PENSAMIENTO ESTRATGICO.

(Strategic Thinking)
Por: Jess Augusto Rubio.
Consultor.
1. INTRODUCCIN:
El Pensamiento Estratgico es considerado hoy o en inicios del siglo XXI, una
competencia del atributo liderazgo, que debe tener el equipo de direccin y los
responsables de procesos de una organizacin empresarial, quienes estn
obligados a direccionar estratgicamente la empresa en busca de una mejor
competitividad basada la seleccin y operacionalizacin de estrategias, en la
innovacin, en la alta calidad de los productos, eficiencia de los procesos y un
servicio superior a clientes.
El pensamiento estratgico es un conjunto de herramientas o conceptos tiles
(Misin del negocio, Visin de futuro, Estrategias, Tcticas, Objetivos, Metas,
Conocimientos del Mercado y de los Clientes) que todo emprendedor u hombre
de empresas debe aprender y poner en prctica para posicionar a su
organizacin en el sector al que pertenece, para conseguir lo que quiere, de la
mejor manera y venciendo dificultades. El pensamiento estratgico es una
inversin de valor incalculable, principalmente porque tiene que ver con la
consecucin de unos objetivos y la resolucin de unos problemas inherentes
dentro de un marco contextual concreto.
El pensamiento estratgico ha estado siempre ligado al mbito militar y es aqu
donde ms se ha desarrollado, sin embargo el mundo de la empresa ha estado
vinculado tambin al pensamiento estratgico, incluso intercambiando fuentes,
conocimientos e inspiracin, pues, en el fondo, la esencia de las cosas es la
misma, hay un objetivo final, ya que ganar una guerra, lograr un objetivo o
establecerse en un mercado requiere de estrategias y tcticas coherentes y
bien pensadas, para cada caso existe una serie de formas de hacerlo y
lograrlo, el pensamiento estratgico intenta dilucidar la mejor entre todas ellas.

2. OTRAS DEFINICIONES:
El pensamiento estratgico ha sido definido de muchas maneras por los
expertos en temas gerenciales y por acadmicos asesores de importantes
empresas en los Estados Unidos y en el Japn. Veamos y analicemos algunas
definiciones:
2.1. Segn Stan Abraham, investigador y autor, define el Pensamiento
Estratgico como El proceso de encontrar vas alternativas de competencia y
dando valor al comprador.

2.2. La investigadora Ingrid Bonn sugiere que el Pensamiento Estratgico es

Una forma de resolver problemas estratgicos que combinan un acercamiento
racional y convergente con un proceso de pensamiento creativo y divergente.
2.3. De acuerdo con el autor del libro Pensamiento Estratgico: Un
Rompecabezas de 4 Piezas Bill Birnhaum, El pensamiento estratgico no
trata sobre tcticas detalladas mientras que pensando estratgicamente, tu no
podrs volverte concertado con los problemas tcticos, por el contrario, el
Pensamiento Estratgico te llevara a considerar las necesidades del
comprador, los beneficios que le ofrece a los compradores, y la razn por la
cual el comprador adquiere tus productos y servicios.
2.4. Segn Kim Barnes, autora del texto Ejercitando la Influencia, el
pensamiento estratgico es Un proceso flexible de pensamiento en retroceso
desde un resultado deseado o una visin y continuamente valorando como
llegar al resultado, dados los cambios que toman lugar en el medio ambiente.
2.5 Segn Kenichi Ohmae, consultor, escritor y conferencista, mas conocido
como el Seor de la Estrategia en su Japn natal, el punto crucial de
arranque del pensamiento estratgico es el anlisis. Al enfrentarse a
problemas, tendencias, eventos o situaciones que parecen constituir un todo
armnico o que, de acuerdo con el sentido comn actual, parecen venir
integradas como un todo, el pensador estratgico los divide en sus partes
constitutivas. Luego, tras descubrir el significado de esos componentes, los
vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas. Adems, segn Ohmae, de
la costumbre de analizar, caracteriza la mente del estratega la elasticidad o
flexibilidad intelectual que le permite encontrar repuestas realistas a situaciones
cambiantes, no simplemente discriminar con gran precisin entre varios tonos
de grises.
Adems de la integracin de pensamiento creativo, critico y de sistema, las
definiciones del pensamiento estratgico tambin incluyen la importancia de
saber mucho acerca de los compradores. De hecho, lo que distingue el
pensamiento estratgico de otras clases de pensamientos es un mayor nfasis
en los Clientes.

3. CLASES DE PENSAMIENTO ESTRATGICO:

El Pensamiento estratgico es un proceso que tiene en cuenta un grupo de
herramientas o estrategias. Desde una perspectiva de pensamiento, el
concepto Pensamiento Estratgico esta comprimido en 3 clases de
pensamiento:
9 Pensamiento de Gran Imagen o de Sistemas. Hace nfasis en
identificar patrones, notando tendencias, mirando ms all de la propia
perspectiva funcional y observando nuevas relaciones.
9 Pensamiento Creativo o Divergente.
identificando posibilidades y opciones; y

Permite

generar

ideas,

9 Pensamiento Crtico o Convergente. Permite desarrollar escenarios y

se enfoca en usar el pensamiento analtico para identificar asunciones
subyacentes, romper conclusiones para explorar informacin subyacente
y planeando las decisiones para explorar su impacto de largo alcance.

4. MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATGICO.

El modelo es un modelo dinmico compuesto de varias herramientas para
ayudar a lderes a mejorar su habilidad como pensador estratgico. Asociado
con cada elemento hay herramientas que se pueden utilizar dependiendo del
uso o el reto explorado, algunas partes del modelo son ms relevantes que
otras. Cada uno de los elementos es explicado a continuacin:
1. Entender el Ecosistema Organizacional. Micro y Macro Nivel.
Hay dos niveles para considerar el Ecosistema de una organizacin, el
Microsistema (Microambiente) dentro de la organizacin y Macrosistema
(Macroambiente) ms all de la organizacin, por fuera de ella. El Macro Nivel
est constituido por el total de los competidores actuales y potenciales, clientes
o compradores, proveedores, organizaciones de apoyo, costumbres y
tendencias que impactan o son impactadas por la organizacin. En el Micro
Nivel dentro de una empresa, un puerto por ejemplo, estn los componentes de
la organizacin: Valores, Cultura, Visin, Misin, Estrategias, Planes Tcticos,
Estructuras, Procesos, Gente, y Recursos.
Entendiendo los elementos del sistema de la organizacin, los lderes pueden
tomar las decisiones y disear los planes con una mejor calidad, evitando
consecuencias inesperadas e inefectivas.
2. Define el Reto
El primer paso para crear soluciones innovadoras para los desafos de la
organizacin consiste en primer lugar, en cerciorarse de que el desafo o el
problema est identificado y definido correctamente. Muchos directivos incurren
en la equivocacin se saltar en soluciones sin primero considerar el marco que
estn utilizando para ver el problema o situacin.
Los siguientes componentes del modelo estn orientados hacia la perspectiva
de Sistemas de Pensamiento o Pensamiento de Gran Imagen:
3. Traza el Mapa del Territorio
Este elemento del modelo se constituye sobre la comprensin de un
ecosistema mas grande centrndose en los factores que son mas pertinentes
al desafi o tema que se est explorando. Trazando el territorio proporciona los
medios para determinar que factores necesitan ser considerados o explorados
en orden para asegurar que las soluciones que desarrollas no tengan impactos
involuntarios.

4. Identificar Patrones
Una propiedad de los sistemas es la creacin de patrones o lazos que ayudan
mantener el estatus quo. Lderes que son aptos para el pensamiento
estratgico son capaces de identificar patrones que son la base para el
comportamiento, como un primer paso para identificar soluciones creativas que
tratan del problema real y no solo los sntomas.
Los 3 componentes siguientes del modelo de pensamiento estratgico estn
orientados hacia una perspectiva Creativa de Pensamiento:
5. Generar Ideas.
La habilidad de generar ideas creativas es lo que algunos se refieren como
pensamiento salido de la caja. Mas que una lluvia de ideas, hay un nmero de
herramientas para generar y mejorar las ideas para encontrar soluciones
realmente innovadoras. Desgraciadamente, la mayora de encargados
responsables, cometen el error de parar con sus ideas iniciales cuando ellos
solo han conseguido la superficie de posibilidades.

6. Identificar Oportunidades Estratgicas.

Con las necesidades de los compradores en el corazn de nuestra
concentracin, este elemento del modelo estratgico ayuda a encontrar puntos
para mejorar nuestros productos y servicios. En vez de esperar corrientes para
disminuir antes de crear nuevos productos y servicios, lderes que piensan
estratgicamente estn activamente identificando nuevas oportunidades para
servir a los consumidores.
7. Disear una Visin Estratgica.
Luego de identificar soluciones creativas y oportunidades estratgicas, es
esencial crear una visin estratgica para inspirar y unir a otros. Una visin
clara sostendr la motivacin y mejorara la venta de tus ideas, debido a que
claramente define el estado final.
De acuerdo con Sandra Millers Younger, la diferencia entre un plan estratgico
y una visin incluye:
Plan Estratgico
Apelan a la mente
Racional
Visin Lineal
Reaccin a tendencias
Centra en direcciones
Lenguaje Objetivo
Secreto
Empuja a la gente

Visin de Futuro
Apelan al corazn
Intuitivo
Visin Holistica
Deseo de ser nico, creativo
Centra en fin de estado
Lenguaje Subjetivo
Publico
Atrae a la gente

Los dos siguientes componentes del modelo estn orientados hacia el

Pensamiento Crtico:
8. Desarrollar Escenarios.
Originalmente utilizado en un contexto militar para planear guerras, los
escenarios dan una manera poderosa de mejorar decisiones y planes
adelantando situaciones bajo varias condiciones. Haciendo esto, nosotros
podemos determinar la viabilidad de nuestras asunciones y consecuencias
involuntarias de nuestras decisiones. Primero tenemos que identificar las
variables o factores que estn mas all de nuestro control asociado con la
opcin que estamos explorando. Luego podemos explorar el impacto de
mejores o peores resultados en la opcin que estamos explorando.
9. Descubre y Prueba Asunciones.
Asunciones confusas representan bloques significados para el pensamiento
estratgico efectivo. El problema es que muchos encargados no estn
percatados de las asunciones que pueden estar haciendo hasta que una que
desarrollan se les devuelva. Sin percatacin de las asunciones de uno, es difcil
crear soluciones innovadoras debido a que las asunciones pueden prevenirnos
de ver las posibilidades.
Y finalmente, luego de que hemos desarrollado planes de accin y tomado
decisiones:
10. Reflexiona en las lecciones aprendidas
Sin la reflexin, es muy probable que se cometan o repitan los mismos errores.
Los lderes que son pensadores estratgicos eficaces reflejan peridicamente
en qu trabajaron, qu no y qu puede ser que hagan diferente la prxima vez,
esto es, tienen una fuerte orientacin al mejoramiento continuo como
consecuencia del seguimiento y de los resultados.

5. PERSPECTIVAS DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO.

Nuestra capacidad de pensar estratgicamente se afecta en 3 niveles. Hay tres
perspectivas de pensamiento estratgico que tienen que ser consideradas:
Como lder individual, Como Contexto de Grupo y
como Contexto
Organizacional.
1. Perspectiva Individual
Nuestra capacidad individual de pensar estratgicamente es un subproducto de
nuestras preferencias de pensamiento naturales, as como los hbitos
asociados al pensamiento. Los lderes eficaces, por ejemplo, pusieron el
tiempo a un lado para pensar e inspirarse creativamente sobre una base diaria
lejos de la oficina.

2. Contexto de Grupo.
Los equipos pueden ser una bendicin y una maldicin cuando viene al
pensamiento a travs de ediciones de una perspectiva estratgica. Por
ejemplo, algunos equipos tienen un dinmico que evita que las mejores ideas
creativas sean exploradas para una variedad de razones. Los lderes profundos
establecern a sus equipos una direccin basados en parte en las capacidades
de pensamiento de sus miembros potenciales del equipo como una manera de
evitar a que le grupo piense.
3. Contexto Organizacional.
Los lderes no existen en el aislamiento y nuestra eficacia como pensadores
estratgicos son un subproducto de nuestras capacidades y el contexto en los
cuales estamos utilizando estas habilidades. Algunas organizaciones y sus
culturas bloquean a lderes del pensamiento estratgico basado en sus
procesos de la evaluacin de funcionamiento.

6. PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Planeamiento estratgico es usualmente un proceso til pero
desgraciadamente ocasionalmente resulta en planes que estn contenidos en
grandes carpetas guardadas en estantes con poca aplicacin al negocio en
funcionamiento. Muchas grandes organizaciones abandonaron este proceso
formal de planeamiento estratgico, como General Electric, en la dcada de
1980 debido a que eran incmodos y lentos en el medio de cambios rpidos
en el ambiente de negocios.
Los autores Jeffrey y Linda Russell en su libro Entrenamiento de Planeamiento
Estratgico dan unas diferencias:
Mientras que el planeamiento estratgico busca trasladar estrategia a accin,
en cambio el pensamiento estratgico busca entender lo que esta sucediendo
en el presente y luego identificar la mejor respuesta o accin en la fase de esos
eventos emergentes. Esta distincin es importante. Aunque el planeamiento
estratgico ofrece un plan formalizado para realizar un futuro deseado, el
pensamiento estratgico posibilita el descubrimiento espontneo y la creacin
de acercamientos innovadores que el planeamiento formal nunca se hubiera
imaginado.
La mayora de expertos concuerdan que la planeacin estratgica todava es
un proceso muy importante para la mayora de organizaciones, sin embargo, es
importante reconocer las limitaciones de tal plan cuando venga a responder en
una base diaria a los problemas y oportunidades que revelan ellos mismos.
Ningn planeamiento estratgico puede posiblemente anticipar cada
contingencia u oportunidad.
Mientras que la salida de un proceso de planeamiento estratgico es un escrito
entregable con buenos objetivos cuantificados y estrategias para lograr estos
objetivos, la salida al proceso de pensamiento estratgico son posibles notas.

Ms importante, una salida clave de pensamiento estratgico es un

entendimiento compartido dentro del equipo lder acerca los compradores,
oportunidades y visiones de que puede ser un precursor a la accin
Herbert Kelleher, CEO honorario de Aerolneas Southwest parece decir mejor:
La realidad es catica, planear es ordenado y lgico. Los dos no se juntan el
uno con el otro. Cuando USAIR saca del servicio a 6 ciudades en California,
ellos no llaman y te dicen que lo van a hacer. Ahora, si nosotros hubisemos
establecido un plan estratgico grande que es aprobado por nuestros gerentes
y la junta de directores, yo hubiera acudido a los gerentes y a la junta, y les
hubiera dicho que nosotros queremos desviarnos del plan. Ellos quisieran
saber porque yo quiero comprar 6 aviones. El problema es que nosotros lo
hemos analizado y debatido sus meritos por 3 meses, en cambio de obtener los
aviones, controlando las puertas, y dominando California. La elaboracin
meticulosa que ocurre en la mayora de los procesos de planeacin estratgica
crea una camisa de fuerza mental que inhabilita en una industria donde las
cosas cambian radicalmente de un da a otro.
De acuerdo con Kim Barnes, no todos los problemas que enfrentan los lderes
son estratgicos. Ella ofrece algunos criterios para determinar en trminos de
que constituye un problema al cual el pensamiento estratgico es llamado
adelante:
-Hacer o romper decisiones que tienen implicaciones significantes de largo
termino. Johnson y Johnson, la empresa farmacutica, estaba enfrentada con
un gran problema estratgico en el momento de decidir si volver con el Tylenol,
cuando aos atrs se encontraron paquetes de este frmaco contaminados.
-Nuevas Oportunidades, particularmente nuevas formas para servir a los
compradores. La compaa Gannett, comercializadora de docenas de
peridicos entre comunidades, descubrieron un mercado nuevo representado
en hombres de negocios viajeros que requeran estar informados y
actualizados en cada lugar que visitaban. Se hacia necesario editar un
peridico con cubrimiento nacional dentro de los viajadores de negocios. Tal
oportunidad presentaba un nmero importante de problemas y desafos que
deban ser explorados.
-Problemas difciles y complejos, particularmente aquellos que involucran una
fuerte competencia. Por ejemplo, un problema significante y reciente
impactando la industria portuaria en Colombia de manera inesperada era la
controversia si las Sociedades Portuarias Regionales podran invertir en
tecnologa y constituirse en operadores portuarios.
Si un problema no llegaba a uno de estos 3 criterios, podra significar que un
acercamiento convencional a la solucin del problema seria mas apropiado.

7. SITUACIONES DE PENSAMIENTO ESTRATGICO

-Reflexiona en tu empresa y algunos de los desafos que tu equipo enfrenta.
Identifica 5 desafos y determina que criterios encuentran:
1. Problemas recurrentes que no responden a soluciones convencionales.
2. Tomar decisiones que tienen una implicacin significativa en el negocio en
el largo plazo.
3. Nuevas Oportunidades
4. Problemas difciles y complejos, numerosos competidores fuertes y altos
intereses concedidos
- Comparte esto con tu equipo de trabajo e identifica concordancias, y otro
criterio que hayas agregado.
Varios investigadores han sugerido un nmero de prcticas usadas por lderes
que son aptos en el pensamiento estratgico:
- Prev futuros potenciales que estn obligando y motivando a otros
involucrados.
- Identifica relaciones, interdependencias y patrones dentro de un sistema
organizacional mayor mientras se relaciona con el problema.
- Examina el problema desde mltiples puntos de vista; escuchando para y
acoplando que tienen perspectivas diversas.
- Desafa asunciones, propias y de otros, acerca del significado de la
informacin, la fuente del problema.
- Desarrolla y prueba hiptesis acerca las causas del problema y soluciones
potenciales.
- Crea y explora mejores, peores y escenarios mas probables involucrando
factores relacionados con el problema sobre el cual no se tiene control.
- Mira hacia fuera para escanear el ambiente externo para identificar
tendencias que podran ltimamente impactar el problema, particularmente
dentro de los compradores.
- Crea nuevas e innovadoras soluciones a problemas usando varias tcnicas
creativas.
- Refleja y examina procesos de pensamiento personales, incluyendo lecciones
aprendidas.
- Explora las ramificaciones de trmino largo de varias alternativas para
referirte al problema, anticipando consecuencias involuntarias o resultados
involuntarios.
Fuente: Seminar Strategic Thinking Skills for Finance Director.
American Association of Ports Authorities, AAPA.
Baltimore, MD. USA
May 16, 17 y 18, 2006.