Cours

Dmarche pour la cration dentreprise
La cration
dentreprises
Les tapes suivre
Novembre 2014
Table des matires

Mise au point ......................................................................................................... 3
Introduction ........................................................................................................... 3
1. Lide du projet ............................................................................................... 4
1.1. Origine de lide .......................................................................................... 4
1.2. Protection de lide ...................................................................................... 5
2. Personnaliser le projet ..................................................................................... 5
2.1. Description du projet ................................................................................... 7
2.2. Description de lactivit ............................................................................... 7
3. Ltude de march ........................................................................................... 8
3.1. Caractriser le march (tude environnementale) ....................................... 9
3.1.1. Dmarche suivre pour caractriser le march ...................................... 10
3.2. Prcisez Votre Clientle............................................................................. 13
3.3. Identifiez la concurrence ............................................................................ 14
4. Ltude financire ......................................................................................... 15
4.1. Dmarche suivre...................................................................................... 15
4.2. Plan de financement initial (ou bilan douverture) .................................... 16
4.2.1. Le besoin en fonds de roulement (BFR) ................................................. 17
4.3. Le Compte de Rsultat prvisionnel (TCR) .............................................. 18
4.3.1. Les dotations aux amortissements .......................................................... 21
4.3.2. Les charges externes ............................................................................... 22
4.3.3. Calculer le seuil de rentabilit (ou point mort) ....................................... 22
4.4. Le plan de trsorerie (tableau des flux de trsorerie) ................................ 25
4.5. Le plan de financement sur 5 ans (ou bilans prvisionnels) ...................... 27
Mise au point
Ce document retrace des tapes juges essentielles pour mener bien un
projet de cration dentreprise. Lobjectif premier de ce cours est de permettre
aux tudiants davoir une ide complte du parcours traverser pour devenir
chef dentreprise. Pour ce faire, nous allons nous appuy sur une dmarche
universelle, laquelle prendra en compte les spcificits du contexte algrien.
Pour des raisons defficacit du cours, nous avons choisi le langage direct pour
communiquer avec les tudiants. Ces derniers seront considrs comme des
porteurs de projets qui veulent absolument investir le monde de
lentrepreneuriat et crer ainsi leur propre entreprise.
Introduction
Pour construire un projet de cration d'entreprise et augmenter ses chances de
succs, il est recommand dagir avec mthode en respectant les tapes cls.
Tout projet de cration dentreprise commence par une ide, le projet
personnel permet de structurer lide en prenant en compte ses atouts et ses
feints. Le cas chant vrifier la bonne adquation entre le projet personnel et
les exigences lies la concrtisation de cette ide.
Ltude de march valide le projet dans son environnement et permet de
dfinir sa stratgie commerciale. Une bonne analyse de la clientle vise
permet de vrifier la faisabilit du projet et de dterminer le chiffre d'affaires
prvisionnel de la future entreprise.
Ltude financire a pour objectif dvaluer la rentabilit de lentreprise et de
dterminer les modalits de financement de votre projet. Cela vous vitera de
naviguer vue.
Le traitement de laspect juridique (sociale & fiscale) a pour objet de choisir la
forme ou le statut juridique le plus adapt votre entreprise et votre
situation personnelle. Cela permettra { lentreprise dexercer son activit en
toute lgalit.

Toutes ces tudes seront regroupes dans un plan daffaire (Business Plan)
dossier indispensable pour votre recherche de financement. Une fois toutes
ces formalits accomplies le dmarrage de votre activit est minent.
Bien entendu, une excellente connaissance du mtier, du secteur d'activit, et
des obligations fiscales, comptables et sociales de la nouvelle entreprise sont
des facteurs-cls pour vivre au mieux les premiers mois d'activit et se donner
un maximum de chances de russite.
1. Lide du projet
Qu'elle naisse de votre exprience, de votre savoir-faire, de votre crativit ou
votre imagination ou d'un simple concours de circonstance, l'ide prend
souvent la forme d'une intuition ou d'un dsir qui s'approfondit et mature avec
le temps.
Il existe une grande varit de formes d'ides : plus l'ide est nouvelle, plus il
faudra s'interroger sur la capacit des futurs clients l'accepter ; plus elle est
banale, plus il conviendra de s'interroger sur sa relle utilit par rapport l'offre
dj existante sur le march.
A ce stade, la premire chose faire consiste dfinir de manire trs prcise
son ide et, si elle prsente un caractre de nouveaut, prendre un certain
nombre de prcautions de manire { pouvoir prouver lexistence de clients
potentiels.
1.1.
Origine de lide
Lide du projet peut provenir de plusieurs sources :

Une activit que vous maitrisez, ce qui rduira davantage les risques car
vous possdez le savoir-faire du mtier;
Une activit que vous maitrisez, ce qui rduira davantage les risques car
vous possdez le savoir-faire du mtier;
Reprendre un concept existant qui fonctionne en ladaptant { votre
march;

Lobservation des attitudes et des comportements des gens : votre
curiosit et votre sens de lobservation vous permette de saisir une
opportunit;
Contact direct avec les fabricants et les utilisateurs des produits et des
services;
Concept innovant : vous tes porteur dun concept , dun produit ou dun
procd technique innovant et vous souhaitez lexploiter;
Avoir lentrepreneur attitude : dans tous les cas, vous devez faire preuve
douverture desprit, de curiosit et danalyse critique en pratiquant une
veille sur votre environnement
1.2.
Protection de lide
Lide en soit nest pas protgeable, seule peut tre protger la forme selon
laquelle elle sexprime :
Protection dune invention ;
Dpt dune marque;
Les dessins et modles;
Les droits de proprit industrielle ncessitent laccomplissement de
formalits particulires auprs de lInstitut National de la Proprit Industrielle.
En Algrie (INAPI)
2. Personnaliser le projet
Cette seconde tape doit permettre de vrifier le ralisme du projet, c'est
dire la cohrence entre :
sa personnalit, ses motivations, ses objectifs, son savoir-faire, ses
ressources et ses contraintes personnelles ;
et les contraintes propres au produit, au march, aux moyens qu'il faut
mettre en place, qui doivent s'avrer matrisables.
Pour cela, il faut recueillir de la documentation, des avis et conseils, analyser
les contraintes et dfinir les grandes lignes de son projet.
5

Pour mener bien son projet, il faudrait au pralable se poser les bonnes
questions:
Ai-je les aptitudes et les motivations indispensables?
Dsir dentreprendre, volont dindpendance et dautonomie;
Amliorer ses conditions de vie;
Sens des responsabilits;
Aptitudes prendre des risques;
Quels sont mes atouts et mes contraintes pronnelles ?
Comptences professionnelles;
Soutien de lentourage;
Vos moyens : humains, financiers, tempsetc.
Quel est le cadre rglementaire de mon activit?
Avoir une bonne connaissance sur la rglementation de lactivit projete;
Vrifiez que votre qualification professionnelle est adapte lexercice de
votre activit;
La confrontation de tous les lments cits ci-aprs permettra au porteur du
projet de prendre une dcision : soit il se lance dans la cration de son
entreprise soit il renonce le faire.
Le porteur de projet
Situation familiale (disponibilit) ;
Situation financire ;
Comptences : Gestion, Techniques, Commerciales,
managrialesetc.

Le projet
Matriel-Equipement ;
Contraintes techniques, financires et juridiques;
Implantation de lactivit;
Au terme de cette premire approche, si des incompatibilits apparaissent
entre les exigences du projet et la situation personnelle du porteur du projet,
un certain nombre d'actions correctrices doivent tre engages : modifier ou
diffrer son projet, se former ou encore rechercher des partenaires.
Une fois ces tapes franchies, procder la description de votre projet et de votre
activit :
2.1.
Description du projet
Il s'agit de prsenter, de faon sommaire, votre projet. Cette prsentation doit

tre prcise et claire. Elle doit permettre au lecteur de se faire une bonne ide
de votre projet. Il va sans dire qu'il faut la rdiger avec soin afin de piquer la
curiosit du lecteur et lui donner ainsi le got d'aller plus loin. Vous devriez tre
en mesure de rpondre aux questions suivantes :
Quoi?
service.
L'ide, le secteur d'activits, le march vis et le produit ou
Qui?
Le(s) promoteur(s).
O?
La localisation de l'entreprise.
Combien? Le cot du projet

Quand?
2.2.
La date prvue de dmarrage.
Description de lactivit
En une ou deux phrases, dcrivez la mission de votre entreprise. La mission,

cest ce qui constitue la raison dtre dune entreprise et les valeurs qui y seront
vhicules. Elle permettra au banquier de savoir rapidement { quoi sattendre
lorsquil fera affaires avec vous.
Voici quelques exemples de missions d'entreprises uvrant dans diffrents
secteurs.
7

Confection de cachets et de griffes de signatures
Ralisation de tous travaux relatifs la confection de cachets et de griffes de
signatures pour les personnes physiques et / ou morales.
Aviculture Elevage de poules pondeuses
Llevage de la poule pondeuse consiste { mener { terme lengraissement des
poussins jusqu{ priode de ponte. Les ufs sont collects quotidiennement et
tris afin de distinguer ceux qui sont destins la consommation ou
laccouvage.
3. Ltude de march
Ltude commerciale ou conomique est une tape essentielle dans la
construction de votre projet de cration dentreprise et aussi dans son
dmarrage. Car sans clientle, il n'y a pas d'entreprise possible ! En effet une
" super ide " peut devenir un mauvais projet, faute de clients. Par contre une
" ide banale " mise en uvre dans un certain contexte, peut s'avrer trs
lucrative.
La ralisation d'une tude de march permet :
De dfinir avec prcision quelle sera sa clientle,
De se positionner face la concurrence,
Connaitre son march : les caractristiques, les tendances et la
rglementation. Fournisseurs, distributeurs et banques
Par ailleurs, l'analyse des attentes de la clientle, combine l'analyse de la
concurrence permet :
De dfinir un niveau de prix acceptable par ses futurs clients,

Dvaluer les occasions daffaires, les menaces et les barrires { lentre,
de prciser le moment opportun pour dmarrer votre entreprise,
de fixer un ordre de grandeur de chiffre d'affaires prvisionnel,
Prparer la stratgie de commercialisation : (produits, prix, distribution
et communication)
8
Etapes essentielles pour une tude de march
3.1.
Caractriser le march (tude environnementale)
Le march est lenvironnement dans lequel va voluer l'entreprise et o se

rencontrent une offre (les concurrents) et une demande (les clients potentiels).
Il peut-tre national, rgional, saisonnier, concentr, captif, ambulant...etc.
Chacune de ses caractristiques entrane des contraintes et des clefs de succs
spcifiques qu'il est important d'identifier ce stade.
Cette section a pour but de prsenter la situation, la rglementation, les
caractristiques, les tendances et les perspectives davenir du secteur dactivit
dans lequel votre entreprise aura { fonctionner. Le secteur dactivit, cest le
domaine ou encore lindustrie dans lequel votre entreprise volue (ex.le
tourisme, lagriculture, le transportetc).
Soulignez tout ce qu'il y a de nouveau au chapitre des produits, de la
recherche, des marchs, de la clientle, des spcifications, des autres
entreprises et indiquez les facteurs et les tendances conomiques et nationales
qui pourraient affecter votre entreprise positivement ou ngativement. Le but
est de convaincre les lecteurs que vous avez une bonne connaissance de votre
secteur et que celui-ci est intressant. Prenez soins de bien prciser vos
sources d'information.
Notez que les diffrents ministres des gouvernements publient rgulirement
des donnes et des informations des diffrents secteurs dactivits, ce qui
constitue une excellente source dinformation. De plus, les revues et
magazines spcialiss en liens avec votre secteur constituent galement
autant de sources dinformations privilgies.
3.1.1.
Dmarche suivre pour caractriser le march
Recherchez les informations qui vous manquent :

Effectuez une recherche documentaire auprs des sources
dinformations mises { votre disposition : chambres de commerce et
dindustrie, chambres de mtiers et de lartisanat, organismes et
syndicats professionnels, Institut national de la statistique et des tudes,
bibliothques, sites internet spcialissetc. ;
o Cambre de Commerce et dIndustrie CACI : www.caci.dz
o Cambres dArtisanat et des Mtiers CAM: /
o Office National des Statistiques ONS : www.ons.dz
o Conseil National Economique et Social CNES : www.cnes.dz
o Centre de Recherche en Economie applique pour le
Dveloppement CREAD : www.cread.edu.dz
o Centre National de lInformatique et des Statistique CNIS :
www.douanes-cnis.dz
o Union Gnrale des Travailleurs Algriens : www.ugta.dz
Rcoltez les prospectus publicitaires et annonces parues dans la presse
manant de la concurrence ;
Visitez les salons professionnels, foires, expositions et autres
manifestations ;
Interviewez des professionnels et des donneurs dordre du secteur
dactivit ;
Menez une enqute par entretiens, sondages ou mini-tests auprs de la
clientle ;
Observez sur le terrain les concurrents et, s'il y a lieu, le comportement
des passants.
Ajustez votre projet en rpondant aux questions suivantes :
Quels sont les tendances du march? March des entreprises, des
particuliers, des loisirs, des services, des biens de grande
consommation? March en dveloppement, en stagnation, en dclin ?
Que reprsente t-il en volume de vente et en chiffre daffaires ?
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Quallez-vous vendre? Faites une description dtaille de votre produit
(bien ou service) et de ses caractristiques (qualit, durabilit, style,
facilit d'entretien, emballage, garantie, etc.) et dites pourquoi vous
croyez que les clients l'achteront.
Quest-ce qui diffrencie vos produits ou services de ceux de la
concurrence? Car, peu importe le produit ou service que vous produisez,
il y a fort { parier que quelquun, quelque part offre un produit ou service
semblable.
Dcrivez le service aprs-vente ou les garanties que vous offrirez. Vous
devez tudier ce qui attirera la clientle utiliser vos produits ou
services, la prsentation, le coup d'il. Par exemple, si vous vendez des
vtements haut de gamme, l'emballage comptera beaucoup pour votre
client. Vous ne pourrez le laisser partir avec son achat dans un sac en
plastique!
A quel besoin correspond votre produit ou service ? Analysez les
attentes de vos clients : gain de temps, de place, dargent, besoin de
scurit, de confort, de nouveautetc. prcisez les avantages que vous
allez leur apporter : prix, garantie de qualit, de technicit, de
ponctualit, de souplesse, de dlais dexcution, horaires, tendue du
choix ou autre.
Comment allez-vous vendre? Adaptez votre mode de distribution aux
habitudes de vos clients : achats sur catalogue, sur rfrences, aprs
dmonstration, { domicile, aprs devis, par appel doffres ou autre.
Quels sont les moments propices lachat de votre produit ou
service? Pour la clientle que vous visez, votre activit est-elle assujettie
un calendrier, un planning ou des horaires particuliers ? La demande
est-elle ponctuelle, fortuite, priodique, saisonnire ou rgulire ? Les
achats sont-ils programms, alatoires ou durgence ?
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O allez-vous exercer votre activit? Vous devez vous poser plusieurs
questions : exercerez-vous votre activit dans un local ddi, chez vos
clients ou votre domicile ? Avez besoin de vous installer prs de vos
sources d'approvisionnements ou prs de votre clientle ? Si votre projet
consiste ouvrir un commerce de dtail, votre emplacement sera capital
pour la russite de votre projet. Lorsque vous aurez repr un
emplacement, nhsitez pas { passer plusieurs jours dans le quartier, {
questionner les commerants, surveiller attentivement le flux des
passants et observer les commerces concurrents.
A quel prix allez-vous vendre votre produit? Devrez-vous lancer un
produit moins cher que celui propos par vos concurrents ? Votre cot
de fabrication ou dachat justifie-t-il quil soit vendu plus cher ? Pour fixer
le "prix juste", il est ncessaire de bien connatre sa clientle, ses
concurrents et ses cots. Les informations que vous avez pu recueillir
prcdemment sont donc essentielles dans cette tape,
particulirement la sensibilit de la demande au prix du produit, les prix
pratiqus par vos concurrents et le calcul de votre prix de revient.
Estimez votre chiffre daffaires prvisionnel :
En recoupant les diffrents lments d'information recueillis jusque-l, vous
devez tre en mesure dvaluer le nombre de clients potentiels sur votre zone
dintervention et de mesurer leur volume de consommation pour fixer, en les
justifiant, vos hypothses de chiffre d'affaires prvisionnel. Pour obtenir des
rsultats cohrents et ralistes, utilisez diffrentes hypothses destimation du
chiffre daffaires afin de faire ressortir une estimation basse et haute du chiffre
daffaires { raliser.
Nhsitez pas { prsenter vos estimations { des professionnels du conseil et/ou
du mtier vis par le projet : experts comptables, conseillers dorganismes
daccompagnement { la cration dentreprise, organisations professionnelles
ou autres. Leur exprience permet souvent daffiner les prvisions : un chiffre
daffaires prvisionnel se doit de n'tre ni trop pessimiste ni trop optimiste,
mais tout simplement raliste.
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3.2.
Prcisez Votre Clientle
Aucune entreprise ne peut servir tous les clients. Vous devrez donc dterminer
le groupe de consommateurs le plus susceptible d'acheter votre produit
(groupe d'ge, sexe, revenu, profession, etc.), dterminez o se trouve la
majorit de cette clientle (localit, quartier, ville, etc.) et quel potentiel elle
reprsente (en volume et en argent). Vous devez rsumer les raisons qui
motivent vos clients potentiels lorsqu'ils achtent un produit semblable
(qualit, prix, originalit, attrait du produit, etc.) et dcrire leurs habitudes
d'achat (en vrac, dans les boutiques spcialises, aux supers-marchs, etc.).
La clientle cible est celle :
Dont les besoins sont satisfaits par votre produit/service;

Qui a la capacit de le payer;
laquelle lentreprise a accs;
Qui est rentable pour lentreprise
Afin didentifier votre clientle cible, vous devez rpondre aux questions qui
suivent de faon raliste. Il ne sert rien de gonfler vos chiffres, cela ne peut
que vous nuire. N'oubliez pas que ce sont les rponses ces questions qui vous
permettront d'estimer votre volume de ventes pour la premire anne.
Qui sont mes clients? A qui allez-vous vendre? Quelle clientle :
entreprises (PME, grands comptes), particuliers (famille, individus)?
Quelle est la capacit dinvestissement pour ce produit ou service ?
Quels sont les besoins de vos clients potentiels ? Comment achtent-ils ?
O vivent-ils ? Comment se comportent-ils ?
Ne rpondez pas "Tout le monde!". Ce n'est pas raliste de dire que tout
le monde, c'est--dire d'un bb de six mois une personne ge de 99
ans, achtera votre produit. Trouvez l'ge, le sexe, le statut social,
l'occupation, le revenu annuel, etc. de votre clientle.
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Qu'est-ce qui les motive? Quelles sont leurs habitudes d'achat? Quand
vont-ils acheter le plus et pour quelles raisons? Qui prend la dcision
d'acheter? Combien de fois vont-ils acheter? Quelle est la frquence
d'achat de vos produits ou services par le mme client? Quels sont les
critres d'achat de vos clients (le prix, la qualit, le service, le service
aprs-vente, etc.)
O demeurent-ils? La localisation? Si votre clientle est
gographiquement concentre, votre dcision portera sur le choix de
linfrastructure (fixe ou mobile) qui vous permettra dtre prsent sur les
zones considres. Dans le cas contraire, vous devrez choisir les moyens
mettre en place pour atteindre vos clients potentiels sur une zone
largie : lieu dimplantation, publicit, prsence dans certains salons ou
manifestations, site internet
3.3.
Identifiez la concurrence
Les produits ou services que vous voulez offrir sont-ils disponibles dans la
rgion o vous voulez oprer? Avec qui dautres votre clientle peut elle faire
affaires pour satisfaire ses besoins ou trouver une solution ses problmes?
Ne pas ngligez les concurrents directs dune part, cest--dire ceux qui offrent
le mme produit ou service que vous et dautre part les concurrents indirects
constitue notamment par des fournisseurs de produits ou services diffrents
du vtre mais satisfaisant le mme besoin. Attention, une absence de
concurrence ne signifie pas pour autant un march prendre. En effet, certains
concurrents y ont peut-tre dj essuy un chec.
Pour mieux vous tailler une place sur le march, et esprer la conserver, vous
devrez donc analyser minutieusement les principaux concurrents et nommezles. valuez leurs forces et leurs faiblesses au niveau de leurs produits, de la
distribution, de leurs fournisseurs, leur situation financire, leur clientle, leur
publicit, leur politique de prix, les services offerts et la qualit de leur produit
ou service. Faites attention de dterminer les forces et faiblesse selon
lapprciation de votre clientle cible, et non seulement selon votre avis!
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4. Ltude financire
Cette tude consiste traduire en termes financiers tous les lments que
vous venez de runir et vrifier la viabilit de votre projet. Un conseil pour ne
rien oublier : visualisez votre future entreprise. Comment va-t-elle fonctionner
concrtement ? Pour chaque fonction (acheter, stocker, fabriquer, vendre,
etc.), rpondez aux questions suivantes : comment ? Avec quoi ? Avec qui ?
Puis, dressez un tableau reprenant ces moyens en les traduisant en cots.
L'tude financire, comme les autres tapes de la cration d'entreprise, est un
processus itratif qui permet progressivement de faire apparatre tous les
besoins financiers de l'entreprise en activit et les possibilits de ressources qui
y correspondent.
Le cot du projet concerne lensemble des biens et services que vous avez
besoin pour dmarrer votre entreprise : fonds de roulement, stocks,
quipements, outillages, btisse, terrain, vhicules roulants, frais lgaux, etc
4.1.
Dmarche suivre
Quels sont les capitaux ncessaires pour lancer le projet, et pourrez-vous les
runir ? Vous devrez, dans un tableau appel plan de financement initial
(ou bilan douverture), d'une part valuer les besoins de financement,
d'autre part recenser et mettre en regard autant de ressources financires.
L'activit prvisionnelle de l'entreprise va-t-elle engendrer un montant de
recettes suffisant pour couvrir les charges entranes par les moyens
humains, matriels et financiers mis en uvre ? C'est le compte de rsultat
prvisionnel (CR prvisionnel) qui le mettra en vidence.
Les recettes encaisses par l'entreprise tout au long de l'anne vous
permettront-elles de faire face en permanence aux dpenses de la mme
priode ? Le plan de trsorerie permettra de mettre en vidence, mois par
mois, l'quilibre ou le dsquilibre entre encaissements et dcaissements.
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La solidit financire de l'entreprise prvue grce au plan de financement
initial se poursuivra-t-elle au fur et mesure du dveloppement de l'affaire?
Le plan de financement 3 ans (ou 5 ans ou plus) permettra de vrifier si,
effectivement, la structure financire de la nouvelle entreprise se maintient
et mme s'amliore, malgr de nouveaux besoins durables.
4.2.
Plan de financement initial (ou bilan douverture)
La construction du plan de financement initial est une dmarche dynamique. Il

s'agit, outre de savoir combien se chiffre le projet, de rechercher la meilleure
solution financire pour " boucler " ce plan. Aprs avoir recens les besoins et
les ressources financires disponibles, vous devrez, le cas chant, trouver une
ou plusieurs solutions pour les capitaux manquants afin d'quilibrer les deux
colonnes de ce tableau.
Le plan de financement initial se prsente sous la forme d'un tableau
comprenant deux parties :
dans la partie gauche, les besoins de financement durables que le projet
engendre;
dans la partie droite, le montant des ressources financires durables qu'il
faut apporter l'entreprise pour financer tous ses besoins.
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4.2.1.Le besoin en fonds de roulement (BFR)
Avant de commercialiser, vous devez, en gnral, acqurir des actifs tels que le
stock et les crances sur clients. Ds le lancement de l'activit, vous aurez
peut-tre accorder des dlais de rglement vos clients : une fois vos
produits livrs (sans encaissement), largent qui vous sera d constituera une
crance client. En revanche, vous obtiendrez sans doute, vous aussi, des dlais
qui vous permettront de ne pas payer immdiatement vos fournisseurs.
Vous aurez donc une " masse d'argent " (stocks moyens + encours moyens de
crances sur les clients encours moyens de dettes l'gard des
fournisseurs) ncessaire l'exploitation.
Pour le calculer, il convient de chiffrer si possible leur niveau maximum (fin
d'anne parce que votre chiffre d'affaires est cens crotre avec le temps) :
Les stocks de matires (en H.T) dont l'entreprise devra disposer tout
moment, en tenant compte des cadences d'approvisionnement et du
niveau d'activit;
Les stocks de produits finis(en H.T) ncessaires pour faire face la
demande dans des dlais;
Le montant des crances clients, en attente de rglement, values en
TTC. Ce montant est bien sr fonction de la longueur du dlai qui
s'coule entre la livraison et le rglement par le client ;
Le montant des dettes fournisseurs values en TTC qui correspond aux
dlais de paiement qui vous sont accords par vos fournisseurs et qui est
donc fonction du volume des achats.
La formule gnrale du calcul du besoin en fonds de roulement en cration
d'entreprise est la suivante :
BFR = Stocks moyens + Encours moyens crances clients TTC - Encours

moyens dettes fournisseurs TTC.
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Exemple de calcul du BFR : Prenons le cas d'une entreprise de fabrication. Son
chiffre d'affaires (CA) HT est de 1 500 000 Dinars avec une TVA =17%.
CA (H.T)
CA (T.T.C)
1 500 000
1 755 000
Les achats H.T = 30% du CA (H.T)

Les achats T.T.C
450 000
526 500
40 % des clients payent 30 jours

60 % des clients payent 60 jours
Total
Crances clients
H.T
T.T.C
12
36
48
230 795
30 % des fournisseurs sont pays 60 jours

70 % des fournisseurs sont pays 30 jours
DA
Jours
Jours
Jours
T.T.C
18
21
39
Jours
Jours
Total
Dette fournisseurs
56 256
T.T.C
Stocks matires premires : 2 mois d'achats HT

Stocks produits finis : 10 jours de chiffre d'affaires HT
75 000
41 096
H.T
H.T
BFR
290 634
4.3.
Jours
Le Compte de Rsultat prvisionnel (TCR)
Il s'agit d'un tableau retraant l'activit et permettant, pour chacun des

exercices, de recenser:
dans la partie gauche, l'ensemble des dpenses (charges) de l'exercice;
dans la partie droite, les recettes (produits / services) de l'exercice ;
et, par diffrence entre les deux colonnes du tableau, de s'assurer que
l'activit dgage un bnfice suffisant.
Pour remplir correctement le compte de rsultat, il faudra :
1-Dans la partie gauche du tableau :
ne rien oublier des charges prvisibles d'exploitation;
valuer la dotation aux amortissements pour les investissements
achets;
18

calculer galement les charges financires (intrts) induites par le
recours un emprunt qui a t dtermin pour quilibrer le plan de
financement initial.
SI P > C
CHARGES
PRODUITS
D'EXPLOITATION
EX : ACHATS
D'EXPLOITATION
VENTES
FINANCIRES
EX : INTRT PAYS
FINANCIRES
EX : INTRT ENCAISSS
EXCEPTIONNELLES
EXCEPTIONNELLES
EX : CESSIONS
D'IMMOBILISATIONS
COMPTES SOLDES
CRDITEURS
COMPTES SOLDES
DBITEURS
2-dans la partie droite du tableau, inscrire le chiffre d'affaires et

ventuellement dautres produits (financiers).
RSULTAT = PERTE
SI P < C
EX : AMENDES
RSULTAT = BNFICE
TOTAL DBIT
TOTAL CRDIT
Le Compte de Rsultat prvisionnel (CR) : exemple

en KDA
An 1
An 2
An 3
An 4
An 5
Chiffre d'affaires
23 500,00 27 640,00 31 000,00 32 280,00 37 680,00
Achats consomms
12 200,00 14 493,00 16 362,00 16 638,00 21 312,00
Marge Brute
11 300,00 13 147,00 14 638,00 15 642,00 16 368,00
Loyer
230,00
240,00
250,00
260,00
270,00
Charges pour le local (tlphone, lectricit, )
130,00
155,00
160,00
165,00
170,00
Transport
50,00
54,00
58,00
62,00
66,00
Communication
1 580,00
1 766,00
1 938,00
2 027,00
2 091,00
Assurances
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
Impts et taxes
330,00
350,00
370,00
390,00
410,00
Total Charges externe
Valeur Ajoute
Frais de personnel
Taxes et impts
Dotations aux amortissements
Charges financires
Rsultats brut d'exploitation
IBS
Rsultats net d'exploitation
Capacit dautofinancement (Rsultat
Net + dotation aux amortissements)
2 350,00
8 950,00
4 700,00
1 121,00
670,00
218,00
2 241,00
560,25
1 680,75
2 350,75
2 595,00
2 806,00
2 934,00
3 037,00
10 552,00 11 832,00 12 708,00 13 331,00

5 218,00
5 671,00
6 288,00
6 729,00
1 472,00
1 727,00
1 809,00
1 847,00
690,00
740,00
740,00
790,00
228,00
239,00
254,00
271,00
2 944,00 3 455,00 3 617,00 3 694,00
736,00
863,75
904,25
923,50
2 208,00 2 591,25 2 712,75 2 770,50
2 898,00
3 331,25
3 452,75
3 560,50
19

La construction du compte de rsultat commence par la construction du chiffre
daffaires prvisionnel. Les hypothses retenues pour la construction du chiffre
daffaires doivent tre communiques au lecteur du business plan afin de lui
montrer quelles ont t tablies de manire raliste.
Dans lexemple ci-dessous, les hypothses dvolution de volume et de prix de
vente sont prcises pour chaque catgorie de produits, limites deux pour
une raison de simplicit.
La construction du Chiffre daffaire : exemple
Produit 1 Local
Volume
Prix unitaire
Chiffre d'affaire
Produit 1 National
Volume
Prix unitaire
Chiffre d'affaire
Produit 2 Local
Volume
Prix unitaire
Chiffre d'affaire
Produit 2 National
Volume
Prix unitaire
Chiffre d'affaire
Chiffre d'affaire Total
An 1
An 2
An 3
An 4
An 5
150
50,00
7 500,00
165
55,00
9 075,00
182
57,80
10 519,60
191
61,30
11 708,30
200
61,30
12 260,00
100,00
40,00
4 000,00
130,00
44,00
5 720,00
156,00
46,20
7 207,20
172,00
48,00
8 256,00
180,00
49,00
8 820,00
500
20,00
10 000,00
525
20,00
10 500,00
551
20,00
11 020,00
573
20,00
11 460,00
596
20,00
11 920,00
100
20,00
2 000,00
23 500,00
115
20,40
2 346,00
27 641,00
132
20,80
2 745,60
31 492,40
152
21,20
3 222,40
34 646,70
175
21,60
3 780,00
36 780,00
Soldes Intermdiaires de Gestion (SIG)
Ventes H.T
Marge Brute
Valeur Ajoute
Rsultat Brut d'Exploitation
Rsultat net d'Exploitation
+
IRG, IBS
D.A.P
Achats Consomms
Charges Externes
Impts, F.P F.F et

D.A.P
Impts et taxes, charges de personnel, frais financiers

et dotations aux amortissements
Impt sur le bnfice des socits,

impt sur Revenu Global
Dotations Aux Amortissements
Cash-Flow (Capacit d'Autofinancement CAF)
20

4.3.1.Les dotations aux amortissements
Les immobilisations (matriels, outils, vhicules ou autre) ont une dure de vie
limite dans le temps. Elles perdent de leur valeur en fonction des annes
d'utilisation. L'amortissement permet de constater cette usure (perte de
valeur) au fur et mesure des annes.
On distingue plusieurs modes d'amortissement. Le plus simple consiste
rpartir uniformment le cot d'achat de l'immobilisation en fonction des
annes d'utilisation : il s'agit de l'amortissement linaire.
Cette dure d'utilisation ne doit pas tre trop loigne des dures d'usage que
l'administration fiscale indique dans son barme d'amortissement par nature
d'immobilisations.
Un plan d'amortissement sera tabli pour chaque immobilisation, il permettra
de donner le montant de la charge d'amortissement que l'on pourra dduire
chaque anne : c'est la dotation aux amortissements.
Prenons l'exemple d'une machine achete 80 000 Dinars, dont la dure de vie
est de 4 ans et la mise en service intervient le 01/07/2009, le plan
d'amortissement sera le suivant :
21

4.3.2.Les charges externes
Les charges externes regroupent un ensemble de comptes utiliss en
comptabilit pour prsenter le dtail des charges et dpenses engages par
une entreprise autre que salaires et taxes. Les charges externes sont
gnralement des dpenses d'achats payes par l'entreprise des tiers. Elles
peuvent tre :
Des frais fixes (ou charges fixes) :
Les frais qui ne varient pas en fonction du volume des ventes. Si votre
entreprise fermait ses portes temporairement, ce serait les frais que vous
seriez obligs de continuer payer (loyer, assurances, intrts,
remboursements d'emprunt, etc).
Liste: Frais de carburant, Fournitures de bureau, Crdis-bails mobiliers, Locations mobilires,
Charges locatives, Entretiens, Assurance multirisque, Documentation, Honoraires comptables,
Honoraires juridiques, Frais de publicit, Frais de rception, Frais postaux et tlphone, Frais
bancaires, Cotisationsetc
Des frais variables (ou charges variables) :

Les frais qui varient directement en proportion des ventes et de la production.
Quand l'entreprise augmente (ou diminue) son activit, ce sont les frais qui
augmentent (ou diminuent) en proportion (matires premires, sous-traitance,
stock etc).
4.3.3.Calculer le seuil de rentabilit (ou point mort)
L'analyse du seuil de rentabilit, appel galement point mort, est un outil de
gestion trs important pour un entrepreneur. Il permet de dterminer le niveau
de ventes o l'entreprise ne subit ni perte, ni profit( rsultat =0).
Il sagit donc des ventes minimums { raliser pour ne pas faire de pertes. Le
seuil de rentabilit (ou point mort) est atteint lorsque les revenus provenant
des ventes sont gaux la somme des frais fixes et des frais variables.
22

La solvabilit est laptitude de lentreprise a assur { tout instant le paiement
de ses dettes exigibles. Il sagit dune contrainte majeure, car lincapacit de
rembourser ses dettes a comme consquence la cessation de paiement qui
mne gnralement la liquidation de lentreprise ;
Exemple de calcul du seuil de rentabilit

Supposons qu'une entreprise prvoit les rsultats suivants :
o Ventes totales (H.T) : 2 000 000 DA
o Frais variables : 800 000 DA
o Frais fixes (amortissement comprit) : 750 000 DA
Marge sur cots variables MCV =
2 000 000 800 000 = 1 200 000
Taux de Marge sur cots variables TMCV =
1 200 000 / 2 000 000 = 0.6
Seuil de rentabilit =
750 000 / 0.6 = 1 250 000
Le point mort : Le point mort est la date laquelle, le seuil de rentabilit est
atteint.
o Chiffre daffaires (H.T) : 600 000
o Seuil de rentabilit : 450 000
23
On admet un chiffre daffaires rgulier chaque mois, il sera donc gal { : 600
000 /12 = 50 000
Point mort = (Seuil de rentabilit / Chiffre daffaires ) *12
(12 mois, 56 semaines ou 365 jours)
Point mort = (450 000/ 600 000) *12= 9. Ce qui correspond au mois de
septembre.
Dterminer le seuil de rentabilit graphiquement
Ds que les ventes dpasseront le point mort, lentreprise commencera {

dgager des bnfices. Le seuil de rentabilit est un bon indicateur pour
complter lapproche raliste du projet, car on peut le traduire concrtement
en nombre dheures { facturer, nombre darticles { vendre en moyenne par
jour, par semaine, par moisetc.
24

4.4.
Le plan de trsorerie (tableau des flux de trsorerie)
Cest un tableau qui prsente tous les dcaissements et tous les encaissements
prvus au cours de la premire anne, en les ventilant mois par mois, donc
dans douze colonnes.
On porte chaque entre ou sortie de fonds en TTC dans la colonne du mois o
elle doit normalement se produire. On dtermine ensuite le solde de trsorerie
du mois et un solde de trsorerie cumul dun mois sur lautre, de manire {
savoir, par rapport aux prvisions dactivit, si tout ce quil y aura { payer
pourra ltre sans problme grce aux disponibilits du moment. Cela vous
permettra de prvoir quand vous aurez besoin d'argent pour faire face aux
dpenses quotidiennes.
Il faut calculer mensuellement les entres de fonds obtenues par les ventes, les
recouvrements de comptes-clients, les emprunts, les subventions, les mises de
fonds des dirigeants et ce, en dmontrant bien le lien entre votre tude de
march et vos prvisions de ventes.
Toujours partir des prvisions, il faut calculer les sorties de fonds mensuelles,
ce qui inclut notamment les salaires, les remboursements d'emprunt, les frais
de publicit, d'entretien, de tlphone, bref toutes les dpenses mensuelles.
La diffrence entre les deux vous donnera votre mouvement de trsorerie ou
tout simplement ce qui vous reste en encaisse la fin de chaque mois.
" Si vous faites une vente au comptant, il sagit dune vente et dune entre de fonds. Par
contre, si le client vous demande de lui faire crdit, il sagit dune vente, mais pas dune entre
de fonds. Lorsque vous serez pay, alors l{ il sagira dune entre de fonds qui paratra sur le
plan. Il en va de mme avec les dpenses que vous effectuez"
25

janv
ENCAISSEMENTS (TTC)
- Ventes de produits (ou CA)
- Emprunts
- Subventions
- Apport en capital
TOTAL (1)
DECAISSEMENTS (TTC)
- Achats d'immobilisations
- Achats de matires premires
- Sous-traitance
- Fournitures nergie, eau
- Fournitures entretien et bureau
- Loyer et charges locatives
- Primes d'assurance
- Honoraires (comptable, avocat.)
- Entretien des vhicules
- Publicit, communication
- Transports et dplacements
- Fax, tlphone et Internet
- Autres dpenses
- Impts et taxes
- Frais de personnel (habillement,
formation,,,)
- Salaires nets
- Charges sociales salariales et patronales
- Remboursement emprunt bancaire (K+I)
TOTAL (2)
Solde en fin du mois (1 - 2)
Solde cumul
fv
mars
avril
mai
juin
juil
aot
sept
oct
nov
dc

4.5.
Le plan de financement sur 5 ans (ou bilans prvisionnels)
Une bonne structure financire est un gage de prennit pour une nouvelle
entreprise. Elle sera en mesure de faire face des alas (retard dans la monte
en puissance du chiffre daffaires, impays, etc.) dautant mieux quelle aura
des ressources financires stables en rserve pour cela.
De manire { prvoir lvolution de la structure financire de lentreprise, vous
devrez laborer, sur le mme principe que le plan de financement initial (bilan
douverture), un tableau projetant, { la fin de chacune des annes, lvolution
des besoins financiers et celle des ressources financires.
Pour lanne 1, il vous suffira de reprendre le contenu du plan de financement
initial en y incorporant les lments nouveaux survenus au cours de lexercice
notamment les ressources propres nouvelles gnres par lactivit : la
capacit dautofinancement ou CAF (la CAF est gale : bnfice aprs impt
+ dotation aux amortissements de lexercice).

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BFR = Stocks moyens + Encours moyens crances clients TTC - Encours

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Les achats H.T = 30% du CA (H.T)

40 % des clients payent 30 jours

30 % des fournisseurs sont pays 60 jours

Stocks matires premires : 2 mois d'achats HT

Le Compte de Rsultat prvisionnel (TCR)

Il s'agit d'un tableau retraant l'activit et permettant, pour chacun des

Dmarche pour la cration dentreprise

2-dans la partie droite du tableau, inscrire le chiffre d'affaires et

Le Compte de Rsultat prvisionnel (CR) : exemple

10 552,00 11 832,00 12 708,00 13 331,00

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Des frais variables (ou charges variables) :

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Exemple de calcul du seuil de rentabilit

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Ds que les ventes dpasseront le point mort, lentreprise commencera {

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