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ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
( J. A. Gaiarsa)
Remy e Eva,
Rger e Ighor.
AGRADECIMENTOS
prximos, Deus permita estarmos juntos, para mais fortes podermos enfrent-los, pois A
tua presena qualquer coisa como a luz e a vida e eu sinto que em meu gesto existe o teu
gesto, e em minha voz a tua voz. (Vincius de Moraes)
A meus filhos, Rger e Ighor, fontes de minha busca, que, apesar do sacrifcio dos
momentos de convivncia e lazer que podamos ter tido juntos, souberam respeitar a
necessidade de isolamento, que requer um trabalho como este e a importncia dele em nossas
vidas. Meus filhos, muito obrigado.
Agradeo s oficiais e seus subordinados da regio metropolitana de Porto Alegre,
sem os quais esse trabalho no poderia ter sido efetivado. Pela disposio e apoio, muitssimo
obrigado.
Um agradecimento especial a Luis Roque Klering e Marlia Costa Morosini,
orientadores desse trabalho, pelo apoio e compromisso, sem os quais esta pesquisa no teria
atingido seus objetivos. O entusiasmo pelo tema, a competncia e o conhecimento acadmico
e, principalmente, a pacincia em direcionar minha ansiedade produtiva os tornaram amigos, a
quem devo enorme gratido. Mil vezes obrigado.
Tambm, em especial, um agradecimento aos Prof. Marcelo Milano Falco Vieira PhD e Dr. Cludio Mazzilli, pelas crticas ao projeto deste texto, as quais ajudaram a melhorar
substancialmente sua apresentao e contriburam para a clareza do caminho a seguir.
Brigada Militar do Estado do Rio Grande do Sul, pelo apoio financeiro, custeio e
liberao para dedicao exclusiva ao curso de mestrado.
A todos os amigos da terceira turma de mestrado em administrao, opo curricular
administrao pblica, um at breve de algum que talvez sentiu dificuldade em cham-los de
amigos, e que hoje romperia barreiras, procurando sufocar a saudade do amanh.
NDICE
LISTA DE SIGLAS
Adj
Adjunto
Adm
Administrativo
AEL
Art.
Artigo
BM
Brigada Militar
Cap
Capito
Cb
Cabo
Ch
Chefe
Cmt
Comandante
Fem
Feminino
FENAMILHO
FENARROZ
FENATRIGO
POA
Porto Alegre
PM
Policial Militar
QTPM
RBA
RM
Regio Metropolitana
RS
Sd
Soldado
SCI
SEL
Sgt
Sargento
SLPO
SSJD
TAI
Ten
Tenente
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Dados comparativos do efetivo da BM, entre os anos de 1986 e 1997 .............. 23
Tabela 2 - Efetivo inicial previsto de policiais femininas na BM .......................................
45
112
Tabela 6 - Escala contnua de comportamento decisrio pela viso das oficiais .............. 118
Tabela 7 - Estilo de comando das oficiais, por dimenses ................................................ 120
Tabela 8 - Estilo de comando das oficiais, percepes gerais ...........................................
121
Tabela 9-Varivel que necessita de forte melhoria no estilo de comando das oficiais ..... 134
Tabela 10-Variveis com elevada disparidade de percepo entre as oficiais e praas ....
134
11
LISTA DE QUADROS
68
89
90
91
91
93
93
Quadro 08 - Mapeamento Sinttico das Dimenses e Variveis por autores e obras .......
100
RESUMO
Esta pesquisa avalia o estilo de comando das oficiais da Brigada Militar da regio
metropolitana de Porto Alegre/RS que, a partir de 1985, foram includas na Corporao.
Baseia-se em autores como Peert Hofsted, Patrcia Aburdene e John Naisbitt que identificam
diferenas entre os padres de comportamento dos estilos de liderana tradicional e feminina
e nas habilidades administrativas dos gneros, sem aprofundar-se em premissas e valores
culturais. O estudo se ancora nos aspectos relativos s dimenses liderana, motivao,
comunicao, deciso, objetivos e controle, definidas por Rensis Likert no seu modelo de
anlise de estilo de gesto, aplicado de forma adaptada s condies e contexto de uma
unidade militar.
As oficiais da Brigada Militar da RM/POA e seus subordinados funcionais
responderam a um questionrio quantitativo, utilizando uma escala de notas tipo Likert, cujos
extremos correspondem aos estilos de comando: tradicional ou feminino.
Os resultados obtidos evidenciam que o estilo de comando das oficiais da
BM/RM/POA tem uma tendncia ao Estilo de liderana feminina; que apresenta, de forma
mais destacada, padres de comportamento que propiciam: maior confiana entre superior e
subordinado, ligaes com subordinados na forma de rede, apoio aos subordinados,
relacionamento aberto e franco, maior aproveitamento das idias dos subordinados,
responsabilidade compartilhada, criatividade, trabalho em equipe, sentido multidirecional da
comunicao, participao real dos subordinados, adaptabilidade e/ou facilidades para
mudanas. Tais caractersticas assemelham-se ao Sistema 4 de Likert. Finalmente, a anlise
das variveis permite sugerir diversas aes para tornar o estilo de comando ainda mais
participativo e efetivo, dando nfase a uma ou outra dimenso, de acordo com as exigncias
especficas de cada situao particular.
ABSTRACT
The aim of this paper is to evaluate the command style of the female commisioned
officers of Brigada Militar in Porto Alegre metropolitan region, in Rio Grande do Sul, who
were included to Brigada Militar from 1985 on. It is based in authors like Peert Hofsted,
Patricia Aburdene and John Naisbitt who identify differences between the behavior patterns
of traditional and femine leadership styles, as well as in the genders administrative abilities,
without going deeply into premisses and cultural values. The study is supported on the aspects
related to leadership, motivation, communication, decision, objetives and control dimensions
defined by Rensis Likert in his analysis model of gestion style, applied through na adapted
way according to the conditions and contexts of a military unit.
The Porto Alegre metropolitan region female commisioned officers and their direct
subordinates answered a quantitative questionnary, making use of a Likert type note scale,
whose extremes correspond to the following command styles: traditional and feminine.
The obtained results show evidences that the command style of Porto Alegre
metropolitan region female commisioned officers tends to be femine leadership style featured,
which plainly presents behavior patterns that afford: greater confidence between superior and
subordinate, links with the subordinates through the net way, support to the subordinates,
frank and clear relationship, a greater profit from the subordinates ideas, shared
responsabilities, creativity, team work, multidirectional sense of communication, actual
subordinates participation, adaptability or easyness to face changes. Such features are similar
to Likerts System 4. At last, the variables analysis allows to suggest several actions to
become the command style yet more participative and effective, enfazing to one or another
dimension, according to the specific demands of each particular situtation.
INTRODUO
do livro
Assim, espera-se que esse trabalho possa contribuir para o aprimoramento do estilo de
comando dos oficiais da Brigada Militar e de outras organizaes militares.
CAPTULO I
1 DEFINIO DO PROBLEMA
1.1 - Situao Problemtica
seno de l onde ela toda, quer dizer, l de onde o homem a v, no seno de l que a
querida mulher pode ter um inconsciente. (Lacan,1985, p. 47)
Jaime Betts (1998, p. 10) afirma que: A ordem masculina, dominante h
milnios, comea a deixar progressivamente de ser referncia hegemnica na cultura e no
exerccio do poder, abrindo novos espaos para a mulher, seja no estado, nas empresas, na
famlia e at mesmo nas foras armadas..
Ora, este modelo de mulher no lar, que foi imposto no sculo XIX, est hoje
sendo contestado no somente pela evoluo da relao conjugal e educativa, mas tambm
por uma certa modificao dos papis profissionais da mulher, passando de postos
subalternos a postos de responsabilidade (Belle, 1994, p.196). Neste contexto, a Brigada
Militar, historicamente alicerada na hierarquia e disciplina linear, com a incluso de policiais
femininas em seus quadros hierrquicos e de comando, depara-se com o surgimento, cada vez
mais forte, de situaes novas, pois era um mundo de homens que no fora pensado por
mulheres nem feito por elas. A situao de que Tudo se passa de fato como se as mulheres
entrassem em organizaes estruturadas, em princpio, em um modo de idealizao
masculinizado, isto , segundo os costumes afetivos de um grupamento de homens.
(Belle,1994, p. 205)
Poder-se-ia mesmo questionar, segundo Mead (1948), se a supremacia masculina
no est instalada no corao da instituio, onde as mulheres tm por funo assegurar ao
homem sua identidade e de alimentar sua superioridade social, graas dominao que exerce
no universo profissional.
Na Frana, existe uma tradio de pesquisas que prope no situar, de partida, as
mulheres como uma categoria homognea na conquista de uma identidade social o que
conduz com freqncia a consider-las como homens frustrados -, mas de abordar o estudo de
seu trabalho e de sua carreira como um processo de construo de uma identidade nova.
10
(Freud,1984, p. 153)
A psicanlise sempre considerou que a pessoa no pode menosprezar uma slida
segurana da especificidade sexual sua e tambm da dos outros: existe uma necessidade do
outro para dizer eu, para lhe dizer. O outro por excelncia para o homem a mulher e viceversa. por isso que a diferena sexual tomada freqentemente como modelo fundamental
de todas as diferenas. (Lemoine-Luccioni,1976, p. 66)
Na Brigada Militar, com a incluso de mulheres, tambm no se pode negar a
mudana de alguns costumes culturais da instituio e, possivelmente, de um novo estilo de
comando, com caractersticas diferentes, introjetado pelas oficiais; pois nos dizeres de
Klering, na tese de doutorado (1994, p. 372) A transformao progressiva de uma
organizao ocorre em funo de muitas variveis, tendo o fator humano um papel decisivo
na formulao de novos objetivos, na aceitao de novos desafios, no desejo de novas
ferramentas e na construo de paradigmas e modelos de ao.
Igualmente, Belle (1994, p.201) afirma que: Se, como todos os membros da
empresa, as mulheres constrem sua identidade a partir das caractersticas culturais de seu
ambiente profissional, elas tm igualmente de fazer face a esta dimenso suplementar que
constitui o fato de ser mulher em um universo de trabalho antes de tudo definido e sobretudo
11
que no
recebiam qualquer recompensa por isso, a no ser a de facilitar a carreira do marido; aps a
incluso das policiais femininas, essa tarefa passou a ser desempenhada conjuntamente entre
os militares. Alis, Laraia (1993, p. 100) refere que "Podemos agora afirmar que existem
dois tipos de mudana cultural: uma que
sistema cultural, e uma segunda que o resultado do contato de um sistema cultural com
outro."
Assim, vrios enfoques poderiam ser tomados na presente pesquisa, que geraram
algumas dificuldades de definio. Em relao questo gnero, vrias cincias se
entrelaam, com vises diferenciadas; entre outras, citam-se a psicologia, a psicanlise, a
sociologia, a antropologia e at mesmo a administrao (que ainda vista com polmica como
cincia). E, como diz Belle (1994, p. 230), "Parece-me ento que hoje a questo consiste
menos em saber se as diferenas entre os sexos so verdadeiras ou falsas do que se
compreender a natureza e a conseqncia desta teoria implcita das diferenas entre os
sexos.".
Por isso, nos pareceu importante explorar nesta pesquisa o enfoque da prtica
administrativa, mais especificamente no que tange aos padres de comportamento
administrativo, sem adentrar em aspectos de valores e pressupostos, com o fim de responder,
ao final, o seguinte questionamento: qual o estilo de comando1 das oficiais da Brigada
Militar ?
Assim, este trabalho verifica o estilo de comando das Oficiais da Brigada Militar da
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regio metropolitana de Porto Alegre, sobre o enfoque das prticas administrativas, tendo-se
como pressuposto que o estilo de comando das oficiais seja mais centralizado nos
subordinados do que nos seus superiores; propicia maior confiana entre superior e
subordinado;
13
1986*
1997**
Masculino Feminino Masculino Feminino
23.437
135
32.771
879
99,42
0,58
97,38
2,62
22.188
10
24.324
893
99,95
0,05
96,45
3,55
14
Militar, principalmente no estilo de comandar, pois segundo Harris apud Laraia (1973, p. 26)
Nenhuma ordem social baseada em verdades inatas; uma mudana no ambiente resulta
numa mudana no comportamento.", principalmente na forma de comandar.
Deriva da a questo que levou o pesquisador a buscar uma resposta para certa
inquietude sua; que pode ser expressa pela seguinte pergunta objetiva:
Qual o estilo de comando das oficiais da Brigada Militar? igual ou diferente
do estilo masculino tradicional?
Para operacionalizar a pesquisa, foi necessrio limitar a amplitude e resposta da
pergunta para o limite da regio metropolitana de Porto Alegre.
1.2 - Objetivos
15
16
CAPTULO II
2 REVISO DE LITERATURA
2.1 Introduo
A organizao deste captulo apresenta e conceitua temas indispensveis pesquisa
proposta. Evidentemente, as referncias bibliogrficas encontram-se num universo que seria
difcil esgot-lo, principalmente quando se trata de temas que envolvem gneros humanos.
Todavia, segundo ROESCH (1996, p.97) As opes normalmente giram em termos de
focalizar ou expandir os contedos; entendam-se, aqui, contedos que se elegem para
amparar cientificamente um determinado estudo.
Conforme j exposto (vide Problema de Pesquisa), esse estudo focaliza somente
prticas administrativas, mais especificamente o que se refere aos padres de comportamento
administrativo, sem adentrar em aspectos de valores e pressupostos. Por outro lado, os
conceitos tericos sofrem a influncia da realidade onde so postos em prtica. Por isso,
revisam-se, inicialmente, aspectos relacionados com a evoluo da mulher no mercado de
trabalho, localiza-se historicamente o cenrio de estudo (Brigada Militar) e a origem do
problema com a insero da mulher oficial numa organizao militar.
Aps, aborda-se o conceito de padres de comportamento, aspectos legais e alguns
conceitos categricos complementares que dizem respeito estrutura, organizao e
funcionamento da Brigada Militar, tais como: conceito de crculos hierrquicos, definio de
funes do administrador na viso da Escola Neoclssica, conceito legal de funo policial-
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(1993), por ser um clssico das Teorias Administrativas; mas tambm, e principalmente,
porque a cientificidade e significncia do estudo de Likert so asseguradas por sucessivas
validaes e confirmaes do autor apresentadas em suas obras: Novos Padres de
Administrao (1971), A Organizao Humana (1975) e Administrao de Conflitos (1980);
enquanto Aburdene & Naisbitt nos advertem que sua criao (tabela que contrasta a liderana
tradicional com a liderana feminina) mais impressionante do que na verdade definitiva e
confessam serem traos que acreditam serem centrais na nova liderana (1993, p. 119);
portanto, tal modelo ainda tem validao incipiente, se comparado com a Tabela de Likert
para definir as dimenses; contudo, bastante esclarecedora ao eleger alguns indicadores e/ou
variveis.
Aqui, no se pode deixar de observar que as dimenses entre estes autores esto bem
prximas umas das outras, no que tangem aos contedos; veja-se, por exemplo, a dimenso
capacitao nominada e definida por Aburdene & Naisbitt (ob. cit., p. 122) como sendo o
sentir confiana para agir sobre sua prpria autoridade, englobando tanto o lder como o
subordinado; tal , tambm, o principal aspecto buscado por Likert (1971, p. 169) na
dimenso liderana do Sistema 4, que apresenta da seguinte forma: " o sistema ideal e que
consiste em um ambiente de completa confiana, [...].". Essa razo nos levou a crer na
coerncia em utilizar as dimenses apregoadas por Likert, associadas a variveis apontadas
por Aburdene & Naisbitt, entre outros autores.
Tais abordagens foram vitais para se entender a construo do referencial terico;
relevantes para a obteno da resposta ao problema delimitado, pois para determinar o estilo
de comando das oficiais foi necessrio identificar caractersticas (variveis e/ou indicadores)
inerentes ao padro de comportamento dos gneros, de forma prtica, originados em uma
instituio como a Brigada Militar
2.2 - O caminho para a insero da mulher no mercado economicamente ativo
19
20
com carga ao lombo, julgaram que os bois fossem as mulheres daqueles estranhos homens
louros".
A funo do homem na reproduo humana no era, ainda, conhecida. Nossos
ancestrais no haviam estabelecido uma relao de causa e efeito entre o intercurso sexual e a
gerao da prole. tambm Will Durant (1963, p. 22) que esclarece:
em algumas tribos de hoje, e provavelmente em todos os antigos grupos humanos, o
papel do homem na reproduo parece ter escapado percepo... Os nativos de
Trobiand atribuem a prenhez entrada de um baloma, ou fantasma, no corpo da
mulher, no unio dos sexos. moas preferiam evitar os banhos de mar alta, a
abandonar as relaes com os homens.
Admitiam, esses nativos, que o baloma tinha preferncia pelas mulheres que viviam
mais intimamente com os homens, mas a irregularidade das relaes sexuais no permitia a
determinao de quem fosse o pai.
Certamente, o conhecimento incompleto da biologia foi decisivo na organizao dos
sistemas sociais primitivos, os quais estavam centrados na figura materna. Durante sculos, as
"teorias" sobre o mecanismo reprodutor adiaram a necessidade de regulamentaes sobre a
atividade sexual. At porque sexo e reproduo no estavam associados. Muito mais tarde, o
conhecimento parcial desse mecanismo levou condenao a mulher que dava luz a gmeos,
porque se acreditava que filhos duplos s poderiam ser o fruto da bigamia feminina.
Eis, portanto, os fatores que determinaram a sociedade matriarcal primitiva. Foram
variveis econmicas, principalmente, que acabaram por atribuir mulher uma funo mais
nuclear no contexto social primitivo. A descoberta da agricultura e da pecuria, a herana e o
comeo das atividades de escambo colocaram a mulher numa posio central nos sistemas
familiar e social. A me interessava-se pelos filhos e havia um forte elo entre eles, o do
sangue. A mais simples forma de organizao familiar foi a da mulher com seus filhos,
21
vivendo juntos no cl, algo semelhante ao que ocorre no reino animal dos mamferos, onde a
figura do pai discreta e incomparvel da me, que prov com seu leite a sobrevivncia dos
filhotes at que eles estejam preparados para enfrentar a aventura da vida. A me no
pertencia ao marido, mas ao cl. Conhecendo-se a me, no o pai, a herana era traada pela
linha materna, que era usada como meio de delinear a descendncia, elevando a importncia
da me no lar e na sociedade.
Em seu livro "Nossa Herana Oriental", Will Durant (1963) frisa que o transcurso
para as sociedades patriarcais ocorre, provavelmente, quando o homem descobre o seu papel
na reproduo humana e, de forma especial, quando percebe a sua capacidade de reproduzir
alimentos atravs da agricultura intencional. Sem dvida, estavam presentes as pr-condies
essenciais para a emergncia e potencializao do sentimento da propriedade privada. O
trabalho do homem para gerar alimentos deve trazer-lhe recompensa. A terra na qual ele
derramou o seu suor para faz-la produzir sua propriedade. O comando econmico, que
antes pertencia s mulheres, lentamente vai sendo transferido para o homem. O crescimento
da propriedade privada e transmissvel, sob a forma de produtos da terra, trouxe consigo a
subordinao sexual da mulher, pois o marido exige-lhe, a partir de ento, exclusividade, para
ser o destino do fruto de seu trabalho. Dessa forma, a fidelidade feminina torna-se necessria,
a fim de que a herana s se transmita a filhos presumivelmente do marido, uma vez que a
esposa passa a fazer parte dos bens possudos por ele.
Francisco B. B. Magalhes Filho (1983, p. 29) refere que:
Com o aperfeioamento dos instrumentos de trabalho e sendo estes, em funo da
diviso do trabalho, fabricados e manejados principalmente por homens, a
organizao matrilinear transforma-se num entrave, pois o casamento significava,
para o cl do marido, a perda de seu trabalho e de seus bens. Isto leva inverso da
estrutura familiar, passando a mulher para o cl do marido, dando lugar a cls
patrilineares.
22
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decorrem da sua emergncia como agente competitivo num sistema sofisticado: o retorno
efetivo da mulher aos papis econmicos, dos quais, durante cinqenta sculos, ela teve que
abrir mo, pressionada pela tradio masculina. Este reingresso ao chamado setor produtivo
da economia, em seus nveis hierrquicos mais elevados, tem-lhe custado muito caro,
implicando a reviso de suas capacidades, habilidades, conhecimentos e mesmo daquilo que
se convencionou chamar de papel natural da mulher.
Ao longo desses cinqenta sculos, a mulher abandonou, praticamente, a cena
histrica, deixando para o homem a tarefa de transformar e de conduzir o progresso material e
social, atuando sempre nos bastidores. Em geral, sua presena discreta e sempre dirigida
para o servio e a assistncia aos grandes heris. Foram raras as oportunidades em que
mulheres chegaram a contribuir e influir de forma decisiva e central na construo das
civilizaes.
"Que as mulheres aprendam no silncio a sua sujeio",
escreveu So Paulo
apstolo. "Se a natureza no tivesse criado as mulheres e os escravos teria dado ao tear a
propriedade de fiar sozinho" afirmou Plato. Xenofonte condenava a mulher para "... que viva
sob uma estreita vigilncia, veja o menor nmero de coisas possvel, oua o menor nmero de
coisas possvel, faa o menor nmero de perguntas possvel". Marco Prcio Cato, em 195
d.c., diante do protesto de um grupo de mulheres contra a sua excluso do uso dos transportes
pblicos, assim se manifestou: "Lembrem-se do grande trabalho que temos tido para manter
nossas mulheres tranqilas e para refrear-lhes a licenciosidade, o que foi possvel enquanto
as leis nos ajudaram. Imaginem o que suceder, daqui por diante, se tais leis forem
revogadas e se as mulheres se puserem, legalmente considerando, em p de igualdade com os
homens! Os senhores sabem como so as mulheres: faam-nas suas iguais, e imediatamente
elas querero subir s suas costas para govern-los". Estas frases citadas em Alves, B. M. &
Pitanguy, J. (1985, p. 11-15) revelam de forma contundente a posio da mulher no final da
Antigidade e primrdios da era crist.
24
25
26
lutas que se desenrolaram nos ltimos duzentos anos para uma conquista lenta, mas
persistente, que deve ser creditada a mulheres que provaram o bvio, ou seja, a inexistncia
de qualidades ou atributos superiores entregues pela natureza, especificamente, a qualquer
um dos dois sexos.
O Brasil, como sociedade caudatria da civilizao europia e, mais precisamente,
como ex-colnia portuguesa, estruturou o seu modelo familiar nos moldes ditados pela cultura
romano-crist, ali recolhendo as bases para a construo de suas leis que regem as relaes
entre os sexos. At recentemente, a nossa sociedade via-se presa a uma teia de princpios
gerais que inibiam a entrada da mulher no setor produtivo do sistema econmico. A ela
estavam reservadas, com exclusividade, as prendas ou lides domsticas.
preciso reconhecer, entretanto, o avano considervel dos ltimos anos no sentido de
conferir mulher brasileira uma autonomia maior no campo econmico, familiar e social;
atingindo, assim, as organizaes militares, como a Brigada Militar do Estado do Rio Grande
do Sul, que para acompanhar as necessidades atuais viu-se obrigada a "abrir suas portas" para
a incluso de policiais militares femininas, em suas fileiras, conforme se relata no captulo
seguinte. Alm disso, em 28 de fevereiro de 1990, o Poder Executivo encaminhou ao
Congresso Nacional o Projeto de Alterao do Cdigo Civil, de Florisa Verucci. Tal projeto
prosperou, alterando vrias imposies legais. interessante ressaltar a declarao da jurista
na sua exposio de motivos: "At 1962, a mulher casada era considerada relativamente
incapaz, juntamente com os prdigos, os silvcolas e os menores de 18 e 21 anos, e a viva
que contrasse novas npcias perdia o ptrio poder sobre seus filhos havidos do primeiro
leito. Vigorava o princpio absoluto da autoridade marital, sob influncia do Cdigo de
Napoleo...". Tal situao, s foi banida definitivamente do ordenamento jurdico brasileiro
com o advento da Constituio de 1988.
27
da ordem
interna, conturbada pela luta mantida pelos guerreiros farroupilhas contra as foras imperiais.
A organizao policial militar rio-grandense passa
28
Ainda, segundo o autor Mariante (1972), a Brigada Militar vivenciou trs fases: o
Perodo Blico, o de Transio e o de Policial-militar.
O chamado Perodo Blico estendeu-se desde a criao da instituio, em 1892, at o
ano de 1932.
acantonamentos2. Nesse perodo, como a organizao fora criada nos moldes do Exrcito
Nacional, seus primeiros comandantes foram oficiais deste, comissionados no posto de
Coronel. Face s injunes da poca, foi grande a
29
o combate de Trara, onde a Brigada Militar conseguiu vencer a tropa inimiga que
estava em superioridade de homens numa proporo de 700 cavalarianos para
pouco mais de 200 infantes;
Sobre a organizao das Foras militares da poca, Mariante (1972, p. 124) refere:
As foras revolucionrias constituam-se em Corpos de Exrcito, compostos de
Brigadas, de efetivos variados.
Acampamento: lugar onde se acampa, em barracas; Bivaque: acampamento ao ar livre, sem abrigo ou em
abrigos improvisados; Acantonamento: quando so ocupados lugares habitados, alojando-se a tropa nos prdios
e edifcios.
30
1919, quando a Brigada Militar concluiu a estrada de rodagem paralela viafrrea, desde a Estao do Riacho, na capital gacha, at o arrabalde da Tristeza,
31
na zona sul porto-alegrense. Esta rodovia foi construda pela instituio militar,
inclusive pontes, pontilhes e bueiros, com dinheiro da Caixa de Economia da
Brigada.
Em 1922, com a ascenso presidncia da Repblica do Sr. Artur Bernardes, agitouse a poltica nacional e findo o mandato presidencial estadual do Dr. Borges de Medeiros, este
tem seu nome novamente apresentado reeleio, tendo como adversrio poltico o Dr.
Joaquim Francisco de Assis Brasil. Vence o pleito eleitoral o candidato Borges de Medeiros,
sob protestos de seus antagonistas polticos, com alegao de fraude nas eleies e de que o
candidato no havia alcanado os trs quartos da votao exigidos pela lei nos casos de
reeleies. A Assemblia ratifica os resultados, mas os oposicionistas no concordam.
Surgem distrbios que agitam o Estado, eclodindo um movimento armado que passou
histria como a Revoluo de 23, sendo conhecida como Movimento Libertador e Revoluo
Assista. Defrontam-se os legais que eram alcunhados popularmente como pica-paus ou
chimangos e os rebeldes ou federalistas, de maragatos3.
As atividades blicas da Brigada Militar foram iniciadas com o cerco da cidade de
Passo Fundo em fins de janeiro de 1923. Teve a durao de dez meses, concluindo na
assinatura da paz, em dezembro desse mesmo ano, com o Tratado de Pedras Altas.
Cessado o ciclo revolucionrio com operaes guerreiras em 1932, inicia-se a Fase de
Transio para a milcia sul-rio-grandense. O governo da repblica centraliza o poder em suas
mos. Exrcito e Marinha so reorganizados e criada a Fora Area Brasileira. Dessa forma,
com o conseqente fortalecimento do poder central, os governos estaduais sentiram que suas
foras policiais militares, cuja soma de integrantes igualava do prprio Exrcito Nacional,
s tinham duas solues: ou sua extino, simples e pura, ou o seu aproveitamento integral
no servio de policiamento. A Brigada Militar pressentiu que seu futuro estava em se
32
principalmente os mais antigos, que no desejavam ver-se como fora meramente policial,
ante a cultura herdada do Exrcito Brasileiro. Aps conscientizar o pblico interno, procurou
conquistar a confiana das autoridades e do povo gacho, utilizando, entre outras estratgias,
um selecionamento mais acurado dos elementos que desejavam ingressar na fora policial e
um aprimoramento na instruo de policiamento.
Em face das novas misses que a Brigada Militar assumiu, houve uma reorganizao
da Fora com a criao de unidades, transformao de Batalhes de Infantaria (que tomaram
a denominao de Batalhes de Caadores) e alterao dos efetivos dessas unidades, segundo
as necessidades de policiamento nas regies onde iriam operar.
Surge ento a Fase policial militar, sem que se possa definir, com preciso, a data de
sua origem, pois segundo o historiador Mariante (1972, p.219): Difcil precisar-se o trmino
da fase de transio para a essencialmente policial-militar, pois que esta imps-se
paulatinamente, sem um marco que distinguisse perfeitamente uma da outra. Apenasmente,
para efeito de registro, foi escolhido o ano de 1950. .
Em 31 de janeiro de 1967, foi eleito governador do Estado o Coronel da Brigada
Militar, Walter Peracchi Barcelos, que extinguiu a Guarda Civil e a Diviso de Policiamento
do Trnsito, passando a totalidade do policiamento ostensivo do Estado a ser feito pela
Brigada Militar.
As unidades operacionais da Organizao sofreram grandes reestruturaes,
culminando, em 1968, com a mudana de denominaes para Batalhes Policiais, Regimentos
de Polcia Rural Montada (atualmente Regimentos de Polcia Montada) e Batalhes de
Bombeiros (hoje Grupamentos de Combate a Incndio) dedicados, especificamente, ao
Pica-pau: alcunha que os revolucionrios rio-grandenses davam aos legalistas ou republicanos, desde 1893.
Chimango: apelido dado ao Dr. Borges de Medeiros e, por extenso, aos seus correligionrios; Maragato: adepto
da doutrina poltica de Gaspar da Silveira Martins.
33
EFETIVO
PREVISTO
34
Capito PM Fem
1 Ten PM Fem
2 Ten PM Fem
Subtenente PM Fem
1 Sgt PM Fem
2 Sgt PM Fem
3 Sgt PM Fem
Cb PM Fem
Sd PM Fem
TOTAL
01
03
06
01
02
05
08
13
96
135
0,74
2,22
4,45
0,74
1,48
3,71
5,93
9,63
71,10
100
A lei previa que as vagas seriam preenchidas na medida em que fossem concludos os
respectivos cursos e adquiridas condies de acesso aos postos e graduaes, ou seja, a
permanncia mnima de seis anos no posto de 1 Tenente Fem; trs anos no posto de 2
Tenente Fem; cinco anos na graduao de 1 Sgt Fem; cinco anos na graduao de 2 Sgt Fem
e quatro anos na graduao de 3 Sgt Fem.
Em 17 de fevereiro de 1986, foi admitida na Organizao Militar a primeira turma de
policiais militares femininas, com um efetivo de dez policiais, a fim de freqentarem o curso
de habilitao de oficiais femininas que as preparariam para exercerem funes de comando,
com concluso em 24 de julho de 1987.
Em 31 de julho de 1987, realizou-se a formatura da primeira turma de Sargentos
Femininos e, em 25 de setembro de 1987, a da primeira turma de Soldados Femininos.
No dia 25 de setembro de 1987, instalou-se a Companhia Feminina, que foi
incorporada ao 9 Batalho de Polcia Militar, unidade responsvel pela segurana do centro
35
de Porto Alegre. A partir dessa data, a frao policial feminina iniciou sua atividade
sistemtica de policiamento na capital e em alguns eventos especiais no interior do Estado,
tais
como:
FENAMILHO,
FENATRIGO,
FENARROZ,
FESTA
FESTA,
OCKTOBERFEST.
No incio, os comandantes masculinos no tinham confiana na capacidade de
mulheres realizarem as misses de forma satisfatria. Tal pensamento ia ao encontro s
referncias de Dulce Whitaker (1988, p. 42): Quando se trata das diferenas entre homens e
mulheres, o processo ideolgico gerado pela educao informal to forte que at fica difcil
argumentar. A mulher considerada passiva (no agressiva), intuitiva (?), dcil e portanto
submissa.. Por isso, foram criadas normas para o trabalho das policiais, visando proteg-las,
tais como:
-
Tambm haviam
36
"... A partir de estudos empricos dos ilhus de Tobriand, Malinowski afirmou que 'o mito preenche, na cultura
primitiva, uma funo indispensvel': o produto de uma f viva que serve para codificar e reforar normas
grupais, salvaguardar as regras e a moralidade e promover a coeso social (Dicionrio do pensamento social do
sculo XX. 1976, p. 79)."
37
pares e superiores
pela
38
tarefa masculina. Prova est no fato de se retardar at o ano de 1997 a promoo de uma
mulher ao posto de capito, embora existindo a vaga prevista e oficial feminina que
preenchia os requisitos para ascender ao posto.
2.5 - O conceito de padres de comportamento
Os padres de comportamento so tidos como uma manifestao da cultura de
uma organizao. Segundo Durhan os padres podem ser entendidos como sendo as regras
de um jogo, ou seja, estruturas que do significado s aes (apud Fleury, 1989). O tema da
cultura de organizaes constitui um dos principais discursos dos anos 80, da mesma forma
que a estratgia, nos anos 70, a estrutura, nos anos 60; a administrao por objetivos, nos anos
50 (Freitas, 1991). Existem diversas interpretaes para o termo, dentre as quais podem ser
referidas as seguintes:
quando o Homo Sapiens comea a desenvolver um comportamento cultural,
comea a ficar fiel a alguns novos e no biolgicos conceitos de valores os
antroplogos aprenderam que a introduo numa sociedade de um novo e til invento
tecnolgico pode ter tremendas repercusses em todos os aspectos de maneira de ser
de um grupo, o mais perturbador efeito provocado pelo machado de ferro foi
sentido, no no campo da tecnologia, mas no domnio dos valores e idias
tradicionais. (TITIEV, p. 13-21);
A cultura o conjunto de solues originais que um grupo de seres inventa, a fim de
se adaptar a seu ambiente natural e social. (VERSHELST, 1992, p. 37);
Cultura Organizacional o padro de premissas que um grupo inventou, descobriu
ou desenvolveu no processo de aprender a resolver problemas de adaptao externa e
interao interna, e que funcionaram bem o suficiente a ponto de serem consideradas
validadas e, portanto, de serem ensinadas a novos membros do grupo como a maneira
Segundo os autores, a massa crtica quando uma tendncia se transforma em uma megatendncia; o ponto
em que um paradigma social aceito no tem mais sentido e substitudo por outro.
39
(SCHEIN, 1984,
p. 3);
A cultura organizacional formada ao longo da histria da empresa, impregnada de
valores do seu fundador, no muda de uma hora para outra. Na verdade, a cultura
resiste s investidas daqueles que querem modific-la em sua essncia. (ROSSETTI,
1993, p. 261)
Em sua obra Cultures and Organizations, Peert Hofsted (1994, p. 14) relata como
dividiu o aspecto cultural em quatro reas de problemas bsicos, nomeando-os de dimenses,
conforme segue: distncia de poder (de pequeno para grande), coletivismo versus
individualismo, feminilidade versus masculinidade e vacncia de incerteza (de forte para
fraco). Tais dimenses foram aplicadas em um estudo realizado, junto aos empregados de
subsidirias de uma grande empresa multinacional, em 67 pases, para
delimitar as
manifestaes de cultura. O autor afirma que uma dimenso um aspecto de cultura que
pode ser medido relativamente a outras culturas.
Na dimenso feminilidade versus masculinidade, Hofsted (1994, p. 14) trata do que
chamou de sociedade masculina e sociedade feminina, e na tabela 4.3 (p. 103) demonstra
diferentes chaves entre esses tipos de sociedades. Dentre as diferenas que se destacam, esto
as seguintes caractersticas: Na sociedade feminina um dos objetivos importantes o cuidado
com os membros mais fracos (o necessitado deveria ser ajudado) e os conflitos so
solucionados por negociaes e compromissos; no oposto, na sociedade masculina, o forte
deveria ser apoiado e procura-se solucionar os conflitos por um espetculo de fora ou
lutando.
Por sua vez, Bethlem (1989, p. 73- 74) apresenta um resumo das idias e observaes
de Hofsted, publicado na obra Culture and management development (1983), em Genebra,
acrescentando idias prprias sobre sua aplicao realidade brasileira. Relata, assim, que a
40
cultura se reflete em significados emprestados a vrios aspectos da vida, tais como a forma
de olhar o mundo e sua funo nele; em valores (o que bom e o que mau); em crenas
coletivas (o que verdadeiro versus o que falso) e em expresses artsticas (o que bonito
versus o que feio)..
Diz, ainda, que h uma relao de feedback positivo entre cultura e instituies. A
cultura influi nas instituies, que influem por sua vez na cultura, e assim por diante,
levando o sistema a uma diferenciao cada vez maior..
Ao analisar a dimenso Masculinidade e feminilidade de Hofsted, Bethlem (1989, p.
77 78) relata
41
42
Comportamento:
padres de
atuao e
relao
O
Expresses:
frases, ritos,
etc.
Objetos:
Edifcios,
Layout,
Vestimentas, etc.
43
44
Atravs deste dispositivo a atual Carta Magna repetiu o teor das que a antecederam.
Percebe-se que a organizao do efetivo das policias militares controlado pela Unio e,
entenda-se, pelo Exrcito Brasileiro. Como se viu no contexto histrico do presente trabalho,
isto se deu por razes bvias de fortalecer o governo central, desarmando os governos
estaduais que possuam foras militares igualadas em efetivo, s vezes, chegando a superar s
do prprio Exrcito.
Decorrente desse controle, evidente que as polcias militares trazem em sua
estruturao valores e conceitos culturais herdados da fora militar federal e esta uma das
origens da resistncia em no se ter mulher participando dos servios operacionais durante
longos anos, quadro este que s h pouco mais de uma dcada comeou a mudar nas
organizaes policiais militares. Nas foras federais, o obstculo ainda existe, pois s
permitida a incluso de mulheres para desempenharem funes de apoio das organizaes,
sem qualquer comando de tropa.
Na Constituio Estadual
subordinao lei maior; ao contrrio da anterior (1970) que, pela alterao instituda atravs
da Emenda Constitucional N. 8, de 11 de junho de 1979,
apregoava claramente que a lei federal que regularia os assuntos que versassem sobre a
organizao, efetivos, instruo, justia, direitos e garantias da Brigada Militar e que o Estado
somente legislaria supletivamente atravs de lei ordinria. Torna-se notria a forte influncia
45
legal da fora federal sobre a estadual, o que origina uma assimilao de procedimentos e
padres de comportamento.
2.6.2 - Legislao Regulamentadora
Como Legislao Regulamentadora entenda-se:
Estatuto dos Policiais Militares da Brigada Militar que, coincidentemente, foi atualizado
pela Lei Complementar n. 10.990, de 18 de agosto de 1997, aps o aniversrio do
primeiro decnio de incluso das Oficiais Femininas na Brigada Militar; desta forma,
revogou o estatuto anterior (Lei n. 7.138/78) que estava desatualizado para as exigncias
da nova realidade da organizao militar.
No dispositivo anterior, no se previa a existncia de mulheres na Corporao e,
assim, pecava por tratar os desiguais de forma igual. Tal estatuto, elaborado por homens
e para homens, omitiu situaes naturais e previsveis, garantidoras dos direitos das
mulheres. Com isso, trouxe srias dificuldades, tais como: direito maternidade,
gestao, amamentao e npcias entre militares de diferentes crculos hierrquicos que
no eram legalmente previstos, mas que comearam a aparecer dentro da organizao,
fazendo necessria a criao de normas internas para regulariz-las.
A referida legislao se opunha a relacionamentos sociais entre componentes de
crculos diferentes, pois praas (graduao compreendida entre Subtenente e Soldado)
no podiam participar de uma atividade festiva dos oficiais; com isso, criaram-se
enormes constrangimentos a casais de militares que ficavam numa situao irregular e,
onde, muitas vezes o marido via-se obrigado a ir a uma solenidade e no levar a mulher
por ser de outro crculo e vice-versa.
Porm, apesar do atual estatuto ter omitido a proibio explcita do policial
freqentar crculos hierrquicos diferentes,
46
47
pelo engenheiro Henri Fayol (1958, p. 28-55), fundador da Escola Clssica no incio do
sculo, ou seja:
disciplina - traduz-se pelo respeito aos convnios, que tm por objetivo a obedincia, a
assiduidade, a atividade e os sinais exteriores de respeito, realizados segundo as
convenes estabelecidas;
unidade de direo - unicidade de planejamento para cada grupo de atividades que tenha o
mesmo objetivo;
hierarquia - constitui a srie de chefes que vai da autoridade superior aos agentes
inferiores atravs da via hierrquica. Para Fayol, tal via " o caminho que seguem,
passando por todos os graus da hierarquia, as comunicaes que partem da autoridade
superior ou que lhe so dirigidas." (Fayol, p. 44).
Igualmente, pelas caractersticas, v-se que a organizao se enquadra no "Modelo
Burocrtico", apregoado por Max Weber, uma vez que predominam o formalismo, a
existncia de normas escritas, existe uma estrutura hierrquica bastante forte, diviso
horizontal e vertical de trabalho, e o recrutamento dos quadros impessoal.
48
Entretanto, no chega a ser o modelo puro de burocracia estudado por Weber, indo
de acordo ao referido por Chiavenato (1979, p. 10) "Na realidade, nenhuma organizao
corresponde exatamente ao tipo ideal de burocracia descrito por Weber. Muitas
organizaes aproximam-se bastante do modelo, como a Igreja, o Exrcito, etc., mas no se
confundem com ele.".
Interessante salientar,
49
surgiu, da,
complementares abaixo:
funes do administrador: "Para a Teoria Neoclssica, as funes do
administrador correspondem aos elementos da Administrao, que Fayol
definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar)
com uma roupagem atualizada. Basicamente, as funes do administrador
so: planejamento, organizao, direo e controle." (Chiavenato, 1993, p.
248)
conceito legal de 'funo policial-militar': "... o exerccio das obrigaes
inerentes ao cargo policial-militar." (Art. 21 da Lei Complementar n.
10.990/97)
50
Dos conceitos acima, chegou-se construo utilizada por Fayol (1958, p 10-11),
transcrita na ntegra, para no correr o risco de desviar seu verdadeiro sentido:
A previso, a organizao, a coordenao e o controle fazem parte, no h dvida, da
administrao, de acordo com o conceito corrente desse termo.
necessrio incluir tambm entre elas comando? No imprescindvel; poder-se-ia
estud-lo parte. No obstante, decidi-me a incorpor-lo administrao pelas
seguintes razes:
1) O recrutamento, a formao do pessoal e a constituio do corpo social, que so
encargos da administrao, tm ntima relao com a funo de comando;
2) A maior parte dos princpios de comando so princpios de administrao.
Administrao e comando tm entre si uma relao muito estreita. Do ponto de vista
da facilidade do estudo, h interesse em agrupar essas duas classes de funes;
3) Esse agrupamento, ademais, d origem a uma funo muito importante, digna de
atrair e reter a ateno do pblico, tanto quanto a funo tcnica.
Adotei, pois a seguinte definio:
Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar constituir o duplo organismo, material e social da empresa.
Comandar dirigir o pessoal.
Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforos.
51
Controlar velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Assim compreendida, a administrao no nem privilgio exclusivo nem encargo
pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; uma funo que se reparte, como as
outras funes essenciais, entre a cabea e os membros do corpo social.
A funo administrativa distingue-se claramente das outras cinco funes essenciais.
necessrio no confundi-la com a direo.
Dirigir conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as
maiores vantagens possveis de todos os recursos de que ela dispe; assegurar a
marcha das seis funes essenciais. (sic)
Por fim, entende-se que a palavra comando, usado originariamente por Fayol e
significando uma das funes administrativas, serve perfeitamente ao objetivo
desta pesquisa se associado ao termo estilo de liderana definido por Chiavenato
(1985, p. 251), como um processo "atravs do qual o administrador procura
influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas
da empresa.".
conceitos de Gerente e Lder, utilizados por autores como Hickman (1991), que os apresenta
52
e objetivo de desempenho e
treinamento.
Propem um sistema administrativo mais eficiente, cujos conceitos gerais so
igualmente aplicveis nas mais diversas organizaes humanas, inclusive numa organizao
militar como a Brigada Militar.
Os sistemas de administrao elaborados por Likert (1971, 1975 e 1980) procuram
descrever o perfil organizacional de uma instituio, bem como desenvolvem uma srie de
questes ou variveis com escalas. Tais questes so constitudas de dimenses, que ao longo
de suas obras foram sofrendo aprimoramentos, tendo restado como proposta final as
dimenses: liderana, motivao, comunicao, deciso, objetivos e controle.
A partir da anlise da construo das questes com escalas, o autor organizou o
perfil de quatro sistemas de administrao7, conforme descritos a seguir:
Somente a 3 obra foi feita em conjunto por Rensis Likert e Jane Gibson Likert; desta forma, o que poderia ser
expresso por Likert e Likert, sintetizado para Likert comprendendo tanto Rensis quanto Jane Likert.
7
As organizaes podem evoluir de forma sistmica, ou seja melhorando vrias questes ao mesmo tempo, de
forma crescente e consistente, progredir de um sistema mais inicial (1, por exemplo), at outro mais evoludo
(4, por exemplo).
53
Observa-se, portanto, que o ambiente de trabalho criado por este sistema restringe a
perspectiva de aprimoramento do trabalho.
Sistema Participativo-Consultivo ou sistema 3: variao melhorada dos sistemas
Autoritrio-Forte e Autoritrio-Benvolo. Apresenta-se como um sistema de delegao, onde
os altos escales definem somente a poltica geral e delegam aos nveis inferiores
determinadas decises e aes. Observa-se que a opinio dos grupos considerada,
destacando-se um ambiente de confiana elevada, embora ainda no completa. H a
ocorrncia de recompensas e uma interao humana moderada; um pequeno envolvimento
54
pessoal e uma relativa abertura de diretrizes, permitindo que certas decises ocorram na base
da organizao e o nvel de metas que se busca alcanar muito alto.
Participativo-Grupal ou sistema 4: democrtico por excelncia, no qual o trabalho
em equipe destacado fator de desempenho do grupo. A organizao gera, coordena e
encadeia as decises tomadas pelos grupos interatuantes, que fixam as metas. Quando seus
membros so incapazes de utilizar bem a deciso grupal em busca de consenso geral e em
termos dos melhores interesses de todos os indivduos em causa, os grupos de mais alto nvel
hierrquico devem proporcionar a seus membros treinamento mais intenso nos processos
grupais, Likert (1975, p. 191). Desta forma, o grupo passa a reconhecer que as decises
adequadas beneficiaro a organizao em todos os sentidos.
Ainda neste sistema observa-se que as informaes fluem naturalmente em ambos
os sentidos e a confiana mtua se apresenta nas relaes interpessoais. A contribuio dos
subordinados ocorre de forma construtiva, sentindo-se livres para agir e envolvendo-se de tal
forma que os demais membros dos grupos se sentem responsveis em todos os nveis da
organizao.
Ressalta-se, porm, que na sua ltima obra (1980), os autores utilizam somente as
denominaes de Sistema 1, 2, 3, 4 para determinar o perfil do sistema gerencial.
Rensis Likert (1971) constata que quanto mais prximo do Sistema Participativo
estiver situado o estilo de administrao, tanto maior ser a probabilidade de haver alta
produtividade, boas relaes no trabalho e elevada rentabilidade.
As dimenses analisadas pelo autor envolvem questes que avaliam desde a
relao de confiana entre os membros da organizao, at o tipo de controle exercido na
mesma.
Neste estudo, tomam-se as dimenses liderana, motivao, comunicao, deciso,
objetivos e controle, todas elas adaptadas ao contexto do objeto de anlise que se apresenta;
55
no podendo ser diferente, uma vez que os prprios autores referem que os princpios jamais
deveriam ser aplicados de modo rgido e uniforme, sem relao especfica (Likert, 1971, p.
60).
2.9 - Contraste entre o estilo de liderana tradicional e feminino
Douglas McGregor, em 1960, publicou o livro The human side of enterprise para
defender o reconhecimento de uma nova teoria, chamada por ele de Y, em contraposio
teoria tradicional, chamada de X. Para o autor, as pressuposies da teoria X so de que, por
natureza, as pessoas so: preguiosas e indolentes, evitam o trabalho e a responsabilidade,
precisam ser controladas, so ingnuas e sem iniciativa.; enquanto que as premissas da teoria
Y so de que as pessoas, por natureza, so esforadas, consideram o trabalho naturalmente,
procuram e aceitam desafios, podem ser automotivadas e autodirigidas, so criativas e
competentes .
Isso, certamente, transformou-se num dos marcos entre o antigo (tradicional) e a
moderna forma de se administrar. Nesse sentido, pode-se fazer um paralelo entre a Teoria Y
de McGregor e o estilo de liderana feminina. A teoria Y, de McGregor (1980), assume que a
descentralizao e delegao so meios eficientes de se libertar as pessoas do excessivo
controle de organizaes tradicionais, vindo ao encontro das caractersticas que distinguem o
estilo tradicional e feminino.
Encontrou-se
56
Liderana Feminina
CAPACITAO
Liderana
Gerenciamento
Recompensa
Punio
Convida a falar
Exige respeito
Motivador
Sargento de Treinamento
Capacita
Limita e define
Valoriza a criatividade
Impe disciplina
Como posso ajud-lo
Eis o que vamos fazer
Viso
Linha bsica
REESTRUTURAO
Mudana
Controle
Conexo
Escalo
Rede
Hierarquia
Flexvel
Rgido
Recompensa pela atuao
Aumentos anuais automticos
Contrato mtuo visando resultado
Crtica da atuao
Holstico
Mecanicista
Sistmico
Compartimental
ENSINO
Transmisso da ordem
Facilitao
Arqutipo do militar
Arqutipo do educador
MODELO
D ordens
Atua como modelo
ABERTURA
Mantm as pessoas 'pisando em
Ambiente estimulante para o
ovos'
crescimento
Patamar mximo/mnimo
Abrangncia da atuao
Controle da informao
Disponibilidade da informao
QUESTIONAMENTO
Sabe todas as respostas
Formula as perguntas certas
Fonte: Megatendncias para as Mulheres, Aburdene e Naisbitt (1993, p. 119121).
De acordo com os autores, as mulheres lderes estimulam a participao, dividem o
poder e a informao, aumentam a auto-estima das outras pessoas e fazem com que os outros
fiquem estimulados com o trabalho; definem como primeira dimenso a capacitao, pois se
traduz como palavra-chave para descrever a liderana feminina
significa sentir confiana para agir sobre sua prpria autoridade. Significa que seu
julgamento suficientemente respeitado por seus lderes para que eles apiem sua deciso.
Se voc cometer um erro, ter uma oportunidade de aprender algo novo, sem humilhao ou
57
censura." (Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 122); esclarecem, ainda, que a capacitao engloba
tanto o lder como o subordinado.
Tambm alegam que: "Se a capacitao o primeiro atributo da liderana
feminina, a criao da estrutura organizacional para promov-la o segundo.". A autora
Sally Helgesen (apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 124) referiu "o quanto as mulheres
lderes menosprezam 'aquela mais tradicional das estruturas empresariais - a cadeia
hierrquica'. Segundo ela, "as lderes femininas gostam de estar 'no centro das coisas, e no
no topo, que consideram uma posio solitria e desconectada.".
Desta forma, a conciliao entre os estudos de Likert (1980) com os de Aburdene e
Naisbitt (1993) proporcionam uma construo e, ao mesmo tempo, um aprendizado, uma vez
que tal proposio contribui diretamente para a avaliao acerca do estilo de comando das
oficiais da Brigada Militar.
Rensis Likert (1975) destaca ainda que existem normas e princpios vlidos para
todas as circunstncias e ocasies na gesto. Ao contrrio disso, a gesto nunca igual em
todas as organizaes, podendo assumir feies diferentes, dependendo das condies
internas e externas da organizao.
O autor completa seu pensamento sobre a arte de administrar:
De todas
importante, j que tudo o mais depende dele e da forma como ele desempenha suas
atividades. A maioria das empresas, hoje em dia, baseia seus mtodos e normas
operacionais em teorias organizacionais, que tm como ponto de partida certos
pressupostos-chave, elaborados e enunciados por tcnicos, e refletem os princpios
gerais que eles pretendem difundir.(LIKERT,1975,p. 09)
58
desenvolvimento da pesquisa, em autores8 como Craig R Hickman (1991), que em sua obra
Mente de Administrador, Alma de Lder, apesar de no se referir diretamente aos dois
gneros, coincidentemente utiliza habilidades de gerente e lder, quando em situaes de
mudana interna/externa, com caractersticas diferenciadoras respectivamente semelhantes s
do estilo de liderana tradicional e feminina.
Na Seo IV, o autor apresenta o comportamento de gerentes e lderes diante de
mudana interna/externa, onde refere que os gerentes almejam a estabilidade, os lderes
prosperam na crise. Os gerentes vem complexidade; lderes, simplicidade. Os gerentes
reagem; os lderes agem previamente (a mente do gerente preocupa-se com a mudana que j
aconteceu ou est acontecendo; a alma do lder anseia em antecipar ou criar mudanas).
Gerentes planejam; lderes experimentam (quando as organizaes se movem em novas
direes ou se preparam para qualquer tipo de mudana, seus gerentes se preocupam em
planejar, persuadidos de que o planejamento minimizar risco e aumentar as chances de
sucesso; lderes preferem experimentar diferentes roteiros, testando-os, para se certificarem se
funcionam ou no). Gerentes reorganizam; lderes reformulam (gerentes sentem necessidade
de reorganizar as coisas, quando confrontados com a mudana; os lderes vem nas mudanas
uma oportunidade para reformular o que est acontecendo dentro e fora da organizao).
Christina Larroud de Paula Leite (1994), autora da obra Mulheres - Muito Alm
do Teto de Vidro, cita como qualidades do gnero feminino a objetividade, detalhismo e
perseverana.
Peter Drucker, na obra Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, afirma
que: "Uma equipe uma das coisas mais difceis de dirigir. realmente preciso um timo
gerente para formar um tipo de equipe na qual as pessoas de fato trabalhem em conjunto, se
ajustem, aceitem sugestes e vo em frente como uma unidade.". Evidente que no
8
Nota do pesquisador: os autores utilizados nessa pesquisa, que abordam o tema caractersticas de estilo de
liderana, trabalham com extremos de um eixo cartesiano, onde de um lado se encontram as caractersticas do
59
especificou que o timo gerente deveria ser do sexo feminino, mas as caractersticas que
prescreveu so atributos tpicos da personalidade da mulher, se analisados em conjunto com
autores como: Aburdene e Naisbitt (1993, p. 122) que referem que as mulheres lderes
"estimulam a participao; dividem o poder [...]; [...] e fazem com que os outros fiquem
estimulados com o trabalho." E Helgesen (apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 122), que diz:
"as lderes femininas gostam de estar no 'centro das coisas, e no no topo', que, consideram
uma posio solitria e desconectada."; portanto, prezam pelo trabalho em equipe. Enfatiza
que:
Cada vez mais, a maternidade est sendo reconhecida como uma excelente escola
para gerentes, exigindo muitas daquelas mesmas habilidades: organizao,
regularidade, o equilbrio de reivindicaes conflitantes, ensino, orientao,
liderana, superviso, manejo de problemas, transmisso de informaes. (Sally
Helgesen apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 124)
60
o poder e a informao; aumentam a auto-estima das outras pessoas e fazem com que os
outros fiquem estimulados com o trabalho"; e de Follett (1997, p. 129) ao referir que: "Acho
que podemos dizer, portanto, que quando a ordem certa encontrada atravs de pesquisa, as
ordens dadas pelo supervisor sero consideradas no como algo arbitrrio de sua parte, mas
como informao em relao prtica padro, como treinamento no mtodo.", forando
concluso de que a maneira da mulher emitir uma ordem fazendo com que o subordinado
sinta no como algo imposto, mas oriundo de uma necessidade.
Analisando relatos de Follet (1997, p. 128-131), verifica-se que a liderana
tradicional preocupa-se muito com imposies:
...aqueles superintendentes e supervisores que acreditam que seu trabalho consiste
unicamente naquela simples, porm arcaica, prtica de ordenar'. Este homem, vejam,
considera ordenar o ato de uma prtica arcaica.
A mesma atitude vem sendo encontrada no exrcito. Um general americano diz que h
uma idia muito diferente em relao a ordens surgindo no treinamento militar.
Ressalta que quando estava em West Point tudo que lhe ensinavam era que deveria
olhar de forma severa quando desse ordens, e se no fosse obedecido, deveria mandar
o delinqente para a cadeia. ...
O presidente de uma grande empresa de engenharia falou-me, 'Eu digo ao meu
pessoal o que fazer e ele tm de faz-lo, e isto tudo'. E um outro gerente geral disseme, 'Eu sou o chefe aqui e no tolero interferncias de subordinados.'...
Em contraposio a isso, Follett (1997, p. 143) sugere o uso de outras regras, para
dar ordens: no se deve fazer sermo ao emiti-las; no se deve tocar
em assuntos j
discutidos, a menos que se tenham novas informaes; deve-se fornecer instruo especfica,
de modo que no haja nenhuma dvida quanto ordem; deve-se descobrir uma maneira de
dar instrues sem contudo privar as pessoas de pensarem independentemente, para terem
iniciativa. Tais regras podem ser compreendidas como caractersticas inatas das mulheres se
interpretadas associativamente com o relato da diretora de produo da Tellabs, Inc., fbrica
61
62
e amistoso"; e, ainda, "Cada vez mais, a maternidade est sendo reconhecida como uma
excelente
escola
para
gerentes,
exigindo
muitas
daquelas
mesmas
habilidades:
63
64
65
Liderana
centralizada
no chefe
Uso da autoridade
Pelo administrador
Liderana
centralizada
no subordinado
rea de liberdade
Dos subordinados
O
administrador
toma
uma
deciso
e
anuncia-a..
O
administrador
'convence'
sobre
a
deciso.
O
administrador
apresenta
idias e sugere
perguntas.
O
administrador
apresenta uma
deciso
experimental,
sujeita
a
modificao.
O
administrador
apresenta
problemas,
obtm
sugestes e
toma a deciso.
O
administrador
define
os
limites e pede
ao grupo que
tome a deciso.
O
administrador
permite que os
subordinados
atuem dentro
dos
limites
definidos pelo
superior.
soluo, escolhe uma delas e transmite a deciso a seus subordinados para que a realizem.
Pode ou no considerar o que os subordinados pensaro sobre sua deciso; no lhes permite
participarem diretamente no processo de deciso. A coero pode ou no ser usada ou
implicada.
-
66
Proporciona, assim,
explicao mais completa de seu pensamento e intenes. Expe suas idias, convida os
participantes a lhe questionarem, viabilizando que seus companheiros de trabalho possam
entender melhor o que est tentando realizar. Este dar-e-receber permite ao administrador e
aos subordinados explorar de modo mais completo as implicaes da deciso.
-
At aqui, o chefe tem-se apresentado ao grupo j com uma soluo prpria. Neste
caso, no, pois os subordinados tm uma oportunidade para sugerir alternativas de solues.
O papel inicial do administrador identificar o problema. Ele poderia, por exemplo, dizer
algo parecido com: "Os jornais tm registrado uma srie de queixas do pblico em geral
quanto nossa poltica de servios. O que est errado? Quais so as suas idias para a soluo
do problema ?"
Surge para o grupo a funo de aumentar o leque do administrador sobre as solues
possveis para o problema. O objetivo capitalizar o conhecimento e experincia dos que se
acham na "linha de fogo". Ampliadas as possibilidades de alternativas desenvolvidas pelo
67
administrador e seus subordinados, aquele pode selecionar a soluo que julga ser a mais
promissora.
-
nesta etapa que o administrador passa ao grupo (que possivelmente o inclui como
membro) o direito de decidir. Antes, porm, ele define o problema e os limites dentro dos
quais a deciso deve ser tomada.
Um exemplo usado pelos autores o problema do estacionamento de automveis no
recinto da empresa. O administrador decide que isto algo que deve ser resolvido pelos
interessados e assim rene-os, indicando a existncia do problema, dizendo-lhes:
Existe um campo aberto, ao norte da fbrica principal, reservado para o
estacionamento adicional dos automveis dos empregados. Podemos construir
instalaes subterrneas ou superfcie em diversos nveis, a um custo que no
exceda 100.000 dlares. Dentro destes limites temos liberdade para tomar qualquer
deciso sensata. Depois que decidirmos sobre um plano especfico, a companhia
colocar o dinheiro nossa disposio para que o empreguemos da maneira que for
indicada. (p. 97)
68
subordinados - em que esto interessados, como vem as coisas, e o que pensam a seu
respeito. Nesta pesquisa, tal ferramenta foi usada como suporte complementar de validao da
dimenso deciso, sendo que a extrema esquerda condiz com o comportamento decisrio do
estilo de liderana tradicional e, na extrema direita, o estilo de liderana feminino; isso, pela
associao com Aburdene & Naisbitt (ob. cit., p. 90), que afirmam que a mulher " rejeita o
gerenciamento autoritrio, estilo militar [...} e, (p.122) "As mulheres lderes: estimulam a
participao; dividem o poder e a informao; [...]"; e, de Edward M. Moldt (da Wharton)
(1990, p. 16), que ao se referir sobre o estilo de liderana feminino na tomada de deciso,
afirma que muitos homens ainda "agem como sargentos de instruo. Isso j no funciona
como funcionava antes", bem como as mulheres tm mais sucesso na deciso, porque
"envolvem as pessoas na tomada de decises e, por isso, tm mais sucesso com quem 'no
quer ser o tempo todo mandado'.".
Por outro lado, muito bvio a similitude entre os dois plos ou extremos das escalas
de Likert e Tannenbaum et al., com os respectivos Estilos de Lideran Tradicional e
Liderana Feminina, seno vejamos:
-
69
70
a este
71
72
( J. A. Gaiarsa)
Remy e Eva,
Rger e Ighor.
AGRADECIMENTOS
prximos, Deus permita estarmos juntos, para mais fortes podermos enfrent-los, pois A
tua presena qualquer coisa como a luz e a vida e eu sinto que em meu gesto existe o teu
gesto, e em minha voz a tua voz. (Vincius de Moraes)
A meus filhos, Rger e Ighor, fontes de minha busca, que, apesar do sacrifcio dos
momentos de convivncia e lazer que podamos ter tido juntos, souberam respeitar a
necessidade de isolamento, que requer um trabalho como este e a importncia dele em nossas
vidas. Meus filhos, muito obrigado.
Agradeo s oficiais e seus subordinados da regio metropolitana de Porto Alegre,
sem os quais esse trabalho no poderia ter sido efetivado. Pela disposio e apoio, muitssimo
obrigado.
Um agradecimento especial a Luis Roque Klering e Marlia Costa Morosini,
orientadores desse trabalho, pelo apoio e compromisso, sem os quais esta pesquisa no teria
atingido seus objetivos. O entusiasmo pelo tema, a competncia e o conhecimento acadmico
e, principalmente, a pacincia em direcionar minha ansiedade produtiva os tornaram amigos, a
quem devo enorme gratido. Mil vezes obrigado.
Tambm, em especial, um agradecimento aos Prof. Marcelo Milano Falco Vieira PhD e Dr. Cludio Mazzilli, pelas crticas ao projeto deste texto, as quais ajudaram a melhorar
substancialmente sua apresentao e contriburam para a clareza do caminho a seguir.
Brigada Militar do Estado do Rio Grande do Sul, pelo apoio financeiro, custeio e
liberao para dedicao exclusiva ao curso de mestrado.
A todos os amigos da terceira turma de mestrado em administrao, opo curricular
administrao pblica, um at breve de algum que talvez sentiu dificuldade em cham-los de
amigos, e que hoje romperia barreiras, procurando sufocar a saudade do amanh.
NDICE
LISTA DE SIGLAS
Adj
Adjunto
Adm
Administrativo
AEL
Art.
Artigo
BM
Brigada Militar
Cap
Capito
Cb
Cabo
Ch
Chefe
Cmt
Comandante
Fem
Feminino
FENAMILHO
FENARROZ
FENATRIGO
POA
Porto Alegre
PM
Policial Militar
QTPM
RBA
RM
Regio Metropolitana
RS
Sd
Soldado
SCI
SEL
Sgt
Sargento
SLPO
SSJD
TAI
Ten
Tenente
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Dados comparativos do efetivo da BM, entre os anos de 1986 e 1997 .............. 23
Tabela 2 - Efetivo inicial previsto de policiais femininas na BM .......................................
45
112
Tabela 6 - Escala contnua de comportamento decisrio pela viso das oficiais .............. 118
Tabela 7 - Estilo de comando das oficiais, por dimenses ................................................ 120
Tabela 8 - Estilo de comando das oficiais, percepes gerais ...........................................
121
Tabela 9-Varivel que necessita de forte melhoria no estilo de comando das oficiais ..... 134
Tabela 10-Variveis com elevada disparidade de percepo entre as oficiais e praas ....
134
11
LISTA DE QUADROS
68
89
90
91
91
93
93
Quadro 08 - Mapeamento Sinttico das Dimenses e Variveis por autores e obras .......
100
12
RESUMO
Esta pesquisa avalia o estilo de comando das oficiais da Brigada Militar da regio
metropolitana de Porto Alegre/RS que, a partir de 1985, foram includas na Corporao. Baseiase em autores como Peert Hofsted, Patrcia Aburdene e John Naisbitt que identificam diferenas
entre os padres de comportamento dos estilos de liderana tradicional e feminina e nas
habilidades administrativas dos gneros, sem aprofundar-se em premissas e valores culturais. O
estudo se ancora nos aspectos relativos s dimenses liderana, motivao, comunicao,
deciso, objetivos e controle, definidas por Rensis Likert no seu modelo de anlise de estilo de
gesto, aplicado de forma adaptada s condies e contexto de uma unidade militar.
As oficiais da Brigada Militar da RM/POA e seus subordinados funcionais responderam a
um questionrio quantitativo, utilizando uma escala de notas tipo Likert, cujos extremos
correspondem aos estilos de comando: tradicional ou feminino.
Os resultados obtidos evidenciam que o estilo de comando das oficiais da BM/RM/POA
tem uma tendncia ao Estilo de liderana feminina; que apresenta, de forma mais destacada,
padres de comportamento que propiciam: maior confiana entre superior e subordinado,
ligaes com subordinados na forma de rede, apoio aos subordinados, relacionamento aberto e
franco, maior aproveitamento das idias dos subordinados, responsabilidade compartilhada,
criatividade, trabalho em equipe, sentido multidirecional da comunicao, participao real dos
subordinados, adaptabilidade e/ou facilidades para mudanas. Tais caractersticas assemelham-se
ao Sistema 4 de Likert. Finalmente, a anlise das variveis permite sugerir diversas aes para
13
tornar o estilo de comando ainda mais participativo e efetivo, dando nfase a uma ou outra
dimenso, de acordo com as exigncias especficas de cada situao particular.
ABSTRACT
The aim of this paper is to evaluate the command style of the female commisioned
officers of Brigada Militar in Porto Alegre metropolitan region, in Rio Grande do Sul, who were
included to Brigada Militar from 1985 on. It is based in authors like Peert Hofsted, Patricia
Aburdene and John Naisbitt who identify differences between the behavior patterns of
traditional and femine leadership styles, as well as in the genders administrative abilities, without
going deeply into premisses and cultural values. The study is supported on the aspects related to
leadership, motivation, communication, decision, objetives and control dimensions defined by
Rensis Likert in his analysis model of gestion style, applied through na adapted way according to
the conditions and contexts of a military unit.
The Porto Alegre metropolitan region female commisioned officers and their direct
subordinates answered a quantitative questionnary, making use of a Likert type note scale, whose
extremes correspond to the following command styles: traditional and feminine.
The obtained results show evidences that the command style of Porto Alegre
metropolitan region female commisioned officers tends to be femine leadership style featured,
which plainly presents behavior patterns that afford: greater confidence between superior and
subordinate, links with the subordinates through the net way, support to the subordinates, frank
14
and clear relationship, a greater profit from the subordinates ideas, shared responsabilities,
creativity, team work, multidirectional sense of communication, actual subordinates
participation, adaptability or easyness to face changes. Such features are similar to Likerts
System 4. At last, the variables analysis allows to suggest several actions to become the
command style yet more participative and effective, enfazing to one or another dimension,
according to the specific demands of each particular situtation.
15
INTRODUO
Este texto apresenta um processo de investigao cientfica sobre o estilo de comando das
Oficiais da Brigada Militar da regio metropolitana de Porto Alegre/RS.
Esta pesquisa, sobre a questo do gnero no estilo de gesto de uma instituio militar,
pioneira, o que a torna oportuna como primeira reflexo, servindo de referencial para posteriores
estudos nesse campo construdo a partir da anlise de uma realidade. Utiliza questionrio de
administrao direta, com suporte nas dimenses de Rensis Likert que foi socilogo e
pesquisador do Instituto de Pesquisa Social da Universidade de Michigan. O questionrio foi
aplicado s 13 (treze) oficiais da BM/RM/POA e aos seus 107 (cento e sete) subordinados
diretos; foi estruturado a partir de teorias que indicam existirem diferenas entre os estilos de
16
liderana (tradicional e feminino) e indcios de habilidades inerentes aos gneros. Para tanto,
foram reunidos aspectos ou padres caractersticos de Estilo de liderana tradicional e o que se
denominou de Estilo de liderana feminina, tratados por autores contemporneos como: Peert
Hofsted, Patrcia Aburdene e John Naisbitt, Mary Parker Follett, Peter Drucker, Shari Caudron e
Dulce Whitaker.
Para suporte da pesquisa, foram utilizadas as dimenses de Rensis Likert, mesmo em
detrimento a outros autores mais recentes como Patrcia Aburdene e John Naisbitt, por ser um
clssico das Teorias Administrativas. Sua utilizao pode ser justificada por frase da professora
Marlia Morosini, que assim se manifestou em defesa de dissertao no dia 27 de janeiro de
1999, na UFRGS: a diferena entre o antigo e o clssico que o clssico permanece no
tempo enquanto que o antigo no. A cientificidade e significncia do estudo ficam melhor
asseguradas pelas sucessivas validaes e confirmaes do modelo da avaliao do referido
autor, apresentadas em suas obras: Novos Padres de Administrao (1971), A Organizao
Humana (1975) e Administrao de Conflitos (1980).
Revisando temas pertinentes a esse estudo, verificam-se tambm as normas da Brigada
Militar que regulam (legalmente) a incluso de mulheres no quadro de funcionrios militares da
Instituio.
O histrico da instituio Brigada Militar tem como suporte bsico a obra: Crnica da
Brigada Militar Gacha, de autoria do historiador Hlio Moro Mariante (1972).
A insero da mulher no mercado de trabalho revista de forma cronolgica, utilizandose trabalhos de autores como: Will Durant, Francisco B. B. Magalhes Filho, Branca Moreira
17
Alves, Jacqueline Pitanguy, Dulce Whitaker, Roque de Barros Laraia, Patrcia Aburdene e
John Naisbitt.
Considerando que a base de anlise desta pesquisa so prticas administrativas, sem
adentrar aspectos de valores e pressupostos, elegeu-se Edgar Schein como autor de referncia
para a definio de padres de comportamento.
Entretanto, por tratar de gnero humano, o presente trabalho no pode deixar de abordar a
questo da feminilidade, embora no de forma aprofundada, reportando-se a obras que se
originaram da Teoria Freudiana, de autores como: Sigmund Freud, Jacques Lacan, Mrcia
Ramos Arn, Contardo Calligaris, Eliana Calligaris, Jaime Alberto Betts, Franoise Belle, J.
Laufer, C. Paradeise, E. Lemoine.
A metodologia de pesquisa principalmente referendada em Raymond Quivy e Luc Van
Campenhoudt.
O questionrio elaborado para diagnosticar o estilo de comando das oficiais da Brigada
Militar da RM/POA
podendo, com pequenos ajustes, ser utilizado em outras unidades militares. As dimenses dessa
ferramenta tm como suporte a figura 5.2, captulo 5, do livro Administrao de Conflitos
Novas Abordagens (p.342), de Rensis Likert e Jane Gibson Likert (1979), uma vez que os
prprios autores aconselham seu uso no lugar do apndice II, descrito na obra A Organizao
Humana (1975).
Para definir o estilo de comando das oficiais da BM/RS, conferem-se suas atuaes em
relao a diversos aspectos apresentados por Likert e Likert, e que se alinham de acordo com seis
grandes dimenses ou temas: liderana; motivao; comunicao; deciso; objetivos e controle.
18
19
Assim, espera-se que esse trabalho possa contribuir para o aprimoramento do estilo de
comando dos oficiais da Brigada Militar e de outras organizaes militares.
CAPTULO I
1 DEFINIO DO PROBLEMA
1.1 - Situao Problemtica
20
21
22
que uma e outras coexistem em toda pessoa, em graus diversos segundo situaes ou a
personalidade (Belle,1994, p. 198), preferindo abordar a bissexualidade inconsciente. No dizer
de Freud, tal bissexualidade como se o indivduo no fosse homem ou mulher, mas ao mesmo
tempo os dois, somente mais um que o outro as propores nas quais o masculino e o
feminino misturam-se sendo submetidas a variaes considerveis. (Freud,1984, p. 153)
A psicanlise sempre considerou que a pessoa no pode menosprezar uma slida
segurana da especificidade sexual sua e tambm da dos outros: existe uma necessidade do
outro para dizer eu, para lhe dizer. O outro por excelncia para o homem a mulher e viceversa. por isso que a diferena sexual tomada freqentemente como modelo fundamental de
todas as diferenas. (Lemoine-Luccioni,1976, p. 66)
Na Brigada Militar, com a incluso de mulheres, tambm no se pode negar a
mudana de alguns costumes culturais da instituio e, possivelmente, de um novo estilo de
comando, com caractersticas diferentes, introjetado pelas oficiais; pois nos dizeres de Klering,
na tese de doutorado (1994, p. 372) A transformao progressiva de uma organizao ocorre
em funo de muitas variveis, tendo o fator humano um papel decisivo na formulao de novos
objetivos, na aceitao de novos desafios, no desejo de novas ferramentas e na construo de
paradigmas e modelos de ao.
Igualmente, Belle (1994, p.201) afirma que: Se, como todos os membros da
empresa, as mulheres constrem sua identidade a partir das caractersticas culturais de seu
ambiente profissional, elas tm igualmente de fazer face a esta dimenso suplementar que
constitui o fato de ser mulher em um universo de trabalho antes de tudo definido e sobretudo
ocupado por homens.
23
24
como pressuposto que o estilo de comando das oficiais seja mais centralizado nos
subordinados do que nos seus superiores; propicia maior confiana entre superior e subordinado;
liga-se com os subordinados na forma de rede; d maior apoio aos subordinados; incentiva um
relacionamento aberto e franco; estimula o trabalho em equipe; motiva o subordinado para o
crescimento e tem um sentido multidirecional da comunicao.
Nesse sentido, tornam-se oportunas as afirmaes de Aburdene & Naisbitt (1993, p. 90)
de que a mulher Rejeita o gerenciamento autoritrio, estilo militar, em prol de uma abordagem
que apia e concede autoridade s pessoas, e com isso aumenta tanto a produtividade quanto os
lucros. De Peter Drucker a Tom Peters, os gurus da administrao masculina aplaudem o estilo
de Liderana das Mulheres..
E, analisando o crescimento do nmero de mulheres que compe o efetivo da
organizao, v-se que: em 1986, o efetivo feminino de policiais militares significava 0,05 %
do total dos integrantes da Brigada Militar; aps pouco mais de uma dcada, esse percentual
aumentou para 3,55 %, conforme se verifica na tabela a seguir:
25
1986*
1997**
Masculino Feminino Masculino Feminino
23.437
135
32.771
879
99,42
0,58
97,38
2,62
22.188
10
24.324
893
99,95
0,05
96,45
3,55
26
sem contar que existe uma lacuna de 38% no total do efetivo previsto para as mesmas,
conforme dados do mapa trimestral de efetivo das Oficiais da Brigada Militar (anexo).
Por decorrncia, possvel supor a existncia de influncias do gnero feminino em
relao aos padres de comportamento administrativo dos grupos componentes da Brigada
Militar, principalmente no estilo de comandar, pois segundo Harris apud Laraia (1973, p. 26)
Nenhuma ordem social baseada em verdades inatas; uma mudana no ambiente resulta numa
mudana no comportamento.", principalmente na forma de comandar.
Deriva da a questo que levou o pesquisador a buscar uma resposta para certa
inquietude sua; que pode ser expressa pela seguinte pergunta objetiva:
Qual o estilo de comando das oficiais da Brigada Militar? igual ou diferente do
estilo masculino tradicional?
Para operacionalizar a pesquisa, foi necessrio limitar a amplitude e resposta da
pergunta para o limite da regio metropolitana de Porto Alegre.
1.2 - Objetivos
27
semelhanas e diferenas;
i) gerar um instrumento de avaliao de comando para as instituies militares;
j) sugerir melhorias no comandamento de pessoal da Brigada Militar, tendo em vista os
resultados obtidos nas diversas dimenses.
28
CAPTULO II
3 REVISO DE LITERATURA
2.1 Introduo
A organizao deste captulo apresenta e conceitua temas indispensveis pesquisa
proposta. Evidentemente, as referncias bibliogrficas encontram-se num universo que seria
difcil esgot-lo, principalmente quando se trata de temas que envolvem gneros humanos.
Todavia, segundo ROESCH (1996, p.97) As opes normalmente giram em termos de focalizar
29
30
Feminina em contraste com o Estilo de Liderana Tradicional adotado por Aburdene e Naisbitt
(1993). Tal tabela procura agrupar os comportamentos de liderana tradicional em confronto
com o de liderana feminina, organizando-os em seis atributos primrios, conforme segue:
capacitao, reestruturao, ensino, modelo, abertura e questionamento.
Para essa pesquisa, construiu-se uma escala com suporte, a priori, nas dimenses
propostas por Likert (1980), selecionando e agrupando comportamentos administrativos dos
gneros, que apontam traos distintivos mais significativos entre o estilo de comando tradicional
e feminino, apontados por autores como Aburdene e Naisbitt (1993), Hofstede (1994), Drucker
(1984), Fol1ett (1997), Hickman (1991), Moldt (1990), Bethlem (1989), Rosener (1990),
Tannenbaum/Weschler/Massarik (1972). Tal construo segue a idia de que Todo projeto de
pesquisa fico na medida em que se prope a revelar uma nova imagem do real, obtida
graas a uma distncia focal indita: no se v tudo, mas se v de outra forma.. (Simmel, apud
Belle,1994, p. 200)
Elegeram-se, como suporte, as dimenses nominadas por Rensis Likert (1980), mesmo
em detrimento a outras mais recentes de autores como Patrcia Aburdene e John Naisbitt (1993),
por ser um clssico das Teorias Administrativas; mas tambm, e principalmente, porque a
cientificidade e significncia do estudo de Likert so asseguradas por sucessivas validaes e
confirmaes do autor apresentadas em suas obras: Novos Padres de Administrao (1971), A
Organizao Humana (1975) e Administrao de Conflitos (1980); enquanto Aburdene &
Naisbitt nos advertem que sua criao (tabela que contrasta a liderana tradicional com a
liderana feminina) mais impressionante do que na verdade definitiva e confessam serem
traos que acreditam serem centrais na nova liderana (1993, p. 119); portanto, tal modelo ainda
31
tem validao incipiente, se comparado com a Tabela de Likert para definir as dimenses;
contudo, bastante esclarecedora ao eleger alguns indicadores e/ou variveis.
Aqui, no se pode deixar de observar que as dimenses entre estes autores esto bem
prximas umas das outras, no que tangem aos contedos; veja-se, por exemplo, a dimenso
capacitao nominada e definida por Aburdene & Naisbitt (ob. cit., p. 122) como sendo o
sentir confiana para agir sobre sua prpria autoridade, englobando tanto o lder como o
subordinado; tal , tambm, o principal aspecto buscado por Likert (1971, p. 169) na dimenso
liderana do Sistema 4, que apresenta da seguinte forma: " o sistema ideal e que consiste em
um ambiente de completa confiana, [...].". Essa razo nos levou a crer na coerncia em utilizar
as dimenses apregoadas por Likert, associadas a variveis apontadas por Aburdene & Naisbitt,
entre outros autores.
Tais abordagens foram vitais para se entender a construo do referencial terico;
relevantes para a obteno da resposta ao problema delimitado, pois para determinar o estilo de
comando das oficiais foi necessrio identificar caractersticas (variveis e/ou indicadores)
inerentes ao padro de comportamento dos gneros, de forma prtica, originados em uma
instituio como a Brigada Militar
2.5 - O caminho para a insero da mulher no mercado economicamente ativo
32
33
Admitiam, esses nativos, que o baloma tinha preferncia pelas mulheres que viviam mais
intimamente com os homens, mas a irregularidade das relaes sexuais no permitia a
determinao de quem fosse o pai.
Certamente, o conhecimento incompleto da biologia foi decisivo na organizao dos
sistemas sociais primitivos, os quais estavam centrados na figura materna. Durante sculos, as
"teorias" sobre o mecanismo reprodutor adiaram a necessidade de regulamentaes sobre a
atividade sexual. At porque sexo e reproduo no estavam associados. Muito mais tarde, o
conhecimento parcial desse mecanismo levou condenao a mulher que dava luz a gmeos,
porque se acreditava que filhos duplos s poderiam ser o fruto da bigamia feminina.
Eis, portanto, os fatores que determinaram a sociedade matriarcal primitiva. Foram
variveis econmicas, principalmente, que acabaram por atribuir mulher uma funo mais
nuclear no contexto social primitivo. A descoberta da agricultura e da pecuria, a herana e o
comeo das atividades de escambo colocaram a mulher numa posio central nos sistemas
familiar e social. A me interessava-se pelos filhos e havia um forte elo entre eles, o do sangue.
34
A mais simples forma de organizao familiar foi a da mulher com seus filhos, vivendo juntos
no cl, algo semelhante ao que ocorre no reino animal dos mamferos, onde a figura do pai
discreta e incomparvel da me, que prov com seu leite a sobrevivncia dos filhotes at que
eles estejam preparados para enfrentar a aventura da vida. A me no pertencia ao marido, mas
ao cl. Conhecendo-se a me, no o pai, a herana era traada pela linha materna, que era usada
como meio de delinear a descendncia, elevando a importncia da me no lar e na sociedade.
Em seu livro "Nossa Herana Oriental", Will Durant (1963) frisa que o transcurso para
as sociedades patriarcais ocorre, provavelmente, quando o homem descobre o seu papel na
reproduo humana e, de forma especial, quando percebe a sua capacidade de reproduzir
alimentos atravs da agricultura intencional. Sem dvida, estavam presentes as pr-condies
essenciais para a emergncia e potencializao do sentimento da propriedade privada. O trabalho
do homem para gerar alimentos deve trazer-lhe recompensa. A terra na qual ele derramou o seu
suor para faz-la produzir sua propriedade. O comando econmico, que antes pertencia s
mulheres, lentamente vai sendo transferido para o homem. O crescimento da propriedade privada
e transmissvel, sob a forma de produtos da terra, trouxe consigo a subordinao sexual da
mulher, pois o marido exige-lhe, a partir de ento, exclusividade, para ser o destino do fruto de
seu trabalho. Dessa forma, a fidelidade feminina torna-se necessria, a fim de que a herana s se
transmita a filhos presumivelmente do marido, uma vez que a esposa passa a fazer parte dos bens
possudos por ele.
Francisco B. B. Magalhes Filho (1983, p. 29) refere que:
Com o aperfeioamento dos instrumentos de trabalho e sendo estes, em funo da diviso
do trabalho, fabricados e manejados principalmente por homens, a organizao
matrilinear transforma-se num entrave, pois o casamento significava, para o cl do
35
marido, a perda de seu trabalho e de seus bens. Isto leva inverso da estrutura
familiar, passando a mulher para o cl do marido, dando lugar a cls patrilineares.
36
associao de esforos vai, aos poucos, abrindo-lhe um espao do qual ela esteve praticamente
ausente, pelo menos, nos ltimos cinco mil anos. Na verdade, apenas depois da Primeira Grande
Guerra que a presena da mulher no mercado-de-trabalho se faz sentir de forma consistente e
crescente, dando origem aos naturais conflitos que decorrem da sua emergncia como agente
competitivo num sistema sofisticado: o retorno efetivo da mulher aos papis econmicos, dos
quais, durante cinqenta sculos, ela teve que abrir mo, pressionada pela tradio masculina.
Este reingresso ao chamado setor produtivo da economia, em seus nveis hierrquicos mais
elevados, tem-lhe custado muito caro, implicando a reviso de suas capacidades, habilidades,
conhecimentos e mesmo daquilo que se convencionou chamar de papel natural da mulher.
Ao longo desses cinqenta sculos, a mulher abandonou, praticamente, a cena histrica,
deixando para o homem a tarefa de transformar e de conduzir o progresso material e social,
atuando sempre nos bastidores. Em geral, sua presena discreta e sempre dirigida para o
servio e a assistncia aos grandes heris. Foram raras as oportunidades em que mulheres
chegaram a contribuir e influir de forma decisiva e central na construo das civilizaes.
"Que as mulheres aprendam no silncio a sua sujeio", escreveu So Paulo apstolo.
"Se a natureza no tivesse criado as mulheres e os escravos teria dado ao tear a propriedade de
fiar sozinho" afirmou Plato. Xenofonte condenava a mulher para "... que viva sob uma estreita
vigilncia, veja o menor nmero de coisas possvel, oua o menor nmero de coisas possvel,
faa o menor nmero de perguntas possvel". Marco Prcio Cato, em 195 d.c., diante do
protesto de um grupo de mulheres contra a sua excluso do uso dos transportes pblicos, assim
se manifestou: "Lembrem-se do grande trabalho que temos tido para manter nossas mulheres
tranqilas e para refrear-lhes a licenciosidade, o que foi possvel enquanto as leis nos ajudaram.
Imaginem o que suceder, daqui por diante, se tais leis forem revogadas e se as mulheres se
37
38
econmica e religiosa dos povos. Todavia, no perodo renascentista, a posio da mulher sofre
um retrocesso.
Durante o Feudalismo, era maior o seu espao de atuao poltica , posto que se realizava
sobretudo em nvel comunal. A formao dos Estados Nacionais e o processo de centralizao
do poder vai de par com o afastamento da mulher da esfera pblica. Se durante a Idade Mdia a
mulher atuou em praticamente todas as profisses, a partir do Renascimento determinadas
atividades vo-se tornando, gradativamente,
39
aberto para a realizao pessoal. Contudo, esteve, por sculos, fechado s mulheres, como
alternativa legtima de realizao e projeo na sociedade. Com efeito, a educao e o
treinamento eram executados por homens e para homens; a remunerao do trabalho feminino
foi tradicionalmente comprimida por uma perverso da lgica, segundo a qual a mulher no
precisa ganhar tanto quanto o homem porque, afinal, ela deve ser por ele sustentada.
Primeiramente como filha; depois, como esposa; mais tarde, como me. A sobrevivncia
feminina foi, historicamente, assegurada pela presena masculina que a dominava. Alm disto, o
voto feminino uma conquista absolutamente recente e mais atual a elevao da mulher aos
cargos do primeiro escalo dos governos democrticos.
Nesta ltima dcada do sculo XX a posio da mulher na sociedade, em geral, e no
mercado-de-trabalho, em particular, mesmo sendo insustentvel e frgil, fruto de grandes
lutas que se desenrolaram nos ltimos duzentos anos para uma conquista lenta, mas persistente,
que deve ser creditada a mulheres que provaram o bvio, ou seja, a inexistncia de qualidades
ou atributos superiores entregues pela natureza, especificamente, a qualquer um dos dois sexos.
O Brasil, como sociedade caudatria da civilizao europia e, mais precisamente, como
ex-colnia portuguesa, estruturou o seu modelo familiar nos moldes ditados pela cultura romanocrist, ali recolhendo as bases para a construo de suas leis que regem as relaes entre os
sexos. At recentemente, a nossa sociedade via-se presa a uma teia de princpios gerais que
inibiam a entrada da mulher no setor produtivo do sistema econmico. A ela estavam reservadas,
com exclusividade, as prendas ou lides domsticas.
preciso reconhecer, entretanto, o avano considervel dos ltimos anos no sentido de
conferir mulher brasileira uma autonomia maior no campo econmico, familiar e social;
atingindo, assim, as organizaes militares, como a Brigada Militar do Estado do Rio Grande do
40
Sul, que para acompanhar as necessidades atuais viu-se obrigada a "abrir suas portas" para a
incluso de policiais militares femininas, em suas fileiras, conforme se relata no captulo
seguinte. Alm disso, em 28 de fevereiro de 1990, o Poder Executivo encaminhou ao Congresso
Nacional o Projeto de Alterao do Cdigo Civil, de Florisa Verucci. Tal projeto prosperou,
alterando vrias imposies legais. interessante ressaltar a declarao da jurista na
sua
exposio de motivos: "At 1962, a mulher casada era considerada relativamente incapaz,
juntamente com os prdigos, os silvcolas e os menores de 18 e 21 anos, e a viva que contrasse
novas npcias perdia o ptrio poder sobre seus filhos havidos do primeiro leito. Vigorava o
princpio absoluto da autoridade marital, sob influncia do Cdigo de Napoleo...". Tal
situao, s foi banida definitivamente do ordenamento jurdico brasileiro com o advento da
Constituio de 1988.
garantir a
41
da ordem interna,
conturbada pela luta mantida pelos guerreiros farroupilhas contra as foras imperiais.
A organizao policial militar rio-grandense passa por uma srie de mudanas. Recebe
diversas denominaes em conseqncia da instabilidade poltica da poca. Essas
transformaes tinham por objetivo encontrar o melhor modelo, a fim de dar ao Estado uma
fora pblica altura de suas necessidades. Culminou, assim, com a criao da Brigada Militar
do Estado em 15 de outubro de 1892.
J com a denominao de Brigada Militar, trs anos aps o advento da Repblica no
Brasil, tem incio a histria da corporao com o nome que conserva at nossos dias e, desde
ento, acompanha todos os fatos marcantes da trajetria deste Estado.
Na poca, tal organizao viu-se envolvida numa instabilidade poltica. Vrias faces se
digladiavam pelo poder, que o historiador Mariante (1972, p. 104) retrata da seguinte maneira:
Assim, num espao de tempo menor de trs anos, altera-se o governo estadual dezoito
vezes, ocupando a cadeira governamental nos ltimos tempos o Visconde de Pelotas, o
general Jlio Anacleto Falco da Frota, o general Cndido Costa, Jlio de Castilho, que
renunciou, entregando a chefia do governo ao vice-presidente Dr. Vitorino Monteiro.
42
Este, por ter de assumir sua cadeira de deputado, entrega o governo a seu substituto
legal, Dr. Fernando Abott, Secretrio do Interior.
Ainda, segundo o autor Mariante (1972), a Brigada Militar vivenciou trs fases: o Perodo
Blico, o de Transio e o de Policial-militar.
O chamado Perodo Blico estendeu-se desde a criao da instituio, em 1892, at o ano
de 1932. Caracterizou-se pelos vrios combates armados nos quais a organizao participou. Os
[JCC2] Comentrio:
10
Acampamento: lugar onde se acampa, em barracas; Bivaque: acampamento ao ar livre, sem abrigo ou em abrigos
improvisados; Acantonamento: quando so ocupados lugares habitados, alojando-se a tropa nos prdios e edifcios.
43
o combate de Trara, onde a Brigada Militar conseguiu vencer a tropa inimiga que
estava em superioridade de homens numa proporo de 700 cavalarianos para pouco
mais de 200 infantes;
Sobre a organizao das Foras militares da poca, Mariante (1972, p. 124) refere:
As foras revolucionrias constituam-se em Corpos de Exrcito, compostos de Brigadas,
de efetivos variados.
J os legais organizaram-se em Divises, compreendendo agrupamentos de tropas do
Exrcito Nacional, da Brigada Militar e de Brigadas Civis e Corpos de Patriotas, criados
por Jlio de Castilhos, todos com brilhante atuao no evolver dos acontecimentos.
Estas Divises, de efetivos diversos, foram distribudas por regies fisiogrficas. Assim,
havia as Divises do Norte, Centro, Oeste, Sul e Capital, num total de cinco.
44
45
Francisco de Assis Brasil. Vence o pleito eleitoral o candidato Borges de Medeiros, sob
protestos de seus antagonistas polticos, com alegao de fraude nas eleies e de que o
candidato no havia alcanado os trs quartos da votao exigidos pela lei nos casos de
reeleies. A Assemblia ratifica os resultados, mas os oposicionistas no concordam. Surgem
distrbios que agitam o Estado, eclodindo um movimento armado que passou histria como a
Revoluo de 23, sendo conhecida como Movimento Libertador e Revoluo Assista.
Defrontam-se os legais que eram alcunhados popularmente como pica-paus ou chimangos e os
rebeldes ou federalistas, de maragatos11.
As atividades blicas da Brigada Militar foram iniciadas com o cerco da cidade de Passo
Fundo em fins de janeiro de 1923. Teve a durao de dez meses, concluindo na assinatura da
paz, em dezembro desse mesmo ano, com o Tratado de Pedras Altas.
Cessado o ciclo revolucionrio com operaes guerreiras em 1932, inicia-se a Fase de
Transio para a milcia sul-rio-grandense. O governo da repblica centraliza o poder em suas
mos. Exrcito e Marinha so reorganizados e criada a Fora Area Brasileira. Dessa forma,
com o conseqente fortalecimento do poder central, os governos estaduais sentiram que suas
foras policiais militares, cuja soma de integrantes igualava do prprio Exrcito Nacional, s
tinham duas solues: ou sua extino, simples e pura, ou o seu aproveitamento integral no
servio de policiamento. A Brigada Militar pressentiu que seu futuro estava em se aprimorar
neste servio; para tanto, necessitou conquistar seus prprios integrantes, principalmente os mais
antigos, que no desejavam ver-se como fora meramente policial, ante a cultura herdada do
Exrcito Brasileiro. Aps conscientizar o pblico interno, procurou conquistar a confiana das
46
11
Pica-pau: alcunha que os revolucionrios rio-grandenses davam aos legalistas ou republicanos, desde 1893.
Chimango: apelido dado ao Dr. Borges de Medeiros e, por extenso, aos seus correligionrios; Maragato: adepto da
doutrina poltica de Gaspar da Silveira Martins.
47
Pelos relatos anteriores, verifica-se que, em todas as reestruturaes legais sofridas pela
instituio militar no se vislumbra em sua histria a cogitao de ter em seus quadros efetivo
feminino, muito menos em funo de comando. Surge outra reestruturao, somente em 1985,
com a incluso da primeira turma de policiais femininas. Em outros pases e regies, observamse participaes e mesmo faanhas de mulheres militares em pocas muito anteriores. Sabe-se
que j no sculo XV existia mulher militar com funo de comando, como foi o caso de Joana
DArc (1412-1431) que foi elevada ao posto de Capit do exrcito francs pelo Rei Carlos VII e
que aps libertar a cidade de Orlans, cercada pelos ingleses, tomou Troyers e marchou sobre
Reims, presidindo a sagrao do Rei.
2.7 - Processo de incluso e emprego de Policiais Militares Femininas na Brigada Militar
Em face das novas exigncias da atualidade e a crescente insero da mulher em todas as
reas, antes tidas como exclusivas dos homens, a Brigada Militar viu-se, novamente, levada a
adequar-se e aceitar a realidade emergente e, assim, preparar-se para a incluso de mulheres
militares at ento inexistentes em seus quadros ao longo dos 148 anos de sua existncia.
Assim sendo, foi criada na Brigada Militar a Companhia de Polcia Militar Feminina em
08 de janeiro de 1985, pela Lei n. 7.977 (anexo 1), com um efetivo inicial previsto de 135
policiais militares femininas, estruturadas conforme a seguinte tabela:
TABELA 2 - Efetivo inicial previsto de Policiais Femininas na Brigada Militar
POSTO OU
GRADUAO
EFETIVO
PREVISTO
48
Capito PM Fem
1 Ten PM Fem
2 Ten PM Fem
Subtenente PM Fem
1 Sgt PM Fem
2 Sgt PM Fem
3 Sgt PM Fem
Cb PM Fem
Sd PM Fem
TOTAL
01
03
06
01
02
05
08
13
96
135
0,74
2,22
4,45
0,74
1,48
3,71
5,93
9,63
71,10
100
A lei previa que as vagas seriam preenchidas na medida em que fossem concludos os
respectivos cursos e adquiridas condies de acesso aos postos e graduaes, ou seja,
permanncia mnima de seis anos no posto de 1 Tenente Fem; trs anos no posto de 2 Tenente
Fem; cinco anos na graduao de 1 Sgt Fem; cinco anos na graduao de 2 Sgt Fem e quatro
anos na graduao de 3 Sgt Fem.
Em 17 de fevereiro de 1986, foi admitida na Organizao Militar a primeira turma de
policiais militares femininas, com um efetivo de dez policiais, a fim de freqentarem o curso de
habilitao de oficiais femininas que as preparariam para exercerem funes de comando, com
concluso em 24 de julho de 1987.
49
Tambm haviam
50
respectivamente, que: ... no mundo do trabalho tais mitos so manipulados para afastar as
mulheres de certas profisses, mas no impedem que elas realizem pesadssimas tarefas, desde
que desvalorizadas socialmente.; e
12
"... A partir de estudos empricos dos ilhus de Tobriand, Malinowski afirmou que 'o mito preenche, na cultura
primitiva, uma funo indispensvel': o produto de uma f viva que serve para codificar e reforar normas grupais,
salvaguardar as regras e a moralidade e promover a coeso social (Dicionrio do pensamento social do sculo XX.
1976, p. 79)."
51
mulheres, nunca demais repetir, ocorrem no nvel do corpo e nada tm a ver com as
abstraes culturais desvalorizadas dos 'diferentes'".
Por certo, em determinados momentos, face a nova situao e ausncia de modelos
femininos, tiveram que se identificar com alguns modelos masculinos, mesmo que no
satisfatrios por contrariar a imagem que elas interiorizam da feminilidade; sobre isso,
interessante o estudo recente de Allouche-Benyoun e Kanal (1986) apud Belle (1994, p. 206),
sobre as trajetrias profissionais de executivas que diz:
[...]na ausncia de modelos femininos, elas se identificam sobretudo com modelos
masculinos. Mas esta identificao no vivenciada como satisfatria porque se os
executivos tanto masculinos como femininos esto de acordo quanto s caractersticas da
imagem do executivo-modelo, ou seja, a agressividade, a disponibilidade e a submisso
hierrquica, as mulheres exprimem quanto a eles o sentimento de no se adaptarem bem
a este modelo[...]
52
13
Segundo os autores, a massa crtica quando uma tendncia se transforma em uma megatendncia; o ponto em
que um paradigma social aceito no tem mais sentido e substitudo por outro.
53
(SCHEIN, 1984, p.
3);
A cultura organizacional formada ao longo da histria da empresa, impregnada de
valores do seu fundador, no muda de uma hora para outra. Na verdade, a cultura
resiste s investidas daqueles que querem modific-la em sua essncia. (ROSSETTI,
1993, p. 261)
Em sua obra Cultures and Organizations, Peert Hofsted (1994, p. 14) relata como
dividiu o aspecto cultural em quatro reas de problemas bsicos, nomeando-os de dimenses,
conforme segue: distncia de poder (de pequeno para grande), coletivismo versus
individualismo, feminilidade versus masculinidade e vacncia de incerteza (de forte para fraco).
Tais dimenses foram aplicadas em um estudo realizado, junto aos empregados de subsidirias
de uma grande empresa multinacional, em 67 pases, para delimitar as manifestaes de cultura.
54
O autor afirma que uma dimenso um aspecto de cultura que pode ser medido relativamente
a outras culturas.
Na dimenso feminilidade versus masculinidade, Hofsted (1994, p. 14) trata do que
chamou de sociedade masculina e sociedade feminina, e na tabela 4.3 (p. 103) demonstra
diferentes chaves entre esses tipos de sociedades. Dentre as diferenas que se destacam, esto as
seguintes caractersticas: Na sociedade feminina um dos objetivos importantes o cuidado com
os membros mais fracos (o necessitado deveria ser ajudado) e os conflitos so solucionados por
negociaes e compromissos; no oposto, na sociedade masculina, o forte deveria ser apoiado e
procura-se solucionar os conflitos por um espetculo de fora ou lutando.
Por sua vez, Bethlem (1989, p. 73- 74) apresenta um resumo das idias e observaes de
Hofsted, publicado na obra Culture and management development (1983), em Genebra,
acrescentando idias prprias sobre sua aplicao realidade brasileira. Relata, assim, que a
cultura se reflete em significados emprestados a vrios aspectos da vida, tais como a forma de
olhar o mundo e sua funo nele; em valores (o que bom e o que mau); em crenas coletivas
(o que verdadeiro versus o que falso) e em expresses artsticas (o que bonito versus o que
feio)..
Diz, ainda, que h uma relao de feedback positivo entre cultura e instituies. A cultura
influi nas instituies, que influem por sua vez na cultura, e assim por diante, levando o
sistema a uma diferenciao cada vez maior..
Ao analisar a dimenso Masculinidade e feminilidade de Hofsted, Bethlem (1989, p. 77
78) relata que: Masculinidade representa a preferncia de uma sociedade por realizao,
herosmo, combatividade e sucesso material; feminilidade representa a preferncia da sociedade
55
por relacionamentos, modstia, apoio aos fracos e qualidade de vida.. O ponto bsico
como a sociedade distribui papis sociais aos sexos; e procura uma diferenciao mxima entre
eles, os homens tm os papis mais arrojados e combativos e as mulheres, os de apoio e
carinho.. Por fim, ressalta que as dimenses de Hofsted foram validadas por pesquisas
posteriores feitas por outros estudiosos, tendo fortes indicaes de que so realmente universais.
Sobre papis sociais, Stoner et al. (apud Silva, 1998, p. 17 ) refere que: "Num sentido
amplo, papel consiste nos padres de comportamento que se podem esperar de um indivduo
dentro de uma unidade social. Em nvel organizacional, consiste nos padres de comportamento
que se podem esperar de algum de uma unidade funcional."
L. Smircich, em artigo de 1983, analisou uma srie de outros conceitos de cultura e de
organizao, surgidos na literatura com vrias perspectivas de abordagem.
No estudo de
organizaes, o conceito de cultura de Schein obteve, ultimamente, grande aceitao. Para ele, a
cultura se divide em trs nveis, a saber: 1. dos artefatos e criaes: abrangem a tecnologia,
arquitetura, estrutura fsica, documentos, padres de comportamento; 2. dos valores; 3. das
premissas.
No mesmo sentido, Kanaane (1995, p. 15) afirma que: "A Cultura de uma organizao
composta de trs dimenses: a) material - sistema produtivo; b) psicossocial - sistema de
comunicaes e interao dos envolvidos; c) ideolgica - sistema de valores vigentes na
organizao . " .
No que se refere cultura da Brigada Militar, instituio secular do Estado, a produo e
aquisio dos conhecimentos, dos valores e das prticas sociabilizaram-se, at a incluso das
56
policiais femininas, eminentemente no modelo masculino. Sobre isso, Whitaker (1998, p. 86)
refere que:
Assim a cultura global, da nao como um todo, articula essas vrias subculturas, mas
sempre privilegia os contedos culturais das classes dominantes. A coisa se complica
porque cada subcultura sofre nova fragmentao, subdividindo-se em subcultura
masculina e subcultura feminina, esta sempre desvalorizada em relao quela.
57
Comportamento:
padres de
atuao e
relao
O
Expresses:
frases, ritos,
etc.
Objetos:
Edifcios,
Layout,
Vestimentas, etc.
58
59
Atravs deste dispositivo a atual Carta Magna repetiu o teor das que a antecederam.
Percebe-se que a organizao do efetivo das policias militares controlado pela Unio e,
entenda-se, pelo Exrcito Brasileiro. Como se viu no contexto histrico do presente trabalho,
isto se deu por razes bvias de fortalecer o governo central, desarmando os governos estaduais
que possuam foras militares igualadas em efetivo, s vezes, chegando a superar s do prprio
Exrcito.
Decorrente desse controle, evidente que as polcias militares trazem em sua estruturao
valores e conceitos culturais herdados da fora militar federal e esta uma das origens da
resistncia em no se ter mulher participando dos servios operacionais durante longos anos,
quadro este que s h pouco mais de uma dcada comeou a mudar nas organizaes policiais
militares. Nas foras federais, o obstculo ainda existe, pois s permitida a incluso de
mulheres para desempenharem funes de apoio das organizaes, sem qualquer comando de
tropa.
Na Constituio Estadual
60
subordinao lei maior; ao contrrio da anterior (1970) que, pela alterao instituda atravs da
Emenda Constitucional N. 8, de 11 de junho de 1979, era mais esclarecedora, pois apregoava
claramente que a lei federal que regularia os assuntos que versassem sobre a organizao,
efetivos, instruo, justia, direitos e garantias da Brigada Militar e que o Estado somente
legislaria supletivamente atravs de lei ordinria. Torna-se notria a forte influncia legal da
fora federal sobre a estadual, o que origina uma assimilao de procedimentos e padres de
comportamento.
2.6.2 - Legislao Regulamentadora
Como Legislao Regulamentadora entenda-se:
Estatuto dos Policiais Militares da Brigada Militar que, coincidentemente, foi atualizado pela
Lei Complementar n. 10.990, de 18 de agosto de 1997, aps o aniversrio do primeiro
decnio de incluso das Oficiais Femininas na Brigada Militar; desta forma, revogou o
estatuto anterior (Lei n. 7.138/78) que estava desatualizado para as exigncias da nova
realidade da organizao militar.
No dispositivo anterior, no se previa a existncia de mulheres na Corporao e, assim,
pecava por tratar os desiguais de forma igual. Tal estatuto, elaborado por homens e para
homens, omitiu situaes naturais e previsveis, garantidoras dos direitos das mulheres.
Com isso, trouxe srias dificuldades, tais como: direito maternidade, gestao,
amamentao e npcias entre militares de diferentes crculos hierrquicos que no eram
legalmente previstos, mas que comearam a aparecer dentro da organizao, fazendo
necessria a criao de normas internas para regulariz-las.
61
ficou
62
discriminao mulher
disciplina - traduz-se pelo respeito aos convnios, que tm por objetivo a obedincia, a
assiduidade, a atividade e os sinais exteriores de respeito, realizados segundo as convenes
estabelecidas;
63
unidade de direo - unicidade de planejamento para cada grupo de atividades que tenha o
mesmo objetivo;
hierarquia - constitui a srie de chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores
atravs da via hierrquica. Para Fayol, tal via " o caminho que seguem, passando por todos
os graus da hierarquia, as comunicaes que partem da autoridade superior ou que lhe so
dirigidas." (Fayol, p. 44).
Igualmente, pelas caractersticas, v-se que a organizao se enquadra no "Modelo
Burocrtico", apregoado por Max Weber, uma vez que predominam o formalismo, a existncia
de normas escritas, existe uma estrutura hierrquica bastante forte, diviso horizontal e vertical
de trabalho, e o recrutamento dos quadros impessoal.
Entretanto, no chega a ser o modelo puro de burocracia estudado por Weber, indo de
acordo ao referido por Chiavenato (1979, p. 10) "Na realidade, nenhuma organizao
corresponde exatamente ao tipo ideal de burocracia descrito por Weber. Muitas organizaes
aproximam-se bastante do modelo, como a Igreja, o Exrcito, etc., mas no se confundem com
ele.".
Interessante salientar, sobre isso, a publicao da RBA (1998, p. 23) ao se manifestar
dizendo que:
64
aps, viu-se que Henri Fayol, um dos precursores da moderna administrao, definia
como funes administrativas a coordenao, o planejamento (ao qual chamava de
previso), a organizao, a direo (a qual chamava de comando) e o controle.
Atualmente, entende-se coordenao no como uma das funes administrativas, mas
um desempenho administrativo permanente e presente em todo o processo
administrativo, seja no planejamento, na organizao, na direo ou no controle;
65
surgiu, da,
complementares abaixo:
funes do administrador: "Para a Teoria Neoclssica, as funes do
administrador correspondem aos elementos da Administrao, que Fayol definira
no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma
roupagem atualizada. Basicamente, as funes do administrador so:
planejamento, organizao, direo e controle." (Chiavenato, 1993, p. 248)
conceito legal de 'funo policial-militar': "... o exerccio das obrigaes
inerentes ao cargo policial-militar." (Art. 21 da Lei Complementar n. 10.990/97)
66
Dos conceitos acima, chegou-se construo utilizada por Fayol (1958, p 10-11),
transcrita na ntegra, para no correr o risco de desviar seu verdadeiro sentido:
A previso, a organizao, a coordenao e o controle fazem parte, no h dvida, da
administrao, de acordo com o conceito corrente desse termo.
necessrio incluir tambm entre elas comando? No imprescindvel; poder-se-ia
estud-lo parte. No obstante, decidi-me a incorpor-lo administrao pelas
seguintes razes:
1) O recrutamento, a formao do pessoal e a constituio do corpo social, que so
encargos da administrao, tm ntima relao com a funo de comando;
2) A maior parte dos princpios de comando so princpios de administrao.
Administrao e comando tm entre si uma relao muito estreita. Do ponto de vista da
facilidade do estudo, h interesse em agrupar essas duas classes de funes;
3) Esse agrupamento, ademais, d origem a uma funo muito importante, digna de
atrair e reter a ateno do pblico, tanto quanto a funo tcnica.
Adotei, pois a seguinte definio:
Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar constituir o duplo organismo, material e social da empresa.
Comandar dirigir o pessoal.
Coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforos.
Controlar velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens
dadas.
Assim compreendida, a administrao no nem privilgio exclusivo nem encargo
pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; uma funo que se reparte, como as
outras funes essenciais, entre a cabea e os membros do corpo social.
67
Por fim, entende-se que a palavra comando, usado originariamente por Fayol e
significando uma das funes administrativas, serve perfeitamente ao objetivo desta
pesquisa se associado ao termo estilo de liderana definido por Chiavenato (1985, p.
251), como um processo "atravs do qual o administrador procura influenciar os
seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas da empresa.".
conceitos de Gerente e Lder, utilizados por autores como Hickman (1991), que os apresenta
como duas extremidades opostas de um continuum, em sua obra Mente de Administrador, Alma
de Lder, e que ser referida nesta investigao.
68
2.10
Likert (1980)14,
aperfeioaram o apndice II, da obra The Human Organization: its management and value
(1975), de autoria daquele, dizendo ser o modelo atual de anlise uma forma mais curta e simples
de medir o perfil de um sistema gerencial de uma organizao (1979, p. 342). Mantm os
autores, no entanto, as mesmas conceituaes dos perfis, excluindo somente as dimenses
natureza do processo de interao-influncia e objetivo de desempenho e treinamento.
Propem um sistema administrativo mais eficiente, cujos conceitos gerais so
igualmente aplicveis nas mais diversas organizaes humanas, inclusive numa organizao
militar como a Brigada Militar.
Os sistemas de administrao elaborados por Likert (1971, 1975 e 1980) procuram
descrever o perfil organizacional de uma instituio, bem como desenvolvem uma srie de
questes ou variveis com escalas. Tais questes so constitudas de dimenses, que ao longo de
suas obras foram sofrendo aprimoramentos, tendo restado como proposta final as dimenses:
liderana, motivao, comunicao, deciso, objetivos e controle.
A partir da anlise da construo das questes com escalas, o autor organizou o perfil
de quatro sistemas de administrao15, conforme descritos a seguir:
14
Somente a 3 obra foi feita em conjunto por Rensis Likert e Jane Gibson Likert; desta forma, o que poderia ser
expresso por Likert e Likert, sintetizado para Likert comprendendo tanto Rensis quanto Jane Likert.
15
As organizaes podem evoluir de forma sistmica, ou seja melhorando vrias questes ao mesmo tempo, de
forma crescente e consistente, progredir de um sistema mais inicial (1, por exemplo), at outro mais evoludo (4,
por exemplo).
69
Observa-se, portanto, que o ambiente de trabalho criado por este sistema restringe a
perspectiva de aprimoramento do trabalho.
Sistema Participativo-Consultivo ou sistema 3: variao melhorada dos sistemas
Autoritrio-Forte e Autoritrio-Benvolo. Apresenta-se como um sistema de delegao, onde os
altos escales definem somente a poltica geral e delegam aos nveis inferiores determinadas
decises e aes. Observa-se que a opinio dos grupos considerada, destacando-se um
70
71
As dimenses analisadas pelo autor envolvem questes que avaliam desde a relao
de confiana entre os membros da organizao, at o tipo de controle exercido na mesma.
Neste estudo, tomam-se as dimenses liderana, motivao, comunicao, deciso,
objetivos e controle, todas elas adaptadas ao contexto do objeto de anlise que se apresenta; no
podendo ser diferente, uma vez que os prprios autores referem que os princpios jamais
deveriam ser aplicados de modo rgido e uniforme, sem relao especfica (Likert, 1971, p. 60).
2.11
defender o reconhecimento de uma nova teoria, chamada por ele de Y, em contraposio teoria
tradicional, chamada de X. Para o autor, as pressuposies da teoria X so de que, por natureza,
as pessoas so: preguiosas e indolentes, evitam o trabalho e a responsabilidade, precisam ser
controladas, so ingnuas e sem iniciativa.; enquanto que as premissas da teoria Y so de que as
pessoas, por natureza, so esforadas, consideram o trabalho naturalmente, procuram e aceitam
desafios, podem ser automotivadas e autodirigidas, so criativas e competentes .
Isso, certamente, transformou-se num dos marcos entre o antigo (tradicional) e a
moderna forma de se administrar. Nesse sentido, pode-se fazer um paralelo entre a Teoria Y de
McGregor e o estilo de liderana feminina. A teoria Y, de McGregor (1980), assume que a
descentralizao e delegao so meios eficientes de se libertar as pessoas do excessivo controle
de organizaes tradicionais, vindo ao encontro das caractersticas que distinguem o estilo
tradicional e feminino.
Encontrou-se
72
liderana tradicional e feminina. Neste estudo, os autores apresentam seis conjuntos de padres
de comportamento coerentes entre si, para observarem os indicadores contrastantes entre os
estilos, conforme sintetizado no quadro abaixo:
73
Liderana Feminina
CAPACITAO
Liderana
Gerenciamento
Recompensa
Punio
Convida a falar
Exige respeito
Motivador
Sargento de Treinamento
Capacita
Limita e define
Valoriza a criatividade
Impe disciplina
Como posso ajud-lo
Eis o que vamos fazer
Viso
Linha bsica
REESTRUTURAO
Mudana
Controle
Conexo
Escalo
Rede
Hierarquia
Flexvel
Rgido
Recompensa pela atuao
Aumentos anuais automticos
Contrato mtuo visando resultado
Crtica da atuao
Holstico
Mecanicista
Sistmico
Compartimental
ENSINO
Transmisso da ordem
Facilitao
Arqutipo do militar
Arqutipo do educador
MODELO
D ordens
Atua como modelo
ABERTURA
Ambiente estimulante para o
Mantm as pessoas 'pisando em
crescimento
ovos'
Abrangncia da atuao
Patamar mximo/mnimo
Disponibilidade da informao
Controle da informao
QUESTIONAMENTO
Sabe todas as respostas
Formula as perguntas certas
Fonte: Megatendncias para as Mulheres, Aburdene e Naisbitt (1993, p. 119-121).
De acordo com os autores, as mulheres lderes estimulam a participao, dividem o
poder e a informao, aumentam a auto-estima das outras pessoas e fazem com que os outros
fiquem estimulados com o trabalho; definem como primeira dimenso a capacitao, pois se
traduz como palavra-chave para descrever a liderana feminina que, segundo eles "... significa
sentir confiana para agir sobre sua prpria autoridade. Significa que seu julgamento
suficientemente respeitado por seus lderes para que eles apiem sua deciso. Se voc cometer
74
um erro, ter uma oportunidade de aprender algo novo, sem humilhao ou censura."
(Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 122); esclarecem, ainda, que a capacitao engloba tanto o lder
como o subordinado.
Tambm alegam que: "Se a capacitao o primeiro atributo da liderana feminina,
a criao da estrutura organizacional para promov-la o segundo.". A autora Sally Helgesen
(apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 124) referiu "o quanto as mulheres lderes menosprezam
'aquela mais tradicional das estruturas empresariais - a cadeia hierrquica'. Segundo ela, "as
lderes femininas gostam de estar 'no centro das coisas, e no no topo, que consideram uma
posio solitria e desconectada.".
Desta forma, a conciliao entre os estudos de Likert (1980) com os de Aburdene e
Naisbitt (1993) proporcionam uma construo e, ao mesmo tempo, um aprendizado, uma vez que
tal proposio contribui diretamente para a avaliao acerca do estilo de comando das oficiais da
Brigada Militar.
Rensis Likert (1975) destaca ainda que existem normas e princpios vlidos para todas
as circunstncias e ocasies na gesto. Ao contrrio disso, a gesto nunca igual em todas as
organizaes, podendo assumir feies diferentes, dependendo das condies internas e externas
da organizao.
O autor completa seu pensamento sobre a arte de administrar:
De todas as tarefas administrativas, dirigir o componente humano a mais importante,
j que tudo o mais depende dele e da forma como ele desempenha suas atividades. A
maioria das empresas, hoje em dia, baseia seus mtodos e normas operacionais em
teorias organizacionais, que tm como ponto de partida certos pressupostos-chave,
75
as
dimenses,
buscaram-se
conceitos
complementares
utilizados
no
desenvolvimento da pesquisa, em autores16 como Craig R Hickman (1991), que em sua obra
Mente de Administrador, Alma de Lder, apesar de no se referir diretamente aos dois gneros,
coincidentemente utiliza habilidades de gerente e lder, quando em situaes de mudana
interna/externa, com caractersticas diferenciadoras respectivamente semelhantes s do estilo de
liderana tradicional e feminina.
Na Seo IV, o autor apresenta o comportamento de gerentes e lderes diante de
mudana interna/externa, onde refere que os gerentes almejam a estabilidade, os lderes
prosperam na crise. Os gerentes vem complexidade; lderes, simplicidade. Os gerentes reagem;
os lderes agem previamente (a mente do gerente preocupa-se com a mudana que j aconteceu
ou est acontecendo; a alma do lder anseia em antecipar ou criar mudanas). Gerentes planejam;
lderes experimentam (quando as organizaes se movem em novas direes ou se preparam
para qualquer tipo de mudana, seus gerentes se preocupam em planejar, persuadidos de que o
planejamento minimizar risco e aumentar as chances de sucesso; lderes preferem
experimentar diferentes roteiros, testando-os, para se certificarem se funcionam ou no).
Gerentes reorganizam; lderes reformulam (gerentes sentem necessidade de reorganizar as
coisas, quando confrontados com a mudana; os lderes vem nas mudanas uma oportunidade
para reformular o que est acontecendo dentro e fora da organizao).
16
Nota do pesquisador: os autores utilizados nessa pesquisa, que abordam o tema caractersticas de estilo de
liderana, trabalham com extremos de um eixo cartesiano, onde de um lado se encontram as caractersticas do
estilo feminino e, obviamente, do outro, o estilo tradicional.
76
Christina Larroud de Paula Leite (1994), autora da obra Mulheres - Muito Alm do
Teto de Vidro, cita como qualidades do gnero feminino a objetividade, detalhismo e
perseverana.
Peter Drucker, na obra Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, afirma que:
"Uma equipe uma das coisas mais difceis de dirigir. realmente preciso um timo gerente
para formar um tipo de equipe na qual as pessoas de fato trabalhem em conjunto, se ajustem,
aceitem sugestes e vo em frente como uma unidade.". Evidente que no especificou que o
timo gerente deveria ser do sexo feminino, mas as caractersticas que prescreveu so atributos
tpicos da personalidade da mulher, se analisados em conjunto com autores como: Aburdene e
Naisbitt (1993, p. 122) que referem que as mulheres lderes "estimulam a participao; dividem
o poder [...]; [...] e fazem com que os outros fiquem estimulados com o trabalho." E Helgesen
(apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 122), que diz: "as lderes femininas gostam de estar no
'centro das coisas, e no no topo', que, consideram uma posio solitria e desconectada.";
portanto, prezam pelo trabalho em equipe. Enfatiza que:
Cada vez mais, a maternidade est sendo reconhecida como uma excelente escola para
gerentes, exigindo muitas daquelas mesmas habilidades: organizao, regularidade, o
equilbrio de reivindicaes conflitantes, ensino, orientao, liderana, superviso,
manejo de problemas, transmisso de informaes. (Sally Helgesen apud Aburdene e
Naisbitt, 1993, p. 124)
77
78
A mesma atitude vem sendo encontrada no exrcito. Um general americano diz que h
uma idia muito diferente em relao a ordens surgindo no treinamento militar. Ressalta
que quando estava em West Point tudo que lhe ensinavam era que deveria olhar de forma
severa quando desse ordens, e se no fosse obedecido, deveria mandar o delinqente
para a cadeia. ...
O presidente de uma grande empresa de engenharia falou-me, 'Eu digo ao meu pessoal o
que fazer e ele tm de faz-lo, e isto tudo'. E um outro gerente geral disse-me, 'Eu sou o
chefe aqui e no tolero interferncias de subordinados.'...
Em contraposio a isso, Follett (1997, p. 143) sugere o uso de outras regras, para dar
ordens: no se deve fazer sermo ao emiti-las; no se deve tocar em assuntos j discutidos, a
menos que se tenham novas informaes; deve-se fornecer instruo especfica, de modo que
no haja nenhuma dvida quanto ordem; deve-se descobrir uma maneira de dar instrues sem
contudo privar as pessoas de pensarem independentemente, para terem iniciativa. Tais regras
podem ser compreendidas como caractersticas inatas das mulheres se interpretadas
associativamente com o relato da diretora de produo da Tellabs, Inc., fbrica de sofisticado
equipamento telefnico de Chicago, (Grace Pastiak apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 126), que
diz: "Quando uma remessa importante teve de ser expedida s vsperas do Natal, ela reuniu seu
pessoal. 'Eu sabia que estava entrando na temporada de frias e muitas pessoas tinham
compromissos familiares', relata. Em vez de anunciar o trabalho extra compulsrio, ela
perguntou ao seu pessoal o que eles estavam dispostos a fazer. Eles disseram: 'V em frente', e
foi o que fizemos."
No que se refere forma de lidar com os conflitos internos dos grupos, pode-se
comparar o comportamento da maneira integrativa proposto por Follett com as caractersticas do
estilo de liderana feminina, sugeridas por Helgesen.
79
Para tal, tem-se a referncia de Mintzberg (In Mary Parker Follett: Profeta do
Gerenciamento, 1997, p. 213-214) que utilizando os ensinamentos e conceitos de Follett refere
que esta "explicou, h muito tempo, que as diferenas podem ser resolvidas de trs maneiras,
chamadas por ela de a "dominao", a "conciliao" e a "integrao". A dominao uma
vitria de um lado sobre o outro e isto geralmente no bem-sucedido no final do processo, pois
o lado que derrotado ir esperar pela sua chance de dominar; a conciliao, a maneira como
se resolve a maioria das controvrsias - cada lado cede um pouco, a fim de haver paz. Esclarece,
a autora, que essas maneiras so insatisfatrias, uma vez que na dominao apenas um lado
consegue o que quer e, na conciliao, nenhum dos lados consegue. Concluiu dizendo que a
maneira que comea a ser reconhecida e, s vezes, seguida, que a da integrao. Esta procura
encontrar um terceiro caminho que incluir tanto o que A quer quanto o que B deseja, um
caminho no qual nenhum dos lados necessita sacrificar coisa alguma.
Helgesen (apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 123) relata que: "Encontrei aqui quatro
mulheres bem sucedidas que absolutamente no aceitaram o programa, mas obtiveram sucesso
expressando, e no rejeitando, foras 'femininas' como apoio, estmulo e orientao,
comunicaes abertas [...] e, em geral, criando um ambiente de trabalho positivo e amistoso"; e,
ainda, "Cada vez mais, a maternidade est sendo reconhecida como uma excelente escola para
gerentes, exigindo muitas daquelas mesmas habilidades: organizao,[...], o equilbrio de
reivindicaes conflitantes, [...] manejo de problemas, [...]."; apoiado em tal descrio, tem-se
que a caracterstica integrativa inerente ao sexo feminino, enquanto que a caracterstica
dominador, ao gnero masculino.
Para responder a um dos pressupostos deste estudo, ou seja, de que o estilo de
comando das oficiais da Brigada Militar da regio metropolitana de Porto Alegre seja mais
80
centralizado nos subordinados do que nos seus superiores, buscaram-se subsdios na Teoria
das Relaes Humanas.
Tal teoria, tambm conhecida como Escola Humanstica da Administrao, surgiu nos
Estados Unidos, basicamente, como um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica
da Administrao, na poca bastante divulgada tanto no Ocidente como no Oriente, e que
apresentava uma forte tendncia desumanizao do trabalho e aplicava mtodos rigorosos,
cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forosamente se submeter, conforme
apregoava o sistema de Taylor e Fayol.
No decorrer de sua carreira militar, o autor desse estudo tambm ouvia,
constantemente, jarges como: "O soldado superior ao tempo", utilizados como forma de
presso psicolgica para subordinados trabalharem expostos a situaes climticas
desfavorveis. Os mesmos reagiam em grupos informais, complementando o jargo da seguinte
forma: " O soldado superior ao tempo e inferior ao cachorro", demonstrando, assim, como se
sentiam pelo tratamento que lhes era aplicado.
Com a chamada "Experincia de Hawthorne", desenvolvida numa das fbricas da
Western Electric Company entre 1927 e 1932 no Bairro de Hawthorne, em Chicago, EUA, nos
Estados Unidos, Elton Mayo (apud Etzioni 1973, p. 57-64), concluiu que: 1. o nvel de produo
estabelecido por normas sociais, no pela capacidade fisiolgica; 2. as recompensas e sanes
no-econmicas influem significativamente no comportamento dos trabalhadores e limitam, em
grande parte, o resultado de planos de incentivo econmico; 3. freqentemente, os trabalhadores
no agem ou reagem como indivduos, mas como membros de grupos; 4. a importncia da
liderana para o estabelecimento e imposio das normas de grupo e a diferena entre a
81
82
Liderana
centralizada
no chefe
Uso da autoridade
Pelo administrador
Liderana
centralizada
no subordinado
rea de liberdade
Dos subordinados
O
administrador
toma
uma
deciso
e
anuncia-a..
O
administrador
'convence'
sobre
a
deciso.
O
administrador
apresenta
idias e sugere
perguntas.
O
administrador
apresenta uma
deciso
experimental,
sujeita
a
modificao.
O
administrador
apresenta
problemas,
obtm
sugestes e
toma a deciso.
O
administrador
define
os
limites e pede
ao grupo que
tome a deciso.
O
administrador
permite que os
subordinados
atuem dentro
dos
limites
definidos pelo
superior.
p.
soluo, escolhe uma delas e transmite a deciso a seus subordinados para que a realizem. Pode
ou no considerar o que os subordinados pensaro sobre sua deciso; no lhes permite
participarem diretamente no processo de deciso. A coero pode ou no ser
usada ou
implicada.
-
83
Proporciona, assim, uma oportunidade a seus empregados, para que obtenham uma explicao
mais completa de seu pensamento e intenes. Expe suas idias, convida os participantes a lhe
questionarem, viabilizando que seus companheiros de trabalho possam entender melhor o que
est tentando realizar. Este dar-e-receber permite ao administrador e aos subordinados explorar
de modo mais completo as implicaes da deciso.
-
At aqui, o chefe tem-se apresentado ao grupo j com uma soluo prpria. Neste caso,
no, pois os subordinados tm uma oportunidade para sugerir alternativas de solues. O papel
inicial do administrador identificar o problema. Ele poderia, por exemplo, dizer algo parecido
84
com: "Os jornais tm registrado uma srie de queixas do pblico em geral quanto nossa
poltica de servios. O que est errado? Quais so as suas idias para a soluo do problema ?"
Surge para o grupo a funo de aumentar o leque do administrador sobre as solues
possveis para o problema. O objetivo capitalizar o conhecimento e experincia dos que se
acham na "linha de fogo". Ampliadas as possibilidades de alternativas desenvolvidas pelo
administrador e seus subordinados, aquele pode selecionar a soluo que julga ser a mais
promissora.
-
nesta etapa que o administrador passa ao grupo (que possivelmente o inclui como
membro) o direito de decidir. Antes, porm, ele define o problema e os limites dentro dos quais
a deciso deve ser tomada.
Um exemplo usado pelos autores o problema do estacionamento de automveis no
recinto da empresa. O administrador decide que isto algo que deve ser resolvido pelos
interessados e assim rene-os, indicando a existncia do problema, dizendo-lhes:
Existe um campo aberto, ao norte da fbrica principal, reservado para o estacionamento
adicional dos automveis dos empregados. Podemos construir instalaes subterrneas
ou superfcie em diversos nveis, a um custo que no exceda 100.000 dlares. Dentro
destes limites temos liberdade para tomar qualquer deciso sensata. Depois que
decidirmos sobre um plano especfico, a companhia colocar o dinheiro nossa
disposio para que o empreguemos da maneira que for indicada. (p. 97)
85
sargentos de instruo. Isso j no funciona como funcionava antes", bem como as mulheres
tm mais sucesso na deciso, porque "envolvem as pessoas na tomada de decises e, por isso,
tm mais sucesso com quem 'no quer ser o tempo todo mandado'.".
86
Por outro lado, muito bvio a similitude entre os dois plos ou extremos das escalas
de Likert e Tannenbaum et al., com os respectivos Estilos de Lideran Tradicional e Liderana
Feminina, seno vejamos:
-
87
88
levantados
empiricamente,
mas
desenvolvimento
de
carter
CAPTULO III
2 METODOLOGIA
3.1 - Caractersticas do Estudo e Mtodo
Quanto ao propsito, esse estudo constitui uma pesquisa aplicada; quanto ao tipo
de anlise, constitui um estudo de caso de carter analtico-descritivo. Utiliza-se um
questionrio para coleta de dados e, como tcnica de anlise, o mtodo estatstico.
Sobre a pesquisa aplicada, Roesch (1996, p.60 e p.119) explica que seu
propsito entender a natureza e a fonte dos problemas humanos e gerar solues
potenciais a esses problemas..
J por estudo de caso, Goldenberg (1977, p. 33) entende que uma anlise
holstica, a mais completa possvel, que considera a unidade social estudada como um
todo, seja um indivduo, uma famlia, uma instituio ou uma comunidade, com o
objetivo de compreend-los em seus prprios termos..
Bruyne et. al. (1977, p.225) manifestam-se sobre estudo de caso afirmando que:
Embora seja freqentemente de natureza qualitativa, na coleta e no tratamento dos
dados, ele pode tambm centralizar-se no exame de certas propriedades especficas, de
suas relaes e de suas variaes, e recorrer a mtodos quantitativos..
significa que sofre uma influncia para um estilo misto com predominncia do estilo
feminino e assemelhando-se ao sistema 3. Aparecendo a nota 3 (trs), consideram-se os
centsimos.
Observam-se que as variveis representam situaes ora bem positivas, ora com
tendncias negativas. Quando acontece esse ltimo caso, a questo deve ser medida de
maneira invertida. Por exemplo, na dimenso motivao, a questo de nmero 10
infere: A maneira como sua Comandante expe as razes para se fazer bem feito uma
misso atravs de temor e ameaas de punies, a nota 1(um) corresponde ao estilo de
liderana essencialmente feminino ou puro; e a nota 5 (cinco), ao estilo de liderana
essencialmente tradicional.
As variveis que esto invertidas neste trabalho so as contidas nas questes de
nmeros 9, 10, 28, 32, 33, conforme se observa na apresentao abaixo, aplicado s
oficiais. Para o questionrio aplicado aos subordinados, muda-se somente a forma da
inquirio, uma vez que se refere s oficiais e no aos respondentes.
09. As informaes que voc fornece aos seus
subordinados so vistas com desconfiana?
10. Quando voc expe as razes para se levar a bom
termo uma misso, deixa tambm claro aos
subordinados que a m execuo leva a punies?
28. Os objetivos de sua frao costumam ser apresentados
por voc na forma de emisso de ordens?
32. Os objetivos da sua frao so impostos por voc.
Pouco importando o parecer de seus subordinados?
33. Quando surgem fatos novos, voc resiste em adaptar
seus objetivos s novas exigncias?
Importante observar que qualquer tcnica de pesquisa anseia por fixar, num dado
momento, uma determinada situao social. Assim, o produto de uma pesquisa pode ter
efeitos mltiplos e cumprir funes sociais diversas, pois, durante a interpretao dos
dados, pode-se desenvolver particularmente mais um aspecto do que outro ou mesmo
propiciado pelas oficiais com seus subordinados; a freqncia que as idias dos
subordinados so buscadas e usadas construtivamente.
Essa dimenso formada conforme demonstra o quadro 02.
Quadro 02 - Dimenso Liderana
PERGUNTAS
1. A sua oficial tem confiana nos subordinados?
2. Por sua vez, os subordinados confiam na
comandante?
3. Quando a sua oficial resolve solucionar problemas
de servio, tende a ouvir idias e opinies dos
subordinados, e invariavelmente faz uso construtivo
delas?
4. Quando sua comandante deseja saber ou determinar
algo a um subordinado, muitas vezes vai direto a
ele, ao invs de ficar restrita ao canal de comando?
5. A sua oficial apresenta um relacionamento de apoio
os subordinados?
6. A sua oficial conhece e compreende problemas que
afligem aos subordinados?
7. A sua comandante mantm clima de amizade e
simpatia com os subordinados?
8. Os subordinados sentem-se vontade para discutir o
que quiserem com a comandante?
9. As informaes vindas de sua comandante so
aceitas com desconfiana?
Motivao:
Liderana
centralizada
no subordinado
rea de liberdade
dos subordinados
A
oficial
toma uma
deciso e
anuncia-a..
A
oficial
"convence"
sobre
a
deciso.
A
oficial
apresenta
idias
e
sugere
perguntas.
A
oficial
apresenta
uma deciso
experimental,
sujeita
a
modificao.
A
oficial
apresenta
problema,
obtm
sugestes e
toma
a
deciso.
A
oficial
define
os
limites e pede
ao grupo que
tome
a
deciso.
A
oficial
permite que
os
subordinado
s
atuem
dentro dos
limites
definidos
pelo
superior.
Quadro 06 - Objetivos
PERGUNTAS
Capito
Analista SLPO
Tenente
Analista SLPO
9 BPM
Capito
Cmt 2 Peloto
9 BPM
Tenente
CH SSJD
Dst. Esp. Centro
Tenente
Ch AEL
Dst. Esp. Viamo
Tenente
Ch AEL
TAI
Capito
Ch Servio
TAI
Tenente
Ch Servio
Casa da Criana
Tenente
Diretora
HBM/POA
Capito
Ch Seo Adm
Dst. Alto Petrpolis Tenente
Cmt Peloto
1 GCI - P. Da
Tenente
Cmt SCI
Areia
Nota: A definio das siglas se encontram na Lista de Siglas.
N de
subordinados
02
02
02
10
03
04
10
13
13
13
09
5
21
foi concebido
Objetivo Geral
Objetivos Especficos
Identificar as principais
caractersticas do estilo
de
comando
das
oficiais femininas da
Identificar as principais
caractersticas do estilo
de
comando
das
oficiais femininas da
Gerar um instrumento
de avaliao do estilo
de comando para as
instituies militares.
Sugerir melhorias no
comandamento
de
pessoal da Brigada
Militar, tendo em vista
Brigada Militar da
regio metropolitana de
Porto Alegre, segundo
a viso das oficiais.
os resultados obtidos
nas
diversas
dimenses.
um
mapa
sinttico,
apresentado
no
quadro
08.
Likert
(52)
Hofsted
(39)
Aburdene
e Naibitt
(01)
Follet
(33)
Segnini
(66)
Bethlen
(10)
Helgesen
(Apud 1)
Thornhill
e
Fagenson
(75)
Whitaker
(81)
Moldt
(60)
Leite
(50)
Hickman
(41)
1, 2, 9 - Confiana
entre
superior/subordinado
e vice-versa
4 - Ligaes com
subordinados
na
forma de rede
5, 6 - Apoio aos
subordinados
7,
8
Relacionamento
aberto e franco
3 - Freqncia de
aproveitamento das
idias
dos
subordinados
10 - Dominao do
subordinado
11 - Recompensa
pela
atuao
realizada
L
I
D
E
R
A
N
M
O
T
I
12,13
Responsabilidade
compartilhada
14 - Criatividade
15, 16 - Estmulo
para o crescimento
17, 18 - Trabalho em
equipe
*
*
*
*
S
S
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
(continua)
V
A
Likert
(52)
Hofsted
(39)
Aburdene
e Naibitt
(01)
Follet
(33)
Segnini
(66)
Bethlen
(10)
Helgesen
(Apud 1)
Thornhill
e
Fagenson
(75)
Whitaker
(81)
Moldt
(60)
Leite (50)
Hickman
(41)
19, 20 - Interao
participativa
21, 22 - Sentido
multidirecional
da
comunicao
23 - Disponibilidade
da informao
24, 25 - Participao
real
dos
subordinados
26 - Preciso da
informao decisria
27, 28 - Consenso do
grupo na deciso
32 - Imposio dos
objetivos
30
Incentivo
atravs do exemplo
31
Objetivos
bsicos versus viso
aberta
C
O
M
U
N
I
C
A
D
E
C
I
S
O
B
J
E
T
I
V
O
S
29,
33
Adaptabilidade e ou
facilidades
para
mudanas
(continua)
Likert
(52)
Hofsted
(39)
34 - Difuso da
avaliao
35,
36
Acompanhamento e
fiscalizao
das
tarefas
37 - Utilizao dos
dados de controle
para educao do
grupo
38 - Objetividade na
cobrana do servio
Segnini
(66)
Bethlen
(10)
Helgesen
(Apud 1)
Thornhill
e
Fagenson
(75)
Whitaker
(81)
Moldt
(60)
Leite (50)
Hickman
(41)
D: Dimenses adotadas por Rensis Likert e Jane Gibson Likert (1980, p. 81);
S: Caracterstica prevista
pelo autor
C
O
N
T
R
O
L
E
CAPTULO IV
4.1 - Estilo de comando das oficiais da Brigada Militar, segundo a viso dos praas.
TABELA 3 - Estilo de comando das oficiais da Brigada Militar da regio metropolitana de POA/RS
1
2
3
4
5
DIMENS
VARIVEIS
QUEST N % N % N % N % N % X S
ES
ES
Confiana entre
superior/ subordinado e
vice-versa
Ligaes com
subordinados na forma
de rede
Apoio aos subordinados
Liderana
Motivao
Comunicao
Deciso
Objetivos
Controle
Relacionamento aberto
e franco
Freqncia de
aproveitamento das
idias dos subordinados
Dominao do
subordinado
Recompensa pela
atuao realizada
Responsabilidade
compartilhada
Criatividade
Estimulo para o
crescimento
Trabalho em
Equipe
Interao
Participativa
Sentido multidirecional
da
Comunicao
Disponibilidade
Da informao
Participao real dos
Subordinados
Preciso da informao
decisria
Consenso do grupo na
deciso
Imposio dos
Objetivos
Incentivo atravs
Do exemplo
Objetivos bsicos
versus viso aberta
Adaptabilidade e ou
facilidades para
mudanas
Difuso da
Avaliao
Acompanhamento e
fiscalizao das tarefas
UtilizaodosDadosdecontrole
paraeducaodogrupo
Objetividade na
cobrana do servio
LIDER1
LIDER2
LIDER9i
LIDER4
1
4
26
2
0,9
3,7
24,3
1,9
14
7
43
11
13,1
6,5
40,2
10,3
29
26
23
19
LIDER5
LIDER6
LIDER7
LIDER8
LIDER3
GERAL
3
9
2
47
6 5,6 24
2,8 11 10,3 29
3 2,8 19
8,4 7 6,5 19
1,9 15 14,0 17
4,88 117 12,1 20,5
MOTIV10i
57
53,3
30
28,0
MOTIV11
6,5
6,5
MOTIV12
MOTIV13
MOTIV14
MOTIV15
MOTIV16
MOTIV17
MOTIV18
GERAL
COMUN19
COMUN20
COMUN21
COMUN22
21
22
4
40
19,6
20,6
3,7
37,4
3,63
3,72
3,71
3,93
0,97
0,98
1,06
1,06
22,4 36
27,1 36
17,8 33
17,8 33
15,9 31
21,2 305
33,6 41
33,6 28
30,8 52
30,8 39
29,0 42
31,6 289
38,3
26,2
48,6
36,4
39,3
30,0
4,04
3,70
4,25
3,80
3,89
3,85
0,91
1,05
0,84
1,24
1,13
1,02
11
10,3
7,5
0,9
4,26
0,98
36
33,6
43
40,2
14
13,1
3,46
1,02
16
1
2
2
5
90
1
1
5
11
2,99
3,92
3,98
3,52
3,74
4,01
3,81
3,74
3,91
3,92
3,72
3,28
1,24
0,88
0,98
0,96
1,08
0,91
0,91
0,99
0,96
0,96
1,01
1,22
COMUN23
GERAL
DECIS24
DECIS25
DECIS26
4
22
7
3
6
3,7
4,11
6,5
2,8
5,6
9
48
21
6
6
3,85
3,73
3,43
3,72
3,50
1,08
1,04
1,19
0,94
0,98
DECIS27
DECIS28i
GERAL
OBJET32i
6
8
30
9
5,6
7,5
5,60
8,4
16
17
66
22
10
4
71
10
9,3
3,7
13,2
9,3
3,30
2,83
3,35
2,89
1,02
0,99
1,02
1,09
OBJET30
1,9
6,5
27
25,2
47
43,9
24
22,4
3,78
0,93
OBJET31
2,8
5,6
17
15,9
46
43,0
35
32,7
3,97
0,98
OBJET29
OBJET33i
GERAL
CONTR34
1
19
34
2
0,9
17,8
6,35
1,9
5
42
82
11
21
2
92
21
19,6
1,9
17,1
19,6
3,83
3,59
3,61
3,61
0,83
0,97
0,96
0,97
CONTR35
CONTR36
CONTR37
2
5
5
1,9
4,7
4,7
19
9
7
17,8
8,4
6,5
13
26
25
12,1
24,3
23,4
3,43
3,75
3,75
0,98
1,06
1,03
CONTR38
GERAL
1
15
0,9
2,80
4
50
4,17
3,74
0,85
0,97
30
19
22
27,1
24,3
21,5
17,8
28,0
17,8
20,6
42
48
11
35
43
48
48
39,3
44,9
10,3
32,7
40,2
44,9
44,9
A letra i ao lado da questo para indicar que a mesma foi apresentada de forma
invertida no questionrio.
A conveno usada para qualificar o consenso atravs do desvio-padro : compreendido entre 0,9 e 1,1
consenso razovel; < 0,9 consenso elevado e > 1,1 baixo consenso.
uma
Freqncia
16
15,0
26
24,3
7,5
30
28,0
3,7
23
21,5
107
100 %
Nessa escala, v-se que dos cento e sete questionados, dezesseis (equivalente a
15%) responderam que as oficiais tomam e anunciam a deciso:
[...] aps identificar um problema, considera as opes de soluo,
escolhe uma delas e transmite a deciso a seus subordinados para que
a realizam.
4.2 - Estilo de comando das oficiais da Brigada Militar, segundo a viso das oficiais
TABELA 5 - Estilo de comando das oficiais da Brigada Militar da regio metropolitana de POA/RS
1
2
3
4
5
DIMENS
VARIVEIS
QUEST N % N % N % N % N % X
ES
ES
Confiana entre
superior/ subordinado e
vice-versa
Ligaes com
subordinados na forma
de rede
Apoio aos subordinados
Liderana
Motivao
Comunicao
Deciso
Objetivos
Controle
Relacionamento aberto
e franco
Freqncia de
aproveitamento das
idias dos subordinados
Dominao do
subordinado
Recompensa pela
atuao realizada
Responsabilidade
compartilhada
Criatividade
Estimulo para o
crescimento
Trabalho em
Equipe
Interao
Participativa
Sentido multidirecional
da
Comunicao
Disponibilidade
Da informao
Participao real dos
Subordinados
Preciso da informao
decisria
Consenso do grupo na
deciso
Imposio dos
Objetivos
Incentivo atravs
Do exemplo
Objetivos bsicos
versus viso aberta
Adaptabilidade e ou
facilidades para
mudanas
Difuso da
Avaliao
Acompanhamento e
fiscalizao das tarefas
UtilizaodosDadosdecontrole
paraeducaodogrupo
Objetividade na
cobrana do servio
LIDER1
LIDER2
LIDER9i
LIDER4
4
-
30,8
-
5
1
38,5
7,7
2
3
-
15,4
23,1
-
10
8
4
6
76,9
61,5
30,8
46,2
1
2
6
7,7
15,4
46,2
3,92
3,92
3,69
4,30
0,49
0,64
1,25
0,85
LIDER5
LIDER6
LIDER7
LIDER8
LIDER3
GERAL
3,41
5,12
1
1
7
7,7
7,7
5,98
8
7
7
5
7
58
61,5
53,8
53,8
38,5
53,8
49,5
5
5
6
7
6
38
38,5
38,5
46,2
53,8
42,2
32,4
4,38
4,30
4,46
4,46
4,46
4,21
0,50
0,63
0,51
0,66
0,51
0,67
MOTIV10i
30,8
7,7
30,8
30,8
2,38
1,26
MOTIV11
7,7
23,1
61,5
7,7
3,69
0,75
MOTIV12
MOTIV13
MOTIV14
MOTIV15
MOTIV16
MOTIV17
MOTIV18
GERAL
COMUN19
COMUN20
COMUN21
COMUN22
1
1
-
7,7
0,85
-
5
1
11
4
38,5
7,7
9,40
30,8
4
1
9
1
1
-
30,8
7,7
7,69
7,7
7,7
-
2
8
5
7
4
5
9
52
9
6
6
4
15,4
61,5
38,5
53,8
30,8
38,5
69,2
44,4
69,2
46,2
46,2
30,8
1
5
8
5
8
8
4
44
4
6
6
5
7,7
38,5
61,5
38,5
61,5
61,5
30,8
37,6
30,8
46,2
46,2
38,5
2,76
38
4,61
4,23
4,53
4,61
4,30
3,94
4,30
4,38
4,38
3,76
1,09
0,50
0,50
0,83
0,66
0,50
0,48
0,73
0,48
0,65
0,65
1,30
COMUN23
GERAL
DECIS24
DECIS25
DECIS26
4
1
1
-
6,15
7,7
7,7
-
1
3
4
-
7,7
4,61
30,8
-
7
32
6
8
8
53,8
49,2
46,2
61,5
61,5
5
26
2
4
5
38,5
40,0
15,4
30,8
38,5
4,30
4,22
3,69
4,15
4,38
0,63
0,74
0,85
0,80
0,50
DECIS27
DECIS28i
GERAL
OBJET32i
2
2
7
15,4
3,07
53,8
3
6
11
5
23,1
46,2
16,9
38,5
2
2
8
1
15,4
15,4
12,3
7,7
6
3
31
-
46,2
23,1
47,6
-
2
13
-
15,4
20,0
-
3,53
3,53
3,85
4,46
1,05
1,05
0,85
0,66
OBJET30
7,7
61,5
30,8
4,23
0,59
OBJET31
7,7
38,5
53,8
4,38
0,87
OBJET29
OBJET33i
GERAL
CONTR34
2
9
-
15,4
13,8
-
2
9
17
-
15,4
69,2
26,1
-
2
2
3,07
15,4
6
2
21
5
46,2
15,4
32,3
38,5
5
16
6
38,5
24,6
46,2
4,07
3,84
4,19
4,30
1,03
0,89
0,80
0,75
CONTR35
CONTR36
CONTR37
3
1
-
23,1
7,7
-
9
8
7
69,2
61,5
53,8
1
4
6
7,7
30,8
46,2
3,84
4,23
4,46
0,55
0,59
0,51
CONTR38
GERAL
9,23
8
30
61,5
46,1
5
22
38,5
33,8
4,38
4,24
0,50
0,58
A letra i ao lado da questo para indicar que a mesma foi apresentada de maneira
invertida no questionrio.
subordinados; o ltimo, se as oficiais fazem uso construtivo das idias e opinies dos
subordinados, para solucionar problemas de servio.
O indicador LIDER4, que busca saber como as oficiais se ligam com seus
subordinados, aponta a forma de rede, uma caracterstica do estilo de liderana
feminino com mdia de 4,30 e desvio-padro 0,85 (elevado consenso), pois, segundo
refere Sally Helgesen (apud Aburdene e Naisbitt, 1993, p. 124), as lderes femininas
gostam de estar no centro das coisas, e no no topo, que consideram uma posio
solitria e desconectada..
Os indicadores LIDER5 e LIDER6, que verificam o grau de apoio das oficiais
aos subordinados, apontam respectivamente mdia de 4,38 e 4,30, com desvio-padro
de 0,50 e 0,63 (elevado consenso), demonstrando que as oficiais assumem um estilo de
comando muito prximo do estilo de liderana essencialmente feminino ou puro, pois
refere Hofsted (1994, p. 103) que Na sociedade feminina um dos objetivos importantes
o cuidado com os membros mais fracos (o necessitado deveria ser ajudado) e, no
mesmo sentido, Bethlem (1989, p. 78) ao assumir que os homens tem os papis mais
arrojados e combativos e as mulheres, os de apoio e carinho.
A dimenso motivao verifica: o estilo de dominao dos subalternos, usada
pelas oficiais; a existncia de recompensa pela atuao realizada; o grau de
responsabilidade compartilhada; o incentivo da criatividade dos subordinados; o
estimulo para o crescimento profissional dos comandados; a presena de trabalho em
equipe. Percebe-se que as oficiais acreditam agir com uma tendncia ao estilo de
comando feminino, com mdia de 3,94 e desvio-padro de 0,73 (elevado consenso).
Igualmente, tal dimenso apresenta nove indicadores, sendo que dois apontam
para uma tendncia ao estilo de comando tradicional e sete, ao estilo de comando
feminino.
e Naisbitt (1993, p.122) ao dizer que as mulheres lderes aumentam a auto-estima das
outras pessoas e fazem com que os outros fiquem estimulados com o trabalho.
Para a dimenso comunicao, as respostas das oficiais
conduzem a uma
da frao so impostos pelas oficiais, pouco importando o parecer dos subordinados. Tal
resultado aponta, com elevado consenso nas respostas (desvio-padro de 0,66), que os
objetivos no so impostos pelas oficiais e que as mesmas levam em considerao a
opinio dos subordinados; portanto, apresenta uma tendncia forte ao estilo de comando
essencialmente feminino.
Finalmente, com a mdia mais alta da pesquisa (4,24) e o maior consenso nas
respostas do questionrio (desvio-padro de 0,58), a dimenso controle indica uma
forte tendncia (prximo do estilo essencialmente feminino ou puro) de que as oficiais
possuam um estilo de comando feminino.
Nesta dimenso, o indicador com pior resultado ao estilo feminino o
CONTR35, com mdia 3,84 e desvio-padro 0,55 (elevado consenso nas respostas),
verificando se nas fraes comandadas por oficiais femininas as funes de
acompanhamento e avaliao de tarefas so compartilhadas (descentralizadas).
O indicador com melhor resultado o CONTR37, que averigua se os dados de
controle das fraes comandadas pelas oficiais so usados para instruo, orientao e
educao do grupo e no para fins de punio, com uma mdia de 4,24 e desvio-padro
de 0,58.
A tabela 6 apresenta o resultado da escala contnua de Tannenbaum, usada
complementarmente para dar suporte de validao dimenso deciso, analisando-se a
freqncia das respostas das oficiais.
TABELA 6 - Escala continua de comportamento decisrio das oficiais
Escala
Freqncia
15,4
69,2
7,7
7,7
13
100 %
toma a deciso.
A oficial define os limites e pede ao grupo que tome
a deciso.
A oficial permite que os subordinados atuem dentro
dos limites definidos pelo superior.
TOTAL
4.2.3
3,74
0,99
3,94
0,73
Comunicao
3,73
1,04
4,22
0,74
Deciso
3,35
1,02
3,85
0,85
Objetivos
3,61
0,96
4,19
0,80
Controle
3,74
0,97
4,24
0,58
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado nos dados colhidos junto s praas e oficiais questionadas.
Pelo enfoque dos praas (subordinados) a dimenso que apresenta menor mdia
a deciso, com 3,35 e desvio-padro de 1,02. Esse resultado caracteriza uma tendncia
ao estilo de comando feminino, com razovel consenso nas respostas obtidas.
Tal dimenso apurou a participao real dos subordinados nas decises da
frao, a preciso das informaes fornecidas pelas oficiais, para o processo decisrio e
o grau de consenso do grupo nas decises.
O resultado melhor encontra-se na dimenso liderana, com mdia 3,85 e
desvio-padro de 1,02 (razovel consenso), caracterizando uma tendncia mais forte que
Mdia
Desvio-padro
Liderana
4,08
0,84
Motivao
3,84
0,86
Comunicao
3,97
0,89
Deciso
3,60
0,93
Objetivos
3,09
0,88
Controle
3,99
0,77
3,89
0,86
MDIA GERAL
- Concluses
A partir da mdia geral resultante das mdias das vrias dimenses do modelo
os superiores tm substancial
confiana nos subalternos, embora incompleta e relativa, mas ainda fazem questo
de manter o controle das decises; os subordinados confiam parcialmente nos
superiores; geralmente os superiores exibem relacionamento de apoio aos
subordinados; no difcil aos subordinados discutirem o que quiserem com os
superiores imediatos coisas relativas a suas tarefas; os superiores geralmente ouvem
as sugestes dos subordinados, fazendo uso construtivo delas.
Na dimenso natureza das foras motivacionais: as foras motivacionais so motivos
econmicos, do ego, e outros importantes, como por exemplo, desejo de experincias
novas. Os motivos participao so apresentados como recompensas, castigo
ocasional e apelo ao interesse pessoal (envolvimento); as atitudes para com a
organizao e suas metas so geralmente favorveis e de apoio a um comportamento
propcio ao alcance de tais metas; as foras motivacionais apresentam algum
conflito, mas freqentemente se revigoram mutuamente; grande nmero de
funcionrios sentem responsabilidade e geralmente esses servidores comportam-se
voltados para o alcance das metas da organizao; ocorrem atitudes cooperativas,
razoavelmente favorveis para com os demais membros da organizao; ocorre
competio ocasional entre os pares, que resulta em hostilidade e certa
condescendncia para com os subordinados; ocorrncia de quase nenhuma frustrao
e tendncia para elevada satisfao, pelo fato de se pertencer organizao, em
relao aos supervisores e s prprias realizaes.
Na dimenso natureza do processo de comunicao: h bastante interao e
comunicao dirigida realizao dos objetivos da organizao; a direo do fluxo
da organizao ocorre debaixo para cima; a informao moldada na cpula, mas
com muitas iniciativas oriundas dos escales mais baixos da organizao; os
conscientes
dos
problemas
da
firma;
grande
parte
dos
CAPTULO V
5
CONCLUSES E IMPLICAES
clareza dentro das fraes, se as informaes nos setores de trabalho podem ser
buscadas por qualquer membro.
5.2.4 - Estilo de comando das oficiais quanto deciso
H moderada participao dos subordinados nas decises relativas ao servio
que executam, bem como nas decises implementadas, decorrentes de reunies das
fraes. Segundo as percepes, a iniciativa para identificar e diagnosticar o problema
permanece com as oficiais, mas estas permitem aos subordinados exercerem alguma
influncia na deciso. A preciso da informao disponvel para o processo decisrio
mais elevada na percepo das oficiais do que nos subordinados, mas ambos concordam
que existe. As decises das fraes comandadas pelas oficiais baseiam-se, na maioria
das vezes, no consenso do grupo, todavia, no que se refere apresentao dos objetivos
da frao, as percepes das oficiais e praas diferem, pois para estes as oficiais
apresentam os objetivos da frao na forma da emisso de ordens (estilo tradicional).
5.2.5 - Estilo de comando das oficiais quanto aos objetivos
Os objetivos das fraes militares comandadas por oficiais femininas so, na
percepo dos subordinados, impostas. Contudo, as oficiais discordam dessa percepo,
acreditando no serem impostas. Moderadamente, h um incentivo das oficiais para
alcanar os objetivos da frao. Elas possuem razovel viso no sentido de antecipar
mudanas necessrias frao e tm uma tendncia forte para se adaptarem s situaes
novas, aproveitando, inclusive, para redirecionarem situaes que no estejam indo
bem.
5.2.6 - Estilo de comando das oficiais quanto ao controle
A avaliao nas fraes comandadas pelas oficiais razoavelmente difundida a
todos os nveis hierrquicos, sendo que os resultados do estudo apontam uma percepo
consensual maior de que isso realmente ocorra por parte das oficiais do que nos
subordinados.
H um elevado consenso nas oficiais de que as funes de acompanhamento e
avaliao de tarefas na frao, alm de envolverem muitos componentes (amplamente
compartilhada), tambm so acompanhadas e fiscalizadas pelas oficiais. J, para os
praas, o consenso razovel, mas no elevado.
Igualmente, os dados de controle nas fraes comandadas por oficiais
femininas, geralmente so usados para instruo, orientao e educao do grupo, no
sendo utilizados com a inteno de punir. As oficiais apresentam um comportamento
bastante objetivo na cobrana do servio.
5.3 - Sugestes ao comando das oficiais da Brigada Militar
Rensis Likert (1971, 1975 e 1980) constatou que, quanto mais prximo do
Sistema 4 (comparado com o estilo de liderana essencialmente feminino ou puro)
estiver situado o estilo de administrao, tanto maior ser a probabilidade de haver alta
produtividade e boas relaes no trabalho.
Aburdene e Naisbitt (1993) demonstram que o estilo de liderana feminino
estimula a participao, divide o poder e a informao, aumenta a auto-estima das
outras pessoas e faz com que os outros fiquem estimulados com o trabalho.
Edward M. Moldt (1990, p. 16) afirma que as mulheres tm mais sucesso na
deciso porque "envolvem as pessoas na tomada de decises e, por isso, tm mais
sucesso com quem 'no quer ser o tempo todo mandado'.".
Ressalta-se que no objetivo desse trabalho indicar o modo de fazer as
modificaes que se fizerem necessrias, e sim o que modificar.
um trabalho de
TABELA 9 - Varivel que necessita de forte melhoria no estilo de comando das oficiais
Dimenso
Varivel
Questo
Motivao
MOTIV12 Responsabilidade
compartilhada
Oficiais Praas
X S X S
2,76 1,09 2,99 1,24
X=Mdia
S=Desvio-padro
Essa varivel, que avalia se quando algo sai errado na frao, todos se sentem
responsveis, mesmo no estando envolvidos diretamente, apresenta mdias que
apontam uma tendncia ao estilo tradicional, apesar de indicar baixo consenso pela
mdia do desvio-padro (1,16). Constitu-se num fator que deve ser incentivado pelas
oficiais para desenvolver um esprito de corpo, compreendido como o sentimento de
responsabilidade compartilhada, elevado na frao.
Questo
Oficiais
X S
2,38 1,26
3,53 1,05
4,46 0,66
Praas
X S
4,26 0,98
2,83 0,99
2,89 1,09
X=Mdia
S=Desvio-padro
so expostas as razes para levar a bom termo uma misso atravs de temor e ameaas
de punies.
Nas dimenses consenso do grupo na deciso e imposio dos objetivos, na
percepo dos praas, com razovel consenso, constituem fatores que devem ser
melhorados pelas oficiais.
De acordo com os resultados desta pesquisa, os demais indicadores, que
apresentam uma tendncia ao estilo de comando feminino, s precisam ser
implementados mais fortemente para o melhoramento do estilo.
5.4 - Direcionamento para outras pesquisas
Pela amplitude e complexidade do tema, o tratamento do problema no se
esgotou, pelo contrrio, sugere novas e mltiplas perspectivas. A importncia e
necessidade de novas pesquisas que possam ampliar o conhecimento sobre estilo de
comando em instituies militares inquestionvel.
Seriam especialmente teis estudos complementares que contribussem
elucidao de caractersticas existentes entre os estilos de liderana, consoante os
gneros, dentre eles:
a) proposio de metodologia cientfica para o enquadramento de estilo de
comando militar, por gnero;
b) anlise comparada da relao de maternidade na interferncia do estilo de
comando adotado;
c) uma anlise das caractersticas significativas das oficiais, por traos de
caractersticas individuais, como: escolaridade, idade e origem familiar;
ANEXOS
ANEXO 1
ANEXO 2
ANEXO 3
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Administrativo:
Tese
de
Doutorado
no
publicada.
VERHELST,
Thierry.
direito
diferena: identidades
culturais