ideas

VISIONES Y ESTRATEGIAS PARA LOS LDERES DEL SIGLO XXI Vol.2/03 (3+4Q)

Gestin del riesgo empresarial:

claves para desenvolverse en un entorno de incertidumbre
La responsabilidad social corporativa,
un valor en alza en Espaa
Entrevistas: William Ury
y Antonio Cataln
Tom Peters: innovacin,
la mejor ventaja competitiva
C. K. Prahalad: el nuevo papel
del consumidor en la creacin de valor

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Editorial

a gestin de riesgos se est convirtiendo en un aspecto capital del desem-

peo empresarial, hasta el extremo de que ya ha pasado a ser un punto explcito

dentro del consejo de administracin de nuestras compaas. Segn un estudio
realizado por Mercer entre las empresas que integran el Fortune 1.000, la cada del
valor de las acciones de estas compaas en los ltimos aos ha
tenido como causa principal una deficiente gestin del riesgo,
tanto estratgico como operacional. Para intentar arrojar luz
sobre este tema, el nmero 2 de Ideas PwC, Visiones y estrategias para los lderes del siglo XXI dedica su dossier central a la
gestin de riesgos, con valiosas aportaciones como las de Ulrich Beck, profesor de
la London School of Economics, y Christian Gollier, profesor de la Universidad de
Tolouse.

La revista trata en profundidad las ltimas tendencias en materia de responsabilidad

social, valoracin de empresas, innovacin, liderazgo, marketing con resultados... Y
cuenta con personajes de primer nivel dentro del mundo de los negocios, como
Antonio Cataln, presidente de AC Hotels; Tom Peters, una de las voces ms autorizadas de la gestin empresarial; William Ury, cofundador del Programa de Negociacin de la Harvard Business School; Leif Edvinsson, profesor de Capital Intelectual en
la Universidad de Lund y premio Brain of the Year, y C.K. Prahalad, profesor de Business Administration en la Universidad de Michigan, entre otros.

Espero que este segundo nmero de Ideas sea una herramienta til que nos
ayude a entender mejor el complejo mundo de los negocios y a descubrir nuevas
oportunidades para nuestras empresas.

ideas 3

Sumario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.

Entrevista con Antonio Cataln, presidente de AC Hotels . . .8

Administracin electrnica:
el nuevo modelo de relacin con el ciudadano . . . . . . . . .14
Luces y sombras de la Sociedad
de la Informacin en Espaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

La implantacin de un sistema global de gestin

de los riesgos, una prioridad para la alta direccin . . . . . .35

Cmo decidir si un riesgo

es aceptable para la sociedad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
Riesgo y poder:
por qu necesitamos una cultura de la incertidumbre . . . .40

Panorama

Empresas

Dossier

Magazine

MD E P
Correos: la modernizacin como lema . . . . . . . . . . . . . . .46

Marketing con resultados: cmo medirlos . . . . . . . . . . . . 56

Caprabo: la innovacin como pilar de expansin . . . . . . .49

La nueva frontera de la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Porcelanosa: el valor de una marca . . . . . . . . . . . . . . . . .52

Entrevista con William Ury, cofundador del Programa

sobre Negociacin de la Harvard Business School . . . . . 64

Innovacin y mercadotecnia como valor aadido . . . . . . .19

El otro liderazgo: cuando visin,

carisma y compromiso no lo son todo . . . . . . . . . . . . . . .67

Impulso a la responsabilidad social corporativa en Espaa . .22

La nueva economa del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . .70

Cmo valorar compaas en pocas de incertidumbre . . .25

Negocios en Internet: las reglas de siempre
siguen vigentes en el nuevo tablero de juego . . . . . . . . . .28

Edita: PwC Comunicacin e Imagen. Paseo de la Castellana, 53. 28046 Madrid. Telfono 915 684 400. e-mail: pwc.comunicacion@es.pwc.com Consejo editorial: Miguel Fernndez de Pinedo, Jos Luis Madariaga, Colin Blessley,
Siro Arias, Jess Daz de la Hoz, Alfonso Lpez-Tello, Fernando Natera y Charo Orellana Realizacin: PwC y Reporter, S.A. Paseo de la Castellana, 12, 6 D. 28046 Madrid Telfono: 914 360 138. Fax: 914 314 215 E-mail:
reporter@reporter.es Direccin de proyecto: Mara Lzaro Coordinacin: Ana Ayala Diseo original: Mercia Fuoco Director de produccin: ngel Garcs Coordinacin de produccin: Rosa Blzquez Fotomecnica: Novocomp
Imprime: Jomagar Foto de portada: Getty Images Depsito legal: M-12590-2002. La revista no se siente necesariamente identificada con las opiniones expresadas en los artculos publicados en sus pginas.

ideas 4

ideas 5

Observatorio . . . . . . . . . . .

Texto: Vctor Relao

Comercio EE UU-China Fortalezas y debilidades de Japn

Das contados para un euro fuerte?

Estados Unidos prev cerrar el ao 2003 con un

Japn est registrando un crecimiento supe-

pblicas y de los precios de las materias primas.

La cotizacin del euro frente al dlar registra

PIB, un dficit de la balanza de pagos por

ms en el crecimiento de las exportaciones y

dficit comercial con China de 120.000 millones

rior al previsto, que podra llegar al 2,5% en

Persisten, sin embargo, importantes debili-

mximos histricos, a pesar del estallido del

cuenta corriente de en torno al 5% y un dfi-

la captacin de capitales hacia los mercados

de dlares, frente a los 103.000 registrados en el

2003, segn la OCDE, y continuar en 2004.

dades: el reducido nivel de partida de la inver-

Pacto de Estabilidad, que pone al descu-

cit de la balanza comercial del 4,4%.

burstiles y de deuda. La fortaleza del euro

ejercicio anterior. Todo un rcord. La celebracin

Este impulso est respaldado por el ascenso

sin empresarial condiciona su recuperacin; la

bierto las desavenencias en el seno de la

Parece complicado, sin embargo, que esta

resulta adems perjudicial para las exporta-

de elecciones presidenciales en Estados Unidos

de los indicadores de confianza y la inversin

erosin de las cuentas pblicas y la fragilidad del

Unin Europea, y la debilidad de la recupe-

situacin contine a largo plazo. A pesar de

ciones europeas y limita las posibilidades de

en 2004 intensificar las tensiones comerciales

empresarial (las compaas contemplan inver-

sector financiero implican costes potenciales

racin de las economas europeas. El cam-

que en los mercados de futuros se mantienen

que el Banco Central Europeo aplique polti-

entre ambos pases. A mediados de noviembre

siones adicionales para el ao fiscal 2003,

adicionales para el sector pblico, que podra

bio del euro frente al dlar se debe, sin

operaciones en contra de la moneda esta-

cas expansivas, por lo que no se descarta

EEUU anunci medidas proteccionistas que lim-

que finaliza en marzo de 2004), y la reacti-

verse obligado a acudir de nuevo al rescate de

embargo, a una realidad bien distinta a la de

dounidense, el impulso de la economa ame-

que el BCE pueda optar por intervenir en los

itaran la importacin de en torno al 4,7% de los

vacin del comercio exterior. En los ltimos

entidades financieras; y la apreciacin del yen

una moneda fuerte: la de los desequilibrios

ricana, con un crecimiento del PIB del 8% en

mercados de divisas. Una poltica ya iniciada

productos textiles chinos, a lo que el pas asitico

meses se han reducido tambin las presiones

(contenida por la intervencin de las autoridades

de la economa estadounidense, que man-

el tercer trimestre de 2003, hace prever una

por Japn, cuya autoridad monetaria ha

respondi con el aplazamiento de la importacin

deflacionistas, debido en parte a factores

pblicas) podra limitar el dinamismo y bloquear

tiene un dficit presupuestario del 3,5% del

mayor demanda de dlares, apoyada ade-

comenzado a intervenir para fortalecer el yen.

de soja estadounidense.

transitorios, como la subida de las tarifas

la reversin del proceso deflacionario.

Finlandia alcanza el liderazgo de la competitividad

El reto energtico de Norteamrica

El equilibrio entre desarrollo tecnolgico, buen funcionamiento de las instituciones y saneamiento de las finanzas pblicas permite a Finlandia ser la economa ms competitiva del mundo,
El sector de la produccin energtica requerir
una inversin mundial de 16 billones de dlares
entre 2001 y 2030, por el incremento de la

20

demanda, el desmantelamiento de plantas

15

10

siones energticas de la Agencia Internacional

de la Energa. El 60% de esa inversin deber

destinarse a electricidad, y EEUU y Canad

debern asumir un quinto del total, hasta 3,5
billones de dlares. El informe destaca que las
cambiantes y estrictas regulaciones medioambientales pueden representar un riesgo para los
inversores y una fuente de incertidumbres.

OCDE
Norte
Amrica

China

OCDE
Europa

Otras
Asia

frica

Rusia

Oriente
Medio

OCDE
Pacfico

Otras
Amrica
Latina

India

Otras
economas
transicin

Brasil

Competitividad
actual

Finlandia

co ha relegado al segundo puesto a Estados Unidos que, pese a obtener los mejores indicado -

Estados Unidos

Estados Unidos

res de tecnologa, no consigue compensar desventajas como el dficit pblico o la menor

Canad

Holanda

Singapur

Alemania

Australia

Suiza

Noruega

Suecia

Taiwan

Inglaterra

Holanda

Dinamarca

Suecia

Australia

Nueva Zelanda

10

Singapur

Irlanda

11

Canad

Inglaterra

12

Francia

Hong Kong

13

Austria

Dinamarca

14

Blgica
Japn

dia ocupa tambin el primer puesto en crecimiento anual de la competitividad.

mayor coste unitario de las energas renovables,

segn un estudio sobre expectativas de inver-

Ranking

segn el Informe Global de Competitividad 2003-2004 del World Economic Fund. El pas nrdi-

eficiencia de sus instituciones y de sus polticas, un aspecto muy valorado en el informe. Finlan-

obsoletas (incluidas algunas nucleares) y el

Crecimiento de
la competitividad

Tecnologa
espacial para
prevenir el cncer

Cientficos de la agencia pblica holandesa

Finlandia

Suiza

15

Participacin de los estados en las inversiones energticas en el mundo. Previsiones hasta 2030.

TNO han dado un importante paso en la

Islandia

16

Islandia

Fuente: World Energy Investment Outlook (Agencia Internacional de la Energa).

investigacin para la deteccin precoz del

Alemania

17

Israel

cncer, al haber desarrollado una tcnica

Austria

18

Hong Kong

que mejora sustancialmente la resolucin

Blgica

19

Noruega

de las imgenes de tejidos celulares que se

Francia

20

Nueva Zelanda

Japn

21

Taiwan

Comercio mundial contra la pobreza

La clave est en la I+D

La necesidad de reactivar las negociaciones de

cultura y al 5% los de las manufacturas; si los

Los pases de Amrica Latina y el Caribe (ALC)

la Declaracin de Doha para el Desarrollo e

pases en desarrollo disminuyeran al 15% y al

pierden posiciones en la economa del conoci-

cin de una tcnica desarrollada por astr-

impulsar un acuerdo comercial antes del 1 de

10%, respectivamente, esos mismos aranceles,

miento, en comparacin con naciones del Este

nomos de la Agencia Espacial Europea

enero de 2005 marcan la agenda de la Organi-

y si todos los estados eliminaran los subsidios a

asitico, como Corea, Malasia y Singapur. En la

zacin Mundial del Comercio, tras el fracaso de

las exportaciones agrcolas, as como los aran-

regin ALC se investiga y se patenta poco: una

la Conferencia de Cancn de septiembre. La

celes especficos, las cuotas y los derechos

media de 0,8 patentes por cada milln de habi-

pueden obtener a travs del microscopio.

Espaa

22

Irlanda

Corea

23

Espaa

Israel

24

Italia

Portugal

25

Sudfrica

(ESA, en sus siglas inglesas), en el marco

Italia

26

Hungra

de un proyecto para investigar la atmsfera

Chile

27

Estonia

de planetas situados ms all del sistema

Hungra

28

Corea

Estonia

29

Chile

El hallazgo es en realidad una nueva aplica-

apertura del sistema multilateral del comercio a

antidumping, en 2015 se conseguiran unos

tantes, frente a las 54,4 del Este asitico. Para

solar. Los investigadores de la ESA consi-

los pases ms pobres debera contribuir no

ingresos adicionales por el comercio de

fortalecer su capacidad innovadora, el Banco

guieron resolver el problema que supona la

Malasia

30

Brasil

Eslovenia

31

Portugal
Eslovenia

slo al impulso del comercio internacional, sino

350.000 millones de dlares en el caso de los

Mundial aconseja concentrar las actividades de

luz emitida por los soles en torno a los cua-

tambin al crecimiento mundial y, en concreto,

pases en desarrollo, y de 170.000 millones para

I+D en los sectores en los que ya disponen de

Mauricio

32

les orbitan los planetas creando una espe-

Tailandia

33

Turqua

de los pases en vas de desarrollo. Segn el

los pases ricos. Adems, 144 millones de per-

ventajas competitivas: la fabricacin de aerona-

cie de eclipse artificial por medio de

Sudfrica

34

Trinidad y Tobago

Banco Mundial, si entre 2005 y 2010 los pases

sonas saldran de la pobreza, porque dejaran

ves en Brasil, la minera en Chile y la manufactu-

seales emitidas por varios telescopios.

Costa Rica

35

Repblica Checa

ricos redujeran al 10% los aranceles para la agri-

de subsistir con menos de dos dlares al da.

ra en piedra, arcilla y cristal en Costa Rica.

ideas 6

Fuente: World Economic Forum

ideas 7

Antonio Cataln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Texto: Marina Specht y Mara Lzaro Fotos: Federico Serra

En Espaa faltan espritu empresarial e incentivos

para impulsarlo
Slo se mueve entre las estrellas, las cua-

tro o cinco que ostentan sus hoteles: despus de crear y vender

NH, ha fundado AC Hotels, de los que ya ha abierto 60 establecimientos en slo cuatro aos. Pero la expansin no obsesiona a
Antonio Cataln: le preocupan ms lo que l llama brecha entre
la economa real y la burstil, la prdida de competitividad de la
economa espaola y las convulsiones polticas y sociales de un
mundo cada vez ms globalizado y complejo.

Espaa ha perdido posiciones en la lista de economas com-

Segn las previsiones de Exceltur, el sector turstico

petitivas elaborada por el Foro Econmico Mundial, pasando

espaol, uno de los motores de la economa, se reactiva

del puesto 21 al 23. En competitividad empresarial figura an

moderadamente, pero Espaa pierde posiciones respecto

ms abajo, en el 25. Cmo podra invertirse esta tendencia?

a los primeros destinos tursticos mundiales en el segmento

Espaa ha perdido competitividad de forma

absolutamente clara. El sector empresarial es

Yo no creo que el sector est perdiendo posicio-

muy dinmico, sobre todo el hotelero, pero an

nes, lo que ocurre es que se est modificando el

quedan muchas cosas por hacer, principalmente

modelo de turismo: se est produciendo un movi-

en el rea tecnolgica. Recuperar la competitivi-

miento muy claro hacia el sector residencial, y

dad tiene que ser un reto de los prximos gobier-

est cambiando el tipo de cliente. El turista ale-

nos, y yo espero que Juan Costa, como ministro

mn que visita Espaa ya no se aloja en un hotel,

de Ciencia y Tecnologa, consiga que Espaa

porque probablemente ha adquirido una vivienda

recupere posiciones. El problema es que depen-

en este pas. No es cliente de hotel, pero s turista.

de de las polticas que se establezcan, y en ese

De hecho, este ao han subido los slots en Espa-

terreno se ha pasado del todo por la patria a

a. Lo que ocurre es que los hoteleros somos los

todo por el voto. Antes haba ms distincin

profesionales que ms nos quejamos, no s si por

ideolgica entre la izquierda y la derecha, ahora

delante o por detrs de los agricultores. Pero la

no. Estamos en un mundo complejo.

realidad es que no hay ninguna compaa hotelera

Qu medidas debera tomar el Gobierno?

ideas 8

de sol y playa. Dnde est el error?

en quiebra ni en suspensin de pagos.

No creo que mi funcin sea darle consejos. Eso s,

Qu ha cambiado en el sector, desde que usted cre

creo que ha sido riguroso con su poltica econmi-

NH hasta la fundacin de AC Hotels?

ca, pero en el mbito poltico falta an por solucio-

En aquella poca estbamos en un mercado de

nar la actual convulsin nacional. Hay una

demanda, y ahora es un mercado de oferta. No

crispacin general entre las autonomas, y es nece-

tiene nada que ver. O lo haces mejor que los

sario terminar de definir el modelo autonmico.

dems, o lo tienes mucho ms complicado, en

todos los sectores. Por eso la clave est en fideli-

Por qu esa desconfianza en los mercados de valores,

zar al cliente, con precios y tarifas muy claras, y

que generalmente se consideran uno de los motores de la

sobre todo, a travs de las personas que trabajan

economa y transmisores de la creacin de valor?

en la empresa. En las compaas de servicios,

Me encantara que la Bolsa fuera realmente un

Por qu decidi ser empresario?

todo es absolutamente copiable inmediatamente.

mecanismo impulsor de la economa. Pero no es

No tena otra alternativa. Mi padre era taxista, y cuando qui-

Nosotros nos hemos puesto delante un folio en

ms que un instrumento de especulacin: los

so montar una gasolinera, le obligaron a instalar tambin un

blanco, y hemos definido nuestro propio proyecto

inversores no tienen en cuenta en sus decisiones

hotel de carretera. Nunca pens que tendra que buscar tra-

a partir de lo que pide el cliente actual: pequeos

la gestin de la empresa, y el propio mercado de

bajo, sino crearlo. No tena ms remedio: haba nacido para

detalles como poner suelos de madera sin

valores desvirta la gestin de las firmas cotiza-

esto, para ser presidente, primero de NH y luego de AC.

moquetas, porque acumulan menos suciedad,

das. Cmo es posible que una compaa obten-

Cul fue el primer hotel que gestion?

colocar una lmpara de lectura para leer en la

ga un 50% menos de beneficio que el ao

El Ciudad de Pamplona, que compr en 1978. Por entonces

cama, instalar conexin ADSL y RDSI para conec-

anterior, y que la accin no se altere? La Bolsa es

los clientes solan llevarse el mando del televisor a su casa,

tarse a Internet con el ordenador... A m todas

tambin la responsable de la actual burbuja inmo-

porque pensaban que podran utilizarlo con su propio aparato.

estas cosas me divierten ms que el balance.

biliaria: los vaivenes burstiles no transmiten nin-

Tuvimos que poner una nota en las habitaciones, pidiendo

guna seguridad al pequeo inversor que busca

que no lo confundieran con la calculadora.

Dnde est el techo de AC Hotels?

rentabilizar sus ahorros, y que, por eso, al final

Defnase en pocas palabras.

Italia y Portugal. Nuestra marca ocupa el puesto

decide comprar una vivienda. Tengo la impresin

Soy un positivista gentico, he cometido dos millones de erro-

21 en reconocimiento de marcas en general, y el

de que los mercados burstiles estn dominados

res, pero me considero una mediocridad bien aprovechada.

tercero en el sector, a dos dcimas de NH, por

por los fondos, que no se implican en la gestin

Fue campen de Espaa de lanzamiento de disco.

detrs de Sol Meli y por delante de Paradores.

de las empresas. Entre la economa real y la Bolsa

S, estuve siete aos internado en un colegio de Vitoria en el

Queremos contar con un total de 97 hoteles, cifra

hay una brecha que responde a otros parmetros.

que la nica alternativa de ocio era entrenar. Yo haca lanza-

que completaremos en los dos prximos aos.

Pero mi tesis es que algo tiene que cambiar en

miento de disco, jugaba al baloncesto y al balonmano...

Pero el objetivo no es el nmero de hoteles, no nos

este pas y en la economa: yo creo en las empre-

Cuntas veces ha recorrido el Camino de Santiago?

obsesionan los rankings. A m me encantara ser

sas del da a da, en los proyectos a largo plazo.

Catorce, todas en bicicleta. Todo empez como una promesa:

Desde 1998 hemos abierto 60 hoteles en Espaa,

Espaa ha
perdido
competitividad
y recuperarla
debe ser un reto
de los prximos
gobiernos

Off the record

presidente de Four Seasons, que tiene slo 50

Un punto de la poltica comunitaria en el que no existe

hoteles de primer nivel en todo el mundo. No me

consenso es en cmo regular la inmigracin: en la Cumbre

interesa ser presidente de Accor, por mucho que

de Niza los lderes europeos reiteraron la necesidad de

disponga de 3.800 establecimientos.

poner en marcha un sistema de gestin ms eficaz de las

No es una contradiccin imponerse esa limitacin, dada la

fronteras externas. Pero la hostelera es, por ejemplo,

actual globalizacin de los mercados?

uno de los sectores que ms trabajadores inmigrantes

El crecimiento a gran escala no es nuestra prioridad.

emplea. Deberan establecerse polticas ms restrictivas?

a una de mis hijas le atropell un coche cuando tena dos

aos y qued casi desahuciada. Como buen navarro, promet
hacer el Camino si se salvaba. A partir de ah lo institucionalizamos. Se ha convertido en un acto de marketing sin pensarlo: el verano pasado nos reunimos 27 personas. Invitamos al
equipo de la ONCE y el presidente del Gobierno navarro nos
da la salida desde Corella.

En AC Hotels no somos ajenos a este fenmeno:

Cuntas horas diarias trabaja?

da, que piense en las personas, con una cultura

el nmero de trabajadores inmigrantes crece

Diecisis, pero no tiene mrito: me divierte mucho.

empresarial determinada. Tenemos la suerte de que

cada ao, aunque an se trata de una cifra poco

Tendr entonces poco tiempo para el deporte.

yo poseo el 60% de esta firma. Aunque contamos

significativa. La cuestin es que desde el momen-

Suelo hacer ejercicio al menos cinco das a la semana: a las

con SCH y 3i como socios, me he propuesto que

to en que hay gente dispuesta a jugarse la vida

siete de la maana ya estoy pedaleando en la bicicleta est-

ste sea un proyecto empresarial, no financiero.

cruzando el Mediterrneo en una patera, se

tica mientras leo los peridicos o algn libro. El hombre se

Nosotros intentamos crear una compaa humaniza-

demuestra que es imposible cerrar las fronteras.

mantiene en orden a veces a base de puro sacrificio. Y

Yo creo que entre un empresario y un hombre de

Vivimos en una civilizacin muy compleja, en la

hacer deporte te permite llegar sonriente al trabajo.

negocios hay una diferencia radical. Si yo fuera un

que slo una serie de pases son afortunados. La

Qu libro est leyendo ahora?

hombre de negocios, vendera la compaa:

clave est en regular la inmigracin, decidir de

Normalmente suelo tener entre manos un par. Uno de ellos es

Cul es la diferencia?

seguramente obtendra el doble de lo que vale.

dnde puede venir, y en qu condiciones. Lo

El mozrabe, de Jess Snchez Adalid. Lo recomiendo.

Pero no pienso hacerlo. Mi objetivo es dejrsela a

ideal sera organizar cursos de formacin en su

Qu personaje del mundo empresarial le impresiona?

mis hijos. De hecho, tres de ellos trabajan ya en

pas de origen, y facilitarles la entrada legal en los

Dos principalmente: Toms Pascual y Jos Cosmen.

ella. Si vend NH fue porque me equivoqu de

dems. Pero la cuestin de fondo es que el

Los valores ticos cotizan al alza. Usted los aplica?

socio, yo era muy joven y Benedetti me deslum-

modelo mundial actual no funciona: cuando una

Los empresarios a los que nos van bien las cosas intentamos

br. Pero no me interesan los proyectos financie-

joven palestina que ha estudiado Derecho est

lavar nuestra conciencia. Yo he creado una Fundacin para la

ros, ni la Bolsa.

dispuesta a inmolarse en Israel, significa que algo

Tercera Edad en mi localidad natal, Corella, en

Navarra, pero reconozco que podra hacer ms cosas.

ideas 10

ideas 11

NMERO DE HOTELES

NMERO

DE HABITACIONES

1999

1999

795

2000

10

2000

1.235
2.638

2001

27

2001

2002

40

2002

3.888

2003 P

59

2003 P

5.610

2004 P

78

2004 P

7.464

2005 P

88

2005 P

8.597

2006 P

93

2006 P

9.180

2007 P

97

2007 P

9.726

P= Previsiones
Fuente: AC Hotels

la mnima rotacin posible, que puedan compaginar su vida personal con la profesional...
Tom Peters afirma que la mejor manera de conseguir clientes
es a travs de las relaciones personales, y que para que una
empresa triunfe, todas las personas que se conozcan deben
convertirse en miembros del departamento de marketing.
Usted utiliza el networking?

S, lo he practicado desde muy joven y lo sigo practicando hoy. Y la verdad es que no me puedo queest fallando. Tengo la sensacin de que el futuro

jar. En nuestro caso, forma parte del sector:

no est nada claro. Vivimos en un mundo de

construir un hotel implica conseguir una licencia,

incertidumbre. Antes, por ejemplo, los ciclos eco-

los clientes se captan muchas veces por relaciones

nmicos eran mucho ms marcados, tras una

personales y yo mantengo muy buenos contactos

recesin vena la recuperacin. Ahora, ni las subi-

en el mundo empresarial. En AC solemos decir que

das ni las bajadas son tan claras.

el presupuesto de nuestro Departamento de Mar-

El ao 2004, ser el de la recuperacin econmica de Europa?

keting es cero, y que a partir de ah, hay que aplicar

Yo creo que s. Los parmetros indican que en

soluciones imaginativas. Y as hemos logrado crear

2004 se producir una recuperacin, aunque

marca sin ningn tipo de publicidad. Por otro lado,

tampoco ser muy significativa. Depender, en

a m me gusta mucho comunicar y participar en

parte, de la capacidad de recuperacin de Esta-

todo tipo de eventos, creo que para la empresa es

dos Unidos, que no acaba de despegar. Hay que

bueno y adems no me cuesta nada.

tener en cuenta que a Bush le dejaron un pas

Existe en Espaa espritu empresarial?

despertarse cuando la persona ha sufrido un fra-

con un supervit del 4,5%, y que probablemente

En general, hay pocos empresarios de verdad.

caso profesional o un despido, y tiene que buscar

acabe su legislatura con un dficit del 7% u 8%.

Abundan los ejecutivos, que son los que salen en

l mismo una solucin.

Pero adems, primero se tiene que recuperar Ale-

la prensa, en los peridicos. Pero quienes real-

Cmo podra fomentarse ese espritu empresarial?

mania, y el problema es que no coge impulso,

mente configuran el tejido econmico de este

Habra que buscar vas para incentivar ms la for-

porque su mano de obra es muy cara. En un

pas son los pequeos empresarios, de ellos es el

macin empresarial y apoyar ms los proyectos

mundo como el actual, donde la economa se ha

mrito. Y luego estn los jvenes, imaginativos y

emprendedores. Pero no creo que la Banca est

globalizado, la deslocalizacin es inevitable e inci-

que proponen ideas. Pero echo en falta ms cla-

dispuesta a hacerlo, salvo que el proyecto dis-

de directamente en la capacidad de produccin y

se empresarial, hay comunidades que estn

ponga de un aval. En mi caso, la Banca no me ha

crecimiento de los pases: el desplazamiento se

directamente mentalizadas para ejercer de fun-

ayudado nunca. Sin embargo, creo que las cajas

produjo primero hacia Espaa, luego a Portugal,

cionarios, sin asumir ningn tipo de riesgo. Yo

de ahorro s constituyen un vehculo importante

despus a Marruecos y ahora a China. Lgica-

estudi empresariales en Pamplona; los primeros

de promocin empresarial. Puesto que su papel

mente, la competitividad econmica de los pases

de mi clase estn ahora, todos, trabajando para

es impulsar el desarrollo, tendran que intervenir

que deslocalizan su industria viene marcada por

el Gobierno navarro.

en operaciones de capital riesgo. Si yo pudiera,

la tecnologa. La paridad entre el euro y el dlar

influir tambin decisivamente en la recuperacin

Es arriesgado ser empresario?

No, lo que es duro es trabajar de albail, ponien-

europea: si el euro se aprecia mucho frente al

do ladrillos cara vista; quienes lo tienen difcil son

dlar, las exportaciones se resentirn.

quienes estn por debajo de ti. La clase empresa-

Cmo se ejerce el liderazgo en ese entorno de incertidumbre?

rial es en realidad una afortunada. Pero es difcil

El liderazgo no depende de los cargos que se

que las personas quieran coger oportunidades: si

ideas 12

hay muy poco espritu empresarial, slo suele

ostenten, no viene en las tarjetas. Tiene que ver

le ofreces a alguien que instale un restaurante en

con cmo tratas de entender a la gente. Es muy

tu hotel, te contestar que prefiere trabajar como

importante motivarla, que los empleados tengan

asalariado en ese mismo restaurante. En Espaa

les prohibira figurar en el Consejo de Administra-

El liderazgo
no depende de
los cargos que
se ostenten.
Tiene que ver
con cmo tratas
de entender
a la gente

cin de Endesa. <

ideas 13

Administracin electrnica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Alberto Rodrguez Raposo

La Administracin electrnica
persigue avanzar en el mejor
gobierno de las administraciones
pblicas mediante la aplicacin
de las nuevas tecnologas de la
comunicacin. Para ello se ha
puesto en marcha el Plan de Choque
para el Impulso de la Administracin
Electrnica, cuyas claves detalla
Alberto Rodrguez Raposo, director
general de Red.es. Este plan se
enmarca en el Programa Espaa.es,
que explica en una entrevista Carlos
Lpez Blanco, secretario de Estado
de Telecomunicaciones.
El objetivo es impulsar la Sociedad
de la Informacin en Espaa, cuyo
nivel de desarrollo es an inferior al
de otros pases europeos, como se
analiza en el artculo final.

Administracin electrnica:
el nuevo modelo de relacin
con el ciudadano

DNI electrnico, pago de impuestos a tra-

El patrimonio histrico, en versin digital

Patrimonio.es es una iniciativa enmarcada en el Plan Espaa.es

Entre los primeros acuerdos alcanzados en el marco del programa

como una de las medidas de apoyo para mejorar la oferta de conte-

Patrimonio.es, destaca el convenio de colaboracin firmado reciente-

nidos y servicios de calidad en Internet. Para el diseo y la puesta

mente con el Museo del Prado, a travs del cual se iniciar un pro-

vs de Internet, registros telemticos...

en marcha de este programa, Red.es ha presupuestado una inver-

grama de digitalizacin de todos los fondos de la pinacoteca nacional

El plan de incorporacin de la Administra-

sin propia de hasta 200 millones de euros durante el periodo com-

en un plazo de cuatro aos. El programa seguir dos lneas bsicas

cin pblica a las nuevas tecnologas pre-

prendido desde el ao 2003 hasta 2010. Se trata de un programa

de actuacin: la primera de ellas contempla el fotografiado y digitali-

v modificar su forma de relacionarse con

de digitalizacin del patrimonio histrico espaol que persigue

zacin de los distintos tipos de fondos; la segunda implica el desarro-

los ciudadanos en dos aos.

garantizar la conservacin, catalogacin y difusin de una gran

llo de programas de edicin y difusin de las imgenes obtenidas en

variedad de bienes que representan nuestro acervo cultural, cientfi-

la anterior. Ambos procesos permitirn que en el plazo de cuatro

co y natural. Patrimonio.es permitir, adems, impulsar el turismo

aos se puedan contemplar las obras del Museo del Prado desde

El Gobierno present en mayo el Plan de Choque para el Impulso de la Administracin Electrnica que, en trminos generales, pone en prctica una de las principales recomendacio-

cultural, facilitar a la comunidad cientfica, acadmica y escolar el

cualquier ordenador conectado a Internet. Patrimonio.es est tam-

acceso a estos contenidos y fomentar la presencia en Internet de

bin acometiendo la digitalizacin de los fondos de la Filmoteca

contenidos de calidad en espaol.

Nacional, la Biblioteca Nacional y el Museo Cerralbo.

nes de la llamada Comisin Soto para fomentar la Sociedad de la Informacin en Espaa.

Este impulso no apunta en ningn caso a la traslacin automtica de todas las gestiones
administrativas al formato electrnico, sino a la puesta en marcha de las herramientas que

cualquier hora y desde cualquier lugar. Este servicio cumplir los requisitos establecidos para

nos y a las empresas. As, el Plan de Choque pretende, en un plazo de dos aos, poner en la

garantizar la validez jurdica.

red los servicios interactivos incluidos en el Plan de Accin eEurope 2005(1), para lo cual

Otra de las vertientes principales del Plan de Choque es el fomento de todas las

requerir una actuacin integral de todos los ministerios, liderados por el Ministerio de Admi-

acciones dirigidas a agilizar el funcionamiento interno de las propias administraciones. As, est

nistraciones Pblicas y con el apoyo tcnico del Ministerio de Ciencia y Tecnologa.

prevista la creacin de una Conferencia Sectorial encargada de cooperar en la implantacin de ser-

El plan de modernizacin e incorporacin de medios electrnicos a los servicios

coordinada de todos los procesos administrativos de la AGE para poder ofrecerlos va telemtica

templa cuatro ejes principales: facilitar el acceso pblico a los ciudadanos y empresas; impulsar el

en un plazo aproximado de dos aos. Una de las tareas ms arduas de este proceso ser, sin

desarrollo de los servicios para los usuarios; promover el intercambio de informacin entre las

duda, el intercambio eficaz de informacin entre administraciones pblicas. En ese marco, Red.es

administraciones pblicas y, por ltimo, apoyar su reorganizacin interna.

desarrollar un servicio que permita el intercambio de certificados y el envo de cualquier tipo de

Entre las acciones que impulsan ms servicios accesibles para el ciudadano des-

ideas 14

vicios pblicos electrnicos en las administraciones territoriales. Tambin se realizar una revisin

pblicos espaoles, ya en marcha, se basa en un nuevo modelo centrado en el usuario, que con-

taca el lanzamiento del DNI electrnico, una herramienta bsica para moverse en la futura Admi-

Alberto Rodrguez
Raposo es el director
general de la entidad
pblica empresarial
Red.es, dependiente
del Ministerio de
Ciencia y Tecnologa
y responsable de la
gestin de los nombres
de dominio .es y
de diferentes programas para el fomento
y desarrollo de la
Sociedad de la Informacin en Espaa.

a las empresas la posibilidad de enviar cualquier informacin o solicitud a cualquiera de ellos, a

permitan simplificar ese proceso y ofrecer servicios que aporten valor aadido a los ciudada-

informacin entre los distintos rganos de la Administracin. El servicio verificar la identificacin de

los servidores web y garantizar ante terceros la validez jurdica de las transacciones.

nistracin virtual, que empezar a distribuirse como experiencia piloto en vila a finales del primer

La modernizacin de los procesos tradicionales de archivo de documentos admi-

semestre de 2004. El anteproyecto de Ley de Firma Electrnica reconoce a este futuro documen-

nistrativos es tambin un trmite fundamental para agilizar la relacin entre el ciudadano y la AGE,

to la naturaleza de certificado de seguridad y calidad para las gestiones a travs de Internet, por lo

por lo cual Red.es pondr a disposicin de la Administracin pblica un servicio de archivo de

que el Ejecutivo le ha otorgado el rango de accin estratgica. La segunda de las medidas pro-

documentos electrnicos que garantice la validez jurdica de las huellas electrnicas en el plazo y

puestas consiste en facilitar puntos de acceso pblico y gratuito a Internet en todas las oficinas de

con las condiciones que se establezcan legalmente. Asimismo, se dispondr de un sistema que

atencin al ciudadano de la Administracin General del Estado (AGE).

permita el almacenamiento permanente y seguro y la recuperacin de los documentos.

El desarrollo y la prestacin de servicios bsicos comunes es otra de las reas cen-

Las realidades cotidianas de la Administracin Electrnica se imponen da a da.

trales de trabajo. En este mbito, destaca la incorporacin de todos los procesos que supongan

De la misma manera que la Agencia Tributaria ya est trabajando en el pago electrnico de

una simplificacin para el ciudadano de los pagos a la Administracin. Es lo que se denomina el

impuestos con 200 entidades financieras y 30.000 sucursales, el Ministerio de Administraciones

pago telemtico a las administraciones. El modelo que se debe seguir es el de la Agencia Tributaria,

Pblicas y Red.es ultiman con las comunidades autnomas el cambio de domicilio electrnico. Se

que es la entidad ms avanzada del pas en lo que a la relacin entre sector pblico y ciudadanos a

trata de que el ciudadano comunique simultneamente a todas las administraciones su nueva

travs de la red se refiere. El objetivo es ofrecer un medio de pago electrnico para abonar cualquier

localizacin, sin tener que recorrer ventanilla a ventanilla, o portal a portal electrnico, las distintas

concepto tributario, tasa o precio pblico a cualquier rgano de la Administracin pblica. Dicho

escalas de la Administracin. Hasta ahora se trabaja en una experiencia piloto en Catalua, que

pago se podr realizar a travs de cualquier entidad financiera, en cualquier momento y desde cual-

ser exportada al resto de las comunidades autnomas en un plazo no superior a dos aos. <

quier lugar. Mediante un recibo electrnico, conocido tcnicamente como Nmero de Referencia
Completo, la entidad financiera acreditar ante el contribuyente el pago del impuesto o tasa. Esta
medida entrar en vigor en la Administracin central a mediados del ao 2004.
Entre las propuestas orientadas a agilizar los trmites burocrticos est la creacin
de registros telemticos en todos los departamentos de la AGE para recibir la versin electrnica
de todos los formularios, impresos y solicitudes. Red.es desarrollar un servicio de registro telemtico que se relacionar con los rganos de la Administracin y que ofrecer a los ciudadanos y

1. El Programa eEurope-2005 incluye como servicios electrnicos bsicos un grupo multiadministrativo

integrado, en el que se encuentran: la tramitacin de permisos de construccin, la comunicacin del
traslado de domicilio, la bsqueda de empleo, compras pblicas por Internet, la cotizacin a la Seguridad
Social, la solicitud o renovacin de pasaporte y carnet de conducir, servicios sanitarios como la cita previa, el pago de subsidio de desempleo, ayudas familiares, becas de estudio, matrculas universitarias,
permisos y licencias medioambientales, el registro de nuevas sociedades, el reembolso de gastos mdicos y la matriculacin de los vehculos.

Para avanzar en
el intercambio de
informacin entre
administraciones,
se impulsar su
interconexin
telemtica

ideas 15

Administracin electrnica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Francisco Javier Palazn

La Administracin electrnica permitir

avanzar hacia un mejor gobierno

Luces y sombras de la Sociedad

de la Informacin en Espaa

Carlos Lpez Blanco, secretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Informacin, afirma que para pro-

A pesar de los diversos programas de fomento auspiciados por el

mover el desarrollo de la Sociedad de la Informacin es fundamental un impulso definitivo a la Administracin electrnica.

Gobierno, como el Plan Info XXI, Espaa registra an un notable

retraso tecnolgico en comparacin con el resto de la Unin Europea. Una excepcin es la destacada posicin que ocupa en cuanto
al desarrollo de la Administracin electrnica.

La penetracin de Internet en Espaa es menor que en Europa.

dios y la formacin necesarios para la enseanza. Pa-

Se est reduciendo o ampliando esta diferencia?

ra ello se equipar con un ordenador porttil a los

Es cierto que no estamos al nivel europeo en cuanto a

140.000 profesores de secundaria y FP. Tambin se

penetracin de Internet, pero en la ltima oleada del

les proporcionarn herramientas y contenidos de for-

Estudio General de Medios el nmero de internautas

macin. Por ltimo, se crear el portal Educacin.es,

creca tres puntos porcentuales respecto a la anterior.

con contenidos y servicios destinados a la comuni-

Para continuar con esta tendencia se ha presentado

dad educativa, es decir, profesores, alumnos y pa-

Espaa.es, un plan para impulsar el fomento de la

dres. Este proyecto

Sociedad de la Informacin en Espaa.

Cmo se abordar este impulso?

se desarrollar a travs del Ministerio de

Espaa se encuentra an por detrs de la media de la Unin Europea

cacin de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones que

Por un lado, Administracin.es contempla una primera

Educacin, Cultura y

en cuanto a aplicacin de las tecnologas de la informacin y comunica-

elabora anualmente la Unin Internacional de Telecomunicaciones

fase de implantacin de la Administracin electrnica

Deporte y Red.es, en

cin (TIC), tanto en relacin a nmero de internautas, como de penetra-

(UIT): Espaa ocupa el puesto 29 a nivel mundial y el antepenltimo

en la Administracin General del Estado. Educacin.es

colaboracin con el

cin de la banda ancha y acceso digital. Segn la ltima oleada del

dentro de la Unin Europea. El estudio, que recoge los principales

prev invertir en tecnologas de la informacin para

sector privado y las

Estudio General de Medios, de julio de 2003, el porcentaje de usuarios

indicadores de acceso digital de 178 economas, otorgaba a Espaa

dotar de infraestructuras, equipos y contenidos a los

distintas comunida-

de Internet en Espaa es de 27,4% (9.652.000 internautas). Se trata

un ndice de 0,67 en 2002, que slo superaba a los de Grecia (0,66) y

colegios e institutos pblicos. El programa Pyme.es se

des autnomas.

de una cifra muy inferior a la media europea, que se encuentra entre el

Portugal (0,65) dentro del mbito comunitario, pero por detrs de pa-

propone integrar a la pequea y mediana empresa

Diversas asociaciones de

40%-50%, lo que sita a Espaa en el furgn de cola junto con otros

ses como Eslovenia (0,72), Chipre (0,68) y Estonia (0,67). El ndice de

espaola en la Sociedad de la Informacin. Para con-

internautas y de consumidores

pases como Grecia, Portugal e Italia. Adems, la penetracin de la

la UIT intenta ofrecer una clasificacin equilibrada, al aunar ocho varia-

seguir que se integren en la Sociedad de la Informacin

han expresado su malestar por-

banda ancha es del 4,43%, frente al 4,65% de media de la Unin

bles que abarcan cinco grandes reas: disponibilidad de infraestructu-

los ciudadanos actualmente no conectados, hemos

que, en su opinin, con el Plan

Europea, y muy lejos de los porcentajes registrados por pases como

ras, precios de acceso, nivel de educacin, calidad de los servicios

puesto en marcha Conctate.es. El programa Conteni-

Info XXI no se consiguieron los

Dinamarca (10,44%), Blgica (10,22%), Suecia (10%) y Holanda

TIC y utilizacin de Internet.

dos.es prev la digitalizacin del patrimonio histrico

objetivos inicialmente propuestos

(9,36%), segn un informe presentado por la Comisin Europea a los

Estos datos corroboran y complementan el anlisis

espaol, a travs de Patrimonio.es, y la realizacin de

de situar a Espaa a la cabeza de

ministros de Telecomunicaciones. Ms contundente ha sido la clasifi-

realizado a principios de 2003 por la Comisin Especial de Estudio

varias iniciativas relacionadas con contenidos digitales,

los pases europeos en materia de

para el Desarrollo de la Sociedad de la Informacin, presidida por Juan

con Seguridad.es. El Plan incluye tambin una campa-

Sociedad de Informacin.

Soto, ex presidente de Hewlett Packard Espaa, y formada por diez

a de comunicacin, denominada Comunicacin.es,

El Plan Info XXI se lanz en un momento concreto y

expertos de reconocido prestigio. En su informe Aprovechar la oportu-

cuyos objetivos son crear una marca, resaltar las venta-

con unas circunstancias concretas. Tras ello vino

nidad de la Sociedad de la Informacin, presentado en abril, la Comi-

jas de la Sociedad de la Informacin y difundir las

toda la crisis tecnolgica y, a pesar de ello, el plan ha

actuaciones del programa.

conseguido acercarnos a Europa en muchos aspec-

sin sealaba que Espaa se encuentra a la cola en disponibilidad de

ordenadores y conexin a Internet: slo hay 17 ordenadores por cada

Por qu es tan importante la incorporacin de medios

tos. Ahora, la situacin es completamente distinta y

cien habitantes, y nicamente est conectado a la Red el 29% de los

electrnicos a los servicios pblicos que presta el Estado?

por eso se ha elaborado un nuevo plan, Espaa.es,

hogares, frente al 40% de la media Europea. En cuanto al uso que se

La Administracin electrnica supone una oportuni-

que se acomoda plenamente a la coyuntura actual.

hace de Internet, se limita fundamentalmente a bsquedas de informa-

dad histrica para avanzar hacia un mejor gobierno

Estos sectores han calificado ya Espaa.es de proyecto dema-

cin, y slo un 14% de los internautas realiza compras de productos o

del Estado, impulsando la eficiencia y ofreciendo un

siado ambicioso y poco realista en sus objetivos

servicios a travs de la Red, en comparacin al 35% de media de la UE.

mejor servicio al ciudadano. Se trata de desarrollar

El plan es, ante todo, muy realista. Para empezar,

En el mbito empresarial, tanto grandes como pequeas empresas tie-

un modelo centrado en el usuario, independiente de

porque est basado en un informe realizado por

la complejidad administrativa.

expertos del sector independientes del Gobierno,

nen todava mucho camino por delante para rentabilizar las tecnologas
disponibles. Dentro de las primeras, slo el 49% de los empleados utili-

El coste inicial de Espaa.es es de 1.029 millones de euros,

con la intencin de que fuera precisamente eso: un

za un PC y, aunque la presencia en Internet es elevada en este sector

de los cuales 513 estn destinados a educacin. En qu

proyecto ambicioso, pero realista. Adems, tiene un

(un 88% cuenta con web corporativa), sta es fundamentalmente pasi-

proyectos se materializar esta inversin?

presupuesto concreto y unos responsables para

va, es decir, con escasa transaccionalidad y reducida frecuencia de

En primer lugar, se completar la instalacin de in-

actualizacin. En cuanto a las pymes, la disponibilidad de PCs y co-

fraestructuras bsicas en los centros escolares. Para

cada actuacin, lo que le da un carcter de concrecin bastante importante. Y por ltimo, cuenta con el

nexin a Internet es elevada (entre 85% y 79%), aunque estos porcenta-

ello se proporcionar acceso inalmbrico y un proyec-

mximo apoyo poltico, puesto que depende de la

jes se van reduciendo de forma significativa a medida que se reduce el

tor a las 53.000 aulas de los 6.000 centros pblicos de

Comisin Delegada del Gobierno para Asuntos Eco-

tamao de las empresas. Otros datos relevantes son los bajos niveles

secundaria y FP de grado superior y medio espao-

nmicos. Creo que todos estos aspectos otorgan al

de informatizacin en las reas de gestin (44% en compras o 37% en

les. En segundo lugar, se dotar al docente de los me-

plan bastantes garantas.<

recursos humanos frente al 91% en contabilidad) o la escasa presencia

ideas 16

ideas 17

Competitividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Tom Peters

Innovacin y mercadotecnia como valor aadido

Ante la obsesin por reducir costes, debe

ras en funcin de los ncleos de poblacin a los que nos dirijamos. En

primar el afn de innovacin, que consti-

este sentido, son los ncleos los que en gran parte distorsionan el gra-

tuye la mejor ventaja competitiva de una

do de penetracin, principalmente por el excesivo coste que supone

empresa. Pero innovar no slo significa

abordar este tipo de inversiones, que no va parejo con el potencial de

hacerlo, sino tambin comunicarlo.

demanda que puede hacer uso, asegura Otero. Unos problemas

estructurales que remiten al grado de desarrollo econmico de Espaa.
Es indudable que pases con un grado de progreso econmico importante y sostenido estarn en disposicin ms favorable de acometer ini-

El desconocimiento de
los usos de la tecnologa
y la escasa capacitacin
profesional dificultan
el desarrollo tecnolgico

ciativas dirigidas al impulso de las nuevas tecnologas que pases no tan

desarrollados econmicamente, cuyas prioridades se dirigen hacia otro
tipo de polticas ms orientadas al estado del bienestar, apunta Otero.

La Administracin electrnica: la excepcin

A pesar de este retraso tecnolgico, Espaa ocupa un lugar destacado entre los pases europeos que prestan servicios pblicos a tra-

Implantar la reduccin de costes en las empresas no es algo sencillo. Muy pocos de los ejecu-

vs de Internet: as lo revela un informe encargado por la Comisin

tivos que conozco se lo han tomado a la ligera y ninguno ha disfrutado con ello. Estoy de acuer-

Europea en 2002, que situaba a Espaa en el octavo puesto en

do con Bill Dahlberg, presidente y CEO de The Southern Company, que est al frente de una

cuanto a calidad y cantidad de servicios pblicos on line. La Comi-

revolucin en su gigantesca empresa de servicios pblicos elctricos. La empresa es demasia-

sin Soto tambin certific el avance de las TIC en las administracio-

do pesada y Dahlberg ha asumido el papel de dietlogo, aunque reconoce que los recortes slo

en Internet: menos de un 30% de las pymes espaolas cuenta con una

nes pblicas espaolas, pero con matices, ya que sealaba que se

sirven hasta cierto punto. Y ese punto no lleva muy lejos.

web corporativa, frente al 80% de pases como el Reino Unido. Ade-

han utilizado ms para automatizar procesos existentes y crear vas

ms, dicha presencia es poco activa, ya que menos de un 5% vende a

electrnicas alternativas que para introducir cambios fundamentales

travs de la Red (muy por debajo de pases como Alemania, con un

en los procesos administrativos. Entre los principales hitos se

La mejora de las ventas a travs de nuevos productos y la innovacin en general

43%), lo que se traduce en un porcentaje de ventas on line inferior al

encuentra un proyecto lder a nivel mundial que permite a los ciuda-

son la autntica alternativa. Es cierto que los costes relativos tienen que mantenerse bajo control

0,1% del total de ventas minoristas.

danos pagar los impuestos a travs de la Red, o la posibilidad de

y la grasa reducirse al mnimo, pero son los factores constructores los que, a la larga, cosecharn

Tambin los analistas se estn volviendo escpticos frente a la reduccin como

solucin total. Afirman que, a la larga, la verdadera bottom line es la top line.

Todo ello, a pesar de los diversos programas puestos en

cumplimentar el Censo de Poblacin y Viviendas ntegramente por

beneficios en Wall Street. Reducir los puestos de trabajo es una tarea larga y difcil. Para crear

marcha para impulsar la Sociedad de la Informacin en Espaa (entre los

Internet, una iniciativa desarrollada por el Instituto Nacional de Esta-

puestos de trabajo se requiere genialidad. El abismo del cambio al que se enfrenta el mundo de

que destaca el Plan Info XXI, lanzado en 2001). Las mltiples iniciativas

dstica y tambin pionera en todo el mundo: antes slo lo haban

los negocios es decir, usted y yo es del tamao del Gran Can del Colorado. Son muchas

de los ltimos dos aos han conseguido algunos avances significativos,

logrado de forma parcial Suiza y Singapur. Otros servicios ofertados

(demasiadas) las empresas (y los individuos) que intentan salvar ese abismo no en dos, sino en 22

pero se han enfrentado a barreras importantes relacionadas con la estruc-

son las cotizaciones a la Seguridad Social, el alta de nuevas empre-

saltos, aunque cuando no se ha podido salvarlo de uno solo, realmente

tura del mercado o con la propia concepcin de los programas, seala el

sas o los permisos medioambientales.

ya no importa la cantidad de saltos.

informe de la Comisin Soto. Estas barreras tienen que ver, por un lado,

El diferente grado de desarrollo entre el e-gobierno y la

La mejora constante en busca de la perfeccin es admi-

con el insuficiente liderazgo asumido por las administraciones, el limitado

penetracin de las TIC en la sociedad en general se debe a que la Admi-

rable, aunque slo hasta cierto punto. Llega un momento, a veces

rigor en la concepcin y ejecucin de los planes y el desconocimiento de

nistracin pblica espaola ha evolucionado en los ltimos aos en su

antes de lo imaginado, sobre todo en estos tiempos de Six Sigma

los posibles usos de las TIC. Pero tambin, como seala el informe, con la

concepto acerca del ciudadano: Ha pasado de ser un elemento cautivo

(seguro que usted recuerda el estndar de calidad, popularizado por

escasa capacitacin de los profesionales, la percepcin desfavorable de

en el proceso de prestacin a ser un cliente destinatario de los servicios al

Motorola con este nombre, que slo acepta tres defectos por cada

la relacin entre el valor percibido y el coste de equipamientos y servicios,

que hay que tener en cuenta, dice Jos Otero. Esta concepcin de la

milln de partes), en que buscar la perfeccin por la perfeccin misma

especialmente en hogares y grupos sociales de menor renta, la ausencia

Administracin apoyada en las nuevas tecnologas contribuye a un mejor

puede constituir un error catastrfico. En general, eso se convierte en

de una masa crtica mnima que dinamice el avance y la elevada compleji-

gobierno: Una Administracin digital eficiente permite prestar un servicio

una obsesin, casi inadvertida, de lustrar los viejos paradigmas. El

dad asociada a la incorporacin de TIC a los procesos de las organizacio-

al ciudadano las 24 horas al da los 7 das de la semana, y hace posible

incrementalismo es el peor enemigo de la innovacin. Recuerdo cuan-

nes pblicas o privadas.

asimismo la eliminacin de los trmites burocrticos innecesarios, agili-

do le por primera vez esta frase de Nicholas Negroponte. La subray.

En su momento no se realiz un verdadero diagnstico

zando la rapidez de respuesta y reduciendo los costes asociados a un

de cmo estaba la Administracin espaola y qu es lo que realmente

determinado procedimiento administrativo, seala Jos Otero. Todo ello

necesitaba, por lo que muchas de las iniciativas que se plantearon no se

sin olvidar su enorme valor ejemplarizador: La Administracin debe ser el

pusieron en marcha por su escasa aplicacin prctica, explica Jos

referente para toda la sociedad: no puede predicar lo que no est dis-

Otero, director de Sector Pblico de PricewaterhouseCoopers y exper-

puesta a hacer, asevera Juan Soto. <

to en Administracin electrnica. A ello se aaden problemas estructurales, que responden bsicamente al fenmeno conocido como brecha
digital. En la sociedad espaola el concepto y la aplicacin de las TIC
est perfectamente asumido. Sin embargo, surgen importantes barre-

ideas 18

Para ms informacin sobre Administracin electrnica, contactar con

Jos Otero, director de Sector Pblico de PwC y experto en Administracin electrnica: jose.otero@es.pwc.com

Tom Peters est

considerado el gur
de los gurs de la
gestin empresarial.
Entre sus muchos
best-sellers se encuentran In Search of
Excellence (1982), A
Passion for Excellence
(1985), Liberation
Management (1992),
The Pursuit of WOW
(1994) y The Circle of
Innovation (1997).

Minutos despus, la volv a leer. Algunos das ms tarde, la le nuevamente y me detuve en ella. Creo que es una idea muy importante.
Nuestra devocin por la calidad, el haber adoptado la
idea japonesa del kaizen es decir, que cada uno es responsable de
hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer constituye una de las

La mejora
constante
en busca de
la perfeccin
es admirable,
aunque slo
hasta cierto punto

flechas ms largas y puntiagudas que hemos incorporado al arsenal

de la competitividad en los ltimos 25 aos. Y sin embargo, lo que
Negroponte quiere decir es que si uno dedica cada hora que pasa
despierto a hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer (una idea

ideas 19

buensima!), entonces, necesariamente, no se dedica cada minuto a trabajar en la reinvencin

<Boletines informativos y comunicados de prensa. Debemos

de lo que se hace, recrendolo una y otra vez. Entre los dos conceptos se genera una tensin:

tener una va para comunicar las noticias de nuestra empresa: incorpora-

uno se opone al otro. Tengo miles ms exactamente, 30.000 citas o expresiones. Sera

ciones al equipo, nuevos negocios, prcticas innovadoras y logros de los

fantstico si las pudiera publicar todas. En general, me resulta muy difcil elegir con precisin

empleados. El mailing deber dirigirse a todos los clientes de los ltimos

absoluta la que mejor ilustra mi mensaje. Pero, en este caso, lo he logrado. Se trata de las dos

dos aos. Se debe utilizar un lenguaje sencillo y evitar las jergas del sector.

citas siguientes: La nica ventaja competitiva permanente surge de ganarle en innovacin a

<Acceso a los medios de comunicacin masiva. Es fundamental

la competencia; en el nuevo rgimen, la riqueza procede directamente de la innovacin y no

saber a quin hay que llamar. Convirtase en fuente de informacin, sea

de la optimizacin; es decir, la riqueza no se genera perfeccionando lo conocido, sino captan-

un enlace con los medios. Sea directo. Respete los cierres de edicin.

do imperfectamente lo desconocido. Es extrao: si uno se dirige a la seccin de libros de

<Organizaciones cvicas y profesionales. Este tipo de entidades

negocios de cualquier librera medianamente importante, se encuentran decenas de libros

nos permiten expandir nuestras habilidades de liderazgo, estar al tan-

dedicados a la calidad total, a la formacin de equipos de trabajo y a la reingeniera. Pero,

to de los temas de actualidad de nuestra comunidad y desarrollar

qu pasa con la innovacin? Sinceramente, no lo s.

nuestro perfil pblico.

<Seminarios y conferencias. Una excelente manera de potenciar la

La comunicacin, clave

identidad de nuestra organizacin es patrocinar un seminario en el cual

Innovar significa buscar la ventaja competitiva, y comunicarla constituye un aspecto fundamen-

nuestros empleados clave sean los ponentes. Se trata de ensear, de ir

tal del negocio. En la actualidad, con el incremento de los consumidores exigentes, que para

ms all de la elaborada propaganda comercial y ofrecer a la audiencia

invertir su dinero requieren cada vez ms y ms informacin, esta autopromocin se convierte

informacin til, sin que nos importe si son compradores nuestros o no.
<Visitas a la empresa. Tenga en cuenta que tanto sus clientes

en una herramienta esencial para el triunfo. En resumen: ser el mejor no es suficiente. Es necesario que la gente sepa que usted es el mejor.
Mientras las grandes marcas, como Coca-Cola y Pepsi, gastan fortunas batallando para obtener infinitas ventajas de reconocimiento y participacin en el mercado, muchas compaas estn experimentando una realidad totalmente distinta: la mayor parte de sus clientes
potenciales (y muchos de los ya establecidos) desconocen cmo es la empresa o qu la distingue
de otras del mercado. Muchas organizaciones que operan con estrechos mrgenes de ganancias no tienen como prioridad la inversin en marketing. Muchos profesionales en ascenso dudan
en involucrarse en lo que consideran el desagradable mundo de las ventas y la autopromocin
les parece poco elegante. Estos temores se basan en una visin errnea del marketing.
Para la mayora de las personas, el marketing eficaz es sinnimo de publicidad
cara. Sin embargo, sta es slo una de las maneras generalmente, no la mejor que tiene la
empresa para estar en boca de todos. En casi cualquier sector, la mejor forma de llegar a los
clientes potenciales es a travs de nuestra red de amigos, empleados y clientes actuales, es
decir, mediante nuestras relaciones personales. Para triunfar, todas las personas que conozcamos deben convertirse en miembros de nuestro departamento de marketing. Nuestras oportunidades con bajo o cero coste para conseguir que este proceso avance son casi ilimitadas.
Slo debemos estar seguros de centrarnos en la comunicacin, cuyas claves son:
<Autoevaluacin. Es asombrosa la cantidad de gente incapaz de manifestar de forma clara y
concisa los fines de su compaa. Todos los trabajadores deben saber por qu existe la empre-

La mejor forma de
llegar a los clientes
potenciales es
a travs de nuestra
red de amigos,
empleados y
clientes actuales,
es decir, mediante
nuestras relaciones
personales

actuales como los potenciales quieren saber dnde est yendo su

dinero. Si usted est a cargo de la mejor compaa del sector, mustrelo. Las visitas guiadas permiten que su compaa resalte las fuerzas
internas que generalmente permanecen ocultas y que son aspectos
bsicos de su valor aadido. Adems, permiten que los clientes se
relacionen con la gente que est detrs del logo de la empresa.
<Relaciones con el cliente. Una manera agradable de descubrir de
qu manera tanto nosotros como nuestros clientes podemos colaborar
en el negocio del otro es mediante las relaciones personales. No olvide
que todo el mundo prefiere hacer negocios con la gente que le cae bien.
Una empresa consciente de sus costes no necesita
asaltar un banco para autopromocionarse, ms all del aviso en las
Pginas Amarillas. El marketing no es un arte tramposo. Tiene que ver,
concretamente, con las relaciones que mantenemos con nuestros
clientes. Tiene que ver con nuestro esfuerzo constante para entender
sus necesidades y cmo podemos hacer para satisfacerlas de la
manera ms rentable posible. Tambin tiene que ver con establecer en
la sociedad una imagen favorable de nuestra compaa.
Estoy convencido de ello. Espero (desesperadamente)

sa para la que trabajan, cules son los servicios que ofrece al mercado y por qu todos debe-

poder convencerle a usted. As har mucho, tanto por su carrera per-

ran hacer negocios con ella.

sonal como por la vitalidad de su departamento de finanzas.<

<Imagen corporativa. Una vez que nuestra empresa sepa cmo es y cmo quiere presentarse a s misma, necesitamos un logo que permita que los clientes nos identifiquen (a nosotros y
lo que hacemos) con facilidad. Esta marca distintiva deber aparecer en todo el material que
nuestros compradores reciban.
<Contactos rpidos. Es necesario confeccionar una tarjeta en la que figuren los empleados clave de nuestra empresa, sus cargos y sus nmeros de telfono. Todos nuestros clientes deben recibirla, junto con una carta que los invite a llamar para plantear ideas, preguntas o problemas.
<Internet. Hay que elaborar una pgina web informativa que describa la misin de nuestra
empresa (o rea), los servicios que ofrece, su historia, los cargos clave y la forma de contactar con ella. Se debe proporcionar la direccin de este site a cualquier persona que se interese por nuestra empresa o rea.

ideas 20

Tom Peters participar en el congreso Expo Management 2004,

que se celebrar en Madrid del 18 al 20 de mayo.

ideas 21

Empresas responsables. . . . .

Texto: Carlos Sanz

Impulso a la responsabilidad social corporativa

en Espaa
El grado de implantacin de polticas

consiste en el dilogo, en abrirse hacia afuera y establecer contacto

de responsabilidad social corporativa entre las empresas espa-

con los stakeholders, tomando en cuenta no slo a los clientes y a los

Buen Gobierno ms avanzados del tejido empresarial espaol. Pero

olas cobra impulso, aunque su nivel de desarrollo es an menor

competidores, sino a otros grupos interesados. De esa forma, adems,

estamos todava en etapas previas frente a otros pases ms adelan-

que el de otros pases.

tendr ms posibilidades de innovar, matiza Rodrguez.

tados, ya que es un fenmeno ntimamente vinculado al nivel de

Entender cules son las expectativas de estos grupos y

Reputacin Corporativa y que cuenta con uno de los Cdigos de

desarrollo. Y esto representa un problema, porque se comienza a

dar respuestas a sus exigencias es uno de los principales retos que tie-

pedir el mismo nivel de respuesta que a empresas que hace mucho

nen ante s las empresas, en un entorno que plantea la necesidad, aun-

tiempo que estn desarrollndolas, asegura Moreno.

que todava no una obligatoriedad, de un equilibrio de intereses.

Una de las prcticas de reputacin corporativa en las

Difcilmente puede una compaa conservar su reputacin sin la con-

que ms se est avanzando en Espaa, precisamente como conse-

fianza de alguno de sus grupos de inters: clientes, proveedores,

cuencia de la salida al exterior, es en el desarrollo del Buen Gobierno

empleados, inversores, sociedad en general... Hay que garantizar que

corporativo: un 79% de las empresas analizadas en el estudio de

ninguno de estos colectivos queda desatendido, advierte Alberto

PricewaterhouseCoopers afirma tener su propio Cdigo de Conduc-

Andreu, subdirector general de Reputacin y Responsabilidad Social

ta. Adems, el 93% realiza algn tipo de informe (medioambiental,

Corporativa de Telefnica.

social, o integrado dentro de la memoria), aunque slo un 19% ha

elaborado un documento que aglutine los aspectos econmico,

Cada vez ms empresas espaolas son conscientes de la necesi-

Menor grado de desarrollo

dad de establecer polticas de responsabilidad social corporativa

Sin embargo, el grado de desarrollo de la responsabilidad social cor-

A la hora de hablar de tendencias, hay que tener en

para recuperar o ganar la confianza de clientes, socios, inversores,

porativa en Espaa se encuentra an en estadios inferiores al de

cuenta que cada compaa tiene un objetivo y una estrategia dife-

proveedores, medios de comunicacin, etctera. Casi 200 de las

otros pases. Las grandes corporaciones han ido adoptando el con-

rente, advierte Borja Baselga, director de Responsabilidad Social

1.200 compaas adheridas al Pacto Mundial de la ONU sobre res-

cepto de responsabilidad social bien como reaccin a un problema

Corporativa del Grupo Santander. Esta entidad lanz en noviembre

ponsabilidad social son espaolas. Adems, seis firmas espaolas

concreto, ante una crisis concreta que implicaba a un stakeholder,

de 2002 su Plan de Responsabilidad Social Corporativa, que combi-

cotizan en el ndice Dow Jones Sustainability World Index: BBVA,

bien como estrategia para recoger ventajas competitivas. En Espa-

na la accin social con medidas para conciliar la vida laboral y fami-

Grupo Santander, Endesa, Ferrovial, Iberdrola e Inditex. El estudio

a este fenmeno se ha intensificado a lo largo de los dos o tres lti-

liar, y prcticas de respeto al medio ambiente. No puede ser igual la

Responsabilidad Social Corporativa: Tendencias empresariales en

mos aos, en parte porque la sociedad va tomando conciencia de

poltica de una empresa industrial que la que desarrolla una de

Espaa, realizado por PricewaterhouseCooper, revela que un 72%

estos asuntos, pero tambin debido a la internacionalizacin empre-

carcter comercial o de servicios financieros. Las compaas qumi-

de las compaas analizadas ha definido polticas de responsabilidad

sarial, apunta Jos ngel Moreno, director de Responsabilidad

cas o las petroleras, por ejemplo, han centrado sus esfuerzos en el

corporativa, y un 26% lo tiene planeado.

Social Corporativa de BBVA, compaa que participa en el Foro de

medio ambiente, mientras que las textiles se han esforzado en su

social y medioambiental.

Se trata de una respuesta a una creciente demanda de

la sociedad: un estudio efectuado en Espaa por Demoscopia, en
colaboracin con la Fundacin Empresa y Sociedad, en diciembre de
2002, sealaba que el 88% de los encuestados opinaba que las
empresas deberan dedicar ms recursos a apoyar a las personas desfavorecidas; el 91% de los trabajadores se mostraba favorable a que
sus compaas colaborasen en proyectos de accin social, y el 42%
sealaba que el que la empresa apoyase proyectos dirigidos a colecti vos desfavorecidos influa favorablemente en su opinin sobre la com-

Objetivos de responsabilidad social corporativa

Se han definido en su empresa objetivos de mejora de la sostenibilidad corporativa en los
siguientes aspectos?

Objetivos en:
Aspectos sociales

88%

Aspectos medioambientales

74%

paa. Histricamente, a las empresas les preocupaba casi ex-

No procede

2%

clusivamente el accionista. Ahora, se han dado cuenta de que hay ms

No sabe

2%

personas con intereses legtimos en ella. Una corporacin socialmente

responsable tiene que preocuparse por todos sus stakeholders, porque de esa manera crea valor, explica Antonio Carbajal, socio responsable del rea de Sostenibilidad de PricewaterhouseCoopers.

Aspectos sociales:
En el entorno de trabajo

89%

A ello se aade la necesidad de modificar la visin

sobre el papel de las propias compaas. La empresa es una institu-

En gestin corporativa y buen gobierno

cin con una credibilidad muy baja, que no tiene buena imagen en la

En el entorno de mercado

79%
74%

sociedad, afirma Miguel ngel Rodrguez, director acadmico del

Centro IESE para la Empresa Sostenible. La reputacin es un activo

En la comunidad local

66%

estratgico de primer orden que hay que gestionar, pero no slo por
miedo a ser castigado. La empresa ha de ser consciente del entorno
en el que vive. Por eso, el primer paso para gestionar la reputacin

ideas 22

0%

5%

10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%

Fuente: estudio Responsabilidad Social Corporativa: Tendencias empresariales en Espaa, elaborado por PricewaterhouseCoopers.

ideas 23

Valoracin de empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Oriol Amat

Cmo valorar compaas en pocas de

incertidumbre

relacin con la cadena de aprovisionamiento, para tratar de garanti-

Necesidad de integracin en la gestin

zar el cumplimiento de los derechos humanos y las normas labora-

En este sentido, el informe de PricewaterhouseCoopers seala que

te el boom de las nuevas tecnologas, se impone la vuelta a

les, dice el director de Responsabilidad Social Corporativa del

aunque se est estructurando la organizacin de la RSC en las empre-

los mtodos clsicos basados en la actualizacin de flujos

Grupo Santander.

sas, an falta consolidarla: un 72% de las empresas analizadas tiene un

de caja, combinados con tcnicas de simulacin, rboles de

A pesar de que las compaas espaolas respetan

departamento encargado de gestionar y supervisar la sostenibilidad

decisin y opciones reales.

mayoritariamente los aspectos regulados de seguridad y salud laboral,

corporativa, pero sta no ha llegado an a los mximos organismos de

la aplicacin de controles de responsabilidad social corporativa con

la empresa; todava son pocos los altos directivos o consejeros res-

clientes o proveedores son todava minoritarias: slo un 30% de las

ponsables de gestionar este aspecto. Un modelo en esta materia es el

corporaciones espaolas contempla este aspecto. Algunas excepcio-

Grupo Santander: su Plan de Responsabilidad Social Corporativa est

Cunto vale una determinada empresa? Esta pregunta se formula en todo proceso de compra-

nes en esta materia son Inditex, que ha fijado unos estrictos criterios

coordinado por un departamento obligado a informar a la Comisin

venta. Tener una respuesta clara ayuda a encarrilar con xito la negociacin, tanto desde el punto de

ticos y sociales en la contratacin de sus proveedores, y Telefnica,

Ejecutiva del banco y al Consejo de Administracin. El director de Res-

vista del vendedor como del comprador. Normalmente, se dice que un negocio vale lo que alguien

cuyo modelo de compras incluye una serie de mecanismos que posibi-

ponsabilidad Social Corporativa de la entidad destaca tres aspectos a

est dispuesto a pagar por l, pero sta no es una buena respuesta si no tenemos una oferta en fir-

litan la transparencia a la hora de contratar y trabajar con proveedores.

la hora de gestionarla: La identificacin de los principales grupos de

me por la compaa. Adems, aunque poseamos una oferta en firme, quizs se trate de un precio

Tras los errores en valoracin de empresas realizados duran-

En el fondo de estas actuaciones radica la necesidad

inters y sus expectativas, el establecimiento de unos objetivos claros y

muy alejado de su valor real. La valoracin es ms fcil cuando una firma cotiza en Bolsa, porque se

de integrar la responsabilidad social corporativa en la propia gestin de

el desarrollo de un cuadro de mandos que se responsabilice de medir

dispone en todo momento del precio que est pagando actualmente el mercado por sus acciones.

la empresa. Si la reputacin corporativa se gestiona de manera cos-

el cumplimiento de esos objetivos.

En este artculo se resumen, en primer lugar, los mtodos tradicionales de valoracin

mtica, se producir una diferencia insalvable entre lo que la compaa

El cuadro de mandos es precisamente uno de los ele-

dice y lo que hace. Y eso, en ltima instancia, tambin acaba con el

mentos clave a la hora de analizar el rigor en la gestin de la reputa-

buen nombre de la firma: los stakeholders se sentirn engaados y

cin corporativa. Sin embargo, slo un 49% de las firmas espaolas

abandonarn, resalta Alberto Andreu. En esta tarea de integracin, la

afirma tener uno. Adems, slo un 35% del total ha incluido en l

Los mtodos tradicionales basados en el patrimonio

implicacin de la alta direccin es fundamental. Tal como afirma Jos

aspectos medioambientales y sociales: se controlan ms los aspec-

Los mtodos de valoracin tradicionales por excelencia se basan en el balance. Para ello se precisa

ngel Moreno, director de Responsabilidad Social Corporativa de

tos medioambientales, en defecto de los sociales, posiblemente

disponer de un balance auditado de una fecha lo ms reciente posible y de peritajes de los activos,

BBVA: Si la alta direccin no est convencida de que esto es absolu-

porque representan una novedad mayor. <

especialmente de los tangibles.

Si desea ampliar informacin, puede dirigirse a:

Antonio Carbajal, socio responsable del rea de Sostenibilidad:
antonio.carbajal@es.pwc.com
y a M Luz Castilla, lder nacional de Responsabilidad Social Corporativa:
mariluz.castilla@es.pwc.com

VALOR CONTABLE CORREGIDO. Segn este mtodo, el valor de la empresa se basa en el precio de

de empresas. Posteriormente, se recuerdan mtodos que se pusieron de moda durante el boom de

las nuevas tecnologas. Finalmente, se apuntan las tendencias ms actuales.

tamente necesario, que cuesta dinero, pero como cualquier otra inversin estratgica y de futuro, es difcil que salga adelante. Si slo se
adoptan estas polticas porque tambin lo hace la competencia, o porque vende muy bien y tiene buena imagen, enseguida aflorarn problemas, y es muy difcil que estos programas se mantengan.

mercado de los activos y las deudas (valor contable corregido = activo total a precio de mercado
deudas totales). Este sistema tiene sentido cuando la principal motivacin para comprar la compaa es disponer de sus activos tangibles.

VALOR

DE LIQUIDACIN. Una variante es el

valor de liquidacin, que se utiliza cuando se

La responsabilidad de las cajas de ahorro

adquiere una empresa para proceder de forma

inmediata a su liquidacin. En este caso, se con-

La prctica de la responsabilidad social est estrechamente enraizada con la propia razn de ser de las
cajas de ahorros. Su actividad las convierte en lderes
en responsabilidad social en Espaa, segn las conclusiones de la XXIX Convencin Nacional de Obra
Social y Cultural celebrada en noviembre.
La reputacin social corporativa hace referencia a
valores de la propia misin de las Cajas. Pero no queremos que se haga una equivalencia. No somos otros
ms que se suman a este tipo de polticas: las cajas se
crearon para ser socialmente responsables, y desde
su creacin esta misin se ha ido multiplicando,
explica Carlos Balado, responsable de Accin Social
de la Confederacin Espaola de Cajas de Ahorro
(CECA). En 2002, estas entidades invirtieron 1.070

ideas 24

millones de euros en obra social, un 10,79% ms que

el ao anterior, que se dirigieron a programas destinados a asistir a los colectivos ms desfavorecidos y promover la cultura, la investigacin, la conservacin del
patrimonio histrico- artstico y la cohesin social.

sideran el valor de liquidacin de los activos y el

de reembolso de las deudas (valor de liquidacin
= valor de liquidacin del activo valor de
reembolso de las deudas). El valor de liquidacin
del activo suele ser ms bajo que el de mercado,
y el valor de reembolso de las deudas tambin

En muchos casos, la empresa estrictamente mercantil

tiene otros posicionamientos: han llegado a esto de
forma accidental, porque una serie de situaciones
externas la han llevado a este planteamiento, resalta
Balado. En los ltimos aos percibimos cierto movimiento a acercarse a nuestra filosofa de implicacin
en la sociedad, aunque desde una perspectiva distinta. En nuestro caso, la responsabilidad social est consolidada, porque nuestro compromiso con la sociedad es ilimitado, aade Balado.

Oriol Amat es catedrtico de Economa Financiera y Contabilidad,

director del Departamento de Economa y
Empresa de la Universidad Pompeu Fabra de
Barcelona y director del
Master en Direccin
Contable y Financiera
del IDEC (UPF). Ha sido
profesor visitante de
diversas universidades
europeas, americanas y
asiticas. Es autor de
varios libros publicados
en cinco idiomas.

suele ser menor que el contable, ya que su liquidacin anticipada genera descuentos.

VALOR

DE REPOSICIN. Consiste en calcular lo

que costara adquirir unos activos idnticos a los

que tiene la empresa.
La principal limitacin de los
mtodos anteriores es que no tienen en cuenta

La principal
limitacin de
los sistemas de
valoracin segn
el patrimonio es
que no consideran
los activos
intangibles

la capacidad de generar riqueza en el futuro, que

es lo que suele motivar que alguien est interesado en adquirir una empresa. La generacin de

ideas 25

Cuando la
valoracin de una
empresa conlleva
decisiones
secuenciales
de inversin,
se aplica el
mtodo de rboles
de decisin

Valoraciones en entornos de incertidumbre

ANLISIS

La alta dosis de incertidumbre en la que se mueven la mayora de empre-

estas variantes, las dificultades para efectuar previsiones de futuro han

sas ha impulsado la introduccin de algunas variantes en el mtodo clsi-

incrementado la importancia de los aspectos cualitativos como comple-

co de actualizacin de flujos.

ESTRATGICO Y OPERATIVO. Simultneamente al inters por

mento a los anlisis cualitativos. As, el anlisis estratgico y operativo de

una empresa deviene fundamental.

SIMULACIONES. En primer lugar, existe el problema de que algunas varia-

< El anlisis estratgico se refiere al entorno competitivo

bles clave pueden ser de difcil estimacin. En este caso, se pueden efec-

en el que se mueve la empresa (sector, competidores, clientes...) y a las

tuar simulaciones en torno a las variables crticas, que son aquellas que

decisiones estratgicas por las que ha optado la compaa (productos...).

son ms difciles de prever y que al mismo tiempo pueden influir de forma

< El anlisis operativo incluye revisiones de cmo opera

determinante en la riqueza generada por la compaa, como las ventas o

la empresa en aspectos tales como organizacin, finanzas, comercializa-

los tipos de inters, por ejemplo. La simulacin consiste en aplicar el mto-

cin, calidad total, tecnologa, produccin, medio ambiente, recursos

do de la actualizacin de flujos para distintas previsiones de las variables

humanos, liderazgo o cultura de empresa, por ejemplo.

clave. Por ejemplo, si hay una gran dificultad para estimar la cifra de ventas, se puede calcular el flujo de caja libre para distintas previsiones (ms

A modo de conclusin

optimistas o ms pesimistas), y as analizar cmo vara el valor de la

De lo anterior se desprende que, una vez superados los errores de los

mtodos propios del boom de las nuevas tecnologas, se impone de nue-

riqueza depende en la mayora de los casos de los activos intangibles

MTODO DE LOS MLTIPLOS. Es un complemento del anterior. Consiste

empresa en funcin de diferentes escenarios. De esta forma, se obtiene un

(marcas, know-how, clientela...) y de las expectativas de futuro.

en examinar los precios de otras ventas de empresas similares que se

valor que oscilar entre un mximo (con la estimacin ms optimista de

vo la utilizacin de los mtodos clsicos y, en especial, de la actualizacin

hayan producido recientemente. Estos precios se comparan con indica-

ventas) y un mnimo (con la estimacin ms pesimista). Conceptualmente,

de flujos de caja libre. Sin duda, lo que al comprador le interesa es pagar

dores de la riqueza generada por las compaas en cuestin, tales como

este mtodo es sencillo, aunque se necesita un programa tipo hoja de cl-

un precio que est relacionado con la riqueza que espera obtener de la

ACTUALIZACIN DE FLUJOS. Segn este mtodo, para valorar una com-

el beneficio, el flujo de caja, el EBITDA o las ventas, por ejemplo. Entonces

culo para efectuar todas las estimaciones sin perder demasiado tiempo.

paa se requieren estimaciones de cuatro incgnitas: la riqueza que ge-

se trata de aplicar el mismo PER (precio/beneficio), o el multiplicador del

Valorando la capacidad de generar riqueza

empresa, y el flujo de caja libre informa de ello. En la medida en que sea

difcil efectuar previsiones crebles de estos flujos, puede ser interesante

nerar en el futuro, el nmero de aos a considerar, el valor residual de la

flujo de caja (precio/flujo de caja), o el multiplicador del EBITDA

RBOLESDEDECISIN . Cuando la compra de una empresa presenta dife-

emplear tcnicas como la simulacin, los rboles de decisin o las opcio-

empresa al final del periodo de previsin y la tasa de actualizacin.

(precio/beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones) o el

rentes alternativas y conlleva una serie de decisiones secuenciales de

nes reales. Son mtodos ms sofisticados que permiten analizar con rigor
una realidad que es cada vez ms compleja.

< Para estimar la riqueza se suele utilizar el denominado

multiplicador de las ventas (precio/ventas) de dichas empresas. El proble-

inversin, se emplean los denominados rboles de decisin: cada alterna-

flujo de caja libre, que se calcula a partir del flujo de caja (beneficio neto

ma de esta metodologa es que no es fcil que se hayan producido ven-

tiva se considerara una rama. En estos casos, se puede aplicar el mto-

Una vez aplicados los diferentes mtodos, tanto los basa-

ms amortizaciones), del que se restan las inversiones que ha de efectuar

tas de empresas muy similares a la nuestra y, adems, no tenemos la

do de la actualizacin de flujos de caja libre a cada una de la alternativas

dos en el balance como los basados en los flujos con sus correspondien-

la empresa en el periodo. Al hacer estas estimaciones se est consideran-

certeza de que sus valoraciones se hayan efectuado correctamente.

con sus diferentes variantes, en funcin de las decisiones secuenciales

tes simulaciones, se dispone de un intervalo de valores. En la parte

posibles. Tambin se pueden aplicar probabilidades a cada rama, con lo

superior del intervalo estar la valoracin de la empresa basada en actua-

Enfoques durante el boom tecnolgico

que se determina el valor esperado de cada alternativa y se evalan as las

lizaciones de flujos con simulaciones optimistas. En la parte inferior del

cinco, por la dificultad de hacer estimaciones a ms largo plazo, aunque

A finales de los noventa se empezaron a pagar precios astronmicos

diferentes decisiones. La utilizacin de conceptos estadsticos, como las

intervalo se suele situar el valor contable corregido y aquellas actualizacio-

este plazo puede variar mucho por sectores.

por empresas, normalmente relacionadas con las nuevas tecnologas,

probabilidades, hacen que este mtodo sea difcil para algunos directivos.

nes de flujos confeccionadas con hiptesis pesimistas.

OPCIONES REALES. Otro mtodo que est ganando peso entre los profe-

cientes para iniciar la negociacin del precio de una posible compra-ven-

do el potencial de todos los activos, incluidos los intangibles.

< El nmero de aos que se suele considerar es el de

< El valor residual de la empresa al final del ltimo ao de

que an no haban demostrado su capacidad para generar riqueza.

la previsin (normalmente, el quinto ao) suele estimarse a partir de la

Muchos analistas lo justificaban diciendo que los mtodos tradicionales

Con esta informacin ya se dispone de elementos sufi-

consideracin de que el flujo de caja libre del quinto ao es el que se ir

ya no servan, y que lo ms relevante eran temas tales como las visitas a

sionales ms expertos es el de las opciones reales. Este mtodo se basa

ta. Es posible que el precio se aproxime ms al valor contable corregido

repitiendo anualmente hasta el infinito. Por tanto, se trata de una renta

una pgina web o el nmero de suscriptores. Por ejemplo, para valorar

en las denominadas opciones financieras, que se vienen utilizando desde

cuando el inters de la compra-venta se centra en el patrimonio de la

perpetua. Este planteamiento significa que, por un lado, se es muy opti-

una empresa de Internet se consultaba primero el precio que se haba

hace varias dcadas para efectuar operaciones financieras de cobertura

empresa. En cambio, cuando el inters se concentra en la capacidad de

mista (la empresa va a durar hasta el infinito) y que, por otro, se es muy

pagado por otra compaa del mismo sector con anterioridad, y se cal-

o de inversin relacionadas con riesgos tales como los ligados a los tipos

generar riqueza futura, el precio se situar en la banda de las valoraciones

segn los flujos de caja libres actualizados. <

pesimista (la riqueza generada no se incrementa a partir del quinto ao, lo

culaba el precio por visita a la pgina web. Luego, este precio se multi-

de inters o los tipos de cambio, por ejemplo. Desde hace unos pocos

que implica que por el efecto del paso del tiempo ir reduciendo su valor

plicaba por el nmero de visitas de la otra firma. En definitiva, era una

aos la metodologa de las opciones tambin se utiliza para evaluar deci-

actual). Una variante consistira en tener en cuenta que los flujos pueden

variante del mtodo de los mltiplos. Aquellos que usaban los sistemas

siones de inversin y valoraciones en sectores tales como el farmacuti-

seguir creciendo a una determinada tasa anual.

tradicionales de valoracin, como el propio Warren Buffett, eran ridiculiza-

co, investigacin y desarrollo, energa y genmica, entre otros. Son

< Como tasa de actualizacin se considera el denomina-

dos aduciendo que el mtodo de la actualizacin de flujos estaba desfa-

sectores que se caracterizan por la necesidad de efectuar inversiones

do coste medio ponderado del pasivo de la empresa (weighted average

sado. Con estos nuevos enfoques el valor de las firmas pasaba a

importantes sujetas a eventos que no se sabe si se producirn o no. Este

cost of capital o WACC, en ingls).

determinarse a partir de la multiplicacin de un dato, como el nmero de

mtodo puede usarse cuando existe la opcin y, por tanto, el derecho de

La principal limitacin de este mtodo es que se basa en

visitas a una pgina web, por el precio asignado a dicho dato, sin que ese

actuar de una determinada manera, a un precio prefijado, en el caso de

estimaciones futuras, difciles de determinar en un entorno empresarial tur-

precio tuviese ninguna conexin con la capacidad real de generar riqueza.

que se resuelva algo que en la actualidad es incierto. Las opciones pue-

bulento y sujeto a cambios frecuentes. En cambio, es ms fcil de emplear

El pinchazo de la burbuja producido a partir del ao 2000

den consistir en efectuar inversiones si se obtiene una licencia, en aplazar

inversiones o en explotar una concesin, por ejemplo. Para aplicar este

en firmas con crecimientos fcilmente predecibles, como las reguladas

ha vuelto a poner las cosas en su sitio y de nuevo han vuelto a apreciarse

(agua, por ejemplo), o que disfrutan de concesiones (autopistas, por ejem-

los mtodos tradicionales. El problema es que cada da es ms difcil efec-

mtodo se usa normalmente el enfoque de Black y Scholes. El principal

plo). Este mtodo ha sido muy difundido, entre otros, por Warren Buffett.

tuar previsiones de futuro que sean crebles.

problema es su complejidad matemtica.

ideas 26

Referencias:
AMRAM, M. y KULATILAKA, N. (2000): Opciones reales, Gestin 2000, Barcelona.
COHN, M. (2001): Keep Or Sell Your Business, Dearborn, Chicago.
COPELAND, T., KOLLER, T. y MURRIN, J. (2000): Valuation: Managing The Value Of Companies,
John Wiley, Nueva York.
FERNNDEZ, P. (2002): Valoracin de empresas, Gestin 2000, Barcelona.
HAGSTROM, R. (1999): Warren Buffett, Gestin 2000, Barcelona.

Para ms informacin, contactar con Miguel Sanjurjo, socio del

Grupo de Valoraciones de la Divisin de Corporate Finance de PwC:
miguel.sanjurjo@es.pwc.com y consultar la Gua de valoracin de
Empresas, publicado por Prentice Hall y coordinado por Miguel Sanjurjo
y Mar Reinoso, de PwC.

ideas 27

Creacin de valor. . . . . . . . . . . .

Texto: Josep Valor

Negocios de Internet: las reglas de siempre siguen

vigentes en el nuevo tablero de juego

Tras el colapso generalizado de

las puntocom, el back to basics se impone entre las compaas de Internet que buscan alcanzar la rentabilidad en
un plazo razonable. La clave es volver a los principios que rigen cualquier proyecto empresarial, para generar
valor a los clientes y obtener suficientes ingresos para desarrollar la actividad.

El cementerio de empresas est lleno de iniciativas que pretendan cambiar las reglas de juego de los negocios. La cada masiva de las compaas de Internet es un buen ejemplo de este
fenmeno. Casi 5.000 puntocom han sido adquiridas o clausuradas en los ltimos tres aos,
segn datos de la firma de investigacin Webmergers. Y aunque hay excepciones, como Amazon, eBay o Google, la mayora de los supervivientes de Internet siguen presentando resultados
negativos o muy pobres. A qu se debe este fracaso tan generalizado? No era posible hacerse millonario en las empresas puramente de Internet? O era el entorno, que no estaba preparado para asimilar a las empresas on line?
Los primeros anlisis atribuyeron el fracaso de las puntocom a la falta de referentes y al exceso de optimismo de los emprendedores, que condujeron a la euforia inversora y
ms tarde a la cada en picado del mercado de valores. Sin embargo, ahora que las aguas se
han calmado, podemos decir que la verdadera razn del colapso fue que se olvidaron los principios bsicos que rigen cualquier proyecto empresarial.

El origen del problema

Para que pueda hablarse de negocio, toda empresa debe ofrecer un producto o servicio a cam-

Para las empresas que se atrevieron a vender, los errores se agravaron a medida que aument la demanda. La ausencia de

bio de un precio. Es decir, debe generar un valor a sus clientes y percibir de ellos un ingreso que

estructura empresarial y la falta de previsin logstica hicieron que

le permita seguir desarrollando su actividad y crecer en el tiempo. Esto, que parece una pero-

numerosas compras on line no se consumaran o que lo hicieran a un

grullada, fue obviado en muchas compaas de Internet.

Tanto desatino slo puede entenderse analizando los valores y promesas que

altsimo coste. Igualmente, la fe ciega en la tecnologa llev a los ms

avezados a apostar por frmulas no ensayadas o inaccesibles para la

dieron origen a la locura empresarial de Internet. La aparicin del World Wide Web a principios

mayora de usuarios. Y los fallos se reprodujeron sucesivamente en las

de los aos noventa trajo consigo la popularizacin de Internet como un medio revolucionario

distintas funciones del negocio.

que permita conectar empresas e individuos de forma global, fcil y econmica. En teora, bastaban unos pocos conocimientos informticos y una mnima infraestructura para montar un

Josep Valor es especialista en tecnologas

de la informacin del
e-Business Center
PwC&IESE. Doctor en
Operaciones y en Ingeniera Mdica por el
MIT, es autor de numerosos estudios e
investigaciones sobre
Internet y la Nueva
Economa, y coautor
del libro Sources of
Information Value
(Palgrave MaCmillan).

ideas 28

Los motivos de la burbuja

escaparate virtual de una determinada actividad, accesible desde cualquier punto del planeta,

A estos excesos y carencias en la gestin se aadi la sobrevaloracin

disponible 24 horas al da los siete das de la semana, y de relacin directa con los clientes.

burstil. Hoy en da es un hecho aceptado que se produjo un gran de-

Alentados por estas promesas, algunos emprendedores intentaron trasladar el

sequilibrio entre el valor atribuido a las empresas de Internet y el que

invento a la operativa empresarial. As, las primeras compaas de Internet surgen de sitios web

realmente tenan. Pero, por qu esta equivocada asociacin entre

que ofrecan servicios a sus visitantes sin un planteamiento previo de negocio.

Muchos de estos emprendedores conocan bien la tecnologa, pero ignora-

El gran error de los

negocios de Internet
fue confundir el valor
generado para el cliente
con la creacin de valor
para los inversores

valor y rendimiento? Porque se confundi el valor generado para el

cliente con la creacin de valor para los inversores.

ban las leyes empresariales ms bsicas. De ah que sus iniciativas partieran de unas premi-

El valor generado para el cliente es aquel beneficio o

sas que deformaban o simplemente contradecan las de los negocios tradicionales. Por

mejora que el usuario y el conjunto de la sociedad obtienen del con-

ejemplo, se ofrecan servicios gratuitos creyendo que los ingresos procederan de la publici-

sumo de un determinado producto o servicio. En este sentido, es

dad, como sucede en los medios de comunicacin tradicionales, pero se desconoca tanto

innegable que Internet ha aportado un enorme valor a los usuarios.

la audiencia efectiva de los anuncios como el impacto que stos tenan sobre las ventas. Del

El abaratamiento de las comunicaciones o la disminucin de los cos-

mismo modo, se asimilaban los visitantes de las pginas web a los clientes del negocio,

tes de bsqueda de informacin son dos ejemplos claros de ello.

cuando muchos no eran ni siquiera clientes potenciales.

Pero el valor que percibe el cliente no tiene por qu traducirse direc-

ideas29

Quin soy? Adnde quiero llegar? Es previsible que

Los portales de Internet fueron vctima de este desco-

cambie el entorno en el que se desarrolla mi actividad? Dnde estar

nocimiento. En su inocencia, creyeron que los visitantes eran clientes

dentro de cinco aos? Son algunas de las preguntas que deben hacer-

reales cuando slo eran clientes potenciales de los servicios que el

se los futuros empresarios para decidir la direccin a seguir.

portal redistribua. As, en el eventual caso de que un usuario se con-

Y es que de nada me sirve estar en un mercado con

una tecnologa de vanguardia, como el cable, si no contemplo las difi-

virtiera en cliente, el beneficio generado para el portal era slo una

pequea porcin del total.

cultades tcnicas y burocrticas que encontrar en su despliegue. Y,

peor an, que llegar una tecnologa como el ADSL, ms econmica y
que aprovecha la antigua infraestructura que yo no controlo, que puede arrebatarme el liderazgo con gran rapidez. Por no hablar de la positamente en valor para la empresa y, por extensin, para sus accio-

3)

PLANTEAMIENTO EXHAUSTIVO DEL MODELO DE NEGOCIO. En

otras palabras, es necesario elaborar un buen business plan que

contemple todos y cada uno de los elementos de gestin del proyecto.

bilidad de transmitir datos a alta velocidad va redes inalmbricas, que

Adems de los apartados habituales de visin y objetivos (menciona-

podra pulverizar el negocio del cable.

dos en el primer punto), el plan debe estudiar a fondo en concepto de

nistas. En algn momento del ciclo de vida de la compaa, debe

La incertidumbre de los primeros momentos de Internet

qu y cmo se generarn los ingresos. Se trata de definir exactamente

producirse un ingreso que permita la sostenibilidad del negocio. En

nubl la visin de negocio de muchas empresas puntocom. Surgieron

quin y a cambio de qu pagar. Porque no ser lo mismo vender

el caso de las puntocom, los desembolsos no fueron los esperados,

ideas de negocio muy prometedoras, pero no tenan en cuenta cmo

directamente que intermediar en las operaciones de terceros o limitar-

las prdidas se acumularon y lleg un punto en que la inversin que

reaccionaran los usuarios ni cmo evolucionaran su sector y la compe-

se a gestionar informacin sobre stas, ni dirigirse al consumidor final

respaldaba los proyectos se agot.

tencia. Es el caso de Steelscreen, un portal B2B (business to business)

que a otras empresas. En todos los casos, tambin variarn considera-

Esta cadena de acontecimientos fue el resultado de

del sector del acero, que pensaba liderar un mercado neutral desde el

blemente el precio y el margen de beneficio.

creer que los mtodos tradicionales de valoracin de empresas no ser-

que se ofreceran servicios de valor aadido. Tericamente, el portal per-

Las empresas de Internet crearon o adaptaron algunos

van en el nuevo entorno. Segn esta visin, la incertidumbre que ro-

mitira reducir el ciclo de aprovisionamiento (gracias a una ms rpida

de los modelos de negocio tradicionales, como la venta, la intermedia-

deaba los proyectos de Internet impeda establecer una previsin del

comparacin de la oferta), integrar los procesos (desde los sistemas de

cin o la publicidad. Sin embargo, algunos de estos modelos no fun-

valor que la empresa generara en trminos financieros. Mientras no se

previsin de la demanda a los sistemas de aprovisionamiento), abrir

cionan exactamente igual en la Red y ha sido necesario combinarlos o

alcanzaba ese estado de equilibrio, se crea necesario recurrir a nuevas

mercados y estandarizar la compra, venta y fabricacin. Pese a que su

modificarlos para que fueran rentables.

unidades de medida, como el trfico o el nmero de veces que los

planteamiento era creble, su propuesta y la de otros 40 portales con

Hubo empresas que, precavidamente, incluyeron en su

usuarios entraban en una pgina, para estimar el valor de la empresa.

el mismo enfoque en Europa no fue acogida por la industria del ace-

modelo de negocio varias fuentes de ingresos, adems del comercio

Contra los que hacen de estos sistemas de valoracin

ro, altamente tradicional y con jugadores de peso establecidos.

un anatema, puede pensarse que durante perodos transitorios de

electrnico. De este modo, ampliaron los exiguos beneficios de la venta

con comisiones por servicios de valor aadido, como la intermediacin

2)

POTENCIAL DE BENEFICIO REAL DEL MERCADO. Para calcular el

en los pagos, el transporte u otros. Cuando la venta se demostr un

volumen de negocio que puede generar una actividad, hay que

fiasco, los servicios complementarios salvaron la cuenta de resultados.

distinguir entre el mercado potencial y la demanda real. O lo que es lo

Adems, en un contexto cambiante como el de Internet, los roles de

mismo, entre el pblico al que dirigimos nuestros productos o servicios

quienes participan en el mercado evolucionan rpidamente. El sector

era capaz de generar en un plazo previsible (y asumible). As, se llega-

y quienes estn dispuestos a comprarlos. Slo as podremos prever

turstico lo ha comprobado. En pocos aos, muchas de las agencias

ron a ver valoraciones histrinicas como la de un portal que, para que

nuestros ingresos y determinar si la actividad en cuestin es verdade-

de viajes on line se han visto desplazadas por las compaas areas y

el valor de su accin fuera sostenible, pretenda ingresar ms del equi-

ramente un negocio. Esto, que parece obvio, no resulta tan sencillo

las centrales de reservas que decidieron apostar por la venta en la Red

valente al PIB de su pas.

cuando hablamos de mercados muy establecidos, con roles definidos y

para impedir que otros les arrebataran tan suculento bocado.

incertidumbre es posible que sean necesarios nuevos elementos de

valoracin, ms cuando no existen otros asideros en los que apoyarse. Sin embargo, el gran error de las valoraciones de empresas puntocom fue pensar que el valor previsto poda superar el que la compaa

Al margen de la especulacin que rode muchas de

estas inversiones, lo cierto es que se repiti un error bsico que, en
poco tiempo, desencaden el estallido de la burbuja.

grupos de inters creados, o cuando se crea un nuevo sector donde

estos actores todava se estn gestando.
Como hemos visto en el apartado anterior, los intentos
de cambiar las prcticas de un sector suelen encontrar la oposicin o la

4)

ROBUSTEZ DEL MODELO ANTE EL CAMBIO. El cambio es una

constante en los mercados. Evitar que se convierta en un ene-

migo implica adelantarse a l o, como mnimo, planear una estrategia

De regreso a la realidad

indiferencia de quienes operan en l. Y aunque, a todos los efectos, el

Al igual que el realismo se ha impuesto en los mercados, las firmas de

cambio de proveedor o de tecnologa signifique una mejora, el nuevo

to nuestros puntos dbiles como los factores externos que pueden

Internet han empezado a buscar modelos de gestin que les permitan

actor no siempre es bienvenido. As lo comprobaron numerosas empre-

debilitarnos. Las preguntas clave son: podemos pensar en mltiples

alcanzar la rentabilidad en un plazo razonable. Es lo que se denomina

sas de Internet orientadas al aprovisionamiento. Aunque estos sistemas

fuentes de ingresos? Cules son esos puntos dbiles? Podemos

back to basics, una vuelta a los principios que hacen que las empre-

lograban reducir los costes y la burocracia, las partes implicadas, inter-

tener control sobre ellos? Y, lo ms importante: qu puedo hacer en

sas sean negocios. Pero, cules son esos bsicos?

mediarios y gerentes de compra, no estaban interesados en aportar

el caso de que todo falle?

transparencia al proceso, con lo que el ingreso esperado no llegaba.

1)

VISIN DEL NEGOCIO A LARGO PLAZO. Una compaa, sea

En las industrias de nueva creacin, la dificultad de

que permita gestionarlo con xito. Para ello es necesario conocer tan-

Esta adaptacin al cambio se puso a prueba en algunos portales nacidos con vocacin B2B que cuando se dieron cuenta

del tipo que sea, se crea con voluntad de perdurar. Esto impli-

conocer el potencial de beneficio real aumenta. Al tratarse de servicios

de la imposibilidad de obtener ingresos de las transacciones electrni -

ca tener una concepcin del negocio y de su entorno en el presente

desconocidos para el cliente, resulta muy difcil estimar su predisposi-

cas, buscaron su supervivencia en ofrecer servicios como la conexin a

y en un futuro previsible.

cin al pago y el precio del nuevo producto/servicio.

Internet, la digitalizacin de catlogos o la consultora tecnolgica.

ideas 30

Boo.com:
El fracaso europeo
de Internet
Boo.com se ha convertido en uno de los paradigmas
de los excesos y defectos de los negocios de Internet. La tienda de ropa on line vio la luz en noviembre de 1999, en plena efervescencia de la burbuja
de Internet. Seis meses despus, desapareca del
mapa de las puntocom tras haber dilapidado 130
millones de dlares.
A primera vista los fundadores de Boo (financiados
por prestigiosos nombres, como el empresario francs Bernard Arnault, el grupo Benetton o el banco
de inversiones JP Morgan) tenan el plan perfecto
para convertirse en la primera tienda de ropa
on line del mundo. Por un lado, se amontonaban los
informes prometiendo que el comercio electrnico
generara un volumen de ventas espectacular. Por
otra, la empresa planeaba suplir la experiencia de
tocar y probarse la ropa con una llamativa aplicacin informtica que permita a los usuarios visualizar la prenda en tres dimensiones y comprobar
cmo quedaba sobre un modelo virtual.
Pronto, las expectativas de compras on line se vieron defraudadas. Y los pocos que se aventuraron a
adquirir ropa a travs de Internet toparon con una
velocidad de conexin a todas luces insuficiente.
Adems, el modelo de negocio de la compaa
ingresar por cada prenda vendida menospreciaba el papel de la logstica y contemplaba el envo
gratuito. Pero las incidencias y las devoluciones llegaron a encarecer los envos hasta el punto de que
los mrgenes de venta fueron negativos.
La falta de un plan alternativo de ingresos y la fuerte
dependencia de la tecnologa (ms glamourosas fiestas y un jet privado para viajes de negocios) lograron
fulminar una iniciativa que contaba con el respaldo
de grandes firmas del sector.

ideas31

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dossier

la gestin del

5)

DEPENDENCIA DE LA TECNOLOGA. La tecnologa es un elemen-

eBay: Cmo sacar

el mximo partido
de los bsicos
eBay es, bajo muchos conceptos, la empresa puntocom
de ms xito hasta el momento.

to necesario en cualquier negocio, pero, hasta qu punto?

Este es un planteamiento bsico que todo emprendedor debera

hacerse antes de iniciar una aventura empresarial. Si su modelo de
negocio es muy dependiente de la tecnologa, ser imprescindible
dominarla. Y ello implica saber gestionar su complejidad tcnica (disponibilidad), su propiedad (patentes, subcontratacin) y sus ciclos
de vida (nivel de adopcin y obsolescencia).
Esto es especialmente crtico en las empresas proveedoras de tecnologa, cuyo negocio reside en adelantarse al futuro. Se trata

Sin embargo, la compaa de subastas on line basa el

100% de su negocio en la tecnologa y cualquiera
podra pensar que su pgina, de sencilla utilizacin y
muy eficiente, es fcil de sustituir.

de un campo en el que no merece la pena competir si no se est entre los

primeros puestos. La tecnologa tambin pesa en empresas que la utilizan
como soporte fundamental de sus operaciones y de la relacin con el
cliente. Las puntocom anan estas dos vertientes en un nico negocio:
por un lado, suministran un servicio altamente tecnolgico; por el otro,

La empresa estadounidense cobra una tarifa por el

anuncio del producto a subastar, adems de un porcentaje que se calcula sobre el precio al que finalmente se
cierre la venta. Adems, no se responsabiliza de su calidad ni de la seguridad en el pago. Visto as, parece fcil
que otras empresas copien e incluso mejoren su modelo de negocio. Cmo explicar que la empresa cierre
cada da la venta de ms de un milln de objetos?

dependen de la Red y de un conjunto de desarrollos para llegar al cliente.

Nunca sabremos cuntas de estas empresas se quedaron en el camino por descuidar sus sistemas. Lo que s sabemos es que
los grandes ganadores en la carrera de las puntocom han sido empresas
que han sabido aprovechar ciertos beneficios de la tecnologa, como las
externalidades de red para fidelizar a sus usuarios. Se dice que se producen externalidades de red cuando la utilidad percibida por un usuario de
una red aumenta al aadirse a esta red ms usuarios. Por ejemplo, el
hecho de que haya una gran cantidad de aplicaciones para Windows

En primer lugar, eBay ha sabido aprovechar la ventaja

del first mover. La compaa fue la primera en llegar al
mercado norteamericano, lo que le proporcion una
importante masa crtica de clientes. Cuantos ms productos en subasta dispone, ms usuarios se suman a la
comunidad de eBay. De esta manera, la puntocom ha
explotado con xito las externalidades de red, uno de
los factores clave para triunfar en la Nueva Economa.

hace que nuevos usuarios compren ordenadores con este sistema operativo, lo que a su vez redunda en un aumento del parque de sistemas Windows, cerrando as un ciclo virtuoso.
Pero incluso contando con las externalidades de red, la
tecnologa y los mtodos de negocio asociados a ella se pueden copiar. Y
ms, cuando estn al alcance de todos en Internet. De ah la importancia
de controlar la propiedad de las invenciones con patentes o contratos y de
buscar frmulas para asegurarse que los costes de cambio de los usuarios superen a los beneficios que perciban de pasarse a la competencia.

La compaa tambin ofrece a sus clientes valor aadido gracias al historial de su amplia lista de compradores y vendedores. Se trata de una informacin exclusiva
que proporciona a eBay un efecto de lock-in y que
impide a sus usuarios migrar a la competencia.

ries
go

Conclusin
Quienes hayan llegado hasta aqu habrn comprobado que el back to
basics no es otra cosa que volver a la racionalidad en los negocios,
dentro y fuera del mercado de valores. Internet ha creado un nuevo
tablero de juego, pero el objetivo de la competicin sigue siendo la sos-

En definitiva, ha sabido trasladar los bsicos de todo

negocio a Internet, a la vez que explotar al mximo las
caractersticas del nuevo medio.

tenibilidad de la empresa. Puede que las casillas hayan cambiado, pero

las reglas bsicas siguen siendo las mismas. <

Para ms informacin, contactar con Carlos Mas, socio responsable

de la Divisin de Consultora de Negocio de PricewaterhouseCoopers:
carlos.mas@es.pwc.com
El e-Business Center PwC&IESE es un centro de investigacin creado en
2000 por PricewaterhouseCoopers e IESE con el objeto de convertirse en el
referente internacional de investigacin aplicada a las nuevas tecnologas.

ideas 32

01
02
03

La implantacin de un sistema global de gestin de los riesgos, una prioridad para la alta direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

Cmo decidir si un riesgo es aceptable para la sociedad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Las claves de una cultura de la incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

ideas 33
ideas33

Es muy arriesgado dirigir una empresa?

Los negocios y el riesgo siempre han sido inseparables, incluso sinnimos. Pero en un entorno de
inestabilidad geopoltica, volatilidad de los mercados financieros y fragilidad de la mayora de los
nuevos modelos de negocio, la complejidad se acenta. Sin embargo, es cierto que el nivel de riesgo
es ahora significativamente superior? No se ha producido un avance similar en los mtodos para
afrontarlo? Cmo pueden las empresas implantar sistemas de gestin del riesgo sin frenar la
innovacin? Qu deberan hacer los consejos de administracin para demostrar su iniciativa?

El riesgo en la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Mximo Ibez

La implantacin de un sistema global de gestin

de los riesgos, una prioridad para la alta direccin
El significativo incremento de la diversidad y complejidad de los riesgos empresariales hace necesario adoptar un enfoque formal y coordinado para su identificacin,
control y gestin. Se trata de dar una respuesta global que integre la gestin del riesgo, el control interno y el buen gobierno de las corporaciones.

La gestin de riesgos de los negocios en un entorno empresarial tan complejo como el que
nos movemos va ms all de ser una mera necesidad para el desarrollo de las empresas: se
ha transformado en una prioridad para la alta direccin, ligada a la propia supervivencia de
las compaas. Los empresarios, los diferentes grupos de inters y hasta los reguladores
apuestan ahora, ms que nunca, por un fortalecimiento de los sistemas de gestin y control
de riesgos que permita a las empresas generar y preservar valor y, tambin, mantener un
desarrollo sostenible en el tiempo.

Qu estn haciendo los reguladores?

Las prcticas y cdigos de buen gobierno generalmente aceptados instan ya de una manera
explcita a las compaas al establecimiento de determinados deberes basados tanto en la gestin como en la transparencia informativa de cara a terceros. En Espaa, el Informe Aldama recomienda respecto a los sistemas de control de riesgos que se hagan pblicos los dispositivos de
control establecidos para evaluar, mitigar o reducir los principales riesgos de la sociedad. Este
mensaje viene a su vez avalado por la opinin de gran parte de los principales ejecutivos, directivos y empresarios de nuestro pas, que en el estudio publicado a finales de 2002 por la Fundacin
de Estudios Financieros, con la coordinacin de PricewaterhouseCoopers, manifestaban unnimemente la necesidad de establecer mecanismos impulsados por los Consejos para la identificacin, evaluacin y gestin de los riesgos del negocio.
La tendencia en el resto de pases que tienen una mayor influencia dentro de
nuestro entorno empresarial se dirige claramente en el mismo sentido, como es el caso del
Informe Winter, elaborado el ao pasado en el seno de la Unin Europea. Por su parte, ya es
conocida de todos nosotros la situacin vivida durante los ltimos tiempos, fundamentalmente en Estados Unidos, con respecto a escndalos y convulsiones en el sistema empresarial y los modos de gobierno. Esta circunstancia, entre otras, ha desencadenado la
publicacin de la Sarbanes Oxley Act, la cual obliga a las compaas cotizadas en la SEC a
mantener un adecuado sistema de control de los riesgos del negocio.

Un modelo integral de gestin de riesgos

No obstante, la filosofa imperante en la gestin global de riesgos del negocio va todava ms
Mximo Ibez
es socio de Consultora
de Negocio de
PricewaterhouseCoopers.

all. En la actualidad se est finalizando la elaboracin de la nueva metodologa de gestin integral de riesgos, denominada Enterprise Risk Management Framework, en la que est teniendo
una participacin muy signficativa PricewaterhouseCoopers, como consultor especialista desig-

ideas 35

nado por la Comisin Treadway, en cuyo seno se ha elaborado el Infor-

prioridad para el Comit de Auditora y para la alta direccin de las

me COSO II, que trata de dar una respuesta global a la mejora de la

compaas. Para dar una respuesta adecuada a este entorno, cada

funcin financiera de la empresa, integrando la gestin global del ries-

vez ms complejo e incierto, las empresas estn asignando recursos

go, el control interno y el buen gobierno de las corporaciones.

especficos para gestionar los riesgos, con un nivel de responsabili-

De acuerdo con dicha metodologa, la gestin de ries-

dad y capacidad de respuesta apropiados. As, en grandes compa-

gos del negocio requiere un enfoque global y sistemtico para ayudar a

as se ha creado la figura del director de riesgos, para cuyo xito en

todas las organizaciones a identificar, medir y priorizar los riesgos que

el desempeo se exige, adems de reportar al mximo nivel de la

asume, ayudndole a alcanzar sus objetivos, mitigando sorpresas e

organizacin, experiencia y conocimiento suficiente para ser capaz

incertidumbres. Los objetivos sobre los que la identificacin, la evalua-

de analizar el negocio desde una perspectiva global, tanto estratgi-

cin y la gestin de los riesgos debe actuar son los siguientes:

ca como operativa.

< El objetivo estratgico, al ms alto nivel de la compaa.

Conclusin

< La eficacia y eficiencia de las operaciones de la firma.

Por tanto, mediante una planificacin e implantacin adecuadas de

< La fiabilidad de la informacin transmitida a terceros.

sistemas de gestin y control de los riesgos en los negocios, utili-

< El cumplimiento regulatorio de las leyes y normativas

zando aquellas metodologas capaces de sustentarlos, se consigue,

aplicables.

entre otras cosas, la creacin de valor que el mercado demanda

cada vez ms, a la vez que se mejora significativamente la gestin

Mediante la implantacin de este enfoque basado en la

gestin global de riesgos, las compaas deben obtener mejoras significativas, entre otros, en el desarrollo de los siguientes aspectos:

en materia de buen gobierno.

Sin lugar a dudas, las empresas que de una manera
decidida apuesten por una gestin de riesgos moderna, profesional
y transparente, no slo sern capaces de controlar mucho ms efi-

< Un mayor alineamiento entre la estrategia de la com-

cazmente los parmetros que afectan a su negocio, sino que ade-

paa y la gestin global de los riesgos del negocio.

ms recibirn el reconocimiento del mercado, vindose recom-

< Una mejor y ms rpida respuesta a los mercados

pensadas no slo en el corto plazo, sino tambin con la sostenibili-

y a los grupos de inters.

dad del negocio en el largo plazo. <

< Una gestin ms eficiente del riesgo respecto al crecimiento de la compaa y a los retornos esperados
derivados de los mismos.
< Una mejor previsin del posible impacto de los riesgos de la compaa.
< Una mejora en la identificacin de oportunidades
por parte de la Direccin.
< Una utilizacin ms eficiente de los recursos destinados a la gestin de riesgos.

La respuesta empresarial
Debido a que los riesgos empresariales se han incrementado muy significativamente, variando a su vez la diversidad y complejidad de su
naturaleza macroeconmicos, relacionados con la tecnologa, operacionales, regulatorios, reputacionales, etctera parece cada vez
ms clara la necesidad de adoptar un enfoque formal y coordinado
para su identificacin, control y gestin, lo que requiere una combinacin de competencias que son, en ocasiones, difciles de reunir.
La gestin de los riesgos ya forma parte de la agenda
de muchos Consejos de Administracin y, por supuesto, es una

ideas 36

Para ms informacin, contactar con Mximo Ibez, socio de

Consultora de Negocio de PricewaterhouseCoopers:
maximo.ibanez@es.pwc.com

La gestin de riesgos
requiere un enfoque
global y sistemtico,
encaminado a
conseguir los
objetivos estratgicos,
la mxima eficiencia
y eficacia, una
informacin fiable
y el cumplimiento de
las leyes y normativas
aplicables

Valoracin. . . . . . . . . . . . . . .

Texto: Christian Gollier

Cmo decidir si un riesgo es aceptable

para la sociedad?

No todos los riesgos son siempre perjudiciales. En ocasiones, pueden convertirse en

motor de innovacin. El problema reside en evaluar cundo el beneficio derivado de un riesgo es superior a su
coste. La historia contiene importantes lecciones, pero las empresas y la sociedad carecen de memoria.

gos. Algunas veces, est bien correr alguno, incluso cuando sabemos
que las cosas pueden salir mal.
Ahora bien, cmo podemos decidir si un riesgo es
aceptable para la sociedad? Utilizando el lenguaje del anlisis de costes-beneficios, podemos determinar que el riesgo es aceptable si sus
beneficios exceden los costes. Pero decir esto es, sencillamente, volver
a plantear el problema, porque se asume que los beneficios y los cos-

Las firmas innovadoras son el principal motor del crecimiento econmico. Sin embargo, los

tes son inciertos. Cuando las probabilidades de estos beneficios y costes se conocen, y cuando los individuos pueden diversificar su propio

riesgos asociados a estas innovaciones son cada vez ms difciles de predecir. En algunos

riesgo mediante seguros y otros instrumentos, ese riesgo ser acepta-

casos, se invierten enormes sumas de dinero para luchar contra riesgos que los conocimientos

ble, si su valor actual neto esperado es positivo. Este criterio es una

cientficos demuestran ms tarde que son ilusorios. En otros casos, no se presta suficiente aten-

norma estndar que los directivos utilizan en sus decisiones de inver-

cin a aquellos que acaban por convertirse en una catstrofe. Pero las empresas carecen del

sin. Pero sus requisitos a menudo no se cumplen.

beneficio de la memoria.
La historia de la innovacin est llena de ejemplos. El amianto era antes un pro-

Podemos destacar tres puntos crticos. El primero es la

irreversibilidad. Algunas decisiones presentes reducen nuestra libertad

ducto novedoso; ahora sabemos que posee efectos adversos sobre la salud. Por el contrario,

de accin en el futuro. Esta prdida de flexibilidad tiene un coste, o

muchas otras innovaciones se han retrasado debido al conocimiento insuficiente acerca de sus

dicho de otro modo, mantener abiertas las opciones tiene un valor.

efectos. En el siglo XVIII, Parmentier tuvo que proteger los campos de patatas importadas de

Este tipo de irreversibilidad podra caracterizar a los organismos gen-

Amrica porque todo el mundo crea que estaban envenenadas. De igual modo, una gran pro-

ticamente modificados: una vez introducidos en un entorno, es muy

porcin de la poblacin estaba en contra de la construccin de vas frreas porque crea que los

difcil eliminarlos. La teora de los valores de las opciones reales, de-

seres humanos no podran sobrevivir a las altas velocidades.

sarrollada a partir del conocido trabajo de Black y Scholes, proporcio-

La precaucin es ciertamente una virtud, pero una precaucin excesiva puede ser tan daina como la ausencia de ella. A principios del siglo XV, China lideraba el mun-

na una til herramienta para valorar la flexibilidad en las normas que

rigen las decisiones de inversin.

do en conocimientos cientficos, tecnologa y bienestar social. A lo largo del este de la costa

Tambin est el problema de la falta de seguros. Duran-

africana, los barcos chinos superaban en grandiosidad a las pequeas flotas portuguesas

te los dos ltimos siglos, los mercados que comparten riesgos han sido

que vendran despus. En 1405, por ejemplo, una de esas flotas chinas constaba de 317

esenciales a la hora de transferir a la economa los riesgos que asumen

embarcaciones, que transportaban a 28.000 hombres. Pero, como describe David Landes

los emprendedores. La ausencia de seguros para la mayor parte de los

(The Wealth and Poverty of Nations, 1999, p. 96), tras algunas dcadas de remolcadores y

riesgos tecnolgicos puede inducir a las compaas de nueva creacin

transportadores, (...) se tom la decisin no slo de acabar con las exploraciones martimas,

a frenar su innovacin.

sino de borrar la memoria de lo que haba ocurrido antes para que las generaciones poste-

El tercer punto tiene que ver con el problema de la

riores no se vieran tentadas a repetir la locura. (...) El abandono del programa de grandes via-

ambigedad que rodea a la intensidad del riesgo. Los economistas y

jes fue parte de una poltica ms amplia de eliminacin, de alejamiento de los peligros (...).
Esta precavida aversin al cambio confundi a muchas generaciones de visi-

psiclogos siempre han dicho que la gente no reacciona de la misma forma cuando se enfrenta a una valoracin objetiva de las proba-

tantes al Imperio Celestial. Los europeos, por otra parte, aceptaron muchas de las novedades

bilidades que cuando es confusa. La ausencia de datos suficientes

que sus exploradores traan a casa, lo que debi parecer una imprudencia a los chinos. Euro-

para medir el riesgo parece aumentar su coste social, lo que puede

pa perdi algunas de sus plantas y biosfera, pero a cambio llegaron el maz, los tomates y el

inducir a las firmas a comportarse de una forma ms cauta. Algunos

pavo. En los siglos posteriores, esta apertura a la innovacin trajo consigo la revolucin indus-

cientficos estudiosos del comportamiento llegaron a sugerir, como

trial y, como consecuencia, Europa dej econmicamente atrs a China. En un interesante

los emperadores chinos, que las decisiones deberan basarse en la

giro de la historia, el Club de Roma recomend en 1972 que se frenara el crecimiento econ-

hiptesis de que el peor resultado siempre es posible. <

mico debido a los peligros de la contaminacin y las inciertas reservas de recursos naturales.
Seis aos ms tarde, China se embarcaba en una de las explosiones ms notables de crecimiento econmico en la historia de la humanidad.
La variacin extremadamente baja de la tasa de crecimiento econmico durante los dos ltimos siglos es tambin un indicativo como observ hace dos dcadas el ganador del premio Nobel Robert Lucas de que el riesgo de los procesos de innovacin ha
Christian Gollier es
profesor de Economa
en la Universidad de
Toulouse y en el Institut
National de Recherche
Agronomique de
Francia.

ideas 38

estado bajo control, al menos a nivel macroeconmico. Pero esto no significa que los riesgos
se hayan gestionado adecuadamente a nivel de empresa, ni que estemos seguros de evitar
peligros catastrficos en el futuro. Algunos de los riesgos que afectan a nuestras economas
son socialmente indeseables. Pero resulta difcil detectarlos, no slo antes, sino incluso despus de que se desencadenen. Tampoco es correcto pensar que hay que evitar todos los ries-

LANDES, D.S.: The Wealth and Poverty of Nations. Norton, New York, 1999.
GOLLIER, C.: Should We Beware of the Precautionary Principle, Economic Policy, 33,
303-327, 2001.

ideas 39

Cultura de la incertidumbre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Ulrich Beck

Riesgo y poder: por qu necesitamos una cultura de

la incertidumbre
El carcter impredecible de las consecuencias de algunas de las nuevas y controvertidas tcnicas se ha convertido en la nueva fuente del debate poltico.

El trmino riesgo tiene dos significados radicalmente diferentes. En primer lugar, se aplica a
un mundo gobernado enteramente por las leyes de la probabilidad, en las que todo se puede
medir y calcular. Pero esta palabra tambin se utiliza habitualmente para referirse a las incertidumbres no cuantitativas, a riesgos que no pueden conocerse. Cuando hablo de la sociedad
del riesgo, me refiero a este ltimo sentido, a las incertidumbres fabricadas. Estas incertidumbres verdaderas, causadas por las rpidas innovaciones tecnolgicas y por las aceleradas
respuestas sociales, estn creando un panorama de riesgo global fundamentalmente nuevo.
En todas estas nuevas situaciones de riesgo incierto, estamos separados de los posibles
resultados finales por el ocano de lo desconocido.
Los intentos de predecir las consecuencias econmicas y tcnicas de la sociedad actual durante un horizonte de tiempo muy largo como el de una comisin de Estados
Unidos que hace unos aos empez a desarrollar un sistema de signos universales que protegera a los incautos para alejarles de los desechos radioactivos durante los prximos 10.000
aos hacen que finalmente resulte obvio, casi irrisoriamente obvio, que esas consecuencias
son tan impredecibles como incontrolables. Los clculos de la sociedad industrial se basan en la
presuncin tcita del horizonte de tiempo de nuestro periodo de vida biolgica. Si se elimina lo
uno, se elimina lo otro. Frente al horizonte lejano propio de los objetos fsicos y de las especies,
la actitud normal de la sociedad industrial se parece ms a la del hombre Marlboro: una mentalidad de la libertad, la aventura y la falta de preocupacin por el maana. La precisin, la medida
y la exactitud de las que estamos tan orgullosos desaparecen.
Con este punto de partida, mi tesis es que la resistencia de la sociedad
moderna hacia cuestiones como los alimentos manipulados genticamente no se debe, en
Ulrich Beck es profesor
de la London School of
Economics. Es autor de
Risk Society (Sage)
y de muchos otros
libros, incluyendo
Power in the Global
Age (Polity Press), que
ser traducido prximamente. Este artculo es
un extracto actualizado
de una conferencia no
publicada en la Universidad de Harvard, en
abril de 2001.

ideas 40

esencia, a si se comprenden o no los riesgos calculables. Lo que sucede es que la base del
poder y la legitimidad ha cambiado.
En casos como estos, el debate poltico se centra en el carcter impredecible de
las consecuencias, ms que en las tecnologas que se emplean o las decisiones que se adoptan. El perfil de riesgo de las nuevas y controvertidas tecnologas est determinado por una
complicada disensin en cuanto a la percepcin del riesgo. La cuestin, por tanto, no es si una
tecnologa concreta es peligrosa, sino si se percibe como tal. La ingeniera gentica es uno de
los principales ejemplos. Algunos les llaman los riesgos fantasmas o riesgos virtuales. Estos
tericos estn poniendo de manifiesto inadvertidamente un hecho importante: que en el caso de
las incertidumbres fabricadas, la mayora de las relaciones entre causa y efecto son controverti-

ideas 41

das. Lo que no dicen es que esta controversia es en s misma un ries-

eran parte de un esfuerzo para normalizarla, para hacerla equivaler a la

go, un riesgo econmico y poltico.

ingeniera mecnica y la tecnologa en general. Otra lnea de pensa-

La conciencia de que las ltimas consecuencias son

miento comparaba la ingeniera gentica con los procesos naturales y

impredecibles ha generado un pblico sensible al riesgo en todo el

agrcolas, como la mutacin. Sin embargo, los intentos de regular este

mundo. Pero tambin son parte de este pblico los consumidores

avance normalizado y naturalizado del conocimiento fueron calificados

impredecibles, entre los que puede provocarse una reaccin en cade-

ms tarde de anticientficos y poco modernos. Y hasta hace poco, esto

na slo por el mero indicio de una evidencia plausible. Dado que las

constituy una estrategia de xito para eliminar la ingeniera gentica

El desconocimiento de lo conocido. Lo desconoci-

do supera con mucho a lo que se conoce. Los cientficos

saben ahora mucho ms sobre el mal de las vacas locas

(Encefalopata Espongiforme Bovina, BSE) que cuando

comenz la crisis. Pero incluso ahora, ms de doce aos

despus del descubrimiento de la BSE, sus orgenes, sus variedades,

sus medios de transmisin, la naturaleza del agente infeccioso y su

pruebas cientficas sin refutar son escasas, la percepcin pblica se

del campo del conflicto econmico. Pero desde la dcada de los

relacin con la variante humana (la enfermedad de Creutzfeldt - Jakob),

convierte en el elemento determinante en este tipo de escenarios. Y

noventa, esta estrategia ha alcanzado sus lmites y ha demostrado ser

siguen sin conocerse. El riesgo ltimo podra no ofrecer un fin por el

que se recupera la verdad y los lmites se estabilizan.

debido a su peso poltico, es la percepcin pblica la que en ltima ins-

contraproducente. Con el fin de comprender este tema, necesitamos

tancia define la probabilidad de que se prohba un producto o de que

explorar el nuevo paisaje de las incertidumbres fabricadas. Estas son

tenga xito una reclamacin de responsabilidades.

algunas de sus caractersticas:

En los conflictos de riesgo, la cuestin central del

poder es una cuestin de definicin. Se trata de quin, con qu
recursos legales e intelectuales, decide lo que cuenta como un riesgo, lo que cuenta como una causa y lo que cuenta como un coste.
Determinar quin es responsable y quin tiene que soportar la carga
de pagar los daos se ha convertido en una batalla sobre las normas
de la evidencia y las leyes de la responsabilidad. Al final, la verdadera lucha es entre la idea de que alguien es responsable y la idea de

Perspectiva post-humana. Cuando la investigacin

sobre la vida artificial se combina con la nanotecnologa,

Consecuencias irreversibles, ilimitadas en tiempo

y espacio. Medir el riesgo con la teora de las probabilidades presupone un concepto de accidentes, como cosas
que ocurren en un momento dado y en un lugar determina-

do a un grupo concreto. Pero ninguna de estas asunciones

tcitas valen para el accidente que ocurri en Chernobyl. Quince aos

existe la posibilidad de que una mquina en miniatura

construya otras mquinas que creen y alteren las formas

de vida en mundos construidos experimentalmente. Esto

ofrece tanto la posibilidad de una forma de produccin industrial total-

mente eficaz y ecolgicamente correcta, como la promesa del control

tcnico de las enfermedades, los virus y otras amenazas para el hombre

despus, algunas de las vctimas ni siquiera han nacido todava. Aho-

y los dems organismos vivos. Pero estos sistemas, cuando aumentan

que nadie es responsable. El nuevo pblico global cuestiona el siste-

ra podra decirse que en el caso de los accidentes nucleares se nece-

en escala, tambin presentan nuevos niveles de riesgo e incertidumbre.

ma actual de irresponsabilidad institucionalizada. La dinmica que

sita analizar un horizonte temporal de 10.000 aos, pero este plazo no

Esto resulta especialmente cierto cuando se pasa de sistemas cerrados

convierte los fallos de riesgo en crisis de riesgo intenta transferir la

es aplicable a los alimentos modificados genticamente. Una vez que

a sistemas abiertos y en evolucin. Entonces, la complejidad aumenta

carga de las pruebas y las cargas del coste, que hasta ahora han

estos alimentos se introducen en el entorno, los efectos de un acci-

hasta un nivel demasiado turbulento y cambiante como para que pueda

soportado los consumidores y el entorno, a las corporaciones y

dente seran tan ilimitados como los de un accidente nuclear, porque

ser previsto por los seres humanos. Por tanto, por una parte, estos

gobiernos. O dicho de otro modo, se trata de institucionalizar la pre-

su exitosa universalizacin industrial acabara con todos los lmites

avances son profundamente alentadores; por otra, estn llenos de ries-

ocupacin por las ltimas consecuencias.

espaciales, temporales y sociales. Todo lo que ahora se celebra como

gos incalculables. Son alentadores debido a su perspectiva utpica; y

Pongamos como ejemplo la definicin de la vida, que

un triunfo de la tecnologa gentica como su aplicabilidad universal

son arriesgados porque no podemos predecir las direcciones que

no slo es un asunto de riesgo y un conflicto de riesgo. Tambin expre-

y su poder de aumentar la productividad har que se propague

tomarn los sistemas autoevolutivos, la vida artificial y la vida inteligente.

sa una operacin especfica de poder en el discurso de la biologa

mucho ms rpidamente a lo largo de toda la cadena alimentaria en

En otras palabras, cuanto ms desarrollamos nuestra capacidad para

molecular. Foucault se ha referido a esto como la era de la biopoltica,

todo el mundo. Tericamente, los riesgos ltimos seran incluso ms

controlar y autocontrolar, ms imposible resulta controlar el proceso. Y

ms riesgo creamos, en el sentido de incertidumbre incalculable.

donde el objetivo es controlar los procesos de la vida, ahora incluso

ilimitados e incalculables. Podemos vivir sin la energa nuclear, al

mediante la gentica. La definicin tecnolgica del riesgo fue desarro-

menos en principio; adems, los lugares destinados a los desechos

llada precisamente con el fin de gestionar los riesgos polticos resultan-

nucleares son, al fin y al cabo, lugares alejados. Pero si se permite la

tes. La posibilidad de los peligros genticos fue definida como una

distribucin de los alimentos genticamente modificados, estarn en

funcin de la disponibilidad del conocimiento en biologa molecular. As,

todas partes hasta el final de los tiempos.

los grandes avances se utilizaron como un argumento para su desregulacin. Trminos como tecnologa gentica e ingeniera gentica

El problema de un largo periodo de pasividad.

El amianto constituye el ejemplo ms claro. Todo el mun-

do sabe que se utiliz extensamente durante dcadas

ideas 42

La sociedad se
ha convertido
en un laboratorio
en el que nadie
se responsabiliza
del resultado
del experimento

La naturaleza contradictoria de la ciudadana

nacional. La ciudadana se concibe en Occidente en
trminos de riesgos y deberes nacionales, y ste es el
marco que regula los riesgos a los que puede enfrentarse
cualquiera que viva dentro del territorio nacional. Pero la

globalizacin del riesgo ha provocado que los Estados tengan enormes dificultades para gestionar los riesgos en un mundo de flujos y

antes de que fuera finalmente desenmascarado como

redes globales, especialmente cuando nadie asume la responsabili-

un peligro para la salud. Las prdidas no son tan conoci-

dad de los resultados. El mal de las vacas locas es un explosivo

das: se han contabilizado en 17.000 millones de dlares hasta aho-

recordatorio de la incapacidad de los Estados-nacin para prever,

ra, y la media final est en torno a los 40.000. El peligro radica en la

gestionar y controlar el riesgo en un mundo caticamente interactivo,

velocidad del cambio y en su extensin.

de formas polticamente hbridas. Los polticos dicen que ellos no

ideas 43

estn a cargo, que, como mucho, regulan el marco del mercado. Los

gos fantasmas, pero ya no importa econmicamente. Percibidos como

la evolucin social. Las cambiantes relaciones de poder de la defini-

expertos cientficos dicen que ellos solamente crean oportunidades

riesgos, causan enormes prdidas y desastres. Por tanto, la distincin

cin estn estrechamente conectadas con los cambios en algunas

tecnolgicas: no deciden cmo se desarrollan. Las empresas dicen

entre la percepcin de riesgos reales e histricos ya no sirve. Econmi-

autodefiniciones centrales de la sociedad. Y en la medida en que el

que ellas simplemente estn respondiendo a la demanda del consu-

camente, no supone ninguna diferencia.

midor. La sociedad se ha convertido en un laboratorio en el que nadie

se responsabiliza del resultado del experimento.

El dominio de la percepcin pblica. La aceptacin del

riesgo depende de si quienes soportan las prdidas tambin
reciben los beneficios. Si no es as, el riesgo ser inaceptable

para los afectados. Si el beneficio se disputa como en el

caso de los alimentos modificados genticamente no basta

La diversidad transnacional de las normas de

regulacin. La prdida de unos mecanismos para resol-

go en una constelacin ms reflexiva.

ver disputas y el dominio de las percepciones culturales tie-

Lo que necesitamos, sugiero, es una cultura de la

ne dos consecuencias. Aumenta y refuerza la diversidad

incertidumbre, que tiene que distinguirse claramente de la cultura de

transnacional de las normas de regulacin. Y esta diversi-

riesgo residual por una parte y de la cultura de riesgo cero o seguridad

dad puede causar enormes tensiones no slo a nivel nacional, sino

por otra. La clave para una cultura de la incertidumbre radica en la

tambin en sistemas de comercio globales, regionales y bilaterales.

disposicin a hablar claramente sobre el enfoque del riesgo; la volun-

con demostrar que el riesgo residual es, estadsticamente hablando,

Incluso las instituciones democrticas supranacionales tienen dificulta -

tad de reconocer la diferencia entre riesgos cuantitativos e incertidum-

altamente improbable. Un riesgo no puede considerarse por y en s mis-

des para tomar decisiones. Por ejemplo, en la UE, que probablemente

bre no cuantitativa; la voluntad de negociar entre las diferentes

mo. Siempre est enmarcado por los criterios utilizados al evaluarlo, y

ha logrado los mayores progresos en el establecimiento de organismos

racionalidades, en lugar de comprometerse con una denuncia mutua;

coloreado por las asunciones culturales que lo rodean. O dicho de otro

transnacionales de toma de decisiones, los Estados miembros an

la voluntad de erigir tabes modernos por razones racionales; y por

modo, los riesgos son tan grandes como parecen. Esto es siempre cierto.

aceptan o rechazan los certificados de aprobacin para la carne brit-

ltimo, pero no menos importante, un reconocimiento de la importan-

Pero es incluso ms cierto en el caso de las incertidumbres fabricadas.

nica segn sus normativas nacionales.

cia de demostrar la voluntad colectiva para actuar responsablemente

Es con estos antecedentes por lo que los expertos tcni-

As, la incapacidad para gestionar las incertidumbres

cos perciben a las poblaciones que les rodean como irracionales e histri-

fabricadas, tanto a nivel nacional como global, podra convertirse en una

precauciones. Una cultura de la incertidumbre ya no hablar de ries-

cas, bien porque parecen estar calculando mal el riesgo personal como

de las fuerzas principales para contrarrestar el neoliberalismo. Podra aca-

gos residuales, porque aquel que hable reconocer que los riesgos

cuando los fumadores protestan contra la energa nuclear o porque se

bar decepcionando amargamente a quienes han puesto sus esperanzas

son slo residuales si les ocurren a otras personas, y la razn de ser

expresan con imgenes sensacionalistas, como cuando Gran Bretaa,

en el mercado para solucionar los problemas de seguridad de los consu-

de una comunidad democrtica es que asumimos la responsabilidad

en relacin a las prdidas que siempre ocurrirn a pesar de todas las

aparentemente invadida por la insatisfaccin alemana, descalific sus

midores. La reciente legislacin de responsabilidad sobre el producto y la

conjuntamente. Pero la cultura de la incertidumbre es tambin diferen-

maravillas genticamente modificadas como comida de Frankenstein.

proteccin al consumidor ha demostrado una clara tendencia a anticipar

te a la cultura de la seguridad, en la que la seguridad absoluta se con-

Es cierto, es una frase sorprendente. Y sirvi como una especie de arma

las prdidas potenciales, en lugar de centrarse en las prdidas realmente

sidera como un derecho por el que debera luchar la sociedad. Una

final en la guerra de palabras contra los alimentos modificados gentica-

sostenidas. Adems, la carga de la prueba parece estar pasando del con-

cultura as ahogar toda innovacin desde su concepcin. <

mente. Pero contena una importante leccin: que incluso los riesgos

sumidor al productor en una serie de campos, incluyendo la ingeniera

objetivos contienen juicios implcitos sobre lo que es correcto.

gentica. Esto abre el campo a coaliciones de firmas internacionales de

Los expertos tcnicos han perdido su monopolio sobre

la racionalidad en el sentido original: ya no dictan las proporciones por las
que se mide un juicio. Las declaraciones de riesgo estn basadas en los
niveles culturales, tcnicamente expresados, sobre lo que an es y ha
dejado de ser aceptable. Cuando dicen que un acontecimiento tiene una
baja probabilidad de ocurrir, y que por tanto es un riesgo insignificante,
estn necesariamente codificando sus juicios sobre los beneficios relativos. Por tanto, es errneo considerar los juicios sociales y culturales
como cosas que slo pueden distorsionar la percepcin del riesgo. Estos
juicios constituyen un riesgo, aunque a menudo de forma oculta.

7
ideas 44

poder en los conflictos de riesgo ha cambiado para favorecer los

movimientos sociales, cambia todo el contexto del conflicto del ries-

abogados y ONGs del consumidor para intentar hacerse con las cajas de
las corporaciones multinacionales.

Las relaciones de poder en la definicin del riesgo.

Todo esto deja claro que el riesgo socialmente transforma-

dor que nos concierne aqu no un riesgo probable e

incalculable es ms que nunca una construccin social.
Y como tal, depende de los recursos necesarios para defi-

nirla, y del acceso a esos recursos. Eso es lo que quiero decir cuando
hablo de relaciones de poder de la definicin del riesgo. Una vez que
definimos el conflicto del riesgo en estos trminos, cada conflicto

Riesgos virtuales. En el contexto de las incertidumbres

revela una microestructura de luchas subsidiarias en torno al mismo

fabricadas, el subjuntivo ha sustituido al indicativo. Posibilidad

conjunto de preguntas recurrentes. Quin tiene que probar qu?

tiene el mismo significado que existencia. Esto se debe en

Quin tiene la carga de la prueba? Qu constituye la prueba bajo

gran parte a que el pasado se ha vuelto a escribir. Muchas

condiciones de incertidumbre? Qu normas de responsabilidad se

cosas que antes se consideraban universalmente ciertas y

estn utilizando? Quin es responsable moralmente? Y, quin es

seguras, y garantizadas por cualquier autoridad concebible, resultaron

responsable de pagar los costes? Y esto es cierto tanto a nivel nacio-

ser mortales. Aplicar ese conocimiento al presente y al futuro devala

nal como transnacional, incluyendo la divisin Norte-Sur. Cuando las

las certidumbres de hoy. ste es el terreno que nutre el miedo a las

polticas del riesgo se hacen explcitas a lo largo de estas lneas, arro-

amenazas concebibles. Ya no hace falta que los riesgos virtuales exis-

jan una extraa luz sobre los cambios en la epistemologa y su relacin

tan para que se perciban como un hecho. Podran criticarse como ries-

con la estrategia poltica. Y eso, a su vez, da concrecin a la idea de

Los artculos de Christian Gollier y Ulrich Beck estn reproducidos con la

autorizacin de European Business Forum (EBF): www.ebfonline.com
EBF es una iniciativa conjunta de la Comunidad Europea de Escuelas de
Negocio y PricewaterhouseCoopers dirigida a ejecutivos de todo el mundo.

ideas 45

Correos. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La modernizacin como lema

Texto: Antonio Alonso

Correos afronta la liberalizacin del sector

postal con una estrategia basada en la

modernizacin, la apuesta por las nuevas

tecnologas y la diversificacin de su oferta. Todo ello, acompaado de una nueva
estructura y el cambio jurdico a sociedad
annima. El objetivo es imprimir a la compaa un enfoque ms comercial, lo que
implica una nueva cultura corporativa.

El 1 de enero de 2003 se dio un nuevo paso en el proceso de libera-

nas y Exprs, gestionadas de forma autnoma, y tres unidades de

lizacin postal en la Unin Europea, que debera culminar en 2009 con

negocio: Filatelia, Internacional y E-business. Este cambio se enmarca-

un escenario de libre competencia, segn la directiva 2002/39/CE.

ba en su Plan Estratgico 2001-2003, del que tomar el relevo el Plan

El nuevo entorno regulatorio ha implicado, por un lado, que el mbito

Estratgico 2004-2006, presentado en noviembre, segn el cual los

de reserva de los envos postales confiados hasta entonces en exclusi-

ingresos de la empresa deberan crecer a un ritmo del 5% anual, hasta

va a Correos haya ido progresivamente reducindose: hasta 2002, la

alcanzar 2.200 millones de euros en 2006 (frente a los 1.850 millones

sociedad postal era la entidad responsable de la distribucin de las

de euros que prev obtener en 2003).

cartas interurbanas e internacionales de hasta 350 gramos, peso que

Correos est realizando un profundo esfuerzo de moder-

en 2003 se redujo a cien gramos, e ir sucesivamente disminuyendo

nizacin y de transformacin empresarial para afrontar con xito el reto

hasta desaparecer. Por otro lado, las aportaciones econmicas del

que supone la liberalizacin total, asegura Javier Cuesta Nun, director de

Estado destinadas a compensar los costes derivados de la prestacin

Estrategia y Desarrollo de la compaa. Pero, de hecho, Correos ya se ha

del servicio postal universal han pasado de los 169,46 millones de

anticipado a ese calendario, porque el mercado postal en Espaa es uno

euros recibidos en 1997 a los 930.000 euros de 2003.

de los ms abiertos de nuestro entorno, con ms de 2.500 empresas que

nuevo Plan Estratgico debera incrementarse hasta el 90% en 2006.

tes pueden remitir cartas, documentos o tarjetas: slo tienen que enviar

Las nuevas condiciones de mercado abierto han impul-

prestan servicios postales. La libre competencia en el mbito del correo

Entre los nuevos centros ya operativos se encuentra el Centro de Trata-

a Correos, a travs de Internet, el texto deseado y las seas del destina-

sado a Correos a adoptar un amplio plan de transformacin, que

local exista, de facto, mucho antes que la Ley Postal de 1998 lo estable-

miento Automatizado de Madrid, que comenz a funcionar en agosto de

tario, para que la empresa lo imprima en papel, lo introduzca en un

2002 y es, segn Correos, el mayor centro logstico de Europa.

comenz antes incluso de la entrada en vigor de la liberalizacin, cuan-

ciera legalmente, mientras que en otros pases contina siendo un rea

do a finales de junio de 2001 la compaa cambi su rgimen jurdico

restringida. En cualquier caso, nuestro modelo se construye sobre tres

de empresa pblica a sociedad estatal. Un ao despus, en mayo de

pilares: consolidacin, eficacia y diversificacin, afirma Cuesta.

2002, reorganiz su estructura interna para implantar un modelo ms

empresarial, segn el cual se establecan tres divisiones: Correo, Ofici-

El Plan Estratgico 2004-2006

prev que en los prximos
tres aos la facturacin crezca
un 5% anual, y que los ingresos
por actividades diversificadas
aumenten un 25%

ideas 46

Uno de los elementos externos ms visibles de esta

Otra de las innovaciones implantadas es el nuevo Siste-

sobre y lo enve fsicamente a su destinatario como si fuera una carta

convencional, realizando el pago on line con tarjeta de crdito.

ma de Envos Registrados en Admisin, Distribucin y Entrega (Serade),

Adems, en octubre present el servicio de Notificacio-

una aplicacin informtica que permite realizar el seguimiento de los en-

nes Telemticas Seguras, desarrollado en colaboracin con el Ministerio

de Administraciones Pblicas, mediante el cual empresas y particulares

transformacin ha sido la adopcin de una nueva imagen corporativa,

vos y proporcionar a los clientes informacin sobre su estado. En abril de

a principios de 2003, en la que el nombre comercial de la empresa

2003, unos 330.000 envos diarios se trataban con este procedimiento.

pueden recibir por Internet en una direccin electrnica nica el tipo de

pasa a ser simplemente Correos (en lugar de Correos y Telgrafos), y

Correos ha desarrollado tambin otras soluciones informticas para medir

notificaciones que previamente hayan escogido. Con ello, Correos ratifi-

se utiliza una nueva tipografa, ms dinmica. Pero la modernizacin

la calidad y realizar el seguimiento de los envos en los centros logsticos,

caba su apuesta por la Sociedad de la Informacin y el desarrollo de la

en este ltimo caso, mediante tecnologa de radio-frecuencia. Adems, el

Administracin electrnica. La acogida inicial del servicio desbord las

va mucho ms all.

nuevo Plan Estratgico prev dotar a todas las unidades de reparto de

expectativas: 1.465 empresas y ciudadanos se dieron de alta durante la

Inversin en modernizacin

acceso a Internet, de forma que los 28.000 carteros tengan toda la infor-

primera semana de funcionamiento.

Para perfilar su nuevo modelo, Correos inici en 2001 un amplio plan de

macin recogida a travs de la Red. Ms de 2.500 carteros dispondrn

Evidentemente, no se puede obviar el impacto del

inversiones que contemplaba destinar 963 millones de euros a automa-

tambin de terminales porttiles de calle, en los que irn acumulando

correo electrnico sobre una parte del servicio postal tradicional,

tizacin, implantacin de nuevos sistemas y mejora de infraestructuras

informacin que al finalizar la jornada volcarn en terminales fijos.

reconoce Cuesta. Pero Correos ve Internet y las posibilidades de

Internet, de amenaza a aliado

vos negocios. Para ello, se va a continuar potenciando toda la activi-

hasta 2004. Dicho plan se complementar con la inversin de 750 millones de euros prevista en los tres aos del nuevo Plan Estratgico.

comunicacin que ofrece como una oportunidad para abrirse a nue-

Una de las claves de este programa de inversiones es el

El proceso de modernizacin de Correos se ha visto espoleado por la

dad de e-business ya iniciada, extendiendo la utilizacin de Correos

denominado Plan de Automatizacin, que planea tener disponibles entre

necesidad de competir no slo en el nuevo marco regulatorio, sino tam-

on line como un instrumento para reforzar campaas de marketing

2001 y 2004 un total de 17 centros de tratamiento automatizado de la

bin en un sector en el que cada vez hay ms competencia por el auge

directo y, en general, las necesidades de comunicacin de nuestros

correspondencia. Cada uno estar dotado con mquinas con sistemas

de las nuevas tecnologas y el e-mail. La opcin ha sido apostar por las

clientes. Tambin se avanzar en la prestacin del servicio de Notifi-

de reconocimiento ptico de caracteres capaces de clasificar unos

nuevas tecnologas en beneficio propio, como soporte para creacin de

caciones Telemticas Seguras, para contribuir en el acercamiento de

40.000 envos por hora. El objetivo es que en 2004 el 85% de la corres-

nuevos servicios. As, en 2002 puso en marcha su oficina postal virtual

la Administracin electrnica a los ciudadanos, asegura el director

pondencia se clasifique mediante este sistema, porcentaje que segn el

Correos on line, accesible desde www.correos.es. Desde aqu, los clien-

de Estrategia y Desarrollo de Correos.

ideas47

Caprabo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Beatriz Navarro

La innovacin como pilar de la expansin

Su audaz estrategia de adquisiciones e integracin comercial y

Diversificar para crecer

actual. Correos va a desarrollar todo su conocimiento del negocio

La creacin de Correos on line y el servicio de Notificaciones Telemti-

postal para consolidar una posicin de liderazgo, dice Cuesta. Por

cas Seguras son slo dos ejemplos de la diversificacin emprendida

eso vamos a apostar, en primer lugar, por la paquetera exprs y la no

del cliente han aupado a Caprabo del dcimo puesto en el ran-

por Correos. Desde hace cuatro aos, las oficinas de Correos incluyen

urgente de valor aadido, profundizaremos en la transformacin de las

king de distribucin de alimentacin al tercero en apenas una

en su oferta servicios bancarios, en virtud del acuerdo suscrito con

oficinas e impulsaremos la marca Correos para servicios financieros

dcada. Esta rpida expansin ha requerido tambin cambiar su

Deutsche Bank. Es slo uno de los pasos hacia la nueva configuracin

especficos, entre otros aspectos.

modelo de empresa familiar hacia una gestin profesionalizada.

su decidida apuesta por la innovacin constante y la fidelizacin

de sus 1.900 oficinas como centros multiservicio, en los que los clientes pueden tambin solicitar servicios de telecomunicaciones con el

Cambio en la cultura corporativa

respaldo de Telecor, perteneciente a El Corte Ingls, efectuar transfe-

El xito de la nueva cultura empresarial de Correos, que quiere aunar

rencias internacionales en colaboracin con Western Union o contratar

modernidad, diversificacin de oferta, calidad y eficacia, slo ser posi-

servicios de compaas elctricas. Adems, en junio de 2002 Correos

ble con la implicacin de todos y cada uno de los ms de 63.000

lanz una nueva marca de oficinas denominada Postal Transfer, orien-

empleados que componen la plantilla de la empresa, la mayor de Espa-

tadas especficamente a atender las demandas de comunicacin del

a por nmero de trabajadores, advierte Cuesta. Aumentar la produc-

creciente colectivo de inmigrantes.

tividad y reducir la tasa de absentismo son tambin prioridades

Por otra parte, a travs de su filial Correos Telecom,

importantes del nuevo Plan Estratgico. La intencin es impulsar el

Correos explota comercialmente un conjunto de infraestructuras de

desarrollo de la carrera profesional de nuestros empleados, en el mar-

El lanzamiento de la marca
Postal Transfer o la prestacin
de servicios bancarios bsicos
en sus oficinas son algunas
de las nuevas lneas
de actuacin de Correos

En un sector marcado por el desembarco de capital extranjero, la cre-

El ltimo avance para apuntalar la expansin se ha

ciente competencia y la progresiva concentracin, destaca la trayecto-

producido en septiembre de 2003, con la entrada de La Caixa como

ria del Grupo Caprabo: su vertiginosa expansin ha transformado a

socio financiero. La entidad ha adquirido el 20% de la compaa, tras

esta empresa de supermercados, que hasta los aos 90 figuraba la

suscribir una ampliacin de capital de 200 millones de euros, e incor-

dcima en el ranking de distribucin y estaba centrada en el mercado

porar dos nuevos consejeros. En manos de las familias propietarias

cataln, en la tercera firma del sector de capital espaol, tras Eroski y

queda el 80% restante, a travs de la sociedad holding C.S.C. SL.

Mercadona, con implantacin en 12 comunidades autnomas. Como

La incorporacin de La Caixa al accionariado le permite ampliar su

muestra, un dato: al finalizar 1997 tena abiertos 127 supermercados; a

capacidad inversora y situarse de forma slida en las posiciones de

finales de 2003, llegaba ya a 507.

cabeza, afirma Daz Morales.

El ltimo captulo, hasta el momento, ha sido la adquisicin de Supermercados Alcosto en septiembre de 2003, operacin

Objetivo: mantener la rentabilidad

que se har efectiva en cuanto las autoridades de Defensa de la Com-

La estrategia seguida para el meterico crecimiento se ha basado en

petencia den el visto bueno. Caprabo se convertir as en lder por

el modelo mancha de aceite, es decir, expansin constante, pero

nmero de supermercados en Madrid, adems de serlo ya en Catalua

controlada, vinculada al mantenimiento de la rentabilidad y de la cultu-

y Navarra. La estrategia de Caprabo de entrada en Madrid le permite

ra empresarial propia. Nuestro crecimiento se ha condicionado siem-

tomar una slida posicin en las dos metrpolis ms grandes la otra

pre a esos dos objetivos. No queremos crecer de forma agresiva ni

ciudad es Barcelona. Iniciaron esta estrategia hace muchos aos,

porque s, sino slo si ese crecimiento se ajusta a nuestro modelo de

con la compra de Alfaro, afiliado a la central de compras IFA, pero es en

negocio y nos permite mantener un proyecto en el que confiamos y la

comunicaciones con cerca de 5.000 kilmetros de postera y canaliza-

co del Acuerdo General firmado el 18 de diciembre de 2002, fruto del

2002 cuando amplan de forma importante su presencia en Madrid,

filosofa en la que est basado, explica Ferrn Garca, secretario del

ciones de fibra ptica, as como ms de 750 emplazamientos en zonas

dilogo y de la negociacin con los sindicatos mayoritarios, afirma

explica Antonio Daz Morales, profesor del Instituto de Empresa.

Consejo de Administracin y director del rea de Desarrollo y Gestin

rurales y urbanas donde instalar estaciones base de telefona, radio o

Cuesta. Entre los compromisos asumidos por la direccin de Correos

microclulas. Destaca tambin su apuesta por la internacionalizacin,

destaca la conversin de 6.000 trabajadores eventuales en fijos. Para

Para crecer, profesionalizar la gestin

con la creacin de su Unidad Internacional, y los servicios de paquete-

favorecer la implicacin de la plantilla en la marcha de la compaa,

Fundado en 1959 por tres familias catalanas: Carb, Prat y Botet los

2001. En noviembre de ese ao, Caprabo haba reconvertido ya, bajo su

ra urgente: en 2001 adquiri la mayora accionarial de la empresa de

desarrolla, adems, dos sistemas de participacin denominados

Prat fueron posteriormente sustituidos por la familia Elas, el Grupo

propia ensea, los diez establecimientos que previamente haba adquiri-

paquetera Chronoexprs, que posteriormente ha reforzado con la

Innova (de sugerencias) y Activa (de equipos de mejora), y ha promo-

Caprabo decidi hace apenas tres aos abandonar su modelo de

do a Supermercados Alonso en Madrid, lo que supuso un incremento en

adquisicin del grupo Servipack y un acuerdo con FedEx, lo que ha

vido decididamente su participacin en la elaboracin del Plan Estra-

empresa familiar, con gestin propia, crecimiento escalonado y perfil

su superficie de ventas de 7.000 metros cuadrados. Al ao siguiente lan-

convertido a Chronoexprs en una de las tres primeras firmas del sec-

tgico 2004-2006.<

discreto, para luchar por alcanzar el liderazgo nacional.

z una OPA sobre Enaco, cadena con una gran implantacin en Levan-

Corporativa del Grupo Caprabo.

El impulso definitivo a esta estrategia lleg a partir de

tor en Espaa. La apuesta por la diversificacin incluye tambin la con-

El primer paso fue la incorporacin de consejeros inde-

te, operacin que se complet con xito en junio de 2002 y que ha

tinua ampliacin de su cartera de productos y servicios, con el

pendientes al Consejo de Administracin, en el ao 2000, y el nombra-

culminado con la exclusin de esta compaa de las Bolsas de Madrid y

lanzamiento, entre otros, del reenvo postal en 2002 (para que los clien-

miento de un presidente no vinculado a los accionistas, Josep Manuel

Valencia. Apenas un mes ms tarde, el Grupo anunciaba la compra de

tes puedan recibir su correo en caso de cambio de domicilio) o Prisma

Basez. El objetivo: profesionalizar el gobierno de la compaa. Tras

Nekea, compaa lder en distribucin en Navarra, donde operaba con el

en 2003 (servicio de paquetera con valor aadido).

la reorganizacin quedaron como vicepresidentes los representantes

nombre Super Mabo. Al finalizar el ao, Caprabo haba incorporado 130

de las tres familias propietarias, Pere Carb, Silvio Elas y Pere Botet. A

supermercados y 16 estaciones de servicio, entre adquisiciones y aper-

continuacin, se busc depositar la gestin en manos externas, con el

turas propias. Una poltica que continuar, ya que el Grupo siempre est

nombramiento en 2001 de Xavier Argent como director general.

abierto a toda buena oportunidad, dice Ferrn Garca.

De hecho, segn el Plan Estratgico 2004-2006 la facturacin por actividades diversificadas debera aumentar en tres aos
un 25% y representar el 19% del conjunto del grupo, frente al 15%

ideas 48

Para ms informacin sobre el sector servicios, contactar con

Miguel Martn Rabadn, socio de PricewaterhouseCoopers responsable
del sector Servicios: miguel.martin.rabadan@es.pwc.com

ideas49

Evolucin de las principales cifras de Caprabo

Fuente: Caprabo, 2003

Nmero de centros

(en millones de euros)

(en miles)

2500

550

500

500

200
150

384

400
350

299

300

100
50

323

200
150

97

1500

11,7

1000

1230
730

1420

1570

970

500
98

99

00

01

02

ao

97

98

99

00

01

02

ao

237

250

50

4,8

8,9 10

2001

2000

15

450

100

Caprabo ha sido
pionero en la
implantacin de
nuevas tecnologas
y el lanzamiento
de una tarjeta
de fidelizacin
de clientes

Ventas sin I.V.A.

Nmero de empleados

105

CAPRABO EN 2002

129

59 64
94

95

96

97

98

99

00

01

02

ao

Supermercados: 498

Facturacin por ventas on line:

Facturacin: 2.001,2 millones de euros

20,5 millones de euros

Beneficio neto: 22,6 millones de euros

Estaciones de servicio: 29

Cash flow: 88,1 millones de euros

Empleados: 15.000

No obstante, es necesario que Caprabo digiera este

que contamos con escuela propia desde 1985, y en la promocin

a 22 horas de lunes a sbado, en franjas de dos horas. Para facilitar la

crecimiento, que supone un aumento en dos aos de un 47% en tien-

mediante planes de carrera, explica Ferrn Garca. El 90% de la

tarea al comprador, Caprabo entrega un CD-Rom, que permite realizar

dirige a sus clientes de forma personalizada. Otro da se le anuncia

das, un 70% en facturacin y un 56% ms en empleados, advierte Daz

plantilla tiene contrato indefinido.

el pedido en poco tiempo las encuestas dan una media de diez

que determinada fecha es supersbado y que podr adquirir gratis

minutos mediante un sistema que archiva las preferencias de com-

determinados productos, o le llega la revista con informacin y rece-

ado (-9%) y metro cuadrado (-20%), y sus ratios de beneficio por emple-

Pioneros en innovacin

pra para recuperarlas en cada momento. El cliente slo necesita

tas prcticas para cocinar.

ado (-34%) y metro cuadrado (-42%). Algo, por otra parte, que ha

En un sector tan aparentemente tradicional como la distribucin, el

conectarse a Internet para actualizar las referencias y enviar el pedido.

ocurrido en todos los procesos de compras anteriores en el sector.

Grupo Caprabo se ha caracterizado por su constante innovacin.

En 2002 ms de 47.000 compradores haban utilizado este sistema.

Apuesta por el marketing

Fidelizacin, clave

la denominada Bienvenido, Beb!, de gran xito y que lleva 11

Morales. En 2002 ya descendieron sus ratios de facturacin por emple-

Los centros de Caprabo se sitan casi siempre en el

Fue la empresa pionera en la venta de leche materna en los super-

tejido urbano de las ciudades. El supermercado medio tiene una

mercados y en abrir puntos de distribucin de carburantes, tras la

mircoles tendr un 5% de descuento porque eso s, Caprabo se

Asimismo, Caprabo aborda campaas de marketing social, como es

superficie de 1.500 metros cuadrados, y ofrece en torno a 14.000

liberalizacin del sector de hidrocarburos. Tambin fue el primero en

En la compaa explican la aceptacin de Caprabo en que sus centros

aos implantada. La campaa se destina a ayudar a las familias que

referencias, aunque tambin los hay ms grandes. Se prefiere no obs-

implantar el cdigo de barras en un supermercado espaol, y en ins-

pueden dar respuesta a clientes con necesidades muy distintas, tanto

tienen un hijo, y consiste en la entrega, de forma gratuita y previa

tante el supermercado integrado en los barrios de las ciudades, frente

talar scanner en las cajas registradoras.

a un jubilado que no desea salir de su barrio, como a personas que

solicitud, de una canastilla y vales en productos para los nios por

viven en urbanizaciones fuera de la ciudad, no tienen tiempo para reali-

un valor equivalente a 300 euros.

a la opcin de las grandes superficies, percibidas por el consumidor

como ms deshumanizadas.
A priori, el posicionamiento urbano (Barcelona, Madrid,

Con la irrupcin de las nuevas tecnologas, esta estrategia se ha potenciado. Entre las innovaciones incorporadas reciente-

zar la compra semanal y prefieren hacerlo por Internet.

La campaa naci en 1992 en Barcelona, y hasta la

mente estn la implantacin de los ms modernos sistemas in-

A ello se une una activa estrategia de fidelizacin, que

fecha ha permitido la entrega de ms de medio milln de canastillas en

todo el territorio nacional. Slo en Baleares se entregaron 20.000

Valencia), con tiendas de proximidad y un tamao de 800 a 1.000 metros

formticos en la cadena de suministro, como por ejemplo el sistema

se inici en 1977 con el lanzamiento de la primera Revista Caprabo (la

cuadrados de sala de venta, le hace competir principalmente con Merca-

SAP Retail y el acuerdo con i2, que aseguran informacin actualizada

actual Revista Club Cliente tira medio milln de ejemplares al mes) y

canastillas en siete aos a ms de la mitad de los nios nacidos en las

dona, cuyo posicionamiento es parecido, asegura el profesor del Institu-

en todos los niveles. Esto permite, entre otras cosas, gestionar de for-

cobr impulso en la dcada de los 90, con la Tarjeta Cliente. El grupo

islas en ese periodo, lo que permiti la creacin de una base de datos

to de Empresa. No obstante, su dispersin geogrfica le suma puntos,

ma automtica los pedidos y los suministros. Asimismo, se ha implan-

fue uno de los primeros en lanzar este tipo de tarjeta, que poseen en

sobre la que se realizaron diversos estudios respecto a los nombres

dado que ste ltimo est principalmente en Valencia y Mlaga.

La integracin es el gran desafo, y no siempre es fcil.
El grupo ha pasado de gestionar 4.800 empleados en 1997 a los
15.000 contabilizados al finalizar 2002, a los que ahora habr que

tado un programa desarrollado por Hewlett Packard para la rotulacin,

estos momentos unos 1,8 millones de usuarios regulares. Ambos ins-

elegidos por los padres, incidencias y curiosidades. Una forma, cuando

gracias al cual cada centro puede disponer de forma inmediata, direc-

trumentos se engloban hoy en el Club Cliente Caprabo. En opinin de

menos original, de mimar desde la cuna al futuro consumidor. <

ta y personalizada de toda la cartelera que precise.

Adems, su supermercado virtual, capraboacasa.com,

Antonio Daz Morales, profesor del Instituto de Empresa, el verdadero

reto de Caprabo, al igual que del resto de la distribucin, es la fideliza-

sumar los 3.200 empleados procedentes de Alcosto. Otros retos

lanzado en 2001, lidera el mercado de la venta de alimentacin por

cin de sus clientes, que no supera en media el 20%. El cliente espera

siguen siendo, en palabras de Ferrn Garca, reducir los ndices de

Internet. En 2002 el canal on line factur 20,5 millones de euros, lo que

algo ms que la tarjeta de fidelizacin, espera una clara diferenciacin

rotacin, muy elevada en el sector, mejorar las condiciones laborales

representa un 79% ms que el ao anterior y un 1,3% del total de fac-

en los servicios que le ofrecen, y es que son los servicios al fin y al cabo

y alcanzar la excelencia en el servicio. La consolidacin de equipos

turacin del Grupo durante el ejercicio. Capraboacasa.com ofrece

el sector en el que la distribucin compite.

humanos muy motivados y cualificados es una de sus prioridades.

8.000 referencias de productos frescos (fruta, carne y pescado), ade-

En este sentido, Caprabo inventa constantemente

La poltica de recursos humanos seguida en Caprabo se basa en

ms de alimentacin envasada, droguera y bazar. El reparto a domici-

nuevos incentivos para atraer consumidores a sus centros. Un da el

una formacin exigente en cada uno de los niveles del grupo, para lo

lio se realiza de forma puntual, con un amplio horario de entrega, de 10

cliente recibe una carta que le anuncia que realizando la compra los

ideas 50

Si quiere suscribirse a la newsletter trimestral elaborada por

PricewaterhouseCoopers sobre el sector de la distribucin en el mundo,
visite: www.pwcglobal.com/gx/eng/about/ind/retail/index.html
Para ms informacin sobre el sector de la distribucin, contactar con
Miguel Alfocea, socio de PricewaterhouseCoopers:
miguel.alfocea@es.pwc.com

ideas51

Porcelanosa. . . . . . . . . . . . . . . .

El valor de una marca

Texto: Miguel Janer

Porcelanosa ha pasado de elaborar revestimientos cermicos, a fabricar

cocinas, baos, sanitarios e innovadores materiales de construccin. Sus productos venden hoy diseo, glamour y estilo de vida.
De su sede en Villarreal, Castelln, ha saltado a 80 pases. Todo ello, sin abandonar la gestin familiar.

Porcelanosa es hoy una compaa multinacional, lder del sector en

apuesta por la permanencia de la compaa en el tiempo en lugares de

Espaa: sus 666 millones de euros de facturacin agregada en 2002 la

liderazgo de la industria.

sitan a la cabeza de sus competidores ms directos: Pamesa, con

140 millones de euros de facturacin; TAU Cermica, con 122 millo-

El diseo como valor aadido

nes, y Keraben, con 100. Su receta ana la apuesta por la tecnologa,

La apuesta por la diferenciacin del producto ha sido una de las cons-

el diseo, la innovacin y la calidad con una poltica de reinversiones

tantes de la firma: Porcelanosa ha convertido un producto auxiliar de la

constantes, ajena a la Bolsa e independiente de los grandes grupos

construccin en un elemento de decoracin y diseo. Para ello, la firma

financieros. La firma con sede en Villarreal, Castelln, es, segn el

se ha apoyado, por un lado, en un cuidado proceso de elaboracin.

estudio Las compaas ms respetadas del mundo en 2002, elabora-

Cuidamos cada paso del proceso de produccin: las mismas perso-

do por PricewaterhouseCoopers y Financial Times, la quinta compa-

nas siguen la fabricacin, lo que nos permite afrontar con confianza el

a ms respetada del sector retail, slo por detrs de Marks &

reto de elaborar nuevos productos con los mismos niveles de calidad,

Spencer, Wal-Mart, Carrefour e Ikea.

afirma J. Pascual Pesudo, subdirector financiero de la firma.

Al mismo tiempo, ha desarrollado una estrategia de

Porcelanosa ha
transformado un producto
indiferenciado en
uno marquista, con diseo
e incluso glamour

marketing y comunicacin para dotar a su producto de una imagen de

marca muy definida. En 1986, la firma de Castelln eligi a Isabel
Preysler, un personaje simblico de la popular prensa del corazn,

de ah, las filiales comerciales deben autofinanciarse. De esa forma se

como imagen de sus campaas de publicidad y representante de los

evitan los riesgos derivados de las prisas por crecer. La frmula se ha

valores que Porcelanosa quera otorgar a sus productos: elegancia,

utilizado desde la primera tienda abierta en Madrid, y con ella Porce-

modernidad y exclusividad. La apuesta fue acogida con escepticismo

lanosa se ha establecido en casi todas las provincias espaolas,

por el resto del sector azulejero; pero 18 aos despus, Isabel Preysler

excepto en Catalua, Asturias y el Pas Vasco, donde trabaja con dis-

sigue siendo la imagen de la firma, y una encuesta reciente revela que

tribuidores autorizados que asumen las aperturas bajo una relacin

el 92% del pblico asocia la marca de Villarreal a la de Preysler.

comercial similar al de la franquicia.

Facturacin agregada del Grupo en 2002

(en millones de euros)

92

188,24

93

196,40

94
95

Cercana al consumidor

Reposicionamiento

La estrategia comercial ha sido otra de las claves de Porcelanosa. El

En los ltimos quince aos, adems, los propietarios de la compaa se

subdirector financiero de la sociedad, J. Pascual Pesudo, explica que

han propuesto reposicionar a la empresa como firma de interiorismo,

la pretensin de acercar el producto al consumidor final y cuidarlo a

diseo y equipamiento del hogar, ms all de mero fabricante de reves-

98
99

96
97

Dos han sido los aspectos que han convertido a Por-

travs de toda la cadena de distribucin hasta su colocacin en una

timientos y pavimentos cermicos. Para ello, ha diversificado sus lneas

celanosa en un ejemplo de empresa familiar: su espritu eminentemen-

casa, nos oblig a montar una red comercial propia. Nuestras tiendas

de produccin, su red de establecimientos e, incluso, su rea de activi-

te emprendedor y una gestin muy profesional, afirma Manuel Ber-

son una muestra de la importancia que damos a la imagen y el dise-

dad, introducindose en el sector inmobiliario y en el de tercera edad.

mejo, director del Programa Superior de Direccin de Empresas Fami-

o. En la actualidad, la firma cuenta con 410 tiendas en 80 pases,

Esta estrategia se complementa con la realizacin de acciones de mar-

01

286,27
309,10
374,24
408,36
440,89
557,30

00

liares del Instituto de Empresa. Respecto al primer punto, destacan

que ha ido abriendo mediante un sistema de expansin, segn el cual

keting que buscan tambin reorientar la imagen de la firma: Porcelano-

02

aspectos como una clara visin a largo plazo, una poltica de reinver-

la matriz slo financia el coste y los gastos de constitucin del primer

sa distribuye a travs de sus establecimientos la revista Life & Style,

ao

siones que garantice la posicin competitiva de la empresa y una

establecimiento que se crea un una nueva zona geogrfica: a partir

editada en castellano, ingls y francs con una tirada de 50.000 ejem-

ideas 52

238,68

627,01
666,59
Fuente: Porcelanosa, 2003

ideas53

plares, mediante la cual se propone difundir su concepto de decora-

cin de nuevos productos del Grupo, que destina constantemente

cin y estilo de vida; adems, participa cada ao en Casa Decor, la

sus beneficios a inmovilizado material. Una de las preocupaciones

feria que sirve como referencia en tendencias de interiorismo.

ms importantes del grupo Porcelanosa es adoptar la ms moderna

Los primeros pasos en este sentido se iniciaron en

1987, con la constitucin de Gamadecor, dedicada a la fabricacin de

Principales cifras del Grupo Porcelanosa en 2002

Fuente: Grupo Porcelanosa, 2002

tecnologa que exista en el mercado para los procesos productivos,

EMPRESAS DEL GRUPO INDUSTRIAL

explica J. Pascual Pesudo.

Empresa

muebles de bao y complementos, griferas, sanitarios, cocinas y enci-

De la tradicional pieza de cermica se ha pasado a

meras de bao. En 1993 naci System Pool, especializada en baeras

artculos ms sofisticados, como Ston-Ker, que imita a la perfeccin

Facturacin

Recursos propios

133,71

195,63

Porcelanosa (1973)
Empresa lder en el sector cermico

y cabinas de hidromasaje, y en 1999, LAntic Colonial, para la elabora-

el aspecto, la textura y el color de una amplia variedad de tipos de

Venis (1987)

cin de terracotas, mrmoles envejecidos, pizarras y pavimentos con

piedra natural. O las baldosas de gran formato 33,3 x 100 centme-

Pavimento gres, azulejos y gres cermico

tratamiento artesano.

102,12

137,56

21,67

13,75

35,11

25,87

tros fabricadas mediante un proceso de rectificado que da como

Gamadecor (1987)

Pero ha sido a partir de 2001 cuando la diversificacin

resultado piedras perfectamente planas, menos vulnerables a los

Mobiliario de bao, cocina y complementos

ha cobrado impulso, con la creacin de Butech, una lnea profesional de

agentes qumicos y al riesgo de rotura. La compaa ha diseado

System Pool (1993)

productos tcnicos para la construccin y piedras naturales, y Noken,

tambin una herramienta informtica propia, el PorsaCAD, que per-

Baeras y cabinas de hidromasaje, mobiliario de bao

que en 2002 empez a producir griferas y sanitarios de alto diseo. En

mite a sus clientes visualizar cmo quedar un determinado revesti-

LAntic (1999)

este periodo Porcelanosa ha puesto tambin en marcha su nueva cade-

miento en un espacio. En 2002 la empresa invirti 85 millones de

na Porcelanosa Cocinas, en la que comercializa muebles y grifos de

euros: 40 millones en la apertura de nuevas tiendas, en una nueva

fabricacin propia y electrodomsticos de tres proveedores alemanes

lnea de fabricacin de gres y un almacn de 40.000 metros cuadra-

con los que ha suscrito acuerdo: Siemens, Mile y Kppersbusch.

dos en Villarreal. Este nuevo centro logstico, el almacn automatizado de mayor capacidad de Europa, est dotado de un sistema

Inversin en tecnologa

informatizado de almacenamiento y distribucin de transelevadores,

La investigacin y la aplicacin de las nuevas tecnologas ha desem-

al que los clientes habituales pueden conectarse desde cualquier

peado un importante papel en la poltica de diversificacin y crea-

lugar. El resto se destin a una nueva lnea de produccin de Venis,

El Grupo ha ampliado
su oferta con
muebles de bao,
griferas, sanitarios,
cocinas, baeras de
hidromasaje y
productos tcnicos
para la construccin

37%

12,14

63%

32%

1,05

68%

Cermicas rsticas

Butech

6,00

0,881

7,04

1,10

Ventas grupo industrial

Espaa

37%

Exportacin

63%

Ventas grupo comercial

Espaa

32%

Internacional

68%

Productos tcnicos para la construccin

Noken

Griferas, sanitarios, radiadores y accesorios de bao

TOTAL

317,82

26%
375,86

Ao de fundacin. Cifras de ventas y recursos propios en millones de euros

correspondientes a 31 de diciembre de 2002.

74%

Distribucin del negocio

Productos tradicionales74%
Diversificacin

26%

especializada en gres porcelnico, y 17 millones a las actividades de

ma al preguntarles por este aspecto. Respecto a esta cuestin, Adolf

diversificacin de las filiales de Porcelanosa.

Vilanova Pars, Profesor de ESADE, opina: La generacin de relevo,

que en el futuro quiz pueda asumir el mando, es mejor tenerla unos

Estructura familiar cuasi piramidal

aos en empresas externas, para luego acabar su training de forma-

El crecimiento de la firma ha estado apoyado en un sistema de gestin

cin en la propia empresa. Y esto, como es evidente, nunca puede ser

que busca la motivacin e implicacin de su plantilla. La empresa fun-

de hoy para maana, y menos si se aspira a cubrir los puestos de

dada por Jos Soriano fallecido hace dos aos en un accidente y

mayor responsabilidad. El liderazgo de Porcelanosa, tan claro dentro

los hermanos Manuel y Hctor Colonques, actual presidente y conse-

de su sector, es para la familia y su empresa un factor estratgico y

jero delegado de la firma, respectivamente, mantiene una estructura

determinante de su xito. <

familiar cuasi-piramidal como la define J. Pascual Pesudo,

basada en la confianza que los directivos depositan en sus empleados
y en la que stos tienen en sus jefes. Desde el primer momento se
busc la implicacin del empleado en el proyecto empresarial, procurando ilusionarlo, explica el ejecutivo. Segn este modelo de management, contina, los directivos de la empresa pocas veces actan
como tales, sino como colaboradores, consejeros y amigos, que funcionan como elemento de engranaje entre los distintos departamentos. La compaa tiene 3.700 empleados y cre 300 puestos de
trabajo en 2002. Cuenta con un Servicio de Prevencin Mancomunado y en 2002 redujo el nmero de accidentes entre sus empleados en
un 23% respecto a 2001, por lo que recibi el premio Excelencia
Empresarial en prevencin de riesgos laborales.
Como toda empresa familiar, Porcelanosa afronta ahora el reto de la sucesin, asignatura que a sus responsables parece no
preocuparles. Todo llegar en su momento, suelen comentar en la fir-

ideas 54

Para ms informacin, contactar con Carlos Mas, socio responsable

de la Divisin de Consultora de Negocio de PricewaterhouseCoopers:
carlos.mas@es.pwc.com

ideas55

Marketing. . . . . . . . . . .

Texto: Juan Carlos Alcaide

Marketing con resultados: cmo medirlos

En los ltimos aos se

ha incrementado la exigencia de que las acciones de marketing incluyan mecanismos que permitan obtener y medir sus resultados
de forma cuantitativa a corto plazo. Todo ello ha supuesto un cambio radical en los enfoques de marketing y el desarrollo de tcni-

ADECUACIN ESTRATGICA. Consiste en el desarrollo de estrategias dife-

pendiente. Se trata de sustituir la obsesin por la participacin en el mer-

cas one by one, centradas en el anlisis individualizado del cliente.

renciadas en funcin de las necesidades, deseos y expectativas de gru-

cado por la obsesin por la participacin en el cliente.

pos cada vez ms pequeos de consumidores, usuarios y clientes

Desde que existe el marketing, se asume que toda accin debe generar un impacto previamente

(segmentos y microsegmentos, nichos y micronichos); el desarrollo de

COMPLEMENTARIEDAD. El marketing masivo y el marketing uno por uno

una nueva visin de las posiciones competitiva y estratgica ms correc-

no necesariamente se excluyen. Cada uno cumple una funcin que en la

planificado en la sociedad, el mercado y/o el conjunto de clientes a los que va dirigida. Este impac-

tas y eficientes; y el fundamento de la gestin de la base de consumidores

mayora de los casos son complementarias entre s: el marketing masivo

to debe provocar que la situacin de la empresa mejore, y generar altos niveles de rentabilidad, en

segn cuatro claves: retencin, mantenimiento, fidelizacin y crecimiento.

se encarga de atraer los clientes a la empresa, mientras que el marketing

especial segn la inversin realizada. Esto ha conducido a las empresas a exigir a los responsables

Todo ello, con el fin de dar respuesta a las que se consideran como las

uno por uno se ocupa de que sigan sindolo y de que la compaa crez-

de marketing que demuestren el ROI de las acciones que proponen. La pregunta que, an hoy, que-

necesidades crticas de aquellas empresas que se proponen crear hoy las

ca en ellos. Nada impide la combinacin de ambos enfoques con el fin de

da pendiente es: en qu momento ha de producirse ese retorno? Para medir los resultados obte-

condiciones que les permitan tener xito a medio y largo plazo.

mantener un slido y estable nivel de crecimiento de la rentabilidad.

nidos se utilizan, en esencia, dos baremos: criterios financieros y criterios de mercado.

1)

Criterios financieros. Con ellos se determina el ROI a corto plazo: cunto me cuesta la
accin y cunto me va a generar en rentabilidad? El mtodo ms utilizado es el de los vol-

menes de ventas. Pero para afinar estos anlisis, se utilizan otros clculos financieros:
< Anlisis del valor presente neto.

Para hacer frente a las nuevas condiciones imperantes en

la relacin entre las compaas y sus bases de consumidores ha sido

IMPLANTACIN

necesario pasar de la gestin de los grandes nmeros, usuales en el mar-

exista una aplicacin del marketing uno por uno es necesario que:

DEL MARKETING UNO POR UNO. Para que realmente

keting masivo o tradicional, al manejo individualizado de los pequeos

< La empresa asuma la gestin (y su medida) individualizada.

nmeros, los datos de cada cliente individual, recurriendo a los que se han

< Proponga su propio cuadro de mandos de control cuantitati-

llamado segmentos de uno.

< ndices financieros (liquidez, activos, rentabilidad y similares).

vo, cortoplacista, eficiente, con un sistema de warning sobre desviaciones respecto a la planificacin y otras contingencias.

< Tiempo del retorno de la inversin.

CAMBIORADICAL ENLOSENFOQUES . La evolucin de estos nuevos enfo-

< Pero sin olvidar aquellos aspectos (posicionamiento, imagen

< Value Based Strategic Management (VABSTRAM).

ques de la gestin del marketing, siempre procurando elevar su efectivi-

de marca) que no son medibles de forma tan inmediata.

< Capital Asset Pricing Model (CAPM) en sus aplicaciones a las decisiones de marketing.

dad en resultados concretos, condujeron al desarrollo de lo que se ha

< Y sin perder el contexto de estrategias competitivas y de rela-

< Strategic Portfolio Planning (STRAPORT), que evala la asignacin de fondos

denominado marketing relacional, que se ha popularizado con la designa-

cin con el microentorno empresarial (competidores, proveedo-

entre las diferentes opciones estratgicas que ofrece la cartera de productos.

cin de marketing uno por uno, marketing 1x1, marketing one by one,

res) que, a veces, no se puede mirar sino con una lgica de

y marketing 121. Mientras en el marketing masivo el esfuerzo se dirige a

posicin relativa en el mercado.

2)

Criterios de mercado. Se apoyan en la esencia cualitativa (medible en el tiempo, pero no

desarrollar estrategias y tcticas alrededor de los productos o servicios

Para lograr el verdadero marketing uno por uno, es nece-

siempre en el corto plazo) de algunos objetivos de mercado. Estos criterios posponen el cl-

comercializados, el marketing uno por uno se sustenta en la implantacin

sario medir con la mxima precisin el impacto de las acciones en cada

culo del ROI. Muchos son los directivos que empiezan a asumir que, por ejemplo, los esfuerzos de

de estrategias centradas en los consumidores, usuarios y clientes, anali-

cliente. Sin embargo, en la prctica, en la mayora de los mercados y sec-

medicin de la inversin de los programas de comunicacin de marca son necesarios, pero no

zados y tratados cada uno por separado. En otras palabras, el objetivo es

tores de negocios es verdaderamente difcil calcular con total precisin la

siempre funcionan en el corto plazo, ya que las transformaciones en la psicologa del consumidor

trasladar el centro de atencin de la gestin del marketing de los produc-

rentabilidad individual. Por otra parte, ya dijo Einstein que no todo lo que

son lentas. La mayora de los programas de marketing estn pensados a corto plazo, mientras que

tos y servicios a los consumidores, considerados cada uno de forma inde-

se puede contar, cuenta, y no todo lo que cuenta se puede contar. <

el xito de las marcas es medible a largo plazo.

Por otra parte, han surgido nuevos medios, tecnologas y canales que han transformado el sector. La llegada del marketing directo supuso poder medir hasta el ltimo error en relacin
con su resultado. Y esta ideologa, acompaada de un marketing de bases de datos, lo ha impregnado todo de cortoplacismo. Business Intelligence, Balance Scorecard, CRM, todas ellas son tcnicas de gestin de la empresa del siglo XXI, que se pueden resumir en estas reas:

ADOPCIN DE LA PTICA DEL CLIENTE. Las empresas han tenido que comenzar a verse a s mismas con los ojos de los clientes; lo importante no es lo que la compaa piensa de s misma, sino lo
que piensa cada consumidor, usuario o cliente, y cmo ven sus ofertas. Este cambio conduce a un
enfoque comercial que se sustenta en la relacin con cada uno de los clientes, en generar valor de
forma sostenida en el tiempo y en la gestin personalizada de la clientela.

GESTIN DEL CONOCIMIENTO. Las compaas se han visto en la necesidad de desarrollar estructuras y sistemas que permitan recopilar y tratar la informacin, y dotarse de nuevas herramientas de
Juan Carlos Alcaide
es fundador y director
general del International Service Marketing
Institute. Autor de
Alta fidelidad (ESIC,
2002), ha trabajado
como consultor para
109 empresas.
Es profesor del ESIC.

ideas 56

gestin basadas en la informtica, con el propsito de explotar al mximo los conocimientos y desarrollar habilidades y nuevos modelos de planificacin y gestin comercial.

RACIONALIZACIN DE LOSRECURSOS. La complejidad de la relacin empresamercado, bidireccional e individualizada, ha conducido a la adopcin de nuevos criterios para optimizar las oportunida-

Las empresas han

adoptado nuevos
criterios para
optimizar sus
oportunidades,
anticiparse al
mercado y gestionar
la eficiencia
comercial

des, anticiparse a las tendencias del mercado y gestionar la eficiencia comercial.

ideas 57

Gestin del cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: C.K. Prahalad y Venkatram Ramaswamy

La nueva frontera de la innovacin

Las prcticas de innovacin del futuro inmediato deben dejar de centrarse en los
productos y servicios y fijarse en los denominados entornos de las experiencias,

que estn respaldados por una red de empresas y comunidades de consumidores. El

objetivo es colaborar en la creacin de un valor singular para los clientes individualmente considerados.

Los adelantos en la digitalizacin, la biotecnologa y los materiales inteligentes estn incremen-

sillo y una cmara. De hecho, en casi todos los sectores, las diferentes

tando las oportunidades en una gran variedad de sectores. Como el entorno competitivo se

identidades de productos, servicios, canales, sectores y empresas

comodidad aumentara notablemente si el funcionamiento de su cora-

transforma rpidamente, las posibilidades de innovacin son mayores que nunca. Pero, al mis-

estn desapareciendo a toda velocidad.

zn fuera vigilado a distancia y si tanto el paciente como su mdico

mo tiempo, los directivos se hallan sometidos a una insoportable presin para crear valor. La com-

C.K. Prahalad es
profesor de Business
Administration en la
Universidad de Michigan. Entre sus muchos
libros estn Competing
for the Future (1994),
en coautora con Gary
Hamel; The Boundaryless Organization:
Breaking the Chains of
Organizational Structure (1995), Strategic
Flexibility: Managing
in a Turbulent Environment (1998) y Rethinking the Future (1999).

Frente a un espacio competitivo cada vez menos delimi-

fueran alertados en caso de que se produjese alguna alteracin. El

petencia es intensa, y los mrgenes de beneficio estn disminuyendo. Las soluciones tradicionales,

tado y en constante transformacin, la reaccin ms habitual de las

mdico, en comunicacin con el paciente, puede decidir sobre la mar-

como la reduccin de costes, la reingeniera y la subcontratacin, aunque son muy importantes, no

empresas es ampliar su variedad de productos: as pueden invadir otros

cha cmo actuar: si el paciente est fuera de su casa, necesitar saber

consiguen resolver los problemas generados por la presin a la que estn sometidos los mrgenes.

sectores y expandir los mercados. Los consumidores pueden, a su vez,

a qu hospital debe acudir. El mdico que le atienda en ese hospital

En este nuevo mundo, la creacin de valor a travs de un crecimiento rentable

organizar su propia combinacin de productos y servicios para satisfacer

deber tener acceso a su historial mdico y coordinar el diagnstico

slo puede proceder de la innovacin. Sin embargo, la convergencia de sectores y el papel acti-

sus necesidades y deseos. No obstante, para la mayor parte de los con-

con el mdico principal. Resumiendo, el paciente y su marcapasos for-

vo de los consumidores en una sociedad cada vez ms interconectada ha puesto en tela de jui-

sumidores, el incremento de prestaciones y funcionalidades tambin crea

man parte de una red de informacin y capacidades.

cio nuestra concepcin bsica del valor y los procesos que llevan a su creacin. Los directivos

confusin. De hecho, para muchos consumidores, la variedad de produc-

estn descubriendo que ya no se pueden generar de forma sostenida ni el valor ni la innovacin

tos no genera mejores experiencias de consumo.

La competencia a travs de la variedad de productos

ni en la red social y de capacidades que forman los mdicos, hospitales,

necesita un nuevo punto de vista, una perspectiva que permita a los clientes individuales cola-

es un resultado natural de la premisa centrada en la empresa y el pro-

etctera. El valor est en la experiencia de creacin conjunta que surge

borar activamente en la construccin de sus propias experiencias de consumo. No existen prc-

ducto segn la cual las compaas crean valor a travs de los produc-

como consecuencia de la interaccin del paciente con todos esos ele-

ticas idneas para ilustrar esta perspectiva, aunque s los primeros y dbiles indicios de un

tos y servicios que ofrecen. Esto, a su vez, conduce a una concepcin

mentos. Con la misma red y similares problemas mdicos, la misma per-

paradigma fundamentalmente cambiante.

de la innovacin centrada en el producto. La aparicin de consumido-

sona podra, en un contexto diferente, tener una experiencia distinta. Por

res activos, informados y conectados, junto con el cambiante panora-

ejemplo, un paciente que es aprensivo tiene una tolerancia personal al ries-

El panorama competitivo emergente

ma competitivo generado por la convergencia de sectores y tec-

go distinta de la que tiene una persona que no es aprensiva.

Las tecnologas convergentes estn provocando que los lmites de los sectores varen y se des-

nologas, ponen en tela de juicio esa concepcin. Cada vez ser ms

Una experiencia singular de creacin conjunta no est

dibujen. Pensemos en el panorama promovido por la digitalizacin. Tradicionalmente, los mer-

frecuente que el valor tenga que ser creado conjuntamente con los

centrada ni en la empresa ni en el producto. Tampoco se centra en el

cados de la educacin, la comunicacin, el ocio y el entretenimiento estaban atendidos por

consumidores, y que la innovacin tenga que centrarse en las expe-

cliente, en el sentido de la empresa que reacciona ante la manera en que

sectores y empresas marcadamente diferentes: el sector de la electrnica de consumo (que

riencias de creacin conjunta de esos consumidores.

los clientes utilizan y consumen sus productos (lo que en ocasiones se

denomina innovacin basada en la demanda). Adems, no se puede

dores de sobremesa, los porttiles y las videoconsolas); el sector de los equipos de comunica-

Las experiencias de creacin conjunta

conseguir sin una interaccin deliberada entre el consumidor individual y

ciones (que inclua los telfonos y buscas); el sector del software; el sector de la msica, y el

Aceptar que el consumidor individual desempee un papel activo en la

la red de empresas y comunidades de consumidores que hacen posible

sector cinematogrfico. Hace 20 aos, cada uno de ellos tena sus respectivos competidores

creacin del valor no es lo mismo que permitir que los clientes tengan

la experiencia personalizada. En el caso del marcapasos, la red, que no

consolidados y unas dinmicas propias. Los competidores, los canales y los clientes aceptaban

acceso a la base de tecnologa de una empresa o que tratar de conse-

pertenece a una nica empresa, multiplica el valor del producto para el

estas distinciones. Hoy en da, estas fronteras casi han desaparecido como consecuencia del

guir su ayuda en el desarrollo de productos. En estas ltimas situacio-

paciente, su familia y sus mdicos. El paciente, al colaborar en la crea-

surgimiento de un espacio de consumo digital emergente.

nes, el centro gravitacional de la innovacin sigue ubicado en la

cin de la red, es un interesado activo en la definicin de la interaccin.

La digitalizacin ha permitido combinar de innumerables maneras las prestaciones y funcionalidades de sectores y productos tradicionales. Pensemos en Airboard, de Sony

ideas 58

Dnde est el valor en este escenario? No est en el producto fsico, ni en la red de comunicaciones en la que se apoya el sistema,

mediante una estrategia centrada en la empresa y enfocada en el producto y el servicio. Se

inclua los productos de televisin, sonido y video); el sector informtico (que inclua los ordena-

Venkatram
Ramaswamy es
profesor de Marketing
de la Universidad
de Michigan.

sos que vigile y gestione su ritmo cardiaco. No obstante, su grado de

tecnologa o el producto. Por el contrario, el centro gravitacional debe

En otras palabras, la persona y sus interacciones definen tanto la expe-

situarse en la experiencia de creacin conjunta del individuo.

riencia como el valor que extrae de ella (ver grfico de la pgina 26).

Corp., una unidad porttil e inalmbrica para ver vdeo e Internet. Es una televisin o un orde-

Pensemos en los marcapasos para el corazn. Ms de

El ejemplo del marcapasos no es un delirio futurista.

nador personal? Depende. Hoy en da un telfono es tambin un aparato que sirve para utilizar

cinco millones de adultos en Estados Unidos padecen diversos proble-

Medtronic Inc., con sede en Minneapolis, ha desarrollado un sistema

el correo electrnico y enviar mensajes de texto, una agenda electrnica, un ordenador de bol-

mas cardiacos. Muchos de ellos son candidatos a llevar un marcapa-

de visitas virtuales a la consulta que permite a los mdicos comprobar

ideas 59

El espacio de las experiencias

En el espacio de las experiencias,
el consumidor individual es esencial,
y un acontecimiento desencadena una
experiencia de creacin conjunta

GM empez a plantearse cmo OnStar poda ir ms all de ofrecer

creativa bsica que los consumidores deseaban. Y surgieron una gran

Centran su atencin en ofrecer sus prestaciones y funciones a un coste

seguridad y llegar a mejorar la experiencia de conduccin en conjunto,

cantidad de sitios web de consumidores independientes que ofrecan ide-

adecuado y a reflexionar sobre las nuevas tecnologas que se pueden

haciendo que resulte ms entretenida, cmoda y divertida. Por ejem-

as e instrucciones para una multitud de robots Lego que se podan cons-

incorporar. Esto da lugar a una gran cantidad de debates internos sobre

plo, dado que OnStar es capaz de determinar la ubicacin del vehculo

truir y programar.

las exigencias de tiempo: para desarrollar las nuevas prestaciones e incor-

en cualquier momento, puede ofrecer una gran cantidad de servicios

Mindstorms ilustra dos aspectos esenciales de un entor-

relacionados con el lugar, como la localizacin del restaurante italiano

no de experiencia que ha evolucionado con xito: continuidad (los blo-

de coordinar los conjuntos de prestaciones con los segmentos de clien-

ms cercano y la realizacin de una reserva. El conductor simplemente

ques son los mismos que siempre) y transformabilidad (las funciones y

tes. La rentabilidad de la lnea de productos constituye una importante

tiene que pulsar un botn del salpicadero y un operador del centro de

prestaciones pueden cambiar constantemente). Por otra parte, pone de

preocupacin, as que se mantienen arduos debates sobre los productos

atencin telefnica responder a su llamada.

relieve que cuando un entorno de experiencia es suficientemente atracti-

que deberan ser activamente promocionados y los que deberan ser eli-

vo, las comunidades de clientes pueden darle vida ellas mismas.

minados. Cada vez es ms frecuente que las empresas traten de sacar

Los ejemplos del marcapasos y OnStar ilustran un par

de cuestiones esenciales sobre la innovacin de las experiencias. En

porarlas en el sistema. Una importante fuente de tensin es la necesidad

Si lo unimos todo, los escenarios del marcapasos,

provecho a sus inversiones en I+D, y en su sistema de logstica, y por tanto que dediquen ms tiempo a la creacin de una plataforma que de-

primer lugar, la infraestructura para las interacciones personalizadas

OnStar y Mindstorms empiezan a ofrecernos unas pinceladas de la natu-

requiere una empresa nodal que rena a gran cantidad de proveedo-

raleza de la innovacin de las experiencias. En cada caso, existe una

sarrolle productos con mltiples posibilidades de aplicacin para nuevos

res, asociados y comunidades de consumidores que formen una red

base mejorada de competencia que se compone de tres colaboradores

segmentos de oportunidad. Como se considera que la ventaja competiti-

de experiencia. En segundo lugar, resulta intil que ni la empresa nodal

en la creacin del valor: la empresa y su red, el consumidor, y la comuni-

va es consecuencia de obtener en todas estas dimensiones mejores

ni la red traten de gestionar las experiencias individuales. La heteroge-

dad de consumidores. Por tanto, el imperativo de la innovacin consiste

resultados que los competidores, se destina una cantidad desproporcio-

neidad de las personas y sus contextos condicionar la experiencia. El

en aprovechar esa base de competencia para ampliar y mejorar el entor-

nada de recursos a la reduccin de costes, la medicin de la calidad, el

desarrollo de los proveedores, la logstica, etctera.

reto para las empresas innovadoras ser idear la forma de acomodar

no. Este enfoque de la innovacin es fundamentalmente diferente de la

esa heterogeneidad. El concepto de creacin de productos y servicios

preocupacin por el desarrollo de nuevos productos, las mejoras de pro-

Aunque el espacio de producto es el punto de partida

no desaparecer; tampoco desaparecer la importancia de los cana-

cesos y la reduccin del ciclo de desarrollo de productos (ver grfico pag

para la mayora de las empresas, cada vez es mayor el nmero de com-

les. Ambas quedarn subsumidas en un concepto ms amplio de

29). La transformacin del fundamento del valor, que pasa de los pro-

paas que se estn trasladando a una etapa intermedia entre los produc-

creacin de entornos de experiencias respaldados por una red de

ductos a la experiencia creada conjuntamente, es un cambio continuo.

experiencias (ver grfico Entornos y redes de experiencias).

los dispositivos cardiacos implantados a los pacientes a travs de

Participacin activa del consumidor

Internet. Con una pequea antena en el dispositivo implantado, el

tos y las experiencias, que con frecuencia recibe el nombre de espacio de

soluciones. La innovacin basada en las soluciones se centra no slo en

El papel de la tecnologa

el producto fsico sino tambin en la experiencia acumulada de la empre-

La orientacin hacia los productos da lugar a un determinado sistema de

sa, o conocimiento intangible. Un proveedor de soluciones podra asumir

El entorno de las experiencias se puede concebir como una slida e inter-

gestin y un conjunto preferido de herramientas y capacidades. Los direc-

la responsabilidad de uno de los susbsistemas del cliente o de una capa-

paciente recoge datos, que se transmiten a travs de una lnea telefni-

conectada combinacin de capacidades empresariales y canales de

tivos centrados en los productos consideran que el coste, la eficacia, la

cidad entera. Por ejemplo, uno de los grupos de ms rpido crecimiento

dentro de IBM Corp. es su unidad de soluciones globales, que ofrece a

ca normal. El mdico puede revisar los datos en un sitio web especial,

interaccin de los consumidores, para acomodar las necesidades y prefe-

calidad y la variedad de productos son las principales fuentes de ventaja

y los pacientes pueden comprobar su situacin en sitios web especfi-

rencias individuales en contexto y tiempo. Habida cuenta de que no es

competitiva. Por ejemplo, la mayora dedica gran cantidad de tiempo a

los clientes una asesora introductoria para definir la solucin, posterior-

cos para ellos. El sistema de Medtronic abre oportunidades para una

posible determinar a priori las experiencias que va a desear el consumidor,

desarrollar productos y el orden secuencial en el que se pueden construir.

mente contina con la integracin de sistemas utilizando software y hard-

variedad ms amplia de actividades de creacin de valor. Por ejemplo,

los entornos de experiencias deben conseguir la participacin activa de

el corazn de cada persona responde a la estimulacin de forma lige-

los consumidores para dar cabida a experiencias de creacin conjunta.

ramente distinta, y la respuesta puede cambiar a lo largo del tiempo. En

Ese conjunto de experiencias determinar la disposicin de la persona a

el futuro, los mdicos podrn responder a estos cambios ajustando a

pagar y constituir la base para que las empresas extraigan valor econ-

distancia el marcapasos del paciente. Adems, la plataforma de tecno-

mico y generen un crecimiento rentable.

loga de Medtronic puede dar respaldo a una amplia variedad de apa-

A modo de ejemplo, pensemos en la reciente evolucin

ratos, y tambin a sistemas de vigilancia y diagnstico a distancia, que

de un popular juguete infantil, los bloques de construccin Lego. Los blo-

se podran utilizar para controlar las lecturas del nivel de glucosa en la

ques de Lego, originariamente introducidos como ladrillos de plstico de

sangre, la tensin arterial y otras mediciones fisiolgicas.

mltiples colores y diversos tamaos, fueron diseados para estimular la

La creacin conjunta y la expansin de este tipo de

imaginacin y creatividad del nio. En 1998, el grupo Lego lanz su

experiencias son el futuro de la innovacin. Ya estamos observando

Mindstorms Robotics Invention System, que combina capacidades de

indicios en diversos mbitos. Pensemos en el campo de la telemtica,

tecnologa, como la miniaturizacin y la percepcin ambiental (utilizando

una de cuyas ramas se centra en proporcionar informacin y servicios

mecanismos, ruedas, motores, sensores y software), para permitir a los

mviles a los conductores. OnStar fue lanzado a escala general por

consumidores crear robots inteligentes con los ladrillos tradicionales. En el

General Motors Corp. en el ao 2000, como sistema para ofrecer ser-

ncleo de Mindstorms existe un microordenador especializado con una

vicios de seguridad y emergencia a sus clientes. Cuando un conductor

conexin de infrarrojos que es capaz de ejecutar un cdigo creado por el

se queda atrapado en su coche, OnStar puede abrir la puerta a distan-

usuario enviado desde un ordenador. Del mismo modo que los usuarios

cia. Cuando el airbag salta, OnStar no slo es capaz de detectar el

pueden ensamblar los ladrillos para construir diversas creaciones, pueden

accidente, sino que adems puede evaluar su gravedad. Cuando se

combinar y recombinar diversos bloques de cdigos para dar vida a esas

roba un coche, OnStar ayuda a la polica a localizarlo. Con el tiempo,

creaciones. Como es lgico, esto consolid y perfeccion la experiencia

ideas 60

Entornos y redes
de experiencias
Las redes de
experiencias se componen
de interacciones no
lineales que tienen
lugar entre empresas,
consumidores y
comunidades de clientes

ideas 61

ware de IBM y, en algunos casos, llega a proporcionar financiacin al

Facilitadores de experiencias

empresa, la transportabilidad era la principal ventaja que ofreca al

hecho de que una nueva tecnologa es importante para los consumidores

cliente. La capacidad de competir mediante la oferta de soluciones se

Los directivos tambin tienen que aprender a considerar que las tecnolo-

cliente la miniaturizacin, y el foco de la innovacin estaba en el espa-

slo en la medida en que aumenta su libertad personal y le hace la vida

basa en algunas de las capacidades desarrolladas en el espacio de pro-

gas no son herramientas que mejoran los productos, prestaciones y fun-

cio del producto. Por lo tanto, el objetivo consista en maximizar el

ms cmoda. Por consiguiente, la empresa est trabajando para crear en

ductos, pero los directivos tienen que incorporar capacidades en reas

ciones, sino facilitadores de las experiencias. Volviendo al ejemplo del

beneficio fabricando todos los productos que fuera posible ms

todos sus aparatos la capacidad de conectarse entre s, y de identificar la

tales como el conocimiento de la competencia, la gestin de los provee-

marcapasos, la capacidad tecnolgica de percepcin ambiental es la que

pequeos y ms ligeros. Sin embargo, quizs la perspectiva del consu-

forma en que las personas desean interactuar con ellos. En sus televiso-

dores y la determinacin de los precios.

permite el diagnstico a distancia. En el ejemplo de OnStar, la capacidad

midor articulase el reto de otra forma: Puedo llevarlo cmodamente

res y reproductores de DVD, Sony ha incorporado recientemente un dis-

de los sistemas de aprendizaje adaptivo mejora la conectividad e interac-

en diferentes contextos?.

positivo inteligente capaz de almacenar imagen televisada o de

Por el contrario, la transicin a una perspectiva de innovacin de las experiencias requiere una transformacin radical. Los

tividad, y ambos son elementos capacitadores esenciales para la expe-

Sony, por poner un ejemplo, ha empezado a darse cuen-

directivos deben modificar fundamentalmente su centro de atencin

riencia. Mindstorms utiliza las capacidades de miniaturizacin y de

ta de las diferencias existentes entre estas perspectivas, percatndose de

descargarla de Internet; el producto est ya disponible en Japn.

para fijarlo en el espacio de las experiencias (no de los productos y ser-

inteligencia incorporada para fomentar la transformabilidad, la cual permi-

El poder de las comunicaciones en red

vicios) como foco de la innovacin, y en la red de experiencia (no slo

te a los consumidores crear una variedad de experiencias sin depender de

Mientras que la tendencia hacia la miniaturizacin es la que ha

en la empresa y sus proveedores) como foco de la competencia.

que Lego les ofrezca una variedad de productos.

Al cambiar su centro de atencin, deben evitar la ten-

La capacidad de imaginar y combinar las capacidades

dencia a reflexionar desde la perspectiva de la empresa. En el caso

tecnolgicas para facilitar las experiencias ser un factor determinante

del marcapasos, por ejemplo, podramos examinar la cuestin del

para el xito. Pongamos por caso la capacidad tecnolgica de la miniatu-

diagnstico a distancia, un factor esencial para hacer posible una

rizacin. La capacidad de miniaturizar los elementos electrnicos ha

experiencia satisfactoria. Desde el punto de vista de la empresa, el

hecho posible que una amplia variedad de productos sean ms peque-

diagnstico est compuesto de cuestiones como la fabricacin de

os y transportables. Hace una generacin, el Walkman de Sony ampli la

sensores de bajo coste, la medicin de los parmetros adecuados

capacidad de los consumidores de disfrutar de una msica de alta calidad

Nuevo espacio competitivo

para la innovacin

hecho posible la creacin de aparatos de tamao bolsillo que con

frecuencia tienen mltiples funciones algunos son telfono, cmara de fotos, herramienta de Internet, juego interactivo y ordenador en
un solo aparato, las comunicaciones en red han permitido que

En el nuevo espacio para

la innovacin, las empresas se pueden
diferenciar no slo por la calidad
y el coste de sus productos, sino
por su capacidad para crear entornos
de experiencias con los clientes

estos aparatos se comuniquen entre s. Esta capacidad tecnolgica

es esencial para la innovacin de experiencias. Por ejemplo, los dispositivos de msica digital interconectada se pueden incorporar en
todas partes: en coches, telfonos, PDAs, ordenadores personales,

(como el ritmo cardiaco, la contraccin muscular o el flujo sanguneo)

en estreo mientras estaban en la calle. En la actualidad, la digitalizacin y

y la identificacin de unos valores esenciales para esos parmetros.

la compresin de los archivos de msica, unidas a la miniaturizacin de

equipos de sonido domsticos, consolas de juegos, televisores,

Sin embargo, desde el punto de vista del cliente, los aspectos esen-

las capacidades de almacenamiento y los microprocesadores, hacen que

ciales pueden ser muy diferentes: si la empresa es digna de confian-

sea posible llevar encima recopilaciones musicales enteras. No hace

za, qu informacin se va a recopilar y de qu forma se va a utilizar y

mucho tiempo, las empresas consideraban que las capacidades tec-

experiencia en el cual los consumidores pueden acceder a una

compartir, etctera.

nolgicas eran competencias esenciales. Desde la perspectiva de la

variedad personalizada de msica, informacin e interaccin, en

etctera. Por lo tanto, una iniciativa como el nuevo iMusic de Apple

una red potencial de msicos, bibliotecas musicales, aparatos, y
aficionados a la msica puede crear un interesante entorno de

cualquier parte, de cualquier manera.

Pensemos en la repercusin de otra capacidad tecnolgica el aprendizaje adaptivo sobre el entorno de las experiencias.
El aparato grabador de video digital inteligente de TiVo Inc. almacena
un historial de los programas que ha visto un consumidor, analiza sus
gustos e intereses, y con los resultados evala la programacin disponible en los canales a los cuales tiene acceso. Luego, selecciona programas que pueden gustar al consumidor y los graba digitalmente
cuando son emitidos. Evidentemente, el consumidor puede llevar a
cabo su propia eleccin cada vez que cambien sus gustos e intereses.
Un aprendizaje adaptivo similar de las interacciones con la red de experiencia se est convirtiendo en el fundamento de juegos en tiempo real
para mltiples usuarios a los que se accede a travs de consolas como
la Xbox de Microsoft y la PlayStation de Sony.
Aunque en estado naciente, el cambio hacia la innovacin
de experiencias es inevitable. Los motores emergentes de la creacin de
valor convergencia de tecnologas y sectores, y convergencia de las
funciones del consumidor y la empresa estn transformando el significado y el proceso de la innovacin. Cada vez resulta ms difcil reactivar el
crecimiento rentable internamente generado a travs de los medios tradicionales. La creacin conjunta de valor a travs de experiencias personalizadas es el espacio de oportunidad que est emergiendo. < MIT

ideas 62

ideas 63

Negociacin . . . . . . . . . . . . . . .

Texto: Joshua Levitt

Para avanzar, se necesitan conflictos que puedan

resolverse de forma creativa

Ha ejercido de mediador en mltiples frentes, desde

fusiones empresariales hasta la guerra en la ex Yugoslavia.

Para el profesor William Ury, cofundador del Programa sobre

Negociacin de la Harvard Law School y de la International
Negotiation Network cuyo objetivo es acabar con las guerras
civiles en todo el mundo, la negociacin es el eje sobre el
que pivotan el mundo de los negocios, la poltica y la vida cotidiana. Sus libros Getting to Yes y Getting Past No han vendido
ms de cinco millones de ejemplares y se han convertido en la
Biblia para la resolucin de conflictos. En la mayora de los
casos, asegura, la clave no es el dinero.

Pero, cmo se identifica ese punto?

Hay un refrn que dice que cuando ests enfadado, haces el mejor discurso, del que luego te
arrepentirs. Recuerdo el caso de una gran firma
de ordenadores que haba firmado un contrato
con el Estado de Arizona para instalar un sistema
que gestionase todos los pagos relacionados

Por qu han cobrado tanto protagonismo las tcnicas

con las ayudas asistenciales. Hubo un problema

de negociacin en los ltimos aos?

La sociedad y el mundo de los negocios han evo-

con el precio: aunque apenas haba transcurrido

lucionado de forma que las personas han pasado

un tercio del ao fiscal, casi la mitad del presu-

a formar parte de redes. Hoy, para que nuestras

Y los directivos, en general, estn suficientemente prepara-

puesto estatal se haba ya consumido. As que

rdenes se ejecuten, dependemos de docenas,

dos para ello?

los funcionarios intentaron reducir el precio de

si no de cientos, de individuos y organizaciones

Dira que tienen mucha experiencia, pero an les

adquisicin del sistema hasta 50 millones de

sobre las que no ejercemos un control directo.

queda mucho por aprender. Cuando comenc a

dlares. La firma se neg a vendrselo, incluso

Una vez pregunt a una audiencia de unas 4.000

investigar en esta rea, hace 25 aos, se consi-

aunque no poda darle un uso alternativo. Proba-

personas: Cunto tiempo pensis que dedicis

deraba que la capacidad de negociacin era una

blemente el sistema vala en realidad ms de 50

a negociar?. La mayora crey primero que el

cualidad innata. Ninguna escuela de negocios

millones de dlares, por el tiempo real y el coste

trmino negociacin se refera a un contrato

imparta cursos en esta materia; ahora, es muy

que haba implicado. Pero debido al nivel de

comercial. Pero en un sentido ms amplio, impli-

difcil encontrar una que no se dedique tambin a

agresividad y animosidad que se haba generado,

ca cmo llegamos a un acuerdo. La mayor parte

ello. Un buen atleta sigue siempre entrenando, un

ambas partes rompieron la negociacin. El resul-

de estos directivos reconoci que, en realidad,

buen negociador debe siempre intentar mejorar

tado fue que un sistema informtico de 50 millo-

dedicaban el 30% de su tiempo a negociar.

su destreza. Continuamente se producen nuevas

nes de dlares qued inservible, y que estuvieron

Entonces les pregunt: Ha sido siempre as, o

situaciones, toda clase de desafos que hace diez

litigando durante diez aos por cientos y cientos

ese porcentaje se ha incrementado en los ltimos

aos no tenan por qu afrontar ni los directivos,

de miles de dlares cada ao.

diez aos?. Casi todos reconocieron que el

ni los consultores ni los financieros. Tomemos

En uno de sus artculos, usted afirmaba que durante el

fenmeno haba aumentado sustancialmente. Y

como ejemplo el caso Enron: de alguna forma, el

primer 99% de la Historia de la Humanidad, el hombre ha

cuando les pregunt: De las diez decisiones ms

problema radic en la incapacidad de la firma

tratado de evitar la violencia. Qu es lo que ha cambiado?

importantes que tomsteis el ao pasado,

auditora para mantenerse firme ante el cliente y

Despus de 5.000 aos de evolucin, nos halla-

cuntas, en realidad, adoptsteis a travs de un

decirle de una vez: Estas prcticas contables no

mos en una sociedad compleja donde la toma de

proceso compartido de toma de decisiones, es

pueden continuar.

decisiones es jerrquica. En los ltimos siglos, es

decir, mediante una negociacin?, prcticamente todos levantaron la mano.

No supone esa actitud un desafo?

cierto, ha habido un impulso hacia mejores prc-

Las organizaciones tienen que ser capaces de

ticas de gobierno. Algo similar comienza a suce-

Se trata, por tanto, de un fenmeno relativamente frecuente.

encontrar la forma de alcanzar el xito y mante-

der en el mundo de los negocios, donde se

As es: sta es la primera generacin que debe

ner a la vez su nivel profesional. Se est implan-

empieza a utilizar un sistema de decisiones ms

intentar desarrollar nuevos mtodos de toma de

tando una cultura generalizada de que el cliente

horizontal. Esto genera nuevas estructuras, y los

decisiones, por encima de culturas, fronteras y

siempre tiene razn, y de que nunca, jams, se

conflictos inherentes a su creacin. Ese fue de

organizaciones, en las que la mayora de las ta-

debe perder un cliente, lo que mina toda capaci-

alguna manera, por ejemplo, el origen de la gue-

reas estn externalizadas. Todo ello, en un entor-

dad de negociacin. Porque para poder negociar

rra en la ex Yugoslavia. Pero la anarqua acaba

no de cambio constante, que genera continuos

realmente, tiene que haber un punto en el que

volviendo a su cauce con el tiempo, como ocurre

conflictos y, por tanto, implica mayores necesida-

puedas ser capaz de decir: Lo siento, cuando

en la Naturaleza. Y en encontrar la forma de con-

des de negociacin.

la situacin sea insostenible.

seguirlo reside el reto.

ideas 64

Se est implantando
una cultura de que
el cliente siempre tiene
razn, y de que jams
debe perderse un cliente,
lo que mina la capacidad
de negociacin

ideas 65

Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Santiago lvarez de Mon

Eso significa que no todos los conflictos tienen por qu ser,

inmersa en un gran litigio sobre propiedades. El

en principio, negativos?

El otro liderazgo: cuando visin, carisma

y compromiso no lo son todo

Tradicionalmente, el liderazgo ha

abogado decidi ir a juicio, pero se puso en con-

estado asociado a motivacin, visin estratgica, actividad febril,

Muchas corporaciones se encuentran paraliza-

tacto con la otra parte. S que hay mucho dinero

responsabilidad y una agenda cargada de trabajo. Pero bajo este

das por el temor a los conflictos: nadie quiere

en juego, pero quiero saber qu es lo que realmen-

concepto subyacen otras cualidades, como la capacidad de

tomar una mala decisin. Pero en mi opinin, el

te les interesa, les dijo. As averigu que lo que les

comprensin, reflexin, sentido ldico y compromiso pedaggico.

mundo y los negocios necesitan conflictos que

preocupaba era cmo iban a presentar el acuerdo

se resuelvan de una forma constructiva y creati-

a los accionistas de ambas compaas, para que

va, para poder avanzar. Eso s, creo que los

no afectara negativamente a la cotizacin. En cua-

negocios, por definicin, pueden ser muy creati-

tro das cerraron un acuerdo por 400 millones de

vos y constructivos, pero tienen que estar bien

dlares. A veces, la clave est en la seguridad, la

gestionados. De otra forma, se corre el riesgo de

reputacin o el prestigio. En la mayora de los

destruir a la organizacin y a la sociedad.

En muchos conflictos empresariales, parece que el punto

La literatura sobre liderazgo generalmente suele poner el acento sobre aspectos tan visto-

casos, el dinero es slo un tema secundario.

sos y atractivos como comunicacin, visin, carisma, compromiso, estrategia, motivacin,

Cmo influye la cultura en la negociacin?

crtico se centra en el dinero. Qu otras cosas se deberan

Se trata, en realidad, de un fenmeno cultural.

resultados Sin desmerecer ninguno de ellos slo el trmino carisma, desnaturalizado,

considerar?

Implica tiempo, relaciones personales y la inten-

me infunde temor, este artculo fija su atencin en el lado discreto, silencioso, gris, casi

Le dar un ejemplo. En una ocasin, una gran com-

cin de llegar a un acuerdo. En la actualidad,

invisible del liderazgo. Paradjicamente, casi me atrevera a establecer una relacin directa

paa de productos alimenticios se propuso adqui-

relacin y acuerdo son conceptos culturales.

causa-efecto entre su modestia y sencillez, y su importancia e impacto a medio y largo pla-

rir una empresa de helados. El presidente de la

Por ejemplo, en Estados Unidos el tiempo es

zo. A guisa de aperitivo, no aspiro a presentar una lista cerrada y completa, enumero algunas
de estas nociones de segundo rango.
Santiago lvarez de
Mon es profesor del
IESE y director del
Executive MBA que
se imparte en el IESEMadrid. Es autor de
varios libros sobre
liderazgo y gobierno de
organizaciones, entre
otros, Desde la adversidad: Liderazgo, cuestin de carcter (Ed.
Prentice Hall) y El mito
del lder. Profesionales,
ciudadanos, personas,
la sociedad alternativa
(2 edicin revisada,
Prentice Hall-PricewaterhouseCoopers).

sta es la primera
generacin que debe
desarrollar nuevos mtodos
de toma de decisiones por
encima de culturas, fronteras
y organizaciones, en las que
la mayora de las tareas
estn externalizadas

ideas 66

firma pidi una prima del 10% sobre el precio de

dinero. En otros lugares, como en Espaa o Lati-

mercado. Pareci que lo nico que quera era ms

noamrica, se da ms importancia a las relacio-

dinero. Pero result que lo que persegua en reali-

nes personales. Los estadounidenses son ms

dad era conseguir fondos para una fundacin de

eficientes: Queremos resultados rpidos, dicen.

proteccin al medio ambiente. La gran compaa

Pero las relaciones tienen mucha importancia en

respondi entonces: nosotros somos una corpora-

la forma de hacer negocios. Cules son tus

cin global, estamos creando un consejo que esta-

relaciones a largo plazo?, pregunta la gente. En

blezca las polticas de medio ambiente, y usted

Estados Unidos, los ejecutivos piensan que slo

puede encabezarlo y gestionar ingentes cantidades

hay que llegar y cerrar el acuerdo: Tengo un con-

de dinero. Firmaron el acuerdo ese mismo da. En

trato, ponlo sobre el papel. Pero no ocurre lo

otra ocasin, trabaj con una empresa que estaba

mismo en todo el mundo. <

< El arte de seducir

Si acepto que liderazgo es un proceso dinmico por razn del cual se ejerce influencia sobre
afectos, pensamientos, sentimientos, conductas, liderando energa y talento para ponerlo al
servicio de un determinado objetivo o proyecto comn, la palabra clave es influencia. El lder
influye, persuade, convence, es un experto seductor en el juego de la vida. Cul es, a mi
modo de ver, la causa primaria y radical de la capacidad de influir sobre otras personas? El arte
de comprender a mi interlocutor, de escuchar empticamente no slo lo que dice, sino sobre
todo lo que siente, calla y padece. Es el arte de cambiarme de sitio, fsica y mentalmente, para
entender su razonamiento, para mirar la realidad desde su ngulo y perspectiva. Es el arte de
sustraerse a la tentacin narcisista de la palabra muchos asocian liderazgo con mtines y
propagandas, para dejar hacer a la majestad frrea de gestos, hechos y silencios. Difcilmen-

El liderazgo requiere
una fina capacidad de
observacin: cualquier
viento es malo para quien
no sabe adnde va

ideas 67

Qu espero de mi jefe?
nada ms y nada menos
que me deje en paz,
que no me desmotive

<El valor del equilibrio

superfluo. El orden de los factores s puede alterar el producto final.

demasiado en serio, tal vez porque conocan bien la nimiedad y gran-

Focus, primero y accin despus.

deza del ser humano. Los desafos que tuvieron que afrontar les ense-

El liderazgo tradicional se tiende a vincular con una agenda cargada de

aron a sufrir y a rer, nica manera de gestionar el dolor y la

trabajo donde slo caben compromisos, negociaciones y reuniones

laborales. De este modo, el liderazgo acaba siendo tan omnipresente y

<Tercera regla: automotivacin

adversidad. En este sentido, echo de menos en las organizaciones

Cuando le preguntas a colaboradores qu esperan de su superior,

pasin, ilusin, sentido ldico de las cosas. Me sobran pesimistas ceni-

ubicuo que deviene en monotemtico y parcial. La mesura que las res-

muchos te contestan que les motive. Cuando preguntas a los jefes por

zos que siempre ven el vaso medio vaco, profesionales de la queja

ponsabilidades del liderazgo comportan exige una persona equilibrada

su responsabilidad como directivos, muchos piensan que connatural a

plaidera, y me faltan optimistas honestos, que conociendo bien el

y completa que atiende otras necesidades e impulsos de su vida. A la

su funcin es motivar a su equipo. Son las dos caras de la misma

pao de los humanos, todava creen en ellos. Su realismo les vacuna

pasin por su trabajo suma otras pasiones por la familia, por el depor-

moneda comn, los dos rostros de una relacin parterno-filial que impi-

de la ingenuidad escapista, y les sita en un estadio contagioso de

te, por la lectura, por la amistad, por la cultura, por la transcendencia

de el apogeo de la madurez adulta. Son el anverso y reverso de un

esperanza y fe en hombres y mujeres sufrientes. La vida es un juego, y

Y en ese plural desenvolvimiento encuentra la paz y serenidad para

paradigma mental muy formal y jerarquizado. Desafiemos tradiciones

slo si as se entiende, se puede disfrutar de la misma. Ganar, perder,

gobernar la incertidumbre. El singular, trabajo, trabajo, trabajo, es

sacrosantas. Si la motivacin es un fenmeno personal, interno, genui-

no es sa la cuestin, ese es un asunto trivial, de lo que se trata es de

restrictivista, mxime si salpica a colaboradores y dems compaeros

no de cada persona, por qu buscarla fuera, en las manos poco fia-

aprender disfrutando, o disfrutar aprendiendo.

de fatigas. Vamos a un mundo interdependiente, pequeo y poroso en

bles de los jefes? Por ejemplo, la profesin de profesor. La motivacin

el que lo social, lo poltico, lo cultural, lo econmico, lo religioso, se cru-

clientes, viajes y estudio Mucho estudio. Si alguna vez se extrava o

<Institucionalizar los procesos

de aprendizaje

de la direccin que, desde su prestigio y solvencia tcnica, sepan

marchita, all, en los pasillos atestados de profesionales, clientes y estu-

Precisamente sta es una de las tareas ms encomiables y estratgi-

penetrar con humildad y apertura mental en factores determinantes

diantes, en el silencio de la biblioteca, he de ir a encontrarla y revitalizar-

cas del liderazgo. El compromiso pedaggico del liderazgo, hacer de

para su gestin. Un directivo inculto ser una contradiccin, un lideraz-

la. En sus escondites reside la clave de una maravillosa profesin, y ah

la empresa una cantera inagotable de buenos profesionales, explotar

de un buen docente en una business school vive entre libros, alumnos,

ha de producirse el feliz encuentro. Lo que no parece de recibo es pedir-

el vivero interno de talento, es una cuestin crucial y consustancial al

le al decano que me motive, que me ayude a perder el miedo escnico

mismo. En ese apasionante proyecto, a la hora de aprender, me

de un grupo nuevo de directivos, que me empuje a superar la pereza de

sobran respuestas, y echo de menos preguntas hondas e incisivas,

otro examen, que me insufle fuerzas para escuchar y ayudar a un alum-

justo lo que hacen los pequeos Sherlock Holmes, los detectives ms

no. Qu espero de mi jefe? Nada ms y nada menos que me deje en

finos. Los nios son mquinas increbles de aprender. Abren sus ojos,

paz, que no me desmotive. Retirndose discreto, como el ocano hace

miran ingenuamente, se asombran ante la inmensidad de una realidad

la playa, deja espacio abierto y libre para la nica motivacin en la que

nueva y vasta, preguntan, escuchan, deciden, hacen, verifican, cons-

te se puede influir sobre alguien que no comprendo. Por tanto, ah, en

creo, la automotivacin. Le parece poco? A m se me antoja decisivo.

tatan, vuelven a probar, etctera. Cmo aprenden a andar?: prueba y

la actitud moral de conocer al otro, deberan dirigir su mirada padres,

Como los diez mandamientos, formulados en clave negativa, son toda

error, cada aqu, recuperacin all, algn chichn, mucha sorpresa

profesores, mdicos, jefes, lderes sociales. De lo contrario, hijos,

una apuesta por la libertad y la responsabilidad individual, que tendr

Slo sufren los preocupadizos padres. La curiosidad, el descaro, y esa

alumnos, pacientes, colaboradores y ciudadanos les oirn, pero no les

que hablar y vivir en positivo. Cundo se desmotiva a un directivo?

bendita ignorancia les empujan a caminar resueltos y confiados en sus

tendrn como referencias ejemplares.

Cuando los objetivos son fijados manu militari, cuando se instala la pol-

primeros pasos por la vida. Con los aos, aparecen las admoniciones,

tica de hechos consumados, cuando no se dan los recursos necesarios

consejos, broncas y avisos de los mayores y sin darnos cuenta se

<Ante todo, concentracin

para alcanzar los resultados deseados, cuando se depuran responsabi-

echa a perder la frescura y heterodoxia de la infancia. Qu difcil resul-

Liderazgo se asocia con actividad febril, accin constante. De esa

lidades que no van parejas con los poderes delegados, cuando el hori-

ta aprender a los adultos! A veces, cuanto ms sabios y preparados,

manera, uno se pone al frente del proceso y gua al grupo ms o

zonte temporal es cortoplacista e impide entrar en los medios utilizados,

ms esquivo es el reto. Por qu esta dificultad aadida y artificial, por

zan y entremezclan. Este nuevo escenario va a requerir profesionales

Ganar o perder, no es
sa la cuestin. De lo que
se trata es de aprender
disfrutando, o disfrutar
aprendiendo

menos ciego. Ese caudal de energa y vitalidad, en principio elogiable,

en los modos, en los objetivos cualitativos, cuando se invade capricho-

qu la experiencia trajo estos frenos de mano hiperconservadores? No

go unidireccional, una apuesta suicida. De ah la importancia de cuidar

si peca por exceso deviene en estrs histrico que bloquea las mejores

samente la agenda personal, etctera. Si el jefe consigue no caer en

lo s, la respuesta merecera todo un ensayo sobre lo que significa la

a la totalidad de la persona, en lugar de quedar atrapado en las urgen-

iniciativas. Nada en contra de un estrs inteligente que me habla de

esas tentaciones, y la asignacin de tareas es clara y transparente, se

buena educacin, lo que va a la raz de los conocimientos, habilida-

cias y vanidades del personaje. El poder tiene que ver con galones,

tensin creativa y afn de superacin, pero s de un estado de nervios

estn sentando las bases de un juego apasionante que ha de jugar y

des, actitudes y valores que se precisan para vivir en maysculas. En

organigramas y procesos formales de direccin. El liderazgo entiende

que tensa todas las cuerdas de la guitarra organizacional. Liderazgo

ganar cada jugador, no olvidando que se trata de un deporte en equipo.

todo caso, es imprescindible desandar el largo trecho recorrido, des-

de autoritas, dignidad libre que se confiere a los que iluminan y con-

requiere una fina capacidad de observacin, slo as podremos apre-

aprender los vicios y hbitos adquiridos inconscientemente. El mundo

vencen a base de ideas, sueos y saberes. El poder es el escenario

hender la realidad no confundir con mi realidad y transformarla a

<Seriedad y sacrificio?

empresarial que nos ha tocado vivir nos va a urgir a administrar el

donde la vida efmera y caprichosa de los personajes transcurre. El

mejor. Cualquier viento es malo para quien no sabe adnde va. Por

Otro lugar comn que me gustara, si no cuestionar, s completar. El

cambio somos movimiento, desplazamiento, no un status quo afe-

liderazgo es el territorio vital permanente por el que camina y curte la

persona. Aqul, en su indefensin y capricho, nunca es libre e inde-

tanto, antes de emprender la travesa, bueno ser proveerse de un

liderazgo es un oficio serio, trascendente, que debe ser colocado en

rrado a la certeza de lo sabido, a responder con agilidad y flexibili-

buen mapa y meditar con tranquilidad quines somos, de dnde veni-

hombros serios, responsables y sacrificados. La biografa admirable de

dad a los requerimientos de un mundo en permanente trans-

pendiente. sta, la persona, si se empea en serlo a conciencia, goza

mos y adnde queremos ir. Una vez hechos estos deberes, s cabe

personas como Lincoln, Havel, Gandhi, Teresa de Calcuta, me reafirma

formacin. Quin va a superar la prueba, quin va a ser capaz de cul-

de la fortaleza y libertad para utilizar sus distintos personajes al servicio

poner los motores a pleno funcionamiento. La inteligencia entonces

en la bondad de ese aserto. Sin embargo, carente de alegra y sentido

minar cumbres otrora inalcanzables? Slo aquellos que viajan ligeros

de las causas para las que vive. En esa idea noble y generosa del servicio, llegar a formar parte de un proyecto comunitario que te supera y

gua al msculo, garantizando una accin racional, equilibrada y con-

del humor, esas cualidades pueden trocarse en debilidades contrapro-

de equipaje, provistos de una mochila austera y saltarina, sern capa-

sistente. Los anglosajones utilizan la palabra focus, la capacidad de

ducentes. Es curioso, la gente arriba mencionada tomaba distancia

ces de culminar con xito una caminata cuyo encanto reside en la

transciende, estriba la honorabilidad de un proceso apasionante, la ple-

concentrarse en lo esencial sin perderse en las telaraas ruidosas de lo

frente a los acontecimientos, remaban en el ro de la vida sin tomarse

marcha per se, no en la obsesin por llegar.

nitud de una vida generosamente exprimida.<

ideas 68

ideas 69

Gestin del conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Leif Edvinsson

La nueva economa del conocimiento

La creciente importancia de los activos intangibles est cambiando la percepcin de los

fundamentos econmicos. Las viejas teoras de gestin han quedado atrs, y tambin los
tiempos en los que todo se meda por el rasero de los bienes materiales. El mercado se
mueve y demanda un trnsito ms fluido de ideas. El conocimiento es un valor en alza.

Actualmente vivimos en una economa intangible: la nueva realidad se llama economa del
conocimiento. En un sistema con bases tcnicas e intelectuales las reglas se ponen en tela de
juicio y cambian. Por tanto, para comprender las nuevas circunstancias hacen falta teoras radicalmente nuevas elaboradas por economistas radicalmente nuevos. Esta lnea de constante
fluctuacin a veces roza la paradoja, como en el caso de la ley de los rendimientos decrecientes,
que ha cambiado su sentido para dar lugar a la ley de los rendimientos crecientes. Esto significa
que, en determinadas ocasiones, las empresas pueden llegar a dominar rpida e integralmente
un mercado. El poder de los rendimientos crecientes es de tal calibre que se podra decir que el
efecto de las fuerzas de mercado parece anulado. Como dira Brian Arthur, del Santa Fe Institute, la mano invisible de las fuerzas de mercado est un poco artrtica.
El mundo tangible se caracteriza por los rendimientos decrecientes, observa
Paul Romer, de la Universidad Stanford. Y contina: Los rendimientos decrecientes son el resultado de la escasez de objetos tangibles. Una de las principales diferencias entre los objetos y las
ideas es que las ideas no son escasas, y el proceso de descubrimiento en el mbito de las ideas
no padece de rendimientos decrecientes.

Una cuestin de perspectiva

Sin lugar a dudas, la mera existencia de nociones nuevas no supone la aparicin de un nuevo
modelo econmico. De hecho, buena parte de los elementos bsicos siguen siendo los mismos. Los aspectos fundamentales de la oferta y la demanda no han variado, ni tampoco ha
cambiado el imperativo empresarial de ganar dinero. Lo que s se puede afirmar es que en la
Leif Edvinsson es
profesor de Capital
Intelectual en la
Universidad de Lund,
Suecia, y miembro del
Consejo de Administracin de Intellectual
Capital SwedenAB.
Reconocido en 1998
con el premio Brain
of the year, es autor,
entre otros, de
Intellectual Capital,
Accounting Minds y
Corporate Longitude.

ideas 70

actualidad hay que entender la economa desde una perspectiva diferente.

En realidad, la verdadera revolucin tuvo lugar en Europa occidental hace
aproximadamente 500 aos: supuso una ruptura absoluta con el pasado y allan el camino
para las posteriores revoluciones impulsadas por la tecnologa. Se bas en uno de los descubrimientos esenciales de la poca. Y qued resumida en 1776 por el economista Adam Smith
que, en su libro The Wealth of Nations, afirmaba que la verdadera riqueza de una nacin no se
mide atendiendo a la cantidad de oro que posee, sino en funcin de lo que es capaz de producir. Smith estableci la primaca de la productividad y su reinado ha imperado desde entonces. Estos conceptos han servido de fundamento para una serie de revoluciones relacionadas
con la tecnologa, de las cuales Internet slo es la ms reciente.

La naturaleza de la
ventaja competitiva
ha pasado de
lo tangible a lo
intangible, de lo
visible a lo invisible,
de lo aparente
a lo oculto

La mejor manera de lograr y mejorar la productividad ha consistido tradicional-

un edificio, comentaba el abogado Lloyd Cutler ante la propuesta de disgregacin de Micro-

mente en recurrir a los avances de la tecnologa y a la divisin de la mano de obra. Este sistema

soft. Segn Andrew Mayo, en su libro The Human Value of the Enterprise, publicado a finales

de maximizar la productividad a travs de la tecnologa y la demarcacin proporcion la base

de 2000, el 74% del valor de BP se encontraba en activos intangibles. En el caso de 3M, la

para tericos de la gestin de comienzos del siglo XX, como Frederick Taylor, valedor de la ges-

cifra suba al 82%. Est claro que se trata de un valor al alza, y son muchas las personas y

tin cientfica, o profesionales de la talla de Henry Ford. Ellos convirtieron el rigor econmico del

empresas que estn tratando de aprovechar el tirn de los intangibles.

pensamiento de Smith en prcticas aplicables en los centros de trabajo. Y lo hicieron de una forma y a una escala que ni el propio Smith hubiera imaginado.

En busca de una definicin

Si la productividad era el objetivo, los procesos eficientes eran el medio para

En el ao 2000, la UE lanz un estudio en siete estados miembros de la Unin sobre ten-

alcanzarlo. Las empresas siguen tratando de conseguir la eficacia mediante la estilizacin y,

dencias de polticas sobre activos intangibles. Tambin organiz un grupo de expertos de

por lo tanto, mediante estructuras organizativas que confan en que sean productivas. Por

alto nivel europeo (HLEG), bajo el liderazgo de Clark Eustace, para analizar la materia. El

otra parte, como nos podra decir cualquier nutricionista, la conquista de una silueta delgada

HLEG consider que los intangibles eran factores no materiales que contribuyen a los resul-

suele resultar tortuosa. De hecho, la llamada estilizacin suele conducir al equivalente empre-

tados empresariales en el terreno de la produccin de bienes o la prestacin de servicios, o

sarial de la anorexia: organizaciones sin personas, sin experiencia, sin significado y carentes

que se espera que generen futuros beneficios econmicos para las entidades o individuos

de valor en todas sus manifestaciones. Y no es que la productividad haya perdido importan-

que controlan su implantacin. El comit de expertos europeos lleg a la siguiente conclu-

cia. Lo nico que ocurre es que nuestra idea de productividad y de cmo conseguirla ha cam-

sin: Aun cuando podamos imaginarlos, sus caractersticas intrnsecas hacen que resulte

biado y seguir cambiando. Lo suscribe Charles Savage, de Knowledge Era Enterprises:

difcil realizar un seguimiento de los intangibles. Como no podemos verlos, tocarlos o pon-

Adam Smith se dio cuenta de que el modelo fabril volvera estpidas a las personas. La era

derarlos, no podemos medirlos directamente y tenemos que recurrir a mediciones sustituti-

del conocimiento crea oportunidades que vuelven inteligentes a las personas de las formas

vas o indirectas de su repercusin. Tanto en la macroeconoma como en la economa

ms emocionantes e inesperadas.

empresarial, su existencia se revela de forma indirecta mediante los resultados econmicos

mejorados que no se justifican mediante los indicadores convencionales esenciales.

El valor de lo invisible

No obstante, con independencia del modo en que se definan, no hay duda de

Lo que est cambiando es la manera de entender lo que se ofrece y lo que se demanda. Es posi-

que la importancia de los intangibles est aumentando. El Brookings Research Institute des-

ble que la mano de obra sea intelectual, pero sigue estando dividida y tiene que emigrar. Esto, a

cubri que en 1962 el 62% del valor de una empresa estaba representado en su capital tan-

su vez, cambia la manera en que determinamos el precio de los productos y servicios, y tambin

gible. En 1992, ese porcentaje haba descendido hasta el 38%. Y la cada sigue. Otra

toda la idea de valor y su dinmica implcita. En el centro de los fundamentos econmicos del

investigacin mencionada por Mitchell Williams, de la Universidad de Calgary, puso de mani-

conocimiento est la idea del valor intangible, la funcin de los activos intangibles en la creacin

fiesto que en 1995, como media, ms del 75% del valor de las empresas pertenecientes a

del valor y el efecto multiplicador exponencial de las recetas del conocimiento. En la economa del
conocimiento, es posible que lo que tiene valor hoy sea diferente de lo que tena valor ayer y de lo
que va a tener valor maana. El hecho es que la naturaleza de la ventaja competitiva ha pasado
de lo tangible a lo intangible, de lo visible a lo invisible, de lo aparente a lo oculto.
En Suecia, slo se puede clasificar como operarios al 22% de las personas que
trabajan en la industria. De este porcentaje, posiblemente la mitad podran ser descritos como
trabajadores del conocimiento; es decir, tcnicos o supervisores cualificados. En una fbrica
moderna de alta tecnologa, un supervisor de una troqueladora es bsicamente un trabajador
del conocimiento. En Estados Unidos, los servicios han aumentado de forma constante en
cuanto a la proporcin del volumen total medido de la economa que representan, pasando del
22% del PIB en 1950 al 39% en 1999. Activos intangibles como, por ejemplo, las capacitaciones o conocimientos profesionales, las capacidades organizativas, el capital de reputacin,
las listas para mailing y otro tipo de recopilaciones de datos, suelen ser factores importantes
en la prestacin de muchos servicios. De hecho, en Estados Unidos, la inversin en intangibles super a la inversin en tangibles en 1992. Para algunas empresas, como por ejemplo
America Online y Microsoft, un 90% de su valor de capitalizacin de mercado corresponde a
sus intangibles. Microsoft tiene muy pocos activos en forma de plantas y equipos fsicos.
Incluso hubo un momento en el que la compaa de Gates slo tena 1.600 millones de dlares en inmuebles, plantas y equipos y, sin embargo, su capitalizacin de mercado se aproximaba a los 400.000 millones de dlares. La gran corporacin de nuestros tiempos es una

Para algunas empresas,

un 90% de su valor de
capitalizacin corresponde a
sus intangibles. Resulta difcil
hacer un seguimiento
convencional de estos valores:
para medirlos hay que
recurrir a indicadores
sustitutivos o indirectos

mera ilusin, si bien es una ilusin muy lucrativa.

Dado que ninguna empresa puede establecer un monopolio sobre los cerebros, cmo conseguimos mantener a las personas que hacen que el sistema funcione? No
existen activos tangibles que liquidar. Existe una propiedad intelectual, y eso es todo... Eso y

ideas 72

ideas 73

El futuro est en el intercambio de

conocimiento, en la utilizacin de
los mercados interiores y exteriores
de las organizaciones para facilitar
el desarrollo del capital intelectual

los sectores de atencin sanitaria y servicios corresponda a su capital intelectual. Una inves-

Las subastas de recetas de pensamientos sern la tercera generacin de Bol-

tigacin llevada a cabo por Baruch Lev en Estados Unidos ha descubierto que en 1929 aproxi-

sas. Las primeras Bolsas fueron las de materias primas, que nacieron hace cientos de aos.

madamente el 70% de las inversiones realizadas en Estados Unidos se destin a bienes

En segundo lugar, llegaron las Bolsas financieras, que surgieron hace unos cien aos. Bryan

tangibles y alrededor del 30% a intangibles. En 1990 esta pauta se haba invertido y en la

Davis, un experto en gestin del conocimiento, cree que los mercados y las Bolsas del cono-

actualidad la inversin predominante se destina a intangibles tales como I+D, educacin y

cimiento son un nuevo espacio de mercado de billones de dlares en vas de formacin.

competencias, software de TI e Internet. Esto es aplicable a una gran cantidad de pases. De

Estamos siendo testigos en la actualidad de la explosin y formacin de una nueva galaxia,

media, se calcula que ms del 10% del PIB en los pases de la OCDE se destina a intangibles.

una nueva economa impulsada por el poder de la mente. Se trata de conexiones y contextos,

En el caso de estados como Suecia, se estima que esta aportacin supera el 20% del PIB.

sinapsis en expansin en el cerebro global, afirma Davis.

Desde 1992, en Estados Unidos se han invertido al ao ms de 200.000 millones de dlares en

intangibles. De hecho, una estimacin sita la inversin de Estados Unidos en intangibles
durante el ao 2000 en la asombrosa cifra de un billn de dlares.

Nueva moneda de cambio

La cuestin mejora. El conocimiento es un recurso renovable. Mejor an, en realidad aumen-

Si llevamos el concepto de la economa del conocimiento hasta su esencia

ta con el uso. Paul Romer ha indicado astutamente que el conocimiento tiene la ventaja sin-

ms pura, nos daremos cuenta de que en realidad comerciamos con el conocimiento. Siem-

gular de ser el nico activo que aumenta con el uso. El conocimiento no se desgasta; crece y

pre ha existido un mercado para esta materia: el sector editorial se basa en el conocimiento,

se desarrolla con la misma seguridad que un virus beneficioso. Qu consecuencias tiene

y en la actualidad Internet est haciendo que su distribucin sea cada vez ms fcil. Ya han

todo esto? Bueno, abre nuevas perspectivas interesantes. Datamonitor, una empresa global

pasado los das en los que el editor decida lo que sala publicado. Ahora mismo, cualquiera

de anlisis de mercado, predijo en un estudio reciente que los intercambios de informacin

que tenga un ordenador y un mdem puede comunicarse con el mundo. Esto est dando

de Internet generaran unos ingresos de transaccin de 6.000 millones de dlares anuales en

lugar a que se reduzca la friccin en la economa del conocimiento y en el valor de la transac-

el ao 2005, facilitando compras online valoradas en ms de 50.000 millones de dlares. El

cin. Internet genera nuevas posibilidades. Todos tenemos conocimiento, pero hasta ahora,

estudio de Datamonitor predeca tambin que la gestin e intercambio del conocimiento en

no tenamos manera de comerciar con l, salvo mediante nuestro puesto de trabajo. La

Internet creara un nuevo sector en la red con unas capitalizaciones de mercado de 30.000

empresa era el mbito para comerciar con el conocimiento bajo el nombre de empleo.

millones de dlares. De hecho, ya existen sitios como Fatbrain.com, Xpertsite.com, Exp.com

y ExpertCentral.com en los que la divisa primordial es el conocimiento. Tambin han existido

ideas 74

Un abanico de posibilidades

los primeros prototipos de intercambio de conocimiento, entre los cuales cabe citar IQ-port,

Pensemos en las posibilidades. Todo el mundo tiene conocimiento sobre el sector en el que

de NatWest, y KnowNet, de PDVS y la Universidad de Valencia, Venezuela.

trabaja. Por ejemplo, supongamos que es usted un distribuidor informtico. A lo largo de los

Las subastas componen ms del 20% de los principales sitios de comercio elec-

aos, ha recopilado una lista con los diez lugares en los que puede adquirir equipos inform-

trnico en la red. Forrester Research califica las subastas online como uno de los tres modelos

ticos a mejor precio. Usted puede vender su conocimiento a distribuidores informticos ms

de comercio electrnico B2B emergentes ms importantes, y predice tambin que este merca-

jvenes e inexpertos que, de otra manera, slo podran descubrir este conocimiento por las

do va a crecer de forma espectacular durante los prximos aos. El valor del conocimiento pue-

malas, a costa de perder miles de dlares. El futuro est en el intercambio de conocimiento

de estar sujeto a numerosas variables, en las que entran en juego el tiempo y la credibilidad del

y tambin en la puesta en comn del conocimiento. El futuro est en la utilizacin de los

vendedor. Es posible que determinados conocimientos, como los consejos de programacin

mercados interiores, y tambin exteriores, con el objeto de facilitar el desarrollo del capital

informtica, tengan una vida til muy limitada. La informacin sobre la forma de montar una

intelectual. Existe un gran valor en el desarrollo de mecanismos de mercado, que crean mer-

empresa de Internet en China puede valer una fortuna un da y no tener valor alguno al da

cados ms eficientes para el conocimiento, sostiene Larry Prusak, del Institute of Knowledge

siguiente, dependiendo de los cambios en las polticas del gobierno. La capacidad de determi-

Management. Y agrega: Los mercados permiten a los compradores y vendedores de cono-

nacin dinmica de los precios de una subasta online encaja perfectamente con los mercados

cimientos intercambiar sus mercancas a un precio de oferta y demanda.

del conocimiento, ya que las valoraciones tienen libertad para fluctuar. < LBS

ideas 75

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Connected Thinking es compartir el talento, la experiencia
y el conocimiento en beneficio de nuestros clientes

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