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CAPTULO 1 - INTRODUO
1.1 IMPORTNCIA DA INOVAO

O momento atual caracterizado por mltiplas mudanas, que ocorrem em um
ritmo acelerado, desafiando a capacidade de reao das pessoas e organizaes. A
sociedade evoluiu, as relaes sociais, polticas e econmicas sofreram alteraes,
exigindo novos padres de adaptao.
A INTERNET democratizou o acesso informao, e ao mesmo tempo,
agilizou o processo de comunicao. Em poucos anos, o computador passou a ser uma
ferramenta de mesa de trabalho, suprimindo calculadoras, mquinas de escrever,
arquivos e pessoas com expressiva vantagem, gerando melhorias significativas de
qualidade e produtividade.
Se por um lado, os avanos tecnolgicos alteraram significativamente os
processos de trabalho, possibilitando evolues, agilizando procedimentos e facilitando
processos do dia a dia, trouxeram tambm a necessidade do desenvolvimento de
novas formas de atuao organizacional (LIMA, 1996).
Para competir nestes ambientes altamente dinmicos, as empresas precisam
criar novos produtos, servios e processos; para predominar, precisam adotar a
inovao como modo de vida corporativo (TUSHMAN, 1997, pg. 166). A inovao,
portanto, passa a ser uma questo de sobrevivncia, no podendo mais ser
considerada como um simples desejo de crescimento ou atualizao.
1.2 A ORGANIZAO
A sociedade moderna composta por organizaes, das quais o homem
depende para nascer, viver e morrer (ROBERT PRESTHUS, citado por CHIAVENATO,
1997, vol. 2, pg. 84). Na atualidade, elas exercem influncia cada vez maior sobre as
condutas individuais, sobre a natureza, as estruturas socio-econmicas e a cultura, o

que as leva a se transformarem em elementos-chaves da sociedade, contribuindo
dessa forma para edificar uma ordem social mundial (CHANLAT, 1992, pg. 40).
Dentro desta perspectiva tambm se encontra a questo do trabalho. Na
sociedade atual, as relaes de trabalho normalmente esto associadas as
organizaes, seja atravs de uma relao empregatcia, seja atravs da intermediao
de um servio prestado.
McGregor (1965), conceitua uma organizao como um sistema sociotcnico,
constitudo pela organizao de pessoas e envolvendo vrias tecnologias. No
simplesmente uma montagem de prdios, fora de trabalho, dinheiro, mquinas e
processos, significando, entre outras coisas, que as relaes humanas fazem parte das
caractersticas intrnsecas das organizaes. Para ele, o sistema existe em virtude do
comportamento das pessoas.
Desta forma, uma das maneiras de conhecer a dinmica de uma organizao,
passa pelo entendimento do comportamento das pessoas que a compem, enquanto
indivduos ou grupos que interagem e se utilizam de mtodos, processos e recursos
para realizarem seu trabalho (CHANLAT, 1992 e HOLLENBECK, 1999).
1.3 A INOVAO
No ambiente de negcios de hoje, no h tarefa mais vital e exigente do que
o gerenciamento sustentado da inovao. (TUSHMAN, 1997, pg. 166). O conceito de
inovao, por sua vez, pode ser apresentado sob diferentes enfoques. Para ROSA,
a inovao pode ser entendida como um processo criativo capaz de mudar aquilo que o
sistema organizacional faz e, tambm, o modo de fazer. Esse processo deve incluir mudanas
importantes na estrutura da organizao, na tecnologia, nos produtos, nos servios, nos
mtodos de procedimentos, nas polticas e outros aspectos julgados necessrios. Essas
mudanas devem afetar, de modo positivo, a flexibilidade do sistema organizacional e permitir
uma reao, com xito presses, oportunidades, desafios e ameaas internas e externas.
(ROSA, 1996, ENEGEP).
As inovaes podem ser de dois tipos: de produto e de processo. As inovaes

de produto so mudanas no produto de uma empresa ou num servio que ela presta,
sendo, normalmente, mais influenciadas pelas tendncias do mercado. As inovaes
de processo so mudanas na forma de fazer o produto ou o servio, envolvendo
novos procedimentos industriais e administrativos, ou seja, novas formas de
gerenciamento (TUSHMAN, 1997 e SILVA, 1999). Quanto amplitude de ao, as
inovaes podem ser radicais ou incrementais. As primeiras modificam completamente
as prticas tcnico-cientficas ou sociais vigentes. As incrementais normalmente
aperfeioam os produtos, processos e servios existentes (ROCHA, 1996). De uma
forma ou outra, trazem como consequncias alteraes e mudanas e buscam ajustes
e melhorias.
1.4 A ORGANIZAO E A INOVAO

As inovaes envolvem processos complexos e dinmicos, que em geral, no
podem ser descritos atravs de simples relaes de causa-e-efeito. Os fatores que
influenciam nestes processos esto em constante interao, podendo ser oriundos do
comportamento dos indivduos, dos processos de gesto organizacional ou ainda do
meio ambiente onde a organizao est inserida (ROCHA, 1996).
Em funo da complexidade e do dinamismo que podem envolver inovao,
conforme TUSHMAN (1997), os gestores das organizaes precisam administrar duas
questes bsicas. A primeira, formular uma estratgica bsica de inovao,
considerando a competitividade de mercados e produtos, os recursos disponveis e a
cultura da organizao. A segunda, organizar-se para criar e manter mecanismos para
transformar as estratgias em realidades. Uma maneira de organizar-se para a
inovao,
em termos dos quatro componentes principais de qualquer organizao:
Tarefa: o trabalho bsico a ser feito
Indivduos: os membros da organizao
Arranjos organizacionais: as estruturas e processos formais criados para orientar os indivduos para a
realizao das tarefas
Organizao informal: os mecanismos oficiosos em constante evoluo - incluindo a cultura - que
definem a forma com que as coisas so feitas. (TUSHMAN, 1997, pg. 172).
Tarefa, normalmente, tem uma relao maior com o processo de trabalho em

si, que deve ser realizado para a produo de um produto ou servio, envolvendo,
entre outros aspectos, as
tecnologias de produo, os recursos necessrios,
os
equipamentos de trabalho e o ambiente fsico.

Indivduos, arranjos organizacionais e organizao informal, direta ou
indiretamente, tem relao com o comportamento das pessoas que compem a
organizao, seja a nvel do indivduo em particular, seja a nvel dos gestores da
organizao, os quais, inseridos num determinado contexto, entre outros aspectos,
atuam influenciados pelas suas crenas e valores pessoais, definem polticas,
diretrizes e estratgias organizacionais, incentivam comportamento considerados como
adequados, treinam e educam pessoas visando sua adaptao cultura da
organizao.
Considerando suas necessidades especficas, muitas organizaes tem
conduzido processos de inovao, visando adaptar-se da forma mais adequada
possvel as novas realidades do mercado. Algumas coordenam internamente seu
prprio processo inovativo, outras tem buscado ajuda externa junto a consultores ou
empresas especializadas (KANAANE, 1995).
Ocorre que, apesar da importncia do processo de atualizao e dos
investimentos necessrios e despendidos,
parte das organizaes que buscam a
inovao, tem repetido alguns fracassos , demoras mais do que necessrias, chegando
a resultados poucos satisfatrios, ou mesmo a falncia ou troca de controle acionrio.
comum o caso de empresas que tem uma queda brusca de produtividade aps
passarem por um processo de downsizing1 ou de fuso com outra. (TRACTENBERG,
1999, pg. 25). Estas situaes de fracasso acabam gerando questionamentos quanto
ao que realmente considerar por ocasio da conduo de um processo inovativo.
1
Downsizing: reduo da pirmide hierrquica ao mnimo necessrio (DITTRICH, 1999).
Uma pesquisa realizada pela
Price Waterhouse em 1994( citada por
TRACTENBERG, 1999, pg. 25), junto as 1. 000 maiores empresas do Brasil, revelou
que, dentro das principais dificuldades encontradas na implantao de programas de
qualidade e produtividade nestas organizaes, esto a resistncia da superviso e da
gerncia intermediria inovao, a falta de treinamento, o desconhecimento de
metodologias apropriadas de implementao de inovaes e o clima organizacional
desfavorvel, ou seja, questes mais relacionadas ao comportamento das pessoas, em
detrimentos das questes tcnicas.
Numa outra anlise, Dalbem [s.d.], apresenta os resultados de uma pesquisa
sobre causas de sucessos e fracassos no desempenho de novos produtos na indstria
de alimento As causas mais comuns para explicar os fracassos foram: problemas
tcnicos inesperados com o produto aps o incio da comercializao, inadequao do
processo de promoo e propaganda, baixo grau de inovao incorporado ao produto,
inadequao do preo fixado para o produto na ocasio do lanamento e dificuldade
em estabelecer um nvel de comunicao interna em torno do lanamento do novo
produto. Neste caso, as causas de fracasso esto relacionadas tanto com aspectos
tcnicos como com fatores do comportamento das pessoas.
De outra parte, MOLLER (1992) define alguns parmetros para avaliar o
desempenho de uma organizao ou departamento, quanto aos resultados obtidos, os
quais, destacam aspectos relacionados inovao, confirmando a complexidade do
processo e a influncia das variveis comportamentais sobre a mesma. Entre diversos
aspectos so citados: uso dos processos de criatividade e inovao, gerando
mudanas, flexibilidade e adaptao a novos mtodos e tecnologias; fluxo de
comunicao rpido; comprometimento com produtividade, resultados, inovaes e
melhorias e processo de delegao adequado, com aproveitamento de todas as
habilidades.
Ocorre porm, que apesar da reconhecida
influncia das variveis
comportamentais na dinmica da organizao, e inclusive no seu processo inovativo, a
literatura existente sobre o problema, embora vasta, normalmente trata a questo sob
diferentes enfoques, dificultado a compreenso do problema de uma forma mais
integrada e dinmica.
A anlise das escolas do pensamento administrativo demonstra que somente
as abordagens desenvolvidas mais recentemente tratam do problema de forma mais
especfica, porm tambm no esgotam a questo de uma forma mais abrangente.
O problema permanece, ficando as perguntas: de todas as variveis do
comportamento j identificadas, definidas e descritas, quais delas prioritariamente
influenciam na dinmica da organizao ? E em particular, no comportamento das
pessoas que compem a organizao ? Quais delas poderiam ser destacadas, pela
sua importncia no processo organizacional ?
1.5 OBJETIVOS
Frente ao exposto nesta introduo, e considerando as organizaes de
trabalho, foram fixados os objetivos para esta Pesquisa.
1.5.1 Objetivo geral

Atravs de um estudo exploratrio, identificar as variveis que influenciam o
comportamento dos indivduos que atuam em uma organizao.
1.5.2 Objetivos especficos
Com esta finalidade, foram fixados alguns objetivos especficos:

1. Identificar as variveis que influenciam o comportamento dos indivduos que
atuam numa organizao.
2. Analisar os padres de relaes de influncias entre as variveis
identificadas.
3. Classificar as variveis identificadas, conforme a importncia relativa da sua

influncia sobre a dinmica comportamental .
Para tanto, foram desenvolvidas as demais etapas do trabalho, iniciando-se

pelo marco terico.
CAPTULO 2 - MARCO TERICO
2.1 INTRODUO
O objetivo deste marco terico identificar as variveis que influenciam o
comportamento dos indivduos que atuam numa organizao, as quais serviram como
base para a elaborao do instrumento de pesquisa. Para tanto, foi efetuada uma
breve anlise das principais Escolas do pensamento administrativo, no que trata deste
aspecto.
A figura
1 apresenta as Escolas pesquisadas, as datas
aproximadas de
surgimento e a relao existente entre as mesmas. Resumidamente, a Administrao

Cientfica foi a primeira Escola estruturada do pensamento administrativo. A Teoria
Clssica seguiu a mesma linha de pensamento, embora com enfoque diferente. A
primeira estava mais voltada para a organizao do trabalho. A segunda para a
estruturao da prpria organizao (CHIAVENATO, 1997, vol. 1 e 2).
A Escola de Relaes Humanas foi uma oposio as mesmas, procurando
entender mais os processos grupais existentes nas organizaes.
A Escola
Neoclssica retomou e reformulou os pressupostos bsicos das Escolas Clssica e da

Administrao Cientfica, numa reao de oposio Escola de Relaes Humanas,
que deu nfase aos aspectos sociais dos grupos de trabalho. Como oposio, surgiu a
Escola Comportamental, que retomou algumas linhas de pensamento do grupo das
Relaes Humanas, ampliando suas anlises.
Paralelamente as Escolas da Administrao Cientfica e Clssica, ocorreu o

desenvolvimento da Burocracia, de
Weber. Esta, por sua vez, atravs da sua
influncia, propiciou o desenvolvimento da Escola Estruturalista, a qual gerou duas

vertentes. Uma foi a Escola Contingencial, outra foi a Teoria dos Sistemas, da qual
derivou a chamada Cincia da Complexidade. Deste conjunto, resultou as tendncias
atuais abordadas.
FIGURA 1
QUADRO RESUMO DAS ESCOLAS PESQUISADAS

DATAS APROXIMADAS DE SURGIMENTO
RELAES DE INFLUNCIA
Administrao
Burocracia
Cientfica
Tempo
1920
Clssica
(oposio)
Neoclssica
Relaes
Humanas
(oposio)
Comportamental
Estruturalista
1950
Sistemas
Contingencial
1970
Complexidade
1980
Tendncias Atuais
1990
FONTE: dados compilados pela autora, a partir de CHIAVENATO (1997, vol. 1 e 2)
A figura
2 apresenta as 50 variveis identificadas como aquelas
que
influenciam o comportamento dos indivduos nas organizaes, juntamente com as

escolas do pensamento administrativo que as
citam. Elas sero a base para a
elaborao do instrumento de pesquisa a ser apresentado posteriormente. Este quadro

resumo foi elaborado a partir da compilao dos dados obtidos no marco terico.
FIGURA 2 - VARIVEIS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DOS

INDIVDUOS E CITAES DAS ESCOLAS DO PENSAMENTO
ADMINISTRATIVO
ABORDAGENS ANALISADAS
Caractersticas das Organizaes
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01. Ambiente Fsico

02. Administrao de Conflitos
03. Autonomia
04. Concorrncia
05. Confiana
06. Contexto Local
07. Controle do Ambiente
08. Cooperao
09. Crenas e Valores Sociais
10. Criatividade
11. Cultura Organizacional
12. Comunicao Externa
13. Comunicao Interna
14. Clima Interno
15. Comportamento da Administrao
16. Delegao
17. Esprito de Equipe
18. Envolvimento
19. Especializao do Trabalho
20. Estilo de Negociao
21. Estilo de Liderana
22. Estrutura Formal
23. Estrutura Informal
24. Feedback de Desempenho
25. Flexibilidade Pessoal
26. Flexibilidade Organizacional
27. Feedback de Produtos e Servios
28. Garantia de Emprego
29. Infra-estrutura
30. Iniciativa
31. Inovao
32. Motivao
33. Misso Organizacional
34. Nvel de Escolaridade
35. Padronizao do Trabalho
36. Polticas de Incentivo a Inovao
37. Polticas e Diretrizes
38. Potencial de Inovao Tecnolgica
39. Realizao Pessoal
40. Relaes Humanas
41. Recompensas Econmicas Financeiras
42. Remunerao
43. Recompensas Sociais e Psicolgicas
44. Relaes Interpessoais
45. Responsabilidade
46. Seleo, Educao e Treinamento
47. Sistemas de Informaes
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48. Tolerncia a Frustrao

49. Tecnologias de Produo
50. Tomada de Decises
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X X X
X X X X X X
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X
X
X
X
A = Ambiente
I = Individuais
O = Organizacionais
Fonte: compilado pela autora.
Na sequncia, apresentado um resumo, com as principais caractersticas

abordadas por cada escola de pensamento.
2.2 TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

A primeira abordagem analisada a Teoria da Administrao Cientfica, que
tem como principal representante Frederick W. Taylor, o qual apresentou suas idias
no livro Princpios da Administrao Cientfica, publicado em 1911.
TAYLOR (1966, pg.. 20, 42, 53 e 137) definiu os princpios de administrao
cientfica do trabalho, os quais apresentam as seguintes caractersticas, exigncias ou
fundamentos:
a) decomposio do trabalho em tarefas elementares, visando a forma mais racional
e produtiva de realizao;
b) seleo funcional considerando as tarefas especficas de cada trabalhador e as
caractersticas fsicas e fisiolgicas necessrias ;
c) treinamento funcional de acordo com as orientaes tcnicas pr-definidas para
cada tarefa;
d) separao das atividades de preparao, execuo e controle das tarefas;
e) planejamento da produo, estabelecendo padres, prmios e incentivos;
f) padronizao de ferramentas, mquinas, equipamentos, mtodos e processos de
trabalho;
g) diviso das vantagens do aumento de produo proporcionada pela racionalizao
do trabalho, entre a empresa, acionistas, trabalhadores e consumidores;
12
h) controle permanente do trabalho, para mant-lo nos padres, aperfeioar ou

corrigir sua realizao e premiar ganhos obtidos e
i) classificao de modo prtico e simples dos equipamentos, ferramentas, materiais,
mtodos, processos de trabalho.
Embora Taylor seja o fundador da administrao cientfica, a aplicao dos

seus princpios foi efetuada plenamente por Ford, que os adaptou ou aprimorou de tal
forma, que o modelo de trabalho da resultante, conhecido como fordismo (HARVEY,
1993).
Ford introduziu nas suas fbricas a linha de montagem em movimento
contnuo. Como consequncia, o trabalhador ficou fixo a um espao fsico; executando
uma nica e simples funo; num fluxo contnuo e padronizado; provido de materiais,
peas e ferramentas pelo abastecedor; o que originou cargos especializados cuja
funo era auxiliar ou complementar as atividades de montagem. Os trabalhadores, em
geral, eram facilmente substitudos, no havendo segurana de emprego, nos
momentos de instabilidade econmica.
Independentemente de ataques, por provocar intensa massificao dos
trabalhadores (WOMACK, 1992) e intensa segmentao do trabalho (DEJURS, 1987)
ou defesas, por imprimir alta produtividade ao trabalho ou servio (TAYLOR, 1966), o
modelo Taylorista ou Fordista ainda est presente em muitas organizaes, no mundo
todo, assumido em suas formas mais diretas ou mesclado com outras linhas que
permitem maior participao do trabalhador (NBREGA, 1997).
2.3 TEORIA CLSSICA

A segunda Escola a Clssica, cujo principal representante Henry Fayol.
Entre Taylor e Fayol, h uma diferena bsica. Taylor deu nfase ao estudo das
tarefas, centrando-se no nvel operacional, como forma de atingir maiores padres de
produtividade. Fayol deu nfase estrutura de uma organizao e nas suas inter-
13
relaes. Assim, enquanto o primeiro se ocupou do cho de fbrica, o segundo se

preocupou em como organizar a empresa para os melhores resultados (CHIAVENATO,
1997, vol. 1).
Fayol prope a diviso da empresa em seis grupos de funes ou atividades:
funes tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis e administrativas,
as quais, sob nomes ou arranjos diferentes, ainda esto presentes nas organizaes
atuais.
Fayol desenvolveu e apresentou princpios referentes a administrao de uma
organizao, muitos dos quais se aproximam das idias de Taylor (STONER, 1985).
Nos seus princpios, Fayol trata e/ou defende:
a) a diviso e especializao do trabalho;
b) a unidade de comando e direo;
c) os interesses da organizao sobre os individuais;
d) a justa remunerao do pessoal;
e) a centralizao da autoridade;
f) a estabilidade, amabilidade, justia e lealdade do pessoal;
g) a iniciativa para assegurar resultados e
h) o esprito de equipe entre as pessoas.
2.4 TEORIA DAS RELAES HUMANAS

A terceira Escola a teoria das Relaes Humanas, que surgiu nos Estados
Unidos, em torno de 1932, sendo uma reao de oposio as teorias de Taylor e Fayol
(CHIAVENATO, 1997, vol. 1). O principal nome
Elton Mayo e seus princpios
resultaram das pesquisas efetuadas em Hawthorne, de 1927 a 1932 . So eles:

a) o nvel de produo dos empregados definido por normas e expectativas
do grupo de trabalho. A produtividade depende mais da integrao do grupo
14
do que das habilidades fsicas ou fisiolgicas do trabalhador, conforme

definia a Teoria da Administrao Cientfica e Clssica.
b) Os trabalhadores agem ou reagem sempre apoiados em seus grupos. Toda
vez que algum produz diferentemente do nvel esperado, fica sujeito as
punies sociais. Para Mayo, as pessoas so motivadas mais pelas
necessidades de reconhecimento, aprovao e participao social do que
por recompensas ou punies econmicas.
c) Na organizao existem os grupos informais, independentes da estrutura
formal e caracterizados por crenas, atitudes, sentimentos e expectativas em
relao a si prprios e a prpria empresa. A maioria dos empregados atua
segundo estes padres, para no incorrer em punies sociais ou morais. As
teorias anteriores no abordaram este aspecto.
d) Os aspectos emocionais no comportamento do trabalho no so planejados
ou previstos.
e) A especializao excessiva dos cargos, como propunha a Administrao
Clssica,2
gerava monotonia e baixava a moral dos operrios, definindo
nveis de produo mais baixos.

2.5 TEORIA NEOCLSSICA
Por volta de 1950, surgiu a Teoria Neoclssica da Administrao, que retomou
as idias da teoria Clssica, dando-lhes um novo enfoque e se constituindo num grupo
de oposio escola de Relaes Humanas, tendo como caractersticas, conforme
CHIAVENATO (1997, vol. 2):
a) reforo dos aspectos pragmticos da administrao das organizaes;
b) retomada de postulados clssicos;
c) nfase a objetivos e resultados. A Administrao por Objetivos faz parte desta
corrente e
2
Administrao Clssica ou Teorias Clssicas da Administrao: engloba a Teoria Clssica, de Fayol, e a

Administrao Cientfica, de Taylor.
15
d)
ecletismo, considerando contedos e idias bsicas de outras reas de

conhecimentos ou teorias de administrao, procurando retom-los e aplic-los do
modo mais prtico possvel.
A teoria Neoclssica difere das anteriores, que lhes serviram de base. A

Administrao Cientfica centralizava-se nos mtodos do trabalho. A Teoria Clssica,
nos princpios gerais da administrao, norteadores do funcionamento de uma
organizao. A teoria Neoclssica, considera os meios utilizveis na operacionalizao
da empresa,
mas centra sua preocupao nos fins ou resultados obtidos
(CHIAVENATO, 1997, vol. 1).
2.6 TEORIA DA BUROCRACIA

Esta teoria surgiu em torno de 1909 e seu principal representante Max
Weber, socilogo alemo, criador
da Sociologia da Burocracia.
Suas idias tem
diversas aproximaes com as abordagens de Taylor e Fayol, sendo relativamente

contemporneas nas pocas de desenvolvimento.
Weber defendia que qualquer organizao orientada e constituda em funo
de indivduos, exige uma regulamentao cuidadosamente controlada de suas
atividades, o que se constitui como idia central da Burocracia.
Para ele, a
organizao a burocracia por excelncia, e se constitui no detalhamento antecipado

de
como
as
atividades
devem
ser
executadas
(STONER,
1985).
Weber
(CHIAVENATO, 1997, vol. 1), descreve as principais caracterstica de uma

organizao:
a) carter legal das normas e regulamentos;

b) carter formal das comunicaes;
c) diviso racional e sistemtica do trabalho;
d) impessoalidade nas relaes de trabalho;
e) hierarquia da autoridade;
16
f) rotinas e procedimentos padronizados;

g) gerenciamento pela competncia tcnica e meritocracia;
h) especializao da administrao;
i) profissionalizao dos participantes da organizao e
j) previsibilidade do seu funcionamento.
Weber via a organizao como perfeitamente controlvel e previsvel, a partir

da normatizao de todos os seus procedimentos tcnicos e administrativos.
Representantes do seu prprio grupo, no entanto, alertaram que embora trazendo
muitas vantagens, exageros nos controles e padres poderiam engessar a
organizao, impedindo sua evoluo (CHIAVENATO, 1997, vol. 1).
2.7 TEORIA ESTRUTURALISTA

Em torno de 1947, destaca-se a Teoria Estruturalista (CHIAVENATO, 1997, vol.
2), a qual se caracterizou como um desdobramento da teoria da Burocracia, com uma
tnue aproximao com a Teoria das Relaes Humanas, passando ainda por algumas
influncias de Karl Marx.
Para os estruturalistas,
conforme ROBERT PRESTHUS, citado por
CHIAVENATO, (1997, vol. 2, pag. 84), a sociedade moderna constituda de

organizaes, das quais o homem depende para nascer, viver e morrer. Desta forma,
se a teoria das Relaes Humanas estudou a relao nos grupos, o Estruturalismo
dedicou-se as relaes de interao entre as organizaes.
Os estruturalistas procuraram definir o perfil das pessoas que desempenham
diferentes papis frente as organizaes, com as quais interagem. Para eles, o
homem organizacional, para ser bem sucedido em sua vida social e organizacional,
precisa (CHIAVENATO, 1997, vol. 2):
a) demonstrar flexibilidade, face as constantes mudanas a que est sujeito,
considerando os diferentes papis que vive;
17
b)
ter tolerncia frustrao, decorrente dos desgastes provocados pelas

divergncias entre interesses individuais e organizacionais;
c) desenvolver a capacidade de adiar as recompensas, aprendendo a compensar o

trabalho rotineiro ou a frustrao de objetivos pessoais e
d) desenvolver um permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e
cooperao com as normas organizacionais, as quais vo permitir adaptao e
desenvolvimento, inclusive de carreira, no caso de organizaes de trabalho.
O conceito de homem organizacional se contrape ao homem econmico da

Teoria Clssica, voltado essencialmente as recompensas financeiras e ao homem
social, da teoria das Relaes Humanas, que tinha como objetivo maior, a aprovao
e aceitao dos grupos informais com os quais se relacionava (CHIAVENATO, 1997,
vol. 2).
Os estruturalistas desenvolveram modelos de anlise organizacional, nos quais
relacionam ou ampliam conceitos das abordagens Clssica, das Relaes Humanas ou
da Burocracia, usando uma abordagem mltipla quando tratam da organizao. Desta
forma trataram:
a) da organizao formal e informal;
b) das relaes informais entre empregados e grupos;
c) da importncia simultnea das recompensas econmicas e sociais;
d) das organizaes como sistemas fechados e/ou abertos ao seu meio e
e) das relaes interorganizacionais.
2.8 TEORIA COMPORTAMENTAL

No fim da dcada de 50 aparece a teoria Comportamental, surgindo como uma
forma de crtica Teoria Clssica e das Relaes Humanas. Embora tenham retomado
temas destas escolas, desembocaram numa teoria centrada nas pessoas, dentro do
contexto das organizaes.
18
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se

fundamenta no comportamento das pessoas que compem a organizao, buscando
explicar reas tais como a motivao e os estilos administrativos (CHIAVENATO, 1997,
vol. 2).
Quanto motivao, um nome destacado o de Maslow, um psiclogo dos
Estados Unidos que apresentou a Hierarquia ou Pirmide das Necessidades que
influenciam o comportamento humano. Para ele, as necessidades que motivam o
comportamento humano esto organizadas e dispostas em nveis, tendo na base as
necessidades mais bsicas e no topo as necessidades de auto-realizao. A passagem
de um nvel para outro ocorre somente quando
h a satisfao relativa das
necessidades daquele nvel.

Num paralelo entre as necessidades em geral e no trabalho, as idias de
Maslow podem ser resumidas na figura 3 (MOSCOVICI, 1980). As maiores crticas a
teoria de Maslow, referem-se a desconsiderao das diferenas individuais na
valorizao e determinao de desejos e expectativas pessoais e na dificuldade em se
atingir nveis de satisfao nos nveis mais elevados da Pirmide. Como ilustrao,
MOSCOVICI (1980),
apresenta os dados de uma pesquisa realizada nos Estados
Unidos. Conforme os dados apresentados, embora no se refira a data da pesquisa e

nem a populao envolvida, o homem mdio da sociedade industrial daquele pas
apresenta 85 % das necessidades fisiolgicas satisfeitas, 70 % das necessidades de
segurana, 50 % das necessidades afetivo-sociais, 40 % das necessidades de estima
e 10% das necessidades de auto-realizao.
FIGURA 3 - PIRMIDE OU HIERARQUIA DE NECESSIDADES, SEGUNDO MASLOW

Trabalho
Sucesso na profisso, prazer no

trabalho
Necessidade
Autorealizao
Geral
Auto-desenvolvimento,
satisfao
auto-
19
Prestgio na profisso
Estima
Auto-apreciao, aprovao social,

respeito,
considerao,
autoconfiana, competncia
Bom nvel de interao e relaes

com
colegas,
chefias
e
subordinados
Afetivosociais
Associao,
participao
e
aceitao em grupos de trabalho,
lazer, famlia
Tipo, ambiente e condies de

trabalho, polticas empresariais
estveis
Segurana
Emprego estvel, seguros de vida e

sade, poupana, religio, casa
prpria
Remunerao adequada para

satisfao
das
necessidades
bsicas
Fisiolgicas
Alimentao (fome e sede), sono e

repouso, abrigo (frio e calor), sexo
Fonte: MOSCOVICI (1980)
Quanto liderana aplicada as organizaes, a Teoria Comportamental

apresentou concluses a respeito dos estilos de administrao. Segundo esta escola
de pensamento, qualquer organizao est fortemente condicionada ao estilo de
administrar do administrador que est a sua frente, e este, depende de suas crenas
pessoais, respeito as pessoas e seu comportamento dentro das organizaes. So
estas convices que direcionam os modos de conduo das pessoas, o planejamento
e a diviso do trabalho, bem como das demais atividades relacionadas a organizao
Um dos enfoques de liderana mais conhecido a Teoria X e Y.
Para
McGREGOR (1965, pg. 55), a Teoria X engloba idias de direo e controle, baseada
em crenas bsicas, quais sejam, o ser humano mdio no gosta de trabalhar e
trabalha o menos que pode. Por isso, precisa ser vigiado, orientado, ameaado com
castigos, a fim de alcanar os objetivos da organizao.
20
De outra forma, segundo a Teoria Y, o homem praticar a auto orientao e o

autocontrole, ao servio dos objetivos que se empenhou em alcanar, e estes, por sua
vez, esto em funo das recompensas atribudas ao xito da tarefa. O ser humano
aprende a aceitar e a procurar responsabilidades. Nas condies da vida industrial
moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so utilizadas apenas
parcialmente (McGREGOR, 1965, pg. 73).
Para o prprio McGregor, nem a teoria X nem a Y esgotam a questo do estilo
administrativo, porm retratam empresas da poca. As primeiras, mais pautadas nas
abordagens mais clssicas e tradicionais da administrao, com mtodos de
planejamento, trabalho e controle mais rgidos e centralizados, com influncias de
Taylor, Fayol e Weber.
As segundas, mais participativas e buscando maior cooperao por parte dos
funcionrios, sendo aquelas que j estavam sofrendo influncias do desenvolvimento
das cincias sociais, mais especificamente da sociologia e psicologia.
2.9 TEORIA DA CONTINGNCIA

A teoria da Contingncia tomou corpo por volta de 1972 e surgiu das pesquisas
feitas para verificar quais os modelos de estruturas organizacionais eram mais eficazes
para cada tipo de indstria. Entre estas pesquisas, CHIAVENATO (1997, vol. 2, pg.
555- 585) destaca 5 delas, as quais sero apresentadas resumidamente.
A primeira pesquisa foi realizada por Chandler, que trabalhou com o tema
estratgia e estrutura organizacional. O autor estudou as mudanas estruturais de
grandes organizaes dos Estados Unidos e concluiu que elas
sempre vo se
adaptando e se ajustando as estratgias de seus negcios e de seus mercados.

A segunda pesquisa foi conduzida por Tom Burnis e G. M. Stalker. Eles
realizaram seus estudos junto a indstrias inglesas, procurando estabelecer a relao
existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo onde as empresas
21
atuavam. Ao final, eles chegaram a mtodos bastante diferenciados dentro destas

organizaes, classificando-os em dois tipos.
O primeiro tipo o mecanstico, mais prximo as teorias Clssicas, os quais se
adequavam mais a ambientes estveis e previsveis. O segundo tipo, chamado de
orgnico, caracterstico de empresas com atuao mais prximas s Relaes
Humanas e suas derivaes e tpicas de ambientes instveis, sujeitos a mudanas e
inovaes, exigindo maior flexibilidade.
Emery e Trist conduziram outra investigao sobre as organizaes, buscando
identificar o processo e as reaes de trocas entre os ambientes externos e internos,
considerados como um todo, tentando entender o ambiente que circunda a
organizao. Para eles, a partir das caractersticas do ambiente que as empresas
vo assumindo diferentes modos de atuar.
A quarta pesquisa foi conduzida por Lawrence e Lorsch. Procurando identificar
as caractersticas das organizaes eficientes, no que trata administrao das
condies externas, tecnolgicas e de mercado, os autores compararam dez empresas
e concluram que os problemas bsicos so a diferenciao e a integrao.
Por diferenciao se entende a diviso da organizao em subsistemas, cada
qual desempenhando uma tarefa especializada em um contexto ambiental tambm
especializado. Por integrao se entende o processo gerado por presses vindas do
ambiente global da organizao no sentido de alcanar unidade de esforos e
coordenao entre vrios subsistemas.
Para os autores, diferenciao e integrao so processos
antagnicos,
determinados pelas caractersticas do ambiente. Quanto mais diferenciada uma

organizao, maiores sero os problemas de integrao. Quanto mais a empresa se
ajusta e se aproxima das caractersticas requeridas pelo ambiente, maior possibilidade
de sucesso ter.
22
Neste aspecto, os pesquisadores desenvolveram o conceito de grau de certeza

e incerteza do ambiente. Certeza significando o grau de acerto que a empresa tem
sobre o ambiente que a cerca. Quanto maior a clareza de informaes sobre o
ambiente, das relaes de causa e efeito a respeito de aes e decises
organizacionais e quanto menor o tempo de reao do ambiente quanto as aes
organizacionais, maior o grau de certeza relativo ao mercado de atuao.
De outra forma, quanto menor a clareza de informaes, incerteza de relaes
causa e efeito e tempo de reao entre ao e reao, maior o grau de incerteza da
organizao quanto ao seu ambiente.
A pesquisa conduzida por Lawrence e Lorsch abrangeu empresas de
diferentes caractersticas e como os resultados encontrados foram bastante
diferenciados, os autores formularam a Teoria da Contingncia, estabelecendo que
no h uma nica
ou melhor maneira de administrar uma organizao, antes,
necessrio um sistemtico ajuste as condies ambientais.

A ltima pesquisa foi conduzida por Joan Woodward, sociloga inglesa, que
em 1958, realizou uma investigao para saber se havia uma
correlao entre a
prtica dos princpios da Teoria Clssica e o sucesso de uma organizao.

De incio, Woodward verificou que no havia uma correlao significativa entre
as prticas administrativas e a eficincia alcanada por cada organizao. Woodward
passou ento a buscar outras variveis, chegando a questes importantes, tais como
as tcnicas de produo, o sistema de produo, o ambiente e a tecnologia utilizada.
Ao final, Woodward concluiu que:
a)
o sucesso de uma organizao, sua estrutura e funcionamento tem forte

correlao com a tecnologia utilizada;
b) h uma forte correlao entre estrutura organizacional e tcnicas de produo,

amplitude de controle e nmero de nveis hierrquicos;
23
c) empresas mais estveis, tendendo para os princpios da administrao clssica,

so mais apropriadas para operaes mais estveis. Empresas mais inovadoras,
com um sistema mais aberto de administrao, se prestam mais para tecnologias
mutveis, uma vez que tem maiores possibilidades de adaptao a mudanas e
d) o tipo de tecnologia influi na importncia relativa das diversas funes dentro da
organizao, bem como no ciclo de funcionamento da empresa.
Posteriormente, algumas das concluses de Woodward foram contestadas por

uma outra pesquisa, conduzida pelo grupo de Aston, tambm junto a empresas
inglesas. Para eles, o tamanho das empresas se constitui no fator mais determinante
do efeito da tecnologia sobre a estrutura organizacional. Empresas pequenas sofrem
mais o impacto tecnolgico do que empresas de maior porte, porque estas esto mais
aptas a absorver e se adaptar mudana tecnolgica, sem grandes modificaes
estruturais.
Assim, a Teoria da Contingncia defende como idia central a tese de que no
existe nada de absoluto ou universal nos princpios de administrao das
organizaes. Os aspectos normativos, se existem, esto na relao entre a
organizao, seu ambiente de atuao e a tecnologia utilizada no seu processo
Os demais fatores, tais como tarefas, estrutura e pessoas, so importantes do
ponto de vista do sucesso, porm, em menor grau se comparados ao impacto causado
pela tecnologia e o ambiente. Para a Teoria da Contingncia, as caractersticas das
organizaes so variveis dependentes da tecnologia e do ambiente. Da a
importncia dada a estes dois aspectos.
2.10 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS - CINCIAS DA COMPLEXIDADE
24
A Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida ao longo do tempo, porm

estruturada a partir das pesquisas do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy,
publicadas entre 1950 e 1968, destacando-se o livro Teoria Geral dos Sistemas, de
1951. A principal contribuio desta teoria foi a produo de modelos conceituais que
podem explicar ou criar condies de explicaes da realidade prtica do dia a dia.
O termo sistema, deriva do grego synhistanai, que significa colocar junto
(CAPRA, 1996). BERTALANFFY, (1975) define
sistema como um conjunto de
unidades reciprocamente relacionadas, a partir do propsito ou objetivo que o

fundamenta e sua globalidade ou totalidade.
Por conseqncia, pensamento sistmico significa a compreenso de um
fenmeno dentro do contexto de um todo maior, estabelecendo a natureza de suas
relaes (CAPRA, 1996).
Atravs do pensamento sistmico possvel estabelecer a estrutura sistmica
de um fenmeno.
A estrutura sistmica diz respeito s inter-relaes mais importantes que influenciam o
comportamento ao longo do tempo. No so inter-relaes entre pessoas, mas sim entre
variveis-chaves, como populao, recursos naturais e produo de alimentos em um pas em
desenvolvimento; ou as idias dos engenheiros sobre um produto e o know-how tcnico e
gerencial em uma empresa de alta tecnologia. ... Contudo, muito importante entender que,
quanto s pessoas, quando usamos o termo estrutura sistmica, no nos referimos apenas
estrutura externa ao indivduo. A natureza da estrutura nos sistemas humanos sutil porque
ns fazemos parte da estrutura. Isso significa que sempre temos o poder para alterar as
estruturas dentro das quais operamos. (SENGE, 1998, PG. 77).
2.10.1 A organizao como sistema

As organizaes podem ser analisadas como um sistema, pois apresentam
diversas caractersticas tpicas dos mesmos. Elas possuem os parmetros bsicos de
um sistema (fig. 4),
(MLSE, 1973).
que so as entradas, processamento, sadas e feedback
25
FIGURA 4 - PARMETROS BSICOS DE UM SISTEMA
Entrada
Processamento
Sada
Feedback
FONTE: MLSE (1973)
Atravs das entradas, a organizao importa do meio que a circunda a energia

necessria, expressa por insumos, materiais diversos ou informaes. Na fase de
processamento so efetuadas as transformaes necessrias nos recursos de entrada,
os quais so exportados para o meio, atravs das sadas de produtos, servios,
insumos ou informaes. Atravs do feedback ocorrem as avaliaes sobre a atuao
do sistema como um todo.
As organizaes so sistemas vivos, abertos e sociais (KATZ, 1972). Como
sistemas vivos, esto em constante evoluo. Como sistemas abertos, emitem e
recebem influncias constantes do meio a sua volta, incluindo as demais organizaes.
Como sistemas sociais, elas se sustentam nas atitudes, percepes, crenas,
motivaes, hbitos e expectativas dos seres humanos que as compem. Desta forma,
o cimento que as mantm essencialmente psicolgico. (KATZ, 1972, pg. 49).
2.10.2 A empresa dentro da Cincia da Complexidade

O desenvolvimento da prpria Teoria do Sistema e a maior compreenso dos
sistemas vivos, possibilitou o desenvolvimento da Cincia da Complexidade, que
introduziu novos conceitos e abordagens para entender os sistemas vivos e suas
relaes.
26
A primeira noo destacada o conceito de padro de organizao, o qual se

caracteriza por uma configurao das relaes caractersticas de um sistema em
particular. Assim, conhecer um sistema ou organizao significa compreender seu
padro, visto que as propriedades sistmicas surgem da configurao de padres
ordenados (CAPRA, 1996).
Os padres de organizao dos organismos vivos so constitudos em rede de
relaes, as quais permitem que as informaes, insumos ou energias possam fluir em
todos os sentidos. A interao em rede imprime a caracterstica de no-linearidade aos
sistemas, visto que uma informao pode seguir diferentes caminhos dentro de uma
rede, voltando inclusive a sua origem, formando uma retroalimentao do sistema. Esta
capacidade de gerar retroalimentao permite o processo de auto-regulao do
sistema. Assim, uma organizao pode promover os ajustes necessrios, regulando e
organizando a si mesma. A partir de vrias pesquisas realizadas, pode-se dizer que a
auto-organizao dos sistemas a emergncia espontnea de novas estruturas e de novas
formas de comportamento em sistemas abertos, afastados do equilbrio, caracterizados por
laos de realimentao internos e que podem ser descritos matematicamente, por meio de
equaes no-lineares. (CAPRA, 1996, pg. 80).
Outro conceito caracterstico das Cincias de Complexidade, a autopoiese.

Auto, significando si mesmo, refere-se autonomia dos sistemas. Poiese, do grego,
significa criao, construo. Assim, autopoiese significa autocriao e foi introduzida
por MATURANA E VARELA, citados por CAPRA (1996, pg. 88) quando estudavam
um modelo matemtico que explicava a organizao de uma clula viva.
Para eles, a autopoiese comum a todos os organizamos vivos, tratando-se
de uma rede de processos de produo, nos quais a funo de cada componente
consiste em participar da produo ou da transformao de outros componentes da
rede. Deste modo, toda a rede, continuamente, produz a si mesma. Num sistema
vivo, o produto de sua operao a sua prpria organizao.
27
As organizaes, enquanto empresas, situam-se dentro de um mercado, ou

seja, um meio ambiente formado por diversos sistemas. Ao seu tempo, produzem
objetos, produtos ou servios, que so exteriores a sua estrutura e entram no mercado
de consumo. Porm, limitar-se a esta viso apenas produtora para o ambiente no
suficiente, porque ao produzir bens e servios, as empresas, ao mesmo tempo, se
autoproduzem. Isto , produzem tambm todos os elementos necessrios a sua prpria
sobrevivncia e a sua prpria organizao. Ao organizarem sua produo, se
autoorganizam-se, automantem-se, autoreparam-se, se necessrio, e se atingem os
resultados esperados, autodesenvolvem-se,
enquanto desenvolvem sua produo
(MORIN, 1990).
Assim, na medida em que produzem bens e servios para o consumidor do
mercado, desenvolvem um processo de autoproduo. A autoproduo , por sua vez,
necessria para a produo para o consumidor, assim o prprio produtor seu prprio
produto.
Para MORIN (1990), a complexidade surge neste enunciado: quem produz as
coisas ao mesmo tempo se auto produz, o prprio produtor seu prprio produto.
Neste enunciado tambm colocado o problema da causalidade, analisado sob trs
aspectos.
H uma causalidade linear, ou seja, uma causa para tais efeitos. Quando se
aplica uma matria-prima para produzir um certo produto para o consumo, ocorre este
tipo de relao.
H uma causalidade circular retroativa, quando trata-se da regulao do
mercado consumidor, de suas foras de trabalho e de suas capacidades internas de
produo. Vendas mais ou menos bem sucedidas podem gerar desenvolvimento ou
retrao da organizao.
H ainda uma causalidade recursiva, e neste caso, os efeitos e os produtos
so necessrios ao processo que os gera. O produto acaba sendo o produtor daquilo
28
que o produz. Estas trs causalidade esto presentes em todas as organizaes

complexas.
A empresa um organismo vivo, que se auto-organiza e faz a sua
autoproduo. Ao mesmo tempo faz sua auto-eco-organizao e auto-eco-produo,
isto , est situada num meio externo, ao qual se integra, e que por sua vez, tambm
se encontra integrado a um sistema maior - o ecossistema, composto por todos os
seres vivos, os quais vivem segundo regras, normas e padres internalizados, sejam
de origem interna (cdigos genticos) ou externos (padres de relacionamento social
definidos para cada sociedade) (MORIN, 1990).
Assim, tambm a empresa possui regras e padres de funcionamento,
influenciadas ou condicionadas pelas leis de toda a sociedade. As empresas se autoorganizam normalmente a partir do seu mercado, isto , do meio ambiente que a
circunda. O mercado, porm, ao mesmo tempo ordenado, organizado e aleatrio.
Ordenado e organizado porque certas relaes podem ser constantes, repetitivas e
invariveis. Aleatrio, porque no h certeza absoluta sobre possibilidades de sucesso
ou venda de um produto ou servio, por exemplo (MORIN, 1990).
De outra forma, esta instabilidade relativa do mercado, gera nas empresas uma
mistura de ordem e desordem, e como em todo o universo, so necessrios processos
de organizao para garantir os ajustes, e assim, a continuidade das organizaes.
Para MORIN (1990), ordem ou desordem puras seriam inadequadas. Num
sistema de ordem pura, no haveria evoluo, inovao e criao. A prpria vida dos
seres vivos no teria sido possvel. Da mesma forma, na desordem pura, no haveria a
mnima constncia, e provavelmente, os sistemas no poderiam ter sua continuidade
garantida. Da mesma forma, a prpria vida dos seres vivos no teria sido possvel.
Assim, o fenmeno da desintegrao e da decadncia normal. A maneira de
lutar contra a degenerescncia est na regenerao permanente, na aptido do
conjunto da organizao para regenerar-se e reorganizar-se, ao fazer frente a todos os
processos de desintegrao (MORIN, 1990).
29
Neste processo, entra em atuao outro padro dos sistemas vivos,

denominado de autonomia. Num momento de crise ou desequilbrio, a autonomia
permite s partes explorar suas potencialidades, desenvolvendo e expressando sua
criatividade, participao e iniciativa, segundo sua competncia interpessoal e
necessidades do grupo, possibilitando assim o aperfeioamento e desenvolvimento da
organizao.
Para uma empresa fugir da degenerescncia para a regenerao permanente,
necessrio o desenvolvimento de programas e estratgias organizacionais. Segundo
MORIN (1990), um programa uma seqncia de aes predeterminadas que so
postas em
ao frente a uma determinada situao. Ocorre porm, que se
circunstncias exteriores forem desfavorveis, normalmente o programa fracassa e

interrompido.
De outra maneira, a estratgia elaborada a partir da construo de vrios
cenrios de possibilidades. Se um fracassa frente ao inesperado, outra estratgia j
estar pronta para integrar, modificar ou ajustar a ao que vinha sendo desenvolvida.
Assim, embora as estratgias sejam mais demoradas para serem construdas, elas tem
maior possibilidade de trabalhar com a provvel desordem do mercado, em cujo
contexto a empresa atua.
2.11 TENDNCIAS ATUAIS

A partir dos anos 80, com nfase na dcada de 90, uma srie de mudanas
passaram a ser sentidas a nvel mundial. Entre elas esto: a recesso mundial vivida
aps o choque do petrleo ocorrida em 73, a intensificao do processo de
globalizao da economia estimulada pelo desenvolvimento das telecomunicaes, a
formao de blocos econmicos para garantir melhores condies de mercado, a
disponibilizao maior da informao atravs dos recursos das telecomunicaes e
microinformtica, a facilidade de acesso tecnologia propiciando automaes e a
agilizao do trabalho, a tendncia, a nvel mundial, do aumento do desemprego, das
30
desigualdades sociais, das preocupaes com o meio ambiente e as transformaes

dos papis sociais do homem, da mulher, da famlia e das relaes do trabalho
(HAVEY, 1993, TRATENBERG, 1999 e DITTRICH, 1999).
Estas mudanas, associadas a muitas mais que poderiam ser citadas, geraram
um ambiente de instabilidade, de alta competitividade por mercados, com frequentes
transformaes e contnuas necessidades de adaptaes, tanto por parte dos
indivduos em particular, como das organizaes de trabalho.
Ao nvel das organizaes, comearam a surgir vrios modelos e estratgias
gerenciais,
pautados
normalmente
na
integrao,
flexibilidade,
inovao
aprendizagem, como forma de otimizar o uso de todos os recursos disponveis e

garantir as adaptaes necessrias.
Ao nvel dos indivduos, um novo perfil
profissional foi delineado, exigindo-se tambm dos trabalhadores sua adequao

(TEIXEIRA, 1996 e FLEURY, 1997).
Quanto as organizaes e o contexto que as envolvem, de modo mais
especfico, podem ser observadas as seguintes caractersticas ou tendncias atuais
(HAVEY, 1993, TRACTENBERG, 1999, e FLEURY, 1997, SENGER, 1998) :
a) flexibilizao e inovao mxima da produo;
b) viso de resultados a mdio e longo prazos;
c) ambiente externo altamente competitivo;
d) perspectiva de desenvolvimento incerto e descontnuo, baseado em tendncias;
e) compromisso com o ambiente externo, com interesses por reas como a educao,
ecologia, cidadania, desenvolvimento auto sustentado;
f) flexibilizao da estrutura organizacional e das unidades de negcios;
g) estruturas e processos organizacionais evolutivos (organizaes que aprendem);
h) liderana situacional, incentivando a participao, a autonomia, a delegao;
i) valorizao das relaes interpessoais com incentivo a cooperao, clulas de
trabalho, equipes de projetos, unidades de negcios;
j) preocupao com a misso, clima e cultura organizacionais;
31
k) remunerao varivel,
baseada nos resultados obtidos (tanto a econmica-
financeira quanto a psico-social);

l) valorizao das habilidades tcnicas e racionais juntamente com habilidades
relacionadas a intuio e a criatividade;
m) incentivo participao nas decises e a diminuio das barreiras comunicao;
n) preocupao com o lazer e a qualidade de vida no trabalho;
o) preocupao com o cliente como causa final dos negcios e com o gerenciamento
das pessoas enquanto capital intelectual e
p) incentivo a implementao de tcnicas e mtodos auxiliares para a melhoria
contnua dos processos e produtos (como exemplos: Kaizen, Kanban, Just in Time,
Mtodos para Anlise e Soluo de Problemas, Controle Estatstico de Processo).3
Quanto ao perfil do profissional integrado a esse novo modelo de organizao,

o trabalhador precisa ser, ter, saber, desenvolver ou implementar as seguintes
caractersticas (HAVEY, 1993, TRACTENBERG, 1999, DITTRICH, 1999,
1997, e SENGER, 1998) :
a) iniciativa;
b) criatividade na soluo dos problemas;
c) responsabilidade;
d) autonomia;
e) adaptao a constantes inovaes;
f) trabalho em equipe;
g) busca constante de aprendizagem e desenvolvimento pessoal;
h) tomar decises e resolver problemas;
i) confiana em si e na organizao;
j) auto-estima;
k) flexibilidade e tolerncia frustrao frente a mudanas constantes;
l) viso ampla da empresa
m) comprometimento com a misso e com os resultados organizacionais;
FLEURY,
32
n) capacidade de comunicao;
o) liderana participativa;
p) multiespecializao e empreendedorismo e
q) preocupaes com a ecologia, a tica e a cidadania.
Analisando as tendncias atuais e comparando-as com os aspectos abordados

pelas diferentes escolas do pensamento administrativo, observa-se que o processo de
acumulao de conhecimento levou a uma viso mais ampla das organizaes. A
Escola Estruturalista deu nfase ao ambiente, a Comportamentalista e das Relaes
Humanas valorizaram aspectos comportamentais e de grupo, a Clssica e a
Neoclssica destacaram os resultados obtidos atravs da produtividade. Muitas destas
caractersticas foram retomadas a apresentadas numa nova roupagem e de forma mais
integrada, em funo das necessidades atuais. Como diz TRACTENBERG (1999, pg.
23), alguns modelos, tticas e estratgias organizacionais atuais so novas, outras
nem tanto.
De outra forma, h posies antagnicas com relao aos benefcios ou
malefcios produzidos nas organizaes, alguns defendendo que houve melhorias
significativas no contexto do trabalho, outros apontando intensa massificao do
trabalhador, sujeito ameaa constante do desemprego e a ambientes de trabalho
intensamente inseguros e incertos (LIMA, 1995, DITTRICH, 1999 e FLEURY, 1997,
WOMACK, 1992, DEJURS, 1987). Independente das posies pessoais adotadas, so
situaes inerentes realidade atual e que confirmam a complexidade das relaes
existentes a nvel de organizaes e sociedades (MORIN, 1990).
Aps o desenvolvimento do marco terico, no prximo captulo, descreve-se a
pesquisa efetuada, juntamente com os resultados obtidos.
Mtodos e tcnicas administrativas difundidas e utilizadas com maior intensidade a partir da divulgao dos
resultados obtidos pelo Japo. Inicialmente estavam mais relacionados a implantao dos programas de melhoria
nos moldes da Qualidade Total, Defeito Zero, Kaizen e outros similares.
33
CAPTULO 3 - PESQUISA EFETUADA
3.1 ABORDAGEM DO PROBLEMA

Para atender ao objetivo proposto, isto , em carter exploratrio, identificar as
variveis que influenciam no comportamento dos indivduos que atuam numa
organizao, foi conduzida uma pesquisa, centrada no estudo e classificao das
interaes entre as variveis identificadas atravs do marco terico (Captulo 2).
A Figura 5 apresenta uma viso geral das etapas desenvolvidas nesta fase da
atividade.
FIGURA 5 - ETAPAS DA PESQUISA EFETUADA
ANLISE ESTRUTURAL - MATRIZ ESTRUTURAL
ELABORAO DA MATRIZ ESTRUTURAL
34
Identificao das Variveis

Anlise, Classificao e Critrios de Avaliaes
Definio das Variveis
Matriz Estrutural Experimental
Aplicao Experimental
Elaborao da Matriz Estrutural Pesquisada
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
ANLISE DOS DADOS
Mtodo de Anlise
Processo de Pesquisa
ANLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS
Variveis de maior frequncia por tipo

Variveis por tipo e grupos de influncia
35
VARIVEIS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DOS INDIVDUOS

NAS ORGANIZAES
CONCLUSES
FONTE: Dados compilados pela autora
3.2 INSTRUMENTOS DE PESQUISA

3.2.1. Anlise estrutural
Dentro duma viso sistmica do mundo, em geral, no existem variveis
isoladas. Elas atuam sempre na relao com as demais variveis
que compe o
sistema. Assim, o conhecimento de um sistema implica no entendimento das variveis

que o compem e da dinmica existente entre as mesmas (GODET, 1991).
Desta forma, o objetivo da anlise estrutural estudar um sistema, a partir das
relaes existentes entre as variveis qualitativas ou quantitativas que o caracterizam.
No caso especfico, o sistema a prpria organizao, sendo as variveis estruturais,
quelas que se interrelacionam, influenciando em maior ou menor grau o
comportamento dos indivduos nas organizaes.
A identificao das relaes entre os elementos do sistema feita a partir da
definio da matriz estrutural, a qual se constitui numa matriz quadrada (fig. 6), que
representa as interrelaes
do sistema, podendo englobar variveis internas e
externas. As internas esto relacionadas as caractersticas da dinmica interna do

sistema. As externas consideram o contexto ambiental ao qual o sistema est sujeito ou
inserido. O espao que se encontra na linha i e coluna j ser preenchido com um valor
no nulo, caso exista uma relao de influncia entre o elemento correspondente a
36
linha i sobre o elemento da coluna j, ou com o valor 0 (zero), se no existir relao

entre as variveis.
O preenchimento da matriz pode utilizar as seguintes escalas de intensidade
de relaes entre as variveis do sistema :
na forma binria: 1- existncia de relao e 0 - inexistncia de relao
na forma de uma escala de intensidade: 5 - influncia muito forte, 4 influncia forte, 3 - influncia mdia, 2 - influncia fraca, 1 - influncia muito fraca e 0 inexistncia de influncia.
FIGURA 6 - MATRIZ ESTRUTURAL - MATRIZ QUADRADA

Variveis internas
Variveis externas
Variveis
internas
II
III
IV
aij
Variveis
externas
FONTE: GODET (1991)
A partir da matriz estrutural, vrias perguntas podem ser efetuadas e

respondidas quanto a dinmica de influncias de um sistema, entre elas (fig. 7):
37
1. Existe realmente uma relao de influncia da varivel i sobre a varivel j ou

esta relao inversa ( j influenciando i) ?
esta relao ocorre pr intermdio de uma terceira varivel k ?
existe uma terceira varivel r que influencia i e j ?
FIGURA 7 - REPRESENTAO DAS POSSVEIS RELAES DE INFLUNCIA

ENTRE AS VARIVEIS DE UM SISTEMA
i
?
(1)
(2)
(3)
FONTE: GODET (1991)
3.2.1.1 Pesquisa efetuada - elaborao da matriz estrutural

A pesquisa foi efetuada a partir da elaborao da matriz estrutural (ANEXO 1),
que serviu como instrumento de pesquisa e cuja elaborao obedeceu a seis etapas.
3.2.1.1.1 Identificao das variveis que influenciam o comportamento dos indivduos
38
A identificao das variveis deu-se a partir do desenvolvimento do marco

terico (captulo 2).
3.2.1.1.2 Anlise, classificao e critrios de avaliao das variveis identificadas

De posse de 145 variveis identificadas inicialmente, foi efetuada uma anlise
das mesmas, tentando relacionar aquelas que poderiam ser agrupadas, em funo de
semelhanas ou complementaridade. Como exemplos, ambiente fsico agrupou os
itens: condies fsicas de trabalho, ambiente de trabalho, condies de trabalho, rudo
e luminosidade adequadas, leiaute do ambiente de trabalho. Padronizao do trabalho
agrupou: padronizao de mtodos e tcnicas, padronizao de instrumentos,
ferramentas e equipamentos, padronizao de atividades e tarefas, padronizao de
recursos necessrios.
Nesta
fase os itens foram reduzidos a 63 variveis, divididos em trs
categorias:
meio ambiente: incluindo variveis relacionadas ao ambiente externo
organizao;
comportamentais / individuais / pessoais: englobando variveis pertinentes as
pessoas e seus comportamentos dentro do trabalho e
organizacionais / estruturais: compreendendo variveis pertinentes
organizao e seu modo de gesto.
Ao fim desta fase tambm foram definidos os critrios de avaliao das
relaes entre as variveis. A escala desenvolvida apresentou quatro graus: 3 - forte
influncia, 2 - mdia influncia, 1 - fraca influncia e 0 - nenhuma influncia.
A pergunta a ser considerada por cada respondente, ao preencher a matriz
estrutural, em todas as suas relaes, foi a seguinte: na sua opinio, qual o grau de
influncia que a varivel X tem sobre a varivel Y, no contexto da organizao ? A
39
resposta seria 3, 2, 1 ou 0, conforme o grau de influncia exercido entre as variveis,

na opinio de cada respondente.
3.2.1.1.3 Definio das variveis identificadas

A terceira etapa se constituiu na definio de cada varivel, tendo-se por
objetivo, padronizar as informaes entre os participantes da pesquisa. As referncias
utilizadas para a elaborao das definies foram extradas das referncias
bibliogrficas utilizadas para o Marco Terico (Captulo 2), conforme ANEXO 2 (verso
final).
3.2.1.1.4 Elaborao da Matriz estrutural experimental

A quarta fase foi a construo efetiva do instrumento de pesquisa, incluindo as
instrues de aplicao, fornecidas para o preenchimento da mesma (ANEXO 3).
3.2.1.1.5 Aplicao da matriz estrutural experimental

A quinta foi uma aplicao experimental do mesmo para quatro participantes.
3.2.1.1.6 Elaborao da matriz estrutural da pesquisa

Aps a avaliao, anlise de crticas e sugestes obtidas atravs da aplicao
da matriz experimental , foram efetuadas as mudanas necessrias, para a realizao
da pesquisa.
Quanto a avaliao, as trs graduaes iniciais - forte, mdia e fraca - geraram
muitas dvidas quanto a exatido das respostas, e portanto, os resultados obtidos
poderiam ser questionveis. Estas dvidas tambm acabavam resultando em demora
excessiva no preenchimento da matriz. Aps anlise, definiu-se que nesta fase
40
importava saber se havia ou no influncia entre as variveis. A graduao desta

influncia poderia ser avaliada em outro momento.
A pergunta a ser considerada ao preencher a matriz estrutural, em todas as
suas relaes, passou a ser: na sua opinio, a varivel X exerce influncia sobre a
varivel Y, no contexto da organizao ? Se sim, o valor da resposta igual a 1, se
no, a resposta 0. Foram introduzidas algumas alteraes na apresentao do
formulrio, tais como tamanho e achurreamento.
Quanto matriz estrutural, o formulrio de pesquisa passou a constar
variveis.
50
A reduo ainda se deveu a proximidade conceitual entre algumas
definies, as quais foram aglutinadas.

3.2.2 Mtodo MICMAC4
O mtodo utilizado para a anlise quantitativa dos dados obtidos no
levantamento de opinies o MICMAC (GODET, 1991), o qual permite a anlise da
estrutura de um sistema.
O mtodo MICMAC pluridisciplinar, matemtico e oferece a possibilidade de
estudar um sistema com a ajuda de uma matriz de dados. Com a sua aplicao, so
estabelecidas as relaes de influncias entre as variveis do sistema, identificando e
classificando as informaes necessrias para o entendimento do mesmo.
Por suas caractersticas, tem mostrado sua aplicabilidade em estudos
prospectivos5 , que se caracterizam pela complexidade dos sistemas estudados.
Nestes casos, a partir do levantamento de opinies, o MICMAC analisa a relao de
influncias existentes entre variveis internas e externas ao sistema, classificando-as
de acordo com o grau de impacto sobre o mesmo. O mtodo trabalha com um nmero
ideal de variveis, que gira entre 50 a 70 itens.
MICMAC: Matrice dImpacts Croiss - Multiplication Applique un Classement (GODET, 1991, Pg. 88).
Estudos prospectivos: estudos e anlises de tendncias, expectativas e perspectivas, com a finalidade de fornecer
parmetros para aes a curto, mdio e longo prazos (GODET, 1991).
5
41
Nesta pesquisa, a opo pelo mtodo MICMAC teve um carter exploratrio,

visto no ser um estudo prospectivo. O nmero de variveis analisadas, a
categorizao dos variveis em ambientais, individuais e organizacionais, a definio
pela pesquisa de opinies, a organizao entendida como um sistema e o interesse em
buscar identificar as variveis que influenciam o comportamento dos indivduos nas
organizaes so condies compatveis aos estudos j efetuados e que justificam a
opo pelo mesmo.
Pelo carter exploratrio da aplicao do mtodo MICMAC na anlise da
dinmica de uma organizao, a pesquisa conduzida de pequena escala, englobando
uma amostra reduzida de sujeitos pesquisados.
O mtodo MICMAC estabelece uma classificao das variveis do sistema
segundo a motricidade e a dependncia existente entre elas. A classificao
realizada em dois nveis : a classificao direta e a classificao indireta.
A classificao direta obtida a partir da soma dos valores das linhas e
colunas da matriz estrutural. Esta soma determina o nmero de vezes que uma varivel
influenciou ou foi influenciada pelas outras variveis.
A soma das linhas fornece um indicador do efeito motor da varivel dentro do
sistema : este valor a motricidade da varivel. A soma dos valores das colunas
permite a determinao de um indicador do nmero de vezes que a varivel foi
influenciada pelas outras variveis do sistema : este valor a dependncia da varivel.
Assim, possvel realizar uma classificao das variveis do sistema em funo de sua
motricidade e dependncia.
A classificao indireta utiliza o mesmo princpio, mas leva em considerao as
relaes indiretas entre as variveis. As relaes indiretas so obtidas pela
multiplicao da matriz estrutural por ela mesma, at que a classificao em termos de
motricidade e dependncia das variveis se estabilize.
42
A anlise dos resultados pode ser feita a partir de um plano de motricidade e

dependncia. Para estabelecer o plano motricidade / dependncia, os valores obtidos
so colocados num plano. No eixo das abcissas so colocados os valores de
motricidade e no eixo das ordenadas os valores de dependncia. O plano obtido
dividido em quatro reas (fig. 8).
O mtodo MICMAC tambm apresenta informaes quanto a dinmica geral do
sistema. Conforme o tipo de configurao apresentada (fig. 9) pelos resultados obtidos,
o sistema pode ser considerado estvel ou no. Os sistemas estveis normalmente
esto menos sujeitos a influncias das prprias variveis entre si. Num sistema
instvel, qualquer alterao numa varivel ou grupo de variveis pode acarretar
mudanas em outras variveis ou em toda a estrutura do sistema.
Outro aspecto trata da dinmica existente entre as prprias variveis, as quais
podem se apresentar com valores prximos, formando grupos de influncia sobre si
mesmas ou sobre as demais variveis do sistema. Desta forma, estas variveis
aglutinadas atuam em blocos de influncia sobre o sistema, o que pode implicar na
intensificao de suas foras sobre o mesmo. No exemplo, as variveis 1 a 5 atuam em
bloco sobre o sistema, aglutinando suas foras, diferentemente das variveis 6 e 7, que
atuam de modo isolado (fig. 10).
FIGURA 8 - MATRIZ ESTRUTURAL - REAS DE DADOS

Variveis Dependentes
Variveis Independentes
Variveis
que
somente
recebem influncias, evoluindo
em funo da dinmica do
sistema
Variveis que no dependem

da evoluo do sistema,
tendo
um
padro
relativamente autnomo
Variveis Crticas
Variveis Motrizes
43
Variveis que recebem e Variveis que tem forte

emitem forte influncia sobre a influncia sobre o sistema
dinmica do sistema
FONTE: GODET, (1991)
FIGURA 9 - CONFIGURAO DOS DADOS OBTIDOS CONFORME O TIPO

DE SISTEMA (TIPO DE RETA)
Sistema Instvel
Sistema Estvel
FONTE: GODET (1991)
FIGURA 10 - TIPO DE REAS DE INFLUNCIA DAS VARIVEIS

Variveis Crticas
Variveis Motrizes
12 3
7
FONTE: GODET (1991)
4 5
44
3.3 PROCESSO DE PESQUISA

A pesquisa baseia-se nas opinies dos sujeitos pesquisados. A amostra foi
composta por indivduos que possuem conhecimento e/ou experincia da dinmica
organizacional, atuam ou atuaram como professores, consultores, empregadores ou
empregados em diversos tipos de organizaes.
Os resultados obtidos representam as opinies dos sujeitos pesquisados, as
quais foram sendo formadas a partir do conhecimento e experincia adquiridos e
desenvolvidos ao longo de suas vidas. Se aplicados a outras realidades, outros
resultados podero ser obtidos.
Foram entregues 15 formulrios de pesquisa e recebidos 14, num intervalo
mdio de 7 dias. Cada participante recebeu as orientaes de preenchimento, as
definies dos termos e o formulrio de pesquisa. A entrega do material de pesquisa foi
feita pessoalmente, momento este em que se aproveitou para explicar os objetivos da
mesma. O tempo mdio de demora para o preenchimento da matriz foi de 4 horas.
Cada matriz preenchida resultou em 2450 opinies a respeito das influncias mtuas
entre as variveis que influenciam o comportamento dos indivduos na organizao,
conforme a opinio de cada respondente, considerando a matriz utilizada.
A avaliao individual dos dados foi efetuada a medida que os formulrios de
pesquisa forma sendo devolvidos. Ao final, foi feita a compilao de todos os dados
numa nica planilha, a qual representa os dados oriundos das opinies de todos os
sujeitos envolvidos na pesquisa.
A figura 11 apresenta a caracterizao dos participantes da pesquisa.
FIGURA 11 - CARACTERIZAO DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA
Identificao
R1
Caratersticas
Psicloga, 12 anos de atuao em organizao de
45
grande porte, 10 anos de atuao como professora

e/ou consultora, experincia na rea de Recursos
Humanos.
R2
Engenheiro Mecnico, 5 anos de experincia como

professor, 5 anos de experincia como consultor
organizacional, na rea de gesto da produo.
R3
Psicloga, 2 anos de experincia em atividades de

ensino e educao,
5 anos de experincia em
cargos de chefia em instituio de ensino.

R4
Pedagoga,
25
anos
de
experincia
como
professora, 10 anos de experincia como consultora

e
instrutora
Experincia
de
em
treinamento
funes
de
organizacional.
direo
gerenciamento na rea educacional.

R5
Economista, 17 anos de experincia em empresas

pblicas e privadas, 12 anos como professor,
experincia na rea administrativa e financeira.
R6
Engenheiro Civil, 07 anos como diretor de empresa

de construo civil, 14 anos como profissional
autnomo, consultor e professor. Experincia na
gesto de empresas, engenharia civil e informtica.
R7
Engenheiro Eletricista, 20 anos de experincia como

professor, 21 anos de experincia em consultoria
tcnica, 12 anos de experincia no gerenciamento
de organizaes.
R8
Administrador do Empresas, 4 anos de experincia
46
em funes administrativas de empresa de ensino, 3

anos como professor. Experincia em funes
administrativas.
R9
Administrador de Empresas, 19 anos de experincia

em empresa pblica estadual, 8 anos como
professor, experincia em funes administrativas e
de superviso.
R10
Licenciada
em
Letras
Portugus
Ingls,
Pedagoga, 38 anos de experincia em ensino, 18

anos de experincia em consultoria organizacional
nas reas de relaes interpessoais, liderana e
redao tcnica, 22 anos de experincia em cargos
de gerncia.
R11
Graduada em Cincias Sociais, 35 anos como

professora, nas reas de cultura organizacional,
interculturalidade e comportamento organizacional.
R12
Economista, 22 anos de experincia em empresas

vas, 3 anos como professor. Experincia em
administrao da produo e economia industrial.
R13
Administrador de Empresas, 40 anos de experincia

em empresa de economia mista, 17 anos como
professor. Experincia em administrao geral de
empresas.
R14
Administrador
de
Empresas,
12
anos
como
empresrio e gerente da rea de marketing e

vendas, 3 anos como professor. Experincia na rea
de marketing, vendas, sistemas de informaes e
47
propaganda.
FONTE: Dados compilados pela autora
3.4 RESULTADOS OBTIDOS

Aps a anlise dos dados, so apresentados os resultados obtidos. Como
caracterstica geral, na opinio de todos os respondentes, a organizao foi
considerada como um sistema instvel, estando constantemente sujeita a influncia de
suas prprias variveis constituintes. Da mesma forma, em todas as matrizes, no
houve diferena significativa entre os dados da classificao direta e indireta das
variveis. Assim, para a anlise dos dados foram considerados os dados finais, obtidos
na anlise indireta (conforme 3.2.2 MTODO MICMAC). Na sequncia, so
apresentadas as demais anlises efetuadas.
3.4.1 Variveis de maior frequncia por tipo6

Considerando os resultados individuais apresentados em cada matriz
estrutural, foi efetuada a tabulao das maiores frequncias simples,7 obtidas por cada
varivel (fig. 12), conforme seu tipo.

Analisando os dados obtidos, percebe-se que os menores valores aparecem no
quadro das variveis dependentes. Considerando os dois maiores percentuais, onze
foram as variveis que ficaram nesta categoria, sendo que cinco obtiveram 35% de
frequncia e seis ficaram com 28%. Entre elas so encontradas variveis
organizacionais e individuais.
Tipos de variveis: Motrizes: s exercem influncia sobre o sistema analisado; Crticas: exercem / recebem
influncia do sistema; Dependentes: s recebem influncias e Independentes: no recebem nem exercem influncia,
tendo uma conduta relativamente autnoma.
7
Frequncia simples: valor percentual da frequncia obtida, considerando os 14 sujeitos participantes da pesquisa.
48
Quanto as variveis independentes, aparecem dez fatores8 ambientais e

organizacionais com percentuais acima de 60 %. As maiores frequncias so para
ambiente fsico com 85 % e contexto local com 78 %.
Nove so os fatores de maior frequncia no quadrante das variveis crticas,
apresentando um percentual que varia de 50 a 78 % e incluindo variveis das trs
categorias. O maior percentual 78%, idntico para trs variveis: iniciativa, cultura
organizacional e clima interno, o primeiro individual e os demais, organizacionais.
O
percentual
das
variveis
motrizes
foi
relativamente
significativo,
apresentando somente a varivel organizacional polticas e diretrizes com percentual

igual a 50 %. Somando-se as frequncias de algumas variveis que aparecem como
motrizes e crticas (enquanto exercem influncia sobre o sistema), o percentual passa a
ser significativo: crenas e valores sociais - 92 %, comportamento da administrao 85 %, flexibilidade pessoal - 63 % e autonomia - 47%.
Nesta primeira anlise, ao que parece, so 12 os fatores que exercem maior
influncia sobre os indivduos. Um ambiental: crenas e valores sociais. Cinco so
individuais: iniciativa, envolvimento, relaes humanas, motivao e flexibilidade
pessoal. Seis so organizacionais: clima interno, cultura organizacional, relaes
interpessoais, comportamento da administrao, polticas e diretrizes e autonomia. De
FIGURA 12 - MATRIZ ESTRUTURAL - VARIVEIS DE MAIOR FREQUNCIA POR TIPO
Varivel
48. Delegao
Freq.
05
05
05
05
Varivel
35
35
35
35
24. Ambiente Fsico

05. Contexto Local
02. Infra-estrutura
06. Polticas Incentivo Inovao
Freq.
12
11
10
10
%
85
78
71
71
Por questes didticas, nas anlises apresentadas, as palavras fatores e variveis sero consideradas como
sinnimos.
49

11. Envolvimento
19. Motivao
20. Cooperao
45. Inovao
47. Autonomia
05
04
04
04
04
04
04
35
28
28
28
28
28
28

25. Recompensas Econ. Finan.
26. Remunerao
39. Recompensas Soc. Psico.

07. Potencial Inovao Tecno.

46. Feedback Produtos Servios
Variveis Crticas
Varivel
18. Iniciativa
41. Clima Interno
11. Envolvimento
15. Relaes Humanas
44. Comporta. Administrao
19. Motivao
20. Cooperao
45. Inovao
09. Confiana
16. Criatividade
47. Autonomia
10
10
10
10
09
09
08
08
07
07
07
07
71
71
71
71
64
64
56
56
50
50
50
50
Freq.
07
06
05
04
04
04
04
04
04
03
03
03
02
Variveis Motrizes
Freq.
11
11
11
10
10
10
10
09
08
08
08
07
07
06
05
05
03
Varivel
78
78
78
71
71
71
71
64
56
56
56
50
50
42
35
35
21



46. Feedback Produto Servio
47. Autonomia
17. Feedbck de Desempenho
28. Seleo, Educao, Trein.
48. Delegao
50
42
35
28
28
28
28
28
28
21
21
21
14
FONTE: Dados do mtodo MICMAC

certa forma, todos representam comprometimentos, atitudes ou diretrizes de
comportamento, tanto a nvel pessoal como organizacional.
Como variveis independentes, as quais tem um carter de relativa autonomia
sobre o sistema, aparecem variveis que tem difcil controle por parte da organizao.
Garantia de emprego e
sistemas de remunerao muitas vezes dependem de
50
influncias do mercado, de outras empresas, de polticas governamentais. O ambiente

fsico, a padronizao do trabalho e as tecnologias de produo dependem das
caractersticas do prprio trabalho, do produto ou servio produzido e, nestes casos,
alteraes dependem muitas vezes de investimentos, altos custos ou mudanas de
mdio e longo prazo. O contexto e a infra-estrutura, bem como as polticas de incentivo
inovao tecnolgica, muitas vezes dependem de polticas governamentais, sobre as
quais normalmente as organizaes, a nvel individual, tem pouca influncia.
3.4.2 Variveis de influncia segundo a matriz estrutural, por tipo e grupo

Nesta anlise so considerados os grupos de influncias formados entre as
variveis do sistema.
3.4.2.1 Anlise da matriz geral

Outro tipo de verificao efetuada, considerou a anlise estrutural resultante da
opinio de todos os respondentes9 (fig. 13), a qual apresenta seis variveis motrizes.
Duas so organizacionais: nveis de delegao e polticas de seleo, educao e
treinamento. Trs so individuais: tolerncia frustrao, feedback de desempenho e
responsabilidade. Uma ambiental: concorrncia.
Dezoito so as variveis crticas, as quais podem receber e emitir influncia
sobre si mesmas e sobre os fatores dependentes. Um fator ambiental: crenas e
FIGURA 13 - MATRIZ ESTRUTURAL - DADOS GERAIS, POR TIPOS DE VARIVEIS E

GRUPOS DE INFLUNCIAS
Grupo 01

Grupo 02
Grupo 03
02. Infra-estrutura
Matriz estrutural geral: obtida a partir da tabulao das opinies de todos os sujeitos da pesquisa, submetidas
anlise do MICMAC.
51

05. Contexto Local


Grupo 04

24. Ambiente Fsico

26. Remunerao
39. Recompensas Sociais Psico.
47. Autonomia
Variveis Crticas
Grupo 05
Grupo 06
09. Confiana
11. Envolvimento
15. Relaes Humanas
16. Criatividade
18. Iniciativa
19. Motivao
20. Cooperao
Grupo 07
Variveis Motrizes
Grupo 08
03. Concorrncia
Grupo 09
08. Tolerncia Frustrao

Grupo 10
28. Seleo, Educao, Treinam.
48. Delegao

41. Clima Interno
44. Comporta. da Administrao
45. Inovao
valores sociais. Oito so organizacionais: esprito de equipe, inovao, estilo de

liderana, relaes interpessoais, clima interno, polticas e diretrizes organizacionais,
52
comportamento da administrao e cultura organizacional. Nove so individuais:

realizao pessoal, iniciativa, cooperao, motivao, criatividade, flexibilidade,
envolvimento, relaes humanas e confiana.
Seis so variveis dependentes, as quais somente recebem influncias das
demais. So elas: processo de tomada de decises, estilo de negociao, flexibilidade
organizacional, administrao de conflitos, comunicao interna e estrutura informal.
De certa forma, elas dependem tanto das variveis crticas quanto motrizes.
As variveis independentes, as quais tem relativa autonomia de atuao,
englobam vinte fatores, sendo um individual: nvel de escolaridade. Cinco ambientais:
polticas de incentivo inovao, potencial de inovao tecnolgica, infra-estrutura,
contexto local e controle do ambiente. Quatorze so organizacionais, incluindo:
ambiente fsico, padronizao
e especializao do trabalho, garantia de emprego,
sistemas de informaes, nvel de autonomia, estrutura formal, misso organizacional,

comunicao externa, sistemas de recompensas e remunerao, feedback de produtos
e servios e tecnologias de produo.
As variveis independentes, ao que parece, podem ser divididas em vrios
grupos. Um englobando as variveis ambientais, as quais atuam conforme polticas ou
caractersticas especficas do ambiente propriamente dito. Outro grupo poderia incluir
misso organizacional e grau de autonomia no trabalho. Um ltimo bloco inclui as
variveis mais relacionadas a operacionalizao do trabalho, suas caractersticas e
resultados. So elas: ambiente fsico, tecnologias de produo, garantia de emprego,
padronizao e especializao do trabalho, estrutura formal, sistema de informaes,
sistema geral de recompensas e feedback de produtos e servios.
Individualmente ou em bloco, estas variveis tem uma dinmica relativamente
independente do sistema. As tecnologias de produo, o ambiente fsico, bem como a
padronizao e a especializao do trabalho tem uma dependncia direta com os
produtos e servios efetuados na organizao, os quais normalmente definem
atividades e cargos, tecnologias de produo e o prprio ambiente do trabalho.
53
Alteraes demandam custos e investimentos, nem sempre desejveis ou suportveis

a curto prazo.
A misso organizacional, a garantia de emprego e o sistema de remunerao
normalmente sofrem influncias do ambiente, atravs das outras organizaes, das
tendncias gerais do mercado, nem sempre passveis de influncia por parte de uma
organizao em especial.
Ao que parece, de um modo geral e na opinio dos respondentes da pesquisa,
as variveis que mais influenciam o comportamento dos indivduos nas organizaes,
sejam crticas ou motrizes, tem relao com fatores comportamentais, sejam eles dos
prprios indivduos que compem a organizao, seja atravs do comportamento dos
seus gestores.
Os fatores mais relacionados ao trabalho e seu ambiente, tem uma dinmica
relativamente autnoma, sofrendo influncias mais do ambiente e das caractersticas
especficas do trabalho.
3.4.2.2 Anlise dos resultados individuais
Foram efetuadas as anlises de todas as matrizes estruturais pesquisadas,
porm, para fins de exemplos, nesta etapa sero apresentadas as anlises de trs
casos, os quais foram escolhidos por pertencerem a sujeitos com diferentes formaes
universitrias e/ou experincia de trabalho e apresentarem resultados prximos a
matriz geral. As demais anlises so apresentadas no ANEXO 4.
O primeiro caso apresentado (fig. 14) representa as opinies do sujeito de
pesquisa identificado como R3, psicloga, com experincia em atividades de ensino e
em cargos de chefia.
54
FIGURA 14 - MATRIZ ESTRUTURAL - DADOS INDIVIDUAIS, POR TIPOS DE VARIVEIS E

GRUPOS DE INFLUNCIAS - R3
Grupo 01

41. Clima Interno
Grupo 02

45. Inovao
47. Autonomia
02. Infra-estrutura
05. Contexto Local
06. Polticas de Incentivo Inova.
Grupo 03
24. Ambiente Fsico

26. Remunerao
48. Delegao
Variveis Crticas
Grupo 04
03. Concorrncia
Grupo 05

09. Confiana
11. Envolvimento
15. Relaes Humanas
16. Criatividade
18. Iniciativa
19. Motivao
20. Cooperao
Grupo 06
28. Seleo, Educao, Treina.

Variveis Motrizes
Grupo 07

07. Potencial de Inovao Tecno.
Grupo 08
Grupo 09

55
Segundo os resultados obtidos da anlise estrutural de R3, nove fatores

exercem influncia sobre os demais, sendo considerados como motrizes. Dois
ambientais: crenas e valores sociais e potencial de inovao tecnolgica e um
individual: feedback de desempenho. Os outros sete fatores so organizacionais: estilo
de liderana, cultura organizacional, sistemas de informaes, misso, polticas e
diretrizes organizacionais e especializao do trabalho.
Para R3, a maioria das variveis que mais influenciam o comportamento dos
indivduos nas organizaes expressam posturas, atitudes ou valores da organizao
ou dos seus gestores, direcionando seus comportamentos e influenciando todo os
sistema, a curto, mdio e longo prazos. Estas variveis so: crenas e valores sociais,
estilo
de
liderana,
cultura
organizacional,
misso,
polticas
diretrizes
organizacionais. Potencial de inovao tecnolgica e sistemas de informaes

associados podem gerar informaes para decises em geral e para a evoluo do
sistema. A nvel individual, o feedback de desempenho pode gerar ajustes e
adaptaes pessoais bem como influenciar em demais atitudes pessoais, tais como
realizao pessoal, motivao, envolvimento e confiana.
As variveis consideradas crticas englobam doze dos treze fatores do
comportamento pessoal, entre eles: cooperao, envolvimento, tolerncia frustrao,
confiana, motivao e criatividade. Os fatores da organizao so trs: critrios de
seleo, educao e treinamento, forma de tratar as relaes
interpessoais e o
processo de tomada de decises. Aparece um fator ambiental, que a concorrncia.

Como variveis que s recebem influncias das demais esto nove fatores
organizacionais: comportamento da administrao, clima interno, administrao de
conflitos, esprito de equipe, inovao, flexibilidade organizacional,
autonomia,
comunicao interna e estilo de negociao.

Este fato pode ser explicado pela concentrao das variveis individuais como
crticas, bem como de variveis de comportamentos e atitudes no quadrante das mais
influentes. Assim, para R3, o comportamento da administrao, sob vrios aspectos,
56
vai depender do desempenho das variveis nos demais quadrantes. Desta forma, como
exemplo, o clima interno, o estilo de negociao, a autonomia concedida e a prpria
inovao esto sob estreita influncia e dependncia do cumprimento de crenas e
valores, polticas e diretrizes, envolvimento, responsabilidade e grau de realizao
pessoal.
O ltimo bloco engloba as variveis de relativa autonomia sobre o sistema.
Entre elas esto quatro variveis ambientais: infra-estrutura do ambiente, a poltica de
inovao tecnolgica, contexto e controle do ambiente. Os outros doze fatores so
organizacionais, dentre elas: remunerao, recompensas econmicas e financeiras e
sociais e psicolgicas, estrutura formal e informal, garantia de emprego e ambiente
fsico.
Percebe-se que neste bloco esto variveis que nem sempre podem ser
controladas efetivamente pelas organizaes, tanto quelas ligadas ao trabalho em si,
como o caso das tecnologias de produo, o ambiente do trabalho e a padronizao
do trabalho, como as relacionadas organizao em geral e ao prprio ambiente,
como as estruturas formal e informal, a garantia de emprego e os sistemas de
recompensas financeiros e sociais.
Ao que parece, para R3, as variveis que mais influenciam o comportamento
organizacional so aquelas que tem influncias no direcionamento da organizao.
Incluem-se a cultura, as polticas e diretrizes organizacionais, o sistema de
informaes e a especializao do trabalho. As trs primeiras, cultura, polticas e
diretrizes podem explicar e orientar quanto a metas, atitudes e posturas da
organizao. O sistema de informaes bsico para manter, atualizar ou sedimentar
as posturas e atitudes ou mesmo, toda a dinmica organizacional. A especializao do
trabalho pode ser uma maneira de organizar o trabalho em si.
Crenas e valores sociais e potencial de inovao tecnolgicas tambm foram
consideradas como fundamentais. A primeira tem relao direta com as demais
variveis motrizes, visto que as crenas e valores sociais podem permear as posturas e
57
atitudes das pessoas que compem a organizao, inclusive as responsveis pela sua
gesto. Potencial de inovao pode oferecer a possibilidade ou no de se implementar
inovaes desejadas ou previstas.
O segundo caso a ser apresentado representa as opinies (fig. 15) do sujeito
de pesquisa identificado como R5: economista, 17 anos de experincia em empresas
pblicas e privadas, em diferentes funes, 12 anos como professor.
De um modo geral, na opinio de R5 as variveis que mais influenciam o
comportamento dos indivduos esto relacionadas as condies e diretrizes
organizacionais, incluindo as polticas e diretrizes gerais da organizao, as
orientaes quanto remunerao, seleo, educao e treinamento funcional, as
quais direcionam a formao, adaptao e manuteno do quadro funcional. Estilo de
negociao, sistema de informaes, estrutura informal e crenas e valores sociais so
as demais variveis de influncia, as quais, de certa forma, representam ou dependem
de atitudes, crenas e comportamentos das pessoas, seja a nvel individual, seja
enquanto gestores de uma organizao.
Como variveis crticas esto: cooperao, motivao e iniciativa individuais,
cultura
misso
organizacional,
comportamento
da
administrao
inovao,
autonomia, delegao e tomada de decises. De certa forma, para R5 so destacadas

variveis que direcionam o comportamento institucional dos gestores das organizaes
- misso, comportamento da administrao, inovao, flexibilidade. Elas podem
imprimir comprometimentos pessoais - cooperao, iniciativa, criatividade, as quais, no
conjunto influenciam tambm as variveis dependentes, entre elas, a confiana, o
envolvimento a responsabilidade e a administrao de conflitos.
Entre as variveis independentes esto concentrados os fatores ambientais, os
mais relacionados s condies de realizao dos produtos e servios e os que
dependem de padres e diretrizes comunitrios e sociais, como o caso da garantia
de emprego, que nem sempre depende do desejo dos gestores organizacionais.
58

Grupo 01
09. Confiana
11. Envolvimento
Grupo 03
14. responsabilidade
Grupo 02
02. Infra-estrutura
03. Concorrncia
05. Contexto Local
07. Potencial de Inovao Tecno,
Grupo 04.

Grupo 05

24. Ambiente Fsico

26. Remunerao
Variveis Crticas
Grupo 06
15. Relaes Humanas

16. Criatividade
18. Iniciativa
19. Motivao
20. Cooperao
Variveis Motrizes
Grupo 08
Grupo 09

26. Remunerao
Grupo 07

41. Clima Interno
45. Inovao
47. Autonomia
48. Delegao

59
Ao que parece, R5 destaca prioritariamente variveis organizacionais como as

mais influentes, mas dentre elas, aquelas que tem mais relao com o comportamento
das pessoas, sejam elas gestoras ou demais membros da organizao.
O terceiro caso a ser apresentado representa as opinies (fig. 16) do sujeito de
pesquisa identificado como R12: economista, 3 anos como professor dos cursos de
Administrao de Empresas e Economia, 22 anos de experincia em administrao da
produo e economia industrial.
Na opinio de R12, ao que parece, as variveis que mais exercem influncia
sobre os indivduos, tem uma relao mais direta com os fatores comportamentais,
visto que onze das treze variveis individuais ficaram classificadas como motrizes e
crticas. Os oito fatores considerados como crticos tem relao direta com o
comportamento
das
pessoas,
envolvendo
clima
interno,
comportamento
da
administrao, esprito de equipe e administrao de conflitos.

As demais variveis motrizes so especializao do trabalho, tecnologias de
produo e polticas e diretrizes. H uma relativa valorizao de variveis relacionadas
ao trabalho neste quadrante, o que pode ressaltar que as prprias caractersticas do
trabalho podem influir nos resultados obtidos em geral ou no prprio comportamento
das pessoas. Como exemplo, a especializao pode gerar frustrao ou clareza quanto
metas e atividades de trabalho.
Resultantes da dinmica das demais variveis, aparecem como dependentes,
entre outros, a inovao, os estilos de negociao e liderana, a delegao, o nvel de
realizao pessoal e a infra-estrutura do ambiente, os quais dependem de
caractersticas pessoais ou so resultantes de aspectos valorizados pela organizao,
seja enquanto gestora ou grupo de pessoas que a compem.
60
As variveis independentes englobam quatorze variveis organizacionais,

quatro ambientais e uma individual, incluindo controle do ambiente e contexto local,
criatividade, ambiente fsico, sistemas de recompensas, garantia de emprego, estrutura
FIGURA 16 - MATRIZ ESTRUTURAL - DADOS INDIVIDUAIS, POR TIPOS DE
VARIVEIS E GRUPOS DE INFLUNCIAS - R12
Grupo 01
02. Infra-estrutura
Grupo 02
Grupo 03

45. Inovao
Grupo 04

05. Contexto Local
Grupo 05
16. Criatividade
Grupo 06
24. Ambiente Fsico
48. Delegao
26. Remunerao

47. Autonomia
Variveis Crticas
Grupo 07
Variveis Motrizes
Grupo 10
09. Confiana
Grupo 11

03. Concorrncia
Grupo 08
Grupo 09

11. Envolvimento
15. Relaes Humanas
18. Iniciativa
19. Motivao
20. Cooperao
41. Clima Interno

61
formal e informal, os quais tem uma dinmica relativamente autnoma da organizao,

dependendo de condies macro ambientais.
3.4.3 Variveis que influenciam o comportamento dos indivduos nas organizaes
Considerando as opinies dos respondentes da pesquisa sobre as variveis
contidas na matriz estrutural e suas interrelaes, bem como os resultados obtidos
atravs da aplicao do MICMAC, embora com limitaes e em carter exploratrio, ao
que parece, possvel identificar e classificar algumas das variveis que influenciam
comportamento dos indivduos nas organizaes (fig. 17).
Conforme os dados obtidos no MICMAC, as variveis dependentes foram as
que tiveram menor frequncia individual, tendo baixa discriminao e variando
significativamente entre os sujeitos pesquisados.
Quanto as variveis independentes, houve relativa constncia entre os
respondentes, o que pode sinalizar para a possvel identificao das variveis que tem
atuao relativamente independente da dinmica do sistema organizacional. Esto
nesta categoria dezesseis variveis, sendo cinco das sete ambientais: infra-estrutura,
contexto local, controle do ambiente, polticas de incentivo inovao e potencial de
inovao tecnolgica. As demais variveis so organizacionais: especializao e
padronizao do trabalho, ambiente fsico, sistema de remunerao, recompensas
econmicas, financeiras, sociais e psicolgicas, garantia de emprego, tecnologias de
produo, comunicao externa, estrutura informal e feedback de produtos e servios.
Devido a relativa alterao das frequncias obtidas nos
quadrantes das
variveis crticas e motrizes, elas so apresentadas juntas, tendo sido identificados 26

fatores, englobando duas variveis ambientais, onze das doze variveis individuais e
13 variveis organizacionais.
62
Ao que parece, conforme as opinies levantadas e os procedimentos

efetuados, as variveis que
influenciam o comportamento dos indivduos na
organizao, so as vinte e seis variveis: crenas e valores sociais, concorrncia,

confiana, flexibilidade pessoal, envolvimento, realizao pessoal, nvel de
FIGURA 17 - MATRIZ ESTRUTURAL - VARIVEIS QUE INFLUENCIAM O
COMPORTAMENTO DOS INDIVDUOS, POR TIPO
Pouco significativas
02. Infra-estrutura
05. Contexto Local

48. Delegao
11. Envolvimento
19. Motivao
20. Cooperao
45. Inovao
47. Autonomia

07. Potencial Inovao Tecnolgica

24. Ambiente Fsico
25. Recompensas Econo. Financeiras
26. Remunerao
39. Recompensas Sociais Psicolgicas
Variveis Crticas e Motrizes

03. Concorrncia
09. Confiana
11. Envolvimento
15. Relaes Humanas
16. Criatividade
17. Feedbck de Desempenho
18. Iniciativa
19. Motivao
20. Cooperao
28. Seleo, Educao, Treinamento

41. Clima Interno
45. Inovao
46. Feedback Produto Servio
47. Autonomia
48. Delegao
63
escolaridade, relaes humanas, criatividade, feedback de desempenho, iniciativa,

motivao, cooperao, seleo, educao e treinamento, sistemas de informaes,
cultura organizacional, polticas e diretrizes, misso organizacional, clima interno,
relaes interpessoais, comportamento da administrao, inovao, feedback de
produtos e servios, autonomia, delegao e esprito de equipe.
Entre eles, h uma incidncia de fatores comportamentais, embora a prpria
pesquisa tenha dado nfase a fatores de comportamento.
Tratando primeiro das
variveis organizacionais classificadas: elas podem direcionar, definir ou influenciar

comportamentos e condutas da organizao como um todo, ou dos seus gestores, em
particular. Polticas e diretrizes gerais, definio da misso, monitoramento da cultura
e do clima organizacional, so exemplos de fatores que influem em toda organizao.
O comportamento da administrao, por sua vez, inclui fatores e atitudes pessoais dos
gestores, que podem ser mais ou menos harmoniosos com as polticas estabelecidas
para a organizao. Gestores com caractersticas mais centralizadoras, por exemplo,
tero maiores dificuldades para atuar de forma mais descentralizada , mesmo que a
organizao valorize a autonomia e a delegao funcional.
Onze das doze variveis individuais foram consideradas como motrizes ou
crticas. Elas representam condutas e comportamentos individuais, os quais podem
estar embasados em fatores do contexto pessoal-ambiental ou em caractersticas da
personalidade dos indivduos, os quais nem sempre podem ser facilmente percebidos
ou alterados, nem pelos prprios indivduos, nem pelas organizaes onde atuam.
Nem todas as pessoas, por constituio de personalidade, so naturalmente
criativas, flexveis ou cooperativas. Muitas vezes h a necessidade da atuao
especializada, dentro da prpria organizao ou atravs de escolas formadoras, que
atuem sobre a formao de novos modelos de perfis profissionais. De outra forma,
64
enquanto crticas, estas variveis podem receber e emitir influncia sobre o sistema
organizacional.
No contexto atual das organizaes, sujeitas a alta competitividade, a
mudanas e adaptaes constantes, onde a inovao fundamental, estes fatores
podem se tornar essenciais para a gesto organizacional. Em geral, pessoas
motivadas
cooperam
com
suas
equipes
de
trabalho,
buscam
seu
auto
desenvolvimento, envolvem-se com as questes organizacionais, tomando iniciativas e

decises para a busca de alternativas criativas para a soluo dos problemas
existentes. Se assim o fazem, porque confiam na organizao e nas pessoas dos
seus grupos de contato, so flexveis, adaptando-se a diferentes situaes. Nesta rede
de influncias, podem ocorrer inovaes, que por sua vez podem gerar realizao
pessoal, que podem
aumentar a motivao, que novamente pode estimular a
cooperao , e assim por diante.

Assim, de certa forma, criatividade pode gerar criatividade, motivao pode
gerar motivao, cooperao pode gerar cooperao, autonomia pode gerar
autonomia, confiana pode gerar confiana, e consequentemente, inovao pode gerar
inovao e assim por diante, nas demais relaes e comportamentos do sistema.
No entanto, se mais difcil a atuao direta sobre fatores individuais ou de
personalidade, ao que parece, as organizaes, escolas formadoras ou os prprios
indivduos deveriam buscar formas de incentivar a criatividade, o envolvimento, a
motivao e os demais fatores individuais. Quanto as organizaes,
por exemplo,
poderiam atuar atravs da definio, aplicao e manuteno de polticas e diretrizes

integradas e flexveis, que ajudassem a manter em nveis timos as variveis
comportamentais, propiciando desta forma,
um clima interno mais propcio para a
inovao, uma caracterstica to valorizada nos ambientes organizacionais atuais.
65
CAPTULO 4 - CONCLUSO
O presente trabalho teve por objetivo geral identificar as variveis que

influenciam na dinmica do comportamento dos indivduos nas organizaes. Para que
tal fim fosse alcanado, foram conduzidas as diversas etapas do presente trabalho.
Inicialmente procurou-se identificar as variveis que caracterizam a dinmica
do comportamento dos indivduos na organizao.
Para tanto, foi desenvolvido o
marco terico, que se caracterizou por uma reviso das principais escolas do
pensamento administrativo.
Nesta fase, foram identificadas diversas caractersticas, que aps anlises
especficas, foram reduzidas a 50 variveis, divididas em trs grupos: ambientais relacionadas ao meio externo; individuais - englobando variveis pertinentes as
pessoas e seus comportamentos no trabalho e organizacionais compreendendo
variveis pertinentes organizao e seu modo de gesto.
Para analisar os padres das relaes de influncias entre as variveis
identificadas,
adotou-se o mtodo da anlise estrutural, o qual,
partindo de uma
abordagem sistmica, procura identificar as interrelaes entre as variveis de um

sistema, estabelecendo a sua dinmica. Para tanto, foi desenvolvido o instrumento de
pesquisa, uma matriz estrutural com as 50 variveis identificadas, a qual serviu para o
levantamento de opinies, conforme os critrios de avaliao especificados.
Em seguida, foi efetuada a aplicao do mtodo MICMAC, o qual, a partir da
anlise dos padres de interrelaes resultantes do levantamento das opinies,
classificou as variveis, conforme sua terminologia, em variveis motrizes - que tem
forte influncia sobre a dinmica do sistema, crticas - variveis que recebem e emitem
forte influncia sobre a dinmica dos sistemas, dependentes - variveis que somente
recebem influncia, evoluindo em funo da dinmica do sistema e independentes -
66
variveis que no dependem da evoluo do sistema, tendo um padro relativamente

autnomo.
Antes da apresentao da classificao das variveis obtidas atravs da
aplicao do MICMAC, cabe ressaltar algumas limitaes ou consideraes percebidas
no presente trabalho. Quanto aos resultados obtidos na pesquisa: eles so resultantes
do levantamento de opinies dos sujeitos envolvidos na pesquisa, sendo especficos a
este trabalho. Se os procedimentos utilizados fossem aplicados a outros pblicos,
outros resultados poderiam ser obtidos.
A
matriz estrutural, por sua vez, com certeza, no contempla todas as
variveis envolvidas na dinmica do comportamento dos indivduos que atuam nas

organizaes. A base para a identificao foi o marco terico, constitudo pela reviso
das principais escolas do pensamento administrativo, havendo nfase sobre variveis
comportamentais, diretamente relacionadas aos indivduos, em particular, ou aos
gestores da organizao.
Assim, se outros critrios fossem utilizados
incluindo, por exemplo,
para a construo da matriz,
questes sobre as condies de mercado, resultados de
vendas, ndices de lucratividade ou processos de produo, provavelmente outras

variveis poderiam ter sido consideradas, diminuindo a importncia das variveis
comportamentais, no contexto geral.
Da mesma forma, as prprias definies das variveis no contemplam todas
as circunstncias ou a complexidade envolvida nos conceitos, muitas vezes podendo
ser questionveis, dependendo do ponto de vista de quem analisa as mesmas. Ainda
sobre as definies, na opinio dos respondentes, permaneceram conceitos muito
prximos, os quais poderiam ser aglutinados, num prximo trabalho. o caso, por
exemplo, das variveis padronizao e especializao do trabalho, remunerao e
recompensas econmicas e financeiras.
Quanto a extenso (tamanho) da matriz, composta por 50 variveis:
este
nmero procura atender a um requisito estabelecido pelo mtodo de anlise utilizado,
67
o qual estabelece um nmero ideal entre 50 a 70 variveis de anlise. A supresso de

itens implicaria na escolha de um outro mtodo de anlise.
Quanto ao mtodo utilizado para anlise das opinies, o MICMAC, seu uso
teve um carter exploratrio e limitado, visto sua aplicabilidade estar mais relacionada
a estudos prospectivos, considerando variveis externas e internas de um sistema. Ao
que parece, porm, ele discriminou as variveis que mais influenciam o comportamento
dos indivduos nas organizaes, conforme padres pr definidos: variveis
dependentes, independentes, motrizes e crticas, e considerando as trs categorias de
variveis estabelecidas: ambientais, individuais e organizacionais.
Quanto ao preenchimento da planilha de opinies e aos resultados obtidos,
embora o nmero de sujeitos envolvidos na pesquisa tenha sido limitado, foram
identificados alguns indcios quanto a capacidade do MICMAC de identificar modelos
mentais10 .
Percebeu-se que entre os respondentes, as pessoas que tem formao mais
tcnica e/ou maior experincia de trabalho, fazem menos relaes entre as variveis e
valorizam aspectos mais relativos ao trabalho em si. De outro modo, aquelas com
formao na rea humanstica, destacam mais as variveis comportamentais e
tenderam a preencher mais a matriz, o que pode indicar que percebem uma interao
maior entre as variveis que compem o sistema organizacional.
Considerando as limitaes identificadas na pesquisa, bem como seu carter
exploratrio, as variveis pesquisadas foram classificadas conforme os critrios do
mtodo
utilizado.
Quanto
as
variveis
dependentes,
no
houve
resultados
significativos, havendo muita variao entre os mesmos.

Como independentes, foram classificadas 16 variveis, entre elas cinco das
sete variveis ambientais e onze variveis organizacionais, as quais abrangem fatores
mais relacionados ao trabalho em si, como tecnologias de produo, ambiente fsico ou
10
Modelos mentais: modos estruturados de perceber e analisar os fatos ou fenmenos, os quais definem modelos e
padres de aprendizagem ou ao (Senge, 1998).
68
padronizao e especializao do trabalho, ou a questes com influncia mais direta

do mercado de atuao, como critrios de recompensas financeiras e econmicas e
garantia de emprego. De certa forma, o atendimento de boa parte destes fatores so
condies inerentes dos ambientes organizacionais, da sua condio de relativa
autonomia sobre o sistema.
Quanto as variveis motrizes ou crticas, considerando as caractersticas e
limitaes da pesquisa,
foram classificadas 26 variveis. Duas so ambientais:
crenas e valores sociais e concorrncia. Onze so individuais: confiana, flexibilidade

pessoal, envolvimento, realizao pessoal, nvel de escolaridade, relaes humanas,
criatividade, feedback de desempenho, iniciativa, motivao e cooperao. Treze so
organizacionais: seleo, educao e treinamento, sistemas de informaes, cultura
organizacional, polticas e diretrizes, misso organizacional, clima interno, relaes
interpessoais, comportamento da administrao, inovao, feedback de produtos e
servios, autonomia, delegao e esprito de equipe.
As variveis organizacionais classificadas elas podem direcionar, definir ou
influenciar comportamentos e condutas da organizao como um todo, ou dos seus
gestores, em particular. As variveis individuais podem representam condutas e
comportamentos individuais, embasados em fatores do contexto pessoal-ambiental ou
em caractersticas da personalidade dos indivduos.
No entanto, nem sempre fcil e rpida a atuao da organizao sobre as
variveis individuais. Por exemplo, pessoas que por constituio de personalidade, tem
dificuldades com
a cooperao em equipes,
tero maiores dificuldades para se
adaptar a novos grupos de trabalho. Mudanas de comportamentos, nestes casos, as

vezes podem levar um longo perodo tempo. Uma soluo que poderia ser mais rpida,
a simples troca de pessoas, nem sempre possvel, vivel, e principalmente, em geral
no resolve a questo, postergando-se um problema, cuja soluo pode envolver
aes mais integradas, considerando os indivduos, as organizaes e as instituies
formadoras de profissionais, numa ao de mdio a longo prazos.
69
De qualquer forma, quanto as organizaes, ao que parece, elas poderiam,

como uma sugesto, buscar formas de incentivar a criatividade, o envolvimento, a
motivao e os demais fatores individuais, atravs, por exemplo,
da definio,
aplicao e manuteno de polticas e diretrizes integradas e flexibilizadas, procurando

manter em nveis timos as variveis individuais, como forma de buscar um clima
interno propcio e facilitador a flexibilidade, a mudana e a inovao, caractersticas to
valorizadas nos ambientes organizacionais atuais.
Finalmente, a partir dos resultados obtidos na pesquisa efetuada, como
sugesto, outros estudos podero ser efetuados, entre eles:
1.Levantamento de opinies sobre as variveis que influenciam a dinmica do
comportamento dos indivduos nas organizaes, efetuado em uma organizao
industrial,
comercial
e/ou
prestadora
de
servio,
considerando
gestores
colaboradores em geral;
2. Levantamento de opinio sobre as variveis que influenciam a dinmica do
comportamento dos indivduos nas organizaes, efetuado em uma organizao que
passou recentemente por um amplo processo de inovao;
3. Dentre os vinte e seis fatores considerados crticos ou motrizes, classificar
quais so os que mais influenciam o comportamento dos indivduos nas organizaes;
4. Dentre os vinte e seis fatores considerados crticos ou motrizes, classificar
quais so os que mais influenciam numa situao de inovao organizacional;
5. Estabelecer um modelo de diagnstico organizacional, contemplando as
variveis que mais influenciam o comportamento dos indivduos que atuam nas
organizaes;
6. Propor um modelo de implantao de inovao organizacional, que
considere as variveis que mais influenciam o comportamento dos indivduos que
atuam nas organizaes;
7.Avaliar a capacidade do MICMAC de identificar modelos mentais.
70
ANEXOS
71
ANEXO 1: MATRIZ ESTRUTURAL UTILIZADA NA PESQUISA
72
73
ANEXO 2: FONTES BIBLIOGRFICAS UTILIZADAS PARA AS DEFINIES DAS

VARIVEIS DA MATRIZ ESTRUTURAL
74
REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS
UTILIZADAS
PARA
DEFINIO
DAS
VARIVEIS DA MATRIZ ESTRUTURAL
Meio ambiente - fatores relacionados ao meio ambiente onde a organizao est

inserida
1) Crenas e valores sociais
- fatores que norteiam as atitudes, posturas e condutas de uma populao. KATZ E KAHN, 1973,
pg. 70, JEAN, 1996, pg. 7, FLEURY, 1992, pg. 19-21, 146, CHANLAT, 1992, pg. 87-88, ROCHA,
1996, pg. 30-31, 35, DAVEL, 1996, pg. 197-207
2) Infra-estrutura
- estrutura oferecida pelo ambiente, incluindo aspectos tais como sistemas de transporte, gua e
esgoto, telecomunicaes, educao e sade. CHIAVENATO, 1997, vol. 2, 553, JEAN, 1996, pg. 47, ROCHA, 1996, pg. 30-31
3) Concorrncia
- empresas que disputam o mesmo mercado de atuao. CHIAVENATO, 1997, vol. 2, pg. 87, 553,
KATZ E KAHN, 1973, pg. 56, 114
4) Controle do ambiente
- disponibilidade e/ou acesso a informaes que permitem o conhecimento das variveis do ambiente
que podem interferir na gesto e resultados de uma organizao. CHIAVENATO, 1997, vol. 2, pg.
87, 217, 553, KATZ E KAHN, 1973, pg. 35, 114
5) Contexto local
- engloba aspectos tais como clima, localizao geogrfica, relevo, situao poltica local,
desenvolvimento econmico da regio, definidas. CHIAVENATO, 1997, vol. 2, 553, KATZ E KAHN,
1973, pg. 35, 114, JEAN, 1996, pg. 4-7, ROCHA, 1996, pg. 30-31
6) Polticas de incentivo inovao

- instituies, organizaes ou recursos financeiros do Estado, disponibilizados para a pesquisa e
inovao . ROCHA, 1996, pg. 30-31, 35, 64, JEAN, 1996, pg. 4-7
7) Potencial de inovao tecnolgica

- disponibilidade de pessoas capacitadas para pesquisar e implementar inovaes definidas.
CHIAVENATO, 1997, vol. 2, 553, ROCHA, 1996, pg. 30-31, 35, 64, JEAN, 1996, pg. 4-7
Comportamentais / individuais / pessoais - fatores relacionados as caractersticas

dos indivduos que compem a organizao e sujeitas inovao.
8) Tolerncia a frustrao
- capacidade de adiar recompensas, administrando satisfatoriamente situaes conflituosas ou
frustrantes. CHIAVENATO, 1997, vol. 2, pg. 87, MOSCOVICI, 1980, pg. 43, CHIAVENATO, 1997,
vol. 2
75
9) Confiana
- segurana e conceito que inspiram pessoas e procedimentos de uma organizao. CHIAVENATO,
1997, vol. 1, pg. 220, vol. 2 pg. 23, 87, 553 MOSCOVICI, 1980, pg. 43,
10)Flexibilidade pessoal
- capacidade de adaptao a mudanas. CHIAVENATO, 1997, vol. 2, pg. 87, 553
11)Envolvimento
- grau de integrao de uma pessoa a um grupo ou empresa. MOSCOVICI, 1980, pg. 43,
MCGREGOR, 1965, pg. 73, CHIAVENATO, 1997, vol. 2, 553
12)Realizao pessoal
- grau de crescimento individual, aceitao, respeito, e/ou satisfao obtido atravs do trabalho.
CHIAVENATO, 1980, vol. 2, pg. 87, 206, MOSCOVICI, 1980, pg. 43, MCGREGOR, 1965, pg. 73
13)Nvel de escolaridade
- grau de instruo, formao escolar. MOSCOVICI, 1980, pg. 43
14)Responsabilidade
- grau de comprometimento com normas e compromissos assumidos ou atribudos. MCGREGOR,
1965, pg. 73, CHIAVENATO, 1997, vol. 2, 553
15)Relaes Humanas
- relacionamentos interpessoais formais e informais no ambiente de trabalho. CHIAVENATO, 1997,
vol. 1, pg. 220, vol. 2, pg. 206, 553, MCGREGOR, 1965, pg. 73
16)Criatividade
- capacidade de gerar, inventar, produzir, inovar idias, produtos ou servios. DUAILIBI, 1990, pg.
XVII, 3-19
17)Feedback de desempenho
- conhecimento dos resultados obtidos no desempenho do trabalho ou servio. MOSCOVICI, 1980,
pg. 25, CHIAVENATO, 1997, vol. 2, 553, 486, KATZ E KAHN, 1973, pg. 35, 60
18)Iniciativa
- grau de autonomia e liberdade para propor alternativas ou solucionar problemas no trabalho.
STONER, 1985, pg. 28, CHIAVENATO, 1997, pg. 147, MCGREGOR, 1965, pg. 73,
19)Motivao
- grau de interesse por uma determinada tarefa, ao ou resultado. CHIAVENATO, 1997, pg. 332.
MOSCOVICI, 1980, pg. 43, MCGREGOR, 1965, pg. 73
20)Cooperao
- ajuda, auxlio, colaborao prestada a uma pessoa, grupo ou organizao. CHIAVENATO, 1997, ol.
2, pg. 87, 553, MOSCOVICI, 1980, pg. 43, MCGREGOR, 1965, pg. 73
76
Organizacionais / estruturais ambiente - fatores relacionados a organizao, sua

gesto em geral.
21)Padronizao do trabalho
- estabelecimento do contedo de um cargo, atravs da definio de atividades e tarefas, bem como dos mtodos,
tcnicas, ferramentas, equipamentos, ndices de qualidade e produtividade que lhe so especficos. TAYLOR,
1966, pg. 20, 53, 125 e 137; STONER, 1985, pg. 13, 24; CHIAVENATO, 1997, vol. 1, pg. 89, 90, 328, vol.
2, 215, 553
22) Especializao do trabalho

- realizao de uma tarefa ou atividade especfica e previamente definida, estabelecida a partir da
diviso do trabalho e sua distribuio em atividades, funes, cargos, setores ou departamentos.
TAYLOR, 1966, pg. 20, 53, 125 e 137; STONER, 1985, pg. 13, 24; CHIAVENATO, 1997, vol. 1,
pg. 89, 90, 328, vol. 2, 215, 553
23) Estilo de negociao

- forma ou estratgia de negociao utilizada por ocasio de conflitos, mudanas ou outros negcios.
Pode ser estilos Ganha-Ganha, Perde-Ganha ou outros. CHIAVENATO, 1997, vol. 2, 206, 553, KATZ
E KAHN, 1973, pg. 63, MATOS, 1982, pg. 2, 6
24) Ambiente fsico

- condies de trabalho, incluindo nveis de rudo, iluminao, ventilao e temperatura, lei
aute, mveis, ferramentas e equipamentos, inclusive de proteo individual. TAYLOR, 1966, pg. 42,
53, CHIAVENATO, 1997, vol. 2, KATZ E KAHN, 1973, pg. 35, 56
25) Recompensas econmicas e financeiras

- abrangem salrio, benefcios, participao nos lucros, prmios de produtividade, gratificaes,
distribuies de aes. TAYLOR, 1966, pg. 20 e 137, STONER, 1985, pg. 12, 28, CHIAVENATO,
1997, vol. 1, pg. 147, vol. 2, pg. 87, 206, KATZ E KAHN, 1973, pg. 56
26) Remunerao
- trata especificamente do salrio ou pagamento por servio prestado. TAYLOR, 1966, pg. 20 e 137,
STONER, 1985, pg. 12, 28, CHIAVENATO, 1997, vol. 1, pg. 147, vol. 2, pg. 87, 206, KATZ E
KAHN, 1973, pg. 56
27) Garantia de emprego

- grau de segurana oferecido quanto a permanncia no emprego. HARVEY, 1993, STONER, 1985,
pg. 12, 28, CHIAVENATO, 1997, vol. 1, pg. 147, vol. 2, MOSCOVICI, 1980, pg. 43
28) Seleo, educao e treinamento

- polticas e procedimentos utilizados para selecionar, treinar ou aprimorar o quadro funcional de uma
organizao. TAYLOR, 1966, pg. 20, 53, 125 e 137, STONER, 1985, pg. 12, CHIAVENATO, 1997,
vol. 2, 206, 215, KATZ E KAHN, 1973, pg. 70, 56, 63
29) Estilo de liderana

- modos ou maneiras de exercer a liderana dentro da organizao. CHIAVENATO, 1997, vol. 1, pg.
220, 332, vol. 2, 206, 553, MOSCOVICI, 1980, pg. 66,
77
30) Sistema de informaes

- recursos, meios , equipamentos e/ou redes de informaes utilizados para coletar, armazenar,
avaliar e disponibilizar informaes aos usurios, na quantidade e qualidade necessrias. STONER,
1985, pg. 12, CHIAVENATO, 1997, vol. 2, 206, 215, 553, KATZ E KAHN, 1973, pg. 35
31) Tecnologia de produo

- caracterizao dos recursos disponveis e / ou utilizados na produo de bens ou servios.
TAYLOR, 1966, pg. 20, 53, 125 e 137; CHIAVENATO, 1997, vol. 1, pg. 89, 90, vol. 2, 206, 553,
585, KATZ E KAHN, 1973, pg. 35, 56
32) Cultura organizacional

- conjunto de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa
conduz seus negcios. CHIAVENATO, 1997, vol. 2, 215, 553, KATZ E KAHN, 1973, pg. 70, 114, 63,
FLEURY, 1992, pg. 19-21, 146-146, DAVEL, 1996, pg. 203-207
33) Comunicao externa

- modo e fluxo de informaes com o meio ambiente, sejam rgos governamentais ou empresas
privadas, concorrentes ou no. STONER, 1985, pg. 12, CHIAVENATO, vol. 2, pg. 206, 217, 553
34) Comunicao interna

- modo e fluxo de informaes trocadas entre pessoas e grupos internos da organizao. STONER,
1985, pg. 12, CHIAVENATO, 1997, vol. 2, pg. 206, 217, 553
35) Polticas e diretrizes

- orientaes, pressupostos, definies ou delimitaes quanto a normas e procedimentos
organizacionais, considerando objetivos dos indivduos ou organizao, bem como resultados
esperados. CHIAVENATO, 1997, vol 2, 206, 215, 553, STONER, 1985, pg. 23, KATZ E KAHN,
1973, pg. 70, 56, 114, 63
36) Misso organizacional

- definio da funo ou meta principal da organizao, norteadora dos objetivos de todos os
membros da organizao. CHIAVENATO, 1997, vol. 2, 206, 215, KATZ E KAHN, 1973, pg. 70, 114,
63
37) Estrutura formal

- definio estrutural e hierrquica de linhas de comando e direo, departamentos, setores e cargos.
TAYLOR, 1966, pg. 20 e 137, STONER, 1985, pg. 28, CHIAVENATO, 1997, vol. 1 pg. 147, 328,
332, vol. 2, pg. 87, 206, 215, 553
38) Estrutura informal

- relaes de poder e liderana estabelecidas independente da estrutura organizacional formal.
CHIAVENATO, 1997, vol. 1 pg. 220, 332, vol. 2, pg. 87, 206, 215, 553, MOSCOVICI, 1980, pg.
43, MCGREGOR, 1965, pg. 73
39) Recompensas sociais e psicolgicas

- abrangem aceitao e valorizao das relaes informais, festas e confraternizaes, reas de
lazer e diverso, atividades culturais, medalhas e trofus. CHIAVENATO, 1997, vol. 2, pg. 87, 206,
MOSCOVICI, 1980, pg. 43, KATZ E KAHN, 1973, pg. 63
78
40) Tomada de deciso

- caractersticas de processo de deciso, tais como: centralizado, descentralizado, gil, demorado,
participativo, informativo. CHIAVENATO, 1997, vol. 2, pg. 23, 206, 215, 553, KATZ E KAHN, 1973,
pg. 35, 63
41) Clima interno

- ambiente psicolgico do trabalho, envolvendo grau de confiabilidade na organizao e pessoas, de
aceitao, motivao e / ou satisfao dos funcionrios com relao a empresa e sua dinmica, da
inovao e suas consequncias. CHIAVENATO, 1997, vol, 1, pg. 220, vol. 2, pg. 206,
MOSCOVICI, 1980, pg. 43, MCGREGOR, 1965, pg. 73, KATZ E KAHN, 1973, pg. 70, 114, 63,
CELINSKI, 1994, pg. 14
42) Relaes interpessoais

- modo de tratar os relacionamentos interpessoais formais e informais no ambiente de trabalho.
CHIAVENATO, 1997, vol. 1, pg. 220, vol. 2, pg. 206, 553, MCGREGOR, 1965, pg. 73
43)
Flexibilidade organizacional
- capacidade de adaptao da organizao a circunstncias e condies do meio ambiente.

CHIAVENATO, 1997, vol. 1, 332, vol. 2, pg. 206, 553, KATZ E KAHN, 1973, pg. 114, 63
44) Comportamento da administrao

- modo de agir da administrao frente a uma mudana ou inovao, expressando comportamentos
tais como de estmulo, indiferena, comprometimento, participao ativa ou descrena.
CHIAVENATO, 1997, vol. 2, pg. 206, 215, 553, KATZ E KAHN, 1973, pg. 35, 70, 114, 63, FLEURY,
1992, pg. 151
45) Inovao
- desenvolvimento e aplicao de invenes ou processos de mudana, transformando-as em
produtos ou servios finais utilizveis. CHIAVENATO, 1997, vol. 2, 553, KATZ E KAHN, 1973, pg.
35, ROCHA, 1996, pg. 28
46) Feedback de produtos e servios

- avaliao, controle e comunicao permanente de ndices de produtividade, qualidade, venda e
aceitao dos produtos e servios. CHIAVENATO, 1997, vol. 2, 206, 553, 486, KATZ E KAHN, 1973,
pg. 35, 60
47) Autonomia
- grau de liberdade ou independncia de ao concedido na determinao e operacionalizao do
trabalho e servios, a partir de regras pr definidas. CHIAVENATO, 1997, vol. 2, 206, 553, KATZ E
KAHN, 1973, pg. 35, 63
48) Delegao
- grau de delegao, atribuindo ou distribuindo atividades entre membros de uma organizao ou
equipe. CHIAVENATO, 1997, vol. 2, 206, 553, KATZ E KAHN, 1973, pg. 35, 63
49) Esprito de equipe
79
- clima de cooperao, colaborao, respeito, interao e integrao de um grupo ou organizao de

trabalho.STONER, 1985, pg. 28, CHIAVENATO, 1997, vol. 1, pg. 147, vol. 2, 206, 553,
MOSCOVICI, 1980, pg. 43, MCGREGOR, 1965, pg. 73
50) Administrao dos conflitos

- estilo ou meio utilizado para identificao, reconhecimento, aceitao e/ou administrao dos
conflitos. CHIAVENATO, 1997, vol. 1, pg. 332, vol. 2, 206, 553, MOSCOVICI, 1980, pg. 43, KATZ
E KAHN, 1973, pg. 70, 114, 63, MATOS, 1982, pg. 1-12
80
ANEXO 3: MATRIZ ESTRUTURAL - PESQUISA - INSTRUES DE APLICAO
81
Fatores que Influenciam na

Inovao
Organizacional
Pesquisa
Fatores de Avaliao
Orientaes de Preenchimento
Curitiba / Abril - 99
82
Apresentao - este caderno faz parte da pesquisa referente a dissertao de

mestrado, que busca relacionar os fatores que mais influenciam a organizao, por
ocasio de um processo de inovao ou mudana no seu modelo de gesto.
A pesquisa consta de trs fases bsicas. A primeira parte compreende um
levantamento de opinies sobre fatores que compem a dinmica de uma organizao,
buscando-se estabelecer as relaes de influncia existente entre os mesmos. A
planilha ser preenchida por profissionais que atuam como consultores junto a
empresas que esto passando ou passaram por mudanas nos seus modelos de
gesto. Os resultados obtidos sero tratados de forma individual e confidencial.
Numa segunda fase, os dados do levantamento de opinies sero analisados por
mtodos estatsticos, a fim de se estabelecer as possveis correlaes existentes entre
os diversos fatores avaliados.
De posse destes resultados, as informaes sero interpretadas, buscando-se
identificar os fatores que mais interferem ou influenciam para o comportamento dos
indivduos na organizao, destacando os aspectos relacionados inovao.
Fatores - O formulrio de pesquisa apresenta 50 fatores que esto presentes no

cenrio organizacional, os quais esto divididos em trs blocos, ou seja, meioambiente, pessoas e organizao.
Desta forma, o primeiro bloco trata das caractersticas ou fatores do ambiente externo,
onde a organizao est inserida. O segundo apresenta caractersticas pessoais dos
indivduos que a compem. O terceiro avalia fatores que caracterizam ou dependem da
organizao e sua estrutura. No formulrio, no entanto, eles aparecem em ordem
sequencial, sem a separao de blocos.
Para efeito da pesquisa, estes fatores devem ser comparados um a um (linha versus
colunas), quanto a influncia que cada um exerce sobre o outro.
Destacando: a comparao deve ser sempre da linha para as colunas da planilha. No
exemplo apresentado a seguir, a primeira linha crenas e valores sociais. As colunas
so crenas e valores, concorrncia, remunerao e criatividade.
A pergunta a ser feita a seguinte: h influncia de crenas e valores sociais sobre a
concorrncia de um ambiente ? H influncia de crenas e valores sobre as polticas
de remunerao praticadas por uma empresa ? E sobre o nvel de criatividade das
pessoas que compem a organizao ?
A segunda linha concorrncia. A pergunta : h influncia da concorrncia sobre
crenas a valores sociais ? E sobre a remunerao praticada ? E sobre a criatividade
das pessoas ? E assim sucessivamente.
83
Critrios de avaliao para a comparao de fatores

Sero utilizados dois critrios de avaliao para a comparao dos fatores:
1 - h influncia entre os fatores comparados
0 - no h influncia entre os fatores comparados. Neste caso, no necessrio o
preenchimento da planilha
Ex:
Fatores de avaliao
01. Crenas e valores sociais
02. Concorrncia
03. Remunerao
04. Criatividade
01
02
1
1
03
04
1
1
1
Neste exemplo, considerando a dinmica de uma organizao de trabalho, na opinio

da pessoa que preencheu o formulrio, crenas e valores sociais no tem influncia
sobre a concorrncia do ambiente e sobre os salrios praticados, mas tem influncia
sobre a criatividade das pessoas.
A concorrncia, por sua vez, no tem influncia sobre crenas e valores sociais, mas
tem influncia sobre a remunerao e criatividade. No caso da remunerao, por
exemplo, o respondente pode achar que em ambientes competitivos normalmente h
uma maior valorizao salarial dos cargos estratgicos ou de difcil formao, ou a
empresa que paga melhor pode manter nos seus quadros os melhores recursos da
localidade.
A criatividade exerce influncia sobre a concorrncia, o mesmo no acontecendo com
relao a crenas e valores sociais e sobre a remunerao.
Observao importante: se durante o preenchimento da planilha parecer que fatores

importantes no foram contemplados na mesma, ou tambm que outros poderiam ser
excludos, gostaramos de receber as sugestes referentes aos mesmos, como forma
de aperfeioamento do instrumento de pesquisa.
Anexo segue uma relao com as definies de todos os fatores que compem a
pesquisa e a planilha de respostas.
84
Fatores de Pesquisa
Meio ambiente - fatores relacionados ao meio ambiente onde a organizao est
inserida
1) Crenas e valores sociais
- fatores que norteiam as atitudes, posturas e condutas de uma populao
2) Infra-estrutura
- estrutura oferecida pelo ambiente, incluindo aspectos tais como sistemas de transporte, gua e
esgoto, telecomunicaes, educao e sade.
3) Concorrncia
- empresas que disputam o mesmo mercado de atuao
4) Controle do ambiente
- disponibilidade e/ou acesso a informaes que permitem o conhecimento das variveis do
ambiente que podem interferir na gesto e resultados de uma organizao
5) Contexto local
- engloba aspectos tais como clima, localizao geogrfica, relevo, situao poltica local,
desenvolvimento econmico da regio
6) Polticas de incentivo a inovao

- instituies, organizaes ou recursos financeiros do Estado, disponibilizados para a pesquisa e
inovao
7) Potencial de inovao tecnolgica

- disponibilidade de pessoas capacitadas para pesquisar e implementar inovaes
Comportamentais / individuais / pessoais - fatores relacionados as caractersticas

dos indivduos que compem a organizao.
8) Tolerncia frustrao
- capacidade de adiar recompensas, administrando satisfatoriamente situaes conflituosas ou
frustrantes.
9) Confiana
- segurana e conceito que inspiram pessoas e procedimentos de uma organizao
10)Flexibilidade pessoal
- capacidade de adaptao a mudanas
11)Envolvimento
- grau de integrao de uma pessoa a um grupo ou empresa
85
12)Realizao pessoal
- grau de crescimento individual, aceitao, respeito, e/ou satisfao obtido atravs do trabalho
13)Nvel de escolaridade
- grau de instruo, formao escolar
14)Responsabilidade
- grau de comprometimento com normas e compromissos assumidos ou atribudos
15)Relaes Humanas
- relacionamentos interpessoais formais e informais no ambiente de trabalho
16)Criatividade
- capacidade de gerar, inventar, produzir, inovar idias, produtos ou servios
17)Feedback de desempenho
- conhecimento dos resultados obtidos no desempenho do trabalho ou servio
18)Iniciativa
- grau de autonomia e liberdade para propor alternativas ou solucionar problemas no trabalho
19)Motivao
- grau de interesse por uma determinada tarefa, ao ou resultado
20)Cooperao
- ajuda, auxlio, colaborao prestada a uma pessoa, grupo ou organizao
Organizacionais / estruturais ambiente - fatores relacionados a organizao, sua

gesto em geral.
21)Padronizao do trabalho
- estabelecimento do contedo de um cargo, atravs da definio de atividades e tarefas, bem como
dos mtodos, tcnicas, ferramentas, equipamentos, ndices de qualidade e produtividade que lhe so
especficos
22)Especializao do trabalho
- realizao de uma tarefa ou atividade especfica e previamente definida, estabelecida a partir da
diviso do trabalho e sua distribuio em atividades, funes, cargos, setores ou departamentos
23) Estilo de negociao

- forma ou estratgia de negociao utilizada por ocasio de conflitos, mudanas ou outros negcios.
Pode ser estilos Ganha-Ganha, Perde-Ganha ou outros
24)Ambiente fsico
- condies de trabalho, incluindo nveis de rudo, iluminao, ventilao e temperatura, leiaute,
mveis, ferramentas e equipamentos, inclusive de proteo individual
86
25)Recompensas econmicas e financeiras

- abrangem salrio, benefcios, participao nos lucros, prmios de produtividade, gratificaes,
distribuies de aes
26)Remunerao
- trata especificamente do salrio ou pagamento por servio prestado
27)Garantia de emprego
- grau de segurana oferecido quanto a permanncia no emprego
28)Seleo, educao e treinamento

- polticas e procedimentos utilizados para selecionar, treinar ou aprimorar o quadro funcional de uma
organizao
29)Estilo de liderana
- modos ou maneiras de exercer a liderana dentro da organizao
30)Sistema de informaes
- recursos, meios , equipamentos e/ou redes de informaes utilizados para coletar, armazenar,
avaliar e disponibilizar informaes aos usurios, na quantidade e qualidade necessrias
31)Tecnologia de produo
- caracterizao dos recursos disponveis e / ou utilizados na produo de bens ou servios
32)Cultura organizacional
- conjunto de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa
conduz seus negcios
33)Comunicao externa
- modo e fluxo de informaes com o meio ambiente, sejam rgos governamentais ou empresas
privadas, concorrentes ou no
34)Comunicao interna
- modo e fluxo de informaes trocadas entre pessoas e grupos internos da organizao
35)Polticas e diretrizes
- orientaes, pressupostos, definies ou delimitaes quanto a normas e procedimentos
organizacionais, considerando objetivos dos indivduos ou organizao, bem como resultados
esperados
36)Misso organizacional
- definio da funo ou meta principal da organizao, norteadora dos objetivos de todos os
membros da organizao
37)Estrutura formal
- definio estrutural e hierrquica de linhas de comando e direo, departamentos, setores e cargos
87
38)Estrutura informal
- relaes de poder e liderana estabelecidas independente da estrutura organizacional formal
39)Recompensas sociais e psicolgicas

- abrangem aceitao e valorizao das relaes informais, festas e confraternizaes, reas de
lazer e diverso, atividades culturais, medalhas e trofus.
40)Tomada de deciso
- caractersticas do processo de deciso, tais como: centralizado, descentralizado, gil, demorado,
participativo, informativo
41)Clima interno
- ambiente psicolgico do trabalho, envolvendo grau de confiabilidade na organizao e pessoas, de
aceitao, motivao e / ou satisfao dos funcionrios com relao a empresa e sua dinmica, da
inovao e suas consequncias
42)Relaes interpessoais
- modo de tratar os relacionamentos interpessoais formais e informais no ambiente de trabalho
43)Flexibilidade organizacional
- capacidade de adaptao da organizao a circunstncias e condies do meio ambiente
44)Comportamento da administrao
- modo de agir da administrao frente a uma mudana ou inovao, expressando comportamentos
tais como de estmulo, indiferena, comprometimento, participao ativa ou descrena
45)Inovao
- desenvolvimento e aplicao de invenes ou processos de mudana,
produtos ou servios finais utilizveis
transformando-as em
46)Feedback de produtos e servios

- avaliao, controle e comunicao permanente de ndices de produtividade, qualidade, venda e
aceitao dos produtos e servios
47)Autonomia
- grau de liberdade ou independncia de ao concedido na determinao e operacionalizao do
trabalho e servios, a partir de regras pr definidas
48)Delegao
- grau de delegao, atribuindo ou distribuindo atividades entre membros de uma organizao ou
equipe
49)Esprito de equipe
- clima de cooperao, colaborao, respeito, interao e integrao de um grupo ou organizao de
trabalho
50)Administrao dos conflitos

- estilo ou meio utilizado para identificao, reconhecimento, aceitao e/ou administrao dos
conflitos
88
ANEXO 4: ANLISE ESTRUTURAL - ANLISE DOS RESULTADOS INDIVIDUAIS DADOS DE R1, R2, R4, R6, R7, R8, R9, R10, R11, R13 E R14
89
1.1 AVALIAO QUANTITATIVA (R1)

Grupo 01

09. Confiana
11. Envolvimento
Grupo 03
02. Infra-estrutura
05. Contexto Local
Grupo 02
19. Motivao
Grupo 04

15. Relaes Humanas
47. Autonomia
Grupo 05

24. Ambiente Fsico
25. Recompensas Econo. Finan.
26. Remunerao

Variveis Crticas
Grupo 06

16. Criatividade
18. Iniciativa
20. Cooperao
Variveis Motrizes
Grupo 08

Grupo 09
Grupo 07

41. Clima Interno
45. Inovao
48. Delegao

03. Concorrncia


90
1.2 AVALIAO QUALITATIVA

De um modo geral, conforme R1, as variveis que mais influenciam o
comportamento dos indivduos nas organizaes so aquelas que fornecem
parmetros de atuao, tanto a nvel individual como organizacional. So elas: crenas
e valores sociais, concorrncia, controle do ambiente, polticas e diretrizes,
flexibilidade organizacional, relaes interpessoais e sistema de recompensas sociais
e psicolgicas.
Entre as variveis crticas, que tanto influenciam como so influenciadas esto
fatores individuais e organizacionais. So exemplos destas variveis:
criatividade,
iniciativa, estrutura formal e informal, sistemas de informaes, estilos de liderana e

negociao, cultura e clima organizacional e inovao.
De outra parte, as variveis que s recebem influncias das demais, esto
relacionadas a posturas e atitudes que revelam o grau de comprometimento com
objetivos e resultados, bem como com a satisfao oriunda destes compromissos.
Desta forma, a manuteno dos comprometimentos pessoais depende de outras
variveis, na sua maioria, de ordem organizacional. Esto nesta categoria: autonomia,
responsabilidade,
envolvimento, motivao, tolerncia frustrao, feedback de
desempenho e a confiana inspirada por pessoas e polticas e procedimentos da

organizao.
Entre as variveis de relativa autonomia esto fatores sobre os quais a ao
organizacional de difcil controle ou de atuao a longo prazo. So exemplos:
contexto local, escolaridade, ambiente fsico, misso organizacional, garantia de
emprego e polticas e potencial de inovao tecnolgica.
Ao que parece, para R1, as variveis organizacionais mais relacionadas ao
comportamento das pessoas devem ser consideradas como prioridade, pois
delas
dependem os comprometimentos pessoais com objetivos e resultados organizacionais.
91

Grupo 01

16. Criatividade
Grupo 03
18. Iniciativa
02. Infra-estrutura
03. Concorrncia
05. Contexto Local
19. Motivao
Grupo 02
Grupo 04
Grupo 05
45. Inovao
48. Delegao
26. Remunerao

39. Recompensas Sociais e Psico.
Variveis Crticas
Grupo 06
Variveis Motrizes
Grupo 09
Grupo 10

24. Ambiente Fsico
Grupo 07

09. Confiana
11. Envolvimento
15. Relaes Humanas
20. Cooperao
Grupo 08

41. Clima Interno


47. Autonomia
92

Conforme R2, as variveis que mais influenciam o comportamento dos
indivduos nas organizaes esto relacionadas a fatores que de certa forma, atuam na
conduo da gesto do trabalho propriamente dito, das pessoas em geral e da prpria
organizao. No caso da operacionalizao do trabalho, inclui-se o ambiente fsico, a
estrutura formal, a padronizao e as tecnologias de produo. Quanto gesto das
pessoas, esto relacionados os fatores: garantia de emprego, escolaridade, estilo de
negociao e autonomia concedida na organizao. Quanto organizao:
misso,
polticas e diretrizes organizacionais.

Entre as variveis crticas, que tanto influenciam como so influenciadas, esto
fatores ambientais, individuais e organizacionais. So exemplos destas variveis:
crenas
valores
individuais,
clima
cultura
organizacional,
cooperao,
envolvimento, tolerncia frustrao e comportamento da administrao.

De outra parte, as variveis que s recebem influncias das demais, esto
relacionadas a posturas e atitudes
das pessoas, quanto manuteno de
comportamentos ou resultados obtidos, seja da forma individual, seja enquanto

organizaes. Incluem-se nesta categoria fatores tais como: criatividade, inovao,
motivao, esprito de equipe e flexibilidade organizacional.
Entre as variveis de difcil controle esto a maioria dos fatores ambientais, o
feedback de desempenho como varivel individual e nove fatores organizacionais, tais
como: administrao de conflitos, sistemas de informaes, polticas de seleo,
educao, treinamento, remunerao e recompensas em geral.
Ao que parece, R2 destaca como variveis de maior influncia sobre o
comportamento dos indivduos, tanto fatores relacionados com o comportamento as
pessoas e organizaes como variveis relacionadas a gesto e operacionalizao do
trabalho propriamente dito.
93

Grupo 01
Grupo 03
02. Infra-estrutura

41. Clima Interno
Grupo 04

Grupo 05

24. Ambiente Fsico
48. Delegao
Grupo 02
09. Confiana
20. Cooperao
26. Remunerao
39. Recompensas Sociais e Psico.
47. Autonomia
Variveis Crticas
Grupo 06

03. Concorrncia
Variveis Motrizes
Grupo 09
05. Contexto Local
Grupo 10

15. Relaes Humanas
16. Criatividade
Grupo 11
06. Polticas Incentivo Inova.

Grupo 07
Grupo 09
11. Envolvimento
18. Iniciativa
19. Motivao
44. Comportam. Administrao
45. Inovao

94
95

De um modo geral, na opinio de R4, as variveis que mais influenciam o
comportamento dos indivduos nas organizaes esto relacionadas as condies,
recursos, instrumentos ou ferramentas ligadas direta ou indiretamente ao trabalho.
Como exemplo, a especializao do trabalho e tecnologias de produo podem
delimitar modos de produo. Sistemas de informaes e fluxos de comunicaes
podem direcionar aes organizacionais, incluindo os prprios modos de produo.
Como variveis crticas esto a maioria das variveis ambientais. Quanto as
variveis individuais e organizacionais, nas duas situaes foram identificadas
variveis relacionadas ao comportamento das pessoas que compem a organizao,
visto que estilos de negociao, a flexibilidade e a inovao organizacional muitas
vezes dependem de fatores comportamentais dos gestores das organizaes.
As variveis que s recebem influncia, na sua maioria, ao que parece, so
consequncias de outros fatores. Como exemplo: o grau de confiana e cooperao
individual muitas vezes depende dos graus de motivao, envolvimento e do
comportamento da administrao.
Entre as variveis de difcil controle esto fatores mais ligados a constituio
da personalidade dos indivduos que compem a organizao, bem como os
relacionados as prprias caractersticas da organizao, aos produtos e servios
realizados, as condies de trabalho, os quais nem sempre podem sofrer alteraes a
curto ou mdio prazo, em funo de custos, das caractersticas do ambiente externo ou
da sedimentao de procedimentos existentes.
Ao que parece, para R4, fatores ambientais e comportamentais devem ser
considerados com relativa prioridade quando avaliados dentro do contexto do trabalho
dentro das organizaes.
96

Grupo 01
11. Envolvimento
17. Feedback Desempenho
20. Cooperao
Grupo 02
02. Infra-estrutura
03. Concorrncia
05. Contexto Local
Grupo 03
Variveis Crticas
Grupo 04
Grupo 05
15. Relaes Pessoais
Grupo 06

09. Confiana
16. Criatividade
18. Iniciativa
19. Motivao
Variveis Motrizes
Grupo 07



24. Ambiente Fsico
47. Autonomia
48. Delegao
26. Remunerao



41. Clima Interno
45. Inovao
50. Administrao Conflitos
97

De um modo geral, na opinio de R6, as variveis que mais influenciam o
comportamento dos indivduos nas organizaes esto relacionadas a prpria dinmica
e conduta organizacional. Os trinta fatores organizacionais se enquadraram como
motrizes ou crticos. Ainda ficaram nesta categoria as crenas e valores sociais e
relaes humanas, os quais podem ser considerados como influenciados e
influenciadores dos demais fatores.
Doze dos treze fatores individuais foram classificados como dependentes ou
independentes e seis dos sete fatores ambientais foram considerados independentes.
Talvez isto ressalte que para R6 so os fatores organizacionais os que mais
influenciam a dinmica do comportamento dos indivduos nas organizaes, tanto
aqueles mais ligados a operacionalizao dos produtos e servios, como os que tem
maior influncia na gesto em geral, os quais englobam polticas e diretrizes gerais,
comportamento da administrao, misso, cultura e clima interno.
A partir da
configurao desta dinmica, definem-se os comportamentos resultantes das variveis

dependentes ou independentes, estas incluindo a grande maioria dos fatores
ambientais.
98

Grupo 01
15. Relaes Humanas

16. Criatividade
19. Motivao
20. Cooperao
Grupo 02

Grupo 03
02. Infra-estrutura
03. Concorrncia
05. Contexto Local
Grupo 04

Grupo 05
24. Ambiente Fsico
26. Remunerao

39. Recompensas Econo. Sociais
Variveis Crticas
Grupo 06
Grupo 07
09. Confiana
11. Envolvimento
18. Iniciativa
41. Clima Interno
45. Inovao
47. Autonomia
48. Delegao
50. Administrao Conflitos
Variveis Motrizes
Grupo 08
Grupo 09

Grupo 10


99

De um modo geral, na opinio de R7, a maioria das variveis que mais
influenciam o comportamento dos indivduos, sejam elas motrizes ou crticas, esto
relacionadas direta ou indiretamente ao comportamento das pessoas. Esto entre as
variveis de maior influncia fatores como crenas e valores, realizao pessoal,
estrutura formal e informal, responsabilidade, confiana, inovao, comportamento da
administrao, nveis de autonomia e delegao, clima,
cultura e misso
organizacionais.
Como variveis dependentes aparecem variveis que,
de certa forma,
dependem de posturas e condutas resultantes das variveis motrizes ou crticas e que

podem resultar em posturas de comprometimento, como o caso da cooperao e
motivao ou nos modelos de atuao, como exemplo, nos estilos de negociao e
liderana, no grau de flexibilidade organizacional ou mesmo na definio de polticas e
diretrizes.
De outra forma, as variveis independentes incluem boa parte das variveis
ambientais e fatores individuais e organizacionais que nem sempre esto sob o
controle imediato das organizaes, como o caso do ambiente fsico, tecnologias de
produo, garantia de emprego e procedimentos de recompensas, os quais muitas
vezes precisam estar ajustados as condies internas
organizao se insere.
e / ou do meio onde a
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Grupo 01

Grupo 02
02. Infra-estrutura
05. Contexto Local
Grupo 03
24. Ambiente Fsico

45. Inovao
47. Autonomia
48. Delegao
26. Remunerao
Variveis Crticas
Variveis Motrizes
Grupo 04
Grupo 05
11. Envolvimento
15. Relaes Humanas
16. Criatividade
18. Iniciativa
19. Motivao
20. Cooperao
Grupo 07
03. Concorrncia
Grupo 08

09. Confiana
Grupo 06

41. Clima Interno

Grupo 09

44. Comportam. da Administrao
101

Ao que parece, na opinio de R8, as variveis que mais influenciam o
comportamento das pessoas nas organizaes, sejam como crticas ou motrizes, tem
duas tendncias bsicas. So fatores ambientais, os quais demarcam a influncia o
ambiente sobre as organizaes ou variveis que tem uma relao direta ou indireta
com questes comportamentais, como iniciativa, estilos de negociao, clima interno,
estrutura informal, responsabilidade, flexibilidade pessoal e organizacional, confiana,
envolvimento e tolerncia frustrao.
As variveis que s recebem influncia formam um grupo de treze fatores
organizacionais, incluindo misso, polticas, diretrizes e cultural organizacional, estilo
de liderana, nveis de autonomia, delegao e inovao. Numa anlise mais
aprofundada destes itens, percebe-se que esta categoria rene variveis fundamentais
para a dinmica das organizaes, as quais, segundo R8, dependem de fatores
ambientais e de atitudes, valores e comportamentos expressos atravs do clima
interno, nveis de criatividade, motivao, realizao pessoal, confiana e motivao.
Como variveis relativamente autnomas ao sistema aparecem, entre outras,
aquelas relacionadas a garantia de emprego, remunerao, ambiente fsico, sistemas
de remunerao em geral, as quais, normalmente esto relacionadas a macro-polticas
ou a fatores ambientais que nem sempre esto sob o controle das organizaes.
Num aspecto geral, ao que parece, para R8, fatores ambientais e
comportamentais devem ser considerados com relativa prioridade quando avaliados
dentro do contexto do trabalho dentro das organizaes.
102

Grupo 01
05. Contexto Local
Grupo 04
02. Infra-estrutura
Grupo 05

Grupo 06
24. Ambiente Fsico

Grupo 02
15. Relaes Humanas

16. Criatividade
Grupo 03


45. Inovao
Variveis Crticas
Grupo 07
03. Concorrncia
Variveis Motrizes
Grupo 10
Grupo 11

20. Cooperao
Grupo 12

41. Clima Interno
Grupo 08
Grupo 09

09. Confiana
11. Envolvimento
18. Iniciativa
19. Motivao
26. Remunerao


47. Autonomia
48. Delegao
103

Na opinio de R9, ao que parece, boa parte das variveis que mais influenciam
o comportamento nas organizaes, sejam elas motrizes ou crticas, esto
relacionadas direta ou indiretamente ao comportamento das pessoas. Esto entre as
variveis de maior influncia fatores como crenas e valores, realizao pessoal,
responsabilidade, motivao, cooperao, comportamento da administrao, nveis de
autonomia e delegao e estilo de liderana. Alguns dos fatores considerados crticos
esto relacionados ao ambiente, como o caso dos nveis de concorrncia, de controle
do ambiente e das polticas de incentivo inovao tecnolgica. Os demais esto
relacionados as condies do trabalho ou as recompensas oriundas do desempenho,
incluindo-se sistemas de recompensas econmicas e financeiras, especializao do
trabalho e estrutura informal e esprito de equipe.
Para R9, padronizao do trabalho, flexibilidade organizacional, estilo de
negociao, potencial de inovao tecnolgica, garantia de emprego e criatividade
dependem da dinmica dos demais fatores motrizes e crticos.
organizacionais, as quais
nem sempre esto sob o controle imediato das
organizaes, como o caso do ambiente fsico, infra-estrutura, nvel de escolaridade,

tecnologias de produo, cultura, polticas, diretrizes e misso organizacional. Para R9
os fluxos de comunicao interno e externo, a estrutura formal e o feedback de
produtos e servios tambm tem certa autonomia sobre a dinmica da organizao,
pois podem depender de fatores externos, condies internas da organizao ou de
crenas e valores pessoais para serem ajustados, alterados ou disponibilizados.
104

Grupo 01
Grupo 02

Grupo 03

Grupo 04

05. Contexto Local
Grupo 05
09. Confiana
Grupo 06

24. Ambiente Fsico

26. Remunerao
45. Inovao
47. Autonomia
48. Delegao
Variveis Crticas
Grupo 07
03. Concorrncia
Grupo 08
11. Envolvimento
15. Relaes Humanas
18. Iniciativa
19. Motivao
Grupo 09

41. Clima Interno

Variveis Motrizes
Grupo 10
02. Infra-estrutura
Grupo 11

16. Criatividade
20. Cooperao
Grupo 12

105

De um modo geral, na opinio de R10, as variveis que mais influenciam a
dinmica do comportamento dos indivduos nas organizaes, sejam motrizes ou
crticas, esto relacionadas direta ou indiretamente as posturas, atitudes e
comportamento das pessoas. Esto entre as variveis de maior influncia os fatores:
realizao pessoal, responsabilidade, cooperao, criatividade, comportamento da
administrao, clima e cultura da organizao, administrao de conflitos, sistemas de
seleo, educao, treinamento e recompensas.
Entre as variveis dependentes ficaram aquelas que dependem de resultados,
posturas, modelos ou estilos de atuao resultantes da dinmica dos demais fatores,
como o caso dos estilos de negociao, liderana, processos de tomada de decises,
feedback de produtos e servios realizados, tolerncia frustrao.
ambientais e fatores individuais e organizacionais que nem sempre esto sob o
controle imediato das organizaes, como o caso do ambiente fsico, tecnologias de
produo, garantia de emprego. Alguns fatores mais relacionados a variveis
comportamentais tem influncias de crenas, valores e posturas pessoais
ou de
constituio de personalidade, sobre as quais nem sempre as organizaes tem

autonomia, como ocorre com os fatores que tratam dos nveis de autonomia e
delegao, os quais podem depender do nvel de confiana nas pessoas, do estilo de
liderana dos gestores ou dos seus modos de lidar com o poder.
106

Grupo 01
Grupo 02
11. Envolvimento
19. Motivao
20. Cooperao
Grupo 03
05. Contexto Local

Grupo 04

16. Criatividade
18. Iniciativa
Grupo 05


24. Ambiente Fsico
26. Remunerao
Variveis Crticas
Grupo 06
Grupo 07
Grupo 08
Variveis Motrizes

03. Concorrncia
Grupo 09
02. Infra-estrutura
Grupo 10
09. Confiana
15. Relaes Humanas
41. Clima Interno

45. Inovao

47. Autonomia
48. Delegao
107

Na opinio de R11, a maioria dos fatores que mais influenciam no
comportamento das pessoas que atuam nas organizaes, sejam motrizes os crticos,
esto relacionados a condies de trabalho. Elas podem estar relacionadas a
disponibilidade de informaes necessrias para as decises e ajustes. Outros fatores
esto mais relacionados a posturas e atitudes que podem propiciar um clima favorvel
para melhores ndices de desempenho, o que inclui estilo de liderana, esprito de
equipe, nveis de confiana, delegao, autonomia, definio de polticas e diretrizes e
clima interno.
Entre as variveis que dependem de influncia das demais ficaram nveis de
motivao, cooperao e envolvimento, comunicaes externas e sistemas de
informaes, flexibilidade organizacional e recompensas econmicas e financeiras, as
quais, diretamente ou indiretamente, dependem relativamente da dinmica dos demais
fatores analisados.
De outra forma, segundo R11, as variveis independentes englobam os fatores
mais relacionados ao trabalho e sua organizao, como a especializao e
padronizao, o ambiente fsico e as tecnologias de produo. Fatores normalmente
considerados como constitutivos da personalidade tambm fazem parte deste bloco, o
que inclui nveis de responsabilidade, iniciativa, criatividade, realizao pessoal e
tolerncia frustrao. Contexto local e polticas de incentivo inovao tambm
forma includas neste bloco.
108

Grupo 01

47. Autonomia
48. Delegao
Grupo 02

Grupo 03


24. Ambiente Fsico
26. Remunerao

39. recompensas Econo. Finan.

Variveis Crticas
Grupo 04

Grupo 05
Grupo 06
Variveis Motrizes

09. Confiana
11. Envolvimento
15. Relaes Humanas
16. Criatividade
18. Iniciativa
19. Motivao
20. Cooperao
41. Clima Interno
45. Inovao
Grupo 07

02. Infra-estrutura
03. Concorrncia
05. Contexto Local
Grupo 08
109

Para R13, as variveis que influenciam o comportamento nas organizaes,
como motrizes ou crticas, incluem todas as variveis ambientais pesquisadas, onze
das
treze
individuais,
sete
organizacionais,
sendo
cinco
relacionadas
ao
comportamento das pessoas.

Ao que parece, R13 d nfase as variveis relacionadas ao comportamento
das pessoas e grupos, quando destaca aspectos como clima interno, cultura
organizacional, confiana, responsabilidade, envolvimento, flexibilidade pessoal e
tolerncia frustrao. Da mesma forma, R13 destaca a influncia do ambiente sobre
a organizao, quando apresenta todas as variveis ambientais pesquisadas como
emitindo ou recebendo influncias.
Como variveis independentes, para R13, aparecem aquelas relacionadas ao
trabalho em si ou a sua organizao: padronizao e especializao, ambiente fsico,
garantia de emprego, estrutura formal e informal. Tambm esto neste quadrantes,
variveis organizacionais que recebem influncias diretamente do mercado onde atua
ou dependem das caractersticas pessoais dos seus gestores. Como exemplo, recebem
influncias externas: misso, polticas e diretrizes organizacionais e garantia de
emprego. Como fatores pessoais dos gestores: estilo de negociao e comportamento
da administrao.
Como variveis que somente recebem influncias esto os sistemas de
comunicaes, os padres de autonomia e delegao e o espirito de equipe, os quais,
de certa forma, dependem da participao, valores e comprometimento das pessoas
que compem a organizao.
110

FIGURA 28 - MATRIZ ESTRUTURAL - DADOS INDIVIDUAL, POR TIPOS DE VARIVEIS E GRUPOS DE
INFLUNCIAS - R14
Grupo 01
Grupo 02
02. Infra-estrutura
03. Concorrncia
05. Contexto Local
Grupo 03

Grupo 04

24. Ambiente Fsico
26. Remunerao
Variveis Crticas
Grupo 05
Grupo 06
09. Confiana
11. Envolvimento
15. Relaes Humanas
16. Criatividade
18. Iniciativa
19. Motivao
20. Cooperao
41. Clima Interno
45. Inovao
47. Autonomia
48. Delegao
Variveis Motrizes
Grupo 07
111

Na opinio de R14, so as crenas e valores sociais que mais influenciam a
dinmica do comportamento dos indivduos nas organizaes.
Entre as variveis que emitem e recebem influncias esto nove variveis
individuais e quatorze organizacionais. Com exceo de garantia de emprego, todas as
demais esto relacionadas ao comportamento das pessoas, seja na forma individual,
como criatividade, iniciativa, motivao, seja na forma organizacional, atravs da
atuao dos seus gestores, quando so includas variveis como estilo de liderana e
de administrao de conflitos, comportamento da administrao, clima interno, nveis
de autonomia e delegao. A flexibilidade organizacional fica dependente dos fatores
crticos e motrizes.
Como fatores relativamente autnomos, para R14, esto as questes
ambientais, as relacionadas gesto do trabalho, tais como ambiente fsico, sistemas
de remunerao, tecnologias de produo, estrutura formal e informal, padronizao e
especializao do trabalho. Ao que parece, a responsabilidade, a tolerncia
frustrao, o nvel de escolaridade e os resultados do feedback de desempenho
tambm tem uma dinmica relativamente autnoma, sofrendo pouca ou nenhuma
influncia por parte da organizao, sendo especficas aos prprios indivduos que a
compem.
112
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1

1.1 IMPORTNCIA DA INOVAO

condutas individuais, sobre a natureza, as estruturas socio-econmicas e a cultura, o

(ROSA, 1996, ENEGEP).

As inovaes podem ser de dois tipos: de produto e de processo. As inovaes

1.4 A ORGANIZAO E A INOVAO

Tarefa, normalmente, tem uma relao maior com o processo de trabalho em

tecnologias de produo, os recursos necessrios,

equipamentos de trabalho e o ambiente fsico.

parte das organizaes que buscam a

Downsizing: reduo da pirmide hierrquica ao mnimo necessrio (DITTRICH, 1999).

Uma pesquisa realizada pela

Price Waterhouse em 1994( citada por

influncia das variveis

comportamentais na dinmica da organizao, e inclusive no seu processo inovativo, a

1.5.1 Objetivo geral

1.5.2 Objetivos especficos

Com esta finalidade, foram fixados alguns objetivos especficos:

3. Classificar as variveis identificadas, conforme a importncia relativa da sua

Para tanto, foram desenvolvidas as demais etapas do trabalho, iniciando-se

1 apresenta as Escolas pesquisadas, as datas

surgimento e a relao existente entre as mesmas. Resumidamente, a Administrao

Neoclssica retomou e reformulou os pressupostos bsicos das Escolas Clssica e da

Paralelamente as Escolas da Administrao Cientfica e Clssica, ocorreu o

Weber. Esta, por sua vez, atravs da sua

influncia, propiciou o desenvolvimento da Escola Estruturalista, a qual gerou duas

QUADRO RESUMO DAS ESCOLAS PESQUISADAS

FONTE: dados compilados pela autora, a partir de CHIAVENATO (1997, vol. 1 e 2)

2 apresenta as 50 variveis identificadas como aquelas

influenciam o comportamento dos indivduos nas organizaes, juntamente com as

citam. Elas sero a base para a

elaborao do instrumento de pesquisa a ser apresentado posteriormente. Este quadro

FIGURA 2 - VARIVEIS QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DOS

01. Ambiente Fsico

48. Tolerncia a Frustrao

Fonte: compilado pela autora.

Na sequncia, apresentado um resumo, com as principais caractersticas

2.2 TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

h) controle permanente do trabalho, para mant-lo nos padres, aperfeioar ou

Embora Taylor seja o fundador da administrao cientfica, a aplicao dos

2.3 TEORIA CLSSICA

relaes. Assim, enquanto o primeiro se ocupou do cho de fbrica, o segundo se

2.4 TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Elton Mayo e seus princpios

resultaram das pesquisas efetuadas em Hawthorne, de 1927 a 1932 . So eles:

do que das habilidades fsicas ou fisiolgicas do trabalhador, conforme

gerava monotonia e baixava a moral dos operrios, definindo

nveis de produo mais baixos.

Administrao Clssica ou Teorias Clssicas da Administrao: engloba a Teoria Clssica, de Fayol, e a

ecletismo, considerando contedos e idias bsicas de outras reas de

A teoria Neoclssica difere das anteriores, que lhes serviram de base. A

mas centra sua preocupao nos fins ou resultados obtidos

(CHIAVENATO, 1997, vol. 1).

2.6 TEORIA DA BUROCRACIA

Suas idias tem

diversas aproximaes com as abordagens de Taylor e Fayol, sendo relativamente

organizao a burocracia por excelncia, e se constitui no detalhamento antecipado

(CHIAVENATO, 1997, vol. 1), descreve as principais caracterstica de uma

a) carter legal das normas e regulamentos;

f) rotinas e procedimentos padronizados;

Weber via a organizao como perfeitamente controlvel e previsvel, a partir

2.7 TEORIA ESTRUTURALISTA

conforme ROBERT PRESTHUS, citado por