Cultura, 5Ss, T&D e padronizao

Neste captulo sero vistos os elementos bsicos para o desenvolvimento

das diretrizes estratgicas: cultura organizacional, a ferramenta educacional
5Ss, o Treinamento e Desenvolvimento (T&D), e os conceitos bsicos sobre a
padronizao das atividades, processos, produtos e servios.

Cultura organizacional
A cultura organizacional d forma viso dos fundadores de uma empresa. Os primeiros valores servem para orientar e influenciar a administrao
em vigor. Por exemplo, basta pensar na imagem do inventor da lmpada
Thomas Edison, trabalhando at tarde da noite, para se entender grande
parte da dedicao dos funcionrios atuais empresa que ele fundou, a General Electric ou na imagem do carteiro, que no permite que nem a chuva,
a neve, o granizo ou a escurido da noite o impeam de entregar a correspondncia. A dedicao de Edison e a perseverana dos primeiros carteiros continuam a influenciar os trabalhadores de hoje. Esses valores so
chamados de valores centrais de uma cultura organizacional (MONTANA;
CHARNOV, 2003, p. 82).
Cultura organizacional um sistema de valores, crenas, costumes, normas
e hbitos compartilhados, que tornam uma empresa nica. Algumas vezes
denominada cultura corporativa, por refletir o ambiente interno e particular
de cada organizao sendo um elemento crtico que deve ser gerenciado, e
que para gerenciar essa cultura necessrio primeiro entend-la e, ento, determinar como esta pode efetivamente contribuir, seno sustentar, a estratgia adotada pela organizao. Para a mudana da cultura organizacional so
envolvidos cinco aspectos, segundo Silva (2004, p. 424):
 Nivelamento das normas atuais etapa em que so listadas as normas
vigentes (comportamentos esperados da organizao) que os participantes acreditam que corretamente influenciam suas atitudes e aes.
Esse processo estabelecido em grupos de empregados ou representantes de grupos, que buscam as normas que revelam impacto negativo sobre a eficcia da cultura.

Estratgia de Gesto de Processos e da Qualidade

 Articulao de novas direes etapa em que os membros do grupo

discutem a direo atual da organizao e os comportamentos que
so necessrios para o sucesso organizacional.
 Estabelecimento de novas normas etapa em que os membros do
grupo desenvolvem uma lista de novas normas que teriam um impacto positivo na eficcia da organizao.
 Identificao de fendas culturais envolve a identificao das reas nas
quais existe uma grande diferena (fenda cultural) entre as normas reais
e aquelas que influenciam positivamente a eficcia organizacional.
 Fechamento das fendas culturais etapa que vincula o acordo sobre
as novas normas e projeta os meios de refor-las, tais como o estabelecimento de sistemas de recompensas que encorajam os membros a
seguirem novas normas culturais.
Esses passos listados podem ser um processo til e eficaz somente quando
acompanhados pela alta direo da organizao. H vrios elementos que
afetam a cultura organizacional que, como visto, um complexo sistema de
valores da organizao, refletindo assim uma cultura organizacional. Os elementos que afetam a cultura so: comunicao, objetivos, responsabilidade,
benefcios, participao, criatividade, liderana, motivao, reconhecimento,
padres de qualidade, experincia, normas e aes compartilhadas, entre
outros. Com o objetivo de elucidar a cultura organizacional Caravantes et al.
(2005) observa trs fatores bsicos para a cultura de uma organizao, divididos em fatores determinantes, componentes e consequncias. A Figura 1
representa esses fatores, tendo como consequncia a eficcia organizacional, as guias para efetivar as aes, e o ambiente adequado para o desenvolvimento de diretrizes estratgicas.
Componentes
Experincias compartilhadas
Valores

Histrias compartilhadas

Histria

Crenas compartilhadas

Viso

Aes compartilhadas

Misso

Normas compartilhadas
Histria
Viso

Figura 1 Fatores bsicos da cultura organizacional.

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Consequncias
Eficcia
organizacional
Guias para ao
Ambiente
para implantar
diretrizes

(CARAVANTES, 2005, p. 498. Adaptado.)

Determinantes

Cultura, 5Ss, T&D e padronizao

Para detectar uma primeira impresso da cultura organizacional de uma

empresa, basta perguntar a um funcionrio: Voc gosta de trabalhar aqui?
Por qu? Um funcionrio motivado e contente sinnimo, na maioria das
vezes, de uma cultura organizacional adequada para se implementar ferramentas como o desdobramento das diretrizes.
Conforme visto, a cultura organizacional um dos pr-requisitos para o
desenvolvimento de melhorias atravs do desdobramento de diretrizes estratgicas, sendo completado com a ferramenta educacional 5Ss, o treinamento e desenvolvimento e a padronizao das atividades.

5Ss
Tambm chamado de Housekeeping (casa limpa), o 5Ss foi elaborado
como sendo uma ferramenta de trabalho que permite desenvolver um planejamento sistemtico de classificao, ordem e limpeza, permitindo de imediato maior produtividade, segurana, clima organizacional, motivao dos
funcionrios e consequente melhoria da competitividade da organizao. O
5Ss uma ferramenta importante para melhoria contnua, porque assegura
limpeza no lugar de trabalho. A ordem e organizao devem estar ao corao
de qualquer iniciativa de melhoria contnua. Terra (1996, p. 1) comenta que
o 5Ss apresenta algumas semelhanas com a campanha do Sugismundo no
Brasil, na qual se dizia que Povo limpo povo desenvolvido. Infelizmente, a
campanha brasileira no vingou, ao contrrio do que ocorreu no Japo.
Osada (1992, p. 11) comenta da importncia e do esforo para implementao do 5Ss em toda empresa por todos os funcionrios: no se pode dizer
apenas aos operrios da fbrica que implementem, mas tambm a gerncia
deve fazer a sua parte.
A nomenclatura 5Ss deve-se s iniciais de palavras japonesas que iniciam
com S e representam as cinco etapas de implantao (em portugus so
chamados geralmente de sensos).

Seiri: utilizao, seleo

A atividade a ser executada na primeira etapa a identificao de materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios. Avaliar as informaes e dados

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Estratgia de Gesto de Processos e da Qualidade

necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida destinao

quilo considerado sem utilidade ao exerccio das atividades.

Seiton: organizao, ordenamento,

sistematizao, arrumao
A segunda etapa a definio dos locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios,
informaes e dados (inclusive em meio eletrnico) de modo a facilitar o seu
uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de qualquer item no
interior de um ambiente organizacional. Popularmente significa: cada coisa
no seu devido lugar.

Seiso: limpeza, inspeo, zelo

Esta terceira etapa referente eliminao de sujeira ou objetos estranhos
para manter limpo o ambiente (paredes, armrios, o teto, gavetas, estantes,
tubulaes, mquinas, piso etc.) bem como manter dados e informaes
atualizados (inclusive em meio eletrnico) para garantir a correta tomada de
decises no momento apropriado.
Nesse senso so desenvolvidas listas de verificao de locais e equipamentos. Um conceito importante nessa etapa do 5Ss no o ato de limpar,
mas o ato de no sujar . Isso significa que alm de limpar preciso identificar
a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a evitar que isso ocorra
(bloqueio das causas).

Seiketsu: asseio, padronizao, sade,

higiene, aperfeioamento
A quarta etapa significa criar condies favorveis sade fsica e mental,
garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas
condies sanitrias nas reas comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes e
comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso.

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Cultura, 5Ss, T&D e padronizao

Shitsuke: disciplina, autocontrole,

educao, autodisciplina
A ltima etapa da ferramenta desenvolve o hbito de observar e seguir
normas, regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas escritas
ou informais. Esse hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral
e fsica. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o querer de fato, ter
vontade de, e se predispor a.

Aplicao e implantao do 5Ss

Segundo o IPEM-SP (2006) a ferramenta 5Ss demonstrou ser to eficaz
enquanto reorganizador das empresas e da prpria economia japonesa que,
at hoje, considerado uma das principais ferramentas de gesto da qualidade e produtividade utilizada naquele pas. Ainda para o mesmo instituto,
o programa denominado educacional foi desenvolvido com o objetivo de
transformar o ambiente das organizaes e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionrios, diminuindo desperdcios, reduzindo custos e aumentando a produtividade das instituies. A implantao do
5Ss em uma fbrica torna-se em curto espao de tempo visvel, pois rapidamente mostra algumas realizaes e resultados.
Osada (1992) descreve atividades relacionadas implementao da ferramenta 5Ss em uma empresa.
 Definir e desenvolver a liderana na implementao. Ter uma pessoa
que domine a ferramenta e se dedique em tempo integral, ao menos
no incio do programa, para estudo e aplicao.
 Definir o prazo para implementao. Caso, por alguma razo, no se
puder cumprir com o cronograma de implantao, o programa deve
ser retomado no ponto que ocasionou a descontinuidade.
 Promover a educao e o treinamento. Divulgao atravs de cartazes,
convidando os funcionrios para participao.
 Desenvolvimento das atividades nos locais de trabalho. Criar mapas
de responsabilidades 5Ss e manuais de acompanhamento. Recomen-

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Estratgia de Gesto de Processos e da Qualidade

da-se, nessa etapa, motivar permanentemente para que no decaia o

nimo e entusiasmo dos trabalhadores.
 Realizar auditorias permanentes para dar seguimento apropriado e
desenvolver indicadores. Recomenda-se, nessa etapa, continuar com
a ferramenta 5Ss como incio de um processo de melhoria contnua,
onde as aplicaes de ferramentas sucessivas na empresa permitam
melhorar a qualidade e a produtividade.
indispensvel que a alta gerncia assuma a liderana do processo; ela
precisa motivar as pessoas e dar o exemplo. Alm disso, para o desenvolvimento do 5Ss recomendada a criao de uma comisso que coordenar
todo o processo, inclusive levando adiante as primeiras aes relativas ao
programa, as quais serviro de exemplo para toda a empresa. Aconselha-se,
ainda, que o programa tenha abordagem gradualista, ou seja, implementando aos poucos, a cada resultado positivo, etapa a etapa, pois:
 as pessoas ficam, inevitavelmente, cansadas e sujas quando limpam e
organizam o local de trabalho;
 a conscientizao no apenas ocorre por meio de discursos e reunies
mas, tambm, atravs de aes;
 muito difcil envolver a todos ao mesmo tempo. Assim, alguns setores da empresa podem servir de exemplo para outros.
Os benefcios da consolidao do 5Ss so atingidos aps algum tempo
de implantao do programa. Como exemplo de melhorias, pode-se citar
(TRINDADE, 2005):
 melhora do ambiente de trabalho;
 otimizao do tempo das pessoas;
 aumento da produtividade;
 reduo dos desperdcios e custos;
 reduo dos riscos de acidentes;
 aumento da participao, qualidade de vida e satisfao das pessoas;
 contribuio para preservao do meio ambiente;
 melhora na imagem da organizao perante os clientes;
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Cultura, 5Ss, T&D e padronizao

 melhora no aproveitamento de recursos (pessoas, espao, tempo, materiais, equipamentos etc.).

O 5Ss apresentam resultados atravs de formas mais convenientes com
trabalhadores que se orgulham do que fazem, como diminuio do tempo
de manuteno, maior produtividade e qualidade.
O 5Ss pode, portanto, fornecer um ambiente favorvel operacionalidade de outras ferramentas e operacionalizao de estratgias atravs da
atitude, educao e da prtica dos cinco sensos. Os resultados podem ser
a reduo de perdas de materiais, tempo de paradas de mquina, ndices
de acidentes, melhora na qualidade do ambiente de trabalho, entre outras
melhorias significativas.

Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

A palavra treinar derivada do francs traner e significa exercitar-se para
competies desportivas; adestrar; acostumar. A palavra treinamento, por
sua vez compe-se de treinar + mento, sendo que mentor significa pessoa
que aconselha, ensina ou guia (SILVEIRA, 2004).
A necessidade de avaliar o desempenho e desenvolver treinamento em
organizaes surgiu de forma sistemtica no incio do sculo XX, com o objetivo de avaliar e incrementar a produtividade do trabalhador a partir de
uma anlise cientfica, e com o crescimento das relaes humanas, um esforo combinado do terico e prtico, tornou-se possvel sensibilizar gestores
sobre as necessidades e a satisfao dos funcionrios em aplicar a avaliao
e o treinamento (RESENDE et al., 2004).
Frederick W. Taylor foi talvez o pai do treinamento, pois foi o pioneiro na
documentao dos elementos do trabalho para que as pessoas pudessem
ser treinadas para executar as atividades com eficincia, minimizando as
variaes do processo. Segue exemplo da importncia do treinamento em
uma passagem da Segunda Guerra Mundial:
Hitler tinha certeza de que os Estados Unidos no poderiam desempenhar um papel
srio na Segunda Guerra Mundial. Hitler sabia que no mar, no ar e em terra, a guerra
depende muito da ptica para definio do alvo preciso. Comparou a grande fora alem
de tcnicos altamente habilitados em ptica com sua inexistncia nos Estados Unidos,
mas este em detrimento do incio da Segunda Guerra, com velocidade surpreendente,
desenvolveu treinamento macio em tecnologia ptica proporcionando indstria as
habilidades tcnicas necessrias, e logo comeou a surgir equipamento blico de alta
preciso norte-americano. (SCHONBERGER, 1996, p. 152)
67

Estratgia de Gesto de Processos e da Qualidade

Treinamento e Desenvolvimento pode ser definido como um conjunto de

aes organizacionais, intencionalmente desenhadas para promover aprendizagens dos trabalhadores, visando melhoria de desempenhos e crescimento pessoal, sendo necessrio, para isso, a aquisio sistemtica de atitudes,
conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem na melhoria
do desempenho no trabalho, obtidos por meio da anlise de tarefas e princpios da tecnologia instrucional. O treinamento e desenvolvimento auxiliam
o empregado a adquirir eficincia no seu trabalho presente ou futuro, atravs de apropriados hbitos de pensamento (CAMPOS et al., 2004).
Ishikawa (1986) comenta que a qualidade comea e termina com educao. O termo educao destinado preparao da pessoa para o ambiente
dentro ou fora do trabalho, ou seja, a longo prazo; j o treinamento um
processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades
e competncias em funo de objetivos definidos. O treinamento envolve a
transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho do dia a dia
e s atitudes frente a aspectos da organizao.
Conceitualmente, o treinamento considerado um processo educacional
sistemtico e organizado, por meio do qual as pessoas mudam o seu comportamento, adquirindo conhecimentos especficos, desenvolvendo habilidades e modificando atitudes (ESCULPIO, 2003):
 conhecimentos (informao, saber o qu, saber o porqu);
 habilidades (tcnica, capacidade, saber como);
 atitudes (querer fazer, identidade, determinao, convico).
Muitas organizaes tm questionado a eficcia das aes de treinamento, buscando avaliar o retorno de seus investimentos nessa rea. No entanto,
o uso do treinamento uma importante alternativa para a mudana de atitudes, conhecimentos ou habilidades necessrias ao desempenho adequado
do capital humano na empresa.

Importncia do treinamento
notria a importncia do treinamento nas organizaes. No treinar
pessoas quando admitidas em um emprego e durante a permanncia do trabalhador em uma empresa um grande erro. Deming (1990) d grande im68

Cultura, 5Ss, T&D e padronizao

portncia ao treinamento das pessoas em ambiente organizacional para que

faam bem seu trabalho, mas h requisitos necessrios da organizao, pois
quando a empresa est em estado de caos (m chefia, m administrao,
inexistncia de padres, cultura organizacional inadequada com ambientes
desorganizados), impossvel, para qualquer um dentro da organizao, desenvolver sua capacidade real e potencial de trabalhar de maneira uniforme
ou em favor da qualidade.
O treinamento funciona como o principal catalisador da mudana da
gesto de pessoas nas organizaes, confrontando o desempenho passado
e atual com novos patamares que se pretende alcanar no futuro, o mesmo
autor comenta, ainda, que a capacitao contnua das pessoas para nveis
cada vez mais elevados de desempenho deve ser incentivada, pois a busca
da excelncia e da perfeio deve ser uma jornada infinita, tanto das pessoas, quanto das organizaes. A superao do despreparo em todos os
nveis organizacionais poder, portanto, ser equacionada por meio do treinamento e desenvolvimento pessoal. Campos et al. (2004) justifica que o
treinamento vem sendo utilizado pelas empresas com o objetivo geral de
desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto
na ampliao daquelas j existentes, uma vez que as presses socioculturais,
tecnolgicas, econmicas e polticas direcionam as organizaes contemporneas a se adaptarem s exigncias que o mercado impe, focando mais
intensamente seu capital humano. Chiavenato (2004) complementa os objetivos do treinamento:
 preparar as pessoas para execuo imediata das diversas tarefas do
cargo;
 proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus cargos atuais mas, tambm, para outras funes mais complexas;
 mudar as atitudes das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatrio entre elas ou para aumentar-lhes a motivao e torn-las mais
receptivas s novas estratgias organizacionais.
A importncia do treinamento e desenvolvimento envolve as dimenses
da produtividade, das relaes e da qualidade. Do ponto de vista da produtividade, procurando atingir as metas e os melhores resultados tanto pessoal
quanto da organizao, do ponto de vista das relaes, estabelecendo vnculos e a boa comunicao, inspirando e motivando os funcionrios a fazer
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Estratgia de Gesto de Processos e da Qualidade

emergir o melhor deles e da organizao e, finalmente, do ponto de vista

do desenvolvimento da qualidade, auxiliando indivduos e organizaes
a preencherem demandas e expectativas da qualidade global da empresa
(SILVEIRA, 2004). Sousa (2001) complementa que, com treinamento adequado, as equipes de trabalho podem atacar problemas complexos e crnicos,
descobrindo solues eficazes e permanentes.
A prtica do treinamento e desenvolvimento proposta por Silveira (2004),
se ajusta com a citada por Esculpio (2003), e podem ser resumidas em trs
pontos:
 preparar profissionais para atividades tcnicas ou gerenciais novas, ou
mais complexas que as outras.
 melhorar o desempenho nas atividades tcnicas ou gerenciais j
exercidas.
 sensibilizar, conscientizar, promover aprendizagem tanto em relao a
aspectos tcnicos quanto a comportamentais ou atitudinais.
O treinamento em habilidades tcnicas fornece uma maneira lgica e
eficaz de uma organizao manter e ampliar suas competncias e capacidades coletivas, fundamentais na alavancagem rumo ao domnio das novas e
futuras tecnologias. Desenvolver habilidades de percepo dos novos desafios edifica a prtica do pensamento crtico e altera gradativamente a cultura
da organizao em lidar com o novo (LACERDA; ABBAD, 2003).

Aplicao do treinamento e desenvolvimento

H trs etapas para o processo de treinamento: diagnosticar, planejar,
executar e avaliar. Resende (2004) sugere a descrio e anlise de cargos e
avaliao de desempenho como passos para o diagnstico e planejamento.
Chiavenato (2004) complementa:
 solicitao direta ou entrevistas com coordenadores, supervisores e
gerentes;
 exames de seleo;
 entrevista de sada;
 relatrios ou questionrios da empresa ou de produo.
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Cultura, 5Ss, T&D e padronizao

De forma diferenciada Campos et al. (2004) delineiam as etapas necessrias para a realizao de um treinamento:
 verificar condies antecedentes ao treinamento (caractersticas individuais, motivao para treinamento, precondies ambientais);
 mtodos de treinamento e estratgias instrucionais (ex.: aprendizagem especfica, tecnologia de ensino e treinamento a distncia, jogos
e treinos baseados em simulao, equipes de treinamento);
 condies ps-treinamento (avaliao do treinamento e transferncia
de treinamento manuteno e generalizao do comportamento).
Chiavenato (2004) comenta que o levantamento das necessidades de
treinamento uma forma de diagnstico que deve basear-se em informaes agrupadas sistematicamente provenientes das necessidades de implantao de novas estratgias e ferramentas. Lacerda e Abbad (2003) complementam citando a importncia e influncia da cultura organizacional no
levantamento das necessidades de treinamento. A realizao de programas
de treinamento espordicos no conduz ao desenvolvimento de um clima
de envolvimento e comprometimento com os objetivos globais da empresa,
o investimento em treinamento ser sempre insatisfatrio, uma vez que os
resultados de treinamentos espordicos sero, na maioria dos casos, insuficientes para justificar os gastos incorridos.

Empresas que aplicaram programas de treinamento

A empresa automotiva estudada por Aranha (2003) divide os contedos
do treinamento em formao bsica, gerencial e comportamental. Comenta
ainda que o padro internacional de 80 horas de treinamento por funcionrio por ano, e utiliza os seguintes passos para formatao do treinamento,
que chama de articulada e contnua:
 anlise das necessidades de formao (organizacionais, profissionais
e pessoais);
 projeo dos percursos de aprendizagem;
 planejamento dos interventos de formao;
 operacionalizao;
 avaliao dos resultados.
71

Estratgia de Gesto de Processos e da Qualidade

Estudo desenvolvido em 300 empresas do estado de So Paulo, com

mais de 100 funcionrios, indicaram pouco controle dos gastos em treinamento, visto que 44% das empresas no tm conhecimento do valor
investido nessa rea. 70% das organizaes relatam analisar sistematicamente as necessidades de treinamento, enquanto 73% destas controlam a
eficincia. A avaliao feita de forma informal, em 50% das empresas analisadas. As futuras necessidades de treinamento se encontram nas reas
de administrao de negcios e estratgia (12,2%) e de gerenciamento de
pessoal e superviso (11,7 %). Apesar de muitas empresas detectarem a
necessidade da aprendizagem de novas habilidades, os recursos investidos
em treinamento ainda so pouco sistematizados e requerem maior ateno (CAMPOS et al; 2004).
Outro estudo desenvolvido com 298 trabalhadores de vrias organizaes
do Distrito Federal mostra que a metade da amostra (50%) tinha ao menos
o Ensino Mdio completo, seguido de Curso Superior completo (32%). A
mdia de idade dos participantes foi de 31,4 anos. O tempo mdio de experincia profissional foi de 12 anos. Os participantes relataram uma experincia
mdia de 11,1 treinamentos realizados durante sua vida profissional. Sobre
essa ltima questo importante ressaltar que nenhum participante relatou
que no teve experincia com treinamentos. Essa varivel indica que existe
uma grande variao nos relatos da amostra sobre o nmero de treinamentos realizados mas, de forma geral, a grande maioria tem relativa experincia
com treinamentos (PILATI; ANDRADE, 2005).
Alguns estudos como o de Marco (2003) mostra a falta de planejamento
e preparao para o treinamento. A pesquisa foi desenvolvida sobre treinamento com 40 gestores, cujo principal papel era identificar as empresas para
formar uma rede e dar o suporte administrativo e de secretaria para aquelas
que formavam. Como avaliao do programa, o autor concluiu que o custo
foi alto para os resultados obtidos, pois, passados trs anos do trmino do
programa, 75% das redes no existiam mais. As organizaes participantes
da pesquisa mostraram que mais de dois teros das empresas consideravam
que tiveram uma boa experincia de aprendizado, mas poucas tiveram um
impacto financeiro com a participao na rede. As principais razes desses
resultados foram atribudas ao tempo curto das fases de planejamento e
preparao, ineficcia do treinamento dos gestores e ao fato da iniciativa
no estar suficientemente direcionada para as necessidades das empresas.

72

Cultura, 5Ss, T&D e padronizao

A Confederao Nacional das Indstrias (CNI, 2006) comenta que, em

2003, o percentual de empresas que treinaram seus empregados no local
de trabalho, por porte de empresa, foi 75% entre as micro, 88% entre as pequenas, 96% entre as mdias e 99% entre as grandes empresas. Para que
um plano de treinamento tenha xito, necessrio que seja considerada,
de fato, vital e imprescindvel para o desenvolvimento da organizao, com
apoio total e irrestrito da alta administrao.
As tcnicas de treinamento tm influncia sobre a formao do vnculo dos empregados com a empresa, conforme os efeitos do sentimento de
competncia pessoal que os empregados novos apresentam ao desempenhar uma tarefa requisitada. Prticas de recrutamento e seleo, que devem
ser rigorosas, apontam as tendncias para o sentimento de compromisso,
procurando tcnicas que identifiquem os candidatos propensos assiduidade, ao bom desempenho e permanncia na empresa.
Como visto, os programas de treinamento tm se tornado uma importante ferramenta para alavancar a competitividade das empresas. comum
observar que, quando as organizaes atravessam crises financeiras, parcelas significativas dos cortes nos investimentos esto relacionadas com a rea
de treinamento. Essa situao , em grande parte, decorrente da dificuldade com a avaliao atravs de indicadores relacionados aos benefcios gerados pelos treinamentos. Dessa forma, os estudos nas reas relacionadas s
aes para aumentar a transferncia do aprendizado desenvolvem-se para
proporcionar o aumento da efetividade dos programas de treinamento,
uma vez que as pessoas, mesmo sem instruo formal a respeito, tendem
a perceber que tais aes possibilitam a aplicao do aprendido (PILATI;
ANDRADE, 2005). H avanos nas pesquisas, sobre treinamento, descrevendo a respeito da identificao de fatores como cultura organizacional, que
afetam a eficcia de treinamentos em ambientes empresariais, no entanto,
so poucas as evidncias de que as organizaes estejam realmente aplicando os resultados de pesquisas cientficas na elaborao de seus programas de treinamento.
O Treinamento e Desenvolvimento vai alm de ser uma vantagem
competitiva, elemento chave de qualquer estratgia adotada, sendo
que com o fator treinamento que se inicia uma bem-sucedida estratgia empresarial.

73

Estratgia de Gesto de Processos e da Qualidade

O ser humano, se considerado como fator de produo, o elemento

capaz de criar vantagens competitivas nas organizaes. Dentre todos os
fatores produtivos utilizados na gerao de bens e servios, como capital,
matrias-primas e tecnologias (mquinas), este o nico que tem a fora
da criao e motivao. Portanto, da habilidade, conhecimento, motivao,
e capacidade de inovao que ir depender o sucesso na identificao e
gerenciamento da melhor funo de produo. Pessoas e sua capacidade de
utilizar o conhecimento so a mais importante vantagem para a competitividade (CARON, 2003).
Como se pode observar, a produtividade, e consequentemente a competitividade, uma causa a ser conquistada pela fora de trabalho inteligente,
talentosa e bem formada. A produtividade consequncia de informaes e
conhecimentos desenvolvidos e aplicados no sistema produtivo. O sucesso
de uma organizao conquistado com pessoas capazes e comprometidas
com seu prprio sucesso e com o sucesso da organizao na qual atua.
As informaes aqui reunidas buscam demonstrar o quo amplo e complexo pode ser o universo do treinamento, sua importncia para as organizaes e sua relao direta com o desdobramento das diretrizes estratgicas.
Diante disso, compreende-se que diversos fatores devem ser considerados quando a questo do treinamento e desenvolvimento est em foco.
Ateno especial parece ser dada s reais necessidades de treinamento em
consonncia s outras ferramentas adotadas, uma vez que so de suma importncia para o xito de metas organizacionais.

Padronizao
At 1990 pouqussimas empresas brasileiras dispunham de padronizao
de tarefas, para no falar de processos. Houve, ento, um grande esforo nacional nesse sentido e, embora ainda haja um longo caminho a ser percorrido, hoje j se pode dizer que as grandes e mdias empresas brasileiras so
razoavelmente gerenciadas (CAMPOS, 2004).
Padronizao, para Imai (2005), um conjunto de planos de ao, normas,
diretrizes e procedimentos, criado pela administrao para todas as principais operaes e serve como regra, permitindo que todos os empregados
executem as tarefas com sucesso.

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Cultura, 5Ss, T&D e padronizao

A padronizao para se ter certeza de que todos saibam o que fazer e

como fazer durante todo o processo, estabelecendo um procedimento por
escrito mostrando claramente quais so os passos a seguir. Por exemplo,
um procedimento de recebimento de materiais contempla atividades de
confirmao da existncia de pedido de compra, a quantidade especificada
pelo pedido, a verificao das especificaes do material contra os padres
definidos para este, o processo de preenchimento de formulrios que iro
informar a organizao, e assim, todo o processo de recebimento passa a ser
padronizado e sempre ser repetido da mesma forma.
Os procedimentos so necessrios sempre que uma atividade crtica
para a qualidade, seja ela qual for. Uma vez identificada a atividade, esta
padronizada na forma de procedimento escrito ou de um fluxograma de
processo (que pode substituir o procedimento), e seu andamento periodicamente auditado, para se ter certeza de que a atividade crtica ser sempre
efetuada na forma como foi planejada. H situaes que, mesmo uma atividade no sendo crtica para a qualidade, h a necessidade do desenvolvimento de um procedimento. Por exemplo, uma empresa detectou reclamaes de fornecedores em relao ao atendimento telefnico inadequado e
demorado na empresa. A ao a ser tomada aps anlise criteriosa do problema um procedimento-padro, com regras definidas de forma e tempo
de atendimento.

Manual da
qualidade

Procedimentos
operacionais

O autor.

Existe, assim, uma hierarquia de regras. O nvel maior um documento

denominado Manual da Qualidade com regras gerais da empresa. Os procedimentos que refletem o Manual da Qualidade e as Instrues de Trabalho
ajudam o executor por meio de informaes operacionais adicionais.

Instrues de
trabalho

Figura 2 Estrutura para padronizao.

As diretrizes gerais do manual da qualidade procuram cobrir os principais

pontos crticos que influem na qualidade dos processos de uma empresa.
Como, por exemplo, a responsabilidade da alta administrao, a organizao e o rigor burocrtico na cpia dos procedimentos para a certificao de

75

Estratgia de Gesto de Processos e da Qualidade

que no existe documento obsoleto sendo seguido, a auditoria interna, o

acompanhamento das disposies de materiais e produtos no conformes,
a verificao formal de que todos os participantes do processo entendem a
poltica de qualidade da empresa e a seguem, e outros pontos vitais descritos detalhadamente na norma.
A filosofia bsica a de se idealizar um padro, um conjunto coerente
de regras, como se fosse a Constituio de um pas, depois desenvolver o
Manual da Qualidade, j no nvel dos processos especficos da empresa, mas
respeitando os requisitos gerais do primeiro nvel, como se fossem as leis, posteriormente os procedimentos operacionais que informam as regras especficas de cada processo em questo e, por ltimo, as instrues de trabalho,
que servem ao propsito de fornecer os detalhes que os procedimentos no
cobriram, e de importante apoio no nvel operacional.
A padronizao das atividades, portanto, considerada aqui uma ferramenta bsica para o desenvolvimento de diretrizes estratgicas, fornece
subsdios para as empresas que desejam melhorar a qualidade de seus produtos e servios. Elemento bsico para empresas que buscam a qualidade,
a adoo de um sistema de padronizao contribui no s para empresas e
governo mas, tambm, sociedade. A padronizao pode, portanto, auxiliar
a qualidade, e consequente sucesso da empresa no mercado, oferecendo
preos baixos e atendendo todos os quesitos de qualidade, tendo produtos
e servios padronizados.

Ampliando seus conhecimentos

Receita para estimular os crebros

Estudioso do mundo do trabalho diz o que as empresas devem fazer para tornar
mais produtivos os profissionais que ganham para pensar
(COSTA1, 2006)

Eu quero apenas dois bons braos. Infelizmente, devo levar uma pessoa inteira junto com eles. A frase foi dita quase um sculo atrs por Henry Ford, o pai
da moderna linha de montagem. Para Ford, assim como para todos os outros
empresrios da poca, trabalho era fora bruta. O sculo 21, porm, vem sendo
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O economista Carlos A. J. da Costa scio da P&L, empresa especializada em educao executiva.

Cultura, 5Ss, T&D e padronizao

aclamado como um marco na era do conhecimento. a mente das pessoas, e

no os msculos, a responsvel pelo sucesso ou fracasso das empresas. Quem
vencer nesse ambiente? De acordo com o americano Thomas Davenport, professor do Babson College, uma das mais renomadas escolas de empreendedorismo dos Estados Unidos, as empresas bem-sucedidas sero as que conseguirem extrair o mximo dos trabalhadores do conhecimento. A tese faz parte
do ltimo livro de Davenport, Thinking for a Living, ainda sem traduo para o
portugus.
A classe dos trabalhadores do conhecimento formada pela parcela mais
educada e especializada da mo de obra. Sua misso criar, descobrir e distribuir conhecimento dentro das empresas e para seus clientes. Fazem parte
dessa turma cientistas, engenheiros e administradores, entre outros profissionais que, como Davenport diz: pensam para viver. Estima-se que existam 36
milhes de trabalhadores americanos enquadrados nessa categoria.
evidente que o modelo burocrtico, rgido e hierrquico defendido por
Ford e que, surpreendentemente, ainda sobrevive em numerosas empresas
no funciona com o trabalhador do conhecimento, expresso cunhada h 35
anos por Peter Drucker. Em seu livro, Davenport tenta responder, de maneira
prtica, ao que Drucker considerava o maior desafio da administrao no sculo
21 tornar esses profissionais cada vez mais produtivos. Para escrever Thinking
for a Living, Davenport apoiou-se numa pesquisa que realizou com 600 profissionais e uma centena de empresas. O perfil de profissional que dela emergiu
preza a autonomia, gasta boa parte do tempo em rotinas difceis de detalhar
passo a passo, que podem ir de um bate-papo com um colega de trabalho
at uma happy hour com um cliente ou fornecedor. Ele to mais produtivo
quanto mais estiver comprometido com seus desafios profissionais e quanto
maior for sua empatia com o trabalho. Diante disso, tcnicas tradicionais de
monitoramento, controle e ameaa costumam resultar numa espcie de efeito
bumerangue, ou seja, voltam-se contra o prprio negcio. Em outras palavras,
preciso aniquilar o modelo de gesto vigente at hoje. O que, convenhamos,
uma tarefa que exige coragem.
Davenport enfatiza a importncia de as empresas disponibilizarem suas
bases de informao, constantemente atualizadas, para os funcionrios. O pressuposto que isso cria um ambiente de trabalho capaz de estimular uma cultura mais produtiva de criao e compartilhamento do conhecimento. Durante o
estudo, o autor acompanhou os trabalhadores do conhecimento em ao, em
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Estratgia de Gesto de Processos e da Qualidade

companhias de diferentes setores. Foi quando deparou com a importncia que

eles devotam s suas redes de relacionamentos. Esses profissionais costumam
acessar com frequncia seus contatos dentro e fora das empresas, em geral,
com bons resultados. Davenport observa, no entanto, que tal prtica costuma ser feita de maneira desordenada. O que ele prope que as empresas
passem a investir em sistemas especializados de networking. Tome-se o caso da
HP, uma das pioneiras a desenvolver um sistema que identifica os especialistas
mais adequados dentro da organizao para determinadas questes tcnicas e
de negcios e os conecta com seus escritrios mundo afora.
Um mrito da obra de Davenport o fato de estar repleta de prticas capazes
de consolidar um ambiente favorvel aos trabalhadores do conhecimento. Ele
conclui a tarefa com uma lista de prioridades que, a seu ver, deveriam ser seguidas pelo mundo dos negcios. A primeira recomendao que parte do tempo
dos administradores seja reservada a atividades profissionais no diretamente
vinculadas ao dia a dia da gesto. Um diretor de hospital com formao de
mdico, por exemplo, deve continuar atendendo pacientes. Outra estimular a
formao de comunidades virtuais de especialistas, como a criada pela Daimler
Chrysler para que seus engenheiros possam compartilhar inovaes. Os executivos tambm devem concentrar esforos no recrutamento e na reteno de talentos, a exemplo do que faz a Cisco Systems, especializada em equipamentos
e solues de internet. A empresa mantm registros de 65 000 candidatos em
potencial, que podem ser contratados a qualquer momento para sustentar sua
estratgia de crescimento. A quarta nfase para que as empresas criem uma
cultura estimulante ao conhecimento, com pouca burocracia, gil, amigvel,
flexvel e divertida. Finalmente, devem preencher suas posies de liderana
com pessoas preparadas para gerenciar esse perfil especfico de profissional. A
receita est dada. Coloc-la em prtica outra histria.

Atividades de aplicao
1. correto afirmar, a respeito de cultura organizacional:
a) proveniente do ambiente externo e interno da empresa.
b) Os valores e a histria da empresa so consequncias da cultura.

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Cultura, 5Ss, T&D e padronizao

c) Cultura organizacional um dos pr-requisitos para o desenvolvimento de melhorias.

d) A cultura no pode ser medida em uma empresa.
2. Sobre 5Ss, correto afirmar:
a) A atividade a ser executada na terceira etapa de implantao a
identificao de materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios.
b) No muito importante a gerncia dar apoio a sua implementao, pois uma ferramenta operacional.
c) Seiketsu o senso que desenvolve o hbito de observar e seguir
normas, regras, procedimentos.
d) O senso de limpeza retrata a eliminao de sujeira, inclusive eletrnica, em pastas de computadores.
3. Sobre Treinamento e Desenvolvimento identifique a resposta correta.
a) A necessidade de avaliar o desempenho e desenvolver treinamento
em organizaes surgiu de forma sistemtica na dcada de 1990.
b) um conjunto de aes organizacionais, intencionalmente desenhadas para promover aprendizagens dos trabalhadores.
c) Seu principal objetivo melhorar o relacionamento entre funcionrios em uma empresa.
d) O termo conhecimento relativo a tcnica, capacidade ou saber,
como desenvolver as atividades.
4. Sobre a importncia do treinamento e a aplicao do Treinamento e
Desenvolvimento, pode-se afirmar que
a) deve-se treinar pessoas apenas quando admitidas em uma empresa, j durante a permanncia do trabalhador no emprego no
to importante.
b) com treinamento adequado, as equipes de trabalho podem atacar principalmente problemas simples, descobrindo solues paliativas.

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Estratgia de Gesto de Processos e da Qualidade

c) h influncia da cultura organizacional no levantamento das necessidades de treinamento.

d) o levantamento das necessidades de treinamento uma forma
de diagnstico que deve basear-se principalmente no histrico da
empresa.
5. Sobre a padronizao, correto afirmar:
a) Pode-se dizer que a padronizao dos processos j est arraigada
nas empresas brasileiras h muitas dcadas.
b) um conjunto de planos de ao, normas, diretrizes e procedimentos, criado somente pelos funcionrios operacionais.
c) Os procedimentos so necessrios sempre que uma atividade
crtica para a qualidade, seja ela qual for.
d) Existe uma hierarquia de regras onde o nvel maior um documento denominado Instruo de Trabalho.

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