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Universidade Estadual do Ceará (UECE) Centro de Ciências e Tecnologia (CCT) Centro Federal de Educação

Universidade Estadual do Ceará (UECE) Centro de Ciências e Tecnologia (CCT)

do Ceará (UECE) Centro de Ciências e Tecnologia (CCT) Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará

Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará (CEFET-CE) Diretoria de Pesquisa e Pós-Graduação ( DIPPG)

MESTRADO INTEGRADO PROFISSIONAL EM COMPUTAÇÃO – UECE / CEFET

Paulo Henrique Aguiar

Sistema de Informação para Gestão Educacional: sistematização de uma proposta de modelo e avaliação do processo de sua construção.

Fortaleza – Ceará

2004

Universidade Estadual do Ceará Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará

Paulo Henrique Aguiar

Sistema de Informação para Gestão Educacional: sistematização de uma proposta de modelo e avaliação do processo de sua construção.

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Integrado Profissional em Computação do Centro de Ciência e Tecnologia da Universidade Estadual do Ceará e do Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de mestre em Computação. Área de Concentração: Informática Educativa.

Orientador: Dr. Antonio Mauro Barbosa Oliveira

Fortaleza – Ceará

2004

Universidade Estadual do Ceará (UECE) Centro de Ciências e Tecnologia (CCT) Centro Federal de Educação

Universidade Estadual do Ceará (UECE) Centro de Ciências e Tecnologia (CCT)

do Ceará (UECE) Centro de Ciências e Tecnologia (CCT) Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará

Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará (CEFET-CE) Diretoria de Pesquisa e Pós-Graduação (DIPPG)

MESTRADO INTEGRADO PROFISSIONAL EM COMPUTAÇÃO – UECE / CEFET

Título do trabalho: Sistema de informação para gestão educacional: sistematização de uma proposta de modelo e avaliação do processo de sua construção.

Autor: Paulo Henrique Aguiar

Defesa em:

/

/

Conceito Obtido:

Banca Examinadora

Antonio Mauro Barbosa Oliveira, DSc (CEFET-CE)

Presidente - Orientador

Hermínio Borges Neto, DSc (UFC)

1º Membro Externo

Paulo César de Sousa Batista, PhD (UECE)

2º Membro Externo

Maria Gilvanise de Oliveira Pontes, DSc (UECE)

1º Membro

DEDICATÓRIA

A uma tia muito querida, in memoriam

Quantas saudades do tempo de infância, do seu carinho, do seu cuidado, da sua atenção. Quantas saudades da sua casa, da varanda, do jardim, de tudo enfim.

Quantas saudades de você

AGRADECIMENTOS

Ao meu Deus, força maior de inspiração e de inteligência, pela condescendência com que tem me presenteado todos esses anos.

Aos meus pais, pelo exemplo de vida, pela dedicação, pelo esforço e pelo amor incondicionais a mim dispensados durante toda a minha vida.

À minha irmã Sandra, pessoa apaixonante e de um caráter privilegiado, pela amizade e pelo carinho incondicionais.

Ao meu orientador, pela confiança, pela disponibilidade, e pelo enriquecimento

agregado.

À Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará, pelo privilégio de fazer parte do seu corpo gerencial e pela oportunidade de aperfeiçoamento.

Aos colegas de trabalho, sobretudo aos que fazem parte da equipe de informática da SEDUC, por todo esse tempo de convivência e por tudo que, juntos, ajudamos na construção de uma educação melhor.

Meu sincero muito obrigado.

“Falar em cidadania é falar de igualdade de oportunidades entre as pessoas, da consciência de que é possível transformar e conviver com as diferenças e que o bem-estar individual passa pelo bem-estar coletivo. A construção da cidadania exige transformações profundas na sociedade e mudanças de paradigmas a partir de uma visão ético-política. Essas mudanças ocorrem simultaneamente nas pessoas e no contexto em que estão inseridas”.

Serrão e Beleeiro

RESUMO

Esta dissertação propõe um modelo de utilização das novas tecnologias na gestão educacional, baseado em quatro projetos estruturantes, desenvolvidos com recursos e ferramentas da tecnologia da informação. O trabalho analisa a relação entre Gestão, Tecnologia da Informação e Cidadania, à luz do segmento das Tecnologias da Informação e

da Comunicação – TIC que aborda a Informática Aplicada à Educação. Com o objetivo de

ilustrar a validade do modelo proposto, foram implementados, na Secretaria da Educação do Estado do Ceará, os projetos Sistema Integrado de Gestão Educacional, Matrícula Humanizada, Internet nas Escolas e Programa de Melhoria da Educação. Estes apontaram

a modernização tecnológica da Secretaria, sinalizaram a estratégia utilizada para a

implantação de um novo modelo de gestão e foram apresentados neste trabalho como estudo de caso. O encadeamento das soluções utilizadas mostra o fortalecimento dos centros de decisão e o desenvolvimento das ferramentas que viabilizaram a melhoria dos processos de administração escolar e o envolvimento da comunidade. Foi ainda realizada uma pesquisa com o propósito de verificar se os referidos projetos estruturantes realmente possibilitaram a implantação de um modelo de gestão participativa nas escolas da rede pública estadual, com avanços nos processos de gestão e nas atitudes, com a melhoria na qualidade do ensino e com o fortalecimento da cidadania. O conteúdo deste trabalho considera os novos desafios impostos às organizações e o uso das tecnologias como instrumento de mudança organizacional, favorecendo a implantação de uma gestão escolar democrática e promovendo instâncias de participação e de formação do ser cidadão. Embora tenham sido utilizados procedimentos quantitativos, a pesquisa foi conduzida através de métodos essencialmente qualitativos, fazendo uso de questionários, entrevistas e observações participantes. No contexto dos processos de gestão, verificou-se significativa contribuição da tecnologia da informação em aspectos relacionados à integração, à resolução de problemas, à tomada de decisão e à comunicação. Com relação às atitudes, tornou-se evidente uma melhoria na auto-estima dos servidores que passaram a se sentir mais prestigiados por serem capazes de fornecer informação com mais agilidade e confiabilidade.

ABSTRACT

This dissertation offers a model for using new technologies in education management based on four structuring projects developed by information technology resources and tools. It analyzes the relation between Management, Information Technology and Citizenship in view of the Information Technologies and Communication segment, which approaches Informatics applied to Education. Aiming to illustrate the validity of the proposed model, the projects Educational Management Integrated System, Humanized Enrollment, the Internet in Schools and Education Improvement Program were implemented at the Secretariat of Education of the State of Ceará. They pointed out the Secretariat's technological modernization, signaled the strategy used to implement a new management model and were presented in this paper as a case study. The series of solutions used shows the strengthening of the decision centers and the development of tools that made possible the improvement of the schools administration processes and the involvement of the community. A research was also carried out with the objective to verify if the above mentioned structuring projects have really made possible the implementation of a participatory model of management in the state public schools network through advances in the management processes and attitudes, through the improvement in the teaching quality and the strengthening of citizenship. The content of this paper considers the new challenges imposed to organizations and the use of technologies as an organizational changing instrument favoring the implementation of a democratic school management and promoting participation and training instances of citizens. Even though quantitative procedures have been used, the research was conducted through essentially qualitative methods making use of questionnaires, interviews and observation. Within the management process context, an important contribution of information technology was verified in aspects related to integration, problem solving, decision making and communication. In regard to attitudes, an improvement became evident in the servants' self-esteem who began to feel more valued because they able to provide information in a more agile and reliable manner.

SUMÁRIO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

12

LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E QUADROS

14

1. INTRODUÇÃO

16

1.1 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA

21

1.2 RELEVÂNCIA DA PESQUISA

23

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA E QUESTÕES NORTEADORAS

23

2. AS ORGANIZAÇÕES E OS NOVOS DESAFIOS

26

2.1 ORGANIZAÇÃO

27

2.1.1 Os Novos Desafios Apresentados à Organização

27

2.1.2 Evoluções Recentes

30

2.2 A REENGENHARIA E O PROCESSO DE MUDANÇA

32

2.2.1 A Reengenharia, suas Definições, Aspectos e Etapas

32

2.2.2 Reengenharia no Governo

36

2.2.3 Reengenharia de Processos

37

2.2.4 O Processo de Mudança na Organização

39

2.2.4.1 Cultura Organizacional

46

2.2.4.2 Motivação

47

2.3 QUALIDADE TOTAL

48

2.3.1 Conceitos de Controle da Qualidade Total

48

2.3.2 Abordagem de Alguns “Notáveis da Qualidade”

49

2.3.3 As Ferramentas da Qualidade

51

2.3.4 O Programa 5S

54

2.3.5 O Ciclo PDCA

57

2.3.6 Política de Recursos Humanos e o TQC

58

3.

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A REENGENHARIA

60

3.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

60

3.1.1 Fundamentos e Definições

60

3.1.2 A Era da Informática: Conseqüências e Impactos

61

3.1.3 Tendências da Tecnologia da Informação

62

3.1.4 A Internet

65

3.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E REENGENHARIA

72

3.2.1 Aspectos e Oportunidades

73

3.2.2 Novas Formas de Organização

74

3.2.2.1

Descentralização

74

3.2.2.2

Estrutura Flexível

76

4. A CIDADANIA E A GESTÃO ESCOLAR

80

4.1 CIDADANIA

80

4.1.1 Construindo a Cidadania

80

4.1.2 A Cidadania e a Função Social do Educador

81

4.1.3 Escola, Comunidade e Cidadania

83

4.2 GESTÃO ESCOLAR

85

4.2.1 As Concepções de Organização e Gestão Escolar

85

4.2.2 Princípios e Características da Gestão Escolar Participativa

86

5. EVOLUÇÃO DO MODELO DE GESTÃO E DA TECNOLOGIA NA SEDUC

92

5.1 SECRETARIA DA EDUCAÇÃO BÁSICA

A

93

5.2 CONSELHO ESCOLAR

O

97

5.3 ANÁLISE DO PLANO DIRETOR DE INFORMÁTICA

98

5.4 ANÁLISE DO MODELO DE UTILIZAÇÃO DA TI PROPOSTO

102

5.5 PROJETOS ESTRUTURANTES IMPLEMENTADOS QUE APONTARAM

A

MODERNIZAÇÃO TECNOLÓGICA DA SEDUC

104

5.6 MODERNIZAÇÃO TECNOLÓGICA E SUAS TRÊS FASES

A

110

6.1

A PESQUISA E SUA ABORDAGEM METODOLÓGICA

115

 

6.1.1 A Coleta de Dados

117

6.1.2 O Método de Pesquisa

119

6.2 ESCOLAS PESQUISADAS

120

6.3 ANÁLISE ESTATÍSTICA

123

7. ANÁLISE DA PESQUISA

125

7.1

ANÁLISE DOS DADOS

125

7.1.1 Do Instrumental Aplicado à Direção da Escola

125

7.1.2 Do Instrumental Aplicado à Comunidade Escolar

139

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

146

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

156

ANEXOS

163

A - Questionário Aplicado à Direção da Escola

163

B - Questionário Aplicado à Comunidade Escolar

169

C - Planilhas com Resultados da Pesquisa dos Diretores

172

D - Planilhas com Resultados da Pesquisa da Comunidade Escolar

174

E - Fotos das Escolas Antes e Depois do Programa de Melhoria

176

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CEGET – Célula de Gestão da Tecnologia

CGT – Controle da Qualidade Total

CPD – Centro de Processamento de Dados

CREDE – Centro Regional da Educação

DERE – Delegacia Regional da Educação

FCS – Fatores Críticos de Sucesso

INDG – Instituto de Desenvolvimento Gerencial

FIA – Fundação Instituto de Administração

FTP – File Transfer Protocol

HTML – Hypertex Markup Language

INSOFT – Instituto do Software do Ceará

IT – Information Technology

JUSE – Union of Japonese Scientists and Engineers

LDB – Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional

MEC – Ministério da Educação do Brasil

PDCA – Método de controle de processos composto de quatro fases básicas: P (Plan) Planejamento, D (Do) Execução, C (Check) Verificação e A (Act) Ação Corretiva.

PDE – Plano de Desenvolvimento da Escola

PPP – Projeto Político Pedagógico

RE – Regimento Escolar

RENAGESTE – Rede Nacional de Referência em Gestão Educacional

RNP – Rede Nacional de Pesquisa

SEDUC – Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará

SIGE – Sistema Integrado de Gestão Educacional

SPAECE – Sistema Permanente de Avaliação Educacional do Ceará

SQL – Structured Query Language

TI – Tecnologia da Informação

TIC – Tecnologias da Informação e Comunicação

TQC – Total Quality Control

USP – Universidade de São Paulo

WWW – World Wide Web

5W1H – Ferramenta utilizada para definir um plano de ação. Os 5W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde) When (quando) e finalmente Why (por que). O 1H corresponde a How (como).

LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E QUADROS

Figura 2.1 - Modelo de Aprendizagem Organizacional (p. 31)

Figura 2.2 – Forças internas e externas de mudança organizacional (p. 42)

Figura 2.3 – Mudança proativa e mudança reativa (p. 43)

Figura 2.4 – Diagrama de causa e efeito (p. 53)

Figura 2.5 – Ciclo PDCA de controle de processos (p. 57)

Figura 5.1 – Organismos Colegiados (p. 96)

Figura 5.2 – Modelo proposto para a utilização da tecnologia da informação na área Educacional (ênfase nos processos) (p. 103)

Figura 5.3 – Modelo proposto para a utilização da tecnologia da informação na área Educacional (ênfase nos projetos estruturantes) (p. 104)

Figura 8.1 – Trilogia dos elementos fundamentais para o sucesso de projetos que envolvam a Tecnologia da Informação no ambiente organizacional (p. 147)

Gráfico 7.1 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 1 dos diretores (p. 126)

Gráfico 7.2 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 2 dos diretores (p.126)

Gráfico 7.3 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 3 dos diretores (p.127)

Gráfico 7.4 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 4 dos diretores (p.128)

Gráfico 7.5 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 5 dos diretores (p.129)

Gráfico 7.6 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 6 dos diretores (p.130)

Gráfico 7.7 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 7 dos diretores (p.131)

Gráfico 7.8 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 8 dos diretores (p.132)

Gráfico 7.9 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 9 dos diretores (p.133)

Gráfico 7.10 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 10 dos diretores (p.134)

Gráfico 7.11 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 11 dos diretores (p.135)

Gráfico 7.12 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 14 dos diretores (p.138)

Gráfico 7.13 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 1 da comunidade escolar (p. 140)

Gráfico 7.14 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 2 da comunidade escolar

(p. 141)

Gráfico 7.15 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 3 da comunidade escolar

(p. 142)

Gráfico 7.16 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 4 da comunidade escolar

(p. 143)

Gráfico 7.17 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 5 da comunidade escolar

(p. 144)

Gráfico 7.18 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 6 da comunidade escolar

(p. 144)

Gráfico 7.19 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 7 da comunidade escolar

(p. 145)

Quadro 2.1 – Possíveis tipos de aceitação da mudança (p. 45)

Quadro 2.2 – Atividades dos 5S (p. 56)

Quadro 3.1 – Vantagens e desvantagens da descentralização (p. 75)

Quadro 3.2 – Vantagens e desvantagens da estrutura matricial (p. 78)

Quadro 6.1 – Relação de escolas que compõem o projeto-piloto do Programa de Melhoria e os critérios de seleção (p. 122)

Quadro 6.2 – Distribuição dos questionários respondidos por escola e por segmento da comunidade escolar (p. 124)

Quadro 7.1 - Porcentagem das respostas relacionadas à questão 12 dos diretores (p.136)

1. INTRODUÇÃO

A organização tradicional, hierárquica e fechada encontra-se com sérios

problemas. Novos e complexos desafios são impostos pela sociedade e questionam as teorias administrativas, fazendo com que elas adaptem ou modifiquem por completo suas abordagens para continuarem úteis e aplicáveis.

Nesse início de século XXI, devido à rapidez com que as inovações na tecnologia e nos meios de comunicação têm sido introduzidas na sociedade, torna-se necessário que as organizações, públicas ou privadas, estejam voltadas para a construção do conhecimento com base na informação. O maior desafio será transformar informações em ações focadas diretamente nos resultados, tanto para as empresas como para a sociedade.

As instituições de educação também passam por profundas mudanças. A utilização da informática no âmbito educacional encontra-se, atualmente, em crescimento progressivo. A arte de ensinar e de aprender, nos dias de hoje, não se limita mais ao trabalho realizado dentro da sala de aula. Há um vasto leque de recursos que as tecnologias oferecem e que deve ser vivenciado pela comunidade escolar. Ter acesso a informações, comunicar-se e trocar experiências a grandes distâncias de forma rápida, pesquisar e buscar soluções cada vez mais atuais e eficientes para os problemas, conhecer o mundo em que vivemos sem a necessidade de deslocamento físico e, sobretudo, desenvolver novos níveis de convivência dento e fora da escola são alguns dos recursos hoje disponíveis com o avanço da tecnologia da informação e da comunicação.

A criação e a propagação de novos conhecimentos nunca foram tão

estimuladas. Para PENIN (2001), hoje o conhecimento circula em complexas redes, sendo veiculado não apenas através dos meios tradicionais de comunicação (televisão, rádio, revista, jornal, etc.) como também pelo computador e, sobretudo, pela Internet. Segundo ela,

“pensar a escola e sua função social nesse novo contexto significa pensar também sua relação com esses equipamentos e meios de comunicação”.

Os sistemas educacionais e as escolas, como unidades sociais, são organismos

vivos e dinâmicos, e como tais devem ser compreendidos. Assim, ao se caracterizarem por uma rede de relações entre os elementos que nelas interferem, direta ou indiretamente, sua

17

direção demanda um novo modelo de organização, que busque estabelecer uma orientação transformadora, sempre na direção da justiça social. E é essa necessidade que a gestão educacional tenta responder, estabelecendo a importância de se dirigir à organização de ensino não impositivamente, mas a partir dela mesma, em sua relação integrada com a comunidade ao seu entorno.

Segundo LÜCK 1 , essa nova consciência sobre gestão – resultado do movimento social, associado à democratização das organizações – requer a participação ativa de todos que atuam na sociedade para a tomada de decisão, o planejamento participativo e a capacidade de resposta urgente aos problemas da existência e da funcionalidade das organizações.

Quando se fala em gestão educacional não se trata apenas de controlar recursos, coordenar funcionários e assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas-aula. Trata-se de um novo modelo de administração totalmente integrado à esfera pedagógica. Nesse sentido, todas as ações administrativas devem objetivar o produto final: a educação de qualidade.

A autora explica que “o principal é ter uma visão mais global, preocupando-se com os recursos, os processos, as pessoas, o currículo, a metodologia, a disciplina, tudo de maneira interligada”.

MOREIRA (2004) lembra que os estabelecimentos de ensino, assim como as outras organizações, possuem objetivos específicos. A escola, de todos os níveis, produz serviços de ensino. Sua atividade-fim é o ensino-aprendizagem. No entanto, para que a atividade-fim de qualquer organização possa ser realizada com eficiência, é necessário o desenvolvimento das atividades de outra natureza, que prestam apoio e suporte à efetivação do objetivo último da organização. Estas são chamadas atividades-meio ou atividades administrativas da empresa.

Ainda segundo ele, assim como as demais organizações, o sistema de ensino, bem como as escolas individualmente, precisa ter uma estrutura de suporte administrativo que sirva de sustentação e de apoio para o desenvolvimento de sua atividade-fim: o ensino e a aprendizagem. Para o perfeito funcionamento do sistema de ensino, é essencial

1 Heloísa Lück é coordenadora da Rede Nacional de Referência em Gestão Educacional – RENAGESTE. Trata- se de um projeto do Conselho Nacional de Secretários de Educação - CONSED, criado em agosto de 1996, que se destina à formação de massa crítica em gestão educacional, tendo por base os princípios de rede, de parceria e de referência - benchmark. O projeto orienta suas ações pela formação e atuação de uma rede nacional de profissionais envolvidos em gestão da educação em sistemas públicos de ensino, nos seus vários níveis: escolar, regional e estadual.

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desenvolver com eficiência as ações administrativas relacionadas ao planejamento, organização, execução, coordenação e controle das áreas de pessoal, de material, de finanças, de publicidade, de sistemas de informação e outras mais.

Nesse contexto, nasce então a necessidade de propor novos caminhos para os novos modelos de gestão educacional. A integração de tecnologias ao processo educacional, como o computador e a Internet, pode promover mudanças bastante expressivas na organização e no dia-a-dia da escola, bem como na maneira como o ensino e aprendizagem se processam, tudo isso tendo por fim a Educação para a Cidadania.

Nesse momento histórico do Brasil, a Educação tem procurado desenvolver, nos seus objetivos básicos, a socialização do conhecimento e a formação do ser cidadão. Desta feita, toda inovação educativa deve se perguntar sobre como estabelecer sua contribuição no horizonte de uma educação compromissada com a construção de um conhecimento e a formação de cidadãos aptos a contribuírem para uma transformação social, através da afirmação da democracia e da justiça social na nossa sociedade.

Para o real desenvolvimento de um estado democrático, o acesso à informação é essencial. Uma sociedade jamais será desenvolvida e justa se o conhecimento se conservar sob o domínio de uns poucos. Portanto, é fundamental para a sociedade brasileira que as pessoas saibam utilizar as tecnologias da informação e que, através delas, possam se comunicar, resolver problemas e produzir conhecimento. E o ambiente ideal para idealizar um processo dessa natureza é a escola, porta de entrada para a grande maioria da população ter acesso ao mundo do saber.

Segundo PRATA 2 (2002), é preciso considerar, nos dias de hoje, que ter acesso ou não à informação pode gerar um elemento de discriminação nessa sociedade tecnológica que se organiza e que interfere no nosso cotidiano – o analfabetismo digital. No entanto, essa questão pode ser superada pelo desenvolvimento de habilidades, de competências e da obtenção e utilização de informações por meio da própria tecnologia.

Assim sendo, é preciso entender como as Tecnologias da Informação e Comunicação – TIC se aplicam no contexto das organizações de ensino, sobretudo nas escolas.

2 Carmem Lúcia Prata é coordenadora do Programa de Informática do MEC na Secretaria Estadual da Educação do Espírito Santo.

19

Na concepção de BORGES NETO 3 (1999), em um ambiente escolar, a iniciação

e a utilização do computador podem, de modo geral, ser caracterizadas em quatro formas: a Informática Aplicada à Educação, a Informática na Educação, a Informática Educacional e a Informática Educativa.

A Informática Aplicada à Educação se distingue pelo uso de aplicativos da informática em trabalhos relacionados a controles administrativos ou acadêmicos, como emitir relatórios, escrever textos, produzir tabelas, manipular banco de dados e controlar fluxo de pagamento. Nesse contexto, ela é usada para o gerenciamento da escola, no sentido mais amplo de organização.

A Informática na Educação caracteriza-se pela utilização do computador através

de softwares desenvolvidos para proporcionar suporte à educação, como os tutoriais ou outros aplicativos que, em geral, trazem características bem lineares de aprendizagem; o aluno vai ao laboratório de informática tirar suas dúvidas, em aulas tipo reforço, usando

tutoriais ou "livros multimídias", ou mesmo acessando a Internet.

A Informática Educacional desenvolve uma utilização da informática que

contribua para a educação, caracterizando-se pelo uso do computador como ferramenta para resolução de problemas. Sua forma de trabalhar mais utilizada é através do desenvolvimento dos chamados projetos. Os projetos são atividades desenvolvidas onde grupos de alunos são encaminhados a desenvolver um determinado tema. Podem usar todos os recursos que têm direito e acesso, consultar bancos de dados e a rede internet, trocar informações, participar de listas de discussões e outros.

A quarta e última modalidade, a Informática Educativa, se caracteriza pelo uso

da informática como suporte ao professor, como um instrumento a mais em sua sala de aula. Nesse nível, o computador é explorado pelo professor especialista em sua potencialidade e capacidade, tornando possível simular, praticar ou vivenciar situações fundamentais à compreensão de um conhecimento ou modelo de conhecimento que está sendo construído.

Embora reconhecendo a importância da utilização das tecnologias em todas as formas propostas anteriormente, este trabalho se norteia pela abordagem que trata da Informática Aplicada à Educação, caracterizando-se como uma ferramenta estratégica de suporte à gestão.

3 Hermínio Borges Neto é professor da Universidade Federal do Ceará.

20

Ante todo esse contexto, é importante abordar sobre como as organizações, em geral, têm buscado na tecnologia um instrumento de redesenho organizacional, tentando promover maior eficiência nos seus processos de gestão e, assim, melhorar seus produtos e serviços.

É nesse mesmo sentido que o tema reengenharia de negócios tem recebido grande atenção nos últimos anos. Segundo MOREIRA (1994), ela pode ser definida como:

“Um esforço organizado, conduzido do alto para baixo em uma companhia, com o objetivo de rever e, tanto quanto possível e necessário, reformular completamente os seus principais processos de trabalho, de forma a conseguir melhorias anormalmente expressivas no que diz respeito ao aumento da produtividade, à qualidade dos serviços ou produtos e à eficácia do atendimento ao cliente”.

No entanto, para que a reengenharia aconteça é necessária uma profunda reflexão sobre o funcionamento da organização em todos os seus níveis: estrutura, processos e cultura.

TORRES (1995) afirma que o mais importante resultado de um processo de reengenharia é o questionamento do funcionamento atual da organização, da sua maneira de ser e trabalhar: questionar sua cultura, seus paradigmas, seus hábitos, suas tradições, muitas vezes não documentados ou explicitados.

Não por acaso, a busca por sistemas de qualidade tem sido uma preocupação constante das empresas. Na área governamental, os déficits de orçamento estão levando os governos a adiar ou eliminar programas essenciais, inclusive nas áreas educacionais, em um momento em que a nação brasileira tanto precisa deles. Segundo CARR & LITTMAN (1998) as organizações públicas usam programas de qualidade para:

economizar receitas, ao mesmo tempo, melhorar os serviços existentes;

conquistar a administração do público, impressionado com a qualidade dos serviços; e

acrescentar novos serviços exigidos pelo público e necessários a eles.

Em um mundo desenvolvido, onde a economia se internacionalizou e a tecnologia vem transformando a vida das pessoas, a concorrência entre as empresas torna-se cada vez mais acirrada. Esse processo trouxe pressões sobre as empresas, exigindo um aprimoramento das habilidades gerenciais, novas formas de desenvolver seus processos, preocupação contínua com a qualidade e o resultado, e orientação permanente para o cliente.

21

Na área educacional, o gestor tem a missão de identificar e articular os diferentes talentos, encontrados na escola e na sociedade, para que objetivos e metas sejam alcançados, bem como de conscientizar toda a comunidade escolar para a importância da contribuição individual e coletiva na qualidade do todo.

1.1 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA

Novas propostas e modelos de gestão têm surgido desde 1990. A relação entre a Gestão e a Tecnologia da Informação deu origem a novas formas de conduzir os processos nas empresas. A cidadania passou a ser um referencial a ser perseguido e alcançado. A própria reforma administrativa no setor público, em pauta nas votações do Congresso Nacional, aponta a necessidade de uma administração mais leve, flexível e direcionada ao cidadão.

O Estado se vê compelido a se reestruturar. Os serviços públicos, ainda caracterizados pela fragilidade e pela inoperância, sofrem forte pressão para melhorar suas condições de produção de informação, sob argumentos de incremento da sua eficiência e transparência. A sociedade em geral, mantenedora que é de toda essa estrutura, vem exigindo, como nunca, a prestação de um serviço público de qualidade, a utilização eficiente dos recursos e a sua participação na definição das políticas públicas.

A Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará - SEDUC passou, nos últimos anos, por uma reforma administrativa de extrema importância e de grande repercussão, considerando tratar-se da maior secretaria estadual, contando com cerca de 55.000 professores e técnicos, representando 50% do total de servidores estaduais. A descentralização e a desconcentração foram os elementos norteadores dessa reforma.

Até 1996, a SEDUC adotava um modelo de gestão centralizado, apesar de contar com 14 regionais, denominadas de Delegacias Regionais da Educação - DERE, e cerca de 800 escolas. Estimava-se que o número de técnicos e professores na sede excedia o necessário, enquanto que nas regionais e nas escolas detectava-se uma enorme carência de pessoal.

Caracterizada como uma secretaria hierárquica, fechada e com pouca ou nenhuma modernização administrativa, a Secretaria da Educação promoveu um redesenho organizacional e investiu fortemente na melhoria dos seus processos de gestão, utilizando com muita ênfase a tecnologia.

22

A partir de 1996, iniciou-se um processo de reestruturação administrativa que seria sustentado pela tecnologia da informação. A SEDUC passou a ser representada por 21 regionais, então denominadas Centros Regionais da Educação – CREDE, doravante com autonomia para planejar, controlar e executar. Os recursos humanos da sede foram redimensionados, priorizando a realocação de pessoal nos centros regionais e nas escolas. Estas, também em processo de conquista da autonomia administrativa.

Em 1999, é deflagrado um intenso desenvolvimento da informática aplicada à educação nas escolas da rede pública estadual do Ceará. Todas as escolas foram equipadas com rede de computadores, impressoras e linhas de acesso dedicado à Internet. Formaram-se alunos para exercerem a função de monitores e, junto a especialistas em informática educativa, promoverem o uso das novas tecnologias em todas as unidades de ensino.

No ano de 2002, surge então o Programa de Melhoria da Educação, promovido pela SEDUC, em parceria com a Fundação Sucupira e o Instituto de Desenvolvimento Gerencial – INDG. Implantado em 16 escolas-piloto, o projeto visa integrar a comunidade escolar (alunos, pais, professores, funcionários e sociedade civil) com a finalidade de promover a gestão participativa e produzir melhores resultados no processo pedagógico das escolas da rede pública estadual. Baseado em um programa de qualidade total, o projeto foi desenhado para buscar a participação do cidadão na gestão escolar, com o objetivo de melhorar a escola pública.

Diante desse cenário, torna-se fundamental verificar se, no caso da Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará, as tecnologias realmente possibilitaram a implantação de um modelo de gestão participativa nas escolas da rede pública estadual, se houve realmente avanços nos processos de gestão e nas atitudes dos que fazem a escola pública e, finalmente, se foi percebida melhoria na qualidade do ensino.

Alguns questionamentos serão importantes pontos de discussão a serem investigados e analisados neste trabalho. Como se promoveu a introdução das novas tecnologias da informação e comunicação na SEDUC e nas escolas? Como se deu o envolvimento da comunidade escolar nesse processo? Que estratégias foram utilizadas? Quais os resultados alcançados? Como as pessoas perceberam essa nova cultura informacional?

Para isso, buscar-se-á, neste trabalho, analisar todo o histórico da evolução, vivenciada pela Secretaria Estadual de Educação do Ceará, nas áreas de Gestão e de Tecnologia, até a implantação do Programa de Melhoria e destacar o modelo de utilização

23

da tecnologia da informação proposto para as organizações educacionais e implantado na SEDUC.

1.2 RELEVÂNCIA DA PESQUISA

Segundo TAPSCOTT e CASTON (1995), dentre os grandes marcos históricos presentes no final do século passado, duas áreas estão em bastante evidência: a Economia e a Tecnologia. Na primeira, o fato marcante é a globalização; na segunda, a informação.

Essa filosofia de um mercado livre de fronteiras físicas e extremamente competitivo vem afetando profundamente as organizações, públicas e privadas, que se vêem obrigadas a repensar seus negócios e suas formas de administrar.

Em um ambiente cada vez mais complexo em nível tecnológico, o sucesso das empresas, sejam elas instituições educacionais ou não, passa a depender, fundamentalmente, de sua capacidade de organização em termos de administrar a sua base de informações e aproveitar as oportunidades de diferenciação que as novas tecnologias da informação oferecem.

É imperativo, nos dias atuais, que as empresas façam uso da tecnologia da

informação como um instrumento de orientação estratégica.

“Hoje as possibilidades de diferenciação, de reconcepção empresarial e conseqüentes mudanças nas estruturas de custos e preços, de estreitamento nas relações com clientes, de aumento de poder de pressão sobre fornecedores ou de estreitamento de ralações com eles, entre tantas outras oportunidades de aumento de competitividade empresariais, são imensas e se encontram em cada processo empresarial” (TORRES, 1995).

Este trabalho se propõe a contribuir de forma técnica, científica e social, analisando a metodologia e os instrumentais de trabalho desenvolvidos na definição de um modelo de aplicação da TI nas organizações educacionais e a devida avaliação de sua implantação na Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA E QUESTÕES NORTEADORAS

É importante ressaltar que o termo “tecnologia da informação” é comumente

tratado, na área da educação, como o uso das “novas tecnologias” e, assim sendo, esses

termos são tratados, nesse trabalho, como sinônimos.

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Objetivo Geral:

Propor um modelo de utilização da tecnologia da informação, na área Educacional, com vistas a fortalecer os processos de gestão, garantindo a eficácia dos resultados alcançados pela organização e avaliar o processo de sua construção na Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará.

Objetivos Específicos:

Avaliar de que forma as novas tecnologias, aliadas aos projetos estruturantes desenvolvidos na SEDUC, contribuíram para viabilizar a melhoria da gestão escolar;

Verificar se a escola foi devidamente equipada e capacitada para a implantação do Programa de Melhoria;

Descrever as estratégias de integração da comunidade escolar na definição de ações para melhorar a escola pública, implementadas pelo Programa de Melhoria;

Avaliar os instrumentos de monitoramento das ações do Programa de Melhoria;

Analisar se a comunidade escolar percebeu nas ações desenvolvidas pelo Programa de Melhoria um instrumento de fortalecimento da cidadania e, se na sua opinião, a escola pública melhorou de qualidade;

Avaliar se a forma de trabalho desenvolvida pelo Programa de Melhoria foi devidamente incorporada pela escola no seu cotidiano.

Este estudo parte das seguintes questões norteadoras:

1. A tecnologia da informação é um importante instrumento de mudança e de reconcepção organizacional, devendo ser usada como orientação estratégica, inclusive nas instituições educacionais públicas?

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2. A tecnologia da informação permite que a empresa mude radicalmente sua forma de conduzir seus processos? Um processo crítico pode ser redesenhado, utilizando a tecnologia para automatizá-lo em parte ou no todo?

3. Um Sistema de Informação é um instrumento de gestão fundamental,

quer

como elemento eficaz na resolução de problemas operacionais, quer como

instrumento de apoio ao planejamento , ao monitoramento e à tomada de decisão?

4. A aceitação, participação e o envolvimento das pessoas que formam a organização são vitais para o sucesso de um modelo de gestão participativa sustentado pela tecnologia da informação?

5. Um modelo de gestão pública, principalmente na área educacional, se construído e acompanhado com a participação da sociedade, tende a obter os resultados que essa mesma sociedade aspira?

Este trabalho é pioneiro no estudo da tecnologia da informação, utilizando uma abordagem que analisa, simultaneamente, o uso das tecnologias como uma ferramenta que permite a organização rever seus processos de gestão e como um instrumento que pode ser empregado num contexto social para promover o desenvolvimento da cidadania.

Nos próximos capítulos, serão abordados os temas que serviram de base para a fundamentação teórica do estudo proposto e que perpassam pelas áreas da Administração, da Tecnologia da Informação, da Cidadania e da Educação.

2. AS ORGANIZAÇÕES E OS NOVOS DESAFIOS

Neste capítulo, serão abordados os temas relacionados à área da Administração e nele serão tratados os assuntos que fazem referência à teoria que questiona as organizações e seus novos desafios, as evoluções recentes, como ocorre o processo de mudança na estrutura, nas pessoas e na cultura organizacional, e também os conceitos e os fundamentos dos programas de qualidade total.

Segundo MARCONI e LAKATOS (2001), “todo projeto de pesquisa deve conter as premissas ou pressupostos teóricos sobre os quais o pesquisador (o coordenador e os principais elementos de sua equipe) fundamentará sua interpretação”.

A

organização

tradicional

está

assentada

sobre

vários

pressupostos.

GONÇALVES E DREYFUSS (1996) citam alguns deles:

o ambiente externo exibe uma constância e regularidade, o que permite à empresa isolar-se do ambiente dentro de suas fronteiras;

a empresa é versátil e deve produzir tudo o que conseguir produzir com um custo inferior ao custo de um suprimento externo;

a especialização leva à eficiência e, portanto, deve-se limitar a amplitude e isolar as tarefas afins em áreas específicas;

o trabalhador tem conhecimento e capacidade limitados e, portanto, deve-se prescrever detalhadamente suas tarefas.

Ainda segundo eles, esses pressupostos estão superados. Eles criarão empresas fechadas, voltadas para dentro, para suas próprias atividades, com estruturas hierárquicas pesadas e rígidas, repletas de “caixinhas”, que executam pedaços fragmentados de processos e de trabalho. Em cada caixinha, predominam atividades padronizadas, controladas por vários níveis de chefia, cuja missão fundamental é garantir o cumprimento das normas.

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“Dentro do paradigma da organização tradicional, TI é usada basicamente para reproduzir os antigos modelos. Ela automatiza simplesmente as atividades, sem afetá-las em sua essência. O objetivo da informação é o controle das atividades dentro das ‘caixinhas’. A tecnologia vem a reboque da burocracia apoiando a manutenção das pesadas e rígidas pirâmides hierárquicas.

Assim, apesar do excepcional avanço tecnológico e dos grandes investimentos, os resultados da tecnologia são convencionais e os retornos efetivamente medidos são reduzidos. Pior ainda: enquanto na área industrial TI tem alavancado grandes ganhos, a produtividade nos processos administrativos tem-se mantido estável ao longo dos anos. Enquanto na área industrial uma nova visão tecnológica propiciou uma revolução no uso de TI, a visão tradicional da área administrativa manteve TI apenas como uma ferramenta de produtividade pessoal ou de controle, dissociada dos objetivos de negócios da empresa” (GONÇALVES e DREYFUSS, 1996).

O efeito globalização e a conseqüente abertura da economia mundial têm trazido muitas dificuldades para as empresas, ocasionando uma grande reestruturação em todos os setores empresariais.

Hoje, a tecnologia da informação é o principal elemento de mudança e também um dos principais instrumentos de competitividade para qualquer empresa, em qualquer ramo de negócios.

TORRES (1995) destaca que atualmente “vivemos num mundo em que um dos mais fortes fatores de competitividade para qualquer empresa, em qualquer ramo de negócio, é o uso da informação e da tecnologia da informação”.

Este estudo pretende discutir sobre tecnologias de gestão que sejam capazes de sustentar sistematicamente as modificações estruturais que vêm ocorrendo nas organizações, e de que forma elas podem ser melhor direcionadas para atender a sociedade.

2.1 ORGANIZAÇÃO

2.1.1 Os Novos Desafios Apresentados à Organização

Segundo MOREIRA (1994), é possível detectar várias condições e desafios que a globalização e a concorrência apresentam às organizações. Uma lista exaustiva e

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pormenorizada é difícil de ser obtida, mas de um modo geral os desafios impostos pela ordem atual são:

a) A empresa moderna precisa ser flexível à mudança. De forma ampla, a flexibilidade pode ser entendida em dois sentidos: reativo e proativo. No sentido reativo, a flexibilidade tende a manter a empresa em sua posição de competitividade atual; no sentido proativo, a flexibilidade tende a colocá-la à frente dos concorrentes.

No sentido puramente reativo, MOREIRA (1994) explica que “flexibilidade é a capacidade que tem a empresa de atuar rapidamente, aos primeiros sintomas de uma oportunidade ou uma ameaça que se manifeste em seus mercados”.

Sob esse prisma, a flexibilidade está relacionada ao “tempo de reação” às mudanças. A empresa relativamente flexível saberá aproveitar oportunidades e neutralizar as ameaças.

No sentido puramente proativo, esse mesmo autor define flexibilidade como “a capacidade que tem a empresa de atuar continuamente sobre os seus mercados, no sentido de criar oportunidades para si e conseqüentemente ameaças para seus concorrentes”.

Vista dessa forma, a flexibilidade é dirigida no sentido de estar “um passo à frente” da concorrência. A empresa mais flexível será a que conseguir colocar-se na frente no tocante à estrutura, a processos e a produtos.

“Das várias conseqüências que possam emergir do conceito de flexibilidade, duas delas nos parecem mais relevantes, no sentido de serem mais abrangentes e, em certa medida, coordenarem todas as demais. A primeira diz respeito à criação e manutenção de uma cultura organizacional voltada para a mudança; a segunda enfatiza a necessidade de estruturas organizacionais mais flexíveis. Os maiores inimigos da flexibilidade são as idéias arraigadas, tidas como verdades absolutas; são as normas rígidas (talvez porque tenham funcionado bem no passado), que ninguém pode quebrar; são as hipóteses implícitas, que ninguém enuncia, mas que estão presentes nos principais atos da organização. Finalmente, são os receios das mudanças que cercam as pessoas, seja porque elas têm medo de perder seu poder e posição (ou mesmo seu emprego), seja porque têm medo das conseqüências diretas e indiretas de atitudes falhas ou de avaliações diretas de resultados. Assim, o conjunto de crenças e valores que permeiam a organização pode ser uma barreira à flexibilização” (MOREIRA, 1994).

29

b) Desenvolvimento e introdução de novos produtos. O desenvolvimento de novos produtos e o número de novos produtos introduzidos no mercado tornam-se, assim, ferramentas competitivas. Monitorar constantemente o mercado e orientar os esforços de desenvolvimento para atender às necessidades dos clientes estarão em pauta. As empresas procurarão fazer o melhor uso possível das tecnologias que dominem, adicionando valor ao produto. A tecnologia voltada para o desenvolvimento de produtos e processos é uma nova condição de trabalho fundamental para o desenvolvimento das organizações na conjuntura atual.

c) Preocupação contínua com a qualidade, nível de serviços e custos. A qualidade do produto e do atendimento ao cliente é fundamental para o sucesso empresarial. Níveis de serviço insatisfatórios trazem descontentamento por parte de quem utiliza esse serviço. O custo de um produto ou serviço também é fator importante para manter a competitividade da empresa num mercado extremamente acirrado como o de hoje.

d) Orientação para o cliente. Satisfazer às necessidades do cliente deve ser o principal objetivo da empresa nos dias atuais. No entanto, suas necessidades variam em função daquilo que as próprias empresas colocam no mercado. Monitorar as necessidades dos clientes e até mesmo antecipar-se a elas tornou-se uma tarefa obrigatória. Como dizem alguns, antigamente o cliente era a criatura mais venerada no mundo dos negócios; hoje, a essa veneração juntou-se a cumplicidade: o cliente deve ser considerado como parte do planejamento das operações das empresas, deve ser acompanhado atentamente, para que suas necessidades sejam atendidas em primeira mão.

e) Velocidade e confiabilidade de entrega. A velocidade de entrega dos produtos é medida pelo tempo decorrido entre o pedido de fornecimento e a efetiva entrega ao cliente; a confiabilidade de entrega, por sua vez, está relacionada ao cumprimento dos prazos pré-fixados. Ambos os indicadores estão diretamente ligados ao funcionamento dos processos devidamente otimizados.

30

2.1.2 Evoluções Recentes

Como decorrência da competição entre as empresas, cada vez mais acirrada, as formas tradicionais de gestão vêm sendo questionadas e reestudadas no sentido de fornecer às empresas meios de readaptação às novas condições do mundo dos negócios:

crescer e melhorar o desempenho operacional.

Segundo VALERIANO (1999), muitas modalidades de reorganização e de simplificação administrativa têm sido propostas, uma vez que diferentes tipos de desafios vêm sendo apresentados aos administradores de empresas e aos condutores do processo tecnológico e econômico. Ele cita algumas tendências:

Terceirização e subsistematização - a terceirização consiste em dispensar a organização de tudo que não for diretamente voltado para sua finalidade. Tarefas de apoio e auxiliares deixam de fazer parte das atribuições da organização. A organização executa as funções voltadas exclusivamente para suas atividades-fim, e passa a receber de outras organizações (terceiros) os serviços auxiliares que contribuem para o alcance dos objetivos institucionais. Quando os produtos já surgem descentralizados, utiliza-se o termo subsistematização para caracterizar o fornecimento de subsistemas.

Engenharia simultânea – é um conceito que consiste em integrar a equipe durante todo o processo de criação de um novo produto, ou seja, os representantes de todas as fases responsáveis pelo desenvolvimento de um novo produto passam a trabalhar conjuntamente desde o início do processo.

Reengenharia – é um movimento que consiste basicamente em rever e reformular os principais processos de trabalho de uma organização, visando alcançar melhorias no sentido do aumento da produtividade e qualidade nos serviços prestados.

MOREIRA (1994), por sua vez, faz também referência à reengenharia e menciona algumas outras tendências:

Gerência baseada no tempo – é um movimento em que o tempo é a variável chave, considerada sob dois aspectos: encurtar o tempo de desenvolvimento de novos produtos e, para produtos já existentes, tornar mais rápido seu tempo de entrega.

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Arquitetura organizacional – modelo de gestão administrativa que parte do princípio de que não há uma forma padrão da empresa se organizar. O que se deve buscar é a melhor forma diante de um momento particular. Esse movimento está relacionado a tudo que caracteriza o jeito de ser e de operar da empresa: estrutura formal, sistemas operacionais, de controle, de informação, de recompensa, etc. Ainda segundo esse autor, a arquitetura organizacional deve ser considerada como uma abordagem, um ponto de vista, e não como uma série de regras práticas para a reestruturação de uma empresa.

Aprendizagem organizacional – conceito que já consta na literatura administrativa há algumas décadas, mas que ressurge com muita ênfase entre profissionais e acadêmicos devido a uma aceitação generalizada de que o aprendizado permite a empresa entender melhor o seu ambiente. MOREIRA (1994) define Aprendizagem Organizacional como o processo através do qual a empresa obtém conhecimento e compreensão de seus potenciais e de suas fraquezas internas, da dinâmica do comportamento de seu ambiente e dos modelos mentais de julgamento de alternativas de funcionamento. O modelo abaixo detalha bem as etapas que compõem o modelo de aprendizagem organizacional.

Modelo de Aprendizagem Organizacional (Sham e Perkins)

SISTEMAS DE AÇÕES RESULTADOS REFLEXÃO CONHECIMENTO CRENÇAS
SISTEMAS
DE
AÇÕES
RESULTADOS
REFLEXÃO
CONHECIMENTO
CRENÇAS

DISSEMINAÇÃO

RESULTADOS REFLEXÃO CONHECIMENTO CRENÇAS DISSEMINAÇÃO Figura 2.1 - Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Os novos

Figura 2.1 - Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas.

Este trabalho focalizará o estudo do modelo de transformação organizacional baseado na Reengenharia, uma vez que esta adota muitos dos conceitos e idéias gerais desenvolvidos pelos outros movimentos, bem como compartilha parte das soluções oferecidas por eles.

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2.2 REENGENHARIA E O PROCESSO DE MUDANÇA

“A Reengenharia não é apenas um ponto de vista ou um quadro conceitual. Ela possui a vantagem de ser também uma metodologia de ataque aos problemas. Ela vai, portanto, além da mera definição dos problemas que se propõe a resolver: coloca à disposição dos dirigentes uma metodologia de trabalho que já se revelou útil em várias ocasiões” (MOREIRA, 1994).

2.2.1 A Reengenharia, suas Definições, Aspectos e Etapas

Em linhas gerais, a reengenharia é um modelo de mudança organizacional, conduzido do alto para baixo em uma organização, que se baseia na reestruturação radical dos processos de trabalho, buscando aumentar indicadores de desempenho:

aumento da produtividade, qualidade dos serviços ou produtos e eficácia do atendimento ao cliente.

Segundo HAMMER e CHAMPY (1994), reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que buscam atingir drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.

A Reengenharia é, na sua essência, um projeto de análise e montagem de sistemas, ainda que sob um novo paradigma (começar de novo). MOREIRA (1994) descreve as etapas da Reengenharia em seis passos:

1.

Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que vai ser submetido à Reengenharia. Os objetivos mais comuns nessa etapa são: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo e eliminar defeitos.

2. Mapear e medir o processo atual. A raiz dos problemas existentes no processo deve ser detectada e analisada. O processo atual deve ser bem entendido.

3. Analisar e modificar o processo existente. Nesse ponto, a empresa deve decidir-se por pequenas mudanças no processo ou, caso conveniente, projetá-lo novamente.

4.

Promover

comprovadamente inovadoras. A análise interna do processo pode ocasionar melhorias significativas, mas a Reengenharia inovadora, às vezes,

alternativas

“benchmarking”

para

descobrir

33

só é conseguida quando se faz ”benchmarking” de processos semelhantes nas melhores organizações.

5. Promover a reengenharia do processo. Nessa fase, as melhorias no processo existente e as práticas inovadoras absorvidas através do “benchmarking” já foram identificadas. Esses elementos são combinados para se montar um novo processo.

6. Implementar o novo processo. Esta etapa é a mais difícil, inclui testes- piloto, monitoração constante dos resultados e treinamento intensivo de empregados.

Embora em diferentes formas, para GONÇALVES & DREYFUSS (1996) a reengenharia aponta um programa de mudança organizacional que sempre apresenta algumas características básicas específicas:

Objetivo estratégico: a reengenharia é desenvolvida com foco nos objetivos estratégicos, a fim de melhorar a posição e os resultados da empresa no mercado.

Melhoria significativa de resultado: os resultados devem ser expressivos; a melhoria gradual e contínua não é objetivo da reengenharia.

Abordagem por processos: a reengenharia visualiza a organização pelos seus processos, ou seja, através das seqüências de procedimentos que geram os produtos da organização.

Impacto organizacional amplo e profundo: a reengenharia gera o envolvimento de muitas pessoas, em todos os níveis da organização, e afeta intensamente os processos e as atitudes.

Esforço abrangente e multidisciplinar: um projeto de reengenharia utiliza diferentes ferramentas e técnicas, e abrange várias áreas.

Para esses autores, a transformação de processos proposta pela reengenharia será sempre marcante, mas pode variar em sua abrangência. Nos pontos extremos, pode abranger desde o redesenho de um único processo, até a redefinição radical de toda uma organização.

34

Para desenvolver os programas de reengenharia, várias metodologias foram desenvolvidas em diferentes direções. Apesar dessa variedade, esses mesmos autores sugerem que elas podem ser classificadas em quatro escolas gerais. A seguir, detalhar- se-á como cada escola propõe o uso de várias técnicas e instrumentos e enfatiza um aspecto especial em como afetar os resultados dos processos de negócio.

a) Transformação dos Negócios

Nesta escola, aborda-se a mudança radical da estrutura do negócio atual, visando realizar os negócios em bases totalmente novas. Causa impacto nas relações de mercado da empresa.

A escola de transformação dos negócios utiliza as seguintes ferramentas:

Arquitetura de negócios: essa ferramenta sugere a estruturação do negócio da empresa a partir de uma análise de suas competências e das oportunidades advindas do mercado. O planejamento não se deve dar a partir da situação existente.

Laboratórios de criatividade: a partir de objetivos definidos, os laboratórios criam novas formas de fazer negócios, desconsiderando limitações atuais. É uma forma de desfazer uma tendência onde as pessoas que estão envolvidas em trabalho do dia-a-dia tendem a desenvolver sempre soluções convencionais.

Desenvolvimento de protótipos e pilotos: a apresentação de soluções através de protótipos facilita a percepção e avaliação dos riscos envolvidos.

b) Recursos Humanos

Esta escola aborda a mudança da organização através das pessoas que dela fazem parte. Priorizam-se mudanças nos recursos humanos e, através deles, muda-se a organização. Essa escola visa sensibilizar as pessoas, dando-lhes poder, enriquecendo suas tarefas individuais e delegando responsabilidades.

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Algumas das ferramentas características desta escola são:

Alinhamento estratégico: o sucesso da reengenharia está relacionado ao alinhamento dos dirigentes da organização em relação aos objetivos estratégicos. Entrevistas e seminários são instrumentos e técnicas que levam à identificação dos processos que devem ser mudados.

Programas de mudança: sensibilizar as pessoas, preparando-as para uma efetiva mudança de cultura e comportamento, é essencial para a condução do programa. Técnicas utilizadas: laboratórios experimentais, seminários, grupos de participação, etc.

Gerência de mudanças: o monitoramento constante dos impactos provocados pela mudança e o gerenciamento da cronologia em que os diversos eventos devem ser realizados são críticos para o resultado. Desenvolver novas formas de avaliação e remuneração faz parte dessa gerência.

c) Fluxo de Trabalho

Esta escola atua sobre os fluxos de trabalho, buscando redefinir os procedimentos ao longo dos processos, racionalizando-os em face de novos objetivos e resultados esperados. É utilizada geralmente quando a reengenharia é voltada para reverter uma situação de crise e o corte de gastos. Pode produzir resultados em curto espaço de tempo, mas se empregada isoladamente pode apresentar altos custos humanos e sociais. Seus resultados, inicialmente satisfatórios, tendem a desaparecer com o tempo.

As ferramentas desta escola são:

Cadeia de valor dos processos: o redesenho de um processo requer o conhecimento das atividades que agregam valor ao resultado do processo.

“Benchmarking”: é a definição de indicadores de desempenho para os novos processos redesenhados, estabelecendo valores que sejam os melhores do mercado para cada uma das atividades.

Fluxogramas: o trabalho de reengenharia faz-se basicamente sobre diagramas de fluxo de atividades. Desta forma, utilizam-se técnicas voltadas

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a todos os aspectos de fluxogramas: levantamento, representação, avaliação, simulação, estabelecimento de pontos de controle, etc.

d) Tecnologia da Informação

Esta escola procura oportunidades para introduzir tecnologia ou melhorar o grau de tecnologia dos processos, criando novos produtos ou serviços. Os objetivos básicos são a satisfação dos clientes e a criação de uma vantagem competitiva.

A idéia dessa escola não é automatizar processos existentes. A tecnologia deve ser um instrumento decisivo no alcance dos resultados do negócio, recriando processos a partir dos objetivos estratégicos definidos.

As ferramentas básicas desta escola incluem:

Modelagem de dados: nas técnicas de modelagem de dados são usadas as informações essenciais para o desenvolvimento do novo processo. O modelo de dados deve estar relacionado ao ambiente de negócios do futuro, sem vinculação com o estado atual. Levantamentos e entrevistas são alguns dos instrumentos utilizados para subsidiar o processo de modelagem.

Modelagem de processos: as técnicas de modelagem de processos são utilizadas de duas maneiras. Na primeira, os processos são detalhados como estão hoje; na etapa de reengenharia, novos processos são definidos com a implementação de melhorias.

Técnicas de projeto em grupo: a reengenharia é sempre feita em grupo multidisciplinar. O projeto de novos modelos de processos e dados é desenvolvido em reuniões de grupo. As técnicas de dinâmica de grupo são as mais utilizadas.

2.2.2 Reengenharia no Governo

Para TEIXEIRA (1996), reengenharia empresarial significa, na concepção de seus criadores, começar de novo, começar do zero, e isso atemoriza qualquer empresário. Ele entende que “a idéia de trazer para a área pública a expressão ‘reengenharia’ é desafiadora, uma vez que seu caráter intrinsecamente revolucionário procurará afetar não só a cultura burocrática, mas até mesmo os fundamentos institucionais do governo”.

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A sociedade moderna, no papel de cliente maior dos serviços públicos, exige um tratamento adequado. Nesse sentido, esse autor propõe que o gestor público dê uma atenção especial ao cliente, entendendo que:

o público é o elemento mais importante em qualquer atividade governamental;

o público é a razão da existência do governo;

a autoridade, no setor público, deriva de um consentimento e funda-se em uma delegação;

o público não interrompe o trabalho do funcionalismo; ele é o propósito desse trabalho;

o público é parte essencial da atividade do Estado; não é descartável;

o público é quem paga o salário de todos, desde o do dirigente ao do faxineiro dos órgãos governamentais;

todo governo moderno e democrático deve pesquisar a vontade pública e procurar entender as aspirações e queixas da sociedade;

a cortesia não é apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigação;

o público não é apenas quem paga a conta, mas a razão das atividades do governo;

a idéia de que o governo não tem concorrente, como as empresas, é falsa. O governo é uma opção livre pelo menos de eleição em eleição. Manter o público satisfeito para que se lembre de seu partido na próxima eleição é função dos dirigentes.

2.2.3 Reengenharia de Processos

Processo é uma atividade organizacional executada por meio de uma série de passos relacionados entre si, os quais geram bens ou serviços como saídas para clientes internos e externos.

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CHIAVENATO (1995) o define como sendo um conjunto de atividades estruturadas e medidas com a finalidade de resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. “É, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. É uma estrutura para a ação”.

De acordo com DAVENPORT (1998) uma estrutura para a reengenharia de processos consiste em cinco etapas:

a) identificação dos processos para reengenharia;

b) identificação das alavancas de mudança;

c) desenvolvimento de visões do processo;

d) entendimento dos processos existentes;

e) projeto e desenho do protótipo do novo processo.

Esse tipo de mudança pode ser desenvolvido para racionalizar um único processo administrativo ou um pequeno número de processos relacionados.

Para MORRIS e BRANDON (1994) os processos estão se tornando os alvos mais atraentes para se conseguir melhorias significativas na organização. Reengenharia de processos é fundamental para fortalecer as empresas quanto a aspectos como:

1. qualidade;

2. custo e eficiência operacional da empresa;

3. serviço e resposta ao cliente;

4. vantagem competitiva.

“Os processos são aprimorados por diversas razões. Em primeiro lugar, porque eles fazem parte do planejamento organizacional que proporciona uma maior diferenciação e potencial de vantagem competitiva. Em segundo, porque a melhoria do processo é a única oportunidade de se reduzir os custos significativamente sem reduzir a produção ou a qualidade. E, por último, porque a tecnologia apóia diretamente o processo, de forma que a melhoria do mesmo é a maneira mais recomendável de se tirar proveito de novas tecnologias” (MORRIS e BRANDON, 1994).

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Um processo é composto de uma série de atividades que podem sofrer muitas alterações. Várias são as metrificações associadas com as atividades dos processos. Para esses autores, elas são as seguintes:

custos – é a mais importante das medições do componente empresarial. Contudo, é difícil determiná-lo para cada atividade individual.

insumo – relativo à quantidade de material e ao número de peças utilizado na execução da atividade.

produção – traduz-se pela quantidade produzida em termos de peças, lotes ou transações por unidade de tempo em uma determinada atividade. Seu valor é comumente de fácil obtenção.

tempo – é o índice que mede o período de transformação do insumo em produto.

pessoas por processo – diz respeito ao número real de funcionários que trabalham em determinada função processual ou administrativa.

qualidade – pode ser mensurada pelo índice de aceitação expressa pelo cliente ou usuário final.

valor agregado – pode ser introduzido como o real valor adicionado ao produto ou como o tempo gasto pelo pessoal administrativo que realmente adiciona valor.

Segundo ainda os autores, os passos de um processo organizacional não precisam ser cuidadosamente definidos, nem necessitam ser consistentes ou efetuados numa seqüência particular. Eles podem ser executados por indivíduos ou por máquinas. O único fator crítico é que os processos são grupos de ações que têm uma finalidade comum, qual seja, propiciar de alguma forma uma vantagem competitiva à empresa.

2.2.4 O Processo de Mudança na Organização

A chegada da tecnologia da informação no ambiente organizacional é quase sempre marcada por profundas mudanças na estrutura, nas pessoas e no modo de fazer da organização.

40

Para CHIAVENATO (2003), mudança é a transição de um estado para outro. É passar de uma situação para outra diferente. Mudança significa transformação, perturbação, interrupção, rompimento, podendo ocorrer nas organizações, nas cidades, nos costumes, nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima, e no dia-a-dia das pessoas.

Por isso mesmo torna-se fácil perceber porque as pessoas são tão relutantes a mudanças. Toda mudança traz incertezas, desconfianças e conseqüentemente é ameaçadora. Ela requer uma visão diferente das coisas. Torna-se necessário mudar o convencional, quebrar regras e padrões, isto é, mudar os paradigmas.

Esse autor afirma que:

“a vida das pessoas e das organizações é regrada e delimitada por determinados paradigmas. Um paradigma é um conjunto de regras que definem fronteiras entre o que é certo e o que é errado, entre o que é verdadeiro e o que é falso, entre o que se deve fazer e o que não se deve fazer. No fundo, um paradigma estabelece um corredor de pensamento no qual este fica bitolado ao que existe dentro das faixas e dos limites permitidos. Ele funciona como um modelo, como um padrão que define o comportamento das pessoas”.

Ainda segundo ele, as seis características básicas dos paradigmas são as

seguintes:

1. Os paradigmas são comuns em toda atividade estruturada. Eles são as regras que dirigem o comportamento das pessoas. Estas, inconscientemente

e sem perceber, são levadas por seus paradigmas.

2. Os paradigmas são úteis e servem como filtros, permitindo-nos enfocar as informações mais importantes e que selecionam o que as pessoas deverão perceber a respeito do mundo que as rodeia. Nesse sentido, os paradigmas estabelecem o que é e o que não é importante ou relevante para

a pessoa.

3. Os paradigmas podem tornar-se doenças terminais da certeza. Eles podem tornar-se o único modo de fazer algo, ou de pensar sobre algo, paralisando as pessoas e impedindo-as de enxergar outras e novas maneiras potencialmente melhores de fazer a mesma coisa. Nesse sentido, os paradigmas limitam as pessoas e as mantém presas a velhos hábitos ou maneira de pensar e agir.

41

fazer alguma coisa, criem um paradigma totalmente novo. O mais provável que uma pessoa criativa, nessas condições, tentará fazer é melhorar o processo, fazendo algumas pequenas alterações nele, mas dificilmente inventará algo totalmente novo. Sua visão está envolvida pelo velho paradigma. As novas idéias parecem vir de pessoas que não estão fortemente envolvidas com os velhos métodos.

5. Os novos paradigmas exigem visão futurística para sua adesão. Quando as pessoas estão envolvidas com velhos paradigmas, apresentam forte tendência de mantê-los indefinidamente, a não ser que eles não funcionem na vida cotidiana. Um paradigma novo geralmente parece estranho às pessoas e, em seu estágio inicial, não oferece dados suficientes para decidir racionalmente se é melhor ou pior do que o anterior. A adesão a novos paradigmas envolve certos riscos e exige visão, coragem e fé.

6. As pessoas têm o poder de mudar seus paradigmas. Os paradigmas são aprendidos, adquiridos e incorporados através da experiência. No entanto, a mudança de paradigmas não é fácil para muitas pessoas, que se sentem presas à segurança e estabilidade dos paradigmas atuais e temem ou relutam em alterar seus comportamentos através da aquisição de outros padrões diferentes.

Na percepção desse autor, os paradigmas definem as condições especiais do funcionamento de cada organização. Eles determinam a personalidade da organização, as características de suas filosofias, de sua cultura organizacional, de seus produtos e serviços e a forma como as pessoas nelas se conduzem. Mudar a cultura e a estrutura da empresa significa indispensavelmente mudar conceitos ultrapassados. Mudar produtos e serviços impõe a revisão de certos padrões. Rever processos empresariais, ou rever a missão e o negócio da organização certamente são providências que se refletem diretamente nos paradigmas atuais. Para inovar realmente a organização, o ponto de partida é rever seus principais paradigmas.

Na visão de MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR. (1998), o processo de mudança e o desenvolvimento organizacional se originam tanto dentro como fora da organização. Nessa concepção, as forças de mudança são analisadas de acordo com o meio que as originam: ambiente interno e ambiente externo.

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Forças externas de mudança – são forças que exercem um impacto maior sobre a mudança organizacional, uma vez que a administração tem pouco controle sobre elas. Como a organização depende e interage com o seu ambiente externo, qualquer fator que interfira no ambiente ou o modifique pode afetar a organização e causar pressão para a mudança. São as forças culturais, sociais, educacionais, políticas, tecnológicas e econômicas.

Forças internas de mudança – são forças ocasionadas por fatores como novos objetivos da organização, tecnologias, políticas gerenciais, atitude dos empregados, etc. Uma mudança de estratégias e objetivos ou a definição de uma nova política da organização pode afetar metas de muitas áreas da instituição e levar à reorganização.

Sociais

AMBIENTE

EXTERNO

Atitudes do operário AMBIENTE INTERNO Políticas ORGANIZAÇÃO Objetivos Tecnologia
Atitudes
do operário
AMBIENTE
INTERNO
Políticas
ORGANIZAÇÃO
Objetivos
Tecnologia

Culturais

Educacionais

Políticas

Econômicas

Tecnológicas

Figura 2.2 - Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas.

Essas forças, no entanto, estão inter-relacionadas e não podem ser consideradas isoladamente. Dentro desse contexto, essas mudanças são fomentadas dentro e fora da organização, devendo esta, entretanto, trabalhar e conduzir todo esse processo de transformação.

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Na compreensão desses autores, existem duas maneiras principais de tratar a mudança organizacional. A primeira é o processo reativo de mudança, onde a administração se adapta, aos poucos, para tratar os problemas à medida que eles vão surgindo. A segunda é o processo proativo, quando a administração desenvolve uma estratégia de mudança planejada. O processo reativo acarreta pouco planejamento, uma vez que visa resolver problemas concretos, atuais.

A mudança planejada envolve ações deliberadas para modificar a estrutura da

organização. É proativa porque se propõe a modificar as coisas definindo um novo curso ao invés de corrigir o atual. Ela procura antecipar mudanças nos ambientes externo e interno e

trabalha meios de se posicionar frente às novas condições previstas.

Esses autores afirmam que, devido à rapidez e a complexidade das mudanças do mundo atual, os administradores precisam entender e utilizar a mudança organizacional planejada.

Mudança proativa Mudança reativa PROBLEMA
Mudança proativa
Mudança reativa
PROBLEMA

(tem lugar antes do surgimento do problema)

(tem lugar depois que o problema ocorre)

Figura 2.3 - Fonte: MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JR., Paul H. Administração: conceitos e aplicações

O que deve ser mudado ?

Segundo ainda a opinião deles, se a administração quer planejar para mudar, então tem que decidir o que precisa ser alterado na organização. Em geral, os administradores procuram mudar os elementos que estão impedindo maior efetividade organizacional. A efetividade organizacional é o resultado de atividades que melhoram a estrutura, a tecnologia e as pessoas da organização.

A natureza do problema é que determina a escolha da técnica de mudança que

é mais apropriada para se atingir a efetividade organizacional. A administração precisa

determinar a alternativa que tem maior probabilidade de obter sucesso.

A interação e os inter-relacionamentos da estrutura, tecnologia e pessoas devem

ser reconhecidos e antecipados. Esses mesmos autores explicam que a maior parte da

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bibliografia sobre mudança organizacional indica relativa fraqueza de esforços para a mudança somente na estrutura (por exemplo, formulação ou reformulação de cargos) ou pessoas (por exemplo, treinamento de sensibilização) ou tecnologia (por exemplo,

introdução de novo equipamento ou layout). Em geral, quanto maior a mudança, maior será

a probabilidade da administração ter que modificar todos os três elementos.

Mudança da estrutura – mudar a estrutura da organização significa modificar e rearranjar os relacionamentos internos. Isto requer a alteração de variáveis tais como: relacionamentos de autoridade-responsabilidade, sistemas de comunicação, fluxos de trabalho, e tamanho e composição dos grupos de trabalho.

Mudança da tecnologia – a mudança de tecnologia da organização pode exigir a alteração ou modificação de fatores, tais como: ferramentas, equipamentos e maquinaria; pesquisa de direção e técnicas; processos de engenharia; e sistema de produção, inclusive layout, métodos e procedimentos.

Mudança nas pessoas – mudar as pessoas da organização pode incluir alteração de políticas e procedimentos de recrutamento e seleção; atividades de treinamento e desenvolvimento; sistemas de recompensa; habilidades de liderança e comunicação gerenciais; e atitudes, crenças, papéis e outras características dos empregados.

Depois de definir que mudança será implementada e em qual elemento ou elementos ela se processará, a administração passa a enfrentar um outro grande problema:

a reação à mudança.

STONER e FREEMAN (1999) citam um estudo de Lewin em que foi constatado que as pessoas sentem dois grandes obstáculos à mudança. O primeiro é a incapacidade de se modificar atitudes e comportamentos antigos. O segundo é que a mudança dura pouco, ou seja, após um curto período de tentativa de realizar as coisas de modo diferente, as pessoas quase sempre voltam a fazer as coisas no modo tradicional.

MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR. (1998) explicam as várias formas de reações à mudança:

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2. as pessoas podem ignorar a mudança;

3. as pessoas podem resistir à mudança;

4. as pessoas podem aceitar a mudança e adaptar-se a ela, reconhecendo-a como um novo modo de vida;

5. as pessoas podem prever a mudança e se preparar para ela.

Na percepção desses autores, os administradores e os empregados têm maior possibilidade de lidar com a mudança se esta for orientada à causa real do problema, se for uma solução segura e não os afetar adversamente. Uma resposta neutra – um comportamento de esperar para ver – provavelmente é uma das atitudes mais freqüentes dos empregados.

Quadro 2.1 - Possíveis tipos de aceitação da mudança

Positiva

Aceitação da Mudança
Aceitação
da
Mudança

Negativa

PROAÇÃO: as pessoas tomam a iniciativa própria de mudar.

ACEITAÇÃO: as pessoas mudam graças a argumentos da empresa.

REAÇÃO: as pessoas mudam porque são estimuladas a isso.

ACOMODAÇÃO: as pessoas se acostumam ao cotidiano rotineiro.

DEFESA: as pessoas defendem-se de possíveis mudanças.

OBSTRUÇÃO: as pessoas lutam contra possíveis mudanças.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas.

Analisando o quadro anterior, percebem-se duas vertentes que detalham as forma de aceitação da mudança: a positiva e a negativa. Na primeira estão os comportamentos relativos à proação, à aceitação e à reação. Na segunda, os comportamentos envolvidos são de acomodação, defesa e obstrução.

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Muito embora a “reação à mudança” seja mal vista pela maioria dos administradores, ela tem um grau de importância que deve ser considerado. Ela não impede que a mudança aconteça. Ao contrário disso, tem o papel de questionar o seu direcionamento ou abrangência. Os empregados podem ver problemas na mudança que os administradores não perceberam. É interessante que quando houver resistência, a administração reexamine a mudança proposta e veja se pode ser encontrada uma solução aceitável para todos.

2.2.4.1 Cultura Organizacional

FREITAS (1991) faz menção ao conceito desenvolvido por Edgard Schein e define cultura organizacional como:

“o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira para se perceber, se pensar, e sentir-se em relação àqueles problemas”.

Segundo ele, os principais elementos da cultura são:

Valores – são basicamente as crenças de uma organização. Formam o coração da cultura, sendo responsáveis pelo sucesso dos empregados e pelo estabelecimento de padrões que devem ser alcançados na organização.

Crenças e Pressupostos – são conceitos que expressam aquilo que é considerado como a verdade na organização.

Ainda segundo esse autor, são os pressupostos, e não os valores, os elementos centrais que definem a cultura organizacional. Quando um grupo ou uma organização resolve seus problemas coletivos, esse processo envolve alguma visão de mundo, algum mapa cognitivo, algumas hipóteses sobre a realidade, e, se o sucesso na resolução dos problemas ocorre, aquela visão da realidade passa a ser entendida como sendo correta e legítima.

Ritos, Rituais e Cerimônias – são modelos de atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível e coesa.

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Estórias e Mitos – são relatos firmados em eventos ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e salientam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Os mitos se referem a estórias consistentes com os valores da organização, porém, não confirmadas pelos fatos.

Tabus – desempenham um papel de orientar o comportamento, demarcando áreas de proibições. Colocam em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase no “não-permitido”.

Heróis – são pessoas intuitivas que personificam os valores e condensam a força da organização. São eles que têm a coragem de fazer aquilo que todos almejam, porém têm receio de fazer.

Normas – dizem respeito aos comportamentos já estabelecidos e aprovados, através dos quais as pessoas são premiadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas, ou postas em ostracismo quando da sua violação.

Comunicação – elemento importante na cultura organizacional, uma vez que transmite as informações e interpreta seus significados para os demais integrantes da organização. O processo de comunicação inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.

2.2.4.2 Motivação

Na visão de MINICUCCI (1995), motivação é um estímulo que nos leva a agir em direção a um objetivo. “É a força impulsionadora do indivíduo para um objetivo”.

BERGAMINI (1999) afirma que:

“considerando o comportamento humano em circunstâncias motivacionais, o termo motivação é geralmente empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, intenção, etc. Todos esses termos têm, em conjunto, a conotação de movimento ou ação. De fato, ao estudar o comportamento humano, descobre-se que uma certa força impele as pessoas a agir, seja no sentido de buscar ou de fugir de determinadas situações”.

Para MINICUCCI (1995), há dois tipos de forças: as positivas e a negativas. As forças positivas são aquelas que levam o indivíduo a aproximar-se do estímulo; as negativas, aquelas que o levam a afastar-se dele.

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Ele faz também referência a um estudo de Greenfeld com supervisores sobre as características motivacionais mais importantes entre eles e as classificou, pela prevalência, na seguinte ordem:

1. maior oportunidade de progresso;

2. melhor oportunidade de instrução e de auto-aperfeiçoamento;

3. maior oportunidade para ver os resultados concretos do seu trabalho;

4. aumento de responsabilidade pessoal;

5. maior oportunidade para agir independentemente;

6. maior oportunidade para liderar e desenvolver os subordinados;

7. maior segurança no trabalho;

8. maior oportunidade para uma íntima ligação com a alta administração;

9. maiores salários;

10. maior prestígio dentro da companhia;

11. contato mais íntimo e freqüente com os subordinados.

2.3 QUALIDADE TOTAL

2.3.1 Conceito de Controle da Qualidade Total

O conceito de Controle da Qualidade Total (CQT) é o de um sistema administrativo aprimorado no Japão, a partir de idéias americanas ali inseridas após a Segunda Guerra Mundial, e que depois se espalhou para os demais países do mundo. No Japão é conhecido pela sigla TQC (Total Quality Control).

WOOD JÚNIOR (1995), fazendo referência a Oren Harari, argumenta que, devido à proliferação de definições, teorias e programas, é difícil definir com precisão o significado de qualidade total.

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Na verdade, a maioria dos conceitos de qualidade foi estabelecida pelos chamados mestres ou gurus da qualidade.

Segundo JURAN (1997), “a qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto”. Ele também afirma que a qualidade é a ausência de falhas.

ISHIKAWA (1997) explica que para se obter um bom controle de qualidade é necessário desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor. Para isso, todos na empresa precisam participar e promover o controle de qualidade, incluindo os executivos, todas as divisões da empresa e todos os empregados.

Nessa mesma abordagem, MAXIMIANO (2002) descreve a abordagem de Feigenbaum, segundo a qual o controle da qualidade total pode ser definido como um sistema eficaz capaz de reunir os esforços de desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam na plena satisfação do consumidor. O TQC requer o envolvimento e a participação de todas as áreas da organização.

2.3.2 Abordagens de Alguns “Notáveis da Qualidade”

Durante a década de 20, o estatístico Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, foi o pioneiro na aplicação da estatística ao controle da qualidade. Em 1924, preparou o primeiro rascunho do que viria s ser conhecido como carta de controle. Paralelamente, Dodge e Romig, amigos de Shewhart, desenvolveram técnicas de amostragem. O trabalho que esses homens desenvolveram constituiu o núcleo das técnicas estatísticas de controle da qualidade que são usadas até os dias de hoje.

Segundo CAMPOS (1999), o TQC se baseia em elementos de várias fontes:

emprega o método cartesiano, aprimora o trabalho de Taylor, utiliza o controle estatístico de desenvolvido por Shewhart, adota os conceitos sobre o comportamento humano empregados por Maslow e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre qualidade, notadamente o trabalho de Juran. O TQC é um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade da JUSE (Union of Japonese Scientists and Engineers).

50

Esse modelo desenvolveu-se a partir da década de 50 através de nomes que ficaram conhecidos como os “gurus da qualidade”: William Edwards Deming, Josefh M. Juran, Armand V. Feigenbaum e Kaoru Ishikawa. Cada um desses autores, apesar de tratar do mesmo assunto, seguiu uma filosofia própria na abordagem da qualidade.

a) Edwards Deming

Nasceu em 1900, em Sioux City, Iowa. Ficou conhecido em todo o mundo como o grande promotor do Controle da Qualidade no Japão. Defendeu os conceitos de aplicação do controle da qualidade em todas as áreas da empresa e da participação e liderança da alta administração para a melhoria da qualidade.

Em 1986, publicou

o livro Out of Crisis (Superando a Crise), no qual discorre

sobre um método para a administração da qualidade compreendido em 14 princípios.

Deming foi também o divulgador do Ciclo de Shewhart, um plano de ação de abordagem sistemática para a resolução de problemas, mas que ficou conhecido como Ciclo de Deming ou PDCA (Plan, Do, Check, Action).

b) Joseph Juran

Nasceu em 1904 e, assim como Deming, sofreu forte influência de Walter A. Shewhart. Juran define qualidade como “adequação ao uso” e defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais, a famosa trilogia de Juran: o planejamento da qualidade, a melhoria da qualidade e o controle da qualidade.

É considerado o primeiro guru que aplicou qualidade à estratégia empresarial. Baseia sua abordagem nas necessidades dos clientes.

c) Armand V. Feigenbaum

Nasceu em 1922. Lançou o conceito de controle da qualidade total em seu livro Total Quality Control, em 1951. Segundo a sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. Nesse livro, defende a necessidade de mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos, idéia sintetizada na frase

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“fazer certo da primeira vez”, que, apesar de sua singeleza, viria a influenciar profundamente o estudo e a prática da administração da qualidade.

d) Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Sua abordagem desenvolveu-se a partir dos conceitos de controle de qualidade desenvolvidos pelos norte-americanos, acrescendo a eles uma grande preocupação com a participação do ser humano, trazendo para o controle da qualidade uma visão humanística.

Seu nome está associado, principalmente, ao conceito dos “Círculos de Qualidade”. Eles consistem em times, pequenas equipes, que se reúnem voluntariamente e regularmente para identificar, estudar, analisar e resolver problemas de qualidade que surgem no trabalho.

sete instrumentos de controle de qualidade: análise de

Pareto, diagramas de causa-efeito (hoje chamados diagramas de Ishikawa), histogramas,

folhas de controle, diagramas de escada, gráficos de controle e fluxos de controle.

Ishikawa sistematizou

2.3.3 As Ferramentas da Qualidade

A implantação de um Programa de Qualidade Total em uma organização sugere

a mobilização e a participação de todos os seus colaboradores. Visando incentivar e viabilizar essa participação, faz-se necessário treinar os funcionários de vários escalões para identificar e analisar problemas, a fim de promover a melhoria contínua de seus processos e a padronização de seus procedimentos.

SOUZA (1995) sugere algumas ferramentas que auxiliam na identificação e na análise de problemas técnicos e operacionais e que podem ser utilizadas na implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade nas empresas:

Brainstorming

uma técnica de reunião bastante eficaz tanto para a escolha do problema a ser

É

trabalhado como para seu entendimento e resolução. Num primeiro momento, criativo, todos os participantes são encorajados a expor sem censura suas idéias. Vale tudo. Uma idéia aparentemente absurda pode levar a outra que,

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sozinha ou combinada, conduz à definição do problema, de suas causas e de seu alcance. Críticas ou avaliações das idéias expostas não são permitidas.

No momento seguinte, os esforços do grupo são direcionados para analisar e criticar as idéias anteriormente apresentadas. Cada participante deverá defender suas idéias, buscando convencer o grupo de suas vantagens. As idéias são filtradas, permanecendo apenas aquelas que foram bem fundamentadas e aceitas por todos, as quais serão priorizadas, preferencialmente, por consenso entre os participantes do grupo.

Existem duas funções básicas a serem exercidas nas seções de brainstorming: a de coordenador e a de secretário. Ao coordenador cabe harmonizar os trabalhos, buscar que o grupo defina com clareza o tema a ser estudado, disciplinar o fluxo de apresentação das idéias, coordenar as discussões na fase crítica e orientar o grupo para chegar ao consenso quanto às melhores sugestões apresentadas. Ao secretário compete registrar as contribuições expostas pelos participantes do grupo, arrumá-las e reapresentá-las para análise geral. Compete-lhe também registrar de forma definitiva as contribuições julgadas aproveitáveis.

Diagrama de causa e efeito

Este diagrama, também chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha-de-peixe,

é utilizado na fase de análise dos problemas levantados pelo grupo e mostra a relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a originam.

O processo se inicia com a escolha de um problema a ser analisado, acompanhado de uma descrição, onde e quando ocorre, e qual sua extensão. Em seguida, deve-se encontrar o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito. Para facilitar a identificação e a análise, recomenda-se agrupar as causas em categorias, conhecidas como os 5Ms:

método, mão-de-obra, material, máquina e meio ambiente.

O diagrama é então construído na forma de espinha de peixe: o problema deve

estar localizado do lado direito e as causas colocadas na forma de flechas apontadas para o problema. É preciso fazer tantos diagramas quantos forem os efeitos estudados. Depois que o fluxo de idéias tiver sido esgotado e as idéias compreendidas, deve-se identificar as causas mais prováveis, circundando-as no

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diagrama. Para estas causas selecionadas deve-se então desenvolver e implantar as soluções.

deve-se então desenvolver e implantar as soluções. Figura 2.4 - Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da

Figura 2.4 - Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da qualidade total (no estilo japonês).

As seis perguntas: 5W1H

À medida que os processos tornam-se mais complexos e menos definidos, fica

mais difícil identificar os problemas e as causas que dão origem aos efeitos sentidos. 5W1H é um “check-list” muito útil para enfrentar essas situações, garantindo que todos os ângulos de um problema sejam abordados. A sigla provém das palavras em inglês “what” (que), “who” (quem), “where” (onde), “when” (quando), “why” (por que) e “how” (como). O “check-list” consiste em se fazer perguntas de modo a explorar exaustivamente o tema em questão.

Planilha de coleta de dados

A planilha de coleta de dados é uma folha de verificação usada para determinar

a freqüência com que certos eventos acontecem. Consiste num formulário no

qual os itens e o período de tempo a serem verificados já estão determinados, de forma que os dados possam ser registrados diretamente através de marcas ou símbolos e imediatamente organizados, sem necessidade de rearranjo

posterior.

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Diagrama de Pareto

O

diagrama de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras que permite

determinar prioridades entre diversos problemas. Elaborado segundo alguma fonte de coleta de dados, este instrumento ajuda o grupo a dirigir sua atenção e esforços a problemas realmente importantes. No topo das barras, desenha-se uma linha que representa a freqüência acumulada de ocorrências nas categorias analisadas. Como o diagrama de Pareto objetiva uma eficiente solução do problema, pressupõe que se ataquem somente os pontos vitais.

2.3.4 O Programa 5S

É um Programa com enfoque na mudança comportamental do grupo, capaz de

modificar o humor, o ambiente de trabalho, a maneira de conduzir as atividades rotineiras e

as atitudes. Sua principal característica é a simplicidade. Seus conceitos são bastante profundos e podem ser aplicados tanto na vida profissional como na vida pessoal. Pessoas que praticam este conceito tornam-se gerentes de si mesmas, proporcionando uma melhora para a organização e para elas mesmas.

Pode também ser definido como um conjunto de atividades que, se praticadas por todos, com determinação e método, resultarão em um ambiente (casa, local de trabalho ou mesmo cidade) agradável e seguro.

Os cinco sensos, comumente chamados de 5S, são por assim dizer a porta de entrada de um Programa de Qualidade Total. Isto porque tem um grande efeito sobre a motivação para a qualidade, visto que seus resultados são rápidos e visíveis. Muitas vezes os ganhos resultantes de sua implantação financiam outras melhorias.

Na verdade, a essência dos 5S é outra: mudar atitudes e comportamento. Sua prática contínua e insistente leva, inevitavelmente, a uma mudança interior que resultará, ao final, em uma disposição mental para a prática de um programa onde os resultados são de médio ou longo prazo, como a Qualidade Total.

55

O programa baseado em 5 palavras japonesas: SEIRI (Senso de Seleção), SEITON (Senso de Ordenação), SEISO (Senso de Limpeza), SEIKETSU (Senso de Saúde) e SHITSUKE (Senso de Autodisciplina).

O importante de ser lembrado ao se implantar os 5S, é que a simples tradução de seus termos para o português desperdiça muito de seu significado, já que o sistema de escrita japonês é diferente do nosso. É devido a isso que colocamos a palavra senso antes de cada termo já traduzido, indicando assim que o termo transcende a simples tradução.

56

Quadro 2.2 – Atividades dos 5S

Organização (Seiri):

1. Eliminar o que não é necessário.

6.

Limpar a parte externa.

Gerenciamento pela estratificação e tratamento das causas.

2. Tratar das causas da sujeira e dos vazamentos.

7.

Organizar o depósito.

8.

Eliminar o lixo e as rebarbas.

 

3. Limpeza geral.

9.

Retirar os coletores de óleo.

4. Corrigir defeitos e danos.

 

5. Inspecionar tampas e cubas, para evitar vazamentos e dispersões.

Arrumação (Seiton):

1. Todas as coisas têm lugar claramente definido.

6.

O primeiro a entrar é o primeiro a sair.

Estocagem funcional e eliminação da necessidade de procurar as coisas.

7.

Quadros de aviso bem organizados.

2. Estocagem e recuperação em trinta segundos.

8.

Avisos facilmente legíveis.

 

3. Padrões de Estocagem.

9.

Linhas e ângulos retos.

4. Marcas de zoneamento e localização.

10.

Arrumação funcional dos materiais, peças, carrinhos, prateleiras, ferramentas, equipamentos e tudo mais.

5. Eliminação de tampas e cadeados.

Limpeza (Seiso):

1. Exercícios rápidos para treinamento dos 5S.

5.

Todos são responsáveis (prioridade dos 5S).

Limpeza como inspeção e graus de limpeza.

2. Responsabilidade individual.

6.

Execução de inspeções de limpeza e solução para os pequenos problemas.

3. Facilitação da limpeza e da inspeção.

7.

Limpar até os locais que não são observados pela maioria das pessoas.

4. Divulgação de campanhas de limpeza.

Padronização (Seiketsu):

1. Tiques de verificação.

13.

Placas de responsabilidade.

Gerenciamento visual e padronização dos 5S.

2. Marcos delimitados das zonas de perigo.

14.

Gerenciamento de fios.

15.

Marcos de inspeção.

 

3. Placas de temperatura.

16.

Placas de manutenção da precisão.

4. Placas de direção.

17.

Placas de limites.

5. Placas indicando o tamanho das esteiras.

18.

Codificação de cores.

6. Sinais de aberto/fechado.

19.

Transparência.

7. Placas de voltagem.

20.

Prevenção de ruídos e vibração.

8. Codificação de cores nos canos.

21.

Arrumação do tipo “posso encontrar isso de olhos fechados”.

9. Placas do nível de óleo.

 

22.

Cronograma dos 5S.

10. Cores de advertência.

 

11. Sinais indicando extintores de incêndio.

23.

Placas indicadoras (como as usadas nos parques).

12. Seguro contra acidentes.

 

Disciplina (Shitsuke): Formação de hábitos e um local de trabalho disciplinado.

1. Mutirão de limpeza.

6.

Treinamento para situações de emergência.

2. Horário para exercícios.

7.

Responsabilidade individual.

 

3. Treinamento em arrumação.

8.

Prática de comunicação pessoal e por telefone.

4. Uso de sapatos de segurança.

 

9.

Manuais dos 5S.

5. Gerenciamento do espaço comum.

 

10.

Ver para crer.

Fonte: OSADA, Takashi. Housekeeping 5S´s.

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2.3.5 O Ciclo PDCA (Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart)

O

Ciclo PDCA (plan, do, check, action) é composto das quatro etapas básicas do controle:

planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.

É um método gerencial de controle de processo de abordagem sistêmica.

Segundo CAMPOS (1999), os termos do ciclo PDCA têm o seguinte significado:

Planejamento (P) – Consiste em: a) estabelecer metas (fins); b) estabelecer os procedimentos (meios) para se atingir as metas propostas.

Execução (D) – Execução das tarefas exatamente como previsto no plano e coleta dos dados para verificação do processo. Nesta etapa, é fundamental o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.

Verificação (C) – A partir dos dados coletados na fase de execução, compara-se o resultado alcançado com a meta planejada.

Atuação corretiva (A) – Esta é a etapa onde o usuário detectou anormalidades e atua no sentido de fazer correções definitivas, eliminado o problema por completo.

Ciclo PDCA de controle de processos

problema por completo. Ciclo PDCA de controle de processos Figura 2.5 - Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi.

Figura 2.5 - Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da qualidade total (no estilo japonês).

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2.3.6 Política de Recursos Humanos e o TQC

Para CAMPOS (1999), “não se pode falar em competitividade sem que se tenha pessoas competentes e dedicadas à tarefa de fazer da sua empresa a melhor do mundo”.

Ele destaca alguns aspectos básicos e fundamentais para que uma empresa siga em direção à competitividade. Esses aspectos estão fortemente ligados à importância de uma política de recursos humanos nos processos de qualidade total:

a) O TQC, na concepção japonesa, é a conjugação de métodos gerenciais que são disseminados a todas as pessoas da empresa com o desenvolvimento de um clima organizacional que conduza à emoção pelo trabalho. O resultado do trabalho de cada ser humano deve ter muito significado para sua vida.

b) O TQC é fundamentado principalmente num programa de educação e treinamento através do qual todas as pessoas da empresa devem mudar a sua maneira de pensar e de agir.

c) O TQC é um programa gerencial centrado nas pessoas. É importante que cada empregado tenha orgulho de sua empresa e que lute pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades.

2.3.7 Dificuldades na Manutenção dos Programas de Qualidade

Na prática, a implementação de programas de qualidade nas organizações não é uma tarefa fácil. Muitos programas de qualidade não alcançam os objetivos aos quais se propõem.

WOOD JÚNIOR (1995) alerta para as principais dificuldades na manutenção dos programas de qualidade:

criação de uma burocracia interna paralela;

foco na imagem, não em fatos e resultados;

drenar espírito empreendedor e inovador e implantar rotinas e procedimentos;

falta de apoio da alta gerência;

baixo grau de comprometimento nos diversos níveis hierárquicos;

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foco nos processos internos – conhecidos e visíveis – e não nos mais críticos;

dispersão de energias e dificuldade de separar meios de fins;

foco em padrões mínimos já existentes;

não-alinhamento do programa de melhoria com os objetivos estratégicos;

interferências do ambiente;

efeito esponja – atração de todo tipo de problema;

conflitos de interesse e poder; formação de grupos de evangelistas e céticos;

benefícios intangíveis e/ou desproporcionais ao esforço;

dificuldade em manter “momentum” da mudança.

Diante disso, é importante que se tenha o cuidado de assegurar políticas básicas para que o programa de qualidade tenha sustentabilidade e para que os colaboradores sejam permanentemente motivados para a continuidade da mudança.

3. A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A REENGENHARIA

Este capítulo faz referências aos fundamentos e às tendências da era da informática, explica o surgimento da Internet e sua aplicação na área da Educação, e aborda como a Tecnologia da Informação vem sendo utilizada como uma ferramenta de suporte às novas formas de organização e o seu papel na promoção da cidadania.

3.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

“ os impactos da introdução de inovações tecnológicas podem ser

organizados em três grupos: os que interferem no trabalho e na forma de realizá-lo, os que interferem nos aspectos físicos das organizações e aqueles que interferem nos aspectos psicológicos das pessoas envolvidas”

(GONÇALVES & DREYFUSS, 1996).

3.1.1 Fundamentos e Definições

Segundo MEIRELLES (1994), o termo Information Technology ou Tecnologia da Informação (IT ou TI) aparece na literatura pela primeira vez, em 1958, no clássico artigo de Leavitt e Whisler – “Administrando nos Anos 80”:

“A nova tecnologia ainda não tem um único nome estabelecido, vamos chamá-la de Information Technology. Ela é composta de diversas partes relacionadas. Uma inclui técnicas para processar grandes quantidades de informação rapidamente e resume-se a um computador de alta velocidade. Uma segunda parte está relacionada com a aplicação de métodos quantitativos. Uma terceira parte, uma promessa, porquanto suas aplicações ainda não emergiram claramente, consiste na simulação de pensamentos de alto nível por meio de programas de computador” (MEIRELLES, (1994).

Seguindo essa linha de pensamento, o autor cita duas definições. A primeira considerando a informação como fator de produção e recurso para o processo produtivo:

“TI é o conjunto de recursos não-humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação de informação, e à maneira pela qual esses recursos são organizados em um sistema capaz de desempenhar um conjunto de tarefas” (MEIRELLES, 1994).

61

A segunda definição considera a informação como um importante componente

de um ambiente organizacional e está intimamente relacionada à racionalidade da organização:

“TI engloba sistemas que afetam as fronteiras da racionalidade de unidades organizacionais e as limitações de seus processos tecnológicos relacionados com informação. Essas fronteiras e limitações podem ser impostas internamente (devido à limitação neurofisiológica dos indivíduos) ou externamente (por limitação tecnológica)” (MEIRELLES, 1994).

Segundo FURLAN e IVO (1992), a tecnologia da informação não está limitada aos computadores; ela abrange toda forma de gerar, armazenar, veicular, processar e reproduzir informação. Papel, arquivos, fichários, fitas magnéticas e discos óticos são meios de armazenar informação; fax, telefone, jornal, correio, televisão e telex são meios de veicular informação; máquina de fotocopiar é um meio de reproduzir informação.

3.1.2 A Era da Informática: Conseqüências e Impactos

A tecnologia em geral e, em especial, a tecnologia da informação invadiu a vida

das pessoas e das empresas, passando a influenciá-las fortemente. A informação através do computador deu origem a uma nova era: a era da Informática. Segundo

CHIAVENATO (2002), suas principais conseqüências foram:

a) Menor espaço: criou-se o conceito de escritório virtual. Os prédios e escritórios sofreram uma forte redução em tamanho. Os arquivos eletrônicos reduziram o volume de papel e os móveis associados, liberando espaço para outras finalidades. Os centros de processamentos de dados também tiveram redução de tamanho e descentralização através de redes de microcomputadores nas empresas. Surgiram os escritórios virtuais com microcomputadores, dispensando prédios e conseqüente redução de despesas fixas.

b) Menor tempo: as comunicações passaram a ser móveis, flexíveis, mais rápidas, diretas e com maior tempo de dedicação ao cliente.

c) Maior contato: com o surgimento do microcomputador portátil, a multimídia, o processamento em grupo (workgroup), estações de trabalho (workstation), tornou-se possível que as pessoas, embora distantes fisicamente, trabalhassem juntas.

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Os impactos decorrentes da chegada da tecnologia da informação são variáveis de empresa para empresa. No entanto, na compreensão desse autor, existem alguns aspectos que podem ser generalizados:

a) A racionalidade técnica tornou-se um sinônimo de eficiência. Esta, por sua vez, tornou-se o critério normativo pelo qual os administradores das empresas são costumeiramente avaliados.

b) Os processos tecnológicos, em nome do progresso, criam incentivos em todos os tipos de empresas, levando os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre dentro dos limites do critério normativo de produzir eficiência.

c) Os processos tecnológicos têm a prioridade de determinar a natureza da estrutura organizacional e do comportamento organizacional das empresas.

3.1.3 Tendências da Tecnologia da Informação

A tecnologia da informação está se desenvolvendo de forma assustadora. Se, no início, era vista como ferramenta de automatização de procedimentos administrativos visando otimizar atividades operacionais de gestão, hoje é aplicada em qualquer atividade.

Com as reduções significativas nos custos de fabricação de equipamentos (hardware) e programas (software), a sofisticação dos meios de armazenamentos de dados, a robótica, o processamento de imagens, o geoprocessamento e a Internet, os consumidores estão cada vez mais estruturados e exigentes, esperando ser beneficiados com o valor agregado que a informação pode oferecer aos produtos e serviços.

Para FURLAN e IVO (1992), as macrotendências da tecnologia da informação são as seguintes:

O fim do mainframe. Surgido na década de 60, o mainframe é um computador de grande porte, podendo ocupar uma área de 100 m 2 e necessitando de uma infra-estrutura especial (piso falso, refrigeração, etc.). Também requer uma estrutura de suporte técnico complexa, há pouca disponibilidade de aplicativos no mercado para aquisição, o desenvolvimento ainda é baseado em linguagens ultrapassadas (COBOL, Natural, Assembler) e o tratamento de contingências é complicado.

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As novas tecnologias que se consolidam, por sua vez, possuem poder de processamento equivalente ao de um mainframe, ocupam um espaço de cerca de 1 m 2 e não necessitam de instalações especiais ou de uma estrutura complexa de suporte técnico. A interface estabelecida com o usuário é extremamente amigável e chegam a custar até seis vezes menos que um mainframe.

Sistemas abertos: fim das arquiteturas proprietárias. Na visão desses autores, abertura significa liberdade, velocidade, agilidade, flexibilidade e mobilidade. Essas características são itens indispensáveis no campo da Tecnologia da Informação. Ao contrário de antes, hoje são os clientes e não os fornecedores que ditam as regras do jogo. Estes últimos passaram a ser uma opção e não mais uma obrigação.

Sistemas abertos possibilitam que haja diversificação ou até substituição de equipamentos e fornecedores de forma transparente, sem a necessidade de converter aplicativos. Muitas soluções hoje isoladas pelos sistemas proprietários serão no futuro compartilhadas.

Hardware: fornecedores de componentes em vez de fornecedores de equipamentos. A montagem de equipamentos de informática está se tornando cada vez mais simples. Hoje, no entanto, montar um computador “em casa” ainda parece complicado demais. Em alguns anos, com a quebra dessa barreira, não existirão mais fabricantes de computadores, apenas fabricantes de peças.

O fim das profissões tradicionais de sistemas. As profissões tradicionais da área de informática (analista de sistemas, analista de suporte, programador, operador e digitador) foram criadas nas décadas de 60 e 70, em função das limitações tecnológicas da época. Essas limitações exigiam forte especialização desses profissionais em itens técnicos e específicos, além de conduzir as estratégias de informação rumo a um forte modelo centralizado de prestação de serviços.

Nos tempos atuais, não faz mais sentido estabelecer uma estrutura organizacional e recursos humanos em função da plataforma do ambiente de informática em vez do negócio; faz-se necessário uma nova forma de

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organização baseada no modelo celular – intensivo em informação, holístico, contextual adaptável, micro e dirigido do interior.

A área de informática nas empresas será responsável pelo plano estratégico

de informatização, administração de dados, segurança, contingência, estabelecimento e monitoramento de padrões, prospecção de novas

tecnologias e integração corporativa.

O estabelecimento do analista de negócios. As funções tradicionais de informática tendem a incorporar novas atribuições. Cada vez mais precisar- se-á de profissionais capacitados a conciliar os conhecimentos de negócio aos avanços tecnológicos, a fim de buscar resultados que no passado possuíam pouca expectativa de realização.

O fim dos arquivos de papel e microfilmagens. Ao se analisar o papel como meio de armazenamento de dados, observa-se que ele ocupa espaço, perde qualidade e legibilidade quando envelhece e, ao deteriorar-se, gera graves problemas de saúde (alergias, problemas respiratórios). Além disso, quando armazena grande volume de dados, é de difícil manuseio. Os documentos podem ser digitalizados e perpetuados integralmente em meios de armazenamento magnético sem perder seu formato original, sem a necessidade de ocupar espaço físico e manuseados com facilidades cada vez maiores.

Comunicação sem limites. A comunicação, desde o início da civilização, se desenvolveu a partir da necessidade de encurtar distâncias. Com a advento da Internet, as pessoas passaram a integrar uma rede de comunicação que coloca todos em contato com todos, sem limitações de barreira física.

O surgimento do escritório lógico. O trabalho passa a ser realizado sem a obrigatoriedade de haver um local físico e horários preestabelecidos. O resultado final é o objetivo; os meios são itens secundários. As pessoas podem trabalhar ora em casa, ora na empresa, ora em um espaço de lazer.

O importante é ter o trabalho realizado.

O conhecimento descartável. No campo da tecnologia da informação, descartável é a palavra de ordem. Aprende-se a usar um editor de texto em uma versão, pouco tempo depois surge uma nova versão e assim por diante.

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Tanto na área de software como de hardware, a velocidade de mudanças é muito alta e o conhecimento torna-se obsoleto nessa mesma taxa.

Quanto mais o conhecimento se torna descartável, maior é a necessidade de aprendizado e treinamento.

Reengenharia da informação. A reengenharia da informação “é o processo de elevar para níveis conceituais de análise e projeto de sistemas o ativo físico de programas e estrutura de dados existentes” (FURLAN e IVO, 1992). É uma das ferramentas mais importantes para tratar os problemas atuais, pois possibilita ou possibilitará mudanças de plataformas tecnológicas sem traumas e custos elevados.

TORRES (1995) faz também menção às tendências tecnológicas. Segundo ele, em poucos anos, os usuários terão à sua disposição capacidades poderosas de computação e uma gama de serviços organizacionais de informações. Os computadores serão interligados a redes públicas de alta velocidade, viabilizando que grande volume de informações seja transferido rapidamente; avanços nas telecomunicações permitirão que o usuário acesse facilidades remotas sem ligação física; haverá disseminação de interfaces sofisticadas, que incorporarão conceitos avançados de projeto ergonômico, com computadores de fácil utilização; e o uso da tecnologia da informação será simplificado através de programas desenhados para navegação através das redes, interpretando tipos similares de informações, não importando que linguagem ou forma as informações tenham.

3.1.4 A Internet

Como surgiu e o que é Internet?

A Internet teve origem em uma rede, a Arpanet, criada pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos, em 1969, com objetivos estratégico-militares. Essa rede interligava vários centros militares e de pesquisa com objetivos de defesa na época da Guerra Fria.

Na metade da década de 80, a Arpanet foi segmentada em redes relativas ao Departamento de Defesa (DOD) e redes não relativas (non-DOD). A National Science Foundation assumiu então o controle da rede de pesquisa civil, a qual tornou-se a Nfnet e mais tarde a Internet. No início, a Internet ficou restrita ao ambiente acadêmico e científico. No entanto, com a forte pressão política para a criação de uma grande rede de informação

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e o desenvolvimento de ferramentas amigáveis para organizar e localizar informações, as regras que normatizavam os tipos de usos tiveram que ser modificadas e, em 1993, a

Internet foi liberada para o uso comercial. A partir de então, milhões de pessoas começaram

a disponibilizar informações na rede, o que possibilitou sua presença no mundo todo.

No Brasil, paralelamente, algumas universidades e centros de pesquisa participaram do processo de desenvolvimento da Internet. Em 1990, foi criada a Rede Nacional de Pesquisa (RNP), inicialmente, como projeto para gerenciar a rede acadêmica brasileira até então em iniciativas isoladas. Somente em 1995, o governo brasileiro liberou a utilização comercial da Internet, quando então começaram a surgir os primeiros provedores comerciais de acesso à rede.

A Internet não tem fronteira. Atualmente, é a mais importante de todas as redes, um poderoso canal de comunicação, caracterizando-se por uma grande diversidade de usuários e aplicações, e por um ritmo espantoso de crescimento. Esta rápida expansão é devida, principalmente, à descoberta do potencial da Internet enquanto ferramenta de divulgação e comercialização de informações, de produtos e de serviços.

A Internet é um conjunto de redes de computadores, conectadas entre si, descentralizadas e de acesso público, que permite a comunicação, partilha de informações, programas e equipamentos entre seus usuários.

O que se pode fazer na Internet?

As mais variadas atividades podem ser desenvolvidas na Internet. Segundo SANTOS (2003), podemos citar:

trocar correspondências com usuários da rede espalhados pelo mundo;

discutir assuntos específicos com grupos de pessoas;

obter programas e arquivos textos, imagens, fotos, sons, animações;

utilizar, à distância, recursos de outros computadores e organizações;

acessar banco de dados, notícias de jornais, dados financeiros, informações de pesquisas e outros;

fazer pesquisas bibliográficas;

navegar, folheando páginas com informações pessoais e de empresas;

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estabelecer comunicação ágil entre empregados de empresas;

promover ou gerenciar atividades de empresa em diversas partes do mundo;

disponibilizar serviços, vendas e atendimento a clientes;

contactar clientes e fornecedores;

exibir vitrines de produtos de empresa;

fazer compras ou solicitar serviços;

conversar ao vivo por meio de videoconferência;

divertir-se em site de entretenimento;

“bater papo” com familiares, amigos, e até paquerar.

A Internet oferece variadas ferramentas de acesso à informação como correio

eletrônico (e-mail), grupo de discussão (chat groups), recursos para transferências de arquivos (FTP ou file transfer protocol) e a World Wide Web, a mais conhecida e

disseminada delas. Algumas pessoas chegam até a confundir a Web com a Internet.

World Wide Web

A WWW, ou simplesmente Web, nasceu em 1991, no laboratório CERN, na

Suíça. ALBERTIN (2002) a define como uma coleção de documentos, referidos como páginas, localizados em computadores (chamados de servidores) de todo o mundo. Os servidores armazenam arquivos em hypertext markup language (HTML) e respondem a

solicitações.

O meio para tornar disponível informações na Web é através de páginas Web.

Cada indivíduo ou instituição pode criar páginas Web, armazenando-as no seu computador

pessoal ou nos computadores dos provedores. Com essa disseminação, tem-se a vantagem de possibilitar uma verdadeira democratização às mais variadas informações.

Para utilizar a Web, além de conectar-se à Internet, o usuário precisa de um software específico chamado de browser ou navegador (por exemplo, Netscape Navegator ou Explorer). Esse software atua como uma interface gráfica entre o usuário (navegante) e a Internet – ele encaminha os comandos necessários para solicitar dados de outro computador e então os formata para a tela do usuário.

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"Navegar" pela Internet é uma aventura cheia de surpresas e descobertas. Não existem limites para o "navegante" que busca informações, diversão ou oportunidades de negócios neste mundo virtual.

"A melhor coisa da Internet é que todo mundo está conectado. E a pior é que todo mundo está conectado. Nesse meio ambiente virtual, a gente perde um pouco a privacidade, mas ganha muito em interação com outras pessoas. Ao virar uma ferramenta nas mãos do público, a rede abriga usuários que te irritam ao enviar vírus ou e-mails não solicitados, bem como aqueles que montam sites com conteúdo agressivo, racista ou pornográfico. Isto não deveria nos surpreender. Ao tornar-se o meio de comunicação da humanidade, a rede abriga todo o tipo de gente, pessoas fantásticas e pessoas terríveis. Não há nada que possamos fazer para evitar isto" (CERF,

1999).

A Internet na Educação

Para VALENTE (2002), “a Internet, mais especificamente a World Wide Web (Web), constitui hoje um dos meios mais sofisticados de uso da informática na educação”. Afirma ele ainda que a Internet e a Web criam verdadeiros desafios de ordem pedagógica, ao mesmo tempo em que podem ser um importante recurso educacional, auxiliando o desenvolvimento de capacidades e habilidades para a sobrevivência em um mundo permeado de informações.

ALMEIDA D'EÇA (1999) acredita que a utilização e a integração da Internet na Educação tem grandes potencialidades, e que não se limitará a uma moda, mas se apresenta como um novo e duradouro instrumento para ensinar e aprender. Na sua opinião, essa ferramenta terá vantagens acrescidas face a outras, como o gravador ou o vídeo (que, afinal, não tiveram a implantação que se previra) por duas razões muito simples. Primeiro, porque as novas tecnologias já fazem parte integrante do nosso dia-a-dia, não são um elemento estranho para muitos de nós, muito menos para as gerações mais novas. Segundo, porque os jovens de hoje estão em perfeita sintonia com este mundo tecnológico. Basta ver a rapidez com que entram em qualquer jogo digital que acabaram de receber, em qualquer CD-ROM que acabaram de comprar, ou em qualquer programa de computador com que acabaram de ter contato.

A Internet está hoje nas escolas, como está em muitas das nossas casas. Ela é um meio tecnológico intimamente ligado à realidade. Ela é o mundo real num ambiente virtual. E dispõe de diversos recursos que abrem enormes potencialidades ao processo de ensino e de aprendizagem, permitindo abrir novos mundos de conhecimento.

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Diante das virtualidades das novas tecnologias, a que devemos juntar o fato de os jovens se identificarem plenamente com estes meios e terem uma enorme intuição e apetência para eles, abrem-se boas perspectivas de se conseguir criar, ou recriar, o gosto pela aprendizagem, aspecto indispensável para o êxito do processo educacional.

Dessa forma, recorrer a um meio tecnológico que faz parte integrante da vida diária de grande parte das gerações mais novas - o computador - permitirá aproximar a aprendizagem dentro e fora da escola, e dar-lhe sentido, pragmatismo e realismo. E se esse computador integrar as novas tecnologias de informação e comunicação, a aprendizagem tornar-se-á mais atraente e estimulante.

Falando da sua experiência, a autora entende que a camada estudantil está não só muito desinteressada sobre o que se passa na escola, como desmotivada com o que lhe é apresentado e com a forma como lhe é apresentado. Os alunos vêem muito pouca relação, ou nenhuma, com o que querem que eles aprendam. Muitos programas estão defasados da realidade. Não fazem sentido para eles, uma vez que não se identificam com o seu mundo, o mundo de hoje, que, em virtude de todos estas tecnologias, muda e evolui a uma velocidade cada vez mais vertiginosa. Conseqüentemente, a camada estudantil não vê utilidade prática ou futura naquilo que há para lhes oferecer.

No entanto, o problema não reside apenas nos programas. Ele está também em toda a realidade que rodeia os próprios jovens. Hoje em dia, segundo a autora, a aprendizagem deixou de ser monopólio da escola, para, pelo contrário, se fazer cada vez mais fora dessas quatro paredes, no mundo exterior, no mundo real. As solicitações exteriores são cada vez maiores. É imprescindível fazer-lhes frente, criando novos centros de interesse, novos pólos de atração e novas estratégias que motivem os alunos a estar na escola por prazer, e não por obrigação.

Essa autora explica ainda que a situação em que a Escola se encontra tem de ser consideravelmente invertida se quisermos atingir dois objetivos. Por um lado, manter a escola como instituição de aprendizagem por excelência, sempre complementada por diversos outros meios e processos, sobretudo, como instituição capaz de preparar a sua população estudantil para os desafios do futuro e para a exigência de uma atualização permanente. Por outro, agarrar os alunos, atraí-los para a escola e mantê-los atraídos durante toda a sua permanência. Para isso, é essencial usar os recursos e as estratégias que possam alterar esse “status quo” de uma forma natural. É essencial dar aos alunos as ferramentas e as estratégias que farão parte da sua vida profissional e lhes permitirão continuar uma aprendizagem ao longo da vida, a “lifelong learning” de que hoje tanto se fala.

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Todas estas alterações darão lugar a uma nova escola, que terá de funcionar em moldes muito diferentes, pois terá de se adaptar aos tempos de hoje e de amanhã, e não se manter apegada aos de ontem. Terá de ser uma escola que vá ao encontro das necessidades, anseios e aspirações da sua população discente e, naturalmente, da sua população docente, pois o bem-estar destes dois pólos de ação é fundamental.

Ainda segundo ALMEIDA D'EÇA (1999), as vantagens da integração e utilização da Internet e de seus recursos no processo de aprendizagem darão lugar, gradualmente, não só a uma nova escola, mas também a um novo aluno, a um novo professor e a uma nova forma de aprender. Esta deverá ser muito mais estimulante, porque passará a estar centrada no aluno, que terá um papel extremamente ativo e participativo, inclusive de grande interferência e responsabilidade no rumo da sua aprendizagem. Aprendizagem essa que terá uma forte componente colaborativa, mas que simultaneamente permitirá respeitar e considerar ritmos, necessidades e desejos individuais.

Os recursos da Internet mais usados no ensino são as páginas Web, o correio eletrônico, os fóruns de discussão e os chats. Cada um deles tem a sua própria finalidade. Enquanto que as páginas Web têm um caráter informativo, o correio eletrônico, os fóruns de discussão e os chats são formas diferentes de se comunicar com os outros. Os fóruns de discussão e o e-mail estabelecem uma comunicação em tempo não real; o chat é em tempo real. Mas independentemente do fator tempo, a grande vantagem de qualquer um deles, segundo explica a autora, é permitir uma comunicação bidirecional, uma comunicação com resposta, uma comunicação real e genuína, uma comunicação com sentido. O mesmo já não se pode dizer nem da televisão, nem do vídeo.

Pensemos no número crescente de pessoas que navegam no ciberespaço, esse mundo simultaneamente virtual (porque não se dão encontros físicos) e real (porque é habitado por pessoas reais, por seres humanos). Mas pensemos, sobretudo, no elevado número dessas pessoas que estão prontas a trocar idéias e experiências, a colaborar em projetos, a dar apoio e ajuda, a manifestar solidariedade. Desse intercâmbio, dessa entreajuda e desse espírito de compartilhamento pode resultar uma maior aproximação entre os povos, aproximação essa que deverá produzir um melhor conhecimento interpessoal e intercultural. Em última análise, espera-se que a Internet venha contribuir para um melhor entendimento global e, conseqüentemente, para a construção de uma sociedade melhor no futuro, uma sociedade que seja mais aberta, mais dialogante, mais solidária, mais compreensiva e mais humana.

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A Internet é não só um novo meio como um meio novo, muito recente entre nós,

e cada vez mais ao alcance de todos. Na perspectiva dessa autora, essa grande rede não deve ser encarada nem como uma panacéia, uma solução para determinadas situações,

nem tão-pouco como um vilão, que só tem coisas más. De fato, há de tudo na Internet - bom

e mau! E não se passa o mesmo na televisão, na imprensa, na rádio, nos livros, nos filmes,

na vida real? Aquilo que se está a passar atualmente com a Internet, já se passou com outros meios como o telefone, o rádio, a televisão e o computador. Enquanto são novidades, enquanto são desconhecidos, enquanto não entram na nossa rotina, enquanto não nos habituamos a eles, a tendência do ser humano é desconfiar e desdenhar.

A Internet confere ao processo educativo uma vantagem enorme, dificilmente

alcançada de outro modo: a abertura de horizontes e de perspectivas. A Escola é, por natureza, uma instituição fechada. Os professores são, por tradição, uma classe voltada ao isolamento. Os alunos, necessariamente, sofrem as conseqüências dessas duas situações. Pela primeira vez, não só a Escola, mas também os professores e os alunos, dispõem de meios para sair da sua concha, para colaborar, para partilhar idéias, experiências, vivências, culturas. A possibilidade de se darem a conhecer ao mundo e de deixarem o mundo entrar saudavelmente no seu meio encontra-se na ponta dos dedos. Basta apertar um teclado e, como que por artes mágicas, somos transportados para um mundo exterior sem dimensão.

A capacidade de divulgar o que fazemos e de conhecer o que os outros fazem

nunca esteve tão facilitada. Já nem é preciso estar atrás de editores para publicar aquilo que gostaríamos que outros conhecessem, e que, provavelmente, só seria lido apenas por uma minoria. Está ao alcance de cada um de nós ter uma página na Internet e nela pôr o que desejar, podendo aumentar consideravelmente o nosso público-leitor. Cada um de nós tem

hoje a possibilidade de não permanecer exclusivamente um consumidor de informação, mas de se tornar produtor de informação e conhecimento. Está à distância de um telefonema (ainda por cima local) deixarmos de ser leitores ou ouvintes passivos para passarmos a ter um papel participativo, interveniente, tão ativo quanto quisermos. É preciso considerar as perspectivas que isto abre para os estudantes e no que pode representar para eles em termos de estímulo.

Essa mesma autora ressalta que é dever de todos nós contribuir com informação. É dever de todos nós dar a conhecer o que é nosso, defender os nossos valores, a nossa cultura, a nossa identidade nacional. A classe docente tem uma enorme responsabilidade e uma tarefa imensa pela frente. Compete-lhe incentivar os alunos a produzir trabalhos de caráter pessoal, local, regional ou nacional, como lhe compete incentivá-los a publicar esses mesmos trabalhos. É para esse tipo de publicação que

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existem as páginas das escolas que, além disso, devem dar a conhecer o seu mundo, e as suas experiências e iniciativas. Certamente se faz muita coisa boa de que não se tem conhecimento. Tem-se agora os meios para lhes dar visibilidade.

A Internet permite também uma maior aproximação entre professor e aluno. Está

surgindo um novo aluno e um novo professor. O novo aluno deverá ter cada vez mais responsabilidade no rumo da sua formação, mais autonomia e mais capacidade de trabalhar em colaboração com colegas, no mesmo local ou à distância. Ele não só construirá o seu conhecimento, como ajudará a resolver problemas reais. Para isso, necessitará de um forte espírito crítico, e de uma grande capacidade de análise, organização e síntese da informação de que dispõe.

Por sua vez, o novo professor passará de possuidor de “toda” a informação e de “todo” o conhecimento, e de “repassador” de matéria, a ser um orientador e um facilitador do processo de aprendizagem, do acesso à informação, e da sua triagem, análise e processamento. Ele será freqüentemente um aprendiz em pé de igualdade com os seus alunos, pesquisando e descobrindo ao seu lado, e aprendendo com eles. Acima de tudo, esse novo professor será um guia que se manterá cada vez mais à margem dos trabalhos, ajudando em especial aqueles alunos com ritmos e necessidades diferentes, e todos os que o solicitarem.

3.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E REENGENHARIA

A tecnologia da informação desempenha um papel importante e decisivo nos

projetos de reengenharia. Para TORRES (1995), a reengenharia só se mostra efetiva com o uso intensivo da tecnologia da informação. Ele ressalta que o sucesso empresarial passa a

depender, de modo fundamental, da capacidade de organização em termos de administrar a sua base de informações e aproveitar as oportunidades de diferenciação que as novas tecnologias da informação proporcionam.

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3.2.1 Aspectos e Oportunidades

“As oportunidades de ganhos com a reengenharia de processos suportada por tecnologias da informação são a eliminação de processos que adicionam pouco valor, combinação de processos para reduzir tempos, custos, trabalhos e materiais em trânsito, eliminação de áreas de espera para materiais, eliminação das possibilidades de rejeições, eliminação de informações desnecessárias, concentrando a atenção sobre informações estratégicas” (TORRES, 1995).

Segundo DAVENPORT (1998), as oportunidades para apoiar a utilização da tecnologia da informação na reengenharia de processos se enquadram em aspectos diferentes, que pressupõem um objetivo predominante de redução de custos, eliminação de tempo e assim por diante:

Automacional – a vantagem mais comumente abordada da tecnologia da informação é sua capacidade de eliminar ou reduzir o trabalho humano e, ainda assim, produzir um processo mais estruturado.

Informacional – a tecnologia da informação pode ser usada para captação de informações dentro de um processo sobre o desempenho de outros processos.

Seqüencial – permite modificar a seqüência de processos ou transformar um processo seqüencial em paralelo, visando reduzir seu ciclo de tempo.

Acompanhamento – monitoração rigorosa da situação e objetos envolvidos no processo.

Analítico – nos processos que envolvem a análise da informação e a tomada de decisão, a tecnologia da informação pode propiciar o uso de uma variedade de sofisticados recursos analíticos, possibilitando que mais dados sejam agregados ao processo decisório e analisados no decorrer desse processo.

Geográfico – uma vantagem chave da tecnologia da informação é sua capacidade de superar a geografia, facilitando a coordenação e o monitoramento de processos à distância.

Integrativo – os processos voltados para tarefas extremamente segmentadas têm tido seu desempenho prejudicado. A tecnologia da informação possibilita a coordenação entre tarefas e processos.

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Intelectual – não obstante o conhecimento e a experiência dos empregados serem considerados o maior patrimônio da organização, as atividades que exigem muitos conhecimentos não são, algumas vezes, tratadas como processo. Atualmente, muitas organizações estão tentando captar e socializar o conhecimento institucionalmente.

Desintermediação – a tecnologia da informação facilita a eliminação de intermediários humanos em um processo.

3.2.2 Novas Formas de Organização

GONÇALVES e DREYFUSS (1996) justificam que além de simplificar a organização pela diminuição do número de níveis hierárquicos, aumentando os laços com

os clientes e reunindo eletronicamente os membros da administração, a TI possibilita criar novas formas de organização. Nesse sentido, a TI não é apenas um importante suporte para

o funcionamento do negócio, ela passa a ser um recurso de projeto organizacional.

Das

características

dos

novos

modelos

de

gestão,

duas

merecem

ser

destacadas com maior ênfase: a descentralização e a flexibilização da estrutura.

3.2.2.1 Descentralização

“ o quanto a centralização ou descentralização são mais adequadas,

depende das circunstâncias. O grau de centralização que faz melhor uso das capacidades dos empregados é o objetivo.”

Henri Fayol

É fundamental para as organizações usarem a autoridade de forma adequada,

para que esta possa ser eficaz.

Segundo STONER e FREEMAN (1999), “autoridade formal é o poder baseado na compreensão geral de que indivíduos, ou grupos específicos, têm o direito de exercer

influência, dentro de certos limites, em virtude de sua posição na organização”. Eles também

a denominam de poder legítimo.

O conceito de descentralização, como o de delegação, está relacionado ao grau

em que a autoridade e a responsabilidade estão dispersadas na organização.

75

Para esses autores, “descentralização é a delegação de poder dos níveis mais

altos para os mais baixos da organização, freqüentemente conseguida através da criação de

pequenas unidades organizacionais independentes”.

Ainda segundo eles, existe uma clara tendência para a descentralização. Muitas

empresas estão se reestruturando, o que freqüentemente significa a eliminação de cargos

de staff e a colocação da autoridade para tomar decisões mais abaixo nas organizações. Ao

mesmo tempo, os avanços da tecnologia de informação tornaram os sistemas de controle

centralizado muito mais sofisticados. Os sistemas de informação permitem que alguns

processos sejam controlados de modo centralizado, ao mesmo tempo em que

descentralizam a tomada de decisões para os administradores que estejam mais próximos

dos clientes.

Quadro 3.1 - Vantagens e desvantagens da descentralização

Vantagens da descentralização

Desvantagens da descentralização

1. Decisões são tomadas mais rapidamente.

1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos.

2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.

2. Maior custo por administrador devido ao melhor treinamento, melhor salário dos administradores nos níveis mais baixos.

3. Maior envolvimento na tomada de decisão cria maior moral e motivação entre os administradores médios.

3. Administradores tendem a uma visão mais estreita e podem defender mais o sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa como um todo.

4. Políticas e procedimentos podem variar enormemente dentro da organização.

4. Esta estrutura proporciona bom treinamento para os administradores médios.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas.

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3.2.2.2 Estrutura Flexível

Segundo VASCONCELOS e HEMSLEY (1998):

“a estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis baixos até a Alta Administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais”.

As

características

das

estruturas

inovadoras,

ainda

na

percepção

desses

autores, são:

Baixo nível de formalização – um alto nível de formalização compromete a flexibilidade das ações dentro da organização e limita as ações dos gerentes.

Utilização de formas avançadas de departamentalização – novas formas de estruturas surgiram para substituir as tradicionais. Dentre elas:

departamentalização por projetos, matricial e estrutura celular.

 

Multiplicidade de comando – consiste na dupla ou mesmo na múltipla subordinação. Um profissional trabalha ao mesmo tempo em dois ou mais projetos, ficando subordinado aos seus respectivos gerentes (linha horizontal ou diagonal). Ao mesmo tempo ele continua vinculado à sua área técnica, permanecendo ligado ao chefe desta área (linha vertical).

Diversificação elevada – o profissional deve conhecer o maior número de áreas da organização, bem como a inter-relação entre sua área e as demais.

Comunicação horizontal e diagonal – os profissionais de áreas diferentes discutem problemas sem que a comunicação percorra os níveis hierárquicos superiores.

A maneira como a organização compõe seus departamentos também influencia na flexibilidade da estrutura organizacional. Os departamentos de uma organização podem ser estruturados formalmente de três modos:

Estrutura funcional - consiste em agrupar pessoas conforme sua área de especialização, ou seja, as pessoas envolvidas em uma mesma atividade são agrupadas em um mesmo departamento.

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Características: especialização elevada, comunicação vertical e unidade de comando.

Estrutura por projeto – modelo onde cada empreendimento é considerado um projeto e o seu responsável é denominado gerente do projeto. A equipe é formada especificamente para desenvolver o projeto, sendo desfeita quando da sua conclusão. Os técnicos de uma especialidade trabalham em conjunto com técnicos de outras especialidades e subordinados ao gerente do projeto.

Características: unidade de comando, maior integração entre as áreas técnicas envolvidas no projeto, agilidade e qualidade na tomada de decisões e comunicação vertical.

Estrutura matricial - é considerada, segundo STONER e FREEMAN (1999), uma combinação das atividades funcionais com as de projeto. Tenta-se reunir os benefícios dos dois tipos de estrutura, ao mesmo tempo em que evita suas desvantagens.

Eles definem estrutura matricial como sendo uma “estrutura organizacional onde cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou de grupo” .

Nesse mesmo sentido, VASCONCELLOS e HEMSLEY (1998) explicam que “quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura resultante chama-se matricial”.

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Quadro 3.2 – Vantagens e desvantagens da estrutura matricial

Vantagens:

Possibilidade de maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho;

Comunicação vertical, horizontal e diagonal;

Maior cumprimento de prazos;

Maior desenvolvimento de pessoal;

Melhor atendimento aos clientes do projeto;

Uso adequado dos vários recursos;

Maior especialização nas atividades desenvolvidas.

Desvantagens:

Dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e relacionamentos;

Possível conflito de interesse entre os chefes da estrutura funcional e os chefes de projetos.

Fonte: TACHIZAWA, Takeshy & SCAICO, Oswaldo. Organização flexível.

forma de organização

proposta por TACHIZAWA e SCAICO (1997): a organização flexível. Segundo eles,

trata-se de:

Nesse contexto, é interessante detalhar uma nova

“uma forma de organização que propõe a identificação e segregação dos processos produtivos, dos processos de apoio, e, para os primeiros, a identificação dos que são realmente estratégicos. Esta definição leva em conta o ramo de negócios da organização, de forma a subsidiar a delimitação dos processos produtivos e estratégicos”.

Na organização flexível, a aplicação dos recursos da tecnologia da informação é

fundamental e pode resultar em benefícios internos e externos. No âmbito interno, a

capacidade de processamento de informações é ampliada, aumentando o processo

decisório e possibilitando, com isso, a obtenção de estruturas mais achatadas e com

menor número de níveis hierárquicos. Nesse plano, inclui-se a utilização intensa de redes

locais de computadores voltadas à ativação da comunicação e fluxo horizontal de

informações ao logo da estrutura da organização, fomentando uma eficiente gestão das

interfaces entre os processos.

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No âmbito externo, torna-se fundamental o relacionamento da organização flexível e demais entidades localizadas fora das fronteiras físicas da empresa, mas dentro de suas fronteiras virtuais. Com os recursos da tecnologia da informação é possível interagir eletronicamente com fornecedores e consumidores. O intercâmbio eletrônico de documentos, para fins de interação junto a clientes e parceiros, amplia virtualmente as fronteiras da organização na medida em que esses documentos são enviados por correio eletrônico e processados automaticamente em seu fluxo eletrônico interno.

Outro aspecto importante é que a flexibilidade depende de um alto grau de integração e coordenação. Para STONER e FREEMAN (1999), coordenação é o processo de incorporar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas (departamentos ou áreas funcionais) com o propósito de efetivar os objetivos da organização. Sem coordenação, as pessoas e os departamentos perdem a compreensão de seus papéis dentro da organização e são levados a buscar seus próprios interesses pessoais, geralmente às custas dos objetivos organizacionais.

Ainda segundo eles, integração é o grau em que os empregados de vários departamentos trabalham juntos de modo unificado. A cooperação deve existir em todos os departamentos e na organização como um todo.

4. A CIDADANIA E A GESTÃO ESCOLAR

Este capítulo aborda os conceitos de Cidadania, a relação entre Cidadania e Educação, discorre sobre a importância do relacionamento entre escola e comunidade, e trata dos princípios e características da Gestão Escolar Participativa.

4.1 CIDADANIA

“A escola, de fato, institui a cidadania. É ela o lugar onde as crianças deixam de pertencer exclusivamente à família para integrarem-se numa comunidade mais ampla em que os indivíduos estão reunidos não por vínculos de parentesco ou de afinidade, mas pela obrigação de viver em comum. A escola institui, em outras palavras, a coabitação de seres diferentes sob a autoridade de uma mesma regra” (Patrice Canivez, 1998).

4.1.1 Construindo a Cidadania

Segundo MOURA, MARINHO e MOREIRA (1996), cidadania é uma relação, não

é uma coisa que um possa ter e outro não. Uma sociedade de cidadãos é uma sociedade de relações democráticas baseada na igualdade entre as pessoas.

A construção da cidadania é um movimento, uma ação, que nos induz a uma identidade nacional. Em sua origem, a palavra cidadania está relacionada à cidade, porque significa responsabilidade pelo bem comum. É o sujeito de direitos, de deveres e, ainda mais, é o ser levado a participar.

SERRÃO e BELEEIRO (1999) explicam que as possibilidades de mudanças acontecem através do exercício da cidadania exercida por intermédio da participação, que vai se construindo de diversas formas, sendo uma delas o desenvolvimento de iniciativas comunitárias que têm provocado e efetivado projetos de transformação. MOURA, MARINHO

e MOREIRA (1996) corroboram com essa opinião e afirmam que a participação é a chave

fundamental para a construção da cidadania. Participar nas decisões, participar nos resultados, fazer parte, estar incluído entre os que são contados e os que contam.

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Ainda segundo SERRÃO e BELEEIRO (1999):

“integrar-se e fazer parte de um todo significa aprender a aproximar-se com cuidado, atenção e firmeza; aprender a comunicar-se com clareza, objetividade e sinceridade; aprender a compreender seus próprios sentimentos e os dos demais; a concordar e discordar sem romper nem agredir; a ceder em prol do coletivo e a fazer de sua ação um instrumento em busca da transformação. Enfim, aprender a interagir e descobrir o prazer de ser com, tornando-se capaz de sentir amor e expressá-lo”.

4.1.2 A Cidadania e a Função Social do Educador

Para essas autoras, o desenvolvimento pessoal e social de adolescentes está relacionado ao processo de crescimento na direção da melhoria da qualidade das relações do jovem consigo mesmo, com o outro, com os grupos dos quais participa e com a natureza. Para tanto, ele precisa ter conhecimento sobre si e sobre o mundo.

A construção da cidadania passa também pelo educador e sua função social. Elas afirmam que a educação é uma chave que abre a possibilidade de se transformar o homem anônimo, sem rosto, naquele que sabe que pode escolher, que é sujeito participante de sua reflexão, da reflexão do mundo e da sua própria história, assumindo a responsabilidade dos seus atos e das mudanças que fizer acontecer. Esta chave nos permite modificar a realidade, alterando o seu rumo, provocando as rupturas necessárias e aglutinando as forças que garantem a sustentação de espaços onde o novo seja buscado, construído e refletido.

Aos educadores que atuam em comunidades populares, é necessária a consciência de que se pode construir novas relações consigo mesmo, com o outro, com o mundo, a partir de um processo educativo que leva em conta a realidade da população, acreditando ser possível tomar um caminho novo, mudar o destino, quebrar preconceitos e livrar-se de esteriótipos.

Essas autoras defendem que a função social do educador é ser agente de transformação. Cabe a ele auxiliar na organização dos desejos e necessidades da população com a qual trabalha. Ele se constitui numa referência para a comunidade, participando da estruturação do movimento popular a partir do seu trabalho com os jovens. Sua função não se limita ao trabalho com os grupos, mas se amplia para as famílias e a comunidade em geral.

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Construir um Novo Ser e um Novo Mundo a partir de uma nova relação é a chave da função social do educador. A relação que se estabelece entre educador e adolescente abre possibilidades para novas formas de sentir, de querer e de agir.

Ainda segundo SERRÃO e BELEEIRO (1999), a cidadania precisa ser entendida além da cobrança de direitos individuais e coletivos, abrangendo, também, o cumprimento dos deveres. Ser cidadão significa abandonar a postura passiva – reclamar, queixar-se, vitimar-se – e abraçar uma atitude ativa consigo mesmo, com o outro e com o ambiente. Significa assumir responsabilidades com o coletivo, fazendo a sua parte na construção de um mundo melhor, começando pelo que está mais próximo, ou seja, sua família, escola e comunidade.

A cidadania não se limita a uma palavra, uma idéia, um discurso, nem está fora da vida do indivíduo. Ela começa na relação do homem consigo mesmo para, a partir daí, expandir-se até o outro, ampliando-se para o contexto social no qual o homem está inserido. É uma nova forma de ver, ordenar e construir o mundo, tendo como princípios básicos os direitos humanos, a responsabilidade pessoal e o compromisso social na realização do destino coletivo.

MOURA, MARINHO e MOREIRA (1996) dizem ainda que a educação para a cidadania não pode ser apresentada como uma disciplina específica. Ela transcende as disciplinas e, ao mesmo tempo, está presente em todas. E não só em todas as disciplinas, mas em todas as atividades escolares. Ao organizar um jogo de futebol, ao proceder à escolha de um representante da turma e ao ordenar o trabalho do laboratório estamos aprendendo e ensinando a conviver. Isso é cidadania.

“Ser cidadão significa estar na vida e no mundo, sentindo-se parte integrante do gênero humano, peça fundamental no quebra-cabeça da história, participante ativo do esforço de mudança da sua realidade social, deixando por onde passa sua marca. É mais que sobreviver, é mais que viver com prazer, é gozar da existência” (SERRÃO e BELEEIRO, 1999).

Segundo MARTELLI (2004), a nova Lei de Diretrizes e Bases (Lei nº 9.394/96) recoloca entre os fins da educação nacional o pleno desenvolvimento do educando, seu preparo para o exercício da cidadania e sua qualificação para o trabalho e é a primeira vez que vai além, quando, ao referir-se aos princípios que devem nortear o processo educativo, dá ênfase à gestão democrática do ensino público, à vinculação entre a educação escolar, o trabalho e as práticas sociais e a valorização da experiência extra-escolar. Cada sistema de ensino deverá definir quais serão as normas que orientarão esse tipo de gestão, de acordo

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com as suas possibilidades, tendo como um dos princípios básicos a participação das comunidades escolares e local em conselhos escolares.

Ela explica ainda que a nova LDB, em ser Art. 12, ao tratar das incumbências dos estabelecimentos de ensino, propõe um processo de articulação com a família e a comunidade, no sentido de criar processos de integração da sociedade e a escola e, ainda,

a necessidade de informação aos pais e responsáveis, não só da freqüência e rendimento

dos alunos, mas também sobre a execução da proposta pedagógica. Desde a educação infantil, a ação da escola aparece como um complemento da ação da família e da comunidade e no ensino fundamental, como um meio de fortalecimento dos vínculos da família, dos laços de solidariedade humana, de tolerância recíproca em que se firma a

sociedade e de preparo básico do cidadão, no sentido de compreender o ambiente material

e social e os valores em que se fundamenta a sociedade.

O papel do professor nessa tarefa é igualmente destacado, no sentido de colaborar com as atividades de articulação da escola com a família e a comunidade.

4.1.3 Escola, Comunidade e Cidadania

Para SILVEIRA (2001), a relação entre escola, comunidade e cidadania origina- se de uma concepção de mundo e de homem permeada pelo sentido da globalização e da tecnologia, itens marcantes da cultura planetária contemporânea.

Ela explica que o processo contínuo de profundas mudanças e imensuráveis transformações, pelas quais passa a sociedade contemporânea, vem alterando, substancialmente, a concepção de espaço-tempo, os sistemas de produção e gestão, as relações entre os homens na construção de uma cultura sem rosto, vulnerável ao descontrole desse processo de mudança incessante e irreversível.

Promover a cidadania, numa realidade marcada pela desigualdade social, violência e precárias condições de vida exige uma pedagogia dos direitos humanos, que possibilite construir a nação cidadã, garantindo o respeito aos direitos básicos da cidadania.

Construir a cidadania é defender a vida, a dignidade da pessoa humana, é capacitar crianças, adolescentes e adultos para defenderem seus direitos e cumprirem seus deveres. Defender a cidadania implica denunciar a violação desses direitos e educar para que todos se constituam sujeitos da sua própria história e da história da sua sociedade, por ações político-sociais voltadas para transformação social.

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Na visão dessa autora, cabe à escola e ao educador assumir o desafio da “Educação dos Direitos Humanos”: a socialização voltada para a construção de saberes e estruturas para viver em plenitude a cidadania, de forma consciente, crítica e efetiva. Torna- se imperativo para aqueles que educam entender a política dos direitos humanos como uma conquista social que deve ser implementada e fortalecida.

O compromisso com a promoção dos Direitos Humanos passa, indispensavelmente, pela educação oferecida pela escola, pela família e pela comunidade. Desenvolver e fortalecer a cidadania é responsabilidade de todos, mas em especial do educador, que deve ter como principal objetivo a construção de uma sociedade justa e digna para todos.

Cidadania não é algo abstrato; está inserida na realidade do indivíduo, no direito à convivência, ao respeito mútuo, à segurança, à solidariedade, à amizade, à proteção e à liberdade. É ter consciência dos direitos e dos deveres, e lutar para que eles se transformem em realidade.

A escola, como instituição de prestação de serviços à comunidade, precisa contar com as forças vivas da comunidade, voltando-se para ela, formando o cidadão protegido em seus direitos humanos, e consciente dos seus deveres.

Essa mesma autora explica que a interface entre Escola e Comunidade pode ser viabilizada por ações e iniciativas como:

efetuar um levantamento dos recursos disponíveis na comunidade e identificar suas necessidades, estabelecendo prioridades pelo diálogo com a comunidade externa e interna (alunos, pais, professores, funcionários, lideranças locais);

compor projetos conjuntos com a sociedade civil, envolvendo alunos e famílias em atividades de lazer, esportivas, culturais, tanto no planejamento como na execução;

buscar formas diferenciadas de aproximação com as famílias, fortalecendo a participação dos pais, aproximando e envolvendo a família na aprendizagem dos filhos e na vida da escola (os pais devem sentir-se acolhidos e respeitados ); e

verificar a possibilidade de abrir a escola à comunidade, inclusive nos finais de semana.

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Para implementar essas e outras propostas é necessário elaborar um projeto político-pedagógico com a participação de toda a comunidade escolar para assegurar sua concretização e continuidade.

4.2 GESTÃO ESCOLAR

4.2.1 As Concepções de Organização e Gestão Escolar

LIBÂNEO (2001), sob um enfoque sócio-político, vê a organização escolar como um sistema que congrega pessoas, importando bastante a intencionalidade e as interações sociais que acontecem entre elas, o contexto sócio-político, etc.

Considerando-se estudos existentes no Brasil sobre a organização e gestão escolar, é possível apresentar três concepções de organização e gestão. Esse autor as define como: a técnico-científica, a autogestionária e a democrático-participativa.

A concepção técnico-científica, também chamada funcionalista, baseia-se na

hierarquia de cargos e funções, objetivando a racionalização do trabalho, a eficiência dos serviços escolares e tende a seguir princípios da administração empresarial. É também conhecida com gestão da qualidade total.

A concepção autogestionária é baseada na responsabilidade coletiva, ausência

de direção centralizada e aumento da participação direta e por igual de todos os membros da instituição.

A concepção democrático-participativa baseia-se na relação orgânica entre a

direção e a participação do pessoal da escola. Promove a importância da busca de objetivos comuns assumidos por todos e defende uma forma coletiva de gestão em que as decisões

são tomadas coletivamente e discutidas publicamente. Entretanto, uma vez tomadas as decisões coletivamente, defende que cada membro da equipe assuma sua parte no trabalho.

Ele afirma que a concepção técnico-científica valoriza o poder e a autoridade, exercidos unilateralmente. Enfatiza relações de subordinação, determinações rigorosas de funções, valorizando sobremaneira a racionalização do trabalho. Tende a reduzir nas pessoas a faculdade de pensar e decidir sobre seu trabalho.

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As duas outras concepções, segundo ele, valorizam o trabalho coletivo, implicando a participação de todos nas decisões. Embora ambas tenham diferentes entendimentos das relações de poder dentro da escola, promovem a participação de todos nas decisões como importante ingrediente para a criação e o desenvolvimento de relações democráticas e solidárias.

Segundo LIBÂNEO (2001), “a gestão democrático-participativa valoriza a participação da comunidade escolar no processo de tomada de decisão, aposta na construção coletiva dos objetivos e do funcionamento da escola, por meio da dinâmica intersubjetiva, do diálogo, do consenso”. Essa é a concepção considerada nesse trabalho.

É importante ressaltar que o processo de organização escolar dispõe de elementos do processo administrativo que são, realmente, instrumentos de ação mobilizados para alcançar os objetivos da escola. Esse mesmo autor descreve esses elementos como:

Planejamento – processo de explicação de objetivos e antecipação de decisões para orientar a instituição, provendo-se o que se deve fazer para atingi-los.

Organização – atividade através da qual se dá a racionalização dos recursos, criando e viabilizando as condições e modos para se realizar o planejado.

Direção/Coordenação – atividade de coordenação do esforço coletivo do pessoal da escola.

Formação continuada – ações de capacitação e aperfeiçoamento dos profissionais da escola para que realizem com eficiência suas tarefas e se desenvolvam pessoal e profissionalmente.

Avaliação – comprovação e avaliação do funcionamento da escola.

4.2.2 Princípios e Características da Gestão Escolar Participativa

Ainda segundo a percepção desse autor, a educação escolar tem o papel de promover a apropriação de saberes, procedimentos, atitudes e valores por parte dos alunos, pela ação mediadora dos professores e pela organização e gestão da escola. O encargo

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das escolas, hoje, é garantir o desenvolvimento das capacidades cognitivas, operativas, sociais e morais, pelo seu empenho na dinamização do currículo, no desenvolvimento dos processos do pensar, na formação da cidadania participativa e na formação ética. Nesse sentido, faz-se necessário superar as formas conservadoras de organização e gestão, adotando formas alternativas, criativas, de modo que aos objetivos sociais e políticos da escola correspondam estratégias compatíveis de organização e gestão.

Ele explica ainda que a conquista da cidadania requer um esforço dos profissionais da educação em incitar instâncias e hábitos de participação popular. A participação da comunidade possibilita à população o conhecimento e a avaliação dos serviços oferecidos e a intervenção organizada na vida da escola. A participação influi na democratização da gestão e na melhoria da qualidade de ensino.

Em resumo, participação significa a intervenção dos educadores e dos usuários (alunos e pais) na gestão da escola. Há dois sentidos de participação articulados entre si. Há a participação como meio de conquista da autonomia da escola, dos professores, dos alunos, constituindo-se como prática formativa, como elemento pedagógico, metodológico e curricular. Há a participação como processo organizacional em que os profissionais e usuários da escola compartilham, institucionalmente, certos processos de tomada de decisão.

No primeiro sentido, a participação é ingrediente dos próprios objetivos da escola

e da educação. A escola é lugar de aprender conhecimentos, desenvolver capacidades

intelectuais, sociais, afetivas, ética, estéticas. É também lugar de formação de competências para a participação na vida social, econômica e cultural. No segundo sentido, por meio de canais de participação da comunidade, a escola deixa de ser uma redoma, um lugar

fechado e separado da realidade, para conquistar o status de uma comunidade educativa

que interage com a sociedade civil. Vivendo a prática da participação nos órgãos deliberativos da escola, os pais, os professores, os alunos e a comunidade vão aprendendo

a sentir-se responsáveis pelas decisões que os afetam num espaço mais amplo da sociedade.

LIBÂNEO (2001) propõe os seguintes princípios da concepção da gestão

democrático-participativa:

a) Autonomia das escolas e da comunidade educativa

A autonomia é o fundamento da concepção democrático-participativa de gestão escolar, razão de ser do projeto pedagógico. Ela é definida como

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faculdade das pessoas de autogovernar-se, de decidir sobre seu próprio destino. Autonomia de uma instituição significa ter poder de decisão sobre seus objetivos e suas formas de organização, manter-se relativamente independente do poder central, administrar livremente recursos financeiros. Sendo assim, as escolas podem traçar seu próprio caminho envolvendo professores, alunos, funcionários, pais e comunidade próxima que se tornam co-responsáveis pelo êxito da instituição. É assim que a organização da escola se transforma em instância educadora, espaço de trabalho coletivo e aprendizagem.

Certamente se trata de uma autonomia relativa. As escolas públicas não são organismos isolados, elas integram um sistema escolar e dependem das políticas públicas e da gestão pública. Os recursos que asseguram os salários, as condições de trabalho, a formação continuada não são originados na própria escola. Portanto, o controle local e comunitário não pode prescindir das responsabilidades e da atuação dos órgãos centrais e intermediários do sistema escolar. Isso significa que a direção de uma escola deve ser exercida tendo em conta, de um lado, o planejamento, a organização, a orientação e o controle de suas atividades internas conforme suas características particulares e sua realidade; por outro, a adequação e aplicação criadora das diretrizes gerais que recebe dos níveis superiores da administração do ensino.

b)

Relação orgânica entre a direção e a participação dos membros da equipe escolar

Esse princípio conjuga o exercício responsável e compartilhado da direção, a forma participativa da gestão e a responsabilidade individual de cada membro da equipe escolar. Sob supervisão e responsabilidade do diretor a equipe escolar formula o plano ou projeto pedagógico-curricular, toma decisões por meio de discussão com a comunidade escolar mais ampla, aprova um documento orientador. A partir daí, entram em ação os elementos (instrumentos e procedimentos) do processo organizacional em que o diretor coordena, mobiliza, motiva, lidera, delega as responsabilidades decorrentes das decisões aos membros da equipe escolar conforme suas atribuições específicas, presta contas e submete à avaliação da equipe o desenvolvimento das decisões tomadas coletivamente.

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Nesse princípio está presente a exigência da participação de professores, pais, alunos, funcionários e outros representantes da comunidade, bem como

a forma de viabilização dessa participação: a interação comunicativa, a busca

do consenso em pautas básicas, o diálogo intersubjetivo. Por outro lado, a

participação implica os processos de gestão, os modos de fazer, a coordenação e a cobrança dos trabalhos e, decididamente, o cumprimento de responsabilidades compartilhadas dentro de uma mínima divisão de tarefas e alto grau de profissionalismo de todos. Conforme temos ressaltado, a organização escolar democrática implica não só a participação na gestão,

mas a gestão da participação.

c) Envolvimento da comunidade no processo escolar

O princípio da autonomia requer vínculos mais estreitos com a comunidade educativa, basicamente os pais, as entidades e organizações paralelas à escola. A presença da comunidade na escola, especialmente dos pais, tem várias implicações. Prioritariamente, os pais e outros representantes participam do Conselho Escolar, da Associação de Pais e Mestres (ou organizações correlatas) para preparar o projeto pedagógico-curricular e acompanhar e avaliar a qualidade dos serviços prestados. Adicionalmente,

usufruem das práticas participativas para participarem de outras instâncias decisórias no âmbito da sociedade civil (organizações de bairro, movimentos

de mulheres, de minorias étnicas e culturais, movimentos de educação

ambiental e outros), contribuindo para o aumento da capacidade de fiscalização da sociedade civil sobre a execução da política educacional.

d) Planejamento das tarefas

O princípio do planejamento justifica-se porque as escolas buscam

resultados, as ações pedagógicas e administrativas buscam atingir objetivos. Há necessidade de uma ação racional, estruturada e coordenada de

proposição de objetivos, estratégias de ação, provimento e ordenação dos recursos disponíveis, cronogramas e formas de controle e avaliação. O plano de ação da escola ou projeto pedagógico, discutido e analisado publicamente pela equipe escolar, torna-se o instrumento unificador das atividades escolares, convergindo na sua execução o interesse e o esforço coletivo dos membros da escola.

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e) A formação continuada para o desenvolvimento pessoal e profissional dos integrantes da comunidade escolar

A concepção democrático-participativa de gestão valoriza o desenvolvimento

pessoal, a qualificação profissional e a competência técnica. A escola é um espaço educativo, lugar de aprendizagem em que todos aprendem a

participar dos processos decisórios, mas é também o local em que os profissionais desenvolvem sua profissionalidade.

A organização e a gestão do trabalho escolar requerem o constante

aperfeiçoamento profissional – político, científico, pedagógico – de toda a equipe escolar. Dirigir uma escola implica conhecer bem seu estado real, observar e avaliar constantemente o desenvolvimento do processo de ensino, analisar com objetividade os resultados, fazer compartilhar as experiências docentes bem sucedidas.

f) O processo de tomada de decisões deve basear-se em informações concretas, analisando cada problema em seus múltiplos aspectos e na ampla democratização das informações

Este princípio implica procedimentos de gestão baseados na coleta de dados

e informações reais e seguras, na análise global dos problemas (buscar sua essência, suas causas, seus aspectos mais fundamentais, para além das

aparências). Analisar os problemas em seus múltiplos aspectos significa verificar a qualidade das aulas, o cumprimento dos programas, a qualificação

e experiência dos professores, as características sócio-econômicas e

culturais dos alunos, os resultados do trabalho que a equipe se propôs a atingir, a saúde dos alunos, a adequação de métodos e procedimentos didáticos, etc. A democratização da informação implica o acesso de todos às informações e canais de comunicação que agilizem a tomada de conhecimento das decisões e de sua execução.

g) Avaliação compartilhada

Todas as decisões e procedimentos organizativos precisam ser acompanhados e avaliados, a partir do princípio da relação orgânica entre a direção e a participação dos membros da equipe escolar. Além disso, é preciso insistir que as ações de organização do trabalho na escola estejam voltadas para as ações pedagógico-didáticas, em função dos objetivos

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básicos da escola. O controle implica uma avaliação mútua entre direção, professores e comunidade.

h)

Relações humanas produtivas e criativas assentadas na busca de objetivos comuns

Esse princípio indica a importância do sistema de relações interpessoais em função da qualidade do trabalho de cada educador, da valorização da experiência individual, do clima amistoso de trabalho. A equipe da escola precisa investir sistematicamente na mudança das relações autoritárias para relações baseadas no diálogo e no consenso. Nas relações mútuas entre direção e professores, entre professoras e alunos, entre direção e funcionários técnicos e administrativos há que combinar exigência e respeito, severidade e tato humano.

No próximo capítulo, serão estudados a estratégia e os projetos de tecnologia, desenvolvidos pela Secretaria da Educação Básica, para viabilizar a implantação de um modelo de gestão escolar participativa e democrática, bem como para fortalecer o ambiente e o convívio estabelecido entre a escola e a comunidade.

5. EVOLUÇÃO DO MODELO DE GESTÃO E DA TECNOLOGIA NA SEDUC

Para se chegar ao estudo do Programa de Melhoria da Educação e para o devido entendimento da estratégia adotada pela SEDUC no uso da tecnologia da informação como instrumento de fortalecimento do modelo de gestão participativa, torna-se fundamental compreender toda a evolução que a Secretaria da Educação experimentou enquanto organização. Afinal de contas, esse projeto envolve processos de gestão, aborda elementos comportamentais, baseia-se em um programa de qualidade total, faz intenso uso de tecnologias da informação, e busca melhorar os resultados educacionais na escola pública através da participação da comunidade e da valorização do cidadão.

Este capítulo pretende descrever o histórico do modelo de gestão adotado pela Secretaria da Educação Básica, nos últimos anos, analisando alguns trabalhos anteriores realizados na própria empresa, com enfoque nas áreas da tecnologia da informação e do planejamento estratégico. O novo modelo de gestão da TI proposto, o plano de desenvolvimento tecnológico e os projetos que utilizam as novas tecnologias, implementados na própria SEDUC, também serão abordados a seguir.

O caminhar na área de modernização tecnológica, vivenciado pela Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará, desde 1996 até os dias atuais, pode ser compreendido em basicamente três fases, marcadas de forma mais incisiva por quatro grandes projetos: 1) SIGE – Sistema Integrado de Gestão Educacional, desenvolvido entre os anos de 1996 e 1999; 2) Matrícula Humanizada, desenvolvida e implementada desde o ano de 1999; 3) Internet nas Escolas, implantado no ano de 2001; e 4) Programa de Melhoria da Educação Básica, implantado em 2002.

Para o devido entendimento de como essas ações se encadearam é importante conhecer melhor a Secretaria da Educação Básica do Estado do Ceará, o plano diretor de informática desenvolvido em 1995, bem como os projetos mencionados acima.

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5.1 A SECRETARIA DA EDUCAÇÃO BÁSICA

Sua Missão

“Os órgãos públicos trabalham melhor quando têm uma única missão clara” (OSBORNE e GAEBLER, 1995).

Segundo esses autores, a grande maioria das organizações se esquece de suas missões e se guia por suas regras e sua previsão orçamentária. Estabelece uma regra para tudo que eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada subcategoria de gastos em cada unidade, de cada departamento.

Governos de mentalidade empreendedora livram-se do velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as missões fundamentais e, só então, estabelecem um orçamento e um conjunto de critérios que deixam os funcionários à vontade para perseguir as missões propostas.