Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Mapa mundial que muestra el PIB per cpita por pases en 2008 segn los clculos del FMI
realizados en abril de 2009. El PIB per cpita tiene una fuerte correlacin con la
productividad y menor con la calidad de vida. El PIB por hora trabajada es considerado
como muy prximo a la productividad
.
La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser
definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema.
En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que
relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida.1
Contenido
1 Caractersticas generales
3 Tipos de productividad
o 3.1 Productividad laboral
o 3.2 Productividad total de los factores
5 Mejora de la productividad
9 Vase tambin
10 Notas y referencias
11 Bibliografa
Caractersticas generales
En el mbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al ndice econmico
que relaciona la produccin con los recursos empleados para obtener dicha produccin,
expresado matemticamente como: P = produccin/recursos
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los
mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el
Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La
productividad tiene una relacin directa con la mejora continua del sistema de gestin de la
calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del
producto y as mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario
final. La productividad va en relacin con los estndares de produccin. Si se mejoran estos
estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.
Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros tcnicos como de los
rechazos.
Asesoramiento y participacin.2
Tipos de productividad
Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se
consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores
(PTF).
Productividad laboral
La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o
disminucin de los rendimientos en funcin del trabajo necesario para el producto final.
Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe
fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe fabricar bien a la
primera, o sea, sin re-procesos.
Mejora de la productividad
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
Tecnologa
Organizacin
Recursos humanos
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
Calidad
Otros.3
agotamiento de las energas fsiles (ver Pico petrolero) y diversas materias primas. Esto se
traduce en el hecho que la huella ecolgica global de la humanidad sobrepasa la
biocapacidad de la Tierra para renovar sus recursos naturales.
As, cuando la productividad aumenta, en general, para una misma cantidad de capital y de
trabajo, la cantidad de recurso natural empleado aumenta. Esto se traduce en un efecto
negativo en trminos de sustentabilidad, excepto si los recursos proceden del reciclaje.
De la misma forma, si la productividad aumenta, el nmero de horas trabajadas para
obtener una misma cantidad de produccin disminuye, por lo que se necesitan menos
trabajadores para mantener la produccin, provocando un aumento del desempleo.
econmico
El artculo aborda la satisfaccin laboral y sus determinantes debido a que los enfoques
humanistas postulan su importancia como facilitador de la productividad en las
organizaciones. Se revisan las teoras de la satisfaccin laboral, plantendose algunas
alternativas para llevarlas a la prctica de modo integrativo.
Palabras Clave: Satisfaccin laboral, motivacin, actitudes, productividad, refuerzo,
metas, expectativas.
This paper deals with job satisfaction and its variables. The Humanist approaches point
out its importance as an improver in organizational productivity. The job satisfaction
theories are review and it raises some alternatives to be applying in an integrative
way.
Key words: Job satisfaction, motivation, attitudes, productivity, reinforcement, goals,
expectation.
INTRODUCCIN
Entender el comportamiento organizacional nunca antes ha tenido tanta importancia
como en la actualidad. Un repaso de los cambios que operan en las organizaciones
respaldar tal afirmacin. Por ejemplo, la reestructuracin de las empresas y la
reduccin de costos son factores de productividad; la competencia global requiere que
los empleados sean ms flexibles y que aprendan a enfrentar los cambios rpidos y las
innovaciones. En pocas palabras, el comportamiento organizacional enfrenta muchos
retos y tiene muchas oportunidades hoy en da.
Quienes integran las organizaciones, se preocupan por el mejoramiento de la conducta
organizacional. El directivo, el profesional, el oficinista y el operario, todos ellos
trabajan con otras personas, lo cual influye en la calidad de vida que se desarrolla en
los centros de trabajo. En este contexto, los gerentes que representan el sistema
administrativo (quienes toman las decisiones) deben tratar de conocer las bases del
comportamiento organizacional como medio para mejorar las relaciones entre las
personas y la organizacin. Los gerentes tratan de crear un ambiente en el que la
gente se sienta motivada, trabaje ms productivamente y sea ms eficiente.
En este marco referencial, uno de los aspectos que ms importancia tiene para el
trabajador es lo que respecta a la satisfaccin que le produce la labor que desempea
y los aspectos que rodean a su trabajo. Las teoras humanistas sostienen que el
trabajador ms satisfecho es aquel que satisface mayores necesidades psicolgicas y
sociales en su empleo y, por tanto, suele poner mayor dedicacin a la tarea que
realiza. Una elevada satisfaccin de los empleados en el trabajo es algo que siempre
SATISFACCIN LABORAL
La comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin empieza con el
repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamiento
organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la
satisfaccin laboral y las actitudes (Robbins, 1998).
A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin laboral, debido a
su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la satisfaccin con el trabajo y la moral
del empleado; muchos autores emplean ambos trminos como si fueran sinnimos. La
satisfaccin en el empleo designa, bsicamente, un conjunto de actitudes ante el
trabajo. Podemos describirla como una disposicin psicolgica del sujeto hacia su
trabajo (lo que piensa de l), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De
ah que la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores
como el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre
y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el trabajo, la posibilidad
de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos
conocimientos y asumir retos, etc.
Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de la
atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin laboral. Por ejemplo, la
edad, la salud, la antigedad, la estabilidad emocional, condicin socio-econmica,
tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros
desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y
aspiraciones personales, as como con su realizacin (Shultz, 1990).
La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene
un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compaa, el
supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y
la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfaccin laboral es el
conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy
satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho,
muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los
trabajadores casi siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es habitual
utilizar una u otra expresin indistintamente (Robbins, 1998).
Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o desfavorables acerca
de objetos, gente o acontecimientos. Muestran cmo nos sentimos acerca de algo.
Cuando digo me gusta mi empleo, estoy expresando mi actitud hacia el trabajo.
Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento
organizacional se concentra en el muy limitado nmero de las que se refieren al
trabajo. La satisfaccin laboral y el compromiso con el puesto (el grado en que uno se
identifica con su trabajo y participa activamente en l) y con la organizacin (indicador
de lealtad y la identificacin con la empresa). Con todo, el grueso de la atencin se ha
dirigido a la satisfaccin laboral.
SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD
Pocos temas han atrado tanto inters de los estudiosos del comportamiento
organizacional como la relacin entre la satisfaccin y productividad. La pregunta
habitual es si los trabajadores satisfechos son ms productivos que los insatisfechos
Fuente C. Rusbult y Lowery "When Bureaucrats Get the Blues", Journal of Applied
Social Psychology, Vol. 15 N. 1, 1985
La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento:
productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este modelo ampla la respuesta
de los empleados e incluye expresin y lealtad: conductas constructivas que permiten
a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una situacin laboral
satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones como las que se presentan, en
ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfaccin
laboral va unida a una baja rotacin. Con frecuencia, tales trabajadores manifiestan su
insatisfaccin mediante quejas o negociaciones contractuales formales. Estos
mecanismos de expresin permiten a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo
que se convencen de que estn actuando para mejorar la situacin (Robbins, 1993).
afirmaciones a menos que confen en la alta direccin (Wexley y Yuki, 1990). Al final
del artculo se plantean algunos lineamientos que integran las diferentes teoras de la
productividad y que pueden servir de pauta para que los trabajadores mejoren su
rendimiento.
TEORA DE LA EQUIDAD
La teora de la equidad es una de las ms importantes respecto a lo que hace a la
gente productiva, y que ha resultado de mayor utilidad para los gerentes, conformada
por una serie de conceptos relacionados con la forma como se percibe la justicia.
Segn esta teora, la principal fuerza motivadora es la lucha por lo que se considera
justo. Trata de explicar la relaciones entre los individuos y los grupos, y los efectos que
sobre dichas relaciones puede tener la desigualdad percibida (ibdem, p. 15).
Adams (1963-1965) al disear esta teora afirma que las personas tienden a juzgar la
justicia al comparar sus insumos y contribuciones en el empleo, con las recompensas
que reciben, y adems, con el de otras personas dentro de su empresa y en la
sociedad (Davis y Newstrom, 1994). La gente hace comparaciones en su trabajo; si a
un joven profesional le ofrecen un empleo calificado y un sueldo por encima de lo
esperado en su primer empleo, ir a trabajar entusiasmado y satisfecho. Pero cmo
reaccionara si poco despus se entera que un compaero de estudios -otro recin
egresado, con un perfil similar al suyo, gana 30% ms que nuestro personaje? seguro
se sentir molesto. Aunque el sueldo est por encima de lo esperado, de pronto deja
de ser importante. La cuestin ahora es la recompensa relativa y lo que considera
justo. Existen evidencias para concluir que los empleados comparan con los dems lo
que entregan y lo que reciben en su puesto, y que las desigualdades pueden influir en
el esfuerzo que le dedican (Robbins, 1998).
La teora especifica las condiciones bajo las que un empleado percibir que los
beneficios del puesto son justos. Los componentes del modelos son: insumos,
resultados, persona comparable y equidad-desigualdad.
El insumo es algo de valor que el empleado percibe contribuye al puesto, como la
educacin, experiencia, habilidades, esfuerzo, horas trabajadas, herramientas, equipo
utilizado. Un resultado es algo de valor que los empleados perciben que obtienen, tal
como pagos, prestaciones, smbolos de status, reconocimiento, realizacin,
Los resultados intrnsecos, como bonos, elogios o promociones, son proporcionados por
un agente externo, digamos el supervisor o el grupo de trabajo. Un nivel individual de
desempeo puede acompaarse de varios resultados, cada uno con su propia valencia:
si pongo mas empeo en mis labores, recibir un mejor sueldo, se dar cuenta de ello
mi supervisor.... mi esposa me amar ms y me sentir ms contento conmigo
mismo. Algunos de esos resultados pueden incluso tener valencia por las expectativas
de que conduzcan a otros resultados: si el supervisor se da cuenta de la calidad de mi
trabajo; tal vez me promueva.
La figura 3 muestra el funcionamiento modelo. El valor de la recompensa esperada
para el individuo 1) se combina con su percepcin del esfuerzo que requiere obtener la
recompensa y la probabilidad de conseguirla, 2) para producir cierto grado de esfuerzo,
3) este esfuerzo se combina con las capacidades y rasgos del individuo, 4) y con la
forma en que realiza la actividad, 5) para producir un nivel especfico del desempeo,
6) el grado resultante de desempeo conduce a recompensas intrnsecas (o, acaso, a
consecuencias negativas, si es menor que el esperado), los cuales son inherentes a la
realizacin de la actividad, (7a) y quiz a las recompensas extrnsecas, (7b) la lnea
ondulada que lleva a las recompensas intrnsecas indica que stas no estn
garantizadas, ya que dependen de cmo el supervisor, y quiz otros evalen el
desempeo y de la disposicin de la empresa para recompensarlo. El empleado tiene
sus propias ideas sobre la equidad del conjunto total de recompensas recibidas, 8) que
al medirse con las que realmente le otorgan produce el nivel de satisfaccin que siente,
9) su experiencia se aplicar despus a sus evaluaciones futuras de los valores de las
recompensas concedidas a otra realizacin posterior de la actividad.
produccin ser elevado, si por el contrario, cree que la baja productividad es el medio
para conseguir sus metas, su rendimiento bajo (Georgopoulus y otros, 1957). Esta
teora produce mejores resultados en aquellos contextos que la favorecen (Graen,
1969). Segn Graen debe existir una relacin de contingencia claramente establecida
entre el comportamiento del individuo y el resultado deseado. Si la persona no percibe
tal relacin, la teora no funciona. Para que ejerza influencia en la productividad, el
empleador debe recompensar el desempeo de manera proporcional y ascender a los
mejores. Los gerentes que desean hacer productiva a la gente deben establecer la
expectativa de que a mayor produccin, ms recompensas (Nash, 1988).
La teora es interesante, pero qu plantea para hacer ms productivo al personal?
Primero, enfatiza en las retribuciones o recompensas, los directivos deben asegurase
que las recompensas estarn de acuerdo a lo que el personal desea. Segundo, los
directivos deben comprender el porqu el personal percibe ciertos resultados como
atractivos o no. Tercero, la teora acenta los comportamientos esperados, en tal
sentido, sabe el personal lo que se espera de ellos y cmo sern evaluados? Las
metas organizacionales podran no cumplirse a menos que los empleados adviertan la
conexin entre desempeo y recompensa. Por ltimo, la teora est relacionada con las
percepciones del personal, lo real es irrelevante. Las propias percepciones de
desempeo, recompensa y resultado meta-satisfaccin de un individuo determinarn
su nivel de esfuerzo, no los resultados en s mismos, por ello, debe existir
retroalimentacin continua para orientar las percepciones de la realidad (Robbins,
1996).
Nash opina que la teora de las Expectativas tiene implicaciones prcticas para las
empresas que desean mejorar su productividad, al respecto, los gerentes deberan
establecer una relacin entre recompensa y desempeo, creando una contingencia
entre el comportamiento y la recompensa para aumentar las expectativas y evitar
alzas salariales indiscriminadas (Nash, 1988).
Aceptacin de la Meta: Las metas eficientes no slo deben ser entendidas sino tambin
aceptadas; los supervisores deben explicar su propsito y la necesidad que la
organizacin tiene de ellas, especialmente si sern difciles de alcanzar.
Especificidad. Las metas deben ser tan especficas, claras y suceptibles de evaluacin
para que los trabajadores sepan cundo se alcanzan, ello permite saber qu buscan y
la posibilidad de medir su propio progreso.
Reto. La mayora de empleados trabajan con ms energa cuando tienen metas ms
difciles de alcanzar que cuando son fciles, ya que son un reto que incide en el
impulso de logro. Sin embargo, deben ser alcanzables, considerando la experiencia y
sus recursos disponibles.
Retroalimentacin. Luego de que los empleados participaron en la fijacin de metas
bien definidas y que representen retos, necesitarn informacin sobre su desempeo.
De lo contrario, estaran trabajando en la oscuridad y no tendran una manera de
saber que tanto xito tienen.
La utilidad de la Fijacin de Metas para los gerentes, segn Miner (1980), implica
tomar en cuenta las diferencias individuales al fijar las metas, determinar su
especificidad y dificultad. Las personas con alta motivacin de logro, tendrn mejor
desempeo ante metas concretas y difciles, por su capacidad y confianza en s mismas
(Nash, 1988).
Investigaciones recientes han sugerido que el desempeo est en funcin de la
capacidad de los empleados, la aceptacin de las metas, el nivel de las metas y la
interaccin entre la meta y su capacidad. Las caractersticas de quienes participan en
establecer las metas, como su nivel de autoridad y estudios puede tener repercusiones
en su eficacia. As, es ms probable que los trabajadores acepten metas establecidas
por personas con autoridad legtima. La aceptacin de metas tambin influye en el
grado de dificultad que stas pueden tener. Es probable que el personal cumplan con
una tarea si las metas son difciles y aceptadas, pero no si son difciles y rechazadas.
Cuando se unen al intento por elevar las expectativas, el esfuerzo conduce al
desempeo; establecer metas difciles puede impulsar a la productividad (Gordon,
1997).
Los estudios que han puesto a prueba la teora de las metas han demostrado la
superioridad como factores de motivacin de las que son especficas y presentan reto.
No se puede concluir que la participacin de los empleados al determinar metas sea
deseable siempre, pero quiz es preferible a la asignacin de metas cuando se espera
resistencia ante retos difciles. Como conclusin general, existen evidencias
sustanciales de que las intenciones -articuladas en trminos de metas- son una fuerza
motivadora poderosa (Robbins, 1998).
TEORA DE REFUERZO
El modelo terico se basa en la Ley del efecto, la cual establece que las respuestas
seguidas estrechamente por resultados agradables (premios) se refuerzan y es mas
probable que se repitan, y las respuestas seguidas estrechamente por resultados
desagradables (castigos), se debilitan y es menos probable que ocurran nuevamente.
Esto funciona mejor cuando:(1) el refuerzo ocurre inmediatamente despus que se
produce la respuesta esperada: (2) la experiencia del refuerzo se repite mucho, y (3)
la magnitud del elemento del refuerzo (es decir, el premio o castigo) es grande,
(Wexley y Yuki, 1990).
Al respecto, los expertos opinan que mediante la teora del refuerzo, el administrador
motiva a los empleados alentando comportamientos deseados y desalentando los no
deseados. Se debe aprender a recompensar (reforzar) la productividad, el alto
desempeo, la creatividad, la mejor calidad y el compromiso, por ejemplo, y
desalentar el ausentismo, la baja del desempeo e ineficiencia. Algunos refuerzos
pueden ser: trabajos desafiantes, el dinero, elogios, reconocimiento y progreso
profesional. Aunque la eficacia de tales refuerzos, vara de un individuo a otro segn su
historia personal (Nash, 1988, Gordon, 1997).
La Modificacin de la Conducta aplica la teora del reforzamiento; as un administrador
que desea cambiar la conducta de su personal, debe cambiar las consecuencias de
dicha conducta. Por ejemplo, a alguien impuntual, se le puede motivar para llegar a
tiempo (cambio de conducta) si el jefe lo felicita cada vez que llega a tiempo (un
Los trabajos con gran potencial de motivacin tambin deben tener calificacin alta, al
menos en uno de los factores mencionados. Si los trabajos tienen alta calificacin en el
potencial de la motivacin, el modelo prev que el rendimiento y la satisfaccin, sern
afectados positivamente. Los investigadores, esbozan las siguientes afiri-naciones: las
personas que trabajan en empleos con dimensiones medulares laborales con alta
calificacin, generalmente estn satisfechas y son ms productivas que aquellas de
baja calificacin. Las dimensiones de trabajo operan mediante estados psicolgicos
para influir en las variables del resultado laboral y personal en lugar de influir de
manera directa (Robbins, 1994).