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Cycle prparatoire au concours dagrgation :

Sciences industrielles de lingnieur et ingnierie mcanique

La gestion de production

Anne scolaire : 2014/2015

Cycle prparatoire au concours dagrgation :

Sciences industrielles de lingnieur et ingnierie mcanique

Chapitre 1
Introduction
1. Lvolution de la comptitivit de lentreprise :
De tous temps, les entreprises ont d grer leurs productions pour imposer leur efficacit. Ainsi,
le rle de la gestion de production est aussi ancien que lentreprise elle-mme. On peut dater les
premires relles expriences en matire de gestion de la production au moment de la
ralisation des premires pyramides gyptiennes. Ces grands chantiers ont suscit les premires
rflexions dans le domaine des approvisionnements, des ressources humaines mais aussi de la
standardisation des tches.
Aujourdhui, la perception de la gestion de la production a bien sr beaucoup volu. La gestion
de la production se place au cur de la stratgie de lentreprise. Pourquoi cela ? La rponse
cette question rside dans lvolution des conditions de la comptitivit conomique.
Depuis un pass rcent (le milieu du XXe sicle pour fixer les ides), on peut distinguer trois
phases dvolution dans lenvironnement de lentreprise. Selon son secteur dactivit,
lenchanement de ces trois phases dans le temps peut tre diffrent.
La premire phase reprsente une priode de forte croissance avec un march porteur, des
marges confortables et une offre de biens infrieure la demande. Il sagit pour lentreprise
dune priode de srnit o les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut
alors produire puis vendre. Voici les principales caractristiques de la production : quantits
conomiques de production, stocks tampons entre les postes de travail, fabrication en srie,
dlais fixs par le cycle de production, gestion manuelle.
Lorsque loffre et la demande squilibrent, nous atteignons une deuxime phase o le client a
le choix du fournisseur. Pour lentreprise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il devient alors
ncessaire de faire des prvisions commerciales, de matriser lactivit de production,
dorganiser les approvisionnements, de rguler les stocks et de fixer les chances
Trs rapidement, on passe la phase suivante o loffre excdentaire cre une concurrence
svre entre les entreprises face un client qui devient exigeant. Cette comptitivit contraint
lentreprise :

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la matrise des cots ;


une qualit irrprochable ;
des dlais de livraison courts et fiables ;
de petites sries de produits personnaliss ;
un renouvellement des produits dont la dure de vie sest raccourcie ;
ladaptabilit par rapport lvolution de la conception des produits et des techniques de
fabrication...
Lentreprise tend dsormais produire ce qui est dj vendu. Nous voyons apparatre des soucis
de stratgie industrielle et de contrle prcis de la gestion. De plus, on y dcle des
contradictions (prix-qualit, prix-petites sries...) qui ncessiteront des arbitrages pour obtenir
une cohrence globale.
La phase que nous venons de dcrire, dans laquelle se reconnaissent encore beaucoup
dentreprises, est sur le point dtre dpasse pour de nombreuses raisons. Le challenge des
annes 2000 soriente vers des logiques beaucoup plus globales de rflexion inter-entreprises,
voire inter-groupes. En effet, face la situation actuelle qui impose une qualit encore meilleure,
des dlais toujours plus courts, une fiabilit accentue, des prix toujours plus bas, un temps de
rponse au march sans cesse amlior, les entreprises se sont interroges sur les progrs
quelles pouvaient encore raliser. Les dmarches juste--temps, qualit totale et Lean
Production permettent aux entreprises damliorer leurs processus de production internes,
parfois leurs processus dapprovisionnements directs et leurs processus de distribution directs.
La mise en place et la pratique gnralise de ces dmarches ne vont plus suffire. Il faudra aller
encore plus loin.
Cette volution est rendue possible par de nombreuses transformations aussi bien au niveau des
systmes dinformation quau niveau des infrastructures ou des systmes de transports rapides.
La rvolution que reprsentent les rseaux Internet ou intranet, la cration des logiciels,
permettent de communiquer de plus en plus vite, de plus en plus loin, en changeant une grande
quantit dinformations. Paralllement, avec le dveloppement des infrastructures routires,
autoroutires, couloirs ariens, on peut dplacer les produits de plus en plus loin et de plus en
plus vite Il devient donc possible de crer de vraies supply chain efficaces.

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La dmarche supply chain consiste mettre en uvre une dmarche de gestion globale base
sur lapport de valeur un produit depuis la production de matires premires jusqu la
distribution. Lobjectif recherch est de trouver un moyen de travailler vritablement et
efficacement ensemble et, dans cette optique, le dveloppement des techniques de
communication sest rvl un lment cl.
La supply chain va imposer la synchronisation des flux physiques, des flux financiers et des flux
dinformations, ce qui va entraner des transformations tous les niveaux dans les entreprises
concernes et cela ne va pas se faire sans difficults.
Les obstacles rencontrs peuvent tre de diffrentes natures : refus de transfert de pouvoir
dune entreprise lautre, refus de transfert de fonctions dune entreprise lautre, peur dun
changement radical dans lorganisation
Ce sont les projets de type chane logistique que les grands groupes internationaux mettent
aujourdhui majoritairement en uvre pour assurer leur prennit.

2. Le contexte de la nouvelle gestion de production :


Quon soit intgr dans un projet de type supply chain ou non, lobjectif Produire ce qui est dj
vendu reste lobjectif dominant.
Pour y parvenir lentreprise se doit dtre au moins ractive voire proactive.
tre ractive, cela signifie tre capable de sadapter trs vite et en permanence aux besoins en
produits de plus en plus varis, dun march mondial et fortement concurrentiel.
tre proactive, cela signifie avoir la capacit dinfluencer lvolution du march, donc dy
introduire des produits nouveaux avant les concurrents.
Pour cela, lentreprise doit organiser sa production de manire fabriquer des produits de
qualit, avec une grande diversit et au plus juste cot.
Lentreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production passer dune logique de
charges une logique de flux.
Il est alors ncessaire de chercher transformer des activits apparemment indpendantes en
un processus continu en supprimant progressivement les oprations non gnratrices de valeur
utile pour le client (oprations de transport, de stockage...).

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Il est aussi ncessaire de mettre en uvre un processus continu damliorations, ce que les
Anglo-Saxons nomment le CIP (pour Continuous Improvement Process), et les Japonais le concept
de Kazen. Cela consiste induire une mobilisation constante de lensemble des forces de
lentreprise des fins dvolutions et de transformations petits pas.
Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale.
Il faut chercher rduire tous les dlais : dapprovisionnement, de fabrication et de livraison.
Mais cela nest pas suffisant ; il faut aussi diminuer les temps de conception-mise disposition du
produit par utilisation de lingnierie simultane, diminuer les temps de circulation et de mise
disposition de linformation, raccourcir les dlais de prise de dcisions...
Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement, et cela ncessite un changement de
culture dans lentreprise et une volution des comportements de tous.

3. La gestion de production et les flux :


Quand on parle de gestion de production dans les entreprises, on fait constamment rfrence
des notions de flux : implantation en flux, flux pousss, flux tirs, flux tendus, flux logistiques...
La notion de flux est synonyme de mouvement, de circulation, dvolution, de rapidit et donc
defficacit.
En gestion de production, on sintresse plus particulirement aux :
Flux physiques : approvisionnement, entre et circulation des matires premires, des
composants, des pices de rechange, des sous-ensembles ; circulation, sortie et
distribution des produits finis.
Flux dinformation : suivi des commandes, des ordres de fabrication, suivi des donnes
techniques, suivi des heures de main-duvre, des heures machines, des consommations
de matires, des rebuts...
La proccupation majeure de la gestion de production tant la satisfaction des clients, celle-ci se
doit de chercher matriser ses flux. Pour cela, elle doit :

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Simplifier les flux physiques en supprimant les oprations non gnratrices de valeur
vendable au sens valeur utile pour le client (par rimplantation des moyens de
production).
Fluidifier et acclrer les flux physiques en vitant les pannes machines, en diminuant les
temps de changements de srie, en amliorant la qualit des pices, en dveloppant tant
la polyvalence des hommes que le partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs,
en matrisant les flux de transports externes des produits
Crer un systme dinformations de gestion de production cohrent et pertinent par un
dialogue et une mise au point pour connatre et rpondre aux besoins et aux attentes de
chacun.
Matriser ses flux physiques et informationnels est, pour une entreprise, lun des challenges
dterminants actuellement.

4. Gestion de production et aspect financier :


En rgle gnrale, chaque socit possde des fournisseurs, des clients et apporte une valeur
ajoute son produit.

Figure 1 : La production de valeur ajoute

La valeur ajoute est le moteur conomique de la socit, car elle permet :

la fourniture de produits utiles aux clients ;

la cration de richesses conomiques ;

la distribution de ces richesses au personnel (salaires, intressement aux rsultats), aux


fournisseurs (achats), aux collectivits (locales, rgionales ou tat, sous forme dimpts,
de taxes) et aux actionnaires (dividendes) ;

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le financement du futur de lentreprise (investissements, recherches et


dveloppements...) et la possibilit de faire face des alas conjoncturels extrieurs
politiques ou conomiques (comme un krach boursier).

Quels que soient le systme politique et les opinions de chacun, la qute de la prennit
condamne lentreprise rechercher un niveau de rentabilit suffisant, compte tenu la fois de la
comptitivit internationale de plus en plus agressive et des exigences croissantes du client.
Au lieu de considrer la relation classique :
Cot de revient + marge bnficiaire = prix de vente
Il est prfrable de sappuyer sur la relation suivante :

Prix de vente cot de revient = marge bnficiaire


Voire :
Prix de vente marge souhaite = cot de revient cible

Si ces trois relations sont quivalentes dun point de vue mathmatique, il en va tout autrement
au plan de la philosophie de lentreprise et de sa gestion de production.
La troisime quation fait rfrence une mthode qui nous vient du Japon et qui sappelle le
target costing ou cot de revient cible .
Voici la rflexion que propose cette mthode.
Lentreprise a une marge de manuvre trs limite au niveau de la fixation de son prix de vente
produit, celui-ci tant quasi impos par le march. Par ailleurs, si lentreprise veut assurer sa
prennit, elle se doit de raliser une certaine marge sur le produit pour pouvoir assurer ses
investissements futurs, son dveloppement.

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Cela signifie donc que si lentreprise veut continuer exister elle doit supporter un cot de
revient au maximum gal au cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, elle se doit de rflchir
toutes les amliorations quelle peut raliser pour rester dans lenveloppe dfinie par le cot de
revient cible. Toutes les amliorations, cest--dire tout ce qui est possible tous les niveaux :
conception, industrialisation, approvisionnements, distribution, production, logistique, qualit
Au niveau de la gestion de la production, o peut-elle intervenir ?
Illustrons notre propos par une petite histoire : un inventeur gnial veut crer une entreprise
pour exploiter son brevet rvolutionnaire. Il convainc son banquier de lui fournir un capital de
dpart afin dacheter machines et matires premires ncessaires la fabrication de ses
premiers produits. Avant de raliser les premires ventes, il scoule un certain temps... Les
intrts de la somme emprunte courent ! Bientt tout de mme, ces produits sont vendus
mais... le client les lui paie 60 jours fin de mois ... les intrts courent toujours ! Au final, cela
peut tre tragique car les intrts ont mang une grosse part des bnfices escompts !
Cette histoire caricaturale montre que laspect financier est un problme deux dimensions. En
effet, les moyens financiers dpendent de :

la quantit des moyens mis en place pour assurer la production (investissements, fonds
de roulement) ;

la dure du cycle de fabrication et dutilisation des moyens (facteur temps).

Nous schmatiserons ainsi le flux financier de lentreprise :

Figure 2 : Les deux composantes des moyens financiers

La gestion de production va agir sur ces deux paramtres par :

la diminution des stocks et en-cours, par diffrents moyens (fiabilisation de la demande


et des approvisionnements, recherche dune meilleure fiabilit des moyens de

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production, responsabilisation des personnes...) et diffrentes mthodes de gestion


(MRP, Kanban...) ;

lenchanement des oprations par une meilleure implantation des moyens de production
et un meilleur ordonnancement-lancement- suivi de production...

la diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de changement de sries ;

lamlioration de la chane logistique qui part des fournisseurs pour aller jusqu la
livraison aux clients.

Afin de rduire la surface quantit multiplie par dure, il est souhaitable de ne commander les
produits ncessaires quau moment o on en a besoin (figure 3) :

Figure 3 : Approvisionnement selon le besoin

Mais cette solution nest pas sans risque car, dans le cas dun manquant, cest lensemble de la
production qui sera retarde. Ainsi, commander au plus tard est un jeu dlicat qui peut tre
dangereux pour lentreprise car lesprance dun petit gain peut gnrer une perte bien plus
importante si on ne matrise pas totalement les paramtres de production.
Quoi quil en soit, tous ces lments damlioration vont permettre lentreprise de diminuer
son cot de revient et dentrer dans lenveloppe du cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, le
produit concern ne verra pas le jour, sauf pour des raisons stratgiques qui donnent la
possibilit lentreprise de perdre de largent sur certains produits de sa gamme.

5. Place de la gestion de production dans lentreprise :


En relation avec les diverses fonctions de lentreprise, la gestion de production se trouve
frquemment confronte des objectifs contradictoires.

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Examinons, par exemple, les contraintes lies linterface fonction commerciale-fonction de


production.
Contraintes au niveau du temps
service commercial : les dlais doivent tre les plus courts possibles ;
service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement diffrencis, il faut
du temps pour fabriquer des produits de qualit.

Contraintes de qualit
service commercial : un produit est plus facile vendre sil est de bonne qualit ;
service fabrication : un produit de qualit est plus difficile obtenir.
Contraintes de prix
service commercial : un produit est plus facile vendre si son prix est faible ;
service fabrication : les contraintes de cot sont toujours difficiles tenir.
Situe au carrefour dobjectifs contradictoires, la gestion de production est une fonction
transversale, cest--dire quelle est en relation avec la plupart des autres fonctions et la majeure
partie des systmes dinformation de lentreprise. Aussi la gestion de production doit-elle tre
parfaitement intgre dans le systme informationnel de lentreprise.
Nous schmatiserons sa position vis--vis des diverses fonctions au moyen de la figure suivante :

Figure 4 :La gestion de production et les autres fonctions de lentreprise

Une solution tout fait actuelle, face aux risques de dispersion, consiste rassembler dans une
mme direction, appele logistique, toutes les fonctions qui concourent directement la
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matrise des flux se rapportant aux matires (gestion des commandes, laboration du
programme de production, ordonnancement, lancement, approvisionnements, achats, tenue des
diffrents stocks, manutention et transport, expdition). Elle entrane une simplification des
grands objectifs de lentreprise : ventes, recherche et dveloppement, production, efficacit et
performance de lutilisation des moyens.

6. Gestion de production et aspect humain :


Linfluence technologique est dominante dans la fonction production mais le facteur humain
dont dpendra toute la russite du projet dentreprise reste fondamental. Il intresse au premier
chef le gestionnaire de production, au carrefour de multiples informations et instructions, quil
reoit et quil communique de nombreux utilisateurs.
Le systme de production ne fonctionnera correctement quen sappuyant sur des informations
rapides et fiables, un respect rigoureux des consignes et procdures, des initiatives et ractions
individuelles en cas danomalie ou dcart par rapport la prvision. En dautres termes, la
gestion de la production ne peut jamais tre laffaire exclusive de quelques experts mais, au
contraire, elle a besoin de la participation active de nombreuses personnes places dans la
plupart des secteurs de lentreprise.
Cette collaboration effective ne peut pas tre obtenue dans un contexte de mauvais
fonctionnement des relations de travail, quelles quen soient les causes : climat social, ambiance,
structure et organisation du travail. Aussi la gestion de production doit-elle imprativement tre
mise en uvre par des personnes motives, ractives, responsabilises et formes. Cest
aujourdhui une ncessit pour toutes les entreprises la recherche de lexcellence industrielle
face la vive comptition internationale.
Lorganisation classique de la production tait fonde sur la division du travail, la spcialisation
des tches, la centralisation des responsabilits et la hirarchisation des comptences. Cette
production de masse parcellise fait place, chaque jour davantage, des structures plus souples
en petites quipes, ou des individus, ralisant des tches plus complexes et moins rptitives.
Cette restructuration du travail implique une polyvalence et une polytechnicit accrues
ncessitant la formation du personnel. Le rle de la hirarchie tend voluer vers plus

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danimation et de conseil, dans le but daccrotre la motivation de lensemble du personnel,


visant donc amliorer productivit, qualit, scurit...

7. Conclusion
Quel que soit son secteur dactivit (mcanique, plastique, alimentaire, bois...), lentreprise a
besoin dune gestion de production rsolument moderne et efficace qui se traduit tant par la
mise en uvre de nouveaux principes de gestion de production, limplication, la formation des
acteurs de lentreprise que par la mise en uvre de technologies.
En essayant de hirarchiser la dmarche dvolution de la gestion de production, on peut dire
que lon doit :
1. se fixer une stratgie dexcellence industrielle ;
2. en dduire les principes de gestion (tension des flux, qualit totale, planification) ;
3. dfinir les mthodes appropries (MRP2, Kanban...) ;
4. dfinir les outils appropris (SMED, SPC...).
Ces quatre axes de travail doivent dcouler les uns des autres et tre cohrents entre eux, ce qui nest pas
simple raliser.
Ils doivent par ailleurs sintgrer dans la stratgie globale de lentreprise qui impose gnralement, avant
tout, la satisfaction des clients, clients intermdiaires et client final. Cela se traduit par :

de bons produits,

une bonne organisation de la production,

un bon systme de fabrication,

une bonne gestion,

une bonne fonction commerciale.

Nous venons de dfinir les points cls du fonctionnement de lentreprise.


Faisons fi de ces annes o les commerciaux pestaient contre lincomptence des techniciens qui
eux-mmes accusaient les mauvais fournisseurs et les mauvais commerciaux, qui eux-mmes
parlaient dexigences excessives au niveau des clients

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Chapitre 2 :
Typologie de production :
Grer une production, cela consiste entre autres choses organiser les flux physiques de
produits au travers de moyens de production. Dans ce chapitre, nous aborderons lorganisation
de ces moyens physiques sur la base dune typologie de production en dissociant les grands
types de production. Nous dgagerons les grandes lignes qui doivent guider lindustriel lors de la
conception dune unit moderne de production. Enfin, aprs avoir dcrit les moyens danalyse
dun systme de production, nous tudierons les mthodes de rsolution qui permettent
damliorer son implantation et, ce faisant, sa ractivit.

Introduction :
Chaque entreprise est unique de par son organisation et la spcificit des produits quelle
fabrique. Cependant, on peut raliser une classification des entreprises en fonction des critres
suivants :

quantits fabriques et rptitivit ;

organisation des flux de production ;

relation avec les clients.

Ces critres ne sont bien sr pas exhaustifs, mais ils permettent de bien cerner le type dune
entreprise. Une typologie de production est fondamentale, car elle conditionne le choix des
mthodes de gestion de production qui sont le plus adaptes. Cette analyse est donc un
pralable indispensable tout projet de mise en place ou de restructuration dune gestion de
production. En fait, toute entreprise est une juxtaposition des diffrents types que nous
dcrirons et sera amene mettre en place divers modles dimplantation pour les diffrents
flux.

1.Classification en fonction de limportance des sries et de la rptitivit


La premire diffrence notable entre les entreprises a trait bien sr limportance des
productions. Les quantits lances peuvent tre :

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en production unitaire ;

en production par petites sries(100) ;

en production par moyennes sries(1000) ;

en production par grandes sries(100000).

Notons que les nombres lis aux notions de petit, moyen et grand sont sensiblement diffrents
selon le produit concern. Pour fixer les ides, indiquons un ordre de grandeur moyen : 100 pour
les petites sries, 1 000 pour les moyennes et 100 000 pour les grandes.
Pour chacune de ces quantits, les lancements peuvent tre rptitifs ou non, ce qui agira
galement sur la typologie de lentreprise.
On peut donc tablir le tableau crois suivant :
.

Figure 1 : Classification Quantit/Rptitivit

Chacun de ces types de production ncessite un type de gestion particulier, mais aussi de
procder une implantation adapte des moyens de production.
2.Classification selon lorganisation du flux de production
On distingue trois grands types de production, sachant que lon pourrait trouver de nombreux
types intermdiaires :
production en continu ;
production en discontinu ;
production par projet.

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2.1 Production en continu


Une production en continu est retenue lorsquon traite des quantits importantes dun produit
ou dune famille de produits. Limplantation est ralise en ligne de production, ce qui rend le
flux du produit linaire. On dit que lon est en prsence dun atelier flux que nos collgues
anglo-saxons nomment flow shop.

Figure 2 : Production en continu

Dans ce type de production, les machines ou les installations sont ddies au produit fabriquer
ce qui, en gnral, ne permet pas une grande flexibilit. De plus, afin dviter de crer des
goulets dtranglement et de fluidifier lcoulement des produits, lquilibrage de la production
de chacune des machines doit tre soign.
Les industries ptrochimiques, les cimenteries, sont des exemples typiques de ce type
dentreprises. Mais on retrouve galement la mme organisation dans lassemblage de produits
raliss en grandes sries, tels que la fabrication de roulements billes de srie ou la fabrication
et le conditionnement du Coca-Cola...
En rgle gnrale, ce type de production est accompagn dune automatisation pousse des
processus de production ainsi que des systmes de manutention. Cette automatisation est
rendue ncessaire par le besoin dobtenir des cots de revient bas, un niveau de qualit lev et
stable, de navoir que trs peu den-cours et dobtenir une circulation rapide des produits. Elle
contraint procder un entretien prventif des machines sous peine de risquer un arrt total
de latelier.
2.2 Production en discontinu
Une production en discontinu est retenue lorsque lon traite des quantits relativement faibles
de nombreux produits varis, raliss partir dun parc machine vocation gnrale (exemple :
tours, fraiseuses...).
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Limplantation est ralise par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en fonction de
la tche quelles excutent (tournage, fraisage...). Le flux des produits est fonction de
lenchanement des tches raliser. On dit que lon est en prsence dun atelier tches que
nos collgues anglo-saxons nomment job-shop.

Figure 3 : Production en discontinu

Dans ce type de production, les machines ou les installations sont capables de raliser un grand
nombre de travaux ; elles ne sont pas spcifiques un produit, ce qui donne une grande
flexibilit. Mais il est trs difficile dquilibrer les tches dans une production en discontinu, ce
qui gnre en revanche des niveaux de stocks et den-cours levs.
Les industries mcaniques et les entreprises de confection sont des entreprises de ce type.
2.3 Production par projet
Dans le cas de la production par projet, le produit est unique. Des exemples en sont
lorganisation des Jeux Olympiques ou la construction dun barrage. Le processus de production y
est unique et ne se renouvelle pas. Le principe dune production par projet consiste donc
enchaner toutes les oprations conduisant laboutissement du projet, en minimisant les temps
morts afin de livrer le produit avec un dlai minimal ou au moment convenu.
Dans ce type de production, on ne peut pas stabiliser de faon formelle une production. Aussi,
lorganisation doit tre capable de prendre en compte de nombreuses et importantes
perturbations extrieures, et de permettre des modifications.

On pourra remarquer que certaines entreprises ont des produits qui, bien que semblables, sont
chaque fois adapts et spcifiques (fuses, pompes spciales). Elles fonctionnent en grande
partie par projets.
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2.4 Comparaison type continu et discontinu


Chaque type de production possde ses avantages et ses inconvnients. Aussi est-il intressant
dtudier conjointement les deux typologies : continue et discontinue
On dfinit un indicateur le ratio defficacit du processus qui permet de dterminer le rapport
entre le temps de prsence dun produit dans le systme et le temps pendant lequel une valeur
ajoute a t apporte au produit.
Ratio defficacit du processus (parfois appel ratio de tension des flux) :

Lorsquon observe la figure 4, on saperoit quil vaut mieux avoir grer des processus continus
plutt que des processus discontinus. Ne peut-on pas transformer un processus discontinu en un
processus continu ? On peut considrer que la technologie de groupe permet dadopter cette
dmarche. En voici-la dmonstration : on recherche, par exemple, lintrieur dun atelier de
mcanique (organisation discontinue) toutes les pices qui ont la mme gamme (ou une gamme
similaire). On regroupe ensuite les machines en cellule de production dans laquelle on retrouve
une organisation continue. On a bien transform un processus discontinu en un processus
continu.

Figure 2.4 Comparaison type continu et discontinu

Ce regroupement prsente principalement cet avantage daugmenter le ratio defficacit et donc


de diminuer les dlais et les en-cours. Cependant, le revers de la mdaille est constitu par la
perte de souplesse introduite en figeant les machines dans la cellule de production.

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Dans une organisation classique, un tour, par exemple, est capable dusiner la plupart des pices
tournes de latelier. Dans une organisation de type cellule flexible, il devient trs difficile de
faire excuter au tour intgr la cellule des pices ayant des gammes diffrentes de celles
retenues, ou on prend le risque de dsorganiser la cellule.
On notera le compromis difficile trouver entre les deux solutions extrmes suivantes :
une grande flexibilit mais une organisation complexe et une ractivit faible ;
une flexibilit plus faible, mais une organisation et une gestion considrablement allges
et une ractivit plus grande.
Lorsquon compare les diffrents types de production (continue, discontinue et par projet), on
note une relation troite entre le cot et le volume de production (figure5).

Figure : 5 Relation entre le cot et le volume de production

Pour les faibles volumes, une production par projet sera plus avantageuse. Si le volume
augmente, on passera par la production en discontinu et, si les volumes deviennent trs
importants, on passera la production en continu.
Un des points pineux est le passage du fonctionnement en continu au fonctionnement en
discontinu car ce dernier offre des avantages de flexibilit quil faut pouvoir conserver le plus
longtemps possible.
3. Classification selon la relation avec le client :
Dans la classification selon la relation avec le client, on distingue trois types de production et de
vente :
vente sur stock ;
production la commande ;
assemblage la commande.
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3.1 Production sr stock


Le client achte des produits existant dans le stock cr par lentreprise. On retient ce type de
production pour deux raisons principales :
Lorsque le dlai de fabrication est suprieur au dlai de livraison rclam ou accept par le client
(poste de radio, vtement de confection...). Il faut alors produire lavance pour satisfaire le
client en sappuyant sur des prvisions.
Pour produire en grande quantit et ainsi diminuer les cots (tirage dun livre en 5000
exemplaires).

3.2 Production la commande


La production la commande nest commence que si lon dispose dun engagement ferme du
client. On vite alors (sauf cas dannulation) le stock de produits finis. Ce type de production est
prfrable au type vente sur stock , car il conduit une diminution des stocks, donc des frais
financiers. Ainsi, on aura tout intrt choisir ce type de production lorsque cela sera possible,
cest--dire lorsque le dlai de mise disposition correspondant au dlai de production est
accept par le client. Cette organisation est obligatoire pour les produits non standards.

3.3 Assemblage la commande


Ce type de production se situe entre les deux premiers. On fabrique sur stock des sousensembles standards. Ces sous-ensembles sont assembls en fonction des commandes clients.
Cette organisation permet de rduire de faon importante le dlai entre la commande et la
livraison dun produit. En effet, le dlai apparent est rduit lassemblage des sous-ensembles.
Cette organisation rduit la valeur des stocks et permet de personnaliser les produits finis en
fonction des commandes clients.

3.4 Comparaison production sur stock la commande :


Il est vident quune entreprise a tout intrt ne produire que ce qui est achet. Pour cela, il
faut que son dlai de production soit infrieur au dlai acceptable par le client.
Exemples de dlai acceptable :

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bote de petits pois, dlai 0 ;

cuisine quipe, dlai 6 semaines ;

automobile, dlai 6 semaines.

Figure 6 : Relation dlai/type de production

4. Classification croise flux du produit-relation avec le client :


Le tableau ci-dessous donne quelques exemples de production et leur classification en fonction
des deux critres :
Typologie de flux
Typologie de la relation avec le client

Sur stock

A la commande

Raffineries
Laiteries

Ligne dassemblage pour


lautomobile
Fabrique de cuisines quipes

Industrie de loisir (ski...)


Vtements prs porter

Sous traitance
Equipement industriels
Vtements sur mesure

Logement
(lotissement)

Immeuble
Avions, bateaux

Continu

Discontinu

Par projet

5. Classification en fonction de la structure du produit :


La structure du produit conditionne galement la typologie de lentreprise. Pour caractriser la
structure, on se sert galement de la nomenclature arborescente des produits (mthode MRP).

20

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6.Classification en fonction de la structure du produit :


En gnral, on distingue trois degrs dans lautonomie des entreprises :
Le concepteur fabricant : lentreprise conoit elle mme ses produits et en assure le
fabrication et la distribution .elle a besoin dun systme de gestion de production sophistiqu et
bien adapt car cest la condition de sa comptitivit.
Le sous-traitant : il ralise des oprations de production en fonction dun cahier de charges remis
par le donneur dordre .il a lautonomie des commandes de matires premires ,et des mthodes
adoptes pour satisfaire le cahier des charges.
Le faonnier : de mme quun sous traitant, il ralise des oprations de production en fonction
dun cahier des charges remis par le donneur dordre .cependant il ne possde pas lautonomie
des commandes de matires premires, elles lui sont fournies par la donneur dordre. Parfois, les
machines de production elles mmes.
7. Conclusion :

Pour chaque type de production, il existe des solutions

de gestion de production adaptes. On

peut citer la gestion PERT pour les projets, la gestion MRP pour le discontinu .il est donc
ncessaire de bien connaitre le type de production que lon doit grer.les responsables
dentreprise font souvent lerreur de croire que lentreprise possde 70%de spcifique et 30%de
commun avec les entreprises de mme typologie.
Une analyse pousse montre que le rapport est plutt de 30%de spcifique et de 70%de
commun.

21

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Chapitre 3
Les mthodes de gestion de projets

1. Introduction :
Grer un projet, cela signifie traditionnellement ordonner, ordonnancer les diffrentes tches
qui vont permettre de mener bien le projet.
Cette ide fait habituellement rfrence des projets unitaires lancement rptitif ou non,
comme la conception-fabrication dun supertanker, dune universit ou encore dun chantier de
travaux publics.
Mais, depuis quelque temps, avec lapparition de lingnierie simultane (simultaneous
engineering ou concurrent engineering), les ides voluent. On gre aujourdhui la conceptionfabrication dune automobile ou dune gamme de camscopes comme un projet. Une quipe
projet, comprenant des hommes du commercial, du bureau dtudes, des mthodes, de la
fabrication, de la gestion de production et de la qualit, est constitue ds le dpart du projet et
va suivre celui-ci jusqu son aboutissement.
Pour organiser et grer les diffrentes phases dun projet traditionnel ou non, il est ncessaire
dutiliser des mthodes, et les mthodes Gantt et PERT, que nous allons dvelopper dans ce
chapitre, reviennent au got du jour !
1.1 : Fonctions de la gestion de projet
Dans la gestion de projet, on peut distinguer trois fonctions principales :

Planification des diffrentes oprations raliser sur la priode dtermine ; des moyens
matriels et humains mettre en uvre pour raliser le projet
Excution, cest--dire mise en uvre des diffrentes oprations prdfinies et suivi de cellesci.
Contrle par comparaison de la planification et de la ralisation ; calcul dcarts et analyse de
ceux-ci, ce qui peut entraner certaines modifications dans la ralisation du projet. Pour assurer
correctement la ralisation de ces fonctions, il est ncessaire de :
22

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1. dfinir de manire trs prcise le projet ;


2. dfinir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de lavancement du projet
et qui prendra les dcisions importantes ;
3. analyser le projet par grands groupes doprations raliser pour avoir une ide relativement
prcise de son tendue et de toutes ses ramifications ;
4. dtailler les diffrents groupes doprations et prciser leur enchanement et leur dure ;
5. rechercher les cots correspondants, ce qui peut remettre en cause certains lments du
projet quon va tre amen modifier ;
6. effectuer des contrles priodiques pour vrifier que le systme ne drive pas et prendre les
mesures qui simposent.
1.2 :But de la gestion de projet
Pour chaque projet, il va sagir de dterminer le programme optimal dutilisation des moyens de
conception-fabrication permettant de satisfaire au mieux les besoins des clients.
On va donc essayer de faire en sorte que les moyens humains et matriels soient utiliss de la
meilleure faon possible tout en essayant de respecter autant que faire se peut les dlais.
Pour tablir ce programme, il faudra par ailleurs tenir compte dun certain nombre dlments
auxquels lentreprise est soumise dans le cadre de sa politique en matire de production comme:
la minimisation de tous les types de stocks ;
la minimisation des cots ;
la diminution des dlais de fabrication ;
la qualit des produits ;
le plein emploi des ressources
Certains lments sont contradictoires ; il faudra savoir arbitrer et prendre les bonnes dcisions.

2. La mthode Gantt
Cest une mthode fort ancienne puisquelle date de 1918 et pourtant encore trs rpandue
mais sous des formes et sur des applications rsolument modernes.
Elle consiste dterminer la meilleure manire de positionner les diffrentes tches dun projet
excuter, sur une priode dtermine, en fonction :
des dures de chacune des tches ;
23

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des contraintes dantriorit existant entre les diffrentes tches ;


des dlais respecter ;
des capacits de traitement

2.1 Prsentation de la technique Gantt :


Comme nous lavons dtaill prcdemment, il faut commencer par :
se fixer le projet raliser ;
dfinir les diffrentes oprations raliser ;
dfinir les dures de chacune des oprations ;
dfinir les liens entre ces oprations.
Nous avons choisi un exemple excessivement simple pour expliquer la manire dont un Gantt se
construit. Supposons quon cherche ordonnancer la ralisation des 5 tches dun projet ayant
les caractristiques dcrites ci-aprs.

Tches raliser
Tche A : dure 3 jours
Tche B : dure 6 jours
Tche C : dure 4 jours
Tche D : dure 7 jours
Tche E : dure 5 jours
Liens entre les oprations
Pour respecter la suite logique des oprations, il est ncessaire deraliser
B et D aprs A ;
C aprs B ;
E aprs D.
Le diagramme de GANTT se prsente sous la forme dun tableau quadrill o chaque colonne
correspond une unit de temps et chaque ligne une opration raliser.
On dfinit une barre horizontale pour chaque tche, la longueur de celle-ci correspondant la
dure de la tche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les
diffrentes tches.

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La figure 1 illustre le diagramme de Gantt correspondant lexemple prcdent.

Figure 1 : Prsentation du Gantt sur un exemple

a) Critre de reprsentation classique du Gantt


On commence le plus tt possible les tches qui ne sont prcdes daucune autre.
On reprsente ensuite les tches ayant pour antrieures les tches dj reprsentes, et ainsi de
suite...
On parle alors de jalonnement au plus tt. Cette situation conduit crer des stocks et ne
correspond donc pas un systme juste--temps.
b) Modes de gestion des priorits dans un Gantt
Pour dfinir les liens existant entre les diffrentes tches dun projet, on dispose de plusieurs
possibilits :
Priorit la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapproche, pour respecter
au mieux les dlais.
Premire commande confirme, premire commande excute, pour ne pas mettre en
fabrication des produits qui ne seront jamais vendus. Mais cette solution a un inconvnient
majeur : elle conduit crer des stocks et ne pas rpondre la demande en fonction du dlai.

Priorit lopration dont la dure est la plus courte. Cette proposition peut sembler un peu
surprenante. Elle est utilise quand lentreprise a de nombreuses urgences grer et faire
passer avant certaines oprations programmes. Le fait de faire passer en premier les oprations
de plus courte dure lui permet dintercaler entre celles-ci des oprations urgentes sans couper
la dernire opration ralise et ainsi dconomiser des changements de srie.

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Priorit la tche ayant la plus petite marge.


Marge = temps restant jusqu la livraison temps total dachvement du projet.
Cette situation permet de tenir compte la fois du dlai de livraison et du temps de fabrication.
Priorit la tche ayant le ratio critique le plus faible.
Ratio critique = temps restant jusqu la livraison/somme des temps des oprations restant
effectuer.

Cette situation prend elle aussi en compte la fois le dlai de livraison et le temps de fabrication.
c) Flottement, jalonnement et chevauchement

Le diagramme de Gantt permet de visualiser lvolution dun projet, et de dterminer la dure


globale de sa ralisation.
On peut mettre en vidence les flottements existant sur certaines tches. Un flottement
correspond au temps de retard quon peut prendre sur une tche particulire sans pour autant
augmenter la dure globale de ralisation du projet. Ce sont des lments de flexibilit qui
permettent lentreprise de perdre un peu de temps sans que cela ne prte consquence
(figure 1).
Comme nous lavons vu prcdemment, le diagramme de Gantt classique consiste reprsenter
les oprations en les faisant dmarrer le plus tt possible, ce quon appelle un jalonnement au
plus tt.
Avec les proccupations juste--temps, on a aujourdhui plutt tendance faire commencer les
oprations le plus tard possible de manire respecter juste temps les impratifs fixs par
le client, et on procde alors un jalonnement au plus tard.
On peut galement, pour raccourcir les dlais, utiliser la technique du chevauchement qui
consiste faire dmarrer une opration alors que la prcdente nest pas termine, ou
effectuer des oprations en parallle, pour diminuer le temps global de ralisation du projet.
Illustrons ces diffrentes techniques par un exemple.
Exemple :
La socit G. Duval ralise galement une activit de dcolletage de pices pour lindustrie
automobile. Cest cette activit que nous allons nous intresser maintenant.

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Lentreprise vient de recevoir une commande de 400 pices que nous appellerons P001. Ces
pices doivent subir des oprations successives sur quatre postes de production :

le poste P1 dont la capacit est de 400 pices lheure ;


le poste P2 dont la capacit est de 200 pices lheure ;
le poste P3 dont la capacit est de 100 pices lheure ;
le poste P4 dont la capacit est de 200 pices lheure.
Lentreprise souhaite ordonnancer sa production sous la forme dun Gantt et se demande
combien de temps il lui faut pour traiter la commande de 400 pices P001
Si on effectue un jalonnement au plus tt simple, on obtient le Gantt de la figure 2.

Figure 2 : Gantt commande pices, jalonnement au plus tt

La production de notre lot de 400 P001 se termine au bout de 9 heures.


Lentreprise trouve que ce dlai est trop long et se propose deffectuer un chevauchement en
coupant les lots de fabrication en quatre lots gaux. Cela va se traduire par un transfert au poste
suivant toutes les100 pices. Au niveau du Gantt, on obtiendra le diagramme de la figure 3.

Figure 3 : Jalonnement au plus tt avec chevauchement

Le projet se termine maintenant au bout 5 heures et quart au lieu de9 heures ; on a gagn
presque la moiti du temps. On pourrait gagner davantage en coupant le lot de 400 pices non
pas en 4 mais en 8. On transfrerait alors des lots de 50 pices. On peut mme aller, si

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limplantation le permet, jusqu un transfert pice pice et on gagnerait encore beaucoup plus
de temps.

Remarque
Dans la figure 3, on voit apparatre pour lopration ralise sur le poste P4 des petits intervalles
de temps dune demi-heure non travaills et cela toutes les demi-heures. Dans la ralit, cette
situation est invraisemblable et on poussera la ralisation de lopration sur le poste P4 en
totalit le plus tard possible, pour quelle puisse se raliser en continu.
Pour raliser ce type de reprsentation, on dispose dune technique qui consiste procder de la
manire suivante :

Quand une opration est de dure suprieure lopration prcdente, il ny a pas de


problme, car les produits transfrs de lopration prcdente vont saccumuler au cours du
temps. Il suffit alors deffectuer un dcalage par le haut du lot de transfert pralablement dfini,
et ce pour toute lopration.

Quand une opration est de dure infrieure lopration prcdente, il y a un problme car il
y aura des intervalles de temps o le poste aval attendra la livraison du poste amont. Pour le
rsoudre, il suffit deffectuer un dcalage par le bas du dernier lot de transfert pralablement
dfini et de rattacher en amont les lots prcdents.
Lapplication conduit la figure 4.

Figure 4 : Jalonnement au plus tt avec chevauchement et lots complets

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2.2 Utilisation industrielle du Gantt


Dans les entreprises, le Gantt se traduit graphiquement :
Soit par un planning mural sur lequel on positionne des barres cartonnes ou plastiques de
couleurs et de longueurs diffrentes qui reprsentent les oprations raliser.

Soit par un logiciel informatique qui simule un Gantt lcran. Dans ce cas de figure, les
concepteurs de logiciels ont intgr de puissants algorithmes de positionnement des tches
permettant une assistance efficace au gestionnaire de production.

3 : Conclusion
Lintrt principal du Gantt rside dans sa simplicit de construction, de prsentation et de
comprhension. Cest un outil qui met visuellement en vidence la solution simple dun
problme. Il permet de prendre en considration les contraintes modernes du juste--temps par
le chevauchement et le jalonnement au plus tard.
Tous ces lments expliquent lutilisation encore trs actuelle du Gantt. Toutefois, son utilisation
devient difficile quand le nombre de tches ou de postes devient trs important.

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4. mthode PERT :
La mthode PERT sattache surtout mettre en vidence les liaisons qui existent entre les
diffrentes tches dun projet et dfinir le chemin dit critique , constitu de lensemble des
oprations critiques, cest--dire des oprations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard
sans modifier la dure de ralisation du projet.
Comme pour le Gantt, sa ralisation ncessite tout dabord de dfinir :
le projet raliser ;
les diffrentes oprations et les responsables de ces oprations ;
les dures correspondantes ;
les liens entre ces diffrentes oprations.
1) Notion de base :
Cette mthode est compose dtapes et de tches :

1
Tche

tape

Les tches sont reprsentes par des arcs orients, sans dimensions ; les tapes par des ronds
numrotes dans lordre. On va pouvoir rencontrer diffrents cas :

Tches successives :

Tches simultanes :
1

2
1

2
1
3

Tches convergentes :

1
3
2
1
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Les tches ont une dure quon va indiquer sur larc. Prenons lexemple de la finition dune salle
de bain.
Tache
A
B
C

travail
Plomberie
Electricit
Peinture

Dure
4h
3h
6H

1
2
1
2
1

A4
C6

C6

3
1

B3

4
2
1

Mais dans le cas prsent, on ne pourra raliser C quaprs A et B. on dit que A est une tche
pnalisante quon indique par une contrainte de liaison (on prend A parce que dure A> dure
B).
Tache
A
B
C

travail
Plomberie
Electricit
Peinture

1
2
1
2
1

Dure
4h
3h
6H

1
4
2
1

3
2
1

2 notations possibles :
On ne peut atteindre ltape 3 quaprs avoir pass 4 heures sur 1
2) Construction dun rseau :
6 oprations chronologiques sont ncessaires :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Etablir la liste des tches


Dterminer les antriorits des tches les unes par rapport aux autres
Construire les graphes partiels
Regrouper ces graphes
Dterminer les tches de dbut et de fin
Construire le rseau

2.1) liste des tches :


Il sagit de faire linventaire de toutes les tches, sans les ordonner, mais sans en oublier
Exemple : construire une maison
A : dessiner des plans B : demander le permis de construire
D : Creuser les fondations

E : Couler les fondations

G : commander les quipements H : installer la charpente


J : monter les huisseries

C : slectionner les artisans


F : monter les murs
I : couvrir

K : faire la plomberie L : faire llectricit


31

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M : couler les dalles

N : raccorder au rseau des eaux

O : au rseau tlphonique

P : carreler

Q : faire les pltres

R : peindre et tapisser

S : poser les moquettes

etc

2.2) les antriorits :


On tablit ensuite une liste des tches qui doivent se succder. Nous allons utiliser un exemple
beaucoup plus simple que la maison.
A aprs BFI

C aprs H

E aprs AFG

F aprs I

G aprs

H aprs D

2.3) graphes partiels :


Il faut commencer par dfinir quelles sont les taches immdiatement antrieures aux autres
daprs la liste ci-dessous :

Tche
A
F

Antriorit
BFI
I

Rsultat
BF

Tche
E
A

Antriorit
AFG
BF

Rsultat
AG

Ensuite on va utiliser une matrice dite dantriorit. Cette matrice se remplit partir des
contraintes dantriorits immdiates que nous venons de dfinir.
Chaque fois quune ligne est vide ; il ny a pas dantriorit ; la tche est donc excutable
immdiatement.
Ici on trouve B ; D et I ; ces taches sont donc au niveau 1.
B ; D et I sont maintenant considres comme excutes. Pour le mettre en vidence, on raye
les colonnes correspondantes. Cette manipulation dcouvre de nouvelles lignes vides, ici F, G et
H. Et ainsi de suite jusqu la fin des tches.

32

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Il faut dj avoir fait


A
Pour
Faire

A
B
C
D
E
F
G
H
I

NIVEAU
3
Ligne vide
niveau 1
3
Ligne vide
niveau 1
4
2
2
2
Ligne vide
niveau 1

Les colonnes C et E sont vides. Cela signifie que ces tches ne sont antrieures aucune autre,
il sagit donc de tches de fin.
Les tches de dbut et de fin sont connues.
Nous pouvons donc placer nos graphes partiels en plaant chaque tche au niveau tabli, ainsi
que les tches qui la prcdent.
Niveau 1Niveau 2Niveau 3Niveau 4
B

F
D

F
I

G
G

E
A

2.4) regroupement des graphes :


Il sagit ici de transformer la somme des graphes partiels ci-dessous en bauche de rseau, en ne
retrouvant quune seule fois chaque tche.

33

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Exemple:

F
Devient

2.5) Construction de rseau :


Les diffrentes remises en forme que nous venons deffectuer vont nous permettre de construire
le rseau dfinitif en numrotant les tapes :
Niveau 1

Niveau2

Niveau 3

Niveau 4

A
1

G
E

C
H

Il nous reste maintenant nous occuper des temps :


3. Dterminer le temps et les marges :
3.1calcul des dures :
On donne les dures des diffrentes tches (admettons quelles sont en heures dans notre cas) :
A5 B4

C4

D3

E4

F4

G3

H5

I3

On reporte sur le graphe du rseau les dures :


Au plutt : en partant de la premire tche et en additionnant les temps ; cette dure au plutt
est place dans le cadran suprieur gauche.

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Au plus tard : en partant da la dernire tche et en retranchant les temps ; cette dure est place
dans le cadran suprieur droit.
Les numros des tapes restent dans le cadran infrieur.

B
F
001

7 7
4

1212
6

3 3
2

E
1616

C
H

3 7
3

8
125

3.2 Les marges :


La diffrence entre date plus tard et au plus tt sappelle marge. Les tapes ou la marge est nulle
sont sur le chemin critique. Celui-ci est matrialis par un trait double.
Les marges qui sont mises en vidence sont donc :
D=7-3=4

B=7-4=3

H=

C=

4. PERT- COST
4.1rpartition des moyens
Pour raliser un projet il faut du matriel; des hommes, de largent. Les caractristiques dun
projet sont :

Unicit
Multi disciplines
Long
Complexe
Incertitude
Obligation de rsultat
couteux

Le PERT-cost va rpartir les moyens, analyser les couts et tenter de les rduire.
Pour cela nous allons suivre trois tapes :

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10

11

12

7 7
4

13

14

15

16

1212
6

001

3 3
2

1616

3 7
3

8
125

Tches
I
F
A
E
B
D
G
H
C
TOTAL

2
2

2
1

1
2

1
2

1
2

1
2

1
1
3

1
3

1
3

2
3

2
3

2
3

2
3

surcharge

1 Reprsenter le graphe avec les dures et les marges, lchelle.


2 Reporter sur le tableau de rpartition des moyens le nombre douvriers ncessaires
pour chaque tche en commenant par le chemin critique.
3 faire apparaitre, dans la partie basse du tableau, les surcharges en effectifs.
36

Cycle prparatoire au concours dagrgation :

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Pour rsorber les surcharges en effectifs on va jouer sur les marges. On reprend donc le tableau,
sans toucher au chemin critique. Les tches pousses sont indiques par une flche et les
nouvelles rpartitions en tatique.

B
D
G
H
C
Total

1
2

1
2

1
2

1
1
3

1
3

1
3

3
5

3
4

3
2
4

3
2
4

3
2
4

2
3

2
4

2
4

2
4

4 .2 Rduction des temps couts induits :


On se rend souvent compte que, moyennant un peu plus de personnel ou/et plus de matriel ;
on peut rduire les temps et acclrer le processus. Bien sur ; cela coutera un peu plus dargent
dans limmdiat , mais avec lespoir de le rcuprer , soit sur le projet suivant qui pourra
dmarrer plus tt , soit en vitant les pnalits de retard.
Dans ce cas ce sont ; bien videmment ; les tches du chemin critique quil faut acclrer
puisque ce sont elles qui conditionnent la dure.
Supposons le prix du projet dans ces conditions 15000 DH. On peut gagner du temps dans les
conditions suivantes.

Tches

Dure
Normale

Mini

I
F
A

3
4
5

1
2
2

Autres

Rduction
possible
2
2
1
2avec3ouv
2
3 avec
4ouv
inchang

Couts induits
1
500
750
250

2
750
900
450

500

600

750

37

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Supposons encore, quon veuille rduire le temps global du projet de 25% (soit le ramener 12
jours), mais sans alourdir le budget de plus de 15 % (soit 2250 DH).
On devra tablir :
la dure minimale possible avec les contraintes deffectifs :
Solution 1 : IF500+750+750+900=2900
Solution 2 : IE
Solution 3 :

500+750+500+600=2350
FE

750+900+500+600= 2700

le cout dans ces conditions sont : 2900 ; 2350 ; 2700


Deux solutions conviennent, mais la seconde la moins chre
Si on ne rentre pas dans les conditions prvues initialement il faut alors regarder ce quon peut
obtenir :

pour la rduction maximale envisage

pour le cout maximum autoris

5) conclusion :
La mthode PERT sutilise dans le cadre de la gestion de projets. Elle permet doptimiser
les dlais dont on dispose et denchainer les diffrentes tches ou travaux sans perte de
temps.
Pour cela on devra :
construire un rseau des tches et tapes
dterminer le chemin critique et en dduire les marges des autres tapes.
rpartir aux mieux ses ressources en fonction des rsultats.

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