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Febrero, 2007
IMPORTANTE
La presente investigación se realizó mediante una ayuda económica de la
Fundación Carolina de Argentina
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
en el Partido de Patagones
2
3
Agradecimientos
A todos ¡muchas gracias!, por que más allá del trabajo, nos llevamos hermosos
recuerdos de nuestra experiencia en Patagones.
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Listado de participantes a los talleres
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Melisa RAPETTI; Dirección Municipal de Turismo de Viedma
Daniel ROLLE; Comisión Fiesta del 7 de Marzo
Alfredo RUIZ; Sub-Secretario Municipal de Planeamiento
Viviana SANTINI; Directora Jardín de Infantes de San Blas
Hugo SCHROH; Asociación Germano de la Comarca
Carolina SENA; Licenciada en Turismo, privado
Héctor SIMON; Asociación Germano de la Comarca
Mariel SINIRELLA; Informes Turísticos, DMT Patagones
Rosita SPAMPINATO; Directora de Cultura
Norma SURACCE; Sub-Secretaria de Desarrollo Local
Jorge TOLEDO; Prefectura Naval Argentina
Dora VAZQUEZ; Sub-Secretaria de Desarrollo Local
Blanca VIA; Coordinadora Local, Plan Estratégico de Desarrollo Turístico
Claudina VILLAGRAN; Prestadora de servicios turísticos
Alberto VISINTIN; Emprendedor turístico
Alejandro ZANGRA; Dirección Municipal de Turismo de Patagones
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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Documento Final
Índice
Introducción 12
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2- Propuesta presentada al Concurso 145
Prólogo 208
d- Proceso histórico
e- Características e historia
f- Valorización urbana
g- Valorización del poblado histórico de Carmen de
Patagones
Introducción 283
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diagnóstico integrador
1- Fundamentación
2- Los talleres de diagnóstico
3- Los términos de referencia del taller
4- Los talleres; procesos y productos
5- Algunas consideraciones finales
a- Presentación y participantes
b- Panel de los “sueños”
c- Panel de los obstáculos
d- Idea-fuerza y problemas identificados
e- Panel del árbol de problemas
f- Paneles de matrices FODA
a- Presentación y participantes
b- Panel de los “sueños”
c- Panel de los obstáculos
d- Idea-fuerza y problemas identificados
e- Panel del árbol de problemas
f- Paneles de matrices FOFA
Introducción 314
Introducción 346
9
1- sub-Programa a: Frente Fluvial 353
394
ii- Programa B: Instrumentos de Gestión
408
iii- Programa C: Educación y Concientización para el Desarrollo
Turístico
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5- Los productos turísticos del Partido de Patagones 418
por Silvia Mónica Martínez
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FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA
TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina
PROYECTO
Documento Final
Introducción
12
Introducción
Sin embargo, no llegamos de casualidad a la presentación del concurso, sino que cada
uno de nosotros tiene una historia que nos vincula con los actores o la temática de la
propuesta. De la misma manera, otros trabajos y estudios realizados en el año nos
sirvieron de referencia y, por supuesto, la experiencia Patagones, fue un insumo para
nuevas reflexiones las que derivaron en escritos, clases o ponencias.
Inmediatamente le comenté a Mónica, con quién compartimos bastante más que una
oficina, y obviamente estuvo de acuerdo en que trabajemos en la presentación. Desde
ya, esto sucedía sobre fin de año y como la mayoría, era un momento con bastantes
complicaciones laborales, así que había que hacer un considerable esfuerzo para cumplir
con el plazo y todos los requerimientos. Creo que, de haber sospechado mínimamente la
cantidad y calidad de los equipos que concursaron, hubiéramos desistido de la
participación.
Eso nos afianzó mucho en lo metodológico y creo que también nos dio fuerzas para
crecer en el trabajo de animación con la comunidad. Durante el tiempo que medió entre
tal presentación (basada en aspectos teóricos y prácticos de experiencias anteriores)
realizamos otros trabajos de planificación (planes estratégicos de Coronel Dorrego y de
Azul), como también actividades de capacitación, investigación y enseñanza. Éste era el
bagaje con el que llegamos a la presentación.
Sin embargo, la propuesta no podía ser un “copiar y pegar” de otras experiencias, había
que escribir una nueva, coherente e íntegra; para eso había que definir el municipio.
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A estas alturas del debate ya habíamos sumado a nuestro tercer integrante al equipo, un
investigador de excelencia y destacado profesor universitario, pero por sobre todo un
amigo. Los antecedentes de Roberto hablan por sí solos, pero quienes tuvimos la
oportunidad de compartir el tiempo y el espacio con él sabemos de su gran capacidad
para conceptualizar los hechos más cotidianos. Así, entendimos que logramos un buen
equilibrio entre acción y reflexión, al menos desde las capacidades.
Desde ya, con Roberto ya habíamos trabajado y esto facilitaba la tarea. Pero a mí me
quedaba por pedirle un favor, yo necesitaba ser el “director” por que era una condición
que me habían observado en las evaluaciones de categorización para investigadores
universitarios. De no ser así, y de no haber sucedido en esos días, jamás me hubiera
atrevido a pedirle a Roberto el ser su director, algo que hasta hoy cuando escribo estas
líneas, me sueña raro.
Luego de analizar varias propuestas de municipios, principalmente lugares en los que nos
encontrábamos trabajando, nos gustó la idea de Mónica de elegir Patagones. Ella había
viajado varias veces al Partido, cuando se encontraba en funciones en la Sub-Secretaria
de Turismo de la Provincia y conocía de hace muchos años al Director de Turismo del
municipio. Roberto ha trabajado todo el tema regional y por supuesto la región sur no
escapa a sus análisis; más aún, tenía varias tareas en el vecino Partido de Villarino. Por
mi parte, conocía de hace años a dos colegas que ahora son funcionarios municipales: el
arq. Alfredo Ruíz (con quién compartimos hace años una mesa directiva del Colegio de
Arquitectos) y la arq. Mónica Herrero (con quién nos encontrábamos cada tanto en la
Facultad de Arquitectura de Mar del Plata, en actividades vinculadas a la Maestría de
Patrimonio Arquitectónico).
Si bien el conocer las personas nos resultó muy importante, lo que nos terminó de definir
fue el propio espacio de Patagones; un territorio que conjuga playas, espacio rural,
ciudad histórica, río, con la presencia de localidades con pocos habitantes. Era lo más
adecuado para nuestros perfiles; Mónica había trabajado durante años los temas de
playa y el turismo rural, Roberto es un especialista en el análisis regional y en temas de
identidad y producción y, por mí parte, podía conjugar mi experiencia con el patrimonio
histórico y el planeamiento participativo en localidades medianas y pequeñas (algo que
había decidido en los últimos dos años).
Así comenzamos a escribir la propuesta en los pocos días que nos quedaban. Desde ya,
no sólo teníamos nuestras complicaciones laborales, sino que esos días ni siquiera
coincidimos en la misma ciudad; por Internet, terminamos de armar todo desde la ciudad
de Azul, presentando la propuesta cuando faltaba una hora para el cierre. La anécdota
del momento fue un archivo de Roberto (con sus datos) que traía un tremendo lío de
configuración y me hizo transpirar bastante por que el tiempo pasaba.
Creí interesante relatar estas intimidades, por que nos dejaron como enseñanza que,
pese a los inconvenientes que se iban presentando, siempre buscamos una solución
hacia delante. Lo que teníamos en claro era que estábamos contentos con lo presentado,
el resto era una consecuencia que, sea cual fuera el resultado, íbamos a aceptar muy
contentos.
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comunicaba el resultado; cuánto más avanzaba en los comentarios, más tomaba idea de
la importancia que tenía para nosotros.
Desde ya, con el mismo entusiasmo recibieron la noticia los amigos de Patagones.
Durante el año realizamos diez viajes de trabajo, de dos a cinco días de duración cada
uno, lo cuál da algo más de treinta días de tareas propias en el lugar. Largo sería
enumerar los distintos sitios a los que concurrimos y las distintas personas con las que
nos entrevistamos o interactuamos en las reuniones y talleres, pero superan
holgadamente el centenar.
Las distintas páginas de éste informe dan cuenta de esas actividades, por lo que no
ahondaré en detalles. Sí subrayar que, más allá del conocimiento y la experiencia, nos
llevamos una importante cuota de impresiones en nuestro corazón, principalmente
afectos por toda la gente con la que compartimos los sueños de conseguir un futuro
mejor.
Tampoco me corresponde aquí hacer una evaluación de la experiencia (lo que hará
Roberto sobre el final), pero sí decir que la misma ha sido ampliamente satisfactoria en
tanto se cumplió no sólo con la formulación del Plan sino con la condición de que el
mismo se construya en forma participativa. Desde ya, quedan muchos interrogantes a
contestar, tareas a realizar y decisiones que tomar; como siempre señaló, un Plan no es
una lámpara maravillosa que resuelve los problemas, sino una herramienta de trabajo.
Como tal, el municipio cuenta hoy con un instrumento de gestión que entiendo tiene cierta
calidad, seriedad y mucho trabajo. Entre otras cuestiones, esta herramienta tiene la
confianza que depositaron tantos organismos y autoridades al elegirnos como ganadores
del concurso y el compromiso de varios vecinos que, desde sus diferentes posiciones,
apoyaron esta iniciativa.
Todo esto nos lleva a éste momento de presentación final con orgullo por lo realizado y
con cierta tristeza por dejar la cotidianeidad de los viajes a Patagones; sin embargo,
todos tenemos la certeza de que volveremos a vernos.
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Entrega de Premios, Secretaria de Turismo de la Nación, Buenos Aires
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El Documento Final contiene todos los elementos que, a nuestro juicio, dan cuenta del
proyecto, los cuáles brevemente comento.
El capítulo 3 agrupa los tres informes de progreso presentados, que de alguna manera
anteceden a éste documento final. Dichos informes dan cuenta de los pasos dados en
cada etapa, señalando lo propuesto y lo cumplido, a la manera de relatoría mensual.
Creímos que era importante visualizar dicho proceso más allá de los resultados propios
del proyecto y por lo tanto le dimos éste lugar.
El capítulo 4 es el cuerpo mismo del documento final, ya que contiene el Plan Estratégico
de Turismo propiamente dicho. Allí se compilan todos los documentos que hacen al Plan,
los que se elaboraron técnica y participativamente. Es importante subrayar esto último
por que, cada uno de los documentos que aquí se presentan han tenido una elaboración
técnica y un trabajo participativo que asegura su definición en torno a los consensos
celebrados en los talleres.
Los capítulos 5 y 6 contienen dos trabajos especialmente preparados por la Lic. Silvia
Mónica Martínez y el Dr. Roberto Bustos Cara respectivamente.
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FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA
TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina
PROYECTO
Documento Final
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EL CONTEXTO DE LA PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO REGIONAL1
Globalización y privatizaciones
Tanto la década del ’50 como la del ’60 fueron signadas por un proceso de reconstrucción
de los países desarrollados de post guerra. Estados Unidos fue el país más fortalecido de
ese período. El resto del mundo encontraba su economía e industria destruida.
Hacia la década del ’70 se produjo la crisis del Estado de Bienestar. El crecimiento
económico del mundo capitalista fue más lento, se agravó el problema del desempleo y la
inflación aumentó. Estos síntomas de agotamiento se agudizaron con la crisis del
petróleo. En 1973 los países exportadores de petróleo, pobres hasta entonces, llegaron a
1
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.
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un acuerdo y fijaron un precio uniforme del barril de petróleo a nivel mundial. Esto implicó
un aumento en su precio que multiplicó varias veces su valor.
El surgimiento del neoliberalismo como alternativa ideológica al modelo fondista del pleno
empleo keynesiano fue quién fijó la nueva tendencia.
Sin embargo, la evidencia empírica mostró que el tan soñado discurso del efecto derrame
(económico) y, sobre todo el mejoramiento de cada ciudadano, no fue tal. Casi el 80% de
las inversiones extranjeras fueron hacia los países industrializados y, el mayor
crecimiento en el largo plazo, estuvo dado en países con mayor nivel de inversión en
tecnología y desarrollo científico.
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que se estaban descentralizando, quedando por lo tanto los presupuestos atrasados
rápidamente.
Por ello, en gran parte de América Latina, al proceso de descentralización del Estado
Nacional se lo conoce como “municipalización de la crisis”.
Bajo esta denominación también debemos incluir una cantidad de funciones que el
Estado Local comenzó a asumir, sin siquiera mediar una descentralización efectiva de la
misma. La sola actitud de ser “promotor del desarrollo local” implica al gobierno trabajar
sobre una cantidad de temas nuevos; empleo, crecimiento económico, pobreza, junto a
otros como planificación estratégica, regionalización, cooperación internacional,
comenzaron a ser temáticas que rápidamente se transformaron en oficinas municipales
en muchos casos.
Todo esto forma parte del difícil contexto que han tenido y tienen, aún hoy, las Alcaldías,
Prefecturas o Municipios. Lejos quedó el gobierno local que dedicaba su labor a
mantener limpia las calles de su ciudad, la tarea actual es mucho más compleja.
El gráfico que ilustra este fenómeno se compone del porcentual de población dividido en
partes iguales, generalmente cinco (quintiles) o diez (deciles); en las columnas, se ubican
los ingresos. La ilustración típica muestra la concentración de ingresos en el primer decil
o quintil, para luego adquirir forma de tronco fino hasta la base misma del gráfico. Por
esto, se lo conoce como el “gráfico de la copa” y se menciona el “efecto derrame” que se
suponía iba a tener el hecho de crear buenas condiciones para quienes detentan los
factores productivos.
En América Latina éste es un tema de extrema sensibilidad. En los últimos treinta años,
la brecha entre los que más ganan y los que menos tienen se ha acentuado. Ya no es un
problema de ingresos, son estilos de vida diferentes. Sin embargo, nuestras poblaciones
conviven en las mismas ciudades. Tal diferencia ha impactado sobre otros temas como la
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segregación espacial, la seguridad (social, ambiental, civil) y, básicamente, los mismos
derechos de ciudadanía.
Para ampliar el tema, recomendamos leer a Bernardo Kliksberg, en su libro “Más ética,
más desarrollo”, de la editorial Temas, publicado en el 2004. Usted encontrará en la
documentación complementaria archivos digitales con artículos de dicho autor y de otros
que también ampliarán sobre el mismo.
Más allá de las limitaciones para enfrentar las dificultades del contexto y complementarla
con los aumentos de responsabilidades producto del cambio de modelo, el gobierno local
ha crecido en su protagonismo como actor clave del desarrollo.
En parte, la cercanía del poder con la gente le brinda una fortaleza que ningún otro nivel
de gobierno puede exhibir; a ello hay que agregarle el fuerte crecimiento de las
organizaciones de la sociedad civil (conocido también como “tercer sector”) y la
implantación de modelos participativos en las gestiones de gobierno.
El rol del Alcalde, Prefecto o Intendente ha cambiado en estos últimos veinte años,
pasando, de ser el representante de los poderes centrales en el territorio local, a ser el
representante de la comunidad ante los gobiernos superiores. Ya no se demanda que
quien detenta el mandato de una ciudad esté todo el tiempo controlando lo que se hace,
sino que gestione para dicha localidad en otros ámbitos.
Así, lo local se volvió el espacio de las oportunidades y los gobiernos deben adquirir una
forma nueva, compatible con lo que se espera de ellos. Los procesos de modernización
del estado han adquirido formas variadas; en términos generales podemos decir que los
que han alcanzado un resultado satisfactorio de transformación, han actuado
simultáneamente en tres campos: tecnológico, infraestructura y, fundamentalmente la
capacitación de su recurso humano.
Durante la década del ’80 y principios del ’90, asistimos a una deificación de “lo privado”.
Lo público se convirtió rápidamente en un modelo agotado, falto de credibilidad y de
capacidad de respuesta a los nuevos desafíos.
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La opción para transformar lo público se basó en la transferencia del modelo del sector
privado. En algunos casos, la transferencia estuvo más vinculada a “cuestiones
cosméticas” que a verdaderas transformaciones de la organización. Sin embargo, en
general, se instaló fuertemente la idea del modelo privado como modelo de éxito para el
gobierno local.
Ejemplo de ello fue que, en casi todas partes, un buen candidato para cualquier función
de gobierno era un empresario exitoso.
Es necesario observar críticamente esta situación. En parte, hay que reconocer que el
sector privado ha tenido la agilidad de modificar su comportamiento para adecuarse a los
nuevos desafíos, mientras que el público no. Sin embargo, el sector público tiene
diferencias sustanciales que le son propias y que impiden una transferencia directa de
cualquier modelo.
La dicotomía político-administrativa
En el sector privado, el poder está claramente determinado por una escala en la que el
patrón manda y el resto obedece. La empresa, como organización, puede establecer cuál
es su mejor sistema de administración, modificando las pautas cuando (el dueño) crea
necesario.
Nada de esto sucede en el sector público. El poder está concentrado en dos grupos, el
político y el administrativo; uno cambia, el otro es estable. Se tiende a suponer que, quien
detenta el poder político, dictamina lo que hay que hacer, pero la realidad no es esa. El
sistema de administración burocrática, oficialmente establecido en las organizaciones
públicas, se basa en una división de las responsabilidades que distribuye en un largo
escalafón de autoridades la toma de decisiones.
Muchas veces, tales decisiones son determinadas “desde abajo” por fuertes procesos
administrativos y no “desde arriba” como se tiende a suponer. De allí que, la relación
entre el sector político y el administrativo requiere de una política especial de gobierno
para que los procesos puedan encontrar un cauce lógico.
Más aún, la diferencia entre lo público y privado se hace muy marcada al observar los
objetivos que uno y otro persiguen. Las nociones de rentabilidad, propias del privado, no
tienen lugar en lo público, aunque sí ha sido necesario incorporar el concepto de
eficiencia en el gasto.
Políticas Públicas
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El trazado político es el que reconoce una idea política y busca desarrollar un proceso
político con objetivos precisos y metas claras. El trazado técnico reconoce un análisis
más racional, con la gestación de ideas basadas en diagnóstico y la formulación de
propuestas.
Cualquiera de estos dos modelos no se encuentran en estado puro, sino que lógicamente
conviven, aunque es posible identificarlos claramente. Ambos constituyen la expresión de
la dicotomía política-administración a la que aludimos anteriormente.
Existen algunas críticas a la organización burocrática, entre las cuales podemos señalar
que:
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No permite el adecuado crecimiento personal.
Desarrolla el conformismo y el pensamiento de grupo.
No tiene en cuenta los problemas emergentes, no anticipados, ni la organización
informal.
Sus sistemas de control y seguimiento son irremediablemente obsoletos.
No dispone de procesos jurídicos adecuados.
No dispone de medios para resolver diferencias y conflictos entre niveles, ni entre
grupos funcionales.
A causa de las decisiones jerárquicas, las comunicaciones, así como las ideas
innovadoras, se distorsionan y coartan.
No se usan la totalidad de los recursos humanos, existe una gran falta de
confianza.
Es incapaz de asimilar el flujo de nuevas tecnologías.
Modifica la personalidad de sus miembros, volviéndolos “hombres organización”.
25
Ambos sistemas de organización, sistémica y contingente, pueden ser de mucha utilidad
para la organización no formal de áreas municipales. Incluso conviviendo con un sistema
rígido como el burocrático, es probable que los resultados mejoren sustancialmente.
26
EL CONTEXTO DE LA PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO REGIONAL II2
Desarrollo y Crecimiento
Esa lógica ha ido cambiando. ¿Cuáles fueron las dudas respecto de esas afirmaciones?
En primer lugar, los términos de crecimiento económico podían explicar que un país se
enriquezca, por ejemplo, a través de indicadores como el Producto Bruto Interno (PBI).
Sin embargo, eso no aseguraba que a la gente le fuera mejor.
Más aún, muchas políticas llevadas adelante por países latinoamericanos (y seguramente
de otros continentes) basaron su competencia en el mercado a partir de la depresión
salarial. Esto mejoró los beneficios para que se produzcan más inversiones, lo cual
obviamente aumento el PBI. Pero no trajo beneficio a las personas, muy por el contrario,
aumentó la brecha entre ricos y pobres, ya no únicamente de ingresos sino de acceso a
nuevos elementos y estilos de vida contemporáneos.
En este último caso, el indicador utilizado es el PBI por persona (o per capita), el cual se
obtiene de dividir el Producto Bruto Interno por la cantidad de habitantes de un territorio.
Nuevamente, éste es un indicador promedio y puede darnos información errónea. Es
primordial contemplar cómo se efectúa la distribución de esa riqueza, al menos por:
territorio,
género,
edad,
educación y
etnia, para analizar más el fenómeno.
2
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.
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Ahora bien, el bienestar del hombre evoluciona con las épocas. Lo que se consideraba
bienestar en la era medieval fue diferente de la idea de bienestar durante la revolución
industrial y, lógicamente, de la idea actual. Desde cierto punto de vista, las necesidades
básicas siguen siendo las mismas, pero las sociedades evolucionan y con ello las
características de pertenencia a determinados círculos sociales.
Sin duda, parte del bienestar pasa por tener ingresos acordes a las necesidades y para
ello es imprescindible que exista crecimiento económico y distribución equitativa de la
riqueza. Pero también es necesario que exista un modelo de desarrollo que contemple el
contexto -social, ambiental, cultural y político- sobre el que operan las fuerzas del
Mercado.
Existen diversas definiciones para estos tres conceptos. Sin pretender ser intransigentes
con las mismas, ensayaremos un enfoque que nos permita construir un marco analítico.
Los tres –desarrollo humano, calidad de vida y convivencia social- son conceptos que
están directamente vinculados al bienestar del hombre.
El primero de ellos, el desarrollo humano, está enfocado a las posibilidades que tiene la
persona de progresar en un determinado medio. El segundo, calidad de vida, se refiere
a las posibilidades de la familia de alcanzar un mayor grado de bienestar. Finalmente, el
término de convivencia social se dirige a las posibilidades de los diferentes grupos de
una sociedad para alcanzar un mayor grado de desarrollo.
28
posibilidades de una persona de acceder a una mejor vida. Rápidamente, el “ranking” de
países cambió; los más poderosos económicamente ya no son los primeros de la lista.
El PNUD señala el paradigma del desarrollo humano como aquella “concepción del
desarrollo cuya meta es la expansión de las capacidades y opciones de las personas de
la sociedad en su conjunto para alcanzar un nivel de vida acorde a sus valores”. El
compromiso del PNUD se sintetiza en la expresión: un desarrollo de la gente, por la
gente y para la gente.
ingresos,
salud y
educación.
Se entiende que las posibilidades de progreso de una persona están dadas por esos tres
factores.
Los otros dos términos, calidad de vida y convivencia social, no tienen un indicador
específico que pueda actuar de referencia, pero hay gran cantidad de índices que pueden
servir para medir dicha situación.
Por último, en “convivencia social”, agrupamos todos aquellos índices que se relacionan
con las posibilidades de desarrollo de grupos. Hay variados indicadores:
Hasta mediados de los ’70 se pensaba que la tecnología y la inteligencia del hombre iban
a suplir las limitaciones de los recursos naturales. A partir de la crisis energética, el
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pensamiento cambio radicalmente y creció la conciencia sobre el valor de los recursos
naturales.
Desde entonces, los distintos modelos de desarrollo han encontrado siempre una
justificación o una observación ambiental.
Para algunos, uno de los principales factores de daño ambiental ha sido la pobreza de los
países sub-desarrollados, en los que se da, principalmente, la desertificación y la tala de
los bosques. Para otros, el mayor perjuicio lo constituye el modelo consumista, el cual
presiona sobre diversos recursos como el petróleo, los bosques y el aumento de
producción de los campos.
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barrio o deportivos, asociaciones. Todas tienen una característica en
común: no persiguen fines lucrativos y contribuyen con un buen
porcentaje del empleo formal y con un valorable esfuerzo del
voluntariado civil. Algunos países ya contabilizan el esfuerzo de dicho
voluntariado en la creación del bienestar.
Los parámetros mundiales y los compromisos asumidos por la Cumbre del Milenio
Los Objetivos de Desarrollo del Milenio, fijados por los dirigentes de la mayoría de los
países del mundo en la “Cumbre del Milenio” en septiembre del 2000, son una ambiciosa
agenda para reducir la pobreza, sus causas y manifestaciones.
El PNUD y muchos asociados, incluidos otros organismos del Grupo de las Naciones
Unidas, ya están encaminados en su labor con diversos proyectos piloto para dirigir
equipos en los distintos países que permitan ajustar y adaptar los objetivos a desafíos
propios. Por ejemplo, es posible ver que en algunos países las metas aumentan o se
introducen algunos temas específicos de la región.
Sería bueno que cada cual averigüe sobre las especificidades de los objetivos del milenio
en cada uno de sus países, y los compartamos.
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Erradicar la indigencia y el hambre.
Reducir la pobreza a menos del 20%.
Alcanzar la educación básica universal.
Asegurar que en el año 2010, todos los niños y adolescentes puedan completar
los tres niveles de educación básica.
Asegurar que en el año 2015, todos los niños y adolescentes puedan completar
todos los niveles de educación.
Promover el trabajo decente.
Reducir en el año 2015 el desempleo a una tasa inferior al 10%.
Incrementar la cobertura de protección social a dos terceras partes de la
población para el año.
Erradicar el trabajo infantil.
Promover la igualdad de género.
Alcanzar en el 2015 una mayor equidad de género mediante una mejor
participación económica de la mujer, una reducción de la brecha salarial entre
varones y mujeres, y mantener los niveles de igualdad de género alcanzados
hasta el 2000 en el ámbito educativo.
Aumentar la participación de la mujer en niveles decisorios en instituciones
públicas y privadas.
Reducir la mortalidad infantil.
Reducir en ¾ la mortalidad de menores de 5 años y en un 20% la desigualdad
entre provincias entre 1990 y 2015.
Mejorar la salud materna.
• 11. Reducir en 2/3 la tasa de mortalidad materna y en un
20% la desigualdad entre provincias entre 1990 y 2015.
Combatir el VIH/SIDA, la tuberculosis y el Chagas.
Haber detenido e iniciado la reversión de la propagación del VIH/SIDA en el 2015.
Reducir la incidencia de la tuberculosis un 8% anual y la tasa de tuberculosis un
10% anual, y haber certificado la interrupción de la transmisión vectorial de
Chagas en todo el país en el año 2015.
Asegurar un medio ambiente sostenible.
Haber logrado en el 2015 que todas las políticas y programas del país hayan
integrado los principios de desarrollo sostenible y se haya revertido la pérdida de
recursos naturales.
• 15. Reducir en 2/3 la proporción de población sin acceso al
agua potable entre 1990 y el 2015.
• 16. Reducir en 2/3 la proporción de población sin acceso al
saneamiento básico entre 1990 y 2015.
• 17. Haber reducido a la mitad la proporción de la población
residente en villas miserias y asentamientos irregulares.
Como se puede observar en éste caso de análisis, los objetivos pautados para el Mundo
son analizados específicamente para un país y se redefinen las metas, aumentando en
muchos casos las cantidades de cobertura, o incluso incorporando nuevos objetivos que
por la particularidad de cada país son importantes.
32
Si estás interesado en ampliar el tema, recomendamos ingresar a los sitios web de
ambos encuentros: www.un.org/spanish/conferences/ffd (para la Conferencia de
Monterrey) y
www.un.org/spanish/conferences/wssd/cumbre_ni.htm (para la Cumbre de
Johannesburgo)
Pero no todo pasa por la cooperación. Es imprescindible que, desde lo local, se formulen
e implementen políticas de desarrollo orientadas al bienestar de las personas, articuladas
entre todos los sectores, adecuadas a las características del medio y, fundamentalmente,
regidas por la ética. Una ética que esté centrada en el hombre, en sus valores y
creencias, en la protección de los menores y los mayores, en la dignidad de la mujer, en
el respeto por todas las razas y creencias, y en el acceso a un medio ambiente sano.
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DEL DESARROLLO LOCAL Y REGIONAL3
Planificación y Gestión
Por ello es muy importante profundizar en lo que entendemos por desarrollo y cuáles son
las características del territorio de referencia. Ambos conceptos le darán a la planificación
un tinte subjetivo.
I. Dejar de entender al “plan” como producto en sí mismo (un libro, por ejemplo) y
entenderlo como proceso (herramienta).
II. No comprender como aislados los momentos de formulación e implementación del
Plan.
III. El Plan deja de ser destinado a unos pocos y comienza a involucrar la participación
de grandes grupos.
3
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.
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Es lícito preguntarse sobre las posibilidades de planificar en un contexto como el actual,
en donde el estado no cuenta con el poder ni los recursos de otras épocas y donde las
características territoriales se han complejizado mucho más. Ciertamente, la
planificación tradicional no tiene posibilidades en el mundo actual, pero ello no
quiere decir que la planificación no sirva.
La planificación es como una brújula para un barco en el medio de la mar, sirve para
orientarnos y saber cuál es el mejor camino para llegar a destino. Si el día o la noche
están claros y la mar serena, la brújula puede no ser un instrumento imprescindible. Pero,
si hay tormenta y la mar está embravecida, el día y la noche se encuentran nublados, con
lluvia y truenos, la brújula es indispensable o se perderá totalmente el rumbo.
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Un plan de desarrollo es un instrumento para optimizar la gestión institucional en función
de objetivos concertados de desarrollo.
Por otra parte, es esencial establecer cuáles son las alternativas posibles de concretar en
un plazo de tiempo razonable. Dicho horizonte temporal dependerá de lo que se quiera
lograr. De la misma manera, es fundamental saber sobre qué temas esta sensibilizada la
sociedad y cuáles son las alternativas de desarrollo que tienen más apoyo.
PLANIFICACIÓN
ETAPAS
DIAGNÓSTICO PROPUESTA
La primer etapa -el diagnóstico- conforma la visión retrospectiva; nos dice cómo estamos
hoy, pero fundamentalmente cómo evolucionamos, y genera hipótesis de cómo vamos a
estar en un futuro específico si no actuamos.
La segunda -la propuesta- establece qué debemos hacer para modificar la realidad
actual.
36
público. Esta situación hace que el concepto mismo esté cargado de significados
constantes y cambiantes, según la esfera de aplicación.
Un ejemplo simple puede ser la inversión realizada para transformar un sitio abandonado
(la costa de un arroyo) en un parque público. La acción tiene repercusiones en varios
ámbitos: es una obra física y pública, constituye una mejora en el medio ambiente,
posibilita las relaciones sociales y mejora el mercado de valor de la tierra urbana con
frente o próxima a dicho lugar. Cualquier visión disciplinar será parcial y, por lo tanto, no
acabará de comprender el fenómeno.
La otra característica parte de reconocer que existen diversos intereses sociales en una
comunidad, los que generalmente son diferentes y en muchas ocasiones opuestos. Por lo
tanto, es necesario entender estas relaciones de fuerza que operan en la sociedad para
poder operar estratégicamente.
Justamente, cuando se señala que un plan debe identificar la propuesta con mayor
consenso social, no se lo dice en forma retórica sino de manera estratégica. El proyecto
con mayor consenso es el que más posibilidades de éxito tiene. Ese consenso se
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construye y se debe mantener durante el proceso de formulación e implementación de un
plan de desarrollo.
Cada quién tendrá su opinión formada o adherirá a distintos pensamientos o autores que
definen el desarrollo. La definición de Roberto Guimaraes4 es oportuna.
Es importante subrayar los tres pilares que Guimaraes considera básicos para el
desarrollo; la modernidad como representante de una época, la democracia como
sistema de gobierno y la ética.
Justamente, la ética del desarrollo implica reconocer un estilo que no está centrado en lo
económico, sino en otros valores. Ahora bien, la definición de Guimaraes no dice nada de
lo económico.
¿Será posible sumar un ítem que diga “económicamente sustentable, en la generación y
distribución de la riqueza”?
4
Chief, Social Análisis and Policy Section; Division for Social Policy and Development, Naciones
Unidas.
38
Preguntas frecuentes
¿Quién planifica?
Tradicionalmente esta acción estaba reservada al planificador, pero la necesidad de
incorporar a los actores sociales en el proceso de planificación nos hace cuestionarnos
esta afirmación.
39
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DEL DESARROLLO LOCAL Y REGIONAL
La Gerencia Pública
La gerencia pública está conformada por el ámbito en donde se toman las decisiones
político-administrativas, por lo tanto la integran tanto los funcionarios políticos como los
40
administrativos jerárquicos. En dicho ámbito se toman las decisiones estratégicas,
tácticas y operativas. Cada organización tendrá una jerarquía y estructura que las hará
diferentes en apariencia.
41
La búsqueda de eficiencia, como parámetro del comportamiento dirigencial de una
organización pública, se proyecta en una doble perspectiva.
Por una parte, desde el punto de vista de la gestión interna, el aprovechamiento de los
recursos humanos, tecnológicos, económicos y financieros disponibles, exige dinámicas
de dirección y operación basadas en la flexibilidad de las estructuras, la racionalización
de las funciones y la optimización de los procedimientos.
Es requisito para una buena gestión partir del conocimiento de las condiciones internas
de la organización (fortalezas y debilidades), como también de las posibilidades
(oportunidades) que se presentan y de los riesgos que existen (amenazas). Estas
características pueden darse en diversos planos, según sea la jerarquía de la oficina que
estemos analizando, por lo tanto es recomendable hacer un análisis múltiple que nos dé
la información precisa con la que debemos contar.
Es importante subrayar que la gestión pública debe caracterizarse por la acción. Por lo
tanto cuando nos referimos al análisis no pensamos necesariamente en diagnósticos
científicos o académicos en los cuales debemos demostrar hipótesis, sino en la
construcción de los datos necesarios que nos permitan tomar las decisiones acertadas.
Sin embargo, muchos proyectos pueden necesitar estudios más complejos y, en tal
sentido, la alianza entre el gobierno local y los centros de estudios o universidades,
pueden ser estrategias muy importantes en las cuales todos salen beneficiados.
42
Reflexiones sobre el concepto de cultura corporativa
Las comunicaciones, tanto formales como informales, transmiten y refuerzan los valores
que soporta la cultura de una organización. La comunicación formal se realiza a través
de los boletines de noticias, informes anuales, manuales de empleados, memorandos y
reuniones programadas para transmitir información.
43
La comunicación informal consiste en asumir y aprovechar la interacción diaria entre
los miembros de la organización en los lugares de trabajo, en el restaurante, en el pasillo,
en el estacionamiento, en el evento social o deportivo, donde el intercambio de
información se realiza en forma sencilla (no complicada ni con relaciones de autoridad) y
amistosa.
Las relaciones internas son la primera prioridad en una cultura corporativa. Por “cliente
interno” vamos a entender a todas aquellas personas de nuestra organización (municipio)
que intervienen de manera directa o indirecta en nuestros procedimientos, más allá de la
jerarquía que tengan. En la labor municipal esto es claro, la importancia que tienen
muchos agentes municipales para el logro de un proyecto no siempre está relacionada
con la importancia o jerarquía de sus funciones.
Por lo tanto, nuestros compañeros municipales (el cliente interno en la versión privada),
exige ser respetado, remunerado adecuadamente, informado oportunamente sobre las
políticas, objetivos y metas de la organización. Debe interpretar apropiadamente las
normas de la institución y las oportunidades de realización personal que ella ofrece. Debe
entender cabalmente la misión y los valores que regulan la vida de la organización
municipal. Debe comprender la cultura de la organización en la cual se desempeña.
Para lograr esto, las organizaciones públicas deben trabajar (invertir y actuar) en
programas que mejoren las capacidades y relaciones internas del municipio.
A diferencia del sector privado, el sector público municipal se maneja como un monopolio
en el cual sus “clientes” no tienen otra opción, al menos hasta que existan elecciones y
puedan votar por un cambio. En definitiva, cuando trasladamos el concepto privado de
“conservar un cliente” al sector público, en realidad nos estamos refiriendo a analizar la
satisfacción que tiene el ciudadano respecto de las políticas implementadas y, en todo
caso de la futura fidelidad que pueda tener dicho ciudadano con el gobierno de turno.
44
servicios que brinda y en las estrategias que dichos productos necesitan para insertarse
adecuadamente.
Una adecuada gerencia orientada al servicio debe reparar tanto en los productos que
brinda como en las formas y tiempos en que lo hace. Tal vez, el sector público pueda
cumplir con los productos que entrega pero muchas veces tiene problemas o deficiencias
en el servicio.
El rol que desempeñan los mandos medios en la organización municipal es vital. Por
supuesto, ello depende de la claridad de las políticas que implementa el gobierno, pero
ese debe ser un camino de doble vía y no únicamente esperar de la máxima autoridad
que resuelva todo. Más allá de ello, el problema candente de muchas organizaciones
municipales es la mala gerencia; ello puede comprobarse en la cantidad de empleados
“aburridos”, subutilizados o mal ubicados que se encuentran en un municipio.
Dos formas muy utilizadas por la gerencia estratégica para administrar el funcionamiento
del gobierno o de algunas de sus áreas, son la administración por objetivos y la
administración por políticas. Ambas podemos definirlas como filosofías gerenciales, que
determinan un conjunto de procedimientos formales e informales mediante los cuales se
ejercen las funciones administrativas de una organización.
Tanto una como otra, retoman de la planificación estratégica los siguientes insumos:
definición clara de la misión de la organización;
tienen en cuenta la creencia y valores de la organización;
definición de políticas, estrategias, objetivos y metas, que se impone para crecer y
orientarse hacia el futuro.
Sin embargo, existen algunas diferencias que hacen que la aplicación de las mismas sea
sustancialmente diferente. Es importante conocerlas, ya que no sólo tienen que ver con
procedimientos sino fundamentalmente con comportamientos en los distintos niveles de
la administración.
45
Los problemas se identifican y se
Los problemas se identifican al corrigen en cada uno de los
final del proceso. procesos requeridos para cumplir
con los resultados.
La evaluación se realiza sobre los
La evaluación se realiza sobre
procesos y los resultados. Énfasis
los resultados. Énfasis en los
en la calidad del recurso humano
rendimientos de los recursos
para obtener mayores porcentajes
para evaluar el desempeño.
de participación en el mercado.
La alta gerencia actúa como
La alta gerencia actúa como
supervisor, inspector y
facilitador permanente de todos sus
desarrolla actividades de
funcionarios y empleados.
control.
El énfasis de la administración por políticas está puesto más en los procesos que en los
resultados.
Hay algunos conceptos que se utilizan muy frecuentemente, aunque muchas veces los
significados no se comprenden o no condicen con las actitudes tenidas en la gestión.
Términos como liderazgo, estrategia y/o táctica, eficiencia, eficacia y productividad,
pueden ser muy útiles para entender y definir acciones de la gerencia pública.
Liderazgo
Algunas veces, los conceptos de estrategia y táctica se utilizan en forma similar. También
pasa lo mismo con eficiencia y eficacia. Por ello, es necesario conocer sus significados,
para entender sus diferencias.
46
Estrategia
Es la definición del curso de acción o camino que se va a seguir, con todos sus detalles y
alternativas posibles.
Táctica
¿Qué es la eficiencia?
Los recursos con que contamos en el ámbito municipal pueden ser: humanos (el
personal de la oficina, los que podemos contratar, los voluntarios), técnicos (la
infraestructura, el equipamiento informático, los medios de transporte, etc.), económicos
(la plata que disponemos en el presupuesto anual o la que puede ingresar por
contraprestaciones, ayudas, donaciones o subsidios) y financieros (el acceso a créditos
cuyos pagos excedan el presupuesto anual).
Por lo tanto, para ser eficiente, se deben conseguir los objetivos con el
mejor uso de los recursos humanos, técnicos, económicos y
financieros.
¿Qué es la eficacia?
Las oportunidades sólo las puedo conocer si conozco cuáles son mis estrategias y
objetivos; a partir de determinar ese camino hacia donde queremos ir, podemos
determinar de todo el universo de posibilidades cuáles son las que a nosotros nos
pueden servir.
Vale aclarar que muchos organismos internacionales utilizan el término de “eficacia” para
señalar el grado de cumplimiento de sus objetivos que tiene un proyecto. En todo caso,
es importante conocer ambos significados.
47
¿Qué es la productividad?
Cada proyecto debe definir sus propios productos y sub-productos. Podemos considerar
a los sub-productos como insumos internos necesarios de los productos que nuestro
proyecto pretende lograr, mientras que los productos son aquellos que tienen un uso
externo al nuestro (de nuestra oficina o del municipio).
Dicho de otra manera, la que utilice de la mejor forma posible los recursos humanos,
técnicos, económicos y financieros de la organización (eficiencia), y que a la vez
aproveche todos los recursos humanos, técnicos, económicos y financieros que estén
relacionados al objeto de desarrollo propuesto (eficacia), teniendo un especial cuidado en
la productividad que se haga de dichos recursos (unidades en tiempo).
La mirada de la gerencia no puede estar acotada por los recursos que existen en la
organización, sino que tiene que ser sumamente amplia, buscando y consiguiendo las
oportunidades que nuestro mundo nos ofrece, pero a la vez teniendo conciencia de que
existe un tiempo para cada proyecto. La variable “tiempo” es fundamental, puesto que
nos permite organizar y darle escala a todos nuestros proyectos.
48
ASPECTOS TÉCNICOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO5
Introducción
Por otra parte, es fundamental recordar que la planificación es una acción inherente al ser
humano. Todos planificamos diariamente, una tarea, un viaje, una fiesta, por lo tanto es
natural en todos nosotros que hagamos estas acciones. Los aspectos técnicos que
veremos a continuación tienen el sentido de entregar más herramientas a la actitud de
planificación que cada uno de ustedes ya posee.
Algunos aspectos son generalidades y quizás obviedades para muchos, otros serán
particularidades que pueden ser o no implementadas. Una vez comprendidos los
conceptos, ustedes determinarán según su mejor criterio cuáles de estas herramientas
pueden ser aplicadas y en qué casos. Hay varios parámetros que pueden modificar la
decisión del uso de herramientas de planificación, como ser el tiempo posible para
formular un plan, los recursos existentes, el conocimiento del campo de trabajo, entre
otros.
Sin embargo, el territorio no es un hecho meramente físico sino también temporal. Este
espacio-tiempo está cargado con la historia misma de quienes lo habitan, expresada en
múltiples intereses. Aquí es donde se produce un nuevo mapa, el de las relaciones
sociales, quizás más difícil de establecer por su intangibilidad o quizá por su
permanente movimiento.
5
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.
49
Estas dos características de nuestro objeto de trabajo no se explicarían sin el continente
que le aporta sentido, el cual presenta un nuevo aspecto: la incertidumbre. Sin duda, al
continente le caben también las mismas consideraciones de complejidad y dinámica a
partir de las relaciones entre los sujetos y de las acciones que generan sobre el
contenido.
Desde este punto de vista, el resultado adquiere una valoración significativa pero parcial.
El verdadero énfasis está puesto en el proceso ya que éste, concebido a través de la
participación, constituye un aprendizaje social. Dicho de otra manera, la formulación del
plan en tanto objetivo específico, es sin duda muy importante pero debe
imprescindiblemente ir acompañada del proceso social de construcción de dicho plan y
del aprendizaje de nuevas capacidades de concertación social.
Establecido esto, la metodología para llevar adelante el proceso de planificación debe ser
consciente de que las distintas etapas de formulación deben abordar, en un plazo
razonable, la constitución del producto plan estratégico teniendo en cuenta especialmente
los tiempos que demanda dicho aprendizaje.
Por otra parte, más allá de especificar el tiempo de cada etapa, las acciones a emprender
y las diversas herramientas que se pueden utilizar, es fundamental observar algunas
pautas o conductas que guíen la actitud misma de quienes estén involucrados en la
conducción y operación de las tareas.
Los supuestos
50
Planificación y gestión constituyen una única acción.
Ambas van juntas; el territorio continúa con su inercia de desarrollo y es imposible
detenerla. El comienzo de un proceso de planificación debe observar esa inercia y deberá
ir acoplándose a la misma. Si bien existe un instante previo entre el pensamiento y la
acción, es muy posible que sobre diversos temas críticos haya que involucrarse en forma
decidida más rápidamente que en otros.
51
La incertidumbre en el futuro es constante.
La condición de incertidumbre respecto de los escenarios es un dato de la realidad
relacionado con la velocidad de los cambios que se producen en el mundo. Tal condición
es determinante para que el proceso de planificación estratégica determine diversos
escenarios supuestos y tenga los mecanismos de flexibilidad que un proceso de esta
naturaleza requiere.
6
Cfr: Guimaraes, Roberto; Fundamentos territoriales y biorregionales de la planificación,
Naciones Unidas, CEPAL, Serie medio ambiente y desarrollo, Santiago de Chile, julio de 2001.
52
Por otra parte, es importante reconocer que existen diversos tipos de planificación en
función de su marco temporal y de su especificidad. De acuerdo con ello, es posible
identificar tres grados de planificación7: estratégica, táctica y operacional.
7
Arriagada, Ricardo; Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la
gestión municipal: una propuesta metodológica, ILPES-CEPAL, Santiago de Chile, Julio de
2002
8
Op.cit.
53
Sin embargo, dado que los temas de desarrollo son complejos en sí
mismos, existe múltiple información que debe ser considerada.
DIAGNÓSTICO
Cuenta del proceso de Si bien son parciales, tienen la Tienden a ilustrar sobre la
evolución, pero no debe ventaja de producir información composición social y las fuerzas
construirse como un libro de cuantitativa abundante. Por que gobiernan una comunidad.
historia, sino como el estudios disciplinares Si partimos del criterio que un
encadenamiento de los sucesos entendemos los económicos, plan debe ser diseñado de
que explican la evolución de los urbanos, ambientales, sociales, acuerdo a las capacidades que
factores de análisis. etc.; desde ya, estos sólo su sociedad tiene, entendemos
muestran una parte de la la importancia que estos
realidad, pero son útiles en una estudios tienen en la
primera instancia. formulación de un plan de
desarrollo.
En cuanto a las propuestas, por ahora sólo diremos que hay diversos niveles de análisis
en la conformación de las mismas. Desde lo general a lo específico, es importante definir
las líneas de acción, los objetivos, programas, proyectos y acciones. Ello, generalmente,
constituye diversas etapas de formulación que se van produciendo a partir de la lógica de
encadenamientos en cuanto a la información que se produce.
Dos aspectos operativos que en cierta forma se encuentran vinculados son la elaboración
de la agenda de trabajo y el presupuesto.
La elaboración de una agenda de trabajo implica temporalizar todas las tareas que
deben realizarse en forma cronológica. No es una obviedad, es esencial en un proceso
de planificación. Si, por ejemplo, se desea convocar a un grupo de personas a debatir
54
sobre determinado aspecto, habrá que realizar algunas acciones (entre otras) como
hacerles llegar una invitación por correo, llamarlos para verificar su recepción, recordarles
antes de la fecha la reunión programada, organizar un salón y el material pertinente,
desarrollar la reunión con las personas indicadas para su moderación, producir un
material síntesis de la misma, distribuirlo entre todos los participantes, asegurarse que lo
hayan recibido y recoger la opinión final.
La agenda define el ritmo al cual se produce la formulación del plan. Un ritmo muy
acelerado no es bueno, porque puede producir demasiados errores y saltear momentos
que son vitales para el proceso de planificación. Por otra parte, un ritmo lento, puede
producir un letargo que no construya la dinámica mínima para convertir al plan en una
herramienta de gestión.
Es primordial recordar que el recurso más importante que tiene un funcionario municipal
es el tiempo, por lo tanto la agenda es sustancial ya que es la que maneja los tiempos de
formulación (e implementación) de un plan.
Hay que tener presente también que las agendas deben ser flexibles,
generalmente nos pasamos ajustando y variando los cronogramas en
función de las posibilidades reales de implementación. En tal proceso
deben reconocerse aquellos momentos especiales del año, como las
fiestas, vacaciones o elecciones. Habrá que analizar cuáles son los
mejores tiempos para cada acción, aunque habrá veces que no será
posible elegir.
A los efectos de tener un marco claro de las erogaciones que puede demandar esta tarea
les presentamos un ejemplo.
55
b) Elaboración de una matriz de gastos, detallando por cada uno de los rubros la
inversión inicial y la mensual en función de cada uno de los dieciocho meses.
Para esta matriz se tomó como referencia la propuesta de mínima, ya que se
entiende que esa es la base. Vale aclarar que la versión “óptima” puede darse
parcialmente por rubro. El lector tendrá a disposición entonces cada uno de los
valores por ítem y podrá reemplazarlo en la matriz mensual por el equivalente. Ver
hoja 2 del archivo “presupuesto1.xls”.
c) Detalle explicativo del presupuesto por rubro, aclarando los conceptos con que se
ha ido construyendo la matriz y estableciendo las alternativas al mismo. Ver el
archivo “presupuesto2.doc”
La importancia de la comunicación.
56
Es recomendable sistematizar los productos de información que deberán realizarse
durante el proceso de planificación, aunque posiblemente se sumen nuevas propuestas
sobre la marcha. Entre los productos de información básicos e indispensables, debemos
mencionar:
No hay límite para pensar en otros productos que integren el sistema. Sin embargo, hay
que tener particular cuidado que dichos productos sean propicios y acompañen la
experiencia de formulación y no se constituyan en el punto central de las actividades.
Desde ya, sus textos y el diseño debe ser claro y de fácil lectura. Es esencial que su
compostura sea duradera, ya que se espera que sea un material de consulta
permanente. Dado que durante el proceso de planificación hay documentos con diversos
grados de definición, algunos preliminares, otros parciales y el documento final de
compilación, es lógico que ello se refleje en la calidad de la edición de cada documento.
Uno de los elementos que garantizará el éxito de la formulación del plan es el documento
final, constituido por la recopilación de los principales documentos de todo el proceso.
Además, la versión digital permite una compilación absoluta de toda la información
generada, pero es recomendable la edición en papel de un documento síntesis.
57
ASPECTOS TÉCNICOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO9
Cierto es que cuando dos actores no se conocen, no han tenido contacto personal o
algún tipo de trato, es muy difícil que acepten ceder en algunas de sus aspiraciones.
Pero, cuando dichos actores trabajan conjuntamente en pos de un objetivo en común,
aumentan las posibilidades de acercamiento entre ellos.
Debe quedar muy claro que el objetivo del diagnóstico no es establecer la realidad actual,
sino fundamentalmente determinar cómo se va a evolucionar en un futuro de corto,
mediano y largo plazo. Con diversas herramientas, esta etapa intentará establecer por
consenso, un escenario futuro sin el plan –es decir, sin la toma de decisiones para
cambiar la realidad-, con el objetivo de clarificar aquellos puntos prioritarios en los cuales
la comunidad pretenda intervenir.
Por eso, la etapa de diagnóstico se subdivide además en dos fases: el análisis técnico y
la identificación de actores. Es importante establecer algunas características de ambas:
9
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.
58
El Análisis Técnico
En términos muy simples, podemos decir que no interesa retratar una fotografía de la
realidad, sino tener una visión cinética de la misma. Muy posiblemente, ello lleve a que, a
medida que nos aproximemos al presente, exista la necesidad de ser más detallistas en
los hechos que se vinculan a la etapa contemporánea.
La determinación del factor de inercia, tal como en la física, es muy importante porque
puede explicar comportamientos propios de una sociedad e incluso de un territorio.
Algunos aspectos relativos a la identidad local, muchas veces no son tenidos en cuenta
y proyectos probados con éxito en otros contextos, pueden fracasar.
El análisis dimensional
Entendemos esta acción como el estudio por disciplinas de una realidad compleja.
Como ya hemos definido el territorio es un sistema complejo, entonces en principio
abordaremos un estudio dimensional que permita la identificación de variables
cuantitativas y cualitativas del desarrollo local.
Seguramente, a medida que el proceso de formulación del plan estratégico avance, será
necesario determinar si el conjunto de indicadores que se está utilizando se ajusta a los
59
requerimientos del análisis, o por el contrario, si será necesario incorporar otros, a los
efectos de realizar mediciones más específicas.
Este tipo de estudios constituye una técnica muy utilizada por el segundo y el tercer plan
estratégico de Barcelona10.Supone el modo de aprovechar las capacidades de
importantes investigadores, sin incurrir en costos y tiempos elevados. La relación de
estos profesionales con los encargados del gerenciamiento del plan estratégico será vital,
ya que permitirá ir ajustando paso a paso los requerimientos con los resultados.
El uso de la encuesta es una herramienta más para determinar sobre qué problemas está
sensibilizada la sociedad, a la vez que definir un primer horizonte de aspiraciones
sociales.
En tal sentido, las personas claves son aquellas que por alguna razón vinculada a su
jerarquía, experiencia, conocimiento u otra condición, posea información vital para el
enfoque del diagnóstico estratégico.
Muchas veces resulta difícil acceder a este tipo de información, ya que implica acreditar
cierta confianza por parte de nuestro entrevistado. En tal sentido, es importante disponer
de tiempos necesarios para poder realizar con continuidad, pero a la vez con calma, esta
acción.
10
En conversaciones con su Director (año 1998) él señalaba la importancia de forzar a los
especialistas a trabajos concisos y consensuados. Es importante destacar que en éste caso, los
trabajos les servían para actualizar datos y tendencias y no para construir el primer diagnóstico.
60
Identificación de temas críticos
Con esta herramienta se procurará explorar sobre los análisis dimensionales, los estudios
particularizados, las encuestas y entrevistas (los insumos de esta etapa) e identificar
aquellos temas que por sus relaciones -es decir sus efectos económicos, sociales,
ambientales, urbanos o de gobernabilidad- tengan un impacto significativo sobre el
desarrollo local.
Es muy importante que la elaboración de estos conceptos, lo mismo que los datos y su
presentación, sean de gran claridad y fácil lectura, ya que este trabajo derivará en el
documento de base para los talleres participativos.
Respecto de las características formales, podemos decir que el documento debe guardar
un tamaño fácil de manipular, un papel que no dañe la vista, con gráficos que claramente
expresen los criterios expuestos y, fundamentalmente, que el volumen de su contenido
no lo vuelva imposible de abordar.
El análisis FODA
Este análisis constituye una de las herramientas básicas más conocidas de la
planificación estratégica. Sin embargo, en muchos casos, su uso quedó limitado a un
61
paso a cumplir y no a la aplicación sobre el proceso de planificación y gestión
consensuada.
En términos simples podemos decir que ello ha ocurrido por el tratamiento general que a
la herramienta se le ha dado y por la falta de seguimiento en las acciones que requieren
un real compromiso de los actores involucrados. Por lo tanto, el diseño específico para la
aplicación del análisis FODA en el proceso de planificación estratégica observará estas
dos cuestiones, a fin de que el producto obtenido sea todo lo consistente que se necesita
y no únicamente una declamación o estadio teórico a cumplir.
En tal sentido y específicamente en lo que respecta a las visiones sobre el desarrollo del
territorio, debemos establecer que hay factores propios y ajenos en el abanico de
responsabilidades y toma de decisiones.
Los factores propios son aquellos que, de una u otra manera, se encuentran dentro
del ámbito de la comunidad. A veces serán facultades del gobierno local o de algún
sector en especial, otras de la comunidad toda o un grupo de ella. Estos factores,
que denominaremos internos, pueden ser positivos o negativos en función de la
acción que determinan para lograr el territorio al que se aspira. Los factores internos
positivos son denominados “fortalezas” y los negativos “debilidades”.
Una característica es necesaria para saber cuándo estamos frente a uno de estos
factores y es que el mismo puede cambiar o transformarse; es decir, una debilidad
puede ser agravada o bien transformarse -acciones mediante- en una fortaleza.
De no ser así, nos encontraremos frente a otro tipo de factor que denominaremos “datos
de la realidad”. Es muy común ver también este tipo de confusión, por eso debe quedar
claro que las fortalezas y debilidades son aspectos intrínsecos a la comunidad y el
territorio en el cual ésta es competitiva o no, mientras que los datos de la realidad son
objetivos y no es posible incidir sobre ellos11.
11
Por ejemplo, un dato de la realidad es la extensión de territorio jurídico, la cual no puede ser
tomada en sí como fortaleza o debilidad, sino que es parte de los factores con que se opera. Sin
62
Los factores ajenos son aquellos que, de una u otra manera, impactan sobre la
comunidad y el territorio, pero el ámbito de responsabilidades o de toma de decisión
está por fuera del mismo.
También, estos factores que denominaremos externos, pueden ser positivos o negativos
en función de la acción que generan para el modelo de desarrollo que se pretende. Los
factores externos positivos los denominaremos “oportunidades” y los negativos
“amenazas”.
De la misma manera que los internos, una condición necesaria para reconocer cuándo
estamos frente a uno de estos factores es saber que el mismo tiene movilidad, es decir
que puede transformarse.
Respecto de los factores internos es importante establecer que éstos, las más de las
veces, no se expresan en forma pura; es decir, sobre un mismo tema podemos
establecer una condición de fortaleza y otra de debilidad12 o, según la expresión popular
“podemos ver el vaso medio vacío o medio lleno”. Es fundamental expresar bien ambas
características y no quedarse únicamente con una de ellas.
Por otra parte, respecto de los factores externos es importante establecer que estos
están sujetos a una gran condición de incertidumbre. Muchas veces se ha dicho que con
un escenario de tanta incertidumbre no es posible planificar y directamente se alude a la
poca eficiencia que ha tenido la planificación tradicional, a pesar de la certidumbre en los
horizontes que manejaba en otras épocas.
Sin embargo, nada más alejado de la realidad. La planificación con un escenario signado
por la incertidumbre es fundamental, lo que sí debe cambiar es la manera de hacer dicha
planificación. Esta debe ser flexible y para ello es necesario establecer cuáles son las
acciones que pueden llevarse a cabo frente a los cambios de escenarios.
En términos muy simples la planificación es como la brújula del barco y el mar por el que
éste transita es su escenario (las características técnicas del barco serían los factores
internos). Si el escenario es cierto, es decir está despejado y puedo ver el horizonte, la
brújula es importante pero no indispensable ya que es posible orientarse por el sol o las
estrellas. Sin embargo, si se está en medio de una tormenta, es decir si hay
incertidumbre para ver ese horizonte, la brújula se vuelve indispensable y hay que estar
atento, porque es posible que haya que corregir el rumbo en cualquier momento.
63
Es tan necesario identificar los factores internos y externos como las relaciones que se
dan entre ellos. Para eso se debe realizar la siguiente matriz:
64
Como se mencionó, el formato deberá presentar tamaño accesible, de fácil lectura y
preferentemente, no sólo reflejará el proceso, sino también el hecho de que representa
un documento para continuar trabajando y por lo tanto plausible de cambios y
correcciones.
Este documento deberá ser aprobado previamente por la Junta Promotora del Plan
Estratégico -como todo material que sea de difusión-, por lo cual habrá que contabilizar
los tiempos que demanda el análisis del mismo. Sin embargo, como dicho organismo
estará informado mensualmente de los avances de gestión del plan, esto supone una
instancia más dentro del proceso normal de comunicación.
Dado que éste es el insumo clave para la próxima fase, el trabajo deberá ser evaluado en
todos sus aspectos y difundido todo lo necesario. Ningún actor que intervenga directa o
indirectamente en los talleres participativos puede -por cualquier razón- prescindir de este
documento.
En primer lugar debemos definir qué se entiende por un actor o, más específicamente por
actor social. En tal sentido diremos básicamente que él es una persona física que
representa sus propios intereses y los de un grupo de la comunidad.
En términos más específicos podemos señalar que el actor social es un sujeto colectivo
estructurado a partir de una conciencia de identidad propia, portador de valores,
poseedor de un cierto número de recursos que le permiten actuar en el seno de una
sociedad con vistas a defender los intereses de los miembros que lo acompañan y/o
individuos que representa, para dar respuesta a las necesidades identificadas como
prioritarias.
El actor social actúa sobre el exterior, pero también sobre sí mismo. En ambos casos, el
actor se ubica como sujeto colectivo entre el individuo y el estado.
Por otra parte, toda relación social involucra una relación de poder, que es también una
relación de intercambio y de negociación de carácter recíproco y desequilibrado. Este
será siempre un aspecto a considerar ya que el proceso de planificación participativa
deberá construir los mecanismos necesarios para atemperar dichas diferencias.
En tercer lugar, hay que considerar que los actores sociales actúan en el marco de
relaciones sociales desiguales y conflictivas, basadas en la influencia, la autoridad, el
poder y la dominación.
La clasificación jurídica de actores es útil para tener en claro los alcances de esta
identificación. En tal sentido diremos que existen actores sociales legales, no legales e
ilegales.
Veamos algunos ejemplos de actores
sociales que responden a la clasificación que
venimos trabajando
65
El primer grupo, los actores sociales legales, está constituido por actores cuyas
organizaciones están reconocidas oficialmente. Puede ser una empresa privada (por
ejemplo la prestataria de algún servicio público), una gremial empresaria o sindical, un
centro de estudios, una sociedad de fomento o una organización de base. El espectro es
muy amplio pero fíjese que el concepto de lo legal no está vinculado necesariamente al
tipo de actividad sino al reconocimiento del grupo; por ejemplo, los vendedores
ambulantes pese a tener una actividad que se encuentra en el mercado informal, pueden
estar inscriptos en una organización jurídicamente legal.
El segundo grupo, los actores sociales no legales, está constituido por aquellas
personas que sin pertenecer a una organización jurídicamente reconocida o, siendo parte
de ella pero no de las autoridades vigentes, son reconocidas por un sub-grupo de la
misma. El caso más común es el de una oposición fuerte dentro de la misma
organización. Siguiendo con la línea del ejemplo anterior, podríamos decir que pese a
que exista una entidad que agrupe a los comerciantes, es factible que en determinado
barrio exista un líder que, pese a no comulgar con la dirigencia, es reconocido por sus
pares.
Por último diremos que están los actores ilegales, que son aquellos que se encuentran
por fuera de la ley y cuyas actividades son trascendentes para el desarrollo del territorio.
En algunos países son muy importantes, como es el caso de Colombia con la guerrilla.
Estas consideraciones tienen por objeto clarificar los límites impuestos a la participación;
no obstante, como se puede observar, implica una cantidad numerosa de personas.
La Identificación de Actores
66
Es de vital importancia indagar específicamente los siguientes datos: su campo de
intervención, la función que cumple, su representatividad, el poder que enviste, los
recursos de que dispone, los objetivos que persigue, las acciones que desarrolla, los
resultados que obtiene, y las relaciones tejidas con otros actores para llevar a cabo sus
estrategias.
Dicho de otra manera, se trata de definir: ¿quién hace qué?, ¿en nombre de quién?,
¿cómo?, ¿con qué objetivo?, ¿con quién?, y ¿con qué resultados?
En función de dichos campos, de sus límites y del grado de intensidad que el actor tiene
respecto del tema crítico, se “localizan” en el mapa. El resultado es un gráfico en donde
se pueden apreciar los campos compartidos por actores diferentes, la preocupación o no
del tema y las proximidades respecto de otros.
Será necesario que el mapeo sea acompañado de una lectura interpretativa que
determine claramente las relaciones expresadas. Es una buena herramienta para
visualizar acciones a seguir respecto de los temas críticos, como por ejemplo mayor
incidencia en un tema o propuestas de alianzas estratégicas.
El mapeo político es un estudio de las relaciones sociales en torno a un tema crítico, pero
fundamentalmente es una herramienta que permite trabajar las relaciones entre ellos. En
tal sentido, es importante tener un seguimiento de las variaciones que pueden producirse
o inducirse respecto de dichas relaciones.
Talleres participativos
Hasta aquí podemos decir que la participación dentro del proceso de planificación
participativa, estuvo dada por las consultas realizadas y el relevamiento de información
que poseen determinados actores. En tal sentido, podemos decir que se avanzó sobre
los primeros grados de participación: escuchar y conocer.
Avanzar en esta fase supone trasladar un proceso de decisiones sobre esta etapa de
diagnóstico para llegar a lo que debemos considerar como un tercer grado de la
participación: actuar en consecuencia.
67
Podemos decir que la participación en la planificación implica
convocar a todos los actores, brindar toda la información útil, crear los
espacios necesarios y elegir la metodología que permita obtener los
resultados esperados.
Si bien todas las instancias hacen a los talleres participativos, el hecho de que persiguen
fines diferentes y de que existen personas distintas hace que sea necesario analizarlas y
describirlas en forma independiente.
En definitiva, debe quedar en claro que lo que se pretenderá en los talleres será iniciar un
proceso clásico de negociación, es decir de resolución de conflictos. Estos procesos se
caracterizan por ser voluntarios y porque deben concluir en acuerdos tangibles e
intangibles. Por ello, el actor que participe debe estar dispuesto a negociar (es decir, a
ceder en función de determinado acuerdo) y por lo tanto debe tener un mandato explícito
para tomar decisiones.
El primer contacto con el actor en esta convocatoria será producido por una carta de la
Junta Promotora del Plan Estratégico, firmada por sus autoridades, mediante la cual se
invitará a dicha persona o su representante a participar de un taller de diagnóstico en
determinadas fechas y durante un horario específico. Se señalará además el título del
taller al cual estará invitado.
Esta carta irá acompañada de otra hoja con el cronograma total de talleres con fechas,
horarios y lugares de reunión, y del documento “síntesis” completo y prolijamente
ensobrado.
Pero, si se detecta alguna duda o inquietud será importante programar una reunión
específica con dicho actor o incluso con parte de su grupo, a fin de evacuar cualquier
incertidumbre. Estas comunicaciones informales serán fundamentales durante el proceso.
68
muy simples, pero una incomodidad podría generar malestar en algún participante o bien,
una información no registrada es capaz de derivar en un inesperado problema.
Pensar en la logística del taller implica considerar que el tiempo de cada actor es muy
valioso y por lo tanto, cada minuto que nos brinde dicho actor debe ser utilizado. En tal
sentido, el equipo técnico deberá prever las más variadas necesidades y satisfacerlas de
antemano; un ambiente adecuado, cómodo, que permita concentrarse o aislarse
momentáneamente, con buena iluminación, cálido en invierno y fresco en verano, con
sillas adecuadas y el material necesario para trabajar es fundamental y nada puede fallar.
Dado que cada taller demandará una cantidad de horas importantes, será muy oportuno
disponer un refrigerio. Nada sofisticado, deberá quedar en claro que se trata de una
jornada laboral, si bien se desenvolverá en un clima de amabilidad durante la tarea.
Por otra parte, habrá que estar atento al transporte de las personas; seguramente la
mayoría de ellas podrá hacerlo por sus propios medios, aunque tal vez algunos
participantes presenten alguna dificultad y por lo tanto se deberá prever una alternativa
de solución para ellos.
El desarrollo del taller será el momento que mayor despliegue de logística exigirá. Si bien
el moderador estará a cargo de conducir durante horas el trabajo, el grupo de apoyo
deberá estar pendiente para que dicha labor no sea interrumpida por cualquier factor o
persona ajena al grupo.
Pero, además de estas cuestiones, podríamos decir de tipo formal, el grupo de apoyo
deberá estar pendiente del estado de ánimo de los diversos actores. Así, dichas personas
se encargarán de darle la bienvenida a cada actor y establecer un mínimo y cordial
contacto que permita evaluar el estado de ánimo de la persona. Debe considerarse que
quien participe vendrá de realizar sus actividades diarias, tal vez apurado, por lo que es
necesario determinar su condición y predisposición para el trabajo.
Lo mismo sucederá al final del taller, ya que es muy importante que los actores se vayan
satisfechos. Si eso no sucede se lo deberá interceptar y mantener un diálogo necesario
hasta lograr dicho estado. Si es imprescindible, se reunirá personalmente con el
moderador o con quien coordine el quipo técnico, a fin de que al menos sepa que su
condición de insatisfacción es considerada como muy importante.
Durante el desarrollo del taller, el grupo de apoyo realizará otra tarea paralela y
fundamental, ya que estará dispuesto entre los diversos actores (sin participar con ellos)
a fin de observar y detectar todo gesto de aprobación o negación que estos realicen,
como así también los comentarios que hagan.
Será fundamental que quede un registro de estos puntos, ya que generará un material
muy útil para nuevos mapeos políticos; es decir, dichas actitudes pueden mostrar
posibles movimientos o acuerdos que pueden inducir a los actores en la toma de
decisiones.
Es de imaginar que el moderador no tiene tiempo ni para observar y mucho menos para
escribir estos datos. Por ello el trabajo del grupo de apoyo es fundamental, imprescindible
y, aunque muy anónimo, de ellos depende gran parte del éxito de un taller.
69
Desarrollo de los talleres. En este ítem explicaremos en qué consistirá la actividad
específica para la cual fueron convocados los actores. Podemos decir que se basa en
tres grandes búsquedas, a saber:
En función de esta “idea fuerza” se procederá a la segunda parte del taller, es decir a la
determinación del árbol de problemas. La pregunta básica que nos haremos es ¿qué
nos impide alcanzar dicha idea-fuerza? A partir de allí se establecerán las opiniones
entendiéndolas como causas, efectos o propiamente problemas.
Esta es una de las actividades más provechosas de todo el diagnóstico ya que es muy
importante poder construir políticas basadas en las causas de los problemas y no en los
efectos de ellos. Sin embargo, hay que tener presente que las entidades territoriales
(como los gobiernos locales) no poseen muchos elementos de política que les permita
actuar sobre las causas.
Problema enunciado
Fortaleza Debilidad Oportunidad Amenaza Acción
Actor 1
Actor 2
Actor 3
Es importante destacar aquí la importancia del uso del documento previo con la
información necesaria, incluso el análisis FODA por tema crítico, ya que sin esa lectura el
actor se encontrará en inferioridad de condiciones para establecer su posicionamiento.
Ahora bien, esta matriz permite elaborar una información sumamente específica y
enfocada a la segunda etapa del plan estratégico. Podríamos decir que es una actividad
70
bisagra entre el diagnóstico, ya que parte de la vinculación de actores al problema, pero
pretende dejar en claro las características de operación de dichos actores y
fundamentalmente determina una primera línea de acción para enfocar al actor a la
superación del problema.
El taller será coordinado por una persona que actuará como moderador, es decir será el
encargado de controlar el orden del proceso y estará orientado a la búsqueda del
consenso. Cuando éste no sea posible en determinado nivel, procurará generalizar más
hasta establecer los acuerdos.
Por otra parte, contará con paneles de poliestireno expandido forrados con papel, sobre
los cuales irán ubicadas las tarjetas de cartulina que los actores vayan escribiendo. Las
láminas que se vayan construyendo se guardarán hasta ser procesadas.
Es fundamental tratar de establecer los posibles escenarios futuros a fin de dotar a las
propuestas de los marcos más adecuados. No es una tarea sencilla, pero no se trata de
hacer futurología, sino desde lo racional establecer un escenario optimista y otro
pesimista. Para ello es muy importante establecer cuáles son las tendencias de
desarrollo, ya que no es posible establecer cambios si no hay acciones que los generen.
71
El producto final del diagnóstico
El cierre de la primera etapa del Plan Estratégico deberá reconocer un hito significativo
que además permita sentir satisfacción a todos aquellos que participaron. La realización
de productos cada cierto tiempo y el nivel de definición de éstos es sumamente
importante para observar la jerarquía de las acciones realizadas como también para
motivar a los que han participado y aún a los que no lo han hecho, a ser parte del
proceso.
Como se ha señalado, se han definido aspectos generales de cualquier plan y otros más
particulares. El propósito no es imponer un modelo, sino por el contrario, mostrar desde la
experiencia una serie de herramientas que en conjunto pueden ser útiles. Cada uno
sabrá ajustar a su realidad las actividades que le puedan servir, e incluso sumar muchas
otras herramientas que suelen aplicarse en procesos de planificación.
72
ASPECTOS TÉCNICOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO13
Los resultados del diagnóstico permitirán avanzar sobre la fase propositiva del Plan
Estratégico.
13
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.
73
Como en etapas anteriores, el abordaje del tema se plantea desde una base técnica y
una visión racional con el objeto de dotar de sustento al trabajo participativo posterior.
El sentido de esta sub-etapa apunta a definir ¿hacia dónde vamos? de la manera más
precisa y específica posible, estableciendo por tanto ¿hasta adónde?, ¿con quiénes? y
¿en cuánto tiempo?
Claramente, una de las principales dificultades para el desarrollo de esta sub-etapa está
representada por la falta de práctica en el sector público y privado para abordar este tipo
de análisis. Quizás por las continuas emergencias que han hecho prevalecer siempre lo
urgente por sobre lo importante, los modelos de gestión pública -y aún los privados- han
debido concentrarse en las urgencias y no en los aspectos esenciales del desarrollo.
Para una correcta definición de los ejes estratégicos estableceremos tres tipos de
horizontes temporales: corto, mediano y largo.
EJES ESTRATÉGICOS
Corto plazo
Se extiende desde Largo plazo
el inicio mismo de Abarca el inicio
la formulación del Tipos de horizontes temporales mismo del plan
plan hasta dos hasta veinte años
años vista. vista.
Mediano plazo
Contempla el inicio
mismo de la
formulación del plan
hasta seis años
vista.
El corto plazo es un horizonte temporal inmediato que se extiende desde el inicio mismo
de la formulación del plan hasta dos años vista. El segundo, el mediano plazo, es un
horizonte temporal mediato que contempla el inicio mismo de la formulación del plan
hasta seis años vista. Por último, el tercer horizonte temporal, el largo plazo, cubre el
inicio mismo del plan hasta veinte años vista.
74
a fin de realizar los ajustes de escenarios (oportunidades y amenazas)
o en función de los avances -o no- de los proyectos y acciones.
Ahora bien, avancemos sobre qué implica definir un eje estratégico, en función de
qué información lo haremos y qué característica tiene dicha definición.
Sin embargo, la definición de ejes estratégicos implica mucho más que una
continuidad respecto de lo anterior y por eso es parte de una nueva etapa. El esfuerzo a
realizar tendrá por base dos aspectos:
el carácter propositivo;
la visión integral.
La visión integral está dada por un enfoque que integre visiones diferentes como la
social, urbana, ambiental, económica, o aspectos como la gobernabilidad. Dicho enfoque
debe ser claramente percibido; si participan varios profesionales en el debate del enfoque
y en la redacción del mismo, seguramente pueden asegurar una visión integral. Pero
debe quedar en claro que no es la suma de las visiones disciplinares, sino una nueva
mirada.
Los ejes estratégicos no responden linealmente a los temas críticos, de la misma manera
que –como veremos- los programas no se elaboran en función únicamente de los ejes
estratégicos. Si bien es cierto que pueden existir preponderancias y establecer cierta
linealidad en las formulaciones, es importante dejar en claro que dicha coincidencia será
la conclusión de un análisis distinto y no la mera causalidad de la consecuencia de las
etapas.
75
El segundo, los actores involucrados, parte del reconocimiento que se ha
realizado en el diagnóstico pero, al modificar la visión, incorporaremos nuevos
actores y las relaciones cambiarán.
Como característica de los objetivos debemos decir que éstos se constituirán en desafíos
o, dicho de otra manera, es bueno que sean ambiciosos pero fundamentalmente
realistas.
Hay una vinculación muy fuerte entre este procedimiento y el anterior –la definición de
ejes estratégicos- a tal punto que es innecesario explicar los conceptos que rigen a este
momento ya que son los mismos que al precedente. Por lo tanto, es imprescindible
determinar las diferencias que podemos sintetizar en dos: visión estratégica de actores
y producto consensuado.
Es decir, se busca lo mismo pero desde diferentes sitios. Vamos a resaltar algunos
aspectos importantes que deben ser considerados para definir ejes estratégicos. El
hecho de mencionarlos ahora es a propósito de entender el compromiso que implica este
procedimiento de participación y no únicamente la asepsia de la visión técnica.
76
Condiciones básicas:
Mapeos políticos:
De acuerdo a cada uno de los ejes estratégicos aprobados por la Junta Promotora del
Plan Estratégico y, en función del consenso sobre los actores relacionados a dichos ejes,
se procederá a una evaluación sobre las relaciones existentes entre ellos y en función de
la propuesta específica.
En tal sentido, el mapeo político de cada eje estratégico permitirá al equipo técnico
establecer la necesidad de reuniones previas con actores a fin de acrecentar el grado de
compromiso en la convocatoria y de evacuar inquietudes que puedan derivar en
inconvenientes durante el desarrollo de los talleres.
La logística:
Como en otras etapas es una actividad fundamental que necesita de particular atención.
77
-atención de consultas y reuniones específicas a fin de brindar toda la información
necesaria sobre la actividad a desarrollar;
-preparación del material de trabajo para los talleres, acondicionamiento físico del lugar y
recepción de los actores.
Es muy importante que el equipo técnico asegure la presencia de todos los actores
relacionados directamente con el eje estratégico y que manejen la información necesaria
para el trabajo. Esta etapa será posible realizarla en una jornada intensa o en dos medias
jornadas.
Respecto de la primera parte del taller, el moderador determinará, conjuntamente con los
actores, las distintas expresiones o conceptos que existen en el eje estratégico que se
está trabajando. A partir de allí, conformará pequeños grupos (cuidando de mezclar bien
los intereses) para que cada uno de ellos analice las implicancias de la definición del eje.
Cada uno de estos grupos contará con un colaborador del moderador y éste funcionará
como un apoyo externo. Es imprescindible que cada actor determine fehacientemente -
por escrito- la relación que hay entre la entidad que representa y el eje estratégico que
están definiendo. Así, veremos que algunos tendrán una participación activa en la
ejecución de dicha política, otros serán beneficiarios directos de tal accionar, otros
constituirán grupos de opinión sobre el tema, etc.
78
d.Es decir los recursos humanos, técnicos, económicos y/o financieros que están
relacionados a dicho eje estratégico.
e.¿Qué espera el actor como objetivo a futuro?
f.Es decir, establecer en términos cualitativos el futuro deseable expresado de la manera
más específica posible.
Dado que el consenso social se basa en lograr acuerdos tangibles e intangibles, hay que
destacar la importancia del acto participativo, más allá de la determinación de la inversión
que cada uno de los actores estime implicar en los proyectos. El hecho de ponderar estos
conceptos tendrá sentido en la medida que contribuye a crear el compromiso en torno a
la realización de los proyectos. Esto último es muy significativo si observamos que
todavía está muy presente en el inconsciente colectivo el paternalismo del estado, o
dicho de otra manera, el plan estratégico debe ser una herramienta que concentre la
capacidad de inversión de recursos de toda la comunidad.
El producto:
79
permanentemente hay que observar que los objetivos consensuados de desarrollo en la
etapa anterior, sean satisfechos de manera total. Sin embargo, el aumento en el número
de programas, proyectos y acciones, le restará recursos a las propuestas más
significativas y ello redundará en una gran dificultad para concretar el plan estratégico.
Dicho de otra manera, si existen cientos de proyectos definidos seguramente todos los
actores quedarán satisfechos (al menos en esta instancia), pero ello hipotecará las
posibilidades de concretar verdaderamente el plan estratégico.
80
Sin embargo, es muy importante subrayar esta etapa ya que, de lo que se trata es de
acordar con los sectores de la comunidad que se encuentran vinculados a la propuesta
todos los perfiles de actuación, y no producir el diseño del proyecto para después esperar
la reacción de los grupos sociales.
Ahora bien, como se ha señalado el plan estratégico no pretende ser abarcativo de todos
los temas de la ciudad y el partido; actúa selectivamente sobre aquellos que se
consideran vitales para la transformación. Aún así, seguramente la población objetivo a la
que estén destinadas las propuestas será sumamente significativa. Por ello, es
importante establecer que el sentido principal de propuestas estratégicas consiste en
introducir un cambio en la dinámica de transformación del territorio.
Esto último es muy importante a considerar, ya que no se pretende utilizar la vieja lógica
del desarrollo por la cual a cada propuesta que se elaboraba le correspondía la creación
de una institución nueva para su ejecución y control. Las realizaciones del plan
estratégico deben medirse por su eficiencia en los impactos a fin de modificar la
tendencia del tema en cuestión, pero a su vez deben minimizar las acciones futuras.
Durante esta etapa el equipo técnico deberá investigar sobre todos aquellos programas y
proyectos que se encuentran en ejecución o que han sido planteados por diversos
sectores de la comunidad, a fin de establecer su grado de correspondencia con los
cursos de acción, objetivos y metas definidos en la etapa anterior.
Por supuesto, esta actividad implica la necesaria comunicación con múltiples actores que
serán los responsables de la ejecución de dichos proyectos o que simplemente se
constituyan en voceros de los mismos.
Hay que dejar muy en claro que no es posible imaginar un plan estratégico que “invente”
todos los proyectos. El desarrollo del territorio es algo que se encuentra en marcha y el
81
plan estratégico, lo que debe hacer, es identificar aquellos que se corresponden con el
horizonte deseado y ponderarlos, apoyarlos y mejorarlos.
Es posible que existan objetivos y metas que ninguna propuesta satisfaga; en ese caso
se elaborarán proyectos nuevos a fin de corresponder con dichos requerimientos.
Cabe destacar que ésta es una etapa de mucho trabajo de investigación y de mucha
participación focalizada. Existirán innumerables reuniones y entrevistas con actores
diversos a fin de establecer las características de cada uno de los proyectos. Por lo tanto
es importante ver qué aspectos se deben observar para la formulación de los mismos.
Los proyectos tienen un ciclo de evolución; si bien dijimos que se identificarán aquellos
que se encuentran en cierto estado de avance, también mencionamos que es posible
pensar en propuestas nuevas. Por ello, a modo de síntesis, señalaremos las distintas
fases del ciclo de formulación de un proyecto. Será muy importante establecer en cuál de
estas fases se encuentra cada uno de los proyectos seleccionados.
- ideas: es donde nace el proyecto; reconoce una necesidad que es o puede ser
demandada o por un propósito determinado.
- perfil: identifica los objetivos a los que se orienta el proyecto y determina posibles
soluciones y alternativas técnicas y económicas.
- anteproyecto: enunciado de un perfil en relación a un flujo de fondos. Las
alternativas deben ser factibles y viables. Constituye la fase en la que se realizan
los estudios de pre-factibilidad técnica y económica.
- proyecto: monto de inversión (recursos) asignado a conseguir determinado
objetivo. En definitiva, expresa en términos monetarios lo que cuesta modificar las
variables establecidas en las metas.
- diseño: ingeniería de detalle y programación de obra.
- ejecución: continuidad de la evaluación y ajustes.
82
- evaluación: ex post a fin de establecer el grado de errores y aciertos que se
produjero
Los proyectos deben focalizarse a fin de establecer los límites y alcances de los mismos.
Para ello se establecerán tres criterios de focalización de un proyecto: poblacional,
geográfico y temático.
Por otra parte debe observarse que cualquier proyecto tiene dos momentos
característicos muy diferentes:
la factibilidad y
la viabilidad de la propuesta.
Cuando ello sucede es porque la sociedad le da un valor muy especial a dicho tema y ello
lo denominamos como “costo social”. En definitiva, cada proyecto deberá expresar si
existe un costo de oportunidad social y de cuanto es. Dicho de otra manera, cuánto está
dispuesta a pagar la sociedad para tener dicho bien. Es el caso específico de propuestas
que mejoran el medio ambiente, la salud o el acceso a condiciones mínimas de
alimentación y vivienda.
83
¿Cuándo se va a hacer? Ubicación en el tiempo y
cronograma
¿A quienes va dirigido? Destinatarios o beneficiarios
¿Quiénes lo van a hacer? Recursos humanos
¿Con qué se va a hacer? Recursos materiales
¿Con qué se va a pagar? Recursos económicos o financieros
Es importante observar en esta lista los criterios de focalización del proyecto, ya que el
mismo debe estar enfocado claramente a una población objetivo estricta para que los
efectos sean claros y considerados. La lista previamente enunciada ayuda a mantener en
orden la información.
La definición encierra toda una concepción respecto de lo que debe ser el plan
estratégico; cada sector de la comunidad debe tener en claro cuál es su recurso para
disponer de él en los proyectos requeridos. Sin duda existirán costos de funcionamiento,
por ejemplo en el caso de los recursos técnicos, pero lo importante es establecer grados
de colaboración y no esperar promesas lucrativas.
Aquí se pone en evidencia el carácter sustancial del trabajo previo que se fue realizando
con los actores sociales; nótese que en etapas anteriores se indagó sobre los recursos
de cada entidad. Ello es indispensable porque ayuda mucho a la formulación y selección
de los proyectos. Es decir, una propuesta en la que sabemos de antemano que pueden
existir recursos de la comunidad es, sin duda, privilegiada por sobre otra que no cuenta
con apoyos explícitos, siempre y cuando los efectos de las mismas sean similares.
Ahora bien, es deseable que cualquier organización -tanto pública como privada- sea
eficiente. Por lo tanto, el grado de dificultad en este punto estaría dado en el esfuerzo de
coordinar los recursos en función de un nuevo menú de proyectos. Sin embargo, en la
actualidad, para lograr verdaderas transformaciones de desarrollo no alcanza con ello y
se debe también ser eficaz.
84
Por último, es importante establecer los impactos de cada proyecto. Si bien éstos están
orientados a corresponderse con las metas y a satisfacer parcialmente los objetivos, es
sumamente importante determinar los impactos que éstos generarán, ya que pueden
constituirse en externalidades –positivas o negativas- de otras propuestas. En algunos
proyectos de desarrollo las externalidades pueden ser más importantes que los productos
conseguidos y, en otros, más costosas.
El calendario tendrá dos reuniones como mínimo por cada programa elaborado. La
primera de ellas es básicamente informativa para el equipo técnico, pero sumamente
necesaria para poder debatir los fundamentos por los que se definió el programa y la
selección de proyectos y acciones.
El tiempo entre esta reunión y la segunda será suficiente para que cada actor pueda
trasladar los conceptos hacia adentro de su entidad y volver con definiciones más
precisas.
La segunda reunión implicará volcar las opiniones sobre la formulación del programa,
desde la visión de cada sector. Es decir, aquí se mantendrá una perspectiva general –el
programa- pero considerando las condiciones particulares de cada uno. En ciertos casos,
podríamos decir que cada actor establecerá los límites de su acuerdo; es decir, hasta
dónde está dispuesto a ceder para mantener su apoyo al programa14.
14
Nota: este dicho fue expresado claramente por un actor, representante de una ONG
ambientalista en la búsqueda de consenso para un programa de desarrollo territorial que
involucraba a empresas industriales de alto impacto sobre el medio.
85
A partir de aquí cada grupo focal convendrá las fechas de reunión y establecerá la
cantidad de encuentros que sean necesarios para satisfacer toda la información
requerida. Cada una de las reuniones tendrá un moderador que será un miembro del
equipo técnico, el cual observará que se avance según lo estipulado y siempre
guardando cuidado con que se mantengan los consensos dentro del grupo y con relación
a lo acordado en el programa. Es sumamente importante esto último, ya que un proyecto
por más justificación que haga el grupo focal no podrá incidir en diferencias con lo
establecido en las reuniones por programa.
El grupo focal formulará en términos de texto descriptivo los alcances del proyecto y
proveerá de toda la información específica que el equipo técnico definió previamente en
el documento, aunque ahora a manera de compromiso.
Además, dichos grupos trabajarán en función de dos matrices: una de ellas vinculada
específicamente a los actores y su función en relación con el proyecto, de modo tal
de mantener la claridad. Como se ha señalado, en ocasiones no existe una relación
tangible como puede ser disponer de un determinado recurso, pero es muy importante el
apoyo de determinados sectores para que algunos proyectos tengan legitimidad.
Es muy importante dotar a los proyectos de variables que determinen los niveles de
esfuerzo y éxito, a fin de crear las expectativas necesarias y observar el proceso de los
mismos.
Por último, con toda la información elaborada por los grupos focales, es decir: descripción
de los proyectos, metas a cumplir, focalización, localización, recursos necesarios,
impactos, externalidades, actores involucrados y posibilidades de éxito, se convocará
nuevamente a las reuniones por programa.
El camino crítico implicará definir si existe o no algún proyecto que deba iniciarse o
terminarse con anterioridad a otro. En síntesis, ubicarlos temporalmente en función de
una relación de insumos-productos.
86
La importancia de un proyecto tiene que ver con el resultado del mismo, si es
estructural o no para el programa. En principio digamos que si ha sido considerado y
consensuado como proyecto o acción estratégica, sin duda será importante.
El tercer aspecto la viabilidad, tiene que ver con la disponibilidad inmediata de recursos
para comenzar un proyecto y por lo tanto, deberán privilegiarse aquellos que cuentan con
recursos locales o endógenos.
Esta tarea es fundamental para finalizar el menú de programas con un plan de acción que
permita de manera inmediata orientar esfuerzos hacia la ejecución de lo definido.
Por último se hará una puesta en común a fin de consensuar la información y redactar el
dictamen correspondiente al cierre.
Como se señaló al comienzo, el plan estratégico vale en tanto proceso y no sólo como
producto. Por ello la insistencia en los productos y sub-productos parciales. El documento
final es sumamente importante pero, con el fin de mantener el criterio expuesto, será una
compilación de todo lo actuado hasta el presente.
87
TENDENCIAS Y POSIBILIDADES EN EL DESARROLLO SOCIAL15
Por lo tanto, un análisis tradicional nos lleva a establecer cuáles son las características de
la política social en nuestros países.
Las diferencias entre el hemisferio sur y el norte son notorias, más allá de las políticas de
algunos países. No se trata simplemente de definir si la salud o la educación deben ser
públicas o privadas, o si la seguridad social debe ser universal o corporativa, sino de
analizar los verdaderos resultados de la política social sobre la población.
En tal sentido, al menos en América Latina, los resultados no son alentadores. Un simple
ejemplo: durante la década del ’90, el ingreso per cápita en la República Argentina
aumentó a niveles que la convirtieron técnicamente en un país desarrollado; sin embargo
la población con algún tipo de cobertura social y/o plan privado de salud mutual, pasó del
63% en el año 1991, al 51,9% en el 200116.
Pese a ello, no podemos estar satisfechos con la situación social. ¿Es un problema de
cantidad de recursos económicos?, ¿es el modelo aplicado?, ¿es la gestión
implementada?, son preguntas válidas sobre las que debemos reflexionar.
Lo cierto es que la política social la debemos analizar desde su expresión sectorial, pero
para comprenderla es necesario un enfoque más integral -que incluye entre otras a las
políticas económica y fiscal- que determine claramente los desafíos a conseguir y que
establezca las metas logradas o a lograr.
Esta observación parte de un supuesto, que el Estado tiene una función social y por tal,
adquiere determinados compromisos con la ciudadanía. El mayor o menor cumplimiento
de los compromisos afecta la legitimidad del gobierno.
15
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.
16
INDEC, Boletín Informativo, Aquí se Cuenta , Número 10, en www.indec.gov.ar
88
Ahora bien, para poder llevar adelante sus compromisos, el Estado necesita recursos. En
general, dichos recursos los obtiene de algunas de las siguientes formas17:
La forma que un gobierno elije para llevar adelante determinada política es importante
porque incide de manera distinta en la población.
Pero no sólo es importante que un sistema tributario sea equitativo, sino que es
fundamental que la inversión de tales recursos contribuya a equilibrar las oportunidades
que las personas tienen para alcanzar un futuro mejor. En definitiva, no sólo importa
¿cómo obtiene los recursos el Estado?, sino ¿en qué los invierte?
Desde ya, existen límites técnicos y políticos al incremento de los recursos tributarios. Por
ello, los gobiernos han utilizado otras formas para conseguir tales recursos, como son las
políticas de privatización o endeudamiento. El modelo de privatizaciones fue muy
utilizado durante las décadas del ’80 y del ’90, pero uno de los inconvenientes que tiene
es que las privatizaciones constituyen ingresos por una única vez.
17
Cfr. Rey de Marulanda, Nora; Política Fiscal y Política Social, Banco Interamericano de
Desarrollo, Washington DC, 2001.
18
Ibidem
89
provinciales, municipales u otros ordenes fijados en cada país. La presión tributaria
incluye la impositiva, más las tasas y contribuciones a la seguridad social.
La presión tributaria es generalmente un factor importante en el desarrollo económico, ya
que en muchos casos sus valores pueden ser determinantes para la competitividad de un
sector. En el caso Latinoamericano, las diferencias en la presión tributaria son visibles y
repercuten directamente en las posibilidades de acción de la política social; por ejemplo,
tales niveles varían entre un 5% en Haití a un 33% en Uruguay. Los datos también
muestran diferencias dentro de los países entre su carga impositiva y su carga tributaria,
importante para nuestro análisis porque las tasas e impuestos que definen dicha
diferencia financian algunos de los servicios públicos más directamente asociados con la
política social del país.
Cada país, por tradición o por decisión, ha optado por algún modelo de política social o
por una combinación de ellos. En sí, los modelos no son ni buenos ni malos, sino serán
adecuados o no para las características de cada país.
Políticas sociales
El llamado modelo social demócrata se sostiene con impuestos que gravan la renta y la
riqueza. Existe una alta protección estatal para los ciudadanos, incluyendo a los
desempleados, con importantes programas de capacitación laboral.
90
Como señalamos, no siempre estos modelos se presentan en estado puro; a veces hay
combinaciones o modificaciones en la aplicación de los mismos. Argentina, por ejemplo,
aplica desde hace muchos años el modelo corporativo; originalmente ello se basó en una
política industrial de sustitución de exportaciones que hizo crecer al sector patronal y al
obrero en diferentes rubros. Sin embargo, a partir de mediados del ’70 esta política
cambió y la industria nacional comenzó a competir fuertemente con la liberalización al
ingreso de productos importados. Con los años, muchas industrias se cerraron y el
desempleo aumentó muy considerablemente. Durante los ’90, además, se implementó el
modelo liberal en materia social, complicando más aún la co-existencia de ambos y no
pudiendo lograr buenos resultados en la materia.
Chile, por otra parte, optó desde hace muchos años por el modelo liberal. Más allá de los
resultados en el campo de seguridad social, lo destacable es que lograron captar unos
fondos importantes para volver a inyectarlos en el campo de las inversiones de las
comunidades. Así, las empresas aseguradoras de fondos de pensión se convirtieron en
un significativo inversor en las políticas de desarrollo, generando a su vez un círculo
virtuoso de generación de empleo y por lo tanto más ingresos para sus empresas.
Esta propuesta nace a mediados de siglo, como respuesta a las ineficiencias del Estado
en atender ciertos reclamos de un sector específico de la industria local. A partir de allí,
se conformó un directorio con empleadores y empleados, quienes a través de nuevos
fondos consensuaron las acciones a emprender. Con el tiempo, esta práctica se extendió
a todos los sectores y a todo el país. Las empresas son verdaderas gerenciadoras de
beneficios para sus afiliados, no sólo aportando las jubilaciones y pensiones, sino
brindando servicios como guarderías materno-infantiles, bibliotecas, servicios de salud,
turismo.
Los problemas de Europa y Latinoamérica son diferentes, pero ambos continentes tienen
debilidades a superar y desafíos a conseguir. La primera diferencia que encontramos es
que Europa, en tanto Comunidad Económica, tiene una estrategia social, mientras que
Latinoamérica sólo presenta políticas por países.
19
Cfr. Agenda de política social en http://europa.eu.int
91
La confianza en los ciudadanos, como partícipes del cambio, es básicamente el
consolidar una política de desarrollo que ya le ha dado muy buenos resultados a la CEE.
En tal sentido, se presentan tres aspectos claves a ser considerados:
un enfoque intergeneracional;
una asociación para el cambio;
la integración de la dimensión exterior.
El informe detalla, más adelante, que los “dos ejes prioritarios derivados de los objetivos
estratégicos de la nueva Agenda son:
Algunas de las recomendaciones del informe dan cuenta de varias reformas, como
también de decisiones que deben profundizarse:
20
Ibídem
21
En http://www8.madrid.org/gema/fmm , el informe Sapir lo pueden obtener en
http://www8.madrid.org/gema/fmm/interes_sapir.pdf
92
Facilitar la entrada de nuevas empresas al mercado interno.
Aumentar la movilidad intracomunitaria en el mercado del trabajo.
Crear condiciones más favorables para la inversión en investigación, aumentando la
financiación pública y destinando más recursos a la educación superior en
investigación y desarrollo.
Lograr una mayor disciplina fiscal de los Estados miembro.
Orientar las políticas sociales hacia la solidaridad entre personas y Estados, y no
más entre regiones.
Analizar nuevamente la política de convergencia presupuestaria.
Como señalamos anteriormente, no sólo son distintos los problemas entre Europa y
Latinoamérica, sino que nos vemos imposibilitados de construir una verdadera agenda de
gobierno, ya que la misma está fragmentada en las políticas de cada país. Sin embargo,
existen muchas investigaciones y opiniones sobre el tema, por lo que podemos presentar
algunos rasgos de esta inquietante realidad y delinear algunas de las ideas propuestas.
México es el duodécimo en PBI y el 57º en PBI per cápita; pero también se encuentra
más postergado en temas como esperanza de vida (64), analfabetismo (92) y en
mortalidad infantil (108).
Por otra parte, Argentina es uno de los principales países del mundo en producción de
alimentos. En el año 2002 las exportaciones realizadas podrían abastecer a 330 millones
de personas, cuando su población es de 32 millones; sin embargo, 1 de cada 5 niños del
Gran Buenos Aires tiene problemas de desnutrición, y la tasa es mayor en algunas
provincias del norte.
Durante años, se pensó que el crecimiento económico traería aparejado el bienestar para
la población. América Latina creció durante las décadas del ’50, ’60 y ’70 a un ritmo
promedio del 5,5%. Durante los años ’90, época de las reformas y siendo una de las
regiones que más se adaptó al Consenso de Washington, su crecimiento anual se redujo
a 3,2%. No obstante,
22
Cfr., Kliksberg, Bernardo, Más ética, más desarrollo; editorial Temas, Buenos Aires, 2004.
93
“El FMI se vanagloria del progreso latinoamericano en términos de
reformas de mercado durante la pasada década (ahora no tanto,
tras el colapso del mejor alumno, la Argentina, y la recesión y el
estancamiento que afligieron a muchos de los países ‘reformistas’
durante el último lustro) pero habla poco sobre el número de los
pobres.
El problema nunca ha sido reconocer ¿qué es lo que nos pasa?, sino equivocar nuestras
prioridades.
Todo esto contribuye sin duda a clarificar la situación, pero… ¿cómo conformamos una
agenda para el desarrollo?, ¿qué debemos hacer estrictamente en lo social?
23
Stiglitz, Joseph E.; El malestar en la globalización. Editorial Santillana, 1ra. edición julio de 2002,
Buenos Aires, Argentina.
24
Alarcón, Diana; Crecimiento con igualdad, Banco Interamericano de Desarrollo, Instituto
Interamericano para el Desarrollo Social, Washington DC, agosto de 2000
94
José Antonio Ocampo, quién fuera Secretario Ejecutivo de la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe, de Naciones Unidas, señala en una publicación cinco
propuestas para conformar dicha agenda, a saber:
globalización, pero con equilibrio y respeto por la diversidad;
estabilidad macroeconómica, con políticas anti-cíclicas;
estrategias de desarrollo basadas en la innovación y construcción de
complementariedades productivas;
mejoramiento de los encadenamientos sociales;
un sistema económico subordinado a objetivos sociales más amplios.
La educación es clave en un crecimiento equitativo, pero sus objetivos van más allá de la
conformación de capital humano y su accesibilidad al campo de la producción, es
esencialmente un elemento que contribuye a fortalecer la democracia y mejorar la
gobernabilidad de nuestros países.
Por ello, la reflexión final de la agenda del desarrollo debe superar los temas específicos
del crecimiento económico y las políticas sociales, para centrarse en el concepto
formulado en 1999 por Amartya Sen del desarrollo como libertad.
25
Ocampo, José Antonio; Retomar la agenda del desarrollo, en Revista de la CEPAL nro. 74,
agosto de 2001, Santiago de Chile.
95
HÁBITAT, EL ESPACIO DEL DESARROLLO HUMANO26
La cita anterior plantea el eje de éste texto, ¿qué tanta relación existe entre lo social y lo
urbano? En principio, nadie dudaría de que tal vinculación es real e íntima. Sin embargo,
cuando vemos cualquier organigrama de funcionamiento de un municipio estos temas no
sólo pertenecen a áreas diferentes, sino que además éstas áreas, funcionalmente, se
encuentran poco articuladas.
La ciudad es un espacio único de múltiples oportunidades. Por tal motivo, los centros
urbanos ejercen una fuerza de atracción desde los de mayor tamaño a los menores, y
desde estos a las zonas rurales. La ciudad brinda mejores oportunidades laborales
(generalmente por empleos más calificados) y fundamentalmente en educación y salud.
Tanto quienes tienen posibilidades de progresar como aquellos que se encuentran en
situaciones extremas, encuentran en la ciudad más alternativas para ello.
Un concepto simple que podemos utilizar para verificar esto es la accesibilidad por parte
de los distintos grupos de la población a las oportunidades urbanas. Tomemos una
determinada inversión en la ciudad, como es la mejora de un espacio público, una plaza
26
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.
27
Pesci, Rubén, “Desarrollo sostenible en ciudades intermedias: testimonios en América Latina”;
Naciones Unidas, CEPAL, Serie Medio Ambiente y Desarrollo, División de Medio Ambiente y
Asentamientos Humanos, Las nuevas funciones urbanas: gestión para la ciudad sostenible;
Santiago de Chile, abril de 2002, ISBN 92-1-321986-5
96
por ejemplo; nadie duda que tal acción beneficie a la comunidad en general ya que da la
posibilidad de disfrutar de la misma a cualquier persona. Sin embargo, la distancia
existente entre el propio lugar del habitar y la inversión realizada será determinante para
el uso o no de la misma.
Sin embargo, hay otras zonas que carecen de algunos o todos los elementos antes
citados. Es común ver, en nuestras ciudades latinoamericanas, una versión linda y otra
fea; una que cumple bien con nuestras expectativas de desarrollo urbano y otras que no
la cumplen. ¿Dónde está la población vulnerable económicamente? Desde ya, en aquella
ciudad que tiene déficit o emergencia urbana. ¿Es así porque estas personas no quieren
o no se dieron cuenta? Claro que no, lo es porque su situación socio-económica está
directamente vinculada al precio de la tierra.
Más allá de que la propiedad del terreno es del ámbito privado, la realización de obras y
el uso que se les pueda dar está fuertemente acotado por la legislación municipal.
Algunas de las restricciones al dominio privado más conocidas son: retiros en la
construcción de líneas de frente, medianeras e incluso de fondo, cantidad de metros
cuadrados a construir como porcentaje de la superficie del terreno, cantidad de metros
cuadrados a ocupar en planta baja o alturas máximas. En algunos municipios las
restricciones llegan incluso a temas como el tipo de materiales a utilizar, el uso de
colores, la señalística o cartelería, la preservación de especies naturales y otros.
También hay restricciones respecto del uso que se le puede dar a un terreno; hay sitios
en donde pueden funcionar industrias, otras zonas son exclusivamente residenciales y
las hay también comerciales. Tanto unas como otras características van conformando un
97
perfil de zona que conjuntamente con las infraestructuras, servicios y equipamientos
forman lo que podemos denominar “espacio construido”.
Así, el precio de un terreno se ve fuertemente influenciado por el espacio construido que
tenga a su alrededor. Por lo tanto, las características impuestas a una zona, junto con las
propias que van conformando el espacio son determinantes en la formación del precio del
suelo urbano. Ello confirma lo que a simple vista todos observamos, existen áreas “ricas”
y áreas “pobres” o, como lo hemos planteado: hay zonas que cubren nuestras
expectativas de lo que debe ser una ciudad y otras que se encuentran muy alejadas de
ello.
La tan conocida brecha entre los que más ganan y los que menos tienen, también
encuentra en el espacio urbano su verificación. La brecha urbana es muy clara y más
difícil que superar que la de ingresos, entre otras cosas porque el acceso al suelo urbano
y la construcción del mismo es muy lenta.
Así, se van formando círculos viciosos que son difíciles de quebrar. El economista
mexicano Carlos Morales Schechinger distingue tres círculos viciosos:
el de la precariedad municipal,
el de la informalidad y,
el de la especulación.
28
Morales Schechinger, Carlos; “Apuntes sobre conceptos desarrollados por Martim Smolka
respecto del Mercado de Suelo y el Impuesto a la Propiedad en América Latina”, documento de
trabajo, Lincoln Institute of Land Policy, 2005
98
El círculo vicioso de la informalidad
29
Ibidem
30
Ibidem
99
A esta reflexión podemos agregar que los gobiernos municipales se encuentran en una
disyuntiva de donde invertir sus escasos recursos: o lo hacen en aquellas zonas más
necesitadas, informales pero que no tributan, o realizan inversiones en la ciudad más
adecuada que aporta al sostenimiento económico municipal. Generalmente las
decisiones terminan siendo un poco para cada sector, sin una estrategia concreta y
mientras la ciudad crece y se reproduce generando nuevas presiones en otros sectores.
Es necesario articular las políticas de uno y otro sector, algo que muy difícilmente se
realiza, pero hay que ir más allá. Se debe pensar en tener una política central que incluya
lo social y lo urbano como un hecho indivisible.
Creo que sí. En primer lugar, debemos construir una estructura organizacional que sea
funcional con el objetivo que deseamos cumplir. Luego, debemos instruir y capacitar al
personal para la tarea que nos encomendamos. Después, abordar todos los recursos que
tenemos en nuestra comunidad (y no sólo el presupuesto municipal).
Dicho de otra manera, estudiemos dónde debemos romper con los círculos viciosos para
transformarlos en círculos virtuosos.
100
INDICADORES MÁS FRECUENTES DEL MERCADO DE TRABAJO31
Población ocupada: son todas aquellas personas que tienen, por lo menos, una
ocupación, independientemente de su edad. Hablamos de la población que en un
tiempo específico ''semana de referencia", ha trabajado por lo menos una hora en
forma remunerada, 15 horas o más, sin remuneración. A su vez la población ocupada
puede clasificarse como:
31
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.
101
Ocupados plenos: son todos aquellos ocupados que trabajan en un lapso considerado
"socialmente normal", generalmente se lo ha establecido entre 35 y 45 horas semanales.
Subempleo desde el punto de vista de los ingresos: personas que a falta de otras
oportunidades, de manera voluntaria o involuntaria, aceptan puestos de trabajo con baja
productividad; los bajos ingresos responden a una estrategia de sobrevivencia y de
escapar al desempleo.
Otros indicadores:
102
Trabajadores no registrados o "en negro": son todos aquellos trabajadores
asalariados que no han sido declarados por los empleadores, principalmente para no
invertir tiempo en trámites administrativos y sobre todo para reducir los costos
laborales.
c) Desocupados
Categorías
ocupacionales
a) Ocupados plenos
básicas Población
ocupada b) Sobre- ocupados
Población
económicamente c) Sub- ocupados visibles
activa (PEA)
Subempleo invisible
Subempleo en materia de
calificaciones
Subempleo desde el punto de
vista de los ingresos
Población
desocupada
Trabajo informal
Trabajadores no registrados
o “en negro”
La OIT, por su parte, incluye en este sector a los trabajadores no asalariados o por cuenta
propia (no profesionales), familiares no remunerados, asalariados de establecimientos de
menos de cinco trabajadores, patrones de establecimientos de menos de cinco
trabajadores.
103
Ahora bien, existen otras formas de medición del mercado informal, por ejemplo: en la
inserción de hombres y mujeres, medida por la proporción de cada uno. También se
utiliza la inclusión de los trabajadores que perciben menos de un determinado nivel de
ingreso.
Políticas de empleo
Políticas laborales
104
Productividad laboral
La productividad laboral relaciona los niveles de producción generados por cada unidad
de trabajo utilizado en el ámbito de la firma, sector o país (PL). El trabajo visto como
insumo en el proceso productivo puede ser medido en términos de personas ocupadas,
puestos de trabajo u horas de trabajo. Por su parte, el incremento de la productividad
laboral indica el grado de ahorros de costos laborales como consecuencia de las mejoras
en el rendimiento productivo de los ocupados.
32
Los costos laborales se definen como el pago por el servicio del factor trabajo dentro del
proceso productivo durante un periodo determinado. En términos contables, los costos laborales
son el conjunto de egresos del empleador, vinculados al inicio, mantenimiento y culminación de la
relación laboral.
33
Ministerio de trabajo, empleo y seguridad social de la Nación argentina. Costos laborales en la
Argentina 2003. Un análisis comparativo. Serie de documentos de trabajo Nº1. Versión actualizada
al 20 de enero de 2004.
34
Productividad, costo laboral y excedente en la Argentina durante 2003 y 2004. Subsecretaría de
Programación Técnica y Estudios Laborales.
105
una suba del precio del producto; ya que la perdida aparente de beneficios (de la
empresa) debe ser compensada con incrementos de la productividad laboral.
En suma, es importante medir los niveles de productividad laboral de una economía –
sobre todo en el largo plazo- del nivel de vida de sus habitantes, de su competitividad, en
la evolución de la rentabilidad empresaria y del mercado de trabajo.
El cambio más notable ocurrido en estas últimas décadas en el mercado de trabajo viene
dado por las diferentes estrategias que los gobiernos -en especial los de la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económicos OCDE- han diseñado. Estas acciones
tuvieron por objetivo dar respuesta a la crisis del Estado de bienestar, estableciendo una
modificación en la relación clásica entre capital-trabajo establecida en el modelo de
desarrollo denominado FORDISMO. Posteriormente habrán de surgir otros como son: el
TOYOTISMO, el KALMARISMO, etc.
Estas han sido algunas maneras de organización del proceso de trabajo, que surgieron
para apoyar el desarrollo del modelo de acumulación capitalista, en momentos de crisis.
Bajo esta perspectiva, es necesario entender el contexto en el cual se insertó dicho
cambio. Esto nos remite al keynesianismo, al estado de bienestar y al taylorismo para
entender al paradigma laboral.
35
El denominado ESTADO DE BINESTAR: tienen su origen en las teorías keynesianas y en la
necesidad de la intervención del Estado para prevenir y disminuir los efectos sociales
(desocupación, subocupación) derivados de las diferentes crisis económicas. Los sustentos
teóricos del Estado de bienestar, aseguraron (lo cual quedó demostrado en la práctica) que la
expansión económica se produciría con una economía basada en el consumo masivo por parte de
una población activa plenamente ocupada y cada vez mejor paga y protegida. Por su arte,
proteger lo social implicó el diseño de leyes sobre temas como: jubilaciones, cobertura médica
para el trabajador y para su familia, indemnizaciones por despidos, seguros de accidentes, turismo
social, salarios familiares, entre otros, como las vacaciones pagas, el aguinaldo y un sueldo
mayor por trabajos nocturnos o en días feriados.
106
El taylorismo fue quizás la clave para entender por qué existió la producción en masa.
Fue concretamente la separación de la idea del proceso de producción (oficina) de la
ejecución que se hace en un taller; es decir, la posibilidad de separar el proceso
intelectual del proceso material. Básicamente significó poder idear la producción y luego
trasladarla a la línea de producción36.
Este modelo tuvo también un alto grado de control sobre el proceso de trabajo, ya que se
podían definir roles y tareas a desarrollar en el taller; por ejemplo: una persona puede
crear el conjunto de pasos necesarios para realizar un determinado producto, así como
también los pasos que se deben cumplir en la línea de montaje.
El otro proceso fue la mecanización del taylorismo que comprendió tres pasos: 1) la
investigación científica, 2) la tecnología y, 3) la tecnología aplicada a las maquinarias.
Comprendió el descubrimiento científico de los pasos necesarios para la producción, que
implicó así: descubrimiento científico, transformación en proyecto tecnológico y
transformación en maquinarias. Por tanto la taylorización, más la mecanización, es el
FORDISMO.
Entonces, debemos partir del supuesto de que el FORDISMO significó producción en masa;
es como en la película “tiempos modernos” de CHAPLIN.
Lo propio de su sistema frente al TAYLORISTA se debe, entre otros factores, al mismo tipo
de enfoque de problemas: TAYLOR fue un teórico del desarme del trabajo manual, en una
fase de la todavía incipiente mecanización de la fabricación. FORD, en cambio, es el
práctico de la producción mecanizada en masa. En 1899, todos los fabricantes
americanos produjeron 2.500 coches. En 1920, y como consecuencia de la innovación de
FORD se llega a fabricar cerca de dos millones.
36
La denominada administración científica fue diseñada por el ingeniero norteamericano Frederick
W. Taylor. Él observó que todos los oficios se aprendían por medio de la observación de sus
compañeros vecinos. Ocasionando, en algunos casos, el empleo de métodos no muy óptimos, así
propuso que estos métodos pueden modificarse mediante un análisis científico y un depurado
estudio de tiempos y movimientos. Ese intento de sustituir los métodos rudimentarios y empíricos
por los métodos científicos recibió el nombre de organización racional del trabajo. Para Taylor, el
operario no tiene capacidad ni medios para analizar científicamente el trabajo, por eso la gerencia
tiene la responsabilidad de estudiar al operario y establecer un método de trabajo.
107
FORD pensó y puso en práctica el supuesto de que la masa de los consumidores debía
ser la misma masa de asalariados de la fábrica. Por tanto, quienes comprarían el
producto serían los mismos empleados de la línea de la producción.
Diseñó entonces el famoso contrato de los 5 dólares diarios, que para entonces fue un
contrato mucho más alto del que percibía la media. Este contrato no fue sólo el salario del
obrero, sino que trajo un alto grado de exigencia, de integración a la línea de producción,
una subordinación con el salario, y también la multiplicación de la capacidad de consumo.
Dicha lógica se aplicará no sólo a los empleados de las oficinas, sino a todos en la línea
de producción de la fábrica. El consumo así se extendió a toda la fábrica.
Este contrato es el aspecto más importante para entender la relación entre el fordismo y
el Estado de bienestar, porque básicamente produjo una salarización económica.
Comienzan a aceitarse entonces, el conjunto de las relaciones sociales a partir de la
salarización del conjunto de estas relaciones. Comienza a darse la integración como
quería Keynes, a partir de la existencia de un salario importante de los trabajadores;
salario que se trasformará en consumo, y consumo que se trasformará en producción.
Esto será nada más ni nada menos lo que se denominó la cadena del pleno empleo.
Pero cuando los productos se expandieron en demasía, dejó de ser negocio este modelo
centro-periferia; y es cuando el fordismo concibe el segundo gran modelo: el primer
Proceso de Sustitución de Importaciones (ISI).
Posteriormente el fordismo entra en crisis por un serie de causas; una, por la misma crisis
del keynesianismo; otras, por el aumento de la competitividad (entre Estados Unidos,
108
Alemania y Japón) y la especialización del producto –surgen los productos diferenciados -
no masivos-. Bajo esta situación la relación capital – trabajo, ya no será tan funcional al
modelo fordista.
El contexto inflacionario y el aumento del precio del petróleo comenzarán a generar un
impacto negativo en la tecnología utilizada en la producción en masa. Más aún, se
supuso que con energía cara, el modelo era menos rentable y terminaría agotando a los
consumos masivos. Por ejemplo, ya no se cambiará un auto cada 6 meses- el consumo
se verá peligrosamente afectado-.
Los últimos años del siglo XX fueron marcados por sucesivas crisis -como el primer y
segundo shock petrolero y la crisis actual- las cuales merecieron diferentes tipos de
soluciones por parte de los grupos económicos a lo largo de las mismas. Las respuestas
básicamente se circunscribieron al diseño de dos modelos (flexibilidad y autonomía
responsable).
En particular la salida a la segunda crisis del petróleo de 1979 ha repercutido hasta el día
de hoy. Las elites económicas tomaron conciencia de que la desaceleración del
crecimiento de la economía era estructural, y había que enfrentarla como un problema
estructural. Es entonces cuando la OCDE anuncia políticas distintas que se habrán de
transformar en recetario, que repetirán los países miembros.
Una de las premisas fue la de intentar recomponer la relación capital – trabajo. Para los
países de la OCDE, la respuesta fue el MONETARISMO, y la ESTRATEGIA NEOLIBERAL. Fue
una fuerte estrategia contra las políticas de demanda, se basó en el supuesto de que no
se podía resolver más la cuestión pensando en corregir la demanda. Se debía en
consecuencia, actuar sobre la oferta, modificando así nuevamente la relación capital-
trabajo.
37
La primera y más evidente razón de la crisis apareció "del lado de la demanda". La
competitividad se iguala entre EE.UU., Europa y Japón. La búsqueda de economías de escala
inducía a una internacionalización de los procesos productivos y de los mercados entre países
desarrollados. El crecimiento del precio de las materias primas importadas del Sur (sobre todo el
petróleo) animó la competencia en las exportaciones a comienzos de los años setenta. En fin, las
empresas de los países fordistas buscaron cada vez más evitar las reglas salariales
subcontratando la producción en los países no fordistas, "socialistas" o "en vías de desarrollo". La
regulación del crecimiento de los mercados interiores a través de la política salarial quedaba
entonces comprometida por la necesidad de equilibrar el comercio exterior.
109
¿Qué implica la tan nombrada flexibilidad laboral?
La flexibilidad es aquel mecanismo que permite bajar los costos salariales directos e
indirectos, MARGARET TACHER será la pionera en este sentido. Luego de las dos grandes
huelgas -la de los mineros y la de las enfermeras-, elimina la importancia de la
convención colectiva y la transforma por medio de diferentes mecanismos, por ejemplo:
se cambia la convención colectiva de trabajo por el contrato individual39.
Esto significó que los derechos de los trabajadores no se establecerían en un pacto entre
sindicatos y trabajadores, ni entre sindicato y empresarios. Sino que empieza a tener
vigencia este nuevo tipo de contrato, y para que el contrato colectivo tenga vigencia el
contrato individual lo tiene que reconocer, es decir, es al revés del supuesto del
keynesianismo.
La flexibilidad laboral estará dada, por ejemplo, por la flexibilidad horaria en donde,
para no pagar horas extras, un empleador hará trabajar a su empleado 14 horas en el
verano, pero 5 horas en el invierno. Otro ejemplo es la flexibilidad de los montos
salariales. Esto será lo que se opondrá al convenio rígido de trabajo, que se establecía
entre el sindicato y la patronal. Aparece en consecuencia, el contrato individual -que es
absolutamente flexible-, y con ello surge, el neo-taylorismo.
Desde el punto de vista organizacional, la respuesta vino de la mano de Milton Friedman,
quien sostuvo la importancia de la eliminación de toda iniciativa entre los trabajadores de
base. Esto tiene una racionalidad cuestionable, porque lo que desaparece en el
taylorismo, es la iniciativa del trabajador (es el trabajador de tiempos modernos), es decir,
es un elemento más de la cadena de producción40.
38
La negociación colectiva es crucial a la hora de promover la igualdad en el empleo. En las
negociaciones deberían considerarse una amplia gama de cuestiones específicamente
relacionadas con el género, que van mucho más allá del permiso y las ayudas por maternidad.
39
El contrato individual es una convención entre el empleador y el trabajador, quienes se obligan
recíprocamente: el segundo a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinación del
primero, quien está obligado a pagar por estos servicios una remuneración determinada. El
empleador es toda persona natural o jurídica que utiliza los servicios intelectuales o materiales de
una o más personas en virtud de un contrato de trabajo y el trabajador es toda persona natural que
preste servicios personales, intelectuales o materiales, bajo la dependencia o subordinación, y en
virtud de un contrato de trabajo
40
Milton Friedman fue el precursor de la llamada “Escuela de Chicago” y es el fundador del
monetarismo cuyo enunciado fundamental es: el crecimiento económico estable y la estabilidad en
los precios sólo podría llegar a ser alcanzado a través de un continuo crecimiento (de acuerdo al
crecimiento económico) de la cantidad monetaria, por eso los bancos centrales deberían ser los
responsables de la cantidad de dinero en circulación. La influencia de la tasa de interés como
instrumento de política monetaria sería igualmente rechazada como en el modelo keynesianista.
En economía política internacional. www.lateinamerika-studien.at Univ. Prof. Dr. Andreas Novy
Departamento para el Desarrollo Urbano y Regional de la Universidad de Economía de Viena.
110
Ya hemos trabajado sobre la flexibilidad
laboral como el primer modelo de respuesta
a la crisis del fordismo, veamos ahora el
segundo modelo basado en la autonomía
responsable.
Esta idea de AUTONOMÍA RESPONSABLE de los circuitos de calidad es un riesgo que corren
los trabajadores, ya que está ligada a la flexibilidad. Allí los empleados pierden los
derechos obtenidos en la convención colectiva de trabajo, pero ganan lo que el patrón
pierde en la línea jerárquica. Se acabó el concepto de capataces en la fábrica, se pierde
la rígida dirección técnica que la producción tenía con el modelo anterior.
Para entender las estrategias utilizada para salir del fordismo, Leborgne y Lipietz
(1992)41, indican la necesidad de explicar un concepto teórico que está en el medio de la
cuestión, como es la implicación laboral (implication).
41
Leborgne, Danielle y Alain Lipietz (1992). "Ideas Falsas y Cuestiones Abiertas sobre el
Postfordismo" en Trabajo, Nº 8, México, pág. 17
42
“LIPIETZ, Alain “El mundo del Postfordismo", en Ensayos de Economía, U.N., Sede Medellín
Fac. Ciencias Humanas y Económicas, Medellín, Nº 12, Vol. 7, julio 1997.
111
La implicación supone entonces diversas formas:
Para ampliar este tema, le recomendamos la lectura de los artículos: Mercado de trabajo
bajo el nuevo régimen económico en la Argentina, de Oscar Altamira y Beccaria Luis, en
www.eclac.cl/publicaciones/DesarrolloEconomico, y Legislación Laboral en Argentina en
www.trabajo.gov.ar/legislacion/ley/index.html.
Este eje apunta a la relación entre la empresa y la fuerza de trabajo externa; también al
salario y a las condiciones del despido. Existen entonces múltiples dimensiones de
rigidez y flexibilidad. Por ejemplo: reglas sobre la formación del salario directo, reglas
para el derecho a contratar y despedir, sobre el salario indirecto, etc. Es decir, se fijan las
reglas externamente al proceso; y éstas son fijadas por el individuo, las asociaciones de
profesionales, la sociedad, etc. Pero su determinación dependerá de lo que ocurra en el
otro eje.
112
Cuarta forma: la implicación puede ser negociada a nivel de toda la sociedad:
cuando negocian los sindicatos patronales y las entidades de tercer grado
sindical, rigiendo el mercado de trabajo como lo plantean los socialdemócratas, tal
cual podría existir en el estado de bienestar (modelo kalmariano) por la fábrica de
automotores sueca.
113
MERCADO LABORAL Y GÉNERO43
La noción de pobreza ha sido objeto de diferentes enfoques, como aquel que para
analizarla considera simplemente los ingresos y consumos y se denomina visión
estática. Este enfoque fue diseñado sobre la base de carencias y necesidades o NBI44
como por ejemplo: acceso a la salud y la educación, vivienda digna, ingreso, etc.
La CEPAL, siguiendo esta visión diseñó un indicador para me ir el ingreso (Y) de la línea
de la pobreza, lo cual presume una nueva medición basada en las carencias materiales.
Según la misma fuente y, bajo este indicador, se estableció por ejemplo que el 44% de la
población de Latinoamérica es pobre (datos del año 2002) lo cual supone unos 221
millones de personas, de las cuales 97 millones son indigentes.
Hoy los estudios de pobreza tienden a adoptar un enfoque más “holístico”. Esto último,
supone el reconocimiento de la pobreza como un fenómeno multidimensional. Este
cambio trajo aparejada la noción de los procesos y experiencias que dan lugar a la
pobreza. Más aún, esta tendencia lleva implícita la consideración de análisis más
cualitativos y participativos.
Por otro lado, Arriagada45 indica que la pobreza debe estar en el foco de las políticas
públicas, como un medio para intentar superarla. Sin embargo, para alcanzar esta
superación es necesario incorporar distintas dimensiones como son:
43
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.
44 Según lo indican Feres y Mancero “El método directo” más conocido y utilizado en América
Latina es el de las Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI), introducido por la CEPAL a
comienzos de los años ochenta para aprovechar la información de los censos, demográficos y de
vivienda, en la caracterización de la pobreza. Bajo este método, se elige una serie de indicadores
censales que permiten constatar si los hogares satisfacen o no algunas de sus necesidades
principales. Una vez establecida la satisfacción o insatisfacción de esas necesidades, se pueden
construir “mapas de pobreza”, que ubican geográficamente las carencias anotadas. En revista
estudios estadísticos y prospectivos El método de las necesidades básicas insatisfechas (NBI) y
sus aplicaciones en América Latina. Juan Carlos Feres y Xavier Mancero. Santiago de Chile,
febrero de 2001:8.
45
Arriagada, Irma (2005) Dimensiones de la pobreza y políticas desde una perspectiva de género.
División de Desarrollo Social CEPAL. Ponencia presentada en el X Congreso Internacional del
CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santiago, Chile.
114
a)Dimensión sectorial: educación, empleo, salud, ingresos e inserción laboral, vivienda.
b)Factores adscritos: el género, la raza y la etnia que cruzan las dimensiones sectoriales.
También se debe considerar la edad y el ciclo de vida de las personas.
d)Dimensión familiar: es preciso tener en cuenta la etapa y el ciclo de vida familiar en que
se hallan las personas, así como los intercambios económicos y la distribución del
trabajo al interior de la familia. Esto podría indicar que algunos miembros de hogares
no pobres (por ejemplo, mujeres sin ingresos propios) podrían ser considerados
pobres de la misma forma que hombres de hogares pobres podrían no serlo si la
distribución de recursos al interior del hogar es inequitativa y ellos conservan para su
propia disposición la mayor parte de sus ingresos.
En este marco, la dimensión del género en el análisis de la pobreza cobra sentido, sobre
todo si tenemos en cuenta que antes de los movimientos feministas, los estudios de
pobreza solo consideraban al hombre o bien, se daba por sentado que las necesidades e
intereses de las mujeres eran similares a los de los hombres y, por ende, podían
sujetarse a ellos.
Asimismo se analizaban los procesos que dan lugar a dichas disparidades, como son: las
desigualdades en la alfabetización y educación, la discriminación en los mercados
laborales, las desiguales divisiones por género del trabajo no remunerado dentro del
hogar, y el bajo valor social y económico asignado al trabajo realizado por las mujeres,
etc.
En esta misma línea de pensamiento, uno de las herramientas legales más significativas
en relación con los derechos humanos de las mujeres fue la denominada Convención
sobre Eliminación de todas las formas de Discriminación contra la Mujer de 1979. De la
misma manera, la Declaración de Naciones Unidas sobre la Eliminación de la Violencia
sobre la Mujer, publicada en 1993 por la Asamblea General con motivo de la Conferencia
Mundial de los Derechos Humanos celebrada en Viena, supuso el reconocimiento
internacional de los problemas sobre la violencia de género. Cabe hacer referencia, ya en
la década del ´90, a las Resoluciones de la IV Conferencia Mundial sobre las Mujeres
(Pekín en 1995), a partir de la cual se reconoció que cualquier forma de violencia que se
practique contra las mujeres constituye una violación de los derechos humanos.
Será este enfoque el que asumirá al género como una construcción sociocultural, es
decir, como un proceso que puede ser modificado. Lo que se intenta –y desde la
pobreza- es entender que este fenómeno es diferente para cada sexo, y que el mismo
115
tiene una serie de factores que inciden en él. A este número de fenómenos la literatura lo
ha denominado como “feminización de la pobreza” o tendencia al aumento de la
incidencia y prevalencia de algo específico entre las mujeres. Toma en cuenta además,
las diferencias entre clases, etnias, razas, edades, religiones, etc.
e)El desempleo.
f)Las formas precarias de inserción laboral.
g)La exclusión de oportunidades para desarrollar sus potencialidades (segmentación
horizontal y vertical).
h)Ladiscriminación salarial en el mercado de trabajo.
También entendemos por análisis de género a aquellos estudios sobre las condiciones,
necesidades, índices de participación, acceso a los recursos y desarrollo, acceso al poder
de la toma de decisiones, etc., entre hombres y mujeres por sus roles establecidos
socialmente. Se pretende estudiar exhaustivamente las relaciones sociales, la dinámica
de la propia sociedad, así como su organización. Estos estudios deben, además,
contemplar aspectos como:
División del trabajo entre hombres y mujeres -trabajo productivo y trabajo reproductivo-.
Acceso y control sobre los recursos y beneficios.
Necesidades especificas prácticas por ejemplo: acceso al trabajo, y estratégicas por
ejemplo: participación en la toma de decisiones a nivel directivo en las organizaciones
para ambos sexos.
Limitaciones y oportunidades.
Capacidad de organización de hombres y mujeres para promover la igualdad.
116
En particular, la definición de trabajo doméstico o trabajo invisible, llevó a entender que
se ocultaba la verdadera contribución femenina a la actividad económica y, por tanto, al
desarrollo. El trabajo invisible reconoce que las mujeres se ocupan de tareas que
requieren tiempo y esfuerzo, y que no les generan un salario. Esta invisibilidad está dada
por el no-reconocimiento del trabajo doméstico como una tarea productiva y generadora
de ingreso.
Según el informe de desarrollo humano de 1995, las mujeres realizan más de la mitad del
volumen total de trabajo en el mundo, sólo 1/3 de ese tiempo de trabajo, tanto en los
países capitalistas desarrollados y subdesarrollados, corresponde a actividades
comerciables. …Así, mientras la mayor parte del trabajo masculino (2/3 en los países
industrializados y 3/4 partes en los países subdesarrollados) percibe ingresos y el
reconocimiento por su contribución económica, la mayor parte del trabajo femenino sigue
estando no remunerado y no valorado. PNUD (1995).
Esto ha llevado a considerar la inclusión de la noción de tiempo, a través de los
conceptos de doble jornada y compatibilidad, los que permitieron llevar a cabo estudios
sobre el tamaño del tiempo laboral. Muchos de estos análisis llegaron en más de un caso
a mostrar la sobrecarga que la mujer tiene cuando se suman ambos tiempos de trabajo.
46
El mismo se manifiesta de dos formas diferentes: horizontal (mujeres y varones se distribuyen
de manera diferente entre los tipos de ocupaciones del mismo nivel) y vertical (distribución
desigual de mujeres y varones en la jerarquía ocupacional). Respecto a la segregación horizontal
se argumenta que las ocupaciones definen convencionalmente las tareas «propias» de uno y otro
género, considerándose que hay trabajos remunerados «femeninos», cuyo ejercicio es adecuado
para las mujeres, mientras que otros son impropios para ellas. Estos trabajos no son, como con
frecuencia se aduce de forma paternalista, los menos duros de realizar, sino que se trata de
117
1.Aumento del empleo denominado “empleo femenino” en trabajos precarios o empleo
informal. Segmentación horizontal del mercado de trabajo: Concentración de mujeres
y/ o de hombres en sectores y empleos específicos. Lo que se conoce como "trabajos
para mujeres" tipo maestras, etc. y "trabajos para hombres": por ejemplo mecánicos,
etc. Generalmente sin protección social y con menor estabilidad que los empleos
formales. Para América latina el 71% de las mujeres activas están en el sector
servicios, mientras que en los países desarrollados es el 60% (OIT 1994)47. Las
mujeres ocupan en los países de la OCDE (1994) entre el 60 y el 90% de los trabajos a
tiempo parcial en el sector servicios.
trabajos ideológicamente asociados con los que las mujeres realizan en el ámbito doméstico y
continúan considerándose, en buena medida, una prolongación de éste: la confección textil, la
enseñanza y la enfermería son fiel reflejo de ello. Los trabajos se definen socialmente como
masculinos o femeninos y la construcción ideológica de espacios y características diferenciales
contribuye al mantenimiento de esa estructura diferencial. Por lo que respecta a la segregación
vertical, ésta es fácilmente medible en la actualidad. Considerando el potencial de efectivos de uno
y otro género en la base y en la cúpula de las clases ocupacionales se puede apreciar que la
promoción de las mujeres en sus carreras profesionales es más lenta y laboriosa que la de sus
homólogos varones.
47
OIT (1994). “La remuneración por el trabajo de la mujer: una curiosa paradoja”. Útiles de prensa.
En www.ilo.org/public/spanish/bureau/inf/pkits/women2.htm.
48
Segarra, Teresa. (1998). “Algunas cuestiones sobre la inserción de la mujer en el mercado de
trabajo europeo”. Universitat de Valencia, en www.uv.es.
118
Es evidente entonces que los mercados no logran superar las desigualdades aún en
contextos de cambios tecnológicos y económicos significativos en todo el mundo.
La Cumbre del Milenio (2000) reunió a 189 jefes de estado y gobiernos con sede de
Naciones Unidas en New York, en septiembre del 2000, marcando un hito en el proceso
de fortalecimiento de la comunidad internacional destinada a enfrentar los principales
desafíos mundiales en materia de desarrollo49.
Así, se diseñaron los ocho Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), que van desde la
promoción de la enseñanza, de la salud materna y de igualdad de los géneros hasta la
reducción drástica de la pobreza y de la mortalidad infantil, así como la erradicación del
VIH/SIDA y de otras enfermedades endémicas, a ser alcanzadas antes del 2015.
49
www.un.org/spanish/milenio/
50
El Informe 2005 de los objetivos del milenio se basó en una serie de datos provistos por un grupo
interinstitucional y de expertos sobre los indicadores de los objetivos de desarrollo del Milenio bajo
la dirección del Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de la Secretaría de las Naciones
Unidas en respuesta a la petición de la Asamblea General de que se realicen evaluaciones
periódicas de los progresos logrados en la consecución de los objetivos de desarrollo del Milenio,
unstats.un.org/unsd/mi/pdf/MDG%20BOOK_SP_new.pdf
119
Europea 100 niñas por cada 100 niños (1990-91) y 99 niñas por cada 100 niños
(2001/02); en África Septentrional es de 82 niñas por cada 100 niños (1990-91) y 93
niñas por cada 100 niños (2001-2002).
La educación es el elemento clave para que las mujeres se involucren en los aspectos
socioeconómicos de una sociedad, como por ejemplo el empleo remunerado. Pero
muchas veces, las mujeres quedan fuera de estos beneficios. Se ha observado que
aumentó el porcentaje de mujeres que ocupan empleos remunerados en los sectores no
agrícolas, en muchas regiones siguen representando una pequeña minoría de los
trabajadores asalariados, con una representación excesiva en el sector informal (ODMI
2005:16). Para el periodo 1990-2005 por ejemplo, el ingreso a empleos remunerados en
América Latina y el Caribe, creció del 38% al 44%, en los países desarrollados creció del
44 al 46%, en Oceanía creció del 29 al 37%. En términos generales el acceso de la mujer
a puestos de trabajo con respecto al hombre es menor, a pesar de estos pequeños
avances, África y Asia continúan captando a la mujer para el empleo agrícola –sólo el
20% trabaja en otros sectores-.
Fuente: Objetivos de Desarrollo del Milenio Informe de 2005. Naciones Unidas. New
York.
Otro aspecto que debe considerarse es el nivel de decisión que la mujer tiene con
respecto al hombre, que va desde el ejercido en el hogar hasta en los niveles de
gobierno. Por ejemplo, hoy las mujeres sólo ocupan un 16% de las bancas mundiales. En
América Latina fue del 12 al 19% y en la Unión Europea no ha variado, se mantiene en el
11%; el extremo es Oceanía con un aumento que va del 1 al 3%, todos dados en estos
últimos 15 años (ODMI; 2005). Pero la tendencia es a revertir estos porcentajes ya que el
aumento de los sistemas democráticos en el mundo es un factor importante, por ejemplo,
en el año 2003 el 49% de los miembros de la Asamblea Nacional de Rwanda son
mujeres, y es sin ninguna duda un ejemplo a seguir.
Sin embargo, existen numerosas críticas hacia la posibilidad de alcanzar este objetivo.
Numerosas organizaciones de la sociedad civil han expresado su malestar con los
120
Objetivos del Milenio por considerarlos ambiciosos y, en consecuencia, difíciles de
alcanzar. Otros sectores, en tanto, señalan las carencias, en términos de ausencia de los
derechos sexuales y reproductivos, quedando circunscrito al enfoque da la educación
(visión limitada). Se plantea como respuesta la necesidad de desarrollar herramientas
sensibles al género, tales como la información desagregada y las iniciativas de
presupuesto con enfoque de género como forma de asegurar que las políticas y gastos
gubernamentales se inviertan en la promoción de la equidad y de los derechos humanos.
Finalmente, la Cumbre del Milenio+5 (que tuvo por objetivo evaluar el progreso de las
metas de la Declaración del Milenio de la ONU) no dio lugar a las decisiones necesarias
para mejorar el desarrollo internacional y fortalecer las Naciones Unidas
institucionalmente. Sin embargo, no sería correcto sugerir que de la cumbre no surgió
resultado alguno. En el documento final y en diversas declaraciones realizadas en el
contexto de la cumbre, los gobiernos asumieron compromisos concretos por los cuales se
les podrá pedir rendición de cuentas. Pero a pesar de ello –y desde la perspectiva del
género-, la inclusión del tema de la educación y, especialmente la educación de las niñas,
ha tenido un reconocimiento como nunca antes se había hecho.
51
www.20minutos.es/columna/105783/0/cristina/del/valle
121
DEFINICIONES Y CONCEPTOS, LA IMPORTANCIA DEL SECTOR TURISMO 52
El turismo es una actividad heterogénea y compleja que ha sido abordada por distintas
disciplinas como la geografía, el derecho, la economía y la sociología, entre otras. Cada una
de ellas ha hecho su aporte al desarrollo de este sector que incorporó los cambios culturales
de la sociedad actual.
Con relación a los enfoques que sirvieron como base para el estudio de esta actividad se
distinguen claramente tres tipos, según Bull53: i) empresarial, ii) holístico o de conjunto y,
iii) social. El primero considera al sector como una industria o grupo de ellas, con
capacidad de gestión y actuación. El segundo, más académico, elabora una visión
multidisciplinaria de la actividad, tal vez para determinar una teoría independiente aunque
aún el marco teórico es débil54. El último tiene como origen las Ciencias Sociales como la
Economía y la Geografía.
A partir de los años setenta el enfoque más utilizado para el estudio del turismo es el
holístico o de conjunto, que parte de la aplicación de la Teoría General de Sistemas:
52
Escrito publicado por UNNE Virtual (Universidad Nacional del Nordeste) para el curso
internacional de “Dinamizador Social con perspectiva de inclusión en el sector terciario”, Proyecto
INTEGRA del Programa URB-AL de Cooperación Europea, año 2006.
53
BULL Adrián. La economía del sector turístico, editorial Alianza Economía, Edición primera,
Madrid, 1994, pág. 26.
54
Cfr. SESSA Alfred. “The contributions of Economics to Tourism, Roma Catal. Comments of Peter
Gray’s:” en Annals of Tourism Research, vol. 11, 1984, pp. 282-286.
55
CUERVO Raimundo. El turismo como medio de comunicación humana, Editorial Departamento
de turismo del Gobierno de México, 1967, pág. 28.
56
Nota del autor: Desde épocas muy remotas se conocía el concepto actual de sistema, pero su
utilización se hallaba rígidamente limitada. Básicamente por carecer de métodos y medios
adecuados para poder manejar las múltiples variaciones correlaciónales, que envuelve la
realización cooperativa de una función, a través de numerosos, diversos y aleatorios elementos
ínteractuantes.
57
LEIPER Neil “Toward a cohesive curriculum in tourism; the case for a Distinct Discipline”, Annals
of Tourism Research, Vol. VIII Nº 1, USA.1981, pág. 75.
122
Con relación a la significación del turismo, la OMT (Organización Mundial del Turismo),
expresa que:
“El turismo comprende las actividades que realizan las personas
durante sus viajes y estancias en lugares distintos a su entorno
habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año,
con fines de ocio, por negocios y otros.” 58.
Se lo considera también como una forma de esparcimiento y uso discrecional del tiempo
libre, como complemento de las obligaciones laborales y del cuidado de la salud59. Los
elementos que conforman su naturaleza están dados por: i) el desplazamiento, ii) la
motivación y iii) la temporalidad, sin los cuales no existe la actividad como tal.
El análisis económico del sector ha sido desarrollado desde los planos macro y
microeconómicos a través del estudio de factores específicos como:
1.Propios de la actividad: los que incluyen a la demanda y oferta turística global, consumo
turístico, ingreso y pago de divisas, inversión privada, índice de variación de precios de los
servicios y valor añadido del turismo.
2.El escenario económico que comprende a las variables que la afectan y que no están
relacionadas directamente con la actividad: PBI, inflación y variación en los tipos de
cambio.
58
ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL TURISMO (OMT) El turismo como actividad económica:
magnitud y crecimiento de la industria turística,. Editado por la OMT, Madrid, 1994, pág. 9.
59
Nota del autor: Un viajante cuya motivación principal es laboral también visita distintas ciudades
y disfruta de la misma manera y con la misma motivación (en este caso secundaria) que aquellos
que han optado por los mismos lugares, pero su motivación principal es el descanso; de igual
manera se considera a aquellos que viajan por motivo de salud.
60
Cfr. Aislabie Colin, “Economics and Tourism: Mayor Issues in Literatura” Tisdell, Aislabie & Stanton,
Economics of Tourism: Case Study and Analysis”, Univ. of Newcastle, Australia, 1988, en BULL Adrián.
Op.cit. pág. 8.
61
Fuigerola Palomo Manuel. Teoría Económica del Turismo. Editorial Alianza, Edición primera,
Madrid, España, 1990, pág. 25.
123
3.Propias de la actividad local y regional, como ser: niveles de inversión turística por parte
del Estado y del sector privado, incremento del gasto de promoción y precio de servicios.
El análisis del consumo de los turistas es sustancial a la hora de identificar los efectos
económicos que esta produce, ya que estos turistas ponen en marcha a la actividad a
través del consumo de bienes y servicios.
En tal sentido “el gasto turístico es una de las principales fuerzas del
crecimiento de la actividad turística, por tanto el gasto turístico es tan
real como cualquier forma de consumo y el gasto internacional de los
turistas puede observarse, como una exportación visible del país
receptor, mientras que el turista doméstico puede considerarse como
una “exportación” entre las regiones locales y tal vez, un sustituto de
importaciones para la economía nacional”62.
Pero el gasto se produce cuando existe un excedente de renta, es decir cuando se han
cubierto las necesidades básicas63. Los países con mayor nivel de desarrollo son
aquellos en donde se encuentran los principales centros generadores de gasto turístico y
los principales receptores en comparación con los países en vías de desarrollo. A fines
de la década de los ´80 los países desarrollados fueron responsables del 75% de los
ingresos por turismo y los restantes del 20 %64.
Servicios de SECTOR
apoyo al sector TURISMO Atracciones no
público por Naturales
oficinas de
turismo. Servicios de
apoyo al sector
privado
(imprentas)
62
COOPER Chris et al. Turismo, principio y práctica, editorial Diana, Edición primera. México,
1997, pág. 129.
63
MASLOW A. “A Theory of Human Motivation”, en Revista de Psicología, vol. 50, New York.
1983, pp. 370-396.
64
Cfr. COOPER Chris, Ibídem. pág. 132.
65
Nota del autor: En 1963 se acordó en Roma la siguiente clasificación a los fines estadísticos:
Turistas: visitantes temporales a un país en el que estén por lo menos 24 hrs. por motivos de
placer o de negocios. Excursionistas: visitantes temporales que permanecen en un país menos de
24 hrs. por los mismos motivos, excluyendo los pasajeros en tránsito.
124
En un comienzo cada uno de estos componentes actuaba como oferente de un único
producto, es decir que, se percibían a sí mismos no como parte de un producto turístico global
sino como un agente económico sectorial. El hotelero producía alojamiento, el agente de viaje
traslado y así sucesivamente. Esto generó un conflicto para el análisis económico ya que el
turista demanda un producto global y el oferente ofrecía uno desde lo sectorial. Además, el
turista demanda una oferta de servicios compuestos básicamente por una experiencia
intangible, una experiencia única, por ejemplo, descanso, diversión.
El sistema turístico
125
El turismo es una actividad sensible a los cambios, en este sentido si observamos las
tendencias mundiales de arribos estas muestran variaciones interesantes a lo largo de
estos últimos años.
A nivel internacional se ha registrado un crecimiento sostenido en el tiempo de los arribos
a los principales destinos turísticos, incrementándose en períodos de auge económico, y
moderándose este crecimiento en periodos de recesión. Esto nos lleva a pensar que la
dinámica económica impacta directamente en el desarrollo de esta actividad, por ejemplo
en el periodo 1980-1990 se alcanza un crecimiento lento de la demanda debido a un
exceso de oferta. Según lo indica la OMT, el aumento medio de las llegadas de turistas
internacionales a los destinos creció a un ritmo más lento, en torno del 4,5% anual.
Durante los años 1991 y 1993 se produce un fuerte descenso de la demanda mundial
debido en primer término al impacto directo de la recesión y a los efectos de la Guerra del
Golfo.
Los dos primeros años del siglo XXI fueron años excepcionales para el turismo. En el año
2000, el turismo internacional creció en unos 45 millones de arribos, alcanzando niveles
de crecimiento sin precedentes. El descenso a finales de 2001 y gran parte del 2002 es
consecuencia del efecto del atentado a las torres gemelas. Por ejemplo, sólo en EE.UU.
hubo pérdidas por unos USD 12.000 millones, y para el 2002 fue del orden de los USD
8.000 millones, sufriendo a su vez la merma de 400.000 puestos de trabajo. En Europa
por ejemplo: dos líneas aéreas de bandera desaparecieron: la suiza Swissair y la belga
Sabena.
Hoy la actividad no sólo se ha recuperado sino que según datos de la OMT, los arribos
mundiales crecieron un 5,5% en 2005 superando los 800 millones por primera vez.
Aunque 2005 fue sin duda un año complicado, el turismo internacional ha salido
extraordinariamente bien posicionado. A pesar de diversos atentados terroristas y
desastres naturales, como las derivaciones del Tsunami en el Océano Índico y una
temporada de huracanes extraordinariamente larga y violenta, la recuperación, que
comenzó en 2004, se mantuvo con firmeza a lo largo de 2005.
Tal fue la recuperación que los arribos han aumentado un 5.48% con respecto al año
anterior, con unos 808 millones de arribos respecto a los 766 millones, con respecto al
año anterior.
Hemos visto que el turismo es una importante actividad generadora de divisas, pero sus
efectos son ambiguos. El turismo tiene un papel importante y positivo en el desarrollo
socioeconómico de diversos territorios porque puede contribuir al intercambio cultural, a
la promoción de las relaciones entre diferentes sociedades y a la toma de conciencia
sobre el respeto a la diversidad cultural, etc. Pero también, se han observado impactos
negativos en ciertos destinos turísticos en aspectos como el medio ambiente, la cultura y
la sociedad, situación que está directamente relacionada con la falta de control y
planificación por parte del Estado.
126
cuando un restaurante contrata recursos humanos, seguros, compra insumos, etc.,
también se los denomina multiplicadores del gasto turístico.
En suma, el turismo puede y debe ser una actividad que genere impactos de tipo positivo:
generación de empleo, aumento de la calidad de vida, etc. Pero está claro que el uso no
planificado e indiscriminado de los centros turísticos y, por ende, de los recursos
turísticos, produce la paradoja no deseada. Es decir, se sobreexplotan los recursos, se
los degrada y se pierde el motor del desarrollo; el atractivo que en términos generales
son recursos no renovables como por ejemplo una festividad, un bosque, una obra
arquitectónico o pictórica, etc.
El desarrollo de la actividad turística depende en gran medida del aporte del sector
privado. Si esto es así ¿cuáles son las funciones del Estado? Básicamente son tres:
asignación de bienes y servicios de distribución y estabilidad.
Tres son los niveles de actuación del Estado, la CEPAL los clasificó en:
A partir de estos tres niveles el Estado generalmente debe favorecer acciones tendientes
al fomento de las empresas turísticas, a la inversión en infraestructura básica, a la
generación de proyectos de desarrollo y gestión, al establecimiento de marcos
normativos de actuación, a la definición de estándares de calidad para la prestación de
los servicios turísticos, a la promoción de inversiones; todo esto en un marco de
sostenibilidad ambiental y social de la actividad. A su vez, el Estado se vincula con las
acciones promocionales tanto a nivel internacional como nacional, actividades de
formación de recursos, articulación con el sector privado, etc.
Como finalidad central el Estado tiene que establecer los objetivos del desarrollo turístico,
su planificación y coordinación, en un marco normativo que defina el marco de actuación
de cada uno de los actores involucrados. En consecuencia, las políticas de desarrollo
deben contemplar aspectos tales como:
1.Qué tipo de turismo se quiere y cuáles son los espacios de uso turístico.
2.Cuál es el rol del turismo en la economía.
3.Cuál es el tipo de estructura pública representativa.
4.Qué tipo y cantidad de apoyo económico brindará para el desarrollo del sector.
5.Cuáles son los alcances de la actividad y los impactos esperados.
127
La idea es que a través de estas políticas se permita conseguir un alto nivel de empleo,
un crecimiento sostenible, niveles aceptables de competitividad y de convergencia de los
resultados económicos, un alto nivel de protección y de mejora de la calidad del medio
ambiente, así como mejorar la calidad de vida de una comunidad.
En este proceso el Estado tiene un rol central debido a que deben establecer las
condiciones que permitan estimular al sector privado a generar niveles óptimos de calidad
que se asemejen a los estándares internacionales. Estos niveles de calidad –u
homologación de la calidad- deben aplicarse a cada uno de los eslabones que componen
el sistema turístico; visto de otra manera, cuando comparamos los servicios y calidades
de hoteles de igual categoría, deben no sólo ser los mismos sino que deben ser de
calidad, independientemente del precio.
Los estándares en turismo se fijan según la escala del atractivo (local, regional,
internacional) y los niveles mínimos se fijan a través de herramientas como: fiscalización
de certificados o licencias de calidad, otros a través de la clasificación de servicios como
los hoteleros que permiten orientar a la demanda en cuanto a los servicios ofrecidos -
categorización por estrellas-. El establecer pautas de calidad implica, para una localidad,
contar con una herramienta de competitividad en el mercado. Por su parte, a las
empresas este sistema les permite formar parte del grupo de empresas que garantizan la
calidad del servicio y por ello poseen una ventaja competitiva a la hora que la demanda
decide su compra.
128
tiene el Estado para comprobar y gestionar la calidad y el buen estado de las playas y
ofrecer a sus visitantes unos parámetros en mejora constante año tras año. Otro ejemplo
es el denominado Instituto para la Calidad Hotelera española (ICHE) en 1996, entidad
privada sin ánimo de lucro, coordinadora de los proyectos realizados en cuanto a
normalización, certificación y reconocimiento de la Marca Calidad Turística.
1.Intangibilidad: Esto significa que un cliente de un hotel o restaurante una vez que ha
gastado su dinero no tiene la posibilidad de mostrar físicamente lo que ha obtenido a
cambio del mismo, ya que lo que ha recibido es atención, bienestar, alimentos, etc.
2.Perecibilidad: Desde un punto de vista empresarial, si no se vende una mesa del
restaurante o una habitación del hotel, las ganancias que ello hubiera supuesto se
habrán perdido para siempre.
3.Simultaneidad: El cliente no puede probarlo antes de consumirlo, por lo que a través
de la información obtenida éste genera sus expectativas.
4.Heterogeneidad: Con frecuencia es difícil lograr estandarización de producción en los
servicios, debido a que cada "unidad" prestación de un servicio puede ser diferente de
otras "unidades". Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de producción desde
el punto de vista de la calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes
también es difícil juzgar la calidad con anterioridad a la compra.
5.Propiedad: La falta de propiedad es una diferencia básica entre una industria de
servicios y una industria de productos, porque un cliente solamente puede tener
acceso a utilizar un servicio determinado.
El concepto de desarrollo local, por sus particularidades, parece mejor explicado por las
implicancias que en el mismo tienen los procesos endógenos de las capacidades locales.
En tal sentido, referirnos al desarrollo endógeno parece más adecuado, ya que se refiere
al aprovechamiento de las capacidades del territorio y específicamente al saber hacer de
los individuos y/o sociedad que lo habitan. Independientemente de la escala de análisis o
intervención, en un proceso de desarrollo endógeno deben estar presentes un conjunto
de elementos, como son:
129
En términos sencillos podemos definir al desarrollo como el proceso por el cual
transitamos de una situación actual a una futura. Al referirnos al desarrollo local,
ponemos énfasis en una serie de características propias del territorio, que definen “desde
abajo”68 lo que se desea desarrollar.
El turismo es básicamente una actividad que agrega valor a los recursos locales,
provocando a su vez la reconversión productiva de un determinado territorio o la
generación de nuevas actividades. Bajo esta perspectiva el turismo se convierte en una
actividad posible para potenciar el desarrollo de una determinada localidad, básicamente
porque es una actividad que se relaciona e interactúa con el medio, a través de la
recolección de información, expectativas, necesidades que se traducen en productos y
servicios.
Las relaciones entre patrimonio, turismo y desarrollo local, deben contribuir a la definición
de nuevas orientaciones para el desarrollo de la comunidad. Estas nuevas tendencias
con perspectivas de corto y mediano plazo deberán agruparse en estrategias, programas,
proyectos y acciones que favorezcan las actuaciones en pos de alcanzar los objetivos de
desarrollo propuestos.
68
Nota de la autora: el concepto es utilizado para la definición de acciones desde lo local, en
oposición a “desde arriba” cuando las definiciones son desde lo nacional o internacional.
130
Sin duda, quien debe llevar a cabo este proceso es la propia comunidad como actor clave
en la definición y la acción del camino a seguir. Se intenta entonces establecer acciones y
actuaciones concretas que se traduzcan en relaciones eficaces y dinámicas entre
territorio, patrimonio y turismo, donde las iniciativas sirvan de base para alcanzar un
determinado grado de desarrollo.
Hablar de las potencialidades implica establecer un breve inventario de los recursos que
ofrece el patrimonio natural y cultural de un determinado territorio, y que constituyen la
base en que se sustentan las ofertas de aprovechamiento turístico del mismo. Ahora
bien, es necesario precisar que la sola existencia de recursos no es garantía para
establecer una dinámica de desarrollo, y menos aún un producto turístico. Es necesario
por un lado establecer una vinculación entre atractivo y demanda, que produzca la
necesidad de consumo; es decir, saber e imaginar lo que alguien quiere o necesita y
brindárselo en condiciones más ventajosa que los competidores.
Un adecuado diseño de los productos turísticos deberá definir claramente las acciones y
procedimientos a seguir, basados en las potencialidades del territorio y teniendo en
cuenta sus problemáticas, respondiendo fundamentalmente a las expectativas y deseos
de la demanda potencial, como también a las características del entorno y muy
especialmente de la competencia turística. Es importante subrayar esto último, ya que es
necesario no sólo que el producto turístico sea bueno, sino esencialmente que además
sea competitivo.
Por tanto, el desarrollo turístico actual debe estar basado en productos diversificados,
complementados con una continua creación de nuevos y especializados servicios, como
medio que sustente a la actividad en el tiempo y la dinamice. A su vez, estas
131
modificaciones deben sustentarse en la formación profesional de sus recursos humanos,
en la cooperación entre los distintos actores involucrados (públicos y privados), en la
puesta en marcha de productos específicos y en el desarrollo de proyectos innovadores.
Hasta aquí nos hemos referido a las posibilidades de desarrollo que tiene una comunidad
(y sus organizaciones), pero un elemento fundamental es el diseño del producto turístico.
Existe una relación exclusiva entre calidad del destino y la función de comercialización
turística, ya que la competitividad de los productos depende de la imagen, la
organización, la calidad y sostenibilidad del destino. Asimismo, es necesario comprender
los aspectos que se deben tener en cuenta al momento de satisfacer al turista,
permitiendo así definir una estrategia dinamizadora de un proceso local de desarrollo
turístico.
El turista actual tiene un alto nivel de información, busca una relación óptima entre
calidad/precio y presenta prácticas de consumo complejas. Este último aspecto es
consecuencia de la creciente fragmentación del tiempo laboral (en la actualidad se opta
por períodos cortos de vacaciones o fines de semana largos), el cambio tecnológico
(mejoras en el sistema de reservas y un mayor acceso a la información) y, por último, una
preferencia por la singularidad, la diferenciación, la tematización y el consumo de
espacios no degradados. Su decisión de compra tiende a ser más autónoma, es él quién
decide a dónde y cómo viajar, por lo tanto hace menos uso del asesoramiento de los
agentes de viajes. Por otro lado, se observa un marcado declive al consumo del turismo
masivo y el surgimiento de los denominados destinos emergentes, con una oferta
diferente de calidad y con precios accesibles.
132
población, porque estos son los activos potenciales con el que cuentan las futuras
generaciones y que serán utilizados para poder satisfacer sus propias necesidades. Por
eso es importante entender las características de la actividad turística y sus relaciones
con el medio, de tal forma que la articulación entre ellos se produzca de una manera en
que lo anterior no suceda.
Ahora bien, hemos visto que la actividad turística se desarrolla en un mercado altamente
competitivo, la sustentabilidad cohesiona a la actividad turística a no producir
simplemente una respuesta a los requerimientos de la demanda, sino que la misma
(producto turístico) debe incluir como condición indispensable los criterios de
sustentabilidad.
133
como por los proveedores del sector, y representa aproximadamente un 3% del total
mundial.
Ahora bien, también existe vulnerabilidad de estos grupos, por ejemplo, la marginalidad
de jóvenes sin capacitación, muchas veces conjuntamente con la migración son factores
de esta vulnerabilidad. El empleo de jóvenes en empleos eventuales está creciendo a un
ritmo acelerado, sobre todo de menores. Sumado a ello, la flexibilización de la legislación
laboral está dando lugar a un aumento de inseguridad de los ingresos, a la polarización
de los salarios y a un deterioro de las condiciones de empleo. En suma, el empleo
permanente se tiende a reemplazar por el de trabajo eventual a tiempo parcial, y los
ingresos medios semanales de los adolescentes con un empleo a tiempo completo han
disminuido en relación con los de los jóvenes y adultos de edad más avanzada69.
En el caso de las mujeres, y según datos de la OIT, 1/3 de los puestos de trabajo
ocupados en el sector formal del turismo son mujeres; en particular en alojamiento y
restaurantes es más del 90%. Ocupan los niveles más bajos de la calificación en el
mercado de trabajo del turismo (por ejemplo: mucamas), con escasas oportunidades de
promoción y niveles bajos de remuneración (algunas estimaciones señalan que los
salarios de las mujeres son hasta un 20 por ciento inferiores a los de los hombres). De la
misma manera, la mayoría de los trabajadores en régimen de subcontratación, con
empleo temporal, eventual o a tiempo parcial son mujeres.
Un tercer grupo lo constituyen los niños, se calcula que entre 13 y 19 millones de niños y
jóvenes menores de 18 años corresponden a un 10% del total de trabajadores del sector
a nivel mundial.70, 71
69
Jennifer Lauritsen: Labour market flexibility and jobs in the hospitality industry, documento
presentado en la sexta Conferencia Regional sobre el Desempleo, Newcastle, Australia, 23 y 24
de septiembre de 1999.
70
Según estimaciones de la OIT de 1996, había 250 millones de niños entre 5 y 14 años ocupados
en actividades económicas en todo el mundo; de ellos, 120 millones trabajaban a tiempo completo
y el resto conciliaba el trabajo y la escuela. Los análisis desglosados por regiones muestran que
África tiene la incidencia más elevada de trabajo infantil, aproximadamente el 41 por ciento, en
relación con el 22 por ciento en Asia en donde, sin embargo, existe el mayor número absoluto de
niños trabajadores y el 17 por ciento en América Latina. Véase OIT: IPEC Action against child
labour, Ginebra, octubre de 1999
71
En Turquía, se ha estimado que el número de trabajadores de edades comprendidas entre 12 y
19 años ascendía a 90.000, esto es, el 16,4 por ciento de los trabajadores del sector. En Filipinas,
un pronóstico basado en un estudio nacional de los niños trabajadores y jóvenes entre 5 y 17 años
estimaba que aproximadamente 66.000 jóvenes estaban trabajando en el sector del turismo.
Véase C. Plüss, op. cit., 1999.
134
empresas, sin embargo, influyen en las actividades de muchas pequeñas mediante
franquicias o contratos de administración, mientras siguen siendo legalmente
independientes, en cuanto a los representantes sindicales.
Como resultado, las jerarquías se han ido perdiendo, el sector ofrece menos perspectivas
laborales, incluso para los trabajadores base, los empleadores tienden a estabilizar la
fuerza laboral, y trabajos básicos, como ser la limpieza, están siendo cada vez más
subcontratados a otras empresas aplicando normas laborales más bajas.
135
REFLEXIONES EN TORNO A LA MEDIACIÓN CULTURAL DEL DESARROLLO
TERRITORIAL72
Por otro lado las nuevas condiciones del desarrollo en el marco de la globalización,
permitieron observar con mayor nitidez los procesos continuos que construyen fragmentos
territoriales, producto de nuevas formas de competitividad que enfrentan o asocian a ciudades
o espacios locales, menos sometidos a la tutela nacional y más libres para encontrar su lugar
en el mundo. En este marco aparece el marketing territorial incorporando progresivamente los
elementos simbólicos a la discusión territorial, acentuando un uso utilitario, voluntarista y al
mismo tiempo reduccionista muy asociado a la publicidad y la comunicación de masas. No
podemos dejar de mencionar los estudios propuestos por el Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo, que incorpora dos conceptos fundamentales “capital social” y
“Desarrollo Humano”73, que si bien tradicionalmente se orientaban a la búsqueda de
indicadores cuantitativos intentan cada vez más profundizar en el mundo subjetivo.
El efecto fue re-interesar sobre la importancia de los fundamentos subjetivos que orientan la
conducta y la valoración de la objetividad, sean estos paisajes, monumentos, elementos de la
vida cotidiana o productos de la expresión artística. En este sentido, cuando se interpreta la
cultura como la trama de significados que orienta el sentido de la acción, se pone de relieve su
carácter estructurante. Al mismo tiempo cuando esta se reubica en el conjunto de procesos y
conceptos que interpretan y describen el mundo subjetivo individual y colectivo se redescubre
72
En La Cultura en Cuestión. Estudios interdisciplinarios del Sudoeste Bonaerense. Cernadas de
Bulnes, M., Bustos Cara R. (Ed.) EDIUNS 2004.
•
Departamento de Geografía Universidad Nacional del Sur.
73
Por ejemplo en un estudio reciente sobre Chile. “Desarrollo Humano en Chile. Nosotros los
chilenos: un desafío cultural. 2002. PNUD. Santiago de Chile, mayo 2002.
(www.desarrollohumano.cl)
74
La geographie française ne peut pas être sociale et culturelle; elle es ou l’une ou l’autre mais
pais les deux à la fois. Cette spécificité tient à la configuration des courrent de pensée – des écoles
géographiques – que s’articulent assez nettement à partir des clivages politiques et notamment du
clivage “droit-gauche” dont ont connait lapregnance toujours actuelle en France. (Chivallon
Christine 2003:646)
136
su carácter dinámico.
Construir sentido es en gran parte construir sociedad, es decir crear vínculos significativos
para la acción común. Estos vínculos se establecen entre los sujetos pero también entre los
sujetos y los objetos, la materialidad mediada por la inmaterialidad. El sentido como el no
sentido de lo objetivo, es un producto cultural.
Sin embargo desafiando las dos líneas del pensamiento geográfico, que se desarrollaron por
separado la social y la cultural una reintegración se comienza a construir por la fuerza de las
prácticas territoriales concretas y sobre todo por la indisoluble unidad del individuo como
sujeto y actor.
Las Ciencias Sociales en su conjunto son revalorizadas en sus posibilidades concretas frente
a la Gestión. La Historia, la Sicología, la Sociología y aún la Geografía, muy ligada al
Ordenamiento Territorial, reorientan su interés y aprovechando su capacidad analítica del
mundo subjetivo se incorporan cada vez mas claramente a la práctica.
1- Cultura y territorio
La relación estrecha entre cultura y territorio se hace más evidente con la incorporación
del concepto “identidad cultural”. La necesidad de diferenciarse en el proceso de
identificarse o definirse frente a los otros, conduce a buscar las especificidades culturales
propias, transformándolas en valores asumidos (identitarios), reconocidos y
eventualmente transferibles. Apropiarse, como colectivo, de los valores considerados
propios por historia y tradición puede definirse como proceso de patrimonialización. Este
proceso puede referenciarse en un Territorio que se transforma en depositario legítimo,
que puede a su vez transferirlo a sus habitantes y producciones. Este proceso tiene
diferentes expresiones, desde simples referencias identitarias hasta programas
específicos de gestión y promoción territorial como son los “Polos Económicos del
Patrimonio75” en Francia76.
75
Los pôles d’économie du patrimoine (PEP)fueron instituidos por la DATAR a instancias del
Comité interministeriel d’aménagement et développement du territoire (CIADT) de Troyes en 1994
y tenían por objetivo utilizar la diversidad del patrimonio de Francia como instrumento de desarrollo
económico, 30 polos están hoy en actividad.
76
“La idea de recurrir al patrimonio como instrumento de desarrollo local, aparece en los años 80
cuando se inicia el proceso de descentralización. Diferentes informes sugieren entonces que la
valorización del patrimonio podría contribuir al desarrollo de los territorios”. “...Es solo con el
informe Latarjet, en 1991, que la dimensión cultural del ordenamiento territorial toma cuerpo
realmente. El acercamiento entre desarrollo cultural y ordenamiento del territorio se instaura y se
instala”. “...Por otro lado el aumento de las preocupaciones ecológicas y etnológicas, a través
particularmente de la acción de Georges-Henry Rivière, fundador de los “ecomuseos” devuelve su
137
Identidad, cultura, patrimonio y territorio son conceptos convergentes en los que sus atributos
constitutivos esenciales son y forman parte de la red de significaciones que sustentan el
mundo de los objetos y las acciones. De todas formas esta convergencia, debe interpretarse
en dos sentidos complementarios. Orientados tanto hacia el pasado como hacia el futuro,
actuando como referencias estáticas, o siendo motores de una dinámica que asume la forma
de una transferencia interesada o una creación siempre renovada.
Este cambio de perspectiva tiene una influencia cada vez más marcada en la acción
política, con una mayor atención sobre el mundo subjetivo y la construcción de
consensos por la imagen. Los planes estratégicos y el marketing se han transformado en
herramientas casi indispensables desplazando las prácticas clientelares. La búsqueda de
símbolos, iconos reconocibles tiende transformarse en elemento estratégico de la acción
política77.
138
Buscar el sentido de la acción nos induce a concebir al individuo o colectivo como sujetos
y como actores. El camino de la subjetividad incorpora conceptos como el de percepción,
representación, imaginario ideología y cosmovisión como formas profundas de
subjetividad que se integran en lo estructural conformando la identidad y la cultura. Como
actor es rol, relación y red y al mismo tiempo es campo articulado en hábitus, cultura e
identidad Cada sistema territorial como espacio y tiempo toma sentido a partir de una
cosmovisión, que enmarca una ideología o sistema de ideologías, que a su vez se basan
en estructuras de imaginarios complejas que dan el sentido a las representaciones y
percepciones que orientan la acción. Sin embargo el hombre es acción y reflexión y es
sobre todo sensible, modificable y auto-modificable, recrea representaciones, imaginarios
ideologías e incluso cosmovisiones, transformado sus identidades y cultura.
Si bien el concepto de cultura, se ha difundido y conoce desde hace algún tiempo un gran
suceso fuera del círculo estrecho de las ciencias sociales, es sobre todo el término
IDENTIDAD, frecuentemente asociado, que es usado con mayor frecuencia. Pero a pesar
de que cultura e identidad tienen un destino ligado, no deben confundirse: por un lado la
cultura puede existir aún sin conciencia identitaria, por otro lado las estrategias
identitarias pueden ir más allá de una cultura determinada o cambiarla. “La cultura se
deduce en gran parte de procesos inconscientes. La identidad re-envía a una norma de
pertenencia, necesariamente conciente, pues se funda sobre oposiciones simbólicas”
(Cuche 1996:81).
Las crisis pueden ser interpretadas como una ruptura de la coherencia del mundo
subjetivo, cuando los elementos de la cultura no conforman un sistema coherente de
sentido y los conflictos se suceden deconstruyendo la coherencia social. Al mismo tiempo
la asignación, construcción o producción de sentido puede interpretarse como proceso
socio-comunicacional, y dado los medios tecnológicos y la velocidad de la
transformación, estos condicionantes de la acción adoptan la forma de
“representaciones”.
139
embargo la acción construye el espacio y esta construcción puede conducir a reiterar la
acción. Acción entendida como decisión y sobre todo como práctica social78.
4- Patrimonialización y Territorialización
Es una discusión abierta y rica en tanto se refiere a un proceso social incentivado por las
condiciones actuales derivadas tanto de ciertas tendencias globales de homogeneización que
contradictoriamente impulsan a buscar las raíces individuales, como de tendencias de la
producción y el consumo que buscan constantemente activos específicos valorizables.
78
Bustos Cara, R. (2002)Cambios en los sistemas territoriales. Actores y sujetos entre la estructura
y la acción. Propuesta teórico-metodológica. II Jornadas interdisciplinarias del Sudoeste
Bonaerense. Ediuns, Bahía Blanca 2002 p245.
140
Patrimonialización de los valores Territoriales
Sin embargo, para explicar la relación entre patrimonialización, cultura y territorio nos
parece oportuno establecer una diferenciación entre primera cultura y segunda cultura,
haciendo un paralelismo con primera y segunda naturaleza. Esta diferenciación permite
observar el proceso de patrimonialización, es decir el paso de la cultura con expresión y
resultado de las prácticas sociales concretas en un tiempo y espacio dado, hacia las
múltiples formas de apropiación sucesiva mediante representaciones y discursos que se
insertan en múltiples proyectos territoriales.
Esta base original esta primera cultura, proponemos en una presentación reciente
denominarla cultura difusa (Haag, Oustry, Bustos 2004).Sin asignarle el carácter de
propuesta conceptual, utilizamos esta adjetivación para referirnos a aquellos elementos
culturales poco formalizados en discursos, poco visible, que necesita ser de-codificados y
re-codificados para permitir su comunicación y su reconocimiento. Está compuesta por
elementos (las acciones, los actores, los productos, los ambientes...), potencialmente
estructurantes. Corresponde a las prácticas concretas que producen valores de uso y
valores sociales en el marco de la cotidianeidad.
Étnicos, de Lúdico:
Medio
carácter épico, deportes, Producciones
natural,
pionero, destrezas expresiones
paisaje
colono específicas artísticas
141
Conclusiones
Una amplia gama de estudios se abre ante la Geografía cultural, siempre que el análisis
se haga desde lo social y hacia lo social mediado por lo territorial. La construcción de
sentido, la apropiación de los simbolismos creados y la patrimonialización de los mismos
integran frecuentemente procesos de territorialización, no siempre evidentes. El esfuerzo
del Ordenamiento territorial es descubrirlos, promoverlos y enmarcarlos en objetivos
consensuados y formalizados en proyectos.
Los conceptos, territorio, identidad, patrimonio, cultura suponen en todos los caso, la
autonomía del actor como sujeto involucrado y conciente por lo que todas las políticas de
desarrollo que en esta dimensión se propongan deben plantearse el refuerzo de las
condiciones de autonomía de los sujetos y colectivos sociales.
142
BILIOGRAFÍA
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(1990). Representer l’espace. L’imaginaire spatial à l’école. Ed. Anthropos, Paris.
Bustos Cara, Roberto (1998) Espacio, tiempo y territorio. En Cernada de Bulnes Mabel y
Bustos Cara Roberto (Coordinadores) “Estudios Regionales interdisciplinarios”. Ediuns,
Bahía Blanca. Pags. 67 a 83.
Bustos Cara, R. Oustry, Liliana Haag María Isabel (2002) Producción de valores
Territoriales: entre la cultura y el mercado: Conocimiento y saberes locales como
estrategias frente a la crisis. IX JORNADAS CUYANAS DE GEOGRAFIA- 25 al 28 de
septiembre de 2002 Mendoza.
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Géo., 634 pp 646-657 Ed. Armand Colin.
Di Meo, Guy (1998) Géographie sociale et Territoires. Ed. Nathan Université- fac-
Géographie. 317p.
Gumuchian, Hervé (1991) Représentations et Aménagement du Territoire. Ed.
Anthropos.Paris. 143 p.
143
Moliner, Pascal (dir.)(2001) La dynamique des représentations sociales. Presses
Universitaires de Grenoble. Grenoble-Francia.
303 p.
Santos, Milton (2000). La naturaleza del espacio: Técnica y tiempo, razón y emoción.
Ariel Geografía, Sociedad. 348p.
144
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA
TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina
PROYECTO
Documento Final
145
PLAN ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO DE DESARROLLO TURÍSTICO
SUSTENTABLE EN EL PARTIDO DE CARMEN DE PATAGONES
Los alcances del Plan Estratégico deben permiten abordar niveles de análisis específicos,
considerando fundamentalmente las capacidades locales para concretar tales
propuestas. En todo caso, parte de la estrategia a formular estará basada en las
posibilidades tácticas y operativas del municipio y la comunidad.
Esto debe quedar sumamente claro, ya que los esfuerzos involucrados son para construir
una herramienta –medio- que le permita al gobierno municipal y a la comunidad turística
de Carmen de Patagones, modificar la realidad del sector hacia un desarrollo sustentable.
Nuestro territorio de trabajo aparece bien definido, y es el determinado por los límites
jurídicos del Partido de Carmen de Patagones, en el sur de la provincia de Buenos Aires.
Ello no implica que se analicen factores regionales, los cuales sin duda son esenciales
para determinar las estrategias locales de desarrollo del sector.
146
En primer lugar, la Ciudad de Carmen de Patagones, tiene una rica historia preservada a
partir de su arquitectura doméstica y ciertos ejemplos de arquitectura religiosa y militar.
Durante un tiempo, se pensaron acciones fuertes de intervención en pos de recuperar
dicho patrimonio, las cuales finalmente no fueron concretadas. Sin embargo, esto ha
estado siempre en el imaginario colectivo y seguramente será parte de los desafíos
propuestos.
El distrito tiene más recursos y atractivos significativos. Hacia el interior del Partido, es
importante mencionar la Bahía San Blas, sitio muy destacado por la pesca deportiva que
se realiza desde la costa.
No hay que dejar de lado el potencial del turismo rural que existe en la significativa
extensión de éste Partido del sur de la Provincia. Allí se pueden conjugar actividades de
caza (ciervo, chancho jabalí y caza menor), como también eco-turismo, agro-turismo y
otras especialidades del turismo rural.
En tal sentido podemos decir que existe un significativo potencial de recursos y atractivos
turísticos en el distrito de Patagones, los cuales habrá que analizar y determinar su
verdadero potencial.
También existe una organización social en torno al sector turismo, la cual básicamente
está conformada por el municipio, las organizaciones corporativas, de la sociedad civil, y
los privados. A ello debemos sumar otros actores como las dependencias oficiales del
sector a nivel provincial y nacional, como también las distintas organizaciones que tienen
representaciones en dichos niveles.
De tal manera, la propuesta de trabajo contempla dos actitudes diferenciadas que se irán
complementando. Por una parte, el análisis científico técnico de los alcances de la
actividad turística y, por otra, la creación de espacios de participación que permitan
trabajar sobre los imaginarios colectivos del sector a fin de lograr acuerdos y
compromisos en pos de una visión de desarrollo del sector turístico definida en proyectos
concretos de actuación público privada.
147
animaciones participativas. Unas serán el insumo de las otras, por lo cual habrá
permanentemente un enriquecimiento de la formulación a partir de los análisis científicos
y de la experiencia comunitaria.
Ciertamente, en el contexto actual, el turismo es una actividad que permite aumentar los
ingresos económicos a partir de mejorar la calidad y cantidad de sus productos, pero
fundamentalmente da la oportunidad de distribuir mucho la riqueza, por su necesaria
participación de la fuerza laboral en sus acciones.
Por lo tanto, es necesario determinar y poner en valor los atractivos del lugar, así como
establecer un sistema de información que permita la toma de decisiones con el objeto de
posicionar más competitivamente a la actividad turística local.
No sólo eso, sino que una de las expectativas centrales del proyecto es la de ampliar las
capacidades de gestión de los actores sociales involucrados con el sector turístico, a
partir de la capacitación, pero principalmente de la experiencia de planificación
participativa realizada durante el proceso.
148
fundamental difundir la información pertinente para equilibrar los accesos a la misma, iv)
hay que utilizar metodologías adecuadas que se basen en el consenso y no en la
dispersión.
Objetivos Concretos:
149
de los principales actores involucrados, y teniendo en cuenta un marco temporal de
mediano plazo.
Por lo tanto, como parte del proceso de planificación, se realizarán tareas de capacitación
a los actores involucrados en el mismo.
150
Procedimientos, herramientas y técnicas
Podemos decir que la formulación del Plan Estratégico –como la mayoría de los planes-
presenta dos etapas características; una de ellas retrospectiva, comúnmente denominada
diagnóstico y la otra prospectiva, o de propuestas.
1.1 El diagnóstico
Debe quedar muy claro que el objetivo del diagnóstico no es establecer la realidad actual,
sino fundamentalmente determinar cómo se va a evolucionar en un futuro de corto,
mediano y largo plazo. Con diversas herramientas, esta etapa intentará establecer por
consenso, un escenario futuro sin el plan –es decir, sin la toma de decisiones para
cambiar la realidad-, con el objetivo de clarificar aquellos puntos prioritarios en los cuales
la comunidad pretenda intervenir.
Por eso, la etapa de diagnóstico se subdivide además en tres fases: el análisis técnico, la
identificación de actores y la determinación de escenarios.
Es importante aclarar que, si bien existe un orden de trabajo, no necesariamente una fase
es continuación de la otra. Lo cierto es que habrá una superposición temporal de algunas
acciones que será necesaria para establecer verificaciones y un enriquecimiento del
material elaborado.
- El análisis dimensional
Entendemos esta acción como el estudio disciplinar de una realidad compleja. Como ya
hemos definido el territorio es un sistema complejo, entonces en principio abordaremos
un estudio dimensional que permita la identificación de variables cuantitativas y
cualitativas del desarrollo local.
151
Para llevar adelante esta acción se aplicarán cuatro herramientas diferentes: el análisis
estadístico, los estudios particularizados, las encuestas y las entrevistas con actores
claves.
Específicamente, el análisis dimensional abordará toda aquella información que permita
caracterizar exhaustivamente al sector turismo, estructurando la misma a partir de: i)
análisis de la oferta turística, ii) análisis de la demanda turística y, iii) determinación de las
capacidades de gestión pública y privada del sector.
Con esta herramienta se procurará explorar sobre el análisis dimensional, los estudios
particularizados, las encuestas y entrevistas (los insumos de esta etapa) e identificar
aquellos temas que por sus relaciones -es decir sus efectos económicos, sociales,
ambientales, urbanos o de gobernabilidad- tengan un impacto significativo sobre el
desarrollo de la actividad turística local.
- El análisis FODA
Esta característica no es un mero capricho, sino que se basa en el sentido mismo del uso
de la herramienta; ciertamente, podemos decir que la planificación tradicional estaba
obsesionada por identificar los problemas (cuáles y dónde) y sobre ellos construir las
soluciones.
- La identificación de actores
Ahora bien, ¿qué debemos indagar de cada actor?; específicamente los siguientes datos:
su campo de intervención, la función que cumple, su representatividad, el poder que
enviste, los recursos que dispone, los objetivos que persigue, las acciones que
desarrollan, los resultados que obtienen, y las relaciones tejidas con otros actores para
llevar a cabo sus estrategias.
152
Básicamente son gráficos bidimensionales que se logran por tema crítico; el soporte
señala distintos campos de opinión respecto de un mismo tema e incluso, los límites del
mismo.
- Determinación de escenarios
1.2 La propuesta
Los resultados del diagnóstico permitirán avanzar sobre la fase propositiva del Plan
Estratégico.
153
- Definición de ejes estratégicos
El sentido de esta sub-etapa apunta a definir ¿hacia dónde vamos? de la manera más
precisa y específica posible, estableciendo por tanto ¿hasta adónde?, ¿con quiénes? y
¿en cuánto tiempo?.
La definición de un eje estratégico se expresa mediante una frase o párrafo breve que
enuncie claramente y sin necesidad de interpretaciones lo que se pretende. Dicho
enunciado se acompañará de una síntesis que básicamente establecerá el fundamento -
su relación con el diagnóstico-, los actores involucrados -un nuevo mapa de relaciones
sociales-, y los avances esperados.
El tercero, los avances esperados, se basa en establecer los objetivos de dicho eje
estratégico a los fines de definir cualitativa los alcances que se pretenden lograr.
154
satisfacer metas concretas. Un proyecto estratégico es una inversión de la cual resulta un
producto o varios de ellos que modifican indicadores de desarrollo que son considerados
estratégicos para la concreción de objetivos.
Una acción es una actividad concreta que se realiza a los fines de producir ciertos
cambios para la realización del programa o de algún proyecto específico. Una acción
puede o no demandar una inversión, pero no se realiza en productos por unidad de
tiempo. Una acción estratégica es una actividad orientada a establecer nuevas relaciones
que faciliten el desarrollo de proyectos o programas estratégicos.
155
Documento 1: Análisis dimensional
El documento compila información específica del lugar, como también comparativa con
las medias provincial y nacional, o con otras localidades de características similares. En
el documento se conjugan diversos datos; en primer lugar la tendencia previa de
desarrollo, o aquellos datos que a lo largo de la historia han sido fundamentales para la
determinación del presente o considerados importantes para el futuro. El eje central del
documento es la compilación de información social, urbana, ambiental y económica que
permita comprender con mayor detalle la realidad y potencialidad del Sector Turístico,
para ser el insumo indispensable de las siguientes etapas.
Esta etapa es significativa, no solo por representar las bases de la información que va a
trabajar el PE, sino que podrá constituirse en un documento de consulta para proveer de
información a múltiples proyectos y gestiones que puedan realizarse en el futuro.
156
Aquí se conjugan las propuestas que se están llevando adelante con otras, existentes o
no, de manera coordinada con el objeto de construir una herramienta coherente de
planificación.
Todo el material producido como documentos finales (del 1 al 5) se entregará con dos
copias impresas y copia digital, en archivos Word. Se entregarán también copias digitales
en Power Point (útiles para presentaciones a cargo de los funcionarios), como también
las bases de datos de encuestas o información relevada.
Beneficios posibles:
Sin embargo, como ya hemos mencionado, el principal beneficio no estará dado por el
producto obtenido, sino por el proceso. En tal sentido, el proceso de planificación
estratégica participativa y consensuada trabajará sobre la articulación de todos los
sectores, evolucionando en la creación de acuerdos que permitan posicionar a la
actividad turística como uno de los ejes de desarrollo local.
Cabe subrayar que esta propuesta cuenta con el aval de la Municipalidad de Carmen de
Patagones, especialmente de su Dirección de Turismo. Es importante también señalar
que, el conocimiento del funcionario del área con los integrantes del equipo de
investigación, se remonta a varios años, por las diversas funciones tanto en el ámbito
académico como oficial que los profesionales hemos ocupado.
Cabe subrayar que, los integrantes del equipo de investigación, tienen mucha experiencia
en la región ya que, desde lo académico y desde lo oficial, han desarrollado diversas
actividades.
157
Historial del Equipo solicitante en el tema propuesto:
El Director de Proyecto, Arq. José María Zingoni, tiene más de doce años de formación
en temas de planificación del desarrollo local; fue Director del Plan Estratégico de Bahía
Blanca durante su proceso de formulación e implementación, Coordinador de la UT de
Planificación Estratégica de Mercociudades y actualmente se desempeña como
Coordinador Metodológico de los Planes Estratégicos de Coronel Dorrego y Azul, ambos
en la Provincia de Buenos Aires. La importante actividad en docencia de postgrado está
vinculada directamente a su formación académica y el conocimiento de la gestión
municipal. A ella se suma una variada actividad de asesoramientos y capacitaciones a
gobiernos municipales y provinciales que lleva adelante desde el año 2003 a la fecha.
Durante los años 1993 a 2003, fecha en que ocupo diversos cargos en la Municipalidad
de Bahía Blanca, entre ellos Director de Turismo, tuvo participación de muchas
actividades regionales, en las cuales siempre estuvo presente el Partido de Carmen de
Patagones.
La actividad docente, específicamente los años en que fue titular de la materia: Práctica
III, en la Carrera de Guía Nacional de Turismo de la Universidad Nacional del Sur, tuvo
como escenario de prácticas reales y evaluaciones finales al Partido de Carmen de
Patagones, entre otros.
158
El Dr. Roberto Bustos Cara, quién tiene una destacada carrera como profesional y
académico, ha trabajado por muchos años el espacio regional de la zona Sur de la
Provincia de Buenos Aires. Sus trabajos, publicados en varios países y continentes, son
reconocidos por su capacidad analítica e intelectual. Su labor docente es ampliamente
destacada, tanto en grado como en post-grado, teniendo innumerables becarios y
tesistas a lo largo de los últimos años.
Más allá del conocimiento personal que los tres investigadores tienen desde hace más de
diez años, viene realizando tareas conjuntas desde el año 2003 a la fecha, lo cual les ha
permitido ir complementando los diversos perfiles.
159
Bibliografía
- Bull, Adrián; La economía del sector turístico, editorial Alianza Economía, edición
primera, Madrid, 1994.
- CEPAL, Naciones Unidas y PNUMA, Oficina Regional para América Latina y el Caribe;
La sostenibilidad del desarrollo en América Latina y el Caribe; desafíos y
oportunidades. Conferencia Regional de América Latina y el Caribe preparatoria de la
Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible (Johannesburgo, Sudáfrica, 2002) Río de
Janeiro, Brasil, 23 y 24 de octubre de 2001
- Kliksberg, Bernardo, Más Ética, más desarrollo; editorial Teas Grupo Editorial, Buenos
Aires, 2004, ISBN 987-9164-97-0
160
- Lira, Silva; Metodología para la elaboración de estrategias de desarrollo local,
Dirección de Gestión del Desarrollo Local, ILPES, CEPAL, Santiago de Chile, noviembre
de 2003.
161
José María Zingoni
Antecedentes profesionales
En los últimos veinte años trabajó con diversos profesionales; entre ellos destacan
las labores de investigación urbana con el arquitecto Ramón Gutiérrez (1986-1991), de
proyecto urbano con el arquitecto Rogelio Salmona (1992-1993) y de planificación
estratégica urbana con el arquitecto Eduardo Reese (1997-2002).
En 1999 obtuvo el 1er. Premio en Investigación Urbana del Consejo Superior del Colegio
de Arquitectos de la Provincia de Buenos Aires, con el trabajo “Bahía Blanca, diagnóstico
y escenarios territoriales”. En el 2003 obtuvo el 2do. Premio en el Concurso Nacional de
Antecedentes, Propuesta y Oposición para el asesoramiento externo al Plan Estratégico
del Partido de General Pueyrredón y de la Ciudad de Mar del Plata. Además ha obtenido
el 3er. Premio en Ensayos Teóricos, del Consejo Superior del Colegio de Arquitectos de
la Provincia de Buenos Aires (1996), una Mención Honorífica en el Concurso
Iberoamericano de Publicaciones de Arquitectura e Ingeniería Civil, en México (1996), y
162
un 1er. Premio del Concurso de Anteproyecto para un Refugio en el Cerro Chapelcó, San
Martín de los Andes (1986).
Ha sido invitado por diversos organismos para exponer en seminarios, entre los que
destacan: la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe, de las
Naciones Unidas), la Prefeitura Municipal de Porto Alegre, el Gobierno de Tierra del
Fuego, el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y la Universidad Nacional del Noreste.
Desde diciembre del 2003 a la fecha, realizó diversos trabajos de consultoría, bajo la
firma “Martínez y Zingoni”, destacando las siguientes tareas: a) Coordinación del Plan
Estratégico de Coronel Dorrego, b) Asesoramiento metodológico para el Plan Estratégico
de Azul, c) Asesor del gabinete de Chajarí, Entre Ríos, en temas de planificación
163
estratégica y participación ciudadana, d) Estudios sobre estrategias de desarrollo turístico
de Carhué, Partido de Adolfo Alsina, e) Capacitación en Planificación y Gestión del
Desarrollo Social, al Gobierno de Tierra del Fuego y los municipios de Ushuaia y Río
Grande, f) Capacitación en Planificación y Gestión del Desarrollo Turístico a los
municipios de las provincias de Corrientes, Chaco y Misiones.
164
Bustos Cara, Roberto Nicolás
Antecedentes profesionales
CARGO ACTUAL
Profesor Titular Ordinario, por concurso, en la Asignatura Geografía Regional
Argentina.
Profesor Cartografía aplicada. Profesor del AREA DE POSGRADO.
Docente investigador Categoría 1.
Director Decano Departamento de Geografía U.N.S. 2001-2004
Miembro de número Academia Nacional de Geografía.
DOCENCIA DE POSGRADO
MISIONES AL EXTERIOR
165
2- Desarrollo de un Plan de Intercambio Académico con Universidades
Alemanas con la financiación de la DAAD y del CONICET. Entre el 3 de octubre y el 4
de noviembre de 1993.
Dr. Marcelo SILI. Beca Externa. CONICET. 1995 - 1996. Becas pos-doctoral. U.
Toulouse Le Mirail.
166
Calidad de Vida Urbana y gestión de residuos en ciudades intermedias de
Argentina” Mag. María Celia García (Dir. Guillermo Velásquez Co-Dir Roberto Bustos
Cara).DOCTORADO EN GEOGRAFIA.
“Las mediaciones territoriales del desarrollo local Tres Arroyos como sistema
de articulación regulación municipal. Lic. Cecilia MARTIN. DOCTORADO EN
GEOGRAFIA. (Dir)
167
PUBLICACIONES
168
- Agents de développement rural: pratiques convergentes des disciplines
universitaires et formation professionnelle. Séminaire INRA-UTM-ENFA "Les
transformations des métiers du développement, de nouvelles compétences pour de
nouveaux contextes. Quels enjeux pour la formation?". INRA, Toulouse, 11 décembre
2001. Bustos Cara R. et Galassi E.
169
Integraciones Regionales. Que dinámicas transfronterizas y transnacionales? Las
Enseñanzas de la Cuenca del Plata en el MERCOSUR. (2005)Toulouse, Francia.
- Complejo cultural del vino: Turismo y Desarrollo Local. Roberto Bustos Cara y Jean
Tulet. En VII Jornadas Nacionales y I Simposio Internacional de Investigación-acción en
Turismo.
Bahía Blanca Argentina, 20-25 marzo 2005.
170
Silvia Mónica Martínez
Antecedentes profesionales
TÍTULOS ACADÉMICOS
• Lic. en Turismo. Universidad Nacional de Mar Del Plata. Argentina. Centro Público.
Finalizada en Diciembre de 1987.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
• Directora
Universidad Nacional del Nordeste, UE de Transferencia y Gestión Estratégica para el
Desarrollo Sustentable, en convenio con la Municipalidad de Bella Vista (marzo 2006 -
noviembre 2006). Funciones: Diseño metodológico, sensibilización de los actores sociales,
coordinación y sistematización de los talleres participativos, integración de los resultados y
asesoramiento general de la experiencia de presupuesto participativo en la localidad de Bella
Vista, en la provincia de Corrientes, Argentina. Tareas propias de la alta gerencia; diseño,
gerenciamiento, monitoreo y evaluación del proceso de aplicación de la experiencia..
171
• Profesional especializado. Contratación para la realización del: Análisis de satisfacción de
la población residente- Carhue. 2003-2004, conjuntamente con la Universidad Nacional del
Sur. Bahía Blanca. Dto de Geografía.
• Ayudante de Primera Universidad Nacional de Mar del Plata (marzo 1988 - agosto 1997)
Funciones: 1999-1997 Ayudante de Primera dedicación simple de la Cátedra Economía del
Turismo, cargo obtenido por oposición OCA Nº 945/95 carrera de Licenciatura en Turismo.
1992-1997 Ayudante de primera dedicación simple de la Cátedra Introducción al Turismo, a
partir del día 23 de Marzo de 1994, de la carrera de Licenciatura en Turismo, cargo obtenido
por concurso de antecedentes y oposición, OCA Nº 761/94. 1992-1997 Ayudante de primera
dedicación simple de la Cátedra Teoría del Turismo y la Recreación, a partir del día 10 de
Agosto de 1994, de la carrera de Licenciatura en Turismo. Cargo obtenido por concurso de
antecedentes y oposición, OCA Nº 979/94. 1992-1997 Ayudante de primera dedicación
simple de la Cátedra de Recursos Naturales, de la carrera de Lic. en Turismo, a partir del día
23 de Marzo de 1994, OCA Nº 773/94. 1988/90. Ayudante alumno de la Cátedra Servicios
Turísticos I, de la carrera de Licenciatura en Turismo, cargo obtenido por concurso de
antecedentes y oposición. OCA Nº 225/88.
• Profesor Adjunto Universidad Nacional del Sur (agosto 1996 - diciembre 2001)
Funciones: 1996-1999 Profesor Adjunto dedicación semi -exclusiva de la Cátedra PRACTICA
PROFESIONAL I, de la Carrera Guía Universitario en Turismo, cargo obtenido por
antecedentes, en la Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca Agosto a Diciembre de 1999.
172
1999-2001 Profesor Adjunto dedicación semi-exclusiva de la Cátedra ORGANIZACIÓN y
SERVICIOS II, de la Carrera Técnico Superior en Emprendimientos Turísticos, cargo obtenido
por antecedentes, en la Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca desde Marzo de 1999.
1999-2001 Profesor Adjunto dedicación semi-exclusiva de la Cátedra PRACTICA
PROFESIONAL III, de la Carrera Guía Universitario en Turismo, cargo obtenido por
antecedentes, en la Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca Agosto a Diciembre de 1999.
FORMACIÓN
• Becaria del curso para Formadores en Gerencia Social. INDES (BID) Banco
Interamericano de Desarrollo. Estados Unidos. Centro Privado. Finalizado en Noviembre de
2006.
173
• Curso Evaluación de Impacto Ambiental. BID Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
Estados Unidos. Centro Privado. Finalizado en Noviembre de 2005.
174
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA
TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina
PROYECTO
Documento Final
Informes de Progreso
175
Fundación Carolina de Argentina
Programa de Ayudas a Proyectos de Investigación
Convocatoria Anual 2005/2006 – 1 er. Premio
Introducción
A continuación brindamos una sencilla síntesis de lo actuado en cada uno de los meses y
aquellas tareas que se han ido elaborando en consecuencia. Acompañamos los
comentarios con algunas fotos representativas de algunos momentos, como también de
copias de algunas notas periodísticas aparecidas en medios locales y regionales.
Adjuntamos también parte del material impreso y, el resto va siendo utilizado en esta
misma entrega. Además, acompaña esta presentación los dos resúmenes bimestrales de
ingresos y egresos. Por último, se adjunta un disco compacto con toda la información
recopilada, la totalidad de las fotografías tomadas y las presentaciones en diapositivas
digitales (ppt) que comprenden las capacitaciones y la conferencia de lanzamiento.
176
Fundación Carolina de Argentina
Programa de Ayudas a Proyectos de Investigación
Convocatoria Anual 2005/2006 – 1 er. Premio
Enero 2006. Durante éste mes el equipo técnico (ET Plan), conformado por la Lic. Silvia
Mónica Martínez, el Dr. Roberto Bustos Cara y el Arq. José María Zingoni, mantuvieron
tres jornadas de reuniones dedicadas al análisis de criterios y el ajuste de la propuesta
presentada al Concurso. El hecho de que los tres conocieran de antemano la localidad y
el Partido de Patagones, dio la ventaja de comenzar a acercar y sistematizar determinado
material. Por otra parte, la misma experiencia de haber trabajado en temas similares,
aunque desde diversos ángulos, colaboró para ir pautando las tareas a realizar en el
territorio.
Febrero 2006. Durante éste mes el equipo técnico (ET Plan) realizó su primer viaje de
campo, durante tres días. Éste y otros viajes, han sido planificados previamente con el fin
de poder aprovechar de la mejor manera posible todo el tiempo disponible.
Generalmente, el desarrollo de los mismos es de un tramo directo desde Bahía Blanca a
Carmen de Patagones (aproximadamente 300 km.) con el inicio de actividades a fin de la
mañana, el resto del día y los siguientes días programados, con un regreso que incluye
las visitas y relevamientos a distintas localidades y parajes en el resto del Partido.
177
- Recopilación de información con el Equipo Técnico de la Dirección de Turismo
Municipal (ET Municipal). Durante las jornadas, se mantuvieron diversas
reuniones con las personas encargadas del manejo del área, tanto el Director
como los diversos agentes municipales participaron con mucho entusiasmo y
brindaron absolutamente toda la información requerida. Estas tareas continúan y,
a medida que el manejo de la información se aborda por el ET Plan, comienzan a
surgir nuevas inquietudes y aportes en ambos sentidos.
- Reconocimiento de campo 4; San Blas, puerto pesquero. Sin duda, uno de las
mayores potencialidades para el desarrollo turístico del Partido se encuentra en
esta localidad, célebre por su tradición para la actividad pesquera deportiva. En
registro visual y fotográfico se realizó desde la costa, tanto en el sector urbano
como en la denominada playa de arena y en todo el interior de la Isla del Jabalí.
La recorrida abarcó puntos no desarrollados por la actividad turística, pero de
considerable potencialidad, como también la última inversión importante en
hotelería: el RESORT “Tiburón”. Durante el día de trabajo en San Blas, se
mantuvieron entrevistas con algunas personas del lugar que por su actividad fue
posible encontrar disponibles; otras, como el caso de los guías de pesca, debieron
postergarse ya que la totalidad de las embarcaciones se encontraban en plena
tarea. El Sr. Director de Turismo de la Municipalidad acompañó nuestra visita
durante todo el día, lo cual fue sumamente importante para acceder directamente
a los puntos centrales de interés e interactuar con la población.
178
Marzo 2006. Durante éste mes se realizó el segundo viaje de reconocimiento e
interacción con actores locales. La fecha seleccionada se realizó especialmente para
coincidir con el evento más importante que tiene el Partido de Patagones a lo largo de
todo el año: la Fiesta de la Tradición. El encuentro congrega a una importante cantidad
de gente de toda la región. Las actividades se desarrollan durante diez días en un
espacio público muy céntrico de la ciudad de Carmen de Patagones. Allí tiene lugar la
fiesta, durante todo el día, aunque preferentemente durante la noche. Hay una importante
cantidad de comercios de todo tipo, algunos regionales otros no, con algunas actividades
culturales, como muestras y fundamentalmente espectáculos musicales. Desde ya, todo
ello acompañado de una variada oferta gastronómica.
El objetivo específico del viaje fue analizar el desarrollo de la fiesta en uno de sus días
claves, ya que el espectáculo central fue un recital de León Gieco. Durante el día y la
noche se recorrió el predio, se relevaron diversas situaciones y se interactúo con las
personas que allí trabajan. Las principales actividades las podemos clasificar según el
siguiente orden:
179
en nuestros archivos con todos los planos digitalizados de las distintas
localidades, como también la información respecto del desarrollo de las
principales obras.
Abril 2006. Durante este mes se realizó el tercer viaje con tareas de campo, pero
esencialmente dominado por el Lanzamiento del Plan Estratégico de Desarrollo Turístico.
La acción de lanzamiento del Plan Estratégico había sido programada originalmente para
fines de marzo, pero de la primera reunión mantenida con el Intendente, se sugirió que la
acción coincida con la fecha conmemorativa de la fundación de la localidad de Carmen
de Patagones y de la vecina ciudad de Viedma. Por tal motivo, se seleccionó la fecha de
fines de abril, la cual fue ajustada según la agenda del intendente y de funcionarios
provinciales. No obstante la importancia de éste evento para la realización del trabajo, se
aprovechó la ocasión para otras tareas.
180
apoyo municipal en la ejecución de las tareas. Cabe destacar que, la Dirección de
Turismo Municipal ha decidido destinar una persona para interactuar
exclusivamente con el Plan Estratégico, cuya capacidad profesional registra muy
buenos antecedentes. Ello no atenta con el intercambio que se realiza con el resto
del equipo municipal, sino que apuntala aún más las tareas que el ET Plan está
realizando. Por otra parte, el área de Protocolo de la Municipalidad, quiso realizar
todas las tareas relativas a la convocatoria, siendo estas de mucha ayuda para el
éxito de las mismas ya que conocen perfectamente el medio local. Para estas
tareas, el ET Plan, más la persona de enlace, más la Directora de Protocolo,
mantuvimos una reunión en Bahía Blanca con el fin de ajustar los criterios de la
convocatoria, la agenda de la misma y los avances en cuanto información y
confección del documento base. Es importante destacar la voluntad de dichas
personas para trasladarse desde Patagones, con el fin de mantener tal actividad
laboral. Según lo previsto, el ET Plan le envío a Protocolo Municipal la papelería
correspondiente para repartir las invitaciones. El texto de la carta formal de
invitación al acto de Lanzamiento fue firmado por el Director del Proyecto y el
Intendente Municipal, demostrando nuevamente el apoyo brindado por la comuna
a la propuesta.
El inicio del acto fue realizado por la locutora oficial quien brindó un detalle del
proyecto muy explícito. Posteriormente fue el momento de los discursos oficiales:
primero el del Sr. Director de Turismo de la Municipalidad, luego en
representación del Sub Secretario de la Provincia de Buenos Aires la Srta.
Directora de Promoción Turística y, finalmente el Sr. Intendente Municipal del
Partido de Patagones. Los discursos señalaron el beneplácito de contar con una
propuesta como la que se presentaba y brindaron el apoyo tanto municipal como
provincial. Parte de las expresiones de los funcionarios quedaron expresadas en
los medios gráficos locales y regionales, cuyas notas periodísticas se acompañan
en éste informe.
181
del Partido. Lamentablemente, las condiciones climáticas no permitieron apreciar
el recurso natural, ni disfrutar del paseo. No obstante ello, durante la travesía y
posterior a ella, se pudo entrevistar a personas del medio local que se dedican a
la pesca embarcada, actuando como empresarios turísticos. La información
brindada fue relevante para completar el enfoque de Patagones.
Además de ello, se realizaron las tareas de diseño gráfico de toda la papelería (hojas A4,
sobres inglés, tapas para documentos, sobres tipo bolsa, etiquetas para discos
compactos y cajas de los mismos, diapositivas para presentaciones digitales. Si bien se
contrataron los servicios de una profesional, las tareas involucraron a la totalidad del ET
Plan.
Por otra parte, ya se dispone de casi todo el material necesario para el inicio de los
talleres. Resta ir adecuando el mismo a las necesidades de la actividad.
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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del Partido de
Patagones
Informe de Progreso 1
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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del Partido de
Patagones
Informe de Progreso 1
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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del Partido de
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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del Partido de
Patagones
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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del Partido de
Patagones
Informe de Progreso 1
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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del Partido de
Patagones
Informe de Progreso 1
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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del Partido de
Patagones
Informe de Progreso 1
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Programa de Ayudas a Proyectos de Investigación
Convocatoria Anual 2005/2006 – 1 er. Premio
Introducción
190
Los dos talleres de diagnóstico cumplieron con las expectativas, tanto en los aspectos
cuantitativos como en los cualitativos; es decir que la cantidad de gente y el trabajo que
realizaron, fue muy bueno. Prueba de ello es que en ambos talleres se pudieron terminar
con todos los productos previstos para cada jornada, pese al esfuerzo que ello demandó
de los participantes.
Un síntoma claro de lo bueno del proceso es el hecho de que al final (luego de más de
once horas de tareas) se contaba con la mayoría de los participantes, y todos satisfechos
por la actividad realizada. Generalmente, cuando se opera sin metodología, luego de un
par de horas de reuniones, cualquier grupo termina peleado o aburrido.
Además, durante estos meses se participó de una jornada convocada por la Comisión
Nacional de Museos, Monumentos y Lugares Históricos, el Museo “Dr. Arturo Jauretche”
del Banco de la Provincia de Buenos Aires y la Municipalidad de Patagones, denominada:
“Patrimonio y Gestión Municipal; derecho y normativa urbanística”.
191
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Programa de Ayudas a Proyectos de Investigación
Convocatoria Anual 2005/2006 – 1 er. Premio
Mayo 2006. Durante éste mes se trabajó en la finalización de la redacción del documento
número 1, esencial para la convocatoria a los talleres participativos.
El sentido de éste cuerpo era poder compilar una serie de información que entendimos
que era necesaria como consulta, aunque para algunos podía ser conocida.
El primero de los cuerpos, el central, se conformaba con tres artículos en los cuales
abordamos la dinámica del sector turístico desde nuestras propias visiones y profesiones,
a saber:
Procuramos en estos artículos dar un enfoque desde distintas visiones, aunque los
trabajamos en forma conjunta con el fin de que podamos tocar todos los temas que
entendimos necesarios sin repetir los mismos, o haciéndolo lo menos posible. Allí,
dejamos las impresiones de los relevamientos oculares realizados en la etapa previa,
además del material consultado y las entrevistas efectuadas.
El trabajo está precedido por una introducción muy clara que plantea sin rodeos el
enfoque del grupo. La misma fue escrita por la Mgs. Silvia Mónica Martínez y se tituló: “La
actividad turística como factor de desarrollo local”.
192
Durante éste mes se trabajó a distancia en la definición de los actores sociales y se
acompaño determinados comunicados de prensa oficiales.
Junio 2006. Durante éste mes se realizaron los dos talleres. Como se señala en el
documento específico, la preparación del mismo exige armar toda una logística de
materiales para que los participantes se sientan cómodos y con todo lo necesario para
realizar las tareas. Algunas de las actividades son básicas, pero importantes ya que si el
material no está preparado esto dificulta el normal desempeño de las tareas; así,
disponer y cortar cartulinas, tener los paneles forrados con el papel adecuado, los
alfileres y cintas necesarias, etc., son condiciones indispensables. Lo mismo que la
formulación de las consignas disparadoras.
La moderación del taller es una acción de bastante trabajo, ya que se está pendiente de
lograr todos los consensos necesarios y para ello hay que saber en dónde se deben
generar los debates y cuando es necesario acordar resultados.
Si bien una persona es la que actúa de moderador, el trabajo de los otros dos no es
menor; ellos tienen dos tareas diferentes, por un lado la evaluación de posibles alianzas o
acercamientos entre actores al percibir sus actitudes frente al desarrollo del taller, por
otra parte, la evaluación del proceso para poder reflexionar en forma académica sobre el
mismo y así generalizar la experiencia.
Julio 2006. Durante éste mes se procedió al procesamiento del documento número dos,
conformado por la identificación del tema crítico y el resultado de los dos talleres.
El documento es muy importante por que registra literalmente todo lo que sucedió en
cada taller y le da el marco conceptual necesario para la comprensión por cada lector;
permite fundamentalmente ver que paso en cada taller y, a primera vista, identificar
coincidencias y tendencias entre ambas regiones.
Sin embargo, el verdadero valor de esta información se reconocerá con el avance de las
próximas etapas, ya que es un insumo esencial para la determinación de lineamientos
estratégicos y básicamente la formulación de programas y proyectos.
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Cabe mencionar que se entendió positivo enviar copias de los dos informes de progreso
anteriores, junto con los documentos 1 y 2 de diagnóstico, al Sr. Intendente Municipal y a
la Sub-Secretaria de Turismo de la Provincia de Buenos Aires.
Durante éste mes comenzaron las tareas de análisis interno del material elaborado en los
diagnósticos, con el fin de elaborar el documento de Lineamientos Estratégicos. Dicho
trabajo consistió en reuniones del equipo técnico y el análisis particular de la información
existente por parte de cada uno de los profesionales.
Septiembre 2006. Con el enunciado de las líneas estratégicas y los objetivos específicos
definidos por el equipo técnico, el grupo de tareas se concentró en la redacción del
documento 3, o Lineamientos Estratégicos.
200
Con los comentarios efectuados, se procedió a la definición del documento que se
repartiría con el fin de lograr los consensos necesarios sobre esta importante etapa.
Se elaboraron aproximadamente un centenar de documentos, los que fueron remitidos a
la Dirección de Turismo de Patagones para su distribución. Cada documento fue
acompañado de una nota personalizada de invitación a los asistentes a los talleres
previos, como también a actores considerados claves que por diversos motivos no
pudieron estar presentes.
Octubre 2006. Durante éste mes se realizaron los talleres de lineamientos estratégicos;
uno de ellos en la localidad de San Blas y el otro en Carmen de Patagones. La incidencia
horaria de cada uno se acotó a media jornada, aproximadamente unas cinco horas, con
diversos asistentes.
El taller de San Blas merece un párrafo aparte, ya que no contó con la presencia de todas
las personas previstas. Vale recordar que el taller de diagnóstico participativo en dicha
localidad tuvo un muy buen desarrollo y resultado. En esta oportunidad, en parte, el clima
no ayudó en nada ya que llovió durante la noche previa y durante la jornada del
encuentro; ello motivó que el camino de acceso (sesenta kilómetros de tierra) se
encuentre en pésimas condiciones y por lo tanto, intransitable para vehículos normales.
Dicho trabajo se realizó, en una primera instancia, en forma interna dentro del equipo
técnico; una vez consensuados los criterios, cada profesional fue revisando el material
actuado y, en reuniones posteriores, se definió un primer enfoque de los programas.
201
Con el borrador del listado definido, la recopilación de parte del material de proyectos con
el que se pensaba trabajar y, sobretodo, con las entrevistas que se pudieron realizar a
dichos actores sobre la mayor cantidad de propuestas, el equipo técnico regresó para
comenzar la redacción del documento 5: Programas y Proyectos.
Durante el resto del mes, el equipo estuvo abocado a la redacción del documento.
Diciembre 2006. Si bien no estaba previsto en éste informe realizar comentarios sobre las
actividades en éste mes, el corrimiento de las fechas hizo necesario un ajuste temporal
del mismo, prefiriendo mantener la cantidad de productos a presentar.
En estos primeros días del último mes del año, se está compaginando el documento 5 de
Programas y Proyectos, con el fin de abordar los talleres participativos en la semana del
15. Como es costumbre, previamente se repartirán los documentos con las invitaciones
pertinentes.
Además, se está programando una serie de charlas a cargo nuestro, que permitan
mostrar casos de proyectos realizados en otras localidades, que pueden ser tomados
como ejemplos por algunas de las propuestas.
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FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA
TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina
PROYECTO
Documento Final
Diagnóstico de base
206
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
IMPORTANTE
Los conceptos vertidos en éste documento son de única responsabilidad de los autores
Los autores quieren agradecer a las distintas áreas municipales que prestaron
colaboración, muy especialmente a la Dirección de Turismo y a la Dirección de Protocolo
y Ceremonial
Junio, 2006
207
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Prólogo
El cuerpo central del documento está compuesto por tres escritos, precedidos por una
introducción. Tales escritos son: “Turismo y territorio” por Roberto Bustos Cara, “Turismo
en Patagones; algunas características de su desarrollo” por Mónica Martínez y, “Turismo,
Ciudad y Desarrollo; conceptos y reflexiones en torno a Patagones” por José María
Zingoni. La introducción da cuenta de un enfoque integral, que permite tener una visión
unificada de los tres escritos; desde ya, cada uno de ellos, profundiza en distintos
enfoques sobre la actividad turística y el desarrollo local.
Además, el lector podrá encontrar al final un anexo bastante completo sobre datos
recientes del partido de Patagones. Tal compendio abarca aspectos diferentes, ya que
entendemos que al pensar la actividad turística como factor de desarrollo local la
información que permita brindarnos un estado de situación debe ser abarcativa del
conjunto de problemas y potencialidades que existen.
Éste documento que le hacemos llegar es una versión borrador. Es deseable que Usted
haga en sus páginas las correcciones y observaciones que crea necesarias, para tenerlas
bien presentes y comentarlas a los coordinadores o en el mismo taller. De tal manera,
podemos precisar y acordar una información entre todos los actores participantes que
será más precisa y tenga el valor de estar acordada entre distintas personas y entidades.
208
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Índice
INTRODUCCIÓN
Turismo y Territorio
por Roberto Bustos Cara
ANEXOS
3- Carmen de Patagones
3.1- Características e historia
3.2- Valorización urbana
209
INTRODUCCIÓN
El concepto de desarrollo local, por sus particularidades, parece mejor explicado por las
implicancias que en el mismo tienen los procesos endógenos de las capacidades locales.
En tal sentido, referirnos al desarrollo endógeno parece más adecuado, ya que refiere al
aprovechamiento de las capacidades del territorio y específicamente al saber hacer de
los individuos y/o sociedad que lo habitan. Independientemente de la escala de análisis o
intervención, en un proceso de desarrollo endógeno deben estar presentes un conjunto
de elementos, como son: a) el aprovechamiento de las capacidades locales, b) las
iniciativas de los actores, c) una tasa de acumulación de capital creciente, d) la
generación de economías externas de las que se apropia la sociedad en su conjunto y, f)
el fortalecimiento de la ciudadanía (como derechos entre el individuo y el estado) y de la
gobernabilidad (como relación entre los diversos sectores que componen la sociedad).
El turismo es básicamente una actividad que agrega valor a los recursos locales,
produciendo a su vez la reconversión productiva de un determinado territorio o la
79
Nota de la autora: el concepto es utilizado para la definición de acciones desde lo local, en
oposición a “desde arriba” cuando las definiciones son desde lo nacional o internacional.
210
generación de nuevas actividades. Bajo esta perspectiva el turismo se convierte en una
actividad posible para potenciar el desarrollo de una determinada localidad, básicamente
por que es una actividad que se relaciona e intercambia con el medio, a través de la
recolección de información, expectativas, necesidades y traduciéndose en productos y
servicios.
Sin duda, quien debe llevar a cabo este proceso es la propia comunidad como actor clave
en la definición y la acción del camino a seguir. Se intenta entonces establecer acciones y
actuaciones concretas que se traduzcan en relaciones eficaces y dinámicas entre
territorio, patrimonio y turismo, dónde las iniciativas sirvan de base para alcanzar un
determinado grado de desarrollo.
Por ejemplo, las acciones de recuperación del centro histórico de Carmen de Patagones
permiten establecer una nueva dinámica de aprovechamiento turístico, que a su vez
permitirá ayudar a diversificar y complementar la economía local, generando un mayor
flujo de visitantes. A la vez, y por la propia especificidad de la actividad turística,
seguramente se producirá un efecto multiplicador de actividades que pueden generar
atracción de otros sectores productivos.
Hablar de las potencialidades implica establecer un breve inventario de los recursos que
ofrece el patrimonio natural y cultural de un determinado territorio, y que constituyen la
base en que se sustentan las ofertas de aprovechamiento turístico del mismo. El Partido
de Patagones cuenta con un significativo patrimonio natural: el río Negro y la costa
Atlántica. La reserva natural de Bahía San Blas, tiene un hábitat de flora y fauna que
dada su importancia se encuentra bajo protección. Por otra parte, el río con todo su
ecosistema, es un sitio privilegiado para muchas actividades. También un invalorable
patrimonio cultural como es el casco histórico de Carmen de Patagones, que representa
al conjunto de formas a través de las cuales la sociedad maragata ha ido asentándose
sobre el espacio, ocupándolo y transformándolo, ofreciendo como resultado distintos
tipos de paisaje y de construcciones. Asimismo, el espacio rural es un área de
significación productiva y cultural, que posibilita no solo la recreación en el espacio rural
sino el desarrollo de un sinnúmero de actividades, como ser: caza, pesca, y otras más.
Ahora bien, es necesario precisar que la sola existencia de recursos no es garantía para
establecer una dinámica de desarrollo, y menos aún un producto turístico. Es necesario
por un lado establecer una vinculación entre atractivo y demanda, que produzca la
necesidad de consumo; es decir, saber e imaginar lo que alguien quiere o necesita y
brindárselo en condiciones más ventajosa que los competidores.
211
La potencialidad turística está determinada por la forma en que la oferta de productos y
servicios turísticos de una localidad se adapta para satisfacer las necesidades actuales
de esparcimiento y recreación de los turistas. Bajo este supuesto, el turismo
necesariamente debe concebirse como un sistema funcional en donde convergen dos
diferentes grupos de actores: por un lado los visitantes de un lugar que buscan
determinadas actividades y, por el otro lado los prestadores de servicios turísticos, la
comunidad (el sector público y el privado), quienes ofrecen los atractivos. Es decir, el
turismo se manifiesta por la sinergia de la oferta de recursos, servicios y actividades
recreativas de una localidad con la demanda de esparcimiento de los turistas.
Un adecuado diseño de los productos turísticos deberá definir claramente las acciones y
procedimientos a seguir, basados en las potencialidades del territorio y teniendo en
cuenta sus problemáticas, respondiendo fundamentalmente a las expectativas y deseos
de la demanda potencial, como también a las características del entorno y muy
especialmente de la competencia turística. Es importante subrayar esto último, ya que es
necesario no sólo que el producto turístico sea bueno, sino esencialmente que además
sea competitivo.
Por tanto, el desarrollo turístico actual debe estar basado en productos diversificados,
complementados con una continua creación de nuevos y especializados servicios, como
medio que sustente a la actividad en el tiempo y la dinamice. A su vez, estas
modificaciones deben sustentarse en la formación profesional de sus recursos humanos,
en la cooperación entre los distintos actores involucrados (públicos y privados), en la
puesta en marcha de productos específicos y en el desarrollo de proyectos innovadores.
Hasta aquí nos hemos referido a las posibilidades de desarrollo que tiene una comunidad
(y sus organizaciones), pero un elemento fundamental es el diseño del producto turístico.
Existe una relación exclusiva entre calidad del destino y la función de comercialización
turística, ya que la competitividad de los productos depende de la imagen, la
organización, la calidad y sostenibilidad del destino. Asimismo, es necesario comprender
los aspectos que se deben tener en cuenta al momento de satisfacer al turista,
permitiendo así definir una estrategia dinamizadora de un proceso local de desarrollo
turístico.
El turista actual tiene un alto nivel de información, busca una relación óptima entre
calidad/precio y presenta prácticas de consumo complejas. Este último aspecto es
consecuencia de la creciente fragmentación del tiempo laboral (en la actualidad se opta
por períodos cortos de vacaciones o fines de semana largos), el cambio tecnológico
(mejoras en el sistema de reservas y un mayor acceso a la información) y, por último, una
preferencia por la singularidad, la diferenciación, la tematización y el consumo de
espacios no degradados. Su decisión de compra tiende a ser más autónoma, es él quién
decide a donde y como viajar, por lo tanto hace menos uso del asesoramiento de los
agentes de viajes. Por otro lado, se observa un marcado declive al consumo del turismo
masivo y el surgimiento de los denominados destinos emergentes, con una oferta
diferente de calidad y con precios accesibles.
212
optimizar el rendimiento de los recursos disponibles durante los procesos de
transformación de los productos.
El desarrollo turístico debe sostenerse en el tiempo, o mejor aún debe ser sustentable en
el tiempo. La sostenibilidad, como modelo para el desarrollo, plantea la necesidad de
satisfacer los requerimientos actuales de la sociedad, sin comprometer el derecho de las
futuras generaciones a satisfacer las suyas propias.
Ahora bien, hemos visto que la actividad turística se desarrolla en un mercado altamente
competitivo, la sustentabilidad cohesiona a la actividad turística a no producir
simplemente una respuesta a los requerimientos de la demanda, sino que la misma
(producto turístico) debe incluir como condición indispensable los criterios de
sustentabilidad.
La revalorización de los procesos de planificación y gestión, bajo el paradigma de la
sustentabilidad tienden a ser estratégico. La demanda turística está cada vez más
concientizada ambientalmente, y esto es una garantía de respeto por el medio. Por ello
es indispensable la formación ambiental tanto de los visitantes como de los residentes.
213
Es necesario establecer un proceso de planificación que conciba un cambio de estilo en
los operadores turísticos. La tendencia actual es articular visitantes y residentes en el
medio receptor, actores que antes fueron muy segregados por el modelo de turismo
masivo. En función de ello y al momento de decidir modelos de implementación,
aparecen las herramientas que permiten el desarrollo turístico, como ser la información y
la educación, junto con los instrumentos legales, económicos y la participación social.
En tal sentido, el presente documento espera ser provocador del debate necesario que se
realizará durante los talleres de diagnóstico participativo, en dónde el principal objetivo es
el análisis consensuado de la problemática local en torno al desarrollo turístico.
214
Turismo y Territorio
por Roberto Bustos Cara80
A partir de las múltiples relaciones que se establecen entre turismo, territorio y sociedad
podemos decir que impulsa a:
80
Licenciado en Geografía (Universidad Nacional del Cuyo), Doctor en Geografía (xxxx), Profesor
de grado y postgrado en la Universidad Nacional del Sur, Profesor invitado en universidades
nacionales y extranjeras.
215
nacionales o internacionales. Este carácter estratégico esta presente a todo lo largo de la
historia de Patagones, desde su fundación en la época colonial; durante la etapa
independiente inicial y posteriormente en las diferentes etapas de desarrollo de nuestro
país.
Desde cualquier punto de vista que se considere, forma parte de una transición, donde
están presentes los elementos dominantes de dos ámbitos regionales con aspectos que
implican la naturaleza, la historia, la sociedad y la economía.
216
Esta dinámica en gran parte heredada y explica la diversidad de playas, de arena o
grabas bien rodadas o materiales finos alternados. Conforma asimismo, un sistema
insular (islas y bancos de arena) complejo de accesibilidad variable pero de gran riqueza
biológica (Isla Otero; Margarita; Gaviota; De los Riachos; Olga; De los Césares; Isla
Flamenco; Gama e Isla del Jabalí). Las tres últimas mencionadas particularmente
importantes, especialmente la Isla del Jabalí.
El Río Negro con un caudal medio de 1021, 68 m3/seg, fue regularizado en parte por el
sistema de represas del complejo Chocón - Cerros Colorados y Alicopá. Sin embargo es
necesario no olvidar su dinámica poderosa y los efectos de las inundaciones históricas
que obligaron a orientar la instalación de la población en la margen bonaerense. La
inundación de 1911 dejó su marca clara en las construcciones de la costa y a partir de
estas es fácil imaginarse el efecto que tuvieron sobre ambas márgenes del río.
En el norte, el Río Colorado con un caudal medio de 133,68 m3/seg, nace en la zona
cordillerana del sur de Mendoza y es receptor de una enorme cuenca que drena el
interior semiárido. Guarda la Historia de graves inundaciones, una de las más
espectaculares data de diciembre de 1914. Irregular en sus caudales y su carga sólida en
suspensión fue regularizado por la construcción del dique Casa de Piedra.
217
La ocupación antigua de Carmen de Patagones, su condición pionera, aventurera,
heroica, enriquecen las tradiciones. La colonización maragata se transformó con el
tiempo en símbolo colectivo, que no olvida sin embargo, la multiplicidad de los portes
poblacionales.
La cultura del riego en el norte del distrito y el progresivo crecimiento en el sur del riego,
las posibilidades de un canal agrícola y turístico desde el Río Negro hasta San
Blas. Este proyecto asocia organismos nacionales, provinciales y municipales y
demuestra una capacidad de proyección y transformación profunda del territorio hacia el
futuro, con impacto en el turismo, la producción y la Calidad de vida de las localidades
involucradas.
Es un partido con índices de población urbana elevada y bajos índices de población rural
dispersa. Sobre un total de 27433 habitantes del partido, 24702 corresponden a
población urbana o rural concentrada y solo 2531 habitantes a población rural dispersa.
Esta última disminuye progresivamente y si observamos que la extensión total del partido
es de 13.500 km2, las densidades rurales son extremadamente bajas, solamente las
áreas de riego en el norte del Partido tienen mayores densidades.
Las pequeñas localidades crecieron al ritmo del impulso de sus sistemas productivos
que marcaron etapas de prosperidad y profundas crisis, como es el caso de Stroeder que
sufrió una dura crisis que solo se ha revertido recientemente y demanda aun un esfuerzo
de reconversión de su economía y sus actividades. En este sentido el turismo puede
218
actuar como incentivo al crecimiento, sin pensar que puede, de por si, solucionar
problemas de fondo muy complejos.
Los procesos identitarios que dan una cierta solidez y coherencia a las acciones deben
ser estimuladas por una coordinación cultural mayor, en este sentido las acciones
desarrolladas desde lo patrimonial representan un esfuerzo destacable. Un ejemplo del
impacto que las fiestas tienen sobre el conjunto social esta demostrado por la capacidad
de convocatoria que tiene, por ejemplo, “fiesta del 7 de marzo” que se ha transformado
en un símbolo regional.
Con un bajo PBI per capita, la agricultura continúa siendo el mayor aportante y la
ganadería sigue en segundo lugar, y solo en Carmen de Patagones la economía se
diversifica levemente por su articulación en la comarca Viedma Patagones. Una industria
incipiente, el comercio y los servicios, mantienen un nivel relativamente estable de
actividad.
219
Estructura territorial
Los 160 Km del eje son también una oportunidad de informar mostrar a los viajeros,
potenciales turistas el conjunto del territorio. Esta oportunidad de comunicación no
siempre esta bien aprovechada. Comunicación visual informativa y educativa, que
demanda un complemento indispensable del espacio radial, particularmente las FM que
pueden acompañar el tiempo de paso por el distrito. Puede imaginarse que un acuerdo
entre las emisoras podría articular información importante para dar contenido a este
espacio, que el viajero suele imaginarlo como monótono uniforme y casi sin interés.
2- Frente fluvial sur (Oeste-Este) constituido por el Valle del Río Negro propiamente
dicho conforma en su intersección con el eje central el núcleo dominante Carmen de
Patagones o Carmen de Patagones - Viedma.
Constituye el recurso territorial más importante y puede sectorizarse a su vez en frente
Patagones-Viedma (entre los Puentes aproximadamente); Aguas arriba y aguas abajo del
sector mencionado.
Las islas, poco explotadas, son olvidadas en general como ámbitos potenciales de apoyo
a las actividades productivas, náuticas o turísticas en general, aunque existen ya
iniciativas privadas para supuesta en valor.
220
3- Frente fluvial norte sobre el Río Colorado, conforma un área de integración
potencial impulsado por el uso de un recurso común materializado en el sistema de riego
y de producción que a su ves tiene influencia directa en la sociedad local.
Debe considerarse también el efecto de Bahía Blanca como metrópolis regional con
fuerte atractividad para el área pero también como emisor principal ante cualquier
programa de desarrollo turístico.
4- Frente marítimo, al igual que el frente fluvial, está valorizado en puntos de acceso
específicos y particularmente en San Blas. Uno de los puntos de máxima potencialidad
de desarrollo. Este humedal litoral representa ambientes de gran importancia ecológica.
“Declarase Refugio de vida silvestre a una franja de 4 Km. al oeste de la línea de costa
desde el paralelo 39 50 S hasta el de 40 30 S y desde este último hasta el Meridiano 62
30 O, siguiendo este meridiano hasta el paralelo que pasa Faro Segunda Barranca”.
Los proyectos como el canal de riego y turismo entre el Río Negro y San Blas, generaría
un eje complementario Oeste Este y una nueva condición de desarrollo. Zonas de pesca
dominantes en playas de gravas, que conviven con playas de arena.
Sometido a tensiones Norte – Sur y Este – Oeste ligados ejes de actividad y puntos de
valorización. Pueden asimismo, reconocerse en él tensiones mínimas pero existentes, en
la territorialidad de las sociedades locales.
Una naturaleza diversa que brinda recursos contrastables pero homogeneizados por las
distancias deben aprenderse a vivir.
221
contrastes se extienden asimismo a indicadores de calidad de vida y demandan una
acción pública y privada urgente.
El turismo que toma recursos del territorio reintegra a través de su impacto económico
pero sobre todo a través de su capacidad de promover imágenes y representaciones
territoriales movilizadoras de la acción colectiva o la acción privada, una dinámica
creativa. Se destaca la importancia que esto adquiere y por ende la forma en que los
signos territoriales se materialicen para permitir reproducir socialmente estos aspectos
simbólicos y subjetivos.
Estos valores de base territorial pueden ayudar a transferir al sistema productivo una
especificidad que aumente el valor agregado territorial, desarrollar vínculos sociales de
identidad positiva, que promuevan una mayor coherencia y coordinación social, y como
consecuencia permitan o mejoren la gobernabilidad y gobernanza.
222
Turismo en Patagones; algunas características de su desarrollo.
por Silvia Mónica Martínez81
81
Licenciada en Turismo (Universidad Nacional de Mar del Plata), Magíster en Ciencia Política y Sociología
(FLACSO, Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales).
223
Finalmente, este diagnostico pretende aportar al debate que se pretende de la propia
comunidad para reflexionar sobre los puntos fuertes y débiles del territorio, así como las
oportunidades y riesgos que conlleva su mercado.
A manera de simplificar y ordenar la información el diagnóstico de Patagones se dividirá
por un lado, en el análisis de los respectivos centros turísticos (Carmen de Patagones y
Bahía San Blas) y por otro en todos aquellos lugares/recursos que presenten
características potenciales.
Glosario de términos
Actividades turísticas: son aquellas actividades relacionadas con el turismo, que realiza el
turista en el lugar que visita.
Atractivo turístico: son todos aquellos elementos (naturales o culturales) capaces de
inducir un turista a que este lo visite y vivir allí una experiencia vinculada al lugar.
Centro turístico: es todo conglomerado urbano, que cuenta en su propio territorio o dentro
de su radio de influencia con atractivos turísticos de jerarquía, suficientes para motivar un
viaje turístico.
Demanda turística: es lo que efectiva o potencialmente solicitan los turistas en términos
de consumo y gasto; cabe aclarar, que en muchos casos, demanda es considerada la
totalidad de los turistas que arriban o pueden arribar a un centro turístico motivados por la
oferta del lugar.
Excursionista: es un viajero cuya estadía en el lugar visitado no excede las veinticuatro
horas (no da lugar a pernocte).
Gastos turísticos: todos aquellos gastos en bienes y servicios consumidos por los
visitantes o por cuenta de un visitante por y durante sus viajes y estancia en el lugar de
destino.
Infraestructura: dotación de redes de servicios: de comunicación, de transporte, de
telefonía, etc., es decir, desde las rutas hasta los servicios públicos y privados que
garanticen que el turista acceda al lugar y tenga una estadía confortable.
Turismo: comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y
estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo
consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocios y por otros motivos
turísticos, siempre y cuando no sea desarrollar una actividad remunerada en el lugar
visitado.
Turista: es toda persona que se desplaza, estimulada por una o varias motivaciones y
realiza al menos un pernocte fuera de su residencia permanente, independiente del lapso
de tiempo transcurrido, no percibiendo sus ingresos habituales en el lugar visitado.
Servicios turísticos: aquellos servicios que satisfacen las necesidades de los turistas.
Oferta turística: es el conjunto de bienes y servicios que se ofrecen al turismo.
Operador turístico: Habitualmente se considera como Operador Turístico al que ofrece
productos y/o servicios turísticos, generalmente contratados por él, e integrados por más
de uno de los siguientes ítems: transporte, hotelería, traslados, excursiones, etc. Puede
ser Operador Mayorista si trabaja exclusivamente con Agencias de Viajes o
Mayorista/Minorista en caso de ampliar su oferta al público en general.
Producto turístico: es ante todo un producto de servicio (donde se necesita aportar un
valor añadido), pero que se encuentra asociado a unas materias básicas; se puede definir
224
como el conjunto de prestaciones, tanto materiales como inmateriales, que se ofrecen al
mercado con el objetivo de satisfacer los deseos o las expectativas de los turistas.
A los fines del presente trabajo se analizaran los datos poniendo el acento en la ciudad
de Carmen de Patagones, tomando a la comarca como contexto que interactúa con la
realidad local. Esto supone básicamente enfocar el análisis en la problemática del turismo
desde lo local hacia los restantes factores que inciden en el. Como base metodológica se
analizarán los datos provistos por la Dirección de Turismo local, así como los resultados
de las entrevistas a informantes claves.
225
El binomio turismo-patrimonio histórico de la ciudad es en la actualidad el elemento que
le otorga singularidad respecto a otras ciudades, tanto por la magnitud y el estado de
conservación, como por las acciones de preservación que se están llevando a cabo. Sin
embargo, no ha adquirido aún una dinámica tal, que le permita equilibrar el nivel de
importancia de sus atractivos con el grado desarrollo alcanzado por la actividad turística.
En términos generales la oferta cultural en el casco histórico, se limita a acciones
integrales en pos de recuperar la identidad colectiva por medio de la interpretación del
patrimonio construido y de la forma de vida que han permitido dar vida a un escenario
que de otra manera seria sólo contemplativo. Pero esta situación se limita en el tiempo y
a simple vista no presenta una lograda articulación con lo turístico.
Las visitas autoguiadas que se promocionan en la actualidad por el centro histórico,
presentan particularidades de funcionamiento; por ejemplo, su estructura es repetitiva y,
si bien permiten al visitante recorrer calles y fachadas y, dependiendo del horario,
ingresar a museos, no hay propuestas diversificadas que permitan una mayor interacción
del turista con el medio. No se perciben otras actividades que admitan establecer una
dinámica diferente, que motive la repetición de la visita y más aún que permita la
generación de impactos económicos. El turista y también el residente necesitan
continuamente estar motivados a través de permanentes innovaciones en los productos
que se ofrecen.
En particular, la demanda que visita la comarca en un 28% tiene como destino final
Carmen de Patagones, el 72% restante es turismo de paso. De quienes visitan la ciudad
un 50% proviene de la provincia de Buenos Aires y el resto se atomiza a tal punto que no
se muestra una verdadera incidencia. Con respecto a la estadía promedio, ha
evolucionado favorablemente en los últimos años; en la actualidad varía entre 1 y 3 días
(36%) y aquellos que permanecen al menos una semana (31%). Un dato interesante es
el 5% compuesto por recreacionistas, que eligen a Carmen de Patagones para pasar el
día, seguramente procedente de zonas cercanas (ver gráfico 2).
Los principales motivos de selección están dados por los atractivos de la ciudad
(naturaleza/río y patrimonio histórico) en un 64%; pero también por las visitas a familiares
y amigos un 26%. Cuando se los consulta a cerca de cuales son los principales atractivos
luego de su estadía, un 44% respondió el río y su costanera, y un 34% el patrimonio
histórico y muestran con un 22% la hospitalidad de la gente.
Si observamos el tipo de reclamos de quienes visitan el centro histórico, vemos que, el
27% del total plantean la necesidad de mayor cantidad de actividades recreativas
(diurnas y nocturnas), y un 22% más de servicios básicos (alojamiento y gastronomía). Si
los sumamos más del 50% de la demanda reclama componentes básicos de un producto
turístico, de igual manera los reclamos con respecto a la falta de guías, horarios de
museos y señalización (28%). Esto nos da una pauta del nivel de insatisfacción con
respecto a la propuesta de oferta cultural; pero, como se observó anteriormente, lo que
lleva implícito es la falta de incentivos al consumo tanto materiales como de servicios (ver
gráfico 3).
Como hemos dicho, uno de los principales atractivos es el río; éste es utilizado
comúnmente como un espacio de recreación local y en época estival también por parte
de los visitantes. Sin duda las acciones tendientes a la recuperación del frente costero
serán decisivas a la hora de incluir a este espacio en una dinámica turística; sin embargo,
el turismo demanda hoy actividades y servicios. Con ello queremos significar que la
estética de un espacio no garantiza el desarrollo del turismo por sí mismo; requiere que
este espacio responda a los gustos y preferencias tanto del turismo como de los
residentes, de manera tal de conformarse como un producto turístico y no como un
simple escenario.
226
Sería interesante analizar entones ¿cual será la vinculación productiva con éste
espacio?, o mejor aún ¿cuales serán las acciones que permitan desarrollar sustentable y
socio-económicamente al área? Este es seguramente un desafió para el sector, ya que la
potencialidad de uso del recurso, así como la posibilidad de complementación con el
patrimonio histórico como producto, seguramente habrán de permitir tener una oferta
turística de todo el año en la ciudad.
La fiesta provincial del 7 de marzo se celebra en conmemoración del combate entre las
fuerzas nacionales contra el imperio del Brasil en 1827. Es un evento que se ha
convertido en los últimos años en un fuerte atractivo para la ciudad y que le ha permitido
captar nuevos segmentos de demanda a través de esta forma de diversificación de su
oferta cultural. Al mismo tiempo, la inclusión de artistas/conjuntos de renombre nacional
como parte de la oferta de actividades, ha sido sin ninguna duda, una innovación
sustancial.
Algunos datos corroboran estas apreciaciones, por ejemplo, el 75% de la demanda
corresponde a residentes locales y de la ciudad de Viedma, un 22% a residentes de
Bahía Blanca, Bariloche, Capital Federal y gran Buenos Aires.
Según datos de la Dirección de Turismo, el nivel de repitencia a la fiesta es alto, el 78% al
menos han repetido una vez la asistencia al evento. Con respecto al tiempo de
permanencia el 38% permanece la semana de la fiesta, mientras que el 62% un promedio
de 4 días.
El principal medio de información a través del cual se conoce la fiesta fue el boca a boca;
según lo destacan las encuestas la experiencia anterior fue fundamental. Luego los
restantes medios: radiales, televisivos, así como la prensa regional y local. No menos
importante ha sido la promoción que el estado y los propios comerciantes han llevado a
cabo; unos a través de folletería y los otros con sus propios clientes. Cuando se consultó
a los asistentes sobre aquellos aspectos que deberían ser modificados en la fiesta,
surgieron algunos como: mejorar de la organización, mayor seguridad, iluminación e
higiene, espectáculos de jerarquía o el precio excesivo de la gastronomía en el predio.
Asimismo se resaltaron aquellos aspectos positivos como por ejemplo: la participación
activa en la fiesta de diferentes áreas municipales y la cantidad de puestos comerciales.
A pesar de que la organización no sea todo aquello que la demanda requiera, mejora año
tras año; sin embargo, es muy significativo el impacto positivo que este emprendimiento -
llevado a cabo por un grupo local- tiene sobre la actividad turística y sobre la propia
comunidad
227
Gráfico1
100%
90%
80%
67%
70%
60%
50%
40%
30% 23%
20% 10%
10%
0%
de 1 a 3 dias mas de una semana otro
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
otras Bahía Capital Buenos Norte
Internac. Río Negro Neuquen Córdoba Santa Fe La Plata
Prov. Blanca Federal Aires Argentino
03-04 7,13 10,64 1,4 6,18 1,77 3,9 4,7 9,16 3,5 51,62 0
04-05 9,8 2,48 5,14 4,9 2,68 3,27 5,15 6,07 5,02 50,35 5,14
228
Grafico 3
90%
80%
70%
60%
50%
40%
27%
30%
promoción
señalización
alquiler de
actividades
transporte
guías
horarios de
hoteles
públicos
recreativas
patrimonio
bicicletas
museos y
baños
2- Bahía San Blas, paraíso de los pescadores
82
Se conoce bajo el nombre genérico de HUMEDALES a los terrenos húmedos que van desde los que se
encuentran permanentemente inundados hasta los que se saturan de agua periódicamente.
229
a- Bahía San Blas como destino turístico
Bahía San Blas es un centro turístico que ocupa un lugar de privilegio debido a que es un
destino consolidado de pesca deportiva en nuestro país y, a la vez, es el principal destino
turístico del Partido. Emplazado en la isla Jabalí, distante unos 100 km de Carmen de
Patagones, surge como un poblado de pescadores, evolucionando posteriormente como
centro turístico que ofrece distintas posibilidades.
SU principal producto es la pesca deportiva, presenta un amplia estacionalidad durante
los meses de octubre-abril por efecto de la variedad ictícola en esa época del año. Así
por ejemplo, existe la temporada de la corvina rubia (diciembre a marzo), pejerrey
(diciembre a abril) o tiburón (enero a febrero). La modalidad de práctica del recurso pesca
en función a la geografía del lugar es básicamente de costa y/o embarcado.
La modalidad de pesca desde la costa es significativa porque se desarrolla en amplias y
diferente playas. Así, encontramos las de canto rodado que se extiende desde el
denominado camping La Rebeca hasta la desembocadura de la ría y, hacia el sur, las
playas de arena que ofrecen pesca variada: cazón, pez palo, rayas, corvinas, etc.
Además existe un espacio de rompientes para pescar el pejerrey con líneas de fondo.
Promediando el mes de diciembre y hasta mediados de febrero la posibilidad -desde la
costa- de pesca del tiburón bacota y del denominado gatopardo es inmejorable; según
datos de la oficina de turismo, se han extraído ejemplares de mas de 100 kilos. Esta
modalidad es la más utilizada por los pescadores simplemente porque es la más
económica y la que permite disfrutar conjuntamente con la familia del día de pesca. Es
decir el turismo de sol y playa opera como complemento a la actividad principal.
La pesca de embarcado es un servicio que permite al pescador tener salidas con guías
especializados donde se asegura –según se promociona- una buena pesca. Las salidas
generalmente de 4 o 5 horas son a la Isla Gama y riachos cercanos donde se pesca
pejerrey y lenguado, y a distintas áreas de la bahía para la pesca mayor
La oferta de pesca deportiva en los últimos años se ha diversificado hacia los concursos
de pesca y eventos como la Semana Santa en San Blas y la celebración de la fiesta
patronal de San Blas; así como otras actividades de menor magnitud durante los meses
de enero y febrero.
Pero la pesca no es su único atractivo, el tipo variado y extenso de playas protegidas y
sin oleaje, permite el disfrute de la familia que junto a la gastronomía típica a base de
mariscos, se ha intentado en los últimos años conformar un complemento al producto
principal (pesca deportiva). Sin embargo, la oferta de actividades de tipo recreativa para
captar a este segmento de demanda continua siendo insuficiente, lo cual supone un
efecto contrario a lo deseable, ya que produce insatisfacción en este segmento y por
ende la estadía se reduce y, en ciertos casos se desiste de la misma.
El servicio de alojamiento principalmente presenta dos modalidades básicas: camping y
departamentos, con un fuerte incremento de estos en los últimos años, y en menor
proporción hosterías y resorts, generalmente acondicionadas para la vida del pescador.
El aumento de la actividad turística, se ve reflejada en la inversión en construcción de
alojamientos hoteleros y extra-hoteleros. Si tomamos el período que va desde el año
1999 y hasta el 2005, el número creciente de “camas”, como representación de la
inversión en construcción y de la disponibilidad para el alojamiento turístico, ha mostrado
una distribución no constante. Luego de la crisis del 2001, se verifica un aumento de la
inversión con un poco durante el 2002/2003 pero, llamativamente se extingue en los años
más recientes (ver gráfico 4).
230
Relacionado a ello el indicador de estadía promedio muestra un aumento con respecto a
la pernoctación (ver gráfico 5), pero a simple vista se observa que en realidad aumentó
en promedio un 0,8% para el periodo 98-04. En suma, en estos últimos años se produjo
un recupero del techo que oscilaba en 5 días promedio y tiene un aumento posterior
sobre la tendencia histórica del orden del 0,8%.
La inversión exógena directa (IED) es un elemento significativo para una localidad en
relación con el desarrollo del turismo, ya que la mayor parte de las veces ni la propia
comunidad ni el propio estado, cuentan con los recursos necesarios para desarrollar al
turismo a través de determinados proyectos.
En este sentido, la apertura del Resort Tiburón -Estancia Isla del Jabalí-, es un cambio en
la tendencia. Esta estancia, re-funcionalizada para uso turístico, ofrece múltiples
combinaciones de descanso y recreación, conjugando la vida en el campo y en el mar.
Dirigido a un segmento específico de demanda (medio/alto), se comporta como un nuevo
producto turístico ofertado, que permite a San Blas en su conjunto competir en el
mercado global del turismo de una manera más competitiva83.
Al separar las modalidades de alojamiento en hotelero y extra-hotelero (ver gráfico 6) se
observa que la demanda opta mayoritariamente por la modalidad extra-hotelera, y es ésta
la que genera mayor permanencia en el destino con una estadía promedio de 18 días.
Sin embargo, este dato es aún más relativo, ya que la mayor oferta esta dada por el
alojamiento extra-hotelero con unas 4035 plazas con respecto a las 314 ofertada por los
hoteles.
La pesca requiere de la prestación de servicios básicos, que le facilitarán al pescador la
práctica de este deporte; en este sentido la villa cuenta con estación de servicio,
proveeduría y supermercados, rotiserías, restaurantes, casas de pesca y venta de
carnada. La mayor parte se ubican en la avenida frente a la costa, aunque también los
hay hacia el interior del poblado.
Las áreas de pesca están delimitadas; la playa de canto rodado es utilizada para pescar y
para la salida de lanchas, mientras que la de arena es sólo de pesca y permite a los
turistas bañarse, aunque tomando las precauciones correspondientes. Junto al puente de
acceso a la isla, se ha construido recientemente un muelle para pescadores.
Las embarcaciones cuentan con guías lugareños especializados; la potencia de las
embarcaciones y el conocimiento de los diferentes sitios, son aspectos considerados a la
hora de definir una salida.
Al analizar la tendencia evolutiva en la demanda turística en San Blas, podemos observar
tres períodos claramente marcados. Entre los años 1996 y 1999 se nota marcadamente
un crecimiento de los turistas, con un pico máximo del orden de los 39.000 arribos. Entre
los años 1999 y 2002, coincidente con la crisis argentina (y sus momentos previos), la
tendencia observada es de claro y constante decrecimiento, con un piso en la temporada
2001/2002 de 24.000 arribos (un 30% menos que la temporada 1998/1999). El tercer
momento se da entre los años 2002 y hasta el 2005 (el dato más reciente procesado);
este segmento muestra primero una rápida recuperación y un fuerte crecimiento, llegando
83
El mercado turístico se presenta altamente competitivo, por lo cual, la respuesta que debería observar un
destino turístico, sería desarrollar cierto tipo de procedimientos que digan como el sector turístico va a
competir, cuales deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. Estos
procedimiento o estrategias de tipo competitivo son una combinación de los fines (medios) por los cuales se
esta esforzando y los medios (políticas) con los cuales se esta buscando llegar a ellos. Sin embargo, estas
consideraciones suponen incorporar ciertos elementos que el sector debería tener en cuenta como son:
liderazgo de costos, diferenciación de productos (marca, servicios, etc.), segmentación de demanda,
sustentabilidad del destino, gestión eficiente y eficaz del producto, sistema de incentivos favorables a la
producción, etc.
231
casi a 50.000 arribos para la temporada 2002/2003, a partir de allí, si bien la demanda ha
continuado creciendo, lo ha hecho a un ritmo decreciente.
La salida de la convertibilidad a través de la devaluación del peso, recuperó ventajas
comparativas y competitivas nuestros destinos turísticos a nivel nacional y
fundamentalmente internacional. Dichas ventajas son específicamente económicas, ya
que puestos en condiciones similares, los diversos centros del país comienzan a competir
en calidad y diversidad de servicios.
Estas condiciones son las que, junto a cierta diversificación de la oferta y las sucesivas
compañas de promoción las que le dan a San Blas un nuevo impulso a partir del 2003.
El hecho de que las últimas tres temporadas la demanda se haya establecido en torno a
los 50.000 arribos, merece al menos dos reflexiones. Por un lado, sin duda es una
satisfacción ya que se sostiene dicha demanda en su máximo histórico y, de hecho, lo
hace en forma creciente aunque muy lentamente. Por otra parte, es necesario reflexionar
sobre las causas que no le permiten crecer, más aún cuando el contexto de otros centros
turísticos es claramente expansivo. En tal sentido, es lícito preguntarse: ¿cuál debe ser la
estrategia para seguir apostando al desarrollo turístico y la mejora de la calidad de vida
en la comunidad local?
En relación con los centros emisores se evidencia la misma tendencia mostrada por la
demanda, es decir, se han mantenido las ciudades emisoras más o menos constantes a
lo largo del tiempo, mostrando básicamente que Buenos Aires (seguramente por
cercanía) es quien provee la mayor afluencia de turistas/pescadores y es la que muestra
mayor incremento relativo (38%). En segundo lugar los residentes del distrito de
Patagones y de Río Negro (nuevamente la cercanía), Capital Federal ocupa un tercer
lugar y luego se atomizan los centros emisores, con una incidencia que no alcanza a un
15% en promedio (ver gráfico 7).
Dada la carencia de datos es difícil construir un indicador confiable respecto del gasto
turístico. Sin embargo, hay ciertos aspectos característicos que pueden brindar
información clara para inferir un gasto promedio. Por ejemplo, el alojamiento y la
contratación de embarcaciones, dan algunas pautas sobre las características del
desembolso económico que hacen los turistas.
El análisis de la relación entre la cantidad de embarcaciones y los pescadores
embarcados, en los tres períodos analizados (1996/1999, 1999/2002 y 2002/2005)
muestra un comportamiento similar a la demanda total, aunque con algunas
particularidades. Pese al aumento de lanchas para servicios de pesca, la cantidad de
pasajeros por embarcación también ha crecido; actualmente la tendencia está llegando a
diez personas por cada salida, lo cual es un valor eficiente para el servicio (ver cuadro1).
La estructura organizacional a nivel de la actividad en la villa se compone de la oficina de
turismo, la delegación municipal, los destacamentos de la Policía y de la Prefectura y una
sala médica, a través de los cuales se brinda atención a las necesidades tanto físicas
como sociales de los residentes y los turistas.
No se han observado operadores de turismo, agentes de viajes o sucursales en la villa,
esta situación pareciera ser consecuencia de que la principal modalidad de arribo es por
auto. De cualquier manera existen paquetes que se operan principalmente desde
Viedma-Carmen de Patagones, y ofrecen tanto excursiones de pesca o bien visitas de
día, aunque la incidencia de estos como canales de distribución del producto pesca
deportiva es aún escasa.
232
Cuadro1.
cantidad de salidas por lancha Promedio de pescadores promedio de pescadores por despacho
transportados por lancha
96-97 60 273 4,55
97-98 84 330 5,5
98-99 117 337 5,61
99-00 68 431 5,61
00-01 69 460 7,18
01-02 81 285 4,58
02-03 104 429 7,15
03-04 116 572 9,53
04-05 129 581 9,68
Fuente: informe estadístico temporada estival 2004-2005 de la DdTP
Grafico 4
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
99-00 00-01 01-02 02-03 03-04 04-05
Grafico 5
100%
90%
80%
70%
60%
50%
38%
40%
30% 26%
0%
Locales Buenos Aires Río Negro Capital Federal Otros
233
Grafico 6
100
80
60
40
20
0
98-99 99-00 00-01 01-02 02-03 03-04
Hotelero/ días 0 4 3 3 4 6
extra-hotelero/días 20 15 17 14 20 23
84
Como las promociones específicas de tipo safari del tiburón u otras similares.
234
El proceso de diversificación y competitividad en mayor o menor medida, se llevó
adelante en la mayoría de los municipios turísticos como consecuencia del nuevo
escenario económico que tiene la actividad. En tal sentido, es importante definir
¿Quiénes son los competidores de San Blas?; podrían ser los que ofrecen la misma
modalidad de pesca o alguna característica de la zona, u otros aspectos vinculados a la
demanda.
También se podría pensar en que otros atractivos tienen la villa o la reserva, de manera
tal de poder generar nuevos productos que permitan, por ejemplo, desarrollar una
demanda anual que quiebre la estacionalidad de la pesca deportiva.
Entonces la pregunta podría ser ¿cual es el producto que se quiere ofrecer, y cómo se
quiere ofrecer? Y, si ese producto puede dar respuesta a los gustos y preferencias que la
demanda tiene hoy. Cabe aclarar que cuando se plantea la adaptación de la oferta en
función a gustos y preferencias de la demanda debe entenderse que estas acciones son
realizadas bajo el supuesto del desarrollo sustentable; porque lo que debe prevalecer en
el tiempo, es sin ninguna duda, la capacidad local de mantener sus recursos tanto
naturales como culturales.
En suma, hoy por hoy para el producto pesca deportiva en San Blas la competencia varia
día a día, porque dependerá por un lado, del ajuste que el propio destino haga en función
a los gustos y preferencias de la demanda (grado de innovación) y, por el otro, de la
metas propuestas por la propia comunidad.
Hasta aquí nos hemos referido al producto existente, pero el área abarca un conjunto
mayor de recursos con uso potencial (el ambiente natural, las islas, la vegetación y fauna
autóctona, humedales, etc.) que permitirá seguramente, generar un nuevo proceso de
desarrollo turístico a partir de su puesta en valor y de la articulación entre comunidad
local y la actividad turística .
235
Sin embargo, la limitante en el equipamiento hacen que este servicio no sea competitivo,
y por consiguiente, le resta al propio recurso posibilidades de desarrollo. Es decir, si
pensamos que el turismo termal o de spa (cosmética y descanso) ha tenido una
explosión a nivel nacional, sin ninguna duda, la falta de un buen servicio y el aumento
significativo de la competencia, dará por resultado una disminución de la demanda por
pérdida de competitividad.
Con respecto a los poblados rurales como Stroeder, Pradere, Cardenal Cagliero, José
Casas y Emilio Lamarca, se han articulado a lo largo del ferrocarril a partir del año 1914
tanto por las empresas británicas (en sus orígenes) Buenos Aires al Pacífico y,
posteriormente, Ferrocarril del Sud. Esta conectividad les dio una nueva dinámica que,
lamentablemente por el proceso de privatización de la década del 90 dejará de ser así.
Sin embargo, la impronta de lo cultural como de lo productivo, le otorgará a cada
localidad particularidades diferenciales que seguramente podrán permitirles cierta
aproximación a lo turístico.
Stroeder es una localidad que nace como consecuencia de un fuerte proceso de
migración, instalándose allí distintas colonias agrícolas, por ejemplo los alemanes del
Volga, españoles e italianos, las que dejaron su impronta cultural. Por otro lado, su
cercanía a la RN3 y su articulación con Bahía San Blas a través del poblado de J. B.
Casas, produce también una potencialidad turística en la medida que la accesibilidad
entre ambos se produzca de la mano de una mejora sustancial en la infraestructura vial
como medio para alcanzar una dinámica regional y local.
Los restantes poblados rurales caracterizados por su producción agropecuaria, tienen en
si mismo una gran potencialidad para el desarrollo de la actividad turística, por ejemplo a
través del agroturismo o la elaboración de productos típicos, entre otros.
Por su parte, el balneario Los Pocitos es un pequeño poblado que solo cuenta con una
hostería, y no tiene aún servicios básicos, con lo cual hace casi imposible su desarrollo.
De todas maneras, la potencialidad del agua calida y la posibilidad de pesca embarcada
(pejerrey, corvina, pescadilla, etc.) hacen de este lugar un espacio potencial para
aquellos que disfrutan de la tranquilidad y la aventura.
Salina Universal, es un espacio con características únicas, no solo por el tipo de
producción sino por el paisaje. Ubicada a unos 10 km. de Cardenal Cagliero, es un
establecimiento privado, que comprende unos 4 km de largo por unos 2 de ancho, que en
los meses de verano se seca y se torna en un piso durísimo de sal pura. En época de
cosecha las maquinarias forman calles que si bien están húmedas son como asfalto. Sin
ninguna duda, es clara su potencialidad para uso turístico-activo o bien como turismo
productivo, en un marco de articulación con los restantes atractivos regionales.
El Partido de Patagones ofrece un sin numero de posibilidades de recursos y atractivos
que seguramente posibilitaran un desarrollo integral y sustentable del distrito. Así, el
desarrollo turístico actual debe estar basado en productos diversificados,
complementados con una continua creación de nuevos y especializados servicios, como
medio de sostener en el largo plazo a la actividad turística. A su vez, estas
modificaciones deben sostenerse en la formación profesional de sus recursos humanos,
en la cooperación entre los distintos actores involucrados (publico-privado), en la puesta
en marcha de producto específicos y en el desarrollo de proyectos innovadores
específicos.
236
Turismo, Ciudad y Desarrollo; conceptos y reflexiones en torno a Patagones
El título plantea tres conceptos que entiendo son necesarios de abordar. Entendemos al
turismo como una actividad socio-económica y a la ciudad como el soporte de las
relaciones sociales; pero, ¿qué tan clara tenemos la relación entre ambos conceptos?
Lo cierto es que uno depende del otro; no es posible pensar la ciudad sin una sociedad y,
no hay sociedad que sea nómada o que se constituya a partir de un pequeño y
homogéneo grupo de población.
Los griegos usaban sólo un término, polis, que aludía al sentido de agregación humana
en un asentamiento unitario y localizado. De allí que política naciera como el arte de
gobernar la polis. Los romanos descubrieron que el tema, sin embargo, era
suficientemente complejo como para merecer dos significaciones: civis, el lugar y las
relaciones de los habitantes, de los ciudadanos, de la civilización; y urbis, el artefacto
construido para albergar a los ciudadanos. Civis/contenido y urbis/continente es la
ecuación resultante, tan clara como sociedad/hábitat o nicho ecológico/hábitat.
Queda claro, entonces, que para reflexionar sobre lo urbano, debemos también
reflexionar sobre la sociedad; y para pensar que ciudad queremos, debemos también
pensar que sociedad pretendemos. Vale aclarar que, en la actualidad, el término “ciudad”
lo utilizamos vinculado directamente a lo físico.
Aquí se plantea una gran duda: ¿la ciudad para el residente o para el turista?; visto desde
afuera, es decir desde el turista, ¿cuál es el atractivo: ciudad o sociedad?
85
Arquitecto (Universidad Nacional de Buenos Aires), Especialista en Planificación y
Administración del Desarrollo Regional (Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia), Magíster en
Gestión Ambiental del Desarrollo Urbano (Universidad Nacional de Mar del Plata). Profesor de
grado y postgrado en la Universidad Nacional del Sur y profesor invitado en postgrado en las
universidades nacionales de Cuyo y Mar del Plata.
86
Pesci, Rubén, “Desarrollo sostenible en ciudades intermedias: testimonios en América Latina”;
Naciones Unidas, CEPAL, Serie Medio Ambiente y Desarrollo, División de Medio Ambiente y
Asentamientos Humanos, Las nuevas funciones urbanas: gestión para la ciudad sostenible;
Santiago de Chile, abril de 2002, ISBN 92-1-321986-5
237
Juan Carlos Pérgolis señala que: “El principal patrimonio de la ciudad es su modo de
vida. Dicho en otras palabras, la particularidad de la vida de cada ciudad es su principal
patrimonio. Entendemos, disfrutamos y amamos las ciudades por que podemos participar
de sus particularidades culturales, que son el resultado de una historia presente en sus
monumentos, pero se mantiene viva en las significaciones de sus habitantes; las vivimos
en tanto estamos en contacto con su cultura y sus monumentos son parte de ella.”87
¿Qué desea el turista cuando visita Carmen de Patagones?, sin duda ver una significativa
cantidad de edificios y construcciones que son testigo de una época. Inmediatamente, el
turista pone en valor dichos objetos en tanto los contrasta con una sociedad a la que
pertenecen. De la misma manera, la ciudad actual y la sociedad del presente, son parte
también de dicha historia. Su verdadero valor está en la interacción del pasado y del
presente.
238
importante en el hacer. Las animaciones socio-culturales como el ya mencionado
proyecto “Ida y vuelta en el memoria”, las hilanderas e inclusive, la Fiesta del 7 de Marzo,
son acciones que refuerzan la construcción de un compromiso en el sentir y en el hacer.
Ejemplo de la situación descripta es el dicho popular que señala que lo mejor que tiene
Carmen de Patagones es la vista desde Viedma. Es cierto que la situación geográfica
permite que desde la vecina capital se aprecie una vista inmejorable, pero este debe ser
el primer paso para descubrir una ciudad más interesante todavía. El potencial está
latente, sólo resta des-cubrirlo (sic).
Es posible afirmar que, la recuperación del espacio público del Centro Histórico es una
necesidad sentida de la comunidad que se encuentra apoyada por una política activa de
la recuperación patrimonial por parte del gobierno. Constituye entonces un “valor público”
para la comunidad maragata.
“El ‘valor’ se relaciona con la capacidad de generar gozo, deleite o bienestar; brota del
calce entre necesidades y/o deseos y las oportunidades que se abren o los servicios que
se entregan. El Valor Público se distingue de otros tipos de valor por ser percibido por la
ciudadanía colectiva, o el conjunto de la sociedad. Es necesariamente consumido o
disfrutado de manera colectiva.
El concepto vertido por Saavedra y Mokate ayuda a precisar más el concepto de “valor
público” y a diferenciarlo de otros. Pero, es bueno también precisar dicho concepto en
torno a lo local.
90
Los autores señalan que el concepto de valor público se distingue de la utilidad social,
desarrollada en la teoría de bienestar económico que propone sumar (de manera ponderada o no)
las utilidades individuales.
91
Saavedra, José Jorge y Mokate, Karen; Gerencia Social: un enfoque integral para la gestión de
políticas y programas sociales –versión preliminar-, Banco Interamericano de Desarrollo, Instituto
Interamericano para el Desarrollo Social, Washington, 2004.
239
El valor público local es un intangible que debe ser determinado por los mismos vecinos,
aunque por medio de técnicas es posible relevarlo y conceptualizarlo. También, es
importante recalcar que el concepto de valor público es dinámico y, por lo tanto hay
aspectos que pueden rápidamente sumarse e incorporarse como tal, mientras otros
pueden modificarse o mutar.
La normativa es fundamental por que da seguridad en diversos aspectos. Por ello las
inversiones buscan marcos jurídicos adecuados. Este es un primer punto fundamental
para lograr inversiones, pero no el único. El proceso de valorización de una propiedad
urbana se basa no solo en el estado del inmueble existente y su potencial de
construcción, sino fundamentalmente en el espacio construido de su entorno. Mientras el
estado limita las posibilidades de acción individual por la protección de poblado histórico,
aumenta el valor de dichas propiedades con la recuperación del área. Si bien en principio
esto puede ser visto como un equilibrio (limitación por un lado y beneficios por otros), el
sostenimiento de esta política debería volverse en sinergia positiva, ya que la normativa
de preservación otorga seguridad jurídica a las inversiones que desean mantener el
ambiente histórico.
Seguramente que sí, pero estos son procesos muy planificados. Es fundamental que el
estado tenga una política clara en la materia; en la actualidad esta duda puede quedar
descartada. La existencia del “Plan de Valorización del Centro Histórico y del Patrimonio
Cultural de Carmen de Patagones” y, fundamentalmente, la decisión política en la
materia, dan suficiente tranquilidad sobre el accionar municipal.
Es necesario establecer cuales son los inconvenientes para articular a los sectores
público y privado en la inversión en recuperación del área, principalmente en aquellas
actividades vinculadas a la recreación y al turismo. Durante los años 2002 y 2003 se
hicieron varias experiencias, tanto en obras de dominio público como también en algunas
privadas. Si bien los montos no son significativos, si lo son sus impactos urbanos y esto
es lo verdaderamente importante. Otro aspecto importante es la capacitación de
personas en oficios demandados para la intervención en obras patrimoniales. Estas
acciones muestran no sólo la decisión, sino también la creatividad de quienes gestionan
el Plan de Recuperación del Patrimonio.
Sin embargo, pareciera que no alcanza para entusiasmar al privado. No parece ser un
problema del contexto macroeconómico; es cierto que la realidad no es la deseada, pero
240
comparativamente con otros años se observan en muchas partes inversiones en
construcción, más aún cuando estas se encuentran vinculadas al turismo.
Cuando eso suceda, la vista desde Viedma será el mejor “cartel” para promocionar el
verdadero producto: pasar un tiempo en Carmen de Patagones.
Desde ya, todo indica que el Poblado Histórico de Carmen de Patagones tiene un claro
potencial de convertirse en un sitio atractor de inversiones. Más aún, dichas inversiones
pueden exceder al uso residencial y plasmarse en sectores comerciales de gran valor
como el gastronómico y las posadas de características históricas. Muchos ejemplos
existen como Colonia del Sacramento en Uruguay, Cartagena de Indias en Colombia, el
centro histórico de Quito en Ecuador o el de México, en México DF. Estos y muchos otros
han tenido diversas estrategias para la recuperación de su patrimonio; lo importante es
saber que se puede.
Así, la ciudad se vuelve de recurso turístico en atractivo, posible de ser “consumido” por
locales y foráneos. Dicho de otra manera: recurso + servicio, igual a producto turístico.
¿Es bueno el recurso histórico cultural de Carmen de Patagones?, ¿son buenos sus
servicios?, ¿cuál es el producto turístico más destacado y competitivo?
Aquí surge al menos un interrogante; sin duda es deseable que se formulen o diseñen los
productos para que el turista tenga la oportunidad de conocer el patrimonio de Carmen de
Patagones. Pero, al ser tal patrimonio de carácter nacional, ¿no será que el turista (el
argentino) es también “dueño” de dicho patrimonio? Entonces, ¿cómo hacerlo conocer y,
a su vez, hacerlo sentirse en su casa?
Los mismos conceptos que hemos analizado anteriormente sirven para explicar la
relación entre ciudad y río. Basta recordar décadas anteriores en dónde existían pocas
posibilidades de apropiación de la costa y la realidad actual, con un paseo que potencia
de diversas maneras tal relación.
La costa es también un espacio patrimonial, dado que construye una relación muy
especial entre el objeto –río- y el sujeto –sociedad-. En éste caso nos referimos a un
patrimonio natural y cultural, en tanto abarca el “conjunto de los procesos sociales de
significación, o, de un modo más complejo, la cultura abarca el conjunto de procesos
sociales de producción, circulación y consumo de la significación en la vida social”.92
92
García Canclini, Néstor; Diferentes, desiguales y desconectados, mapas de la
interculturalidad, editorial GEDISA, Barcelona, Septiembre del 2004.
241
apareciendo. Éste es sin duda un nuevo espacio urbano para la recreación y el turismo.
Su potencial es mayor que el del poblado histórico, por que aún restan grandes espacios
vacantes. Pero su riesgo es mayor, por que no hay normativas definidas, y los procesos
de especulación inmobiliaria pueden crear dinámicas muy rápidas que pongan en riesgo
la calidad del espacio.
El frente ribereño de la ciudad tiene de por sí un potencial interesante. Las obras que hizo
el municipio y las que ya ha programado, le otorgarán un mayor valor a dichas tierras.
Claramente las acciones del estado se trasladan a dichas propiedades, pero de no existir
una definición concreta del destino del área el resultado puede no ser el deseado.
Desde ya, Carmen de Patagones tiene más atractivos a considerar. Las quintas en las
periferias ribereñas, las cuevas maragatas, la propuesta del Club de Golf y las huellas
fósiles, son aspectos que deben ser considerados dentro del desarrollo turístico.
93
Nota del Autor.: por entonces presidida por la Primera Ministra de Noruega Gro. BRUNDTLAND,
1987.
242
aquel que satisface las necesidades de las generaciones presentes, sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.
“En este sentido –el que los seres humanos constituyen el centro y la razón de ser del
proceso de desarrollo- se requiere que el nuevo estilo de desarrollo se ambientalmente
sustentable en el acceso y uso de los recursos naturales y en la preservación de la
biodiversidad; que sea socialmente sustentable en la reducción de la pobreza y de las
desigualdades sociales y que promueva la justicia y la equidad; que sea culturalmente
sustentable en la conservación del sistema de valores, prácticas y símbolos de identidad
que, pese a su evolución y reactualización permanente, determinan la integración
nacional a través de los tiempos; y que sea políticamente sustentable al profundizar la
democracia y garantizar el acceso y la participación de todos en la toma de decisiones
públicas. Este nuevo estilo de desarrollo tiene como norte una nueva ética del
crecimiento, una ética en la cual los objetivos económicos de progreso se subordinan a
las leyes de funcionamiento de los sistemas naturales y a los criterios de respeto a la
dignidad humana y de mejoría de la calidad de vida de las personas.”94
Las principales localidades son Pradere, Villalonga y Stroeder, además de San Blas –que
será considerada en forma especial- y Carmen de Patagones -a la cual ya nos hemos
referido-; son espacios urbanos fuertemente vinculados a la vida rural, pero que supieron
consolidar determinadas actividades en pequeños centros urbanizados que permiten
brindar una mejor calidad de vida a la población. Esto queda reflejado en al aumento
constante de población que se visualiza en los últimos tres censos nacionales (’80, ’91,
’01), dónde los cinco centros urbanos más importantes del partido aumentaron su
cantidad de población.
Si bien es cierto que algunos valores demuestran que tal crecimiento no es muy
significativo, sí lo es el hecho de que afirman la tendencia de crecimiento cuando gran
parte de los poblados bonaerenses de esta escala se encuentran en franco proceso de
expulsión poblacional.
94
Guimaraes, Roberto; op.cit., pág. 20
243
La consolidación de estos centros urbanos en el espacio rural se explica básicamente por
las mejores posibilidades de acceder a diversos servicios pero manteniendo la
vinculación al espacio de producción. Dicho espacio está caracterizado por actividades
agrícolas y ganaderas, sumado a las específicas de la vida rural y especialmente de la
zona.
Cada una de estas localidades tiene su propia historia, reflejada en parte en sus
edificaciones. Más allá del valor intrínseco que cada población tiene y, en particular sus
edificaciones históricas, ninguna de las tres localidades tiene un patrimonio arquitectónico
que trascienda los valores regionales. Sin embargo, ello no implica que no existan
recursos para el desarrollo de una actividad turística. Ahora, ¿dónde están esos recursos
turísticos?
¿Qué tanto le puede aportar el turismo al desarrollo de las pequeñas localidades?; aquí
es necesario hacer un doble análisis. En primer lugar hay que definir el impacto concreto,
tangible, que una actividad turística puede tener sobre el territorio (el espacio físico y su
sociedad). Desde ese ángulo, tal vez no se puedan esperar grandes cambios; difícilmente
el desarrollo de la actividad turística pueda competir a niveles de lo que genera la
explotación agrícola-ganadera. No obstante ello, sí existe la posibilidad de que la
actividad se convierta en un complemento adecuado del desarrollo local.
El otro aspecto que es necesario analizar, es desde la sinergia que puede producir la
actividad turística sobre el resto de las acciones. La necesidad de poner en valor
determinados aspectos de la vida cotidiana, entrar en un mercado competitivo,
intercambiar esa experiencia con personas de otros sitios, entablar una nueva relación y,
dejar impreso en el turista vivencias propias de la región, constituyen en conjunto un
intangible que es beneficioso de por sí, pero que además puede tener derivaciones
positivas impensadas.
Sin duda, en el actual contexto económico del país, en dónde la construcción tiene un rol
protagónico y gran parte de ella se concreta en centros turísticos, San Blas tiene
posibilidades muy claras para captar una significativa inversión del sector privado. Esto
es una condición esencial, pero no la única; para que dichas inversiones se concreten el
estado debe dar (legalmente) la posibilidad de construir a partir de determinar zonas
urbanas. En éste sentido, la localidad tiene una amplia área urbana loteada, aunque tal
extensión no se comporta como algo beneficioso en sí mismo por que merma las
posibilidades reales de proveer de infraestructura a semejante extensión.
244
El área urbanizable de San Blas comprende una extensa zona, pero interior a la isla y
paralela al camino de acceso. Claramente no es la zona más valorizada, principalmente
por su lejanía al paisaje costero y a la zona comercial. Sin duda, la costa es la zona
elegida por los inversores turísticos. Cabe preguntarse, ¿qué posibilidades existen de
extender la zona urbana y de radicar inversiones en uno y otro sitio? En la zona urbana,
la inversión puede ser realizada en forma inmediata, mientras en otras zonas debe
intervenir previamente la autoridad provincial.
Más allá de las facilidades de una zona y las dificultades de otra, queda claro que las
operaciones de mercado lo harán en dónde se beneficien y no dónde le parezca al
estado. Por eso el interés por desarrollar el área costera. Esto es posible y podría ser
muy beneficioso, en la medida en que no sea el estado el que quede comprometido a
realizar las infraestructuras de servicios en las áreas nuevas.
Como vimos, tal relación encuentra dinámicas diferentes si nos referimos a la realidad de
Carmen de Patagones, San Blas o las localidades del interior del partido. Sin duda, la
dinámica urbana está relacionada con las actividades turísticas; los centros urbanos son
imprescindibles para la actividad, sean como atractivos, como equipamiento o servicios.
Cabe preguntarse si un mayor desarrollo turístico del Partido puede ayudar a paliar
determinadas necesidades como el empleo, principalmente en los jóvenes, o a reducir las
carencias de muchas familias, dato que se visualiza por el elevado porcentaje de
población y hogares con necesidades básicas insatisfechas que se registra en el Partido.
245
2 PATAGONES EN EL CONTEXTO REGIONAL
En el siglo XVIII el Río Salado era el límite entre el territorio efectivamente gobernado por
los españoles y el suelo aún en poder de los indígenas. En esa inmensa extensión de
tierra todavía sin conquistar, se distinguían dos regiones: la pampa o las pampas, y la
patagonia, que se inicia en el Río Colorado, hacia el sur.
Es así como el modelo de ocupación del territorio del Partido fue de enclave fronterizo.
Primero como puesto de avanzada en la frontera con el indio y luego como articulador
regional, desarrollándose su ciudad cabecera - Carmen de Patagones - sobre la base
del comercio y los servicios.
95
Anexo 1
96
Anexo 1 – Mapa 2
97
Documento de Prediagnóstico de la Municipalidad de Patagones – año 2.000 e información y
documentos proporcionados por la Dirección de Turismo, la Secretaría de Obras Públicas y la
Subdirección de Patrimonio.
246
La superficie correspondiente a la cuenca existente entre el río Colorado y el río Negro ha
sufrido repetidos movimientos epirogénicos, que ha dado origen a las planicies y terrazas
recortadas por erosión fluvial o eólica, alternando con cuencas deprimidas y valles de
erosión fluvial características de la zona.
Las rocas cristalinas se encuentran ocultas bajo un espeso manto de sedimentos marinos
y continentales.
En los valles predominan los suelos variados de horizontes muy poco diferenciados,
Entre las planicies y los valles se encuentran depresiones ocupadas por salinas y
salitrales, entre los que cabe citar Barrancoso, del Inglés, de Piedra, del Guanaco y
Grande.
La aptitud de las tierras es netamente ganadera. Los suelos del partido son del tipo
Molisoles, reemplazado por calcixeroles en la franja oeste, cubierta por montes naturales
de piquillín y chañar, alpataco y algarrobo, algunos de ellos impenetrables, con aptitud
para el pastoreo. Al norte y al este se practican cultivos, cuyo éxito depende
fundamentalmente de las precipitaciones y del riego.
Por la influencia de los vientos continentales del sudoeste, fríos y secos, la humedad
relativa es baja. Cuenta con un número medio de 43 días con heladas, 104 días con cielo
claro y 83 días con cielo cubierto.
Los dos ríos principales del partido sirven como límite norte y sur. Uno es el río Colorado
que nace de la unión de los ríos Grande y Barrancas en la zona cordillerana, al sur de
Mendoza, con un caudal medio anual de 133,68 m3/seg., desaguando en dos brazos, el
Colorado Chico al norte y el Colorado Viejo al sur, en el mar Argentino. Al norte del
partido está el área CORFO -Corporación de Fomento del Valle Bonaerense del río
Colorado-, que utilizan sus aguas para riego, en la práctica de la agricultura, también
como recurso para la hacienda y a través de plantas potabilizadoras para el consumo
doméstico.
Al sur está el río Negro, que nace de las unión de los ríos Limay y Neuquén, tiene un
caudal medio anual de 1.021,43 m3/seg. y desemboca en el mar Argentino. Se utiliza
para riego, aunque también se aprovecha para la hacienda y cierto consumo industrial.
El agua se encuentra a variadas profundidades, en el valle del río Negro la primer capa
se localiza entre 0 y 15 metros dependiendo su salinidad de la conexión subterránea con
el río por medio de paliocanales de grava, pero en general es clorurada ferrífera.
La segunda capa puede encontrarse a 40 metros, es salina (17 grs. por litro) y la tercera
a 70 - 90 metros con una salinidad de 7 grs. por litro, no obstante por tratarse de un
ambiente fluvial las variaciones litológicas son abundantes.
247
La fauna está constituída por zorros, pumas, comadrejas, peludos, vizcachas, liebres,
etc., una gran variedad de aves y peces que atraen al pescador deportivo.
2.1.1 Accesibilidad
Patagones está unido de norte a sur por la Ruta Nacional Nº 3, única vía de acceso
pavimentada a Carmen de Patagones. El resto de las localidades se encuentran alejadas
de la ruta, entre 3 y 9 Km, en Villalonga y Stroeder los caminos que ingresan a la ciudad
están pavimentados y en el resto de las ciudades son de tierra.
Los caminos de jurisdicción Provincial son de tierra, uno de ellos recorre el partido en
dirección norte-sur paralelo a las vías del ferrocarril. Desde José B. Casas el camino se
abre hacia el este para llegar a San Blas; este último está proyectado su pavimentación.
Otro conjunto de caminos de tierra comunican el oeste del partido.
Las vías del ferrocarril se extienden de norte a sur y son de trocha ancha.
La ciudad de Patagones se comunica con Viedma a través del antiguo puente
ferrocarretero y del nuevo puente de la Ruta Nacional nº3.
Dos líneas de colectivos utilizan estos puentes para unir las ciudades y también un
servicio de lanchas une las dos costas del río Negro.
248
2.1.3 Producción - uso del suelo
2.1.3.1 Producción
249
En términos productivos, Patagones puede ser dividido en ámbitos claramente
diferenciados:
La zona Norte, aledaña al río Colorado, es hoy la más dinámica del Partido. Gran parte
de esas tierras están afectadas a cultivos intensivos bajo riego cuya producción está
sometida a los vaivenes de los precios internacionales.
250
CARACTERÍSTICAS SOCIODEMOGRÁFICAS Y ECONÓMICAS
Población
Cantidad de habitantes 27.938 13.913 14.025
Participación en la Provincia (en porcentaje) 0,2 0,2 0,2
Participación en el Resto de la Provincia (en porcentaje) 0,5 0,6 0,5
2
Densidad (hab/ km ) 2,1
Grupos de Edad
0 – 14 28,7 28,8 28,7
15 – 64 60,6 61,8 59,5
65 y más 10,7 9,5 11,9
Hogares
Cantidad de hogares 8.457
En viviendas con buenas condiciones de habitabilidad (en porcentaje) 80,7
En viviendas deficitarias (en porcentaje) 19,3
Con NBI (en porcentaje) 15,7
En viviendas con agua corriente de red pública (en porcentaje) 85,3
En viviendas con desagüe cloacal a red pública (en porcentaje) 34,7
Con hacinamiento crítico (en porcentaje) 5,9
Indicadores seleccionados
Índice de masculinidad 99,2
Índice de dependencia potencial 65,0
por juventud 47,4
por vejez 17,6
Índice de renovación 2,7
Población con NBI (en porcentaje) 18,3
Fuente: Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001.
Elaboración: Dirección Provincial de Estadística.
98
Cuadros estadísticos en Anexo 2 y Documento de Prediagnóstico de la Municipalidad de
Patagones – año 2.000
251
9 altos valores de población en riesgo sanitario. Particularmente en los grupos
etarios de entre 15 y 24 años y los de más de 60 años sin cobertura médica ni
previsional (las más afectadas son las mujeres), que superan los valores
promedio nacional y provincial.
Població
n total Varones Mujeres
0- 65 y 65 y 65 y
Localidad Total 14 15-64 más Total 0-14 15-64 más Total 0-14 15-64 más
Bahía San
Blas 463 103 321 39 248 53 174 21 215 50 147 18
Cardenal
Cagliero 113 36 69 8 59 18 38 3 54 18 31 5
Carmen de 5,2 10,95
Patagones 18,189 95 9 1,9358,676 2,644 5,273 759 9,513 2,651 5,686 1,176
José B.
Casas 38 15 22 s 22 7 15 - 16 8 7 s
Juan A.
Pradere 413 143 229 41 208 73 115 20 205 70 114 21
Stroeder 1,975 500 1,172 303 969 250 587 132 1,006 250 585 171
1,1
Villalonga 3,705 53 2,234 3181,895 586 1,159 150 1,810 567 1,075 168
Zona rural 3,042 774 1,929 3391,836 370 1,235 231 1,206 404 694 108
Total 8,0 16,93 13,91
Patagones 27,938 19 5 2,984 3 4,001 8,596 1,316 14,025 4,018 8,339 1,668
252
Población según lugar de
nacimiento por localidad.
Partido de Patagones. Año 2001.
Argentinos
Localidad Total Buenos Aires Otra provincia Extranjeros
Bahía San Blas 463 284 165 14
Cardenal Cagliero 113 94 17 s
Carmen de Patagones 18,189 11,301 6,565 323
José B. Casas 38 34 4 -
Juan A. Pradere 413 323 59 31
Stroeder 1,975 1,735 182 58
Villalonga 3,705 2,823 644 238
Zona rural 3,042 1,997 715 330
Total Patagones 27,938 18,591 8,351 996
253
2.2.3 Necesidades Básicas Insatisfechas 99
Localidad Población
en hogares Sin NBI Con NBI
Bahía San Blas 446 383 63
Cardenal Cagliero 113 104 9
Carmen de Patagones 18,077 14,843 3,234
José B. Casas 38 33 5
Juan A. Pradere 413 354 59
Stroeder 1,975 1,717 258
Villalonga 3,672 2,808 864
Zona rural 3,042 2,458 584
Total Patagones 27,776 22,700 5,076
9 Comparando con los otros Partidos de la Sexta Sección, vemos que el peso de
las condiciones de privación habitacionales y -en segundo término- de
escolaridad, gravitan con más fuerza que la capacidad de subsistencia.
2.2.4 Empleo
2.2.5 Salud
254
9 La atención de la salud es realizada por los Hospitales “Dr. Pedro Ecay” en
Carmen de Patagones y los hospitales municipales de Villalonga y Stroeder; por
una Unidad Sanitaria en J. A. Pradere, tres Salas de Primeros Auxilios en San
Blas, Cardenal Cagliero y Casas; y tres Salas Periféricas dependientes del
Hospital de Patagones en los barrios de Villa del Carmen, Barrio Lindo y Villa
Morando.
2.2.6 Educación
255
9 Es importante el número de establecimientos educativos que cuenta el Partido en
su área rural.
Principales características100 :
9 Con un bajo PBI per cápita, la agricultura es el mayor aportante a pesar haber
sufrido situaciones de emergencia económica durante años.
9 El territorio ofrece, en sus zonas de monte y litoral atlántico, bajos o nulos niveles
de explotación de sus recursos potenciales.
100
Documento de Prediagnóstico de la Municipalidad de Patagones – año 2.000
256
2.3.1 Sector agropecuario101:
9 el 95 % de los productores alternan año por medio trigo con pastoreo del rastrojo.
101
Documento de Prediagnóstico de la Municipalidad de Patagones – año 2.000
257
2.3.1.2 Sector Ganadero
2.3.2 Industria
258
9 Esta particularidad en el comportamiento de la actividad en el Partido de
Patagones, podría estar explicando la existencia de un tejido de microempresas
familiares con alto nivel de informalidad abocadas a tareas de mantenimiento y
producción básica para el mercado local, lo que las dotaría de la suficiente
flexibilidad como para sortear la crisis.
9 el mayor ajuste en los establecimientos fue realizado en el período ´74/´85 (inicio
del proceso de apertura a cargo de Martínez de Hoz), registrándose la existencia
(en 1993) de panaderías y talleres mecánicos como los tipos de actividades más
numerosas. El tercer grupo de actividades, en cuanto a la cantidad de locales
existentes en el Partido, lo forman los aserraderos.
2.3.3 Comercio
Al comparar la cantidad de locales por tipo de actividad, vemos que en Patagones las de
“Venta por menor de Alimentos” (almacenes y supermercados) y “Venta por menor de
Ferretería, etc.” Tienen una mayor representación que en el resto de Partidos de la
muestra.
102
Documento de Prediagnóstico de la Municipalidad de Patagones – año 2.000
259
2.3.4 Servicios 103
9 Finalmente, el resto de las actividades de servicios, entre las que se destacan las
dedicadas a enseñanza, administración pública, actividad bancaria y de seguros,
transporte por vía terrestre, etc. sólo participan con un total de 178
establecimientos.
2.3.5 Turismo104
103
Documento de Prediagnóstico de la Municipalidad de Patagones – año 2.000
104
Información relevada en la Dirección de Turismo y en la Subdirección de Patrimonio de la
Municipalidad de Patagones.
260
derivadas de la reciente Ley que declara a San Blas y zonas de influencia
Reserva Natural de Usos Múltiples.105
105
Ver Texto de la Ley en Anexo 2
106
Se destacan las Ordenanzas de la Municipalidad de Patagones, relativas a la preservación del
Casco Histórico.
108
Entre las principales iniciativas se mencionan la constitución por Ordenanzas Municipales
respectivas de la Comisión de Gestión del Patrimonio Histórico de Carmen de Patagones, del Plan
de Valorización del Patrimonio Cultural del Centro Histórico de Carmen de Patagones y el Decreto
de creación de la Subdirección de Patrimonio de la Municipalidad. Asimismo viene participando de
estos esfuerzos la Fundación del Banco Provincia de Buenos Aires – el Museo Histórico Regional
“Emma Nozzi” y en los últimos años el Comité de Cuencas y el Gobierno de la Provincia de
Buenos Aires.
109
Entre muchos Saint-Exupery, W. Hudson, C. Darwin, A. D’Orvigny, Musters, Buster, B. Chatwin,
B. Mitre, L. Piedrabuena, M. Namuncura, C. Namuncura, C. Gardel, R. Arlt, Bairoletto, B. Cassidy,
J. M. Fangio, y los corsarios con el famoso Furmantin.
261
3 OCUPACIÓN DEL TERRITORIO. HISTORIA Y POBLAMIENTO
22/04/1779: Fundación del Fuerte y población Nuestra Señora del Carmen por Don
Francisco de Biedma y Narvaez y Basilio Villarino, para afianzar la soberanía hispana
sobre los territorios patagónicos – Pacto previo entre el Virrey Vertiz y el Cacique Chanel.
1782: Construcción del fortín San Javier; el que impedía la entrada de los malones por
esa zona.
1782: Llegaron las primeras ovejas embarcadas desde Buenos Aires, eran 22 animales.
1784: Censo: Población total, 149 habitantes (31 familias, 19 solteros y 6 comerciantes)
21 de abril de 1812: Toma del Fuerte del Carmen por parte de tres españoles prisioneros
en Patagones, con la complicidad de la guarnición y el pueblo todo, y dejando un
comandante militar que respondía a sus aspiraciones, el sargento Domingo Fernández,
emprendieron viaje a Montevideo.
262
1820– 1822: Medidas del gobierno de la Provincia tendientes modernizar el estado,
ampliar el área de dominio económico y promover la colonización.
1821: Fundación de la Escuela Nro 1 de Varones, por el teniente coronel José Gabriel de
Oyuela, funcionó en el propio Fuerte durante años. A esa escuela concurrió don
Bartolomé Mitre. Cuya infancia transcurrió en Patagones.
1822: El gobierno nacional contrata un servicio marítimo entre Bs. As. y Patagones
1822: Censo: 471 habitantes (278 varones y 193 mujeres), 37 personas menos que
cuatro años antes.
1822: Inserción de Patagones como proveedora de sal ante el auge de los saladeros
rioplatenses
1822: Incremento de los vínculos económicos y políticos con las tribus de la región.
1822: Nombramiento de un alcalde que al mismo tiempo era Juez de Paz y Comisario de
Policía (deslinde de la función militar de la política).
1825: Guerra entre Argentina y el Imperio del Brasil por la pertenencia del actual territorio
uruguayo.
1825: Puerto de Patagones se convierte en refugio de corsarios, por bloqueo del puerto
de Buenos Aires debido a Guerra con el Brasil. Se otorgaban desde Bs. As. patentes de
Corso, cuya base de operaciones fue el puerto de Patagones, donde además se
concentraron los cargamentos de las presas.
1827: Designación de Ambrosio Mitre (padre de Bartolomé) como comisionado del Banco
de las Provincias Unidas del Río de La Plata (luego Banco de la Pcia. de Buenos Aires)
263
7 de Marzo 1897: Siete banderas brasileñas fueron tomadas en el combate de
Patagones. Dos de ellas aún se conservan en la Iglesia Parroquial de Patagones, a
ambos lados de la imagen de la Virgen del Carmen, traída desde España, el año de la
fundación.
1830 – 1857: Enfrentamiento entre indios y blancos tanto en Chile como Argentina afecta
acuerdos con tribus de la región y prosperidad económica de Patagones.
1860: La municipalidad compra un bote para el cruce del Río, a cargo de una persona
idónea
1861: Se regularizan las comunicaciones con Bs. As. llegando un buque cada 18 días.
1867: Llegan a Bajada del Turco o Boca de la Travesía dos familias galesas a la que
luego se les sumaron otras, con producción de frutales, alfalfa y trigo.
264
1869: Censo: Población, 1690 en Patagones
1870: Datos de población según Emma Nozi: 2567 habitantes, de los cuales 1014 eran
varones y 1553, mujeres.
1878: Campaña del Desierto, que hace sede en Carmen de Patagones, utilizando su
puerto para la logística, y el traslado por mar de parte de las tropas.
1878 – 1910: Se establecen las Barracas como las de Massini, Scarone, Sassenberg.
1879: Llega a Choele Choel el Gral. Roca: creación de Choele Choel y Fuerte Roca.
265
1879 – 1889: Ocupación de las tierras del norte del Partido de Patagones
1910: Existen en Carmen de Patagones seis escuelas públicas y dos salesianas y tres
escuelas en el área rural
1880 – 1890: El mayor aporte de migración interna, extranjeros que vienen de Buenos
Aires.
1890: Cierre de la sucursal del Banco Provincia en Patagones, por crisis del ´90,
1893 al 1899: 220 naves importaron 108.126 toneladas de mercadería y 218 naves
exportaron 93.616 toneladas de frutos del país.
1899: La gran inundación que arraso la ciudad de Viedma, la calle Roca de Carmen de
Patagones y las explotaciones rurales valletanas.
1900: Patagones mantiene sólo el comercio con Valle Medio y relaciones con la meseta
rionegrina.
1900: San Blas se perfilaba como alternativa de puerto maragato, accesible y con
creciente producción salinera.
266
1900: Inicio de llegada de 1900 - 1930 nuevos contingentes migratorios donde se
destacaron por su número los alemanes del Volga (entre Cagliero y Stroeder). Conservan
idioma y costumbres – comunidad cerrada. Segunda y tercera generación, mestizaje.
1905: Iniciativa de construcción de una red de canales para el riego de las trescientos
treinta y cinco mil hectáreas fiscales del Partido, por iniciativa del gobernador Ugarte
1907: Inicio de la compañía de transportes del Río Negro de automóviles por parte de
Mazzini y Botazzi.
1908: Pedido de autorización para fundar un pueblo en Bahía San Blas, por parte de Julio
Mulhall.
1909: Nace la Compañía Vitivinícola Río Negro de Mazzini y Botazzi, trayendo 70.000
sarmientos y 20.000 álamos.
1910: Apertura del Puerto de San Antonio Este, que implica el agotamiento de un ciclo
del puerto de Patagones.
1913: Aprobación del proyecto de fundación de Pradere, solicitado por la viuda de Juan
Pradere
1914: Censo arrojaba 5204 habitantes para Patagones y 2596 para Viedma
267
1916: Se pone en marcha la Primera Escuela Normal Popular de la Patagonia. Dio el
primer plantel de maestros sureños
1922: 1922: llegó el ferrocarril a la ciudad de Patagones. El tendido del ferrocarril Bahía
Blanca – Patagones, sustenta la colonización agraria.
1928: Elevación del proyecto para fundar el pueblo de Villalonga por Francisca Urquijo de
Sexe aprobándose en 1930.
1928: Descubrimiento de las termas “Los Gauchos” al norte del río Colorado y a 8 Km de
Villalonga en forma casual buscando petróleo.
1932: Construcción del Puente Ferrocarretero Basculante – une Buenos Aires con
Bariloche, vía San Antonio.
16 de febrero de 1933: Se dejó sin efecto la aprobación del pueblo Juan A. Pradere,
aunque hoy sigue existiendo, por no haber comparecido la dueña de los campos ante las
autoridades provinciales,
1947: Surgimiento del pueblo de Cardenal Cagliero en tierras fiscales que constituían la
colonia “San Martín”, el plano se levantó en diciembre de 1948 y fue aprobado en 1949.
1949: Surge la idea de preservar el rancho de la calle Bynon, conocido como La Carlota,
desde la recién fundada Comisión de Cultura y vecinos activos.
268
14 de julio de 1951: Creación de un Museo Histórico Regional - Intendente municipal, Dr.
Tessari - por iniciativa de la Comisión de Cultura Municipal, que cuenta con la adhesión
activa de toda la comunidad.
1955: Ley 14.408; Provincialización del Territorio Nacional del Río Negro, con Viedma
como Capital, provocando su despegue y trasladando el centro económico de Patagones
a Viedma.
1982 – 1986: Proyecto para preservar las cuevas de la Laguna Grande con la
participación de las escuelas y de los vecinos.
1988: Traspaso del Museo Histórico Regional al Banco de la Provincia de Buenos Aires,
con sede en la “Casa Histórica” del Banco, dependencia que había ocupado su primer
sucursal en Carmen de Patagones en 1884
1991: Censo de Población: 27. 469 habitantes en todo el Partido de Patagones (71,8 %
población urbana)
269
1994: Art.44 – Constitución de la Pcia. de Bs. As.: “ La Provincia preserva, enriquece y
difunde su patrimonio cultural, histórico, arqueológico y urbanístico y protege sus
instituciones.
La Provincia desarrollará políticas orientadas a rescatar, investigar y difundir las
manifestaciones culturales, individuales o colectivas, y las realizaciones del pueblo que
afirmen su identidad regional, provincial y nacional, generando ámbitos de participación
comunitaria.”
2003: Inicio de actividades de valorización del patrimonio intangible con el Programa Ida y
Vuelta en la Memoria, que se realiza hasta la actualidad en el poblado histórico.
2003: Aprobación del Plan de Valorización del Centro Histórico y del Patrimonio Cultural
de Carmen de Patagones. (Ordenanza Municipal N° 61/03)
2004: Rehabilitación del tramo Bahía Blanca – Carmen de Patagones del ferrocarril.
2005: Surge el Plan de Valorización del Patrimonio Cultural del Interior del Partido de
Patagones.
270
2005: Iluminación escenográfica del sector costero entre Muelle Mihanovich y Muelle
Nacional (Plan de Valorización).
2005: Colocación de cuarenta farolas con tendido subterráneo en un sector del Poblado
Histórico (Plan de Valorización) e iluminación jerarquizada del Parque Piedrabuena.
271
4 CARMEN DE PATAGONES
Desde su fundación, a orillas del río Negro, también conocido como “río de los sauces” o
como lo bautizaron los mapuches “curru leuvú”, Carmen de Patagones ejerció un rol de
preservación de la región patagónica, primero para España frente a las demás potencias
europeas, y luego para la entonces Confederación Argentina frente a los intentos
invasionistas del Brasil, en momentos en que se vivía la guerra argentino-brasilera por el
actual territorio del Uruguay.
110
En base a Documentos facilitados por la Dirección de Turismo de la Municipalidad de
Patagones, la Secretaria de Obras Publicas, la Subdirección de Patrimonio y el Museo Histórico
Regional “Emma Nozzi”
272
1. la primera fue entre los años 1854-1880 y el área afectada estaba limitada
por las calles Almirante Brown, España Méjico y Olivera/Paraguay;
111
EMAT 1988:
“…Carmen de Patagones presenta una particularidad destacable con respecto al resto de las
localidades del partido y es que en el año 1986 el Gobierno de la Provincia de Buenos Aires
mediante decreto nº 2141186 reconoce al casco antiguo de la ciudad de Carmen de Patagones
como “Centro Histórico Provincial y Polo de Desarrollo Turístico de la Provincia de Buenos Aires!’
y declara de interés provincial los trabajos de restauración, revitalización y recuperación del
patrimonio habitacional del Casco Histórico, que comprende alrededor de una veintena de
manzanas de configuración irregular, con una superficie menor a la hectárea cada una,
emplazadas sobre una zona de fuertes pendientes naturales que incrementan su valor ambiental.
Dentro de esta área, hacia el noroeste de la plaza principal “7 de Marzo” se sitúa la manzana
donde se emplazaba el Fuerte Nuestra Señora del Carmen, donde actualmente se encuentran la
Municipalidad, la Escuela Pública nº 2, el Colegio San José y la Torre del antiguo Fuerte. El Casco
Histórico comprende además: El Rancho Rial, la Casa de la Cultura, La Carlota, el antiguo teatro
donde hoy funciona la confitería Puerto Bar Arte, la antigua Casa Central de la Cooperativa
Agrícola y Ganadera de Carmen de Patagones, (hoy confitería bailable Rigoletto), el Museo
Histórico y Regional “Francisco de Viedma’ y una serie de construcciones que complementan el
paisaje arquitectónico del área. La edificación existente conserva un fuerte condicionante histórico
de alta significación cultural evocativa...¨
112
fue inaugurada el 16 de julio de 1885 por Monseñor Juan Cagliero, en ese entonces sólo
estaba construida la nave principal, culminándose la obra en el año 1937 con la erección de las
dos torres y la colocación de sus campanas. La parroquia de Patagones fue el primer centro
Salesiano del Sur Argentino, en su interior se encuentran atesorados los Trofeos del Combate de
Patagones del 7 de Marzo de 1827; la Imagen de la Virgen de Nuestra Señora del Carmen,
arribada a la ciudad el 15 de julio de 1780; el Museo Religioso con su sala sobre la vida religiosa
de Patagones y el Mausoleo del Comandante Luis Piedra Buena, nacido en Carmen de Patagones
en 1833, donde descansan sus restos desde el centenario de su muerte.
273
La Torre del Fuerte113,
Las casas de estilo colonial,114 entre ellas se pueden mencionar: Rancho
Rial115,
Casa de la Cultura116, La Carlota117, Museo Histórico Regional Francisco
de Viedma- actualmente “Emma Nazi”118,
Cuevas Maragatas119
Barraca Sassemberg - Palacio Landalde120
113
fue atalaya de la fortaleza y a la par campanario de la capilla erigida dentro de las murallas de
la fortificación. La torre simboliza el papel desempeñado por Carmen de Patagones en el
afianzamiento de la soberanía -hispana primero y criolla después, en la Patagonia, siendo testigo
además de significativos acontecimientos que jalonaron el rico pasado sureño. En el año 1942 fue
declarada Monumento Histórico Nacional.
114
fueron construidas a principios de la década de 1820, con adobe, techo a dos aguas con tejas
musleras y ventanas enrejadas, todas se ubican en el Casco Histórico de la ciudad,
115
fue la casa del primer juez de paz de Patagones, Juan José Rial (1821). Actualmente, el
“rancho” es propiedad Municipal v está destinado a actividades culturales y científicas,
funcionando allí el Museo Paleontológico.
116
perteneció a Bernardo Bartruille, uno de los primeros pobladores de Carmen de Patagones, en
su interior posee una cueva maragata. Fue donada por un grupo de vecinos a la Municipalidad.
Actualmente funciona en sus dependencias la Dirección de Cultura.
117
a fines de la década de 1940 la Municipalidad adquirió este “rancho” que fuera construido a
principios de 1800. Una comisión integrada por artistas plásticos de la ciudad, se propuso
restaurarla. Hoy es un anexo del “Museo Histórico y Regional Francisco de Viedma”.
118
se inauguró el 14 de julio de 1951, su fundador fue el entonces intendente municipal, Dr.
Tessari. En el año 1988 fue traspasado al Banco de la Provincia de Buenos Aires, con sede en la
“Casa Histórica” del Banco, dependencia que había ocupado su primer sucursal en Carmen de
Patagones en 1884. El estilo del edificio -situado frente al muelle de lanchas- es renacentista
italiano, su patio interior da un toque de romanticismo español, teniendo en su pared de fondo,
roca viva del barranco, una cueva hogar (“cueva maragata’) de los primeros colonizadores del
siglo XVIII . Su material de exposición se distribuye en varias salas, divididas en cinco períodos
históricos que facilitan la comprensión de la historia maragata. El visitante puede solicitar el
servicio de guía no sólo para el recorrido dentro del Museo sino también para el Casco Histórico.
119
las familias colonizadoras que comenzaron a Regar el 2 de octubre de 1779, se encontraron en
el lugar sin las viviendas prometidas por la corona española. El miedo a la soledad, a la lejanía y a
los peligros de su destino patagónico, los volcó a resolver su principal e inmediato problema: la
vivienda; razón por la cual, siguiendo la costumbre de algunos pueblos de España y aprovechando
la docilidad de la roca de los barrancos de la costa, cavaron cuevas en las que se refugiaron de
las adversidades del lugar. El sector comprendido entre el fuerte y el puerto se llenó de cuevas,
ubicadas sin orden alguno, sólo buscando quedar bajo el amparo de los cañones de la guarnición
militar. Hubo varios tipos de esos hogares, unos estaban formados por numerosas cuevas, a las
que se abrían dos o tres más profundas. A medida que los tiempos avanzaban y la situación
económica daba algún desahogo a las familias, las cuevas se remplazaban por ranchos y más
tarde, por casas de piedras y/o barro cocido, quedando las cuevas como depósitos en el fondo del
patio. Sin embargo, a fines del siglo XIX, aún muchas cuevas estaban habitadas por gente de
escasos recursos.
120
a fines del siglo XIX, Carmen de Patagones comenzó a vivir una era de progreso que se reflejó
principalmente en su puerto. Presencia de compañías navieras, frecuentes arribos y salidas de
buques para los principales puertos argentinos y algunos extranjeros, el establecimiento de
numerosas barracas, las llegadas de largas tropas de carros, transportando frutos del país de las
274
El Cerro de la Caballada121
1. Reserva Urbana: área cuya promoción debe esperar el completamiento del resto
de la planta urbana.
5. Área Complementaria: por su dificultad para vincularse sin riesgo con la trama
urbana existente (cruce de la Ruta Nacional), se desalentaría su urbanización
(subdivisión con parcelas residenciales).
6. Estación de FFCC y Depósitos: el área requiere un estudio específico.
regiones del oeste con destino a Buenos Aires, Brasil Hamburgo y otros puertos europeos. Todo
esto contribuyó a consolidar una clase alta que se venía gestando desde el período anterior. La
casa de la familia Sassemberg, dueña de la barraca, fue un claro exponente del esplendor vivido
por Patagones. El lujo en su interior fue legendario. Actualmente es una propiedad particular.
121
se encuentra ubicado en el borde sudeste de la ciudad. Fue el campo de batalla en el que en el
año 1827, la infantería enemiga brasileña fue interceptada por la caballería miliciana bajo las
órdenes del subteniente mendocino Don Sebastián Ofivera, ayudante de la Comandancia. El
Honorable Concejo Deliberante de Patagones lo declaró “Sitio Histórico” por ordenanza municipal
del 20 de marzo de 1910, reservándose 16 hectáreas para parquización. El 17 de octubre de
1960, el Gobierno de la Nación declaró “Monumento Histórico Nacional’ al sitio denominado Cerro
de la Caballada, con una extensión de 80 metros de frente por 100 metros de fondo, en mérito a
que en dicho lugar se libro la heroica acción de armas del 7 de marzo de 1827 que durante la
guerra con el Brasil, afirmó nuestra soberanía sobre la Patagonia.
122
En base a documentación proporcionada por Secretaría de Obras Públicas y Subdirección de
Patrimonio de la Municipalidad de Patagones
275
8. Servicios de Ruta: área indicada para radicar distintos servicios y equipamientos
(estación de servicio, balanzas, moteles, etc.)
10. Zona de Transición: entre el Sector Noroeste y la Nueva Consolidación, con mejor
capacidad de participar en el completamiento de infraestructura, demanda
igualmente de iniciativas públicas.
14. Ampliación Urbana: el camino costero abierto como resultado de las obras de
defensa costera, el salteo franco de la Ruta Nacional por el puente hacia Guardia
Mitre, su urbanización incipiente y su ubicación costera, la convierten en el área
más próxima a urbanizarse.
16. Extensión Área Central Oeste: demanda tratamiento similar al Área Consolidada
Central y, además, el completamiento de su infraestructura.
276
23. Proyecto Muelles: proyecto de tratamiento particularizado.
24. Área Verde Recreativa: debe mantener su carácter, lo que da a la ciudad una
identidad particular, con la posibilidad de hacer más abierto su acceso al uso
público.
123
Se mencionan especialmente la participación de la comunidad para el rescate de edificios
históricos y casas coloniales, a través varias figuras en el tiempo, entre la cuales es muy
significativa la de Emma Nozzi y su fundamental actividad investigativa y educativa.
124
Varios fueron también los estudios técnicos y las investigaciones como el “Relevamiento
Arquitectónico del Futuro Casco Histórico de la Ciudad de Carmen de Patagones” (Comisión
Nacional de Museos, Monumentos y lugares Históricos, Municipalidad de Patagones, Dirección de
Arquitectura y Dirección de Geodesia del M.O.P., Provincia de Buenos Aires, 1979), el “Programa
de Asistencia Técnica y Financiera del Casco Histórico” (Secretaria Vivienda Obras Publica, 1988),
el programa “Vivienda y Patrimonio Histórico del Banco de la Provincia de Buenos Aires para la
provincia de Buenos Aires para la recuperación del patrimonio habitacional en áreas históricas –
área de aplicación: centro histórico de la ciudad de Carmen de Patagones, 1989) y los que
actualmente se están a llevando a cabo en el ámbito de la Comisión de Gestión del Patrimonio
125
Integrantes de la Comisión de Gestión: Intendente, áreas municipales de Gobierno y Hacienda
– Desarrollo Local - Obras Públicas, Turismo y Patrimonio. Presidente del Concejo y
representantes de los bloques. Director del Museo Histórico Regional. Comisión de Fomento del
Casco Histórico.
Escuela Alcides Biagetti. Centro de Formación Profesional. Colegio de Arquitectos. Colegio de
Ingenieros. Asociación de Amigos del Museo Histórico Regional
277
a) Intervenciones en patrimonio tangible: Construcción Heladería – Cafetería
Parque Piedrabuena, Restauración Casa Patané, Restauración de Casa de la
Cultura (Primera etapa), Puesta en valor del Pasaje San José de Mayo (Escalera),
Restauración de la Casa de la Cultura (Segunda etapa), Puesta en valor del
Muelle Mihanovich (Inaugurado el 6 de Marzo). Construcción del pavimento
articulado de la calle Mitre (Inaugurado en Julio).
Restauración del Rancho Rial. Restauración de la Torre del Fuerte del Carmen.
Iluminación escenográfica del sector costero entre Muelle Mihanovich y Muelle
Nacional. Colocación de cuarenta farolas con tendido subterráneo en un sector del
Poblado Histórico. Iluminación jerarquizada del Parque Piedrabuena.
278
DOCUMENTOS REFERENCIALES
279
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA
TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina
PROYECTO
Documento Final
Diagnóstico Participativo
280
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Documento número 2
Talleres de diagnóstico participativo e integrador
IMPORTANTE
El material compilado en éste documento fue obtenido por consenso de todos los actores
participantes.
Agosto, 2006
281
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Índice
INTRODUCCIÓN
a. Fundamentación
b. Los talleres de diagnóstico
c. Los términos de referencia del taller
d. Los talleres; procesos y productos
e. Algunas consideraciones finales
i. Presentación y participantes
ii. Panel de los “sueños”
iii. Panel de los obstáculos
iv. Idea-fuerza y problemas identificados
v. Panel del árbol de problemas
vi. Paneles de matrices FODA
282
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Introducción
Las etapas participativas de un plan son una parte vital del mismo. Luego de haber
transcurrido las dos jornadas-taller de diagnóstico en Patagones, sólo queda reafirmar
ese concepto.
Tanto el taller realizado en Carmen de Patagones, como el que días después tuvo lugar
en San Blas, fueron en sí mismos exitosos. La presencia de actores sociales de sectores
diferentes de la comunidad permitió realizar con éxito la tarea y definir los productos
esperados. Sin embargo, es necesario mirar en perspectiva éste trabajo, imaginando su
proyección en el futuro, y percibirlo como un proceso de acercamientos y acuerdos entre
los distintos sectores que permitan potenciar principalmente las fortalezas que tiene el
Partido de Patagones.
En las primeras páginas, el lector encontrará un enfoque específico sobre los principales
aspectos relacionados a la dinámica de la actividad turística. Por cierto, esto nos remite al
documento de trabajo número 1, en dónde analizamos la temática en el Partido de
Patagones.
Fue notable ver muchos participantes, en ambos talleres, con dicho documento en mano
y con sus páginas subrayadas; ello nos habla de una actitud responsable frente al desafío
de la planificación participativa.
Dicha explicación está precedida por una fundamentación conceptual que da el marco
necesario a las actividades participativas. Por supuesto, sobre esto mucho se podría
decir, pero no es el fin del trabajo. No obstante, creemos necesario tener presentes
algunos de dichos conceptos.
Por último, el lector podrá encontrar los dos capítulos referidos a los talleres de
diagnóstico en Carmen de Patagones y San Blas. Quienes asistieron darán fe de que allí
se encuentran todos los paneles que conjuntamente realizaron, con cada una de las
ideas aportadas y consensuadas. Cada capítulo contiene también la lista de participantes
y algunas fotos de ellos, los verdaderos autores del Plan Estratégico de Desarrollo
Turístico de Patagones.
283
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Con esta herramienta se procura explorar sobre el análisis dimensional, los estudios
particularizados, las encuestas y entrevistas (los insumos de esta etapa) e identificar
aquellos temas que por sus relaciones -es decir sus efectos económicos, sociales,
ambientales, urbanos o de gobernabilidad- tengan un impacto significativo sobre el
desarrollo local.
Una aproximación territorial del partido de Patagones, nos muestra dos unidades urbano-
ambientales que presentan características bastante definidas respecto del desarrollo
turístico; estas son Carmen de Patagones y San Blas, más los espacios asociados a
cada una de ellas. Además, hay una diversidad de sub-territorios que en forma incipiente
se esfuerzan por presentar una dinámica turística.
San Blas es sin duda el sitio con más especificidad en la materia y mayor movimiento;
presenta todas las características positivas y negativas de una localidad que se ha
desarrollado en función de una actividad turística, y su empeño en progresar se ve
condicionado por factores endógenos y exógenos.
La actividad turística en el resto del interior del partido es más bien incipiente y, más allá
de algunos sitios muy puntuales, no presenta una dinámica sostenida. Sin embargo,
puede funcionar bien como un complemento de las dinámicas generadas o captadas por
las localidades antes mencionadas.
¿Qué hará el interior del partido para lograr una dinámica, aunque sea mínima, de
actividad turística?
Más allá de dichas reflexiones, entendimos que una sectorización territorial no permitiría
ver posibles sinergias que se generen dentro del partido, no sólo dentro de la dinámica
del sector turístico sino también como parte de un proceso integral de desarrollo local.
Por lo tanto, el tema crítico identificado es la misma dinámica del sector turístico en el
Partido de Patagones, la cual presenta las particularidades mencionadas pero también
algunas relaciones potenciales que pueden ser aprovechadas. La decisión de avanzar
284
con un solo tema crítico en dos talleres, permitiría presentar por sí sola las similitudes y
diferencias de una realidad particular.
127
Confrontar: Martínez, Mónica Silvia, “La actividad turística como factor de desarrollo local”, en
Documento base para el diagnóstico participativo, Plan Estratégico Participativo de Desarrollo
Turístico Sustentable del Partido de Patagones, Fundación Carolina de Argentina, junio de
2006
285
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
a- Fundamentación
La previsión controlada de los cambios supone una positiva evolución dentro de una
cultura de la anticipación, que pretende el dominio de los problemas y de las situaciones,
en contraposición a la cultura de la improvisación, en la cual los problemas son los que
dominan a las situaciones. En la medida que la Planificación Estratégica se apoya
metodológicamente en la participación y el consenso de los ciudadanos contribuye a
avanzar, por vía de la democracia directa, a una mayor eficacia en la gestión.
Tal como se ha señalado, el Plan Estratégico debe ser un instrumento de ayuda para la
definición de resoluciones, que se sustenta en el involucramiento de la sociedad a través
de sus representantes. Su desarrollo toma como punto de partida el análisis de la
realidad de la Ciudad/Partido y su entorno, su evolución previsible, como así también el
horizonte que ésta pretende alcanzar en un futuro próximo.
286
seguido por el ciclo de talleres participativos y, finalmente, el análisis de escenarios. El
primero de ellos es el documento nro. 1 que se distribuyó previamente al taller, el
segundo es el presente documento y el tercero, análisis de escenarios, formará parte del
siguiente documento que próximamente se entregará.
El objetivo inmediato del trabajo en los talleres participativos fue el de establecer los
temas hacia los que está sensibilizada la población, la determinación de los problemas
que la sociedad reconoce, el posicionamiento de actores y las alternativas sobre las que
pueden empezar a transcurrir las propuestas.
Durante el taller se trabajó en forma grupal y plenaria a fin de establecer el objetivo al que
se aspira, la identificación de los obstáculos que hoy dificultan el logro de tal objetivo y la
determinación de actores involucrados directamente en el tema.
287
¿Cómo funcionaron los talleres?
Cada participante contó con todos los elementos indispensables para las tareas que
fueron encomendadas; como ser marcadores (para escribir) y cartulinas. Todos los
elementos fueron provistos por el equipo técnico del Plan Estratégico.
La función del moderador fue la de llevar adelante el taller, ordenando los pasos y
administrando el tiempo, pero también cuidando del trabajo de todos y del respeto mutuo.
Una vez que los participantes estuvieron preparados para el inicio de las tareas, el
moderador dio la primera pauta y entregó el material específico. Los participantes se
organizaron en pequeños grupos y debatieron sobre lo planteado, escribiendo cada uno
sus opiniones sobre las tarjetas (cartulinas) previamente asignadas.
Los participantes escribieron las tarjetas con letra clara, grande, utilizando frases cortas y
prescindiendo de las palabras aisladas. Desde ya, estas pautas se señalaron
oportunamente y fueron recordadas todas las veces que fue necesario. De esta manera,
los participantes tuvieron visualización plena sobre el esquema que se fue “dibujando”
sobre el panel.
288
- aumenta la transparencia del proceso grupal para todos los integrantes (aún para
aquellos que llegan más tarde)
- evita que las personas permanezcan en una posición solamente receptiva, ya que
estimula la creatividad y la interacción grupal.
Los talleres tuvieron una importante carga de trabajo, pero sus productos son
verdaderamente significativos para el proceso de planificación.
El desarrollo de cada uno de los talleres lo podemos sintetizar en cuatro partes, las
cuales a su vez derivaron en tres productos diferentes. Cada producto fue a su vez
insumo de la parte siguiente; siendo todos unos insumos básicos para la fase de
proposición. Es decir, el próximo documento contendrá esencialmente una propuesta de
lineamientos estratégicos para el desarrollo de la actividad turística (que serán explicados
en su momento) basados fundamentalmente en el trabajo que la gente realizó en estos
talleres. Dicho documento, llegará como propuesta borrador, la cual será trabajada en
nuevos talleres participativos.
289
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
290
A los efectos de “repasar” metodológicamente el proceso de los talleres de diagnóstico o
de ilustrar su desarrollo para aquellos que no pudieron asistir y que desean analizar la
información, veamos en detalle las cuestiones metodológicas de los mismos.
Los agrupamientos de las ideas de cada uno de los participantes, fueron vislumbrando
los principales consensos y definiendo el objetivo de largo plazo al que se aspira.
El producto específico de esta parte fue la “idea – fuerza”; por tal entendemos la
definición en una frase (a veces extensa) que sintetiza las aspiraciones a las que
aludimos.
Luego de la identificación del futuro “soñado”, los participantes trabajaron sobre aquellas
restricciones o impedimentos que existen para lograrlo. Es importante la distinción entre
obstáculos y problemas, ya que el primero puede abarcar al segundo pero también a
otras situaciones. Partiendo de la base de que los problemas tienen soluciones, podemos
decir que hay obstáculos que simplemente son datos de la realidad y por lo tanto hay que
convivir con ellos.
Luego del trabajo en las mesas, en las cuales cada participante integró pequeños grupos
de discusión, las ideas seleccionadas fueron debatidas en un plenario. Como en las
demás situaciones, aquellas ideas en las que existió un acuerdo total fueron incorporadas
al panel. Los participantes decidieron además el lugar que cada idea ocupaba, asociando
las mismas y construyendo así “áreas de obstáculos”.
Finalmente, una lectura de todo el panel permitió identificar con palabras claves a cada
grupo a fin de tener un rápido acceso a los contenidos de cada uno.
Del análisis del panel y en función del panel de los sueños y de la idea-fuerza obtenida,
se extrajeron dos problemas generales. A partir de estos insumos continuó el trabajo de
la siguiente parte.
291
Las preguntas centrales fueron: ¿cuáles son las causas de estos problemas?, y ¿qué
efectos generan estos problemas? Con esas consignas se reunieron nuevamente en
pequeños grupos y utilizando tarjetas de diferentes colores fueron escribiendo sus ideas.
Un ejemplo sencillo ayuda siempre para comprender la consigna. Supongamos que una
persona está enferma y tiene fiebre; la causa posiblemente haya sido un enfriamiento,
con la introducción de algún virus o bacteria ajena al cuerpo, mientras que los efectos
pueden ser debilitamiento, dolor de cabeza y/o inestabilidad de la temperatura. Nótese la
importancia de conocer el conjunto de la problemática y no sólo el problema, para poder
representar un diagnóstico completo y más acertado.
La acción sobre la causa es más compleja, en éste caso seguramente implica quedarnos
en casa y posiblemente en la cama haciendo reposo y con una serie de antibióticos y
dieta exclusiva. Pero, a diferencia de la acción sobre el efecto, al actuar sobre la causa,
desaparece el problema o se reduce significativamente.
En tal sentido, el producto de esta parte fue el árbol de problemas. A los fines de una
correcta planificación, este producto es de suma importancia ya que la lógica de las
acciones implica que se actúe sobre las causas de los problemas; sin embargo, desde lo
local existen muchas veces impedimentos y solo resta actuar sobre las manifestaciones
(o efectos) de los mismos.
292
El producto de esta etapa es la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas) especificada por actor y en función de cada problema; un insumo
indispensable para la siguiente etapa: las propuestas.
Así, el primer trabajo de búsqueda de datos y visión técnica del proceso de desarrollo
turístico, se vio tremendamente enriquecido por el aporte de vecinos que son finalmente
los actores claves del desarrollo local en la materia. De esta forma, el trabajo profesional
está puesto al servicio de la mirada de aquellas personas que trabajan desde los
diferentes sectores y no al revés.
En las siguientes páginas se encuentra el trabajo realizado en los días que duraron los
respectivos encuentros. No fue una tarea fácil; fueron jornadas intensas para pensar,
debatir y decidir. El trabajo sin duda puede y será perfeccionado, pulido o mejorado, pero
lo esencial se mantendrá por que la labor de la comunidad exige respeto. Por eso éste
documento recopila todo lo trabajado por los participantes en los talleres, sin ningún tipo
de procesamiento, con el fin de documentar la buena tarea realizada.
293
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
i. Presentación y participantes
La jornada-taller se llevó a cabo el día sábado 17 de junio, desde las 9.00hs y hasta las
20.30hs aproximadamente, en el salón del Sindicato de Luz y Fuerza, en la esquina de
las calles Marcelino Crespo y San Juan de la Ciudad de Carmen de Patagones.
La jornada laboral comenzó poco más de las 9.30hs, cuando ya existía un grupo mayor
de quince personas y que rápidamente fue completado con la mayoría de los asistentes.
El grupo se mantuvo constante durante todo el día, más allá de algunas pocas personas
que debieron retirarse en cierto momento, compensadas por la presencia de quienes se
acercaron por la tarde.
La dinámica que impusieron los participantes hizo que la exigente tarea se convierta en
un momento agradable para compartir con los distintos vecinos. No obstante ello, no faltó
el debate necesario que es el motivo mismo de éste tipo de encuentros.
294
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
295
¿cómo sueña Carmen?
296
¿Qué obstáculos?
297
IDEA – FUERZA
PROBLEMAS
298
• árbol de problemas
299
FOFA 1
300
FODA 2
301
FODA 3
302
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
i. Presentación y participantes
La jornada-taller se llevó a cabo el día 29 de junio, desde las 9.00hs hasta las 20.00hs
aproximadamente, en el salón del Club Social y Deportivo “Bahía San Blas”, en la
esquina de las calles 3 y 30.
La fría mañana no fue impedimento para que varias personas, muy puntuales, se
acercaran al amplio salón del Club. Antes de la media hora posterior a la convocatoria, el
trabajo ya había comenzado con la explicación de la metodología y una rápida
simulación. El grupo se armó rápidamente y se mantuvo estable durante todo el día;
sobre la tarde algunos más se sumaron, haciendo un notable aporte.
303
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
304
Cómo sueña
305
Qué obstáculos
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IDEA – FUERZA
PROBLEMAS
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Árbol de problemas
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FODA 1
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FODA 2
310
FODA 3
311
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA
TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina
PROYECTO
Documento Final
Lineamientos Estratégicos
312
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Documento nro. 3
IMPORTANTE
Material definido con la participación de la comunidad
313
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Introducción:
Los insumos esenciales en los cuales se basa este trabajo son los documentos: a)
“Documento 1, pre-diagnóstico” o diagnóstico técnico y b) “Documento 2, Talleres de
diagnóstico participativo”. Además, es importante considerar los escenarios posibles
sobre los que transitará el desarrollo local, regional y nacional, en términos generales y
específicamente en el campo del turismo; para ello se ha considerado distinta
información, principalmente de la Secretaria de Ciencia y Tecnología de la Nación, como
también los desafíos impulsados por las Naciones Unidas en la última Cumbre de la
Tierra (objetivos del Milenio), los ajustes realizados por dicho organismo internacional y la
Presidencia de la Nación para definir los objetivos específicos para la República
Argentina y particularmente el Plan Federal Estratégico de Turismo Sustentable.
128
Guimaraes, Roberto; Fundamentos territoriales y bioregionales de la planificación,
CEPAL-ECLAC, Naciones Unidas, Serie Medio Ambiente y Desarrollo nro. 39, División de Medio
Ambiente y Asentamientos Humanos, Santiago de Chile, Julio de 2001.
314
En definitiva, esto constituye una síntesis del marco en el cual se podrán definir las
estrategias de desarrollo turístico del Partido de Patagones, subrayando particularmente
la importancia que tiene la formulación de las mismas desde los propios actores locales y
no necesariamente condicionadas por los organismos superiores.
129
Nota: Cabe señalar que los objetivos se enuncian en tanto aspectos cualitativos deseados y, se
diferencian de las metas en tanto estas señalan cambios cuantitativos.
130
Arriagada, Ricardo; Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la
gestión municipal: una propuesta metodológica, Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planificación Económica y Social –ILPES-, Dirección de Gestión del Desarrollo Local y Regional,
CEPAL, Naciones Unidas, Santiago de Chile, julio 2002, página 39.
315
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Índice
- Fundamentos
Objetivo Específico 1
Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales y
culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
- Descripción
- Fundamento
Objetivo Específico 2
Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.
- Descripción
Objetivo Específico 3
Mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad turística,
fortaleciendo la participación y el compromiso del individuo y las organizaciones
locales.
- Descripción
316
Línea Estratégica de Desarrollo A
Conformación de productos turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
- Fundamentos
Queda claro que la actividad turística agrega valor a los recursos locales pero, para el
potencial desarrollo de la actividad, es necesario el diseño de productos turísticos. La
noción de producto está directamente relacionada a la de consumo y nos habla de la
forma en que los distintos recursos y/o atractivos se encuentran a disposición de los
turistas.
Para empezar, las actividades turísticas requieren de un inventario que permita identificar
¿cuáles son los recursos existentes en el distrito, tanto del patrimonio natural como
cultural? y que son en definitiva la plataforma sobre la cual se definen los productos que
se ofrecen.
Si nos referimos a la totalidad del Partido de Patagones, podemos listar una serie de
recursos naturales y culturales, los que a su vez presentan cierto grado de atractividad
(es decir, posibilidades de uso o disfrute del recurso). Pero, en tanto productos, tienen
diversos grados de definición.
Por otra parte, la definición de productos no debe ser estática, sino por el contrario; una
de sus condiciones más significativas es la adaptabilidad del mismo para adaptarse a los
nuevos requerimientos, gustos y preferencias de la demanda, sin perder la fuerza que le
va dando su trayectoria, para ampliar o al menos sostener su cuota en el mercado.
317
La sostenibilidad no sólo implica la capacidad de asegurar los logros financieros en el
tiempo, sino lograr el crecimiento de manera tal que no se agote el medio ambiente
natural y construido, y preserve la cultura de la comunidad local. Esto quiere decir que
deberán usarse, pero no agotarse, los recursos naturales y físicos locales. Significa
también que habrá que hacer todo lo posible para preservar y enriquecer su patrimonio
cultural y natural.
También, algo específico a tener en cuenta es la recepción que el turista hace del
producto presentado, que será confrontada al momento del mismo consumo del producto.
Esta relación, que denominamos de expectativa y satisfacción, es fundamental poder
definirla y medirla. La brecha entre ellas nos puede estar indicado la poca satisfacción del
turista o la limitada propuesta del producto.
San Blas es un destino elegido por quienes gustan de la pesca, actividad que si bien se
fue diversificando, lo ha hecho siempre orientando los servicios al pescador y no
ampliando al grupo familiar. Sin embargo, la tendencia está cambiando y se esta
diversificando en parte al captar a la familia del pescador; de esta forma, el grupo no
opera como una restricción en el tiempo de permanencia al pescador, pudiendo éste
prolongar su estadía.
También hay que reconocer que el estado local invierte y gestiona con singular éxito
inversiones en el lugar; algunas de ellas son el muelle de pescadores, la obra de asfalto
en la costanera y las gestiones ya avanzadas de la red de gas, obra que sin duda
debemos considerar como estratégica, lo mismo que la ampliación de la red de agua
potable. Esto denota una clara voluntad política de apoyo al desarrollo turístico y a la
localidad.
318
Las condiciones macro-económicas posteriores a la crisis del 2001 han propiciado
inversiones en sectores como el inmobiliario y el turístico; claramente, esa combinación
se ha potenciado en los destinos turísticos, captando mayor cantidad de inversiones en el
sector inmobiliario de desarrollos urbanísticos o nuevas construcciones.
El atractivo está, nadie duda de la belleza de la postal que se tiene del casco histórico de
la ribera de enfrente; el sentido común dice que si se ve tan cerca, motivaría el recorrer
esa distancia. Pero al llegar no hay nada que ofrecer, entonces el consumo es la vista.
Falta definir un producto turístico o recreativo que convierta al casco histórico en el sitio
elegido para ciertas actividades recreativas, y seguramente en determinados horarios.
No obstante, es necesario que en dicho proyecto participen otras áreas del gobierno,
como por ejemplo la Dirección de Turismo, ya que más allá de la especificidad del tema,
es necesario saber que impactos o incidencias tendrá sobre éste atractivo tan importante
con que cuenta la comunidad maragata.
Pero el municipio sí ha invertido con eficiencia y eficacia; es decir, cuidando el mejor uso
de los recursos, pero a su vez logrando impactos visibles. La recuperación del muelle
Mihanovich, el tratamiento de ciertas arterias y la intervención en edificios públicos es una
clara demostración que en el gobierno existe una política clara y decidida de revitalizar el
área. Además, el Municipio ha celebrado acuerdos con propietarios para brindar
asesoramiento en la intervención de obras históricas.
En todo caso, la óptica debe ser el definir hasta dónde hay que intervenir para que dicho
espacio se vuelva un atractivo y qué se necesita para que funcione como un producto. En
esto, como se apreciará, el estado no puede estar solo, sino que es esencial una
participación del privado. En tal sentido, la otra línea estratégica es sustancial y
complementaria ya que brindará las herramientas necesarias para tal articulación.
Así, hay una posibilidad de desarrollo urbano de la costa que definiría un nuevo perfil de
la localidad para el turismo; pero para eso hay que orientar ese desarrollo a cierta
319
infraestructura y equipamiento del sector. Lo peor que podría ocurrir es que el sector en
desarrollo sea capturado por residencia de alto nivel y se convierta dicho espacio en un
barrio selecto, beneficiado por la obra pública realizada en la costa; así, nuevamente
sería una hermosa postal y a lo sumo un sitio para recorrer, pero no constituye un aporte
al desarrollo local.
La situación de las localidades del interior es bien diferente. Mientras San Blas necesita
definir productos turísticos más competitivos para asegurar su sustentabilidad y Carmen
de Patagones formular los propios para insertarse en los mercados, el interior del Partido
debe establecer ofertas complementarias que puedan vincularse a cualquiera de las dos
y constituyan posibilidades de desarrollo para algunos sectores de la población.
Más allá de la identificación de los perfiles de cada zona, es fundamental observar las
sinergias que se generan o se pueden lograr si se articulan varios de dichos recursos y
atractivos, más aún de productos que pueden ser complementarios, estructurando
corredores o algún sistema articulado entre ellos.
320
Objetivo Específico 1
Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
- Descripción
Para una correcta definición del objetivo específico, es necesaria la lectura integral de su
misma definición. No se trata de tener más recursos/atractivos y/o de mejor calidad, sino
de “incrementar adecuadamente” los mismos en tanto productos turísticos competitivos.
Por lo tanto, un paso fundamental es el de establecer cuál o cuáles son los productos
turísticos con los que se desea competir. A partir de allí, sí es posible definir el aumento
de los recursos y/o de la calidad de los mismos.
Es importante aclarar el uso dual de los términos recursos y atractivos, ya que ha sido
motivo de largos debates. Entendemos que es posible incorporar recursos naturales a la
lista de los inventariados con posibles fines turísticos, cuando estos no se encuentran
contemplados. Por otra parte, la cultura es dinámica, por lo tanto es posible pensar en la
incorporación permanente de recursos de éste tipo.
Ahora bien, sin duda la puesta en valor de dichos recursos –tanto naturales como
culturales- derivará en un incremento de los atractivos a ser considerados como parte de
los productos turísticos actuales o potenciales.
Ahora bien, seguramente hay muchas actividades que hoy permiten una cierta
apropiación del patrimonio cultural, pero es necesario verificar todas las necesarias para
que conviertan al lugar en un producto competitivo que asegure una dinámica económica
en el tiempo; esto es básicamente que la actividad turística genere enriquecimiento
económico para quienes invierten en el sector y aumente las posibilidades reales de
empleo para que más personas se vinculen a la misma.
321
En el caso de San Blas, es más clara la existencia de un producto turístico definido, pero
como vimos dicho producto puede adquirir cambios en su evolución. Un aspecto
destacado de los últimos estudios y bien manifestado en las jornadas de talleres es que
actualmente los pescadores concurren con su familia, pero que estas no encuentran
actividades propicias por fuera de la playa.
Entonces, nuestro producto turístico está necesitando otro tipo de complementos, que
están por fuera de la esencia en sí misma de la pesca, pero que es vital incorporar por las
transformaciones de la demanda. Entre ellos, cabe mencionar las potencialidades que
tiene la Reserva Natural para el desarrollo del eco-turismo, situación que se potencia a
partir del Plan de Manejo de la misma, como también actividades de extrema relación con
la naturaleza, permitidas por las características mismas del paisaje.
Como señalamos, estos sitios tal vez no tengan la fuerza suficiente para desarrollarse por
sí solos, pero perfectamente pueden formar parte de un sistema regional de servicios
turísticos a los productos más importantes.
El objetivo específico expresa, como hemos señalado, un futuro al cual nos debemos
preparar para llegar. No debe constituirse en una generalidad; por lo tanto es necesario
especificar bien las particularidades del enunciado.
322
Línea Estratégica de Desarrollo B
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad.
- Fundamento
b) para que lo anterior sea eficaz, es decir cumpla con lo requerido, es necesario
contar con instrumentos o herramientas normativas o administrativas que
permitan a ambos sectores asumir roles diferentes pero ser “socios” en el
desarrollo del sector, compartiendo riesgos y beneficios
Como se puede observar, existe una fuerte complementariedad de una línea con la otra,
y esto es lógico por que pertenecen al mismo plan y su definición se basa en el mismo
diagnóstico participativo. La gran diferencia es que, mientras una (la LE1) está orientada
a la conformación de productos turísticos a partir del aumento de cantidad y calidad de
los recursos, la segunda (LE2) versa sobre la institucionalidad que permitiría el desarrollo
sustentable de la actividad, es decir: el aumento de las capacidades de gestión turística
basadas en una eficiente y eficaz articulación público-privada, el diseño de instrumentos
323
o herramientas conducentes a ordenar y promover las acciones y actividades en el sector
y, un creciente proceso de concientización de la comunidad sobre el valor de la actividad
que permita un gradual y mayor involucramiento de la misma.
Ahora bien, es importante citar algunos antecedentes que muestran una clara tendencia y
demuestran cierta experiencia de la comunidad y en particular de algunos sectores, en el
desarrollo de éste lineamiento estratégico. Esto es fundamental reconocerlo, por que es
oportuno destacar las fortalezas que existen, aunque será necesario identificar también
las necesarias modificaciones o intervenciones a realizar.
El área de Turismo acredita tareas conjuntas con el Consejo de Desarrollo de Bahía San
Blas, Delegaciones Municipales, Universidad Provincial del Sudoeste, Escuela Media
203, Agencias de Viajes y Turismo, Fundación Plan 21, Fundación para el Desarrollo
Turístico –FUNDETUR-, Fundación Génesis, la asociación civil Redes de Cooperación,
Fundación Uñupatum, Asociación de Guías de Turismo de la Comarca Viedma-
Patagones, como también con organismos específicos del Gobierno Nacional, los
gobiernos provinciales de Río Negro y Buenos Aires, y distintos municipios de la región
fundamentalmente.
Entre las distintas tareas llevadas a cabo es posible destacar la promoción y difusión
turística en ferias, WORK SHOP y congresos, generalmente junto al sector privado, como
ser: Feria Nacional e Internacional de Caza, Pesca y Outdoor “Armas”, la Feria Turística
Expo-Aventura, Feria Internacional de Turismo (FIT), FERIAS COTAB, FEBAT y el
Lanzamiento Estival e INVERNAL del Partido de Patagones, entre otras.
324
Memoria”, iv) la intervención de sitios históricos, rescatando y poniendo en valor piezas
claves de particular valor cultural y turístico y v) la misma declaratoria nacional del Casco
Histórico, que le otorga una merecida jerarquización al lugar que pocas centros históricos
la han logrado en el país, entre algunas de las acciones más destacadas.
Son claros también los esfuerzos tendientes a utilizar la dinámica del turismo como
alternativa para solucionar crisis locales de desarrollo, como el caso de las localidades de
Stroeder y Villalonga. Algunas acciones concretas muestran que dicha voluntad está
presente, como el Proyecto de Incentivo Turístico para la localidad de Stroeder
(septiembre del 2003) o (la reunión de gabinete municipal celebrada en las Termas de los
Gauchos, entre otras). Entre otros, cabe destacar la puesta e valor del ex -hotel como
Casa de la Cultura, en Villalonga.
No obstante queda claro que, más allá de la voluntad y los esfuerzos, hay que trabajar
firmemente para que se consigan resultados visibles.
Por último, una acción sumamente importante que muestra lo que es posible de lograr
una comunidad organizada, es el trabajo de muchas personas y organizaciones en pos
de lograr una Fiesta del 7 de Marzo cada vez más significativa.
Esta es sin duda una de las fiestas más destacadas y reconocidas del sur bonaerense; el
trabajo que demanda dicha organización es claramente muy importante y, más allá de los
apoyos oficiales, existe un claro liderazgo de ciertos sectores de la comunidad en éste
emprendimiento que de por sí es costoso y riesgoso.
En estos párrafos hemos querido plantear lo más claramente posible el sentido que
entendemos debe tener el camino a seguir, o sea la Línea Estratégica B. También hemos
destacado una importante y significativa historia de la comunidad en el desarrollo de éste
camino, tanto de los sectores público, privado y de la sociedad civil. Es fundamental
reconocer que hay un decidido camino recorrido en éste sentido, por que todo lo hecho
sirve y de mucho. Sin embargo, también es necesario reconocer que se debe mejorar, es
esencial lograr una mejor articulación entre los tres sectores y contar con instrumentos y
herramientas de gestión más adecuadas y eficaces.
325
Objetivo Específico 2
Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.
- Descripción
Esta situación implica una transformación paulatina del rol del estado y del rol del privado,
sin dejar de desconocer la importancia que pueden tener las organizaciones de la
sociedad civil en todo éste proceso.
Poco a poco, el rol del privado paso de ser secundario y actuar en función del liderazgo
del estado, a cobrar un protagonismo inusitado por momentos. Todo esto sucedió en los
últimos cincuenta años y por lo tanto, es lícito preguntarnos hoy ¿cuál modelo debe ser
aplicado?
Hay diversos grados de proyectos articulados y por lo tanto es importante definir el rol de
cada uno; experiencias locales existen, y algunas se han mencionado, pero hay que ver
en diversos campos cuales son los desafíos. Lo importante a tener en cuenta es que la
base que sustenta a la articulación público privada es el nivel de confianza que existe o
exista entre dichos sectores; esto es algo que se construye con esfuerzo y mucho
respeto, por que se puede destruir muy rápidamente.
Estas acciones implican dejar que todo el esfuerzo lo tiene que hacer el estado, o que
debe quedar en manos del privado. También implica el animarse a pensar en nuevas
326
herramientas de gestión que escapan a lo tradicional, por que en definitiva las soluciones
tradicionales no alcanzan para transformar la realidad en el futuro que queremos.
Un ejemplo de esto se dio durante uno de los debates en el taller de diagnóstico de San
Blas, en dónde el sector privado (concretamente los que se dedican a la pesca)
manifestaron su intención de adquirir nuevas embarcaciones, pero señalaron la dificultad
de los costos elevados de las tasas de interés. Por lo expuesto, su problema no es que
no tienen dinero, ni los papeles que exige una entidad bancaria, sino solamente lo
elevado de la tasa del préstamo. Pero, dicha situación hace que las condiciones de
inversión no se terminan de dar.
Desde ya, el estado puede dar subsidios (aunque no prestar plata) pero generalmente es
un mal operador de los mismos, siendo muy bajo el retorno de los mismos.
En ejemplos como este, las operatorias de créditos bancarios con tasas de interés
subsidiadas han sido un modelo exitoso; ¿qué son?, básicamente el estado invierte, pero
sólo pagando unos puntos del interés del préstamo bancario, dejando el grueso de la
inversión y del financiamiento para el privado y, la operatorio-gerenciamiento y riesgo
para el banco.
Más aún, en ciertos casos, esos mismos fondos pueden salir de la misma actividad
económica, o ser fondos rotativos (es decir, que se disponen una vez y luego se reciclan).
En nuestro ejemplo, que no pretende ser una imposición, se visualiza que cada uno se
dedica a lo mejor que sabe hacer y, fundamentalmente, se reparten los esfuerzos y
obligaciones. Una buena articulación público-privada no puede descansar en una relación
en dónde uno reclama y el otro –a veces- responde, sino en dónde ambos tienen
derechos, obligaciones y principalmente beneficios.
327
Objetivo Específico 3
Mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad
turística, fortaleciendo la participación y el compromiso del individuo y las
organizaciones locales.
- Descripción
Si la comunidad no es conciente del valor de los recursos que tiene, difícilmente dichos
recursos sean valorados por un extraño. De la misma manera, si la comunidad no es
conciente del valor de la actividad turística, difícilmente dicha actividad pueda
desarrollarse.
Claro está que existen distintos niveles de concientización y, en gran parte, la comunidad
del Partido de Patagones es conciente del valor de sus recursos. Ello, sin duda, le ha
posibilitado conservarlos y desarrollarlos.
Existen entre estos dos términos –educación y concientización- grandes similitudes, pero
es necesario conocer sus diferencias. La educación implica un proceso de aprendizaje,
formal o no formal, en el cual se transmite un conocimiento de una persona a otra. En tal
sentido y valiéndonos de la clasificación enunciada, es bueno diferenciar la educación
formal, es decir la institucionalizada, de la no formal. Esta última es, como técnica de
proyectos, muy utilizada para la ampliación de conocimiento en campos específicos y
propios de una propuesta local.
Más allá de la voluntad propia de asumirse como conciente, en nuestro caso sobre los
valores de los recursos locales o sobre la importancia de la actividad turística, es
necesario establecer el grado de concientización que existe en la comunidad.
No es tan difícil lograr que un grupo o sociedad sea conciente sobre algo; más aún,
ciertos temas se han difundido de manera muy rápida y existe un reconocimiento de los
mismos a nivel social. La conservación de los recursos patrimoniales, sean estos
naturales o culturales, es un ejemplo de temas que se han propagado rápidamente y en
los cuales ha crecido el grado de conciencia.
328
Por ejemplo, una persona (o grupo) puede ser conciente del valor de determinado
recurso natural o cultural, pero lo tomaremos como concientizado cuando además
demuestre acciones en pos de dicho recurso. Como vemos, el estar concientizados
demanda de una inversión por parte del actor y no sólo de la aceptación. Dicha inversión
puede darse de diversas formas, por ejemplo: horas de trabajo, prestación de equipos,
dinero, o capital social (es decir, el aporte de las relaciones de poder que tiene un actor
en la comunidad).
Finalmente, el objetivo específico 3, señala también que el camino por el que debe
llegarse a la mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad
turística, debe ser a partir de fortalecer la participación y el compromiso, tanto del
individuo como de las distintas organizaciones locales que trabajan en el sector.
Es muy importante de subrayar esto último, por que implica crear los espacios necesarios
para esa participación (para ser parte de dichas mejoras), la que también tiene que
generar la posibilidad de tomar responsabilidades por parte de las organizaciones o de
los individuos que, de una u otra manera, se encuentran relacionados al sector.
329
TALLERES PARTICIPATIVOS DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE
DESARROLLO
Se realizaron dos talleres participativos, uno de ellos en la localidad de San Blas y el otro
en Carmen de Patagones. Ambos versaron sobre los dos lineamientos, por lo tanto, es
posible identificar similitudes y diferencias en los planteos.
Durante el transcurso del taller, el grupo se dividió en dos grupos, los que trabajaron
sobre cada una de las líneas estratégicas enunciadas. Posteriormente, se conformó un
plenario en dónde se definieron por consenso los aspectos principales.
El eje del debate pasó por definir y, en términos bien concretos, si ¿se comparten los
fundamentos de las líneas estratégicas?, ¿cómo se especifican los objetivos?; esa fue la
tarea en los talleres, aspirando a lograr ideas de a dónde se quiere llegar con las
propuestas.
Equipo Técnico
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del
Partido de Patagones Octubre de 2006
330
TALLERES PARTICIPATIVOS DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE
DESARROLLO
San Blas, 12 de octubre
331
TALLERES PARTICIPATIVOS DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE
DESARROLLO
San Blas, 12 de octubre
Como se había previsto desde el inicio, dado lo extenso del Partido y la concentración de
actividades turísticas en dos centros urbanos, se realizaron dos talleres con los mismos
contenidos, uno en San Blas y otro en Carmen de Patagones.
Por otra parte, ha sido muy destacable la presencia íntegra del equipo de la Dirección de
Turismo, de tal forma que muestra el compromiso con el instrumento y genera así la
posibilidad de un trabajo más plural, aumentando claramente sus posibilidades de
gestión.
332
Panel 1
333
Panel 2
334
TALLERES PARTICIPATIVOS DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE
DESARROLLO
Carmen de Patagones, 13 de octubre
335
TALLERES PARTICIPATIVOS DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE
DESARROLLO
Carmen de Patagones, 13 de octubre
El taller se realizó con toda normalidad y con un buen grupo de participantes que
aseguraron una diversidad de opiniones; es importante subrayar que la mayoría de los
asistentes formaron parte de los talleres de diagnóstico, pero que también se sumaron
otros. También no podemos dejar de mencionar, el compromiso subrayado por otros
actores sociales que se excusaron de asistir por aprovechar el fin de semana largo.
Por otra parte, se hicieron presentes distintos grupos relativos a la actividad turística,
como agencias, comerciantes y emprendedores. Es también para destacar la presencia
de profesionales y alumnos vinculados a la actividad (técnicos y licenciados en turismo),
especialmente de la tecnicatura en Gestión Cultural que la Universidad Provincial del
Sudoeste, junto a la Universidad Nacional del Sur, están dictando en la localidad.
336
Panel 1
337
Panel 2
338
Panel 3
339
Panel 4
340
Consideraciones finales
Como ya hemos señalado, el trabajo realizado por los actores sociales presentes en los
talleres de diagnóstico participativo ha sido fundamental para la determinación de los
Lineamientos Estratégicos que propusimos en el documento número 3. A partir de dichas
definiciones, nuestro equipo trabajo en aspectos metodológicos y técnicos con el fin de
darle el mayor sustento posible a la herramienta.
Sin embargo, nuevamente dicho documento se distribuyó con carácter preliminar, con el
fin de que el mismo pueda ser debatido en nuevos encuentros ya enfocados a esta etapa
y la próxima.
Luego de algo más de una hora de trabajo en grupo, los participantes se organizaron en
un plenario con el fin de debatir sobre las tarjetas de ideas que fueron escribiendo. Con
ello se formularon los primeros paneles, que constituían una primera estructuración de la
información, la cuál luego fue aplicada por nosotros en los textos, pero que el lector
puede encontrar en las páginas correspondientes al taller.
2- ahora sí, teniendo muy en claro lo que significa la determinación de cada línea
estratégica y sus objetivos específicos, la consigna para la segunda actividad fue
la de identificar acciones que, recorriendo el camino de dicho lineamiento
estratégico, nos permita llegar al objetivo específico. Por supuesto que, dichas
acciones pueden ser actividades, propuestas o proyectos que actualmente se
encuentren en distintas fases de desarrollo, como también otras que alguna vez
se hicieron o nuevas ideas.
De tal forma y, luego de más de dos horas de trabajo en grupo, los participantes fueron al
plenario con sus tarjetas de ideas, en dónde encontraron la base de los paneles
compuesto por los lineamientos y objetivos específicos en su parte superior y, separando
a ambas líneas de desarrollo, un “semáforo”. Dicho elemento, señala con los colores que
identificamos para circular, las posibilidades que tenemos para avanzar con las
propuestas.
341
Así, cada idea no sólo fue debatida y aclarada, sino que se ubicaba en las líneas del
semáforo que correspondían a las mayores o menores posibilidades de avance. Si se
entendía que la acción identificada tenía dificultades para ser llevada a cabo, se ubicaba
la tarjeta en las líneas correspondientes al color rojo, en relación con el objetivo
específico que pretende aportar para su cumplimiento. Por el contrario, si identificaba
acciones muy posibles de llevar adelante o que se están concretando sin mayores
dificultades (aunque posiblemente con mucho esfuerzo), las ideas se ubicaban en los
renglones correspondientes al color verde.
Durante las próximas semanas, Usted recibirá el nuevo material como también la
invitación a participar de las últimas actividades del año. Desde ya, contamos con su
compromiso, que es lo que verdaderamente le da valor al Plan.
10 de noviembre de 2006
342
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA
TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina
PROYECTO
Documento Final
343
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Documento nro. 5
IMPORTANTE
Material de base para discutir y definir con la participación de la comunidad
344
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Formulación de Programas y Proyectos
Índice
Introducción
345
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Introducción
Ciertamente, un Plan Estratégico es un proceso por el cual identificamos los temas más
significativos de desarrollo, construimos un camino de acciones y actuamos
consecuentemente en el impulso y realización del mismo. Sin acciones coordinadas, el
Plan sólo es un documento y, en el mejor de los casos, un lindo libro.
Por eso, esta etapa participativa de Programas y Proyectos es tan importante; por que,
además de la formulación de los proyectos, en ella se tienen que celebrar los acuerdos
entre diferentes organizaciones y dirigentes para el impulso de las propuestas, las que
lógicamente deben ser lo más explícitas posibles para que las acciones puedan
encaminarse rápidamente.
En tal sentido es importante una breve explicación metodológica, con el fin de que el
lector entienda más claramente el proceso de formulación del Plan y la importancia de lo
que la comunidad ha definido en los talleres.
Así como en la etapa anterior, señalamos que los objetivos específicos de cada Línea
Estratégica de Desarrollo se formularon en función de los problemas identificados en los
talleres de diagnóstico participativo, ahora cada programa o sub-programa se definió en
torno a dichos objetivos específicos.
346
De tal forma, a lo largo del proceso del Plan, podemos visualizar una linealidad entre
problemas – objetivos – programas; éste último comprende el conjunto de acciones e
inversiones necesarias para cumplir un objetivo específico y satisfacer un gran problema.
Todo este material, lo mismo que el producido en los talleres siguientes, más la
información compilada durante el proceso, ha sido esencial para la conformación de éste
documento.
Con el material disponible para analizar, se ajustan los proyectos o propuestas relevadas
en función de los objetivos a cumplir. Se trata de analizar el mejor conjunto de propuestas
para satisfacer en el menor tiempo los objetivos ya definidos, cuidando de que los
proyectos sean posibles de realizar.
347
de Patagones, y no el abordaje demagógico de cientos de proyectos que
imposibilitarán desde el inicio mismo su concreción.
La planificación táctica tiene una visión de mediano plazo, sus tiempos se acotan a uno o
dos períodos de acción, en función de los cuales se pueden dar certezas sobre la
distribución de recursos humanos, técnicos, económicos y financieros en pos de los
proyectos identificados.
Hemos subrayado estas diferencias por que, luego de algo más de diez años de
planificación estratégica de ciudades en nuestro país, una de las reflexiones más
compartidas ha sido que una de las principales dificultades en la implementación de los
planes ha sido la falta de articulación entre la visión de largo plazo, las tácticas y las
operativas.
Si bien los enunciados de Proyectos que aquí se presentan no abordan una definición
detallada que permita establecer tácticas y aspectos operativos, se espera que en el
debate de los talleres surjan inquietudes que puedan ser plasmadas en el documento
final.
En términos generales, es bueno que cada proyecto contenga los siguientes puntos,
aunque sea de manera general.
348
Durante los talleres participativos, se espera que se puedan debatir tanto en el nivel
general los proyectos seleccionados (¿son todos los necesarios?) y principalmente al
interior de cada una de las propuestas realizadas (¿están bien definidas?, ¿podemos
definirlas mejor?)
¡a participar!
131
Arquitecto (Universidad Nacional de Buenos Aires), Especialista en Planificación y
Administración del Desarrollo Regional (Universidad de los Andes, Bogotá), Magíster en Gestión
Ambiental del Desarrollo Urbano (Universidad Nacional de Mar del Plata).
349
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
La participación fue buena, con un grupo de personas que oscilaron entre las quince y las
veinte en forma permanente, lo que permitió mantener un hilo conductor en el debate de
la semana. La presencia de diversos sectores –público, privado y organizaciones civiles-
fue esencial para diversificar la mirada sobre el desarrollo. De la misma manera, la
presencia de funcionarios, técnicos, empresarios/comerciantes y docentes, ayudó a un
enfoque múltiple.
Entendemos que, lo fundamental de esta etapa era conformar un conjunto sólido y viable
de propuestas, coordinadas entre sí y principalmente encontrando consensos en la
definición de sus pautas.
En tal sentido, los talleres participativos cumplieron su función, más allá de las presencias
y las ausencias que siempre repercuten en el resultado final.
Aquí presentamos entonces, el Menú de Programas y Proyectos final, el cuál incluye las
modificaciones y aportes del grupo de trabajo, pero fundamentalmente el resultado del
acuerdo de las distintas partes intervinientes. Es de esperar que éste materia, se continué
precisando y sirva de base para la implementación de un nuevo camino en el desarrollo
de la actividad turística en el Partido de Patagones.
350
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Programa A
Desarrollo de Productos
Turísticos Competitivos
351
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Programa 1
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Es necesario hacer al menos dos observaciones respecto del objetivo citado; por un lado,
el verbo “incrementar” no determina a priori la cantidad, sin embargo dicho incremento
debe ser tal que asegure cierta dinámica de generación económica como también se
señala. Por otra parte, se define que dicho incremento debe ser en “cantidad y calidad”,
tanto en los “recursos/atractivos naturales y culturales”; en realidad, no se han
identificado como alternativas, sino fundamentalmente como complementariedades.
En dicho texto se destacan cuatro zonas, a saber: i) delta del Colorado, ii) planicies
mesetiformes, iii) frente marítimo y planicies litorales y, iv) valle del Río Negro. De
acuerdo al desarrollo turístico relevado, actual y potencial, definimos tres áreas, a saber:
i) Frente Fluvial, ii) Costa Atlántica y, iii) Ruta Nacional 3.
132
Cfr. Zingoni, José y otros, “Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable del
Partido de Patagones; Documento Número 4, Lineamientos Estratégicos de Desarrollo”,
Noviembre, 2006.
133
Cfr. Bustos Cara, Roberto; Turismo y Territorio, en ““Plan Estratégico Participativo de Desarrollo
Turístico Sustentable del Partido de Patagones; Documento Número 1, Base para el diagnóstico
participativo”
352
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
353
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales y
culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
1
Éste es un proyecto que se debe considerar como esencial para el desarrollo turístico de
Carmen de Patagones, ya que la urbanización de su costa es determinante para la
actividad. Es necesario visualizar como han sido las tendencias de ocupación de la franja
costera, fundamentalmente lo que está ocurriendo en los últimos años.
El Casco Histórico ha sido por muchos años la “pieza urbana” por excelencia; fundada
como puerto y desarrollada como centro, ha ido perdiendo protagonismo por los cambios
en los patrones de producción. Constituye una joya histórica, no sólo referido a lo local,
sino de nuestra propia historia como país. Sin embargo, más allá de las acciones propias
que puedan ejercerse para su preservación y revitalización, su conservación estará
vinculada a un buen desarrollo de otras zonas costeras próximas.
De ello ya está dando cuenta el Municipio; la zona río arriba, más allá de dónde se
extiende el Casco Urbano, está experimentando un rápido crecimiento, vinculado
directamente a las obras de apertura de calles, espacios públicos, iluminación y ahora
pavimentación que está realizando el estado. Estas obras han permitido una franca
accesibilidad a la costa del río, un paisaje sin duda de altísimo valor. Por ello, los lotes de
la barda costera se han valorizado mucho y continuarán haciéndolo a medida que las
construcciones de calidad se vayan consolidando.
Sin duda, en poco tiempo éste será un lindo barrio de Carmen de Patagones; pero, desde
el desarrollo turístico, esta tierra debe ser destinada a albergar una hotelería competitiva.
Siempre se habla de que la hotelería y gastronomía están en la orilla de enfrente; en el
354
caso del alojamiento, es necesario disponer de un entorno que sea en parte cautivante
para luego complementarlo con buenos servicios, y esta área tiene esas características.
Es importante que desde la normativa urbana se definan ciertos lugares con usos
turísticos, lotes de amplias dimensiones y factores de ocupación del suelo aptos para
recibir estas instalaciones. También es posible pensar en premios por usos, cuando estos
coincidan con alojamientos turísticos de nivel y más cuando sumen varios servicios.
Por otra parte, en las tierras fiscales, es imprescindible que las mismas tengan destinos
turísticos, sean alojamientos u otros equipamientos. Pero aquí, dado que la tierra es
irrepetible y que no solo se espera una buena rentabilidad de la misma, sino la
localización de estructuras que logren un buen impacto sobre el desarrollo y
especialmente sobre el empleo, el Municipio debe determinar las características
principales de los emprendimientos que aquí se radiquen.
Otra idea significativa a tener en cuenta es la de construir uno o dos teatros al aire libre,
cuya capacidad oscile entre las 500 y 1000 personas, pudiendo localizarse una en
proximidades del puente ferro-carretero y otra cerca al puente nuevo.
La pista de canotaje sería un buen equipamiento para la actividad náutica de las ciudades
de Carmen de Patagones y de Viedma, pero su localización permitiría además, el
desarrollo de algunos servicios turísticos como ser camping, cabañas, confitería, etc. En
éste caso específico, es recomendable acordar un uso compartido con la Provincia de
Río Negro, en el marco del acuerdo de la Comarca. Esto facilitaría la solicitud de fondos
de organismos nacionales y particularmente de la AIC, evitando la profundización de un
conflicto del cuál se hacen eco los medios periodísticos.
355
Sobre el Casco Histórico existe un proyecto específico, pero en esta visión integral de la
franja es importante reservar para dicha área una gestión particular que asegure su
preservación para las generaciones futuras y una dinámica de revitalización que asegure
cierto movimiento en sus calles con poca movilidad de sus moradores. En cierta forma,
en la actualidad hay propiedades vacías, por lo que un uso acotado no necesariamente
implica desplazamientos de quienes viven hacia otros barrios. Aquí la norma también
puede ser una buena herramienta, ya que podrían permitirse usos turísticos de cierta
escala como ser alojamientos hasta tantas camas, restaurantes hasta tantos cubiertos.
En cuanto a la relación total, también es posible marcar que en la zona podrían aceptarse
hasta un 15% de lotes con usos comerciales, de restauración o de alojamiento. Es
importante también contemplar posibles usos culturales, como talleres, pequeños teatros
o similares.
Entre otras cuestiones, es importante recuperar la calle que se llevo el río (Estados
Unidos), tomando en cuenta la recuperación de los pozos de las lavanderas y dando
continuidad a la costanera.
Es importante también tomar en cuenta los barrios con identidad propia como Villa del
Carmen, La Loma, Ceferino y actividades como la ¡Quema del Muñeco”, que tienen una
dinámica colectiva propia en término de expresiones culturales.
Las condiciones del sitio para la pesca son una realidad que puede determinar el perfil
del lugar. De ser así, sería bueno invertir en algunos servicios básicos, quizás
concesionando un lugar que, en principio deberá contar con apoyo para existir o ser una
propuesta comunal.
356
legislaciones en la materia de centros urbanos cordilleranos como ser San Martín de los
Andes, Villa La Angostura o Bariloche.
Desde ya, debe preverse la disponibilidad de tierras para espacio público, sean plazas o
parques lineales; en cualquier caso es importante que el tratamiento de los mismos
refleje características propias de la historia del asentamiento.
Finalmente, es interesante explorar las posibilidades técnicas de realizar una senda que
una la Villa 7 de Marzo con la localidad de San Blas, próxima a la costa, pero únicamente
para ser transitada por vehículos 4 x 4. De ser así, el camino deberá estar correctamente
señalado y ser seguro respecto de las mareas. También es posible pensar en un sistema
de avisos que deberán respetarse. De todas formas, esto es necesario de determinar con
el propietario de las tierras y con las reparticiones provinciales que deben actuar en la
materia.
357
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
2
Como se ha señalado, la existencia del producto turístico está directamente ligada al
consumo de recursos y atractivos. Una forma típica de plasmar dichos consumos son las
artesanías locales. Claramente, el turista busca recuerdos que sean típicos o que
plasmen en alguna pieza parte de los momentos vividos.
Sin embargo, muchas veces, las artesanías se convierten en productos de mala calidad o
que se encuentran lejos de ser artesanías típicas; más aún, existe todo un mercado de
baja calidad que se aprovecha de estos espacios para producir sus ventas. Cuando esto
sucede, se vuelve contraproducente, ya que desvaloriza el espacio turístico.
El proyecto pretende organizar a un sector que tiene mucho potencial y bastante por
aportar al desarrollo del turismo, siempre y cuando se mantenga la buena calidad. Es
necesario definir las pautas de calidad y servicio que los artesanos deben cumplir y sobre
eso, crear un registro público (posiblemente por ordenanza).
Lo ideal sería contar con un lugar de exposición y venta permanente, con personal
dedicado a la atención al público, pero con la posibilidad de visitar a los artesanos en sus
talleres. Dicho sitio será, además, un centro de documentación gráfica de la acción
cultural. Deberá existir un estilo de empaque que le de identidad a la propuesta, más allá
del valor personal de cada objeto.
358
La organización del emprendimiento puede ser una cooperativa. Es necesario hacer un
relevamiento de artesanos de calidad y de productos y habilidades que pueden
ejecutarse. Ello debe ir complementado con una certificación de origen de la producción,
videos que detallen el proceso de manufactura, el origen del material, etc., hasta el
mismo embalaje y la venta del producto.
359
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
3
La propuesta se basa en construir capacidades para la mano de obra especializada en la
intervención en el Casco Histórico. Como toda área histórica, las construcciones tienen
características particulares e incluso, patologías similares. Por lo tanto, sobre esa base,
se deben establecer cuáles son los oficios y tareas que deben enseñarse.
Es necesario hacer una evaluación de lo actuado y definir hasta que punto estas
acciones cubren las expectativas.
Lo que sí puede ser muy importante es el pago al aprendiz por la capacitación; es decir,
percibir una remuneración por el tiempo de aprendizaje. Esto tiene su fundamento ya que
se está incentivando un oficio necesario para preservar un conjunto de bienes culturales.
360
El taller debe tener un espacio fijo, en dónde se puedan realizar las prácticas y también
charlas. Es posible pensar en algún edificio sin uso, en el cuál se pueda realizar algún
convenio de utilización y por que no de reparación como parte de pago.
Las obras del estado municipal, cuando no revistan grandes complejidades, pueden ser
realizadas por los aprendices del Taller, incluso percibiendo algún extra que sirva de
motivación. Sin embargo, debe existir el tiempo para que estas personas puedan
desarrollar tareas en forma privada.
Es necesario pensar como objetivo central las mejoras en las capacidades de los jóvenes
y también de sus ingresos; cuando ello suceda, existirá una buena oferta de trabajo para
la recuperación del patrimonio. Además del financiamiento externo, que existe para estas
actividades, es importante aprovechar obras especiales como la restauración de las
fachadas de la iglesia y su iluminación, entre otras, para formar una mano de obra
especializada.
Una vez que esto se encuentre en desarrollo, es posible pensar que el municipio realice
algún tipo de aporte a los propietarios, pero se debe analizar bien el caso, cuestión que
pretendemos realizar en otro proyecto, también basados en el Plan de Valorización.
Es importante mencionar también que el área municipal de Juventud está realizando una
tarea de restauración de muebles que, si bien con fines sociales, puede inscribirse
perfectamente en la lógica de lo que se pretende realizar y constituye un valioso
antecedente.
361
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
4
No es pretensión de éste trabajo hacer un recuento de la importancia que tiene el Casco
Histórico de Carmen de Patagones, lo cual entendemos que ha quedado registrado en el
diagnóstico y existe además una alta valoración en la comunidad sobre éste sitio.
Como allí se señala, es importante impulsar algunos usos turísticos en el Casco Histórico,
como ser hospedajes, restaurantes, confiterías, comercios con ciertas características o
incluso algunos muy específicos como pequeños teatros, para así lograr que éste gran
objeto urbano logre una dinámica de sustentabilidad propia.
Es posible que en esto todos (o casi) estemos de acuerdo, pero ¿cuál es el límite entre la
preservación y la revitalización propuesta?, es sin duda algo más difícil de determinar.
Ello lleva a una discusión muy de fondo, ¿la preservación del Casco Histórico debe
mantener las características actuales de zona residencial o debe involucrar actividades
que transformen sus ritmos?
362
Ambas pueden presentar riesgos; la preservación a ultranza de un espacio urbano puede
traer aparejado un estado de deterioro creciente que implique la desvalorización de las
propiedades y así un círculo vicioso que termina por destruir el conjunto, o con un estado
que debe salir al rescate de numerosos edificios para restaurarlos.
La apertura al mercado en forma más o menos libre puede generar al comienzo alguna
dinámica positiva de movimiento, pero que en el mediano plazo transforme al sector y lo
convierta en un centro más.
Es cierto que la asociatividad entre sectores es muy difícil, pero es un buen camino. Los
ejemplos de recuperación de áreas históricas en dónde el estado provee la normativa y el
mercado se encarga de la dinámica de renovación, han terminado siempre en un proceso
de gentrificación por el cuál se reemplaza el área por las actividades de mayor valor.
Lógicamente, si dejamos en manos del mercado tal acción, los usos que tratará de
aplicar son los de mayor rentabilidad y esto no siempre es bueno. Muchos centros
históricos se han convertido en verdaderos barrios cerrados, por la concentración de
actividades económicas o de propiedades lujosas.
Lo que debe esperarse del Centro Histórico de Patagones es que permita una renovación
acotada, es decir que pueda convertirse en un sitio generador de empleo a través de
actividades comerciales y de servicios, pero que no modifique sustancialmente el carácter
que tiene.
Para ello, la norma de usos debe especificar la posibilidad de radicar dichas actividades
turísticas, pero a su vez acotarlas en cantidad; por ejemplo, mientras la norma permita el
uso de hospedajes, la acotación debe ser a establecimientos de determinada escala, o
incluso a tantas camas para el centro histórico.
Dicha cota permitirá un mayor valor de los proyectos, los cuáles deben ser gestionados
individualmente. Sin embargo, también será un problema la adaptación de los edificios
existentes a los nuevos usos; más allá de mantener una escala de poco impacto, sin
duda hay adaptaciones que deben realizarse. Es más, para calificar dentro de las
jerarquías de alojamiento típicas, es necesario cumplir determinadas condiciones que no
siempre coincidirán con los valores particulares del inmueble.
134
Por ejemplo, Cartagena de Indias, Colombia
135
Por ejemplo, Quito, Ecuador
136
Por ejemplo, Recife, Brasil
363
deben cumplirse, por que cuando una prevalece, el equilibrio se rompe y la dinámica será
difícil de lograr.
La Comisión de Patrimonio puede ser un instrumento clave en la determinación de juicios
de valor sobre los dictámenes que se emitan. El estado debe aportar con sus informes
técnicos, pero también lo puede hacer con distintas intervenciones que van marcando un
perfil de renovación.
Tradicionalmente la legislación urbana en el país, versa más sobre lo privado que sobre
lo público; no existen buenas normas y menos códigos sobre lo que sucede en dichos
espacios. En parte por que se ha entendido que hay que controlar al mercado, ya que el
criterio del estado es siempre “pensar” en el bien común. Lamentablemente esto no ha
sido así y, la anarquía que muchas veces se ve en los centros históricos es una muestra
de ello.
El potencial que tiene el estado con estas definiciones es muy grande y en Patagones
mucho se ha hecho, desde estudios y hasta acciones. Entonces, ¿por qué dejarlo al azar
de los tiempos futuros?
Dentro del espacio público, cobran especial importancia todas aquellas obras que puedan
ser objeto de usos durante las horas que se pretende especializar el movimiento por el
sector, es decir la tarde-noche. La escalinata San José es un buen ejemplo de ello, ya
que dicho lugar funciona como un paseo indiscutido en la recorrida del Casco, es un
excelente mirador, pero también puede utilizarse como un teatro al aire libre.
En tal sentido, la iluminación del Casco Histórico debe ser vista como un proyecto en
conjunto; más aún, la hermosa vista que se tiene desde Viedma debe ser trabajada con
un proyecto de iluminación escénica urbana que destaque el patrimonio de la localidad y
lo vuelva un verdadero atractivo.
En síntesis, el Casco Histórico debe revitalizarse con usos turísticos acordes a su escala
que le permitan una dinámica de actividades generadoras de empleo (preferentemente
calificado). Es necesario que el estado avance con normativas de preservación, tanto en
lo público como en lo privado, pero que a su vez defina todos los proyectos necesarios de
intervención y abra los canales de asociación con el sector privado a fin de lograr
inversiones en un horizonte temporal corto.
Existen en éste Plan otros proyectos que se relacionan directamente con éste, pero por
su especificidad se encuentran en otros sub-programas, por lo que se recomienda la
lectura de los mismos.
Esto último es muy importante por que debe verse la integralidad entre el espacio
tangible e intangible; el casco histórico no debe ser sólo un espacio físico destacado sino
que debe promoverse la interpretación del mismo. Entre los diversos temas, sin duda
destaca la vida económica y social de la época de la fundación y otras décadas, y figuras
relevantes de la historia Argentina como la del Comandante Luis Piedra Buena.
364
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
5
La costa es sin duda un excelente lugar para pasear y disfrutar del tiempo libre, tanto
para residentes como para turistas. Sin embargo, no es posible establecer un circuito que
permita circular por ambas costas ininterrumpidamente. El puente ferro-carretero y la
inundación de calles en el Casco Histórico, principalmente, son los obstáculos más
significativos para impedir una “vuelta” que implique un paseo costero integrado.
Por eso, los proyectos existentes sobre dichas áreas son significativos para el turismo.
365
Es importante disponer en la costa maragata, de un lugar específico para actividades
culturales al aire libre que pueda ser complementario de la escalinata San José y que
tenga un mayor tamaño. Hay que analizar si en la cabecera del puente se puede lograr
esta situación, ya que habría disponibilidad de suelo para tal efecto. De ser así, el sitio es
inmejorable por el paisaje cultural y natural que se brinda.
Con respecto a la calle Estados Unidos, hay un proyecto de lograr su continuidad a través
de una pasarela peatonal sobre el río. La propuesta puede tener un alto valor, por el
aporte urbano que haría y el uso potencial de la misma. La ciudad de Rosario ha
realizado un proyecto similar, con mucho éxito. Es también importante que, asociada con
la reconstrucción de la circulación costera por sobre la calle inundada, se recuperen los
piletones de las lavanderas y con ello la tradición de una actividad cotidiana referenciada
en las historias de vida de un pasado no tan lejano. La Ley Nacional del Camino de Sirga
puede, según algunos comentarios, ser un argumento para la materialización de la
propuesta.
No obstante, hay que analizar bien esta acción ya que habrá que definir el potencial que
existe de embarcaciones para atracar en la costa.
366
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
6
Carmen de Patagones tiene un potencial significativo en el relato de su historia y del
medio natural, el cual en parte está dispuesto a partir de los museos y algunas
actividades culturales programadas durante el año. La propuesta presentada es
estructurar todos aquellos sitios de comprensión cultural y natural bajo la concepción de
un único “Centro de interpretación temática”, que integre el conjunto en la presentación
de un ámbito urbano completo; la ciudad como museo abierto o sitio de interpretación.
El sentido del proyecto es más de unificar el conjunto de opciones y completarlo con otras
en las cuáles hoy no se encuentra la accesibilidad deseada. Así, museos, edificios
históricos, sitios de interés paisajístico, se organizarían en torno a una propuesta en
común.
367
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
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Uno de los servicios turísticos que es necesario de promocionar es el de gastronomía,
sean restaurantes, confiterías o cafeterías temáticas. Pero, el desarrollo de éste perfil
depende mucho de la calidad de lo que se ofrezca; dichas características, en parte tienen
que ver con la ambientación, pero gran parte del éxito dependerá de la restauración.
Por eso, no debe dejarse librado al azar el perfil gastronómico que se desea tener en la
ciudad. Más aún, si se desea que la actividad turística genere empleo y
fundamentalmente valor agregado al trabajo, es necesario invertir en las mayores
capacidades de nuestra gente.
Pero la propuesta va más allá; la “Escuela” debe ser un sitio a dónde se pueda ir a
comer, disfrutando así del trabajo de sus alumnos y de las especialidades del lugar. Es
importante que puedan asimilarse recetas tradicionales y productos que se van haciendo
típicos y representativos del lugar o de la región. Esto, además, generaría algunos
ingresos para solventar gastos del establecimiento y vincularía a los jóvenes con una
experiencia laboral verdadera.
368
La generación de mano de obra especializada será una oferta al privado para impulsar
establecimientos de estas características, pero el estado ya habrá influenciado la calidad
e impronta sobre el sector.
Se recomienda la vinculación con el Instituto Pedro Goyena de Bahía Blanca que trabaja
en éste sentido.
369
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa a
Frente Fluvial
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
8
Hemos mencionado que, para que los recursos y atractivos se conviertan en productos,
es necesario poder “consumirlos” y, allí, tienen particular importancia los
emprendimientos privados.
Para ello, si se quiere cierto control del estado sobre algunos emprendimientos, lo mejor
es orientar la promoción de los mismos bajo pautas de calidad; dicho de otra manera, se
promociona una línea de micro-emprendimientos turísticos para unas actividades ya
determinadas y bajo condiciones de calidad específicas.
137
En el casco histórico de Colonia del Sacramento se pueden alquiler este tipo de vehículos
eléctricos, como los utilizados en las canchas de golf.
370
Generalmente el gobierno cuenta con planes provinciales o nacionales, más allá de los
esfuerzos que pueden realizarse. Lo fundamental es determinar bien lo que se quiere y
dar beneficios significativos, no dejar librado al azar la definición del emprendimiento.
371
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
El área que denominamos “costa atlántica” está pre-definida por la tendencia de uso
turístico que tiene la localidad de San Blas, insertándose en el panorama regional y
nacional como un destacado centro de pesca. Sin embargo, el espacio potencial para el
desarrollo de la actividad, va más allá de dicho centro y de la caracterización como sitio
de pesca.
Pero además, existen otros centros en la costa que deben ser integrados a las
posibilidades de desarrollo; en ellos es posible encontrar un mayor contacto con la
naturaleza o la tan esperada tranquila de estos ambientes.
372
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
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Algo tan importante como las infraestructuras urbanas, es decir: las redes de agua
corriente, desagües cloacales y sus tratamientos, la estructura vial, las redes de gas,
electricidad y otros, como la televisión por cable o la telefonía celular e internet, deben ser
tenidas en cuenta en un Plan de Desarrollo Turístico.
Es necesario hacer un plan de inversiones con un horizonte de cinco años para poder
determinar en dónde se harán inversiones en dicho lapso. De no ser satisfactoria la
propuesta, deben construirse alternativas para avanzar en su desarrollo. Destacamos la
gestión del gas, aprovechando la oportunidad que la provincia ha brindado a localidades
de pequeño tamaño con el subsidio del gas envasado, pero comprometiendo a
municipios y vecinos. No en todos los lugares interesados se han podido concretar este
tipo de obras, por lo tanto hay que subrayarlo, pero además es fundamental señalar lo
estratégica de la inversión por lo que significa la localidad de San Blas en verano y en
invierno. También, según lo programado para el 2007, se comenzarán las acciones
respecto de las infraestructuras de cloacas.
373
El proyecto debe plantear las necesidades reales y viables de las localidades costeras,
las propuestas de las empresas y las estrategias a seguir para concretar la mayor
cantidad posible.
374
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
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El acceso a San Blas se ve sumamente dificultado por el camino de tierra,
fundamentalmente cuando el tiempo es lluvioso. Además, implica fuertes costos de
mantenimiento para que la vía este transitable, valores que podrían utilizarse en otros
proyectos.
Por ello, la pavimentación del camino a San Blas es una prioridad que, si bien recae en
otras orbitas del gobierno, debe estar dentro de las estrategias de gestión. Debe tomarse
en cuenta que los cambios en las infraestructuras inter-regionales, como por ejemplo la
ruta 23 asfaltada, va a dinamizar el turismo por la atracción de la Meseta de Somuncura y
la Línea Sur; cabe subrayar que dicha meseta es un área protegida que está propuesta
para ser declarada Patrimonio de la Humanidad.
Ahora bien, los aproximadamente sesenta kilómetros de tierra que separan la RN3 de la
localidad de San Blas, los podemos dividir en tres tramos: i) el que va desde la villa
balnearia hasta el paraje de Casas, ii) desde dicho lugar a la RN 3 con dirección al sur,
hacia Carmen de Patagones y, iii) desde el mismo cruce a la RN3, pasando por Stroeder.
375
Es importante tener en cuenta que el 70% de la gente que va a San Blas viene del norte;
sin embargo, por lo general son personas que ya han hecho un trayecto largo y no parece
ser algo que motive su elección del destino el hacer unos kilómetros más hasta el cruce
del sur. Sin embargo, la traza del norte favorecería a la localidad de Stroeder y éste
puede ser un buen argumento. Es importante tener presente que por dicho camino
transitan varios camiones en épocas de cosecha.
Sería interesante analizar la posibilidad de realizar la obra con aportes privados, como lo
están haciendo actualmente los municipios bonaerenses de Olavaria y Azul; si bien éste
sistema no está todavía operativo es interesante como modelo.
376
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
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La localidad de San Blas tiene un problema que no escapa a la realidad de muchas
localidades turísticas de la costa bonaerense; el incipiente desarrollo urbano de centros
turísticos desató –hace décadas- una gran oferta de loteos. Los turistas, previendo que
con el tiempo estas localidades iban a crecer vertiginosamente, compraron lotes.
La realidad actual es que nos encontramos con una importante área urbana, sin
posibilidades reales de ser urbanizada en el mediano plazo. El crecimiento de las
construcciones en un espacio tan amplio, no permite crecer con infraestructuras
adecuadas, ya que la baja densidad conspira contra ello.
Por esto, es necesario revisar el Código de Ordenamiento Urbano (COU) de San Blas,
con el fin de orientar las inversiones hacia los lugares más densos y poder así tener los
recursos para ir acompañando en la prestación de servicios, aunque más no sea de
mantenimiento.
Una dificultad que se presenta en los loteos es la titularidad de los dominios; muchos de
los dueños poseen estos inmuebles desde hace años, tienen grandes deudas (en casos
cercanas al valor de las propiedades) y los herederos no tienen interés ni de vender, ni de
construir. Con ese panorama, mucha tierra se encuentra inhabilitada para el desarrollo.
Por ello es necesario estudiar estas situaciones para determinar la cantidad de lotes con
esta situación y establecer nuevas alternativas al desarrollo.
En síntesis, no sólo se debe pensar la norma urbana, sino los mecanismos de gestión
que colaboren con la legislación para facilitar el desarrollo.
377
En tal sentido, el Municipio está elaborando una estrategia para densificar la
urbanización, lo cual haría más provechoso el desarrollo urbano. Para ello es necesario
sanear los dominios, llevando a juicio los grandes deudores y sabiendo así quienes están
o no interesados, para luego poder canjear lotes periféricos por otros con mejor
ubicación. Es una operación compleja, pero acertada y demuestra la importancia que
tiene la gestión que se haga del desarrollo urbano.
Para este tipo de acciones el Municipio tiene varias herramientas que puede accionar;
desde ya aquellas de tipo fiscal, que pueden ser valoradas por la imposición que generan
los tributos vinculados a la propiedad inmobiliaria, pero también tiene una gran capacidad
de acción con los indicadores urbanísticos que puede suministrar, variándolos en más o
menos y trasladándole así rentas diferentes al suelo urbano.
Básicamente la ley permite avanzar sobre el frente costero a partir de una fórmula
polinómica que relaciona el frente urbanizado con el no-urbanizado, además de
establecer una serie de indicaciones y restricciones sobre los posibles emprendimientos.
Hay que incorporar la nueva ley a las posibilidades de expansión costera de San Blas,
definiendo claramente el nuevo límite de lo posible en lo que respecta a urbanización
en el frente marítimo.
378
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Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
El camino por la costa puede ser, sin duda, un buen atractivo; sin embargo, la factibilidad
de la apertura de una traza tradicional no parece muy viable en los tiempos que corren.
Por ello, esta propuesta de camino-aventura cobra especial importancia.
Las actividades con tránsitos de tracción en cuatro ruedas, han crecido mucho en los
últimos años; la posibilidad de contar con un camino único para estos medios puede ser
una atracción complementaria o incluso principal. Más aún puede dar lugar a nuevos
servicios (excursiones) o actividades (travesías programadas) que actúen como nuevas
propuestas y ofertas complementarias al producto.
Es importante tener en cuenta que la Villa está en el lugar dónde desembarcaron los
barasileros y que existen varios sitios históricos que deben ser preservados, pero que a
su vez pueden potenciar la atractividad del camino. Entre ellos podemos destacar la
existencia de un monolito que recuerda el Combate de Baterías, en dónde murieron los
tres primeros soldados, dos negros y un italiano, y el Chañar Histórico.
El territorio por el que la traza debería pasar es una extensión de unos 2.500 metros que
se da entre la marea y los alambrados de los campos privados; por ley nacional se debe
dejar una distancia entre las propiedades a la línea de costa para la circulación (camino
de sirga), lo cuál hace más factible la propuesta.
379
Luego, es necesario definir técnicamente el recorrido de dicha traza, como también la
señalización de la misma a partir de carteles, folletos y hojas de ruta específicas, para dar
las garantías necesarias del correcto direccionamiento. Además, es necesario señalizar
bien los sitios adecuados para la pesca y otros atractivos del paisaje que puedan ser
significativos.
También es posible asociar alguna actividad ya existente, como las cabalgatas a San
Blas, pudiendo las mismas realizarse en alguna oportunidad por éste camino.
380
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Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
13
Es un proyecto en el cuál se está avanzando, pero con varias complicaciones jurídicas.
Es una propuesta que debe ser considerada como estratégica para el desarrollo turístico,
tanto por la sustentabilidad del eco-sistema, como por la continuidad de la actividad
socio-económica que se da en la isla.
Es importante subrayar que toda reserva tiene tres áreas diferenciadas; i) una de ellas
destinada a la preservación total, con usos exclusivos vinculados a la investigación
científica, ii) otra área considerada de amortiguamiento, en dónde es posible realizar
algún tipo de actividad bajo estrictos controles y, iii) una zona destinada a la educación y
desarrollo de actividades turísticas específicas.
381
habitan y definen dicho ecosistema. Además, es lógico pensar en una senda de
interpretación, con señalización acorde y suficiente para realizar un aprendizaje a partir
de la relación con el medio.
Es importante que dicho espacio cuente con algunos servicios para que el visitante o
turista se encuentre cómodo y satisfecho.
382
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del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
14
Dado que la actividad náutica es una de las principales características del lugar,
especialmente en San Blas, es necesario plantear como mejorar las infraestructuras que
potencien las condiciones de quienes realizan tales prácticas.
Cada año se asiste a la presencia de varios veleros que en su travesía, se acercan a San
Blas. De contarse con un muelle, se da la posibilidad de contar con una mayor frecuencia
de embarcaciones, como también de contar con la estadía de sus ocupantes.
383
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Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
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Del diagnóstico se desprende claramente que el perfil de la demanda ha ido cambiando
en los últimos años, pasando del pescador solitario al que viaja con la familia. Esto es sin
duda una gran oportunidad, por que multiplica la cantidad de turistas, pero a su vez
genera otro tipo de demandas. San Blas debe prepararse para satisfacer las necesidades
de estos nuevos grupos, o perderá un significativo caudal de turistas, con riesgo de
terminar perdiendo a algunos pescadores también.
La playa de arena es sin duda un lugar significativo para pasar el tiempo en familia
mientras se pesca, pero carece de todo tipo de infraestructuras. Es importante analizar la
posibilidad de concesionar o construir un parador que brinde algunos servicios mínimos,
incluso al pescador, permitiendo tener un sitio en dónde tomar algo o con algunos juegos
que los chicos puedan utilizar. De ser así, es importante observar algunas condiciones de
calidad y de compatibilidad con la actividad central, como no instalar carpas (aunque sí
alquilar sombrillas), no bajar con vehículos a la playa en determinadas zonas y no pasar
música.
Lo ideal es que estas actividades sean realizadas por los privados; aquí nuevamente el
estado puede promocionar las acciones con una política de beneficios y obligaciones.
Pero, de no ser así, es posible pensar en un sitio en dónde puedan realizarse algunas
actividades como cine-familiar, juegos de mesa, juegos electrónicos o algunos para los
384
más chicos. El alquiler de bicicletas (de cross) y la pista con triciclos a motor, es un
clásico de cualquier lugar de veraneo y son actividades relativamente fáciles de impulsar.
Dicho consenso no se logra sólo con espacios de participación, sino esencialmente con
proyectos en conjunto. Por lo tanto será el Municipio quién deberá definir claramente el
tipo de propuestas y el rol que tendrá en la misma, para poder interesar de la mejor
manera al privado a que invierta.
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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa b
Costa Atlántica
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
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La adaptación que han tenido las ostras para su reproducción es un dato destacado y
conocido en las playas de la Isla Jabalí, en San Blas. Sin embargo, se observa un
descontrol en su re-producción y en las posibilidades de producción bajo control. Algunos
hechos puntuales, comprometen más aún la actividad por que muestran los riesgos
sanitarios que pueden existir de una extracción sin conocimiento.
Cabe aclarar que el valor del plato de ostras es sumamente elevado y que no existen
zonas productoras en el país o en la región. Esto es también una dificultad, por que no
existe experiencia en el maneo de estas producciones. Pero, es posible asesorarse con
aquellos países que tienen establecimientos que manejan este tipo de cultivos.
Es necesario impulsar las gestiones ante los organismos públicos que determinen las
características de un proceso sano de los cultivos, como también del aprendizaje técnico
para quienes lleven adelante estas labores y la necesidad de una línea de asesoramiento
y crédito para su desarrollo. Es importante promover nuevas investigaciones y tomar en
cuenta las ya realizadas por el Instituto Argentino de Oceanografía y la Universidad
Nacional del Sur.
386
Un ejemplo de esto es el emprendimiento familiar que actualmente existe en San Blas, el
cuál ya está en producción para el mercado nacional y comenzando a explorar el
internacional. Actualmente se está construyendo una planta de procesamiento y cámara
frigorífica, y se continúa con la capacitación del personal. Cuentan con la habilitación del
SENASA.
Por fuera de esta empresa, el resto son cosechadores que necesitan del apoyo para
encauzar su producción. La valva o concha se la utiliza para comida balanceada para
chanchos, ya que tiene mucho calcio.
Se debe procurar entrar en relación con otras zonas productoras de ostras de especies
semejantes, de manera de compartir experiencias no sólo en cuanto a la producción, sino
también sobre la cultura del consumo. Es posible hermanarse con localidades de otros
continentes, particularmente con Europa, como por ejemplo la localidad francesa de
Arcachon, una de las zonas productoras más famosas de Francia.
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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa c
Ruta Nacional nro 3
La ruta nacional 3, junto con el trazado ferroviario, conforma una línea de fundación de
diversos poblados destinados a enriquecer el campo con distintas producciones agrícolas
y ganaderas. Desde el turismo, ésta ruta es casi la única alternativa para trasladarse por
vía terrestre hacia el sur (desde la provincia de Buenos Aires y las regiones del nor-este);
es decir, constituye un paso obligado para quienes se deciden por destinos en el sur de la
costa atlántica.
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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa c
Ruta Nacional 3
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
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Lo más valioso de cada lugar es su propia historia, su forma de vida; basado en ello,
cada localidad debe estructurar una “puesta en escena” de su personalidad en un tiempo
acotado.
El proyecto deberá indagar sobre las características de cada lugar, tanto aquellas
comunes como las más propias. A partir de allí, se deberá definir una estructura de la
información que permita identificar cada sitio, pero además tener una composición del
conjunto.
Por otra parte, es necesario definir algunos sitios en dónde poder montar una exposición
de cada lugar, casi un parador de interpretación que facilite la comprensión. Estos sitios
deben estar provistos de servicios mínimos, aunque no necesariamente muy sofisticados.
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Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa c
Ruta Nacional 3
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
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Este proyecto apunta a generar estímulos que permitan el fortalecimiento de las fiestas
locales en tanto recursos turísticos. Considerando que estas son actividades que se
expresan a través de las celebraciones y acontecimientos conmemorativos que se
organizan para el disfrute tanto de residentes como de turistas.
Las fiestas son, en definitiva, parte importante del patrimonio vigente de la comunidad
porque la identifica en su modo de vida y, permite a su vez, el fortalecimiento de la
identidad cultural y del reconocimiento de la diversidad, especialmente mediante la
apropiación social del patrimonio cultural local.
Sabemos que en los últimos años, una amplia variedad de factores han estimulado el
desarrollo del turismo cultural, en particular, las fiestas populares. La razón, gravita en
que la nueva demanda turística privilegia aquellos acontecimientos culturales que reflejan
experiencias únicas, autenticas y relacionadas con la cultura local y, donde, la población
participa activamente en su organización y difusión.
De esta forma, las fiestas como hecho cultural, se constituyen en un factor que permite la
generación de recursos, pero también son un medio como vimos para la preservación y
revalorización del patrimonio a nivel local, a partir del desarrollo del turismo.
390
sin numero de visitantes que no solo han conocido a la ciudad y su cultura, sino que han
gastado en ella.
Para lograr que las fiestas se conviertan en un atractivo turístico, es necesario generar
acciones específicas que permitan alcanzar el cumplimiento de las metas propuestas,
como por ejemplo: fomentar los vínculos entre la cultura local y el visitante, establecer
instancias de promoción adecuadas a nivel local, regional y/o nacional, o definir los
aspectos normativos, administrativos y financieros que hacen a un funcionamiento eficaz
y eficiente de las fiestas, así como gestionar convenios y alianzas estratégicas entre
diversas instituciones, organizaciones no gubernamentales, de la sociedad civil y/o
gobierno.
Especialmente, hay que pensar que las fechas de fundación de Villalonga y Stroeder,
distantes sólo seis meses una de otra y los 42 kilómetros de distancia que median entre
ambas localidades, permiten pensar en diversas actividades que bien podrían
programarse conjuntamente. Algunas de ellas ya se realizan o se realizaron, como ser
cabalgatas y la maratón, siendo actividades que pueden alcanzar un mayor esplendor.
391
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Conformación de Productos Turísticos, a partir de la puesta en valor de recursos
naturales y culturales
Programa A
Desarrollo de Productos Turísticos Competitivos
Sub-programa c
Ruta Nacional 3
Objetivo Especifico:
- Incrementar adecuadamente en cantidad y calidad los recursos/atractivos naturales
y culturales, como productos turísticos competitivos que aseguren una dinámica
económica.
19
El proyecto 17 “circuitos turísticos por localidad”, plantea un primer paso en la formulación
de un producto, con la intensión de difundir los alcances y limitaciones de la actividad
turística en el corredor de la RN3.
Casos concretos pueden ser el establecimiento “Termas de los Gauchos”, o algún campo
que se dedica a turismo de caza; claramente, estas actividades pueden aportar bastante
al desarrollo de la actividad turística del Partido, siempre y cuando vayan evolucionando
hacia una mejor calidad en sus productos. El estado no puede intervenir, pero si apoyar
el desarrollo de estas propuestas.
De manera semejante, tanto la cultura del trigo –que tiene su historia-, como otros
sistemas productivos localizados, pueden proyectarse hacia formas de turismo rural
complementarias de las actividades agropecuarias. El rescate de algunas tradiciones
perdidas, por ejemplo los viñedos de la costa del Río Negro, podrían dar lugar a un
producto específico, en un momento muy especial del desarrollo de la vitivinicultura
artesanal y de calidad.
392
Dicho apoyo debe basarse en estudios claros, concretos y comprometidos sobre el
desarrollo de los productos que se están trabajando. Por eso es tan importante que, en
una primera fase, el estado se “asocie” con los estudios necesarios para provocar las
herramientas de gestión necesarias que faciliten las inversiones o acciones que cada
particular necesita.
El proyecto debe definir distintos niveles de asesoramiento, dados los costos que estos
tienen. Así, un primer estudio de características generales, puede partir del simple interés
del propietario de estudiar las posibilidades de desarrollo de una actividad turística, pero
los estudios de factibilidad y viabilidad económica requieren ya de una mayor complejidad
y por lo tanto hay que estar seguros que el particular está decidido a realizar inversiones
y lo que se busca es la mejor forma de hacerlas.
393
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Programa B
Instrumentos de Gestión
Éste Programa resume todos aquellos instrumentos que entendemos significativos para
una gestión articulada entre los sectores público y privado vinculados de manera directa o
indirecta al desarrollo turístico.
Se busca con esto crear espacios que aumenten las posibilidades de compartir
decisiones, enfoques y acciones sobre el desarrollo de la actividad, de tal forma de
abonar el crecimiento del llamado “capital social”. El saber hacer de los individuos
conjugados en acciones de grupo, constituye un insumo básico para el desarrollo local y,
con el Programa, se busca reducir las decisiones personales –sean políticas o técnicas-
para producir diversos ámbitos de gestión articulada.
El razonamiento es, entonces, tener los instrumentos necesarios para que nosotros (los
habitantes del Partido de Patagones) seamos los protagonistas del desarrollo de la
actividad turística; a partir de mostrar que podemos, seguramente vendrán otros a
participar del esfuerzo.
394
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad
Programa B
Instrumentos de Gestión
Objetivo Especifico:
- Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.
20
Un instrumento de gestión básico y fundamental es el inventario; no es posible trabajar a
pleno sobre el potencial de desarrollo turístico si no se tiene una idea de la totalidad de
los recursos y atractivos existentes.
Un inventario es una lista completa, caracterizada y cotejada entre sí, de los diferentes
elementos que componen el conjunto de bienes y servicios potencialmente utilizados por
la actividad.
El trabajo debe presentar una estructura clara en función de las características de cada
ficha (objeto a inventariar) y de diferentes entradas. La distinción entre recursos y
atractivos, como se ha explicado en otras oportunidades, está centrada en las
posibilidades actuales de disfrutar o no de determinado bien; por eso parece necesario
mantener ambos criterios por que puede cambiar con el tiempo.
395
El inventario debe tener un mecanismo de ampliación permanente, sujeto a revisión por
un grupo de personas, como también ser una herramienta de consulta fácil, tanto en
oficinas como por Internet.
396
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad
Programa B
Instrumentos de Gestión
Objetivo Especifico:
- Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.
21
Las agencias de desarrollo turístico (ADT), son modos innovadores de organización a
nivel local, a través de las cuales los actores locales de manera concertada e
independiente toman decisiones sobre las diferentes propuestas e iniciativas de
desarrollo turístico; garantizando al mismo tiempo, las condiciones técnicas y de
recursos que permitan viabilizar a las mismas. El objetivo de la agencia de desarrollo
turístico es, sin duda, brindar las oportunidades de acceso al turismo como actividad
productiva, al conjunto de la población y, en particular, a los actores relacionados directa
e indirectamente con el turismo.
Es importante delimitar las funciones que la Agencia llevara a cabo, ya que este proyecto
no intenta en nada suplantar a las funciones que lleva adelante la Dirección de Turismo;
sino que implica un trabajo articulado entre ambas.
397
Pero también, tendrá a su cargo la identificación de las necesidades económicas
insatisfechas y el potencial productivo del ámbito de influencia; la evaluación y
formulación de proyectos de inversión locales; la puesta en marcha de programas de
capacitación, así como la educación empresarial y técnica para la micro y pequeña
empresa; la gestión de aquellos recursos financieros y técnicos para poner en marcha los
proyectos de inversión, el fortalecimiento para la pequeña producción y; el diseño de
herramientas innovadoras para el acceso al crédito a grupos organizados.
La creación de una agencia de desarrollo es, sin duda, una herramienta valida para un
accionar mas eficaz de la empresa turística, que permitirá alcanzar, en ultima instancia,
un mejor nivel de productividad de la actividad turística en el partido de Patagones. En
este marco y de acuerdo a lo indicado en el Plan Federal de Turismo sobre la creación de
agencias de desarrollo turístico, seria importante considerar por último, la posibilidad de
solicitar capacitación para su conformación y gestión.
398
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad
Programa B
Instrumentos de Gestión
Objetivo Especifico:
- Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.
El cumplimiento de ésta etapa es sólo una meta, si bien significativa, dentro del objetivo
principal; el “plan” es concebido como una herramienta que nos posibilita transformar una
realidad que en la actualidad no es satisfactoria, y solo allí se podrá medir el éxito (total o
parcial) o el fracaso de una propuesta de esta naturaleza. Por lo tanto, a partir de la
definición completa de la formulación del Plan, viene una etapa sustancial que es la
implementación del mismo. Un aspecto central en el avance del Plan es la ejecución de
proyectos, los que tendrán definidos sus actores claves para impulsarlos.
Pero es necesario que el Plan continúe como visión integral y con una toma de criterios
racionales para determinar las prioridades de los proyectos. Es lo que llamamos el
“gerenciamiento de un plan”, una tarea poco visible pero sumamente importante. No es
bueno que dicha función recaiga con exclusividad en el gobierno, ya que sería atribuirle la
totalidad de la responsabilidad; si bien es bueno que el mismo Intendente lidere la Junta
Promotora y que varios funcionarios tengan su representación personal, también es
recomendable que exista representatividad de la oposición y fundamentalmente de los
sectores privados involucrados a la actividad. La Junta Promotora debe tener definidas
sus funciones que básicamente son: i) impulsar el Plan Estratégico de Desarrollo
Turístico Sustentable, ii) gestionar a nombre de la comunidad los diversos proyectos de
orden provincial, nacional o internacional, cuando sea el caso, iii) promover todas
aquellas acciones de articulación con sectores locales o regionales que impacten sobre el
399
Plan y, iv) determinar las prioridades de ejecución de los proyectos, en función de su
camino crítico, su relación esfuerzo/éxito, su factibilidad y viabilidad.
Desde ya, es esencial que el primer paso sea dado por la formulación de un proyecto de
ordenanza que de cuenta de la misión, funciones y conformación de la Junta Promotora
del Plan Estratégico.
400
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad
Programa B
Instrumentos de Gestión
Objetivo Especifico:
- Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.
23
Esta Comisión ya existe, pero el proyecto rescata tal creación y principalmente jerarquiza
la importancia que la misma tiene como instrumento de gestión para el desarrollo del
turismo en Carmen de Patagones.
Esta situación debe ser revertida inmediatamente, empezando por re-afirmar o re-definir
su funcionamiento. Es recomendable que el área de Turismo, representada por su
Director, integre dicho cuerpo.
A los efectos de demarcar bien las funciones y responsabilidades, con el fin de que no se
generen interferencias entre la Comisión y el Ejecutivo, es importante que la primera
tenga participación en las definiciones de política pública patrimonial en el sector de
referencia, mientras que el segundo tenga la autoridad de ejecutar tales decisiones.
Dicho de una manera simple, la Comisión de Gestión del Centro Histórico deberá –entre
otras tareas- fijar criterios, mientras que el Ejecutivo resolverá puntualmente los casos.
Un caso exitoso de gestión con estas características es el del Casco Histórico de Colonia
del Sacramento, en dónde la misma Comisión ha sido incluso la encargada de los
trámites para que el lugar sea declarado Patrimonio de la Humanidad.
401
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad
Programa B
Instrumentos de Gestión
Objetivo Especifico:
- Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.
24
Una de las formas más conocidas para el desarrollo económico es la posibilidad de la
toma de créditos bancarios. Sin embargo, estos tienen algunas restricciones y vemos, en
general en todas partes, la dificultad para que el sector productivo (principalmente el
pequeño y mediano emprendedor) se acerque decididamente a éste tipo de
herramientas.
Las dificultades para la toma de créditos bancarios las podemos dividir en dos; i) la
cantidad de requisitos que son necesarios para la obtención de estos préstamos, ii) las
altas tasas de interés, o al menos comparativas con la rentabilidad de algunas
actividades. A veces, el estado ha funcionado como prestador o directamente
subsidiando algunas acciones; sin embargo, no es lo recomendable, ya que se visualiza
en general una gran dificultad para cobrar las cuotas o realizar un seguimiento de los
emprendimientos.
En tal sentido, la alianza entre el gobierno y la banca es posible, ya que uno aporta la
lógica de la promoción a las actividades de interés y la otra aporta la estructura de
control, seguimiento y riesgo de las operaciones.
402
El otro sector, el que no tiene la posibilidad de juntar los requisitos para un préstamo
bancario, es posible trabajarlo desde la experiencia conocida como “banco de pobres”, en
dónde el compromiso entre pares se vuelve la mejor garantía.
403
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad
Programa B
Instrumentos de Gestión
Objetivo Especifico:
- Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.
25
Indiscutidamente, Internet se ha vuelto una herramienta esencial para la gestión del
desarrollo en actividades como el turismo. El acceso a información a través de la red es
vital y llega a todos los sitios; esto ha cambiado las costumbres rápidamente, no
necesariamente dejando de lado los servicios de agencias, sino multiplicando la
accesibilidad al conocimiento de nuevos lugares. Complemento de ello es, sin duda, la
multiplicidad de demandas de sitios diferentes, una clara característica de estos tiempos.
La página electrónica debe presentarse de fácil acceso para el potencial turista, y no
necesariamente a través de un organigrama municipal, aunque sí en la página oficial.
En dicha página deben estar claramente detallados los recursos y atractivos más
destacados, como también los aspectos más originales. Deben presentarse los servicios
posibles, con precios y la posibilidad de realizar reservas de ser necesario. Un
complemento fundamental en una página de estas características son las buenas fotos
que deben colocarse. Bajo ningún concepto deben permitirse fotos de baja calidad, lo
mejor es contratar un fotógrafo profesional para que haga el material necesario, incluso
cuando se trata de establecimientos particulares. La Dirección de Turismo tiene buen
material al respecto.
Una opción interesante es la de poder establecer un correo con potencial turistas o con
gente que ha visitado el Partido; en el primer caso, recibiendo sugerencias y en el
segundo dando lugar a las opiniones. De hacer esto es importante que alguien este
pendiente de que las contestaciones se realicen rápidamente.
404
establecer un periódico electrónico de noticias locales y un sitio en dónde opinar. La idea
es que esas personas, oriundas y conocedoras de los valores locales, puedan potenciar
la difusión a través de comentarios o direcciones en sus medios.
405
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad
Programa B
Instrumentos de Gestión
Objetivo Especifico:
- Diseñar y aplicar las herramientas de gestión adecuadas que articulen los sectores
público y privado, orientadas a una política de desarrollo sustentable.
26
La formulación de éste proyecto se basa en reafirmar la importancia de la Dirección de
Turismo en el ámbito del Ejecutivo Municipal, en éste nuevo esquema de gestión
planteado en dónde se propone la co-existencia de nuevas estructuras como la Agencia
de Desarrollo Turístico, la Junta Promotora del Plan Estratégico de Desarrollo Turístico y
la participación en la Comisión de Gestión del Centro Histórico.
Ninguna de ellas suple el accionar que debe tener esta oficina municipal. Sin embargo, es
cierto que muchas de las acciones que en la actualidad realiza la dirección, deberán ser
replanteadas para lograr una mayor participación de los actores involucrados en la
Agencia, la Junta y la Comisión.
Como señala el informe de gestión del 2004, “la Dirección de Turismo es un área creada
dentro del ámbito municipal abocada a tareas de estudio, investigación, diagramación,
promoción y difusión de las actividades turístico recreativas del Partido de Patagones,
enmarcadas dentro de proyectos, a fin de alentar el desarrollo sostenible de los recursos
existentes y de aquellos potenciales de ser utilizados turísticamente.”138
138
Municipalidad de Patagones, sub-Secretaria de Desarrollo Local, Dirección de Turismo, Informe
de Gestión, año 2004.
406
Existe un equipo y el apoyo de gobierno como para hacer un planteo más ambicioso que
el actual, profundizando las tareas en algunos temas y manteniendo todo aquello en lo
que la Dirección se ha destacado.
407
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Programa C
Educación y concientización para el
desarrollo turístico
La importancia de éste programa radica en que, la única sustentabilidad real en el largo
plazo se basa en la educación y concientización sobre el valor de lo local y la importancia
de la actividad turística como factor de desarrollo económico y social.
408
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad
Programa C
Educación y concientización para el desarrollo turístico
Objetivo Especifico:
- Mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad
turística, fortaleciendo la participación y el compromiso del individuo y las
organizaciones locales.
27
La investigación es el sustento del conocimiento de un lugar. Como bien se dice, no se
puede querer lo que no se conoce; más aún, partiendo de ello, podemos decir que “no se
puede vender lo que no se quiere”. Y el Plan trata de vender experiencias turísticas, de la
mejor calidad posible.
La promoción puede basarse en concursos sobre temas locales (los cuáles pueden pre-
definirse) orientados a distintos grupos de edad y formación; por ejemplo, sería
importante que existan categorías para los colegios y también para un nivel más
profesional.
Es fundamental que exista una buena promoción de estas acciones, con suficiente
difusión, una presentación con disertaciones de especialistas para darle un encuadre, la
posibilidad de trabajos grupales y en el caso de los colegios asesorados por maestros y,
por supuesto, un acto de presentación de los ganadores bien significativo.
Este debe ser un proyecto con continuidad durante muchos años para que los impactos
sean verdaderamente importantes.
409
Entre los temas que se identifican debería estar la historia del Comandante Luis Piedra
Buena, significativa por su importancia con la historia patagónica, pero no difundida en la
medida de sus acciones.
También se señalaron alternativas como: i) tomar como eje una calle para hacer su
historia, ii) trabajar con adolescentes y jubilados, iii) reactivar el grupo de colectividades y
iv) recuperar la condición de maragato.
Desde ya, es necesario identificar algunas de estas (y otras) ideas y comenzar a definir
claramente los proyectos e instrumentarlos. Paralelamente, es recomendable crear un
registro de buenas prácticas, que permita conservar la memoria de lo aplicado y sus
resultados, como también difundir y transferirlo a otros.
Es necesario reconocer que existe una importante producción literaria e histórica sobre la
ciudad y la región, los hechos históricos y la vida cotidiana que ayudan a mantener viva
una identidad colectiva, que se transformó en un recurso básico para el turismo.
410
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad
Programa C
Educación y concientización para el desarrollo turístico
Objetivo Especifico:
- Mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad
turística, fortaleciendo la participación y el compromiso del individuo y las
organizaciones locales.
28
Las empresas turísticas actualmente se constituyen como espacios de aprendizaje,
donde se diseñan dinámicas tratando de alcanzar un desempeño exitoso, en un contexto
de alta competencia y cambio.
Esto supone pensar que no solo es necesario definir correctamente productos turísticos,
sino establecer mecanismos de capacitación continuos que permitan tanto a la empresa
turística como al propio sector público a incorporar conocimientos. Este mecanismo es
una variable estratégica fundamental debido a que incide directamente en los niveles de
productividad y competitividad que debe alcanzar el sector turístico hoy.
Para ello, este proyecto considera necesario por una parte, identificar cuales son las
necesidades reales que el sector turístico local y regional tiene, en tanto, factores que
limitan tanto al desarrollo turístico, como por ejemplo, la obtención de beneficios
económicos. Por otro lado, facilitar las instancias adecuadas que permitan satisfacer las
expectativas de las empresas y del propio sector público. La idea es diseñar esquemas
de capacitación formal e informal favoreciendo: el proceso de búsqueda del primer
empleo y de sectores excluidos, la reconversión laboral hacia el manejo de nuevas
tecnologías, el desarrollo de estrategias de penetración en nuevos mercados, el
mejoramiento de la gestión de los sectores publico-privado, entre otros.
411
Asimismo programas como: Tecnologías de Información y Comunicación (INAP-ONTI),
Compras y Contrataciones del Estado (INAP – ONC), Gestión de Personal (INAP-ONEP),
Gestión de Proyectos de Innovación y Calidad de Servicios (INAP-ONIG), y Foros de
Articulación Interinstitucional.
412
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad
Programa C
Educación y concientización para el desarrollo turístico
Objetivo Especifico:
- Mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad
turística, fortaleciendo la participación y el compromiso del individuo y las
organizaciones locales.
29
La primera etapa en la formación de un apersona es sin duda muy importante por los
conocimientos que se fijan, por ello, un sitio con una riqueza natural y cultural como es
Patagones, debe colaborar facilitando el aprendizaje de sus jóvenes en el mismo ámbito
de los hechos.
El proyecto está dirigido a todos los niños y jóvenes que estudian en las escuelas del
Partido y se basa en el diseño de circuitos turísticos educativos por diferentes sectores
del territorio. Lo esperable es, como mínimo, que los estudiantes de una localidad puedan
asistir al menos una vez a cada circuito local que tengan.
En cuanto al transporte, sería ideal que desde algún organismo público se pueda
solventar el traslado de los alumnos, de tal forma que puedan conocer la mayor parte de
lugares. No obstante, es recomendable que los circuitos no sean demasiados y que su
extensión no vaya más allá de cuatro horas.
139
La Dirección de Turismo de Patagones cuenta en estos momentos con personal especializado
413
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad
Programa C
Educación y concientización para el desarrollo turístico
Objetivo Especifico:
- Mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad
turística, fortaleciendo la participación y el compromiso del individuo y las
organizaciones locales.
30
Más allá de la promoción a las investigaciones, es necesario compilar varios trabajos que
se van realizando cotidianamente y que a veces cuesta detenerse a redactar las
memorias.
Por ello, éste proyecto propone la creación de un Fondo Editorial permanente, que
permita la edición en papel y/o CD (según sea el material) de diversos trabajos. Desde
ya, gran parte de las tiradas debe ser vendida, a precios módicos para que actúen como
material de promoción, pero que permitan solventar al menos los costos de material. La
“editorial” puede ser una opción para jóvenes que, desde la literatura, periodismo, arte,
imagen, diseño gráfico o disciplinas afines, se animen a componer un equipo y llevar
adelante éste desafío. Ideal sería contar con el asesoramiento de personas con
experiencia, que integren una suerte de grupo de acompañamiento.
Actualmente se ven trabajos interesantes que con el tiempo se pueden ir perdiendo y que
se recomienda compilar sus historias bajo diferentes formatos. Por ejemplo, las
intervenciones en patrimonio histórico, los estudios sobre diversos edificios, el material
intangible y tangible del Museo Histórico, la experiencia de las hilanderas (junto a sus
historias personales), las recetas de cocina de los más viejos, entre otros pueden ser
temas sustanciales para el conocimiento y difusión de la cultura local.
Una iniciativa de esta naturaleza puede ser apoyada por el Municipio, o puede ser
gestionada como un micro-emprendimiento, o ambas. Sería interesante vincularlo a las
distintas herramientas de gestión que se proponen.
414
Se recomienda ver lo realizado por el Museo del Puerto, en la localidad de Ingeniero
White, entidad que ha ganado muchos premios y que construyó un perfil cultural
sumamente destacado partiendo de los valores más populares. La cercanía es un dato
favorable para establecer lazos duraderos.
415
Plan Estratégico Participativo de Desarrollo Turístico Sustentable
del Partido de Patagones
Línea Estratégica:
Aumento de las capacidades de gestión local, basadas en la articulación público-
privada, a partir de instrumentos normativos-administrativos y del fortalecimiento
del compromiso de la comunidad
Programa C
Educación y concientización para el desarrollo turístico
Objetivo Especifico:
- Mejorar las acciones de educación y concientización en torno de la actividad
turística, fortaleciendo la participación y el compromiso del individuo y las
organizaciones locales.
31
Vivir la ciudad como la sala de un gran espectáculo puede convertirse en hecho único de
gran valor para la convocatoria del público y el refuerzo de un perfil con identidad propia.
Los espectáculos urbanos tienen la particularidad de combinar el hecho de la
representación con lo atípico del uso de la ciudad.
Las representaciones urbanas especiales pueden ser desde pequeños actos callejeros
hasta impactantes presentaciones; en todo caso, lo fundamental es contar con una buena
programación que mantenga un ritmo de actividades que motive el uso y disfrute del
espacio público, principalmente en las temporadas en dónde el clima lo posibilita. Un
antecedente significativo, cuya continuidad debe ser parte de éste proyecto es el
programa anual de la sub-dirección de Patrimonio Histórico denominado “Ida y vuelta en
la memoria del poblado histórico”. Como señalan sus autores “las acciones tienen por
objeto dinamizar el Centro Histórico, generando un proceso de apropiación de ese
espacio por parte de los vecinos de la Comarca, promoviendo la inversión y las iniciativas
privadas tanto de carácter cultural, como artístico, artesanal y de servicios, en el marco
de políticas de desarrollo turístico y cultural de la zona.”140
Existen también otras propuestas, ambiciosas en parte, pero posibles de ser realizadas,
como es la construcción de barcos históricos e incluso la recreación de hechos como la
batalla del 7 de Marzo. La fundación Patagonia Azul y el vecino Tulio Galantini, han
presentado proyectos de estas características.
140
Municipalidad de Patagones, sub-dirección de Patrimonio Histórico, Programa Anual “Ida y
vuelta en la memoria al poblado histórico de Carmen de Patagones, informe de gestión
2003/2006”
416
Tanto en los proyectos que se están ejecutando como en las nuevas propuestas, el
estado (en diferentes niveles) cumplo un rol casi exclusivo en el financiamiento, lo cual
acota las posibilidades de realización.
417
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA
TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina
PROYECTO
Documento Final
418
Los Productos turísticos del Partido de Patagones
419
una competitividad en general, sino específicamente lograr ventajas competitivas141. Por
ejemplo, la elección correcta de producto/ mercado o producto/segmento (o una mezcla
de ellos), es una decisión estratégica que condicionará el futuro posicionamiento del
destino.
Todo este proceso, se coloca bajo la perspectiva del desarrollo sustentable, tanto a nivel
ambiental, como económico y social. Ello supone entender al turismo, como un medio
para superar aquellas necesidades de la población, en términos de mejora de su calidad
de vida, por medio del uso de sus potencialidades endógenas, y no comprometiéndolas
por medio de manejos inadecuados.
141
La prioridad del mercado turístico, no esta puesta en alcanzar ventajas comparativas que
se relacionan con la existencia de condiciones y recursos del lugar; sino en la habilidad que
tienen los destinos turísticos para hacer más eficiente estos recursos y añadirles más valor. La
ventaja competitiva de un producto es una característica que lo hace diferente de los demás y
le permite correr del mercado a la competencia, situación que asegura la demanda y protege de
otras ventajas competitivas.
420
El turismo sustentable es específicamente una forma de desarrollo, es una dinámica que
vincula los recursos locales con el consumo, y requiere que estos se ofrezcan en
condiciones tales que eviten la pérdida de su atractividad, o bien se disipe su valor. El
resultado no es más que un producto definido que garantiza el consumo sustentable es
ante todo un producto controlado.
La Organización Mundial del Turismo (OMT) define al producto turístico sustentable como:
“aquellos que son diseñados en armonía con el ambiente natural, la comunidad y las
culturas locales, de forma que éstas se conviertan en beneficiarios permanentes, no
víctimas del desarrollo turístico”142.
Ahora bien ¿cómo se desarrolla un producto turístico sobre la base de lo expuesto aquí?.
Un ejemplo muy conocido es el de Girona en España. Esta ciudad posee un importante
patrimonio construido; aunque habitualmente ni los residentes ni los turistas estaban
motivados a visitar este tipo de lugar. Se analizó el porque de esta situación, y se
concluyó que la razón principal fue que visitar patrimonio era ir a ver lo que ya conocían,
más aún, eran los edificios de todos los días. Como respuesta, un grupo de guías de
turismo y el ayuntamiento local, diseñaron las visitas guiadas denominadas como
“Leyendas de Girona” (nuevo producto). Estos recorridos motivaron una nueva necesidad
de conocer el patrimonio de una manera innovadora (única). La característica original fue,
que los mismos se realizarían por la noche en los lugares conocidos y en aquellos que
normalmente no eran incluidos en los itinerarios habituales (recursos endógenos). El eje
narrativo pretendía establecer un diálogo más humano y próximo a los visitantes, con un
tono irónico y lúdico evitando la excesiva concentración en las explicaciones históricas o
artísticas. ….”El guía adoptaba un rol de un narrador de leyendas. Donde se
incorporaban distintos temas: tradición local, producciones literarias y artísticas, y del
imaginario popular….no solo fueron de gran aceptación por parte de la comunidad local
que comenzó a diseñar y vender souvenir relacionados, sino que aparecieron nuevos
recorridos y, por supuesto, la respuesta positiva del turista (consumos nuevos) no se hizo
esperar (desarrollo local-sustentable) 143”.
Entonces, ¿cuáles son las razones del reducido crecimiento de los beneficios derivados
del desarrollo del turismo en un determinado destino?; ¿porqué se pierde
competitividad?; ¿porqué unos tienen una posición fuerte en el mercado y otros no?
El simple ejemplo anterior es una respuesta a estas preguntas, la competitividad de un
determinado destino depende básicamente de la capacidad de flexibilización de su sector
(publico/ privado) para innovar y mejorar permanentemente la calidad de sus productos.
A su vez, Porter sostiene que la competitividad debe entenderse en términos de
capacidad de mejora continua e innovación constante para generar ventajas144. Implica
142
OMT (1999) Agenda para planificadores locales: Turismo sostenible y gestión municipal,
Organización Mundial del Turismo, España.
143
Sentías Joseph (coord) (2004). Casos de turismo cultural” de la planificación estratégica a
la gestión del producto. Editorial Ariel. España. Los términos entre paréntesis son
incorporaciones del autor.
144
Las condiciones favorables son: los factores de producción: incluye los atractivos turísticos,
la infraestructura general y especializada, la estructura, los recursos humanos, el capital; entre
otros); las condiciones de la demanda: muestra las características socioeconómicas,
demográficas y psicológicas de los turistas o visitantes, como por ejemplo el grado de satisfacción
alcanzado, etc.; los sectores conexos y de apoyo: cluster o agrupación de empresas,
instituciones y organizaciones que contribuyen al desarrollo del sector turístico local, transporte,
421
realizar un análisis estructural de los mercados para elegir las alternativas. Considera que
un sector alcanzará competitividad cuando el llamado diamante competitivo logre
condiciones favorables.
Por último, la globalización y los cambios tecnológicos han posibilitado una expansión del
la actividad turística, provocando un aumento del nivel de opciones (mayor oferta)
orientado hacia diferentes tipos de demanda (segmentación). Esto estimuló un aumento
de la competencia entre destinos, y las condiciones de compra / satisfacción ya no serían
ejercidas por la propia demanda.
Por otro parte, las dotaciones factoriales con que cuenta cada destino han pasado a ser
un elemento secundario (ventajas comparativas)145; importa hoy la capacidad de
incorporar mayor rentabilidad por vía del mayor valor agregado. Siendo esto un medio
para mejorar cada vez más, la calidad de vida a nivel local, sin comprometer el uso futuro
de los recursos.
422
Estas técnicas brindan un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios y
determinar sus implicaciones en cuanto a la asignación de recursos. Se establecieron
para ello las técnicas más usadas; las matrices: producto – destino y producto – mercado
potencial (utilizada en la realización del Plan Federal Estratégico de Turismo
Sustentable), así como, aquellas que nos permitieron definir el portafolio de negocios
turísticos (matriz producto-mercado; matriz crecimiento-participación; matriz atractividad-
competitividad, matriz producto- proyecto; matriz producto-inversión y, finalmente
producto-actividades).
El resultado de las matrices evidencia cómo a través de los recursos existentes, podemos
generar nuevas opciones de negocios que estén más acordes con las tendencias del
mercado. Desde esta perspectiva, la competitividad (en un marco sustentable de
desarrollo) es clave, ya que va a intentar mantener, ampliar y mejorar el empleo, la
captación de nuevos ingresos, fomentar un mayor nivel de desarrollo, entre otras. Pero
ello lleva consigo la adecuación a una nueva forma, si se quiere de actuar, tanto por parte
del sector público como por el sector privado. Sobre todo si tenemos en cuenta que: “a
mayor efectividad en la gestión competitiva de la actividad turística, mayor el alcance de
sus beneficios”146.
Por último, la idea con esta parte del trabajo es la de generar una mirada diferente y
no definitiva sobre aquellos productos y recursos existentes dadas las condiciones
actuales de desarrollo turístico. Por ello y teniendo en cuenta que si bien es cierto que
los productos que se evalúan por medio de las matrices son los realmente ofertados, se
ha considerado a los fines de este trabajo, adaptarlas a fin de evaluar la potencialidad de
los nuevos productos. Entonces, la información resultante debe tomarse como lo que es,
un análisis tentativo de las posibles implicaciones que el desarrollo de nuevas ofertas
puede generar en el Partido de Patagones.
146
Secretaria de Turismo de México. Competitividad en el Desarrollo de Productos Turísticos
Exitosos. Serie de Documentos Técnicos: Nº 1. México. en www.sectur.gob.mx en marzo de
2006.
423
Matrices:
a)Matriz producto / destino
La matriz producto destino (MPD) tiene por finalidad el establecer ¿cuáles son los
productos ofertados en diferentes espacios del partido de Patagones?, determinando el
grado de desarrollo y el correspondiente nivel de captación de demanda147.
Según esta matriz (MPD) el partido de Patagones presenta algunos productos como son:
sol y playa, patrimonio histórico-cultural, pesca deportiva, fiestas, tradiciones y
termalismo. Cada uno de ello con diferentes estadios de desarrollo.
Así la pesca deportiva, es el producto mejor definido en San Blas, ya que abarca desde
hace muchos años una interesante cuota de mercado, debido a su posicionamiento en el
segmento de pescadores deportivos y por los servicios que ofrece al pescador. Ahora
bien, es un producto que sigue manteniendo la misma oferta, a pesar de ciertas mejoras
e incremento de nuevos servicios. Este es sin duda un punto a tener en cuenta, sobre
todo porque como hemos dichos, la tendencia es hacia la diversificación, la calidad, la
creatividad aplicada al diseño de servicios / productos, etc. Una de las aristas ha sido el
entender la necesidad de la familia del pescador, y por tanto, la necesidad de satisfacción
que ella demanda. En este sentido, las acciones tendientes a dar respuesta, todavía no
han sido todo lo que la demanda ha esperado. Otro de los lugares donde se realiza pesca
de costa es en la Villa 7 de Marzo, pero su desarrollo es limitado debido a la escasez de
servicios.
Con respecto al turismo histórico cultural, su definición como producto no es tan clara
como en el caso anterior. La ciudad de Carmen de Patagones, inicia hace algunos años
el desarrollo del turismo cultural sobre la base de su rica historia colonial y post colonial.
Las visitas guiadas o autoguiadas en el casco histórico, la variedad de museos, son parte
de los servicios que encuentra el turista para consumir la cultura local. Sin embargo, la
magnitud de los recursos evidencian claramente la subutilización de los mismos, las
razones son diversas: escasez de equipamiento (hotelero, gastronómico), la falta de
diversificación de oferta, escasez de servicios, etc. La intención de trasladar la fiesta del
7 de Marzo (o parte de sus actividades) al casco histórico es un buen intento, pero
debería existir un calendario de eventos que se sostenga más allá de este encuentro.
147
La matriz (MPD) muestra los diferentes productos turísticos existentes, así como las
potencialidades y necesidades que los mismos tienen. Para su diseño se ha utilizado la matriz que
permitió priorizar los corredores actuales en el PLAN FEDERAL ESTRATÉGICO DE TURISMO
SUSTENTABLE DE ARGENTINA.
148
Entendemos por capital social al conjunto de relaciones sociales caracterizadas por actitudes
de confianza y comportamientos de cooperación y reciprocidad.
424
alcanzar voluntariamente oportunidades, objetivos y fines en común. Básicamente es una
estrategia de desarrollo tendiente a promover acciones para el desarrollo socio-
económico y el bienestar de la sociedad local; de ahí la importancia del trabajo en
conjunto.
El termalismo es, sin duda, una de los productos con mayor crecimiento en los últimos
años en nuestro país, en particular aquellos dirigidos no tanto a la salud, como así a la
belleza y al descanso. Los nuevos y modernos Spa Resort de salud y rehabilitación (Spa
& Health Resort) en todo el país, específicamente los complejos termales como los de la
provincia de Entre Ríos y más cerca aún Carhué, no son más que un ejemplo de la fuerte
competencia de este producto.
Sol y playa
Histórico y Cultural
Pesca deportiva
Fiestas y Tradiciones
Nacional
Regional/local
Termal
Producto
Destino
Carmen de Patagones
San Blas
Terma de Villalonga
Balneario 7 de marzo
s/
s/ aprovechamiento
aprovechamiento
alto alto
medio medio
bajo bajo
425
Las termas de Villalonga, definitivamente tienen una situación crítica con respecto a su
posicionamiento en el mercado. La desinversión que presenta hace casi inviable su
presencia en el mercado, sobre todo si tenemos es cuenta el auge que tiene el
mejoramiento físico y estético de una persona. La terma de Villalonga no cumple hoy con
las exigencias del mercado y, menos aún, con las necesidades de la demanda. Es
necesario entonces, pensar en estrategias de mediano plazo que permitan recuperar y
captar nuevos espacios de mercado. Sobre todo teniendo presente que la demanda viaja
para mejorar su calidad de vida, para estar en forma y para recibir confort. La inversión y
el rediseño del concepto de termalismo hacia el de bienestar, son fundamentales para
desarrollar y poner en valor nuevamente un recurso con las calidades terapéuticas que
tiene la Terma de Villalonga.
El turismo de sol y playa, se focaliza en San Blas, en la costa del río Negro en Carmen
de Patagones, en el balneario 7 de Marzo y en menor medida en Los Pocitos,
presentando cada uno de ellos situaciones diferenciales.
La costa arenosa de San Blas, es una interesante alternativa para la familia del pescador.
Sin embargo, requiere que se la acompañe de un mayor número de servicios y
actividades recreativas. El impacto de estas acciones posiblemente permitirá aumentar
además el número de turistas cuya motivación no sea la pesca.
426
b) Matriz productos potenciales
Hemos observado que Patagones presenta una serie productos cuya particularidad es la
asimetría respecto al grado de desarrollo, al posicionamiento en el mercado, a la calidad,
al grado de innovación incorporado, al nivel de ingreso, al desarrollo de sinergias (público
- privadas), a la existencia de empresas de servicios, al tipo de comercialización, al
segmento de demanda, etc.
Así el producto pesca deportiva en San Blas es, sin duda, el más desarrollado, el de
mayor nivel de atractividad, donde el sector privado gira en torno a las características y
demandas del pescador. Aún así presenta importantes deficiencias en cuando a la
calidad de la prestación de servicios, por ejemplo: en lo gastronómico y del alojamiento.
Sin embargo, en los últimos años se ha incrementado la oferta sobre todo de alojamiento
hacia segmentos de mayor poder adquisitivo como por ejemplo el hotel y las inversiones
en departamentos. Con respecto a su infraestructura básica, las inversiones realizadas
aseguran una asistencia adecuada a las necesidades de la actividad.
427
Matriz productos potenciales
Productos Turístico Demanda
Fiestas y Tradiciones
Histórico y Cultural
Pesca deportiva
Rutas temáticas
Salud y belleza
Gastronómico
Regional/local
Sol y playa
Productivo
Naturaleza
Deportivo
Nacional
Activo
Carmen de Patagones
San Blas
Poblados rurales
Terma de Villalonga
Balneario 7 de marzo
s/ Producto
aprovechamiento existentes
Producto
medio potenciales
alto
bajo
149
El turismo naturaleza es aquél que tiene como principales motivaciones la realización de
actividades recreativas y de esparcimiento, la interpretación y/o conocimiento de la naturaleza, con
diferente grado de profundidad y la práctica de actividades deportivas de diferente intensidad física
y riesgo que usen expresamente el medio natural de forma específica, garantizando la seguridad
del turista, sin degradar o agotar los recursos.
428
de la franja costera del río negro, camino aventura entre playa del balneario 7 de Marzo y
reserva San Blas y con el plan de manejo de la reserva San Blas.
La visión productiva del patrimonio a través del uso turístico que se le da, supone
entender este como un espacio que puede ser percibido por la propia comunidad y por
los visitantes. Esto debe ser consecuencia de que los espacios patrimoniales no deben
ser alterados por inadecuados equipamientos o por contaminación visual o bien por no
recuperar adecuadamente las características originales de los edificios, o por no
encontrar soluciones adecuados para las aceras o circulación vehicular, entre otras.
Debe entenderse al desarrollo de la actividad turística como aquella que privilegia
conservar las características genuinas de la imagen urbana como condición para el
aprovechamiento del patrimonio histórico. De la perspectiva del Plan se han propuesto
proyectos como son: Manos Maragatas, taller de oficios y restauración, revitalización del
casco histórico, fortalecimientos de las fiestas locales, aprendiendo mi historia, edición de
producciones locales, representaciones urbanas especiales, entre otras.
Con respecto al río Negro se observa una clara sub-utilización tanto como oferta
complementaria o como generadora de actividades principales. En este sentido
consideramos que este recurso requiere de una estrategia diferenciada que permita
incluirlo en el turismo activo, específicamente dentro del producto naturaleza y deportivo.
Esto permitirá competir (por diferenciación) no solo en la región, sino a nivel nacional, a
partir de inversiones orientadas por ejemplo al desarrollo del canotaje que seguramente
se complementara con las inversiones en infraestructura urbana ya realizadas en el borde
de la costa del río. Vinculamos estos aspectos con proyectos como el de las mejoras en
la infraestructura náutica y de circulación de costa entre otros.
429
Con relación a las Termas de Villalonga, principal y único componente de la oferta del
producto termal en el partido, presenta una situación crítica debido a la falta de inversión
en instalaciones y servicios. El termalismo es hoy, un producto altamente competitivo
basta pensar sólo en la explosión de desarrollo que ha producido la provincia de Entre
Ríos, posicionándose en un mercado concentrado históricamente en pocos destinos
como Termas de Río Hondo, Copahue o Carhué. Sin embargo, el termalismo en
Patagones debe realizar a muy corto plazo estrategias de inversión y diversificación que
le permitan insertarse en este mercado caracterizado por una fuerte dinámica de
expansión, transformación y calidad. De otro modo, las posibilidades dado este contexto
son muy inciertas. Sin embargo, la calidad del recurso y la creciente demanda por
productos derivados, mantienen vigente las posibilidades de desarrollo y por ende, las
posibilidades de continuar con este negocio.
Dentro de los recursos potenciales que se han observado a lo largo del proceso de
desarrollo del Plan, se ha tenido en cuenta aquellos elementos relacionados tanto con la
cultural local en los poblados históricos. A partir de allí se han planteado diversas
actividades que operarían como complemento de otros productos ofertados como por
ejemplo, potencializar aquellas manifestaciones de la cultura local (fiestas, artesanías,
recetas, formas de producción tradicional, etc.).
430
Por último, la matriz producto - actividades tentativas permite observar las actividades
posibles a realizar en cada uno de los productos potenciales, la matriz proyectos -
inversiones permite inferir los requerimientos de inversiones para cada uno de los
proyectos del Plan y, finalmente, la matriz proyectos - productos permite observar cual es
la interrelación entre los proyectos del Plan con los productos potenciales.
431
Matriz Producto – Actividades Tentativas
432
Matriz Proyectos - Inversiones
433
Matriz Proyectos - Productos
434
Matrices de Orientación Estratégica
La matriz BCG (Boston Consulting Group) permite definir el status de los diferentes
productos que oferta la empresa a partir de las características del sector en que ésta se
ubica y mide el nivel de participación de los productos. Tiene dos objetivos principales,
por un lado, buscar la posición competitiva de los productos, y por el otro, cual deberían
ser las prioridades de inversión necesarias para desarrollar los productos. El esquema
utilizado es una tabla de doble entrada donde en el eje vertical se utiliza para medir el
aumento del volumen de ventas del producto analizado, mientras que en el eje horizontal
se mide la cuota de mercado relativa. Cada cuadrante represan a cuatro aspectos a
analizar en cada producto: estrella, vaca lechera, signos de interrogación y, por último,
perros.
Los productos denominados como estrella, son aquellos que están situados en
mercados de alto crecimiento y de importantes cuotas de mercado. Tienen ingresos
equilibrados, ya que los gastos se compensan y mantiene una buena competitividad. Son
productos en crecimiento y presentan muy buenas oportunidades para invertir y generar
beneficios. Por ello es tan necesario apoyarlos para mantener su posición en el mercado,
por ejemplo a través de una política de precios ya que esta permite optar entre obtener
mejores precios a cambio de obtener mayor flujo de demanda.
435
Por su parte los productos denominados como vaca lechera, son aquellos que se sitúan
en mercados de crecimiento bajo y alta cuotas de participación. Son una muy buena
oportunidad porque generalmente son proveedores de ingresos debido a que no
necesitan importantes volúmenes de inversiones para su desarrollo. Más aún, muchas
veces sirven para financiar productos interrogantes, el crecimiento o desarrollo de otros
productos estrella, o bien subsidiarse asimismo o a terceros. Las inversiones realizadas
hacia las vacas lecheras deben estar focalizadas hacia el mantenimiento de la cuota de
mercado debido a que la tendencia es convertir estos productos en estrellas.
Finalmente los perros, poseen cuotas reducidas de mercado y bajo crecimiento. Debido
a su baja participación generan bajos ingresos y en consecuencia, su rentabilidad es casi
nula. Los mas probable es que en estos casos no puedan generar utilidades debido a que
las causales son estructurales, por ejemplo no se han adaptado las tendencias de
merado, u ofrecen productos de baja calidad. La mejor estrategia es o bien invertir de
modo de reducir lo más posible estas deficiencias, o bien diversificar como un medio de
subsidiar a través de incorporar nuevos nichos de mercado. Aquí no debe incluirse a las
artesanías debido a que estas por sus propias especificidades, lógicas de
comercialización y venta difieren sustancialmente de los aquí explicados y, por ello, su
participación en el mercado es diferente.
En nuestro caso, los resultados de la matriz BCG aplicada a los productos turísticos
(existentes y potenciales) del municipio de Patagones evidencia los siguientes aspectos:
En los productos estrella incluimos a la pesca deportiva y las fiestas populares, debido a
que tienen un importante crecimiento y una alta participación de mercado. Por ello es
importante prestarles mucha atención e invertir si es necesario, ya que generan utilidades
significativas.
Los productos vaca lechera, como patrimonio histórico cultural, sol y playa, deportivo,
tiene una posición reducida del mercado respecto de los anteriores, pero su mercado
esta continuamente creciendo. Esto implica que a pesar de no generar utilidades
importantes como por ejemplo la pesca deportiva, siempre dan (o pueden dar) utilidad.
Las inversiones que se realizan en este tipo de producto deben ser consideradas porque
muchas veces sucede que pueden subsidiar productos incluidos en otra categoría.
Pero, porque ellos tienen habitualmente un alto crecimiento y una reducida participación
en el mercado, se constituyen en una posibilidad cierta para el turismo en Patagones.
Debido a que una de las posibilidades de estos productos es convertirse en estrella, pero
para alcanzar este posicionamiento, es necesario realizar una eficiente gestión en
políticas de precio, promoción, distribución, etc.; en suman requieren de inversión en
recursos.
436
Los productos perro son aquellos que generan pocas utilidades o en muchos casos
perdidas. En nuestro caso las Termas de Villalonga son consideradas como perro porque
requieren una importante inversión en infraestructura y equipamiento, los propietarios no
están dispuesto a realizarlas, y el mercado en el que operan es altamente competitivo.
Estos tres motivos definen la difícil situación de la terma, por ello consideramos que por
ahora la mejor estrategia seria seguir con este producto hasta donde de sí, pero es
necesario resaltar la necesidad de mejoras para poder insertarse en un mercado de salud
que es altamente competitivo. En esta propuesta se analiza al turismo salud o de belleza
como una posible diversificación, pero dado los factores que hemos explicado el futuro es
incierto.
Gastronomía
Pesca deportiva
Salud y Belleza
Rutas temáticas
Tasa de crecimiento del mercado
Fuerte débil
Matriz BCG
Cuota de mercado relativa
Esta matriz interrelaciona el atractivo del mercado con la posición competitiva. La mezcla
de productos se definió a través del análisis de la atractividad de los mercados-
segmentos y de la posición competitiva de la oferta turística de Patagones. La
información resultante se sintetizó por medio de la matriz que interrelaciona el atractivo
del mercado con la posición competitiva (matriz atractividad- competitividad –MAC-).
437
La matriz atractividad / competitividad, es una matriz ajustada y sencilla que ofrece una
correcta orientación estratégica. Este modelo de análisis tiene 9 celdas que representan
niveles bajos, medios y altos, y cada negocio turístico puede ser calificado no solo por el
crecimiento del mercado y la participación en él, sino por un considerable número de
variables y factores que son calificados y medidos para expresar la importancia relativa
que tiene.
La ubicación del producto turístico dentro de la matriz aporta información relevante sobre
la orientación estratégica de las acciones a emprender, identificando los productos en los
cuales se deben concentrar los esfuerzos para mejorar su posición en el mercado
turístico. En general, se puede utilizar el cuadro siguiente para definir la aplicación de las
estrategias para cada producto con base en su ubicación dentro de la matriz. La
orientación estrategia es el resultado del análisis que una empresa o el Estado podrían
tomar respecto a un determinado producto.
Atractividad
Tamaño - Crecimiento del mercado - Magnitud de mercado- Diversidad del mercado- Etapa de
desarrollo del sector -Estructura competitiva - Innovación y Tecnología –Social –Entorno –Legal -
Mercado laboral
1
Invertir 4 7
¿Invertir? desinvertir
2 8
5
¿Invertir?
Recursos Humanos
Consolidar fortalecer
complementario
competitividad
9
3 6
¿Invertir?
mantener mantener
complementario
438
Resultado matriz Mckinsey de Patagones
Ubicación
Tipo de producto en el Justificación
cuadrante
Requiere de inversión para crecer y consolidar su
Activo 1
posición
Requiere de inversión para crecer y consolidar su
Naturaleza 1
posición
Requiere de inversión para crecer y consolidar su
Deportivo 1
posición
Patrimonio histórico Requiere de inversiones para crecer en áreas definidas
2
cultural para aumentar su participación en el marcado.
Requiere de inversiones para crecer en áreas definidas
Rutas temáticas 2
para aumentar su participación en el marcado.
Requiere de inversiones selectivas para aumentar la
3 rentabilidad. Mantener y/o apoyar la diferenciación del
Pesca deportiva producto
Requiere de inversiones selectivas para aumentar la
Fiestas populares 3 rentabilidad. Mantener y/o apoyar la diferenciación del
producto
invertir fuertemente para crecer en segmentos
Gastronómico 4
seleccionados
Invertir fuertemente para crecer en segmentos
Productivo 4
seleccionados.
Es necesario invertir selectivamente para promover la
Sol y playa 5 diversificación del producto; como es la tendencia del
mercado actual.
Es necesario reenfocar el producto, lo cual supone
invertir en servicios de calidad y diversificar hacia
nuevos segmentos y/o nichos de mercado.
A modo de ejemplo se ha incluido el producto Salud y
belleza, debido al caso particular que presenta el
termalismo en Villalonga como consecuencia de un
Termalismo - Salud y fuerte proceso de desinversión. Este producto vendría
7
belleza a ejemplificar una forma posible de diversificación del
producto termal, no implicando ello la desaparición del
producto principal. Mas aún supone entender este
proceso como una necesidad de reconvertir la calidad
del servicio prestado, entendiendo que de no llevarse a
cabo, el termalismo no tiene posibilidad concreta de
competir en el mercado.
Fuente: elaboración propia.
439
Matriz atractividad / competitividad Patagones
atractividad
Activo
Gastronómico
bajo Termalismo
Naturaleza
Productivo
Deportivo Salud y
belleza
2 Patrimonio 5 8
Histórico
Cultural
Sol y Playa
medio
Rutas
temáticas
3 6 9
competitividad
Pesca
deportiva
alto
Fiestas
Populares
440
Glosario de Términos
441
Pesca deportiva Es la que se practica con fines de esparcimiento, con Pesca de costa
las artes de pesca y características previamente Pesca de embarcado
autorizadas por el organismo correspondiente Pesca en río, lagunas, mas.
Turismo educativo Se entiende por Turismo Educativo a aquella Viajes con contenidos
actividad desarrollada por contingentes, que curriculares.
conformen un grupo de diez o más integrantes, en su
mayoría menores de 18 años, que se alojan, visitan y
realizan actividades turísticas en alguna localidad
determinada.
Turismo de sol y Es la modalidad de turismo que aprovecha las Balnearismo
playa ventajas de la naturaleza (litoral costero, mares, ríos, Deportes náuticos
lagos) y las buenas condiciones climáticas, procura Ocio
actividades turístico-recreativas asociadas al
descanso y diversión. Gastronomía
Fiestas populares Es la modalidad de turismo que aprovecha las Fiestas populares y religiosas
manifestaciones de las costumbres populares; ya
sean de carácter pagano o religiosa.
Rutas temáticas Las rutas o itinerarios patrimoniales son formas que Ruta etnográfica (Ruta del
buscan agrupar elementos para establecer conjuntos inmigrante).
mayores de elementos patrimoniales o bienes
culturales que poseen rasgos comunes. Es una
nueva forma de relacionar elementos patrimoniales,
que tienen como primer objetivo favorecer el
desarrollo a través de la actividad económica del
turismo patrimonial
442
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA
TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina
PROYECTO
Documento Final
Análisis Académico
por Roberto Bustos Cara
443
Análisis Académico
Los alcances del Plan Estratégico deben permiten abordar niveles de análisis específicos,
considerando fundamentalmente las capacidades locales para concretar tales
propuestas. En todo caso, parte de la estrategia a formular estará basada en las
posibilidades tácticas y operativas del municipio y la comunidad.
Esta etapa de reflexión final, estaba prevista en el plan original y no se trata de un simple
relato de los pasos metodológicos seguidos, sino de un análisis crítico y un trabajo de
decodificación de experiencias y observación de las propias prácticas como forma de
hacer transmisibles las competencias puestas en juego.
444
Es importante recordar los “Objetivos Concretos Plan Estratégico Participativo de
Desarrollo Turístico Sustentable en el Partido de Patagones”
Otro aspecto específico está dado por el proceso de recuperación económica que
reorientó a partir de 2003 las corrientes turísticas internas y dinamizó las externas
haciendo posible ciertos desarrollos que en otras circunstancias parecían utopías
inalcanzables.
Por otro lado la evidencia de una etapa actual de auge de inversiones inmobiliarias,
determina una revalorización del suelo en ciertas condiciones y en zonas turísticas o
atractivas, permite contar con potencial de plusvalía que determina posibilidades
concretas de transferencias de valor e incentiva políticas públicas específicas. En este
sentido el concepto de “valor público” nos permite incorporar legitimidad a ciertas
propuestas. Lo circunscripto por este concepto si bien forma parte de algunos debates
académicos no esta suficientemente extendido y menos aún en áreas turísticas donde la
dinámica especulativa casi no tiene límites.
445
porque es claro que las solicitudes de programas de planificación participativa y
estratégica se harán cada vez más fuertes, pero ya como estrategias desde la demanda
más que ofertas desde los gobiernos locales.
446
plana “La pista de canotaje divide la Comarca”. El canotaje es la actividad deportiva que
más títulos internacionales aportó a esta región.150 En este caso los diarios locales y otros
medios de comunicación iniciaron un debate en términos extremadamente duros que
planteaban la tendencia a una competencia más que a una cooperación y
complementariedad.
Es importante destacar nuevamente la presencia de la AIC, que tiene una política activa
y con recursos importantes para el Río Negro y su entorno inmediato. El criterio de la
institución mencionada es de acción integral por lo que coincide con la perspectiva del
Plan Estratégico. La mayor parte de las obras de valorización están asociadas a criterios
de defensa e integración sustentable del litoral fluvial. Conviene destacar las últimas
inversiones destinadas al litoral que han permitido remodelar y valorizar todo el frente
fluvial entre el Club Náutico y el puente ferro-carretero.
150
NOTICIAS Comarca Viedma Patagones. Año 10 -Nro 3882., jueves 21 de diciembre de 2006.
Pág. 1 y 36.
447
En cuanto a la trama conceptual especifica sobre turismo, oferta y demanda turística,
recurso, atractivo y producto turístico, etc. Estos tres últimos conceptos otorgan una
perspectiva que permite diferenciar etapas de desarrollo del turismo en diferentes casos
o lugares, procurando mostrar claramente que la existencia de un recurso (potencial)
demanda un proceso complejo que lo transforme en valor reconocido socialmente y
accesible (atractivo), para que luego de un proceso técnico de puesta en el mercado se
transforme en un producto, al que es necesario garantizar calidad y sustentabilidad en
todo sentido.
Participación
“Es fundamental que los estudios científico técnicos que se realicen se transformen en
documentos que sirvan de base para los talleres participativos. Dichos documentos
deberán ser concisos, claros y con información pertinente. Deberán estar adecuados para
ser comprendidos por cualquier persona, más allá de su formación. Deberán ser
repartidos previo a los talleres que se realicen y para los cuales serán convocadas las
personas”.
(cita proyecto original)
448
a- Agentes públicos:
En otros casos el grado de compromiso fue menor, aunque creció a medida que se
avanzaba en las etapas planteadas. En este grupo aparecen todas las oficinas
dependientes de la Secretaría de Desarrollo Local. Un caso especial corresponde a la
Secretaría de Patrimonio, cuya participación e involucramiento era muy importante, por
haber desarrollado una política expresa de recuperación del patrimonio desde un cierto
grado de autonomía propositiva, que al mismo tiempo requería una mayor coordinación
con el conjunto de agentes públicos.
Los actores políticos tuvieron una menor participación aunque debe destacarse la
participación del Presidente del Concejo Deliberante, quien garantizó un aporte esencial
para que la perspectiva política estuviera presente en la construcción del campo
cognitivo.
b- Agentes privados:
El tercer sector:
Fue en casi todos los casos la participación más dinámica, y corresponde a lo que
denominamos la “acción colectiva”, y pudo observarse en general un consenso
importante en relación con las acciones y propuestas. Una coincidencia en relación con
los símbolos que constituyen referencias significativas para la comunidad.
449
La acción colectiva debe estar sustentada en el convencimiento de que es necesario
construir un proyecto colectivo, entendiendo por esto un proceso de construcción que
dura en el tiempo. Que reconoce legitimidad en los procesos de decisión a los actores
que conforman la sociedad aún cuando no sean especialistas.
Este campo cognitivo esta articulado sobre una serie de conceptos sobre los que había
un consenso, conformando una red conceptual básica facilitaba el dialogo.
La sustentabilidad
450
El proyecto territorial es concebido como un pacto territorial de ahí la importancia de
producir una “concertación” como elemento metodológico de intervención. 152 Sin
embargo existe confusión o banalidad en relación con el termino concertación, no es
participación ni se reduce a entrevistas, o a encuesta, es un trabajo de co-construcción
colectiva que involucra.
Es importante destacar que el plan se presenta como una propuesta autónoma es decir
no es inicialmente de un sector, ni un instrumento solo del gobernante de turno, sino un
instrumento de gobierno de la comunidad que se intenta construir en conjunto. La
convocatoria, si bien demandó el apoyo del Municipio, no se originó en el propio
Municipio ni depende de su financiación para desarrollarse, esta circunstancia, puede ser
más eficiente para transformarse en un proceso auto-sostenido apropiado
colectivamente.
El Plan propuesto reconoció que no se daba en el vacío, que existía una política, una
experiencia con la que debía necesariamente articularse esto permitió una integración
más rápida y productiva de los equipos de trabajo. Reconocer lo actuado y captar en
profundidad el sentido de la acción en curso, aún cuando no este plasmado en un
discurso académico o no adopte la forma de un proyecto territorial es fundamental para
avanzar.
Gobernanza 153:
Este concepto relativamente nuevo, permite poner de manifiesto diferentes aspectos del
plan estratégico y su implementación. Entendemos la gobernanza como la articulación
necesaria entre acción pública, acción privada y sobre todo acción colectiva en la
búsqueda de nuevas formas de coordinación socio-política en términos de nuevas
interacciones o interdependencias.
152
Schlaifer Michel “Intervenir à plusieur dans un projet de territoire: pour une pédagogie de la
concertation.
La notion de Resouce territoriale”. 9 pag. CERMOSEM
153
Kooiman, Jan “Gobernanr en gobernanza. En Instituciones y Desarrollo Nro 16-Vol 1 2005.
Prats Joan Oriol “El concepto y análisis de la gobernabilidad. En Instituciones y Desarrollo. Nro 14-
15 2003.
451
Desde hace algunos años el término gobernanza se ha convertido en un concepto
aplicado por el conjunto de las ciencias sociales y como concepto destinado a la acción
ha sufrido y sufre diferentes interpretaciones. Algunas de estas interpretaciones derivan
de la postura ideológica de quienes lo promovieron. Se inicia en los organismos
internacionales como la FAO, como forma de incorporar la acción privada junto a la
estatal pública en la toma de decisiones. Progresivamente es adoptada incluyendo el
tercer sector o la acción colectiva como integrante de los problemas gestión compartida.
.
Se origina en la necesidad de reconocer y construir interdependencias sociales o
sociopolíticas que den garantía y legitimidad al gobierno, entendido este como co-
gobierno o en casos más avanzado s como autogobierno. Se trata de encontrar nuevas
formas de enfrentar la diversidad, complejidad y dinamismo de las situaciones de la
sociedad para garantizar una coherencia.
Deformaciones Deformaciones
(Corrupción
(Autoritarismo
Clientelismo E Individualismo
No-cooperativo)
corrupción)
ACCION
ACCION
PRIVADA
PUBLICA
institucionalizada institucionalizada
ACCION institucionalizada
institucionalizada COLECTIVA
organizada
organizada
Deformaciones
(anomia-violencia-
fragmentación)
espontánea
452
Acción colectiva; reflexiones
154
...es sobre todo Anthony Giddens quien propone una teoría social integradora y superadora de las
dicotomías que paralizan la reflexión y la articulación entre práctica y teoría. La Acción a que se
refiere corresponde a sujetos situados, produciendo una dimensión espacio temporal (con
historicidad y territorialidad propia) contenidos en una estructura pero con un margen de
autonomía que promueve una visión optimista de posibilidades de intervención.
El término que usa Giddens es “agency” en lugar de “action” con el fin de enfatizar un
distanciamiento entre intenciones y realizaciones. De este modo no sería solo la intención sino
también la capacidad, el poder y también la “cognosibilidad” (knowledgeability) y la continuidad
espacio tiempo lo que permite la acción. El uso del concepto de “agency” permite entender
además que el agente no es solo un individuo, también puede serlo un colectivo, una organización
etc. Esto acerca la posibilidad de orientarse hacia la cara subjetiva de la acción.
Al mismo tiempo, nos permite interpretar al individuo como “sujeto competente”, (o sea dotado de
capability) es decir con capacidad, poder y competencia. Esta capacidad esta ligada también a un
rutina ejercitada y a una cognosibilidad que más que un conocimiento discursivo se liga a un
conocimiento práctico y compartido (mutual knowledge) que permite al ser humano interactuar
(García Selgas, FernandoJ. 1994 : 129).
Sujetos competentes con capacidad reflexiva y discursiva, pero sobre todo dotados de una
conciencia práctica que obliga a los mediadores (agentes de desarrollo) a desarrollar, reconocer y
ejercitar competencias o habilidades específicas que permitan decodificar actitudes y
comportamientos. En Bustos C. R y Albaladejo Chr.(2006) “Nuevas competencias y mediaciones
para la gobernanza de los territorios rurales en Argentina” en . IX SEMINARIO INTERNACIONAL
DE LA RED IBEROAMERICANA DE INVESTIGACIÓN EN GLOBALIZACIÓN Y TERRITORIO
Bahía Blanca, Mayo 2006.
453
Esta forma de entender la acción pública que plantea una separación neta entre acción
publica (gubernamental) y acción colectiva se pone en evidencia fundamentalmente por
los procesos de crisis y cuestionamiento de las estructuras políticas tradicionales, por
procesos de descentralización y por demandas de nuevas formas de democracia más
participativa que representativa. Es una consecuencia directa de la desaparición del
estado benefactor que asumía el monopolio de la defensa del bien común.
Los sujetos en tanto actores, participan al mismo tiempo de las tres esferas de acción.
Queda claro que una acción colectiva que se institucionaliza, debe asimismo reproducir
sus condiciones básicas de acción colectiva aunque la reproducción estructural del
carácter institucional aparente ser suficiente para garantizar su funcionalidad.
El plan estratégico participativo, toma en cuenta que es necesario generar una dinámica
de acción colectiva que asuma los proyectos y que patrimonialice los recursos existentes
y asuma una postura pro-activa frente al futuro.
Agentes de desarrollo
155
Albaladejo C. 2006. Le déclin institutionnel du "développement agricole" en Argentine: paroles
d'agents en quête d'identités. In: Baré J.-F. (ed.), Paroles d'experts. Comment les intervenants du
développement pensent leur action. Karthala, coll. Hommes et Sociétés, Paris, p. 162-199.
Barthe-Baldellon L., Casse M.C., Cettolo H., Dascon F., Lagarde S. 2004. Besoins de compétence
des agents de développement local. In: Albaladejo C. et et al. (eds.), Les transformations des
métiers du développement local en France et en Argentine: de nouvelles compétences pour de
nouveaux contextes. INRA SAD SICOMOR et UMR Dynamiques Rurales, coll. Cahiers de
Médiations n°3, Toulouse, p. 127-137.
Castillo Mendoza C.A., Terrén Lalana E. 1994. De la cualificación a la competencia: elementos
para una reconstrucción epistemológica. Cuadernos de Relaciones Laborales, Edit Computense,
Madrid, 4, 75-91.
156
Bustos C. R y Albaladejo Chr.(2006) “Nuevas competencias y mediaciones para la gobernanza
de los territorios rurales en Argentina” en . IX SEMINARIO INTERNACIONAL DE LA RED
IBEROAMERICANA DE INVESTIGACIÓN EN GLOBALIZACIÓN Y TERRITORIO Bahía Blanca,
Mayo 2006.
454
A diferencia de la noción de “calificación” en el trabajo (ver aportes de Georges Friedman)
que privilegia la dimensión funcional o instrumental de los conocimientos conforme a una
visión esencialista o sustancialista, la noción de “competencia” en la acción (ver aportes
de Pierre Naville) privilegia la dimensión social y política de los conocimientos, o sea la
estimación social y situada de las calidades de los actores, según una concepción
relativista y relacional.
Tiempos visibles (los que tienen costos políticos) y tiempos invisibles que corresponden a
los tiempos sociales necesarios para que los proyectos tomen forma y se arraiguen
tomando vida propia. Existe un tercer tiempo, que es el propio tiempo del proyecto como
investigación pautada con los organismos o instituciones patrocinadoras.
Los tiempos sociales son también diversos y corresponden por ejemplo a los tiempos que
la imágenes permanecen o son efectivas en los medios de comunicación antes de perder
progresivamente su efectividad. El tiempo necesario para que las ideas se integren en un
grupo social y tengan un soporte colectivo. El tiempo de la concientización que requiere
455
una reiteración cotidiana. El tiempo que la cultura necesita para transformarse en
estructura dinámica que oriente la conducta colectiva y el reconocimiento externo.
Los tiempos de la administración del proyecto que implican una disciplina indispensable
para cumplir una tarea. Un año de trabajo para la implementación fue adecuado y logró
mantener el interés y generar una dinámica de debate tanto abierto en los talleres como
en el interior del propio equipo de gestión municipal.
Estas reflexiones sobre el tiempo de un proyecto o programa o plan son tan importantes
como las reflexiones sobre el espacio de aplicación, las zonificaciones o estudios
territoriales, y esto se sintetiza en la idea de proceso que se intento dar al Plan en su
conjunto.
En esta oportunidad de optó por tener jornadas más largas y menor número de veces, en
razón de las actividades, de los actores convocados.
El mapa de actores fue exhaustivo en razón del apoyo recibido por el Municipio que a
través de la Secretaría de Turismo coordino eficientemente los contactos. Un hecho
importante fue además que se contó con una profesional específica para el seguimiento
de ciertas instancias claves en el lugar y durante los intervalos de talleres participativos.
Las dificultades fueron también ilustrativas, posiblemente el caso más importante fue el
de la Localidad de San Blas, principal producto turístico del partido, sin embargo la
convergencia de intereses contrapuestos, no han logrado conformar un grado de
coordinación colectiva suficiente para hacer avanzar proyectos o propuestas colectivas.
El primer taller correspondiente al diagnóstico participativo recibió apoyo y fue numeroso.
En el segundo de formulación de proyectos, la participación menor y los resultados
menos favorables. Un elemento circunstancial, tormentas y una situación estructural
atentaron contra la jornada de trabajo. Nos interesa particularmente la situación
estructural, y se refiere particularmente a conflictos preexistentes, a experiencias de
acciones colectivas que no prosperaron y a un individualismo de los actores muy
marcado.
456
Es recomendable no involucrarse con situaciones particulares o conflictos que puedan
ponerse de manifiesto, salvo para actuar como mediadores a fin de resolverlos o
atenuarlos.
Es necesario establecer una matriz de seguimiento de los proyectos que permita analizar
en el futuro los cambios producidos con indicadores específicos.
457
FUNDACION CAROLINA de ARGENTINA
TEMA:
Diseño de Planes Estratégicos de Desarrollo Turístico Municipal
en la República Argentina
PROYECTO
Documento Final
458