ANHANGUERA EDUCACIONAL

CENTRO UNIVERTIRIO ANHANGUERA DE CAMPO GRANDE

UNIDADE 2
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

ADRIANO MARINHEIRO POMPEU

METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING:

Ferramentas de Implantao, Mtodos de Padronizao e Controle para
Produo Enxuta

CAMPO GRANDE/MS
2014

ADRIANO MARINHEIRO POMPEU

METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING:

Ferramentas de Implantao, Mtodos de Padronizao e Controle para
Produo Enxuta

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado ao curso de Engenharia de
Produo do Centro Universitrio Anhanguera
de Campo Grande Unidade 2, como requesito
parcial a obteno do ttulo de Bacharel em
Engenharia de Produo.

Orientador: Volmir Rabaioli

CAMPO GRANDE/MS
2014

ADRIANO MARINHEIRO POMPEU

METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING:
Ferramentas de Implantao, Mtodos de Padronizao e Controle para
Produo Enxuta
Trabalho

de

Concluso

de

Curso

apresentado ao curso de Engenharia de

Produo do Centro Universitrio Anhanguera
de Campo Grande Unidade 2, como requesito
parcial a obteno do ttulo de Bacharel em
Engenharia de Produo.

Campo Grande, 12 de Dezembro de 2014.

____________________________________________
Orientador: Prof. Esp. Volmir Rabaioli
Esp. Engenharia de Produo

__________________________________________
Examinador: Prof. Esp. Fernando Camilo Jr
Esp. Design Grfico

__________________________________________
Examinador: Prof. Esp. Vincius Alves Martins
Esp. MBA Gesto de Projetos

Dedico

este

trabalho

profissionais

que

entendimento

sistmico

necessitam
e

todos

os

de

um

concreto

de

ferramentas que auxiliem na estruturao,

padronizao e organizao de processos de
manufatura enxuta.

AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus Todo Poderoso que me forneceu foras nos momentos de fraqueza,
que me iluminou nos momentos de escurido, que me fez crer em minhas habilidades nos
momentos de incredulidade.
Ao meu professor orientador Volmir Rabaioli por me mostrar o caminho certo para
trilhar durante essa jornada de descobertas e desafios, onde a insegurana busca atrasar o
sucesso.
Ao professor Andr Luiz Souza Stella pelos conselhos e esclarecimentos durante as
aulas da disciplina de Trabalho de Concluso de Curso I, que foram de grande importncia
para composio deste trabalho.
Ao professor Igor Petri de Oliveira por me ajudar com suas consideraes finais
referentes formatao e aperfeioamento das ideias redigidas neste trabalho.
A minha me Creunice Marinheiro (in memorian) por me encorajar nos momentos de
angstia, por todas as oraes silenciosas e afetuosas que efetuou durante minha graduao e,
sobretudo, por todo amor e confiana depositados a mim durante sua vida.
A minha filha Rayane Cristina por ser a razo para que eu sempre busque ser um
exemplo nos esforos estudantis e pela compreenso nos momentos que estive ausente.
A minha esposa Iael Cristina, minha fonte de inspirao, que sempre me apoiou e que
por inmeras vezes me incentivou a no desistir, acreditando em meu potencial, com amor,
carinho e dedicao que apenas uma alma gmea pode proporcionar.

SUMRIO
CAPITULO 1 .................................................................................................................. 9
1.1. Introduo ............................................................................................................ 9
1.2. Objetivos ............................................................................................................ 10
1.2.1. Geral ........................................................................................................... 10
1.2.2. Especfico ................................................................................................... 10
1.3. Justificativa ........................................................................................................ 11
1.4. Diviso do Trabalho .......................................................................................... 11
CAPITULO 2 ................................................................................................................ 12
2.1. Sistemas de Produo ........................................................................................ 12
2.1.1. Sistema de Produo Artesanal .................................................................. 13
2.1.2. Sistema de Produo em Massa .................................................................. 14
2.1.3. Manufatura Enxuta ..................................................................................... 17
2.1.3.1. Conceito de Manufatura Enxuta .......................................................... 18
2.2. Sistema Lean Manufacturing ............................................................................. 18
2.3. O Lean e a Classificao dos Desperdcios ....................................................... 21
2.4. Princpios Lean Manufacturing ......................................................................... 22
2.5. Tcnicas e Ferramentas Lean ............................................................................. 23
2.6. Trabalho Padronizado ........................................................................................ 30
2.6.1. Pr Requisitos Para Trabalho Padronizado ................................................. 33
2.6.2. Pilares do Trabalho Padronizado ................................................................ 34
2.6.3. Finalidades do Trabalho Padronizado ........................................................ 35
2.6.4. Principais Benefcios do Trabalho Padronizado ......................................... 35
2.7. Qualidade Lean .................................................................................................. 36
2.7.1. Ferramentas da Qualidade Utilizadas no Lean ........................................... 37
2.7.2. Norma NBR ISO 9000................................................................................ 38
2.8. Aplicabilidade do Lean na Engenharia de Produo ......................................... 41
CAPTULO 3 ................................................................................................................ 43
3.1. Metodologia ....................................................................................................... 43

CAPTULO 4 ................................................................................................................ 45
4.1. Resultados e Discusses .................................................................................... 45
CAPTULO 5 ................................................................................................................ 48
5.1. Consideraes Finais ......................................................................................... 48
6 REFERNCIAS ........................................................................................................ 50

RESUMO
Cada vez mais as empresas necessitam de ferramentas que as auxiliem na obteno de
melhores ndices de desempenho em suas atividades, a fim de se tornarem competitivas no
cenrio a qual esto inseridas. Visando melhorar seus produtos e servios, estas empresas
buscam atender seus clientes com qualidade, presteza e consequentemente aumentarem seus
lucros. Manter-se competitivo uma tarefa rdua que requer melhorias contnuas e
organizao, infelizmente tais premissas no so to fceis quanto aparentam, uma vez que
elas necessitam de conhecimentos e tcnicas apropriadas para torn-las realmente eficazes.
Neste contexto a filosofia Lean Manufacturing visa adoo de metodologias que aprimorem
os procedimentos e auxiliem na reduo dos desperdcios, por meio da implantao de
ferramentas eficazes e mtodos de padronizao com foco na melhoria contnua. Este trabalho
de concluso de curso apresenta o Lean Manufacturing como uma alternativa s empresas de
qualquer setor na obteno de melhores resultados produtivos, organizacionais, competitivos
e lucrativos, destacando o entendimento desta filosofia, assim como, seus conceitos, tcnicas,
ferramentas e mtodos de padronizao e controle.

Palavras-chave: Lean Manufacturing; Melhoria Contnua; Ferramentas Lean; Desempenho;

Qualidade; Reduo de Custos.

ABSTRACT
Increasingly companies need of tools to help in getting for better performance indices in their
activities, in order to becomes competitive in the actually are inserted. To improve its
products and services, these companies aims serve its customers whit quality, speed and
consequently increase your profits. Stay competitive is a task hard and requires continuous
improvements and organization, unfortunately these assumptions are not so easy as they
appear, wherein as they require knowledge and techniques appropriate to make effective. In
this context philosophy Lean Manufacturing aims adopt methodologies that improve
procedures and help in reducing waste, by implantation of effective tools and methods of
standardization whit focus on continuous improvement. This course conclusion work
introduced Lean Manufacturing as an alternative to companies of any industry in obtaining
better productive, organizational, competitive and profitable results, highlighting the
understanding of this philosophy, as well as its concepts, techniques, tools and methods of
standardization and control.

Keywords: Lean Manufacturing; Continuous Improvement; Lean Tools; Performance;

Quality; Cost Reduction.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura da Produo Fonte: SHINGO, 1996. ....................................................... 13
Figura 2 Diagrama Conceitual Kanban Fonte: Adaptado do site Toyota ............................. 24
Figura 3 Sistema Andon. Fonte: GREENFIELD, 2009 ........................................................ 28
Figura 4 Ilustrao do Poka Yoke. Fonte: www.industriahoje.com.br ................................. 28
Figura 5 Heijunka. Fonte: Adaptado de ARTO, 2010. .......................................................... 29
Figura 6 Etapas do Ciclo PDCA. Fonte: ZUMBACH, L. e MORETTI G, 2012. ................. 38
Figura 7 Fluxograma PDCA. Fonte: Adaptado de ASSUMPO, 2004. ............................ 40

LISTA DE ABREVIATRUAS E SIGLAS

5S

Cinco Sensos

5W2H

What? Why? When? Where? Who? How e How Much?

ABNT

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ANSI

American National Standards Institute

DIN

Deutsches Institut fr Normung

GM

General Motors

ISO

International Organization for Standardization

JIT

Just in Time

LIB

Lean Institute Brasil

MIT

Massachusetts Institute of Technology

NBR

Normas Brasileiras

PDCA

Plan, Do, Check, Act. Ciclo de Shewhart

POP

Procedimento Operacional Padro

SMED

Single Minute Exchange of Dies

STP

Sistema Toyota de Produo

TPM

Total Productive Maintenance

CAPITULO 1
Neste captulo efetuada uma introduo ao trabalho, apresentando a importncia de
se implantar o sistema Lean Manufacturing nas organizaes devido ao crescimento das
atividades industriais. O captulo contm tambm os objetivos do trabalho desenvolvido, a
justificativa e suas divises.

1.1. Introduo

Com o crescimento exponencial da atividade industrial brasileira, cresce

simultaneamente a necessidade de uma produo que visa implementao de programas que
busquem eliminar ou reduzir o mximo possvel os desperdcios durante o processo produtivo
(IBGE, 2013).
Neste contexto a iniciativa do Lean Manufacturing e as tecnologias de programas de
produo enxuta tm como objetivo otimizar a manufatura eliminando os processos que no
agregam valor para a empresa e consequentemente atendendo os clientes em uma maior
velocidade e excelncia.
A filosofia do Lean Manufacturing tem sua origem no Sistema Toyota de Produo,
que na dcada de 1950 iniciou a criao e implantao de um sistema de produo com o
principal foco na identificao e eliminao dos desperdcios com o objetivo na reduo dos
custos visando o aumento da produtividade, a qualidade e a velocidade de entrega dos
produtos (WOMACK, JONES, e ROOS, 2006).
Atualmente empresas em todo o mundo almejam o sucesso da Toyota, visando implantar
o Sistema Toyota de Produo (STP), ou seja, o Lean Manufacturing ou manufatura enxuta,

baseando-se nesta filosofia que utiliza os princpios e ferramentas para a eliminao de

desperdcios e a busca ininterrupta pela melhoria contnua.
Segundo Porter (1999) a preocupao das empresas em melhorar a qualidade
baseando-se na diminuio dos custos forada pelas exigncias dos clientes e pela
concorrncia, pois, para pleitear alcanando os resultados esperados em um ambiente
competitivo, as empresas devem buscar continuamente inovao e aprimoramento contnuo
para obter vantagens competitivas.

10

Assim sendo, este trabalho aborda os princpios e ferramentas do Lean com foco na
melhoria contnua, auxiliando empresas de todos os setores em seus processos produtivos e
mtodos de manufatura, abordando de forma didtica os passos a serem executados para alcanar
o Lean Manufacturing.

1.2. Objetivos

O objetivo geral constitui em conduzir ao tema abordado do trabalho, evidenciando de

uma forma mais direta a fundamentao deste trabalho. Os objetivos especficos apresentam,
de forma detalhada, as aes pretendidas temtica trabalhada.

1.2.1. Geral

O objetivo deste trabalho fundamenta-se em apresentar a filosofia Lean Manufacturing

como ferramenta de otimizao de processos produtivos e reduo de desperdcios,
apresentando conceitos de produo enxuta e a metodologia criada pelo Sistema Toyota de
Produo.

1.2.2. Especfico

Estratificar o tema abordado para uma maior compreenso da filosofia Lean,

contribuindo com conceitos que viabilizam uma abordagem de organizao e melhoria
contnua, auxiliando empresas de qualquer setor produtivo, na implantao de uma
metodologia atual e dinmica com foco na reduo ou eliminao de processos, que no
agregam valor ao produto final e eliminao de possveis perdas durante o processo
produtivo.
Este trabalho apresenta tambm, uma proposta de como uma filosofia tem o potencial
de maximizar a produtividade de qualquer empresa. Neste conceito as ferramentas abordadas
buscam resultados de uma metodologia, que surgiu da necessidade de aperfeioamento da
produo industrial japonesa.
O Lean Manufacturing contribui com diretrizes e ferramentas adotadas como resposta
ao crescimento industrial, na busca das empresas de todo e qualquer ramo de atuao em se
tornar competitiva ao mercado. Os conceitos essenciais filosofia visam efetivamente, na

11

implantao de padres que auxiliem na identificao, reduo e eliminao dos desperdcios

existentes tendo como resultado direto o aumento da produtividade e da eficincia da
produo industrial.

1.3. Justificativa

O Sistema Toyota apresentou o Lean Manufacturing e despontou como liderana

global em obter melhores resultados com o menor custo, pois, realmente transformou as
operaes produtivas em um diferencial competitivo e estratgico baseado em ferramentas e
mtodos de melhoria continua da manufatura. Neste sentido, surge a necessidade de
compreender este sistema e implement-lo de maneira objetiva e eficiente. Este trabalho tem
como finalidade apresentar esta filosofia, seus princpios e tcnicas, com o foco na produo
enxuta, eficiente e mais limpa.
O Centro Nacional de Tecnologias Limpas (2003) aborda a tecnologia de produo
mais limpa que tem como objetivo criar aes nas indstrias com o foco de tornar o processo
produtivo mais eficiente, utilizando menos insumos e gerando menos resduos. Neste sentido
a implementao de um programa de produo enxuta no tem como foco apenas a questo
ambiental, todavia tambm utilizar ferramentas que auxiliem as empresas na reduo de
desperdcios, e aumento da produtividade aliando-se a filosofia do Lean Manufacturing.

1.4. Diviso do Trabalho

Este trabalho est estruturado em cinco captulos. A introduo no captulo um,

apresenta uma breve iniciao ao tema, mostrando a necessidade e preocupao com a
importncia de organizar os processos produtivos com o constante crescimento industrial.
O capitulo dois contm o referencial terico referente ao Lean Manufacturing, suas
ferramentas e critrios de padronizao para o sucesso da filosofia.
No capitulo trs mostrada a metodologia aplicada a este trabalho, evidenciando a
pesquisa bibliogrfica utilizada para que fosse possvel a realizao da mesma.
As discusses e resultados desta pesquisa bibliogrfica so apresentados no captulo
quatro, onde se salientam as vantagens do Lean Manufacturing abordando suas limitaes,
reas de alcance e propostas para possveis trabalhos futuros.
O captulo cinco apresenta as concluses obtidas a partir do trabalho desenvolvido.

12

CAPITULO 2
Este captulo apresenta uma introduo ao tema proposto, abrangendo os sistemas de
produo, o sistema Lean, ferramentas utilizadas para implantao do mtodo proposto,
critrios para padronizao dos processos produtivos e ferramentas para manter a qualidade
do sistema implantado.

2.1. Sistemas de Produo

Ao iniciar um trabalho sobre Lean Manufacturing e suas ferramentas importante

estudar os conceitos sobre os sistemas de produo que anteciparam a manufatura enxuta e
que tornaram-se sua a base desde ento. essencial aprender os conceitos de processos e
operaes, pois de acordo com Shingo (1996), para efetuar progressos importantes no
processo de produo, h a necessidade de discernir e diferenciar o fluxo de produto
(processo) do fluxo de trabalho (operao) e estud-los isoladamente.
Um processo considerado como o fluxo de materiais no tempo e no espao; a
mudana da matria prima em elemento quase finalizado e da a produto acabado. Por seu
turno, as operaes podem ser consideradas como o trabalho efetivado para realizar essa
mudana, sendo a interao do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espao. O
funcionamento da produo pode ter melhor entrosamento por meio de uma organizao de
processos e operaes, acontecimentos que se distribuem ao longo de linhas que se cruzam
(SHINGO, 1996).

13

Figura 1 - Estrutura da Produo Fonte: SHINGO, 1996.

Em uma anlise da Figura 1, a melhor forma de alcanar o aperfeioamento na

produo por meio de melhorias no processo. Segundo Shingo (1996), em melhorias de
produo, dever ser dada prioridade mxima para os fenmenos de processo.

2.1.1. Sistema de Produo Artesanal

Segundo Womack, Jones e Roos (2006), as principais caractersticas da produo

artesanal eram:

Uma frente de trabalho altamente qualificada em projeto, operao de mquinas,

ajuste e acabamento. Muitos colaboradores avanavam por meio de aprendizado envolvendo

todo um conjunto de aptides artesanais. Muitos podiam esperar conduzirem suas prprias
oficinas, tornando-se empreendedores autnomos trabalhando para firmas de montagem;

Organizaes extremamente descentralizadas, ainda que concentradas em uma s

cidade. A maior parte das peas e grande parte do projeto decorriam de pequenas oficinas. O
sistema era distribudo por um proprietrio/empresrio, em contato direto com todos os
envolvidos: consumidores, colaboradores e fornecedores;

14

A utilizao de mquinas de uso comum para realizar, por exemplo, a perfurao,

corte e demais trabalhos em metais ou madeira;

Um volume de produo muito baixo, no mximo mil unidades de determinado

produto por ano, dos quais poucos eram produzidos segundo o mesmo projeto. Mesmo entre
esses poucos, no possua dois que fossem semelhantes, pois os mtodos artesanais
produziam variaes, por sua prpria natureza produtiva.
Womack, Jones e Roos (2006) citam que o sistema produtivo artesanal foi o grande
impulsionador para a fabricao de automveis no princpio da dcada de 1890, e serviu como
o primeiro princpio produtivo a alavancar o seguimento automobilstico. Mesmo sendo um
sistema produtivo funcional para poca, o sistema artesanal possua desvantagens.
Os custos dos processos produtivos eram elevados e no abrandavam com o volume,
logo, s os ricos podiam se dar ao luxo de comprar os automveis. Os carros produzidos no
seguiam um padro, ou seja, um era diferente do outro mesmo sendo do mesmo modelo.
De acordo com os autores, o sistema era incapaz de garantir a qualidade do produto
quanto a sua forma de confiabilidade e durabilidade, sendo que estes foram muito mais
importantes do que detalhes ornamentais. Esta incapacidade ocorria pela carncia de testes
sistemticos.
Com o passar dos anos, observou-se a necessidade de desenvolver novas
metodologias, e as pequenas oficinas independentes eram incapazes de acompanhar esta
necessidade. Os artesos individuais simplesmente necessitavam de recursos especficos para
buscar tais evolues tecnolgicas. Foi ento que Henry Ford visualizou um novo
entendimento da produo, o qual iria ultrapassar os problemas existentes da produo
artesanal. Suas novas metodologias diminuiriam de maneira drstica os custos, aumentando
consequentemente a qualidade do produto. Ford denominou seu sistema inovador de produo
em massa (WOMACK, JONES e ROOS, 2006).

2.1.2. Sistema de Produo em Massa

De acordo com Ohno (1997), o real responsvel pelo surgimento do sistema de

produo em massa Henry Ford, ele afirma que o princpio de Ford representa, mesmo
atualmente, a produo em massa e as vendas na Amrica. Tratando-se de um sistema de

15

produo em massa fundamentado no fluxo do trabalho, por vezes designado como sistema de
automao.
Este o real sistema de produo em massa, conforme o qual a matria bruta
trabalhada, depois conduzida em correias transportadoras e logo em seguida, para ser
transformada em peas de montagem. Elementos de vrios tipos so fornecidos a cada um dos
mtodos de montagem finais, sendo que a prpria linha de montagem se mobiliza a uma
velocidade suficiente, enquanto as peas so montadas para finalmente tornarem-se carros
inteiramente montados saindo da linha, um a um (OHNO, 1997).
Entretanto, Dennis (2008) afirma que a produo em massa surgiu com Frederick
Winslow Taylor, inovando ao ser o primeiro a aplicar os princpios cientficos em processos
produtivos. Sendo o responsvel pelo nascimento da engenharia industrial ao analisar a
melhor maneira de se realizar um trabalho. A tcnica de Taylor consiste em estudar os tempos
e procedimentos das operaes, buscando sempre uma forma mais produtiva e eficiente para a
realizao dos trabalhos. Taylor apresentou ao mundo ferramentas como:

O trabalho padronizado, que identifica a melhor forma de efetuar o trabalho;

Tempo de ciclo reduzido, sendo o tempo de processo;

Estudo de tempos e procedimentos, que a ferramenta para desenvolver e criar o

trabalho padronizado;

Medio e anlise para aperfeioar o processo sucessivamente.

Na viso de Dennis (2008), o que distingue o sistema de produo em massa o total

intercmbio entre as peas e a facilidade de montagem. Essas caractersticas permitiram o

nascimento das linhas de montagem.
Conforme muitos acreditavam ou julgam acreditar, a chave para a produo em massa
no consistia na linha de montagem em movimento contnuo. Pelo contrrio, incidia na total e
consistente intercambiabilidade das peas e na facilidade de ajust-las entre si (WOMACK,
JONES e ROOS, 2006).
Segundo Dennis (2008), Ford obteve essa intercambialidade quando obteve a
padronizao das peas em todo seu processo produtivo, resultando diretamente na reduo de
seus custos. O autor afirma que foi a maneira que Ford encontrou para ordenar a produo foi
por meio da criao da linha de montagem.

16

Empregando os princpios da engenharia cientfica desenvolvidos por Taylor, no

perodo entre 1908 a 1913, Ford conseguiu a reduo dos tempos de ciclo produtivo de horas
para minutos, em sua fbrica de Highland Park. Por meio das linhas de montagem, Ford
extinguiu os problemas que existia com o sequenciamento das atividades, conseguindo
cadenciar o ritmo dos operadores, que necessitavam seguir a velocidade da linha de
montagem (DENNIS, 2008).
A produo em massa de Henry Ford guiou a indstria automobilstica por mais de
meio sculo, e consequentemente foi sendo seguida em quase toda atividade industrial na
Europa e Amrica do Norte. Ford desenvolveu um extraordinrio sistema de produo,
contudo, no imaginava como seria gerenciar um empreendimento global, uma vez que
sustentava todo o controle da companhia em suas mos. Em 1930 j com idade avana e
debilitado mentalmente, Ford quase conduziu empresa a decadncia (WOMACK, JONES e
ROOS, 2006).
Segundo Dennis (2008), um grande contribuidor para o sistema de produo em massa
atual foi Alfred Sloan, que empregando os princpios de Ford, e inovando em sua forma de
gerenciamento, conseguiu levar a General Motors (GM) ao grupo das grandes montadoras de
automveis.
Voltando os princpios e prticas de produo de Ford, adicionando suas tcnicas de
gerncia, Sloan, presidente da GM, acrescentou a funo do movimento sindical no controle
de definies e contedo das tarefas, implicando na produo em massa em sua forma final
aperfeioada (WOMACK, JONES e ROOS, 2006).
Segundo Dennis (2008), mesmo que o sistema de produo estivesse funcionando
perfeitamente, ele poderia apresentar srios problemas, como:

A alienao do trabalhador e as constantes disputas sindicais;

Srios problemas com a qualidade e altos ndices de erros;

Maquinrio grande e caro, na maior parte do tempo dedicado a apenas um componente

ou modelo;

Problemas de comunicao e entendimento na engenharia, onde os carros demoravam

cada vez mais para serem lanados.

Contudo com o colapso do petrleo nos anos de 1970 o mundo comeou a vislumbrar
outros mercados, enxergando assim os automveis japoneses, com maior qualidade e

17

produzidos a custos mais baixos. Nasce aqui a manufatura enxuta e a mudana do panorama
industrial (DENNIS, 2008).

2.1.3. Manufatura Enxuta

Para ter melhor entendimento sobre o que a manufatura enxuta, inicialmente

importante estar ambientado com o contexto econmico em que ela surgiu, e os pretextos que
induziram Eiji Toyota e Taiichi Ohno a criarem os alicerces desta filosofia.
Geralmente, ideias inovadoras no surgem instantaneamente, elas surgem de um
conjunto de condies em que conceitos anteriores mostram-se ineficazes ou ultrapassadas.
Nesse aspecto, esta foi condio que se iniciou a produo enxuta, que surgiu no Japo
numa poca peculiar, por que as ideias convencionais para o desenvolvimento industrial do
pas pareciam no mais funcionar (WOMACK, JONES e ROOS, 2006).
Segundo Dennis (2008), o cenrio que a Toyota vivenciava em 1950 era de uma
profunda crise, juntamente com todo o Japo. Em seus treze anos de existncia, a Toyota
havia produzido pouco mais de dois mil automveis, enquanto a Fbrica Rouge da Ford
produzia sete mil unidades por dia.
A situao da Toyota aps a Segunda Guerra Mundial, em 1950, era de uma indstria
automotiva que comeava a progredir. O pas recentemente havia sido dizimado por duas
bombas atmicas, a maioria das fbricas foi destruda, a plataforma de abastecimento era
inexistente e os consumidores tinham muito pouco ou na maioria das vezes nenhum dinheiro
(LIKER, 2005).
Foi com esse cenrio que o jovem engenheiro Eiji Toyota, membro da famlia
proprietria da Toyota, saiu para uma peregrinao de trs meses at a fabrica da Ford em
Detroit. Posteriormente a essa visita, Eiji e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa,
chegaram concluso que a produo em massa jamais funcionaria no Japo. Dessas
concluses surgiu o que a Toyota veio a denominar de Sistema de Produo Toyota (STP) e,
enfim, a produo enxuta (WOMACK, JONES e ROOS, 2006).
Aps regressar ao Japo, Eiji Toyota comunicou a seu gerente, Taiichi Ohno, que a
empresa necessitaria de um mtodo que teria que aperfeioar o processo de produo da
Toyota de modo que se igualasse produtividade da Ford (LIKER, 2005).
Para Ohno (1997), a principal finalidade do STP era de produzir muitos modelos
diferentes em pequenas quantidades. A fundamentao do sistema se encontra na

18

incondicional eliminao dos desperdcios. Para ele a reduo dos custos de produo
essencial para as indstrias e empresas que almejam sobreviver no cenrio contingencial. Foi
com base nessas ideias e necessidades que Taiichi Ohno com sua viso inovadora percebeu
que quebrando tais paradigmas poderia criar um novo conceito, nascendo assim o Sistema
Toyota de Produo.

2.1.3.1. Conceito de Manufatura Enxuta

Womack e Jones (2004) afirmam que o pensamento enxuto porque descreve uma
maneira de produzir cada vez mais com menos, ou seja, menos esforo humano, menos
equipamentos, menos espao e menos tempo, em contra partida, aproxima-se cada vez mais
em oferecer aos clientes, precisamente o que eles anseiam.
De acordo com Dennis (2008), normalmente difcil entender e enxergar o sistema
Lean como um mtodo que abrange o todo. Muitos gestores recomendam somente algumas
ferramentas e buscam implant-las isoladamente, esquecendo-se que o Lean uma
metodologia de trabalho que visa eliminao dos desperdcios e o foco no cliente, sendo que
estas ideias so fundamentais para que as ferramentas operem em conjunto e perfeitamente.

2.2. Sistema Lean Manufacturing

Um sistema de manufatura constitudo por mquinas, pessoas ou recursos, com o

princpio ou funo de produzir um determinado produto ou servio. O sistema Lean
Manufacturing tem como fundamento principal conduzir os sistemas convencionais de
produo a um sistema enxuto com foco na otimizao de processos e reduo de perdas
(WOMACK e JONES, 2004).
O termo "Lean" foi cunhado originalmente no livro A Mquina que Mudou
o Mundo, de Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA em 1990. Trata-se
de um abrangente estudo sobre a indstria automobilstica mundial
realizada pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology). Nesse trabalho,
ficaram evidentes as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de
Produo, que traziam enormes diferenas em produtividade, qualidade,
desenvolvimento de produtos etc., e explicava, em grande medida, o sucesso
da indstria japonesa (LIB 2014).

19

O Sistema Toyota de Produo surgiu no Japo, na empresa Toyota, ps Segunda

Guerra Mundial. O criador desse sistema foi Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota, aliado com
Sakichi Toyota, fundador do Grupo Toyota em 1902, Kiichiro Toyota, filho de Sakichi
Toyota, quem liderou as operaes de produo de automveis entre 1936 e 1950 e Eiji
Toyota. No comeo muitas empresas enxergavam apenas o processo produtivo. Hoje, definese por Lean Enterprise ou Lean Business System, ou seja, a filosofia Toyota aplicada a todas
as dimenses dos negcios de uma organizao (LIB 2014).
A ideia de produo enxuta apresenta uma filosofia operacional ou um sistema de
negcios, uma forma de especificar valor; alinhar, na melhor sequncia, as aes que criam
valor; realizar essas atividades sem interrupo; sempre que algum as solicitar; e realiz-las
de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos (WOMACK,
JONES e ROOS, 2006). Tambm uma forma de tornar o trabalho mais satisfatrio e de
eliminar desperdcios, e no empregos.
Mesmo tendo comeado na indstria automobilstica e se tornado modelo de filosofia,
no livro A Mentalidade Enxuta nas Empresas (Lean Thinking), de Womack e Jones, (2004)
j so apresentados exemplos de empresas de diversas atividades. Hoje, temos diversos casos
de implantao do Lean Manufacturing em empresas de diversos setores, tais como,
construo civil, aeronutica, metalurgia, celulose, alimentos, sade, bancos, tecnologia da
informao, indstria naval, entre outros.
Para o sucesso da manufatura enxuta, o ideal que essa mentalidade seja aplicada em
todas as reas da empresa. Priorizando sempre onde h a existncia de maior quantidade de
desperdcio e fornecer a essas reas maiores oportunidades de melhoria com impactos
substanciais sobre a equao do negcio. Com este princpio deve-se pensar em fazer isso
com uma viso de entendimento abrangente do todo, ou seja, enxergar com melhor exatido
todas as reas da empresa (WOMACK, JONES e ROOS, 2006).
Geralmente as empresas possuem culturas prprias e seguem os valores e a filosofia
que lhe foram previamente definidas em sua constituio.

O modelo dos pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado,

descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os
problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados
vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta para se

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perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas (FREITAS,

1991).

Alguns mtodos desenvolvidos pela Toyota tm sido universalmente aplicados, como

o Just in time, a produo puxada, lotes menores, clulas, nivelamento da produo, os
dispositivos poka yoke entre outros, mas as empresas no conseguem integrar essas
ferramentas filosofia. Segundo o Lean Institute Brasil (2014), a filosofia Lean surgiu a partir
de uma necessidade concreta da Toyota ps-guerra, a de como competir com as empresas
americanas, muito maiores e muito mais eficientes.
A Toyota percebeu que no conseguiria competir com base nos mesmos conceitos,
mesmo que estivesse surpreendida pelo conceito de fluxo presente em algumas fbricas da
Ford. Muitas empresas hoje no conseguem distinguir suas prprias necessidades, e aplicam
as ferramentas Lean, mas no esto focadas em como a mentalidade por trs disso pode
alavancar o negcio.
Existem inmeras razes que dificultam e por diversas vezes tornam complexas as
implantaes e o entendimento da filosofia Lean, Womack, Jones e Roos (2006), dizem que o
maior problema o foco nas ferramentas sem entender claramente o sistema e a filosofia.
complexo mudar a cultura organizacional das empresas, porm, o mais importante que essa
cultura depende da interpretao da empresa sobre sua real situao.
Womack e Jones (2004), no livro A Mentalidade Enxuta nas Empresas (Lean
Thinking), aborda que: quando se fala no plano de implantao, aps encontrar o agente de
mudana e buscar o conhecimento, o terceiro item exatamente a busca por uma alavanca por
meio do aproveitamento ou da criao da crise.
Apesar de esta filosofia parecer um pouco simples e clara, a experincia tem mostrado
que so poucas as empresas que conseguem replicar o sucesso da Toyota. A razo simples:
no fcil. Exige, muitas vezes, uma mudana radical de mentalidade, valores e disciplina.
Apenas a introduo de algumas ferramentas no significar sucesso na implementao (LIB,
2006).
Consequentemente, a maioria das empresas atua no mercado e tem suas culturas
organizacionais prprias, mesmo sem adotar a filosofia Lean Manufacturing, o que no quer
dizer que a filosofia seja um requesito necessrio para o sucesso da mesma. Mas mesmo se,
por exemplo, lanar um produto de sucesso no mercado ou desenvolver uma inovao ou
melhoria, a utilizao da filosofia Lean dar empresa ainda maiores vantagens.

21

2.3. O Lean e a Classificao dos Desperdcios

Um mtodo de anlise ou diagnstico principal para atingir os objetivos da filosofia

por meio da identificao do fluxo de materiais e de informaes de todas as etapas do
produto/servio, possvel identificar grandes focos de desperdcio, fazer novas sugestes e
apresentar alternativas para um plano de ao com as etapas que devero ser desempenhadas
para se alcanar a situao ideal (ROTHER e SHOOK, 2003).
As empresas pequenas e mdias podem se beneficiar do Lean Manufacturing, da
mesma forma com que as grandes podem se beneficiar. Esse conceito no est ligado a
escalas de produo ou setores da economia. uma proposta de mudana da mentalidade,
direcionada para sua empresa ou produto, focando satisfao do cliente, sem que o mesmo
tenha que pagar pelas falhas e desperdcios que acontecem durante os processos produtivos.
Segundo Ohno (1997), os desperdcios podem ser classificados em:
Superproduo: esse desperdcio caracterizado por produzir a mais do que o cliente
absorve, gerando um excesso que se transforma em custos. um desperdcio muito comum e
preocupante, pois pode ser a causa de outros desperdcios.
Estoque: resultado da superproduo e gera consequncias graves para a empresa,
como o aumento do Lead Time, que nada mais do que, o tempo que uma pea leva para
percorrer todo o processo produtivo, que est ligado diretamente com os giros de estoque de
uma empresa. Portanto, quanto maior o Lead Time, maior a quantia de dinheiro parado na
forma de estoques e consequentemente menos recursos para investimentos.
Transporte: desperdcio gerado pela movimentao de peas, componentes, matriaprima ou produtos acabados dentro da fbrica ou entre fbricas.
Movimentao: diferentemente do desperdcio de transporte, esse desperdcio est
ligado movimentao dos operadores quando no esto em atividades que agregam valor
para o produto, ou seja, atividades em que a matria-prima no est sendo transformada em
produto acabado.
Defeitos: defeitos geram o retrabalho ou a perda da pea e em ambos os casos isso
aumenta os custos que no agregam valor ao cliente. Portanto, a Mentalidade Enxuta prega
em fazer o certo da primeira vez.
Processos desnecessrios: todo processo que no agrega valor para o cliente deve ser
eliminado, como inspees e verificaes, pois utilizam recursos da empresa e no so
revertidos em ganhos adicionais.

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Espera: o colaborador deve utilizar todo o seu tempo realizando atividades que
agregam valor, portanto o tempo gasto com espera considerado um desperdcio que deve ser
eliminado.
A nova filosofia criada pela Toyota se destacou no mundo inteiro apresentando timos
ndices de produtividade, qualidade e desenvolvimento de produtos. Assim, ao longo da
ltima dcada, cada vez mais empresas buscam a utilizao das prticas do sistema Toyota em
sua produo (STEFANELLI, 2007).

2.4. Princpios Lean Manufacturing

O pensamento Lean baseia-se em cinco princpios que resumem o seu significado de

acordo com o Lean Institute Brasil (2014):

1 Valor: Com a filosofia Lean devemos entender e definir o que valor de uma forma
clara. Ao contrrio do que muitos pensam, no a empresa e sim o cliente que define o que
valor.
Para esta filosofia, a necessidade gera o valor e cabe s empresas determinarem qual
essa necessidade, procurar satisfaz-la e cobrar por isso um preo especfico para manter a
empresa no negcio e aumentar os lucros via melhoria contnua dos processos, reduzindo os
custos e melhorando a qualidade.

2 Fluxo de Valor: O prximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Isso

significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em trs tipos: aqueles que
efetivamente geram valor, aqueles que no geram valor, mas so importantes para a
manuteno dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que no agregam valor, devendo
ser eliminados imediatamente.
Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas buscam
redues de custos sem o exame da gerao de valor, pois olham apenas para nmeros e
indicadores, no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As
empresas devem olhar para todo o processo, desde a criao do produto at a venda final (e,
por vezes, inclusive o ps-venda).

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3 Fluxo Contnuo: Em seguida, deve-se dar continuidade e fluncia para os processos

e atividades que restaram. Isso exige uma mudana na mentalidade das pessoas. Elas devem
deixar de lado a ideia que tm de produo por departamentos como a melhor alternativa.
Constituir Fluxo Contnuo com as etapas restantes uma tarefa difcil do processo.
O efeito imediato da criao de fluxos contnuos pode ser sentido na reduo dos
tempos de concepo de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a
capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente d ao produto uma "atualidade":
a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente.

4 Produo Puxada: Isso permite inverter o fluxo produtivo, para que as empresas no
mais empurrem os produtos para o consumidor (desovando estoques) em formas de descontos
e promoes. O consumidor passa a Puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de
estoques e valorizando o produto. Sempre que no se consegue estabelecer o fluxo contnuo,
conectam-se os processos atravs de sistemas puxados.

5 Perfeio: Quinto e ltimo passo da filosofia Lean, deve ser o objetivo constante de
todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeioamento contnuo em direo a um
estado ideal deve nortear todos os esforos da empresa, em processos transparentes onde
todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos nveis, distribuidores e
revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar
e buscar continuamente melhores formas de criar valor.

2.5. Tcnicas e Ferramentas Lean

Segundo Arto (2011), para implementar esses princpios do pensamento Lean, uma
variedade de tcnicas e ferramentas so utilizadas para auxiliar sua aplicao. Estas
ferramentas combinadas podem ser de grande ajuda na implementao com sucesso um
sistema de Lean. As mais relevantes so:

1) Kanban: O controle Kanban, segundo Slack, Chambers e Johnston, (2009), um

mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado, utilizando cartes
com informaes dos materiais para realizar as operaes de movimentao e abastecimento,
se tornando em sua forma mais simples o jeito de um estgio cliente avisar seu estgio

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fornecedor sobre a necessidade de mais material a ser enviado. O prprio termo Kanban, na
traduo para o portugus significa carto ou sinal.
Este sinal, que inicia e controla todo o processo produtivo, repassado por meio de
um carto Kanban com informao sobre esse lote, como por exemplo, o nome do produto,
cdigos das peas, nmero do lote, data de vencimento, entre outros, possibilitando ao
operador ter uma informao concreta sobre o trabalho a ser efetuado.
Por vezes, aborda-se esta tcnica como um simples sistema de cartes ou etiquetas.
Entretanto, sua funo muito mais abrangente, pois suposta que esta tcnica controle as
atividades de operao das linhas de produo, forando o dilogo entre os setores e
possibilitando a criao de um fluxo gil e eficaz dos materiais ao longo da linha de produo.

Figura 2 Diagrama Conceitual Kanban Fonte: Adaptado do site Toyota

2) Eliminao da MUDA: Taiichi Ohno define MUDA sendo todo resduo, perda ou
atividade desnecessria, alm de equipamentos, materiais ou componentes. Os resduos
podem resultar em problemas em superproduo, transporte, inventrios, processos e defeitos
de produtos de movimento. Estes fatores comprometem o trabalho da equipe e a melhoria do
trabalho dirio, dificultando assim, que o pensamento Lean atinja todos os trabalhadores das
empresas.

3) 5S e controle visual: O 5S um programa originalmente japons que tem como

principal funo o aumento da velocidade do fluxo de informaes. orientado por cinco

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palavras-chave japonesas, os cinco sensos: SEIRI (Organizao); SEITON (Ordenao);

SEISO (Limpeza); SEIKETSU (Conservao); SHITSUKE (Disciplina). eles representam o
hbito da melhoria contnua, que ajuda a manter um ambiente de trabalho organizado,
ordenado, limpo e seguro.
- Seiri (organizao): Significa utilizao, arrumao, organizao, seleo ou
classificao. O senso de utilizao identificar materiais, ferramentas, materiais e
informaes necessrias e desnecessrias, desfazendo-se ou organizando aquilo considerado
necessrio para as atividades. A palavra separao tambm explica muito bem o primeiro S,
pois o que caracteriza, na prtica, o Seiri.
Alm disso, necessrio ir contra o hbito natural do ser humano de guardar as coisas,
ou seja, preciso identificar o porqu dos exageros de materiais, seguindo medidas
preventivas com o intuito de evitar o acmulo de materiais desnecessrios (LAPA, 1998).
Analisar utilizvel um material de provvel no utilizao uns dos principais problemas
combatidos pelo primeiro S. Consiste em utilizar um processo racional de separao de itens
teis dos inteis do local de implantao do programa.
- Seiton (ordenao): organizar os itens definitivamente necessrios, identific-los e
coloc-los em locais estipulados para cada tipo de item, para que seja fcil a localizao.
Conforme Lapa (1998), o Senso de Ordenao significa determinar o melhor local, maneira e
disposio para guardar ferramentas, matria-prima e documentos identificados na prtica da
separao, para que possam ser encontrados, utilizados e repostos com facilidade, sem perda
de tempo.
Deste modo, feita a escolha dos itens que so teis para utilizao no local de
aproveitamento do programa, necessrio classificar, ou seja, organizar estes itens em
disposies conforme diversos critrios, tais como: frequncia de utilizao, tipo de material,
facilidade para estocagem, facilidade de acesso, funo do material ou simplesmente por
critrios eventuais de localizao. Os objetos necessrios precisam estar ordenados
corretamente nos locais corretos.
- Seiso (limpeza): Consiste em eliminar a sujeira, examinando as causas de sua
procedncia. Deve-se entender como sujeira tudo o que oculta a realidade do local de
trabalho, assim sendo, no apenas sujeira material e sim outros anormalidades como pouca
iluminao, odores desagradveis, rudos e vibraes. Deste modo, torna-se necessrio seguir
uma maneira de inspeo durante a realizao da limpeza e no nica e simplesmente limpar.
Tambm muito recomendvel que cada pessoa seja responsvel pela limpeza da sua
rea de trabalho, equipamentos ou materiais utilizados. Nesta etapa, necessrio cultivar a

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ordenao j constituda no segundo S, mantendo a limpeza do espao, evitando sujar, e

constituindo mtodos que garantam que a ordenao no seja modificada. Tais mtodos
podem ser desde avisos oficiais at cartazes bem ilustrativos.
- Seiketsu (conservao): Baseia-se essencialmente em padronizar todos os
procedimentos, costumes e normas de modo que sejam mantidos os trs primeiros S
anteriores, sustentando a higiene e a limpeza. Segundo Hirano (1996), esta etapa pode ser
conseguida seguindo nada mais do que um resumo dos trs S anteriores:
a) No permitir itens desnecessrios (separao, Seiri);
b) No permitir baguna (ordenao, Seiton);
c) No deixar sujeira (limpeza, Seiso).
Efetuar rotinas de verificao e disciplina de limpeza, tambm tomar nota dos
procedimentos padronizados permite que esta etapa seja conseguida, sendo que necessrio
que o registro por meio de apontamentos, para que no existam dvidas a respeito da
organizao que deve ser mantida.
- Shitsuke (disciplina): A meta estimular o desenvolvimento da disciplina de
conservar as outras etapas atingidas anteriormente. A autodisciplina abordada pelo Shitsuke
abrange criar o hbito de observar e seguir normas, regras, mtodos e atender especificaes
escritas ou informais. Silva (2003) diz que, a palavra-chave para esta etapa cultura.
Quando o quinto S alcanado, pode-se afirmar que foi criada uma cultura de
conservao de bons hbitos no local de aplicao, ou seja, chegou-se etapa em que todos os
S j so exercidos com uma boa eficcia. Contudo, no significa dizer que a implantao do
programa foi concluda, geralmente imprescindvel realizar auditorias, avaliaes e anlises
para que a disciplina de manuteno do programa 5S seja alcanada.
4) Reduzir Setups: Durante um processo produtivo no pare se no for extremamente
necessrio, deve-se fazer possvel para que o tempo de produo seja minimizado. Um dos
mecanismos mais eficazes o Single Minute Exchange of Dies (SMED). Um mecanismo
usado para reduzir o tempo de espera e criar um fluxo contnuo no processo em que os setups
so efetuados nas mquinas (SHINGO, 1985).
5) Desenvolvimento de fornecedores: Estabelecer relaes de longo prazo com alguns
fornecedores e manter ligao contnua, a fim de criar benefcios mtuos e constituir maior
confiana. Defina uma meta de entrega de componentes 100% impecveis, na hora, no local e
na quantidade exata. Trabalhe com eles em vez de realizar inspees e estabelea sistemas de
informao comuns que eliminem as barreiras de comunicao e que permitem o
compartilhamento de problemas (ARTO, 2010).

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6) Criao de um fluxo contnuo: Significa a criao de um fluxo contnuo e lento dos

produtos, a fim de evitar defeitos de qualidade e interrupes do processo. A ideia fazer com
que a mquina ou processos que executam as atividades estabeleam um fluxo ideal de
movimento ideal que minimiza a produo e acmulo de estoques.
7) Jidoka (automao): Controle automtico de defeitos (Jidoka) envolve o uso de
equipamentos de produo com mecanismos de feedback automticos que detectam defeitos
permitindo que a origem do erro seja detectada, que ocorra a parada do processo e que haja a
correo e preveno produtos defeituosos, para que o processo siga em frente. O processo se
resume em: 1) Detectar a anormalidade, 2) Parar 3) Corrigir ou amortizar a condio anormal
e 4) investigar a causa raiz e instalar contramedidas.
Focar no entendimento do problema e certificar-se de que isso no acontea
novamente. Isso previne a produo de peas defeituosas e promove o compromisso de
aprender com os erros e investigar at mesmo o menor incidente. Ele baseado nas
experincias das pessoas que fazem o trabalho, sabendo-se que so os mais qualificados no
processo. Quando a mquina para, toda a linha de produo e se torna visvel para toda a
organizao por meio de um sinal (Andon).
8) Andon: um sinal de que o operador utiliza para apontar para os seus colegas e
supervisores, uma situao anormal na fabricao ou linha de montagem. O Andon, tendo
como definio literal de "lanterna" em japons, originou-se nos sistemas de produo
japoneses onde primeiramente consistia somente num sinal luminoso, empregado para
solicitar assistncia nos postos de trabalho. Esta prtica cresceu associada filosofia de
produo Lean e ao Toyota Production System, que contam com ferramentas de gesto visual
e de melhoria contnua. A Figura 3 apresenta uma demonstrao do Andon

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Figura 3 Sistema Andon. Fonte: GREENFIELD, 2009

9) Poka Yoke: So mecanismos incorporados ao projeto de produtos e processos para

eliminar erros. Engloba os conceitos desenvolvidos por Shingo no Sistema Toyota de
Produo durante os anos 60 no Japo. Esses conceitos so aplicados desde o projeto at a
implementao dos dispositivos a prova de erros.
A funo do Poka Yoke evitar que os erros se tornem defeitos, por meio da
eliminao das possveis causas. Esse sistema busca evitar que os erros ocorram, sendo mais
econmico, pois reduz os custos das anlises e controles da qualidade. Este controle de
qualidade tem como principal caracterstica uma inspeo de 100%, j que as causas dos erros
so combatidas pelos dispositivos implementados. A Figura 4 evidencia a simplicidade do
Poka Yoke.

Figura 4 Ilustrao do Poka Yoke. Fonte: www.industriahoje.com.br

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10) Heijunka: Consiste na distribuio de volume equilibrado de produo que atenda

a demanda do cliente. Baseia-se em algumas tcnicas ou ferramentas como o pequeno lote,
reduzindo o tempo de preparao, as operaes de sincronizao, as linhas de produo em U,
a multifuncionalidade dos operadores visa eliminar o desperdcio e os gargalos de produo.

Figura 5 - Heijunka. Fonte: Adaptado de ARTO, 2010.

11) Qualidade: Os defeitos so evitados ao controlar o processo interno com todos os

funcionrios que esto envolvidos em sua melhoria por meio do desenvolvimento de solues
criativas e pr-ativas. Ele baseado na filosofia de melhoria contnua (Kaizen). O trabalho em
equipe, a informao, as melhorias compartilhadas, so fatores a considerar para uma
qualidade como uma atitude onde toda a equipe responsvel pelo processo.
12) Projeto de Clulas de Manufatura: A manufatura celular apresenta um modo de
organizao original, normalmente diferente do processo de produo funcional, como por
exemplo, o sistema em linha. Pode-se explicar esse conceito como: um sistema de produo
celular, a disposio dos postos de trabalho que devem permitir a maior aproximao possvel
entre o posto de escoamento e o posto montante, para fim de que, um mesmo operador possa
efetuar vrias operaes diferentes, com um deslocamento mnimo das peas em produo.
13) Manuteno Produtiva Total: O operador o responsvel pelas funes bsicas de
manuteno, liberando a equipe de manuteno para se concentrar em um trabalho mais

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preventivo. Operadores se tornam uma pea chave na conservao da mquina e tem a

responsabildiade de reduzir as paradas no processo produtivo. Desta forma, a eficincia do
equipamento maximizada, melhorando a capacidade dos operadores, onde em contrapartida
os custos de produo so reduzidos graas a um controle contnuo das mquinas pelos
usurios.
14) Just In Time (JIT): uma expresso inglesa que tem como significado, no
momento certo, satisfazendo ao mtodo de fabricao dos produtos na qualidade desejada,
na quantidade exata, no momento adequado e com o menor custo possvel. Para que esses
objetivos sejam obtidos necessrio minimizar ou extinguir quando possvel, os estoques e as
paradas para setups. Nos momentos dos setups esto inclusos as paradas, transportes
desnecessrios e tempos de esperas (VIDOSSICH, 1999).
De acordo com Slack, Chambers e Johnston, (2009) JIT significa produzir bens e
servios exatamente no momento em que so necessrios. Isso significa no produzir antes
para no formar estoques e onerar os custos e nem depois deixando o cliente insatisfeito,
perdendo faturamento e oportunidade de melhorar o fluxo de caixa. Portanto, o JIT visa
atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios.
O Lean Manufacturing abrange uma ampla quantidade de ferramentas que visam a
eliminao dos desperdcios e a flexibilidade da produo tornando os processos mais geis e
os produtos menos onerosos. Consequentemente, aumenta a satisfao dos clientes e a
competitividades das empresas nos mercados cada vez mais globalizados.

2.6. Trabalho Padronizado

Em primeira concepo, aparentemente a produo de bens e servios aparenta ser

algo simples e de fcil alcance, mas para que as empresas possam atingir seus objetivos, elas
precisam empregar ferramentas apropriadas de gerenciamento e controle, a fim de obterem
condies de competir e sobreviver no mercado competitivo no qual esto inseridas
(RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004).
O trabalho padronizado surgiu logo aps a revoluo industrial iniciando com a
mecanizao dos processos industriais, deixando a produo artesanal que era predominante.
Um exemplo claro da busca pela padronizao pode ser descrito com os princpios da Ford,
que inicialmente s produzia carros na cor preta, onde j se percebe a preocupao com a
padronizao e a reduo de custos. Entretanto esta forma de padronizao tem como foco o

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processo produtivo, o que para o usurio, a falta de opes no seria satisfatrio (DUARTE,
2007).
Atualmente, num mercado extremamente competitivo, satisfao e qualidade so
essenciais e exigem que a padronizao evolua para alm da produo, abrangendo as outras
reas das organizaes. Desta maneira, obtm-se uma padronizao de produtos e servios
com foco no cliente, seus interesses e anseios de satisfao, prezando pela melhoria contnua
nos procedimentos, aumentando a capacidade de interagir com clientes e captar suas
necessidades (DUARTE, 2007).
A interao entre todas as etapas do processo produtivo, no que diz respeito aos
recursos disponveis, bem como nas metodologias e procedimentos empregados fator
decisivo para um bom gerenciamento de processo. No basta conhecer o mercado e estar
atento aos passos dos concorrentes, conhecer as principais ameaas externas e detectar
oportunidades se a casa no est arrumada e preparada (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004).
Nesse sentido, de vital importncia o gerenciamento do sistema de produo, bem
como a padronizao dos mtodos, processos produtivos e dos equipamentos para que o
produto acate as especificaes tcnicas.
Quando um determinado produto final no for idntico ao projetado, compete
empresa identificar a causa dos problemas, aplicarem tcnicas apropriadas para a soluo e
agir preventivamente para que estas falhas no voltem a se repetir. A identificao de itens de
constatao e controle das causas dos problemas so fatores importantes no gerenciamento de
qualquer processo produtivo. O aperfeioamento contnuo da qualidade e produtividade deve
ser constante, visando reduo de custos e a otimizao dos recursos disponveis
(CAMPOS, 2004).
De acordo com Liker (2005), a padronizao dos processos e atividades tornou-se uma
cincia com o nascimento da produo em massa, fundamentando-se nos princpios da
engenharia industrial de Frederick Taylor. As estruturas das indstrias automotivas eram
abarrotadas de engenheiros acompanhando as atividades dos operadores, para logo depois, por
meio de estudos de tempos e mtodos, conseguirem o mximo de produtividade da mo de
obra.
Com o passar do tempo os operadores entenderam que ao dividir e compartilhar seu
conhecimento com os engenheiros recebiam em troca mais trabalho, posteriormente, os
mesmos comearam a ocultar como verdadeiramente trabalhavam, retendo assim todo o
conhecimento emprico (LIKER, 2005).

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O conhecimento deve ser disseminando com o propsito de estabelecer padres de

trabalho que possam ser seguidos por todos os envolvidos no processo produtivo. Com estes
processos devidamente adequados a realidade operacional, as mquinas, equipamentos e
colaboradores envolvidos, conseguiro atingir melhores performances de trabalho.
Entende-se por processo como um conjunto de tarefas distintas e interligadas que
visam ao alcance de um resultado comum. um conjunto de causas que pode produzir um ou
vrios efeitos. Portanto, os processos podem ser constitudos por pessoas, equipamentos,
matrias, mtodos ou procedimentos combinados a fim de produzirem algo material ou no
previamente planejados. (MACEDO e FILHO, 1994).
A tarefa crtica quando se implementa a padronizao encontrar o
equilbrio entre indicar procedimentos rgidos para que os funcionrios os
sigam e dar-lhes a liberdade de inovar e ser criativo para atingir metas
desafiadoras de modo coerente em relao a custos, qualidade e prazos. A
chave para alcanar este equilbrio reside na maneira como as pessoas
redigem os padres, bem como em quem contribuiu para a sua criao
(LIKER, 2005).

Liker (2005), tambm enfatiza que, primeiramente os padres necessitam ser

especficos o suficiente para serem utilizados como referncia para os operadores e ao mesmo
tempo necessitam ser simples e claramente apresentados, para que os operadores possuam
flexibilidade. Em segundo lugar os prprios operadores precisam aperfeioar os padres de
trabalho, haja vista que h certo desconforto em seguir regras e procedimentos impostos. No
entanto, as circunstncias se modificam, quando o processo de melhoria destes padres
compartilhado e democrtico.

Um procedimento de trabalho adequado, porm, no pode ser escrito numa

escrivaninha. Ele deve ser testado e revisado muitas vezes na planta de
produo. Alm disso, ele tem que ser um procedimento que qualquer um
possa compreender de imediato (OHNO, 1997).

De Acordo com Dennis (2008), o trabalho padronizado a forma mais segura e eficaz
de concretizar o trabalho como realizado em determinado perodo. Contudo fundamental
estar ciente, que mesmo em procedimentos excelentes existem desperdcios, ou seja, h

33

sempre oportunidades de melhorias e desta maneira h a necessidade de se otimizar o trabalho

padronizado constantemente.
Segundo Liker & Meier (2007), o trabalho padronizado, precisa ser um alicerce para a
melhoria contnua Kaizen, tendo em vista que, se um trabalho efetuado cada vez de uma
maneira diferente, no possui base para avaliao. Mesmo assim, deve-se levar em
considerao que o trabalho padronizado no deve ser o primeiro mtodo a ser implantado
como ferramenta do Lean, pois existem alguns pr-requisitos que devem ser seguidos antes de
sua implantao.
Campos (2004) aborda que a definio de padronizao no deve limitar-se apenas a
afirmao de concordncia, redao e registro do padro, mas tambm deve compreender a
utilizao, ou seja, quanto ao treinamento e verificao contnua. Assim sendo, a
padronizao precisa ser bem recebida nas empresas, tendo como entendimento de que trar
melhorias nos processos produtivos.
Nas empresas, grande parte dos problemas de qualidade dos produtos justamente a
falta de padronizao, onde as pessoas realizam a mesma tarefa de forma diferente. O
processo padro juntamente com o planejamento das atividades fundamental para garantir a
qualidade do produto, pois estes se entrelaam e devem complementar-se. Esta padronizao
no pode ser algo inaltervel que deve durar por toda a vida, mas sim, acompanhar as
inovaes tecnolgicas, as melhorias ocorridas nos produtos, processos e mtodos. Esta
melhoria da padronizao consiste no giro do PDCA sobre os problemas surgidos.
(CAMPOS, 2004).

2.6.1. Pr Requisitos para Trabalho Padronizado

De acordo com Liker e Meier (2007), os pr-requisitos para a implantao do trabalho

padronizado, so:

A tarefa deve ser passvel de repetio;

A linha de produo e o equipamento devem ser confiveis e o tempo de parada deve ser
o mnimo possvel;

As dificuldades com a qualidade devem ser mnimas. O produto deve ter o mnimo de
falhas e ser coeso com os principais parmetros.

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Dennis (2008) afirma que, para a implantao do trabalho padronizado indispensvel

que a linha de produo tenha mnimos problemas com qualidade, instabilidade, quebras de
mquinas e equipamentos e a falta de peas de reposio no devem ocorrer. Algumas
ferramentas Lean como 5Ss, Total Productive Maintenance (TPM), JIT e jidoka do apoio e
seguridade estabilidade produtiva.

2.6.2. Pilares do Trabalho Padronizado

Imai (1994) afirma que os elementos decisivos como o tempo de ciclo, a sequencia da
operao, ou a aferio da mquina antes de iniciar o trabalho, devem ser mensurveis e
padronizados. Estes modelos devem ser ampliados a todos e obrigao da administrao
acompanhar se os mesmo esto sendo cumpridos.
Segundo Dennis (2008), alguns pontos primordiais que devem ser considerados:

No h uma nica forma de efetuar um trabalho.

Os colaboradores precisam planejar o trabalho.

A finalidade do trabalho padronizado de prover bases para melhorias.

O trabalho padronizado fundamentado em trs elementos essenciais:

O takt time (tempo exigido para concluir um trabalho no ritmo da demanda do cliente),
a sequncia de concretizao dos eventos ou sequncia de processos, e quanto inventrio ou
estoque cada operrio necessita ter em mos com a finalidade de atingir aquele trabalho
padronizado. Fundamentando-se nesses trs elementos, o trabalho padronizado constitudo
(LIKER, 2005).
De acordo com Imai (1994), todos os postos de trabalho possuem seus prprios
padres de desempenho e seus prprios Procedimentos Operacionais Padres (POPs), que
abarca todos os colaboradores, processos e mquinas. Sempre que forem encontradas
dificuldades, as mesmas devem ser avaliadas e ento resolvidas.
No entanto, ressalta-se que a definio do procedimento resultado de um consenso
entre as pessoas envolvidas, porm o cumprimento torna-se obrigatrio. Neste aspecto, sua
utilizao envolve treinamento das pessoas, verificao contnua e controle constante
(CAMPOS, 2004).
Liker (2005) menciona que na Toyota, o trabalho padronizado criado parte e
separado do operador. O operador treinado utilizando esse trabalho padronizado, mas o

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mesmo precisa conseguir efetuar a tarefa sem a necessidade de utilizar o POP.

O Procedimento Operacional Padro (POP), seja tcnico ou gerencial, a

base para garantia da padronizao de suas tarefas e assim garantirem a
seus usurios um servio ou produto livre de variaes indesejveis na sua
qualidade final (DUARTE, 2007).

Portanto, o POP uma ferramenta de gesto da qualidade que busca a excelncia na

prestao do servio, procurando minimizar os erros nas aes rotineiras. uma ferramenta
dinmica, passvel de evoluo que busca profundas transformaes culturais na instituio,
nos aspectos tcnicos e polticos-institucionais (COLENGHI, 1997).

2.6.3. Finalidades do Trabalho Padronizado

Dennis (2008) afirma que, a abordagem do trabalho padronizado tem como foco
maximizao do emprego de pessoas, indo contra a abordagem Taylorista que visa
maximizao de mquinas e equipamentos.
Por outro lado, no sistema de produo em massa o foco principal buscar o menor
custo unitrio possvel, enquanto o Lean Manufacturing procura maximizar o sistema como
um todo, com foco na reduo dos custos totais por meio da reduo dos desperdcios.
O objetivo fundamental da produo enxuta ao padronizar os procedimentos para
que os padres sirvam como fundamento para a melhoria contnua, ou seja, os padres
existem, porm, sabe-se que eles no so os melhores mtodos e espera-se que sejam
aperfeioados futuramente (LIKER, 2007).

2.6.4. Principais Benefcios do Trabalho Padronizado

Dennis (2008) menciona algumas vantagens do trabalho padronizado, sendo elas:

Estabilidade dos processos: a estabilidade constitui na possibilidade de repetio.
Necessita que as metas de produtividade, qualidade, custo, lead time, segurana e parmetros
ambientais sejam alcanados;
Pontos de princpio e de parada bem definidos para cada processo: Agregado ao
conhecimento do takt, ou seja, o ritmo de produo alinhado e dimensionado com a taxa de

36

vendas e os tempos de ciclo proporcionam enxergar a condio da produo com maior

facilidade.
Aprendizagem organizacional: o trabalho padronizado sustenta o know how e o
conhecimento. Caso um colaborador experiente saia da empresa, seu conhecimento no
perdido.
A soluo de auditorias e de problemas: o trabalho padronizado proporciona avaliar a
real situao e identificar problemas.
Envolvimento do funcionrio e poka yoke: no sistema Lean, os componentes da equipe
criam o trabalho padronizado, com o auxilio de engenheiros e supervisores. Alm disso, os
membros da equipe identificam as oportunidades para a investigao de erros, ou poka yoke,
de maneira simples e com custo baixo.
Kaizen: na maioria das vezes, os processos produtivos tm desperdcios. Com os
processos estabilizados, obtm-se condies favorveis melhoria. O trabalho padronizado
oferece uma base que possibilita medir as melhorias alcanadas.
Treinamento: o trabalho padronizado oferece fundamentao para o treinamento dos
colaboradores. Quando os operadores esto habituados com os padres do trabalho
padronizado, torna-se natural fazer o trabalho de acordo com o estabelecido.
Imai (1994) afirma que os padres carregam algumas caractersticas, sendo elas:

Autorizao e responsabilidade individuais;

Transmisso da experincia individual gerao seguinte de operrios;

Transmisso da experincia e do know how individuais organizao;

Acmulo de experincia (particularmente com os erros) dentro da organizao;

Distribuio de know how de uma rea de trabalho para outra;

Disciplina.

2.7. Qualidade Lean

Na busca pela qualidade e pelo melhor desempenho do Lean Manufacturing, mtodos

e tcnicas apropriadas devem ser aplicadas adequadamente para atingir as melhorias

37

almejadas. Neste contexto, para que elas ocorram, devem-se identificar algumas ferramentas
especificas que auxiliem e facilitem as metas propostas de qualidade.
Slack, Chambers e Johnston (2009), afirmam que todas as operaes ou processos so
passiveis de melhoramentos. Na melhoria contnua o mais importante no o impacto que
elas proporcionam, entretanto, a importncia de se melhorar constantemente, efetuar sempre
uma melhoria mais importante que fazer uma melhoria ampla.

2.7.1. Ferramentas da Qualidade Utilizadas no Lean

Uma ferramenta da qualidade essencial o 5W2H que tem como finalidade sugerir
maneiras que busquem melhorar a sustentabilidade, conforme uma ordem de prioridade
constituda por meio de critrios variveis conforme a finalidade da tcnica. Alm de propor
maneiras, sugere quem ser o responsvel para colocar em prtica a ao de melhoria
proposta e informa o custo estimado do procedimento. Deixando a critrio do gestor a
aplicao da proposta preparada pelo mtodo (PARIS, 2002).
O nome desta ferramenta originado do ingls What? Why? When? Where? Who?
How e How much? Que significam, respectivamente: O que? Por qu? Onde? Quando?
Quem? Como? Quanto Custa? Os 5W2H partem do conceito definido pelo desdobramento do
(What? O Que?), que identifica quem o responsvel pela ao (Who? Quem?),
estabelece limites em que tais aes devem chegar ao resultado (When? Quando?) e local
onde ocorrero (Where ? Onde?), fornece o motivo, a explicao dos motivos para que tais
aes devam ser conseguidas (Why? Por qu?), apresenta como tais medidas podem ser
executadas (How? Como?) e identifica quanto deve ser gasto com esta execuo (How
Much? Quanto Custa?) (PARIS, 2002).
Outra ferramenta importante o Ciclo de Shewhart, mais conhecido como o Ciclo
PDCA, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, que nada mais que uma metodologia que
tem como finalidade o auxlio no diagnstico, estudo e prognstico de problemas
organizacionais. Esta ferramenta extremamente til na resoluo de problemas e, contudo,
poucos instrumentos se mostram to eficazes na procura do aprimoramento quanto este
mtodo de melhoria contnua, tendo em vista que ele conduz a aes ordenadas que auxiliem
o alcance de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivncia e o crescimento
das organizaes (QUINQUIOLO, 2002).

38

O PDCA (do ingls Plan Planejar, Do - Executar, Check - Verificar e Act Agir),
o alicerce metodolgico utilizado pela Norma ISO 9001, e tambm por outras normas de
sistemas de gesto, como a ISO 14001. Este ciclo, conforme elucida a Figura 6, tem como
objetivo estabelecer uma metodologia pragmtica interna para a ordenao dos requisitos
gerenciais da Norma e estimular a melhoria contnua de sistemas e de desempenho
organizacional (ZUMBACH, L.; MORETTI G., 2012).

Figura 6 - Etapas do Ciclo PDCA. Fonte: ZUMBACH, L. e MORETTI G, 2012.

2.7.2. Norma NBR ISO 9000

A satisfao dos clientes e consumidores um parmetro chave na constituio de um

sistema que almeja a qualidade, que despertou nas organizaes o interesse pelas Normas
Brasileiras (NBR) ISO. Por meio destes parmetros sempre presentes nas anlises dos
problemas de qualidade e de como promover o desenvolvimento de padres, foi que surgiu as
Normas da famlia ISO 9000, as quais buscam desenvolver uma abordagem organizacional

39

que direcione a uma gesto da qualidade efetiva. Essa famlia de normas originou-se em
decorrncia de um processo que vinha evoluindo ao longo de diversos problemas na
qualidade, em que buscavam uma forma de levar soluo ao ambiente produtivo (SEIFFERT,
2008).
A ISO, International Organization for Standardization (Organizao Internacional
para Padronizaes), uma organizao no governamental fundada em 1946, com sede em
Genebra, na Sua e envolve mais de 100 pases, dentre eles o Brasil. A ISO tem desenvolvido
normas internacionais consensuais e voluntrias para padres de fabricao, comrcio,
comunicao, e sistemas de gerenciamentos. Esta Organizao tem como intuito promover o
comrcio internacional por meio da harmonizao das suas normas (MELLO et al, 2006).
Sua representante no Brasil a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT),
nos Estados Unidos a American National Standards Institute (ANSI), na Alemanha, o
Deutsches Institut fr Normung (DIN) e assim por diante. As normas da famlia ISO 9000
visam direcionar a padronizao para as questes da qualidade de qualquer tipo de
organizao, empregando metodologias para implementar, monitorar, avaliar, auditar,
certificar e manter um Sistema de Gesto da Qualidade (ASSUMPO, 2004).
A ISO 9001 uma norma que refora o enfoque no aprimoramento da conservao da
qualidade pelo uso de um nico sistema de gerenciamento abrangendo todas as reas da
organizao, no constituindo padres de desempenho absolutos. Os princpios elucidados
possibilitam o estabelecimento de uma viso integrada da gesto da qualidade numa
organizao. Embora seus enunciados apresentem um carter amplo, eles possibilitam o
embasamento de linhas de ao integradas, as quais levam operacionalizao de um sistema
da qualidade (SEIFFERT, 2008).
Sua principal finalidade o comprometimento de todos os nveis e funes
hierrquicas da organizao, principalmente a alta administrao e tm como funo definir
um sistema de gesto da qualidade como um conjunto de procedimentos, atividades,
estruturas organizacionais e controles utilizados por uma organizao de forma a auxili-la a
gerenciar e a controlar as atividades, produtos e servios (ASSUMPO, 2004).
O contexto da norma possui uma metodologia fundamentada no princpio do PDCA,
representado pela Figura 7 da melhoria contnua. O ciclo comea na integrao de uma
poltica de qualidade declarada, seguida de um planejamento e da implementao de um
sistema de qualidade, para aps possuir uma avaliao do sistema e se encerrar na anlise
crtica da alta administrao e esse ciclo se repetir indefinidamente (ASSUMPO, 2004).

40

Figura 7 - Fluxograma PDCA. Fonte: Adaptado de ASSUMPO, 2004.

Existe tambm, dentro da srie ISO, a norma NBR ISO 19011 (ABNT, 2002), que
fornece orientao sobre princpios de auditoria, gesto de programas de auditoria, realizao
de auditorias de sistema de gesto da qualidade e auditorias de sistema de gesto ambiental,
como tambm sobre as atribuies de auditores de sistemas de gesto da qualidade e
ambiental. aplicvel a todas as organizaes que tm necessidade de realizar auditorias
internas ou externas de sistemas de gesto da qualidade e/ou ambiental bem como gerenciar
um programa de auditoria (ABNT, 2002).

41

2.8. Aplicabilidade do Lean na Engenharia de Produo

Conforme Ohno (1997), as empresas possuem problemas e necessidades diferentes,

conforme o cenrio a qual esto includas, exigindo uma estratgia especfica, uma vez que
seus processos so distintos.
O engenheiro de produo tem a funo de mensurar e mapear estes problemas a fim
de estabelecer a tcnica ou ferramenta apropriada para ser aplicada. Entretanto, no existe
uma diretriz determinada a ser seguida, nem uma regra constituda, todavia, as iniciativas
devem ter uma abordagem sistemtica, sobretudo na escolha de onde comear a
implementao. de suma importncia, identificar qual so as reais necessidades de um
processo, sejam elas de capacidade de produo, gesto de estoques, otimizar o layout, entre
outras, a fim de definir a ao correta para a necessidade.
A filosofia Lean para a produo automobilstica muito conhecida e comprovada, o
que facilita o incio no cho de fbrica, entretanto antes necessrio efetuar uma anlise das
dificuldades de estabilidade entre: materiais, mquinas, mo de obra, e mtodos. Uma
empresa com um problema recorrente de falta de matria prima, excesso de quebra de
equipamentos nos processos produtivos, apresenta muitos problemas ao implementar o Lean
Manufacturing, o correto resolver estes problemas antes de implement-lo (ROCHA, 2008).
A versatilidade do engenheiro de produo proporciona-lhe a capacidade de atuar nas
mais diferentes reas em empresas e organizaes, tornando-o um profissional muito
procurado por empresas de diversas reas e ramos de atuao.

Os engenheiros de produo so profissionais versteis, capazes de atuar

em diversas reas da indstria e de empresas em geral, requisitados tanto
por indstrias como por empresas de todas as reas (FLORES et al., 2013).

A engenharia de produo aborda o projeto, aperfeioamento e implantao de

sistemas integrados de pessoas, materiais, informaes, equipamentos e energia, para a
produo de bens e servios, com foco na economia, respeito aos valores culturais da
organizao e ambiente de trabalho. Tendo como alicerce os conhecimentos especficos e as
habilidades referentes s cincias fsicas, matemticas e sociais, aplicando os princpios e
mtodos de anlise de engenharia de projeto para explicitar, prognosticar e avaliar os
resultados obtidos (FLEURY et al., 2007).

42

Consequentemente, pode-se dizer que engenharia de produo tem a funo de

melhorar e tornar os processos industriais mais econmicos, gerenciando os sistemas de uma
forma sistmica e no fragmentada, a fim de integrar reas multidisciplinares como as
engenharias, economia e administrao (FLORES et al., 2013).
De acordo com Fleury et al. (2007), o profissional de engenharia de produo exerce
funo essencial em indstrias e empresas de quase todos os setores, uma vez que a pessoa
responsvel por gerenciar os recursos humanos, financeiros e materiais com o objetivo de
aumentar a produtividade, tornando-se um profissional apropriado para unificar habilidades
de administrao, engenharia e gesto.
Assim sendo, conclui-se que a engenharia de produo destina-se ao projeto e gerncia
de sistemas que envolvem pessoas, materiais, equipamentos e o ambiente e ao incorporar o
Lean Manufacturing, o engenheiro de produo no alcanar somente uma gesto eficaz,
contudo conseguir reduzir custos, solucionar problemas e atingir metas com mais eficincia
proporcionando ganhos diversos s empresas.

43

CAPTULO 3
A metodologia apresenta o processo da pesquisa cientfica que gerou o presente
trabalho, com a finalidade de expor os objetivos determinados no estudo. As pesquisas foram
responsveis pela fundamentao das ideias e entendimento do tema abordado.

3.1. Metodologia

O presente trabalho trata-se de uma pesquisa bibliogrfica qualitativa, sendo um

ensaio terico com foco na filosofia Lean Manufacturing, suas ferramentas de implantao e
controle para o alcance da produo enxuta nas organizaes.
Um ensaio terico, segundo Severino (2002), incide na apresentao lgico-reflexiva
com destaque na argumentao e interpretao pessoal, assim sendo, permite ao autor maior
liberdade, medida que no carece de se sustentar em documentao emprica e bibliogrfica.
Para a concretizao deste trabalho, consultou-se primeiramente, diferentes materiais
como artigos, trabalhos de concluso de curso, peridicos e livros, tanto em formato impresso
quanto eletrnico, para obter a fundamentao necessria para o estudo da implantao do
Lean Manufacturing.
Primeiramente, para entendimento e introduo ao tema, foi efetuado um estudo
comparativo entre os autores pesquisados, no qual verificou-se similaridades quanto ao
entendimento da filosofia Lean Manufacturing para a Metodologia Qualitativa, tendo como
finalidade efetuar respostas e formular hipteses, no necessariamente com o intuito de chegar
a um discurso conclusivo e esttico sobre as questes da filosofia pesquisada.
O material consultado foi submetido ao Mtodo de Leitura Cientfica que segundo
Cervo e Bervian (2002) correspondem a passos sistematizados cronologicamente:
Viso sincrtica: com a leitura de reconhecimento tendo como fundamento localizar as
fontes numa aproximao preliminar quanto ao tema abordado e a leitura seletiva encontrando
as informaes conforme os propsitos do trabalho.
Viso analtica: abrange a leitura crtico reflexiva dos textos escolhidos seguido de
reflexo, na procura dos significados e na escalao das ideias fundamentais.
Viso sinttica: compe a ltima etapa do Mtodo de Leitura Cientfica que
consolidada por meio da leitura interpretativa.

44

Com base nestes estudos, verificou-se que as bibliografias apresentavam estudos de

caso de implantao, modelos implantados com sucesso e apresentao da filosofia Lean
Manufacturing, entretanto, para que esta filosofia que prega a melhoria contnua seja
completa, alm de compreend-la, aplic-la e estabelec-la, deve-se constantemente buscar
mtodos que auxiliem sua constante otimizao.
Neste sentido, observou-se a carncia de aes que prezem pelas etapas que vo muito
alm da apresentao da filosofia, contudo tambm, apresentao e entendimento das
ferramentas aplicadas, mtodos de padronizao de operaes e controle do funcionamento
das metodologias aplicadas para a produo enxuta.

45

CAPTULO 4
Neste captulo sero abordados os resultados e discusses referentes ao trabalho
apresentado, salientando que a filosofia Lean Manufacturing auxilia na reduo de
desperdcios e no aumento da produtividade, abrangendo as diversas reas que interligam a
produo.

4.1. Resultados e Discusses

A reduo de custos por meio da mxima otimizao dos recursos, tanto em matria
prima, quanto em mquinas e mo de obra e energia, so os desafios mais discutidos nas
organizaes, uma vez que, no dia-a-dia, estas empresas tem grande dificuldade de obter o
aproveitamento total dos recursos em suas operaes. Por meio do entendimento dos modelos
de produo, pode-se identificar e aplicar alternativas viveis para a realidade da empresa,
obtendo um maior entendimento dos processos produtivos e consequentemente melhor
identificao dos desperdcios e problemas relacionados produtividade.
Estes desperdcios e problemas ocorrem muitas vezes por no serem identificados
durante o processo, acarretando em perdas de ganhos financeiros no processo final.
O trabalho apresenta a filosofia, Lean Manufacturing para auxiliar na reduo dos
desperdcios e aumento de ganhos financeiros e competitivos, por meio da implantao da
filosofia com bases na padronizao e na manuteno desta implantao. O funcionamento do
Lean tem como objetivo organizar e estabelecer padres de forma que qualquer pessoa
inserida ou no no fluxo consiga verificar quando existe alguma divergncia nos processos.
Quando as empresas efetuam pedidos em abundncia e possuem altos volumes de
produo, geralmente, pouco se preocupam com os desperdcios que ocorrem durante o
processo produtivo, sendo que a demanda comumente, est maior que a oferta, impedindo a
prtica de melhores preos com de lucros maiores, ocasionando que os pequenos problemas
sejam absorvidos e desapaream devido ao grande volume produtivo, porm continuam a ser
custos. (DENNIS, 2008).
Todavia, esses desperdcios ou pequenos problemas tornam-se evidentes a partir do
momento que se inicia uma recesso ou aumento da concorrncia. Ao ter cincia destes
problemas,

sejam

eles

de

informao,

movimento,

estoque,

capacidade

ociosa,

46

processamento, espera e defeitos, que se tinham antes, devido ao grande volume e lucro no
eram solucionados, acarretando aumento do custo final do produto (DENNIS, 2008).
As empresas que no estabelecem um conceito enxuto de produo e gesto, para
reduzir seus desperdcios e lucrar ou adquirir novos clientes com preos mais acessveis
atualmente esto lidando com a recesso, uma vez que no esto preparadas para produzir
sobre demanda legtima do cliente, tendo que produzir sobre previses, onde a compra de
matria-prima, maquinrios, entre outros so efetuados de maneira errada e ocasionam custos
elevados (OHNO, 1997).
A Toyota compreendeu e estabeleceu esta filosofia, no somente em perodos de
necessidade, contudo, incorporou um sistema enxuto, para que pudesse ser competitiva dentro
do cenrio nacional e internacional, atendendo com melhores leads time e proporcionando
menores custos ao cliente (DENNIS, 2008).
Ao contrrio do que muitos pensam o sistema Toyota de produo pode ser aplicado
em diversos setores e at mesmo em empresas de servios, haja vista que a filosofia
proporciona bons resultados quando bem implementada, contanto que, se respeite as
particularidades de cada processos de produo ou servio (OHNO, 1997).
Womack, Jones e Ross (2006) afirmam que um dos maiores benefcios oferecidos pela
filosofia Lean o aumento da produtividade das empresas, sem a necessidade de aumentar o
investimento em novos recursos, sendo estes benefcios uma consequncia da padronizao
dos procedimentos e das atividades no trabalho.
Segundo Perin (2005), os procedimentos ao serem padronizados, podem obter altos
nveis produtividade e qualidade, sendo que o resultado final o alcance de reproduo
metdica de uma melhoria para a atividade. A padronizao garante que cada operador no
processo produtivo saiba o que fazer, quando e como.
Entretanto, julga-se necessrio averiguar o melhor mtodo de realizao de um
procedimento de padronizao, sendo que na atualidade a filosofia Lean Manufacturing
ostenta que se deve abandonar a ideia de produzir a mesma quantidade com menos recursos,
abrangendo todos os recursos fabris como matrias primas, mquinas e pessoas, e evoluir para
um objetivo de produzir muito mais com a mesma quantidade.
Contudo, ao buscar uma nova forma de planejar a organizao para aumentar a
produtividade, deve-se abolir a ideia de se produzir o mesmo com menos recursos e admitir
um conceito de produo de muito mais com os mesmos recursos, por meio da eliminao dos
desperdcios, sendo um conceito demonstrado pela produo enxuta (RENTES, 2000).

47

Para Womack, Jones e Roos (2006), a maioria dos operrios e colaboradores,

achariam seus afazeres bem mais estimulantes, conforme a produo enxuta vai sendo
estabelecida e a produtividade vai crescendo. Entretanto, existem aqueles que podero
entender que suas tarefas tornaram-se mais estressantes, porque um dos objetivos-chave do
Lean Manufacturing trazer a responsabilidade para a base da pirmide organizacional.

48

CAPTULO 5
Fundamentado pela reviso bibliogrfica do trabalho, este captulo apresenta as
concluses finais sobre a metodologia Lean Manufacturing e expe o pensamento enxuto a
fim de estabelecer diretrizes e padres com foco na reduo de desperdcios, melhoria
contnua e agregar valor as suas atividades.

5.1. Consideraes Finais

Este trabalho tem como objetivo proporcionar um entendimento detalhado do Lean

Manufacturing e sua aplicabilidade em conjunto com o sistema enxuto criado pela Toyota,
buscando atender as necessidades de otimizao das empresas que visam e necessitam de
princpios da manufatura enxuta.
Buscou-se tambm apresentar um modelo de gesto e organizao como alternativa na
reduo de desperdcios, baseando-se em uma reviso de literatura sobre a filosofia Lean e
suas ferramentas de organizao e controle de processos produtivos.
A reviso da literatura props alguns pontos importantes a serem considerados. O
pensamento enxuto tem causado mudanas expressivas quando bem aplicado, mudanas que
muitas vezes no so seguidas ou respeitadas por falta de informao, controle ou aspectos
culturais organizacionais.
Um aspecto observado que se deve evitar na filosofia Lean a suposio que uma
melhoria local, induz otimizao global da empresa, como, por exemplo, tentar maximizar a
eficincia da capacidade produtiva e no identificar a ociosidade de pessoas ou equipamentos.
Como existem solues com menores abrangncias que outras, a busca por aes
locais isoladas, normalmente so vistas como formas de otimizao, causando assim,
problemas que impactam desde o incio do processo produtivo, at a finalizao dos produtos
acabados, provocando uma contradio aos os princpios enxutos.
O principal foco da empresa em buscar o pensamento enxuto criar valor para sua
atividade produtiva, neste sentido destaca-se o conceito de agregar valor ao cliente que ainda
no est conquistado.
As ferramentas enxutas como 5S, Kanban, Poka yoke, Andon e outras esto agregadas
ao conceito Lean, auxiliando a produo, definindo os servios de apoio que fazem com que o

49

processo produtivo seja organizado, com o intudo de melhor a produtividade. A consolidao

da implementao destas ferramentas fundamental para que se possam constituir medidas de
desempenho da manufatura enxuta.
Um aspecto determinante para o sucesso da filosofia Lean na empresa, o
comprometimento e a disciplina de todos os funcionrios na implantao dos princpios
enxutos, pois alguns colaboradores podem ter um entendimento de que o pensamento enxuto
mais voltado para a melhoria do processo local e no uma ferramenta de melhoria continua
com amplo impacto positivo na empresa.
Com base no trabalho apresentado, pode-se perceber que melhorias nos processos
devem ser constantes na busca pela qualidade total, bem como nos mtodos produtivos e a
importncia da padronizao das atividades, visando reduo de custos e desperdcios, que
o principal objetivo do sistema Lean.
Este trabalho permitiu a possibilidade de se verificar que o Lean Manufacturing busca
atender a necessidade de se gerar mudanas no sistema de produo para permitir uma maior
sustentabilidade do processo de gesto enxuta, apresentado uma alternativa de organizao,
controle, reduo de custos, eliminao de desperdcios, maximizao da produo e
propondo uma implantao que visa no somente fatores organizacionais, mas tambm que
contribua com o alinhamento de fatores culturais organizacionais.
Contudo, para que a implementao desta filosofia seja realizada de modo efetivo,
deve ocorrer uma alterao de pensamento, sendo que esta no uma tarefa simples. Deve-se,
em conjunto com a implantao do sistema Lean, aplicar tticas de incluso das pessoas,
tendo em vista que apenas por meio da colaborao, participao e atribuio de
responsabilidades aos colaboradores possvel atingir as metas propostas.
Portanto, pode-se concluir que a aplicao do Lean Manufacturing nas organizaes
deve ter uma precauo especial, pois fornecem oportunidades de ganhos reais de
desempenho, melhoria nas atividades e, principalmente ganhos financeiros para as
organizaes.

50

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