INTRODUCCIN

Si las compaas no tienen xito en el negocio al que se dedican es

porque su gente no est inventando, manufacturando, vendiendo y prestando
servicios tan bien como se debiera.
La reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los procesos
existentes sino descantndolos por completo y cambindolos por otros
enteramente nuevos.
Redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de
realizar el trabajo.
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo
de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms
rpidos dentro del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta
para nuevos cambios en la forma de operar.

Objetivo General
Evaluar los roles que tienen los recursos humanos en la reingeniera de una
organizacin
Objetivos Especficos

Definir el rol de Recursos Humanos como agente de cambio y

asegurador de la implantacin de las estrategias de la organizacin.

Identificar los elementos crticos que intervienen en la optimizacin de
los equipos con el fin de asegurar el mximo rendimiento de los

mismos.
Analizar la totalidad de las funciones de Gestin de Recursos
Humanos para conseguir traducir y trasladar la estrategia de las
organizaciones a responsabilidades y actuaciones grupales e

individuales.
Conocer, de forma prctica y a travs de experiencias y herramientas
concretas, metodologas de actuacin en todo el ciclo de Gestin de
Recursos Humanos tomando las competencias como eje central.

ROL DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA REINGENIERIA EN

ORGANIZACIONES NO TRADICIONALES
El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una
empresa. El xito de una compaa depender del desempeo de sus
trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza laboral. Si bien no es muy
comn encontrar una organizacin que emplee algunas personas que
aporten menos de lo que reciben; cualquier empresa para sobrevivir solo
tolerara un mnimo porcentaje de estas personas, ya que en todos los casos
un trabajador de bajo rendimiento puede afectar en alguna medida el
desempeo de todo el grupo. La reingeniera debe entrar a funcionar si el

negocio se basa en el nivel de desempeo. El proceso de reingeniera puede

incluso depender ms del desempeo de cada quien, si se disea para lograr
un proceso de negocios ms eficientes que el anterior.
Los supuestos acerca de la administracin de personal abundan ms
que los temas organizaciones, ya que ellos reciben mayor incidencia de
aspectos emotivos. La administracin presume que cualquier posicin es
importante y que entre las responsabilidades ms relevantes de un gerente
esta el reto de obtener el mximo de cada persona. Sin embargo, los
gerentes presumen tambin que es imposible alcanzar consistentemente el
1000% de rendimiento en los trabajadores, ya sea en forma individual o
colectiva. Con frecuencia, el personal considera hipcrita este planteamiento,
en esencial cuando la gerencia afirma que sus empleados son el activo ms
importante de la compaa, pero los trata luego como si no tuvieran ningn
valor. Muchos gerentes intentan impresionar a sus superiores con actitudes
recias, en particular, cuando manifiestan el deseo de despedir a los
trabajadores por cualquier razn que parezca benfica para la empresa.
Empleados y directivos consideran abominable la administracin
corporativa de personal cuando toma el lado de la gerencia en los aspectos
relacionados con la remuneracin econmica. , Pero en los aspectos
disciplinarios parece de parte de los trabajadores. La relacin entre trabajo y
administracin es confusa, y las teoras que dirigen esta importante rea esta
en conflicto.
La revolucin industrial comenz con el concepto de que el operario
de una maquina no necesitaba de gran destreza y no deba ser tratado con el
respeto o ni remunerado con el salario correspondiente a un artesano. El
punto culminante de la revolucin industrial fue el desarrollo de la lnea de
montaje a comienzos de este siglo. Los primeros esfuerzos de la ciencia de
la administracin, entre ellos el trabajo de Frederick Taylor, reformaron la idea
de que los trabajadores eran parte de una mquina. Segn los autores la
ingeniera industrial puede considerarse como la ciencia que ubico al

trabajador en el ltimo detalle del trabajo y no dejo absolutamente nada a la

voluntad individual. Esta no es, claro esta, la actitud de la mayora de los
ingenieros industriales modernos, aunque parece que su trabajo se
encaminara en esa direccin. El diseo de muchos procesos industriales
tienen en cuenta la definicin completa del trabajo como una meta y la mayor
parte del servicio y del flujo del proceso de trabajo se basa en el mismo
supuesto. Si esta idea se lleva a su mxima expresin, el trabajo del negocio
ideal seria desempeado solamente por robots. En gran parte, la experiencia
de los gerentes y la historia del desarrollo de los negocios no ha hecho nada
para contradecir estas suposiciones segn las cuales los robots trabajan muy
bien en las fabricas, pero la gente slo ocasiona dificultades.
En aos recientes, se cuestionaron los supuestos mecanisistas de las
funciones del trabajo ideal. El uso de la investigacin de accin y del
desarrollo de la organizacin produjeron algunos triunfos sorprendentes; El
desarrollo de la organizacin se aparta de la definicin completa del trabajo
en direccin a la teora que sostiene que los trabajadores definirn el trabajo
por ellos mismos, si la gerencia ajusta el medio en forma apropiada. Pocos
gerentes aceptaran esta premisa del todo y, en efecto, el desarrollo de la
organizacin no sugiere que se olvide por completo la definicin de trabajo;
sin embargo, desafiar la escuela que defiende este concepto ha sido una
fuente copiosa de nuevas ideas.
Una vez que se cuestionaron los viejos supuestos mecanisistas, se
abrieron nuevos horizontes a la administracin; quizs el ideal mecanicistas,
no es tan ideal despus de todo. Tal vez se puede confirmar a los
trabajadores buena parte de la responsabilidad para la definicin del trabajo;
si es as, no podra la gerencia ser ms eficiente y no sera obtener mejores
resultados con menos esfuerzo?; en consecuencia, la organizacin para
resolver problemas especficos de eficiencia incluyen, adems, la promesa
de beneficios ms importantes. Los mtodos ms recientes de mejoramiento

de la calidad no se basan en los enfoques de la ingeniera industrial sino en

las ideas del desarrollo de la organizacin.
Los retos para el desarrollo y crecimiento de los Recursos Humanos
son maysculos por los rezagos y carencias que se tienen, no obstante las
fuerzas se multiplican cuando existen los valores, la visin, la misin, los
objetivos, las estrategias y metodologas adecuadas, aprovechando las
fuerzas de la liberacin social y sus sinergias contenidas, siendo conscientes
de la oportunidad en las circunstancias actuales, condiciones, energas,
tiempos y espacios. El ritmo de cambio en la vida de las organizaciones e
instituciones se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso de
iniciativas ineficientes, que no sean capaces de alcanzar mejoras e
incrementos en el rendimiento de su personal.
La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos y discontinuos. La
reingeniera, es decir, el rediseo rpido y radical de los procesos para lograr
el mejoramiento decisivo del rendimiento, se ha logrado en compaas
transnacionales e instituciones gubernamentales de gran importancia. En su
forma ms sencilla, la reingeniera cambia el proceso que corrige el ajuste
entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura, para maximizar la
rentabilidad de las empresas y la productividad de las instituciones.
Subsistema de recursos humanos reingeniera de recursos humanos
Es simplemente repensar las formas en que manejamos todos los
tipos de recursos humanos en la empresa, teniendo en cuenta que factores
como el capital intelectual, el conocimiento y la motivacin son factores
fundamentales en las empresas actuales. El factor humano no puede ser
secundario a ningn otro factor en una empresa. El xito de una compaa
depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa

fuerza laboral. La reingeniera debe entrar a funcionar si el negocio se basa

en el nivel de desempeo.
El proceso de reingeniera puede incluso depender ms del
desempeo de cada quien, si se disea para lograr un proceso ms eficiente.
Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto
de reingeniera: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo
laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la organizacin, retirarlas o
asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para el xito del
proyecto de reingeniera hace que esta rea deba recibir atencin desde el
inicio mismo de cualquier proyecto.
La participacin del departamento de personal puede ayudar a
identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos,
adems, aporta informacin relacionada con la planta de personal,
obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles
con las polticas corporativas de personal.
La reingeniera es una buena oportunidad para intentar la organizacin
de equipos. Sus tcnicas no requieren que los equipos realicen los procesos
de trabajo propuestos bajo esta metodologa, aunque los proyectos de
cambio si sern realizados por ellos. La organizacin del equipo contar con
varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniera ingrese a su
fase de implementacin. La primera utilizara el equipo de cambio como
semillero y dirigir a los empleados hacia ese equipo para el proceso de
implementacin y luego institucin de una estructura jerrquica tradicional.
La segunda alternativa utilizar el equipo de implementacin como equipo de
trabajo, conservando su organizacin y nombrando un director permanente.
Los integrantes actuarn como equipo, pero el director asignara el
trabajo, mantendr la motivacin y tomara las decisiones En trminos de
reingeniera, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de diseo
del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeo requerirn un poco
menos de definicin individual del trabajo.

Subsistema de Recursos Humanos

La reingeniera enfoca nuestras actividades al hacer revisiones de
control, no en nuestras deficiencias personales o de grupo, sino en redisear
el trabajo, el proceso o el sistema, para que esto ocurra se deben usar
dispositivos, mtodos o tecnologas distintas. Cuando evaluamos, nos
centramos en el valor que imprimimos en las tareas y trabajos, haciendo del
objetivo el xito parcial o total. Esto permite que la dinmica de evaluacin no
centre su atencin en juzgar o descalificar conductas, sino en lo que es ms
importante o sea lo que hicimos bien, para que de esta manera, se
contribuya a acelerar los procesos productivos de xito y de alto rendimiento.
Para lograr las metas de calidad y competitividad que la institucin se ha
trazado, se deben considerar los siguientes factores de anlisis:
1. Inventario de recursos humanos: Las aptitudes, habilidades y
conocimientos ya existentes dentro de la institucin.
2. Previsin de los recursos humanos: Las necesidades futuras en funcin de
la oferta y demanda de trabajo.
3. Planes de accin: Para el reclutamiento, seleccin, capacitacin,
induccin, promocin, retribucin, compras, etc.
4. Control y evaluacin: El sistema de seguimiento que se emplea para
determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. La valuacin se debe
basar en indicadores que son:

Instrumentos que se conforman de relaciones cuantitativas entre dos

cantidades que corresponden a uno mismo o diferentes fenmenos.

Permiten adems de la medicin del proceso, la comparacin con

normas y estndares establecidos.

As como medir la eficiencia, productividad, eficacia e impacto de los
servicios prestados a los usuarios.

CONCLUSIN
Llegamos a la conclusin que un eje fundamental del xito de las
empresas son las personas, pero no las personas por s solas, sino que con
el apoyo y gestin de una buena direccin del rea de Recursos Humanos.
Dicha rea debe estar integrada en la organizacin como un pilar
fundamental, la cual aportar a todas las dems reas con herramientas para
una eficiente gestin de los Recursos Humanos.
La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el
proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz
como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos
disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As
como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo depende
de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms
valederos sus conocimientos.
El departamento de recursos humanos de una empresa busca que las
estrategias y polticas que usa cada departamento sean las ms adecuadas,
y en todo caso funge como asesora y consultara de cada departamento.
Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos
Humanos.

RECOMENDACIONES

La empresa que no cuente con un departamento de recursos humanos,

deben buscar organizarse en gran magnitud, combinando varias reas y

estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola.

Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende
recomendamos a esta compaa a organizar su departamento en funcin

de crecimiento estructural y funcional.

Dividir cada una de las reas que componen un departamento de esta
categora, dando su funcin esencial a cada uno de sus integrantes, es
decir, completar las reas que les hacen falta como, capacitacin,
compensacin, beneficios sociales; y separar aquellas que estn unidas

como reclutamiento y seleccin.

Aunque sus reas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una
debe tener su espacio ya que sus funciones varan.

BIBLIOGRAFA

Hammer, Michael y James Champy; Reingeniera; Editorial Norma Bogot;

1995.
http://recursoshumanospr.blogspot.com/2009/03/el-rol-de-recursos-humanosen-las.html
http://html.rincondelvago.com/gestion-de-rrhh_6.html
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:5T8W5YKBr8J:www.virtual5.com.mx/articulos/1246/el-rol-que-juegan-los-recursoshumanos-dentro-de-la-empresa/
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