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2003
VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 28-31 Oct. 2003
VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 28-31 Oct. 2003
estratgica con el objetivo de hacer frente a los retos y a las ambiciones de una ciudad cada vez ms
exigente consigo misma.
Destaca por ejemplo, en este breve plazo de tiempo y en esta lnea de actuacin iniciativas como:
Es este contexto tanto a lo que se refiere a la ciudad y su idiosincrasia que nos corresponde
administrar, como en esta apuesta por un modelo gestin gerencial y la clara apuesta por la
optimizacin, racionalizacin y modernizacin de los recursos y de los instrumentos de gestin, que en
el ao 2001, y centrado en este caso en el mbito de Gestin de Promocin Econmica y Hacienda del
Ayuntamiento de Sant Cugat nos propusimos impulsar y elaborar un Cuadro de Mando Integral
como herramienta de gestin estratgica, de comunicacin y de motivacin tambin para los propios
empleados municipales.
4. El cuadro de mando integral: definicin, concepto y diferencias con el cuadro de mando
tradicional
El cuadro de Mando Integral (en adelante CMI) es algo ms que el cuadro de mando tradicional, ya que
se trata de un conjunto de indicadores estratgicos y de gestin (sistema de informacin) que permiten
analizar la ligazn entre la misin-visin, a medio y largo plazo, y los objetivos operativos a corto
plazo.
VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 28-31 Oct. 2003
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VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 28-31 Oct. 2003
se ha desarrollado un cierto consenso sobre la necesidad de gestionar los recursos pblicos como si
fueran privados, aplicando tcnicas y modelos de gestin del mundo privado. El Cuadro de Mando
Integral, en la Administracin Pblica, puede llegar a ser en el futuro revolucionario, dado que
significar romper con la planificacin determinista que representan los mandatos polticos (estrategias
slo para cuatro aos), y vincular los programas de gobierno a la consecucin de objetivos planificados
en un tiempo razonable, con calidad, a la vez que representa un cambio cultural importante por lo que
respecta al ocultismo informativo, habitual en pocas anteriores en la Administracin. En la
tecnificacin y profesionalizacin de la gestin de los recursos pblicos, se han hecho grandes
esfuerzos, pero no por eso, hemos de alejarnos de la vanguardia de los nuevos enfoques.
A parte de las ventajas que supone la utilizacin del CMI a un nivel general, de cara a la
Administracin pblica, tenemos que sealar tres ventajas adicionales. Dadas las caractersticas de
dichas entidades y la posibilidad de mejora, Aza (1998) seala las siguientes caractersticas:
1. Favorece la transparencia de la gestin pblica. Se trata de un factor a favor de los ciudadanos, pero
a la vez, contraproducente para los partidos polticos.
2. Se desarrolla una cultura ms emprendedora en la gestin pblica.
3. Balancea la gestin pblica entre la accin inmediata y la preparacin del futuro.
A modo de resumen respecto a la aplicabilidad del CMI en las administraciones pblicas, Aza (1998)
seala los siguientes consejos:
S
NO
No es un instrumento adicional.
Especfico para cada organizacin.
No subestimar el volumen de formacin y comunicacin necesario.
No intentar medidas muy complejas.
No subestimar esfuerzos y costes administrativos requeridos para mantener los
informes.
Para una administracin de tipo pblico, las relaciones causales varan en cierta medida, respecto a las
que plantea el CMI para el entorno empresarial privado. As podra recogerse dicha variacin en el
siguiente grfico, donde ahora la perspectiva clientes es la dominante ( Ver grfico numero 7 ):
Al identificarse las necesidades de los clientes y la valoracin del servicio, la organizacin es
consciente de que la satisfaccin por la calidad del servicio prestado es sustancial. Pero, a su vez, existe
una tendencia a tener en cuenta tambin la valoracin por parte de los usuarios de que exista una menor
duracin del proceso de suministro de dicho servicio. As, una reduccin de la duracin del tiempo
transcurrido entre la solicitud y la obtencin del servicio significa una mejora sustancial de la gestin
organizativa.
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VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 28-31 Oct. 2003
Ahora podemos decir que estamos en la fase de implantacin y afinacin, pero que ya le hemos
dado cierta visibilidad al incorporarlo en la web municipal, de tal manera que los ciudadanos de
nuestro municipio pueden analizarlo por INTERNET y hacernos toda serie de consultas o cuestiones
que quieran (se puede visitar en www.santcugatobert.net, entrando en Ajuntament Economia i
Hisenda Quadre de Comandament Integral).
6. Bibliografa
AECA, 1997b, Indicadores para la gestin empresarial, Principios de contabilidad de gestin, 17,
Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas, Madrid.
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International Research, QAP, noviembre.
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Administraciones Pblicas, Madrid.
Bocialetti, G. y Kaplan, R.E., 1986, Self study for human services agencies: managing a three-sided
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las Administraciones Pblicas. Madrid.
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Gestin 2000, Barcelona.
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AECA Monografas.
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Finanzas y Contabilidad, n 22, 42-52.
7. Resea biogrfica ponentes.
Jordi Turull i Negre. Licenciado en Derecho por la Universitat Autnoma de Barcelona. En la
actualidad es el gerente del Ayuntamiento de Sant Cugat del Valls y profesor asociado de la
Universidad Autonoma de Barcelona de la asignatura de Polticas Sociolaborales de la Licenciatura de
Ciencias del Trabajo. Ha ejercido cargos directivos en diversas corporaciones locales de Catalunya y
tambin en ladministracin del Gobierno de Catalunya.
Carlos Vivas Urieta
Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales por la Universidad de Barcelona, en la actualidad
es el Director del mbito de Promocin Econmica y Hacienda del Ayuntamiento de Sant Cugat del
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Grfico 2
homes
ms de 90
dones
159
155
848
766
1.561
1.414
2.003
1.919
81 a 90
71 a 80
61 a 70
51 a 60
3.439
2.981
5.135
4.525
64
46
402
369
1.179
1.075
1.905
1.811
3.518
3.064
4.974
41 a 50
4.471
6.335
31 a 40
6.600
5.595
5.330
4.787
21 a 30
5.010
4.719
3.511
4.400
3.808
3.721
11 a 20
3.328
4.979
0 a 10
4.636
4.163
3.956
1999
2001
1999
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MODELO GERENCIAL
mbit poltico
Alcaldia
mbito poltico
mbito tcnico
gerencia
Grfico 4
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Grfico 5
Finanzas
Clientes
Visin y
estrategia
Procesos internos
Formacin y
crecimiento
Grfico 6
Resultados econmicofinancieros
Satisfaccin de clientes
Mejora de procesos
Grfico 7
M ejora productividad
empleados
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Grfico 8
Grfico 9
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Grfico 10
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Derechos reservados
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