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Le

Systme dinformation
s le gestion
contrledan
de
des
PME
Apports et limites

Farid Zine dine EL


OTMANI
2003

Le Systme
dinformation
dans
le contrle
de gestion
des PME
Apports et limites

Farid
Zine dine
OTMANI
2003EL

Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de


gestion des PME

Sommaire
INTRODUCTION GNRALE...................................................................................................... 3
INTRT ET CHOIX DU SUJET........................................................................................................ 3
PROBLMATIQUE DE LA RECHERCHE............................................................................................. 4
CADRE THORIQUE DU CONTRLE DE GESTION ET DES SYSTMES
DINFORMATION............................................................................................................................ 7
INTRODUCTION DE LA PARTIE....................................................................................................... 7
CHAPITRE I: LGITIMIT DU CONTRLE DE GESTION ET TAT DU SYSTME DINFORMATION DANS
LES ORGANISATIONS................................................................................................................... 8
Section 1 : volution historique de la fonction contrle de gestion dans les
organisations.
...................................................................................................................................................................................
8
Section 2 : Les concepts du contrle de gestion...................................................................... 18
Rsultats financiers............................................................................................................................. 45
Client....................................................................................................................................................... 45
Section 3 : Etat des systmes dinformation dans les organisations................................46
CHAPITRE II : SYNERGIE ENTRE SYSTME DINFORMATION ET CONTRLE DE GESTION POUR UNE
DCISION EFFICACE.................................................................................................................... 54
Section 1 : La synergie : dfinition et caractristiques..........................................................54
Section 2 : La synergie entre systme dinformation et contrle de gestion................55
Section 3 : Information, dcision et contrle............................................................................65
CONCLUSION DE LA PREMIRE PARTIE....................................................................................... 72
SYSTME DINFORMATION ET CONTRLE DE GESTION DANS LES PME... 73
INTRODUCTION DE LA PARTIE..................................................................................................... 73
CHAPITRE I : LES PME : DFINITION ET CARACTRISTIQUES........................................................74
Section 1 : Dfinitions des PME...................................................................................................... 74
Section 2 : Les caractristiques de la PME................................................................................. 77
Section 3 : Les atouts et les faiblesses de la PME................................................................... 79
Section 4 : Le poids de la PME au Maroc.................................................................................... 83
CHAPITRE II : APPORTS ET LIMITES DU SYSTME DINFORMATION ET CONTRLE DE GESTION DANS LES
PME 85
Section 1 : Systme dinformation et PME : Etat des lieux..................................................85
Section 2 : Caractristiques de la prise de dcision dans les PME.....................................88
Section 3 : Apports du systme dinformation et du contrle de gestion la PME..92
CONCLUSION GNRALE......................................................................................................... 97
BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................................... 99
TABLE DES MATIRES............................................................................................................. 103
ANNEXES........................................................................................................................................ 107

Table des illustrations


Figure 1 : La rgulation de lentreprise...................................................................13
Figure 2: Cycle du pilotage dune organisation....................................................14
Figure 3. Le contrle et la rtroaction...................................................................... 15
Figure 4 : Place du contrle de gestion dans le processus de dcision.......19
Figure 5: Le contrle de gestion................................................................................ 20
Figure 6 : La notion dobjectif..................................................................................... 22
Figure 7: Formation des cots.................................................................................... 25
Figure 8: affectation des charges............................................................................. 26
Figure 9 : La prestation rciproque........................................................................... 28
Figure 10 Cot rel et cot standard.......................................................................32
Figure 11 : Gestion budgtaire.................................................................................. 34
Figure 12 : larticulation des diffrents budgets..................................................35
Figure 13 : le target consting selon Nissan............................................................43
Figure 14 : Le TBP un support pour traduire la stratgie en objectifs oprationnels
.............................................................................................................................................. 45
Figure 15 : Informations et donnes........................................................................ 47
Figure 16 : Le modle de transmission de Shannon...........................................47
Figure 17 : positionnement du systme dinformation......................................51
Figure 18 :composants et fonctions dun systme dinformation..................52
Figure 19 :Les agents du contrle sont chargs de matriser les sources...61
Figure 20 : Trois niveaux de la dcision................................................................... 67
Figure 21: Boucle information-decision................................................................... 68
Figure 22 : La proportion des PME dans le tissu conomique marocain......84
Figure 23 : La part des emplois offerts par les PME au Maroc.........................84
Figure 24: Grille de reprage du profil du dirigeant de la PME........................90
Figure 25: Les rles des managers...........................................................................91
Figure 26: Caractristiques de la PME ayant un impact sur son systme d'information
.............................................................................................................................................. 93

Introduction gnrale
Ces dernires annes, la vision conomique et sociopolitique des tats
sest oriente essentiellement vers le rle dtenu par la petite et moyenne
entreprise (PME) dans le dynamisme des changes aussi bien national
quinternational.
Cette vision a t marque par des modes de gestion visant grer le
risque et anticiper les volutions potentielles des entreprises, et ce, dans
lobjectif de dterminer le meilleur moyen possible pour sadapter aux
conditions de complexit et de turbulence actuelle des conomies.
En effet, lentreprise en tant quacteur socio-conomique, doit tre
comptitive pour chapper aux influences de la concurrence acharne tout en
crant des avantages dfendables sur le long terme. Pour rpondre aux
exigences et normes de comptitivit, la PME doit matriser le duel qualit prix. La rponse est vritablement organisationnelle et trouve sa lgitimit
dans la matrise du processus de production afin de rduire le cot de revient
un niveau comptitif avec une qualit meilleure. En effet, les outils
traditionnels sur lesquels les responsables fondent leurs actions semblent de
moins en moins capables de tenir compte de la complexit des situations
organisationnelles.
Un
besoin
nouveau
de
gestion
transversale
interfonctionnelle et de coordination conomique simpose plus que jamais pour
les PME. Lentreprise doit tre dcoupe en entits (appeles centres de
responsabilits) jouissant dune autonomie plus ou moins large pour
rentabiliser les fonds et optimiser les ressources rares dont-elle dispose. Le
contrle de gestion doit rpondre aux besoins de coordination de ces
organisations dcentralises tout en se basant sur les systmes dinformation
pour optimiser le dploiement des efforts.
Le contrle de gestion est au cur du fonctionnement de lactivit, car
lorsquil ny a pas de contrle, il ny a, ni performances ni comptitivit.
En effet, le contrle de gestion cherche comparer les ralisations des
actions menes aux objectifs fixs par lorganisation. Il doit donc dfinir les
rgles de choix des actions et mettre en place les mthodes pour valuer les
rsultats. Il traitera les informations recueillies laide du systme
dinformation pour calculer les carts entre les ralisations et les prvisions.
Le contrle de gestion a besoin en amont du contrle organisationnel
interne pour dfinir les objectifs et en aval de laudit interne pour surveiller
lapplication des procdures de contrle et le management des systmes
dinformation.
Enfin, pour la PME, il ne sagit pas seulement de ragir aux
contraintes, mais aussi de rinventer son destin pour mieux le matriser et

tre comptitive pour faire face aux turbulences de lenvironnement. Cest


dans ce sens que notre sujet trouvera sa lgitimit et son intrt.
Intrt et choix du sujet.
Pourquoi avons nous choisi comme unit danalyse la PME et non pas
la grande entreprise ?
Pourquoi avons nous choisi le systme dinformation et le contrle
de gestion?
Lanalyse du systme dinformation et du contrle de gestion dans le
contexte des PME est un choix qui doit tre justifi dans le cadre de notre
recherche. Nous allons consacrer une place

importante lanalyse des PME aussi bien sur le plan conceptuel (problme
de dfinition de la PME) que sur le plan organisationnel et managrial
(introduction du systme dinformation et du contrle de gestion) car les PME
disposent dune capacit de crativit et dinnovation grce leur degr de
flexibilit et dinteraction.
A lincertitude sur le long terme sajoute lincertitude sur le court terme.
Le dirigeant de la PME est dsormais plac devant une nouvelle ralit o il
doit la fois assurer la survie de son entreprise et lui donner plus de scurit
dans le futur. Ceci conduit des remises en cause dans la conception des
techniques de pilotage comme dans les dmarches daction. Devant cet tat
de fait, le contrle de gestion dans les entreprises est devenu un lment
ncessaire, voire invitable pour une meilleure gestion stratgique des PME et
pour leur devenir.
La concurrence est agressive,
de nationale
elle
est
devenue
internationale. A ce phnomne sajoute, pour les entreprises adoptant le
management participatif o les centres de dcision sont loigns de la
direction pour assurer une certaine souplesse et une rapidit dexcution, une
dlgation de responsabilits doit tre instaure. Cest pourquoi le problme de
la gestion rationnelle des ressources de lentreprise, la recherche de la
meilleure utilisation possible du potentiel dont elle dispose, au plan humain,
matriel et financier se pose, aujourdhui avec plus dimportance que par le
pass. En effet, pour une direction gnrale, la dlgation des pouvoirs
suppose paralllement quune fonction soit exerce pour vrifier que ses
directives sont bien appliques. Pour la renseigner aussi sur les potentiels non
exploits, pour coordonner, faciliter et amliorer les systmes dinformation
qui sont lorigine des dcisions importantes. Cette fonction doit tre assure
par le dpartement du contrle de gestion. En sus, le contrle de gestion
apporte sa contribution lensemble des activits de lentreprise, car dans
chaque domaine quil sagisse des aspects financiers, administratifs,
informatiques, industriels, commerciaux ou sociaux, diriger cest toujours
planifier les tches, organiser les responsabilits, conduire les oprations et
en contrler la marche. Or, le contrle de gestion besoin dinformations
ncessaires lalimentation de lappareil de dcision. Le systme
dinformation un rle majeur dans la production et la diffusion de
linformation ncessaire la dlimitation des objectifs et un moyen de
rfrence pour le paradigme : (Systme dinformation- dcision et contrle).
Cet tat de fait nous amne nous intresser la problmatique de la synergie
entre le systme dinformation et le contrle de gestion.
Problmatique de la recherche.
La question fondamentale que nous avons choisi de traiter dans ce
mmoire de recherche est de voir dans quelle mesure linstauration du
systme dinformation et le contrle de gestion peut tre une solution efficace
la comptitivit des PME.
Cette problmatique sera dcortique en trois questions fondamentales
auxquelles nous chercherons apporter des solutions.
La premire question porte sur la possibilit du systme dinformation et
du contrle de gestion et leur synergie, de contribuer une organisation saine
et efficace de la PME.

La deuxime question porte sur les caractristiques des PME et leurs


implications pour la mise en place efficace du systme dinformation et du
contrle de gestion.
La troisime question est relative aux adaptations ncessaires pour la
russite de ces systmes dans le contexte des PME.
Ces trois questions, constituant notre problmatique rsoudre, sont
intressantes poser pour savoir comment le contrle de gestion bas sur le
systme dinformation peut contribuer lanticipation du devenir des PME qui
doivent lutter contre la concurrence lchelle plantaire.

Pour rpondre ces interrogations nous allons traiter dans la premire


partie lapproche thorique du contrle de gestion et du systme dinformation
dans les organisations, et la deuxime partie sera rserve la pratique de ces
deux disciplines dans les PME.

1
Cadre thorique du contrle de gestion et des
systmes dinformation
Introduction de la partie
Lvolution rapide de lenvironnement oblige les PME sy adapter
continuellement pour rester dans la course de la mondialisation. Cet tat de
fait nous conduit nous interroger sur lefficacit de la fonction du contrle de
gestion en tant que mode de management pour disposer darmes ncessaires
la modlisation de cet environnement.
En revanche, lun des problmes de cette fonction motrice au sein de
lentreprise est de disposer, dune information fiable et crdible permettant la
prise de dcision au moment opportun.
Cest dans ce sens que la mise en place dun systme dinformation qui
rpond aux exigences des responsables au sein de lorganisation parat comme
une ncessit.
Pour comprendre lapport de ces deux disciplines pour lentreprise, une
approche thorique simpose.
En outre, la rflexion sur la synergie entre le systme dinformation et
le contrle de gestion constitue le cur de notre mmoire, dans la mesure
o elle constitue un instrument defficacit de la gestion et de la prise de
dcision pour toute PME.
Ainsi, le plan de la premire partie sera :
Premier chapitre: Lgitimit du contrle de gestion et tat du systme
dinformation dans les organisations ;
Deuxime chapitre: La synergie entre systme dinformation et
contrle de gestion pour une meilleure dcision au sein de lentreprise.

CHAPITRE I: Lgitimit du contrle de gestion et tat du systme


dinformation dans les organisations.
La complexit des organisations suscite un besoin accru de gestion
1
transversale inter fonctionnelle et de coordination conomique . En effet, le
contrle de gestion est considr comme une fonction qui se charge de la
dtection des problmes dans les situations difficiles. Son application sest
gnralise dans la plupart des secteurs conomiques. Cest la fonction
danalyse et de synthse dont les entreprises grandes et moyennes ne peuvent
se passer, et qui rythme leur vie.
La lgitimit de la fonction du contrle de gestion dpend de sa
capacit assurer la coordination conomique et transversale permettant
aux diffrentes formes dorganisations de surmonter les dfis du changement
de lenvironnement. En effet, le contrle de gestion doit disposer dun
systme dinformations permettant la circulation de linformation dans les
meilleures conditions pour permettre lentreprise dacqurir un sixime sens,
qui la garde en tat de veille. Cependant, lorsque lentreprise se prive de la
facult de disposer dun systme dinformation en relation permanente avec
lenvironnement tant interne quexterne elle se prive, donc terme, de survie.
Ainsi, pour identifier le rle de ces deux disciplines dans les entreprises, on
traitera lvolution du contrle de gestion au travers des thories des
organisations (section 1), les concepts du contrle de gestion (section 2).

Section 1 : volution historique de la fonction contrle de


gestion dans les organisations.
Paragraphe 1 : La thorie classique et le contrle de
gestion
A)
Les caractristiques essentielles du modle
classique :
Dans le contexte des dbuts de la socit industrielle, la productivit
constitue lobjectif prioritaire. Il fallait produire en grande quantit des articles
standard pour rpondre la demande et rduire les cots unitaires. En effet,
on fait traditionnellement remonter louvrage de lingnieur Frederik. W.
TAYLOR (1909) principe of scientific management pour dcrire
lorganisation rationnelle du travail ou ce que dnomme TAYLOR, une science de
travail que devait dgager les meilleurs chemins. Elle conduisait ce qui
fut largement connu et rpandu sous lappellation dorganisation scientifique
du travail (OST), ou, plus couramment, de taylorisme. Cette approche repose
sur une mtaphore mcanique, lorganisation tant pens comme une
machine dont on cherche optimiser le fonctionnement.
Lapproche de Taylor repose sur la division des tches lintrieur
dunits de production, on parle alors de parcellisation des oprations
humaines : un homme = une tche , et la sparation des fonctions, dans une
vision trs rationaliste de lexcutant. Il sagit de rendre lorganisation
prvisible. Lorganisation apparat pour lui comme un ensemble mcanique
de rouages agencs et ms par une rationalit unique . Les ouvriers sont
considrs comme de simples facteurs de production, ce qui accentue la
dshumanisation du travail. Il y a opposition entre ceux qui pensent et
ordonnent et ceux qui excutent sans marge possible dinitiatives.

Le modle de TAYLOR fut immdiatement complt, en 1916 par une


doctrine administrative dans le cadre de la thorie des organisations du Henri
FAYOL, et dans laquelle, il distingue au sein dune organisation six fonctions
spares et complmentaires : technique, commerciale,
financire,
administrative, comptable et scuritaire. Pour la direction de

Patrick BESSON et Henri BOUQUIN, Identit et lgitimit de la fonction contrle de


gestion , in Revue Franaise de Gestion, janvier - fvrier 1991, p. 60.

lorganisation, il distingue trois fonctions spcifiques : prvision, excution,


contrle. Henri Fayol se distingue de F. TAYLOR en prconisant lunit de
commandement et lunicit de la ligne hirarchique. En effet, un seul chef et
un seul programme pour un ensemble doprations visant le mme but, ce qui
signifie que la dualit du commandement est une source de conflit.
De son ct, Max WEBER (1922) dcrit un type idal de bureaucratie qui
insiste sur limportance de clarifier les tches et les procdures, dexpliciter les
fonctions et de rationaliser les coordinations entre ces fonctions. De plus, Max
WEBER sintresse au rle du leader dans une organisation et dveloppe une
typologie des relations de pouvoir. Il dgage trois types de motivation
lobissance : le charisme (li la personnalit du leader), la fodalit (ou
pouvoir traditionnel) et ladhsion rationnelle des individus. Dans son modle
dorganisation, plus on descend dans la hirarchie, moins on a dinitiative
possible. Pour Max WEBER, la socit est base sur lintrt et le calcul
rationnel en se reposant sur des mcanismes relevant dune autorit
rationnelle, lgale et sans besoin dautres ressorts que lintrt et la
maximisation des gains. La socit est gouverne donc par lopportunisme et
le rglement qui rsulte dune volont dun calcul dintrt.
B- Le contrle de gestion au travers des thories
classiques :
Le contrle est un des fondements de cette vision de lorganisation.
Principalement quantitatif, il est ncessaire tous les niveaux de lentreprise.
En effet, les concepts sur lesquels repose ce cadre d'analyse sont
essentiellement, les conomies dchelles qui peuvent rsulter de la fabrication
par lot de grande taille pour augmenter la productivit et rduire les cots
unitaires en rpartissant les frais fixes sur des quantits importantes ; la
standardisation par lhomognit des produits sans diffrenciation ; la division
du travail par la dcomposition et segmentation des tches ; et enfin
lexcution et le contrle pour mesurer lactivit et le rendement des postes par
la comparaison avec les normes tablies.
Le contrle de gestion qui apparat vers les annes 1930 est un outil de
gestion labor pour sintgrer dans cette problmatique. Il sinsre tout fait
dans les principaux concepts cits :
La comptabilit analytique spare les cots directs et les cots
indirects souvent fixes, calcul des cots unitaires ;
La comptabilit analytique dcoupe lactivit, dcompose le cot de
production selon les tapes techniques ;
Le calcul et lanalyse des carts permettent de contrler lexcution des
tches.
Le contrle de gestion permet de mesurer quantitativement les actions
pour les comparer aux normes prtablies par les superviseurs dans le sens de
la thorie classique des organisations et de procder le cas chant des
actions correctives, tout en sanctionnant les personnes responsables du
dysfonctionnement du systme.
Dune manire gnrale, le contrle de gestion dans le modle classique
tait une mesure quantitative des carts entre ralisations et prvisions pour

sanctionner les excutants. Cependant, la limite majeure de ces thories


tient au fait, quelles se sont exclusivement intresses aux capacits
cognitives et opratoires ncessaires la tenue du poste de travail. Ces
thories doivent rpondre un besoin ou une motivation strictement
conomique.
Il faut bien reconnatre que depuis lors, toutes les nouvelles approches
proposes ont merg en rfrence au taylorisme qui demeure encore
lheure actuelle la rfrence oblige de la thorie des organisations.

Paragraphe 2 : Le contrle de gestion et lcole des


relations humaines A) Lapproche sociologique et
psychologique
Les limites de lOST commencrent apparatre au dbut des annes
trente avec des recherches inspires de lanthropologie. Elles mirent en
vidences des phnomnes bizarres , tel celui observ par Elton MAYO et
F.J. ROETHLIS BERGER et connu aujourdhui sous le nom deffet Hawthorne,
2
du nom de la ville o tait install lentreprise o la recherche fut conduite de
1920 1930. En effet, les tudes contriburent, faire merger lintrt pour la
notion dquipe et les phnomnes de leadership en dehors de la hirarchie
formelle, par la suite furent mises en place les premires botes ides et les
premiers journaux dentreprises, et o les cadres commencrent se former
aux phnomnes de groupes, la communication et au management.
3

A peu prs la mme priode Kurt LEWIN commena ses expriences


sur la dynamique des groupes, sur les T-groupes (les trainings groups), et
mis en vidence la supriorit du style de commandement dmocratique sur
les styles autocratique ou laisser-faire. Le groupe devient quelque chose de
plus quune somme dindividus. On tablit que les synergies augmentent
sensiblement les rsultats auxquels on pourrait sattendre en juxtaposant
seulement les contributions individuelles. Les travaux de Kurt LEWIN mirent
aussi en vidence linfluence des groupes restreints sur la rduction de la
rsistance aux changements, en particulier aux changements de normes et
dhabitudes.
Donc, les contributions essentielles du courant des relations humaines
portent sur la mise en vidence de limportance des besoins sociaux des
travailleurs et du groupe restreint dans la vie des organisations.
Malheureusement le groupe restreint fut trait comme un isolat, coup de son
environnement. La rationalit technique et conomique ne peut suffire
expliquer les comportements humains en situation de travail. Depuis, on sait
quil faut tenir compte des structures informelles, des relations de pouvoir, des
statuts, des rseaux de communication, des relations inter individuelles, de
rapports entre systme formels et informels. On observe aisment que le
pouvoir formel nest pas tout le pouvoir, quil existe au sein des organisations
des pouvoirs dexpertise, de rfrence, de persuasion, dinfluence, de
sduction, etc. Cependant, la dmarche de K. LEWIN sinscrit dans le cadre dun
systme ferm.
Il existe plusieurs manires pour classer les diffrentes thories de
motivation, la plus courante consiste en une division entre les thories qui
sintressent au contenu de la motivation (besoins, valeurs) et celles qui en
4
tudient la dynamique, thories des processus. En effet, A.MASLOW qui tient
compte des conclusions du mouvement des relations humaines, a tudi la
motivation externe de besoins et de satisfaction, cest--dire sous langle du
contenu de la motivation : quest ce qui motive ? Et quest ce qui fait agir ?
Les travaux de MASLOW ont fait lobjet dune grande attention de la part
des managers et des psychologues. Des tudes ont montr que la satisfaction
diffre selon lemploi, le rle et le statut dans lorganisation, lge, la taille de
lorganisation et mme le bagage culturel de lemploy.

1
0

La Western Electric Company

Kurt LEWIN, Psychologie dynamique , dition PUF, Paris, 1972, cit par Alain
4

BOUVIER, op.cit, p. 39.


A. MASLOW, Motivation and personality , Harper, NewYork, Harper & row, 1954, cit par Ph. KOTLER
et B. DUBOIS, Le marketing management , dition Copyright, 7me dition, Paris,
1992, p. 198.

1
1

Quant F. HERZBERG (5) il a conclu que la satisfaction est indpendante


de linsatisfaction, car elles sont lies des besoins diffrents de lhomme. Il
a aussi affirm que pour motiver un ouvrier, les lments identifis ds
lorigine comme facteurs de motivation doivent tre incorpors dans son
emploi. Quant ces facteurs sont absents, ils ne rsultent pas de linsatisfaction
mais de labsence de satisfaction. Tandis que McGREGOR (6) a propos de
mettre en lumire les prsupposs des dirigeants sur la nature et le
comportement humain, ce quil est essentiel de saisir au sujet des thories X
et Y de McGREGOR cest quelles reprsentent des hypothses quun patron
peut faire au sujet de ses ouvriers et des attitudes quil peut adopter leur
gard.
En somme, on peut dire que lapproche bhavioural (7) qui considre les
ouvriers comme :
homme main + cur permet de mettre en lumire que la productivit
augmente avec lattention qui leur est porte. Les motivations sont plus
fortes avec un degr de responsabilit plus lev lorsque lindividu est
capable de sintresser, de participer aux buts et aux activits de
lorganisation tout en essayant de raliser ses propres objectifs.
Du point de vu de M. CROZIER et H. FRIEDBERG (8), dans une
organisation, on peut distinguer plusieurs sous-systme dominants qui, en
interagissant ensemble, permettent de dominer le fonctionnement de
lorganisation. En effet, le systme de finalisation, le systme dorganisation et
le systme danimation contribuent la constitution dun noyau relativement dur
et stable de la culture de lorganisation. En consquence, ce sont les
spcificits culturelles des dirigeants et des groupes participants, le systme
de pouvoir et lhistoire particulire de mode de faire et dtre, spcifique
chaque organisation, qui conditionnent les rendements, optimisent les
ressources dans le sens defficience et maximisent les objectifs de lentreprise
en tant que centre dintrt et de dmonstration des comptences.
B)
Linfluence de la dimension humaine sur le contrle
de gestion :
Le contrle de gestion peut tre un outil de contrle des individus, mais
aussi un instrument de motivation et de participation (9). En effet, le
contrle de gestion sen trouve modifi, dans son objectif et dans ses
moyens. Il nest plus ressenti comme une vrification du suprieur
hirarchique sur lexcutant. Le subordonn plus responsable peut sautocontrler, au moins pour les tches les plus courantes (10).
A lissue de ces courants, le contrle en gnral et le contrle de
gestion en particulier doivent sorienter vers une dimension sociale.
Laccomplissement dune tche est fonction du comportement et des
motivations de lindividu. Il faut donc que le contrle intgre ces facteurs pour
bien jouer son rle de mesure, de conseil et amliorer les actions ralises.
En effet, le systme de contrle est un des lments fondamentaux qui
conditionne le comportement des individus au sein dune organisation. Pour
que le contrle de gestion soit donc un instrument damlioration des
performances, il est ncessaire que les utilisateurs participent son laboration

- F. HERZBERG , Work and nature of man , cleveland : collins publishers, 1966, cit
par Alain BOUVIER, op.cit, p. 39. Voir galement H. THIERRY et A. M. CEOOPMAN IWERNA,
Motivation and satisfaction , cit par P.J. DRENTH, dition John Wiley, 1984, pp. 141-142.
6

- McGREGOR , La dimension humaine de lentreprise , Gauthiers-Villars, Paris,


1976, cit par A. BOUVIER, op. cit.
7

- C. ALAZARD et S. SEPARI , contrle de gestion , dition, Dunod, Paris, p.


84.
8

- M. CROZIER et H. FRIEDEBERG, Lacteur et le systme , dition, le seuil,


Paris, 1977, cit par A. BOUVIER, op.cit, pp. 53-540.
9

- C. ALAZARD et S. SEPARI, op.cit, p. 66.

10

- C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, pp. 84-85.

ds le dbut du processus, quils se sentent impliqus et utiles pour sa mise


en place et son fonctionnement. Les mcanismes du systme de contrle mis
en place doivent tre compris de tous, jugs, adapts aux objectifs et aux
besoins.
Ce nest qu ces conditions que les participants accepteront le systme
de contrle comme outil daide la gestion.
Paragraphe 3 : Le contrle de gestion et lapproche systme
de lorganisation A) Lapproche systme :
a)

Le concept du systme :

Le systme, concept de base de lapproche systmique (11), est un


ensemble dlments en relation les uns avec les autres et formant un tout.
On parle dun systme lorsquil est en contact avec un environnement qui
peut le transformer ou quil peut lui-mme transformer. En effet, le mot
systme sest peu peu construit aux Etats-Unis depuis les annes 1940. Il
provient de diffrents domaines mais il faut signaler les contributions
spciales de la biologie, des mathmatiques, de la physique, de lingnierie et
de la gestion. Von BERTALANFFY (12), biologiste, prsente, ds 1937, le
concept de systme ouvert qui voluera petit petit vers la thorie
gnrale des systmes (general system theory). Le but de cette thorie
gnrale tait de dgager des principes explicatifs de lunivers considr
comme systme laide desquels on pourrait modliser la ralit.
En effet, la thorie des systmes essaie donc de modliser dans sa
globalit lensemble dlments en interaction qui composent un systme
dynamique, ouvert sur son environnement, qui cherche lutter contre
lentropie (tendance de tout systme se dsorganiser et sautodtruire)
en mettant en place des processus de rgulation (ou feed-back) (13).
Cinq caractristiques de lapproche systme peuvent tre repres et
appliques toute
entit
Des lments diffrencis et interdpendants ;
:

Une frontire ;

Un environnement ;

Un objectif ;
Des processus de rgulation
(rtroaction). b) Lentreprise
systme :

Si on applique lapproche systme lentreprise, il ressort que :


Les lments diffrencis sont : les fonctions et services de lentreprise qui
ont chacun des
objectifs, des moyens, des structures spcifiques mais doivent pourtant
travailler ensemble (14) ; La frontire est : la structure de lentreprise,
son organisation interne ;

1
2

Lenvironnement est : les partenaires obligs de lentreprise,


clients, fournisseurs, concurrents, tat, banques, syndicats ;

11

- Il ne faut pas confondre avec lanalyse systmique.

12

- Von BERTALANFFY, thorie gnrale des systmes dition Dunod,


1968, p. 220.
13

- C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 32.

14

- C. ALAZARD, S. SEPARI, op. cit, p. 33.

1
3

Lobjectif est : la survie de lentreprise long terme et des


objectifs conomiques et sociaux volutifs sur le moyen terme ;
Les processus de rgulation qui sont : les dcisions et les actions de
pilotage pour recentrer lorganisation vers ses objectifs.
Figure 1 : La rgulation de lentreprise

Objectif=S
urvie

Frontire=Structure

Direction gnrale
Production
Rgulat
ion

Commercia

l Finance

Dcisio
n

Administra

Fournisse
urs
Clients
Banque

tion
s

Action

Source : C. ALAZARD et S.SEPARI, op. cit, p.33


A la lumire de cette approche, on peut observer la ralit en la
considrant comme tant forme densembles dynamiques interallis. De plus,
elle favorise lapplication dune approche qui nous incite rflchir sur les buts
pour lesquels les systmes sont mis en place, dcouvrir les relations
existantes entre les fins, les fonctions et les structures. Connaissant les buts
dun systme, nous sommes en mesure den valuer rgulirement les
extrants et dexercer des contrles sur ses diffrents aspects. Cette approche
exige galement que nous concentrions notre attention sur la ralisation des
objectifs qui justifient lexistence dun systme et sur les critres nous
permettant de vrifier les performances.
B) Le contrle de gestion dans une approche
systmique: a) Vision globale :
Le contrle de gestion apparat comme un instrument indispensable au
pilotage et ce, sous plusieurs aspects. En effet, le pilotage de lorganisation
repose sur le cycle suivant :

Figure 2: Cycle du pilotage dune organisation


Information

Dcision

Action

Contrle
Pour le pilotage de lensemble et des parties, le contrle de gestion doit
tre une loupe sur certains points de lactivit (par lintermdiaire, entre
autre, de calculs des cots partiels), mais doit aussi assurer lefficacit globale,
au travers des plans et budgets, par exemple. Tandis que, pour le pilotage
permanent, le contrle de gestion est aussi un baromtre permanent pour
mesurer les actions et aider au recentrage des actions pour atteindre les
objectifs fixs.
b)

Apport de la cyberntique

La cyberntique est la science de pilotage ou du moins de la rgulation


automatique dun ensemble. En effet, la cyberntique est la discipline qui
analyse le comportement des systmes finaliss. Elle tudie comment ces
derniers sadaptent aux modifications de leur environnement, grce des
procdures de contrles qui rgulent par rtroaction.
Le contrle de gestion sintgre bien cette problmatique. Ainsi, pour
lutter contre les drglements du systme ds aux prvisions imparfaites et
aux perturbations de lenvironnement et tablir lquilibre, le contrle de
gestion mesure les actions ralises et permet les rtroactions ncessaires sur
les prvisions, les objectifs et les actions.
En effet, la dcision dpend de lcart entre les objectifs prvus et les
rsultats pour rtro agir sur la cause. On peut ainsi reprsenter la place du
contrle de gestion dans le processus par le schma suivant :

Figure 3. Le contrle et la rtroaction

objectifs

Dcisio
ns

Actions

O
Ecart
Maintien

Source : C. ALAZARD et SEPARI, op.cit, p. 34.


Le contrle de gestion apparat alors comme le sous-sytme permettant
dorganiser leffet de rtroaction ncessaire dont les aspects les plus vidents
sont :
Une insistance marque sur lidentification et la dfinition des finalits,
des buts et des objectifs du systme et une numration de critres et
dindices suffisamment prcis et nombreux pour permettre de vrifier
objectivement le degr datteinte ;
Un examen minutieux des diffrents aspects qui caractrisent les
intrants ;
Une identification des meilleures alternatives possibles concernant les
fonctions et les structures favorisant latteinte des objectifs dun systme ;
Lidentification, lintgration et la mise en uvre de mcanismes autocorrectifs (rtroaction / rgulation) ajustant les objectifs du systme ceux de
lenvironnement, et ceux des autres systmes avec lesquels ils
interagissent les extrants aux objectifs du systme et les variables daction
en fonction de la qualit et de la validit des extrants ;
Limplantation du systme dvaluation des extrants par rapport aux
critres de performances identifis au pralable tout en recourant la rgle de
reliquat non-rsolu qui stipule que lon ne doit jamais se fixer comme but de

rsoudre totalement et dfinitivement un problme, mais que lon doit se borner


tenter de lamliorer ou de lattnuer.

Paragraphe 4 : Le contrle de
dcisionnelle de lorganisation

gestion

et

lapproche

A) La thorie de la dcision et la rationalit limite


des processus dcisionnels :
Lincertitude, linverse du hasard, est un fait dexprience la
recherche dun concept. Certes, la distinction bien connue, entre situation de
risque, dans lesquels on connat les probabilits objectives des
vnements et les situations dincertitude (o le fait contraire est observ),
a t tour tour affirme.
En effet, dans la thorie de lacteur rationnel, la dcision tait linaire,
unique et optimale, tandis que, pour la thorie du processus politique, la
rationalit est limite et la dcision est incertaine. Les acteurs tentent
dinfluencer la dcision. Cest--dire que la dcision actuelle est prise dans un
environnement partiellement connu, aux mutations rapides et imprvisibles.
Ainsi, dcider de lacquisition dune nouvelle machine de production suppose
un choix dans un environnement technologique trs fluctuant et rapidement
obsolte, dautant plus que la dcision est toujours multi rationnelle et pluri
finalise.
Cest dans ce sens que la notion de la rationalit limite de H. SIMON
(15) trouve sa lgitimit. En effet, les dcideurs ne peuvent apprhender
lensemble des problmes qui se posent eux et simplifient donc la dlimitation
de leur champ danalyse.
Les connaissances sont incompltes pour donner une image fidle,
objective et rationnelle du problme. De plus, le systme de valeurs du
dcideur biaise ces choix.
En somme, la rationalit limite des individus affecte le processus
dcisionnel mais aussi les systmes dinformation qui sont mis en place pour
aider la dcision ce qui influence donc ce contrle de gestion. Sous un angle
ou sous un autre
B)
La place du contrle de gestion dans la thorie de la
dcision :
Les nouvelles approches de la dcision ont fortement modifi la place et
loptique donnes au contrle de gestion en tant que mode dadministration des
entreprises.
En effet, la multiplication des tches, la dlgation des responsabilits, la
dcentralisation du pouvoir et des dcisions, et lintroduction des variables
qualitatives ne font quinfluencer les objectifs et les utilisations du contrle de
gestion.
On assiste une transition du seul contrle de rgularit, de conformit,
des standards et normes avec dventuelles sanctions la cl au contrle
defficacit, vue comme une source de conseil pour amliorer les
performances de lentreprise et demandant la plus grande responsabilisation

et lindpendance des acteurs. En plus, on passe du contrle ex-poste pour


vrifier un pass un suivi permanent pour participer laide, pendant et
aprs laction. On nest plus dans le systme du bton mais dans un mode
de contrle conu comme outil de communication et de mdiation entre les
partenaires de lentreprise.
Le contrle de gestion doit donc, dans ce cadre, rpondre aux objectifs
de lorganisation, aux facteurs de contingence et aux paramtres de conception
de lorganisation.

15

- H. SIMON, Rationality as a product and as a process of thought , Americain


Economic Review, volume 68, n 2, mai 1978, cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 36.

Paragraphe 5 : Contrle de gestion et approche contingente de


lorganisation A- Structure contingente :
Jusquau milieu de ce sicle, les thoriciens des organisations eurent
tendance ignorer lenvironnement ou le considrer comme immuable. Leurs
recherches les conduisirent noncer des principes universels quant la
structure, le contrle et la planification. Cependant, des attaques lencontre
de ces principes universels dorganisation commencrent slever la fin
des annes 1930 pour devenir beaucoup plus violentes dans les annes 1950.
La critique essentielle portait sur lincapacit des organisations bureaucratique
sadapter aux besoins des individus et aux changements de
lenvironnement. BURNS et STALKER prcisrent la notion de contingence en
remarquant
que
les
entreprises
performantes,
voluant
dans
un
environnement stable, avaient plutt une structure et des processus de
fonctionnement de type mcaniste ou fortement bureaucratiques, alors que
les entreprises performantes, prsentes dans un environnement changeant,
tendaient mettre en uvre une structure et des processus de fonctionnement
de type organique ou flexibles. En effet, la structure idale nexiste pas,
la thorie de la contingence voque prcdemment permet de cerner les
facteurs dterminants pour la construction dune organisation efficace (ge,
taille, pouvoir, environnement, technologie). Cest--dire que les lments
propres lentreprise sont soumis des facteurs de contingence qui voluent
avec elle et qui influencent ses choix et ses actions. Les thoriciens de la
contingence recherchent une solution satisfaisante pour une entreprise
spcifique dans un contexte particulier.
B- Influence de la contingence sur le contrle de gestion :
Quoiquil en soit, lentreprise sera dcoupe en centres de
responsabilit, danalyse des charges (bureaux, magasins, ateliers) organiss
en vue de laccomplissement de fonctions conomiques.
En cela, lanalyse de contingence rejoint lanalyse de lcole des
ressources humaines : dune part la structure est formalise en fonction de
facteurs contingents et, dautre part, lactivit et linformation sont
dcentralises en vue de rationaliser la dcision(16).
Le contrle de gestion nest plus un outil standard pour toutes les
organisations. Le contrle de gestion doit tre un systme dinformation pour
la communication des acteurs et services de lorganisation. Il doit faciliter les
procdures de travail pour amliorer les performances.
Sa place, limportance de son rle, sa conception et son utilisation vont
tre trs diffrents selon les spcificits des entreprises.
Le contrle de gestion doit sadapter aux besoins dinformation de
lorganisation et ne pas tre plaqu de la mme manire dans toutes les
entreprises (17).

16

- A. M. KEISER, op. cit, p. 22.

17

- C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 38.

Section 2 : Les concepts du contrle de gestion


Paragraphe 1 : Dfinition et objectifs du contrle
de gestion A) Pour une dfinition du
contrle de gestion :
a)

Contrle et gestion :

Face aux turbulences de lenvironnement et pour atteindre ses objectifs,


lentreprise doit tre pilote.
Le pilotage ou la gestion de lentreprise consiste recueillir des
informations pour contrler les actions et dcider les modifications apporter,
do la ncessit de dcentraliser la prise de dcision, induite par
laugmentation de la taille des entreprises.
En effet, contrler une situation signifie tre capable de la matriser et de
la diriger dans le sens voulu (18).
Tout contrle vise mesurer les rsultats dune action et comparer ces
rsultats avec les objectifs fixs priori pour savoir sil y a concordance ou
divergence. En plus, le contrle doit aboutir, si ncessaire, un retour en
amont pour rectifier les dcisions et les actions entreprises.
Tout au long de lhistoire, le contrle est dabord compris et analys
comme le respect dune norme. Il faut se conformer la rgle et donc mettre
en place un contrle de rgularit.
Tandis que, la gestion, science des choix et de laction, consiste
conduire une organisation, en utilisant de nombreuses techniques et dmarches
pour aider aux dcisions.
La gestion est la fois thories et pratique, application de plusieurs
sciences, hybride entre des sciences dures (science exactes) et des
sciences moles (sciences humaines), carrefour de plusieurs disciplines
(conomie, histoire, gographie, science politique, droit, sociologie,
mathmatique).
Dans cette dcomposition du temps, le contrle de gestion est alors
positionn comme interface entre le contrle stratgique et le contrle
oprationnel. Il permet de rguler sur le moyen terme en contrlant la
transformation des objectifs de long terme en actions courantes.

18

- H. Y. DESQUEX et All, Le contrle de gestion , dition Dunod, Paris,


1998.

Figure 4 : Place du contrle de gestion dans le processus de


dcision

Long terme :

Moyen terme :

Court terme :
quotidienne

stratgie, planification

interface

gestion

contrle stratgique

contrle de gestion

contrle
oprationnel
contrle
dexcution

Source : C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 16.


Le contrle de gestion est le pivot dun tel systme. Garant de la
cohrence des dcisions conomiques, il assume un rle dinterface en assurant
la prise en compte des facteurs cls stratgiques par les gestionnaires du court
terme et de limmdiat, et fournissant au dirigeant les moyens dadapter ses
objectifs aux ralits des tendances constates.
b)

Dfinitions du contrle de gestion :

Dfinir le contrle de gestion est un exercice particulirement difficile, tant


les pratiques au sein des entreprises et les conceptions exposes dans divers
ouvrages et articles recouvrent des notions varies. Tantt lexpression
contrle de gestion reoit une acception si large quil devient difficile de
faire la diffrence avec la gestion ou avec le contrle en gnral, tantt au
contraire, cette expression est interprte dune manire tellement restrictive
que lon pourrait imaginer que cette fonction se limite la mise en uvre de
mthodes et outils standardiss. Dans ce point, nous tenterons desquisser les
principaux auteurs pour dfinir le contrle de gestion.
M. GERVAIS(19) dfinit le contrle de gestion de la manire suivante : le
contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que
les ressources sont obtenues et utilises avec efficience, efficacit et
pertinence, conformment aux objectifs de lorganisation, et que les actions en
cours vont bien dans le sens de la stratgie dfinie. Il correspond encore aussi
au processus qui garantit que les actions de lentreprise sont performantes,
cest--dire que la valeur des ressources employes (qui sexprime
habituellement en terme de cot) reste infrieure la valeur cre socialement
reconnue par le march (qui correspond lapprciation en terme de prix,

qualit, dlais), que portent les consommateurs pour la satisfaction de


certains de leurs besoins .
Le plan comptable gnral franais de 1982 dfinit le contrle de
gestion comme
lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de
lentreprise, leur comparaison avec des

19

68
.

- M. GERVAIS, Contrle de gestion et planification de lentreprise , dition conomica,


Paris, 1981, p.

donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants


dclencher des mesures correctives appropries (20).
Par contre, le contrle de gestion au sens large couvre lensemble
des contrles, du contrle stratgique au contrle oprationnel.
Figure 5: Le contrle de gestion

(sens
Contrle
large de gestion

Politique
Contrle
stratgique

Contrle de
gestion
(sens
strict)
Contrle
budgtaire

Contrle
oprationnel

Action

Plan
Indicate
urs
Budget
Suivi de
lexcution de
tches
spcifiques en
conformit avec
les normes de
contrle des
cots
comptables
/variable/
directes /
cots marginal

Source : Michel DEBRIE, ICG, pour collection apec, op.


cit, p. 15.
Aprs avoir tent de donner une dfinition au contrle de gestion, il est
temps de traiter des objectifs qui constituent le point de dpart de la dmarche
de contrle.
B) Les rseaux dobjectifs :
La notion dobjectif est sans doute la notion la plus importante, la plus
dlicate et trop souvent la moins matrise dans les entreprises. Malgr les
ouvrages et articles que nous avons consult et les praticiens que nous avons
interrogs, nous avons toujours rencontr une grande difficult dfinir plus
prcisment les objectifs dune entit.
1)

2
0

Dfinitions

Si lon se rfre au dictionnaire


franaise(21), deux dfinitions coexistent :

20

21

encyclopdique

de

la

langue

- PCG de 1982 cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 17.

- Dictionnaire encyclopdique de la langue franaise, dition 03, Hachette-spadeuradagp, imprim en Italie 1995, p. 896.

2
7

Objectif nom masculin :


Le but, cest la cible, quelque chose atteindre. Exemple : Les
objectifs dune politique.

[militaire] point, ligne ou zone de terrain battre par le feu


(bombardement) ou conqurir par le mouvement et le choc
(attaque).

[optique] lment dun instrument doptique qui est tourn vers


lobjet que lon veut observer, par opposition loculaire, contre
lequel on place lil.

[photographique] systme optique dun appareil de prise de vues


ou de projection, qui permet de former limage sur un support
sensible ou sur un cran.

De ces dfinitions, nous retiendrons que le mot objectif


voque la fois : La notion militaire de lieu atteindre ;
La dimension optique en tant quinstrument permettant de centrer
limage et atteindre un objectif extrieur ;
Le qualitatif, factuel et donc mesurable.
Dans le domaine de la gestion dentreprise, nous
dirons que : Lobjectif est un but atteindre
une date donne ;
Cest le rsultat dun acte de volont, qui suppose un double effort :
objectif = prvision + volont
Tout objectif doit sinscrire dans le cadre de la politique gnrale de
lentreprise, et en ce sens est la manifestation concrte de la ralisation de la
politique dans un domaine prcis.
Ainsi, tout objectif sexprime en un verbe dtat dsir, partie intgrante
de la vision dentreprise, de son projet ou de ses ambitions ; tre, demeure,
avoir ou devenir sont les verbes qui caractrisent un objectif, et en cela se
diffrencie des tches accomplir, qui sont ncessaire pour atteindre lobjectif.
Ainsi :
Au niveau stratgique, lobjectif rsulte dune vision, donnant lieu la
dfinition de champs (ou derniers) dactions stratgiques, pour lesquels
seront dfinies des variables dactions stratgiques ;
Au
niveau
contractualisation,
lobjectif
ngoci
saccompagne
obligatoirement de plans dactions dcrivant les actions ou activits critiques
mettre en uvre pour obtenir le rsultat souhait ;
Au niveau dexploitation, latteinte de lobjectif (norme) sobtient par la
ralisation des tches critiques.
En mentionnant le double effort : objectif = prvision + volont, il
ressort la distinction entre deux types dobjectifs(22) :

Les objectifs de contribution, destins maintenir ou amliorer une


situation donne, accrotre le rsultat dune activit existante ;

22

- X. BOUIN et F. X. SIMON, op. cit, p. 68.

Des objectifs damlioration, qui visent mener une action nouvelle


(cration d'un nouveau produit, nouveau service)
Figure 6 : La notion dobjectif
objectif
volont
prvision
temps

Source : Xavier BOUIN et Franois Xavier SIMON, op. cit, p.68.


2)

Caractristiques dobjectif
a)

Quantifie et dat :

Lobjectif est :
Soit quantitatif : gagner par exemple 5 nouveaux clients dici la fin
danne, mettre sur le march deux nouveaux produits dans les trois ans
venir ;
Soit qualitatif : accrotre par exemple la satisfaction client dans lanne,
amliorer le climat social du site de production dans les trois mois.
Dans les deux cas, lobjectif doit tre quantifi et dat, car son atteinte
doit tre mesurable de manire incontestable.
b)

Simplicit :

Un objectif doit tre simple, cest--dire celui qui ne mesure quune


seule chose la fois lorsquil y a multiplicit des critres.
c)

Pertinence :

La criticit de certains objectifs est plus ou moins grande. Il convient


donc dorienter laction de chacun sur ce qui est important. Le rle du
contrleur de gestion est de clarifier les objectifs et de les hirarchiser avec
priorit. Un objectif doit cadrer prcisment avec la politique quil a vocation
dillustrer.
d)

Ralisme :

Le ralisme ncessite une analyse du contexte (environnement) et de la


maturit,
en termes de comptences et de motivation, des individus

2
2

concerns. Un objectif se doit certes dtre ambitieux, mais pas dmotivant.


Lallocation dobjectif doit se faire ou cas par cas.

2
3

e)

Souplesse :

Demandez toujours plus aux meilleurs . Certes, mais il faut


reconnatre la performance. Cest--dire que le systme de rmunration doit
tre construit de manire inciter le dpassement des objectifs. Un objectif
doit pouvoir tre dpass et rcompens.
f) Progressivit :
A lambition de la cible doit sassocier la progressivit des rsultats
chelonns. Cest--dire quil faut construire un plan dactions auxquelles sont
associes des objectifs intermdiaires permet de faire prendre conscience du
ralisme des objectifs.
Lengagement personnalis :
Un objectif dont personne nest nommment responsable, ou donnant
lieu un trop grande dispersion, des responsabilits, na que de trs faibles
chances dtre ralis.
g)

laboration ngocie :

Pour que les collaborateurs soient motivs la ralisation dun objectif, il


faut, quils aient t associs la rflexion qui prcde la fixation, en
comprennent lintrt et la ncessit, y adhrent, en aient une connaissance
claire et enfin disposent de moyen pour les atteindre.
Aprs avoir parl des caractristiques des objectifs du contrle de
gestion, il est temps de mettre en lumire leur utilit.
3)

Lutilit des objectifs

Lobjectif permet dillustrer, concrtiser de manire tangible, observable,


quantifie et date la ralisation de chacun des points cl de la politique,
qui sont eux mme formuls de manire littrale. A ce titre, il concentre
lattention et lnergie dune personne, dun service, dun dpartement, dun
atelier, dune socit, dune organisation sur un point prcis et essentiel de son
activit. Cest un facteur de motivation individuelle et / ou collective.
A noter que la dimension ngociation, soit de lobjectif, soit des moyens
dclins dans le plan dactions, est en ce sens lment de motivation car,
au del de la responsabilisation, de lengagement et de limplication des
responsables, elle intgre cette dimension ralisme qui rend soit lobjectif, soit
laction ralisable.
Il est galement important de souligner quil est impossible de
concentrer lattention et lnergie des personnes sur des tches et des buts trop
diversifis.
Plus concrtement, cela signifie quen matire dobjectifs, il faut veiller
en choisir un nombre relativement restreint. Ceux-ci doivent tre
particulirement adapts aux points cls de la politique et aux domaines qui
posent problme et dans lesquels une marge de progrs est possible. Ce point

est galement prendre en considration pour llaboration du contenu des


tableaux de bord.
Lobjectif permet galement de comparer, de manire objective, les
rsultats de la conduite de la politique avec les rsultats qui taient attendus.
Enfin, il permet de procder un diagnostic de la situation et dinitier
les actions correctives en cas de besoin.
Nous constatons donc que les caractristiques et lutilit de lobjectif
confrent au contrleur de gestion un rle essentiel en terme de dialogue,
danimation, de formation et information entre oprationnels et direction. Pour
cela, il doit matriser un certain nombre doutils et technique, cest lobjet de ce
qui suit.

Paragraphe 2 : La panoplie des outils et techniques la


disposition du contrle de gestion
Lobjectif de ce point est dquiper le contrleur de gestion pour quil
soit en mesure de trouver rapidement et efficacement les rponses
adquates aux problmes de gestion quil se pose avec son quipe et dont la
varit saccrot de jour en jour.
A)

Les instruments de calcul des cots

Les outils du calcul des cots seront prsents par rapport la nature de
la rponse quils apportent aux besoins de gestion. Ils sont remplacs dans le
contexte qui leur donne toute leur pertinence. Cependant, cette vision tient
compte dune logique historique de diffusion de ces mthodes.
Pour piloter et prendre des dcisions de court et long terme, le
gestionnaire labore et utilise des outils daide la dcision. Dans de trs
nombreux cas, il fonde ses dcisions sur des dmarches danalyse des cots.
La pertinence de ses choix dpend de la nature et de la qualit des cots
envisags. Ltude dbute donc par une rflexion sur la notion de cot et sur
le panorama des techniques et mthodes de la comptabilit analytique
ncessaire lanalyse des cots.
1)

Lessentiel sur la notion, la formation

et la constitution du cot : a) Dfinition du


cot :
Cest la somme de charges relatives un lment dfini au sein
du
rseau comptable (23). Un cot est dfini par rapport aux trois
caractristiques suivantes : Le champ dapplication du calcul, le moment de
calcul et le contenue du cot.
Le cot donc est un mode de traitement des charges dfinies par les
trois caractristiques ci-dessus. Il correspond en principe des consommations
de biens ou services.
b)

Formation des cots

En amont du cot de revient qui recouvre lensemble des cots pour


un produit ou un service arriv au stade final, on dsigne :
Le cot dachat qui est le cot relatif lacquisition des lments
ncessaires lapprovisionnement (exemple : matires premires) ;
Le cot de production qui englobe lensemble de dpenses et de frais
ncessaires la fabrication dun produit ou la mise en place dun service ;
Le cot de distribution est constitu par les dpenses supportes lors de
la vente dun bien ou service.
Et le cot dadministration qui est lensemble des frais ncessaires au
fonctionnement de la direction.
Chaque type de cot se dfinit par trois caractristiques indpendantes
les unes des autres :

23

- C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, pp. 114-115.

Figure 7: Formation des cots

Montant des cots

Cot constant
(ou rel , ou
historique )

Fonction conomique
Administration, production,
distribution
Moyen dexploitation
Magasin, rayon, bureau,
usine, atelier, machine

Champ
dapplication

Activit dexploitation
Marchandise vendue, objet
fabriqu chaque stade
Responsabilit
Directeur gnral,
commercial, technique, Chef
datelier
Autres champs dapplication

Cot prtabli
(norme, objectif,
prvision, cot
standard, budget,
devis,)

Source : Cours DEFC INTEC Contrle de gestion srie 1 page 18


A partir du schma ci-dessus, on peut dduire les remarques
suivantes :
Les cots complets sont traditionnels, si les charges de la
comptabilit gnrale sont incorpores telles quelles sans modification ;
Les cots complets sont conomiques, si ces charges ont subi des
retraitements en vue dune meilleure expression conomique des cots ;
Ces deux types de cot constituent ce quon appelle le cot
complet.

Le cot variable : cest un cot constitu seulement des charges qui


varient avec le volume dactivit de lentreprise sans quil y ait ncessairement
une exacte proportionnalit entre la variation des charges et celle du volume
des produits obtenus ;

Le cot direct : cest un cot qui comprend en principe les charges


variables qui constituent le cot variable major des charges de structure
propres un produit ou un centre de responsabilit.
Le calcul et la connaissance des cots qui viennent dtre dfinis sont
labors par un systme spcifique dinformation appel la comptabilit
analytique dont lun des buts et de dterminer le prix de revient.
c)

Constitution du cot de revient :

Le mcanisme thorique de la constitution du cot de revient. des


produits se fait par lintgration successive des diffrents cots selon un
procd sapparentant au mcanisme des
poupes gigognes .
En effet, pour lobtention du cot complet du produit, il est possible de
regrouper lensemble des charges engages pour produire et vendre les
produits.
Lattachement direct des charges aux produits sopre sur la base de
normes techniques et qui sont regroupes dans les nomenclatures pour les
consommations physiques et des gammes pour la main duvre directe.
Les charges indirectes sont donc dfinies contrario : elles concernent
plusieurs produits ou lensemble de lentreprise. Elles obligent, pour connatre
leur destination, des calculs pralables dans les centres danalyse. Le
filtrage des diffrentes charges vers les cots peut tre schmatis de la
manire suivante :

Charges

Elmen
ts
supplti
fs
Charges
courantes
incorporab
les

Charges incorporables

Figure 8: affectation des charges


Affectation

Affectati
on
Destinati

Centre
danaly
se

on

Charges
dusage et
tales
Charges
non
incorporell
es

Affectation

Imputation

C
o

t
d
e

Charges
directes

Lensemble des charges de lentreprise reprsente les charges dexploitation


et hors exploitation qui se dcomposent en charges incorporables et les charges
non incorporables.
Charges

2)

indirectes
Typologie des techniques et mthodes de la comptabilit

analytique : a) Les cots complets :


Dans lapproche taylorisme, la production de masseDiffrences
tait la
dincorporati
proccupation majeure des dirigeants des entreprises o le march
a t
offreur. En effet, le taylorisme est devenu un mode de gestiononbas sur la
division du travail et adaptable la nouvelle structure industrielle : cest-dire, la spcialisation des tches confies une main duvre nombreuse
bon march et peu qualifie. Ces tches sont prpares, chronomtres et
values pour amliorer les rendements et diminuer les cots. Elles
sorganisent dans des sections (centres) qui se dversent les unes dans les

autres pour aboutir dterminer un cot complet, fondement pour une


conomie de production du cot de vente et dont la mesure des stocks, le
contrle des oprations, la mesure des performances et laide de la prise de
dcision constituent la vocation principale et le but ultime de tel cot complet.
i)
danalyse

Assises des cots complets : mthode des centres

Le fondement de cette mthode est le calcul du cot complet dun objet


au stade final. En consquence, lentreprise doit tre dcoupe en centres
danalyse dans lesquels sont affectes les charges directes et auxquels sont
imputes les charges indirectes.
Parmi les charges incorporables au cot complet de lobjet dtude, on
distingue dune part les charges directes imputables aisment au cot complet
et dautre part les charges indirectes, relatives plusieurs cots et devant
faire lobjet dune rpartition et traitement dans les centres danalyse avant
incorporation.
Toutefois, ces charges directes et indirectes contiennent des lments
variables et des lments fixes. En effet, les charges directes facilement
identifiables seront affectes directement soit au cot dachat, cot de
production ou cot de revient dune manire gnrale. A contrario, les charges
indirectes sont les charges que lon ne peut pas affecter directement au
produit. Se pose alors le problme de limputation de ces charges au produit.
Lide de base de la mthode des sections homognes (encore appeles
centre danalyse) est simple et satisfaisante premire vue : si les charges ne
sont pas directement affectable au produit, elles sont, en revanche,
directement imputable une section dont la caractristique principale est
davoir un comportement homogne. En plus, les sections correspondent le
plus souvent une subdivision relle de lentreprise. Reste rpartir le cot de
chacune des sections identifies sur les diffrents produits.
Pour mener bien cette rpartition, on utilise les units duvre. Cette
unit duvre est cense reflter au mieux le niveau dactivit de la section.
Nous verrons lorsque nous aborderons dans ce qui suit la mthode ABC que
ceci peut tre largement contest. On dtermine le cot de lunit duvre par
la division du cot total de la section par le nombre dunits duvre.
Cela signifie que chaque fois quun produit passe par la section ou
latelier, on lui fera supporter le cot de lunit duvre dj dtermin. Si
certaines sections participent directement au processus de production dans son
acception la plus large (achat de matires premires ncessaires, production,
vente, distribution), dautres, comme lentretien, la comptabilit, nont pas de
rapport direct avec le produit. Il ne serait pas trop hasardeux de dterminer
une cl, leur cot sur les produits. Cela nous amne considrer deux types de
sections :
Les sections principales qui participent directement au processus de
production ;
Les sections auxiliaires qui sont des prestataires de service travaillant
pour le compte des autres sections de lentreprise. La rpartition primaire
consiste affecter les charges indirectes aux sections principales et auxiliaires

; tandis que, la rpartition secondaire consiste dverser les cots des


sections auxiliaires sur les sections principales.
Sur le plan du contrle, il apparat plus profitable de contrler les
charges par poste de travail, atelier ou mme globalement, plutt que de les
imputer forfaitairement et arbitrairement sur chaque produit fabriqu.
Si la localisation des cots par section permet dans une certaine
mesure de rpondre cette objection, une rpartition systmatique des
sections auxiliaires sur les sections principales et le calcul global des cots
moyens des units duvre faussent trs souvent lanalyse.

ii)

Les prsentations rciproques

Les sections dites auxiliaires peuvent raliser des prestations destines


aux sections principales, mais aussi dautres sections auxiliaires : elles se
rendent des prestations rciproques, do la mise en place dun moyen de
mesure : les prix de cession internes.
Figure 9 : La prestation rciproque
Heure fabrication (livraison soi-mme)

Livraison fourniture administrative

livraison soi-mme
livraison soi-mme

Livraison fourniture consommable


Heures
dentretien

Livrais
on
matir
e
Centre
administra
tif
(auxiliaire
)

Services
administrat
ifs

Centre
entretie
n
(auxiliair
e)

Heures
dentreti
en
Heures
dentreti
en

Centre
approvisionnem
ent (principal)

Centre

Heure
fabricati
on

fabricati
on
(princip
al)

(ex :
livraison
soimme)

Services administratifs
Services administratifs

N.B : Les intituls des centres et des flux sont donns titre
dexemples Source : Anne-Marie KEISER, op.cit, p. 150.
Si le prix de cession est fait au prix complet, il est gnralement trop
cher et entrant dans les cots variables de la section acheteuse, il dforme sa
contribution propre aux rsultats ; elle prfrera acheter lextrieur ; si le prix
de cession est ralis au cot marginal, la section vendeuse y perd et
prfrera vendre lextrieur ;
Sil y a prix de march, il peut tre pris comme rfrence o on peut
ngocier un prix interne. En effet, les rapports de force entre sections ne sont
pas ingalitaires puisquil existe un march extrieur ;

On peut aussi transfrer au cot variable plus un pourcentage de


couverture de cots fixes pour le cdant.

Dune manire gnrale, il convient de minimiser les prestations


rciproques en ne prenant en compte que les mouvements les plus
importants, et donc de minimiser leffet des prix de cession(24).
iii)

Limputation rationnelle comme mode

damlioration du cot complet :


Cette mthode consiste incorporer dans le cot de revient du produit
ou du service la totalit des charges proportionnelles et la part de charges
fixes calcules par rapport un niveau potentiel dactivit pralablement dfini
comme normal (N). Pour chaque stade de production ou de distribution, le
montant des charges fixes retenues, en vue dincorporation dans les cots est
gal leur montant rel multipli par le rapport entre le niveau rel dactivit
(Nr) et son niveau normal (N).
Par ailleurs, en vue de laide la dcision, les contrleurs peuvent choisir
entre deux grands systmes de calcul de cot de revient des produits : les
cots complets et les cots variables. Le choix nest pas seulement une
question dopportunit. Il dpend de plusieurs facteurs, comme la masse
dinformations traiter et les ressources en travail comptable, le respect de la
rgle fiscale, la frquence et lurgence des dcisions prendre court et
moyen termes.
b)

Le cot direct ou direct costing :

Lide matresse pour la mthode rside dans la distinction pour les


charges entre les charges variables et les charges fixes.
En pratique, il nest pas aussi ais deffectuer cette classification et il faut
distinguer, en fait les charges directes et indirectes, les charges variables et
fixes. La confusion qui apparat souvent entre ces charges pose des
problmes pour lapplication du direct costing, surtout du fait du nombre de
produits/marchs qui peuvent apparatre. Cependant, il y a lieu de distinguer
entre deux types de calcul de cot :
i)

Le direct costing simplifi :

Pour calculer le cot, il est indispensable didentifier les charges variables


des centres. Les cots variables ainsi obtenus permettent le calcul dune
marge sur cot variable par produit. Chaque produit est jug sur sa
contribution la couverture des charges non rparties savoir ici les charges
de structure. Ce mode de traitement permet un jugement sur lopportunit de
supprimer ou de dvelopper les ventes dun ou des produits ;
ii)

Le direct costing

volu : appel aussi la mthode des cots spcifiques. Elle impute,


chaque produit, les charges directes fixes qui lui sont propres. Elle permet
ainsi de dgager une marge sur cots spcifiques (du produit) qui doit
permettre la couverture des charges fixes indirectes rputes charges
communes lentreprise. En effet, cette mthode permet danalyser de faon
pertinente la rentabilit des diffrents produits et dviter les dcisions errones
qui auraient t prises sur la base des cots de revient obtenus par la mthode
des cots complets.
La question principale reste le choix de la mthode et du niveau
dsir danalyse des charges. Pour autant, lutilisation des mthodes des

cots permet des approches fructueuses de choix de produits et de limitation


du risque dans le cadre du seuil de rentabilit.

24

- N. GUEDJ et collaborateurs, op. cit, p. 155.

iii)
de
a)

Le

seuil

de

rentabilit

comme

indicateur

risque dexploitation :

dfinition et caractristique du seuil de rentabilit.

Le seuil de rentabilit est aussi appel point mort ou chiffre daffaires


critique. Cest la valeur minimale du chiffre daffaires partir de laquelle
lexploitation est profitable ( ou rentable). Ce point correspond donc a une
activit avec un bnfice nul. Il peut tre calcul partir, du volume des
ventes avec un prix de vente donn, ou dun niveau de prix volume de
vente constant.
Le point mort en valeur sobtient donc directement en divisant les cots
fixes totaux par la marge sur cot variable par dirham de chiffre daffaires. Le
point mort en volume est calcul en divisant les cots fixes totaux par la
marge sur cot variable unitaire. Les choses se compliquent un peu si nous
avons des stocks de produits finis. En effet, dans ce cas pour le calcul du
seuil de rentabilit, il faut retrancher la production stocke du cot variable de
production pour obtenir le cot variable des ventes qui devra tre proportionnel
la production vendue
Parmi les caractristiques du seuil de rentabilit, on peut citer : Le
point mort est un indicateur de performances, car il retrace le niveau
dactivit partir duquel, lentreprise gagne de largent. Par consquent, sa
rduction montre une plus grande capacit de lentreprise dgager des
bnfices. Enfin, un seuil de rentabilit plus bas, production relle (C.A) gale,
procurera un bnfice plus important.
En fait, le point mort dpend de la proportion entre cots fixes et cots
variables, cest-- dire que les consquences dune modification de la
proportion entre cots variables et fixes sur le seuil de rentabilit dpendent
donc de la situation dficitaire ou bnficiaire de lentreprise. En dessous du
point mort (rsultat ngatif), une amlioration de performance par
abaissement du seuil de rentabilit est obtenu par une augmentation relative
des charges fixes. En situation bnficiaire, cest le contraire, une baisse relative
des charges fixes diminue le seuil de rentabilit.
b)

Le point mort et un indicateur de risque :

Plus le seuil de rentabilit est lev, plus lentreprise court du risque. Ce


risque cest celui qui est li une situation non bnficiaire. Un rsultat nul
peut facilement se transformer en perte et conduire une cessation de
paiement. Un rsultat nul et signe dun faible autofinancement et donc dune
plus grande dpendance des diffrents apporteurs de fonds. Par ailleurs, pour
une nouvelle activit, un seuil de rentabilit non atteint fait peser une
incertitude sur la rentabilit de lactivit.
Il y a une double apprciation du seuil de rentabilit :
Le coefficient de scurit qui permet de dterminer les charges de
dpassement du seuil de rentabilit. Il est gal :
(CA) rel (CA) critique
chiffre daffaires
3
0

Par consquent le point mort en tant relativement indpendant du


niveau rel dactivit est en tant que tel une mesure trs imparfaite du risque.
Ceci est corrig par lindice de scurit qui intgre deux aspects diffrents,
l'volution de lactivit et celle du seuil critique. Si lentreprise

3
1

peut faire voluer son seuil critique en recherchant labaisser, elle rduira
aussi son risque, selon ce critre, en augmentant son activit.
* Le Levier oprationnel (Lo) ou coefficient de volatilit qui dsigne
llasticit du rsultat par rapport au chiffre daffaires. Il mesure la variation du
rsultat (marge nette) qui rsulte dune variation des ventes. Il est aussi gale
la marge sur cot variable par dirhams du chiffre daffaires (dy/dx) multipli
par le rapport entre marge sur cot variable et la marge nette, formellement, il
est gal :

R
R
Lo
C A
CA
Dans le cas le plus frquent o la croissance ninduit pas de modification
de structure :

Lo

M a r g e s u r c ou t v a r i a bl e
R esultat

Donc la connaissance de ce coefficient dlasticit permet dapprcier


les effets dune variation dactivit. En effet, nous pouvons dire que plus les
cots fixes sont levs, plus llasticit est forte. Effectivement plus il y a de
cot fixes, moins il y aura de cot variable (pour un cot total identique), et
donc plus la marge sur cot variable sera importante.
En somme, le seuil de rentabilit est un outil de dcision en gestion.
Dans une optique prvisionnelle, le seuil de rentabilit devient un vritable
objectif. Cest en agissant sur chacune de ces composantes quil est possible de
labaisser par le biais de la rduction du montant des charges de structures ou
du montant des cots variables unitaires ou par laugmentation du prix de
vente dans la mesure du possible. Ainsi, dans une optique historique,
lobservation de lvolution du seuil de rentabilit permettra de porter un
jugement sur lvolution de la vulnrabilit dune affaire.
Donc, si lon accepte ce qui vient dtre crit jusqu prsent, on
conviendra quil y a faire face de deux types de dcisions :
La dcision tactique qui ne remet pas en cause la structure des cots,
na quun impact limit dans le temps et est prise un chelon peut lev de la
hirarchie.
Le problme de laugmentation de la dcision stratgique et autre. Nous
devons cette fois documenter le cot dune action susceptible davoir une
influence sur la structure et se rpercutant sur plusieurs exercices. Rien, dans
le systme actuel de comptabilit analytique, ne peut servir de base ce
type de dcision. Si lon veut rester dans le domaine de la rationalit
conomique, cest en effet le cot marginal qui serait utile.
c)

Le cot marginal :

Le cot marginal est la diffrence entre lensemble des charges


courantes ncessaires une production donne et lensemble de celles qui sont

ncessaires cette mme production majore ou minore dune unit.


Le cot marginal constat ou prvisionnel est un des lments conomiques
utiliss pour orienter les dcisions. Cependant, des affaires rvlent que le
cot marginal est peu utilis dans les entreprises. Lexplication de cette faible
utilisation rside dans la mconnaissance quasi-gnrale de lallure du cot et
par l de celle du cot marginal. Seule de trs grandes entreprises pour des
problmes de tarification diffrencie, en gnral, utilisant la notion de cot
marginal.

d)

La mthode des cots prtablis comme outil de contrle :

Les cots standard ou cots prtablis sont des cots prvisionnels,


dfinissant les dpenses engager pour parvenir aux objectifs dans les
conditions normales dexploitation. En effet, la comptabilit traditionnelle se
rvle insuffisante pour de multiples raisons (en labsence de norme absolues
de rfrence, aucune comparaison significative nest possible, comme il est
difficile dinterprter un cart global sur les rsultats dune priode lautre ou
par rapport des prvisions). Donc, la comptabilit analytique prvisionnelle
doit permettre la fois :

De calculer des cots de revient prvisionnels ;

De mettre en vidence des carts ;

Danalyser ces carts.


La mthode des standards consiste essentiellement comptabiliser
chaque opration en la dcomposant en deux lments :
La norme ou standard (le repre en jargon de la comptabilit) ;
La diffrence positive ou ngative entre la norme et la ralit ou cart,
do le principe de base suivant de la dite mthode :
Cot rel = cots standards cart (favorable ou dfavorable).
Figure 10 Cot rel et cot standard

Activit

rell
e

Dfinitio
n des
standards
et des
cots

Ac
tiv
it
pr

Budget
prvisionnel
ajust
lactivit relle

Budget
prvisionnel
pour lactivit
prvue

Calcul et analyse dcarts sur cots contrlables

Cots rels

Source : Anne-Marie KEISER, op.cit, p. 277.

3
2

Mise en cause
de
responsabilit

Dtermination des
composantes des
carts.

Les carts sur


charges directes
(cots, quantit,
volume dactivit).

Les carts sur


charges
indirectes
(budget,
rendement,
activit).

La mthode des standards permet de mettre en vidence des carts


entre ralisation et prvision, pour cibler lorigine du dysfonctionnement,
dterminer les responsabilits et procder aux actions correctives le cas
chant.
En guise de conclusion, si nous navions pas peur dtre trop trivial,
nous dirions que les cots complets ont lavantage dtre complets, mais
linconvnient dtre faux ; alors que les cots partiels ont pour eux dtre
justes, mais, partiels.

3
3

Nous venons donc de prsenter les finalits et le fonctionnement des


principaux instruments traditionnels du contrle de gestion. A ce stade, nous
pensons utile de traiter la gestion budgtaire qui constitue une pice
matresse du contrle de gestion, le deuxime point est consacr entirement
y rpondre.
B)

Les outils de la gestion budgtaire :

Le contrle de gestion se base sur le systme comptable : comptabilit


gnrale et comptabilit analytique (mthode traditionnelle) napporte plus
daide suffisante lentreprise puisquil se contente danalyser lactivit
antrieure. Lentreprise a besoin donc danticiper son avenir pour amliorer sa
performance, do la ncessit dopter pour le systme budgtaire qui est un
systme de gestion efficace et faisant partie de la planification et du contrle de
gestion.
En effet, la prvision permet danticiper lavenir alors que la
budgtisation oblige analyser, rflchir, remettre en cause le pass
(lobjet du premier point). Le fait dindiquer, par lintermdiaire dun ensemble
de budgets, la direction vers laquelle on aimerait aller et les moyens pour y
parvenir (deuxime point), ne garantie pas que lon obtiendra les rsultats
souhaits, car lenvironnement est loin dtre toujours parfaitement prvisible.
Aussi, pour essayer de rapprocher rsultats rels et rsultats escompts, la
mise en place de budgets sera complte par linstauration dun contrle
budgtaire.
Le contrle budgtaire est en effet une procdure permettant de dgager
des carts entre rsultats rels et rsultats prvus, den rechercher les causes
et dinspirer des mesures correctives juges souhaitables (troisime point).
1)

Les caractristiques essentielles de la gestion


budgtaire :

La gestion budgtaire constitue un mode de gestion par objectifs. En


effet, au dbut de chaque priode annuelle les dirigeants doivent se fixer des
objectifs en fonction des buts globaux de lentreprise. De plus, elle reprsente
un mode de gestion par exception, car seuls les carts qui apparaissent entre
les prvisions et les ralisations seront analyses.
a)

Objectifs de la gestion budgtaire :

Le budget est un instrument de contrle de gestion ; il apparat tout


dabord comme lune des pices essentielles du systme de gestion de
lentreprise, tout au moins dans la perspective cyberntique du contrle de
gestion. Cest le procd de contrle de gestion le plus pratiqu, et il est
complet, synthtique, en ce sens que cest une mthode densemble, mais
tout ny est que quantifi : les objectifs, mais aussi les moyens propres
raliser ces objectifs(25).
En tout tat de cause, le contrle budgtaire doit permettre aux
responsables dagir sur les variables qui sont contrlables par eux et de
prfrence par anticipation.
En rsum, la gestion budgtaire met sous tension lactivit de
lentreprise en comparant son activit effective (ralise) lactivit prvue
puis budgtaire, ce qui doit conduire une laction pour amliorer les
performances conomiques. Cette gestion sappuie sur un mode de pilotage
de type boucle ferme avec rtroaction, savoir :

25

- N. GUEDJ et collaborateurs, op. cit, p. 246

Budgtisatio
n

Ralisation
connaissance
des rsultats
rels

mise en

ntrle budgtair

onfronta priodique
tion
Mise en vidence
des carts

Contrle budgtair

place de budgets

Rtroaction

Figure 11 : Gestion budgtaire

Actions correctives
qui tendent rapprocher le
rel des prvisions
assimiles au souhaitable

Source : C. ALAZARD et S. SEPARI, op.cit, p. 271.


Sous cette forme, la gestion budgtaire doit tre envisage comme un
systme daide la dcision et au contrle de la gestion.
Le mcanisme du contrle budgtaire qui est au cur des procdures du
contrle dans la plupart des entreprises, suppose bien videmment
ltablissement des prvisions budgtaires.
b)

La dmarche budgtaire :

Le processus de la gestion budgtaire comporte trois tapes clefs :


la prvision, la budgtisation et le contrle budgtaire.
La prvision :
Prvoir, cest collecter les informations internes et externes permettant
dtablir pour la priode considre un programme dactions, une norme,
cest--dire un but atteindre et les moyens pour y parvenir. Ceci dit, la
prvision reprsente une tape dcisive dans la technique budgtaire, elle est
une tude volontariste, scientifique et collective face laction future. En effet,
la prvision permet la direction de prvenir les tats de nature potentiels au
lieu de subir les consquences.
La budgtisation :
La phase de budgtisation est plus ou moins longue selon la nature de la
procdure budgtaire. Le budget est un plan court terme chiffr, comportant
une affectation de ressources lies une assignation de responsabilits pour
atteindre les objectifs que souhaite lentreprise. Il doit tre accompagn dun
plan daction qualitatif et dat. Cependant, les pratiques de constitution des
budgets diffrent, selon les modes de gestion des entreprises.
En tout tat de cause, ltablissement du budget est li lhorizon de
planification, lobjectif vis et aux moyens de mise en uvre. Cest--dire

que llaboration dun budget ne se fait pas dun seul coup, il rsulte dun va
et vient entre la direction, et les diffrents services. Lorsque le budget est
impos par la direction, il risque dchouer. En effet, pour un exercice
donn, les budgets doivent envisager les activits dexploitation de lentreprise
et leurs incidences en terme de rentabilit et de patrimoine ; les consquences
montaires de ces plans dactions et les oprations dinvestissement et de
financement sont dcides dans le plan oprationnel.

La figure suivante illustre larticulation des diffrents budgets :


Figure 12 : larticulation des diffrents budgets
Budget de ventes
Stock
produits
finis

Budget
de
producti
on

Serv
ices
foncti

Frai
s
comme

S
ous
trai

Ateli
ers
de

Stock
matires
premires

Achat
et
approvision
Budget des
investissements

Budget
de
trsoreri
e

Compte de rsultat
prvisionnel

Bilan prvisionnel

Source : C. ALAZARD et S. SEPARI, op.cit, p. 273.


La notion de gestion budgtaire recouvre plusieurs aspects : cest un
mode de gestion de lentreprise par la dcentralisation quelle suppose, mais
cest aussi et surtout un systme de pilotage o les budgets sont labors
dans le but de permettre un contrle budgtaire.
c)

Le contrle :

Le contrle est lopration qui consiste vrifier si une activit est


effectue conformment aux rgles prtablies. Cependant, la vrification
nclaire pas lutilisation des rsultats obtenus. Autrement dit, dans la
conception dun contrle plus large, il sagit dun
contrle de rgulation , qui aprs ltablissement des carts entre ce qui
devrait se passer dans ce budget et ce qui se passe rellement permet
dinformer les responsables afin de chercher les causes et reprendre les
mesures correctives.
Pour MARGERIN (26), les carts indiquent une erreur de gestion, le
contrleur est tenu de demander aux responsables des explications. Ces
derniers sont amens expliquer plus qu amliorer quand il sagit dun
contrle rpressif ; cependant, si les carts sont expliqus au cours des

3
5

runions budgtaires, on parlera dun contrle incitatif qui grce la


circulation de linformation pousse les responsables amliorer leur gestion.

26

- J. MARGERIN, Base de la gestion budgtaire , dition dorganisation,


Paris, 1989,
p. 87.

3
6

2)

Les budgets par fonction :


a)

Les budgets

dexploitation : i) Le
budget commercial :
La gestion budgtaire des ventes est la premire tape de
construction du rseau des budgets dune entreprise. Cest le budget pivot qui
permet la coordination des autres budgets. Il est dfini par DeGUERNY et
GUIRIEC (27) comme un chiffrage en volume permettant de situer le niveau
dactivit des services commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes
permettant de dterminer les ressources de lentreprise .
En effet, la connaissance des quantits et des produits vendre
conditionne les budgets aval tel ceux de production et dapprovisionnement. La
connaissance des prix pratiqus dtermine les encaissements potentiels de
lentreprise et donc son quilibre financier. En outre, les prvisions budgtaires
sont tablies aprs une analyse des forces et des faiblesses de lentreprise
ainsi que des contraintes imposes par lenvironnement et la conjoncture
conomique. Elles doivent sinscrire dans les plans moyen terme dj dfinis
et respecter leur cohrence.
ii)

Le budget de production :

Pour A.M. KEISER(28), le budget de lactivit de production est


fondamentalement dpendant de celui des ventes, sa mise en uvre requiert
un travail important en aval. En effet, le budget de production est la rsultante
dun processus dcisionnel qui permet :
Doptimiser les choix de production tout
contraintes lies aux capacits de production ;

en

Dorganiser, de planifier, dordonnancer


productives pour parvenir aux objectifs.

lensemble

iii)

tenant

compte
des

des

tches

Le budget d approvisionnement :

Ce budget selon ALAZARD et SEPARI(29), doit faire apparatre dans le


temps, cest--dire chaque mois, lchelonnement des prvisions en terme de
commandes, de livraisons, de consommation et de niveau de stock. Les
budgets de
vente et de
production
ont fourni aux services des
approvisionnements, les lments qui leur permettent de dterminer la
consommation mensuelle des articles stocks. Les modles de gestion, tel
que ABC, 20/80 et le modle de Wilson, leur ont apport la valeur des
paramtres optimaux.
En somme, il sagit dharmoniser ces diffrentes informations pour
obtenir une prvision pragmatique des stocks permettant dune part, dviter
la rupture des stocks, et dautre part, la minimisation du cot de stockage.

27

- J. DE GUERNY et J. GUIRIEC, Gestion prvisionnelle court terme, prvision et


contrle budgtaire , dition delamas, Paris, 1983, cit par C. ALASARD et S. SEPARI, op. cit, p.
380.
28

- A. M. KEISER, op. cit, p. 407.

29

- C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 437.

b)
i)

Les budgets de synthse :


Le budget dinvestissement :

Il est constitu, pour GUERNY et GOUIRIEC(30), par lensemble des


demandes des projets dinvestissement ayant pass avec succs le filtre de la
ngociation budgtaire.
Ce budget dinvestissement rpond trois objectifs selon
MARGERIN(31) : Le calcul prcis du montant des
investissements prvus ;

Laffectation des

ressources ncessaires leur financement ;


La dtermination dun responsable pour chaque projet ;
ii)

Budget de trsorerie :

GERVAIS (32) a soulign que dans loptique de la gestion budgtaire,


lentreprise est amene prvoir sa trsorerie, cest--dire ses encaissements
et dcaissement, en dautre terme, elle doit tablir son budget de trsorerie.
En effet, aux produits et aux charges du compte dexploitation
prvisionnel, aux oprations financires et dinvestissement correspondant,
immdiatement ou avec un dcalage,
des encaissements et des
dcaissements.
Pour GERVAIS(33), le budget de trsorerie doit donc assurer lquilibre
des entres et des sorties montaires prvisionnelles.
La notion de gestion budgtaire recouvre plusieurs aspects : cest un
mode de gestion de lentreprise par la dcentralisation quelle suppose, mais
cest aussi et surtout un systme de pilotage o les budgets sont labors
dans le but de permettre un contrle budgtaire.
3)

Le contrle budgtaire :

Pour que la mthode budgtaire soit dynamique, il est ncessaire que le


contrle puisse seffectuer le plus rapidement possible, il reprsente donc
une tape dcisive dans la gestion budgtaire.
M. GERVAIS (34) dfinit le contrle budgtaire comme la comparaison
permanente des rsultats rels et des prvisions chiffres figurant aux budgets
afin :

De rechercher la (ou les) cause(s) dcarts ;

Dinformer les diffrents niveaux hirarchiques ;

De prendre les mesures correctives ventuellement ncessaires ;

Dapprcier lactivit des responsables budgtaires .

En ce sens, le contrle budgtaire est une fonction partielle du contrle


de gestion dont dpend la qualit de ses intervenants.

30

- J. DE GUERNY et J. GOUIRIEC, op. cit, p. 11.

31

- J. MARGERIN, Base de la gestion budgtaire , dition dorganisation,


Paris, 1988, p. 89.
32

- Idem.

33

- M. GERVAIS, op. cit, p. 271.

34

- M. GERVAIS, op. cit, cit par C. ALAZARD ET S. SEPARI, op. cit, p. 274.

Pour un contrle de gestion efficace, et sous ces conditions, le contrle


budgtaire pourra tre pleinement peru par les responsables oprationnels
comme un service qui les aide matriser et amliorer leur gestion. Il
incitera au dialogue et la communication. En effet, pour ALAZAR et SEPARI
(35), les mcanismes du systme de contrle mis en place doivent tre compris
de tous, jugs et adapts aux objectifs et aux besoins.
Ce nest qu ces conditions que les participants accepteront le systme
de contrle comme outil daide la gestion. Ainsi, des procdures manuelles,
des feuilles dauto-observation doivent tre instaures pour que loprateur
vrifie lui-mme ses actions juste aprs leur excution, et une plus grande
responsabilisation des hommes leur permet de mesurer les rsultats et de
mettre en place des actions pour assurer les rtroactions ncessaires.
En guise de conclusion, le contrle budgtaire doit tre considr
comme un outil de gestion, de conseil, dapprentissage pour amliorer la
performance de chacun au sein dun groupe aux multiples objectifs et
contraintes et non plus seulement comme un moyen pour sanctionner une
faute commise.
Le prix de revient est une construction utile, mais ralis partir
dhypothses subjectives. Il nexiste pas de normes dfinissant avec certitude
la procdure de calcul du prix de revient et de son contrle, cest pourquoi
dans le contexte de la mondialisation, comptition accrue et laccroissement
exponentiel du nombre de segments de march, les cots de revient revtent
une importance stratgique. De nouvelles mthodes tel que : ABC, ABM, le
target consting, le tableau de bord prospectif, sont apparues pour permettre de
calculer un cot complet pertinent.
C)

Nouveaux outils du contrle de gestion :

Selon MEVELLEC (36), les succs rencontrs par renouvellement, au


cours des annes 89, de lanalyse des activits et du systme de cot qui sy
rattache a profondment modifi lapproche dominante du contrle de gestion.
Il est donc important de se demander si on a assist une simple volution
technique ou si, au contraire, il sagit-l dune vritable rvolution qui
affecte la reprsentation du fonctionnement des organisations et par-l mme
leur pilotage. Cest lobjet donc de ce point.
1)
retrouvs :

LABC (activity based consting), facteur de la pertinence des cots

Pour Xavier BOUIN et Franois Xavier SIMON(37), dans une entreprise


grant une grande complexit et diversit de produits ou de services, ainsi que
des lots de faible quantit et / ou de taille variable, lapproche ABC est plus
pertinente que lapproche traditionnelle. Conserver cette dernire, cest
sexposer au risque de prendre des dcisions contraires lintrt de lentreprise
tel que la suppression dun produit jug non rentable car grev tort de
charges indirectes. La consquence serait une dgradation de la rentabilit de
lentreprise. En effet, la dmarche ABC est perue par les entreprises comme un
moyen qui permet de surmonter les dfis de changement et les lacunes des
mthodes traditionnelles juges inaptes pour remplir le modle de base de prise
de dcision.

35

- C. ALAZARD ET S. SEPARI, op. cit, p. 276.

36

- P. MEVELLEC, Cots base dactivits : un succs construit sur un malentendu


, in revue franaise de gestion, janvier fvrier, 1994, p. 20.
37

- X. BOUIN et F. X. SIMON, op. cit, p. 121.

Pour DWORACZEK et OGER (38), lapproche ABC a pour objectif de


mieux
mesurer
la consommation de ressources (hommes, machines,
fournitures, locaux) lie aux activits et aux processus, dobtenir des cots
plus pertinents, dinstitutionnaliser la saisie, la conservation et la diffusion de
linformation stratgique sur les cots. Dans la dmarche ABC, pour LEBAS (39),
au lieu de sintresser laccumulation des cots indirects dans les
centres de responsabilits fournisseurs de prestation de services (appeles
units duvre) dans la comptabilit traditionnelle, la logique dactivit vise
accumuler les cots par tapes du processus de ralisation du produit ou du
service commercialis(40). Cette nouvelle logique peut sans doute trouver
une partie de son regain de fracheur la fois dans les travaux du stratge
Michel PORTER
(41)sur la chane de valeur (cest--dire le processus ou squence dactions qui
permettent damener un produit ou un service au client en lui ajoutant
progressivement de lutilit fonctionnelle du point de vue du client, cest-dire en lui ajoutant de la valeur au sens de M. Porter) et dans les travaux
sur le BBZ (42) dans lesquels la question principale est didentifier, avant
den choisir un, les divers niveaux de service, et les cots affrents, pour les
principales prestation (activits)(43) rendues dans lentreprise lintrieur ou vers
lextrieur.
En effet, pour Patrick PIGET (44), lapproche ABC est une dmarche
danalyse du fonctionnement de lentreprise aboutissant une nouvelle
architecture du calcul des cots base dactivits : il faut alors tracer les
relations entre ressources, activits et produits. Les cots ne sont plus alors
considrs comme une fatalit. Ils doivent tre grs, cest--dire matriss et
cest par les activits, cest--dire les processus liant des tches, que lon
pourra rduire les cots. Lapproche ABC consiste identifier les activits
cratrices de valeur et llimination de celles destructrices de la valeur pour
affecter les ressources dune manire optimale par le biais des inducteurs de
cots considrs comme unit duvre par laquelle on impute les charges
aux diffrentes activits ralisables par lentreprise.
Pour D.CORFMAT, A. HELLY et P. BARON(45), la mise en place dun
systme ABC, transversal toute lentreprise, permet de sassurer du
caractre homogne des informations provenant des diffrents services et
dpartements. Classiquement, lorsque diffrents systmes de
38

- A. DWORACZEK et Brigitte OGER, LABC, facteur defficience des services


internes : application aux systmes dinformation au sein de digital quipement corporation
, in revue franaise de comptabilit, n 302, juillet aot 1998, p. 40.
39

- Michel LEBAS, Comptabilit analytique base sur les activits , in revue


franaise de comptabilit, n 226, septembre 1991, p. 48.
40

- Il est intressant de noter ce propos qualors que la traduction franaise de


lactivity costing est la comptabilit dactivit, la traduction allemande est comptabilit de
processus reprsentant ainsi, sans doute mieux que le choix franais, lintention des
crateurs de la mthode.
41

- M. PORTER, Comptitive advantage , New York press, 1985, traduit sous


lavantage concurrentiel, Paris inter dition, 1986, cit par Michel LEBAS, op. cit, p. 53.
42

- Budget base zro, voir P. A. PYHRR, budget annuel base zro , le


management, n 13, mars 1971, cit par Michel LEBAS, op. cit, p. 53.

43

- Le mot activit ne correspond pas ici au sens que le mot prend dans les
tableaux dactivits recommands par le C.N.C. Dans lapproche du C.N.C on parle plutt
de ce que nous appellerions des segments dactivits, cest--dire des DAS dans lesquels
lentreprise est oprationnelle. Nous contentons de dire cet instant par activit, quelle
sagit dun processus opratoire mis en uvre par lentreprise pour raliser une finalit, une
production
44

- P. PIGET, La comptabilit base dactivit : principes gnraux et application ,


in direction et gestion des entreprises, n 169/170, p. 24.
45

- D. CORFMAT, A. HELLY et Ph. BARON, La mutation du contrle de gestion ,


dition dorganisation, Paris, 2000, p. 86.

contrle de gestion sont mis en place de faon non coordonne ou concerte,


les informations de cots issues de ces diffrents services ne sont pas
obtenues en appliquant ncessairement les mmes rgles de gestion, et
sont de ce fait ni comparable, ni consolidables. En revanche, un modle ABC
permet de disposer dun rfrentiel commun tous les acteurs, oprationnels ou
non, et contribue ainsi :
Au partage dune vision commune sur lactivit de lentreprise et
ses finalits ;
A la comprhension des relations entre lorganisation hirarchique de
lentreprise et lorganisation transversale de ses processus ;
A limplication de chacun dans le projet de pilotage par la valeur.
En fait, suite aux grandes esprances suscites par les propositions
thoriques des systmes ABC, plusieurs auteurs et organismes ont enqut
pour savoir si limplantation de ces systmes avaient vritablement contribu
amliorer les performances des entreprises. En effet, une tude mene par
CAM-I (consortuim for advanced manufaturing international) a montr que
seulement une entreprise sur trois constate une amlioration du bnfice net
suites limplantation dun systme ABC.
La question est alors de comprendre les raisons de cet chec dans
lamlioration dune performance.
Outre, les difficults techniques de conception du systme tenant la
dlimitation pertinente des activits, une conception trop complexe du
systme ou encore des allocations de cots rciproques, les principales
difficults semblent tre de nature organisationnelle, ces difficults se
manifestent deux niveaux :

Rsistance au changement interne lorganisation ;

Absence dutilisation, sinon utilisation inadapte des informations


issues du systme ABC(46).

Partant de ltude du CAM-I, ROBERT et SILVESTER (47) estiment que


labsence dimpact positif du systme ABC sur le rsultat net de lentreprise
est le rsultat de barrires structurelles au changement et non le rsultat
dune insuffisance thorique ou technique. Bref, si le premier mrite de lABC
est de constituer une mthode de calcul des cots de revient complet (ou
presque complet) pertinente, son second mrite, et non le moindre, est de
dcloisonner la vision de lentreprise et offrir par consquent un outil de
management cohrent avec les exigences de lentreprise moderne : lactivity
based management ou management par les activits.
2)
Le management de la performance ou lactivity based
management (ABM):
Selon X. BOUIN et F.X.SIMON(48), lactivity based management se
focalise sur le management des activits comme moyen damliorer la valeur
reue par le client et le profil qui est ralis par lentreprise en apportant cette
valeur.

4
1

LABM permet aussi de cerner les cots et les activits sans valeur
ajoute. Dans une approche client, lABM vise galement adapter les services
aux besoins rels des utilisateurs.

46

26
4.

- J. C. MATHE et J. L. MALO, Lessentiel du contrle de gestion , dition


dorganisation, Paris, 1998, p.
47

- M. ROBERT et R. SILVESTER : Why ABC fails and how it may yet succed ,
journal of management,
Hiver 1996, cit par J. Charles MATHE et Jean Louis MALO, op. cit, p. 265.
48

4
0

- X. BOUIN et F. X. SIMON, op. cit, p. 131.

Cest--dire que la mthode ABM permet de procder une analyse


par processus qui reprsente la cl damlioration des performances de
lentreprise.
Christine BAVEREZ et Bruno LAURE(49), ont avanc que la pertinence du
systme ABM est de fournir une structure commune et homogne base sur
une analyse de causalit qui autorise les mises en relation et les comparaisons
entre lments quantitatifs, qualitatifs et temporels. Le systme de cots
devient alors la mtrologie financire des processus de lentreprise en
fournissant une reprsentation du fonctionnement interne et externe celle-ci
au regard de la valeur cre pour le client.
Patrik BESSON (50) a montr quen raison de lacclration des cycles
stratgiques et oprationnels, la disponibilit de linformation devient un facteur
cl de succs. Malheureusement cette information est trop souvent indisponible
et oblige livrer dartisanales reconstructions du chiffre. Cette indisponibilit
informationnelle, hier peut-tre acceptable, notamment du fait de la longueur
des cycles dapprentissage, prsente aujourdhui le risque dinduire des
dcisions sous- optimales. Cest dans la perspective de rduction de ce risque
que sinscrit la mthode ABM.
Moyennant cette analyse du risque dcisionnel, le premier objectif
assign lapproche ABM est damliorer la disponibilit de linformation.
J.R. REEVES (51) considre quant lui que la technique de lABM peut
tre dveloppe sous trois formes diffrentes.
La premire de ces formes est de constituer un outil damlioration
organisationnelle, en particulier pour optimiser les processus de gestion. La
technique se combine alors avec dautres comme celle du ringerining pour
centrer lobservation sur le cot des activits (ABC) et les inducteurs de cots.
La seconde est de proposer un modle de calcul des cots et donc
du prix de revient.
Enfin, la troisime est dutiliser lABM comme un systme daide la
dcision fournissant des informations dynamique sur les cots, permettant de
motiver les acteurs sur la rduction des cots et amliorer lapprentissage
organisationnel.
Nonobstant les avantages et apports que reprsente lABM pour
lentreprise, il existe des difficults techniques de mise en place du systme de
contrle de type ABM.
Les difficults majeures relvent des changements introduits dans
lorganisation ainsi que de lutilisation de ce nouveau systme. Les auteurs
soulignent la ncessit de matriser les nouveaux contenus et nouveaux
circuits dinformation crs par le systme ABM do limportance dun
tableau de bord prospectif qui permet une analyse et le suivi dynamique des
informations aprs la mise en lumire du cot cible (TARGET CONSTING).
3)

Le target costing comme outil lcoute du march :

Si les contrleurs de gestion voient leur fonction de plus en plus critique,


peut tre est ce parce que celle- ci nest plus adapte au temps prsent. Le
contrleur de gestion dont on a dsormais besoin, et qui est lcoute
du march, focalise son travail sur les processus de

49

- C. BAVEREZ et B. LAURE, Comment voluer vers le supply chain management


, change
n
153, 1999, cit par D. CORFMAT, A. HELLY et Ph. BARON, op. cit,
pp. 86-87.
50

- P. BESSON, O va la comptabilit par activit ? dune culture dallocation


une culture de modlisation in revue franaise de comptabilit, n 248, septembre 1993, p. 33.
51

- J.R. REEVES, Projects, models and systems : where is ABM headed ?, journal
of cost management, Et 1996, cit par J. C. MATHE et J. L. MALO, op. cit, p. 265.

dveloppement et la mise en vente des produits et utilise pour cela des


instruments adapts qui permettent de relier la demande externe et la gestion
des cots. Cest la vocation du cot- cible quon dveloppe tout au long de ce
point.
a- Le concept de target Costing ou mthode des
cots- cibles.
Pour P. HORVATH (52), le contrleur de gestion traditionnel fait
indniablement lobjet de critiques de plus en plus nombreuses. Il y a deux
raisons principales cette remise en cause.
Les marchs externes ont radicalement chang, et notamment lattitude
des consommateurs et celle des concurrents. Les consommateurs deviennent
de plus en plus sensibles au prix, mais tiennent cependant bnficier de la
meilleure qualit. Dans de nombreuses entreprises, les contrleurs nont pas
leur disposition les outils ncessaires un contrle de gestion efficace.
La seconde raison permettant dexpliquer cette remise en cause du rle
du contrleur est que les clients internes du contrleur commencent
sinterroger sur la valeur ajoute de son travail. Trs souvent, ils ne sont pas
conscients de cette valeur ajoute.
Pour ces deux raisons, le rle du contrleur doit changer de manire
radicale : nous avons besoins dun contrleur qui soit lcoute du march. Ce
qui signifie quil faut quil soit capable dvaluer la demande des clients
internes et externes. Le Target Costing est considr comme un outil
permettant de lier leur demande la gestion des cots.
Le target consting est un concept de gestion des cots dvelopp et
utilis dans les entreprises japonaises depuis les annes 70 et qui a t dcrit,
en anglais principalement, par des auteurs japonais comme Hiromoto (1991),
Sakuria (1989) et Tanaka 1993, entre autre. Il fait le lien entre des lments
existants de gestion des cots, des outils de matrise de cots et la ncessit,
pour lentreprise dans sa globalit, de satisfaire la demande du march.
Les auteurs japonais y font souvent rfrence par des termes comme cost
planning ou cost projection (en japonais genka kikaku).
Pour Philippe LORINO(53), le cot cible est dsign dans la terminologie
anglo-saxonne par le terme allowable cost (cot plafond, le cot estim par
drifting cost cot driv de ltat de lart actuel, nariyuki genka (en
japonais).
Dans ce sens, plusieurs auteurs ont tent de donner une dfinition du
cot-cible, tel que, Robin COOPER, Takao TANAKA, Peter HORVATH, Yakata KATO
et autre.
On retiendra une dfinition de CAM-I pour sa commodit(54) : Le Target
costing est un ensemble de mthodes et doutils de gestion destin piloter
les activits de conception et de planification des nouveaux produits, fournir
une base au pilotage des phases oprationnelles suivantes et sassurer que
les produits atteignent des cibles de profitabilits donnes sur lensemble de
leur cycle de vie .

4
2

Retenons de cette dfinition que le target costing est le lieu de rencontre


entre le march et les comptences internes de lentreprise : entre la valeur et
le cot.

52

- P.HORVATH, pour un contrle de gestion lcoute du march in Revue franaise


de gestion, Juin- Juillet- Aot, 1991, p.72.
53

- Ph. LORINO, Target consting ou gestion par cot cible , in revue franaise de
comptabilit, N 255, avril 1994, pp. 218-219.
54

- Ibid.

4
3

b) Le target costing : lment central dun contrle de


gestion tourn vers le march
Selon Ph. LORINO (55), le target consting apparat gnralement dabord
comme une bote outil, incluant des outils de gestion et des outils
techniques. Les besoins doutils sont multiples, derrire chacun des termes de
la formule suivante :
Rsorber = CE CC = CE (CPV PC) qui dcoule elle-mme du
schma suivant : Figure 13 : le target consting
selon Nissan
Cot plafond
Prix
cible

Profit
cible

=
cot cible

(Ingnierie de la valeur)

(cost kaigen si ncessaire)

Cot
estim

Source : P. HORVATH, S. NIEMAND, M. WOLBOLD, Target costing.A CAM-I, Research project, IFS
international limited, Bedford, 1993, p. 7 cit par P. HORVATH, op. cit, p. 73.

En effet, selon P. HORVATH (56), il est essentiel de souligner une fois de


plus que le target costing nest pas une nouvelle technique de comptabilit des
cots, mais une philosophie globale de planification et de contrle sappliquant
au processus de dveloppement du produit. Un target costing efficace est bien
plus quune bote outils de gestion des cots. Cest plutt une dfinition du
processus de dveloppement du produit, en termes dorganisation,
dinstruments et dengagement de personnel. Le premier facteur de succs
du target costing, et sa diffrence principale davec dautres techniques, est
lengagement inconditionnel de tous les collaborateurs concerns atteindre
les cots cibles sous la contrainte dun dlai temporel et dun niveau de
qualit fix.
Pour rsumer, on peut dire que le target costings sera, amen, lavenir,
devenir llment principal du systme de contrle de gestion. Il garantit la
permanence de lattention porte au march dans la gestion des cots, et se
focalise sur les premires tapes de dveloppement du produit, de manire
avoir ventuellement une action sur lorigine du cot aussitt que possible.
Selon Y. MONDEN et K. HAMADA(57), le target costing doit sappuyer sur
une analyse des cots par activit (ABC) afin que la gestion des cots soit
aussi capable de contrler les frais gnraux en fonction de la demande du
march.
Dans la phase de production, le target costing doit tre remplac par le
Kaizen(58) costing, qui soutient de manire ininterrompue les efforts visant la
rduction des cots.

55

- Ph. LORINO, op. cit, pp. 218-219.

56

- P. HORVATH, op. cit,, p. 74.

57

- Y. MONDEN et K. HAMADA, Target costing and kaizen kosting in japanese


automobile companies , journal of management accounting, research 3, 4, 1991,
pp. 1634.

4)

Le tableau de bord prospectif

Les entreprises sont au cur dun processus de transformation


radicale.
Aujourdhui
la
concurrence
nest
plus
industrielle
mais
informationnelle. Cest pourquoi les managers ont besoin plus que jamais
dinstruments qui leur donnent des indications sur lenvironnement et la
performance de lentreprise, et les aident mettre le cap sur lexcellence.
En effet, pour Robert. S. KAPLAN et David.P. NORTON(59), le tableau de
bord prospectif (TBP) apporte aux managers linstrument pour maintenir ce
cap. Les entreprises oprent aujourdhui dans des environnements complexes,
il est donc vital quelles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manire
de les atteindre. Le TBP traduit la mission et la stratgie de lentreprise en un
ensemble dindicateurs de performance qui constituent la base dun systme de
pilotage de la stratgie. Ce systme ne perd pas de vue des objectifs
financiers, mais il tient compte galement des moyens pour les atteindre. Il
mesure la performance de lentreprise selon quatre axes quilibrs : les
rsultats financiers, la performance vis--vis des clients, les processus internes
et lapprentissage organisationnel.
Le tableau de bord prospectif doit constituer pour lentreprise un
moyen de veille des turbulences de lenvironnement et dopter des pour
changements afin de sadapter la complexit des situations.
Eve CHIAPELLO et Marie Hlne DELMOND(60) avanaient que le
tableau de bord prospectif a pour vocation daider au pilotage de
lentreprise. Il sert dans cette perspective mesurer le chemin parcouru (et
celui qui reste parcourir) pour latteinte des objectifs. Ils permettent de
prendre des dcisions de pilotage : mise en uvre de plans daction, prise
dactions correctives, etc.
Au sein des outils de contrle de gestion, le tableau de bord prospectif
occupe une place trs spcifique. Il soppose tout dabord au reporting. Celui-ci
est loutil dinformation de la hirarchie et est constitu ce titre de la
portion dinformation que possde le responsable oprationnel et qui
remonte au niveau de son suprieur hirarchique, et non de lensemble de
linformation locale de pilotage (61). De ce fait, le reporting est vcu plus
comme une contrainte que comme un support de laction.
Ainsi, pour Eve CHIAPELLO et Marie Hlne DELMOND, on oppose aussi le
TBP au contrle budgtaire ainsi qu la comptabilit analytique et gnrale.
En outre, le TBP tient compte pour lvaluation de la performance
actuelle et future de lentreprise des indicateurs financiers et non financiers.

58

- Le Kaizen est une philosophie qui puise dans le fond culturel nippon.

Ka : Changement, Zen : en continue, pour savoir plus consulter I. MAAZAKI,


Kaizen, la cl de comptitivit japonaise , dition, Eyrolles, 1992.

59

- R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le tableau de bord prospectif, pilotage


stratgique : les 4 axes du succs , les ditions dorganisation, France, 1998, p. 14.
60

- E.CHIAPELLO et M. H. DELMOND, Les tableaux de bord de gestion, outils


dintroduction de changement , in revue franaise de gestion, janvier-fvrier, 1994,
p. 49.
61

- H. BOUIQUIN, Le contrle de gestion , dition PUF, Paris 1991, p. 300.

Figure 14 : Le TBP un support pour traduire la stratgie en objectifs


oprationnels

Rsultats financiers
que faut-il
apporter aux
actionnaires
?

Processus
internes

Client
Vision

que faut-il
apporter
aux clients
?

Et
strat

quels
sont
les processus
essentiels

la satisfaction

gie
des
actionnaires et
des clients ?

Apprentissage
organisationnel

comment
piloter
le
changement
et
lamlioration
?

Source : Robet.S.KAPLAN et David.P.NORTON, Using the balanced


scorecard as a strategic management system , Harvad Business Review,
janvier-fvrier, 1996, p.76, reproduction autorise.
En effet, le TBP est un systme de management, dans la mesure o il
montre que les indicateurs financiers et non financiers doivent faire partie
intgrante du systme dinformation des salaris tous les niveaux (KAPLAN
et NORTON) (62). En dautre terme, le personnel et les managers doivent
comprendre les consquences financires de leurs actes et de leurs dcisions .
Quant aux dirigeant, ils doivent comprendre les dterminants de la
performance financire long terme.
Le TBP est plus quun outil de mesure de la performance tactique ou
oprationnelle. Des entreprises innovantes lutilisent comme un vritable

systme de management stratgique, pour dployer leur stratgie long


terme.
Aprs avoir trait des instruments du contrle de gestion qui sont
ncessaires tout intervenant dans le domaine, il est temps daborder la
fonction et les responsabilits du contrleur de gestion.

62

- R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le tableau de bord prospectif, pilotage


stratgique : les 4 axes du succs , op. cit, p. 21.

Paragraphe 4 : Les autres


contrles A) Le contrle interne :
Lordre des experts comptables et comptables agres (OECCA), cit par
C. ALAZARD et S. SEPARI (63), en donne la dfinition suivante : cest
lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a pour
but, dun ct dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualit de linformation, de lautre, lapplication des instructions de la direction
et de favoriser lamlioration des performances. Il se manifeste par
lorganisation des mthodes et des procdures de chacune des activits de
lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci .
B)

Contrle et audit interne :

Selon lInstitut Franais des auditeurs et contrleurs interne, laudit


interne est une activit autonome dexpertise, assistant le management pour
le contrle de lensemble des activits. Laudit doit permettre un avis sur
lefficacit des moyens de contrle la disposition des dirigeants
Le contrle a pour objectif de surveiller la mise en action des procdures
et instructions de ladministration et de dtecter les dysfonctionnements pour
sanctionner la personne responsable . En revanche , laudit interne a pour
vocation de limiter le risque qui peut mettre la vie de lentreprise en pril.

Section 3 : Etat des systmes dinformation dans les


organisations
Nous allons traiter au long de cette section du concept de linformation
dans un premier point, la notion du systme et lapproche systmique dans un
second point, et enfin, le systme dinformation dans sa globalit au sein de
lorganisation.
Paragraphe 1 : La notion
dinformation A)
Dfinition :
Le mot latin INFORMARE veut dire mettre en forme . McKay)(64)
dfinit linformation comme une connaissance qui change la reprsentation
actuelle dune entit quelconque.
Pour Davis (65), linformation reprsente des donnes transformes sous
une forme significative pour la personne qui les reoit : elle a une valeur pour
ses dcisions.
De mme pour R. REIX(66), linformation est ce qui nous apporte une
connaissance, modifie notre vision du monde, rduit notre incertitude, cest un
enseignement.
Tandis que pour O. HAJJAJ (67), on ne peut pas toujours assimiler la notion
de donne la notion dinformation. En fait, linformation nat de la
superposition des donnes et dune signification quelles convoient
implicitement.

63
64

- C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 15.


- Cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 24.

65

- G. DAVIS et All, Systme dinformation pour le management , les bases, volume


1, conomica 1986, cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 24.
66

- R. REIX, systme dinformation et management des organisations , dition


Vuibert, 1995,
16.

67

- O. HAJJAJ, Systme dinformation : la perspective du management , ERMES


Groupe ESCP, dition
Masson, Paris, 1994, p. 22.

p.

Figure 15 : Informations et donnes


Donnes stockes

Donnes brutes

Traitement

Information

Source : Davis, OLSON, AJENSTAT, PEUCELLE, systmes


dinformation pour le management , tome 1, les bases conomica,
1986, p. 117.
La signification de linformation joue un rle essentiel dans la
communication et sa non prise en compte des aspects fcheux dans le
domaine du management. Ceci est particulirement lourd de consquences
quand on met une information qui devrait normalement induire des actions
de la part du rcepteur.
De mme, on ne doit pas confondre la notion de communication
dinformation avec celle de transmission dinformation. Le modle classique de
transmission d SHANNON (68) est illustr ci-aprs.
Figure 16 : Le modle de transmission de Shannon
Signal
METTE
UR

CODEUR

Signal
CANAL
DCODEUR
Brui
t

RCEPTEUR
message

Source : adapt par O.JAJJAJ,


op.cit, p. 23.
Ces remarques montrent que lindividu en tant qutre humain des
limites dans sa capacit utiliser le concept de linformation. Quelles sont
donc les caractristiques dune telle information fiable ?
B)

Caractristiques dune information de qualit :

Elles permettent de dfinir linformation et den valuer la qualit, cest


dire le cot et lutilit :
1)

La forme :

Elle a pour objectif de dcrire : la quantit globale dinformations,


lintangibilit( facilit de comprhension), la pertinence (utilit par rapport au
besoin) et la enfin fiabilit (quelle assurance de validit) ?
2)

Les dlais dutilisation de linformation :

Age : de quand date linformation ?;

Dure de vie : temps de fiabilit et de pertinence


;

Vitesse daccs / rponses : temps pour

obtenir linformation.
68

- Le modle de Shannon adapt par O. HAJJAJ, op. cit, p. 23.

3)

Lieux daccessibilit Des informations :

Conditions physiques daccs : modes techniques


dutilisation ; Conditions juridiques daccs : accs pour
tous ou rserv certains.
4)
a)

Contenu de linformation :
Contenu

slectif : ce que lon retient de


linformation ;
b)

Contenu structurel :

comment linformation est dcompose,


structure ?;
c)

Contenu mtrique :

quel est le degr de prcision ncessaire de


linformation ?
Donc linformation est un challenge. En effet, le trop dinformation peut
coter cher en temps, conduire tout et rien. Le manque dinformation peut
aussi coter cher et conduire de gros risques. Linformation est la principale
source de limagination, et sans limagination, il est impossible de penser ce
que deviendra lentreprise dans les dix annes venir.
En somme, anticiper linformation, prvoir linformation dans la mesure
du possible est vital(69).
C)

Typologie dinformations :

Dans ce point, on peut retenir la distinction faite par H.LESCA et


E.LESCA(70), en ce qui concerne la typologie dinformations.
1)

Linformation de fonctionnement :

Elle
rassemble
lensemble
des
informations
ncessaires
au
fonctionnement routinier de lentreprise. Sans ces informations, les oprations
courantes de lentreprise ne pourraient pas tre ralises et contrles.
2)

Linformation dinfluence :

Elle vise influencer sur les comportements des individus afin de les
rendre aussi cohrents que possible avec les objectifs de lentreprise. Cest
cette information qui fait que lentreprise nest quune simple juxtaposition
dindividus.
3)

Linformation danticipation :

Il sagit de linformation qui permet lorganisation de prvoir


lvolution de son environnement afin dviter les menaces et saisir les
opportunits. On peut classer dans ce type dinformation celles qui rsultent
de la veille concurrentielle, la veille technologique et la veille stratgique,
pour sadapter aux turbulences de lenvironnement et ceci dans une approche
systmique.

69
70

pp. 23.

- WWW.Hbroussais.fr/Broussais/inforMed/Inforsante/volume 6/6-2. Html - haut.

- H. LESCA et E. LESCA, Information de lentreprise, cest--dire ? , travail et


mthode n 500, 1993,

Paragraphe 2: Systme et approche


systmique A) Dfinition du
concept de systme :
Dembl, la notion du systme trouve ses origines au dpart dans les
travaux de Norbert WIENER (71) en cyberntique (72) dans les domaines des
mathmatiques, logique, lectronique, philosophie, sociologie, biologie...
Pour les spcialistes dans la thorie gnrale des systmes plusieurs
points de vue ont t avancs. Pour L. V.BERTALANFFY (73), un systme est
un tout organis ou complexe : Un assemblage ou une combinaison de choses
ou de parties formant un tout complexe ou unifi ,
le systme est un complexe dlments en interaction .
Pour DeROSNAY (1975) (74), un systme est un ensemble
dlments en interaction dynamique, organis en fonction dun but .
LEMOIGNE(75) le considre comme un objet qui, dans un
environnement, dot de finalits, exerce une finalit et voit sa structure
interne voluer au fil du temps, sans quil perde pour autant son identit
unique .
MELEZE (76), nous propose la dfinition suivante : de finalit et des
buts tant exprims sur un environnement, un systme finalis est un
ensemble organis de moyens, mthodes, rgles et procdures qui permet
dobtenir des rponses satisfaisantes de lenvironnement .
La dfinition de HALL et FAGEN (77) est plus prcise, mais elle se situe
dans le mme sens :
Un systme est un ensemble dobjets runis par des relations entre les objets
et leurs attributs . Cette dfinition voit, en fait, dans le modle logique dun
systme ne peut pas, comme le laissent entendre HALL et FAGER, tre construit
directement partir dune relation fonctionnelle. Il faut un concept diffrent, tel
que celui de la valeur lie la position, qui rend compte de la disposition et
impose un retour au systme dans sa globalit.
Par ailleurs, il y a une distinction bien tablie entre systmes ouverts et
systmes ferms. Les premiers sont ceux qui pratiquent des changes
nombreux avec lenvironnement. Les seconds sont ceux qui vivent entirement
replis sur eux-mmes.
Cependant on reconnat que la vision de systme ferm nest quun
concept thorique, en fait, il nexiste que des systmes qui sont plus ou
moins ouverts sur leur environnement. Les systmes les plus ouverts sont
gnralement ceux qui ragissent le mieux et peuvent sadapter face aux
conditions changeantes de cet environnement, ils doivent en revanche, prcise
DURAND (78), garder un certain degr de fermeture pour assurer leur maintien
et leur identit, sinon ils se dissoudraient en quelque sorte dans cet
environnement.

71

- N. WIENER cyberntic or control and communication in the animal and the


machine , 1948, in WWW. Hbroussais.fr/Broussais/infor Med/Inforsante/volume 6/6-2. Html - haut.

72

- Le terme cyberntique a t forg partir du mot grec Kuberesis, qui signifie


au sens propre
action de manuvrer un vaisseau et au sens figur action de diriger et de
gouverner .
73

- L.V.BERTALANFFY : Thorie gnrale des systmes , New York, 1973, p.


53.
74

- DeROSNAY, WWW. Hbroussais.fr/Broussais/infor Med/Inforsante/volume 6/62. Html - haut.


75

- J.C. LEMOIGNE : Les systmes dinformations dans les organisations , dition,


PUF, 1973,
p. 23.
76

- J. MELEZE : Approches systmiques des organisations , dition des


organisations, 1972, p. 53.
77

- cit par F. SEGUIN et J.F. CHANLAT : Lanalyse des organisations , dition


GAETEN Morin, Paris, 1992, p. 292.
78

- DURAND, in WWW. Hbroussais.fr/Broussais/infor Med/Inforsante/volume 6/62. Html- haut.

B) Approche systmique :
Cette approche utilise un modle, tabli sur la base des caractristiques
et des proprits des systmes ouverts. Elle revient, en quelque sorte,
faire entrer la ralit dans un moule normalis, celui du modle systmique.
Cet outil est particulirement adapt pour comprendre et optimiser le
fonctionnement dun processus de production, de flux de matire, dnergie,
ou dinformation. De plus, il permet un mode dapprhension et de
comprhension commun lanalyse et la dcision. Il sert de rfrence, pour
faire des modlisations graphiques. Un travail important sur ses implications a
t ralis par Jacques MELESE et prsent dans divers ouvrages (J. MELESE,
1972, 1979, 1983).
Si lanalyse systmique applique son modle propre et unique sur toute
organisation pour en mieux traduire le fonctionnement, lapproche systmique
sefforce plutt de rvler la configuration spcifique du systme considrer
dans le but daccompagner le changement. Lapproche systmique ne consiste
pas regarder de manire systmique une organisation travers des
modles mais bien de faire merger le modle spcifique de cette organisation
suivant la logique des systmes. Ceci veut dire quon ne sintresse
aucunement aux systmes institutionnels mais aux changes rels. Cest une
dmarche globale qui rpond une dmarche et non une approche systmique
qui examine de manire squentielle tous les lments dun systme, ou une
mthode de communication ou encore une mthode de changement.
Il est vrai que lapproche systmique oblige accepter lincertitude,
vivre et grer simultanment lordre et le dsordre. Or sappuyer sur des
modles priori pour approcher une organisation est certes rassurant mais
nest-il pas un moyen dchapper au dsordre voire de le nier ?. On peut
constater, par exemple, que les entreprises et les salaris sont secous par
les ractions imprvisibles de lenvironnement et les incertitudes du march qui
les oblige de frquents changements de cap. Ils sont contraints par les
valeurs sociales et les rgles qui guident ou bloquent leur fonctionnement. Ils
sont confronts une multiplicit dobjectifs individuels et collectifs parfois
divergents. Dans ce contexte de plus en plus difficile et complexe, le
professionnalisme des managers et des consultants internes et externes doit
voluer. Il leur faut trouver de nouveaux moyens pour accompagner le
changement, pour assumer les responsabilits qui leurs sont confies.
Lapproche systmique est sans doute un de ces moyens. En effet,
quelque soit le type de demande exprime, la nature de lorganisation
concerne avec les contraintes qui lui sont imposes, les caractristiques et
les enjeux des acteurs impliqus, elle propose une dmarche rigoureuse qui
correspond un mta-modle et non des modles ou des mthodes qui
permettent dapprhender de manire pratique et efficace la complexit et la
subjectivit des organisations pour les aider voluer.
Paragraphe 3 : Systme dinformation
A)

Dfinition, positionnement et rle :

H.C. LUCAS (79) analyse le systme dinformation comme lensemble


des procdures organises qui permettent de fournir linformation ncessaire
la prise de dcision et / ou au contrle de lorganisation .

5
0

Une autre dfinition simple est donne par C. DUMOULIN (80)

ensemble
des informations circulant dans lentreprise, ainsi que les
procdures de traitement et les moyens octroys ces traitements .

79

- H.C. LUCAS cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 26.

5
1

Les procdures de circulation et dopration sr les informations


constituent llment essentiel le plus oprationnel, mais aussi, bien sur, le
plus difficile mettre en uvre dans le systme dinformation.
Le systme dinformation est lensemble interconnect de tout ce qui
informe les membres dune organisation.
O. HAJJAJ (81), quant lui, dfinit le systme dinformation dune entreprise
comme le sous-systme qui englobe tous les composants de lentreprise dont
les interactions sont de type informationnel. Il a pour objectif de fournir aux
diffrents
niveaux
de
lorganisation
les
informations
permettant
daccompagner et de contrler le fonctionnement de lentreprise.
Lobjectif du systme dinformation est de fournir aux dcideurs de
lentreprise les informations dont ils ont besoin pour dcider, contrler et agir,
cest--dire des informations qui ont de la valeur pour les dcideurs. Si on se
rfre au schma de le MOIGNE, il est situ entre le systme oprant (contrl)
et le sous-systme de pilotage (de contrle).
Figure 17 : positionnement du systme dinformation
Systme de pilotage

Systme dinformation

Systme oprant
Source : inspir de le MOIGNE et adapt par O. HAJJAJ, op.cit, p. 29.
Le systme dinformation capte les informations venant du systme
oprant et de lenvironnement extrieur lentreprise. Ces informations sont
traites et communiques au systme de pilotage. Le systme de pilotage
prend des dcisions qui sont transmises en retour au systme dinformation,
qui les transmet son tour au systme oprant.
Pour remplir son objectif, le systme dinformation doit raliser trois
fonctions principales : mmoriser, traiter et communiquer les informations qui
possdent de la valeur pour les dcideurs. La fonction de mmorisation est
aujourdhui ralise par des outils informatiques plutt que par des outils
manuels (tels des fiches ou des formulaires). Cest sur ce plan que les
technologies de linformation ont rendu plus efficient le fonctionnement des
systmes dinformation dans lentreprise, car loutil informatique permet de
mmoriser et de retrouver un nombre important dinformations dans des
dlais courts et des cots raisonnables. Dans la ralisation des trois
fonctions principales mentionnes ci-dessus, les outils informatiques jouent un
rle prpondrant, cest une des raisons pour lesquelles on confond souvent
systme informatique et systme dinformation. Or, le systme informatique
est le systme dont les composants sont des ordinateurs qui travaillent selon
des programmes et en sappuyant sur des moyens de tlcommunication :
cest un systme physique, pas un systme dactivits humaines. En rsum, le

systme informatique est un des sous-systmes du systme dinformation, ce


dernier incluant

80
81

- Ibid.
- O. HAJJAJ, op. cit, p. 28.

aussi dautres systmes (organisationnels ou humains par exemple) comme le


montre le schma ci-aprs.
Figure 18 :composants et fonctions dun systme
dinformation
Acqurir des
informations
(collecter)

Hommes

Technologies de
linformation
(matriels, logiciels)

Systme
dinformation
pour

Organisation
(procdure de
gestion, circuits
dinformation)

Traiter des
informations
(transformer)

Stocker des
informations
(conserver)

Donnes
(connaissances,
modles)

Communication
des
informations

Source : inspir de R. Reix, op. cit, p. 67


Le systme dinformation, pour CORNIOU (82), est le systme neveux
de lentreprise, il mrite tous les gards, et en particulier lattention
personnelle des dirigeants, pour faire face la complexit et lincertitude.
B)

Management des systmes dinformation

Le management est un processus organisationnel qui, successivement :


value ce qui a t accompli, analyse lenvironnement et les forces et
faiblesse de lorganisation, anticipe les dveloppements futurs, choisi les
objectifs atteindre et dcide des moyens utiliser pour atteindre ces
objectifs.
Plusieurs travaux ont t faits, dont le but est de dmontrer la porte du
management des systmes dinformation tel que PARSONS(1983), WISEMAN
(1985) et autres, tout en
faisant appelle la chane de valeur de M.
PORTER(83) pour analyser et identifier les opportunits stratgiques des
systmes dinformation.
En effet, une bonne matrise interne et externe peut amener lentreprise
dvelopper des systmes dinformation dans les conditions souhaites. Cela
ncessite, comme le dit Nadine ARDOURAL (84), une comprhension, et
surtout lapprentissage dun langage collectif. Le

5
2

82

- CORNIOU : La pertinence des systmes dinformation , in revue challenges, juin


1991, cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 39.
83

- M. PORTER et V. MOLLAR, How information gives your competitive advantage ,


Harvard Business Riview, July August, 1985, pp. 149 -156.
84

- N. ARDOURAL in WWW. Hbroussais.fr/Broussais/infor Med/Inforsante/volume 6/6-2.


Html -

haut

5
3

challenge consiste ce que la communication dpasse le stade de la


gnralit par une information large, pour quelle soit trs spcifique et plus
adapte lentreprise elle-mme.
Pour viter tout danger deffet rducteur vis--vis du systme
dinformation, la spcification et la personnalisation lorganisation et aux
groupes de travail deviennent une mission essentielle du management. Cest
travers ce concept de communication que la notion de
management des valeurs apparat, la culture et lthique des affaires
simpose avec la vocation modeler le systme dinformation.
En outre, pour un management efficace et efficient des systmes
dinformations dans lorganisation, trois dmarches possibles sont adopter,
elles sont complmentaires :
Se conformer une srie de rgles de scurisation de linformation, de
son traitement et de son utilisation partir de standards.
Faire prendre conscience et faire comprendre cette ralit en laborant
pour un systme dinformation donn une charte dthique pour chaque
poste de travail, administratif, oprationnel, dcisionnel et utiliser cet effet
les mthodes ddies et personnalises lorganisation.
Manager les valeurs et donc les conflits pour chaque entit partir
dun rseau de communication pour clarifier les responsabilits, mission et
valeurs respectives associes(85).

85

- Ibid.

Chapitre II : Synergie entre systme dinformation et contrle


de gestion pour une dcision efficace
Linformation aujourdhui est au cur de tout processus de prise de
dcision. Elle constitue, dans un contexte qui se caractrise par de perptuels
mouvements, une cl du succs. Cest la raison pour laquelle les managers
doivent concevoir des systmes dinformation leur permettant de disposer
dune information fiable, valide et rapide pour agir dans de meilleures
conditions.
En effet, pour P.LAUZEL(86) et R.TELLER linformation est un lment
essentiel du processus de gestion et ce titre une composante fondamentale
du systme de contrle de gestion.
Le contrle de gestion ne peut tre assur que grce un rseau
dinformation organis dans ce but.
Cest dans ce sens que la synergie entre le systme dinformation et le
contrle de gestion constitue le noyau dur de lorganisation.
La notion de synergie fera lobjet de la section premire de ce chapitre,
la seconde sera consacre la synergie entre le systme dinformation et le
contrle de gestion et on finira par limpact de cette relation sur le processus
de dcision.

Section 1 : La synergie : dfinition et caractristiques


Paragraphe 1 : Dfinition de la synergie
La synergie est dfinie partir du dictionnaire encyclopdique de la
langue franaise (87) comme un ensemble dlments, matriel ou non, qui
forment un tout organis et concourent au rsultat tout en associant plusieurs
organes, et plusieurs substances pour laccomplissement dune fonction.
En effet, la synergie est la coopration entre les lments constitutifs des
organes pour les allouer dune manire optimale, cest dire de faon efficiente
et efficace.
En dautres termes, la synergie est lopration qui consiste chercher
utiliser au maximum le potentiel des parties constitutives dun tout, par leffet
du chanage, pour optimiser le rsultat escompt.
Paragraphe 2 : La synergie est un rsultat plus quune
somme
La synergie est le rsultat dinteractions entre les lments constitutifs
dun groupe. En effet, lhomognit, le volontariat et la rgularit doivent tre
sous la direction dun chef hirarchique direct pour veiller ce que les efforts
dploys contribuent lallocation optimale des ressources de lentreprise tout
en visant des alternatives possibles pour augmenter le degr defficacit et
defficience.
Pour se faire, la comptence et la permanence sont deux variables qui
permettent de parvenir un rsultat suprieur la moyenne par le biais
deffet de synergie : la comptence stipule que le groupe doit matriser un

certain nombre doutils et de mthodes lui permettant dtre polyvalent


plusieurs niveaux hirarchiques. Quant la permanence, elle suppose qu la
diffrence dun groupe damlioration dune situation qui est une structure
AD-Hoc (prend fin

86

- R.TELLER et P. LAUZEL, Contrle de gestion et budget 2


Paris, 1977,p.45.
87

- Dictionnaire de la langue franaise, op. cit,p. 1660

me

dition siery,

une fois sa mission termine); la synergie exige la permanence pour bnficier


deffet dexprience et dapprentissage.
La synergie est le rsultat de la coopration entre lhomognit, la
volont, la rgularit, la lgalit, la comptence et la permanence dans le
sens dune mtaphore de cercle. Ce cercle renvoie lide dchange :
production dides par mulation. Cest le principe synergique de type 1+1=3.
Au risque dagacer les comptables lcart ( =1) est la valeur ajoute par
le groupe. Le total est suprieur la somme des parties.
En revanche, lorganisation taylorienne qui ne fait que rassembler les
individus est prive de cette valeur ajoute.

Section 2 : La synergie entre systme dinformation et


contrle de gestion.
Pour H.Y.DESQUEX et all. (88), au cur du mtier de contrle de la
gestion, se trouve linformation de gestion, sa collecte, son organisation et sa
diffusion. Parmi les tous premiers rles du contrleur, on peut ainsi identifier
un rle dadministrateur des procdures et des systmes dinformation, mais
aussi un rle danimateur de ces mmes procdures et systmes, quil sagit
de faire vivre et auxquels il faut donner un sens dans lentreprise. Ceci dit, le
systme dinformation ainsi que son animation constituent une cl du succs
pour le fonctionnement du systme de contrle de gestion.
Cest dans ce sens que le systme dinformation est un lment
essentiel du contrle de gestion (1) et facteur de rationalisation de ce dernier
(2).
Paragraphe 1 : Systme dinformation, lment essentiel du
contrle de gestion
Le systme dinformation est un lment essentiel du processus de
gestion et ce titre une composante fondamentale du systme de contrle
de gestion. En dautre terme, lorsquil ny a pas un systme dinformation au
sein de lentreprise, il ny a, ni contrle efficace, ni feed-back.
Pour JOHNSON, KASTE ET ROSENZIWERG (89), le contrle de gestion ne
peut tre assur que par le biais dun rseau dinformations organises dans ce
but. Quand linformation est fige, un systme de contrle a peu dintrt. Au
contraire, selon Pierre LAUZEL (90), une information en mouvement constant
est le flux vital de renseignements qui sert de base un systme de contrle.
Ce flux de renseignement est ncessaire la gestion correcte dune
entreprise. Cest pour cela que la conception dun systme dinformation
adapt aux besoins de lorganisation est au cur mme du contrle de
gestion. Dans le mme ordre dide, la mise au point dun systme dalerte
prcoce qui assure la ractivit de lorganisation dans des dlais acceptables
constitue un atout majeur et un facteur cl de succs pour lentreprise. En
effet, il faut insister, selon. S. AUDOIN (91), sur le fait quil ne suffit pas de
quantifier des objectifs et dtecter des carts. Il faut surtout les dtecter
temps pour alerter les systmes de rgulation adquats. Le rle du contrleur
de gestion est cet gard fondamental car il est vraisemblable que, dans les
conditions dexploitation actuelles, les paramtres critiques puissent changer
assez rapidement de nature. Un

88

- H.Y .DESQUEX et all, op.cit ; p.234.

89

- K.JOHNSON,F.KAST et J.ROSENZWEIG, thorie, conception et gestion des


systmes , Paris, dition dunod 1970,p.586.
90
91

- P. LAUZEL et R. TELLER ,Op. cit ;p.45.

-S.AUDOIN, les systmes dalerte , Revue Franaise de gestion, septembreoctobre, 1981, p.31 et
50.

problme de rentabilit moyen terme peut se transformer en difficults de


trsorerie court terme.
Le dlai de raction et le type de rgulation sont totalement diffrents
dans les deux cas do la ncessit de mise en place dun systme dalerte
prcoce ( early Warning system).
Pour CORFMAT et HOLLY(92), le rle du systme dinformation de
gestion dans lentreprise prendra une dimension jamais gale. Dans chacune
de ces fonctions, cet outil constituera un support stratgique au management.
Sa dfaillance et ses dysfonctionnements se feront cruellement sentir sur la
performance densemble de lentreprise. Le systme dinformation de
gestion rpond diffrents besoins dans lentreprise.
Produire des informations de gestion et des indicateurs pour assurer le
pilotage et le management des activits de lentreprise.
Automatiser et faciliter le droulement des processus administratifs et
conduire les activits.
A travers ces deux grandes fonctions, il sadresse lensemble des
utilisateurs de lentreprise : les acteurs oprationnels en charges de la
production, les gestionnaires, les dirigeants.
A nen pas douter, les diffrences entre les comptiteurs se situeront de
plus en plus au niveau de leurs capacits disposer dun meilleur systme
dinformation de gestion. En effet, au moment o la matrise de linformation
devient plus difficile pour prendre connaissance dune situation donne et
laborer des hypothses ralistes, le systme dinformation de gestion prendra
une place dcisive dans le management.
En effet, selon CORNIOU(93), les entreprises agissent dans un univers
mouvant et doivent identifier rapidement les enjeux et les risques. Se doter
dun systme dinformation performant, cest avoir un outil de navigation fiable
qui permet de savoir tout moment o lon se trouve, o lon va et o sont
les concurrents, tout en veillant au moral de lquipage !Cohrence, fiabilit,
rapidit en sont les caractristiques de base.
La matrise des systmes dinformations ne doit pas se limiter
quelques privilgis, elle doit devenir collective. La conception et la ralisation
dun systme dinformation sont des lments stratgiques de lentreprise qui
imposent du temps, des moyens et une implication relle de la direction.
Le systme dinformation est le systme nerveux de lentreprise: il mrite
tous les gards, et en particulier lattention personnelle des dirigeants, pour
faire face la complexit et lincertitude. Le contrleur de gestion en tant
quacteur dans ces systmes doit veiller leur souplesse, leur cohsion et la
rapidit de raction.
Cest la raison pour laquelle MATHE et MALLO (94), avancent, que lors de
la mise en place dun systme dinformation et de contrle, les besoins
dinformation seront recenss simultanment:

92

- D.CORFMAT, A. HELLY et Ph. BARRON, op. cit, P.73.

93

p.3
9.

- CORNIOU, extrait de la revue challenges, juin, 1991, op. cit , cit par C.ALAZARD et
S. SEPARI, op. cit ;
94

- J. Ch. MATHE et J. L. MALO, op. cit , p.273.

Du haut de la hirarchie vers le bas ( approche top- downs : en


fonction de la nouvelle stratgie et de la nouvelle structure, de quelles
informations la direction gnrale aura-t-elle besoin ? Ce qui dlimite les
informations fournir par les niveaux hirarchiques infrieurs ;
Du bas de la hirarchie vers le haut (approche bottom up ) : En
fonction de leurs activits actuelles et futures, les responsables dentits
exposent leurs besoins ( information de
coordination inter-entits,
informations intra- entits de contrle, de coordination et dvaluation).
La synthse des deux approches permettra davoir une vision peu
prs raliste des besoins dinformation (surtout, dviter den oublier.). Cest
dans le cadre de cette dialectique que la fonction de contrle de gestion a
un rle majeur jouer en tant que concepteur du systme dune part,
danimateur dans leur double dimension : de production et de diffusion de
linformation, dautre part.
Pour cela se pose le problme defficacit du systme dinformation
de gestion.
A) Les critres defficacit du systme dinformation du
contrle de gestion
Pour que la synergie entre systme dinformation et contrle de gestion
contribue un meilleur conseil au sein de lentreprise, il faut quil ait efficacit
du systme.
Selon, D.CORFMAT, A. HELLAG et Ph. BARON (95), le systme
dinformation du contrle de gestion doit contenir un certain nombre de qualits
incontournables :
Rpondre aux besoins de lentreprise ;
Apprhender au mieux lincertitude ;
Etre adaptable et volutif ;
Etre dvelopp avec le souci dassocier troitement les
utilisateurs. a) Rpondre aux besoins de lentreprise
Linformation et les indicateurs produits doivent permettre dinformer le
responsable sur la situation de son activit et lui faciliter la prise de dcision.
Les dlais de mise disposition des informations revtent un caractre
essentiel dans la performance du systme dinformation de gestion. Ils ne
dpendent pas ncessairement des modalits de traitement de linformation
lintrieur des bases de donnes, mais rsultent principalement des conditions
dans lesquelles linformation est enregistre dans le systme.
La bonne organisation de la saisie de linformation est primordiale. La
facilit daccs aux informations disponibles dans les bases de donnes
renforce laspect de qualit et de fiabilit. Les navigateurs ou les destinataires
des tableaux de bord doivent pouvoir exploiter linformation quils recherchent
sans le moindre doute.
b)

Apprhender au mieux lincertitude

Le systme de gestion joue un rle essentiel dans la prvision et


lanticipation. Il constitue un outil daide la dcision au service de la stratgie
de lentreprise.
Le pilotage, fond sur la finalit de lorganisation, doit permettre aux
acteurs de mieux cerner les imprvus et la complexit environnante. Le
systme dinformation de gestion doit rpondre cette attente.
95

- D. CORFMAT, A. HELLY et Ph. BARON, op. cit , pp.73-76.

c)

Etre adaptable et volutif

Le caractre changeant de lenvironnement, la ncessit dadapter en


permanence des modes de management, le besoin daffiner et de prciser les
rgles de gestion, le ct phmre des indicateurs de pilotage impose au
systme dinformation dvoluer constamment. Sa capacit prendre en
considration de nouveaux besoins est essentielle. Sa flexibilit doit rendre
possible par exemple :
La modification du plan de comptes de gestion,
La modification de la structure des tats, des consultations et la
combinaison des informations qui les composent ;
Lenregistrement de nouvelles donnes.
d)
tre dvelopp rapidement avec le souci dassocier
troitement les utilisateurs :
La mise en uvre ou ladaptation dun systme dinformation de contrle
de gestion doit se raliser dans les meilleurs dlais. En effet, la ralisation de
tel projet dans de brefs dlais et ladhsion du facteur humain dans la
dfinition des rgles et procdures dutilisation constituent une clef de la
concrtisation de louvrage.
La matrise du changement passe par cette tape obligatoire car la
russite de limplantation est souvent dordre stratgique : En dpend non
seulement lavenir du systme (qualit dutilisation, reconnaissance) mais
aussi la survie mme de lentreprise.
SIMON (96) montre que la tche principale dun systme dinformation de
gestion efficace consiste filtrer linformation et non la dmultiplier.
Fort de ces critres, le contrleur de gestion doit appuyer sur les
nouvelles technologie pour optimiser les ressources dinformation, coordonner
dune manire efficace entre les clients et fournisseurs de linformation et
disposer de linformation ncessaire la dcision et au contrle au moment
voulu. En effet, la matrise de ces technologies apporte lorganisation de
lentreprise une valeur ajoute considrable et constituera un avantage
concurrentiel inestimable.
Donc aprs avoir trait les critres defficacit du systme de contrle
de gestion, il faut insister sur les mcanismes de fonctionnement dun tel
systme pour dgager de la synergie ncessaire loptimisation des
ressources de lentreprise lment de dynamisation du processus de dcision.
B)

Doter le contrle de gestion dun systme dinformation

du pilotage Lobjectif de ce point est de noter quun contrle de gestion


ambitieux doit sappuyer sur
un systme dinformation transversal, mais quil doit aussi changer son
positionnement pour assumer son rle de pont entre la stratgie et les
oprations : dtachement de la cellule financire, rattachement la cellule
stratgique, et rapprochement des oprations grce une organisation

transversale qui sappuie en particulier sur des oprationnels asserments ,


agents du contrle.
1) Ncessit dun systme dinformation de pilotage.
La possibilit dobtenir une information oprationnelle, en temps rel, ne
remet nullement en cause le contrle de gestion. En effet, il ne suffit pas
dacclrer la circulation de linformation, pour que celle- ci soit utile au
pilotage, et lobtention de linformation, en temps rel, ne dispense

96

-H.SIMON, le nouveau Management : la dcision par les ordinateurs Edition


conomica 1980, cit par J. THEVENOT et B.F.LANORD, systme dinformation un
prcurseur , in Revue Franaise de gestion, juin- juillet- Aot 1993, p . 106.

pas de la canaliser et de la matriser pour quelle puisse remplir son rle de


support. Pour LEMAIRE et HUBERRT (97), linformation doit ainsi tre
structure, dtermine, selon des cls de lecture intressantes pour la gestion
et le pilotage.
En particulier, elle doit clairer les outils de la performance, de mme
que souligner et dynamiser une structure de gestion tourne vers la cration
de valeur. Cette combinaison nest possible que si les modes de
dtermination
de
linformation
sont
parallles
et
se
nourrissent
rciproquement. Cela signifie que linformation na de valeur comme aide au
pilotage que si elle souligne la cration de valeur par rapport aux cots. Or,
ce sont les oprationnels qui peuvent clairer la cration de valeur dans
lentreprise. La notion dactivit, comme nous lavons vu auparavant, est le
principal outil et source de cration de valeur dans le sens de M. PORTER.
Pour que ceci soit possible, LEMAIRE et HUBOT avanaient, que
linformation de pilotage doit tre gre transversalement lorganisation,
suivant un processus identifi et matris par le contrle de gestion. Pour cela,
il faut un responsable de ce processus, matrisant les sources, les
retraitements et les destinations des flux dinformations dans un
environnement garantissant la cohrence de lensemble du systme. En effet,
selon Jacqueline KIPFER (98), les systmes dinformation issus dune vision
taylorienne et cloisonne de lentreprise et entirement ddis la production
administrative sont dpasss. Ils doivent tre maintenant principalement
tourns vers les besoins des dcideurs de tous les niveaux.
Piloter lentreprise aujourdhui, cest conduire laction vers des horizons
temporels variables et dans un environnement de plus en plus complexe.
Les diffrentes enqutes (99) ralises rcemment ont montr la volont des
dirigeants de sappuyer sur leur systme dinformation de pilotage pour
dgager un avantage concurrentiel en disposant dinformations frquentes,
fraches, pertinentes, en parfaite harmonie avec le systme de gestion et la
stratgie de lentreprise.
Hier, les outils de traitement de linformation ntaient pas en mesure de
concilier diversit et homognit, et la cohrence ne pouvait tre obtenue que
pas la centralisation.
Aujourdhui, grce la saisie unique des donnes de base et
lexistence dun chemin de contrle parfaitement matris, linformation pour
tre prsente partout, instantanment, sans risque, sous les formes les
mieux adaptes aux besoins des dcideurs, au sein dun systme intgr et
cohrent. En somme, pour LEMAIRE et HUBERT (100), lavantage dun
systme dinformation de pilotage ddi au contrle de gestion est lanalyse
de lexistant, la dtermination des objectifs atteindre, la dfinition de
linformation traiter, la conception des indicateurs, les divers niveaux des
traitements auxquels procder, larticulation de ces traitements, les sources et
les destinataires de linformations, et enfin les programmes et applications
informatiques qui permettent ces traitements de linformation.
On voit bien que se doter dun systme dinformation de pilotage va bien
plus loin quune utilisation du systme informatique de lentreprise, pour
atteindre certains des
objectifs
du contrle de gestion. Le systme
dinformation de pilotage se dfinit par trois caractristiques majeures :

97

- L. LEMAIRE et J.F.HUBERT, comptabilit de gestion , dition , PUF, 2001,


pp.98.99.
98

J. KIPFER, quelle comptabilit de gestion ? pour quoi faire ? in revue


franaise de comptabilit, Septembre 1991, N 226, pp.38-39.
99

Enqutes ralise par le cabinet salustro Reydel, spcialiste en conseil des


systmes dinformation.
100

L. LEMAIRE et J.- F. HUBERT, op. cit, p.99.

Les entes dont on


traitements

doit lalimenter,

qui

contiennent

les

qui transforment les donnes en une information de pilotage ;


Le stockage de linformation ;
Les sorties que lon destine aux diffrents utilisateurs du
systme.
2)
Caractristiques de synergie entre systme
dinformation et contrle de gestion :
A prsent quon a t tabli la ncessit dun systme dinformation du
pilotage et le type dinformation quil doit traiter, il nous faut envisager les
lments de synergie entre les deux composantes dun tel systme. Pour
cela, nous traitons successivement les points suivants :
La matrise des sources dinformation ;
Le traitement et le stockage de linformation ;
Les sorties dinformation.
a)

Matriser les sources, les traitements et les stockages

Pour LEMAIRE et HUBERT (101), le contrle de gestion, pour pouvoir


accomplir sa tche, doit tre certain de la fiabilit de son information. En
consquence, il doit tre capable de justifier sa source. Il faut donc quil soit
lorigine de linformation, au double sens du mot, cest dire linstigateur
(pourquoi ce type dindicateur ?), Et le matre duvre (quelle information
donne cet indicateur ?). Le contrle de gestion ne peut donc pas se contenter
de recycler une information qui circule dj pour le compte des oprationnels.
Il doit dterminer quelle est linformation qui doit tre mise en lumire, plutt
que dintervenir posteriori sur une information quil na pas diffus lui-mme.
Il doit pour cela matriser les sources de linformation et le mode de saisie.
Assurer cette fiabilit passe par un ensemble de procdures de contrle
et de vrifications de linformation, avant mme de songer son utilisation.
Cela permet, en particulier dviter les biais volontairement infligs
linformation, ainsi que les biais lis des consolidations hasardeuses dune
information dont on ne connat pas lorigine.
Assumer un tel contrle des flux dinformations, lentre du systme,
sous-entend une relle intention de la part de la direction de se doter dun
contrle de gestion ractif qui soit une vritable aide au pilotage. Le contrle
de linformation, la source, est en effet une tche assez lourde et difficile
mettre en uvre. La pertinence du systme dinformation en dpend pourtant,
et avec elle tout le contrle de gestion.
Lobjectif principal, selon Ren DEMEESTERE (102), est lidentification
des principaux projets stratgiques et les systmes dinformation de gestion
qui permet de planifier et de suivre ces projets, de renforcer la synergie entre
le systme dinformation et le contrle de gestion pour contribuer
loptimisation du processus stratgique.

6
0

Une telle synergie entre les deux disciplines fournit les premires
orientations pour la conception dun tel systme de contrle de gestion, elle
doit tre ensuite creuse au niveau des diffrentes units et fonctions de
lentreprise, en tenant compte de lorganisation des diffrents processus de
production et de distribution de linformation. Le renforcement des synergies
entre ces diffrentes units permet dassurer une meilleure intgration entre
le contrle de gestion et

101

- L.LEMAIRE et J.F. HUBERT, op.cit, p.10 et ss.

102

R. DEMEESTERE, Stratgie et systme dinformation de gestion vers une


meilleure intgration , in revue franaise de comptabilit, septembre 1991, n 226, p.71.

6
1

les systmes dinformation. Le contrle de gestion doit disposer des


informations fiables et crdibles au niveau du systme dinformation pour
lefficacit de la dcision.
En effet, selon LEMAIRE et HUBERT (103), la solution est que le contrle
de gestion, qui ne peut matriellement pas assurer seul la saisie des
donnes dans le systme dinformation, se donne les moyens de former les
oprationnels aux enjeux de linformation de pilotage. Ainsi, linformation de
pilotage peut combiner la proximit des oprations et les flux dentrs matriss.
Le contrle de gestion doit donc savoir assermenter des agents de
contrle qui ne relvent pas proprement de la fonction du contrle de gestion,
mais qui peuvent tre amens la servir.
Le vocable, agent de contrle, dsigne un oprationnel qui ne fait pas
du contrle de gestion plein temps, mais qui est sensibilis aux enjeux de
linformation du pilotage. Les responsables du contrle de gestion dlguent
une ou plusieurs tches ces agents, dans le but de les rapprocher des
oprations et de les rendre ainsi plus ractive.
Figure 19 :Les agents du contrle sont chargs de matriser les
sources
Agent du contrle

Matrise des sources


Stockage de
linformation
du pilotage

Filtre
traitement
lentre
Source : LEMAIRE et HUBERT,
Op.cit,p.102.

Cette solution, permet de rendre sensibles les objectifs du pilotage de la


performance au plus prs des oprations.
Le processus de conception et dentretien du systme dinformation
dbute par la slection ( le pilotage) de linformation par les agents. Ensuite, il
sagit pour ces agents, dentrer linformation dans la base de stockage de
linformation du pilotage.
b)

Orienter les sorties du systme vers le destinataire

Les sorties du systme sont des produits finis, cest dire des mises en
forme de linformation du pilotage, partir dune matrice commune. Ceci se
traduit dans les faits par le choix dindicateurs qui clairent de faon plus
appuye telle ou telle partie de la ralit de lentreprise. Cela vite, par
exemple, au chef dentreprise, de devoir piloter sa socit daprs un compte
de rsultat qui est avant tout destin aux services comptables centraux,
pour consolidation des rsultats. Linformation est ainsi personnalise en
fonction des destinataires.
Cette personnalisation de linformation du pilotage en fonction des
destinataires doit elle aussi, tre effectue par des agents du contrle
ventuellement diffrents de ceux asserments pour assurer la scurit et la
pertinence des entres du systme.

103

L. LEMAIRE et J.F. HUBERT, op. cit, pp.101-102.

3)

Implication pour le contrle de gestion

Pour LEMAIRE et HUBERT (104), dans la grande majorit des entreprises,


le contrle de gestion est considr comme une fonction relevant de la
direction administrative et financire. Cest -- dire qu lheure, o non
seulement les systmes dinformation permettent toute information de
circuler de manire organise, mais o lon se proccupe de lintgration des
diffrents systmes en une architecture commune et cohrente, le contrle de
gestion fonctionne encore sur la base de prsupposs. Ceux- ci remontent au
temps o seules les caractristiques du langage financier pouvaient assumer la
diffusion dune information transversale lentreprise.
On peut donc se demander dans quelle mesure cette faon de
pratiquer le contrle de gestion comme une sous- discipline de la finance et de
la comptabilit nest pas un archasme.
En fait, le contrle de gestion, pour assurer ses fonctions et missions
au sein de lentreprise, doit tre autonome de la direction financire, autant
que de lorganisation oprationnelle, et avoir des agents asserments dans
lensemble de lorganisation. Ceci permet de mettre en vidence la valeur
ajoute propre du contrle de gestion : piloter lefficacit de la gestion en
fonction des orientations stratgiques de la direction.
En effet, selon lAPEC (105), le systme de contrle de gestion est un
systme en perptuelle volution. Dans une entreprise, ds quune technique
est matrise, on voit augmenter lexigence : plus le systme de contrle est
performant et plus lentreprise se fixe des objectifs ambitieux. A nouveau les
difficults apparaissent : cohrence des objectifs, choix stratgiques Et le
contrle de gestion se trouve progressivement pouss vers des fonctions
(actions) plus long terme, et devient un outil dcisionnel incontournable
directement rattach la direction gnrale.
Aussi, pour jean BERTHET (106), directeur adjoint du contrle gnral
la direction financire de PEUGEOT. S.A, la qualit dun tel systme est sa
transparence, elle constitue la source majeure de la comptitivit de demain
. Cest--dire quun contrle de gestion ambitieux doit coordonner lactivit de
lentreprise et en assurer la cohrence. Il implique, de ce fait, selon
M.CORFMAT (107), contrleur de gestion chez Chronopost, une remonte
dinformations parfaitement matrise de lensemble des services de
lentreprise vers le contrleur de gestion. Cela le dfinit, selon LEMAIRE et
HUBERT (108), comme une fonction part entire de lentreprise, transversale
celle- ci.
Le fait de disposer dun systme dinformation transversale
lorganisation, et non pas sous la tutelle de la direction administrative et
financire, accorde au contrle de gestion lautonomie ncessaire
laccomplissement de ses missions.
Lautonomie du contrle de gestion permet de mener, dans lorganisation
un dbat sur la manire dont la direction financire peut optimiser sa
contribution au pilotage.

6
2

En dfinitive, le contrle de gestion


doit riger une architecture
densemble pour ces donnes qui harmonisent, unifient le systme dans une
dmarche inter-fonctionnelle.

104

- L. LEMAIRE et J.F. HUBERT, op. cit, p.106.

105

- APEC, op.cit.p.16.

106

- Cit par APEC, op. cit, p.17.

107

- Idem.

108

- L. LEMAIRE et J.- F. HUBERT, op. cit , p.108.

6
3

Par consquent la synergie entre systme dinformation et contrle de


gestion participe leffort de lentreprise pour une meilleure comptitivit
comme facteur danticipation et dadaptabilit. Cest la raison pour laquelle,
le contrle de gestion doit tendre vers un mtier de conseiller.
4)

Le conseil en contrle de gestion

Loptique pilotage se dveloppe de plus en plus. Dabord par la gestion


par projet, lanalyse de la valeur, etc.; et maintenant par la recherche de la
performance.
Le rle du contrleur gestion ne peut alors quvoluer vers le
conseil :

Pour amener les entits bien dfinir leurs

finalits en fonction de la stratgie ;


Pour leur expliquer comment utiliser les mthodes de ringenrie
organisationnelle, de cot- cible et de Kaizen Consting ;
Pour les amener dvelopper leurs comptences par lapprentissage
organisationnel (dans une optique de qualit totale) par exemple.
Pour Hughes BOISVERT (109), le contrleur de gestion doit passer dun
rle de chien policier un rle de chien- guide pour malvoyant : le chien
policier, entran japper au moindre cart, est une caricature du contrle de
gestion traditionnel. Gardien de la conformit et champion de la comparaison
des standards, ce chien symbolise le contrleur traditionnel informant les
gestionnaires sur leurs rsultats et leur signalant les carts par rapport aux
rsultats attendus. Il intervient donc a posteriori une fois les rsultats connus.
Par opposition, le chien pour non- voyant a pour rle de diriger et dorienter.
En tant que guide et pilote, il reprsente un contrleur renouvel, celui dont
lintervention se situe priori .
La transformation du rle du contrleur de gestion est non seulement
importante sur le plan relationnel, mais sur le plan technique.
En effet, selon BOISVERT (110), le modle ABM vise rpondre la
question : Pourquoi les cots ont-ils- t engags ? Alors que le modle
traditionnel consiste rpondre la question : O les cots ont-ils t
engags ? . Laccroche sous-jacente au modle ABC/ ABM est analogue celle
du dtective qui chercherait dterminer les raisons dun crime, alors que
lapproche traditionnelle consisterait plutt dterminer lendroit o il a t
commis.
Pour lAPEC (111), dtenteur dinformations prcieuses et exclusives, le
contrleur de gestion est frquemment sollicit pour assurer, au-del du cadre
original de sa mission, son rle de conseil.
Cette fonction de conseil est exerce auprs des diffrents
responsables oprationnels comme auprs de la direction gnrale. Elle a pour
but de :
Fournir aux responsables des renseignements permanents chiffrs
susceptibles de dterminer des actions correctives immdiates.
Les aider rviser en permanence leur gestion en fonction :

o des rsultats quils ont obtenus ;


109

- H. BOISVERT, les contrles de gestion, vers une politique renouvele


Montral, 1991, cit par Jean Charles MATHE et Jean louis MALO, op.cit , pp.395-396.
110

-H. BOISVERT, le modle ABC- du contrle sanction au contrle conseil , in


revue franaise de comptabilit, juillet- aot, 1994, p.43.
111

- APEC, op.cit , p.18.

o des rsultats des autres services (conjoncture interne lentreprise) ;


o de la conjoncture conomique gnrale et venir.
Tandis que KAPLAN (112), estime que les progrs raliss en matire de
technique et de conception des modes de gestion devraient permettre aux
contrleurs de gestion de :

Faire partie de lquipe de cration de valeur de leur


organisation ;

Participer la formation et la mise en uvre de la


stratgie ;

Traduire lintention- stratgique et les capacits en


mesures oprationnelles et directoriales ;

Passer de leur rle traditionnel de gardiens de scores


celui de concepteurs de systmes dinformation
essentiels au management de leur organisation .

Deux points sont plus particulirement souligns par KAPLAN (113) sur la
nature de linformation et son utilisation.
Il considre ainsi que le contenu de linformation financire sera
construit travers une bonne connaissance des technologies, des capacits
des marchs et de la stratgie adopte par lorganisation.
Il considre aussi quune utilisation pertinente de cette information
ncessitera de la part des contrleurs de gestion une amlioration de leurs
comptences en termes de comportements et dimplication organisationnelle
pour mieux franchir les obstacles du changement. Cependant, il y a des
cueils viter dans linterprtation de cette dimension de conseil. En
aucun cas, le contrleur de gestion ne doit se sentir investi dun quelconque
pouvoir dcisionnel.
Pour F.DEJOUY (114), consultant chez Multiconsult, le contrleur de
gestion doit se borner, par sa prsentation des donnes et ses commentaires,
induire une vidence de choix. Il ne doit en aucun cas prendre position pour
une option prcise. En effet, il sassurerait linimiti dune partie des
responsables davis divergents, ou disqualifi.
Par les choix entrepris, sa mission, terme, risquerait dtre totalement
compromise.
Aprs avoir discuter de la relation entre le systme dinformation et le
contrle de gestion pour leffet de synergie dans le prsent point, le second
paragraphe fera lobjet d une dmonstration de cette relation tout en mettant
en vidence comment le systme dinformation permet de rationaliser le
systme du contrle de gestion
Paragraphe 2 : Le systme dinformation facteur de
rationalisation du systme du contrle de gestion.

Le dveloppement dun systme dinformation intgr lensemble des


entits ( activits) de lentreprise permet la structuration dune organisation
globale flexible. Sources dconomies dchelle et deffets de synergie. Selon,
Anne GRATACAP (115), le systme dinformation du contrle de gestion doit
sappuyer sur une base de donnes accessible rapidement par lensemble
112

- R. S.KAPLAN New roles for management accountants journal of cost


Management, Automne, 1995, cit par J. Ch. MATHE et J. L. MALO, op. cit , pp.296-297.
113

- idem

114

- Cit par APEC, op. cit , p.18.

115

-A. GRATACAP, le systme dinformation, vecteur de globalisation de la firme


industrielle in revue franaise de gestion, Novembre- dcembre, 1997, pp.36.37.

du personnel des activits constitutives de lentreprise, quelle que soit sa


fonction. Cest dire que cette base de donnes peut tre consulte par tout
le personnel, notamment le personnel de la fonction de contrle de gestion. Il
est donc possible pour cette fonction dexploiter les donnes fournies par
lensemble des activits ( entits) et de les traduire en modle de circulation
des informations dans le systme pour assurer la coordination entre fonctions.
En outre, elle doit tre librement accessible par le personnel de
lentreprise quelle que soit sa localisation par rapport la fonction contrle de
gestion dans la mesure o un langage commun est utilis entre les diffrents
acteurs.
Cette base de donnes assure la transparence de linformation, sa
circulation et son exploitation au sein dune structure clate en units mais
qui doit demeurer trs centralise au niveau du dpartement contrle de
gestion.
Elle permet le travail en commun des entits et favorise donc des effets
de synergie au sein de lentreprise, mme en cas de dispersion des units.
Un systme dinformation du contrle de gestion intgr assure aussi le
dveloppement de nouvelles formes dorganisation du travail plus adaptes aux
exigences de la direction gnrale en vitant la dformation de linformation et
en privilgiant la coordination.
En dfinitive, le contexte conomique est de plus en plus turbulent,
complexe et incertain, et les nouveaux concepts mis en vidence par la thorie
des organisations conduisent le contrleur de gestion rechercher des
informations physiques et qualitatives, avec dautres indicateurs que
lindicateur montaire. Le systme dinformation dont il besoin pour rguler et
contrler, doit sadapter au nouveau type de pilotage de lentreprise et aux
volutions quil faut matriser en permanence(116).
Aprs avoir trait la relation de la synergie entre le systme dinformation
et le contrle de gestion pour assurer lefficacit en matire de gestion et
conseil au sein de lentreprise, il est temps daborder lapport de ces deux
disciplines dans le processus de dcision.

Section 3 : Information, dcision et contrle


Face un besoin dinformation inhrent au fonctionnement
de
lentreprise, J .L.PEAUCELLE(117) identifie les trois finalits essentielles
dun systme dinformation.
Contrle : Le systme dinformation doit tre la mmoire de
lorganisation, en traitant les donnes passes ;
Coordination : Le systme dinformation doit permettre
suivre les actions prsentes ;

de

Dcision : Le systme dinformation traite les donnes prvisionnelles


pour aider prparer le futur

Ces trois qualificatifs sappliquent tout fait au contrle de gestion


qui doit tre un systme dinformation reprsentant le fonctionnement de
lentreprise pour le contrler, le coordonner et pour aider la prise de dcision.

116
117

-C.ALAZARD et S.SEPARI, op. cit , p.90.

-J.L.PEAUCELLE, quoi servent les systmes dinformation , in Revue


Franaise de gestion, Dcembre, 1983, p.17.

Paragraphe 1 : Le contrle de gestion, systme dinformation


pour le systme de dcision
Le systme dinformation nourrit le systme dcisionnel
linformation est la matire premire essentielle de la dcision.

puisque

En effet, pour C.ALAZAR et S. SEPARI (118), la dcision peut tre dfinie


comme un choix dlibr parmi plusieurs possibilits, dans le but de rsoudre
un problme.
Pour SFEZ(119), trois thories ont tudi la dcision en y apportant
successivement une dimension supplmentaire
Thorie classique : La thorie de lacteur rationnel. La dcision est linaire,
unique et optimale ;
Thorie du processus politique : La rationalit est limite et la dcision
est incertaine. Les acteurs tentent dinfluencer la dcision ;
Thorie du processus psychologique : Dans le contexte contemporain la
dcision ne peut tre que contingente. La dcision satisfaisante un moment
donn dans un contexte prcis a remplac la dcision optimale, unique et
standard quelque soit le cadre daction.
En fait, depuis le XVIIIme sicle, les philosophes et les conomistes se
sont penchs sur le problme de la dcision, Bernouilli, lAbb Bayes, Bruno
de Finetti, von Neuman et Morgnstern, savage, Milnor, Allais, luce, Raffasont
quelques- uns des noms les plus fameux qui jalonnent un long itinraire de
rflexions et de dcouvertes ce sujet.
Pour J.M. BOURDAIRE et R.CHARRETON (120), le critre de la moyenne de
lutilit constitue le cur de la thorie de dcision. Lutilit est une fonction qui
caractrise laversion au risque du dcideur, quant la moyenne de lutilit
elle est calcule sur la base des probabilits subjectives de ce mme dcideur.
La dcision actuelle est prise dans un environnement partiellement
connu, cest dire quelle est toujours multi-rationnelle et pluri-finalise dans
le cadre dun processus dcisionnel.
Or lanalyse du processus dcisionnel, selon C.ALLAZARED et S.SEPARI
(121), met en vidence lomniprsence et limportance de tous les systmes
dinformations qui sont des outils daide la dcision.
Les interactions entre le systme dcisionnel et le systme
informationnel peuvent tre reprsentes en tenant compte des spcificits des
3 niveaux de dcision :

118

- C.ALLAZARD et S. SEPARI, op. cit ; p.28.

119

- L.SFEZ, critique de la dcision , dition seuil, 1988.

120

- J.M. BOURDAIRE et R. CHARRETON, Rien de plus pratique quune bonne thorie


er
: de la dcision et choix dun groupe ptrolier , 1 pisode : dcider cest prvoir, in
Annales des mines, grer et comprendre, juin, 1987, p.89.
121

- C. ALAZARd et S.SEPARI, op. cit , p.29.

Figure 20 : Trois niveaux de la dcision


Dcision

Information
Nombreuses, complexes, diversifies,
incertaines, quantitatives,
qualitatives

Stratgie
Intermdiaires
Tactique

Peu nombreuses
quantitatives
rptitives certaines,
simples

Oprationnel

Source : C. ALAZARD et S. SEPARI, Op.cit, p.30


En effet, CROZIER et FRIEDBERG ( 122) remarquent que le problme le
plus grave en ce qui concerne llaboration dune dcision, ce nest pas ()
celui du cot de la recherche de linformation dont se content trop facilement
les conomistes, cest celui de limpossibilit dobtenir une information non
biaise.
Le dcideur en tant quutilisateur du systme dinformation doit coupler
le savoir- faire et le savoir grer pour disposer de linformation fiable et crdible
permettant dviter le biais dans le processus dcisionnel.
Cest dans ce sens que J. BUCKI et Y. DESQUEX (123) avancent que le
systme dinformation futur doit pouvoir associer ces deux concepts en
devenant le vecteur principal dintgration de lensemble des activits dune
organisation.
On peut donc avancer que lobjectif de la relation entre systme
dinformation et systme de dcision est la rduction de lincertitude. Cela
revient penser que, plus les quantits dinformations traites croissent,
meilleurs sont les chances de rduire lincertitude des dcisions et surtout de
contrler les processus.
Pour DESQUEX et ALL (124), la vision gnralement dans les
entreprises a consist dvelopper les systmes formels pour le renforcement
de la boucle ci- aprs.

122

-M.CROZIED et E. FRIEDBERG, op. cit , p.388. ils continuent ainsi : Puisque


linformation est toujours un lment important de jeu de pouvoir et dinfluence, puisquelle
ne schange pas de faon neutre, puisquil y a toujours sinon concidence, du moins large
chevauchement entre structure dinformation et structure dexcution, le poids du systme
organis est dterminant sur lorientation de la dcision. Il ne la dtermine pas, mais il la
structure, la limite et la contraint. Si les rformateurs courageux cherchent y chapper,
leur schma de rforme sera plus courageux mais moins adquat, sils acceptent de recourir
lui, leur possibilit dintervention dcrotra .
123

-J. BUCKI et Y. DESQUEX, les systmes dinformation ; la problmatique aujourdhui


, in revue franaise de gestion N 226,1991, p.75.

Figure 21: Boucle information-decision

Information

Dcision
En
effet,
le renforcement de cette boucle se situe dans le contexte de rduction de
lincertitude. Plus lon sinforme et meilleures sont les chances de rduire
lincertitude de la dcision (donc de prendre une bonne dcision).
En revanche, on ne peut traiter des aspects formels sans mentionner les
aspects informels des systmes dinformation. Deux visions sopposent quant
cet aspect :
Des informations ne peuvent tre rcuprables du fait de leur forme car
elles ne sont pas formalises. Cest le cas, par exemple, des bruits de couloir
dont limpact peut tre majeur sur la performance. Il est possible de
concevoir les aspects informels comme pouvant tre, terme, formalisable.
Linformel serait ainsi du formel qui signore pouvant, un moment donn,
tre finalement formalisable. Les possibilits techniques finiront par rduire
linformel.
Linformel peut tre peru comme tant dune autre nature que le formel,
si bien qu tout dveloppement du formel correspondra celui dun informel.
Enfin, les travaux de SIMON sur linformation, la dcision et lorganisation
ont incontestablement un impact trs important sur la perception et la pratique
actuelle des systmes dinformations.
Pour Jaques THEVENOT et Bruno France- LANORD (125), sans aller
jusqu dire, avec O.AKTOUF (126), que dans les travaux de SIMON tape
quelle tait dans le management classique prexistant, la dcision est la fin et
le centre de tout , on peut penser que la dcision fil conducteur des
recherches de SIMON, est un concept central et essentiel pour lorganisation.
Dailleurs, de nombreux auteurs dfinissent la stratgie elle-mme comme une
suite de dcisions (qui tendent vers un objectif), compltant ainsi la vision
un peu oprationnelle, rptitive et essentiellement ractive, que lon a
parfois du dcideur.
Lentreprise peut alors tre comprise comme un rseau dinformations
qui alimentent les processus de dcision et les modles qui permettent de
prendre les dcisions. Ainsi, ce que lon nomme aujourdhui le systme
dinformation constitue le systme nerveux de lentreprise : lorganisation
est donc envisage sous un aspect rationnel et formel. On la dcoupe en
units informationnelles, en domaines et sous- domaines (comme on dit
volontiers aujourdhui), correspondant aux sous- systmes du systme
dinformation.

124

-H. Y.DESQUEX, E. CHAPELLO, V. MALLERT, J. MERIC, D. MICHEL et A. SOLE,


op.cit , pp.202-203.
125

- J. THEVENOT et B. F.LANORD, systmes dinformation, un prcurseur in


Revue Franaise de gestion, juin- Juillet-aot, 1993, p.110.
126

- O. AKTOUF, Le management entre tradition et renouvellement Gatan Morin,


1990, cite par J. THEVENOT et B.F.LANORD, op. cit. p.110.

Cette nouvelle logique informationnelle conditionne la structure, les


interactions, la hirarchisation et de nouvelles formes de spcialisation
spcialisation des systmes dinformation et dcideurs, dune part,
et
gnrateurs, vhicules ou collecteurs dinformation dautre part . Dans sa
seconde partie, cette section, nous amne faire le lien entre le contrle de
gestion et le systme de dcision en sappuyant sur le systme
dinformation comme cl defficacit de cette relation.
Paragraphe 2 : Le contrle de gestion, une pratique daide
la dcision.
Pour DESQUEX et ALL (127) , le contrle de gestion se prsente
notamment comme une pratique consistant produire et traiter de
linformation. Ils prcisent que les notions de production et de traitement sont
prendre au sens large : Il sagit de tout ce qui concerne la collecte,
lanalyse, la synthse, la prsentation, la cration, la diffusion de chiffres, de
tableaux, dtudes, de rapport, etc. Lenjeu de cette pratique, cest la
dcision : le contrle de gestion se dfinit comme une fonction, un processus
daide la dcision. Produire et traiter de linformation afin daider la dcision
dans lentreprise, tel est un des impratifs moyens qui fondent la pratique quon
appelle contrle de gestion.
La relation information, dcision et la notion daide la dcision sont au
cur de lide de contrle de gestion. Interroger les fondements du contrle de
gestion suppose notamment dexpliciter, et de discuter la thorie de la
relation information- dcision la base de lide de contrle de gestion.
Quelle est la thorie de la relation information- dcision qui fondent le contrle
de gestion ? Cette thorie est- elle dpasse ?. Telle est la double interrogation
qui est lorigine et structure la rflexion propose dans ce paragraphe.
En effet, un des grands postulats fondamentaux de la notion de contrle
de gestion peut, en termes simples, tre ainsi nonc : la dcision tant
fonction de linformation, il est essentiel damliorer linformation du dcideur.
Concrtement, il sagit de produire et de communiquer une information toujours
plus jour, plus rapide, plus prcise, mieux prsente, plus adquate, cest-dire rpondant toujours mieux aux besoins, lvolution des stratgies et
des situations dentreprises.
Quest ce que donc que le contrle de gestion ? Cest une pratique
daide la dcision. Cest cette dfinition du contrle de gestion que nous
avons cherche situer, comprendre et discuter. Il sagit dune dfinition
ambigu, lambigut se situant en particulier dans la fausse vidence de la
notion de dcision : quest- ce que dcider ?
Le contrle de gestion- tant donn la thorie de la dcision qui le fonde,
les concepts, le langage, les outils, les techniques et mthodes quil sest
donn et qui on lui a attribu, assurent le rle traditionnel quil se fixe : rduire
lincertitude du dcideur. Contrler, cest chercher rduire lincertitude.
Cependant, le contrle de gestion risque dapparatre au yeux des
dcideurs de certaines entreprises comme une pratique ncessaire, certes,
mais de second plan.
Pour que le contrleur de gestion accomplisse sa fonction dans de
bonnes conditions, il aimerait ne pas tre considr comme un simple
producteur de chiffres dans lentreprise. Il aspire ce que son travail soit

reconnu en tant quaide la dcision. Son idal nest-il pas de voir sa


pratique acqurir le noble statut daide la dcision stratgique, pour reprendre
une formule que lon entend dans les entreprises, et pas seulement dans la
bouche des contrleurs de gestion ?. Le

127

- DESQUEX et All, op. cit, p.206.

rve du contrleur de gestion est daider personnellement et directement les


dirigeants dans leurs dcisions stratgiques.
Mais, il savre que les dcisions essentielles dune entreprise ne sont
pas les dcisions stratgiques, autrement dit, les dcisions stratgiques ne sont
pas totalement essentielles.
En effet, pour raliser leur mission, selon C.ALAZARD et S. SEPARI,
(128) les services du contrle de gestion ont souvent besoin de traiter, de
transformer, de calculer des informations avant de pouvoir les utiliser dans
les mthodes, les procdures de contrle de gestion et les analyses pour
en tirer des conclusions. Ils se servent donc de nombreux outils daide la
dcision, piochent dans diffrentes disciplines et les transforment pour leurs
besoins ou conoivent des outils spcifiques.
Il est galement possible de prsenter des outils daide la dcision
selon le type denvironnement pour lequel ils sont conus.
Dans un environnement certain et stable, le cadre de la dcision est
connu, lavenir est prvisible, les informations sont accessibles et certaines.
Parmi les nombreuses techniques affrentes cet univers, en voici quelques
unes :
comptabilit gnrale et analytique, gestion des stocks ;
analyse marginale ;
programmation linaire
cheminement optimal ( PERT).
Dans un univers alatoire, le cadre de la dcision comporte des
incertitudes et des alas. Lavenir est risqu mais on peut valuer les chances
dapparition de chaque tat possible avec des probabilits. Chaque action
correspond donc une variable alatoire. Dans ce cas, on peut utiliser les
mthodes :
Equivalent certain ;
Esprance mathmatique de lutilit ;
gestion probable des stocks, etc.
Dans un environnement incertain que se caractrise par la spcificit de
lindtermination, le cadre de la dcision nest pas parfaitement connu.
Lavenir comporte des risques. Le dcideur est capable dnoncer les
diffrents tats de nature possible mais nest pas capable de probabiliser
lapparition de ces diffrentes situations possibles. Parmi les nombreuses
techniques :
les critres de choix dits objectifs ;
lanalyse baysienne;
Rappelons, en guise de conclusion que partant dune citation de J.M.
KEYNES, nous avons cherch savoir si la pratique du contrle de gestion tait
7
0

prisonnire dune thorie dpasse. La rponse qui se dgage est que, en tant
que pratique daide la dcision, le contrle de gestion est prisonnier non pas
dune thorie dpasse, mais plus prcisment dune thorie restrictive,
rductrice, une thorie rductrice de la relation information - dcision, et
finalement de la ralit dans le sens de DESQUEX et All (129). Le risque pour le
contrle de gestion est de demeurer une pratique de second plan, voir
secondaire. Certains auteurs ont suggr que son avenir rside dans
128

- C.ALAZARD et S. SEPARI, op.cit , pp.91-92.

129

- H. Y. DESQUEX et All, op. cit, p.223.

7
1

sa capacit largir son domaine dintervention, dpasser sa pratique


traditionnelle, intervenir plus en amont dans le processus de dcision.

Conclusion de la premire partie


Dans cette premire partie, nous avons pu nous contenter de faire une
lecture thorique sur le contrle de gestion et les systmes dinformation.
Lobjectif recherch est de constituer une assise thorique pour pouvoir
positionner notre problmatique.
Lintrt de ce thme est de mettre en exergue le contrle de gestion
et le systme dinformation en tant que technique qui sengage dans avec
une rupture des mthodes traditionnelles au profit dune approche globale
requrant la matrise de comptences aussi bien techniques que managriales.
Lapproche thorique permet de constater que lenvironnement des
entreprises se caractrise en effet, par un phnomne aigu dacclration des
flux et, face ce dfi, le manager contemporain doit tre en mesure de
piloter de manire de plus en plus fine et ractive son activit et ses
ressources.
Ce pilotage de lefficacit de la gestion au sein des organisations repose
pour une large part sur la synergie entre le systme dinformation et le contrle
de gestion.
En fait, la dlimitation des soubassements thoriques permet dans une
seconde partie de les confronter au contexte de la PME et de voir dans quelle
mesure ces outils peuvent sadapter ces entits et leur apporter les
amliorations ncessaires leur comptitivit.

7
2

Systme dinformation et contrle de gestion


dans les PME
Introduction de la partie
Les entreprises, et en particulier les PME, prsentent souvent des
difficults qu'elles auraient pu viter par une gestion interne plus technique et
plus efficace de leur activit.
En effet, ces difficults proviennent essentiellement des lacunes du
management mais certaines sont aussi lies aux caractristiques de ces
entreprises.
Trop souvent, les caractristiques des PME et les attitudes purement
politiques et personnelles des dirigeants et de l'encadrement entranent, des
difficults qui auraient pu tre facilement contournes par une approche plus
technique des problmes.
Ainsi, nous serons donc amener dans cette seconde partie analyser
cette situation travers la structure de la PME, et la comprendre par la
dfinition et les caractristiques de la PME pour essayer de voir dans quelle
mesure lintroduction de nouvelles techniques comme le contrle de gestion
peuvent aider ces entreprises dans laccs la performance et la
comptitivit.

Chapitre I : Les PME : Dfinition et caractristiques

Section 1 : Dfinitions des PME


Toute tude d'un phnomne requiert dabord sa dfinition prcise. Or,
ceci est particulirement difficile dans le cas des PME mme si elle fait
partie de la grande famille des entreprises.
En effet, la plupart des tudes qui ont port sur la PME se sont
confrontes un certain nombre de problmes, principalement celui de la
dtermination de son champ de dfinition.
Mais cela nexclut pas lexistence dune multitude de dfinitions propre
chaque pays et/ou chaque organisation.
Paragraphe 1 : Les problmes lis la dfinition de la
PME
Nous essayerons de nous interroger sur les causes qui sont lorigine
de labsence d'une dfinition adquate et universelle de la PME et de prsenter
brivement les diffrentes dfinitions proposes aussi bien par les pays
dvelopps que par les pays sous dvelopps.
Chercher dfinir la PME
les dbats sur la question de
impossibilit presque requise
universelle, uniforme et pratique
moyenne.

est une tche particulirement difficile. Tous


la dfinition de la PME font lobjet dune
quant la conception d'une dfinition
toute entreprise de petite taille ou de taille

Ceci peut s'expliquer par le fait que la PME couvre une grande
diversit dentreprises diffrenties selon le secteur d'activit et le pays
dimplantation.
De ce fait, il est vrai que les PME sont loin de former une population
homogne, ce qui explique qu'on ne s'accorde pas sur une seule et mme
dfinition de celle-ci.
A ce sujet, une tude amricaine de Georgia Institute of Technology a
recens environ une cinquantaine de dfinitions de la PME manant de soixante
quinze pays.
On peut donc prtendre que toutes les dfinitions qui sont donnes ne
sont dtermines par lvolution des structures conomiques et sociales
propres chaque pays, ce qui laisse entendre que la conception de la PME, ne
revtit ni la forme ni le contenu similaire et identique dans les pays dvelopps
et sous dvelopps.
On peut signaler aussi, que la PME est une variable qui n'a pas t prise
en compte par la thorie de lorganisation, car trs concentr sur le rle
conomique des conomies dchelle ou sur lavance technologique. Les
analyses conomiques des conomistes industriels ne permettent pas de saisir
le comportement de lentreprise et l'influence des caractristiques internes de
lorganisation et de gestion de la PME.

Paragraphe 2 : Dfinition de la PME dans les pays dvelopps et


dans les pays sous dvelopps
Il ressort de ce qui prcde, qu'il n'existe pas une dfinition unique et
universelle de la PME. Ce qui traduit la diffrenciation des critres retenus par
chaque pays.
A)

Dfinition de la PME dans les pays dvelopps

La dfinition de la PME varie aussi d'un pays dvelopp un autre. En


effet, lexception des tats-Unis d'Amrique et du Japon, il n'existe pas de
dfinition lgale de la PME.
Pour les tats-Unis d'Amrique, la Small Business Administration
dfinit une PME par le fait de son indpendance, tant du point de vue de
son capital, que de sa gestion et qu'elle

n'occupe nullement une position dominante dans son domaine dactivit. La


PME est caractrise aux USA par le nombre des employs et le volume
dactivit.
Ainsi, tant donn sa puissance conomique, les USA ne dfinissent
pas la PME par un nombre rduit demploys, mais pour eux, la PME est une
entreprise dont le nombre demploys varie entre 250 et 1500, suivant les
secteurs, intervalle qui dsigne une grande entreprise dans dautres pays .
Au Japon, la
dappartenance de
manufacturires. Ces
millions de Yens (230
300.

loi constitutionnelle sur les PME, fixe les critres


ces entreprises dans le secteur des industries
critres sont soit un capital dun montant infrieur 50
millions de MAD), soit un nombre demploys infrieur

Concernant les pays dEurope, principalement ceux de la Communaut


conomique Europenne, on constate une unanimit sur la dfinition de la PME
et sur la nature et le contenu des critres retenus.
Ainsi, pour ces pays, le critre frquemment retenu pour dfinir la
PME est le seuil maximum de leffectif des employs, soit environ 500 pour la
France, lex-RFA et lItalie, 200 pour le Royaume-Uni, 100 pour les Pays-Bas, 70
pour la Belgique et le Danemark.
D'autres critres peuvent entrer en ligne de compte titre de
complment. Ce sont le Chiffre d'Affaire pour lex-RFA, la France, la Belgique,
le Royaume-Uni, les Pays-Bas, le Portugal, et le montant des immobilisations
pour lItalie et lIrlande.
B)
Dfinition de la PME dans les pays en
dveloppement
Les pays en dveloppement adoptent pratiquement les mmes critres
de dfinition que les pays dvelopps pour dfinir la P.M. E.
Toutefois, la diffrence rside dans la dfinition et le contenu de ces
critres ; il faut noter tout dabord, qu'un grand nombre de pays sousdvelopps ne disposent pas d'une dfinition de la PME. Cest dailleurs le cas
de lgypte, du Soudan, et du Sngal qui ne disposent pas dune dfinition
de la petite entreprise principalement industrielle, qui est dfinie comme
employant 10 50 employs pour lgypte, 30 employs et disposant dun
montant dinvestissement arrivant
430.1MAD pour le Soudan, et 50 employs avec un montant dinvestissement allant
jusqu' 2 millions de MAD pour le Sngal.
La dfinition de la PME napparat que dans certains pays :
Les pays Sud-Asiatiques, notamment Singapour, les Philippines et la
Core adoptent une mme dfinition de la PME, qui prend comme critre le
nombre demploys oscillant entre 5 et 199.
Le mme critre a t retenu par les pays d'Amrique Latine pour dfinir
la PME. Ainsi la Colombie dfinie la PME par un nombre demploys compris
entre 5 et 99.

C)

Dfinition de la PME au Maroc

Il ny a pas de dfinition officielle des PME au Maroc, mais seulement une


dfinition administrative.
En effet, la pratique des politiques conomiques de promotion des PME
offre toute une panoplie de dfinitions de ces entreprises. Ces dfinitions sont
principalement luvre dun certain nombre dorganismes financiers privs
ou publics, dans le but de dterminer les entreprises qui peuvent bnficier
de leurs moyens financiers dans le cadre d'une politique gnrale de promotion
des PME.

Ainsi, la Banque Nationale de Dveloppement conomique (BNDE) dans


sa dfinition considre comme PME, toute affaire industrielle ayant un actif
infrieur 7,5 millions de MAD et dont le cot dinvestissement par emploi ne
dpasse pas 55.000 MAD hors Casablanca et 50.000 MAD Casablanca.
De son ct, la Banque Centrale Populaire Marocaine (BCP) dfinie la
PME partir de la situation nette ou capitaux propres.
Ainsi, seules les entreprises dont le montant des fonds propres ne
dpasse pas 5 millions de MAD, sont considres comme PME.
La Banque Marocaine pour le Commerce et lIndustrie, fidle sa
politique financire gnrale, c'est dire le financement du secteur commercial
et industriel sintresse de plus en plus lencouragement des PME, et nhsite
pas les dfinir afin de se faciliter la tche quant la distribution des
crdits.
Ainsi, elle considre comme PME :
Celles qui ont au moment de leur cration, un programme en biens
dquipements dun montant maximum de 5 millions de MAD hors taxe.
Et au moment de leur extension, un programme dinvestissement en
biens dquipements dont le montant augment de la valeur initiale des
immobilisations brutes en biens dquipement, ne dpasse pas 5 millions de
MAD.
Dans lun ou lautre des cas (cration ou extension), le rapport du cot
dinvestissement en biens dquipement par rapport au nombre demplois
stables ne doit pas dpasser 70.000 MAD.
La BMCI retient deux principaux critres dans sa dfinition :
Enveloppe du projet : le cot total de programmes ( lexclusion du
terrain) doit tre compris entre 80.000 et 100.000 MAD y compris le fonds de
roulement de dmarrage en cas de cration. Pour le projet dextension, ce
montant concerne lactif net total (actif net + investissement dextension), le
fonds de roulement additionnel inclus.
Critre demploi : le cot de dinvestissement par emploi cre est limit
159.000 MAD indpendamment du secteur dactivit et du lieu dimplantation.
Pour sa part, lAssociation Marocaine des PME qualifie de PME, toute
entreprise ralisant un chiffre d'affaire infrieur ou gal 7,5 millions de MAD
pour lindustrie, et 15 millions de MAD pour le commerce.
Il existe aussi une dfinition donne par la loi cadre formant charte de la
130

PME ( ), Au sens de cette loi on entend par PME toute entreprise gre
et/ou administre directement par les personnes physiques qui en sont les
propritaires, copropritaires, et qui nest pas dtenue plus de 25% du capital
ou des droits de vote par une entreprise ou conjointement par plusieurs
entreprises ne correspondant pas la dfinition de la PME.
En outre, les PME doivent rpondre aux conditions suivantes :
Pour les entreprises existantes :

avoir un effectif permanent ne dpassant pas 200 personnes ;

130

200
2.

Dahir n1-02-188 du 12 Joumada I, 1423 (23 juillet 2002) Bulletin officiel n5036
du 15 septembre

avoir ralis, au cours des deux derniers exercices, soit un chiffre


d'affaires annuel hors taxes n'excdant pas soixante-quinze millions
de dirhams, soit un total de bilan annuel n'excdant pas cinquante
millions de dirhams ;
131

Pour les entreprises nouvellement cres (

):

engager un programme dinvestissement initial global nexcdant


pas 25 millions de MAD et

respecter un ratio dinvestissement par emploi de moins de 250 000


MAD.

Dune simple lecture de ce qui prcde, on peut dgager quil n'est pas
ais dapprhender les PME, faute de dfinition officielle et dune harmonisation
des rfrences utilises.
La remarque principale observer est que les critres utiliss varient dans
leur dfinition et dans leur contenu, d'un pays lautre et ne permettent pas
dgager une dfinition universelle et absolue de la PME, car toute dfinition
doit sintgrer dans un contexte bien dtermin (pays, secteur, activit) et doit
revtir un caractre oprationnel .
Ainsi, pour pouvoir dfinir la PME, il faut :

Choisir un ou un ensemble de critres suffisamment reprsentatifs


de la dimension densemble de l'entreprise.

Prciser la qualification ventuelle du ou des critres retenus.

Il faut donc une dlimitation globale de la PME, pour pouvoir la dfinir


et ceci tant au niveau de sa taille, de ses caractristiques qualitatives que de
son aspect juridique.
Lensemble de ses lments relve des caractristiques gnrales de
la PME, qui nous permettent ainsi de mieux apprcier la PME.

Section 2 : Les caractristiques de la PME


Lobjectif ici est dessayer de dfinir la PME en utilisant un ensemble de
critres et de traits communment admis, tant dimensionnels (taille), qualitatifs
que juridiques.
Paragraphe 1 : La taille de la PME
Il s'agit d'approcher la PME par la mesure de sa dimension, tout en
sachant que ce mot englobe leffectif, le chiffre d'affaire, le montant investit,
etc
Il s'agit de critres purement qualitatifs. Ainsi, le seuil de 200 salaris
serait dterminant en temps de dynamique dinvestissement, dinnovation,
d'exportation etc. Le seuil de 500, limite maximale dlimitant la PME serait
dict par des considrations plus administratives qu'conomiques . (132)
Concernant le critre chiffre d'affaire, on peut signaler lincapacit de
celui-ci s`universaliser pour deux principales raisons :

Son rle et son importance dpendent des secteurs d'activit. Ainsi,


dans les activits commerciales, on fait un grand chiffre d'affaire avec peu
demploys, contrairement au secteur industriel ou le chiffre d'affaire par
salari est faible.

131

On entend par entreprise nouvellement cre toute entreprises ayant moins


de deux annes dexistence.
132

Christien FOURNIER : les techniques de la gestion des PME : approches


pratiques

En terme de comparaisons internationales, compte tenu de la valeur


trs fluctuante des monnaies trangres, les quivalents du chiffre d'affaire
sont difficiles, voire arbitraire.
Pour ce qui est du critre capital engag, L'apprciation de celui-ci peut
se faire sur la base de plusieurs critres dont principalement les
immobilisations brutes, le total des capitaux investis dans lExploitation, le
capital social etc.
Mais quelque soit le critre choisi, le volume du capital dpend du
secteur d'activit de lEntreprise, ainsi que de sa croissance et de son stade de
dveloppement.
En consquence, il apparat que les critres quantitatifs sont eux
seuls incapables de dlimiter le champ de dfinition de la PME.
Paragraphe 2 : La dlimitation qualitative de la PME
G.HIRIGOYEN reconnat linadquation des critres quantitatifs tels que le chiffre
d'affaire et leffectif. Cependant, il accorde une place prminente aux critres
qualitatifs pour dfinir la PME.
Lapproche qualitative de la PME peut tre conduite en terme de
responsabilit, de proprit, de mthodes de gestion, dorganisation et de
pouvoir du march.
Ainsi, les PME sont-elles constitues dans leurs totalits d'entreprises
familiales, dans lesquelles la majorit du capital appartient an chef de
lentreprise ou du moins sa famille. Il existe une forte identification entre
lentreprise et lentrepreneur, ce qui le rend difficilement sparable de son
affaire et cela pour plusieurs raisons :
Il est gnralement le crateur
Son patrimoine personnel est souvent compltement engag dans
l'affaire, soit directement lorsquil s'agit d'une entreprise individuelle, soit
indirectement lorsqu'il s'agit d'une SARL ou d'une SA (car les banquiers
prennent des garanties personnelles sur ses biens).
Il est gnralement impliqu dans son affaire en assurant toute, sa
gestion et en lui accordant tout son temps.
Sa famille se trouve galement implique du fait des engagements sur le
patrimoine familial, mais aussi parce que des membres de la famille travaillent
dans lentreprise.
Sa russite sociale est fortement lie la russite de son entreprise.
Mais inversement, la russite de son entreprise lui est totalement imputable
(tout autant que son chec).
C'est pour ces raisons que gnralement
lentreprise s'incarne la fois la responsabilit
l'affaire, et le pouvoir de dcision. Rares sont les
personnes trangres lentreprise, dou la
Possdant/dirigeant .

le patron ou le chef de
directe et personnelle de
PME diriges par des
notion de couple

Selon les rsultats d'une enqute sur les PME, il apparat que 7 dirigeants
sur 10 dtiennent la majorit des capitaux et que seulement 10% des PME
sont diriges par un responsable non propritaire.
De ce fait le caractre personnel ou familial de la proprit du capital
et labsence de sparation entre la proprit et la gestion sont dterminants
dans la PME, ce qui se traduit par un ensemble de consquences dfavorables
au niveau de la gestion.
En effet, la PME est caractrise par un style de gestion particulier et
personnalis : le principal propritaire prend une part prpondrante dans la
direction et dans la gestion. Il assume personnellement les responsabilits de
lentreprise . La centralisation excessive est L'une des

caractristiques de la PME. Lhomme orchestre, qui fait dans la pratique le


succs de la PME, en est gnralement la source d'chec majeur qui peut tre :

Soit une erreur de dcisions stratgiques (nouveau produit, politique de


prix)

Soit une absence de dcisions stratgiques par manque de temps ou


de rflexion sur le sujet.

Une autre des caractristiques de la PME est le (notabilisme) qui est la


recherche du statut de notable et de son atteinte par le dirigeant.
Le dirigeant ou la famille dirigeante s'loigne de la finalit de
lentreprise, ou bien s'en dtourne, au service dautres causes. Lentreprise
n'est plus qu'un secteur qui devra permette datteindre ce but personnel.
Il y a aussi le paternalisme comme une autre caractristique de la
PME.
Les PME sont trs souvent gouverns d'une manire paternaliste.
Lentreprise nest quune extension de la famille, le dirigeant en est le pre
spirituel et la gre sans partage de pouvoir, et encore plus malheureusement
sans partage dides.
Notons aussi labsence presque total d'une organisation lintrieur de
L'entreprise et mme si elle existe, elle est souvent caractris par une
hirarchie trs courte. En consquence, le travail courant est souvent peu
diffrenti au sein de la PME : les employs et les cadres doivent tre
polyvalent, capables dassumer des taches diversifis.
Il ressort donc que la PME est caractrise, plus par les critres qualitatifs
que quantitatifs Toutefois, il est ncessaire de complter cette dfinition par
une approche juridique de la PME.
Paragraphe 3 : La dlimitation juridique de la PME
Le fait quune grande partie des PME adopte la forme socitaire ne doit
pas faire illusion. Il s'agit en fait dentreprises personnelles ou familiales
dissimules sous forme de socits de capitaux.
Ce choix peut tre d limportance de lentreprise, ainsi, plus le projet
est important, plus la ncessit d'une structure labore est impersonnelle,
comme la socit anonyme. Toutefois, la grande partie des PME a un caractre
individuel ou familial.
Juridiquement, le pouvoir dans L'entreprise est dtenu par le propritaire
du capital. Il est vident de trouver que dans les PME, c'est le propritaire
dirigeant qui dtient tout le pouvoir, sauf exceptionnellement, ou il est exerc
par un dirigeant non propritaire.
Aprs avoir essayer de dlimiter le champ dfinitionnel de la PME, et dans
une perspective de dterminer la place et le rle de celle-ci dans le
dveloppement, il est ncessaire de sinterroger au pralable sur lensemble
des atouts dont dispose la PME, et sur lensemble des handicaps auxquels
elle est confronte et qui lui sont inhrents.

Section 3 : Les atouts et les faiblesses de la PME


Paragraphe 1 : les atouts de la PME
La PME se caractrise par des atouts particuliers lis au fait qu'elle est mal
connue en gard
sa taille. Il s'agit aussi de sa flexibilit, de son intgration, de son efficience et
de sa capacit innover.
A)

La flexibilit

La flexibilit a fait couler beaucoup dencre. En fait, plus que de


concept, il faudrait parler ici de polysmie, en trouvant que lexpression
(flexibilit) est utilise de faon flexible.

La flexibilit s'apprcie dabord au regard des dcisions prendre : on


dira que lon a une certaine flexibilit dans lutilisation des ressources dont on
dispose et dans les fins que lon se propose, lorsque plusieurs solutions sont
possibles ; cela implique que notre systme de dcisions a plus de varits
que le systme de rfrence. On voit ds lors se dessiner plusieurs type de
flexibilit, dont nous en retiendrons que deux : la flexibilit oprationnelle et la
flexibilit stratgique.
La flexibilit oprationnelle touche la varit (potentielle ou effective),
des agencements possibles des ressources, compte tenu de la varit des
problmes oprationnelles poss dans une optique d'efficacit maximal, soit
dans notre terminologie dobtention du maximum de rsultats pour un
engagement minimum de moyens. A linstar de la question de L'effet du
progrs technologique sur la flexibilit oprationnelle, on peut se demander
quel est leffet de la taille, en dautres termes, les PME. sont-elles plus flexibles
au plan oprationnel ?
La PME. ne dispose dune flexibilit oprationnelle suprieure que dans
les conditions suivantes : Les
ressources et les activits
sont
alors
spcialises que dans les units de taille suprieur. Ds linstant quune
spcialisation des tches, des fonctions, des machines, et des hommes
s'opre, la PME. rduit sa flexibilit. Mais en rgle gnrale, la PME. offre une
flexibilit ds son dmarrage par la grande varit des choix offerts. En
revanche, ds linstant ou elle se laisse engage dans un processus de
dveloppement, elle tend diffrencier les activits et les ressources, elle
perd sa flexibilit. Ce fait constitue un argument logique pour refuser de
dpasser une certaine taille, de marquer une aversion L'gard de la
croissance, ds linstant ou elle est difficilement contrle.
La flexibilit organisationnelle se traduira par la ncessit d'une forte
adaptabilit reconnue dans la culture de lorganisation. Toute rduction de
ladhsion de L'intgration rduit de ce fait la flexibilit: refus de polyvalence
etc. De mme, toute contrainte additionnelle dans le processus ou dans la
communication, rduit la flexibilit effective.
La PME. Peut se rvler plus
ouverte

davantage options
stratgiques, se fixant par ailleurs comme objectif de trouver un crneau ,
bref, de se spcialiser. La PME rduit dautant, quand cela est effectivement
ralis par la varit de son environnement. La situation est d'autant plus
favorable que lentreprise dispose d'une bonne flexibilit oprationnelle.
En revanche, il est indniable que la PME, le plus souvent subit son
environnement, peru comme complexe et turbulent, et de plus, facilement
accessible la concurrence.
Dans ce cas, la varit perue est forte et ne peut tre compens par une
flexibilit organisationnelle suffisante : la PME. Est alors trs vulnrable. Pour
rduire cette vulnrabilit, elle peut tenter de rduire la varit de son
environnement en s'attachant rduire le nombre de ses clients ou de ses
fournisseurs. Le risque est alors celui de la dpendance, la stratgie de
lentreprise se trouvant en contrainte et la flexibilit stratgique se trouve en
remise de cause par ce biais.
Pour autant, la PME, na-t-elle pas des atouts qui lui sont propres ?

8
0

L'interactivit semble devoir constituer une comptence distinctive propre


aux petites organisations, au point que les grandes entreprises cherchent
recrer les conditions favorables son instauration.
B)

Des entreprises plus interactives

En ce qui concerne cette notion dinteractivit, une dfinition simple


voudrait que celle-ci constitue une sorte d'alternative, la fois de la
fabrication par lentreprise et du recours au march anonyme. L'entreprise
ngocie avec des partenaires des relations plus soutenues

8
1

impliquant un change de vues sur l'tendue, le cot, la nature, la qualit etc.


de la transaction. La relation se traduit par une permanence de L'change, par
une flexibilit accrue de cette relation d'change.
Celle-ci est apparu au cours des annes 70, de faon croissante dans
la littrature de lconomie de la stratgie des firmes et de l'industrie, au
travers notamment de la thorie des cots dagence et de transaction.
Cette dernire trouvant une version labore dans les apports d'Olivier
WILLIAMSON. Au cours des annes 80, linteractivit est prsente comme voie
stratgique, dcoulant d'une spcialisation dans la chane de valeurs de M.
PORTER, pour lentreprise, et comme un mode de structuration de l'espace
productif, au travers du maillage des relations entre firmes.
Comme pour la flexibilit, nous distinguerons
linteraction organisationnelle et linteraction stratgique.

par

commodit,

Linteraction organisationnelle correspond a l'intensit des changes et


au degr de concurrence qui s'tablit entre les membres de lorganisation
Pour reprendre, la terminologie de MINTZBERG, et que L'interactivit
organisationnelle sera plus leve dans les structures adhocratiques que
bureaucratiques.
L'interactivit organisationnelle n'est certes pas la panace : elle
implique des cots d'interactivits, sous forme de ressources en information
formelle ou informelle, de risques accrus, de conflits interindividuels et
intergroupes, notamment les gains de linteractivit rsident dans une plus
grande motivation, ainsi que dans une plus grande flexibilit organisationnelle.
Toutefois, on voit bien que la modification de la stratgie exigera de
rcolter l'adhsion de tous ce qui peut prendre du temps.
Mais linteractivit organisationnelle peut effectivement se muer en
facteur de comptitivit dcisif, ds lors, elle se lie troitement linteractivit
stratgique, celle-ci se dfinissant comme la densit et permanence des liens
tisss avec les partenaires extrieurs de lentreprise.
Linteractivit stratgique apparat ds lors comme une alternative
ltroitesse de lventail des opportunits qui s'ouvrent la PME., sa flexibilit
stratgique.
C)

Lefficience

Lefficience signifie que les PME parviennent fabriquer certains


produits et fournir certains services des conditions de cots sensiblement
infrieurs ceux de leurs concurrents.
Cet avantage est attribu principalement la flexibilit de leur structure
qui est en fonction de leur taille, si bien qu'elle cherche toujours une structure
organisationnelle suffisamment souple pour pouvoir ragir tout changement
de lenvironnement et intgrer aussi les comportements internes. Elle sert de
cadre la formation efficace de l'action collective des membres de
lentreprise.

D)

La capacit dinnovation

Les PME. jouent un rle dterminant dans la stimulation de l'innovation


technologique. En effet, le dveloppement des PME. leur impose une capacit
prserver lun des principaux atouts, savoir, la flexibilit par la recherche
d'un taux lev dinnovation et plus prcisment d'acquisition dinnovation. SI
les PME. ont une activit de recherche et dveloppement relativement faible,
elles prsentent une grande capacit d'acquisition et d'application de
nouvelles technologiques.

Malgr ces atouts, certaines PME., se heurtent un ensemble d'handicaps


qui lui sont tous aussi inhrents.
Paragraphe 2 : les handicaps de la PME
Les PME. se heurtent des handicaps qui leur tent toute possibilit de
dveloppement et de croissance. Ainsi, s'il n'est donc plus possible, la fin
des annes 80, de proclamer inconditionnellement small is beautiful , il est
en revanche souhaitable de continuer se demander si small is specific et
pourquoi small is difficult , pour paraphraser laphorisme de SCHUMER.
Parmi ces handicaps, on peut citer principalement, la faiblesse et
l'insuffisance des fonds propres, l'impossibilit de profiter des conomies de
cots et enfin un handicap particulier qui est, la taille.
A)

La faiblesse et l'insuffisance des fonds propres

La faiblesse des fonds propres, dans la PME. est en fonction de leur


dimension et de la nature familiale de leur patrimoine. Source de difficults
financires, la faiblesse des fonds peut entraver la souplesse et le dynamisme
de ces entreprises et limiter, par consquent leurs principaux atouts.
Maintes raisons sont lorigine de la faiblesse des capitaux propres dans
les PME., mais les plus importantes rsident dans les entraves et les difficults
que rencontrent l'autofinancement et L'augmentation du capital comme moyens
privilgis de dvelopper les fonds propres.
En fait, lautofinancement rsulte principalement du dgagement d'un
rsultat substantiel, et dans les PME., les prlvements personnels qui se
prsentent sous forme de rmunration ou davantages non montaires,
limitent la formation d'un rsultat susceptible d'tre imput aux fonds
propres. Il est facile de montrer en outre que la structure de la fiscalit renforce
la proportion de l'entrepreneur accrotre ses prlvements.
Concernant L'augmentation du capital, elle ne peut se faire que par le
recours de nouveaux apports et l'endettement, de fait de la difficult de
cder ou d'acqurir des actions, suite linexistence d'un march financier
organis pour les PME.
Pour ce qui est du recours de nouveaux apports, les PME se livrent
rarement cette modalit d'augmentation de capital pour la simple raison qui
est rsume dans lattitude de prserver L'indpendance et aussi dans la
personne du propritaire dirigeant, qui prfre une croissance faible de son
entreprise que de perdre celle-ci.
Pour les nouveaux associs, il existe aussi de nombreux freins un
apport au capital de la PME., compte tenu de L'inexistence d'un march
financier organis, de labsence dinformations sur ces PME, et du risque li
L'absence de diversification des activits des PME,
De plus, le prix d'acquisition des actions qui permettent la prise de
contrle de la firme dans les PME sont trs onreux cause de la raret de
ce type dinvestissement, il s'avre donc qu'il n'est ni dans l'intrt des
entrepreneurs ni dans celui des investisseurs de raliser de telles oprations.
B)

8
2

Faible possibilit de profiter des conomies de cots

Ce deuxime handicap est li aux possibilits de profiter des conomies de


cots au mme titre que les grandes entreprises qui produisent des chelles
plus grandes.
Les tudes et observations rcentes rappellent que L'exploitation des
conomies dchelle embrasse un champ dactivit beaucoup plus large que celui
traditionnellement reconnu la PME.

8
3

En outre, L'volution technologique modifie en permanence la faon dont


le volume de la production influence les cots unitaires.
Cet handicap peut tre surmont, en recourant une coopration
interentreprises, car celle-ci permet un gain li la possibilit de retrouver
des conomies d'chelle, dexploiter les gains de temps et d'exprience dans
la mise en uvre de nouveaux procds technologiques.
C)

La taille de la PME.

De nombreuses PME peuvent souffrir des handicaps rsultant de leur


taille. A cause de sa taille, la PME, ne couvre pas la plupart des cas le
march et rencontre d'normes difficults financires et organisationnelles.
Ainsi, la taille qui constitue L'origine des principaux atouts de la PME,
peut tre un handicap majeur qui freine ses capacits de croissance et de
dveloppement.
Les PME sont donc trs importante dans les conomies au vue de leur
atouts et apports socioconomiques. Toutefois, elle demeurent, en gnral,
trs peu comptitives par rapport aux grandes entreprises et trs peu dotes
en techniques modernes de management. Dans le chapitre suivant nous allons
essayer de voir dans quelle mesure lintroduction de certaines techniques
notamment le contrle de gestion et le systme dinformation peuvent
contribuer amliorer la comptitivit de ces entreprises mais galement nous
aurons tudier les freins aux dveloppement de ces outils dans ce type
dentreprises.

Section 4 : Le poids de la PME au Maroc


En terme de nombre d'entreprises, le poids de la PME reprsente 93%
de l'ensemble du tissu productif national. La part des PME est de plus de 90%
dans toutes les branches d'activit sauf celle du production et distribution
d'lectricit, gaz et eau, o cette participation est uniquement de 50%.
La participation des PME dans la cration de la valeur ajoute globale
est de 21%. Cette participation est trs variable allant de 0,2% pour la
branche de la production et distribution d'lectricit, gaz et eau, 73% pour
la branche de l'immobilier et services aux entreprises. Elle s'lve 20%
dans le cas des industries manufacturires.
Les PME constituent lossature de lconomie marocaine avec 93 % de
lensemble des entreprises, 38 % de la production, 33 % de linvestissement,
133
30 % des exportations, 46 % de lemploi, et 10% de la valeur ajoute (

133

Banque Africaine de Dveloppement et le Centre de Dveloppement de


lOCDE, Perspectives conomiques en Afrique, 2005

Figure 22 : La proportion des PME dans le tissu conomique


marocain

GE: 7 %

PME
GE

PME: 93 %

Daprs le graphique ci-dessus on constate que les PME constituent la


majorit du tissu conomique marocain hauteur de 93% avec plus de 500
000 PME, face 7% seulement pour les grandes entreprises.
Cependant, malgr la domination des PME, ces dernires offrent
seulement 46% de la part des emplois. Ce sont les grandes entreprises qui
offrent la part la plus importante des emplois (54%).
Figure 23 : La part des emplois offerts par les PME au
Maroc

GE: 54 %

PME
GE

PME: 46 %

Chapitre II : Apports et limites du systme dinformation et


contrle de gestion dans les PME

Section 1 : Systme dinformation et PME : Etat des


lieux
Pour les besoins de notre travail, nous avons men une enqute sur le
terrain pour pouvoir cerner ltat des lieux des systmes informatiques dans les
PME ; Notre enqute a concerner 200 entreprises des rgions dAgadir et
Casablanca essentiellement, choix dict par les moyens logistiques et les
contacts dont nous disposant.
Un premier tableau Check-list du systme d'information (Voir annexe),
nous permis de dterminer sur un plan matriel les moyens dont dispose
notre chantillon et la perception quont les utilisateurs du systme
dinformation de leurs entit.
A cela sajoute les discutions que nous avons eus avec les diffrents
dirigeants des entits concernes.
Si 79% des PME sont dsormais informatises (avec de fortes disparits
selon les secteurs : 50% dans le commerce alimentaire, 74% dans le commerce
non alimentaire, 81% dans les services au particulier, 87% dans le btiment,
96% dans les services aux entreprises) il nen reste pas moins que lusage
quelles font de cette informatisation reste trs rudimentaire puisque il est
essentiellement ax sur le traitement administratif (utilisation des logiciels de
bureautique pour les courriers, les devis, les factures, gestion quotidienne).
Lordinateur est encore assimil pour beaucoup de dirigeants de PME comme
une vulgaire machine crire .
Ainsi, peine 30% des PME utilisent des logiciels de gestion
professionnels (gestion commerciale, gestion comptable, gestion de la
trsorerie, gestion de la paie, devis et factures, fichiers clients...), pourtant
indispensables pour piloter et mesurer de faon performante et fiable toute
activit conomique tout en se consacrant son cur de mtier.
Par ailleurs, beaucoup de PME informatises ne possdent quun seul
ordinateur pour toute lentreprise, sachant que ce dernier fait trs souvent
office de PC professionnel et de PC personnel, voire familial.
Paragraphe 1 : Attentes des PME de linstauration dun systme
dinformation 1) gains de temps
Gagner du temps sur le travail administratif et comptable pour pouvoir
se consacrer lactivit principale de la PME,est la premire attente exprime
par la majorit des dirigeants
Pouvoir facturer temps ses prestations, raliser les devis dans les plus
brefs dlais, faire le courrier de relance sans tre oblig de ressaisir les
donnes chaque fois, suivre ses marchs, ses comptes bancaires ; sont
quelques exemples des esprances des dirigeants des PME.
2)

Contrle de la productivit

Beaucoup de dirigeants se heurtent aux retards (la plus part du temps


inexpliqus pour eux) sur leurs chantiers et marchs, ce qui leurs inflige des
pnalits souvent exorbitante ;
Dautre, aimerai bien matriser la gestion des ressources humaines : les
absences, les retards, les qualifications de chacun
Tous se sont demands dans quelle mesure un systme dinformation leur
viendra en aide.
3)

Accs rapide linformation

Comparer les prix dachat sans avoir relire toutes les factures
des fournisseurs, Retrouver les remises accordes ou reus de la
part des partenaires,

Accder aux solutions techniques utilises auparavant sans avoir relire


tous les dossiers de lentreprise
4)

Suivre en temps rel la vie de son entit

Suivre lvolution de son chiffre daffaire, des marges ralises, de ltat


des stocks.., tout en ayant une information fiable qui permet une analyse rel
et pointue de la situation de la PME et qui permettra la prise de bonne dcisions
au bon moment
Paragraphe 2 : Les facteurs handicapant
de systme dinformation au sein des PME

linstauration

A) Facteurs dpendants des dirigeants des PME


1) Mauvaise perception du nouveau contexte technico-conomique
La majorit des dirigeants ne sont pas conscient des changements
intervenues depuis suite la mondialisation, ils se retranchent derrires leurs
marchs traditionnels, en esprant que cela continuera.
Ces dirigeants nont aucune perception de la ralit du march et des
nouveaux enjeux conomiques ; ne se plaignent que de la charge fiscale et
du manque de personnel fidle et qualifi.
Seul une minorit dentre eux se remet en cause, et pense lusage
des TIC comme solution dorganisation et de contrle.
Or, un systme dinformation ne peut tre efficace si son implantation
ne dcoule pas dune stratgie bien fonde, des objectifs dtermins et
clairement dfinie.
2)
Une rsistance forte face loutil informatique en gnral
et au changement en particulier
La majorit des dirigeants sont gs (63% des dirigeants de PME ont plus
de 45 ans, et 16% plus de 55 ans) ; et l'informatique est vcue par eux
comme un facteur inhibant de leur dveloppement,
Loutils informatique est peru par la plus part dentre eux comme une
contrainte et un centre de cots. ; leur incomptence dans le domaine les met
en situation dinfriorit par rapport leurs employs ; la mentalit de ces
dirigeant volue moins vite que la technologie..
Les arguments que ces dirigeants mettent en avant pour justifier cette
situation montrent dune faon explicite leur tat d'esprit et la dsinformation
sur le sujet dont ils sont victimes.:
Cependant, ce facteur, due un conflit de gnration plus un problme
structural, disparat peu peu ave le temps, a mesure que les enfants
reprennent le flambeau des entreprises familiales.
3)

Un analphabtisme dans le domaine des TIC

Pour beaucoup de dirigeants, linformatique cest le traitement de texte,


lutilisation sommaire dun tableur et ventuellement la navigation sur le Web.

Ils estiment donc avoir fait le ncessaire pour leur entreprise lorsquils utilisent
ces quelques outils de base (quand ils les utilisent !).
Ils ne sont point conscients des possibilits tellement tendues de loutils
informatique et toutes les possibilits quoffre un systme dinformation bien
conu en terme dconomie de temps et dargent.

Ce dernier point ressort lors des discutions avec beaucoup de dirigeants ;


la plus part de ces dernier sont incapable de dcrire loutils informatique dont ils
disposent , ni de formuler des besoins ou mmes des souhaits en la matire.
4)

La peur du ridicule

Bien que la plus part des dirigeants excellent dans leurs mtiers
respectifs, loutils informatique les met mal laise ; leur hantise de ne pas
comprendre ou de ne pas savoir utiliser les nouveaux outils numriques, les
rend mprisants lgard de cet outil et ses utilisateurs.
Il devient ncessaire au pralable avant toutes tentatives
dinformatiser ces dirigeants, de combattre ce complexe dinfriorit
quils ont par rapport loutil informatique.
B) Facteurs dpendants des utilisateurs
1)

Le manque ou linsuffisance de la formation

Loffre de travail est trs restreinte pour les informaticiens de qualit,


la plus part des dirigeant soient recrutent des hommes tout faire :
secrtaire, coursier et informaticien en mme temps, ou chargent tout
simplement un employ de la boite pour soccuper de loutil informatique
et gnralement ce nest le plus brillant, linformatique tant considre par la
plus part comme fonction subalterne ;
De ce fait la plus part des utilisateurs dans les PME nont aucune
formation spcifique, ou se sont former sur le tas ; seules une minorit des
PME tablissent un plan de formation, ou font suivre leurs employs des
formations qualifiantes.
2)

Lutilisation de copie pirats des applications

75 % des applications installes (Systme dexploitation compris) sont


des copies achetes trs bas prix, ou simplement tlcharges partir
dInternet ; de ce fait lentreprise se prive des ressources de lditeur, de la
maintenance et des mises jours des dites applications.
Sans oublier que dans la majorit des cas, ces copies sont vroles
ou brides.
C) Facteurs dpendant du march des TIC
1) Le manque daccompagnement de la part des fournisseurs.
Beaucoup de dirigeants ont exprim le souhait de linstauration dun
systme dinformation efficace , mais ils dplorent labsence de structure de
conseil adapte pour les accompagner.
Les dirigeants souhaitent sentourer s'entourer de consultants
bnficiant la fois d'une expertise technique pointue et d'une connaissance
approfondie des PME et de leurs spcificits.
L'absence d'offres adaptes dans ce domaine au Maroc est donc un rel
frein la diffusion des TIC dans notre tissu conomique.
2)
Loffre dans le domaine des prestations de
services informatiques est dcourageante.

Trop de questions qui restent encore souvent sans rponse claire pour
la majorit des dirigeants voulant sengager dans un projet TIC
Qui fait quoi, qui vend quoi et qui (particuliers, PME, grande
entreprise) ? A quel prix, dans quelles conditions de services (installation,
formation, SAV, financement...) ? O les trouver ? Comment les contacter ?

Et cest ainsi qu'un grand nombre de dirigeants se retrouvent bloqus


dans leur initiative par le manque de lisibilit qui entoure le monde de la
distribution et des prestataires informatiques.
3)

Un discours trop technique et une volution trop rapide

Les fournisseurs privilgient trop laspect technique (performances,


spcificits, fonctionnalits...) dans leur argumentation commerciale.
Cette argumentation technique ne peut convenir que la minorit
la plus branche ; elle met la majorit des dirigeants mal laise et ne
fait que leur rappeler leur complexe dinfriorit
En outre, l'acclration effrnes des innovations dans le domaine, rend
la plus part des dirigeants attentistes ; je nachte pas aujourdhui ; demain
les prix baisseront ou un meilleur matriel sera sur le march , ou dans le
meilleur des cas elle les plonge le dsarrois le plus total
Un norme foss sest creus entre le discours des oprateurs dans le
domaines des TIC (Trop technique, fait dacronymes incomprhensible par les
nophytes), et les capacits, attentes et besoins rels des PME.
Le discours marketing devra changer, il devra coller aux attentes des
dirigeants, il devra expliquer aux dirigeants ce quils peuvent tirer de
lutilisation des TIC plutt que leurs performances intrinsques qui ne
signifient rien pour eux ; ce discours devra tre ax sur des exemples
concrets de mise en uvre des solutions informatiques et leur utilisation dans
lexercice quotidien du mtiers de la PME.
Paragraphe 3 : Synthse
Lenqute mene sur le terrain nous a permis de constater
queffectivement, la majorit des PME se sont informatise, et que ce
mouvement continuera et que dans un futur proche la totalit des PME seront
dans ce cas.
Mais, ne nous pouvons ignorer que la grande majorit des PME na
pas vraiment pris conscience des potentialits que leur offre linformatique,
pour grer et dvelopper leur activit et devenir plus concurrentielle.
Par ailleurs, bon nombre des PME informatises, ont garder leurs
mthode traditionnelle de gestion qui se base avant tout sur la personnalit
du patron, sa perception et sa mmoire ; Loutils informatique nest pas plus
que des machines en plus sous exploites.
Finalement, peu pu dcouvrir la dynamique qui peut tre insuffler par
les nouveaux outils informatique et par linstauration dun systme
dinformation bien tudi et adapt aux besoins rels de la PME ; outils qui
pourrait tre une source de diffrenciation que cela soit par les cots ou la
qualit pour une PME plus rentable et plus concurrentielle.

Section 2 : Caractristiques de la prise de dcision


dans les PME
Paragraphe 1 : La prise de dcision dans les PME :

Le dcoupage propos par P.A. JULIEN pour la prise de dcision en PME


correspond aux phases suivantes :
La phase de dclenchement du processus peut tre dclenche par un
stimulus externe (processus ractif) ou initie par l'entreprise de son propre
chef en l'absence de stimulus externe (processus proactif ou rflexif).
La phase de mise en uvre du processus peut tre gradualiste (ou
incrmental selon H. MINTZBERG) ou "radical", ce qui implique une rvision
globale des options stratgiques.

Le processus dcisionnel dans les PME est influenc par les principales
caractristiques suivantes propres ces entreprises
Paragraphe 2 : Caractristiques entrepreneuriales
Nous avons dj soulign l'importance particulire occupe par le
dirigeant dans la PME. Ses objectifs personnels et pour son entreprise
influencent sur les orientations de l'entreprise. Trois buts conomiques
gnraux se retrouvent dans la littrature consacre aux typologies
d'entrepreneurs :

la recherche de la prennit et de la survie,

la recherche de l'indpendance et de l'autonomie de la dcision,

la recherche de la croissance et du pouvoir.

Un continuum oppose les entrepreneurs "PIC" (Prennit Indpendance


Croissance) aux entrepreneurs "CAP" (Croissance Autonomie Prennit) :
Les entrepreneurs "PIC" (Prennit Indpendance Croissance) : ils ont
pour but prioritaire de prenniser leur affaire. Leurs innovations portent plus
souvent sur les procds que sur les marchs. Ils sont proccups par les
problmes de reprise et de succession et ont une logique d'accumulation de
patrimoine privilgiant les investissements matriels (voire immobilier) aux
investissements
immatriels
ou
intellectuels
(formation,
recherche,
promotion). Leur dsir d'indpendance se traduit par un souci de dtenir le
capital social et d'viter l'endettement long terme. La croissance de leur
entreprise sera plutt graduelle, en fonction de leur capacit financire propre.
Plusieurs enqutes montrent qu'ils sont peu intresss par les activits de
marketing, mais privilgie les aspects techniques et organisationnels.
Les entrepreneurs "CAP" (Croissance Autonomie Prennit) : sont dans
une logique de valorisation court terme des capitaux engags. Ils
s'engagent dans des secteurs d'activit marges de profit leves, quitte
prendre des risques. L'entrepreneur CAP "type" dveloppe une activit (ou une
entreprise) puis la revend (ou change sa raison sociale) une fois qu'elle arrive
maturit. Son problme principal rside donc dans la constitution du march
et la comptitivit de l'entreprise est fortement lie ses capacits de
mercatique. Si l'entrepreneur CAP dsire une autonomie dcisionnelle, il ne
tient pas absolument une indpendance patrimoniale tant qu'il conserve de
la flexibilit au niveau de sa prise de dcision stratgique. Il n'hsite donc
pas s'endetter ou faire appel des capitaux extrieurs et favorise les
investissements immatriels (veille, embauche de personnel qualifi, etc.).
Le positionnement d'un entrepreneur sur ce continuum influence sa
raction par rapport aux diffrents enjeux environnementaux. Le dirigeant
"PIC" risque d'tre particulirement attentif aux problmes susceptibles
d'affecter la prennit de l'entreprise
:
non-conformits rglementaires,
risques d'accidents, relations avec le voisinage et la municipalit, etc. Sensible
aux problmes techniques, il est enclin travailler "dans les rgles de l'art" et
cherche optimiser ses consommations nergtiques, d'eau et de matires
premires.

Par contre, le dirigeant CAP risque d'tre peu sensible la ncessit


d'assurer la prennit de son entreprise en intgrant l'environnement puisque,
par dfinition, il ne recherche pas cette prennit. Il sera donc peu sensible
la ncessit d'tre en conformit rglementaire, surtout si la pression des
autorits de contrle n'est pas trs visible. La recherche de rentabilit court
terme risque de s'opposer des investissements "propres" qui ncessitent
gnralement un temps de retour sur investissement de long terme.
Nanmoins, il risque d'tre plus sensible aux perspectives de diffrenciation et
d'argument commercial que lui offrent l'environnement (au niveau de ses
produits, principalement). De surcrot, le dirigeant CAP est plutt favorable
aux investissements

immatriels (d'o un meilleur accs l'information sur les meilleures


technologies disponibles) et l'innovation.
Paragraphe 3 : Caractrisation du profil du dirigeant
Le profil d'un dirigeant de PME peut tre analys selon quatre paramtres
:
Les valeurs positionnent le dirigeant selon ses prfrences sociales et
relationnelles sur une chelle qui va d'une idologie collective une idologie
individuelle.
L'action le situe selon ses prfrences pour la gestion au quotidien ou le
changement de son entreprise.
L''implication le place selon son attitude par rapport la prise de
risques financiers et personnels.
Le systme cognitif selon ses prfrences pour des choix intuitifs ou au
recours des dmarches analytiques et mthodologiques.
Figure 24: Grille de reprage du profil du dirigeant de la
PME

Axe des valeurs

Idologie individuelle

Idologie
collective

Axe de l'action

Fonctionnement

Dveloppement

Axe de l'implication

Risque personnel
faible

Risque personnel
fort

Axe de la
mthodologie

Approche intuitive

Analyse logique

Paragraphe 4 : Systme cognitif du dirigeant


H. MINTZBERG remet en cause, grce des tudes comportementales, la
thorie selon laquelle les managers sont des planificateurs systmatiques et
rflchis. Il constate au contraire qu'ils ont une multitude d'activits brves
et varies, ce qui leur laisse peu de temps pour la rflexion stratgique. Les
diffrents rles tenus par les dirigeants sont repris dans le schma cidessous.

9
1

Figure 25: Les rles des managers

Le systme cognitif du dirigeant, c'est dire ses capacits et


mcanismes d'apprentissage et d'accession la connaissance, se construit dans
cet enchanement d'activit. Le systme cognitif du dirigeant est crucial pour
l'entreprise car c'est lui qui acquiert, travers l'ensemble de ses activits,
des informations sur son environnement, avant de les transmettre son
entreprise par le biais de dcisions. Ce processus, plus ou moins ordonn et
formalis, permet de construire le savoir-faire de l'entreprise travers les
tapes
d'acquisition de donnes, mise en
cohrence, apprentissage,
raisonnement puis jugement.
Cette accumulation de rle conduit une grande complexit du systme
cognitif du dirigeant.
Ce processus est affect par les caractristiques personnelles du
dirigeant, qui peuvent
tr
e:

rationnelles (logique, mmoire, forme de raisonnement, intuition, etc.),

relationnelles (changes, ouverture, introversion, etc.),

motionnelles (sensibilit, empathie, tensions, stress, etc.),

culturelles et normatives (valeurs, thique, idologies, jugements de


valeurs, milieu socioprofessionnel, etc.).

La combinaison de ces variables gnre des biais cognitifs :

"l'ancrage" conduit un blocage dans la position choisie initialement,

"l'escalade" entrane une poursuite tout prix de l'action choisie


initialement tant que les faits ne confirment pas que le dcideur a
raison,

"l'analogie" suscite la transposition de solutions obtenues pour des


cas simples des cas complexes,

"la solution prfre d'emble" aboutit au rejet de tout ce qui ne la confirme


pas,

"l'illusion du contrle" conduit le dirigeant surestimer son


pouvoir d'agir ou d'influencer les choses,

"l'interprtation htive" prcipite le rejet de solutions.

U
autre facteur influenant la dcision du dirigeant est le contexte de
n
la situation
rsoudre. Les variables dfinissant le contexte interne sont la structure de
l'organisation, son systme technique, ses activits et mtiers ainsi que les
caractristiques du personnel. Celles dfinissant le contexte externe sont les
clients et fournisseurs, l'Etat et autres institutions, le degr de comptitivit et
substituabilit de l'activit et enfin, selon le modle de la Harvard Business
School : les menaces et opportunits.

La hirarchisation des actions entreprendre devrait se faire en fonction


de leur urgence, leur frquence et leur importance. Ces trois caractristiques
sont indpendantes, mais l'absence de recul conduit souvent le chef
d'entreprise les surestimer conjointement et les amalgamer, du fait de
l'effet de grossissement dcrit prcdemment. L'importance des chances
proches (dans l'espace et le temps) est souvent hypertrophie tandis que
l'inquitude augmente la perception du caractre d'urgence des situations. La
hirarchisation des diffrents problmes de l'entreprise ncessitant une
dcision s'en trouve affecte et biaise.

Section 3 : Apports du systme dinformation et du contrle


de gestion la PME
Paragraphe 1 : caractristiques des systmes dinformation
des PME et implications de leurs caractristiques sur le systme
de contrle de gestion
La distribution et la mise en valeur en interne de l'information se fait
la fois de faon formelle et informelle. Les petites et moyennes entreprises
ncessitent des approches de gestion et d'organisation diffrentes des grandes.
En particulier, nous avons vu leur tendance s'organiser de faon "organique"
et centralise autour du chef d'entreprise ainsi que le faible niveau de
complexit et d'organisation de leurs systmes d'information interne et
externe, du fait d'une prfrence pour le dialogue et le contact direct. Le
tableau suivant reprend les caractristiques de la PME ayant un impact sur son
systme d'information :

9
2

Figure 26: Caractristiques de la PME ayant un impact sur son systme


d'information
Spcificits
Spcificit
environnementale

Caractristiques
Incertitude et manque de
connaissances face
l'environnement technologique
Vulnrabilit envers les forces
de la concurrence (clients,

Spcificit
organisationne
lle

Spcificit
dcisionnelle

Spcificit
psychosociologiqu
e

Spcificit
des systmes
d'information

Structure peu formalise, peu


diffrencie
"Pauvret" en ressources
humaines et financires
Cycle de dcision stratgique
court terme, ractif (plutt que
proactif) Processus dcisionnel
intuitif, exprientiel, peu
d'utilisation d'informations et
de techniques formelles de
gestion, focalis sur les flux
physiques (plutt
Rle dominant de l'entrepreneur
:
peu
de
partage
d'informations,
peu
de
dlgation de prise de dcision

Consquences
possibles
Utilisation des
nouvelles
technologies
impose par le
donneur
d'ordre
SI peu complexe
Appel des tiers
pour mettre en
place le SI (qualit
variable)
Problmes
d'implantation,
exploitation et
utilisation du SI
Ncessit d'une
dmarche
d'identification
des besoins et de
Dirigeant souvent
seul utilisateur du
SI

Climat psychologique : attitudes


Formation
favorables mais peu d'attentes
dficiente
envers les systmes
Stade de dveloppement peu avanc, subordonn
la fonction comptable, peu d'expertise, d'exprience
et de formation en gestion des systmes
d'information
Complexit des SI : accent mis sur les applications
administratives (plutt que managriales) base
de progiciels (plutt que dvelopps sur mesure),
peu d'expertise technique
Sous utilisation des SI, peu d'impact sur

Ces caractristiques du systmes dinformation des PME font que la


fonction contrle de gestion et pratiquement absente dans ces entreprises et
se manifestent principalement dans la prsence dun systme comptable
organis principalement autours de la comptabilit gnrale et dans le meilleur
des cas avec un systme plus ou moins dvelopp de comptabilit
analytique. Cette absence de vritable systme de contrle de gestion limite
les possibilits daction stratgique de ces entreprises et leur adaptation aux
mutations de lenvironnement.

Paragraphe 2 : Pour des systmes dinformation et un


contrle de gestion efficaces dans les PME
Comme il a t constat, le systme dinformation est un lment
essentiel du processus de gestion et ce titre une composante fondamentale
du systme de contrle de gestion. En dautre terme, lorsquil ny a pas un
systme dinformation au sein de lentreprise, il ny a, ni contrle efficace, ni
feed-back. Le contrle de gestion ne peut, ainsi, tre assur que par le biais
dun rseau dinformations organises dans ce but. Cest pour cela que la
conception dun systme dinformation adapt aux besoins de la PME est au
cur mme du contrle de gestion.
Pour que le systme dinformation soit efficace il faut qu'il intgre trois
composantes fondamentales :

la composante technologique (regroupant l'informatique et les


tlcommunications),

la composante humaine : les hommes utilisant le


dInformation doivent tre informs, forms et motivs,

la composante organisationnelle, caractrise par la formalisation


des relations interpersonnelles et procdures mises jour au cours
de la phase d'analyse de l'existant.

Systme

Il est ncessaire de dfinir les besoins des utilisateurs pralablement la


phase de conception de l'outil. Ces "besoins d'information" peuvent tre
dfinis comme "l'ensemble des donnes pertinentes que l'organisation
existante rend ncessaire pour que chacune des parties soit en mesure de
raliser les tches dfinies". La difficult de dfinir les besoins d'information
pour des tches non dfinies l'avance, c'est dire pour des dcisions non
structures apparat dans cette dfinition. Ainsi, dans le cas de systmes
d'information dit "stratgiques", c'est dire dont l'utilisation a pour objectif
d'aider l'entreprise rsoudre des problmes ouverts (innovation, expansion,
introduction de changements tel que l'intgration de l'environnement), la
dfinition des besoins a priori est difficile puisque le systme d'information
contribuera crer de nouveaux besoins et aider les dfinir. Ainsi, "il est
illusoire de formaliser un systme d'information dont l'objectif est la
satisfaction a priori des besoins en information des responsables des
dcisions". Cette dfinition des besoins ne peut donc tre statique mais doit
s'effectuer par un processus interactif entre concepteur et utilisateur tout au
long de l'avancement du projet.
Une autre limite des mthodes de conception des systmes
d'information est de ne pas intgrer les problmes d'adaptation auxquels la
PME doit faire face et n'intgrent pas ses capacits se coordonner, s'autoorganiser et engendrer elle-mme ses projets.
Afin de remdier ces deux cueils des systmes d'information :
dfinition statique des besoins et difficults d'adaptation du systme
l'volution de la PME qui engendre continuellement de nouveaux projets, J.L.
LEMOIGNE introduit la notion "d'apprentissage" pour rsoudre les problmes
de dcision non-structure. Il est "plus important d'aider le manager de la PME
apprendre partir de ses propres erreurs que de l'entourer d'informations

coteuses qu'il ne saura pas bien utiliser". L'information qui aidera rellement
le dcideur amliorer ses dcisions est donc celle qui lui permettra de se
poser les bonnes questions : Le responsable qui ne sait pas se poser les
bonnes questions est perdu .
L'utilisation de l'information symbolise l'attachement au choix rationnel
: l'accs l'information est considr par FELDMAN comme un "signal" et un
"symbole". Diffuser, collecter et demander des informations sont considrs
comme le signal (au sens de la thorie de l'information) d'un bon niveau de
comptence et qualit du dcideur. Utiliser des informations, en rclamer et
justifier ses dcisions par l'information permet au dcideur de la PME de
"symboliser la lgitimit de ses processus" et la bonne gestion de son
organisation.

Cependant la russite de limplantation des systmes dinformations


et du contrle de gestion dans les PME exige :

la prise de conscience par les responsables de ces entreprises du


rle et des apports de ces systmes leur management,

une volont manifeste de restructuration et de dcentralisation


des processus de dcision et plus dautonomie,

linvestissement dans les ressources humaines et informationnelles


et la mise en place dun systme de motivation efficace.

Conclusion gnrale
Au terme de ce mmoire de recherche qui avait pour objet ltude des
apports et limites des systmes dinformation et de contrle de gestion dans
le contexte de la PME nous avons essayer de voir dans quelle mesure ces
systmes, qui ont montr leur intrt dans le cas des grandes entreprises,
peuvent donner les mme rsultats dans le cadre des PME.
Les mutations qua connues lenvironnement qui est devenu
extrmement concurrentiel ont dsormais places les dirigeants des PME
devant une nouvelle ralit o ils doivent la fois assurer la survie de leur
entreprise et leur donner plus de scurit dans le futur. Cest pourquoi le
problme de la gestion rationnelle des ressources de lentreprise, la
recherche de la meilleure utilisation possible du potentiel dont elle dispose, au
plan humain, matriel et financier se pose, aujourdhui, pour les PME, avec plus
dimportance que par le pass.
Ceci, nous lavons vu, conduit des remises en cause dans la conception
des techniques de pilotage comme dans les dmarches daction. Devant cet
tat de fait, le contrle de gestion est devenu un lment ncessaire, voire
invitable pour une meilleure gestion stratgique des PME et pour leur devenir.
Et pour que le contrle de gestion apporte efficacement sa touche
magique il besoin dinformations ncessaires lalimentation de lappareil
de dcision. Cest le rle du systme dinformation dont la fonction majeure
et la production et la diffusion de linformation pertinente ncessaire la
dlimitation des objectifs et la prise de dcision. Ces deux systmes sont
donc fondamentaux pour une meilleure efficacit des PME.
Lanalyse que nous avons consacre aux PME nous a montr que ces
entits sont trs disparates et possdent des atouts certains qui si ils sont
complts par lintroduction des nouvelles techniques du management peuvent
faciliter laccs de ces entreprises la comptitivit et amliorer leur
possibilits rivaliser sur un march de plus en plus concurrentiel.
Toutefois elles souffrent dhandicaps qui sont autant de freins
lintroduction de ces nouvelles techniques. Ces handicaps peuvent tre
surmonts par une prise de conscience par les dirigeants de lintrt de ces
techniques et par un engagement financier et managrial favorisant
linvestissement dans les ressources humaines et informationnelles et une plus
grande flexibilit dans les processus de prise de dcision.
Notre tude nous a montr galement que les PME restent un champ trs
propice pour la recherche managriale. Leur importance dans les conomies et
leurs caractristiques particulires suscite un intrt certain pour les
chercheurs surtout en matire dapplication et dadaptation des nouvelles
techniques et mthodes de management. Cest un champ trs large et trs

ouvert qui souvre nous et aux chercheurs intresss par ces entits qui
constituent une composante fondamentale de notre tissu conomique.

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CASEAU Yves, Performance du systme dinformation , Dunod,
Collection InfoPro, 2007, 272 pages

10
2

Table des matires


SOMMAIRE......................................................................................................................................... 1
TABLE DES ILLUSTRATIONS.................................................................................................... 2
INTRODUCTION GNRALE...................................................................................................... 3
INTRT ET CHOIX DU SUJET........................................................................................................ 3
PROBLMATIQUE DE LA RECHERCHE............................................................................................. 4
CADRE THORIQUE DU CONTRLE DE GESTION ET DES SYSTMES
DINFORMATION............................................................................................................................ 7
INTRODUCTION DE LA PARTIE....................................................................................................... 7
CHAPITRE I: LGITIMIT DU CONTRLE DE GESTION ET TAT DU SYSTME DINFORMATION DANS
LES ORGANISATIONS................................................................................................................... 8
Section 1 : volution historique de la fonction contrle de gestion dans les
organisations.
...................................................................................................................................................................................
8

Paragraphe 1 : La thorie classique et le contrle de gestion..........................................................8


A) Les caractristiques essentielles du modle classique.......................................................8
B- Le contrle de gestion au travers des thories classiques.........................................................9
Paragraphe 2 : Le contrle de gestion et lcole des relations humaines..................................10
A) Lapproche sociologique et psychologique.............................................................................10
B) Linfluence de la dimension humaine sur le contrle de gestion...........................................11
Paragraphe 3 : Le contrle de gestion et lapproche systme de lorganisation.....................12
A) Lapproche systme........................................................................................................................12
a) Le concept du systme............................................................................................................12
b) Lentreprise systme.................................................................................................................12
B) Le contrle de gestion dans une approche systmique:................................................13
a) Vision globale...............................................................................................................................13
b) Apport de la cyberntique.......................................................................................................14
Paragraphe 4 : Le contrle de gestion et lapproche dcisionnelle de lorganisation............16
A) La thorie de la dcision et la rationalit limite des processus dcisionnels..................16
B) La place du contrle de gestion dans la thorie de la dcision..............................................16
Paragraphe 5 : Contrle de gestion et approche contingente de lorganisation......................17
A- Structure contingente....................................................................................................................17
B- Influence de la contingence sur le contrle de gestion...................................................17

Section 2 : Les concepts du contrle de gestion...................................................................... 18

Paragraphe 1 : Dfinition et objectifs du contrle de gestion.........................................................18


A) Pour une dfinition du contrle de gestion...........................................................................18
a) Contrle et gestion....................................................................................................................18
b) Dfinitions du contrle de gestion.......................................................................................19
B) Les rseaux dobjectifs..................................................................................................................20
1) Dfinitions......................................................................................................................................20
2) Caractristiques dobjectif.......................................................................................................22
a) Quantifie et dat
22
b) Simplicit..................................................................................................................................22
c) Pertinence.................................................................................................................................22
d) Ralisme...................................................................................................................................22
e) Souplesse
23
f) Progressivit.............................................................................................................................23
g) laboration ngocie............................................................................................................23
3) Lutilit des objectifs..................................................................................................................23
Paragraphe 2 : La panoplie des outils et techniques la disposition du contrle de gestion

24

A) Les instruments de calcul des cots........................................................................................24

1) Lessentiel sur la notion, la formation et la constitution du cot.............................................................................................24


a) Dfinition du cot......................................................................................................................24
b) Formation des cots.................................................................................................................24
c) Constitution du cot de revient............................................................................................26
2) Typologie des techniques et mthodes de la comptabilit analytique...................................................................................26
a) Les cots complets....................................................................................................................26
i) Assises des cots complets : mthode des centres danalyse..................................................................................................27
ii) Les prsentations rciproques.........................................................................................28
iii).........................................................................................................................................................Lim
putation rationnelle comme mode damlioration du cot complet.....................29
b) Le cot direct ou direct costing............................................................................................29
i) Le direct costing simplifi
29
ii) Le direct costing....................................................................................................................29
iii).........................................................................................................................................................Le
seuil de rentabilit comme indicateur de risque dexploitation..............................30
a) dfinition et caractristique du seuil de rentabilit...............................................30
b) Le point mort et un indicateur de risque..............................................................30
c) Le cot marginal..............................................................................................................31
d) La mthode des cots prtablis comme outil de contrle................................32
B) Les outils de la gestion budgtaire...............................................................................................33
1) Les caractristiques essentielles de la gestion budgtaire.........................................................................................................33
a) Objectifs de la gestion budgtaire......................................................................................33
b) La dmarche budgtaire.........................................................................................................34
La prvision.......................................................................................................................................34
La budgtisation..............................................................................................................................34
c) Le contrle....................................................................................................................................35
2) Les budgets par fonction 36
a) Les budgets dexploitation......................................................................................................36
i) Le budget commercial
36
ii) Le budget de production....................................................................................................36
iii)....................................................................................................................................................Le
budget d approvisionnement.........................................................................................36
b) Les budgets de synthse........................................................................................................37
i) Le budget dinvestissement
37
ii) Budget de trsorerie............................................................................................................37
3) Le contrle budgtaire..................................................................................................................37
C) Nouveaux outils du contrle de gestion.....................................................................................38
1) LABC (activity based consting), facteur de la pertinence des cots retrouvs.................................................................38
2) Le management de la performance ou lactivity based management (ABM):...........40
3) Le target costing comme outil lcoute du march.......................................................41
a- Le concept de target Costing ou mthode des cots- cibles........................................42
b) Le target costing : lment central dun contrle de gestion tourn vers le
march......................................................................................................................................................................43
4) Le tableau de bord prospectif............................................................................................................................................................44

Rsultats financiers............................................................................................................................. 45
Client....................................................................................................................................................... 45

Paragraphe 4 : Les autres contrles..........................................................................................................46


A) Le contrle interne.........................................................................................................................46
B) Contrle et audit interne.............................................................................................................46

Section 3 : Etat des systmes dinformation dans les organisations................................ 46

Paragraphe 1 : La notion dinformation...................................................................................................46


A) Dfinition..................................................................................................................................................46
B) Caractristiques dune information de qualit..........................................................................47
1) La forme..............................................................................................................................................47
2) Les dlais dutilisation de linformation..................................................................................47
3) Lieux daccessibilit Des informations....................................................................................48
4) Contenu de linformation..............................................................................................................48
a) Contenu slectif..........................................................................................................................48
b) Contenu structurel....................................................................................................................48
c) Contenu mtrique......................................................................................................................48
C) Typologie dinformations....................................................................................................................48
1) Linformation de fonctionnement.........................................................................................48
2) Linformation dinfluence.........................................................................................................48
3) Linformation danticipation....................................................................................................48

Paragraphe 2 : Systme et approche systmique...............................................................................49


A) Dfinition du concept de systme .........................................................................................49
B) Approche systmique.........................................................................................................................50
Paragraphe 3 : Systme dinformation.....................................................................................................50
A) Dfinition, positionnement et rle.................................................................................................50
B) Management des systmes dinformation.............................................................................52

CHAPITRE II : SYNERGIE ENTRE SYSTME DINFORMATION ET CONTRLE DE GESTION POUR UNE


DCISION EFFICACE.................................................................................................................... 54
Section 1 : La synergie : dfinition et caractristiques.......................................................... 54

Paragraphe 1 : Dfinition de la synergie.................................................................................................54


Paragraphe 2 : La synergie est un rsultat plus quune somme...................................................54

Section 2 : La synergie entre systme dinformation et contrle de gestion................ 55

Paragraphe 1 : Systme dinformation, lment essentiel du contrle de gestion................55


A) Les critres defficacit du systme dinformation du contrle de gestion........................57
a) Rpondre aux besoins de lentreprise...................................................................................................................................57
b) Apprhender au mieux lincertitude..................................................................................57
c) Etre adaptable et volutif........................................................................................................58
d) tre dvelopp rapidement avec le souci dassocier troitement les utilisateurs :.. 58
B) Doter le contrle de gestion dun systme dinformation du pilotage.................................58
1) Ncessit dun systme dinformation de pilotage........................................................58
2) Caractristiques de synergie entre systme dinformation et contrle de gestion :
.......................................................................................................................................................................................
60
a) Matriser les sources, les traitements et les stockages.................................................................................................60
b) Orienter les sorties du systme vers le destinataire..............................................61
3) Implication pour le contrle de gestion.............................................................................62
4) Le conseil en contrle de gestion........................................................................................63
Paragraphe 2 : Le systme dinformation facteur de rationalisation du systme du
contrle de gestion. 64

Section 3 : Information, dcision et contrle............................................................................ 65

Paragraphe 1 : Le contrle de gestion, systme dinformation pour le systme de dcision


66
Paragraphe 2 : Le contrle de gestion, une pratique daide la dcision.................................69

CONCLUSION

DE LA PREMIRE PARTIE....................................................................................... 72

SYSTME DINFORMATION ET CONTRLE DE GESTION DANS LES PME... 73


INTRODUCTION DE LA PARTIE..................................................................................................... 73
CHAPITRE I : LES PME : DFINITION ET CARACTRISTIQUES........................................................ 74
Section 1 : Dfinitions des PME...................................................................................................... 74

Paragraphe 1 : Les problmes lis la dfinition de la PME...........................................................74


Paragraphe 2 : Dfinition de la PME dans les pays dvelopps et dans les pays sous
dvelopps 74
A) Dfinition de la PME dans les pays dvelopps................................................................................................................74
B) Dfinition de la PME dans les pays en dveloppement..................................................................................................75
C) Dfinition de la PME au Maroc...................................................................................................75

Section 2 : Les caractristiques de la PME................................................................................. 77

Paragraphe 1 : La taille de la PME..............................................................................................................77


Paragraphe 2 : La dlimitation qualitative de la PME.........................................................................78
Paragraphe 3 : La dlimitation juridique de la PME............................................................................79

Section 3 : Les atouts et les faiblesses de la PME................................................................... 79

Paragraphe 1 : les atouts de la PME..........................................................................................................79


A) La flexibilit
79
B) Des entreprises plus interactives............................................................................................................................................80
C) Lefficience..........................................................................................................................................81
D) La capacit dinnovation.............................................................................................................81
Paragraphe 2 : les handicaps de la PME..................................................................................................82
A) La faiblesse et l'insuffisance des fonds propres..................................................................82
B) Faible possibilit de profiter des conomies de cots.......................................................82
C) La taille de la PME...........................................................................................................................83

Section 4 : Le poids de la PME au Maroc.................................................................................... 83


CHAPITRE II : APPORTS ET LIMITES DU SYSTME DINFORMATION ET CONTRLE DE GESTION DANS LES
PME 85
Section 1 : Systme dinformation et PME : Etat des lieux.................................................. 85

Paragraphe 1 : Attentes des PME de linstauration dun systme dinformation.....................85


1) gains de temps.................................................................................................................................85
2) Contrle de la productivit..........................................................................................................85

3) Accs rapide linformation........................................................................................................85


4) Suivre en temps rel la vie de son entit..............................................................................86
Paragraphe 2 : Les facteurs handicapant linstauration de systme dinformation au sein
des PME
86
Facteurs dpendants des dirigeants des PME........................................................................86
Mauvaise perception du nouveau contexte technico-conomique ................................. 86
2) Une rsistance forte face loutil informatique en gnral et au changement en particulier...86
3) Un analphabtisme dans le domaine des TIC..................................................................86
4) La peur du ridicule .......................................................................................................................87
B) Facteurs dpendants des utilisateurs.......................................................................................87
1) Le manque ou linsuffisance de la formation............................................................................87
2) Lutilisation de copie pirats des applications...................................................................87
C) Facteurs dpendant du march des TIC.....................................................................................87
Le manque daccompagnement de la part des fournisseurs. ........................................... 87
2) Loffre dans le domaine des prestations de services informatiques est dcourageante.............87
3) Un discours trop technique et une volution trop rapide....................................................88
Paragraphe 3 : Synthse................................................................................................................................88
A)

1)

1)

Section 2 : Caractristiques de la prise de dcision dans les PME..................................... 88


Paragraphe
Paragraphe
Paragraphe
Paragraphe

1
2
3
4

:
:
:
:

La prise de dcision dans les PME...............................................................................88


Caractristiques entrepreneuriales.............................................................................89
Caractrisation du profil du dirigeant........................................................................90
Systme cognitif du dirigeant.......................................................................................90

Section 3 : Apports du systme dinformation et du contrle de gestion la PME..92


Paragraphe 1 : caractristiques des systmes dinformation des PME et implications de
leurs caractristiques sur le systme de contrle de gestion..........................................................................92
Paragraphe 2 : Pour des systmes dinformation et un contrle de gestion efficaces dans
les PME
94

CONCLUSION GNRALE......................................................................................................... 97
BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................................... 99
TABLE DES MATIRES............................................................................................................. 103
ANNEXES........................................................................................................................................ 107

Annexes

Check-list du systme d'information


Systme d'information oprationnel
De quelles applications dispose
lentreprise ?
Bureautique
Gestion et finance
Logiciels mtiers
spcifiques
Lentreprise dispose elles des
pour les applications

licences

utilisateurs

Les diffrentes fonctions sont elles intgres ?


Est-ce que les donnes sont ressaisies manuellement?
Est-ce que plusieurs applications sont ncessaires pour la
mme opration ?
Politique de scurit
informatique Anti-virus
Connexion Internet
scurise Sauvegarde
priodique
Manuelle
Automatique
Les droits daccs sont tils clairement
dfinis ? Les pannes informatiques
sont
Frquentes
gnantes
Des contrats de maintenance sont signs avec
des oprateurs externes
Utilisation des tats produits
La gestion des impressions est-elle
efficace ?
Les courriers envoys par l'entreprise sont-ils de
bonne qualit ? Rle du systme dinformation
Facilite lexcution des taches des diffrents agents

Perception du systme
dinformation Les ractions
habituelles sont du genre
l'informatique est encore en panne
je ne sais pas me servir de cette application
a change tout le temps, c'est trop compliqu
Le patron fait n'importe quoi
Lassoci principal (grant ou propritaire) considre que
lordinateur
Fait office de machine crire
Ne lui sert rien
Sa seule fonction est dditer les tats financiers
Dune utilisation dangereuse et non scurise
Formation des utilisateurs
Le service informatique dispose-t-elle des
comptences dont il a besoin ?
Les utilisateurs reoivent-ils une formation peu de
temps avant la mise en place d'une nouvelle application
?
Des formations de rappel" priodiques sont-elles prvues ?
Le support aux utilisateurs est-il efficace?
Systme d'aide la dcision
Les dirigeants disposent-ils d'un tableau de bord de bonne qualit
Le systme d'information fournit-il aux managers
oprationnels les indicateurs qui leur permettent le suivi
quotidien ou hebdomadaire de leurs units ?
L'entreprise a-t-elle mis en place une documentation
lectronique ? l'utilise-t-elle pour :
sa documentation technique et professionnelle ?
Les documents sont-ils bien rdigs ?
Convenablement tenus jour ?
pour la communication interne ?

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