PROPOSITO ESTRATEGICO Garu Hamel y C.KJ.

Prahalad
Hoy, los gerentes de muchas industrias estn trabajando duro para equiparar lasventajas globales. Estn moviendo la
fabricacin a corta distancia de la costa, enprocura de costos menores de mano de obra, racionalizando lneas de
productospara capturar economas a escala global, instituyendo crculos de calidad yproduccin justo a tiempo, y
adoptando prcticas japonesas de recursoshumanos. Aunque la competitividad an parece fuera de alcance, ellos
formanalianzas estratgicas a menudo con las mismas compaas que en primer lugardesbarajustaron el balance
competitivo.A pesar de lo importante que son estas iniciativas, unas pocas van ms all de lamera imitacin. Demasiadas
compaas estn gastando enorme energasimplemente para reproducir las ventajas de costo y cualidad de sus
competidoresglobales disfrutan actualmente. La imitacin puede ser la forma ms sincera de laadulacin, pero no
conduce a la revilitacin competitiva. Las estrategias basadasen la imitacin son transparentes para los competidores que
ya las han dominado.Adems, los competidores que tiene xito rara vez se quedan quietos. De modoque no es
sorprendente que muchos ejecutivos se sientan atrapados en un juegoaparentemente interminable de a que te alcanzo,
y continuamente sorprendidospor los logros de sus rivales.Para estos ejecutivos y sus compaas, volver a ganar
competitividad significarepensar muchos de los conceptos bsicos de la estrategia. A medida que laestrategia ha
florecido, la competitividad de las compaas Occidentales se hamarchitado. Esto puede ser coincidencias pero no lo
pensamos as. Creemosque la aplicacin de conceptos tales como adaptacin estratgica (entre recursosy
oportunidades), estrategias genricas (bajo costo vs. Diferenciacin vs. Foco),y la jerarqua de la estrategia (metas,
estrategias y tctica) con frecuencias hanfavorecido el proceso de la decadencia competitiva. La nueva estrategia
deacercamiento de los competidores globales desde una perspectiva que esfundamentalmente diferente de la que
apuntala el pensamiento administrativoOccidental. Contra tales competidores, no es ms probable que los
ajustesmarginales a las ortodoxas actuales produzcan revitalizacin competitiva de lo queson las mejoras marginales en
el funcionamiento de la eficiencia (El anexo,Estrategia notable describe nuestra investigacin contrastantes hacia
laestrategia que vemos en grandes compaas multinacionales).Pocas compaas Occidentales tiene un envidiable
rcord de trabajo en laanticipacin de los movimientos de los nuevos competidores globales. Por qu?
La explicacin comienza con la manera en que la mayora de las compaas hanplanteado el anlisis del competidor.
Tpicamente, el anlisis del competidorenfoca los recursos existentes (humanos, tcnicos y financieros) de
loscompetidores actuales. Las nicas compaas que son vistas como una amenazason aquellas con recursos para
erosionar las mrgenes y la participacin demercado en el prximo perodo de planeacin. La recursividad y el ritmo al
cual seestn construyendo las nuevas ventajas raramente se tiene en cuenta.En este respecto, el anlisis tradicional del
competidor es como una instantneade un carro en movimiento. En s misma, la fotografa da poca informacin sobrela
velocidad del carro o la direccin si los conductos han salido a dar unaapacible vuelta de domingo o se est entrenando

para el Grand Prix. Sinembargo, muchos gerentes han aprendido, a travs de dolorosa experiencias,que una inicial
donacin de recursos (ya sea abundante o escasa) son un profetano confiable del futuro xito global.Hagamos historia.
En 1970, pocas compaas japonesas posean la base derecursos, el volumen manufacturero o la habilidad tcnica de
los lideresindustriales estadounidenses y europeos. Homatsu era de un tamao de menordel 35% del de Caterpillar
(medido en ventas), escasamente representado fueradel Japn y dependa de slo una lnea de productos pequeos
bull-dozeres-para la mayor parte de sus entradas. Honda era ms pequea que AmericanMotors y todava no haba
comenzado a exportar carros a los Estados Unidos.Los primeros pasos vacilantes de Canon en el negocio de la
reprografa lucanlastimosamente pequeos comparados con la central elctrica de Xerox de U$4billones.Si los gerentes
Orientales hubieran ampliado el anlisis del competidor solamentehabra resaltado lo dramtico de las discrepancias
entre ellas, acerca de losrecursos. Sin embargo, hacia 1985, Komatsu era una compaa de U$2.8 billonescon una gama
de productos que abarcaba una amplia lnea de equipo demovimiento de tierra, robots industriales y semiconductores.
Honda fabricaba casitantos automviles en 1987 como Chysler. Canon haba igualado la participacinglobal del mercado,
unidad que tena Xerox.La leccin es clara: evaluar las actuales ventajas tcticas de los competidoresconocidos no le
ayudar a usted a comprender la resolucin, el vigor y la inventivade los competidores potenciales.Sun-tzu, un estratega
militar/chino, estableci el punto hace 3.000 aos: Todospueden ver las tcticas por medio de las cuales yo triunfo. Pero
nadie puede verla estrategia de la que evoluciona la gran victoria.Las compaas que han surgido al liderazgo global
durante los ltimos 20 aos,invariablemente comenzaron con ambiciones que estaban fuera de toda
proporcin con sus recursos y capacidades. Pero crearon una obsesin durantelos 10 20 aos de bsqueda del
liderazgo global. Denominamos esta obsesincomo propsito estrategico.Por una parte, el propsito estratgico prev
una posicin de liderazgo deseada yestablece los criterios que la organizacin usar para diagramar su
progreso.Komatsu sali a cercar a Caterpillar. Canon busc derrotar a Xerox. Honda seesforz por convertirse en un
segundo Ford un pionero automotor. Todas sonmanifestaciones del propsito estrategico.Al mismo tiempo, el propsito
estratgico es ms que la simple ambicin (muchascompaas poseen un ambiciosos propsito estratgico y no obstante
se quedancortas en el logro de sus objetivos). El concepto tambin abarca un activo procesoadministrativo que incluye:
enfocar la atencin de la organizacin en la esencia deltriunfo; motivar a la gente comunicando el valor del objetivo; dejar
campo el valordel objetivo; dejar campo a las contribuciones individuales y de grupo; sostener elentusiasmo proveyendo
nuevas definiciones operacionales a medida que cambienlas circunstancias; y usando el propsito consistentemente para
guiar ladistribucin de los recursos.El propsito estratgico captura la esencia del triunfo. El programa Apolo colocarun
hombre en la luna antes de los soviticos- fue tan competitivamente enfocandocomo la marcha de Homatsu contra
Caterpillar. El programa espacial se convirtien la tarjeta de puntuacin en la carrera tecnologa de Amrica con la
UninSovitica. En la turbulenta industria de la tecnologa de la informacin, era difcilescoger un solo competidor como
blanco, as que el propsito estratgico de NEC,establecido a comienzos de los 70, era adquirir las tecnologas que la

colocaranen la mejor posicin para explotar la convergencia de la computacin y lastelecomunicaciones. Otros

observadores de la industria previeron estaconvergencia pero slo NEC hizo de la convergencia el tema orientador para
lasdecisiones estratgicas subsiguientes, adoptando la computacin y lastelecomunicaciones como su propsito.Para
Coca- Cola, el propsito estratgico ha sido poner una Coca-Cola al alcancede la mano de todos los consumidores en el
mundo.Con el tiempo el propsito estratgico es estable. En las batallas por el liderazgoglobal, una de las tareas ms
crticas es alargar el perodo de atencin de laorganizacin. El propsito estratgico da consistencia a la accin a corto
plazo,mientras deja espacio para reinterpretacin a medida que surgen nuevasoportunidades. En Komatsu, cercar a
Caterpillar abarca una sucesin deprogramas a mediano plazo, destinados a explotar las debilidades especficas
deCaterpillar o a cimentar las ventajas competitivas particulares. Cuando Caterpillaramenazaba a Komatsu en el Japn,
por ejemplo, Komatsu respondi mejorando
primero la calidad, luego bajando los costos, despus cultivando los mercados deexportacin y finalmente asegurando el
desarrollo de nuevos productos.El propsito estratgico establece un blanco que merece esfuerzo y
compromisopersonales. Pregunte a los presidentes de muchas corporaciones americanascmo miden su contribucin el
xito de sus compaas y es probable que obtengauna respuesta en trminos de cantidad de acciones. En una compaa
que poseeun propsito estratgico, es probable que la alta gerencia hable en trminos deliderazgo del mercado global. El
liderazgo del mercado de acciones, tpicamenteproduce riqueza en acciones para estar seguro. Pero los dos objetivos no
tiene elmismo impacto motivacional. Es difcil imaginar a los mandos medios, sinmencionar a los trabajadores,
despertando cada maana con el nicopensamiento de producir ms riqueza de valores. Pero no podran
sentirsediferentes dado el reto de vencer a Benz el grito de batalla de un fabricante deautos japoneses. El propsito
estratgico da a los empleados el nico objetivodigno de compromiso: desbancar al mejor o permanecer como el mejor
en todo elmundo.Muchas compaas estn ms familiarizadas con la planeacin estratgica quecon el propsito
estratgico. El proceso de planeacin acta tpicamente como untamiz d posibilidad. Las estrategias se aceptan o se
rechazan sobre la base des los gerentes pueden ser precisos sobre el como y el que de sus planes.Son claros los
pilares? Tenemos los recursos y las habilidades necesarios?Cmo reaccionarn los competidores? Se ha investigado
suficientemente elmercado? De una u otra forma, la exhortacin sea realista se le da a los gerentede lnea en cada
tanda.Pero puede usted planear el liderazgo global? Komatsu, Canon y Honda handetallado las estrategias de 20
aos para atacar los mercados Occidentales?Son los gerentes japoneses y coreanos mejores planificadores que
suscontrapartes americanos? No, a pesar de lo valiosa que es la planeacinestratgica, el liderazgo global es un objetivo
que yace fuera del campo de laplaneacin. Sabemos de algunas compaas altamente desarrollados que hanlogrado
establecer un propsito estratgico. A medida que las pruebas deadaptacin se tornaban ms rigurosas, los objetivos que
no pueden planearsequedan a la vera del camino. No obstante, las compaas que temencomprometerse con los
objetivos que yacen fuera del campo de la planeacin,probablemente no se conviertan en lderes globales.Aunque la

planeacin estratgica se factura como una manera de tener ms encuenta el futuro, la mayora de los gerente, cuando
estn presionando, admitirnque sus planes estratgicos revelan ms sobre los problemas de hoy que sobrelas
oportunidades del maana. Con una nueva serie de problemas que losgerentes deben afrontar al comienzo de cada ciclo
de planeacin, el enfoquecambia dramticamente de ao en ao. Y con el ritmo de cambio acerando en la
mayora de las industrias, el horizonte de prediccin se hace cada vez mspequeo. DE modo que los planes hacen muy
poco adems de proyectar elpresente hacia delante incrementadamente. La meta del propsito estratgico esenlazar el
futuro de regreso al presente. La pregunta importante no es qu tandiferente ser el ao entrante de este ao? sino
qu debemos hacer en formadiferente el ao entrante para acercarnos ms nuestro propsito estratgico?.Solamente
con un propsito estratgico cuidadosamente articulado y unido podruna sucesin de planes anuales sumarse para el
liderazgo global.As como usted no puede planear una bsqueda de 10 a 20 aos por el liderazgoglobal, la oportunidad
de caer en una posicin de liderazgo por accidente estambin remota. No creemos que el liderazgo global llegue de un
proceso nodirigido de fuerza intraempresarial. Tampoco es el producto de trabajos sucios uotras tcnicas de aventuras
internas. Detrs de tales programas yace unapresuncin nihilista: La organizacin es tan obstinada, tan
ortodoxamentemanejada que la nica manera de innovar es colocar unas pocas personasbrillante en una pieza oscura,
echarles algn dinero y confiar en que lagomaravilloso ocurra. En este planteamiento tipo Valle del Silicio a la
innovacin, elnico papel para los gerentes es volver a adaptar su estrategia corporativa a losxitos empresariales que
surgen por parte de la alta gerencia es ciertamente bajo.Tristemente, este punto de vista acerca de la innovacin puede
ser consistentecon la realidad en muchas compaas grandes. Por un parte, la alta gerenciacarece de cualquier punto de
vista sobre los fines deseables que vaya ms all desatisfacer a los accionistas y mantener a raya los piratas.Por otra
parte, el formato de planeacin, los criterios de premios, la definicin delmercado servido y la creencia en la prctica
industrial aceptada, todo trabaja juntopara constreir fuertemente el alcance de los medios disponibles. Comoresultado, la
innovacin es necesariamente una actividad aislada. El crecimientodepende ms de la capacidad inventiva de los
individuos y de pequeos equipos,que de la habilidad de la alta gerencia para agregar los esfuerzos de equiposmltiples
hacia una ambiciosos propsito estratgico.En las compaas que superaron los apremios financieros para
cimentarposiciones de liderazgo, vemos una relacin diferente entre medio y fines.Mientras que el propsito estratgico
es claro acerca de los fines, es flexible encuanto a los medios deja campo para la improvisacin. Lograr el
propsitoestratgico requiere enorme actividad en relacin con los medios: testigo de estoes el uso que Fujitsu hizo de
alianzas estratgicas en Europa para atacar a IBM.Pero esta creatividad llega en el servicio a un din claramente prescrito.
Lacreatividad no tiene bridas pero s corral, porque la alta gerencia establece elcriterio contra el cual los empleados
pueden ensayar previamente sus iniciativas.Los mandos medios deben hacer ms que entregar sobre blancos
financieros

prometidos, ellos deben tambin entregar en la amplia direccin implcita en elpropsito de su organizacin.El propsito
estratgico implica una considerable elasticidad para unaorganizacin. La capacidades y recursos actuales son
insuficientes. Esto fuerza ala organizacin a ser ms creativa, a lograr el mximo de los limitados recursos.En tanto que
el punto de vista tradicional de la estrategia se centra en el grado deajuste entre los recursos existentes y las
oportunidades actuales, el propsitoestratgico crea un extremo desajuste entre los recursos y las ambiciones.Entonces
la alta gerencia reta a la organizacin a cerrar la brecha creandosistemticamente nuevas ventajas. Para Canon esto
signific, primero,comprender las patentes de Xerox, luego, autorizar a la tecnologas a crear unproducto que producira
pronta experiencia mercantil, despus, preparar losesfuerzos internos de R & D, luego, permitir que su propia tecnologa
sea usadapor otros fabricantes para fundar R & D adicionales, despus, entrar en segmentosdel mercado en Japn y
Europa donde Xerox era dbil y as sucesivamente.A este aspecto, el propsito estratgico es como una carrera de
maratn decarreras cortas de 400 metros. Nadie sabe cmo ser el terreno en la milla 26, asque el papel de la alta
gerencia es centrar la atencin de la organizacin en elcampo que se va a cubrir en los siguiente 400 metros. En varias
compaas, laadministracin hizo esto presentando a la organizacin una serie de retoscooperativos que especificaba
cada uno la siguiente colina en la carrera paralograr el propsito corporativo. Un ao el reto podra ser la cualidad; el
siguiente,preocupacin total por el cliente; el ao siguiente, una lnea rejuvenecida deproductos. Como lo indica este
ejemplo, los retos corporativos son una manera deefectuar la adquisicin de nuevas ventajas competitivas, un modo de
identificar elpunto focal para los esfuerzos de los empleados a corto o mediano plazo. Comocon el propsito corporativo,
la alta gerencia es especfica sobre los fines (porejemplo, reduciendo el tiempo del desarrollo del producto en un 75%),
pero menosprescriptiva en los medios.Como el propsito estratgico, los retos fuerzan la organizacin. Para asegurar
elderecho de la propiedad sobre Xerox en el negocio de las copiados personales,Canon les fij a sus ingenieros un precio
de mil dlares por una copiadora casera.En ese momento, la copiadora ms barata de Canon se venda por varios miles
dedlares. Tratar de reducir el costo de los modelos existentes no le habra dado
aCanon el mejoramiento radical de
precio y desempeo que necesitaba parademorar o disuadir la entrada de Xerox en las copiadoras personales. En
cambio,se les dio a los ingenieros de Canon el reto de reinventar la copiadora reto queencararon sustituyendo un
cartucho desechable por el complejo mecanismo detransferencia de imagen usado en otras copiadoras.Los retos
corporativos llegan de analizar a los competidores as como de patronesprevisibles de evolucin industrial. Juntos, stos
revelan potenciales aperturas Competitivas e identifican las nuevas destrezas que la organizacin necesitarpara
quitarles la iniciativa a competidores con mejores posiciones. La exposicin,Cimentando la ventaja competitiva en
Komatsu, ilustra la manera como los retosayudaron a esa compaa a lograr su propsito.Para que un reto sea efectivo,
los individuos y los equipos a lo largo y ancho de laorganizacin deben comprenderlo y ver las implicaciones para sus
propiostrabajos. Las compaas que establecen retos corporativos para crear nuevasventajas competitivas (como Ford e

IBM lo hicieron con el mejoramiento de lacalidad) descubren rpidamente que para comprometer toda la organizacin
serequiere que la alta gerencia:Produzca un Sentido de Urgencia
o una cuasi crisis, amplificando lasseales dbiles del ambiente que indican la necesidad de mejorar en lugar depermitir
que la inactividad precipite una crisis real. (Komatsu, por ejemplo, hizosu presupuesto sobre la base de los peores casos
de tasas de cambios quesobrevaloran el Yen)
Desarrolle un Centro Competidor a todos los niveles por medio del usoextensivo de la inteligencia competitiva.
Cada empleado debe ser capaz deestablecer un punto de referencia para sus esfuerzos contra los mejorescompetidores
de la clase, de tal modo que el resto se vuelva personal. (Porejemplo, Ford le mostraba a los operarios de la lnea de
produccin, vidotapesde las operaciones de la planta ms eficiente de Mazda).
Dar a los empleados las destrezas que necesitan para trabajareficientemente,
entrenamiento en instrumentos estadsticos, solucin deproblemas, ingeniera de la valuacin y cimentacin de equipos
por ejemplo.Dar tiempo a la organizacin para digerir un reto antes de lanzar otro.
Cuando las iniciativas competidoras sobrecargan la organizacin, los mandosmedios tratan de proteger a su gente de la
sierra de las prioridades de cambio.Pero esta actitud de espere a ver si esta vez son serie en ltimas destruye
lacredibilidad de los retos corporativos.
Establecer claros mojones y mecanismos de revisin
para seguirle la pistaal progreso y asegurar que el reconocimiento interno y los premios refuercen elcomportamiento
deseado. La meta es hacer que el reto sea inescapable paratodo el personal de la compaa.
Es importante distinguir entre el proceso de administrar retos corporativos y lasventajas que crea el proceso. Cualquiera
que pueda ser el reto actual calidad,costos, ingeniera de la valuacin o algo ms- hay la misma necesidad

decomprometer a los empleados intelectual y emocionalmente en el desarrollo denuevas habilidades. En cada caso, el
reto echara races slo si los ejecutivos dems rango y los empleados de menor nivel sienten una responsabilidad
recprocapor la competitividad.
Creemos que en muchas compaas se les pide a los trabajadores aceptar unaparticipacin desproporcionada de la
culpa por el fracaso competitivo. En unacompaa de U.S., por ejemplo, la administracin ha buscado una concesin
del40% del paquete de jornales de trabajadores que laboran por hora, para realinearlos costos de obra de mano con los
de los competidores del Lejano Oriente. Elresultado fue una larga huelga y al final, una concesin del 10% por parte de
lostrabajadores de lnea. Sin embargo, los costos directos de obra de mano en lafabricacin representaron menos del
15% del valor total agregado. As que lacompaa slo logr desmoralizar a todos los trabajadores por el beneficio de
unareduccin del 1.5% en los cosas totales. Irnicamente, el anlisis adicional mostrque los ahorro ms significativos,
en costos, de los competidores, no provienen de jornales por hora ms baratos, sino de mejores mtodos de trabajo
inventados porlos empleados. Usted puede imaginar qu tan ansiosos estaban los trabajadoresestadounidenses para
otorgar contribuciones similares despus de la huelga y lasconcesiones. Esta situacin contrasta con lo que sucedi en
Nisan cuando sefortaleci el Yen: la alta gerencia acept un gran recorte en la paga y luego pidi alos mandos medios y
empleados de lnea un sacrificio relativamente menor.Las responsabilidad recproca significa compartir ganancias y
penas. Endemasiadas compaas , el trauma de la revitalizacin recae casi exclusivamenteen los empleados menos
responsables por el ocaso de la empresa. Demasiado amenudo, se les pide a los trabajadores comprometerse con los
objetivoscorporativos sin un compromiso similar por parte de la alta gerencia, sea staestabilidad laboral, participacin en
las ganancias o el poder de influir en ladireccin del negocio. Este planteamiento unilateral para conquistarcompetitividad
preserva a muchas compaas de frenar el poder intelectual de susempleados.Es crucial crear un sentido de
responsabilidad recproca, porque en ltimas lacompetitividad depende del ritmo al cual una compaa encaja
profundamentedentro de la organizacin nuevas ventajas, no es su capital de ventajas en unmomento dado. As
necesitamos expandir el concepto de la ventaja competitivams all de la tarjeta de puntuacin usada actualmente por
muchos gerentes:Son mis costos ms bajos? Ganar mi producto un premio al precio?Pocas ventajas competitivas
duran largo tiempo. Descubrir una nueva ventajacompetitiva es un poco como conseguir un valiosos aviso confidencial
sobre unasacciones: la primera persona en actuar sobre ese conocimiento hace ms dineroque la ltima. Cuando la
curva de experiencia era joven, una compaa quecimentaba la capacidad ante que los competidores, reduca los precios
para llenarlas plantas y reduca los costos a medida que la flor del volumen iba al banco.El primer promovedor
comerciaba sobre el hecho de que los competidoressubvaloraban el compartir mercados ellos no ponan precios para
lograrparticipacin adicional, porque no entendan cmo el liderazgo en la participacin
del mercado podra ser traslado a menores costos y mejores mrgenes. Pero nohay ms participacin subvalorada del
mercado cuando cada una de las 20compaas de semiconductores cimienta suficiente capacidad para satisfacer el10%

del mercado mundial.Conservar el puntaje de las ventajas existente no es lo mismo que cimentarnuevas ventajas. La
esencia de la estrategia yace en la creacin de las ventajascompetitivas del maana, ms rpido de lo que los
competidores pueden imitar lasque usted posee hoy. En los aos 60, los productores japoneses dependan delas
ventajas de la mano de obra y del costo del capital. A medida que losfabricantes comenzaron a trasladar la produccin
cerca de la costa, las compaas japonesas aceleraron su inversin en la tecnologas del proceso y crearonventajas de
calidad y de escala. Luego; a medida que los competidores europeosy norteamericanos racionalizaban la fabricacin,
ellos aadieron otra cuerda alarco, acelerando la tasa de desarrollo del producto. Luego construyeron marcasglobales.
Despus, despojaron a los competidores de sus habilidades por mediode alianzas y aventajndolos en tratos sobre
fuentes de abastecimiento. Lamoral? La capacidad de una organizacin para mejorar las habilidades existenteso
aprender nuevas; es la ventaja competitiva ms defendible de todas.Para lograr el propsito estratgico, una compaa
debe usualmente recibir abordo competidores ms grandes y mejor financiados. Eso quiere decircompromisos
competitivos cuidadosamente administrados, de tal manera que seconserven escasos recursos. Los gerentes no pueden
hacerlo simplemente jugando mejor el mismo juego haciendo mejoras marginales a la tecnologa yprcticas comerciales
de los competidores. En su lugar, deben cambiarfundamentalmente el juego con modos que den desventaja a los
posesionados enel puesto diseando novedosos planteamientos para la entrada al mercado;cimentacin de ventajas y
guerra competitiva. Para los competidores talentosos,la meta no es la imitacin competitiva sino la innovacin
competitiva, el arte demantener los riesgos competitivos dentro de proporciones manejables.Son evidentes cuatro
planteamientos para la innovacin competitiva en laexpansin global de la compaas japonesas. Estos son: construccin
deestratos de ventajas, bsqueda de puntos dbiles, cambio de los trminos delcompromiso y competencia a travs de la
colaboracin.Mientras ms amplio sea el portafolio de ventajas de una compaa, menos riesgoencara en las luchas
competitivas. Los nuevos competidores globales hanconstruido tales portafolios expandiendo constantemente sus
arsenales de armascompetitivas. Se han movido inexorablemente desde ventajas menos defensivas,como bajos costos
de salarios, a ventajas ms defendibles, como marcasglobales. La industria japonesa de televisin a color ilustra este
proceso deestratos.
Hacia 1967, el Japn se convirti en el mayor productor de aparatos de televisinen blanco y negro. Hacia 1970, estaba
cerrando la brecha en televisores a color.Los fabricantes japoneses usaron su ventaja competitiva en esa
poca,principalmente, los bajos costos de obra de mano- para construir una base en elnegocio de etiquetas privadas,
despus se movieron rpidamente para establecerplantas a escala mundial. Esta inversin les dio estratos adicionales de
ventaja calidad y confiabilidad- as como ms reducciones de costo en las mejoras delproceso. Al mismo tiempo, ellos
reconocieron que esa ventajas basadas en elcosto eran vulnerables a los cambios en los costos de la obra de mano, a
latecnologa del proceso y del producto, a las tasas de cambio, y a la polticacomercial. As que a lo largo de los 70,
tambin hicieron grandes inversiones en elestablecimiento de canales y marcas, creando de esta manera otro estrato

deventaja, una franquicia global. A finales de los 70, ampliaron el rango de losproductos y negocios para amortizar estas
grandes inversiones y hacia 1980,todos los grandes jugadores Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi, Sanyohabanestablecido grupos relacionados de negocios que podran soportar las inversionesglobales de mercadeo. Ms
recientemente, han estado invirtiendo en lamanufactura regional y en centros de diseo para acomodar sus productos
msestrechamente con los mercados nacionales.Estos fabricantes pensaron en varias fuentes de ventaja competitiva
como estratosmutuamente deseables, no como escogencias mutuamente exclusivas. Lo quealgunos llaman suicidio
competitivo dedicarse tanto al costo como a ladiferenciacin- es exactamente por lo que muchos competidores se
esfuerzan.Usando flexibles tecnologas de manufactura y mejor conocimiento del mercadeo,se estn retirando de los
productos mundiales estandarizados, y produciendocosas como la
mini - camioneta
de Mazda, desarrollada en Californiaexpresamente para el mercado estadounidense.Otro acercamiento a la innovacin
competitiva buscar los puntos dbiles- explotalos beneficios de la sorpresa, que es precisamente tan til en las batallas
denegocios como lo es en la guerra. Especialmente en las primera etapas de unaguerra por los mercado globales, los
nuevos competidores exitosos trabajan parapermanecer por debajo el umbral de respuesta de sus ms grandes y
mspoderosos rivales. Demarcar el territorio subdefendido es una manera de hacerlo.Para encontrar los puntos dbiles,
los gerentes deben ser poco ortodoxos sobrecmo penetrar un mercado o cmo retar a un competidor. Por ejemplo, en
unagran multinacional estadounidense, le pedimos a varios gerentes nacionales quedescribieran lo que un competidor
japons estaba haciendo en el mercado local.El primer ejecutivo dijo: Ellos llegan a nosotros en el extremo bajo.
Lascompaas japonesas siempre llegan en el ltimo puesto. El segundo voceroconsider interesante el comentario pero
no estuvo de acuerdo: Ellos no ofrecenningn producto de baratillo en mi mercado, pero tienen algunas
cosasprovocativas en el aspecto de lujo. Nosotros realmente debemos manejar en
reversa eso. Otro colega cont aun otra historia. Ellos no me han quitadoningn negocio, dijo, sino que me han hecho
una gran oferta para que lessuministre componentes. En cada pas, el competidor japons haba encontradoun punto
dbil diferente.La bsqueda de punto dbiles comienza con un cuidadoso anlisis de la sabiduraconvencional del
competidor: Cmo define la compaa el mercado surtido?Qu actividades son ms rentables? Cules mercados
geogrficos sondemasiados problemticos para entrar en ellos? El objetivo no es encontrar unrincn de la industria (o
nicho) donde rara vez ponen los pies los grandescompetidores, sino construir una base de ataque precisamente junto al
territoriocomercial que los lderes e la industria ocupan actualmente.La meta es un santuario de ganancias no diputado,
que podra ser un segmentode un producto particular (lo mas barato en motocicletas), una porcin de lacadena costosa
(componentes en la industria de los computadores) o un mercadogeogrfico particular (Europa Oriental).Cuando Honda
subi a bordo lderes en la industria de motocicletas, por ejemplo,empez con productos que apenas estaban en los
linderos de la definicinconvencional de los dominios del mercado de productos de los lderes. Comoresultado, podra

construir una base de operaciones en territorio escasamenteprotegido y luego usar esa base para lanzar un ataque
abierto. Lo que muchoscompetidores no vieron, fue el propsito estratgico de Honda y su crecientecompetencia en
motores y trenes elctricos. Sin embargo, aunque Honda estabavendiendo motocicletas de 500 cc en los Estados Unidos,
ya estaba compitiendoen Europa con motos ms grandes reuniendo las habilidades de diseo y latecnologa necesaria
para una sistemtica expansin a travs del espectro enterode los negocios relacionados con motores.El progreso de
Honda en cimentar una competencia fundamental en motores,debera haber alertado a los competidores de que podra
entrar en una serie deindustrias aparentemente no relacionadas- automviles, podadoras de csped,motores marinos
generadores.Pero con cada compaa anclada en su propio mercado, la amenaza de ladiversificacin horizontal pas
inadvertida. Hoy, compaas como Matsushita yToshiba estn similarmente equilibradas para moverse de maneras
inesperadas atravs de linderos industriales. Al proteger los puntos dbiles, las compaasdeben extender su visin
perifrica siguiendo las huellas y anticipndose a lamigracin de competidores globales a travs de secciones de
productos,negocios, mercados nacionales, etapas de valor agregado y canales dedistribucin.
Cambiar los trminos del compromiso (rehusar aceptar la definicin del corredordelantero sobre la industria y los lmites
seccinales)- representa an otra formade innovacin competitiva. La entrada de Canon en el negocio de
copiadorasilustra este planteamiento.Durante los 70, tanto Kodak como IBM trataron de igualar el sistema de negociosde
Xerox en trminos de seccionalizacin, productos, distribucin, servicio yfijacin de precios. Como resultado, Xerox no
tuvo problema en decodificar lasintenciones de los nuevos participantes y en desarrollar contra- ofensivas.
IBMeventualmente se retir del negocio de copiadoras, en tanto que Kodakpermanece en un distante segundo puesto en
el gran mercado de copiadoras queXerox todava domina.Por otra parte, Canon cambi los trminos del compromiso
competitivo. MientrasXerox construa una amplia variedad de copiadoras. Canon estandariz mquinasy repuestos para
reducir costos. Canon prefiri la distribucin a travs decomerciantes de productos de oficina en lugar de tratar de igualar
el enormeequipo de ventas directas de Xerox. Tambin evit la necesidad de crear una redde servicio nacional,
diseando la confiabilidad y la utilidad dentro del producto yluego delegando la responsabilidad del servicio a los
comerciantes.Las copiadoras de Canon fueron vendidas en lugar de arrendarlas, liberando aCanon de la carga de
financiar la base del arriendo. Finalmente, en vez devenderles a los jefes de departamento que deseaban transcripcin
distribuida. Encada etapa, Canon esquiv limpiamente una potencial barrera para entrar.La experiencia de Canon sugiere
que hay una importante distincin entre barreraspara entrar y barreras para imitar. Los competidores que trataron de
igualar elsistema de negocios de Xerox tuvieron que pagar los mismos costos de entrada las barreras para la imitacin
eran altas -. Pero Canon redujo dramticamente lasbarreras para entrar, cambiando las reglas del juego.El cambiar las
tambin ocasion un corto circuito en la habilidad de Xerox pararelatiar rpidamente en contra del nuevo rival. Enfrentada
a la necesidad derepensar la estrategia y organizacin de su negocio, Xerox estuvo paralizada untiempo.Los
administradores de Xerox se dieron cuenta de que mientras ms rpidamenteredujeran el tamao de la lnea de

productos, desarrollaran nuevos canales yaumentaran la confianza, ms rpido socavaran la base tradicional de
gananciasde la compaa. Lo que habra podido considerarse como factores crticos delxito el equipo nacional de
ventas de Xerox y su red de servicio, la enorme baseinstalada de mquinas alquiladas y la dependencia en la renta de
servicios- seconvirtieron, en cambio, en escollos para la retaliacin. En este sentido, lainnovacin competitiva es como el
judo: el objetivo es usar el peso mayor del
competidor en su contra. Y esto no ocurre igualando las capacidades del ldersino desarrollando capacidades
constrastivas propias.La innovacin competitiva trabaja bajo la premisa de que un competidor exitosotiene la tendencia a
casarse con una receta para el xito. Es por eso que elarma ms efectiva que poseen los competidores nuevos es
probablemente unhoja de papel en blanco. Y porque la mayor vulnerabilidad de un empleado enposesin de su cargo es
su creencia en la prctica aceptada.A travs de licencias, acuerdos sobre fuentes de abastecimiento y
aventurasconjuntas, es posible algunas veces ganar sin pelear. Por ejemplo, las alianzas deFujitsu en Europa con
Siemens y STC (el ms grande fabricante de computadoresde Inglaterra) y en los Estados Unidos con Amdahl,
produjeron volumenmanufacturero y acceso a los mercados occidentales. A comienzos de los 80,Matsushita estableci
una aventura conjunta con Thorn ( en el reino Unido),Telefunken (en Alemania) y Thomson (en Francia) que le permiti
multiplicarrpidamente las fuerzas formadas contra Philips en la batalla por el liderazgo enlos negocios europeos de
V.C.R. Al combatir rivales globales ms grandesmediante sustituto, las compaas japonesas han adoptado una mxima
tan viejacomo el propio conflicto humano: el enemigo de mi enemigo es mi amigo.Atacar los esfuerzos desarrollistas de
rivales potenciales es otra meta de lacolaboracin competitiva. En la guerra por los consumidores de la electrnica,
loscompetidores japoneses atacaron negocios tradicionales como televisores yequipos de alta fidelidad mientras se
ofrecan voluntariamente a fabricar productospara la prxima generacin como VCRs, encordonadores de leva y
tocadiscosde discos compactos para los rivales occidentales. Abrigaban la esperanza deque sus rivales reduciran en una
sola direccin el gasto de desarrollo y en lamayora de los casos esto fue precisamente lo que pas. Pero las compaas
queabandonaron sus propios esfuerzos de desarrollo rara vez volvieron a surgir comoserios competidores en las
subsiguientes batallas por nuevos productos.La colaboracin tambin puede ser usada para calibrar las fortalezas y
debilidadesdel competidor. La aventura conjunta de Toyota con GM y de Mazda con Ford, lesda a estos fabricantes de
automviles un punto de ventaja invaluable para valorarel progreso que los rivales norteamericanos han hecho en
reduccin de costos,calidad y tecnologa. Tambin pueden aprender cmo compiten GM y Ford-cuando pelean y cundo
no. Por supuesto, la inversa tambin es cierta: Ford yGM tienen igual oportunidad de aprender de sus competidoressocios.La ruta para la revitalizacin competitiva que hemos estado delineando implicauna nueva visin de la estrategia. El
propsito estratgico asegura la consistenciaen la distribucin de los recursos a largo plazo. Los retos corporativos
claramentearticulados enfocan los esfuerzos de los individuos a mediano plazo. Finalmente,la innovacin competitiva
ayuda a reducir el riesgo competitivo a corto plazo. Esta

consistencia a largo plazo enfoca el mediano plazo, y la inventiva y el compromisoen el corto plazo prev la clave para
canalizar los limitados recursos en labsqueda de objetivos ambiciosos. Pero as como hay un proceso para
ganar,tambin hay un proceso de rendicin. La revitalizacin tambin requierecomprender ese proceso.Dado el liderazgo
tecnolgico y el acceso a grandes mercados regionales, cmoperdieron las compaas estadounidenses y europeas se
aparente derecho innatoal dominio de las industrias globales? No hay una respuesta sencilla. Pocascompaas
reconocen el valor de documentar el fracaso. An ms, pocas buscanen sus propias ortodoxas administrativas las
semillas de la rendicin competitiva.Pero nosotros creemos que hay una patologa de la rendicin (resumida en
Elproceso de la rendicin) que da algunas pistas importantes.No es muy reconfortable pensar que la esencia del
pensamiento estratgico delOccidente puede reducirse a ocho reglas para la excelencia, siete ss, cincoequipos
competitivos, cuatro etapas de productos de ciclos vitales, tres estrategiasgenricas e innumerables matrices de dos por
dos. Sin embargo durante losltimos 20 aos, los avances en estrategia han tomado la forma de an mstipologas
heurstica y lista de lavandera a menudo con dudosas bases empricas.Adems, aun conceptos razonables como el ciclo
de vida del producto, la curva deexperiencia, los portafolios de productos y las estrategias genricas, confrecuencia tiene
efectos secundarios txicos: reducen el nmero de opcionesestratgicas que la administracin est dispuesta a
considerar. Crean unapreferencia hacia vender los negocios en vez de defenderlos. Producenestrategias predecibles que
los rivales interpretan fcilmente.Las recetas de estrategia limitan las oportunidades de la innovacin competitiva.Una
compaa puede tener 40 negocios y slo cuatro estrategias- invertir,sostener, cosechar o desposeer. Demasiado a
menudo la estrategia es vistacomo un ejercicio de posicin en el que se prueban las opciones en cuanto acmo encajan
en la estructura industrial existente. Pero la actual estructuraindustrial refleja la fortaleza del lder industrial; y jugar con las
reglas del lder esgeneralmente un suicidio competitivo.Armados con conceptos como segmentacin, cadena de valores,
puntos dereferencia del competidor, grupos estratgicos y barreras de movilidad, muchosgerentes se han vuelto cada ves
mejores en delinear mapas industriales. Peromientras han estado ocupados haciendo mapas, sus competidores han
estadomoviendo continentes enteros. El objetivo del estratega no es encontrar un rincndentro del espacio industrial
existente, sino crear un nuevo espacio que seacomode exclusivamente a la propia fortaleza de la compaa, espacio que
estfuera del mapa.
Esto es particularmente cierto ahora que los linderos industriales se vuelven cadaves ms inestables. En industrias tales
como servicios financieros ycomunicaciones, la tecnologa en constante cambio, los cambios de normas y laglobalizacin
han minado el valor del anlisis industrial tradicional. Lashabilidades de confeccionar mapas valen poco en el epicentro
de un terremoto.Pero una industria en crisis presenta oportunidades para que compaasambiciosas rediseen el mapa a
favor, slo en la medida en que puedan pensarms all de los tradicionales linderos industriales.Conceptos como
maduro y declinando son principalmente de definicin. Loque la mayora de los ejecutivos quieren significar cuando
califican a un negociocomo maduro, es que el crecimiento de las ventas se ha estancado en losactuales mercados

geogrficos para productos existentes vendidos a travs decanales existentes. En tales casos, no es la industria la que es
madura sino laconcepcin que los ejecutivos tienen de la industria. A un ejecutivo de alto rangode Yamaha se le pregunt
si el negocio de pianos era maduro, replic, slo si nopodemos adquirir ninguna participacin mercantil de nadie en
ninguna parte delmundo y an ganamos dinero. Y de cualquier manera, nosotros estamos en elnegocio de teclados.
Aos tras ao, Sony ha revitalizado sus negocios de radiosy grabadoras a pesar del hecho de que hace mucho tiempo
otros fabricantesabandonaron estos negocios porque estaban maduros.Un concepto estrecho de madurez puede excluir
a una compaa de una ampliacorriente de futuras oportunidades. En los 70, varias compaas de EstadosUnidos
pensaron que la electrnica consumista se haba vuelto una industriamadura. Qu podra posiblemente sobrepasar la
televisin a color? Sepreguntaron. RCA y GE distrados por industria ms atractivas comocomputadores centrales,
dejaron a los productores japoneses con un virtualmonopolio de VCR, encordadores de leva y tornadiscos de discos
compactos.Irnicamente, los negocios de TV, que una vez se creyeron maduros estn alborde de un dramtico
renacimiento. Un negocio de 20 billones de dlares al aoser creado cuando la televisin de alta definicin sea lanzada
en los EstadosUnidos. Pero los pioneros de la televisin pueden capturar slo una pequeaparte de esta bonanza.La
mayor parte de las herramientas del anlisis estratgico estn enfocadasdomsticamente. Pocas fuerzan a los gerentes a
considerar amenazas yoportunidades globales. Por ejemplo, la planeacin de portafolios retrata lasopciones de inversin
de la alta gerencia como un conjunto de negocios en lugarde un conjunto de mercados geogrficos. El resultado es
predecible: a medidaque los negocios reciben el ataque de competidores forneos, la compaa intentaabandonarlos y
entrar en otros en los que las fuerzas de la competicin globaltodava no son tan fuertes. A corto plazo, esta puede ser
una respuesta apropiadaa la competitividad lnguida, pero cada vez hay menos negocios en los que puedahalla refugio
una compaa orientada a lo domstico. Rara vez omos preguntar a
tales compaas: podemos entrar en los mercados emergentes al otro lado delocano antes que nuestros rivales
globales y prolongar la rentabilidad de esenegocio? Podemos contra- atacar en los mercados de los propios pases
denuestros competidores globales y retardar el ritmo de su expansin? Un ejecutivode alto rango de una exitosa
compaa global hizo un comentario notable: Nosalegramos de encontrar un competidor que administra segn el
concepto delportafolio, casi podemos predecir cunta participacin le sacaremos para poner elnegocio en la lista de venta
CEO.Las compaas tambin pueden sobre- comprometerse con recetas organizativas,tales como unidades comerciales
estratgicas y la descentralizacin que implicauna estructura SBU. La descentralizacin es seductora porque coloca
laresponsabilidad del xito o del fracaso francamente en los hombros de losgerentes de lnea. Se presume que cada
negocio tiene todos los recursos quenecesita para ejecutar con xito las estrategias y en este ambiente sin excusas,
esduro para la alta administracin el fracaso. Pero, por ms deseables que puedanser las lneas claras de la
responsabilidad y la contabilidad, la revitalizacincompetitiva requiere un valor agregado positivo de la alta
gerencia.Pocas compaas con una fuerte orientacin SBU han construido distribucinglobal exitosa y posiciones de

marcas. Las inversiones en una franquicia demarca global, tpicamente transcienden los recursos y arriesgan la
proclividad deun nico negocio. Mientras algunas compaas occidentales han tenidoposiciones de marca global durante
30, 40 aos o ms (Heinz, Siemens, IBM,Ford y Kodak, por ejemplo) es difcil identificar alguna compaa americana
oeuropea que hay creado una nueva franquicia de marca global en los ltimos diezo quince aos. Sin embargo, las
compaas japonesas han creado una veintena oms: NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Sony, Seiko,
Epson, Canon,Minolta y Honda entre ellas.La situacin de General Electric es tpica. En muchos de sus negocios,
estegigante americano ha sido caso desconocido en Europa y Asia. GE no hizo unesfuerzo coordinado para construir una
franquicia corporativa global. Cualquiernegocio de GE con ambiciones internacionales tena que soportar slo la carga
deestablecer su credibilidad y credenciales en el nuevo mercado.No es sorprendente que, lo una vez slidos negocios de
GE, optaran por retirarsede la difcil tarea de crear una posicin de marca global. En contraste, compaascoreanas ms
pequeas como Samsung, Daewoo y Lucky Gold Star estnocupadas construyendo sombrillas de marca global que
harn ms cmoda laentrada al mercado para toda una gama de negocios. El principio fundamental essencillo: las
economas de extensin pueden ser tan importantes como laseconomas de escala para entrar a los mercados globales.
Pero capturareconomas de escala demanda coordinacin intercomercial que slo la altagerencia puede proveer.
Creemos que las inflexibles organizaciones tipo SBU tambin han contribuido adeshabilitar algunas compaas. Para
una sola compaa tipo SBU, incapaz desostener la inversin en una competencia esencial como semiconductores,
mediopticos o motores de combustin, la nica manera de permanecer competitiva escomprar componentes claves de
competidores potenciales (con frecuencia ocoreanos). Para su SBU definida en trminos de mercado de productos,
lacompetitividad significa ofrecer una producto final que sea competitivo en precio ydesempeo.Pero eso le da a un
gerente SBU poco incentivo para distinguir entre fuentesexternas de aprovisionamiento que logran competitividad
incorporada en elproducto y el desarrollo interno que produce competencias organizativasprofundamente adheridas,
que pueden ser explotadas a travs de mltiplesnegocios. Donde actividades tipo corriente arriba de manufactura
decomponentes, son vistas como centros de costos con fijacin de precio queincluye transferencia de sobre costo, la
inversin adicional en la actividadfundamental puede parecer un uso del capital menos rentable que la inversin
enactividades de tipo corriente abajo. Para empeorar las cosas, los datos contablesinternos pueden no reflejar el valor
competitivo de retener el control de lacompetencia esencial.Una franquicia compartida de marca corporativa global y la
competencia esencialcompartida, actan juntas como argamasa en muchas compaas japonesas. Lacarencia de esta
argamasa hace que los negocios de una compaa seanverdaderamente punto dbiles, fcilmente abatidos por
competidores globales queinvierten regularmente en competencias esenciales. Tales competidores puedenelegir
compaas orientadas domsticamente como dependencias de suministrosa largo plazo y capturar las economas
extensivas de inversin en marcas globalesa travs de la coordinacin intercomercial.El ltimo en la lista de peligros de la
descentralizacin es el estndar dedesempeo administrativo tpicamente usado en organizaciones SBU. En

muchascompaas, los gerentes de unidades de negocio son recompensados solamentecon base en su desempeo
relativo al reingreso de objetivos de inversin.Infortunadamente, eso a menudo conduce a la administracin de
denominador,porque los ejecutivos pronto descubren que las reducciones en la inversin y en laprimera partida el
denominador- mejora las tasa financieras por que se midenms fcilmente que el crecimiento en el numerador las
rentas. Esto tambinfomenta una peligrosa sensibilidad hacia las crisis de la industrias que pueden sermuy costosas. Los
administradores que son rpidos para reducir la inversin ycancelar trabajadores, encuentran que toma mucho ms
tiempo recuperar lashabilidades perdidas y nivelar la inversin cuando la empresa se enderece denuevo. Como
resultado, pierden en la participacin del mercado en cada ciclocomercial. Particularmente en las industrias en las que
hay vehemente
competencia por la mejor gente y donde los competidores invierten sin cortapisas,la administracin de denominador crea
un trinquete de disminucin.El concepto del gerente como una clavija movible refuerza el problema de laadministracin
de denominador. Las escuelas de negocios son culpables aquporque han perpetuado la idea de que un gerente con
clculo los netos de valoractual en una mano y planeacin de portafolio en la otra, pueden administrarcualquier negocio
en cualquier parte.En muchas compaas diversificadas, la alta gerencia evala a los gerentes delnea slo en nmeros
porque no existe otra base de dilogo. Los gerente semueven tantas veces como parte de su desarrollo profesional que
con frecuenciano comprenden los matices de los negocios que manejan. En GE, por ejemplo, ungerente de paso rpido,
cabeza de nueva aventura, se ha movido a travs decinco negocios en cinco aos. Su serie de rpidos triunfos
finalmente termincuando enfrent a un competidor japons cuyos gerentes haban estado trajinandoen el mismo
negocio por ms de una dcada.Sin tener en cuenta la habilidad y el esfuerzo, es difcil que los gerentes de pasorpido
desarrollen el profundo conocimiento de los negocios que necesitan paradiscutir sustantivamente las opciones
tecnolgicas, las estrategias de loscompetidores y las oportunidades globales.Invariablemente, por consiguiente, las
discusiones gravitan hacia los nmeros,en tanto que el valor agregado de los gerentes est limitado al
conocimientofinanciero y de planificacin que pueden llevar de empleo en empleo. Elconocimiento de la planeacin
interna y de los sistemas contables de la compaasustituye el conocimiento sustantivo de los negocios haciendo
improbable lainnovacin competitiva.Cuando los gerentes saben que sus tareas tienen un marco de tiempo de dos atres
aos, sienten gran presin por crear rpidamente un buen registro. Esapresin a menudo toma dos o tres forma. O el
gerente no se compromete conobjetivos cuyo tiempo lmite se extiende ms all de su propia tenencia del cargo,o se
adoptan objetivos ambiciosos y se comprimen en un marco de tiempo que noes realsticamente suficiente. Apuntar a ser
el nmero uno en un negocio es laesencia del propsito estratgico: pero imponer un horizonte de tres o cuatro aosen
ese esfuerzo es sencillamente invitar al desastre. Las adquisiciones se hacencon poca atencin a los problemas de
integracin. La organizacin se sobrecargade iniciativas. Se establecen en colaboracin empresas riesgosas sin
ponercuidado a las consecuencias competitivas.Casi toda teora de administracin estratgica y aproximadamente todo

sistemacorporativo de planeacin se basa en una premisa de jerarqua de estrategia, en laque las metas corporativas
guan las estrategias de unidades comerciales y stas
a su vez guan las tcticas funcionales. En esta jerarqua, la administracin dems rango establece la estrategia y los
niveles ms bajos de ejecutan. Ladicotoma entre la formulacin y la implementacin es familiar y ampliamenteaceptada.
Pero la jerarqua de estrategia mina la competitividad impulsando unconcepto elitista de la administracin que tiende a
eliminar la franquicia de lamayor parte de la organizacin. Los empleados fracasan en identificarse con losobjetivos
corporativos o se dedican a fondo al trabajo de volverse mscompetitivos.Por supuesto, la jerarqua de estrategia no es la
nica explicacin del conceptoelitista de la administracin. Los mitos que crecen alrededor de altos ejecutivosexitosos
(Lee Iacocca salv a Chysler, De Sculley le dio un vuelco a Apple) loperpetan. Tambin lo hace el turbulento medio
de los negocios. Los gerentes demedio rango anonadados por circunstancias que parecen estar ms all de sucontrol,
desesperadamente desean creer que la alta gerencia tiene todas lasrespuestas. Y la alta gerencia, a su vez, vacila en
admitir que no teme por ladesmoralizacin de los empleados de los niveles ms bajos.El resultado de todo esto es
frecuentemente un cdigo de silencio en el que laextensin total de la compaa, no se comparte ampliamente.
Nosotrosentrevistamos, en una compaa, a los gerentes de unidad comercial que estabanextremadamente preocupados
porque la alta gerencia no hablaba abiertamente delos retos competitivos que enfrentaba la compaa. Asumieron que la
falta decomunicacin indicaba una carencia de conocimiento por parte de los gerentes dems rango. Pero cuando se les
pregunt si ellos eran francos con sus propiosempleados, estos mismos gerentes contestaron que mientras ellos podan
encararlos problemas, la gente de menos rango no poda. Ciertamente, la nica vez quela fuerza laboral oy algo sobre
los problemas de competitividad de la compaafue durante los problemas se usaron para lograr
concesiones.Infortunadamente, una amenaza que todo el mundo percibe pero que nadiemenciona, crea ms ansiedad
que una amenaza que ha sido claramenteidentificada y se convirti en el punto central de los esfuerzos de la
compaaentera en la solucin de problemas. Esta es una razn de que la honestidad y lahumildad por parte de la alta
gerencia puede ser el primer requisito para
larevitalizacin. Otra razn es la necesidad de hacer que la participacin
sea algoms que un rumor.Programas como crculos de calidad y servicio total al cliente a menudo noalcanzan las
expectativas porque la administracin no reconoce que laimplementacin exitosa requiere ms estructuras
administrativas. Las dificultadesen la incorporacin de nuevas capacidades, tpicamente se clasifican comoproblemas de
comunicacin, con la suposicin no declarada de que si slo lacomunicacin corriente abajo era ms efectiva (si
solamente los mando medio
recibieran correctamente el mensaje) el nuevo programa echara racesrpidamente.Con frecuencia se ignora la
comunicacin ascendente o se presume que nosignifica ms que retro-informacin. En con contraste, las compaas
japonesasganan, no porque tenga gerentes ms inteligentes sino porque han desarrolladomaneras de enjaezar la
sabidura del hormiguero. Ellos se dan cuenta de que losaltos ejecutivos son un poco como los astronautas que circulan

la Tierra en lacpsula espacial. Puede ser que sean los astronautas los que reciban toda lagloria pero todo el mundo sabe
que la verdadera inteligencia tras la misin se sitafirmemente en el piso.Donde la formulacin de la estrategia es una
actividad elitista, tambin es difcilproducir verdaderas estrategias creativas. Por una parte, no hay suficientescabezas y
puntos de vista en los departamentos de divisin o de planeacincorporativa para retar la sabidura convencional. De otra
parte, las
estrategiascreativas rara vez emergen el ritual anual de planeacin. El punto de partida parala estrategia del
prximo ao es casi siempre la estrategia de este ao. Lacompaa se afianza a los segmentos y territorios que conoce,
aunque lasoportunidades reales puedan estar en otro lugar. El mpetu de la entrada pionerade Canon en el negocio de
copiadoras personales vino de una sabiduraextranjera de ventas no de los planificadores en Japn.El objetivo de la
jerarqua de estrategia permanece vlido, para asegurar laconsistencia a lo largo y ancho de la organizacin. Pero esta
consistencia sederiva mejor de una propsito estratgico claramente articulado que de inflexiblesplanes por lo alto y por
lo bajo. En los 90, el reto ser comprometer a losempleados a inventar los medios para realizar los ambiciosos fines.Rara
vez encontramos administradores precavidos entra la alta gerencia decompaas que vengan de atrs a retar a los recin
llegados por el liderazgoglobal. Pero al estudiar las organizaciones que han sucumbido, invariablementeencontramos
gerentes de alto rango que por cualquier razn, carecan del corajepara comprometer a sus compaas en objetivos
heroicos, objetivos que estnms all del alcance de la planeacin o de recursos existentes. Los objetivosconservadores
que fijaron, fallaron en generar presin y entusiasmo por lainnovacin competitiva o en dar a la organizacin bastante
gua til. Blancosfinancieros y vagas declaraciones sobre misiones, precisamente no pueden dar ladireccin consistente
que es un prerrequisito para ganar una guerra competitivaglobal.Generalmente se culpa a los mercados financieros por
este tipo de conservatismo.Pero creemos que en la mayora de los casos, la tan llamada orientacin a cortoplazo de los
inversionistas simplemente refleja la falta de confianza en la habilidadde los gerentes de ms rango para concebir y
entregar objetivos dilatados. El
presidente de una compaa se quejaba amargamente de que aun despus dehaber mejorado a ms del 40% el
producido del capital empleado (despojando sinpiedad negocios deslustrados y reduciendo el tamao de otros), el
mercado devalores, mantuvo la compaa en una proporcin de 8 a 1 en la relacinprecio/ganancia. Por supuesto el
mensaje del mercado era claro: No confiamosen ustedes. No han mostrado habilidad para lograr un crecimiento
rentable. Sloeliminen la flojedad, manejen los denominadores y quizs los acepten en unacompaa que pueda usar sus
talentos ms creativamente. Hay muy poco en elrcord de trabajo de la gran mayora de las compaas occidentales que
garanticela confianza del mercado de valores. Los inversionistas no son a corto plazo sinremedio, ellos son escpticos
con razn.Creemos que la precaucin de la lata gerencia refleja una falta de confianza en supropia habilidad para
comprometer a toda la organizacin en la revitalizacin encontraposicin a simplemente levantar blanco financieros.
Desarrollar fe en lahabilidad de la organizacin para entregar objetivos difciles, motivarla parahacerlo y centrar su
atencin el tiempo suficiente para internalizar nuevascapacidades es el verdadero reto para la alta gerencia. Slo

ponindose a laaltura de este reto lograrn los gerentes de lato rango conseguir el coraje quenecesitan para
comprometerse ellos mismo y sus organizaciones con el liderazgoglobal.
El Proceso de la Rendicin
En la batallas por el liderazgo global que han ocurrido en las dos ltimas dcadas,hemos visto un patrn de ataque
competitivo y atrincheramiento que eranotablemente similar a travs de las industrias. A esto lo llamamos proceso
derendicin.El proceso comenz sin propsito conocido. Al no poseer ellas misma objetivos alargo plazo, enfocados en
los competidores, las compaas occidentales noatribuyeron tales intenciones a sus rivales. Tambin calcularon la
amenaza depotenciales competidores en trminos de sus recursos existentes, no de surecursividad. Esto condujo a una
subestimacin sistemtica de los rivales mspequeos que estaban adquiriendo tecnologa rpidamente a travs de
arreglosde licencias, ganado comprensin del mercado de socios OEM rezagados ymejorando la calidad del producto y la
productividad de la manufactura a travsde programas de compromiso por parte de los empleados a lo largo y ancho de
lacompaa. Olvidadizos del propsito estratgico y de las ventajas intangibles desus rivales, los negocios americanos y
europeos fueron sorprendidos con laguardia baja.A la sorpresa competitiva haba que aadir el hecho de que los
nuevoscompetidores atacaron tpicamente la periferia de un mercado (Honda conpequeas motocicletas, Yamaha con
grandes pianos, Toshiba con pequeos
televisores a blanco y negro) antes de ir cabeza a cabeza con los yaposesionados. Estos ltimos, con frecuencia
malinterpretaron estos ataques,vindolos como parte de una estrategia de nicho y no como una bsqueda depuntos
dbiles. Las estrategias no convencionales de entrada al mercado(valores habidos minoritarios en pases menos
desarrollados, uso de canales notradicionales, extensiva publicidad corporativa) fueron ignoradas o
consideradascaprichosas. Por ejemplo, los gerentes con los que hablamos dijeron que laposicin de las compaas
japonesas era inexistente en la industria europea decomputadores. En trminos de compartir marcas esto est cercano a
la verdadpero los japoneses controlan casi una tercera parte del valor agregado demanufactura en las ventas de
hardware de los negocios de computadorasinstalados en Europa. Similarmente, los productores alemanes de
autos,arguyeron sentirse despreocupados de la proclividad de los productores japonesespara ascender en el mercado.
Pero con sus modelos baratos bajo tremendapresin de los productores japoneses, Porsche ha anunciado que ya no
producircarros populares.Los gerentes occidentales a menudo malinterpretaron las tcticas de sus rivales.Creyeron que
las compaas japonesas y coreanas estaban compitiendo slo conbase en costo y calidad. Esto tpicamente produjo una
respuesta parcial a esasiniciativas de los competidores: mover la manufactura a la Costa, tomar ventaja enel
aprovisionamiento de materia prima o instituir un programa de calidad. Rara vezfue apreciada la extensin total de la

amenaza competitiva las mltiples capas deventaja, la expansin a travs de segmentos de productos relacionados,
eldesarrollo de posiciones globales de marca. El imitar las tcticas visibles actualesde los rivales puso los negocios
occidentales en una perpetua trampa de a que tealcanzo. Una a una, las compaas perdan batallas y llegaron a
contemplar larendicin como inevitable. Por supuesto, la rendicin no era inevitable pero elataque fue montado de modo
que disfrazara las ltimas intensiones y evitara elenfrentamiento directo. (
Ver grfico pg. siguiente
)
AnexoEstrategia Notable
Durante los ltimos diez aos, nuestra investigacin sobre competicin global,alianzas internacionales y administracin
multinacional nos ha puesto en estrechocontacto con gerentes de alto rango en Amrica, Europa y Japn. A medida
quetratbamos de desenredar las razones del xito y la rendicin en mercadosglobales, sospechbamos cada vez ms
que los ejecutivos de las compaasoccidentales y del lejano oriente a menudo operaban con muy
diferentesconcepciones de estrategia competitiva. Pensamos que el comprender estasdiferencias podra ayudar a
explicar la conducta y el resultado de las batallascompetitivas as como suplementar las explicaciones tradicionales de
laascendencia del Japn y del ocaso del occidente.
Cundo se hace inevitable la rendicin?
Empezamos delineando los modelos implcitos de estrategia de los gerentes quehaban participado en nuestra
investigacin. Luego redactamos historiasdetalladas de batallas competitivas seleccionadas. Buscamos evidencia de
puntosdivergentes de estrategia, ventaja competitiva y el rol de la alta gerencia.Emergieron dos modelos contrastantes
de estrategia. Uno, que reconocer lamayora de los gerentes occidentales, se centra en el problema de mantener
lapreparacin estratgica. El otro se centra en el problema de mantener los recursosen ventaja. Los dos no son
mutuamente excluyentes, pero representan unadiferencia significativa en el nfasis un nfasis que afecta
profundamente el cmolas batallas competitivas se pelean en el tiempo.Los dos modelos reconocen el problema de
competir en un ambiente hostil conrecursos limitados. Pero mientras el nfasis en el primero est en la poda
deambiciones para equiparar los recursos disponibles, el nfasis en el segundoradica en mantener los recursos en
ventaja para alcanzar objetivos aparentementeinalcanzables.

Propsito estratgicoNo vistoTcticas de entradaNo convencionalesRecursividadSubestimadaSorpresa

competitivaRespuesta parcialSentido de FatalidadTrampa delA ue te alcanzoRetroceso y salidaBatallas Perdidas

Ambos modelos reconocen que una ventaja competitiva relativa determina unarentabilidad relativa. El primero acenta la
bsqueda de ventajas que sonsostenibles inherentemente, el segundo hace nfasis en la necesidad de acelerarel
aprendizaje organizativo para adelantarse a los competidores en la construccinde nuevas ventajas.Ambos modelos
reconocen la dificultad de competir contra grandes competidores.Pero en tanto que el primero lidera en la bsqueda de

nichos (o sencillamentedisuade a la compaa de retar un competidor firmemente atrincherado), elsegundo produce una
pesquisa de nuevas reglas que puedan devaluar lasventajas del ya establecido.Ambos modelos reconocen que el
balance del mbito de las actividades de unaorganizacin reduce el riesgo. El primero busca reducir el riesgo
financieroconstruyendo un portafolio balanceado de negocios que generan y consumendinero. El segundo busca reducir
el riesgo competitivo asegurando un amplioportafolio de ventajas bien balanceado.Ambos modelos reconocen la
necesidad de desagregar la organizacin de maneraque permita a la alta gerencia diferenciar las necesidades de
inversin de variasunidades de planeacin. En el primer modelo, los recursos se distribuyen a lasunidades de mercado
de productos, en el que la relacin est definida porproductos comunes, canales y clientes. Se presume que cada
negocio poseetodas las habilidades crticas que necesita para ejecutar su estrategia con xito.En el segundo, las
inversiones se hacen en competencias fundamentales(controles de microprocesadores o imagen electrnica, por
ejemplo), as como enunidades de mercado de productos. Rastreando estas inversiones a travs de losnegocios, la alta
gerencia trabaja para asegurar que los planes de las unidadesestratgicas individuales no perjudiquen por omisin los
futuros desarrollos.Ambos modelos reconocen la necesidad de consistencia de accin a travs de losniveles
organizativos. En el primero, la consistencia entre niveles corporativos y denegocios es ms una cuestin de adecuarse a
los objetivos financieros. Laconsistencia entre niveles de negocios y funcionales resulta de restringir bastantelos medios
que el negocio usa para lograr la estrategia estableciendoprocedimientos operativos estndar, definiendo
el mercado
servido, adhiriendo aprcticas industriales aceptadas. En el segundo modelo, la consistencia denegocios corporativos
viene de la adhesin a un propsito estratgico particular, laconsistencia comercial/funcional viene de la adhesin a
objetivos de medianoplazo, retos, en los que se anima a los empleados de los niveles bajos a inventarla manera en que
se puedan realizar esos objetivos.
Vickers aprende el valor de la arquitectura estratgica
La idea de que la alta gerencia debe desarrollar una estrategia corporativa paraadquirir y desplegar competencias
fundamentales es relativamente nueva en lamayora de las compaas de U.S. Hay unas pocas excepciones. Un
conversotempranero fue Trinova (previamente Libbey Owens Ford), una corporacinestacionada en Toledo, que disfruta
de una posicin mundial en los controles delmovimiento y la energa y los plsticos especializados. Una de sus
mayoresdivisiones es Vickers, el principal proveedor de componentes hidrulicos comovlvulas, bombas, impulsores y
filtros para mercados industriales, de movimientosde tierra, automotores, defensa, marina y aeroespaciales.Vickers vio el
potencial para una transformacin de sus negocios tradicionalesmediante la aplicacin de disciplinas electrnicas con sus
tecnologastradicionales. La meta era asegurar que el cambio en la tecnologa no distanciaraa Vickers de sus

clientes.Con seguridad, esto fue inicialmente un movimiento defensivo: Vickers reconocique a menos que adquiriera
nuevas habilidades, no podra proteger los mercadosexistentes o beneficiarse de nuevas oportunidades de crecimiento.
Losadministradores en Vickers trataron de conceptualizar la probable evolucin de: a)tecnologas relevantes al negocio
del control de energa y movimiento, b) prcticasque satisfaran las crecientes necesidades del cliente y c) nuevas
competenciasque se necesitan para administrar creativamente el maridaje de la tecnologa y lasnecesidades del cliente.A
pesar de la presin por ganancias a corto plazo, la alta gerencia contempl unhorizonte de 10 a 15 aos para desarrollar
un mapa de las siguientes necesidadesdel cliente, de las cambiantes tecnologas y de las competencias esenciales
queseran necesarias para llenar el espacio entre las dos. Su lema era Dentro delsiglo 21 (se adjunta una versin
simplificada de la arquitectura general que fuedesarrollada).Vickers est actualmente en los componentes de energa de
fluido. La arquitecturaidentifica dos competencias adicionales, los componentes de energa y loscontroles electrnicos.
Tambin se tuvo en la mira para desarrollar una capacidadde integracin de sistemas que unieran el hardware, el
software y el servicio.La arquitectura estratgica, como se ilustra con ejemplo de Vickers, no es unaprediccin de
productos especficos o tecnologas especficas, sino un ampliomapa de vnculos que evolucionan entre los requisitos de
funcionalidad que elcliente desea, las tecnologas potenciales y las competencias fundamentales. Sepresume que los
productos y los sistemas no pueden definirse con certeza para elfuturo sino que para adelantarse a los competidores en
el desarrollo de nuevosmercados requiere un pronto inicio en la fundamentacin de competenciasfundamentales. La
arquitectura estratgica desarrollada por Vickers, en tantodescribe el futuro en trminos de competencia, tambin provee
las bases para tomar decisiones aqu y ahora relacionadas con prioridades de productos,adquisiciones, alianzas y
reclutamiento.Desde 1986, Vickers ha hecho ms de diez adquisiciones claramente marcadas,cada una enfocada en un
componente especfico o en una carencia tecnolgica,identificadas en la arquitectura general. La arquitectura es tambin
la base para eldesarrollo interno de nuevas competencias. Creemos que pasarn otros dos otres aos antes de que
Vickers coseche todos los beneficios del desarrollo de laarquitectura estratgica y comunicar la buena nueva a todos sus
empleados,clientes e inversionistas y cimentar los sistemas administrativos consistentes conla arquitectura.