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CONTROLES PRESUPUESTALES.

El uso de controles presupuestales ha sido uno de los mtodos de mayor


uso y reconocimiento en el control administrativo. Relaciona el control anticipado,
el concurrente y el de retroalimentacin, segn donde se le aplique. El control
presupuestal es el proceso de determinar qu se hace y de comparar los
resultados con los datos presupuestales correspondientes para verificar los logros
o corregir las diferencias. Generalmente se le denomina presupuestacin.
presupuestacin. Proceso de investigacin de lo que se est
realizando y la comparacin de los resultados con los datos
presupuestales correspondientes para verificar los logros o
para remediar las diferencias. Tambin se le llama control
presupuestal.( Storner, Freeman y Gilbert, 1996, pag. 497).
BALANCE GENERAL.
El balance general describe a la empresa en trminos de sus activos,
pasivos y capital contable. Los activos de una empresa van desde el dinero que
est en el banco, hasta el valor de su buen nombre en el mercado. La columna
izquierda del balance general es una lista de

estos activos, en orden

descendente de liquidez. Se hace una diferencia entre los activos circulantes y


activos fijos. Los activos circulantes se refieren a rubros como efectivo, cuentas
por cobrar, valores negociables e inventarios; es decir, activos que se podran
convertir en dinero en efectivo, a un valor razonablemente pronosticable, en un
plazo relativamente corto (casi siempre un ao). Los activos fijos muestran el
valor monetario de la planta, el equipo, los bienes inmuebles, las patentes y otros
artculos usados de forma continuada para producir sus bienes o servicios.
Los pasivos tambin consta de dos grupos: los pasivos circulantes y los
pasivos a largo plazo. Los pasivos circulantes son deudas, por ejemplo cuentas
por pagar, prstamos a corto plazo e impuestos insolutos, que se tendrn que
pagar dentro del ejercicio fiscal actual. Los pasivos a largo plazo incluyen
hipotecas, bonos y otras deudas que se pagan gradualmente. El valor contable de
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la compaa es la cantidad que resulte despus de restar el total de pasivos al


total de activos.
El uso generalizado de las hojas de clculo electrnicas ha permitido que
resulte mucho ms fcil preparar los balances generales. Adems, se han creado
paquetes de cmputo especficamente para procesar transacciones contables y
para preparar los consecuentes estados financieros y balances generales.
Importancia
El Balance general es como el esqueleto de una empresa, nos proporciona
informacin sobre la estructura de activos y pasivos, su distribucin en cuanto al
plazo de vencimiento para los pasivos, y el grado de liquidez de las distintas
posiciones de activo. Adems nos proporciona una valiosa informacin sobre la
senda que ha seguido la empresa a lo largo del tiempo. El Balance es la pieza
fundamental que sirve a un analista para decidir si una empresa presenta una
estructura slida o no.
En tal sentido, es importante para el control porque nos permite observar la
vida financiera de la empresa y as detectar los cambios, errores y/o problemas
por los cuales pasa la empresa para as detectarse, adaptarse y corregir las fallas
encontradas.
Ejemplo

Objetivos

Presentar razonablemente informacin sobre la Situacin Financiera, los


Resultados de las Operaciones y los Flujos de Efectivo de una Empresa.

Apoyar a la Gerencia en la Planeacin, Organizacin, Direccin y Control


de los Negocios.

Representan una herramienta para evaluar la gestin de la Gerencia y la


Capacidad de la Empresa para Generar Efectivos y Equivalentes a
Efectivos.

Permitir el Control sobre las Operaciones que realiza la Empresa.

Ser una base para guiar la Poltica de la Gerencia y de los Accionistas en


materia Societaria.
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS.
As como el balance general describe la situacin financiera de una

empresa en un momento dado, el estado de resultado resume el desempeo


financiero de la empresa dentro de un intervalo. As pues, el estado de resultado
dice: sta es la cantidad de dinero que he ganado durante este plazo.
Es la estimacin de los ingresos menos gastos y costos que tendr la
empresa para un perodo.
Las principales cuentas que conforman el Estado de Prdidas y
Ganancias o Estado de Resultados, son:

VENTAS
(+) Ventas de productos
(+) Ventas de servicios
(-) Devoluciones y Descuentos en Ventas
Total Ventas Netas

COSTO DE VENTAS (Clculo)


(+) Compras
(+) Gastos de Compras (derechos de aduanas, carga y descarga, fletes de
transporte, seguros, etc.).
= Compras Totales
(-) Devoluciones y Descuentos en Compras
= Compras Netas
(+) Inventario Inicial
= Mercanca Disponible
(-) Inventario Final
Total Costo de Venta

PRDIDA O GANANCIA BRUTAS EN VENTAS (restarle a las ventas netas el


costo de venta).

GASTOS OPERACIONALES
Gastos de ventas: sueldos y comisiones por venta, publicidad y mercadeo de los
bienes o servicios ofrecidos, etc.
Gastos de Administracin: alquiler de oficina, sueldos, telfonos, luz elctrica, etc.
Total Gastos Operacionales
GANANCIAS O PERDIDAS OPERACIONALES (Diferencia entre la ganancia
bruta en ventas y los gastos operacionales).

OTROS INGRESOS Y EGRESOS


Ingresos: intereses ganados, beneficios en comisiones, etc.
Egresos: otros gastos.
Total Otros Ingresos y Egresos (Restar los egresos a los ingresos).

PRDIDA O GANANCIAS ANTES DE IMPUESTO SOBRE LA RENTA ISLR (las prdidas o ganancias operacionales, se deben sumar o restar segn sea
el caso, al total de otros ingresos y egresos.
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(-) IMPUESTO SOBRE LA RENTA (I.S.L.R.)


(-) RESERVA LEGAL

(=) UTILIDAD FINAL DEL EJERCICIO.

TCNICA DE ELABORACIN DE UN BALANCE GENERAL Y ESTADO DE


PRDIDAS Y GANANCIAS

Importancia
El control del estado de ganancias y resultado se basa en que si el objetivo
de la empresa en su totalidad es obtener utilidades, cada una de las empresas
depende de sus utilidades ya que estas son una norma precisa para medir con
bases el xito.
De esta manera la capacidad de una empresa para producir las utilidades
deseadas se convierte en una norma para la medicin del desempeo por el
hecho de que cada parte de la empresa lleva a cabo el mismo propsito. Con el
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estado de ganancias y prdidas se detallan los ingresos y egresos y se calculan


peridicamente sus prdidas y ganancias.
Este da amplia autoridad para que los administradores dirijan su parte o
seccin de la empresa a su conveniencia o sea con las utilidades como norma de
xito fundamentalmente (empresas con divisiones y departamentos) lo que no
quiere decir que las empresas en las que esta descentralizada la autoridad no es
conveniente el uso al contrario han comprobado que su uso es de vital importancia
aun cuando los administradores estn sujetos a una dependencia limitada en la
bsqueda de utilidad a su manera. Mientras ms integracin haya en la unidad
organizacional y ms completa sea, ms precisos sern los recursos de medicin
para el control de ganancias y prdidas.
Por esta razn este acta mejor cuando las funciones tanto de venta como
de produccin se encuentran bajo la coordinacin de un administrador general.
Con este estado llevando a cabo un control de los ingresos y egresos se puede
medir el desempeo de cada uno de los departamentos o de las partes que
conforman una empresa en su totalidad. Para determinar el xito o fracaso de la
misma absoluta o relativa (por departamento) y se pueden corregir ciertos errores
antes de tener que enfrentarse a hechos consumados, ya que le permite a los
administradores la oportunidad de influir en los ingresos y egresos y por lo tanto
en las utilidades. Aunque este es u gran medio de control tambin tiene sus
limitaciones una de ellas es que puede resultar sumamente costos y que puede
ser inadecuado para el desempeo general entre otras cosas.
Ya que este no ofrece una norma de utilidades deseables o controles de
polticas por otra parte, en muchas compaas nos priva la sensacin de que los
departamentos sean responsables de las utilidades de la compaa. Ya que no se
sabe determinar quin en verdad es el responsable a ciencia cierta, aunque
existan ciertas limitaciones este puede y ofrece a los administradores de alto nivel
una extraordinaria medida de control general en el desempeo para obtener
resultados esperados.
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Ejemplo
Inversiones "La Cermica"
Estado de Ganancias y Prdidas
Del 01-06-05 al 31-05-06
Ingreso Principal
Ventas

49.860.000

(-)Devoluciones en venta

<380.000>

Ingresos Netos

49.480.000

Costo de venta
Inventario inicial
Compras
(+)Gastos de importacin

7.632.000
18.700.000
340.000

Compras netas

19.040.000

(-)Inventario final

<4.365.200>

Costo de la mercanca vendida

22.306.800

Utilidad Bruta en ventas

27.173.200

Gastos Operacionales
Gastos de Ventas
Sueldos de vendedores

650.000

Total gastos de venta

650.000

Gastos administrativos
Sueldos de administracin
Depreciacin maquinaria
Total gastos administrativos

420.000
10.000.000
10.420.000

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Total gastos operacionales

11.070.000

Utilidad Bruta en Operaciones

16.103.200

Otros Ingresos y Egresos


Otros Ingresos
Ingresos por Alquiler

1.200.000

Total Otros Ingresos

1.200.000

Otros Egresos
Gastos de Intereses
Total Otros Egresos
Utilidad neta en Otros Ingresos y Egresos
Utilidad del Ejercicio (antes de ISLR)

342.000
342.000
858.000
16.961.200

FLUJO DE EFECTIVO.
La informacin acerca de los flujos de efectivo es til porque suministra a
los usuarios de los estados financieros las bases para evaluar la capacidad que
tiene la empresa para generar efectivo y equivalentes al efectivo, as como las
necesidades de liquidez. Para tomar decisiones econmicas, los usuarios deben
evaluar la capacidad que la empresa tiene de generar efectivo y equivalentes al
efectivo, as como las fechas en que se producen y el grado de certidumbre
relativa de su aparicin.
La elaboracin del estado de flujo de caja est regulada por la NIC 7. El
objetivo de esta norma es exigir a las empresas que suministren informacin
acerca de los movimientos retrospectivos del efectivo y los equivalentes al efectivo
que posee, mediante la presentacin de un estado de flujo de efectivo, clasificados
segn procedan de actividades de operacin de inversin o de financiacin.

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Flujos de efectivo son las entradas y salidas de efectivo y equivalentes al


efectivo NIC 7
Ejemplo:

Este estado le brinda una base del ingreso y egreso del efectivo de la
empresa al administrador para que este tenga el conocimiento del rendimiento de
la empresa. Si el resultado es positivo, habr un excedente de efectivo. Si es
negativo, se determinar que hay un dficit. Lo ideal es que siempre haya
excedente. De lo contrario el administrador deber tomar la decisin de idear otras
estrategias para incrementar el ingreso de efectivo a la empresa.

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PRESUPUESTO GASTO DE CAPITAL.


En los presupuestos de gastos de capital se determinan especficamente
gastos de capital para planta, maquinaria, equipo, inventarios y otras partidas. Ya
sea que se le elabore a corto o largo plazo, estos presupuestos son muy
delicados, ya que en ellos se da forma definitiva a los planes de gasto de los
fondos de una empresa. Dada la lenta recuperacin de las inversiones de las
empresas en planta y equipo, por lo general los presupuestos de gastos de capital
deben vincularse con la planeacin a largo plazo.
Un gasto de capital es un desembolso de fondos hecho por la empresa, que
se espera que produzca beneficios durante un periodo de ms de un ao. Un
gasto operativo es un desembolso que da como resultado beneficios que se
reciben dentro de un ao. Los gastos en activos fijos son gastos de capital, pero
no todos los gastos de capital se califican como activos fijos. Un desembolso de
Bs 60.000 para una mquina nueva con una vida til de 15 aos es un gasto de
capital que aparecera como un activo fijo en el balance general de la empresa. Un
desembolso de Bs 60.000 para publicidad que produce beneficios durante un
periodo largo tambin es un gasto de capital, pero rara vez se presentara como
un activo fijo.
Los gastos de capital se efectan por muchas razones. Las principales son
para expandir, reemplazar o renovar activos fijos o para obtener otros beneficios
menos tangibles durante un periodo largo.

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Ejemplo:

El administrador por medio del presupuesto de gasto de capital prevee


para un perodo determinado en lo que respecta a los gastos de la empresa. Se
presenta una estimacin de los gastos para la realizacin de inversiones y el
mantenimiento o compra de plantas y equipos as como otros gastos
imprescindibles para el desarrollo de la empresa. Para confeccionar un
presupuesto se requiere cierta anticipacin no slo de los gastos que se debern
realizar en el tiempo determinado si no tambin de las ganancias o entradas
de capital que pueda significar ese perodo.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO.
El presupuesto de efectivo es sencillamente un pronstico de ingresos y
egresos de efectivo con base en el cual medir la experiencia real del efectivo.
Independientemente de que se le denomine presupuesto o no, es uno de los
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controles ms importantes de las empresas. La disponibilidad de efectivo para el


cumplimiento de obligaciones a su vencimiento es el primer requisito para la
sobrevivencia de una compaa, adems de lo cual las utilidades empresariales
ms atractivas no significaran gran cosa si estn atadas a inventario, maquinaria u
otros activos no en efectivo. La presupuestacin del efectivo tambin revela la
disponibilidad de efectivo excedente, por lo cual hace posible planear la inversin
del supervit para efectos de generacin de utilidades.
El presupuesto de efectivo parte del saldo inicial de efectivo mostrado en el
balance general. Se espera que las actividades de venta produzcan la mayor parte
de los ingresos de caja. Si las ventas se hacen a base de crdito, las cuentas por
cobrar se convierten a la larga en efectivo, a medida que los clientes pagan sus
cuentas. El tiempo requerido para cobrar las cuentas en circulacin para hacerles
frente a los descuentos y devoluciones sobre compras, as como a las cuentas
incobrables.
Importancia
La importancia del presupuesto de efectivo radica en que una empresa que
espera un excedente de efectivo puede planear inversiones a corto plazo,
mientras que una empresa que espera faltantes de efectivo debe disponer del
financiamiento a corto plazo. Sin lugar a dudas, el principal indicador de la salud
de un negocio es el efectivo disponible. Este vital elemento refleja su
trascendencia en el estado de nimo de los dueos, de los empleados, de las
familias de ambos, de los proveedores y clientes, etc.
Ejemplo:
La compaa Arcoiris, C.A. est preparando un presupuesto de caja para
los meses de enero, febrero y marzo. Las ventas en noviembre del ao anterior
fueron de Bs. 10.000.000,00 y en diciembre Bs. 20.000.000,00. Se pronostican
ventas de Bs. 40.000.000,00 para enero, Bs. 30.000.000,00 para febrero y Bs.
20.000.000,00 para marzo. El 20% de las ventas de la empresa se han hecho al
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contado, el 50% han generado cuentas por cobrar que son cobradas despus de
30 das y el restante 30% ha generado cuentas por cobrar que se cobran despus
de 2 meses. No se tiene estimacin de cuentas incobrables. En marzo la empresa
espera recibir un dividendo de Bs. 3.000.000,00 proveniente de las acciones de
una subsidiaria. A continuacin se presentan los datos.
Programa de entradas de efectivo proyectado de la compaa Arcoiris, C.A.
Noviembre
2002

Diciembre
2002

Enero 2003

Febrero
2003

Marzo 2003

Ventas pronosticadas

10.000.000

20.000.000

40.000.000

30.000.000

20.000.000

Ventas al contado (20%)

2.000.000

4.000.000

8.000.000

6.000.000

4.000.000

5.000.000

10.000.000

20.000.000

15.000.000

3.000.000

6.000.000

12.000.000

Cuentas por cobrar


Un mes (50%)
Dos meses (30%)
Otras entradas efectivo
Total entradas efectivo

3.000.000
21.000.000

32.000.000

34.000.000

Ahora se relacionan todas las erogaciones hechas y proyectadas por la compaa


Arcoiris durante los mismos meses. Las compras de la empresa representan el
70% de las ventas, el 10% de las compras se pagan al contado, el 70% se paga
en el mes siguiente de la compra y el 20% restante se paga dos meses despus
de la compra. En el mes de enero se pagan Bs. 2.000.000 de dividendos. Se paga
arrendamiento de Bs. 50.000 mensuales.
Los sueldos y salarios de la empresa pueden calcularse agregando 10% de sus
ventas mensuales a la cifra del costo fijo de 800.000. En marzo se pagan
impuestos por Bs. 2.500.000. Se compra una maquina nueva a un costo de Bs.
13.000.000 en el mes de febrero. Se pagan intereses de Bs. 1.000.000 en marzo.
Tambin en marzo se abona a un fondo de amortizacin Bs. 2.000.000. No se
espera una readquisicin o retiro de acciones durante este periodo. El programa
de desembolsos de efectivos es el que se presenta a continuacin:
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Programa de desembolsos de efectivo proyectado de la compaa Arcoiris,


C.A.
Noviembre
2002

Diciembre
2002

Enero 2003

Febrero
2003

Marzo 2003

7.000.000

14.000.000

28.000.000

21.000.000

14.000.000

1.400.000

2.800.000

2.100.000

1.400.000

490.000

9.800.000

19.600.000

14.700.000

Dos meses (20%)

1.400.000

2.800.000

5.600.000

Dividendos

2.000.000

Sueldos y salarios

4.800.000

3.800.000

2.800.000

Arrendamientos

50.000

50.000

50.000

Compras (70% ventas)

Compras al contado (10%) 700.000


Pagos
Un mes (70%)

Impuestos

2.500.000

Compra mquina

13.000.000

Intereses

1.000.000

Fondo de amortizacin

2.000.000

Readquisicin acciones

Total desembolsos

21.300.000

41.800.000

30.500.000

EL CONTROL NO PRESUPUESTARIO.
En las empresas tursticas se llevan un control sin emplear los
presupuestos, aunque los instrumentos que se usan sean complementarios de los
mismos. Dentro de estas herramientas de control se incluyen la informacin
estadstica, los informes, las auditorias, la observacin del personal o las
encuestas:
INFORMACIN ESTADSTICA.

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Los anlisis estadsticos de los innumerables aspectos de las operaciones


de una empresa y la clara presentacin de datos estadsticos, ya sean de
naturaleza histrica o de pronstico, son importantes para el control. Puede
decirse con gran seguridad que la mayora de los administradores comprenden
mejor los datos estadsticos cuando se presentan en forma de diagrama o
grficas, ya que en este caso tendencias y relaciones son ms fciles de advertir.
Adems, para que los datos sean verdaderamente significativos, aun si se les
presenta en grficas, se les debe formular de tal manera que haga posible
compararlos con alguna norma.Qu significa un aumento o disminucin de 3% o
10% en ventas o costos? Quin fue el responsable de ello? La clara presentacin
de datos estadsticos en forma de grficas, tablas o diagramas es un arte que
requiere de imaginacin.
Adicionalmente, y en virtud de que ningn administrador puede hacer nada
en relacin con el pasado, es esencial que los informes estadsticos revelen
tendencias, a fin de que el analista pueda deducir por extrapolacin la direccin
que sea posible descartar variaciones debidas a periodos de contabilidad, factores
estacionales, ajustes contables y otras diferencias peridicas. En el periodo mvil
anual, por ejemplo, se emplea el total de los 12 meses consecutivos divididos
entre 12
Por ejemplo. Informacin estadstica tiene un papel fundamental en las
empresas tursticas para predecir las tendencias en funcin de los datos
histricos. Informacin de este tipo puede ser la ocupacin de un hotel, el tiempo
medio de atencin al cliente por telfono o la evolucin de las ventas.
PUNTO DE EQUILIBRIO.
El punto de equilibrio (PE) representa el nivel de produccin y ventas en el
que la utilidad es igual a cero, es decir, es el nivel en el que la utilidad marginal es
suficiente slo para cubrir los gastos y costas fijos.
Gastos y Costos fijos son aquellas partidas o conceptos que permanecen
constantes, independientemente del nivel de produccin y ventas: renta,
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depreciacin en lnea recta, sueldos administrativos, sueldos de supervisores,


gerentes y directores, mantenimiento y vigilancia por contrato, honorarios por
iguala, entre otros.
Los costos y gastos variables son aquellos que se modifican en relacin
directamente proporcional con los niveles de produccin y ventas: materia prima
sueldos y salarios directos a destajo (por incentivos, premios, etc), comisiones
sobre ventas, energa, combustibles, fletes, propaganda y publicidad, entre otros.
Contribucin marginal se determina por la diferencia entre las ventas con
porcentaje 100% menos los gastos y costos variables y su porcentaje de las
ventas, la diferencia es el porcentaje de utilidad o contribucin marginal.
Para establecer la contribucin marginal se puede obtener del los pesos
unitarios de la utilidad marginal, con lo cual el resultado del punto de equilibrio se
da en unidades o bien, si se utiliza el porcentaje de utilidad marginal, se obtendra
en pesos de venta.
Independientemente de su representacin grfica, el punto de equilibrio se
puede determinar en forma matemtica por medio de la siguiente frmula:

La utilidad o contribucin marginal es la diferencia entre el precio de venta y


el costo variable.
Ejemplo:
CF Bs30.000/UM 6 (PV Bs 10 CV4) = 5.000 unidades
Como elemento de planeacin, el punto de equilibrio tambin puede ser
utilizado en consideracin el nivel mnimo de venta que es deseado despus de
impuestos y de la participacin a los trabajadores en las utilidades de la empresa.
Tambin se puede utilizar otras formulas modificada, como sigue:
20

Anlisis del punto de equilibrio


Formulas: PE en unidades = CF/PV u - CV u
PE en valores = CF/ I - CV/PV

a= gastos fijos
b= gastos variables en funcin de las ventas

El punto de equilibrio es aquella situacin, en la cual la


empresa produce y vende un volumen tal, que slo le permite
cubrir la totalidad de sus costos, sin perder ni ganar. Francisco
Gmez Rondn
Importancia
El punto de equilibrio permite que la empresa determine el nivel de
operaciones que debe mantener para cubrir todos sus costos de operacin y para
evaluar la rentabilidad a diferentes niveles de ventas. Este punto es de vital valor
para cualquier tipo de empresa ya que le permite a esta misma observar cmo se
encuentra la actividad que esta realiza.
El punto de equilibrio tiene una gran importancia para la gestin, ya que
muestra el nivel ms bajo al que puede descender la actividad sin poner en peligro
la vida de la empresa. Por esto es que la realizacin del clculo del punto de
equilibrio de una empresa es tan importante y con l se facilita la toma de
decisiones porque se puede observar de forma prctica las condiciones del
negocio. En la realizacin del presupuesto de la empresa es conveniente observar
el punto de equilibrio porque nos muestra el nivel donde la empresa debe enfocar
su actividad para obtener ganancias.
21

La determinacin del punto de equilibrio de la empresa sirve de orientacin a la


gerencia para:
1. Establecer la meta de produccin y ventas.
2. Determinar los costos unitarios a distintos niveles de produccin.
3. Decidir la capacidad instalada de la planta.
4. Predecir las utilidades.
5. Medir el grado de eficiencia de la Administracin.
6. Evaluar la produccin.
7. Advertir deficiencias de la organizacin en general.

AUDITORIA.
Otro efectivo instrumento de control administrativo es la auditora interna o,
como ha dado en llamrsele a ltimas fechas, auditora operacional. En su sentido
ms amplio, la auditora operacional es la evaluacin regular e independiente, por
parte de un equipo de auditores internos, de las operaciones de contabilidad,
financieras y de otra clase de una empresa. Aunque por lo general se le limita a la
auditora de cuentas, en su modalidad ms til la auditoria operacional incluye la
evaluacin de las operaciones en general, para la ponderacin de los resultados
reales en comparacin con los planeados. De este modo, adems de cerciorarse
de que las cuentas responden adecuadamente a los hechos, los auditores
operacionales evalan polticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad de la
administracin, eficacia de los mtodos, problemas y otras fases de las
operaciones.
GRAFICA DE GANTT.
Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario
representar la ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de
actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo. Tienen
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por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan


coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una
sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y
escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificacin y la evaluacin del
avance de los proyectos.
Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque
grfico. Un grfico de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza
una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como
estos grficos se emplean para encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera
incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin de
las tareas.
Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el
solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los grficos PERT los
grficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre
tareas diferentes.
Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin:
Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt, primero
se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuacin, se
determinara la duracin de cada tarea a travs de tcnicas y frmulas para la
estimacin apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grfico PERT ya se
habran

identificado las tareas y deberan

al menos determinarse

las

dependencias mutuas entre tareas, ya que los grficos Gantt no muestran


claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de
planificacin las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del
grfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan

23

en el eje horizontal del grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de


cada tarea, fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de grficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:
Una de las responsabilidades ms habituales del director de proyectos es
informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los grficos Gantt suelen
utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden
comparar de forma conveniente la planificacin original con el desarrollo real. Para
informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias
del grfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente
aparecer ms oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte
proporcional de la barra estar ms oscura. El porcentaje de barra oscurecida
debera corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras ms claras
simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuacin, se trazara una
lnea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortar a ste en la fecha del
da. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.
Ejemplo:

24

TCNICA DE REVISIN Y EVALUACIN DE PROGRAMAS


(PERT).
Desarrollada por la oficina de Proyectos Especiales de la Marina de
Estados Unidos, la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) fue
aplicada formalmente por primera vez a la planeacin y control del sistema de
armamento Polaris, cuya exitosa ejecucin contribuy a acelerar. Las fuerzas
armadas estadunidenses la recibieron con tal entusiasmo que durante muchos
aos fue un instrumento prcticamente obligatorio para los principales contratistas
y subcontratistas de la industria armamentista y espacial. Aunque ya casi por
completo desaparecida en los contratos de defensa y espaciales, sus
fundamentos siguen siendo instrumentos esenciales de planeacin y control.
Adems, PERT o su tcnica de red complementaria, el mtodo de la ruta crtica,
pueden emplearse en numerosas aplicaciones no gubernamentales (como
proyectos de construccin, ingeniera y montaje de maquinaria), e incluso en
tareas tan sencillas como la programacin de actividades para la emisin de
informes financieros mensuales.
PERT es un sistema de redes tiempo-evento en el que se identifican los
diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se
establece un periodo planeado. Estos eventos se organizan en una red que revela
sus relaciones entre s. En cierto sentido, PERT es una variante de la
presupuestacin con puntos de referencia.
Importancia
Como herramienta de control es de gran relevancia, ya que el grafico PERT
ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales para as poner
especial atencin en el camino crtico del proyecto y poder detectar si una tarea va
con retraso y plantearse diversas alternativas de accin para entonces tomarse
medidas correctivas, como la redistribucin de recursos humanos.

25

EJEMPLO DE PERT- CPM

Evento

Actividad

DESCRIPCIN DE LA
ACTIVIDAD

Programacin y discusin de
la materia

Semana 1

PERT-CPM

Lunes 25/10/10
semana 2

Fases Diagnostico, FODA.

Proyecto Bandera.

Cruce de FODA, del centro


nocturno y familiar, realizar la
FODA del Proyecto 20%.

ACTIVIDAD/
FICTICIA

Construir un centro
nocturno y familiar,
realizar FODA a
base al enunciado.

TIEMPO

Mircoles 27/10/10
semana 2
Lunes 1/11/10 semana
3

Trminos usados en PERT- *Como se monta


CPM.
un tour turstico
regional y nacional.
Lunes 8/11/10 semana
Entrega Matriz FODA.
4
*Como es el
Representacin grafica del proceso de un
crucero.
PERT-CPM.

f/g

Tipos de Organizacin.

Estudio de Mercado

22/11/10 semana 5

Estudio de Mercado segn la


categorizacin de baremo de
cornejo.

1/12/10 semana 7

Entrega del estudio de


mercado (tarde).

Lunes 17/01/11
semana 11

Propuesta: Visin, Misin,


objetivos generales y
especficos.

10

Repeticin, plan operativo,


estrategias.

Lunes 31/01/11
semana 12

11

Entregar el plan operativo,


estructura del informe.

Lunes 7/02/11 semana


13

12

Planteamiento de problema y
justificacin

lunes 21/02/11 semana


14

13

Entrega del Informe,


Pachamama Tours.

Mircoles 16/03/11
semana 15

14

Presentacin del proyecto.

Mircoles 23/03/11
semana 16

Tarea, Estudio de
mercado.

Plan operativo.
Estrategias.

Mircoles 17/11/10
semana 4

Mircoles 19/01/11
semana 11

TCNICAS DE TRAYECTORIA CRTICA.


Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de
control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica.
Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten
26

agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA


(Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades). Esta tcnica
constituye un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias,
relacin de actividades, entre otros.
TECNICA DE C.P.M (MTODO DE RUTA CRTICA)
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compaa Du Pont,
junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la
ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas
qumicas de Du Pont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La
diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se
realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los
tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las
actividades son probabilsticos o estocsticos.
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y
al costo ptimo.
Este fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la ruta crtica de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin
del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta
cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. CPM tambin
considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos
27

proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin


sea difcil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones
causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de
holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas
actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste
y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para
el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
Usos.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener
los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su


totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo,


sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.

Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo


disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la


planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas,
apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin
28

de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios


econmicos

regionales,

auditoras,

planeacin

de

carreras

universitarias,

distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica,


planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin,
etc., etc.

CONTROL DE INVENTARIO
El control del inventario es uno de los aspectos de la administracin que la
micro y pequea empresa es muy pocas veces atendido, sin tenerse registros
fehacientes, un responsable, polticas o sistemas que le ayuden a esta fcil pero
tediosa tarea.
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso
ordinario del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o
servicios para su posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, adems
de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o
mercancas para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser
consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o en la prestacin
de servicios; empaques y envases, y los inventarios en trnsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o
servicios; de aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma.
Este manejo contable permitir a la empresa mantener el control oportunamente,
as como tambin conocer al final del perodo contable un estado confiable de la
situacin econmica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que
estn listas para la venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una
empresa en el almacn valorada al costo de adquisicin, para la venta o
actividades productivas.

29

SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIO ABC


El sistema de control A B C nos muestra cmo manejar el inventario de
acuerdo con la clasificacin de prioridades, sta puede realizarse de tres
diferentes formas; de acuerdo al costo de unitario, de acuerdo al costo total de
existencia y de acuerdo al orden de requerimientos sin tener presente el costo.
Cada una de ellas sern ampliadas ms adelante, observando que en cualquiera
de las tres se subdivide en los grupos A, B, y C.
Pueden observarse diferentes tcnicas que mejoren los mtodos de trabajo
especialmente en el rea de produccin una de ellas es el anlisis ABC, tambin
llamado respuesta de esfuerzo, anlisis de respuesta anlisis de estructura de
dos fenmenos.
"Esta tcnica se utiliza especialmente en: Gestin de stock, anlisis de
productos, anlisis de ventas, anlisis de clientes, entre otros"
Este sistema pretende que el costo y el manejo del inventario disminuyan.
Adems puede proporcionar una rotacin de inventario ms frecuente incremento
en las ventas y reduccin de sistemas de trabajo que disminuirn costos.
"La filosofa del sistema dice: Muchas veces cuesta ms el control que lo
que vale lo controlado. "Por esta razn sugiere clasificar segn la importancia y
consumo, as:
A: Son aquellos que requieren mayor control por su costo de adquisicin y
por el costo de tenerlo en inventario, por su aporte directo a las utilidades y por
ser material importante dentro del trabajo fundamental. Generalmente un pequeo
nmero de elementos pertenece a este grupo y los pedidos se realizan por
cantidades exactas o con base en las solicitudes hechas por los clientes.
B: Los que no son tan necesarios como los anteriores por costos, por
utilidad y por el control que se ejerce sobre ellos. Para la realizacin de pedidos
debe calcularse la cantidad ptima de pedido.

30

C: Artculos que requieren poca inversin por ser de poca importancia en la


elaboracin del producto final, requiriendo revisin sencilla sobre las existencias,
pero que sern suficientes para lo requerido finalmente. Puede mantenerse una
cantidad considerable en bodega, se procura no sobrepasar ni estar por debajo
de los que debe mantener de existencia.
Para la clasificacin de los artculos dentro del anlisis ABC pueden
observarse varios aspectos:
Valor anual en dinero de las transacciones para un artculo.

Costo unitario.

Escasez del material utilizado para la fabricacin de ese artculo.

Disponibilidad de recursos, fuerza de trabajo e instalaciones para producir

el artculo.

Tiempo necesario de obtencin.

Requerimientos de almacenamiento para un artculo.

Costo de escasez del artculo.

Volatilidad del diseo de ingeniera".


El anlisis ABC puede observarse con un solo criterio o con mltiples. En el

primer caso se separan los artculos en tres grupos de acuerdo a su consumo


anual: A Elevado, B intermedio y C bajo. Siendo A el 20%, que representa el
65% del consumo anual, B el 30% que representa el 30% de los artculos y el
25% del consumo anual y C el 50% que representa el 10% del consumo anual.
Sin olvidar que estos porcentajes no son constantes en todas las empresas.
Con este mtodo pueden identificarse los artculos de mayor impacto en el
costo total de inventarios. Para observar el costo de inventario es conveniente
hacerlo de acuerdo a los artculos del grupo A, determinando un anlisis

31

cuidadoso de decisiones de cantidades a solicitar, en que momento pedirlas y


poder as realizar pronsticos.
Se tendr mayor atencin en los artculos de ms importancia pero nmero
menor (A) y menor en los menos significativos, aunque puede llegar a pasarse
muchas cosas por alto.
En el segundo pueden observarse puntos diferentes a tener en cuenta
adems de los costos, algunos de ellos son: disponibilidad, obsolescencia, grado
de sustitucin y urgencia del artculo. Este ltimo es quizs uno de los ms
importantes ya que por ello puede incurrir en el incremento de costos, ya que la
premura en la entrega de un pedido puede llevar a comprar donde se encuentre
primero sin importar otros factores.
El procedimiento se debe seguir en estos pasos:

Distribucin de consumo en dinero y las categoras asociadas.

Establecer categoras de carcter crtico, discriminando estas as I, II, III;

esta clasificacin se hace intuitiva e implcitamente. El I podra ser aquellas que


no tienen sustitutos, los III son de menor importancia y los II son el punto medio
entre unos y otros.
Debe tenerse una administracin concreta de lo que se hace, para ello se
requiere: verificar los registros, ya que en muchas ocasiones no coincide el conteo
fsico con lo registrado, por lo que debe realizarse una revisin fsica con ms
frecuencia especialmente para los artculos A. El inventario de seguridad y la
cantidad de pedido se determinan segn el dinero y la urgencia con que se
requiera.
Al utilizar este mtodo podremos tomar ciertas medidas, como:

Aplicar un tipo de control especfico a cada grupo de artculos en funcin


de su valor.

Concentrar los esfuerzos de control sobre los productos ms importantes.


32

Gestionar las compras y controlar las entregas de mercancas en funcin


de la importancia de las compras en valor y no en cantidad.
Por ejemplo, si una empresa fabrica bicicletas, se le puede colocar un

nmero de serie a cada cuadro y esto tambin servir para hacerle la trazabilidad
al producto (se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos procedimientos
preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histrico, la ubicacin y
la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de
suministros en un momento dado).
Los productos B y C pueden controlarse empricamente o si se desea
mediante hoja de clculo, sin embargo, no es obligatorio un control estricto sobre
ellos, pues esto aporta poco valor a la empresa y a sus utilidades y aumentar los
gastos operativos ya que aumenta el tiempo que el personal encargado dedica
para realizar el control de stock.
Una vez con el inventario inicial, podremos registrar (tambin en hoja de
clculo) los consumos diarios de nuestras unidades de productos, como
Entradas y Salidas, en el da en que sucedan.
Dicha lista de control nos servir en primera instancia para controlar los
consumos diarios y semanales, as como para elaborar una lista de compras que
puede incluir el monto de dinero que vamos a gastar.
Mediante el control de inventarios se eliminan los tiempos muertos ya que
cualquier cajera capacitada puede llevar a cabo el registro, con el apoyo de la
persona encargada de recibir el material.
Para el conteo fsico siempre se puede utilizar al personal operativo, de
modo que sea ms rpido. El objetivo es que el empresario siempre cuente con
informacin valiosa para un mejor control de sus costos y su flujo de efectivo.
Como problemas frecuentes en el control de inventarios puedo sealar:
33

1. Falta de registros
2. Exceso de inventario
3. Insuficiencia de inventario
4. Baja calidad de la materia prima dada su caducidad
5. Robo
6. Mermas
7. Desorden
Hay procedimientos para el control de la mercadera y del almacn que
permiten resolver los problemas mencionados en gran medida.
El manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios inherentes:
venta de productos en condiciones ptimas, control de los costos, estandarizacin
de la calidad.
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL.
Es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar
las actividades de una empresa o negocio, es un conjunto de informacin extensa
y coordinada de subsistemas racionalmente integrados que transforman los datos
en informacin en una variedad de formas para mejorar la productividad de
acuerdo con los estilos y caractersticas de los administradores. En otras palabras
un sistema informacin gerencial es un sistema integrado usuario-mquina que
suministra informacin para apoyar las operaciones, la administracin y la toma de
decisiones dentro de una organizacin.
El sistema de Informacin Gerencial utiliza:
Equipo y software de computacin, procedimientos manuales, planificacin
central, toma de decisiones y una base de datos.
Actividades Principales de los Sistemas de Informacin Gerencial.

34

Entrada de informacin: proceso en el cual el sistema toma los datos que


requiere para procesar la informacin, por medio de estaciones de trabajo,
teclado, diskettes, cintas magnticas, cdigo de barras, etc.

Almacenamiento de informacin: es una de las actividades ms importantes


que tiene una computadora, ya que a travs de esta propiedad el sistema
puede recordar la informacin guardada en la sesin o proceso anterior.

Procesamiento de la informacin: permite la transformacin de los datos


fuente en informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo
que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere
una proyeccin financiera a partir de los datos que contiene un estado de
resultados o un balance general en un ao base.

Salida de informacin: es la capacidad de un SI para sacar la informacin


procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades tpicas de
salida son las impresoras, graficadores, cintas magnticas, diskettes, etc.
Importancia de los Sistemas de Informacin Gerencial:
A travs de su uso se logran importantes mejoras, pues automatizan los

procesos operativos, suministran una plataforma de informacin necesaria para la


toma de decisiones y, lo ms importante, su implantacin logra ventajas
competitivas.
Los elementos que interactan entre s en un Sistema de Informacin
Gerencial son:
El equipo computacional, el recurso humano, los datos o informacin
fuente, programas ejecutados por las computadoras, las telecomunicaciones y los
procedimientos de polticas y reglas de operacin.
Vinculacin de los sistemas de informacin gerencial con el proceso
administrativo: Planificacin y Control
Todas las funciones gerenciales; Planificacin, Organizacin, Direccin y
Control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Los Sistemas de
35

Informacin Gerencial son necesarios para apoyar estas funciones, en especial la


Planificacin y el Control.
La informacin proporcionada por el sistema, debe cumplir con:

Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados


sean un fiel reflejo de la realidad planteada.

Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en caso


de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se presente una
gran desviacin respecto de los objetivos planificados con anterioridad.

Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones


acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero
tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil, pues
esta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas.

Relevancia: La informacin que le es proporcionada a un gerente debe


estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.
Estructura de un Sistema de Informacin Gerencial.
El sistema de informacin gerencial se puede informar como una estructura

piramidal.

La parte inferior de la pirmide est comprendida por la informacin


relacionada con el procesamiento de las transacciones preguntas sobre su
estado.

El siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar las


operaciones diarias de control.

El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de informacin para ayudar a
la planeacin tctica y la toma de decisiones relacionadas con el control
Administrativo.

El nivel ms alto comprende los recursos de informacin necesarios para


apoyar la planeacin estratgica y la definicin de poltica de los niveles
ms altos de la administracin
36

CONCLUSIN
En una organizacin es indispensable el control presupuestario el cual
permite tener una visin amplia e innovadora sobre planificaciones de futuras
gestiones que lleven al xito y logro de objetivos trazados , ya que no solo permite
preveer lo que suceder sino que tambin permitir adaptarse a las previsiones a
los cambios a medida que vayan sucediendo. Permite implantar las acciones
planificadas donde se determina fiables o no para el logro de los objetivos
propuestos.
El control de presupuestacin se encuentran herramientas que permiten
obtener informacin acerca de la organizacin, en los que cabe mencionar:
Balance General que es la pieza fundamental que sirve a un analista para decidir
si una empresa presenta una estructura slida o no. Por lo tanto es importante
para el control porque nos permite observar la vida financiera de la empresa y as
detectar los cambios, errores o problemas por los cuales pasa la empresa para as
detectarse, adaptarse y corregir las fallas encontradas. El Estado De Ganancias y
Prdidas es el que permite visualizar y determinar la utilidad o prdida que percibe
la organizacin en un periodo determinado, lo cual se toma como base para
planificaciones futuras, donde generalmente se buscan unos ingresos superiores a
los egresos. El Presupuesto de efectivo radica en que una empresa que espera un
excedente de efectivo puede planear inversiones a corto plazo, mientras que una
empresa que espera faltantes de efectivo debe disponer del financiamiento a corto
plazo. Sin lugar a dudas, el principal indicador de la salud de un negocio es el
efectivo disponible.
El control no presupuestario, dentro de estas herramientas de control se
incluyen, La Informacin Estadstica de los innumerables aspectos de las
operaciones de una empresa y la clara presentacin de datos estadsticos son
importantes para el control, puede decirse con gran seguridad que la mayora de
los administradores comprenden mejor los datos estadsticos cuando se presentan

37

en forma de diagrama o grficas, ya que en este caso tendencias y relaciones son


ms fciles de advertir.
La grafica de Gantt permite identificar la actividad en que se estar
utilizando cada uno de los recursos y la duracin de esa utilizacin, de tal modo
que puedan evitarse periodos ociosos innecesarios y se d tambin al
administrador una visin completa de la utilizacin de los recursos que se
encuentran bajo su supervisin.
El Mtodo de ruta crtica y Tcnica de revisin y evaluacin de programas
son el punto de partida con los cuales se puede obtener la informacin con un
control ms exacto y objetiva. Completan esta parte el problema en s y la
infaltable justificacin que sabido es el momento donde el proyecto logra su
entrada frente a una necesidad por dems aclarada.
La finalidad de las tcnicas y herramientas de control es que el
administrador que las utilice tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo con
la situacin especfica del medio y de la organizacin en donde acte; la
complejidad de estas tcnicas varan y su utilizacin depender de los recursos,
tamaos y factores inherentes a cada una de las empresas.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Graw Hill
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Qu es un Sistema de Control de Inventario?. Disponible en:
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Snchez, Bekita. El control. Junio de 2006. Disponible en:
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