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ESTILOS DE MANDO
INDICE
.........................................................................4
ANTECEDENTES HISTORICOS..
...5
CUESTIONARIO DE
APLICACIN.7
GUIA DE
INTERPRETACION.11
CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA.
23
HOJA DE RESULTADOS .
...24
OBJETIVO:
QUE EL PARTICIPANTE APLIQUE, CALIFIQUE E INTERPRETE LA
PRUEBA LIFO.
MIS EXPECTATIVAS:
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
MIS APORTACIONES:
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
LIFO
1. ANTECEDENTES HISTORICOS
De acuerdo con las teoras de Eric Fromm, (aplicacin de la teora psicoanaltica a problemas sociales
y culturales); de Carl Rogers (con la Terapia centrada en el cliente) y de Peter Drucker, (enfocado
en la poltica y estrategia de negocio y organizaciones sociales) el mtodo LIFO fue desarrollado en
1960 por Allan Katcher y Stuart Atkins y utilizado originalmente en muchos negocios y en
organizaciones gubernamentales. Las modificaciones han ampliado las aplicaciones a una variedad
de culturas y reas del conocimiento. Diseado para ayudar a que los gerentes mejoren su eficacia
interpersonal ahora ofrece programas importantes en: Planificacin de empresas, Desarrollo de la
gerencia y de la organizacin, pensamiento y funcionamiento estratgicos, seleccin, estilos del
equipo para aprender, superando la resistencia en ventas, la tensin en la conduccin y la
planificacin de carrera.
DEFINICION DE ESTILO
El estilo se refleja en el comportamiento superficial, que a su vez se gua por los pensamientos e
intereses. El comportamiento lo definimos como respuesta al ambiente y se llama estilo a como
respondemos precisamente ante el ambiente.
Marston fue un psiclogo estadounidense de en lugar de examinar la conducta de psicotica o
neurtica para analizar sus causas, observo los comportamientos manifestados por los individuos
normales. Para sus investigaciones desarroll un modelo de comportamiento humano que es til
debido a su calidad descriptiva. Como gerentes, nuestro inters es el resultado del comportamiento o
el impacto que el comportamiento tiene sobre el desempeo del puesto.
Marston sostena que cualquier ambiente podra ser percibido como favorable o antagnico. El
ambiente favorable se caracteriza por la colaboracin, abundancia de recursos, estabilidad y
seguridad. El ambiente antagnico podra describirse como desafiante, impredecible, arriesgado y
hostil.
Las respuestas de los individuos a cualquiera de los ambientes puede ser activa o pasiva. As,
Marston sugiri la existencia de los siguientes cuatro posibles respuestas al ambiente:
1.
2.
3.
4.
Las descripciones del estilo personal y el estilo del puesto miden estos cuatro elementos
del comportamiento, ambos aplicados al individuo, de cmo se manifiestan en el
ambiente de Trabajo.
A
N
T
A
G
N
I
C
O
Influenciar a la gente
para que acte
positivamente
F
A
V
O
R
A
B
L
E
Cumplimiento de las
reglas para evitar
errores
Estabilidad para un
desempeo uniforme
PASIVO
Source: Marston, W.M. (1928). Emotion of Normal People.
New York: Harcourt, Brace and Company
NOMBRE: ________________________________________________
FECHA: ___________________________
)
)
)
)
30. Rpido para desarrollar ideas tiles y organizar a los dems para que las lleven a
cabo.... ( )
31. Prctico, lgico y cuidadoso en saber con quien estoy
tratando..............................................( )
32. Interesado en saber todo acerca de ellos y ansioso por ajustarme a lo que esperan de
mi....( )
Siento suma satisfaccin cuando los dems me ven como:
33. Un amigo leal y de
confianza...............................................................................................( )
34. Una persona que puede tomar ideas y ponerlos en
prctica...................................................( )
35. Una persona prctica y piensa por s
misma.........................................................................( )
36. Una persona digna de atencin y
significativa.......................................................................( )
Si no obtengo lo que quiero de una persona tiendo a:
37. Rendirme de buena gana y justificar la inhabilidad de la otra persona p/hacer lo
mismo.( )
38. Reclamar mis derechos y tratar de persuadirla para que lo haga de todas
maneras..( )
39. Sentirme indiferente y encontrar otra manera de conseguir lo que
quiero...............................( )
40. Tomrmelo en broma y ser flexible acerca del
problema.......................................................( )
Ante el fracaso siento que lo mejor es:
41. Acudir a otros y confiar en su
ayuda....................................................................................( )
42. Pelear por mis derechos y tomar lo que realmente
merezco...................................................( )
43. Mantener lo que ya tengo y desentenderme de los
dems.....................................................( )
44. Conservar la imagen y tratar de venderme al mejor precio
posible.........................................( )
Temo que a veces los dems pueden verme como:
45. Sometido e
impresionable...................................................................................................( )
46. Agresivo y
arrogante...........................................................................................................( )
47. Fro y
obstinado.................................................................................................................( )
48. Superficial y en busca de
atencin.......................................................................................( )
10
3. GUIA DE INTERPRETACIN
TERMINOS DESCRIPTIVOS DE LOS ESTILOS LIFO
DA Y APOYA
USO PRODUCTIVO
CONSIDERADO
IDEALISTA
MODESTO
DA CONFIANZA
LEAL
DA APOYO
RECEPTIVO
REPONDE AL PEDIDO
BUSCA LA EXCELENCIA
COOPERATIVO
TOMA Y CONTROLA
POSIBLES EXCESOS
SE NIEGA A SI MISMO
NO PRACTICO
SE AUTODESVALORIZA
INGENUO
OBLIGADO
PATERNAL
PASIVO
DEMASIADO
COMPROMETIDO
PERFECCIONISTA
FACILMENTE
INFLUENCIABLE
USO PRODUCTIVO
CONTROLADOR
RAPIDO PARA ACTUAR
CONFIANZA EN SI
MISMO
BUSCA CAMBIOS
PERSUASIVO
INTENSO
COMPETITIVO
TOMA RIESGOS
PERSISTENTE
SENTIDO DE URGENCIA
POSIBLES EXCESOS
DOMINANTE
IMPULSIVO
ARROGANTE
ABANDONA LO VIEJO
DISTORSIONA
COACCIONA
RIVALIZADOR
APUESTA
PONE PRESION
IMPACIENTE
11
MANTIENE Y CONSERVA
USO PRODUCTIVO
ADAPTA Y NEGOCIA
POSIBLES EXCESOS
TENAZ
PRACTICO
ECONOMICO
RESERVADO
FACTICO
FIRME
PROLIJO
METODICO
DETALLISTA
ANALITICO
NO PUEDE PARAR
NO CREATIVO
AVARO
INAMISTOSO
PRESO DE DATOS
OBSTINADO
MUY ELABORADO
RUTINARIO
MUY MINUCIOSO
CRITICO
USO PRODUCTIVO
FLEXIBLE
EXPERIMENTAL
JOVIAL
ENTUSIASTA
USA EL TACTO
ADAPTABLE
HABILIDAD SOCIAL
NEGOCIA
ANIMADO
INSPIRADOR
POSIBLES EXCESOS
INCONSISTENTE
SIN RUMBO
PUERIL
AGITADO
EVITA CONFRONTACION
SIN CONVICCIONES
MANIPULADOR
CEDE DEMASIADO
MELODRAMATICO
EXAGERADO
ESTILOS LIFO
DA Y APOYA
CONDICIONES HABITUALES
FUERZA (PRODUCTIVA)
CONDICIONES DE LUCHA
FUERZA (PRODUCTIVA)
Deseoso de or la posicin de los dems.
12
CONDICIONES DE TENSION
FUERZA (PRODUCTIVA)
ORIENTACION BASICA:
META:
TOMA Y CONTROLA
CONDICIONES HABITUALES
FUERZA (PRODUCTIVA )
Le gusta tener el control de la relacin y
determinar el curso de lo que ocurre.
Acta con rapidez y expresa un sentido
de urgencia a los dems para que acten
ahora.
Disfruta el desafo de
situaciones y
personas difciles.
Le gusta el paso rpido, la variedad, la
novedad y los proyectos nuevos.
Rpido
para
moverse,
usar
una
oportunidad o crearla prueba y presiona
para llegar a la resistencia oculta.
CONDICIONES DE LUCHA
13
FUERZA (PRODUCTIVA )
Expresa
su posicin con firmeza y
conviccin.
Confronta el desacuerdo y estimula a los
dems a ventilar el suyo.
Rpido para proteger derechos e
intereses contra la explotacin.
Es persistente con los otros y no ceja en
sus esfuerzos hasta logra que se tome
una decisin clara y tajante.
Rpido para convertir objeciones ajenas
en ventajas propias.
CONDICIONES DE TENSION
FUERZA (PRODUCTIVA )
ORIENTACION BASICA:
META:
MANTIENE Y CONSERVA
FUERZA (PRODUCTIVA )
14
existente.
resolver el problema.
Puede no apreciar nuevas ideas y
responder sin entusiasmo a cambios
propuestos.
CONDICIONES DE LUCHA
FUERZA (PRODUCTIVA )
Puede
no
demostrar
suficiente
sentimiento y preocupacin y parecer
desinteresado.
Puede no ceder cuando es necesario,
haciendo que los dems se alejen.
Puede entusiasmarse
tanto
en
documentar su posicin, que llega aburrir
a los dems con excesivo detalle.
Puede adaptarse y volverse distante no
dando a los dems la satisfaccin del
esfuerzo sostenido.
CONDICIONES DE TENSION
FUERZA (PRODUCTIVA )
ORIENTACION BASICA:
META:
ADAPTA Y NEGOCIA
CONDICIONES HABITUALES
FUERZA (PRODUCTIVA )
Usa el tono ligero y el encanto personal
para ganarse la simpata de la gente.
Sensible y consciente de los sentimientos
de los dems y lo que les complacer.
Flexible en encontrar nuevos modos de
satisfacer a los dems.
Es capaz de negociar con comodidad y
de adaptarse a toda clase de gente.
15
CONDICIONES DE LUCHA
FUERZA (PRODUCTIVA )
Puede
ver ambos lados de una
discusin.
Trata de mantener el nivel de atencin al
mnimo mediante el uso de humor y
apaciguamiento de desacuerdos.
Encuentra formas nuevas, aun no
experimentadas,
para
resolver
diferencias.
Optimista,
entusiasta
acerca
del
resultado final del conflicto.
CONDICIONES DE TENSION
FUERZA (PRODUCTIVA )
META:
DA Y APOYO
TOMA
CONTROLA
Y MANTIENE
CONSERVA
Cauto, actitud de
Y ADAPTA
NEGOCIA
Entusiasta. Tiende a
16
PRIMERA
REACCION
FUERZA
PARA
MANEJARSE
EL CAMBIO
FACTORES
DE PESO
ver el propsito
y beneficio.
Acepta si es
promovido por
alguien en quien
confa.
Cooperacin.
Lealtad.
Orientado a
metas.
ganancia. Cuando es
participe o cuando lo
inicia. Puede resistir
si no conviene a sus
intereses.
Iniciativa.
Energa.
Deseo de
experimentar.
Anlisis.
Calma.
Objetividad.
Quien lo inicia
se integra con
sus valores.
Consistente con
sus estndares.
Opcional.
Resultados
.personales
Relevante en cuanto
a tiempo.
Puede permanecer
en control.
Persiste, pero pierde
inters si no ve
resultados pronto.
Tiene sentido.
Inevitable.
No se pierde nada.
Intensidad y
optimismo.
Habilidad de intuir a
los dems.
Sabe que decir para
elevar los nimos.
Quien lo inicia.
Cuan
amistosamente
Reputacin.
CUANDO
Trata, pero se
EXPERIMENT desanima.
A
DIFICULTADE
S CON EL
CAMBIO
REACCIONES VACILACION.
DE
TRANSICION
Se detiene, evala la
dificultad.
Sopesa alternativas y
acta mas despacio.
Se preocupa.
Necesita aliento.
Trata de "seguir
sonriendo".
Ve si otros pueden
ayudar.
VERIFICA
RAPIDAMENTE PARA
DETERMINAR
REACCIONES.
DA Y APOYO TOMA
CONTROLA
FACTORES QUE Participacin
FACILITAN
EL en el grupo.
CAMBIO
Planificacin ,
establece
metas,
comparte
sentimientos.
Consistencia
con ideales y
estndares.
No perjudica a
nadie "es una
extensin de
aquello en lo
que creemos",
tal como lo
queremos,
Y MANTIENE
CONSERVA
Presentacin
dinmica. Planes
pueden
implementarse con
rapidez, accin bien
definida, pasos
delineados, da
responsabilidad,
obtiene resultados,
crea una nueva base
de operaciones mas
promisoria, obtiene
una ganancia mayor.
Y ADAPTA
NEGOCIA
Datos de estudios.
Tiempo para planificar
a largo plazo, en
profundidad " es una
extensin de lo que ya
tenemos ", abordaje
lgico, racional.
Consistencia con
estrategias y
procedimientos
anteriores. Beneficios
prcticos y ventajas de
costo.
Franqueza y calidez
de los dems.
Consenso, aliento y
apoyo, implicaciones
para la relacin
social, valor de
relaciones publicas,
incrementa nuestra
cohesin y moral,
nos hace mas
importantes,
aumenta nuestra
reputacin.
17
nos ayudara a
ser mejores
personas.
ESTILO
Se apoya
DIRECTIVO EN fuertemente
LA
en ideas de
ORGANIZACI los consejeros
N
ms
influyentes, y
la gente a
quien afecta.
Le gusta
delegar
responsabilida
d.
LO
QUE
LE Serio.
GUSTA EN EL Apela al
AVISO
principio.
PUBLICITARIO
Cuestiones de
inters.
Humano.
Altruista.
Apela al
orgullo y al
sentimiento
de integridad.
Estructura formal.
Toma decisiones
Patrones establecidos y que aseguren
coherentes,
aceptacin.
practicidad y exactitud. Atento a reacciones.
Rpido. Fcil de
entender, orientado
al beneficio,
orientado al control
mediante el
conocimiento
experto,
competitivo,
orientado al logro.
Comparacin
informativa.
Apela a la razn.
No emocional.
Prolijo, bien organizado.
Consistente.
Amistoso.
Humoroso.
Incrementa
reputacin.
Implicaciones de
status por
asociacin.
Fineza y humor.
Sociable.
USO
PRODUCTIVO
DEL TIEMPO
NATURALEZA
DE LA TRAMPA
DA Y APOYO
Trabajando con
otros,
ayudando,
reasegurando,
buscando
excelencia,
haciendo lo ms
relevante, lo
mejor.
Cubriendo muchas
tareas, generando
nuevos enfoques,
presionando para
completar proyectos.
Analizando y
obteniendo datos,
estudiando
problemas a fondo,
siendo metdico y
sistemtico.
Resolviendo
conflictos,
encontrando nuevas
soluciones para un
problema,
experimentando,
sentido del
optimismo.
Tratando hacer
demasiado.
Viendo todo como
urgente.
Actuando
impulsivamente.
Parlisis de anlisis,
Avalancha de
papeles,
Los mtodos no se
adecuan a la
urgencia.
Demasiado flexible.
Siempre abierto a
cambios.
Esperando a que
otros dirijan e
inicien.
Perder una
oportunidad.
No parecer
competente
No ser exhaustivo,
completo.
No comprender la
situacin.
Perdida de
aceptacin y
aprobacin.
No ser el centro de
atencin.
Conductas
Informes demasiado
Diciendo "si" a
demasiada
gente, no
ordenando
pedidos por
prioridad,
buscando la
perfeccin.
PREOCUPACIO Perder la
N
TEMPORAL oportunidad de
BASICA
ser apreciado.
No ser parte de
proyectos
importantes
SINTOMAS
Deprimido por
Y ADAPTA
NEGOCIA
18
DE
EXCESO
ACTITUD
DE
COMPENSACIO
N
FRASE
CLAVE
expectativas no
cumplidas.
Critico consigo
mismo y con
otros
"rescatando" a
medio mundo.
Mi misin
(cierre la
puerta).
alarmistas.
Salta de una tarea a
otra.
Proyectos en diversos
estados de
completamiento.
detallados.
Contina discutiendo
en las juntas.
Pospone hasta tener
ms datos.
planes visibles.
Los ltimos
"borradores"
Cambio abrupto de
direccin.
Mi foco
(concntrese).
Mi accin (haga).
Mi direccin
(afrmese)...
Esto es lo que
yo necesito.
Esto es lo que yo
pienso que debera
hacerse.
DA Y APOYO
Enfatice causas
valederas. Apele
COMO
al idealismo.
COMUNICAR Pida su ayuda.
SE CON UNA Apele a la
PERSONA DE excelencia.
ACUERDO AL Muestre inters
ESTILO
y preocupacin.
Enfatice el
desarrollo
personal.
MEJOR
AMBIENTE
PARA EL
ESTILO
PEOR
AMBIENTE
PARA EL
ESTILO
respeto
apoyo
reafirmacin
idealismo
traicin
critica
personal.
ridculo
fracaso
falta de
apoyo
TOMA Y
CONTROLA
MANTIENE Y
CONSERVA
ADAPTA Y
NEGOCIA
De oportunidades.
De mas
responsabilidad de
recursos que
faciliten el logro. De
autoridad.
Presente ideas no
riesgosas. De
oportunidad para
analizar, use la lgica y
los hechos. Use
familiaridad, rutina y
estructura. Relacione
cosas nuevas a cosas
viejas.
De oportunidad para
hacer cosas con
otros. Use el humor.
Hgale saber que
Ud. esta complacido.
De oportunidad para
el lucimiento
personal.
competencia
directo
con riesgos
oportunidades
neutralidad
emocional.
basado en hechos
cientfico
practico
sin recursos
autoridad
bloqueada.
responsabilidad
disminuida.
sin desafos
imposibilidad de
controlar factores
que influyan en
los resultados.
reglas y
procedimientos en
constante cambio.
altamente
emocional.
decisiones
prematuras.
no se le toma en
serio.
autoridad
compaeros no
amistosos.
rutinas y detalles
horarios firmes y
supervisin.
social
cambiante
jovial
optimista
19
SEA EL JEFE
MAS EFECTIVO
DE ACUERDO
AL ESTILO DE
LOS
SUBORDINADO
S
EL EMPLEADO
MAS EFECTIVO
DE ACUERDO
AL ESTILO DEL
JEFE
De
reconocimient
o, confianza y
gratitud.
Defina las
metas
conjuntament
e. Sea
accesible.
Trate de
compartir. Sea
confiable.
Demuestre
que vale.
Muestre
lealtad. Sea
sincero.
orientado al
equipo de
trabajo
Tngase confianza.
Provea autonoma.
Recompense los
resultados. Fije
lmites firmes pero
reconozca iniciativa.
Escuche, pero sea
decidido. Luche,
pero de igualdad de
condiciones.
Responda, no
muestre
indiferencia.
Sea capaz, directo e
independiente.
MANTIENE Y
CONSERVA
ADAPTA Y
NEGOCIA
Sea organizado.
Muestre que tiene un
propsito. Preste
atencin a detalles. Sea
sistemtico, objetivo y
justo. Sea consistente.
Sea amistoso y
proporcione
informacin.
Mantngalo al tanto
de resultados. Sea
comprensivo,
alentador y flexible
use su sentido del
humor.
Sea sociable.
Sofisticado, pero no
simple.
Use el tacto.
Tenga influencia.
AYUDA
CONTROL
DA Y APOYO
TOMA Y
CONTROLA
MANTIENE Y
CONSERVA
ADAPTA Y
NEGOCIA
Cuando se le
solicita. No es
directivo. Esta
disponible.
estoy aqu si se
me necesita.
Alienta y anima.
Ofrece consejo no
solicitado. Da "
recetas" o
"formulas. Consejo
centrado en la
accin. "esto es lo
que yo hara si
estuviera en su
lugar.
Escucha con
empatia. Ayuda a la
persona a arribar a
sus propias
respuestas. Que es
lo que usted quiere?
Altos estndares
para los dems,
a travs de ser
necesario.
Haciendo lo
apropiado y
proveyendo lo
mejor.
Se hace cargo e
inicia. Usa el control
directo y la
autoridad.
Indirectamente a travs
de las estructuras, el
mtodo y la agenda.
Controles
organizacionales.
Posicin documentada.
Delicadeza y humor.
Mantiene la armona
no revelando su
posicin personal.
Complace y aplaca
al otro.
Examina informacin
para ver
20
ANALISIS
Persigue la
calidad. Verifica
la importancia.
Selecciona datos
que apoyen a su
propia posicin.
implicaciones en el
clima social.
Considera datos
nuevos y diferentes
a los ya existentes.
Usa un enfoque
abierto, sin
respuestas
predeterminadas.
usa el consejo.
FUNCION
DA Y APOYO
El compromiso
debe ser
consistente con
los principios.
COMPROMIS Responde a las
O
necesidades de
los dems.
Busca una
solucin
integrada.
Desea el
resultado
"correcto".
PLAN
RIESGO
Prefiere planear
en grupo.
Enfoque
centrado en
metas. Busca el
mejor enfoque.
Delega con altas
expectativas
puestas en la
otra persona.
Se pronuncia
pblicamente en
cuestiones de
principios. Tiene
confianza en
otros.
Intercambia
confidencias. se
compromete a
responder a
estndares
elevados.
TOMA Y
CONTROLA
MANTIENE Y
CONSERVA
ADAPTA Y
NEGOCIA
Utiliza el trueque
competitivamente.
Soluciones tipo
divisin del
territorio. le gusta la
negociacin difcil.
Responde a pedidos
de urgencias y
oportunidad.
Reacciona a la lgica y
a los datos. Tenaz. Usa
reglas de orden.
Propenso a entrar a
"impasse".
Planea sobre la
marcha sus planes
son a corto plazo.
Dinmico, rpido e
informal. Visualiza
etapas en trminos
de acciones.
Preocupado por la
aceptacin gral. Del
plan. Combina las
partes en un todo
creativo. Hace que
otros tambin se
incluyan en el plan.
Prefiere el error a la
demora. Usa ensayo
y error. Avanza
decididamente en
reas inexploradas.
Deposita su
confianza en si
mismo.
Confrontacin y
visibilidad.
Prefiere la demora al
error.
Corre riesgos de
manera gradual, va por
partes. Confa en datos
y en mtodos.
FUNCION
LIDERAZGO
DA Y APOYO
TOMA Y
CONTROLA
MANTIENE Y
CONSERVA
Cooperativo y
de participacin.
Solicita
excelencia.
Enfatiza la
lealtad.
Directivo. Usa la
autoridad. Organiza
a los dems para
que ellos logren los
resultados deseados.
Entusiasta.
Reservado. a travs de
estrategias,
procedimientos y
mtodos. Apela a la
lgica, los hechos y al
sistema.
ADAPTA Y
NEGOCIA
Usa el enfoque de
consenso. Tacto y
flexibilidad. Ejerce
liderazgo de tipo
social.
DA Y APOYO
Brinde y apoyo,
reafirmacin y
aliento. De
auxilio y ayuda
especifica.
Escuche
atentamente a
la persona.
Provea
justificaciones
significativas
dirigidas a la
ansiedad, la
queja o la
preocupacin.
Reconozca el
valor del intento
aun cuando las
consecuencias
no hayan sido
las deseadas.
Sugiera modos
como la persona
pueda
compensar por
el error, o
recuperarse. no
insista o atice
por respuestas
retrasadas.
TOMA Y
CONTROLA
MANTIENE Y
CONSERVA
ADAPTA Y
NEGOCIA
Trate de responder
rpidamente.
Ofrezca soluciones,
no traiga nuevos
problemas. Sea
sincero y firme,
pero respetuoso.
Refleje su
comprensin por la
preocupacin. Haga
preguntas para
ayudar a la persona
a sentir que ella ha
encontrado su
propia solucin.
Provea maneras
alternativas de
enfocar la situacin.
Espere a que baje la
presin antes de
exigir.
Trate de disminuir la
tensin y la amenaza.
Lleve las emociones al
mnimo. Trate en un
tono ms ligero,
preferentemente con
humor. Pida
sugerencias sobre los
criterios que podran
utilizarse para evaluar
el problema. Permita un
cierto tiempo extra
antes de tomar la
decisin. Obtenga
datos adicionales en los
que la persona pueda
confiar.
Deje la seguridad de
que Ud. lo aprecia.
Este dispuesto a
tratar de negociar.
De a entender que
ud. admira a las
personas que son
sinceras, aun
cuando no estn de
acuerdo. Use
enfoque positivo: "
lo que me gusta de
esto es..." las
reservas que tengo
son..." pase algo de
tiempo con una
actitud
amistosamente
social antes de exigir
la decisin.
Permtale "conservar
su imagen".
22
LAS
NECESIDADE
S SON ...
USO DE FUERZAS EN
SITUACIONES DE DIRECCION
/ EQUIPO
Orientado al desarrollo de
subordinados y miembros del
equipo.
Radar de tensiones
ambientales, problemas y/o
exigencias.
Provee ayuda a otros dentro de
la propia organizacin o fuera
de ella.
USO DE FUERZAS EN
SITUACIONES DE
DIRECCION / EQUIPO
Puede cerrarse a ideas y
Organiza personas y/o
opiniones de otros. Tiende a
recursos. Dirige o gua un
restarle energas a la tarea para producto o tarea. implementa
controlar o demostrar su
ideas o programas
capacidad de liderazgo. Tiende
a ser demasiado orientado a la
accin, impulsivo y muy
reactivo a condiciones de
estrs.
23
USO DE FUERZAS EN
SITUACIONES DE DIRECCION
/ EQUIPO
Tiende a no querer retractarse
Planifica proyectos.
de su posicin previa. Puede
Controla tareas, produccin y
tender a retraerse de una
proyectos.
situacin de conflicto y esperar usa al mximo los
a que su oponente vea la luz. procedimientos y las polticas.
Tiende a no querer actuar hasta Soluciona problemas cuando la
tener todos los hechos y los
situacin requiere de
datos, a encerrase en sus
pensamiento pragmtico.
propias convicciones y no
considerar las de otros.
USO PRODUCTIVO DE
FUERZAS
(ESTILO PRODUCTIVO)
Hace amplio uso del tacto y de
la diplomacia en sus
relaciones.
Dispuesto al intercambio y al
contacto.
Tiende a ser entusiasta y
jovial.
USO DE FUERZAS EN
SITUACIONES DE
DIRECCION / EQUIPO
En situaciones que requieren
de aceptacin personal.
En situaciones
predominantemente
orientadas al cliente.
Cuando deba comunicar
informacin sensible o
desagradable.
Cuando se desea una solucin
negociada al conflicto.
4. CONCLUSIONES
La prueba LIFO identifica el estilo de trabajo en situaciones normales y bajo presin, dndonos una
gua sobre nuestras fortalezas y debilidades cuando nos encontramos en situaciones de trabajo en
equipo y liderazgo. No es que haya un estilo puro o ideal de trabajo; la idea es que la persona
conozca sus puntos a favor y en contra en la interaccin con sus compaeros de trabajo, as como en
la eficacia y eficiencia en el mismo, permitindole decidir brindndole opciones sobre las
caractersticas que pudiera destacar (sus fortalezas) como aquellas que quizs podra minimizar,
para la mxima productividad y desarrollo dentro de su Empresa.
24
5. BIBLIOGRAFIA
www.lifopro.com
www.psycowin.com/CiisaRH.asp?page=5 - 70k
pt.wikipedia.org/wiki/LIFO - 15k
Erich Fromm
(Alemania, 1900-1980)
Psicoanalista germano estadounidense, clebre por aplicar la teora psicoanaltica a problemas
sociales y culturales. Nacido en Frankfurt del Main, se educ en las universidades de Heidelberg y de
Munich y en el Instituto Psicoanaltico de Berln, y emigr a los Estados Unidos en 1934, pas cuya
nacionalidad adoptara posteriormente. Uno de los lderes y principales exponentes del movimiento
psicoanaltico de nuestro siglo, segn su punto de vista, los tipos especficos de personalidad tienen
que ver con pautas socioeconmicas concretas. Esto significaba romper con las teoras biologicistas de
la personalidad para considerar a los seres humanos ms bien como frutos de su cultura. De aqu que
su perspectiva teraputica se orientara tambin en este sentido, proponiendo que se intentasen
armonizar los impulsos del individuo y los de la sociedad donde vive. Entre sus publicaciones, habra
que sealar: El miedo a la libertad (1941), El hombre para s mismo (1947), El lenguaje olvidado
(1951), La sociedad sana (1955), El arte de amar (1956), La misin de Sigmund Freud (1956), Ms
all de las cadenas de la ilusin (1962), Tener o ser? (1976) o La anatoma de la destructividad
humana (1973).
CARL ROGERS
Crece en el seno de una familia con fuertes orientaciones religiosas del protestantismo cristiano. Su
padre es un pequeo hombre de negocios que luego de algunos xitos se interesa en la agricultura, e
incentiva a sus hijos a desarrollar proyectos por cuenta propia. En este contexto Rogers da sus
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Peter Ferdinand Drucker, nacido en Viena en 1909 y educado en Austria e Inglaterra, es considerado
el fundador de la disciciplina de la direccin empresarial. Se doctor en derecho pblico e
internacional mientras trabajaba como reportero en Frankfurt, Alemania. Comenz a trabajar como
economista para un banco internacional en Londres, trasladndose a EE.UU. en 1937. Imparti
clases en Sarah Lawrence y comenz su carrera docente como profesor de poltica y filosofa en el
Colegio Bennington; durante ms de 20 aos fue profesor de gestin empresarial en el Graduate
Business School de la Universidad de Nueva York. Drucker es profesor y consultor especializado en
poltica y estrategia de negocio y organizaciones sociales. Ha sido consultor para muchas de las
mayores empresas y para organizaciones sin nimo de lucro, pequeas y medianas empresas y para
agencias del gobierno de EE.UU. Tambin ha trabajado para los gobiernos de Canad, Japn y
Mjico. Es autor de treinta y un libros que han sido traducidos a ms de veinte idiomas. Trece tratan
de la sociedad, la economa y la poltica, quince de la direccin de empresas. Dos de sus libros son
novelas, una es autobiogrfica ("Adventures of a bystander") y es coautor de un libro de pintura
japonesa. Ha realizado cuatro series de pelculas educativas basadas en sus libros de direccin. Ha
sido columnista de editoriales para el Wall Street Journal y ha contribuido asiduamente con el
Harvard Business Review y otras publicaciones.
Ha sido galardonado con numerosos premios y ttulos honorficos, y desde 1971, es profesor de
Ciencias Sociales en Claremont Graduate University. Drucker ha recibido doctorados "honoris causa"
de universidades de todo el mundo. Es presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for
Nonprofit Management. En 1998 recibi el Lifetime Achievement Award por toda su obra.
Libros: "Concept of a corporation" (1946), una de las obras ms influyentes de temas
empresariales, "The practice of management" (1954), "The efective executive" (1966).
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