La Administracin tambin conocida como Administracin de empresas es la ciencia

social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control
de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de
la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede
ser econmico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin.
GESTIN DE CALIDAD
Es un mtodo prctico y probado para gestionar la calidad eficazmente, est constituida
por un conjunto de documentos separados, pero relacionados, que definen estndares
internacionales para los sistemas de administracin de la calidad. stos se desarrollaron
con la meta de documentar los elementos de un sistema de ste tipo en una
organizacin, con el fin de mantener un sistema de administracin de la calidad efectivo.
La serie no determina tcnicas o tecnologas especficas que deben emplearse.
DISEO DEL PLAN ESTRATEGICO
Un manual de buenas prcticas para el diseo de planes estratgicos en el sector del
comercio minorista surge de la necesidad y voluntad de establecer las pautas por las que
debera regirse el sector en pos de aprovechar su potencial de desarrollo; el fin ser lograr
un importante progreso a partir de ideas innovadoras, implantacin de nuevas
tecnologas o la mera instrumentalizacin de la informacin. Para empezar esta breve
introduccin, y poner al lector en antecedentes, ser necesario abordar la definicin y los
objetivos que pretendemos alcanzar con del diseo de un plan estratgico.
Qu es y para qu sirve un plan estratgico? Podemos definir un plan estratgico como
el plan maestro en el que se recogen las decisiones estratgicas corporativas adoptadas
con relacin a los prximos aos, con el fin de lograr ser los suficientemente competitivos
como para satisfacer los objetivos marcados en lo relativo a crecimiento, rentabilidad o
consolidacin en el sector. En l se realiza un anlisis global y se definen las posibilidades
de la empresa en reas como el mercado, los recursos humanos, la financiacin, etc
Un plan estratgico bien diseado constituye la base sobre la que edificar una empresa
de xito, a la vez que suponen una herramienta muy til para:
Definir un proyecto de futuro slido, basado en el Anlisis del negocio.
Sirve como herramienta central de comunicacin para los diversos participantes,
agrupando todas las decisiones estratgicas en un nico documento.
Asegurar que se definen claramente los objetivos, al tiempo que se desarrolla un
mtodo bien enfocado orientado a la toma de decisiones.
Muestra las lagunas de conocimiento existentes, y ayuda a subsanarlas de forma eficaz
y estructurada.
Constituye una prueba experimental de lo que ser la realidad, por lo que no se
producen daos irreparables; es decir, permite gestionar la empresa segn un plan y no
segn los caprichos o la improvisacin.
Permite confeccionar la lista de recursos que se van a necesitar, por lo que podremos
conocer a priori los recursos que habr que adquirir.
Facilita la definicin de responsabilidades para los integrantes de la empresa.
Contribuye a un alto grado de profesionalizacin en la gestin empresarial.
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Objetivos
Los objetivos que se pretenden alcanzar con el diseo de un plan estratgico son:
1. Planificar el desarrollo de la empresa en un horizonte de 3 a 5 aos
2. Descripcin del mercado, existente o por crear, y justificacin financiera de los medios
elegidos para vender en l los productos o servicios ofertados
3. Obtencin de ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la
competencia
4. Definicin de objetivos corporativos, departamentales e individuales
5. Analizar las desviaciones frente a los objetivos y actuar en consecuencia
6. Instrumentalizar la comunicacin interna y externa, incrementando la motivacin de los
integrantes de la empresa
7. Que los participantes tengan la informacin necesaria en cada momento para la
correcta toma de decisiones
Situacin actual. Necesidades de Gestin
A pesar de la importancia que supone, en el plano terico, una planificacin estratgica
en un sector como el del pequeo y mediano comercio, cabe preguntarse si las empresas
perciben la necesidad de planificar a medio o largo plazo, o si son conscientes de que el
diseo de un plan estratgico puede ser de
ayuda a la hora de afrontar las principales dificultades a las que se enfrentan en la gestin
diaria de su negocio.
Diversos estudios relacionados con las principales herramientas de gestin necesarias
para el pequeo comercio, indican que este tipo de negocios consideran prioritaria la
aplicacin de herramientas de gestin directamente relacionadas con el marketing y con
la mejora continua de la gestin, apareciendo en tercer lugar la planificacin estratgica.
Estos datos indican, sin lugar a dudas, que el diseo de planes estratgicos se perfila
como una de las herramientas clave que permitirn a las empresas del comercio minorista
hacer frente a las dificultades de su sector.
Conclusiones
El diseo de un plan estratgico nos obliga a pensar de forma disciplinada, si queremos
hacer un trabajo intelectual serio. Una idea, un proyecto empresarial puede parecernos
brillante al concebirlo, pero puede fracasar estrepitosamente al entrar en los detalles y las
cifras.
Este manual supone un acercamiento al proceso de elaboracin de un correcto plan
estratgico, y ofrece un catlogo de actuaciones ordenado que aborda aspectos tales
como:
La gestin comercial estratgica. Aqu se considerarn aspectos como la importancia
que tiene orientar el comercio hacia oportunidades econmicas
atractivas, o cmo identificar de manera clara cuales son los beneficios de nuestro
producto o servicio, etc.
La gestin comercial operativa. Sin una correcta gestin comercial, centrada en las
ventas y una publicidad y promocin acertadas ningn plan estratgico dar resultados
efectivos. Es necesario un anlisis inicial de mercados que nos permita convencernos de la
posibilidad de un lanzamiento de xito.
La gestin econmica-financiera. Aqu se tratarn aspectos como la correcta gestin
de los recursos circulantes disponibles, as como su optimizacin.

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La gestin de los recursos humanos. Nada de lo anteriormente expuesto puede

realizarse sin las personas, por lo que resulta de vital importancia canalizar los intereses de
la empresa y de los empleados de forma que converjan en un mismo
objetivo y lenguaje.
Este manual se ha concebido como herramienta prctica de trabajo y como gua de
referencia. Su diseo est basado en las etapas de preparacin y redaccin de un plan
estratgico profesional.
Su estructura est formada por cinco bloques:
1. Proceso de elaboracin de un plan estratgico
2. Creacin y crecimiento de las empresas
3. Concepto de negocio y su presentacin
4. Preparacin de un plan estratgico
5. Autodiagnstico estratgico
Dijo el filsofo Friederich Nietzsche: Muchas personas ponen todo su empeo en el
camino que han elegido; muy pocas lo hacen en cuanto al destino al que se dirigen.
Definir la Misin, Visin.
VISION
La visin es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cmo
queremos
vernos,
como
institucin,
en
un
futuro
definido.
La visin nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y
motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento.
La declaracin de la visin debe responder a las siguientes preguntas:


Qu
tratamos
de


Cules
son
nuestros


Cmo
produciremos


Cmo
nos
enfrentaremos

Cmo conseguiremos ser competitivos?

al

conseguir?
valores?
resultados?
cambio?

Su elaboracin, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o estratgico)

de cualquier organizacin, pues cuentan con mayor informacin y una perspectiva
ms amplia acerca de lo que se desea lograr.

MISION
Razn de ser de la organizacin.
Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIN, es necesario que se defina
una clara MISIN.
Al igual que la Visin, el redactar la Misin, es labor de un equipo de trabajo, ms que la
actividad de una sola persona, pues es importante asegurar que se involucren todos
dentro de la organizacin con base en la informacin y con la perspectiva suficiente y
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complementaria, adems de que es una buena forma de que se obtenga mayor

participacin
y
compromiso
hacia
su
cumplimiento.
Como quiera que se defina, la Misin es la declaracin que sirve para saber cul es
nuestro negocio o razn fundamental de ser y operar. Es el primer paso y uno de los
elementos
crticos
para
realizar
una
planeacin
estratgica.
Existen algunas preguntas fundamentales que guan al equipo de personas que se renen
a definir una Misin.

Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)?

En qu sector debemos estar?
Quin es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
En dnde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?
Qu es valor para nuestro usuario o ciudadano?
Qu necesidades podemos satisfacer?
Cmo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
En qu nicho o sector queremos estar?
Cules son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
En qu nos distinguimos?, qu caracterstica especial tenemos o deseamos
tener?
Cmo mediremos el xito de la misin?
Qu aspectos filosficos son importantes para el futuro de nuestra organizacin?

Filosofa de la Organizacin
Es un proceso mediante el cual la Alta Direccin vuelca sus sistemas de valores y
creencias en sta, la forma como la van a conducir y la manera de actuar de la empresa
frente a sus proveedores, clientes, accionistas, empleados, sociedad, gobierno y pblico
en general.
Se establece una gua de conducta frente a todos los que interactan con la empresa.
Es una declaracin permanente que normalmente es articulada por la persona que
administra la empresa.
Se refleja en una manifestacin por escrito y/o con el comportamiento del responsable de
la direccin de la organizacin.
Debe ser aplicada siempre, sin importar las circunstancias o crisis existentes
Identificar la Cadena de Valor de la Organizacin
Metodologa de la cadena de valor:
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Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:

1.

Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y

activos a las actividades de valor.
2.
Diagnosticar cules son las causales de costos que regulan cada actividad de
valor
3.
Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales
de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.
La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo,
sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades
estratgicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y est ligada a activos,
separndose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos
operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los
competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear
diferenciacin. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos
para cada actividad de valor.
A partir del anlisis anterior se deben identificar las causales de costos que expliquen las
variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional
el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de produccin. En la
cadena de valores el concepto del volumen de produccin, capta muy poco de la
riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten mltiples causales de costos las
cuales adems difieren a travs de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales
o ejecucionales.

Realizar anlisis FODA organizacional

El anlisis FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le
permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis
FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado,
producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad
estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del
anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias
de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
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de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas

claves del entorno.

Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas
que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y
para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene
poco o ningn control directo.

Definir objetivos, estrategias, acciones y recursos.

Esta etapa es fundamental ya que va a constituir el marco de referencia indispensable a
partir del cual se va a edificar y evaluar una estrategia y unos planes de accin en el
campo
social.
Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de cualquier
organizacin o departamento. Sirven de pauta para la planificacin estratgica en los
niveles ms bajos y ofrecen criterios para valorar el desempeo de la organizacin.
Los

objetivos

deben

ser:

A aceptables para el conjunto de los actores afectados dentro de la empresa, a fin
de evitar resistencias o incluso verdaderas obstrucciones a la aplicacin posterior de
acciones.


Flexibles en su formulacin para permitir una eventual adaptacin a cambios
importantes
del
entorno
externo
o
interno.
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de

Mensurables sobre la base de los resultados obtenidos en cada uno de los campos
la
gestin de los Recursos Humanos afectados por este objetivo.

Motivadores para el conjunto de los colaboradores de la empresa, ya que
constituyen la traduccin de las orientaciones del proyecto de la empresa en
perspectivas
concretas
para
los
aos
venideros.


Comprensibles para todos ; especialmente para los responsables jerrquicos, en
quienes
recae
la
misin
de
realizar
estos
objetivos
sobre
el
terreno.


Realistas , para evitar desilusiones demasiado grandes a un personal que, en caso
contrario,
esperara
mucho
de
unos
objetivos
demasiado
ambiciosos.


de

Coherentes entre si , ya que se trata de desarrollar un enfoque global (sistemtico)

la
funcin
social.

No se pueden satisfacer todos los criterios, pero se deben satisfacer al menos

parcialmente para que los objetivos formulados sirvan de marco a la estrategia social que
se
elabore.
A continuacin se pasa a la segunda fase del proceso, la formulacin estratgica en la
que se deben identificar las posibles opciones estratgicas que posteriormente sern
seleccionadas sobre la base del cumplimiento de los objetivos formulados.
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin autntica que
viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos
entender la implantacin como un proceso continuo de despertar organizacional, de
afianzar en la organizacin un sentido estratgico compartido, un propsito, un hbito de
dar lo mejor como nica posibilidad de xito. La Implementacin aporta al hecho
estratgico atributos profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene
en centro y todo se decide con su contribucin.
Hablar de estrategia, curiosamente, puede llevarnos a recordar aquella definicin que
hiciera A. de Saint-Exupery respecto al acto de amar: no es mirarse el uno al otro; es
mirar juntos en la misma direccin. De eso trata la estrategia en resumen, de
comprometerse con una visin compartida, de no malgastar esfuerzos por falta de
alineacin, de no dejarse ganar por el desnimo o los intereses mezquinos.
Podramos errar quizs en la valoracin tcnica que hagamos de un posible escenario o
fuerza competitiva, tal vez no comprendamos con la celeridad requerida la importancia
de un factor crtico para el xito de un negocio; nada de esto ser definitorio si hemos
revolucionado nuestra manera de pensar y trabajar con el ser humano, si estamos en
condiciones de conservar nuestra dignidad y motivacin, si todos contamos con espacios
de colaboracin acorde a las capacidades que nos distinguen, si creamos los procesos
de ajuste, comunicacin y aprendizaje necesarios.
As lo reconoce M. Godet (2000), a la estrategia no le basta un buen rumbo; necesita
tambin un equipaje preparado y motivado para la maniobra..., para la empresa, el
frente exterior y el frente interior constituyen un solo y mismo segmento estratgico. La
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batalla no puede ganarse ms que en los dos frentes a la vez; o de lo contrario se pierde
en ambos (Godet, p. 62)
Este pensamiento resalta la importancia de la brecha gerencial, y la equipara con la
brecha estratgica. La buena implementacin reclama de ese recurso clave: la
motivacin del ser humano. Nada hacemos con oportunidades de mercado, volviendo a
la idea de la Teora Centrada en los Recursos, si no contamos con capacidad para
aprovecharlas.
La Implementacin necesariamente ha de movilizar el resorte humano, pero este es un
activo sui gneris, que plantea en s un posible problema pues, lo sabemos, a menudo
somos renuentes a empujar hasta el lmite de nuestras capacidades, a probar o
experimentar cosas nuevas. Por el contrario, resistimos, evitamos, racionalizamos y
apuntalamos nuestra auto-decepcin de que las cosas estn bien como estn () nos
volvemos auto-protectores, acusadores y recelosos y preferimos retirarnos con nuestras
falsas ideas intactas que escalar la cruz del momento y dejar que mueran nuestras
ilusiones consoladoras () Resistimos la prdida de lo que es familiar, la incertidumbre que
rodea a cualquier cosa nueva, la inseguridad sobre quines somos cuando las cosas con
las que nos hemos identificado ya no nos definen (Goldsmith y Cloke1, p. 23-24)
Podemos, de hecho, ser francamente antiestratgicos, e incluso engendrar contraculturas
y camarillas derrotistas que convocan sutilmente al desaliento dentro de la organizacin,
nada que ver con el Actitud Estratgica tan esencial en estos procesos. Implementar la
estrategia implica superar con exactitud estos niveles de resistencias, mayores a medida
que menos participamos en su concepcin y sentimos se amenaza nuestra actual
posicin dentro de la empresa.
Vayamos en busca de una explicacin de base para tanta resistencia, encontraremos
tres
rasgos
negativos
y
retrgrados
presentes
en
la
empresa
de
hoy:Jerarqua, Burocracia y Autocracia que, alertan J. Goldsmith y K. Cloke (2001) ponen
a la gente a dormir y hace difcil que el comportamiento organizacional sea inteligente,
estratgico, integrado y colaborativo. Bajo estas condiciones es difcil aprovechar las
oportunidades ocultas, reaccionar rpidamente ante los cambios del entorno, extirpar
conflictos sistmicos, aceptar nuevos paradigmas o resolver problemas complejos
(Goldsmith y Cloke2, p. 167)
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin autntica que
viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos
entender la implantacin de la estrategia como un proceso continuo de despertar
organizacional.
El equipo empeado en llevar adelante y contagiar la visin estratgica tendr que
trabajar en lo sucesivo mucho por obtener transformaciones significativas en el
pensamiento, la actitud y conducta de todos. Una estrategia sin este proceso de
revolucin del frente interno es letra muerta.
El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en despuntar y consagrarnos en
el mercado nos exige pasar de criticar a la gente a apoyar su desarrollo, de resolver
problemas a aprender de ellos, de dar respuestas a hacer preguntas, y de hacer cumplir
las reglas a alentar los valores de pasividad a participacin, de responsabilidad
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individual a la de equipos, de toma de decisiones gerenciales a consenso, de

competicin a colaboracin, y de direccin a auto-direccin (Goldsmith y Cloke2,
p.167)
No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando infundimos a su
implementacin este giro cultural en las relaciones y formas de trabajo de la empresa.
Implementar no es slo ni tanto monitorear cumplimiento de metas, esta tarea tomada en
forma aislada termina siendo enajenante, pues olvidamos una verdad esencial: el
proceso de andar hacia la meta debe ser significativo y disfrutarse. Implementar la
estrategia es entonces afianzar en la organizacin un sentido estratgico compartido, un
hbito de dar lo mejor como nica posibilidad de xito.
Pasar de las buenas intenciones a la obtencin de resultados es el bautismo de toda
filosofa. Con este fin propongo formular, adems de los objetivos orientados al frente
externo, objetivos concretos que puedan medir la calidad de nuestra implementacin. En
este sentido es vlida una sntesis del pensamiento de J. Goldsmith y K. Cloke (2001) y
recoger el siguiente conjunto de objetivos para una eficaz implementacin de la
estrategia (ver figura 1)
Figura 1: Claves de un slido proceso de cambio e implementacin

Un liderazgo que ponga a las personas y reas de la empresa en contacto y relaciones de

colaboracin, que estimule la capacidad de actuar con autonoma y compromiso, que
nos eduque en la congruencia y la autenticidad suficiente para actuar por conviccin,
que nos mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo as har
que la estrategia se aplique (un por ciento alto de estrategias nunca se aplican) y que
constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su entorno.
Los ocho objetivos propuestos tendrn el valor de funcionar como acicate y fuente de
aprendizaje continuo. Perfectamente pueden constituirse en indicadores de
retroalimentacin dentro de la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo del Cuadro de
Mando de la empresa complementando el anlisis del resto de los indicadores
tradicionales.
La asignacin de recursos es la distribucin de activos productivos en sus diferentes usos.
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El asunto de la asignacin de recursos, se origina de como las sociedades buscan
balancear los recursos limitados como el capital, el trabajo y la tierra, frente a las diversas
e ilimitadas necesidades de sus integrantes. Los mecanismos de asignacin de recursos
abarcan

el sistema

de

precios en

las economas de libre

mercado y

la planeacin gubernamental, ya sea en las economas operadas por el estado o en

el sector pblico de economas mixtas.
La

finalidad

de

distribuir

los

recursos

es

siempre

la

de

obtener

la

mxima productividad posible a partir de una combinacin dada de activos.

Dado que los Recursos econmicos disponibles en cualquier Sociedad son escasos en
relacin a las mltiples necesidades que se debe satisfacer con ellos, es necesario
determinar en qu cantidades y a qu usos se van a destinar los distintos Factores
Productivos.
Vale decir, la asignacin de Recursos consiste en resolver qu Empleo. e les dar a los
distintos factores de la produccin y qu cantidades de ellos se utilizarn en las distintas
actividades.
Una asignacin ptima de los Factores Productivos es aquella que consigue producir la
mayor cantidad de Bienes con el mnimo de Recursos, lo que implica canalizar
los Recursosproductivos hacia aquellas actividades con las ms altas rentabilidades.
Todo sistema econmico requiere el diseo de un mecanismo que le permita resolver este
problema.
Para esto existen bsicamente dos mtodos/ permitir que la asignacin se realice por
decisin de una autoridad central, como en las economas socialistas centralizadas, o
dejar que esta decisin se tome en ferina descentralizada por los miles de agentes
econmicos que participan en laActividad Productiva, como ocurre en las economas
de Mercado libre.

Definir los criterios de Evaluacin del Plan Estratgico

La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis

en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se
busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o
rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
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relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus

necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro,
esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el
sistema. El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados
de los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde.
Se
consideran
cuatro
puntos
de
vista
en
la
planeacin
estratgica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales: Primero, la planeacin trata con el porvenir de las
decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real
o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste
en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar
los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo.

DISEO DE SISTEMAS DE CALIDAD.

Siempre que se fabrica un producto o se presta un servicio las caractersticas de ese
producto o servicio deben cumplir con determinadas condiciones o requisitos que
conformen al cliente que lo recibe, al fabricante que lo produce o a la sociedad. Si los
requisitos no se cumplen alguien puede resultar disconforme o insatisfecho..! Por lo tanto,
los requisitos de un producto o servicio los debe establecer el cliente que lo recibe, el
fabricante de acuerdo a sus necesidades o los puede establecer un organismo de control
que representa a la sociedad.
El sistema de gestin de la calidad es el conjunto de actividades que se desarrollan para
que las caractersticas del producto cumplan con los requisitos establecidos.
Es muy importante retener estos conceptos para evitar que el sistema de calidad incluya
la realizacin de actividades o acciones que no son necesarias.
El planteo inicial antes de elaborar o disear el sistema de calidad es establecer o
averiguar cuales son los requisitos que debe cumplir el producto o servicio. Luego se debe
decidir de que forma se van a cumplir los requisitos usando los recursos disponibles de la
manera ms eficiente.
Existen normas o estndar es de calidad que contienen requisitos de carcter general y
que se pueden aplicar a un caso particular siempre que se determina que los requisitos de
dicha norma o estndar sean equivalentes a los requisitos del propio producto o servicio
que se debe brindar.
Tambin es posible utilizar solamente aquellos requisitos de una Norma que son aplicables
al producto o servicio.
Disear Sistemas de Calidad orientados al Aumento de la Productividad
CONCEPTOS BSICOS DE CALIDAD
Se dice que un producto o servicio tiene "calidad" cuando alcanza las expectativas del
cliente que lo recibe o utiliza. En general, el cliente queda satisfecho cuando el producto
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cumple bien todas sus funciones sin darle problemas, o sea que no presenta fallas, es
seguro y fcil de manejar y mantener.
Antiguamente la calidad era tambin sinnimo de durabilidad y resistencia al uso a travs
del tiempo, pero hoy en da el cliente puede aceptar que algunos productos se
deterioren rpidamente y se deban cambiar luego de un corto periodo de uso.
En los productos intermedios, o sea los componentes de otros productos y los elementos
que van a ser usados para fabricar otros productos (por ejemplo un engranaje), se
requiere que cumplan con ciertas especificaciones tcnicas a fin de que se adapten
correctamente a las funciones asignadas en la etapa posterior. Estas especificaciones
tcnicas deben poder ser controladas a travs de mediciones de sus dimensiones y
atributos.

SISTEMAS DE CALIDAD
En sntesis, la calidad intrnseca de un producto se puede definir de la siguiente forma:
1. Cumplir satisfactoriamente la funcin que tiene asignada.
2. No presentar fallas o deficiencias.
3. Satisfacer al cliente que lo adquiere o utiliza.
4. Cumplir con las especificaciones tcnicas establecidas.
Adems de estos 4 atributos que le interesan directamente al cliente se deben considerar
los intereses de otras personas que pueden ser afectados por el producto o servicio como
ser los vecinos, la sociedad, los accionistas, el gobierno y los trabajadores. Debido a ello
en sus recomendaciones el estndar ISO-9004 agregan otros 5 conceptos, que como
podr observarse, son imprescindibles para que un fabricante o proveedor de servicios
pueda tener xito en su gestin:
5. Cumplan con los requisitos de la Sociedad (Leyes, Reglas Cdigos, Estatutos, etc.).
6. Tengan en cuenta la proteccin del medio ambiente.
7. Resulten disponibles a precios competitivos.
8. Se obtengan en forma econmica y rentable.
9. No impliquen riesgos inaceptables para el pblico y los trabajadores.
Cmo cumplir con estos requisitos u objetivos de calidad? Es necesario planificar para
asegurarse que los factores tcnicos, administrativos y humanos, que pueden afectar la
calidad del producto o del servicio, estn debidamente controlados.
Hay tres elementos que siempre forman parte de todo sistema de produccin:
Los equipos y materiales (HARD-WARE).
Los documentos y el soporte lgico (SOFT-WARE).
Las personas y la organizacin (HUMAN-WARE).
Estos tres elementos deben estar debidamente controlados lo que significa que sus
condiciones, atributos y parmetros importantes para la calidad deben ser los previstos en
el diseo. De no ser as las fallas y desviaciones que se produzcan pueden determinar que
los requisitos establecidos no se cumplan y la calidad no sea alcanzada.
El sistema de control destinado a eliminar y/o prevenir las fallas del producto o el servicio
que se brinda y cumplir con los requisitos establecidos se denomina Sistema de Gestin
de la Calidad o simplemente Sistema de Calidad.
Sistema de calidad es el conjunto de actividades que se planifican y realizan en una
empresa, durante la fabricacin de un producto o la prestacin de un servicio, para
lograr efectivamente la calidad de ese producto o servicio, tomando todas las
precauciones necesarias a fin de prevenir la aparicin de fallas y desviaciones durante el
proceso productivo. Las actividades de un sistema de calidad se pueden dividir en cuatro
grupos: la planificacin, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad.
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Planificacin de la calidad son las actividades dirigidas a establecer los objetivos y

especificar los procesos y recursos necesarios para cumplir dichos objetivos.
Control de la calidad son las actividades enfocadas a satisfacer los requisitos
establecidos.

SISTEMAS DE CALIDAD
Aseguramiento de la calidad son las actividades dirigidas a proporcionar confianza al
cliente de que la organizacin productiva ha tomado las medidas necesarias para lograr
la calidad y que la misma ha sido efectivamente alcanzada, aportando la
documentacin que lo prueba.
Mejora de la calidad son las actividades enfocadas a aumentar la capacidad de la
organizacin para cumplir con los requisitos de calidad mejorando la eficacia y la
eficiencia.
El objetivo ms importante de un sistema de calidad es que las actividades normales en la
fabricacin de un producto se realicen en forma correcta para no tener la necesidad de
corregir lo ya realizado enmendando los errores cometidos por una falta de previsin.
Lo ideal es lograr hacer las cosas bien la primera vez que se hacen.
Importancia De La Productividad
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar u rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina
una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y
un sistema de pago de salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa tpica de manufactura de productos metlicos,
15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender
claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas,
produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles para la
aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.
Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos , estudio de tiempos y sistemas
de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por
ejemplo:
Sectores
de servicio como
hospitales,
organismos
de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan
para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin
inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de
salarios.
Que es productividad?
Productividad
puede
definirse
como
la
relacin
entre
la
cantidad
de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas,
los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque
sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (
Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
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La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas
tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse
factores que influyen.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad
entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energia, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida mas grande
Entrada mas pequea misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida mas rpido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
Como se mide la productividad?
La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la
eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo:
En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada por la
relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/mdico. La
productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara integrado no
solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los
dems insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de
curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc.
En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia
es:
Productividad :
Nmero de unidades producidas
Insumos empleados
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique
un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas
manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto
en valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar
grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un
nmero definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la
actividad real de la empresa.
La frmula se convierte entonces en:
Productividad :
Produccin a + prod.b + prod. N...
Insumos empleados

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Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los
productos.
Productividad :
Ventas netas de la empresa
Salarios pagados
Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de
la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las
necesidades de la clientela) . Todo costo adicional ( reinicios, refabricacin, reemplazo
reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad.
Un producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dems
productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, ste se ver
inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado
insatisfecho con un producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de
la misma marca.
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en
la medida de la productividad
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE
PRODUCTIVIDAD
(P)
como
punto
de
comparacin:
P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad)
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido
(da,
semana.
Mes,
ao)
en
un
sistema
conocido
(taller,
empresa,
sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de
productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad,
evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas,
energa, entre otros.
Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de
productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones
necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son
el capital humano como la inversin realizada por laorganizacin para capacitar y formar
a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y
habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo.
Indice De Productividad
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE
PRODUCTIVIDAD
(P)
como
punto
de
comparacin:
P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad)

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La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido

(da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico,
departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la
productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad,
evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas,
energa, entre otros.
Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de
productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones
necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son
el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y
formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los
conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo.
5. Factores internos y externos que afectan la productividad
Factores Internos:
* Terrenos y edificios
* Materiales
* Energa
* Mquinas y equipo
* Recurso humano
Factores Externos:
* Disponibilidad de materiales o materias primas.
* Mano de obra calificada
* Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
* Infraestructura existente
* Disponibilidad de capital e interese
* Medidas de ajuste aplicadas
La implementacin de un Sistema de Calidad es un requisito indispensable para asegurar
la proteccin y la seguridad radiolgica, en particular en aquellas instalaciones donde los
riesgos radiolgicos potenciales son importantes. Si no se toman los debidos recaudos
para prevenir las fallas, las fallas pueden ocurrir y consecuentemente los accidentes
pueden ocurrir. El sistema de calidad deber incluir requisitos para prevenir las fallas y
mantener la probabilidad de ocurrencia
de los accidentes en valores aceptables para la autoridad regulatoria.
Cuando el uso de un producto, o la prestacin de un dado servicio, representa un riesgo
para la salud y la vida de las personas, el cliente obviamente requiere que se tomen todas
las precauciones necesarias para que este riesgo sea mnimo.
En este caso particular el cliente, adems de los atributos de calidad ya sealados, exige
que el producto o la prestacin del servicio que recibe sean seguros. En rigor todo
producto o servicio debe ser seguro para el usuario que lo utiliza, pero cuando el riesgo es
muy importante, esta exigencia se hace ms enftica. Tal es el caso de la industria naval,
la aeronutica, la farmacutica
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y la nuclear.
Por lo tanto en la industria nuclear y en las actividades en que se utilicen radiaciones
ionizantes se requiere que los sistemas de calidad consideren adecuadamente la
seguridad del personal de operacin y del pblico.

Disear el Sistema de Calidad en cualquiera de sus Modalidades (ISO, PNC, NOM)

Implementacin
Existen diversos mtodos para la implementacion de los sistemas de gestion de la calidad
y siempre se requiere usar herramientas propias, sin embargo, para poder ser aplicable es
preciso tomar en cuenta el contexto laboral, sociocultural y poltico, ya que stas
dimensiones determinar el enfoque gerencial para la calidad de la organizacin. La
implementacin de un excelente sistema de calidad ayudara a la organizacin a cumplir
con los requisitos de sus clientes en cuanto al producto y a la prestacin del servcio que
ofrece a sus clientes y generar en ellos satisfaccin.

ESTANDARES INTERNACIONALES PARA LA CALIDAD ISO 9000

ISO significa "Organizacin Internacional para la Estandarizacin" ( International
Organization for Standardization), siendo sta una agencia internacional especializada
con 91 pases miembros cuyo objetivo es el de promover el desarrollo mundial de la
estandarizacin. Esta agencia empez a analizar el tema de Calidad en 1970 y estableci
el comit tcnico para el desarrollo de los estndares; antes de esto existan diferentes
estndares nacionales e internacionales sobre los sistemas de calidad en diferentes
industrias, los cuales no eran consistentes en su terminologa y requerimientos. La primera
razn para desarrollar los estndares ISO 9000 y su terminologa estndar ISO 8402, fue la
de armonizar todos lo requerimientos genricos sobre un sistema de calidad en un solo
grupo de estndares internacionalmente aprobados. Los resultados del trabajo del
Comit, fueron cinco estndares consistentes en una serie de documentos que delinean
un sistema de calidad aprobado internacionalmente, los cuales fueron adoptados en
1987 y son los siguientes:
ISO 9000 (1987) Gua para la seleccin y uso de las normas de gestin y aseguramiento de
la calidad.
ISO 9001 (1987) Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el
diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
ISO 14001 INTRODUCCION.
La mejora continua es importante para lograr la competitividad mundial de "
nuestra organizacin y como parte esencial de ella es necesario proporcionar proteccin
a la salud ya los recursos ambientales.
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Actualmente todo tipo de organizaciones en el mbito mundial estn cada vez ms

preocupadas en el cuidado al medio ambiente. Por esto es necesario crear e
implementar un sistema de proteccin ambiental que mediante la aplicacin de sus
requerimientos tengan como resultado un mejor desempeo ambiental evitando la
degradacin de nuestro planeta.
De esta necesidad nace ISO 14001 la cual tiene mucha similitud con ISOIQS 9000 dado
que son sistemas estructurados y son de inters para todos en la planta pero su aplicacin
deber ser especficamente ambiental.
Altec manifiesta su compromiso con el cuidado del medio ambiente a travs de su
poltica ambiental la cual busca que las operaciones, productos y servicios cumplan con
sus funciones de tal forma que protejan la salud y el medio ambiente.
DISEO DE SISTEMAS DE CALIDAD
Para iniciar es conveniente mencionar la definicin de Norma, siendo sta la siguiente:
documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que
establece para un uso comn y repetido reglas, directrices o caractersticas parar ciertas
actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado ptimo de orden en un
contexto dado; en ellas se puede encontrar definiciones y terminologa, especificaciones
de producto y mantenimiento, medidas, dimensiones, tolerancias, garantas, etc. Este tipo
de documento esta basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico
y debe ser accesible al pblico.
Debido ala gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se realizan en
el mbito mundial, se han clasificado en los siguientes niveles:
./ Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los pases
pertenecientes a dichos organismos.
./ Regionales. Por regin se entiende a bloques econmicos, caractersticas de climas,
suelos, territorios, etc.
./ Nacionales. Propias de un pas y sus productos internos.
./ Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a construccin.
./ Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la elaboracin
de un producto o servicio.
VENTAJAS DE LA NORMALIZACION.
./ Reduce la variedad y tipos de productos. -, ./ Reduce inventarios y costos de
produccin
./ Mejora la gestin y el diseo de productos. , - ./ Mejora la comercializacin de
productos. ~ ./ Agiliza los procesos de pedidos. ' , ,
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De que se compone la norma?

4.1 Responsabilidad Gerencial. Esta clusula est directamente orientada al grado de

involucramiento de la alta gerencia.
4.2 Sistema de Calidad. En esta clusula se audita el sistema de calidad en la totalidad de
su contenido.
4.3 Revisin de Contrato. Aqu se busca definir si el proveedor hace revisiones al contrato
al momento de implementar cambios y/o mejoras para asegurar que estos cambios no
afectan lo pactado.
4.4 Control de Diseo. Se define si el control de diseo est siendo llevado a cabo y bajo
que trminos.
4.5 Documentacin y control de Datos. En esta clusula se asegura que los datos
generados por la compaa y considerados documentos de calidad sean almacenados y
controlados propiamente.
4.6 Compras. En esta clusula se asegura que los materiales y proveedores estn en
concordancia con los requerimientos del producto.
4.7 Control de Productos Provedos por el Cliente. En algunos casos el cliente provee de
materia prima y/o materiales adicionales al proveedor y sta clusula se asegura que esto
est controlado.
4.8 Identificacin y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el producto sea
totalmente rastreable a travs de todo el proceso y an terminado ste.
4.9 Control de Proceso. Esta clusula se refiere al proceso principal en s, que este est con
los controles necesarios.
4.10 Inspeccin y Prueba. Esta Clusula se asegura que los mdulos de inspeccin estn
ubicado donde sean necesarios y que la inspeccin se realice como debe de ser.
4.11 Inspeccin, Medicin y Equipo de Prueba. Se refiere a los mtodos, equipos y recursos
utilizados.
4.12 Estado de Inspeccin y Prueba. Esencialmente busca que el producto sea
identificado adecuadamente despus de ser sometido aun proceso de inspeccin y I o
prueba.
4.13 Manejo de Material No Confrmate. Asegura que el material fuera de especificacin
sea segregado e identificado debidamente.
4.14 Acciones Correctivas y Preventivas. Esta clusula se enfoca a cualquier accin
preventiva y correctiva que se pueda dar como resultado de auditorias internas o
externas, problemas detectados, respuesta a clientes de problemas de calidad, etc.
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4.15 Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservacin y Entrega. Esta clusula se

asegura que las condiciones necesarias para el manejo, almacenamiento y entrega a
tiempo del material sean las adecuadas.
4.16 Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad deben ser
controlados adecuadamente.
4.17 Auditorias Internas de Calidad. Cada rea dentro del sistema de calidad debe ser
auditada por lo menos dos veces en un perodo mximo de un ao, esto para asegurar la
vigencia del sistema.
4.18 Entrenamiento. Esta clusula se enfoca a las reas de entrenamiento, que ste sea
consistente con el proceso y que cada persona que desarrolle cierta operacin est
debidamente entrenada para ella.
4.19 Servicio. Se refiere principalmente al servicio-pQSVeRia. ~
4.20 Tcnicas Estadsticas. Se asegura que las tcnicas se apliquen debidamente en las
reas requeridas para ello.
5.2 NORMAS ISO-QS 9000
El trmino ISO son tambin las siglas de la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin con sede en Gnova Suiza. Fundada en 1947 con el propsito de la
estandarizacin avanzada alrededor del mundo, esta organizacin no gubernamental
est compuesta por 130 pases miembros. Cada pas est representado por sus
respectivos estndares nacionales y participan en el desarrollo de estndares para
facilitar el comercio o intercambio de bienes y/o servicios en el mercado mundial,
cubriendo no slo las actividades econmicas, sino tambin las reas de tecnologa y
ciencia.
An cuando el trmino ISO es un acrnimo, es tambin un trmino derivado del griego
"ISOS" que significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el trmino ISO fue escogido por la
aproximacin al acrnimo de la Organizacin y esto evitara la variacin de acrnimos al
traducir el nombre en los diferentes lenguajes.
SERIES 150 9000.
La serie ISO 9000 de estndares de administracin de la calidad fue desarrollado por el
ISO/TC 176 (Comit tcnico ISO 176) reunido en 1979. Este comit convino en crear una
plataforma de los elementos genricos fundamentales que formara una base para un
estndar reconocido internacionalmente para la administracin de la calidad. El cual
completaron en 1982 y se public en 1983.
La serie de estndares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquier
empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la produccin y entrega a
tiempo de sus bienes y servicios al mercado.

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ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administracin de la calidad a

cualquier organizacin de cualquier tamao, pblica o privada, sin tener que dictar "el
cmo" la compaa debe ser conducida. El sistema describe que requerimientos deben
de ser cumplidos y no l "como" van a ser cumplidos.
Regularmente tan slo con cumplir con los estndares ISO 9000 se obtiene la certificacin
de una organizacin para ser proveedor potencial de compaas que demandan
conformancia estricta a los requerimientos especificados. Estos estndares poco a poco
han sido aceptados mundialmente como el comparativo o Benchmark de todos los
sistemas de calidad. La serie ISO contiene tres sistemas de diferente complejidad y
contenido y ellos son ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003

Las Normas Oficiales Mexicanas (NOM)

Son de aplicacin general y de observancia obligatoria, las NOM se asocian ms a
referencias tcnicas ligadas a principios tendientes a salvaguardar valores e intereses de
orden pblico e inters social, por tanto, de carcter oficial y aplicacin obligatoria.
Las NOM son expedidas por las dependencias gubernamentales; se elaboran conforme
con los mecanismos de participacin y los plazos establecidos por la LFMN. La
elaboracin de propuestas es abierta a cualquier interesado, la formulacin de
anteproyectos es atribucin de las dependencias gubernamentales, quienes los someten
a consideracin de los Comits Consultivos Nacionales de Normalizacin, CCNN.
Normas Oficiales Mexicanas
Las Normas Oficiales Mexicanas contienen la informacin, requisitos, especificaciones y
metodologa, que para su comercializacin en el pas, deben cumplir los productos o
servicios a cuyos campos de accin se refieran. Son, en consecuencia, de aplicacin
nacional y obligatoria.
Normas metrolgicas
Su objetivo es que los instrumentos de medicin a travs de los cuales se determina el
pago que tiene que hacer el consumidor, funcionen exactamente.
Normas de informacin comercial
Tienen por objetivo que en los productos se de a conocer a los consumidores las
caractersticas, naturaleza, cantidades, advertencias y en general los elementos que le
permitan mejores decisiones y le garantice su uso, goce y disfrute.
Normas de prcticas comerciales, lineamientos informativos y requisitos de informacin
(servicios)

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Su objetivo es que los consumidores usen, gocen y disfruten de servicios solventes

previniendo y evitando que sean objeto de prcticas abusivas, desleales o coercitivas.
Normas de Servicios Tursticos
Normas de Seguridad
Tienen por objetivo que los productos se integren y funcionen con materiales, procesos,
sistemas y mtodos que eviten riesgos a la salud, a la vida y al patrimonio de los
consumidores.
Norma prcticas comerciales en materia de promociones coleccionables y/o por medio
de sorteos y concursos
Normas de eficiencia
Su objetivo es el de garantizar el uso y disfrute adecuado de los consumidores y propiciar
la conservacin de los sistemas ecolgicos y de ahorro de elementos bsicos para la vida.
Normas de Seguridad-Proteccin Personal
Normas de Contratos de adhesin obligatorios
Normas de Contratos de adhesin voluntarios

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