Gestão de Pessoas: Avaliação Das Inteligências Emocionais Estudo de Caso

Gesto de Pessoas: Avaliao das Inteligncias Emocionais Estudo de Caso
Julho 2014
Gesto de Pessoas: Avaliao das Inteligncias Emocionais

Estudo de Caso
Marcello Farias Rodrigues arq.mfr@uol.com.br
Gesto de Projetos em Engenharia e Arquitetura
Instituto de Ps-Graduao e Graduao IPOG
Florianpolis/Maio/2013
Resumo:
sabido que o bom andamento de um projeto depende diretamente do Recurso Humano ou
do Fator Humano a ele empregado. O gerente de projeto que no possua conhecimento(s)
sobre todos os membros de sua equipe de projeto ter dificuldades de desenvolver o
processo. Dentro desta viso da necessidade de conhecimento da equipe, temas como a
Inteligncia Emocional tm sido recorrentes como forma de analisar a necessidade de
equilbrio entre a razo e a emoo, buscando alinhar o caminhamento da equipe. A
Inteligncia Emocional, que busca primordialmente conhecer, entender e aplicar de forma
coerente e eficaz as emoes individuais, utilizando-as como uma fonte de energia,
informao, conexo e influncias humanas, confirma que, como gestor de pessoas, cabe ao
gerente de projetos conhecer e trabalhar com competncias, coraes e mentes da equipe,
trabalhando na dimenso humana e comportamental. O objetivo deste estudo analisar as
competncias emocionais de um grupo de profissionais, utilizando como ferramenta de
anlise o Eneagrama. A metodologia utilizada ser um estudo de caso, a partir de dados
coletados. Como resultados, tem-se a identificao dos os pontos fortes e fracos dos membros
da equipe. Registra-se que a presente pesquisa no tem a pretenso de apresentar propostas
para melhoria do RH deste setor, mais sim, dar incio a identificao das competncias
emocionais individuais de um setor, destacando o perfil de cada um dos seus atuais
componentes, levantando os atributos pessoais como competncias, habilidades e atitudes.
Palavras chave: Gesto de pessoas. Inteligncia Emocional. Eneagrama.
1. Introduo:
Dentro do contexto de gesto de pessoas, observa-se a dependncia mtua existente entre
pessoas e organizao, na busca por benefcios recprocos. Cabe ento ao gerente de projetos
alinhar os objetivos e as expectativas das pessoas e da organizao. Para que este processo
possa fluir sem dificuldades, cabe ao gestor conhecer os membros de sua equipe. neste
ponto que Inteligncia Emocional tem sido utilizada como caminho para analisar o equilbrio
entre razo e emoo, buscando conhecer, entender e aplicar de forma coerente e eficaz as
emoes dos indivduos que compem a equipe. Uma das ferramentas disponveis para
levantar estas competncias o Eneagrama, que permite definir o perfil individual,
considerando as virtudes (pontos fortes) e os vcios (pontos fracos).
Assim, o objetivo desta pesquisa dar incio ao conhecimento das competncias emocionais
de um setor que atua na rea de construo civil. a partir de um estudo de caso. Para tanto, a
ISSN 2179-5568 Revista Especialize On-line IPOG - Goinia - 7 Edio n 007 Vol.01/2014 Julho/2014

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caracterizao da empresa e do setor em anlise, ser descrita no item 2. O Gerenciamento do

RH, a Gesto de Pessoas, a Inteligncia Emocional e o Eneagrama sero abordados nos itens
3, 4, 5 e 6, respectivamente. No item 7, apresenta-se e discute-se as competncias individuais
dos membros da equipe, para depois, no item 8, traar a concluso deste estudo.
1. Caracterizando a atuao do Setor em anlise
1.1 A Empresa
Para a caracterizao do setor, primeiramente sero apresentadas algumas informaes sobre
a empresa, que ter sua identidade preservada, visando resguardar a identidade dos
profissionais analisados. Isto dar noo quanto a dimenso da mesma e a responsabilidade do
recurso humano disponvel neste setor.
A Empresa dispe de 54 conjuntos de edificaes, sendo 21 unidades em espaos prprios e
33 espaos locados, totalizando 126.117.21 m de rea construda, conforme apresentado na
planilha 1. Estas unidades atendem em 28 cidades catarinenses.
Unidades Prprias
Unidades Locadas
TOTAL
Quantidade
rea
rea em
de Unidades
construda
construo
21
96.575,46
18.144,77
33
29.541,75
0,00
54
126.117,21
18.114,77
Planilha 01 Nmero de Unidades e reas construdas 2013
rea a
construir
49.050,76
0,00
49.050,76
A previso de ampliao mdia para o perodo de 2012 a 2016 gira em torno de 15.000,00m
por ano, seja por acrscimo de rea construda ou por reforma de espaos locados.
Quanto aos recursos humanos de todos os setores e unidades desta empresa, este gira
atualmente em torno de 1.800 colaboradores, com um crescimento mdio nos 2 ltimos anos
de 200 colaboradores/ano.
1.2. Estrutura Organizacional
Um fator ambiental da empresa que pode afetar significativamente a disponibilidade de
recursos e afetar diretamente a maneira como os projetos so conduzidos a estrutura
organizacional. Para cumprir sua funo, as empresas necessitam de sistema de
funcionamento organizado, para que a tarefa empresarial seja realizada de maneira eficiente e
eficaz; necessria a definio de uma configurao organizacional que expresse a estrutura
(espelha os rgos que as formam, bem como seu relacionamento) (VALLE et all, 2010:
125). De acordo com o Project Management Body of Knowledge (doravante identificado
apenas por PMBOK, 2008), as diversas estruturas organizacionais podem variar de funcionais
a projetizadas, apresentando vrias estruturas matriciais entre elas.
A empresa em questo est enquadrada como uma organizao funcional (ilustrada na Figura
1), que, segundo PMBOK (2008: 32), uma hierarquia em que cada funcionrio possui um
superior bem definido. No nvel superior os funcionrios so agrupados por especialidade,
como produo, marketing, engenharia e contabilidade. As especialidades podem ser

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subdivididas em organizaes funcionais, como engenharia, mecnica e eltrica. Cada

Departamento em uma organizao funcional far o seu trabalho do projeto de modo
independente dos outros departamentos.
Figura 01: Organizao funcional (PMBOK, 2008: 32)
Para comparar a estrutura da organizao funcional descrita no PMBOK (2008: 32), segue o
organograma da empresa, no qual o setor alvo deste estudo destaca-se pelo tracejado
vermelho, representado pelo Setor de Projetos e Obras e o Coordenador de Obras.
Diretor Regional
Setor de
Planejamento
Assessor de Planejamento
Assessor de comunicao
Assessor de informtica
Diretor Administrativo
Financeiro
Coordenador
Contabilidade
Finana e Controle
Coordenador
Administrativo
Setor de Tecnologia
da Informao
Diretor de Programao
Social
Coordenador Obras
Setor de Compras
Setor de
Comunicao
Setor de Projetos e
Obras
Coordenador de
Cultura
Setor de Cultura
Coordenador de
Assistncia
Setor de Assistncia
Coordenador de
Educao
Setor de Educao
Diretor de RH
Coordenador de
Sade
Coordenador de
Lazer
Setor de Sade
Setor de lazer
Coordenador de RH
Setor de Relaes
do Trabalho
Setores Envolvidos no Projeto

Contabilidade
Tesouraria
Setor de Servios
Setor de Selees
e Desenvolvimento
Setor Cargos, salrio

e Benefcios
Setor Jurdico
Controladoria
Figura 02 Organograma da Empresa (Organizao funcional)
A estrutura desta empresa faz com que a maioria dos projetos inclua todas as Diretorias,
fazendo com que um projeto seja desmembrado em at 4 fases (ou projetos interdependentes)
at sua finalizao, como, por exemplo, a construo de uma nova Unidade, que pode ser
assim dividida:
Fase ou Projeto 1: Definio das atividades a serem desenvolvidas na nova Unidade. O
principal objetivo desta fase analisar as necessidades e expectativas locais e apresentar um
detalhamento de seu escopo. Esta fase normalmente desenvolvida pelos setores ligados a
Diretoria de Programao Social;

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Fase ou Projeto 2: Construo da Unidade. Nesta fase so elaborados os estudos de

viabilidade, o projeto arquitetnico, os projetos complementares, a obteno de licenas e a
execuo da obra. Esta fase desenvolvida dentro da Diretoria Administrativa Financeira,
pelo Setor de Projetos e Obras, setor este que alvo deste artigo.
Fase ou Projeto 3: Aquisio de Mobilirio e Equipamentos. Esta fase desenvolvida dentro
da Diretoria Administrativa Financeira, pelo Setor de Compras, normalmente aps receber a
relao de equipamentos e mobilirios enviados por todos os setores envolvidos;
Fase ou Projeto 4: Contratao dos colaboradores que atuaro na Unidade (RH). Esta fase
fica por responsabilidade da Diretoria de Recursos Humanos, que dimensionar a equipe de
acordo com o detalhamento das atividades definidas pela Diretoria de Programao Social.
Assim, o setor analisado neste artigo est inserido na rea da construo civil, atuando
diretamente com a construo e manuteno dos espaos fsicos da empresa a qual est
vinculado. As reas globais de atividades desenvolvidas por este Setor so:
- Projetos
- Estudos de viabilidade;
- Desenvolvimento de projetos arquitetnico;
- Desenvolvimento de projeto de interiores;
- Gerenciamento de projetos complementares terceirizados;
- Legalizao das unidades (Projetos);
- Obra e Fiscalizao
- Gerenciamento dos contratos de obras;
- Fiscalizao de obras (includo viagens);
- Gerenciamento da fiscalizao terceirizada de obras;
- Manuteno
- Elaborao e implantao do plano de manuteno das edificaes e equipamentos da
empresa;
- Acompanhamento de manuteno corretiva e preventiva;
- Administrativo
- Legalizao das unidades (Alvars e Licenas);
- Montagem, acompanhamento e parecer tcnico de processo de licitao;
- Elaborao de contratos referentes as licitaes;
- Oramento, contrato e acompanhamento de manuteno corretiva;
- Liberao de pagamentos a fornecedores
Com a definio das macroatividades desenvolvidas pelo setor finalizamos a caracterizao
deste, dando uma noo do seu enquadramento dentro do corpo da empresa, o que permitir o
detalhamento de sua estrutura, partindo para a equipe ou recurso humano disponvel no setor
alvo deste artigo.
1.3 A Equipe
Empresas so compostas por grupos ou equipes; entre estas, especialistas em administrao e
gerncia concordam que existem diferenas. Moscovici (2004: 4), diz que o futuro pertence a
organizaes baseadas em equipes. Grupos existem em todas as organizaes, equipes so
raras ainda embora ostentem essa denominao (...)

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Observa-se na literatura que vrios autores registram a evoluo dentro das empresas, do
grupo para a equipe. Chabreuil (1999: 158) coloca que a empresa eficaz vivencia a passagem
do grupo equipe.; j Moscovici (2004: 5), detalha este movimento afirmando que Um
grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e
procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e
avaliao contnuo, em ciclos recorrentes de percepo dos fatos, diagnose, planejamento de
ao, prtica/implementao, resoluo de problemas e avaliao.
Dentro da definio de equipe encontramos: uma equipe um pequeno conjunto de pessoas
competentes e complementares envolvidas na conquista de objetivos comuns e pelo qual elas
se sentem responsveis ao mesmo tempo solidria e individualmente. CHABREUIL (1999:
158). J para Moscovici (2004: 5), pode-se considerar equipe um grupo que compreende
seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada. A comunicao entre
membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumemse riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados, os
objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo. Respeito, mente aberta e
cooperao so elevados. O grupo investe constantemente em seu prprio crescimento.
Observadas as definies acima, o setor em anlise ser tratado como equipe, pois so
profissionais especializados, reunidos em busca de objetivo comum, para o qual so
responsveis individual e coletivamente.
A equipe de trabalho do setor analisado ser apresentada em 2 perodos, perodos estes que
acompanham o gradativo crescimento dos investimentos da empresa, na rea de infra
estrutura, conforme demonstrado na Planilha 04. Desta forma, o 1 perodo abrange um
perodo de 10 anos, com o quadro composto por apenas 3 profissionais e investimentos
mdios que variaram de R$ 2,3 milhes nos 7 primeiros anos, a R$ 16,4 milhes por anos,
nos 3 anos seguintes. O 2 perodo, que tem incio em 2009, marca a reformulao do setor,
com a ampliao do nmero de profissionais e desenvolvimento dos profissionais
remanescentes, passando a sua formao a ser composta por 7 profissionais, em sua maioria
com formao superior. Neste perodo temos investimentos mdios de R$ 16,4 milhes nos 4
primeiros anos e de R$ 20,0 milhes no ltimo ano.
As Planilhas 02 e 03 mostram a formao tcnica, o ano de ingresso e permanncia dos
profissionais no setor. A Planilha 02 permite visualizar o Recurso Humano deste setor no1
perodo, que conforme j descrito caracterizado por ter sua estrutura formada por 3
profissionais, sendo um de nvel superior e dois de nvel mdio (tcnicos em edificao),
observa-se tambm a rotatividade em uma das vagas.
Formao Profissional
Ano de ingresso
Ano de desligamento
Arquiteto 1
1999
Tcnico 1
1999
Tcnico 2.A
1999
2002
Tcnico 2.B
2002
2008
Tcnico 2.C
2008
Planilha 02 1 perodo 1999 a 2008 Composio de RH disponvel no setor analisado
O 2 perodo mantm a estrutura inicial do 1 perodo e agrega, a partir de 2009, mais 4

profissionais, passando assim o setor a ser composto de 5 profissionais de nvel superior e

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dois de nvel mdio, neste caso, tcnicos em edificao. Observa-se que no 2 perodo h uma
ampliao da equipe, que gradativamente agrega conhecimentos de nvel superior; inclusive
um dos tcnicos em edificao graduou-se em Engenharia Civil. Este crescimento gradativo
demonstra a necessidade do setor em buscar profissionais mais qualificados para atender a
demanda e o crescimento nos investimentos, que inicia no final do segundo tero do 1
perodo. A Planilha 03 mostra a composio do Recurso Humano no que consideramos o 2
perodo.
Formao Profissional
Ano de ingresso
Ano de desligamento
Arquiteto 1
1999
Engenheiro 1 (Tcnico 1)
1999
Tcnico 2.C
2008
Arquiteto 2
2009
Engenheiro 2
2012
Tcnico 3
2012
Arquiteto 3
2013
Planilha 03 2 perodo 2009 a 2013 Composio de RH disponvel no setor analisado
Um fato que cabe registro, principalmente se tratando de gesto de Recursos Humanos, que
no perodo em questo, 1999 a 2013, no houve demisses neste setor, apenas os tcnicos 2.A
e 2.B, solicitaram desligamento da empresa em virtude de seguirem rumos diferentes para o
qual inicialmente foram contratados.
Para que se tenha tambm o parmetro de investimentos realizados no perodo de anlise,
apresentamos, na Planilha 4, o histrico de investimentos da empresa atravs do Setor, no
perodo de 1999 a 2012, bem como a previso para o perodo 2013 a 2016.
Perodo
1999 a 2005
2006 a 2012
2013 a 2016
N de Anos
Mdia de Investimento
7 Anos
Mdia de R$ 2.318.000,00 por ano.
7 Anos
Mdia de R$ 16.420.000,00 por ano.
4 Anos
Previso mdia de R$ 20.000.000,00 por ano.
Planilha 04 Mdia de Investimento no Perodo 1999 a 2016
A Planilha 04 abrange o perodo de 1999 a 2016, demonstrando a mdia de investimento

dentro deste perodo. Estes dados servem como referencial para observar o crescimento do
setor.
2. Gerenciamento do recurso humano

O gerenciamento de Recurso Humano, segundo Vargas (2005), a rea que engloba os
processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto. Para
Vargas (2005), por definio: O Gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo
central fazer o melhor uso dos indivduos envolvidos no projeto, Como se sabe, as pessoas
so o elo central dos projetos e seu recurso mais importante. Eles definem as metas, os planos,
organizam o trabalho, produzem os resultados, direcionam, coordenam e controlam as
atividades do projeto, utilizando suas habilidades tcnicas e sociais. Todos os resultados do
projeto podem ser vistos como fruto das relaes humanas e das habilidades interpessoais dos

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envolvidos, uma vez que a satisfao pessoal e qualidade de vida esto se tornando um dos
maiores fatores-chave da motivao de qualquer profissional. Resumidamente, o PMBOK
(2008) trs as atividades do gerenciamento de recursos humanos: desenvolver o plano de RH,
mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe de projeto. Vargas (2005) demonstra estes
processos do gerenciamento de RH atravs da figura abaixo:
Gerenciar a Equipe do Projeto
Planejamento de recursos humanos
Gerenciamento de
Recursos Humanos
Desenvolver a equipe do projeto
Contratar ou mobilizar a equipe do

projeto
Figura 03 Decomposio do gerenciamento de RH (adaptado de Vargas, 2005)
Dentro da proposta deste artigo, daremos ateno ao primeiro ponto destacado pelo PMBOK
(2008), ou seja, desenvolver o plano de RH, a partir da anlise de uma estrutura existente.
neste ponto que entra o fator considerado por muitos como a mais importante e difcil rea de
conhecimento para o gerente de projetos, ou seja, pessoas. Disse Henry Ford: O que fazer se
quando quero duas mos tenho um ser humano tambm?, mas o prprio tambm
complementa: H dois tipo de pessoas que no interessam uma boa empresa: as que no
fazem o que se manda e as que s fazem o que se manda. Nesta linha de pensamento, que
trata da necessidade de conhecer no somente as habilidades e talentos natos das pessoas para
determinadas funes ou tarefas, cabe ao gerente de projetos, na atual estrutura, conhecer o
lado emocional que vem agregado a esta pessoa. Assim poder ser trabalhado o ser humano,
quem vem agrado s duas mos citadas por Ford.
Dentro da necessidade de conhecer o fator emocional, destaca-se, neste artigo, a Teoria da
Inteligncia Emocional, que ser explorada superficialmente, de forma introdutria. Partindo
para uma anlise especfica da equipe, utiliza-se a ferramenta Eneagrama (exposta no item 6),
que avaliar individualmente os membros do setor analisado.
3. Gesto de Pessoas
Atualmente a rea de RH est evoluindo de uma rea fechada e centralizadora, como era no
passado, a uma rea mais acessvel, amigvel e transparente. Neste sentido Ivancevich (2008:
4) diz que Pessoas, recursos humanos, tornar as organizaes mais conscientes acerca dos
recursos humanos, atuar na gesto de pessoas essas palavras e noes so comuns na
sociedade moderna.
Para Chiavenato (2005), o contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e
organizaes. As pessoas dedicam boa parte de suas vidas as organizaes, e destas
dependem para sua subsistncia. Dentro desta viso quase impossvel separar estes dois
agentes que formam o contexto, pois as organizaes dependem das pessoas para operar,
produzir, atender aos clientes, ser competitiva e alcanar seus objetivos globais e estratgicos.
Assim, Chiavenato (2005: 5) afirma: Com toda certeza, as organizaes jamais existiriam
sem as pessoas que lhe do a vida, dinmica, energia, inteligncia, criatividade e
racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relao de mtua

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dependncia na qual h benefcios recprocos. Vrios termos so utilizados para definir as

pessoas que trabalham nas organizaes. Elas so chamadas de funcionrios, empregados,
pessoal, trabalhadores, operrios quando as organizaes as tratam como tal. Ou podem ser
chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizaes as tratam desta
maneira. Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas tm um
valor maior para a organizao. A denominao dada s pessoas reflete o grau de importncia
que elas tm para as organizaes.
Chiavenato (2005: 13) ainda afirma que As pessoas passam a constituir o elemento bsico do
sucesso empresarial. E neste sentido as organizaes esto se remodelando, para poder
mobilizar e utilizar plenamente o recurso humano disponvel. A moderna Gesto de Pessoas
consiste de vrias atividades integradas, como descrio e anlise de cargos, planejamento de
RH, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas, avaliao do desempenho,
remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e bemestar, etc. CHIAVENATO (2005: 13).
Resumindo, sem organizao e sem pessoas no haveria gesto de pessoas; a gesto de
pessoas, na perspectiva do gerenciamento de projetos, nada mais do que a capacidade de
alinhar os objetivos e as expectativas das pessoas e da organizao. Assim, o papel da gesto
de pessoas no gerenciamento de projetos obter o comprometimento das pessoas na
realizao das atividades do projeto, visando atingir seus objetivos e propiciar a essas pessoas
condies para atingir seus objetivos pessoais e individuais.
4. Inteligncia Emocional
Introduzindo esta teoria traz-se a luz a primeira descrio da Inteligncia Emocional: a
capacidade de monitorar seus prprios sentimentos e emoes, e os dos outros; fazer a
distino entre eles e usar essa informao para orientar o pensamento e a ao de uma
pessoa. (SALOVEY e MAYER, apud MERSINO, 2009: 17).
Buscando a identificao do que so as emoes, Goleman (2012: 30) coloca que (...) os
sociobilogos verificaram que, em momentos decisivos, ocorreu uma ascendncia do corao
sobre a razo. So nossas emoes, dizem esses pesquisadores, que nos orientam quando
diante de um impasse e quando temos de tomar providncias importantes demais para que
sejam deixadas a cargo unicamente do intelecto (...) e, completando o raciocnio, expe:
Uma viso da natureza humana que ignore o poder das emoes lamentavelmente mope.
Um dos aspectos de grande influncia no desenvolvimento de projetos, que tem implicaes
diretas na equipe, a Inteligncia Emocional. de conhecimento geral que as pessoas so
influenciadas pelos sentimentos; estes sentimentos podem prejudicar ou auxiliar a gesto de
projetos. Podemos ento dizer que conhecer o emocional de uma equipe de projeto pode
facilitar a gesto deste processo. Neste sentido Mersino (2009: 21) afirma que O ponto de
partida para a aplicao da inteligncia emocional quando reconhecemos que gesto de
projetos significa realizar tarefas por intermdio de outras pessoas. Como GPs [gerente de
projetos], dependemos de outras pessoas para obter nosso sucesso.
O fator emocional de uma equipe de projeto pode afetar diretamente o trip custo x qualidade
x tempo; assim necessrio conhecer, entender e saber mitigar os riscos de eventuais
distores provocadas pelo efeito equipe.

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Buscando outra definio de inteligncia emocional, tem-se que, para Cooper (1997), um
conjunto de habilidades que permite orientar (ou identificar e monitorar) nossas emoes e
emoes de pessoas com que nos relacionamos. Assim Cooper (1997: XVIII) define
inteligncia emocional como a capacidade de sentir, entender e aplicar eficazmente o poder
e a perspiccia das emoes como uma fonte de energia, informao, conexo e influncia
humana.
O PMBOK (2008: 194) tambm aborda esta interferncia emocional; chama-a de Habilidades
Interpessoais e diz que: Tambm conhecidas como habilidades no-tcnicas (soft skills),
so especialmente importantes para o desenvolvimento da equipe. A equipe de gerenciamento
do projeto pode reduzir muito os problemas e aumentar a cooperao se entender os
sentimentos dos membros da equipe do projeto, prever suas aes, reconhecer suas
preocupaes e fizer um acompanhamento das questes. As habilidades como empatia,
influncia, criatividade e facilitao de grupo so ativos valiosos ao administrar a equipe do
projeto.
A necessidade de conhecer o fator humano, em uma anlise individual, est diretamente
ligado formao da equipe, pois permitir ao gerente de projetos um melhor gerenciamento
das atividades inerentes ao projeto. Nesta linha, o PMBOK (2008: 195) trs que Uma das
habilidades mais importantes ao desenvolver um ambiente de equipe envolve lidar com
problemas da equipe do projeto e discuti-los como questes de equipe. A equipe inteira deve
ser estimulada a trabalhar de forma colaborativa para solucionar esses problemas. Para
desenvolver equipes de projeto eficazes, os gerentes de projetos devem obter apoio da alta
administrao, obter o compromisso dos membros da equipe, criar recompensas e
reconhecimentos apropriados, criar uma identidade de equipe, gerenciar conflitos, com
eficcia, promover confiana e comunicao aberta entre os membros da equipe e, acima de
tudo, promover uma boa liderana.
Finaliza-se esta breve viso sobre Inteligncia Emocional com uma colocao de Mersino
(2009: 34): Desenvolver outras pessoas fazer um investimento no crescimento e no
desenvolvimento daqueles com quem trabalhamos, (...).
5. Eneagrama
O Eneagrama foi escolhido como ferramenta para anlise do setor, pois est vinculado ao
Programa de desenvolvimento de lideranas desta empresa.
Para Chabreuil (1999: 15) O Eneagrama um modelo do funcionamento da personalidade
humana. Como modelo, oferece uma descrio muito precisa dos mecanismos internos de
nossa psique e possibilita uma previso espantosamente confivel de nossas atitudes frente s
circunstncias da vida. Segundo este mesmo autor, Os conceitos do eneagrama mostram as
motivaes profundas e a estrutura de produtividade de cada tipo de indivduo, valorizando
cada vez mais o trabalho em grupo. No transcorrer de sua obra Chabreuil (1999: 11) coloca:
Uma das maiores condies do investimento de um indivduo em seu trabalho que ele se
sinta aceito, respeitado e valorizado como pessoa humana. Uma outra que lhe seja dada a
oportunidade de pr em ao seus pontos fortes numa tarefa em conformidade com sua
inteligncia, valores e desejos. O eneagrama foi testado e desenvolvido por psiclogos
contemporneos, particularmente na Amrica do Sul e nos EUA. atualmente ensinado em

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prestigiosas Business Schools, (...), nas suas formaes para a gesto e para o gerenciamento.
O eneagrama utilizado em mais de trinta pases. tema de dezenas de livros, de revistas
profissionais e de congressos. Chabreuil (1999: 12) diz que aplicado Em empresas, o
eneagrama oferece o conhecimento das motivaes profundas e da estrutura de
funcionamento de cada indivduo, permitindo, portanto: mobilizar os verdadeiros pontos
fortes, desenvolver a criatividade e a flexibilidade, aumentar a capacidade de assumir
responsabilidades, construir um planejamento preciso de ampliao da competncia humana e
profissional, comunicar-se com a certeza de compreender os outros e de ser compreendido,
aumentar a prpria motivao e a dos outros, trabalhar mais fcil e eficazmente em equipe,
melhorar e tornar mais coerente a auto-imagem, e a imagem da equipe ou da empresa.
Na figura 04, apresenta-se o smbolo do eneagrama, que representado por um desenho,
uma espcie de estrela de nove pontas inscrita num crculo. (CHABREUIL, 1999: 15).
Figura 04 O Eneagrama
O Eneagrama indicado como uma sabedoria milenar, provavelmente de origem egpcia, e

refere-se diretamente a entender o ser humano, com suas caractersticas prprias de
comportamento ou personalidade. Dividido em nove padres de comportamentos, da vem a
origem do nome: do grego ennas(nove) e grammos(pontos) (CHABREUIL, 1999). Descritos,
segundo Baron (apud Chabreuil, 1999), como:
1 Perfeccionista
2 Auxiliador
3 Empreendedor
4 Romntico
5 Observador
6 Questionador
7 Aventureiro
8 Agressivo
9 Pacifsta
Na busca do autoconhecimento, conhecer o seu TIPO no est apenas ligado a identificar

caractersticas pessoais ou preferncias; esta compreenso est ligada a identificao dos
pontos forte e fracos, para, na prtica, buscar o equilbrio de suas prprias competncias,
ampliando a capacidade de respeito e relacionamento saudvel com outros e consigo mesmo.
Segundo Damio (2008), O objetivo bsico do Eneagrama identificar de forma sistemtica
os mecanismos responsveis por atitudes e comportamentos do cotidiano de cada um. Como
ser total, as pessoas sentem, pensam e agem e ao tornarem-se capazes de identificar seus
traos de personalidade ou o vicio psicolgico, podem transform-los e viver com mais
plenitude e harmonia, conscientes de suas reaes mecnicas. E ainda completa, Conhecer o
Eneagrama aprofundar-se na descoberta interior e detectar o vcio psicolgico que norteia
nosso pensamento, sentimento e ao. Seu objetivo a descoberta de si mesmo, verificando

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competncias e habilidades desenvolvidas (pontos fortes) e as que permanecem latentes

(pontos fracos) espera de desenvolvimento. (...) O Eneagrama oferece subsdios para que os
traos fundamentais sejam reconhecidos e beneficiem o conhecimento prprio e das pessoas
que fazem parte de nossas relaes interpessoais. O conhecimento prprio refora a autoestima positiva, e o conhecimento das outras pessoas facilita a compreenso de suas atitudes,
alm de beneficiar o aperfeioamento das relaes interpessoais.
imprescindvel para as pessoas que ocupam cargos de gestores estarem aptas a identificar
talentos nas suas maiores diversidades, pois este o capital intelectual que pode agregar
vantagem competitiva a uma organizao. Destaca-se aqui mais uma colocao de Damio
(2008): Muitas vezes o fracasso no cargo no consequncia da no inteligncia da pessoa
ou falta de competncia tcnica, mas sim das caractersticas de personalidade, que no
condizem com as necessidades impostas pelas atribuies do cargo.
Os talentos humanos so peas fundamentais para uma empresa e so temas recorrentes em
muitos textos e artigos, no tocante a desenvolver, reter, atrair, identificar talentos, entre
outros.
Cabe aqui buscar, com brevidade, a definio de talento, que, segundo Dicio (2013), indica
aptido, seja ela natural ou adquirida, ou indivduo engenhoso, de habilidade ou capacidades
incomuns. Schultz (2013) coloca, com muita propriedade, que No ambiente organizacional,
o termo est mais relacionado habilidade em obter desempenho superior mdia. Segundo
as pesquisas sobre traos comuns entre pessoas que tm alto desempenho, j se sabe que
existem aspectos relacionados formao de nosso crebro que permitem e limitam a
manifestao de alguns potenciais. Em outras palavras, o talento est enraizado em potenciais
natos. Mas isso no quer dizer que indivduos que tm determinados potenciais tero talentos
especficos, e sim que, sem a matria prima necessria, o talento no se manifestar. (...)
Potencial nato, mas talento no necessariamente. Um potencial precisa ser desenvolvido
para que se transforme em talento. Contudo, no esquea: dedicao e esforo so muito
importantes, mas com todo o esforo do mundo, sem a matria prima necessria, no se chega
muito longe. Quando reunimos potencial com desenvolvimento, temos um resultado
extraordinrio, o que chamamos de talento.
A gesto das competncias de seus profissionais uma necessidade para as empresas,
podendo assim reter este capital intelectual. A necessidade de possuir em seu quadro
profissionais realmente talentosos e no somente habilidosos, leva as empresas a encarar este
novo desafio, identificando e reconhecendo competncias de seus profissionais. A utilizao
do Eneagrama, a partir de seus nove Tipos, pode auxiliar a empresa a mapear as competncias
individuais, sejam elas habilidades ou potenciais, dentro de cada Tipo, levando tambm em
considerao o que disse Damio (2008): A utilizao do eneagrama como mtodo para
avaliar os atributos pessoais dentro da organizao talvez s seja possvel quando existir
abertura por parte dos indivduos para o autoexame.
Cabe ento, registrar os 9 Tipos do Eneagrama, baseados em Schultz (2012); ento, na Tabela
5, destaca-se a competncia, o vcio e as principais caractersticas de cada um dos Tipos.
Competncia /
Virtude
Caracterstica
Comportamental
(Ponto Forte)
Vcio /
Paixo
Caracterstica
Comportamental
(Ponto Fraco)

Julho 2014
1 Persistncia
Determinado
Responsvel
Prtico
Raiva
Intransigente
Tenso
Muito Exigente
Foco na tarefa,
senso prtico
2 Capacidade
Carismtico
Disposto
Envolvente
Orgulho
Teimoso
Inconsequente
Manipulador
Foco no outro,
empatia.
Focado
Flexvel
Motivador
Vaidade
Dissimulado
Impessoal
Manipulador
Foco no
objetivo,
adequao.
Irnico
Crtico Mordaz
Queixoso
Foco em si,
identidade.
Adequao
Introverso
Ponderado
Analtico
Especialista
Leal
Gregrio
Consequente
Otimista
Improvisador
Bom Humor
Inveja
Foco na
direo,
ponderao.
Foco no risco,
Prudncia
Medo
valores e
cumplicidade
Foco nas
Curiosidade
Gula
possibilidades,
liberdade.
Foco no
Objetivo
Autoritrio
comando,
mpeto
Assertivo
Luxria
Intimidador
expresso da
Realizador
Insensvel
fora.
Flexvel
Indeciso
Foco no ponto
Tolerncia
Mediador
Indolncia
Procrastinador
comum,
Calmo
Dependente
mediao.
Planilha 05 Competncia, o vcio e as principais caractersticas dos tipos do eneagrama
5 Desidentificao
6
Sensvel
Inspirado
Humanizador
Avareza
Aptico
Frio
Distante
Ansioso
Preocupado
Controlador
Argumentador
Inconsequente
Instvel
Chabreuil (1999: 79) afirma que um tipo nunca descreve completamente uma pessoa adulta.
No complemento do perfil das caractersticas da personalidade de um indivduo, no comeo
de sua vida adulta este agrega traos de um ou dois outros Tipos, que complementaro seu
Tipo Bsico. Para Chabreuil (1999), estes novos Tipos so chamados de asas. Para a anlise
do Setor, foco deste artigo, chamaremos de Tipos Secundrios.
Para Chabreuil (1999: 80) s o auto conhecimento, ou o conhecimento profundo de outra
pessoa, permite avaliar a composio exata do coquetel que o tipo e sua ou suas asas
representam. Conforme j citado anteriormente, este conhecimento individual amplia o
respeito e melhorar o relacionamento com os outros, facilitando assim o trabalho em equipe.
Desta forma, trazemos mais uma colocao de Damio (2008): A viso compartilhada s
possvel com base na aceitao da diversidade, entendendo que opinies divergentes no
precisam gerar conflito, podem sim, acrescentar mais compreenso. Tudo isso proporciona a
aprendizagem em grupo, que deve ser permeada pelo dilogo e pelo compartilhar, pois cada
um tem a oferecer capacidades, habilidades e atitudes diferenciadas. Leituras de realidade
diversificadas possibilitam ao indivduo e organizao vislumbrar os fenmenos de forma
mais ampla e sistmica.

Julho 2014
O eneagrama tambm abre as portas para o desenvolvimento da criatividade, pois torna o

sujeito mais consciente de seus papis pessoal, social e profissional, preparando-o para o
trabalho em equipe mais eficiente e eficaz.
6. Estrutura atual do Setor em anlise e as competncias individuais

Conforme descrito no entendimento sobre o que o eneagrama, a avaliao da composio
exata de Tipo bsico e dos Tipos Secundrios depende de um autoconhecimento mais
profundo.
Assim a abordagem deste artigo traz, de forma introdutria, a primeira anlise realizada com
os membros desta equipe. O modelo de Inteligncia Emocional para Gerenciamento de
Projeto, proposto por Mersino (2009) e apresentado na Figura 5, envolve cinco reas de
abordagens, descritas em cinco quadrantes. No presente artigo, abordar-se somente o
Quadrante 1, ou seja, a autoconscincia (ou autoconhecimento, destacado em sombreamento
cinza na Figura 5).
5. Liderana da equipe
- Comunicaes
- Gerenciamento de conflitos
- Liderana inspiracional
3. Conscincia Social
- Empatia
-Conscincia organizacional
- Vendo outras pessoas com
clareza
- Limites emocionais
4. Gesto de relacionamentos
- Relacionamentos com
stakeholders
- Desenvolvendo pessoas
- Dizer a verdade
1. Autoconscincia
- Autoconscincia emocional
- Auto-avaliao acurada
- Autoconfiana
2. Autogerenciamento
- Autocontrole
Figura 5: Estrutura de inteligncia emocional para gesto de projetos,

destacando a autoconscincia (MERSINO, 2009: 41)
Os profissionais do setor participaram de um processo para a busca do autoconhecimento,

atravs dos questionrios, e posterior comparaes dos resultados com os perfis dos Tipos do
Eneagrama, buscando determinar o seu Tipo principal e secundrios, para a partir deste,
determinar suas competncias e vcios emocionais.
Este perfil permite ao colaborador, e principalmente ao gerente de projeto, saber quais pontos
fracos deve buscar melhorar, e quais os pontos fortes sero alvos de otimizao na utilizao
deste recurso humano. A planilha 06 traz a tabulao deste levantamento, indicando o Tipo
principal de cada um dos profissionais do setor e seus Tipos secundrios.

Julho 2014
Formao Profissional
Tipo
Tipo
Tipo
Principal Secundrio Secundrio
Arquiteto 1
6
9
1
Engenheiro 1 (Tcnico 1)
3
1
6
Tcnico 2.C
3
7
6
Arquiteto 2
6
3
2
Engenheiro 2
1
7
6
Tcnico 3
5
6
7
Arquiteto 3
3
1
7
Planilha 06 Tipo Principal e Secundrio dos profissionais 2013
Antes de detalhar o resultado da anlise dos participantes, cabe trazer a conhecimento

algumas caractersticas dos Tipos 1, 3, 5 e 6, que so os Tipos principais dos profissionais
analisados, conforme visto na planilha 06.
A descrio do funcionamento dos Tipos segue o descrito por Chabreuil (1999), considerando
apenas algumas partes do perfil, devido a extenso do assunto, mas que permitir verificar a
sua utilidade como ferramenta para o autoconhecimento, descrito a partir da estrutura da
Inteligncia Emocional de Mersino (2009).
O Funcionamento do tipo 1
A Orientao do 1 manter altos ideais e praticar um grande rigor pessoal. Quer ser algum
de bem, no sentido moral do termo, e como privilegia a utilizao interior do centro instintivo,
est persuadido de que h sempre algo a fazer para tento. O 1 est em ao em todos os
setores de existncia: profisso, relao, vida pessoal.
O 1 funciona em duas velocidades. Fortalecido com a energia do centro instintivo, pode agir
imediatamente e rpido, quando sabe o que quer fazer ou quando a urgncia da situao o
exige. Em contrapartida, se a ao deve ser precedida de uma tomada de deciso ou de uma
escolha de meios, seu perfeccionismo se junta represso do centro mental para retard-lo. O
1 pensa em termos opostos sem estados intermedirios, principalmente no plano moral: bem
ou mal, justo ou injusto, perfeito ou imperfeito. Acredita, portanto, que existe uma nica e boa
deciso, e quer tom-la; acredita que existe um nico e bom mtodo, e quer escolh-lo. Essa
fase prvia de estudo pode ser longa e geradora de ansiedade para ele. Ele a atravessa com
cuidado e mincia.
O 1 de subtipo preservao ansioso. Acredita que o menor erro uma falta que pode levar
ao questionamento de sua segurana a curto ou a mdio prazo. Procura obsessivamente, como
agir bem e como evitar erros. Atormenta-se tanto com o futuro prximo quanto com o
longnquo.
A Orientao do 3 a capacidade de agir e de obter sucesso. Privilegia o centro emocional, o
que leva a ser algum muito bem relacionado, orientado para o presente e sensvel a sua
imagem. Paradoxalmente, ao mesmo tempo reprime isso, o que faz dele um ser competitivo
que conhece mal as coisas e que exprime pouco as suas verdadeiras emoes.
0 3 resolve esse paradoxo buscando uma imagem social reconhecida. Para tanto, realiza
projetos que lhe valero a aprovao. Quando tudo caminha bem ele produtivo e

Julho 2014
competente, aquele que faz as coisas acontecerem. Todavia, o seu ego est construdo est
construdo sobre a compulso de evitar fracassos. Quando essa compulso fica forte demais, o
3 se torna, por sua vez, superficial e corre atrs do sucesso fcil e da admirao alheia.
Escolhe projetos sem risco real. Aumenta artificialmente a dimenso dos seus sucessos.
O 3 tem sempre, pelo menos, um objetivo e, pelo menos, um projeto em mente, qualquer que
seja o contexto de sua vida: trabalho, famlia, relaes, lazer. Contudo, o contexto profissional
quase sempre, de longe, o mais importante. Ele capaz de levar a bom termo suas diferentes
atividades. ativo e eficaz quando as realiza. Preocupa-se com o sucesso final e no se deixa
atrasas ou desviar no meio do caminho por detalhes. Pressionado a realizar, toma
rapidamente, por vezes impulsivamente, suas decises.
Quando as suas ocupaes implicam outras pessoas, o 3 sabe convenc-las com entusiasmo e
mobiliz-las em torno do seu projeto. Querendo chegar a bom termo, comporta-se como um
astuto poltico e como um hbil negociador. E muito caloroso e se adapta facilmente aos
companheiros de trabalho, na medida em que eles se envolvam, tanto quanto ele, nesse
trabalho e que contribuam para o seu sucesso pessoal. Inversamente, muito duro e
competitivo quando acha que a atitude alheia apresente risco de conduzi-lo ao fracasso.
O mecanismo de defesa do 3 a identificao. Para alcanar o sucesso, identifica-se com as
normas sociais e com o papel que representa.
O 3 de subtipo preservao procura garantir a prpria segurana atravs da acumulao de
dinheiro e da posse de inmeros objetos visivelmente caros e luxuosos.
A Orientao do 5 o conhecimento e a preciso. Como prefere o centro emocional voltado
para o exterior, tenta possuir informaes sobre o mundo que o cerca. Frente a seu mundo
inferior que ele conhece e compreende mal, vive a problemtica do centro mental: o medo.
O 5 quer ter o domnio de competncia em que ele um expert. Quando est bem, exerce,
nesse mbito, a curiosidade, o senso analtico, a objetividade e criatividade intelectual.
Limitado nas limitaes do prprio ego, ele teme no ter saber suficiente. (...) Sonha em saber
tudo sobre tudo. Como isso impossvel, ele se especializa em alguns assuntos cada vez mais
limitados e estreis. (...) sem dvida, o tipo mais introvertido do eneagrama.
Em sua Busca de competncia mental, o 5 d provas de boas capacidades analticas e
sintticas. metdico e estruturado. Quer compreender o mundo que o cerca. Muitas vezes ,
julga que detm poucas informaes e acha que preciso mais um livro, mais um estgio,
mais uma conferncia para ser realmente qualificado. Essa busca pode no ter fim. Pode
prejudicar a sua capacidade de tomar decises. (...) um excelente planejador, capaz de
imaginar todos os imprevistos possveis e de conceber solues para cada caso.
Quando est acompanhado, o 5 geralmente fala pouco. No tem vontade de abordar assuntos
fteis e quando se trata de falar de coisas mais srias, teme no saber o suficiente(...). Na
maioria das vezes um observador tmido e quer passar despercebido.
O 5 valoriza o fato de ser autnomo, principalmente no plano mental. Pede poucas
informaes aos outros, preferindo virar-se sozinho.
A Orientao do 6 a lealdade. Por preferir o centro mental, est voltando para o futuro e
procura justificativas racionais para os acontecimentos, para as decises... Como o centro

Julho 2014
mental tambm reprimido, ele tende a confuses e a certa dependncia com relao aos
outros.
O 6 reconcilia essas duas tendncias contraditrias integrando-se a um grupo estvel e bem
estruturado. (...) Quando o 6 vai bem, devotado ao grupo responsvel e fica aberto ao
mundo exterior. (...) O grupo torna-se a referncia absoluta, a sede daquilo que est bem e o
detentor da verdade. (...) A paixo do tipo 6 o medo. O 6 tem medo de tudo um pouco, mas
principalmente do novo que se desvia das regras existentes, e daqueles cuja raiva e segundas
intenes ele teme. Ocorre que fundamentalmente duas maneiras de se comportar quando se
sente com medo: a fuga ou o contra-ataque.
O 6 procura tomar decises de maneira lgica, mas a represso do centro mental pode tornalhe essa tarefa difcil. muitas vezes indeciso e procura conselhos. (...) Tem necessidade de
examinar todos os aspectos de um projeto, tanto os positivos quanto os negativos. Acumula o
mximo de informaes possvel. E somente depois de examinar as opinies das pessoas
envolvidas e os obstculos em potencial que consegue fazer a sua escolha.
Quando o 6 sabe o que quer e o que esperam dele, pode agir com eficcia e rapidez. Respeita
escrupulosamente as regras existentes. prudente. Distingue nitidamente as pessoas que
fazem parte do seu grupo das outras. Com as que fazem parte do grupo, ele cordial,leal e
srio. Gosta de ser indispensvel ao grupo. a pessoa que honra seus compromissos, aquela
com a qual se pode contar, a que est sempre disponvel.
O mecanismo de defesa do 6 a projeo. Essa projeo consiste em atribuir a outros as
emoes que ele no quer reconhecer, ou que julga inaceitveis pelo grupo ao qual pertence.
O 6 de subtipo social cumpre os seus deveres em qualquer circunstncia...
Vista esta descrio bsica de como funcionam os Tipos principais indicados pelos
profissionais, cabe agora uma abordagem mais especfica para cada um dos profissionais do
setor em anlise, mostrando seu perfil emocional mais detalhadamente.
Arquiteto 1
Este profissional apresenta o Tipo principal como 6 e secundrios 9 e 1, dentro desta
combinao apresenta um perfil ligado prudncia, questionador, mediador, calmo, prtico
e responsvel. Seu foco est no risco e no senso prtico. Seu vcio emocional principal o
medo, passando pela indolncia e a raiva. Suas principais caractersticas so:
Prudncia
6
Tolerncia
9
Persistncia
Leal
Gregrio
Consequente
Flexvel
Mediador
Calmo
Determinado
Responsvel
Prtico
Pontos Fortes
Respeito s regras, aos procedimentos e s
estruturas. Senso moral elevado.
Boa aptido para a anlise.
Facilidade em perceber intuitivamente as
Medo
Indolncia
Raiva
Ansioso
Preocupado
Controlador
Indeciso
Dependente
Foco no risco,
valores e
cumplicidade
Foco no ponto
comum,
mediao.
Foco na tarefa,
senso prtico
Intransigente
Tenso
Muito Exigente
Pontos Fracos
Rigidez pessoal.
Dificuldade em agir rpido e sob presso.
Indeciso.
Desconfiana excessiva.

Julho 2014
dificuldades potenciais de um projeto. Faculdade
Tendncia a minimizar os conflitos e as
para analisar bem os aspectos de uma situao
dificuldades.
antes de agir.
Dificuldade para fixar prioridades.
Vontade, com as pessoas, de ir alm das
Focalizao perfeccionista nos detalhes
aparncias.
Excessivamente crtico.
Grande capacidade de trabalho.
Ansiedade que dificulta assumir riscos.
Lealdade com a empresa.
Raiva inconsciente e formao de reaes.
Aptido para criar e busca de um ambiente calmo e
pacfico.
Busca da melhor qualidade possvel.
Fora de trabalho, muita conscincia profissional.
Comunicao calma e precisa
Planilha 07 Caractersticas do Arquiteto 1
Engenheiro 1
Este profissional apresenta o Tipo principal como 3 e secundrios 1 e 6; dentro desta
combinao apresenta um perfil ligado adequao e persistncia, focado, determinado e
prtico. Seu foco est no objetivo e no senso prtico. Seu vcio emocional principal a
vaidade, passando pela raiva e o medo. Suas principais caractersticas so:
Adequao
3
Persistncia
1
Prudncia
Focado
Flexvel
Motivador
Determinado
Responsvel
Prtico
Leal
Gregrio
Consequente
Vaidade
Raiva
Medo
Dissimulado
Foco no objetivo,
Impessoal
adequao.
Manipulador
Intransigente
Foco na tarefa,
Tenso
senso prtico
Muito Exigente
Ansioso
Foco no risco,
Preocupado
valores e
Controlador
cumplicidade
Pontos Fracos
Esquivamento dos riscos.
Negligncia com respeito aos detalhes, qualidade e
ao longo prazo.
Excessiva competitividade.
Excessivo apego ao mais curto prazo; versatilidade.
Rigidez e falta de criatividade.
Tenses fsicas e estresse.
Rigidez pessoal e inflexibilidade com os outros.
Dvida e negatividade.
Pontos Fortes
Enorme capacidade de trabalho.
Boa resistncia s dificuldades a ao estresse.
Obstinada vontade de triunfar.
Orientao voltada para resultados.
Autoconfiana.
Forte capacidade e grande flexibilidade para
estabelecer relaes.
Fora de trabalho, muita conscincia profissional.
Vontade de fazer bem feito e de progredir.
aparncias.
Planilha 08 Caractersticas do Engenheiro 1
Tcnico 2.C
combinao apresenta um perfil ligado adequao e curiosidade, focado, otimista,
improvisador e gregrio. Seu foco est no objetivo e no senso de liberdade. Seu vcio
emocional principal a vaidade, passando pela gula e o medo. Suas principais caractersticas
so:

Julho 2014
Adequao
Focado
Vaidade
Dissimulado
Foco no objetivo,
Flexvel
Impessoal
adequao.
Motivador
Manipulador
Curiosidade
Otimista
Gula
Argumentador
Foco nas
Improvisador
Inconsequente
possibilidades,
7
Bom Humor
Instvel
liberdade.
Prudncia
Leal
Medo
Ansioso
Foco no risco,
Gregrio
Preocupado
valores e
6
Consequente
Controlador
cumplicidade
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Boa resistncia s dificuldades a ao estresse.
ao longo prazo.
Autoconfiana.
Excessivo apego ao mais curto prazo; versatilidade.
estabelecer relaes.
Dificuldade em lidar com pessoas mais crticas e
Boas aptides para se relacionar, baseadas na
lcidas. Tendncia a negar ou justificar os prprios
seduo e no otimismo.
erros.
Tendncia a se jogar de cabea.
Ausncia da avaliao de riscos e dificuldades
Flexibilidade.
potenciais. Superficialidade.
Insuficiente acompanhamento do trabalho que lhe
aparncias.
foi confiado.
Lealdade com o gerente e/ou empresa.
Planilha 09 Caractersticas do Tcnico 2.C
Arquiteto 2
combinao apresenta um perfil ligado prudncia, adequao e capacidade, gregrio,
focado, carismtico e disposto. Seu foco est no risco e no senso de adequao. Seu vcio
emocional principal o medo, passando pela vaidade e o orgulho. Suas principais
caractersticas so:
Prudncia
Leal
Gregrio
Consequente
Medo
Ansioso
Preocupado
Controlador
Foco no risco,
valores e
cumplicidade
Adequao
Focado
Flexvel
Motivador
Vaidade
Dissimulado
Impessoal
Manipulador
Foco no objetivo,
adequao.
Capacidade
Carismtico
Disposto
Envolvente
Orgulho
Teimoso
Inconsequente
Manipulador
Foco no outro,
empatia.
6
3
2
Pontos Fortes
Respeito s regras, procedimentos e s estruturas.
aparncias.
Grande capacidade de trabalho.
Pontos Fracos
ao longo prazo.
Prioridade excessiva dada as relaes concernentes
a produo.
Dificuldade em produzir sem a aprovao externa.

Julho 2014
Autoconfiana.
Negligncia frente s prioridades do prprio
trabalho.
estabelecer relaes.
Tentativa de exerce controle indireto
Aptido em criar um ambiente caloroso.
Ajuda dada aos outros.
Capacidade para criar redes independentes da
estrutura.
Engenheiro 2
combinao apresenta um perfil ligado persistncia, curiosidade e prudncia; prtico,
otimista e improvisador. Seu foco est na tarefa e no senso prtico. Seu vcio emocional
principal a raiva, passando pela gula e o medo. Suas principais caractersticas so:
Persistncia
Determinado
Responsvel
Prtico
Raiva
Intransigente
Tenso
Muito Exigente
Foco na tarefa,
senso prtico
Curiosidade
Otimista
Improvisador
Bom Humor
Gula
Argumentador
Inconsequente
Instvel
Foco nas
possibilidades,
liberdade.
Prudncia
Leal
Gregrio
Consequente
Medo
Ansioso
Preocupado
Controlador
Foco no risco,
valores e
cumplicidade
1
7
6
Pontos Fortes
Senso moral elevado. Respeito a regras e
princpios.
Boa delegao.
Gosto pela autonomia e capacidade para trabalhar
sozinho.
aparncias.
Pontos Fracos
Rigidez e falta de criatividade.
Insuficiente acompanhamento do trabalho que lhe
foi confiado.
Planilha 11 Caractersticas do Engenheiro 2
Tcnico 3
combinao apresenta um perfil ligado observao e prudncia, ponderado, analtico e
consequente. Seu foco est na direo e no senso de ponderao. Seu vcio emocional
principal a avareza, passando pelo medo e a gula. Suas principais caractersticas so:
Desidentificao
Ponderado
Analtico
Especialista
Avareza
Aptico
Frio
Distante
Foco na direo,
ponderao.

Julho 2014
Prudncia
Leal
Gregrio
Consequente
Medo
Ansioso
Preocupado
Controlador
Foco no risco,
valores e
cumplicidade
Curiosidade
Otimista
Improvisador
Bom Humor
Gula
Argumentador
Inconsequente
Instvel
Foco nas
possibilidades,
liberdade.
6
7
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Objetividade e rigor intelectual.
Frieza nas relaes.
Excelente capacidade lgica.
Excessiva preocupao com detalhes.
Boas faculdades de anlise.
Rigidez quanto organizao do trabalho.
Vontade de aprender no plano intelectual.
Respeito s regras, aos procedimentos e s
estruturas.
Dificuldade para trabalhar em equipe.
sozinho.
Planilha 12 Caractersticas do Tcnico 3
Arquiteto 3
combinao apresenta um perfil ligado adequao e persistncia, focado, determinado e
otimista. Seu foco est no objetivo e no senso prtico. Seu vcio emocional principal a
vaidade passando pela raiva e a gula. Suas principais caractersticas so:
Adequao
3
Persistncia
1
Curiosidade
7
Pontos Fortes
Focado
Flexvel
Motivador
Determinado
Responsvel
Prtico
Otimista
Improvisador
Bom Humor
Vaidade
Raiva
Gula
Dissimulado
Impessoal
Manipulador
Intransigente
Tenso
Muito Exigente
Argumentador
Inconsequente
Instvel
Pontos Fracos
Foco no objetivo,
adequao
Foco na tarefa,
senso prtico
Foco nas
possibilidades,
liberdade

Autoconfiana.
estabelecer relaes.
Boas aptides para se relacionar, baseadas na
seduo e no otimismo.
Flexibilidade.
sozinho.
7. Concluso

Julho 2014
Como foi possvel observar desde a caracterizao da empresa, passando pela descrio das
principais atividades desenvolvidas pelo setor em anlise, e incluso do RH disponvel neste
contexto, o autoconhecimento requer uma anlise mais apurada do que aqui iniciada, mesmo
tratando-se de uma equipe pequena, com atividades mltiplas e ateno a vrias Unidades.
A necessidade do autoconhecimento vai de encontro a definio dada por Vargas (2005) para
o gerenciamento de Recurso Humano, j citada acima, mas que cabe novamente destac-la,
que diz que a rea que engloba os processos requeridos para fazer uso mais efetivo do
pessoal envolvido com o projeto.
O autoconhecimento tambm permite a gesto por competncias e permite ao gestor utilizar
ferramentas para gesto e desenvolvimento de pessoas, expondo com clareza, foco e critrios
todas as suas aes. Mas, para que o gestor possa utilizar plenamente e otimizar o Recurso
Humano disponvel, ter de conhec-lo; o mapeamento dos conhecimentos, habilidades e
atitudes de cada um destes recursos o primeiro passo. Neste sentido o autoconhecimento
passa a ser um processo que far com que o profissional conhea seus potenciais e tambm
esteja engajado na busca pela melhor maneira de utilizao de seus pontos fortes e pelos
recursos para eliminar ou mitigar seus pontos fracos, visando sempre atingir os objetivos da
organizao. Refora-se aqui, a tendncia de mudanas necessrias na atualidade, para os
processos de gesto de pessoas, onde Um grupo que se desenvolve como equipe
necessariamente incorpora sua dinmica as habilidades de diagnose e de resoluo de
problemas. Esse novo modo de funcionar torna-se to natural que deixa de ser uma ferramenta
disponvel para atualizao somente em circunstncias especficas. a caracterstica de
equipe em todas as ocasies, em todos os processos grupais que passa a prevalecer.
MOSCOVICI (2004: 5). Desta forma, para que indivduos possam formar uma verdadeira
equipe, encaixa-se em primeiro plano o autoconhecimento.
Com este artigo, buscamos dar incio a utilizao da inteligncia emocional, empregando a
ferramenta eneagrama, como forma de autoconhecimento, considerando a afirmao de
Chiavenato (2005) de que todo processo produtivo somente se realiza com a participao
conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. (...) Os
empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando
decises e aes que dinamizam a organizao.
Ainda sobre a ferramenta, vale tambm lembrar as palavras de Mersino (2009): Todas as
avaliaes sofrem com a questo de validade. Por validade, quero dizer a capacidade de medir
de modo coerente e confivel a inteligncia emocional dos indivduos. Desta forma, registrase que esta primeira anlise realizada est baseada no auto-questionrio realizado e posterior
devolutiva com o Tipo de cada um dos membros. Os dados levantados, a respeito dos
integrantes desta equipe permitiro, ento, trabalhar os pontos fortes para atingir os objetivos
do setor, bem como analisar se o enquadramento das atividades atuais est coerente como
perfil do profissional ou se h a necessidade, por exemplo, de uma capacitao que busque
fortalecer o ponto levantado como fraco. O conhecimento do Tipo de cada profissional da
equipe tambm permitir ao gestor uma maior objetividade, por exemplo, em uma situao
que envolva uma tomada de deciso ou soluo urgente, saber como e para quem encaminhar
o processo para que a resposta ocorra mais rapidamente e da melhor maneira possvel. Enfim,
este mapeamento facilitar o gerenciamento das capacitaes (atualizaes e
aperfeioamentos profissionais) necessrias para fortalecimento da equipe, direcionando este
trabalho principalmente ao fortalecimento dos pontos fracos. Adicionalmente, o

Julho 2014
conhecimento acerca das competncias dos profissionais da equipe reflete nas futuras
ampliaes do quadro de recursos humanos RH disponvel, otimizando-os e permitindo saber
o melhor Tipo para completar as lacunas existentes no setor.
Anonimamente algum registrou: Crescer assumir o risco de trocar aquilo que eu sou por
aquilo que eu ainda posso ser. Dentro da teoria da inteligncia emocional, o
autoconhecimento pode mitigar este risco e facilitar este crescimento naquilo que ainda se
pode ser. A utilizao do eneagrama como forma de conhecer a equipe, no seu contexto
emocional, principalmente em relao ao autoconhecimento, quadrante abordado no presente
artigo, pode facilitar o sucesso dos empreendimentos deste setor, principalmente se
observamos o que disse Henry Ford: "Reunir-se um comeo, permanecer juntos um
progresso, e trabalhar juntos um sucesso."
Referncias Bibliogrficas
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