TEORA ORGANIZACIONAL

Asignatura Clave: ADM019

Nmero de crditos 6

Tericos: 3

Prcticos: 0

INSTRUCCIONES PARA OPERACIN ACADMICA:

El Sumario representa un reto, los Contenidos son los ejes temticos, los Activos una orientacin
inicial para resolverlo y la sntesis concluyente, como posibilidad de integracin conceptual
corresponder a lo factible de un punto de vista temtico amplio. La visin global de los asuntos
resueltos como Titular Acadmico, te ofrecer oportunidades de discusin que se enriquecern
en la medida que intensificas las lecturas, asistentes a tu comunidad de estudio, te sirves de los
asesores y analizas la ciberinformacin disponible posicionndote de los escenarios informativos
adecuados. Los perodos de evaluacin son herramientas de aprendizaje. La Principia
Temtica es ella base para tu crecimiento informativo. Mantn informado a tu Tutor de tus
avances y estado de nimo.

COMPETENCIAS:

Herramientas bsicas para estudiar el comportamiento de las organizaciones.

Conocimientos sobre la tendencia que la teora de las organizaciones puede seguir en el
futuro.
Comprensin de las formas en que las teoras de la administracin se llevan a la prctica
en los diferentes tipos de organizaciones.
Conocimientos bsicos para comprender como se distribuye el poder en las
organizaciones y el papel que los lderes juegan en ellas.
Comprensin sobre los diferentes tipos de estructuras organizacionales y su aplicacin.

SUMARIO:
CONTENIDOS:
Unidad I
Unidad II
Unidad III
Unidad IV
Unidad V

Teoras de organizacin.
El Proceso Administrativo.
Estructura Organizacional.
Cambio Organizacional.
Liderazgo y Poder.

ACTIVOS
UNIDAD I
Teoras de Organizacin
I.1.I.2.I.3.I.4.I.5.I.6.I.7.I.8.-

Administracin Cientfica.
Teora Clsica de la administracin.
Teora de la burocracia.
Teora de las relaciones humanas.
Teora del desarrollo organizacional.
El enfoque de sistemas.
Teora de la contingencia.
Enfoque del control de calidad.

Actividad 1: Elaborar un cuadro comparativo de las diferentes teoras

organizacionales y exponer oralmente el trabajo.
UNIDAD II
El Proceso Administrativo
II.9.Planeacin.
II.10.- Organizacin.
II.11.- Direccin.
II.12.- Control.

UNIDAD III
Estructura Organizacional
III.13.- Qu es la estructura organizacional?
III.14.- Evolucin de la estructura organizacional.
III.15.- Diseos de estructuras organizacionales.

UNIDAD IV
Cambio y Desarrollo Organizacionales
IV.16.IV.17.IV.18.IV.19.IV.20.-

Las organizaciones como agentes de cambio y como opositoras al cambio.

Cambios que influyen en el desarrollo administrativo y organizacional.
Tcnicas para iniciar el cambio.
Resistencia al cambio.
Administracin del cambio mediante el desarrollo organizacional.

UNIDAD V
Liderazgo y Poder
V.21.- Bases del poder.
V.22.- Dependencia: la clave del poder.
V.23.- El poder en los grupos: coaliciones.

V.24.V.25.V.26.V.27.-

Comparacin de liderazgo y poder.

Conducta y estilos de liderazgo.
Enfoques situacionales o de contingencia de liderazgo.
Liderazgo transaccional y transformacional.

Actividad 2: Apoyndote en la teora que investigaste de los temas y subtemas

que aqu se te proponen, elabora un diagnstico y una propuesta tomando en
cuenta las fases del proceso administrativo, estructura, cambio y liderazgo sobre
una empresa de tu comunidad.
ESCENARIOS INFORMATIVOS.
BIBLIOGRAFA:
CHIAVENATO, Idalberto.
1999. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.
1056 pp.
DESSLER, Gary.
1986. Organizacin y Administracin,
Hispanoamericana. Mxico. 410 pp.

enfoque

situacional.

Editorial

Prentice

Hall

HALL, Richard.
1983. Organizaciones. Estructura y proceso. Editorial Prentice Hall. Mxico. 353 pp.
HARRINGTON, James.
1996. Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva generacin. Editorial Mc
Graw Hill. Colombia. 506 pp.
KAST, Fremont y Rosenzweig.
1992. Administracin en las organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias.
Editorial Mc Graw Hill. Mxico. 754 pp.
KOONTZ y ODonnel.
1973. Curso de administracin moderna. Editorial Mc Graw Hill. Colombia. 785 pp.
KOONTZ, Harold, Weihrich Heinz.
1998. Administracin una perspectiva global. Editorial Mc Graw Hill. Mxico. 796 pp.
ROBBINS, Stephen.
1998. Fundamentos de comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall. Mxico. 314
pp.
SISK, Henry. Sverdlik, Mario.
1982. Administracin y gerencia de empresas. Editorial saber. Mxico. 638 pp.
STONER, James y Freeman Edward.
1994. Administracin. Editorial Prentice Hall. Mxico. 781 pp.

PGINAS WEB:
http://www.excelencia.uat.mx/pariente/Articulos/Administracion/paradigmas.html

http://www.uaca.ac.cr/acta/1998nov/marin.htm
http://www.geocities.com/Athens/Crete/3108/Teorias.html

http://www.universidadabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/PersonalII/GestionRH.htm

TEORA ORGANIZACIONAL
PRINCIPIA TEMTICA:
I.1.-

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El

nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los
problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial
(Chiavenato, 1989: 41).

I.2.- El objetivo de las teoras de la administracin cientfica y de la teora clsica era el mismo: la
bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Segn la primera esa eficiencia se
alcanzaba a travs de la racionalizacin del trabajo del operario y en la sumatoria de la
eficiencia individual. En la segunda al contrario, se parte del todo organizacional y de su
estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas. (Chiavenato, 1989:
78).
I.3.- La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, esto es,
en la adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la
mxima eficiencia posible en la bsqueda de esos objetivos. (Chiavenato, 1989: 307).

I.4.- Con la llegada de la teora de las relaciones humanas un nuevo lenguaje domina el repertorio
administrativo: motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de
grupo, etc. (Chiavenato, 1989: 128).
I.5.- El movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, no con un nico autor,
sino con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades.
En el sentido estricto, el D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del
comportamiento en camino al enfoque sistmico. (Chiavenato, 1989: 455).

I.6.-

La teora general de los sistemas es esencialmente totalizante: los sistemas no pueden ser
comprendidos plenamente slo por el anlisis separado y exclusivo de cada una de sus
partes; se basa en la comprensin de la dependencia recproca de todas las disciplinas y de
la necesidad de su integracin. (Chiavenato, 1989: 521).

I.7.- La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada de absoluto en las organizaciones o
en la teora administrativa. Todo es relativo. Todo depende. El enfoque contingente explica
que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
(Chiavenato, 1989: 616).

I.8.-

Enfoque del control de calidad. La escuela del control de calidad ha emergido dentro de la
teora de las organizaciones, a partir de la dcada de los 80s, como una forma de pensar en

administracin, producto de las tendencias que ha seguido la escuela japonesa de la

administracin. (Mancebo del Castillo, :321).
II.9.-

Los planes se clasifican en 1) propsitos o misiones, 2) objetivos o metas, 3) estrategias, 4)

polticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas y 8) presupuestos. (Koontz y Weirich;
1998:127). Se sugiere investigar y comprender la aplicacin de los planes y su
clasificacin as como sus principios bsicos.

II.10.-

Organizacin es un trmino de usos muy variados. Para algunas personas incluye todas
las acciones de todos los participantes. Otras lo identifican con el sistema total de
relaciones sociales y culturales. Otras ms lo usan para referirse a una empresa. Sin
embargo, para la mayora de los administradores en ejercicio el trmino organizacin
implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. (Koontz y Weirich;
1998: 246). Se sugiere analizar este trmino en sus diferentes sentidos y su aplicacin en
el sentido empresarial. Leer para comprender los principios bsicos de organizacin.

II.11.- La funcin administrativa de la direccin es el proceso consistente en influir en las

personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
(Koontz y Weirich; 1998: 498). Se sugiere investigar y analizar los principios bsicos para
la direccin como son: principio de armona de objetivos, de motivacin, de liderazgo de
claridad de la comunicacin.
II.12.- La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a fin de
garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para
alcanzarlos. (Koontz y Weirich; 1998: 636). Leer y comprender los pasos del proceso
bsico de control y los principios bsicos para el control de una organizacin.

III.13.- La estructura organizacional define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las
tareas laborales. (Robbins, 1998: 200). Se sugiere leer para comprender algunas
definiciones de estructura organizacional.
III.14.- Las estructuras organizacionales se encuentran en proceso de evolucin. Las
organizaciones tienden a adoptar estructuras en respuesta a las nuevas y diferentes
presiones de negocios. Hasta la fecha ha habido cuatro importantes fases: verticales,
burocrticas, descentralizadas e interconectadas en red. (Harrington, 1998: 456). Para
Robbins hay tres tipos de estructuras organizacionales que se encuentran en uso: la
estructura simple, la burocracia y la estructura matricial y algunas nuevas opciones son: La
estructura de equipos, la organizacin virtual, la organizacin sin fronteras (Robbins, 1998:
207-213). Otros autores manejan otros tipos de estructuras o a veces las mismas pero
difieren en los nombres de stas. Se sugiere investigar los diferentes tipos de estructura y
hacer tu propio anlisis.
III.15.- La agrupacin de actividades y personas en departamentos permite que, al menos en
teora, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. (Koontz y Weirich; 1998:
270). Hay seis elementos fundamentales que los gerentes tienen que considerar cuando
disean la organizacin de su empresa: especializacin laboral, departamentalizacin,
cadenas de mando, tramo de control, centralizacin y descentralizacin y formalizacin.
(Robbins, 1998: 207-213).
IV.16.- Las organizaciones como agentes de cambio. Adems de modificar la sociedad
(generalmente sin intencin) por medio de su estructuracin de la vida social y el impacto
sobre los miembros de esa sociedad, las organizaciones son tambin entes activos en el
proceso de cambio social. Las organizaciones se oponen tambin, de manera activa, al
cambio, resistencia que est dirigida hacia el que se introduce desde afuera de las mismas.

La organizacin trata de protegerse a s misma y, obviamente, cambios que no son

importantes para ella no generarn una respuesta organizacional. (Hall,1983: 12-27).
IV.17.- En nuestros das, cada vez ms organizaciones enfrentan ambientes dinmicos y
cambiantes que las compelen a adaptarse. Naturaleza de la fuerza laboral, tecnologa,
conmociones econmicas, competencia, tendencias sociales, poltica mundial (Robbins,
1998: 269). Ciertas tendencias, algunas de ellas ya en curso, tendrn implicaciones en el
desarrollo de los recursos humanos: tecnologa, educacin continua, conocimiento,
reeducacin en la preparacin, etc. (Koontz y Weirich; 1998:464)
IV.18.- Modelo de tres pasos para el cambio de Lewin: 1) descongelamiento, 2) movimiento o
cambio, 3) recongelamiento. (Koontz y Weirich; 1998:465). Leer para comprender cada uno
de estos pasos.
IV.19.- La resistencia al cambio en las organizaciones crea los conflictos. El conflicto forma parte
de la vida de las organizaciones y puede ocurrir en un individuo, entre individuos, entre el
individuo y el grupo y entre grupos. Aunque por lo general se le juzga inadecuado, tambin
puede ser benfico, ya que es capaz de provocar la presentacin de un asunto desde
diferentes perspectivas. (Koontz y Weirich; 1998:467). Leer y analizar las fuentes de
conflicto y administracin de conflicto y cmo influyen en el cambio y desarrollo
organizacionales.
IV.20.- El desarrollo organizacional (DO) es
elevar la eficacia de una empresa.
merman la eficiencia operativa en
Investigar y analizar cules son las
suscitar los cambios.

un enfoque sistemtico, integrado y planeado para

Su diseo persigue la solucin de problemas que
todos los niveles. (Koontz y Weirich; 1998:469).
principales tcnicas e intervenciones del DO para

V.21.- Bases del poder. De dnde proviene el poder? Qu da al individuo o al grupo influencia
sobre los otros? Aqu manejaremos como respuesta un esquema de clasificacin de cinco
categoras establecido por John French y Bertram Raven. Estos investigadores postularon
cinco bases o fuentes de poder: coercitivo, de recompensar, legtimo, experto y de
referencia. (Robbins, 1998:169). Investigar cada uno de ellos.
V.22.- Qu crea la dependencia? La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla
es importante y escaso. Importancia: si nadie quiere lo que uno tiene, no habr
dependencia; por lo tanto hay que controlar las cosas que los dems consideran
importantes. Escasez: la necesidad de conseguir un recurso escaso, por ejemplo,
conocimientos importantes, hace depender a los miembros de rango superior de los
subordinados. (Robbins, 1998:171).
V.23.- El poder en los grupos. La manera natural de ganar influencia es hacerse poderoso, por lo
que quienes quieran poder tratarn de formar una base personal. Ahora bien, en muchos
casos lograrlo es difcil, riesgoso, caro o imposible. En tales situaciones, se esforzarn en
buscar una coalicin con dos o ms de fuera, pues juntos se pueden afianzar mejor a
expensas de los que no pertenecen a la alianza. (Robbins, 1998:172).
V.24.- Una se relaciona con la compatibilidad de metas, pues el poder no la necesita, solo
requiere dependencia, mientras que el liderazgo exige alguna congruencia entre los
objetivos de lder y los del seguidor. La otra diferencia est en la direccin que ha tomado
la investigacin de los dos conceptos. La mayor parte de la investigacin del liderazgo
destaca el estilo, y se ocupa de responder a preguntas como estas: Cunto apoyo debe
mostrar el lder? Qu tanto debe compartir la toma de decisiones con sus subordinados?
En cambio la investigacin sobre el poder se ha inclinado a abarcar un rea ms amplia y
a concentrarse en las tcticas para ganarse la obediencia. Rebasa el ejercicio individual,

puesto que tambin los grupos pueden emplearlo para controlar a otros grupos o
individuos. (Robbins, 1998:168).

V.25.- Existen varias teoras sobre la conducta y estilos de liderazgo, en este caso se propone
analizar las siguientes: 1) el liderazgo basado en el uso de la autoridad, 2) la rejilla
administrativa y 3) el liderazgo como implicador de una amplia variedad de estilos, los
cuales van desde el uso mximo al mnimo de poder e influencia. (Koontz y Weirich;
1998:537).
V.26.- Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado
para la teora y la prctica administrativas. Se vinculan asimismo con el sistema de la
motivacin y son importantes para los administradores en funciones, quienes deben
considerar la situacin al disear condiciones favorables al desempeo. (Koontz y Weirich;
1998:545). Analizar a) el enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler y b) enfoque
del camino-meta para la eficacia del liderazgo.
V.27.- Liderazgo transaccional y transformacional. Administrar supone la eficaz y eficiente
realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiere a la
direccin en general
y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entre lderes
transaccionales y transformacionales. (Koontz y Weirich; 1998: 551). Investigar en que
consisten cada uno de stos.

INTEGRACIN CONCEPTUAL: (El Titular Acadmico, conocer las respuestas),

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------REPORTES CRTICOS O SUGERENTES A: Ing. Manuel de Jess Valdez Acosta, Secretario

General. Universidad Autnoma Indgena de Mxico (correo electrnico ingvaldez@uaim.edu.mx
); MC Ernesto Guerra Garca, Coordinador General Educativo. (correo electrnico eguerra@uaim
.edu.mx) Benito Jurez No. 39, Mochicahui, El Fuerte, Sinaloa, Mxico. C.P. 81890, Tel. 01 (689)
2 00 42.
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