hoteles de distinta categora y quiere diferenciales para segmentar
adecuadamente a sus clientes. En este caso es muy posible que la cadena asigne a cada grupo
de hoteles de una categora (tres, cuatro o cinco estrellas) un nombre especifico.

Direccion
general de la
cadena
hotelera

Direccion de
hoteles de 3
estrellas

Direccion de
hoteles de 4
estrellas

Direccion de
hoteles 5
estrellas

e) Organigramas mixtos: En muchos casis la diversidad del negocio hotelero aconseja la

utilizacin combinada de varios criterios, lo que da lugar a organigramas de elevados niveles
de complejidad en los que estos se entremezclan.
Elementos y unidades de la estructura organizativa de un hotel.
Mintzberg (1984) propone la existencia de 5 elementos que delimitaran las 5 partes de la
organizacin.
1) pice estratgico: Es la parte superior de la estructura organizativa y est formada por
altos directivos que se preocupan de que la organizacin cumpla con su misin. En el hotel
estara ocupado por el director. En la cadena hotelera seria el presidente, vicepresidente, el
comit ejecutivo y el comit de direccin.
2) Lnea Media: Es la parte central de la estructura organizativa y est formada por directivos
de nivel intermedio que poseen autoridad formal o jerarqua. Formaran parte de la lnea
media de un hotel los directores de departamentos ej. Recepcin, conserjera, reservas,
pisos, etc. Si se tratara de una cadena hotelera en la lnea media estaran los directores de
departamentos centrales como finanzas, administracin, comercial, marketing, etc.
3) TEcnoestructura: Est formada por analista que no poseen autoridad formal y que apoyan y
refuerzan la normalizacin en la organizacin. En el hotel no es normal que se cuente con una
tecnoestructura. En las cadenas hoteleras existen algunos de estos elementos que
desarrollan tareas de asesoramiento en temas de planificacin, control de calidad, asesora
jurdica, etc.
4) Staff de apoyo: Est constituido por expertos y especialistas que, sin poseer autoridad
formal, brindan sus consejos y asesoramiento sobre temas muy variados. En los hoteles no se
suele contar con staff de apoyo. En las cadenas hoteleras suelen incorporar a su estructuras
consejeros y especialistas en temas relacionados con la gestin de recursos humanos,
relaciones pblicas, procesos de expansin, negocios internacionales, etc.
5) Ncleo de operaciones: ES la parte inferior de la estructura organizativa y est formado por
todos aquellos empleados que realizan los trabajos bsicos directamente relacionados con la
produccin y con la prestacin de servicios. En los hoteles encontramos los puestos
operativos de recepcin, conserjera, reservas, pisos, alimentos y bebidas, mantenimiento,
animacin, etc.

Staff
de
apoyo

Tecnoestructura

Apice
estrat
egico

Linea
media
Nucleo de
operaciones
Estas 5 partes pueden agruparse en 4 que se denominan unidades organizativas:
Unidades organizativas jerrquicas: estn formadas por los componentes de pice
estratgico y de la lnea media y configuran los centros de autoridad formal sobre los

flujos de trabajo que se producen en un hotel.

Unidades organizativas de gestin funcional: estn integradas por los componentes de
la tecnoestructura y son centros especializados en la normalizacin y estandarizacin

de los procesos, la mayor parte repetitivos que se llevan a cabo en un hotel.

Unidades organizativas de apoyo: estn constituido por los componentes del staff de
apoyo y son centros de asesoramiento sobre temas relacionados con el negocio

hotelero aunque no directamente con las operaciones rutinarias.

Unidades organizativas operativas: son aquellas en las que se integran los elementos
del ncleo de operaciones y son centros de actividad fundamental para el hotel en los
que se desarrollan y ejecutan las tareas, actividades y procesos bsicos del negocio
hotelero.

Ahora bien si se atiende al tipo de relacin establecida entre los distintos integrantes de la
estructura organizativa, se puede considerar que en un hotel existen dos tipos de elementos, los que
se encuentran en la lnea y los que se hallan en posiciones de staff.
Se dice que un elemento de la estructura de un hotel se encuentra en lnea cuando est dentro de la
lnea jerrquica establecida en la organizacin. Son relaciones lineales o jerrquicas entre superiores
y subordinados. Se encuentran en esta lnea el pice estratgico, la lnea media y el ncleo de
operaciones.
Se sitan en el staff todos aquellos elementos fuera de la lnea y las relaciones mantenidas por ellos
y los elementos de la lnea se denominan relaciones de staff. Se encuentran en esta posicin tanto la
tecnoestructura como el staff de apoyo.

Por otro lado existen elementos de la estructura organizativa que son creados por la direccin de la
empresa y se convierten en elementos formales, generando relaciones formales entre sus
integrantes, crean grupos formales y se representan en el organigrama de la empresa. Ej.
Departamentos de un hotel (recepcin, conserjera, pisos, alimentos y bebidas, mantenimiento, etc.)
Comits (financiero, expansin, mejora de calidad, etc) las divisiones ( de hoteles de lujo, de ciudad,
Centroamrica y caribe, etc).
En cambio tambin hay elementos que surgen espontneamente por la interaccin de las personas
que trabajan en ellas y se convierten en elementos informales, constituyen los grupos informales y
no aparecen nunca en los organigramas.
Desde otro punto de vista, los elementos de la estructura organizativa pueden clasificarse en
personales o grupales:

Se consideran Personales aquellos que estn compuestos por una nica persona, son
siempre elementos formales y si el organigrama se desarrolla hasta el nivel, deben de
aparecer en el Ej. La directora del hotel, el jefe de animacin, las relaciones publicas,

el camarero, la camarera de piso, etc.

Se denominan elementos grupales a aquellos que estn compuestos por varias
personas, constituyendo unidades o grupos que pueden ser tanto formales como
informales.
- Los formales se representa siempre en el organigrama ej. Departamentos, comits,
-

unidades, delegaciones y divisiones.

Los informales nunca aparecen en el organigrama ej. Por el inters de practicar
buceo del jefe de recepcin, la encargada general, un camarero y una ayudante de
cocina, estos empleados del hotel, cada vez que viajan a practicar este deporte,
hablan de su trabajo y si se produce una comunidad de intereses, pueden constituir
un grupo informal con cierto poder en el hotel.

EL diagnostico como base del rediseo organizativo.

Una vez que se ha diseado la estructura organizativa de una empresa hotelera, es necesario
efectuar un diagnostico organizativo que nos indique si esa estructura responde a las necesidades y
a los retos que debe afrontar. Por ello se dice que el diseo no termina en un determinada
estructura sino que es un proceso abierto sujeto a mejoras y readaptaciones ya sea por su realidad
(cambio de los empleados con distintas capacidades y experiencias) y por su entorno (cambio de
legislacin, tecnologa, competencia, proveedores y clientes).
UN diagnostico organizativo es un juicio emitido por una persona experta en temas organizativos
sobre cmo se encuentra diseada la estructura organizativa de la empresa.
Las preguntas que se han de formular podran ser, entre otras las siguientes: Se han modificado las
tareas que se deben ejecutar en el hotel?, ES apropiado el grado de especializacin de los puestos
de trabajo existentes?, Estn funcionando los procesos de delegacin y de descentralizacin?
En definitiva se trata de poner en tela de juicio el diseo anterior y detectar deficiencias.

Una vez realizado el diagnostico se realiza un rediseo organizativo que conduzca a una nueva
estructura organizativa. Pasando un tiempo nuevamente ser necesario volver a realizar otro
diagnstico y as sucesivamente.

t
s
c
D
iz
n
a
v
e
u
N
o
g
r
R

Personas y cambio organizativo. Las nuevas competencias personales exigidas por las empresas
hoteleras.
Ante un cambio organizativo se pueden producir ciertas resistencias que suelen proceder de
personas que trabajan en las empresas. Algunas de ellas aparecen por una mera resistencia pasiva al
cambio que viene dada por la tendencia de las personas a mantener y perpetuar en el tiempo de una
serie de tareas y actividades que al fin hemos sido capaces de dominar. Sin embargo la mayor parte
de las resistencias surgen por los miedos, esfuerzos de aprendizaje y cambios de mentalidad que va
a llevar implcito todo cambio organizativo, los cuales se suelen plasmar en cambios de competencias
que les van a ser exigidas.
Los profesionales del sector hotelero tienen que ir incorporando una serie de competencias que van a
ser imprescindibles ante los nuevos cambios que se van produciendo en las estructuras organizativas
como resultado del cambio de su entorno por ejemplo.
Es necesario distinguir dos tipos de competencias:
1. Competencias transversales: Son las que el profesional debe poseer, independientemente de
su formacin y del mbito en el que se vayan a desempear se dividen en:
- Instrumentales: capacidad de anlisis y sntesis, capacidad de organizacin y
planificacin, de comunicacin oral y escrita en lengua nacional y extranjera, de
gestin de herramientas informticas.

Personales:

capacidad

de

trabajar

en

equipo,

desarrollarse

en

equipos

multidisciplinares, de reconocer la diversidad y multiculturalidad.

Sistmicas: la capacidad de aprender en forma autnoma, de adaptarse a nuevas
situaciones, ser creativo, lder, perseguir la calidad.

2. Competencias especficas: son aquellas que deben poseer de forma particular, los
profesionales del sector turismo teniendo una relacin directa con los conocimientos y
habilidades posedos por dichos profesionales, por lo que detrs de ellas, se encuentra un
proceso de aprendizaje especfico. Algunas recogen conocimientos disciplinares (lo que deben
saber) y otras conocimientos operativos (lo que deben poder hacer estos profesionales) ej.
Comprender los principios del turismo, analizar la dimensin econmica del turismo, majolar
tcnicas de comunicacin oral de segunda y tercera lengua extranjera, planificar y gestionar
recursos humanos en las organizaciones tursticas.
Preguntas!
1) Es lo mismo la estructura organizativa de un hotel y su organigrama?
2) Qu tipo de organigramas se pueden utilizar para representar la estructura organizativa de
un hotel? Busque una estructura organizativa de un hotel e indique a que categora pertenece.
3) Qu elementos pueden componer la estructura organizativa de una cadena hotelera?
4) Qu es precio, el diagnostico o el diseo organizativo? Por qu? puede poner un ejemplo?
5) Qu competencias especficas pedira a un director o directora de un hotel urbano?
existira alguna diferencia si se tratase de un hotel de tipo todo incluido situado en la
costa? Por qu?
Calidad en el servicio. Tareas y Funciones. Coordinacin. Organizaciones de referencia; mtodos y
Propiedad de Administracin. Franquicias. Cadenas hoteleras. Contrato de administracin.
Administracin por su propio dueo.
Garvn (1988) analiza es proceso de la evaluacin de las actividades relacionadas con la calidad e
indica las 4 etapas en la evolucin del concepto:
Etapa 1: calidad mediante inspeccin. Idea primitiva de calidad en la que al final del proceso se
comparaba el producto con un estndar determinado. Coincide con la revolucin industrial.
Etapa 2: control estadstico de la calidad. Demuestran mayores controles y la investigacin final de
toda la produccin no era sinnimo de una mejor calidad, lo ptimo es establecer un control a
muestras planificadas.
Etapa 3: Aseguramiento de calidad: La calidad no solo puede limitarse a la inspeccin y medicin sino
que deba planificarse y contemplarla sistemticamente en toda la organizacin.
Etapa 4: La calidad como estrategia competitiva. Esta etapa la calidad pasa a ser de inters para la
direccin, se reacciona con rentabilidad, se define desde el punto de vista del cliente y se la incluye
dentro de la planificacin estratgica. Se convierte en un factor clave de competitividad.

Segn Deming (1989) la calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste,
adecuado a las necesidades del mercado.
La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas
que no tiene calidad. Crosby define calidad como conformidad con las especificaciones o
cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal motivacin de la empresa es el alcanzar la
cifra de cero defectos.
REeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo que no existe una definicin
universal y global sino que bsicamente 4 tipos de definicin:
-

La calidad como excelencia: lo mejor en todo sentido. Esta definicin es

demasiado abstracta y confusa ya que no orienta a la organizacin hacia donde

debe llevar la gestin.

La calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto segn el tipo de

cliente. Calidad es lo mejor para el consumidor que a veces la juzga por el precio.
La calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la calidad
industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrn preestablecido. La
calidad significa asegurar que el producto final es tal como se ha determinado que

seria.
LA calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: se centra el concepto
de calidad en la percepcin que tiene el cliente.

La definicin de calidad ms aceptada en la actualidad es la que compara la expectativa de los

clientes con su percepcin del servicio.
APROXIMACION AL CONCEPTO DE CALIAD DESDE LA PERSPECTIVA DEL SERVICIO
Concepto de servicio: Segn kotler :

Producto es todo aquello que se ofrece en un mercado para atencin, adquisicin, uso
o consumo y que puede satisfacer un deseo o necesidad. Incluye objetos fsicos,
servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.
- Bienes de consumo perecederos: productos que se consumen en uno o varios usos,
-

siempre durante un tiempo corto

Bienes de consumo duradero: productos que se utilizan durante un largo periodo de

tiempo y pueden utilizarse varias veces.

Servicios: actividades, beneficios y satisfacciones que se venden. Los servicios
tienen la caracterstica de la intangibilidad y su posesin no es acumulativa.

En el sector turstico, el servicio hotelero puede denominarse producto-servicio ya que comporte las
caractersticas propias tanto de productos como de servicios. El servicio hotelero se apoya tanto en
elementos tangibles como en aspectos intangibles.
REisinger (2001) afirma que hay un claro reconocimiento de que los servicios relacionados con el
turismo y la hotelera requieren marketing y gestin diferentes a los de productos fsicos. Estos
servicios tienen caractersticas nicas y criterios de evaluacin, distribucin, procesos y precios,
determinacin de polticas de comunicacin y estructuras de costes. Los servicios hoteleros tienen

una alta dependencia de la satisfaccin del cliente. Para poder ser rentables necesitan desarrollar
estrategias efectivas y que comprendan las propias caractersticas.
Concepto de calidad de servicio:
Oliver (1981) introdujo el modelo expectancy-disconfirmation para estudiar la satisfacion del
cliente. Su teora reside en que los clientes se sienten satisfechos con el consumo de un producto o
servicio como resultado de una comparacin subjetiva entre las expectativas previas al consumo y a
la percepcin posterior de este.
La calidad de servicio significa satisfaccin del cliente, repeticin de compra y recomendacin
posterior. Un consumidor satisfecho implica un incremento de la rentabilidad, de la cuota de
mercado y del retorno de la inversin.
En contra a , autores como Cronin y Taylor (1992) defienden que resulta posible definir
exclusivamente la calidad de servicio en funcin con las percepciones sobre su prestacin no sobre
las expectativas.
A partir de las teoras estudiadas podemos definir la calidad de servicio como un concepto subjetivo,
que depende de las opiniones de los clientes, y que resulta de una percepcin del cliente sobre la
prestacin del servicio comparado con unas impresiones previas al consumo.
MODELIZACION DE LA CALIDAD DE SERVICIO
La calidad de servicio puede estructurarse a partir del pensamiento de 2 escuelas:

Escuela Norte europea de la calidad de servicio: Esta escuela se ha focalizado en el

concepto de calidad de servicio sin buscar evidencias empricas que lo soporten, esta
ha sido la razn por la cual no es muy aplicada por los investigadores.
La calidad percibida por el cliente est formada por tres grandes aspectos: La calidad
tcnica (representa el Que) y que representa el servicio que los clientes han recibido
como consecuencia del proceso de compra. La calidad funcional (representada por el
cmo) que tiene que ver con la forma en la que servicio es prestado, esto es como el
cliente ha experimentado el servicio. Esta dimensin tiene que ver con los aspectos

dede la organizacin ya sea por su

relacionados con la imagen que elCalidad
cliente tiene

servicio percibida
experiencia previa o por la comunicacin
que la organizacin haya emitido hacia el
cliente.

Servicio
Esperad
o

Calidad
tecnica

Image
n

Servicio
Percibid
o

Calidad
Funcional

Escuela norteamericana de calidad de servicio: Creadores del servicio SERVQUAL. El

modelo define la calidad de servicio como un desajuste entre las expectativas previas
al consumo del servicio y la percepcin del servicio prestado y esta puede ser medida a
partir de la diferencia entre ambos conceptos, mientras mayor sea la diferencia entre
la precepcin del servicio y las expectativas mayor ser la calidad.
El modelo SERVQUAL tiene escala de medida los 5 atributos genricos que definen la
calidad de servicio: elementos intangibles, la fiabilidad, la empata, la capacidad de
respuesta, la capacidad de respuesta y la seguridad) grafico