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MANUAL

Herramientas de
Creatividad aplicada a la
Empresa

38
M A R K E T I N G Y V E N TA S

C O M U N I DA D
VA L E N C I A N A
CENTROS EUROPEOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS

EDICIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana


(CEEI CV)
DIRECCIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana
(CEEI CV)
Este manual ha sido elaborado por Ana Rosa Cremades
2013 DE ESTA EDICIN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia)

Avda. Benjamn Franklin, 12. Parc Tecnolgic

46980 Paterna (Valencia)
DISEO

Debase Estudio Grfico

MAQUETACIN

Selket Comunicacin

DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, segn autorizacin escrita de los titulares
de Copyright, bajo una sancin establecida por Ley, la reproduccin total o
parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la reprografa o tratamiento informtico y la distribucin de ejemplares mediante
prstamo pblico.

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IVACE (Instituto
Valenciano de Competitividad Empresarial de la Generalitat Valenciana) a
travs del Convenio singular de colaboracin para el desarrollo del Programa
de Asistencia al Emprendedor.

Herramientas de Creatividad Aplicada a la Empresa

38

Manual

Financiado por:

www.redceei.com
www.emprenemjunts.es

Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa


Operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2007-2013

I n d i c e

I n d i c e

1. INTRODUCCIN. EL EMPRENDEDOR COMO CREADOR, LA EMPRESA COMO


CREACIN

2. LAS EMPRESAS CREATIVAS REFLEJAN LA CREATIVIDAD DE SU LDER:


EL LDER HACE A LA EMPRESA

3. CMO PUEDO SER UN LDER CREATIVO

11

3.1 Trabajando actitudes internas

11

3.2 Potenciando habilidades creativas o de descubrimiento

13

3.2.1 Habilidad de asociacin

15

3.2.2 Habilidad de cuestionamiento

16

3.2.3 Habilidad de observacin

18

3.2.4 Habilidad de creacin de redes o networking

19

3.2.5 Habilidad de experimentacin

20

21

3.3 Conociendo y aplicando otras tcnicas y herramientas

3.3.1 Seis sombreros para pensar

21

3.3.2 Mapas mentales

22

3.3.3 Brainstorming

22

3.3.4 Brainwriting

23

3.3.5 Tcnica de los escenarios

23

3.3.6 Future Pretend Year

23

3.3.7 Creative Problem Solving (CPS)

24

3.3.8 Relajacin, sueo y meditacin

24

4. CMO PUEDO HACER MS CREATIVA MI EMPRESA?

26

4.1 A travs de las personas

28

4.2 A travs de los procesos

28

4.3 A travs de los principios o filosofas

30

5. PARA QU NECESITAMOS LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA?

32

5.1 Generacin de ideas nuevas e innovacin

33

5.2 Generacin de nuevos productos o servicios, o mejora de los

existentes

33

5.3 Creacin de nuevos procesos o mejora de los existentes

34

5.4 Creacin de nuevos mercados o modelos de negocio

35

5.5 Resolucin de problemas

36

6. BIBLIOGRAFA Y ENLACES DE REFERENCIA

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I n d i c e

HERRAMIENTAS DE
CREATIVIDAD APLICADA
A LA EMPRESA

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01

Introduccin:
EL EMPRENDEDOR COMO CREADOR,
LA EMPRESA COMO CREACIN

La creatividad se est revelando como una meta empresarial cada vez ms importante de alcanzar, especialmente en el entorno dinmico, complejo, diverso, incierto
y altamente competitivo que estamos viviendo. Los nuevos retos a los que se enfrentan las empresas requieren
de respuestas nuevas que les permitan seguir y mejorar
su posicin en el mercado.
Una idea puede ser ms o menos fcilmente copiada, pero una empresa con una autntica cultura
creativa, capaz de producir de manera constante
nuevas ideas, no.
La creatividad es la capacidad, el poder, de hacer nuevas e inesperadas relaciones entre las cosas. Se conoce
tcnicamente como pensamiento divergente, asociativo
o lateral.
La asociacin tiene lugar cuando el cerebro trata de sintetizar y comprender el sentido de nuevas aportaciones,
estableciendo conexiones entre preguntas, observaciones, opiniones, conocimientos, experiencias, problemas,
ideas, etc., que, aparentemente, no guardan ninguna relacin.

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Ser un creador es algo emocionante, generar una idea


que desemboca en una nueva empresa, producto, servicio, proceso o negocio, o simplemente resuelve un
problema, es algo motivador.
Si el mundo ha evolucionado ha sido gracias a los
creadores. Si la economa se ha desarrollado ha sido
gracias a los emprendedores, y la empresa es su
creacin; personas que tenan clara una visin y se
volcaron completamente en la manera de alcanzarla
asumiendo el verdadero liderazgo de convertirla en
realidad.

Es necesario tener una gran visin, y el hombre


que la tiene debe seguirla como busca el guila
el ms profundo azul del cielo. (Caballo Loco)

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CREATIVIDAD
A LA
EMPRESA
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02

LAS EMPRESAS CREATIVAS REFLEJAN


LA CREATIVIDAD DE SU LDER: EL
LDER HACE A LA EMPRESA

La creatividad va a ser la principal competencia de las


empresas. Las ideas creativas de los empresarios generan ventajas competitivas y una gran fuente de riqueza
para la sociedad, pero cul es el origen de esas ideas?
Jeff H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen llevaron a cabo un estudio de ocho aos de duracin
cuyo resultado publicaron en un libro titulado El ADN
del innovador (Deusto, 2012) que ayuda a clarificar
cmo son los lderes creativos y qu tipo de empresas
crean.
En este estudio, llegaron a la conclusin de que los lderes creativos e innovadores se comportan de un modo
similar a la hora de generar nuevas ideas: piensan diferente, utilizan el pensamiento asociativo, divergente o
lateral.
Pero para pensar diferente, los lderes creativos tienen que actuar de manera diferente: son grandes interrogadores y plantean preguntas que desafan el statu
quo, lo establecido; observan el mundo con gran agudeza;
trabajan en colaboracin con personas de lo ms diverso
que puedan encontrar; experimentan, como foco de su
actividad creadora.

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Pero, por qu los lderes creativos preguntan, obserY cuando se mezclan de manera sistmica y sistem
van, crean redes y experimentan ms que los dems?
mtica, todas estas acciones: preguntar, observar,
crear redes de personas y experimentar, se desta
Se trata de una actitud ante la vida marcada por un
encadena el pensamiento asociativo o divergente que
v
deseo activo de cambiar el statu quo, es decir, lo
genera nuevos productos, servicios, procesos o
establecido,
y
la
capacidad
de
asumir
el
riesgo
para
k
modelos de negocio.
que el cambio tenga lugar: es el coraje de crear.
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Otra de las conclusiones ms importantes del estudio
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El estudio descubre adems que las empresas creaes que la habilidad para generar nuevas ideas (habilidades de descubrimiento) no es slo cognitiva, es
decir, una funcin exclusiva del cerebro para la que
algunas personas parecen haber nacido mejor dotadas, sino que se trata sobre todo de una habilidad
conductual, de comportamiento.
Esto significa que si cambiamos nuestros comportamientos, podemos aumentar nuestro impacto creativo y podemos cambiarlos!!!

10

tivas reflejan la creatividad de su lder, es decir, que


el lder hace a la empresa.
Es importante sealar que, si bien los autores defienden la necesidad de desarrollar las habilidades
de descubrimiento para generar nuevas ideas empresariales, estas nuevas ideas no son suficientes para
garantizar el xito; y que para los lderes creativos
el fracaso, como vehculo de aprendizaje, es un paso
ms hacia el xito.

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CREATIVIDAD
A LA
EMPRESA
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03

CMO PUEDO SER UN LDER


CREATIVO?

Si es cierto que el lder hace a la empresa, cmo puedo


ser un lder creativo? por qu la mayora de las personas
tiene un pensamiento convergente, limitado o poco creativo? El Marketing Personal no comienza en la oratoria
sino en la escucha. El que habla sin escuchar se arriesga
a decir lo que al otro no le interesa o bien rechaza.

3.1 TRABAJANDO ACTITUDES INTERNAS


Por qu la mayora de las personas tiene un pensamiento convergente, limitado o poco creativo?
La respuesta a esta pregunta apunta, en principio, a una
necesidad adaptativa del ser humano, de respuesta rpida y eficaz a los desafos de un entorno complejo ante
los cuales la mente ha evolucionado tomando atajos
mentales (esquemas mentales) que le lleven al xito,
incluso supervivencia.
Si salieras a la calle y te encontraras de frente con un
len hambriento, no tendras mucho tiempo para enfocar
creativamente el tema. Recurriras a tus esquemas mentales que dicen un len hambriento, mejor marcharse!.
Slo puedes crear nuevas e inesperadas asociaciones
si eres capaz de pensar fuera de la caja, es decir,
superar los viejos y convencionales esquemas mentales
que limitan el pensamiento.

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Un buen ejemplo de esta clase de esquemas mentales restrictivos es el concepto de fijacin funcional que acta cuando nuestro concepto de un objeto,
o de cmo o para qu debe usarse, est limitado
por los roles y funciones que con ms frecuencia se
asocian a ese objeto.
Analicemos el Problema de la Vela
Se desafa a dos grupos a montar una vela en un
panel vertical. A un grupo se le da una vela pequea,
una caja de cerillas y una chincheta. Al otro se le dan
los mismos materiales pero con las cerillas fuera de
la caja.
Cul es la solucin? Qu grupo crees que tardar
menos en resolver el problema? Por qu?
Respuesta:
El segundo grupo va a descubrir ms rpidamente
que la solucin es clavar con la chincheta la bandeja
interior de la caja al panel, y colocar la vela sobre la
caja de cerillas.
La dificultad del primer grupo se debe a la fijacin
funcional (como la caja contiene cerillas, piensan que
slo sirve como contenedor). El segundo es capaz de
superar esta fijacin porque al no contener cerillas la
caja, es ms fcil pensar en ella como soporte.
Las investigaciones demuestran que no existe correlacin entre pensamiento creativo y CI (coeficiente
de inteligencia) alto, que son ms bien las caractersticas particulares de la personalidad las que importan.
Segn el estudio publicado en El ADN del innovador, la mayora de las personas se limitan a aceptar
lo que hay, a pensar dentro de la caja. Es posible
incluso que prefieran la rutina, que todo siga igual.
Sin embargo, los creadores se mantienen totalmente
al margen de esa trampa cognitiva llamada el prejuicio del statu quo: la tendencia a preferir el estado
de cosas existente antes que cualquier alternativa,
es decir, la resistencia al cambio, a salir de la zona
de confort.
Los creadores son inconformistas, tienen el co-

12

raje suficiente para desafiar el statu quo y pensar


fuera de la caja, se niegan a que los programas de
otras personas dicten sus pasos.
Son persistentes e invierten tiempo para descubrir cmo cambiarlo.
Sienten curiosidad, estn abiertos a lo nuevo y
dedican ms tiempo a actividades de descubrimiento como cuestionar, observar, crear redes y
experimentar, hasta convertirlas en hbitos.
Asumen la misin del cambio y esto hace que sea
mucho ms fcil asumir riesgos, cometer errores y, sobre todo, aprender lo antes posible de
ellos. Los creadores no se avergenzan de los
errores porque son parte del camino hacia el
xito.
En El viaje al poder de la mente (Destino, 2010),
Eduardo Punset relata que tras muchos aos experimentando sobre la naturaleza de la memoria, se ha
descubierto que el recuerdo de una experiencia concreta se compone de fragmentos de informacin que
se almacenan en varios lugares distintos del cerebro
y, cuando recordamos, estos pedacitos de informacin vuelven a unirse desde las diferentes partes del
mismo gracias a la actividad del hipocampo.
Pero recordar es una rasgo extremadamente adaptativo (recurrir a la experiencia pasada puede evitar
cometer dos veces el mismo error) y los recuerdos
a menudo estn influidos y distorsionados (memoria
sesgada) por nuestros conocimientos, sentimientos y
creencias actuales.
En la memoria, la informacin se almacena en funcin de su utilidad futura de tal manera que podemos
utilizarla tambin para construir el mapa del futuro,
imaginar lo que podra pasar, ensayar distintas posibilidades y evitar as un comportamiento errneo.
Quin es ms sabio, el que se olvida de su pasado e intenta crear un futuro distinto o el que,
manipulando sus retazos del pasado slo consigue repetirlo?
Muchas personas toman decisiones no en funcin de
la percepcin real de sus sentidos, sino en funcin

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ventas
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CREATIVIDAD
A LA
EMPRESA

de lo que creen, de sus convicciones ms profundas heredadas del pasado. stas no slo impiden
comprender la realidad que est viva y siempre es
nueva, sino tambin romper los lmites para crear
cosas nuevas, repitiendo de manera automtica los
esquemas mentales.
Se renuncia a explorar lo nuevo en aras de lo que el
bilogo evolutivo y etlogo britnico Richard Dawkins llama el cdigo de los muertos (pautas de
conducta excelentes hace miles de aos que han dejado de ser tiles y que, no obstante, siguen vigentes).
An ms, una vez tomada una decisin, cuanto ms
irrevocable sea ms se convence la gente de que
tiene razn y de que es la decisin acertada por lo
que es difcil cambiar de opinin.
Es lo que el psiquiatra Norman Doidge llama la
paradoja plstica, la constatacin de que la plasticidad del cerebro (el cerebro cambia con la experiencia) no es incompatible con las rigideces mentales.
Si tener un pensamiento convergente y limitado pareca una cuestin adaptativa ya no est tan claro
que la razn de ese comportamiento sea siempre el
miedo y el instinto de supervivencia. Parece tener
tambin que ver con la naturaleza de los mecanismos
cerebrales.
Esa obsesin por repetir ocurre sin que nuestro consciente siquiera se entere. Cuesta admitir que gran
parte de las decisiones se toman de esa manera. El
inconsciente est dentro de nosotros mismos pero
cuesta trabajo conocerlo. Para ello existe una prctica
interesante denominada La Escritura Automtica:
Se trata de hacer una pregunta difcil de responder
con claridad en el actual momento y confiar en nuestra
mente subconsciente para encontrar el camino y la
visin global que nos permita hallar la solucin ms
adecuada. Escribe la pregunta y subryala para dejar
inmediatamente que el bolgrafo escriba con rapidez
todo aquello que viene a nuestra mente sin dejar una
sola palabra fuera. Los mensajes suben a la superficie y son pensados a la justa velocidad en que se
pueden transcribir. Exgete precisin e intensidad en la
respuesta antes de comenzar. Ir al centro del asunto

y ser creativos y directos, sin prejuicios ni juicios de


ninguna clase.

3.2 POTENCIANDO HABILIDADES


CREATIVAS O DE DESCUBRIMIENTO
Sin duda, el origen de las ideas creativas que dan
lugar a ventajas competitivas para las empresas y
riqueza para stas y la sociedad se encuentra en las
personas creativas.
La creatividad individual es adems la fuente primordial de la innovacin y no se trata slo de una
predisposicin gentica. Como habilidad, su desarrollo resulta fundamental en la lista de objetivos empresariales para crear nuevas empresas, cambiar los
modelos de negocio, productos, servicios o procesos
existentes.
Ya hemos mencionado que Jeff H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen, publicaron su
estudio de ocho aos en el libro El ADN del innovador (Deusto, 2012) que trata de revelar la procedencia de las ideas creativas e innovadoras, incluso
disruptivas, que marcan diferencias.
Este estudio descubre que los innovadores piensan diferente (famoso eslogan de Apple) por lo que
asociando elementos en principio no relacionados,
generan nuevas ideas. A esta habilidad cognitiva de
pensar de manera divergente o lateral ellos la llaman
pensamiento asociativo.
Ms all del pensamiento asociativo, se dieron
cuenta de que para pensar diferente, hay que actuar diferente, lo que se traduce en el ejercicio de
determinadas habilidades conductuales o de comportamiento, por tanto susceptibles de desarrollo, que
catalizan dicho pensamiento cuando se mezclan de
manera sistmica y sistemtica pues incrementan
el stock de unidades estructurales que, combinadas
de determinada manera, impulsan las nuevas ideas.
As pues, la gentica influye pero no determina.
Identificaron en concreto cuatro habilidades conductuales que se presentan con mayor frecuencia entre
los innovadores:

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Cuestionamiento

Observacin

Creacin de Redes o Networking

Experimentacin

En total identificaron cinco habilidades bsicas de


descubrimiento que componen lo que ellos llaman
el ADN del innovador o cdigo para generar nuevas ideas empresariales: la habilidad cognitiva de la
asociacin y las habilidades conductuales de cuestionamiento, observacin, creacin de redes (networking) y experimentacin.
Si quieres autoevaluar tus habilidades creativas o de
descubrimiento, as como tus habilidades de ejecucin, realiza el siguiente cuestionario:
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN DE HABILIDADES DE DESCUBRIMIENTO Y HABILIDADES
DE EJECUCIN, CUL ES TU PERFIL?
Punta cada una de estas cuestiones conforme a la
realidad y no respecto a lo que te gustara, como
sigue a continuacin:
1 punto = TOTALMENTE EN DESACUERDO
2 puntos = PARCIALMENTE EN DESACUERDO
3 puntos = NI DE ACUERDO, NI EN DESACUERDO
4 puntos = PARCIALMENTE DE ACUERDO
5 puntos = TOTALMENTE DE ACUERDO
1.

A menudo mis ideas o perspectivas son muy


diferentes de las de otros.

2. Soy muy cuidadoso y trato de evitar cometer


errores en mi trabajo.
3. Suelo plantear preguntas que ponen en duda el
statu quo (lo establecido o considerado normal).

tan con determinados productos, servicios, etc.


6. Me gusta que est todo perfecto cuando termino una tarea de trabajo.
7. Suelo encontrar soluciones a problemas recurriendo a soluciones o ideas desarrolladas en
otros sectores, reas o disciplinas.
8. Nunca me embarco en nuevos proyectos o acto
con rapidez sin meditar cuidadosamente todos
los asuntos.
9. Experimento con frecuencia para crear nuevas
maneras de hacer las cosas.
10. Siempre contino hasta completar mis tareas,
sin importarme los obstculos.
11. Hablo regularmente con distintos grupos y tipos
de personas para encontrar y pulir nuevas ideas.
12. Destaco en el desglose de una meta o plan en
las microtareas necesarias para lograrlos.
13. Asisto a conferencias, charlas, cursos, etc. (tanto
afines a mis tareas como ajenas) para conocer a
gente nueva y entender qu tipo de cuestiones
se plantean.
14. Cuando trabajo pongo especial atencin a los
detalles para asegurarme de no pasar nada por
alto.
15. Busco activamente nuevas tendencias emergentes (novedades) leyendo libros, artculos, revistas, blogs, etc.
16. Me responsabilizo plenamente de mis actos y de
los dems para conseguir resultados.
17. Pregunto a menudo qu pasara si, por qu
no? para fomentar la exploracin de nuevas
posibilidades y fronteras.

4. Soy muy organizado en el trabajo.

18. Cumplo sistemticamente todos mis compromisos y siempre termino lo que empiezo.

5. Las nuevas ideas se me suelen ocurrir cuando observo, por ejemplo, cmo las personas inter-ac-

19. Observo con regularidad las actividades de otras


personas (clientes, proveedores,) u organizacio-

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marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y HERRAMIENTAS
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y marketing
ventasAPLICADA
y marketing
ventas
y marketing
CREATIVIDAD
A LA
EMPRESA

nes para conseguir nuevas ideas.


20. Organizo sistemticamente planes detallados
para realizar el trabajo.
(Basado en El ADN del innovador, Deusto 2012)
Resultados del cuestionario
Suma las puntuaciones de los nmeros impares

>45: Calificacin muy alta en habilidades de


descubrimiento

40-44: Calificacin alta en habilidades de descubrimiento

35-39: Calificacin moderada-alta en habilidades de descubrimiento

29-34: Calificacin moderada-baja en habilidades de descubrimiento

<28: Calificacin baja en habilidades de descubrimiento

Suma las puntuaciones de los nmeros pares


>45: Calificacin muy alta en habilidades de ejecucin

40-44: Calificacin alta en habilidades de ejecucin

des; de hecho, el patrn para cada uno siempre ser


nico como nica es la persona.
Estas habilidades son necesarias para generar nuevas
ideas pero es importante sealar que no son garanta
de xito. La falta de atencin al aplicar las habilidades, la existencia de amenazas procedentes del
entorno (nuevas tecnologas, ideas mejores, etc.), la
falta de atencin en la ejecucin, los cambios inherentes en las personas y las organizaciones, pueden
provocar resultados no deseados.
La mayora de los directivos y empresarios destacan ms por sus habilidades de ejecucin: anlisis,
planificacin, puesta en prctica con atencin a los
detalles y ejecucin disciplinada, etc., fundamentales
para trasladar una nueva idea a la realidad y obtener
buenos resultados.
Algunos directivos y empresarios se dan cuenta de
sus deficiencias en este sentido y tratan en consecuencia de hacer equipo con otros que les complementan.
Pero cmo puedes desarrollar tus habilidades
creativas o de descubrimiento? Cmo potenciar las
habilidades de asociacin, cuestionamiento, observacin, creacin de redes y experimentacin?

3.2.1 HABILIDAD DE ASOCIACIN

35-39: Calificacin moderada-alta en habilidades de ejecucin

29-34: Calificacin moderada-baja en habilidades de ejecucin

Es la creatividad en s misma, la capacidad de relacionar cosas que aparentemente no lo estn, de hacer


sorprendentes conexiones Albert Einstein entenda
el pensamiento creativo como un juego combinatorio
y lo identific como la caracterstica esencial del
pensamiento productivo.

<28: Calificacin baja en habilidades de ejecucin

Ejercicios para el desarrollo de la Habilidad de


Asociacin

Como ya sabemos, hace falta coraje adems para


crear, aceptar el reto del cambio y asumir los riesgos
necesarios. Este coraje es la base del comportamiento creativo que a su vez facilita el proceso asociativo
y, por tanto, la generacin de nuevas ideas.
Los lderes creativos, contina el estudio, raramente
muestran la misma fortaleza en todas estas habilida-

A. Fuerza una asociacin


Es la combinacin de elementos que no se combinaran nunca de manera natural. Piensa primero en
un problema o reto que t o tu empresa tengis que
afrontar.

Elige un catlogo de productos cualquiera y

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brelo al azar, qu relacin puedes establecer


entre el primer producto que ves y el problema
sobre el que ests pensando?

Elimina

Reorganiza, Revierte (al revs)

Abre la Wikipedia y elige al azar un artculo de


su ndice de artculos buenos. Tal vez puedas
hacer asociaciones sorprendentes que te sugieran algo nuevo.

Utiliza cualquiera de estos conceptos para replantearte algn tema, sobre todo cuando pienses en redisear un producto, un servicio o un proceso.

B. Emparjate con una empresa diferente


Escribe una lista de empresas tanto de tu sector


como de otros sectores ajenos al tuyo en una
serie de fichas (bscalas, por ejemplo, al azar en
un ranking de las mejores empresas).

Utiliza las fichas para emparejar aleatoriamente


tu empresa con alguna de las otras. Cmo podran crear valor juntas?

C. Crea analogas relacionadas con los productos o servicios de tu empresa


Qu pasara si mi producto se pareciera a.?


Qu posibles nuevas caractersticas o ventajas
podra tener?

D. La caja de curiosidades

Inicia una coleccin de cosas raras e interesantes procedente de tu ciudad o de tus viajes y
mtelas en una caja de curiosidades.

Puedes sacar al azar estos objetos nicos cuando te enfrentes a un problema u oportunidad,
pueden darte una nueva perspectiva del tema.

E. La tcnica SCAMPER
Es el acrnimo acuado por Alex Osborn y Bob Eberle
para provocar la creatividad:

Existen cuatro catalizadores clave para las asociaciones creativas: on las habilidades conductuales de
cuestionamiento, observacin, creacin de redes y
experimentacin.

3.2.2 HABILIDAD DE CUESTIONAMIENTO


Las preguntas tienen el potencial de cultivar las
percepciones creativas. Albert Einstein lo saba y a
menudo repeta: Si slo tuviera la pregunta adecuada si slo tuviera la pregunta adecuada. Para l, la
formulacin de un problema es a menudo ms importante que su solucin, y formular nuevas preguntas
para resolver un problema requiere una imaginacin
creativa.
La siguiente relacin puede ayudarte a ver qu tipo
de preguntas puedes tener en cuenta cuando practiques las habilidades de observacin, creacin de
redes y experimentacin, para la obtencin de nuevas
ideas.
Para describir la situacin actual:

Qu hay?

Quin?

Qu?

Cundo?

Dnde?

Sustituye

Cmo?

Combina

Cul fue la causa?

Adapta, Ampla

Para cambiar la situacin actual:

Minimiza, Modifica

Por qu?

Persigue otros usos

Por qu no?

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CREATIVIDAD
A LA
EMPRESA

Qu pasara si?

Cmo podra?

Estas preguntas cuestionan frecuentemente el statu


quo tratando de entender cmo son las cosas hoy y
por qu, y cmo podran ser maana. Son preguntas
que abren la mente de quienes las realizan y las
escuchan a nuevas percepciones, asociaciones, relaciones, posibilidades, etc.
El cuestionamiento es el catalizador creativo de las
otras tres habilidades conductuales o exploratorias.
Ejercicios para el desarrollo de la habilidad de
cuestionamiento
A. Tormenta de preguntas
Muy conocida es la tormenta de ideas, un proceso
en el que normalmente te renes con un equipo para
plantear soluciones a un problema. La tormenta de
preguntas es muy similar, slo que en lugar de enfocarse en las soluciones, lo que se proponen son
preguntas sobre el problema.
Individual o colectivamente identifica un problema, un
reto a resolver. Plantea al menos cincuenta preguntas
sobre el tema en cuestin.
Si se trata de una cuestin que afecta a un colectivo,
es recomendable elaborar las preguntas en equipo.
En ese caso:

Proponed slo una pregunta cada vez y destinad


una persona a escribirlas en una pizarra para que
todos las puedan ver y reflexionar sobre cada
una de ellas.
Nadie puede formular una nueva pregunta hasta
que la ltima se haya escrito por completo en la
pizarra. Esto ayuda a forjar preguntas sobre las
anteriores y a profundizar mejor en el problema.
Preguntas clave son: qu hay, cul fue la causa,
por qu, por qu no, qu pasara si?
Evitar los largos prembulos a modo de introduccin a la hora de formular las preguntas, que
las preguntas sean lo ms concisas posible.

Tras recopilar las preguntas, prioriza y debate las


ms importantes en tu bsqueda de mejores soluciones. Cabe la posibilidad de que quieras que un
individuo en concreto o el propio equipo intente responderlas antes de que el grupo inicie la lluvia de
soluciones.
B. Cultiva el pensamiento indagador
Cuando identificamos problemas o retos, a menudo
los describimos como afirmaciones. La reconversin
de las afirmaciones en preguntas no slo ayuda a
pulir la definicin del problema, tambin suscita una
mayor responsabilidad personal con respecto a los
problemas e incita a involucrarse ms activamente
en la bsqueda de respuestas.

Pide a tu equipo que identifique sus tres principales desafos. Concdele unos minutos para
reconvertir esos tres mayores desafos en sus
tres mayores preguntas.

C. Observa tu ratio de preguntas /respuestas


Para chequear tu ratio actual, observa y evala tus
patrones de cuestionamiento y de respuesta en distintos contextos (por ejemplo, en tu ltima reunin
de trabajo).
Cuando revises tus intervenciones puedes evaluar
cul ha sido tu ratio de preguntas y respuestas. Trabaja para aumentar tu ratio reflexionando sobre qu
preguntas se plantearon y cules no.
D. El cuaderno de preguntas
Para crear una sustanciosa reserva de preguntas,
tmate regularmente un tiempo para formularlas y
anotarlas en tu cuaderno.
Revisa las preguntas peridicamente para ver cuntas
preguntas y de cuntos tipos planteas o no planteas
normalmente. Reflexiona sobre lo siguiente:

Cules son tus patrones de cuestionamiento?


Qu tipo de preguntas sueles hacer?

Cules son las preguntas que aportan pistas sobre por qu las cosas son como son?

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Cmo se dan cuenta los clientes de la necesidad


que tienen de tu producto o servicio? Hay una
manera mejor de que encuentren lo que ofreces?

Para qu utilizan realmente tu producto o servicio?

Qu considera a la larga el cliente como las


caractersticas ms importantes cuando selecciona un producto o servicio? (Si el consumidor
tuviera cien puntos que repartir entre todas esas
caractersticas, cmo los repartiras?)

Cmo compran tu producto? Existe algn modo


ms fcil de hacerlo, ms apropiado o menos
costoso?

Cmo envas tu producto o servicio? Puedes


hacerlo de una manera ms barata, rpida o
completamente distinta?

Cmo pagan tu producto o servicio? Existe algn modo ms fcil o conveniente de hacerlo?

Dichas observaciones suelen implicar mltiples sentidos, y a menudo son el fruto de interesantes preguntas.

Qu frustraciones tienen cuando intentan usar


tu producto? Lo utilizan de maneras que no esperabas?

Ejercicios para el desarrollo de la habilidad de


observacin

En qu necesitan ayuda cuando utilizan tu producto?

A. Observa al cliente

Hacen cosas los clientes que afectan a la durabilidad o fiabilidad del producto o servicio?

Cmo reparan, mantienen o desechan el producto? Hay algn modo de hacer que estas cosas
sean ms fciles o apropiadas (o de ensear al
cliente a usar el producto para que requiera menos mantenimiento o pueda mantenerlo l mismo?

Qu preguntas cuestionan lo establecido y desafan el statu quo?

Qu preguntas provocan potentes respuestas


emocionales (indicio habitual de que se cuestiona el estado de ser de las cosas)?

Qu preguntas te conducen mejor hacia el territorio creativo?

3.2.3 HABILIDAD DE OBSERVACIN


La mayora de las personas creativas son muy observadoras. Observan atentamente el mundo que les
rodea y a menudo se dan cuenta de las cosas que
funcionan y de las que no. Tambin pueden observar
personas que han encontrado una manera distinta o
mejor de resolver un problema.
Cuando observan todo esto, empiezan a establecer
conexiones entre datos aparentemente no relacionados que pueden generar sorprendentes ideas empresariales.

Organiza excursiones regulares para observar con


atencin el modo en que los clientes utilizan tu producto o servicio, personas reales en situaciones de
la vida real.
Intenta adivinar lo que les gusta y lo que no. Busca
las cosas que les hacen la vida ms fcil y las que se
la complican. Qu pretenden? Cul de sus necesidades funcionales, sociales o emocionales no satisface tu producto o servicio? Qu comportamientos te
sorprenden o difieren del comportamiento esperado?
Formlate las siguientes preguntas mientras observas a los clientes para entender mejor lo que desean
y cmo puedes ofrecerles un producto o servicio que
los ayude ms y mejor:

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En definitiva, observa en profundidad a los clientes reales o potenciales para experimentar a travs
de ellos el ciclo de vida de tu producto o servicio.
B. Observa otras empresas
Elige una empresa a la que observar y seguir. Puede
tratarse de una que admires, una de reciente creacin
con un innovador modelo de negocio o una tecnologa

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CREATIVIDAD
A LA
EMPRESA

disruptiva, o tal vez una empresa de la competencia


particularmente potente y creativa.
Recaba toda la informacin que puedas sobre lo que
hace y cmo lo hace. Si es posible, intenta conseguir una visita a la empresa para conocer de primera
mano su estrategia, sus actividades y productos, en
busca de oportunidades asociativas.

Pensar creativamente implica muchas veces relacionar las ideas de tu rea de conocimiento con las
de aquellos que estn fuera de tu mbito de influencia. Puedes adquirir una perspectiva totalmente
distinta si dedicas tiempo y energa a encontrar y
probar ideas a travs de una red integrada por individuos diversos, con trayectorias diferentes, para
ampliar tu propio conocimiento.

Hay alguna idea susceptible de ser transferida con


la oportuna adaptacin a tu empresa? Cmo puede
esa estrategia o actividad afectar a tu trabajo, tu
empresa o tu vida?

Ejercicios para el desarrollo de la habilidad de


creacin de redes o networking

C. Observa cualquier cosa que te llame la atencin

Haz una lista de las diez personas con las que hablaras si estuvieras intentando obtener o pulir una
nueva idea.

Dedica diez minutos al da a observar algo intensamente. Toma notas detalladas de tus observaciones.
Luego intenta resolver cmo lo que ests viendo
puede conducirte a una nueva estrategia, producto,
servicio o proceso.
Cuando observes el mundo, apunta tus observaciones y reflexiones en un cuaderno y revisa tus notas
pasado un tiempo. Lleva contigo una pequea cmara
de fotos (o vdeo) para tomar instantneas de cosas
interesantes. La cmara te har recordar que debes
observar y fijarte en todo lo que te rodea.

A. Ampla la diversidad de tu red de contactos

Cuntas de ellas tienen experiencias o puntos de


vista que puedan diferir del tuyo? Cuntas son adolescentes o ancianas? Cuntas son de un pas diferente? Cuntas son de una clase social distinta a la
tuya?...
B. Establece un plan de comidas con la red de
contactos
Organiza una comida, desayuno o cena semanal con
personas de distinto entorno.

D. Observa con tus cinco sentidos

C. Asiste a conferencias todos los aos

En tus observaciones involucra activamente ms de


un sentido y presta atencin a lo que huelas, a lo
que veas, a lo que oigas, al sabor y al tacto siempre
que sea posible. Estate alerta a cualquier conclusin
creativa que la experiencia pueda desencadenar. Registra las observaciones en un cuaderno y explora
hacia dnde te pueden llevar las conclusiones que
saques al respecto.

Asiste al menos a dos conferencias al ao, una sobre


un tema relacionado con tu especialidad, y otra que
no tenga nada que ver con ella.

Estar atento al entorno tanto genrico como especfico: clientes, productos, servicios, tecnologas, empresas, ayuda a encontrar nuevas ideas y formas de
hacer las cosas.

3.2.4 HABILIDAD DE CREACIN DE REDES


O NETWORKING

Una vez all, intenta conocer nuevas personas y trata


de averiguar cules son sus problemas y desafos.
Pregntales cules son sus ideas o puntos de vista
sobre los problemas y asuntos que afrontas.
D. Crea una comunidad creativa
Identifica a unos cuantos posibles miembros que
consideres abiertos a debatir nuevas ideas y que
creas que puedan estimular el pensamiento creativo.
Designa un lugar creativo y reuniros al menos una vez
al mes para debatir ideas nuevas y tendencias.

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E. Invita a una persona de fuera


Invita a una persona inteligente con una trayectoria distinta a la tuya (con funciones diferentes, una
profesin distinta, de otra empresa, otro sector, de
diferente edad, otra etnia y socioeconoma,) a que
almuerce contigo y tu equipo una vez a la semana. Pregntale qu opina sobre tus retos creativos
y qudate con la perspectiva que aporte sobre tus
ideas.

Ejercicios para el desarrollo de la habilidad de


experimentacin
A. Cruza las fronteras fsicas al menos una vez
al mes
Visita un nuevo pas o un nuevo entorno, un rea
funcional distinta de tu propia empresa o una nueva
empresa de distinto sector.

Realiza nuevas actividades sociales o profesionales


Mantn una empresa abierta al dilogo invitando a fuera de tu esfera habitual; acude a conferencias de
varias personas (de dos a cuatro por ejemplo) con personas cuya labor te sea ajena o visita una exposicin singular en un museo.
visiones distintas.
Cuando pruebes estas nuevas experiencias, formlate
preguntas que te ayuden a adquirir una nueva persBusca especialistas de profesiones, sectores, indus- pectiva como: si mi equipo estuviera aqu, qu potrias y pases diferentes y acude a sus reuniones y dramos aprender de esta experiencia que nos llevara
sesiones de formacin para conocer su mundo y su a hacer algo nuevo? Si tuviera que adoptar algo (un
trabajo.
producto, un proceso) de este entorno, qu copiara?
F. Intercambia formacin con expertos

A travs de una variada red de personas cuyos en- B. Cruza las barreras intelectuales
tornos y puntos de vista son muy diferentes florecen
Suscrbete a un nuevo peridico, boletn o revista de
y se prueban cosas nuevas.
un campo totalmente distinto al tuyo.

3.2.5 HABILIDAD de EXPERIMENTACIN

Busca informacin en internet de pases, industrias


Los lderes creativos prueban activamente las nuevas o informacin profesional completamente diferente
ideas a travs de prototipos o el lanzamiento de a las tuyas.
pruebas piloto. Adems de ello, prueban nuevas exC. Desarrolla una nueva habilidad
periencias, desmontan productos y procesos buscando nueva informacin que pueda desencadenar ideas Para adquirir nuevas perspectivas, crea un plan que
nuevas.
te permita desarrollar nuevas habilidades o adquirir
Los buenos experimentadores saben que, aunque el
cuestionamiento, la observacin y el desarrollo de
redes de contacto aportan datos sobre el pasado y el
presente, la experimentacin es la mejor va para
generar informacin sobre lo que puede funcionar en el futuro.
A menudo, el nico camino para conseguir la informacin necesaria para avanzar es poner en marcha
un experimento. ste aporta claves sobre cmo pueden funcionar las ideas en la prctica ayudndoles a
perfilar paulatinamente nuevos productos, servicios,
procesos y modelos de negocio.

nuevos conocimientos. Toma clases de las materias


ms diversas, prueba nuevos tipos de actividades fsicas, trabaja un tiempo en un rea distinta dentro de
tu propia empresa, etc.
D. Desmonta un producto

Busca en casa algo que no funcione o compra alguna cosa barata que puedas desmontar fcilmente.
Dedica unos minutos a desmontar los objetos pieza
por pieza y buscar nuevas percepciones sobre cmo
fueron diseados y fabricados. Dibuja y escribe tus
observaciones en un cuaderno de notas.
E. Construye prototipos

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CREATIVIDAD
A LA
EMPRESA

Identifica algo que te gustara mejorar. Qu aspecto


tendra si lo cambiaras? Construye un prototipo de
tu invencin mejorada con materiales aleatorios que
encuentres en casa, la oficina o ve de compras en
busca de objetos raros que puedan encajar bien.
A falta de una impresora tridimensional, la plastilina
es un buen material para crear prototipos.
F. Realiza proyectos piloto de tus ideas
Puedes convertirte en un experimentador cuando
abrazas el aprendizaje a travs de la prueba y el
error, pero debes tener el coraje para fracasar y
aprender de tus errores.
Involcrate asiduamente en pruebas piloto (experimentos a pequea escala) para probar nuevas ideas y
ver qu aprendes al hacer algo totalmente diferente.
G. Busca nuevas tendencias
Trata activamente de identificar tendencias emergentes leyendo libros, artculos, revistas, enlaces,
blogs y otras fuentes dedicadas a la caza de nuevas
tendencias. Luego piensa sobre cmo esas tendencias pueden conducirte a un interesante experimento
relacionado con un nuevo producto o servicio. Resuelve el modo de realizar el experimento creativamente.
Explorar el mundo con la mente abierta, probando
nuevas experiencias y llevando a la prctica nuevas ideas es una manera decisiva para avanzar en
la empresa.

perspectivas a travs de las cuales puede enfocarse


un determinado problema y as, poder entenderlo
mejor y adoptar soluciones creativas. Cada sombrero
es de distinto color:
1.

2. Sombrero rojo: Refleja opiniones personales,


intuiciones y emociones.
3. Sombrero amarillo: Optimista, se centra en los
aspectos positivos del tema.
4. Sombrero negro: Negativo pero constructivo,
seala los posibles riesgos y obstculos.
5. Sombrero verde: Corresponde al pensamiento
lateral o creativo. Ofrece nuevas ideas y posibles
alternativas.
6. Sombrero azul: Plantea una visin general del
tema, sintetizando las aportaciones de los otros
sombreros.
Algunos consejos para la aplicacin de esta tcnica:
Se invita a todos los miembros del grupo a utilizar
los sombreros de cada color al mismo tiempo y a
aportar ideas y ayudar en la toma de decisiones
segn la perspectiva relacionada con dicho color.
Los sombreros sern utilizados uno tras otro, sin
orden establecido, sin embargo:

Es aconsejable comenzar un buen rato por el


sombrero blanco para que todo el mundo pueda
partir del mismo enfoque objetivo de partida.
Despus, cada sombrero es usado slo por
unos pocos minutos, excepto el sombrero rojo
limitado a treinta segundos para que la reaccin
sea ms instintiva y no un juicio.

Es aconsejable finalizar con el sombrero azul.

No es conveniente utilizar el sombrero negro


despus del verde.

No es imprescindible utilizar todos los sombreros.

3.3 CONOCIENDO Y APLICANDO OTRAS


TCNICAS Y HERRAMIENTAS
Existen muchas tcnicas y herramientas que facilitan
tambin el proceso creativo a nivel individual o grupal, algunas de las cuales incluimos a continuacin:

3.3.1 SEIS SOMBREROS PARA PENSAR


Esta tcnica creativa de carcter grupal fue publicada
por Edward de Bono en su libro Seis sombreros
para pensar. Utiliza la metfora de los seis
sombreros como representantes de seis distintas

Sombrero blanco: Representa la objetividad y


neutralidad (hechos, datos,).

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3.3.2 MAPAS MENTALES


Un mapa mental es una tcnica creativa de uso individual basada en una grfica que representa palabras, ideas, tareas, dibujos u otros conceptos
ligados y dispuestos radialmente o en forma de ramas de rbol alrededor de una palabra clave o idea
central. No existe una forma predeterminada para ello
sino que son los propios criterios del individuo los
que van a determinar la imagen final del mapa.
Resulta muy til para el planteamiento de problemas
complejos e identificacin de ideas nuevas para solucionarlos. A nivel mental ayuda a ordenar mejor las
ideas pues la representacin de la informacin de
esta sencilla manera refleja la jerarqua y las relaciones existentes entre ellas.
El gran difusor de la idea del mapa mental fue Tony
Buzan con su libro Use Your Head.

Ramificar el mapa al mximo posible segn vayan fluyendo las ideas de una manera natural.

Es recomendable que el mapa se vea lo ms


equilibrado y atractivo posible.

3.3.3 BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS


La tormenta de ideas, tambin llamada lluvia de
ideas, es una tcnica que estimula la generacin de
ideas y facilita su posterior seleccin. Aunque se
puede utilizar de manera individual, es fundamentalmente una herramienta de trabajo en equipo.
Consiste en anotar en una pizarra las ideas surgidas de manera espontnea dentro de un grupo de
personas de forma que las ideas de una persona son
retroalimentadas por las del resto. Despus se discuten y se selecciona una de ellas.
Cmo llevar a cabo una sesin de brainstorming

Definir el tema y sus principales aspectos a tratar (foco creativo que motiva la reunin).

Convocar la reunin con suficiente antelacin y


dar a conocer el objetivo para que los participantes adquieran una buena predisposicin hacia
la misma y lleven incluso algunas ideas preparadas.

El objetivo es generar tantas ideas como sea


posible. Para ello, es necesario que los juicios
estn prohibidos por absurdas que puedan parecer las ideas. La intencin es animar a los participantes a pensar fuera de la caja.

Escribir el foco creativo en una pizarra y recoger


en sta todas las ideas que vayan surgiendo de
manera instintiva para despus ordenarlas por
temas, categoras,

Tras unos minutos para que los integrantes del


grupo repasen y analicen la totalidad de las ideas
propuestas se puede proceder a su seleccin
(por ejemplo, cada asistente puede escoger 3
ideas y puntuarlas repartiendo 100 puntos entre ellas) o dejar esta tarea para otra reunin
posterior.

3.5.2 estrategias de sacrificio


Cmo confeccionar un mapa mental

Identificar el foco creativo y buscar una palabra,


concepto o idea clave que lo represente.

Escribir la palabra en maysculas o el dibujo


asociado en el centro de una hoja en blanco.

Establecer una serie de criterios para desarrollar


las ideas de forma ordenada, el uso de colores
resulta muy prctico en este caso. Estos criterios constituyen las ramas principales del rbol
y sirven para hacer la primera estructuracin de
las ideas.

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CREATIVIDAD
A LA
EMPRESA

Finalmente, clasificar las ideas en funcin de las


puntuaciones otorgadas y poner en marcha la
idea ganadora para motivar futuras sesiones.

3.3.4 BRAINWRITING
Es una variante del brainstorming que utiliza varias
hojas en cuya cabecera se escriben los aspectos a
tratar, relativos al tema principal. Un miembro del
grupo comienza con algunas ideas para luego ir pasando las hojas al resto de los participantes que leen
lo que ya est escrito, en base a lo cual aportan sus
propias ideas .
Una vez las hojas han sido completadas, sobre las
ideas anotadas se realizan nuevas aportaciones
que complementen o desarrollen las primeras.
La ventaja es que la escritura da mayor libertad a las
personas a la hora de plantear una idea que hablar en
pblico por lo que se recomienda cuando los participantes no se conocen o se sienten incmodos ante
este tipo de actividades.

3.3.5 TCNICA DE LOS ESCENARIOS


Un escenario es una descripcin detallada e imaginativa del futuro de una situacin problemtica a da
de hoy. Normalmente se utilizan dos tipos de escenario, el mejor y el peor.
El mejor escenario refleja lgicamente la situacin
ideal en la que el problema ha sido resuelto; el peor
es un escenario que representa una situacin catastrfica. A veces es ms fcil definir primero el
peor escenario para luego darle la vuelta y obtener
el mejor.
Cmo utilizar la tcnica de los escenarios

tionamiento anterior.

Transformar esa informacin en una planificacin de acciones concretas con calendario.

Aunque la tcnica de escenarios puede utilizarse a nivel individual, en grupo pueden obtenerse
mejores resultados.

3.3.6 future pretend year


Podemos traducirlo como ao futuro deseado y
trata de imaginar el futuro, sta vez slo en positivo,
en un determinado tema o aspecto de la empresa y
con esta informacin se intenta resolver un problema
actual.
Es una tcnica til a nivel individual y grupal para
resolver problemas difciles que necesitan de ideas
creativas para llegar a una solucin.
Cmo se implementa

Definir claramente el problema actual.

Imaginar una situacin futura con el problema ya


resuelto, que todas las ideas se han puesto en
prctica y han tenido xito.

Identificar a cada una de las personas de dentro


o fuera de la empresa que se han podido ver
beneficiadas o perjudicadas por ese xito.

Incluir expertos del pasado y del presente, tanto


de tu empresa como de fuera de ella.

Identificar a las personas que han podido ayudar


en el proceso.

Ms all, utilizar la fantasa y considerar personajes mitolgicos, histricos o vivos que te


gustara estuvieran colaborando.

Definir el problema a tratar.

Describir los escenarios con palabras, dibujos,

Cuestionar: cmo orientarse hacia el mejor escenario, y cmo evitar el peor?

Para cada una de las personas y personajes, definir cul ha sido su aportacin individual en el
futuro (acciones concretas) para ayudar a implementar una exitosa solucin al problema.

Tomar nota tanto de los escenarios como de las


diferentes propuestas surgidas a raz del cues-

Tratar de asociar estas acciones concretas imaginadas con la definicin del problema inicial para generar

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a su vez nuevas ideas que resuelvan realmente el


problema actual.

3.3.7 creative problem solving (cps)


Desarrollado por Alex Osborn y Sidney Parnes,
Creative Problem Solving hace referencia a un
proceso mental de bsqueda de una nueva y original solucin creativa a un problema. Su meta es
encontrar la mejor solucin a un problema dado el
contexto de la situacin.
Las tres fases para aplicar este proceso son:
1. Fase de exploracin de la realidad

Identificar los retos. Cules son los logros que


te gustara conseguir? Cul de ellos es el ms
importante?

Recopilacin de datos e informacin. Quin?


Qu? Dnde? Cundo? Por qu? Cmo? Cules son los hechos? Qu es lo ms relevante?

Aclarar cul es el problema. De qu modos


distintos puede plantearse el problema? Cul
de esos planteamientos responde mejor al reto
inicial?

3.3.8 relajacin, sueos, meditacin


Muchas personas se dan cuenta de que las ideas o
soluciones les llegan cuando dejan de pensar en el
tema que les ocupa, en realidad cuando no piensan
en nada en absoluto.
Suele ocurrir cuando estn a punto de dormir o ya
durmiendo, realizando una tarea automtica (como
conducir), dando un agradable paseo, descansando al
final del da, y es entonces surgen las ideas ms
originales y la imaginacin ms viva.
En esas ocasiones la mente est ms receptiva porque no hay pensamientos que distraigan. La conversacin, el estrs, la presin, y la distraccin mental
merman la creatividad.
Conseguir un estado mental receptivo significa
aprender a ignorar los pensamientos que te distraen
y las percepciones externas, y tranquilizar el estado
mental, adems del psquico. Estas son las mismas
tcnicas que se usan en la meditacin y en la relajacin.

2. Fase de generacin de ideas

La relajacin es un estado en el que tu mente no va


a ningn sitio, ni al pasado ni al futuro, simplemente
est presente, aqu contigo. Para relajarte, puedes por
ejemplo practicar la respiracin abdominal:

Tmbate en una cama o sintate en una silla


cmoda.

Pon una mano sobre tu pecho y la otra sobre tu


abdomen para sentir cmo se mueven al respirar.

Conscientemente, expande el abdomen al inspirare intenta expandir el pecho lo menos posible.

Generacin de ideas creativas. Cules son las


posibles ideas que pueden resolver el problema?
Qu tcnicas o herramientas de creatividad podemos utilizar para generarlas?
Seleccin de ideas. Cules son las mejores
ideas? Cmo puedo asociarlas o combinarlas?

3. Fase de implementacin de soluciones


Identificacin de posibles soluciones. Cmo


testar las ideas y mejorar las soluciones? Qu
solucin resuelve mejor el problema?

Implementacin de la solucin. Quin podra


ayudar? Qu pasos hay que dar? Quin? Qu?
Dnde? Cundo? Cmo medir resultados?

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Al principio es posible que necesites hacer inspiraciones y espiraciones profundas para conseguirlo; si
es as, respira despacio. Con la prctica mejorars y
podrs hacerlas ms cortas.
Los sueos se han utilizado desde la antigedad para
acceder al poder creativo y exploratorio del inconsciente. Una tcnica sencilla y prctica es la incubacin de sueos:

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CREATIVIDAD
A LA
EMPRESA

Antes de ir a dormir, trata de visualizar el tema


con el que quieras soar. Utiliza vvidas imgenes mentales del conjunto para centrarte ms
tarde en los detalles.

Ten a mano una libreta y un bolgrafo. Tan pronto


como te despiertes o te levantes anota todos los
detalles posibles de tus sueos.

Revisa tus notas ms tarde y completa los detalles que puedas, es posible que te lleves una
agradable sorpresa.

Si crees que puedes, como dice Osho, vaciar tu


mente y no pensar en nada, atrvete a dar tus primeros pasos hacia la meditacin:

Sintate relajado en una silla, y bosteza varias


veces. Durante unos minutos, di en voz alta todo
lo que te venga a la cabeza, cualquier tontera
que se te ocurra. Despus cierra la boca y permanece en silencio.

Es probable que los pensamientos vayan y vengan, eso no es un problema, permtelo y observa, observa ese ir y venir como si fueras slo
un testigo. Poco a poco los pensamientos irn
desapareciendo, para estar ah necesitan que t
cooperes o luches contra ellos, as que simplemente observa.

Observa con pasividad, sin tener que hacer nada,


sin esperar nada, slo mira lo que pasa.

Has creado un estado receptivo, la posibilidad de


que ocurra, y el silencio se apoderar de ti sin
forzar nada, sin que te des casi cuenta.

Y una vez que ests vaco ya no habr ningn


obstculo para que lo desconocido, lo nuevo, entre en ti.

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marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing venas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing

04

cmo puedo hacer ms creativa


mi empresa?

Segn El ADN del innovador, la falta de desarrollo de


capacidades o habilidades individuales de descubrimiento (asociacin, cuestionamiento, observacin, creacin de
redes y experimentacin) est en la base de la carencia
de una verdadera cultura creativa en la empresa, una cultura en la que las personas estn deseando crear cosas
nuevas y mejorar las existentes.
Edgar Schein, del MIT explica en La cultura empresarial y el liderazgo que la cultura empresarial surge
en las primeras etapas de la organizacin, cuando sta
se enfrenta a problemas concretos o debe acometer determinadas tareas.
En cada instancia, los responsables se sientan y deciden
cmo resolver la cuestin. Si tienen xito, la organizacin
tender a utilizar de nuevo esa solucin ante problemas
similares, y si resulta til en reiteradas ocasiones pasar
a formar parte de la cultura empresarial (modo, institucionalizado de manera formal o informal, en que la organizacin afronta determinados problemas). Si no tienen
xito, idearn soluciones diferentes hasta encontrar la
que resuelva el tema.
Schein apunta adems que el fundador de una empresa
tiene, por tanto, una notable influencia en la cultura de la
organizacin. Si el fundador es creativo, la organizacin
reflejar normalmente la creatividad de su fundador.

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marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y HERRAMIENTAS
marketing ventas DE
y marketing
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ventas
y marketing
CREATIVIDAD
A LA
EMPRESA

o sectores diferentes.

Un entorno empresarial creativo...


Anima a los empleados a plantearse: por qu


no?, cmo podemos hacerlo?, etc.

Impulsa procesos que desarrollen la actitud y las


habilidades o tcnicas de creatividad.

Infunde unos principios o filosofa que anime a


todos a ser creativos y asumir los riesgos inherentes.

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN, CMO


DE CREATIVO ES TU EQUIPO U ORGANIZACIN?
Punta cada una de estas cuestiones conforme a la
realidad y no respecto a lo que te gustara, como
sigue a continuacin:
1 punto = TOTALMENTE EN DESACUERDO
2 puntos = PARCIALMENTE EN DESACUERDO
3 puntos = NI DE ACUERDO, NI EN DESACUERDO

2. Tu organizacin o equipo anima a sus integrantes


a plantear preguntas que desafen el statu quo o
los modos tradicionales de hacer las cosas.
3. Tu organizacin o equipo cultiva nuevas ideas
que proporcionan a sus empleados oportunidades para observar las actividades de los clientes, competidores o proveedores.
4. Tu organizacin o equipo ha instaurado protocolos de contacto con personas ajenas a la empresa para encontrar nuevas ideas de productos
o procesos.
5. Tu organizacin o equipo ha adoptado procesos que faciliten la ejecucin de experimentos
o proyectos piloto de nuevas ideas en aras de
la innovacin.
Principios o filosofas
1.

4 puntos = PARCIALMENTE DE ACUERDO


5 puntos = TOTALMENTE DE ACUERDO
Personas
1.

Tu organizacin o equipo tiene lderes que cuentan con un reputado historial a la hora de generar
nuevas ideas para nuevos productos, servicios,
procesos o negocios.

2. Tu organizacin o equipo busca activamente habilidades de creatividad o exploratorias en sus


procesos de contratacin.
3. La evaluacin de las habilidades creativas o exploratorias de un empleado es una parte importante en el proceso de valoracin de su actividad
en el seno de tu equipo u organizacin.
Procesos
1.

Tu organizacin o equipo se involucra a menudo


en procesos de tormenta de ideas para generar
ideas revolucionarias o nicas que puedan establecer analogas a partir de productos, empresas

Tu organizacin o equipo espera que todos aporten nuevas ideas sobre cmo la empresa debera
cambiar sus productos y procesos.

2. Los miembros de tu organizacin o equipo no


temen asumir riesgos o fracasar porque la direccin apoya y premia la asuncin de riesgos.
(Fuente: El ADN del innovador, Deusto 2012)
Resultados del cuestionario tras sumar todas las puntuaciones:
>45: Calificacin muy alta
40-44: Calificacin alta
35-39: Calificacin moderada-alta
30-34: Calificacin moderada-baja
< 30: Calificacin baja
De este modo, los pilares de la empresa creativa se
pueden construir:

A travs de las personas

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marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing

A travs de los procesos

A travs de los principios o filosofas

4.1 a travs de las personas


Como hemos visto, el lder hace a la empresa y
si es una persona creativa, con coraje para asumir riesgos, y habilidades y recursos para ello, se
implicar en el desarrollo de una cultura empresarial
creativa.
Las personas creativas se involucran en actividades
de cuestionamiento, observacin, creacin de redes y
experimentacin para generar nuevas ideas.
Si quieres una empresa creativa, deja de mirar a
los dems y empieza por ti mismo. T eres quien
debe tomar las riendas de la creatividad, entendiendo
cmo funciona, mejorando tus propias habilidades de
descubrimiento y promovindola en los dems.
Sera interesante que participaras directamente en el
proceso creativo, convirtindote en un referente de
comportamiento creativo para los dems, contagiando tu curiosidad.
Como lder, tus acciones cotidianas, el tiempo que
dedicas, pueden ser la seal ms poderosa para que
tu equipo y tu empresa perciban que la creatividad
importa.
Pero la creatividad no es slo un juego individual, se
trata principalmente de un juego de equipo. Todos
deben remar en el mismo sentido.
Confiar en la gente, animarla a concebir nuevas ideas
y a asumir riesgos, valorar a los que piensan diferente, es crear un entorno seguro que permite crear
a los dems.
Si finalmente decides seguir ms enfocado en la ejecucin y obtencin de resultados que en procesos
de descubrimiento, con ms razn asegrate de que
otras personas sean tu complemento en la empresa.
Sugerencias para construir el primer pilar: Las
Personas

28

A. Construir un equipo y una empresa con habilidades


complementarias
Cuando decimos que es importante que tu empresa
cuente con personas creativas, no pretendemos afirmar que son las nicas que importan en un equipo
o empresa. La manera ms rpida de morir de una
empresa es dejar de ejecutar.
El lder creativo necesita contar tambin con personas
que destaquen en habilidades de ejecucin (anlisis,
planificacin, implementacin). Debe conocer su propia composicin de habilidades de descubrimiento
y habilidades de ejecucin (utilizar el cuestionario
de autoevaluacin) y saber equilibrar activamente sus
debilidades con las fortalezas de los dems.
El xito empresarial requiere tanto de la habilidad
para generar nuevas ideas como de la habilidad para
ejecutarlas.
Al disear un equipo hay que buscar el equilibrio adecuado entre ambos tipos de habilidades.
Las habilidades de descubrimiento son ms importantes durante la primera etapa de una empresa o en
los equipos responsables de desarrollo de productos,
marketing u otras tareas relativas al desarrollo del
negocio.
Otras veces, sin embargo, las habilidades de ejecucin pueden ser ms relevantes, durante la etapa de
crecimiento o maduracin de la empresa o en reas
operativas y financieras.
Por otra parte, la capacidad de los equipos para generar nuevas ideas aventaja a la capacidad de un
solo individuo o de aquellos equipos cuyos miembros destaquen en la misma habilidad conductual
(cuestionamiento, observacin, creacin de redes y
experimentacin).
La diversidad en este tipo de habilidades incrementa
la capacidad del equipo para crear.
La cuestin es saber quin tiene tal o cual habilidad
(utilizar el cuestionario de autoevaluacin), para disear equipos con habilidades complementarias a fin de
generar ideas con impacto.

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marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y HERRAMIENTAS
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ventas
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CREATIVIDAD
A LA
EMPRESA

Cuando distintos miembros del equipo brillan en distintas habilidades, pueden aprender mucho ms los
unos de los otros, creando sinergias creativas adicionales.
B. Construir un equipo y una empresa con competencias complementarias
La creacin de equipos multidisciplinares formados por personas con profundos conocimientos en
distintas disciplinas, que poseen distintos y variados
tipos de especializacin, tambin es importante para
la creatividad de tu empresa (combinar ciencia y arte
es una posibilidad).
Todava mejor sera la posibilidad de contar con personas que, en trminos de conocimiento, cumplen la
premisa de la forma de T: profunda especializacin
en una determinada disciplina con conocimientos superficiales en otras muchas reas.
Los equipos multidisciplinares permiten abordar los
problemas desde muchas perspectivas diferentes.
Por ejemplo, para idear un nuevo diseo de producto,
aparte de contar con un especialista en diseo, tambin puede ser interesante incluir expertos en marketing (para detectar la deseabilidad por parte del
cliente), en produccin (para evaluar la factibilidad
tcnica) y en gestin (par a sopesar la viabilidad y
rentabilidad).

4.2 a travs de los procesos


Los creadores utilizan de manera sistmica y sistemtica sus habilidades de cuestionamiento, observacin, creacin de redes y experimentacin para
generar nuevas ideas.
Las organizaciones creativas desarrollan procesos
para impulsar estas habilidades exploratorias en sus
empleados, y tambin para contratar, formar, recompensar y promocionar a los individuos que a su vez
impulsan la creatividad.
Como los procesos generalmente son la respuesta a
tareas repetitivas que al ser utilizadas con frecuencia se da por sentado que son recetas para resolver
problemas concretos, para que stos ayuden a las

organizaciones a ser creativas de manera sistemtica, deben ser entendidos y aplicados por toda la
organizacin, no slo por el lder o un grupo reducido.
Sugerencias para construir el segundo pilar: Los
Procesos
A. Encontrar personas creativas
Supone valorar el potencial creativo en el proceso de
contratacin.
Puedes crear una prueba de aptitud, un test, un concurso de talentos, pedir a los candidatos que te sorprendan, etc., tratando de encontrar:

Personas que posean un historial que demuestre grandes habilidades de descubrimiento, que
hayan creado algo nuevo, que demuestren una
forma distinta de pensar, de actuar, que hayan
aportado algo ms all de los ttulos.

Con conocimientos profundos en al menos una


disciplina y que conozcan superficialmente otras
tantas (de perfil T).

Con pasin por las nuevas ideas, por crear cosas


nuevas, cambiar el mundo y marcar la diferencia
a travs de excelentes productos y servicios por
ejemplo.

B. Ejercer el liderazgo creativo a travs de los procesos de la empresa


Cmo el lder creativo puede generar procesos que
impulsen las habilidades de cuestionamiento, observacin, creacin de redes y experimentacin en las
personas de la empresa?

Ejercicio de los cinco porqus. Cuando nos


enfrentamos a un problema, siguiendo a Taiichi
Ohno, antiguo ingeniero de Toyota, podemos utilizar el proceso de los cinco por qus, es decir,
que nos preguntemos cinco veces por qu hasta
desenmaraar las causas y encontrar soluciones
creativas.

Plantear de manera sistemtica qu pasara


si?, por qu no?

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marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing

Observando a los clientes. Qu pasara si los


vendedores pasaran horas observando las lneas
de consumo del cliente a fin de entender el tipo
de problemas que se le plantean y poder desarrollar nuevos productos o mejoras en los existentes que resuelvan los problemas del cliente?

Observando otras empresas. Por qu no realizar un intercambio de empleados para estimular


la creatividad entre dos empresas diferentes
para observar de cerca las prcticas de una y
otra empresa?

Creacin de una red de contactos interna.

Se puede desafiar a los empleados para que


generen y presenten ideas nuevas, que despus
vayan a ser evaluadas y seleccionadas por ejemplo por la direccin. Las que ganen recibirn los
recursos necesarios para su puesta en marcha.

La tormenta de ideas tambin es muy til para


provocar el intercambio interno de ideas, seguida de un proceso de debate y desarrollo de las
mismas.

Exponer los nuevos proyectos e ideas a los empleados para que den su opinin y aporten comentarios y sugerencias.

Dedicar un porcentaje del tiempo de trabajo a


nuevos proyectos.

Almuerzos gratuitos con los empleados. Es posible que te sientes con alguien menos conocido
o de un rea con la que tienes poco contacto y
surjan nuevas ideas para ambos.

Creacin de una red de contactos externa.


Puedes trabajar de manera directa, a travs de
internet, a travs de la web, con investigadores
independientes, expertos externos, emprendedores, otras empresas, incluso competidores, para
generar nuevas ideas y encontrar soluciones.

rimentos propios, claro):


1.

Centro de pruebas para clientes para conseguir un mayor ajuste en las caractersticas
de los productos, incluso una mejora en la
manera de utilizar el producto por parte del
consumidor.

2. Oferta de productos o servicios piloto a


una parte de los clientes y comparar su respuesta con la de la otra parte.
3. Lanzamiento de productos sometindolos al
juicio del mercado para obtener comentarios e impresiones rpidas y directas del
consumidor.

Podemos plantear las habilidades exploratorias como procesos independientes pero tambin podemos utilizarlas de manera sistmica en
un proceso conjunto para generar nuevas ideas
en el seno de los equipos o empresas.

4.3 a travs de los PRINCIPIOS O


FILOSoFAS
Las personas creativas tratan de impregnar sus propios principios en la cultura de la empresa. Una cultura es ms poderosa cuanto ms se comparte y se
profesa.
Como normalmente va a ser imposible para el lder
creativo participar siempre de manera personal, es
importantsimo inculcar un autntico compromiso con
la creatividad en toda la empresa, sentar una serie de
principios que nutran la organizacin y fortalecerlos a
travs de poderosas medidas de accin.
Las empresas creativas se rigen por unos principios
clave que infunden un profundo compromiso con la
creatividad en toda la organizacin.
Sugerencias para construir el tercer pilar: Los
Principios o Filosofas

Experimentacin digital con un software innovador.

A. Dar a las personas tiempo para crear

Experimentacin con los clientes (tras los expe-

Todo el mundo puede ser creativo. La creatividad es


una cualidad a aplicar por parte de todos y aplicable

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marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y HERRAMIENTAS
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CREATIVIDAD
A LA
EMPRESA

cubrimiento e instaurar procesos que sustenten


las habilidades correspondientes.

a todos los procesos:


Conceder una cantidad de tiempo puede ser interesante, sin especificar cmo debe utilizarse
ese tiempo, pero debe estar enfocado a nuevos
proyectos y los empleados deben rendir cuentas.
Dado que los proyectos son reportados y documentados, todos acaban en un foro interno de
intercambio de ideas donde se someten al juicio
y a la valoracin de todos los empleados de la
empresa, lo que impulsa la colaboracin. Otros
compaeros que hayan odo hablar de la idea
pueden dedicar su tiempo creativo a madurarla.
Tambin es posible no asignar un tiempo especfico y pedir regularmente a los empleados
que experimenten y se involucren en proyectos
creativos.
Implementar y establecer pequeos y bien organizados equipos dotados de autonoma para
proyectos creativos. Es recomendable mantener
equipos de tamao reducido (de 4 a 8 personas)
para que todos los implicados se sientan responsables y capaces de crear.
Reforzar el compromiso con todas las reas de
la empresa, recabando ideas de todas ellas.

Siempre que sea posible, predicar con el ejemplo. Los lderes creativos crean de forma activa
y los dems lo perciben.

Asignar a todos los empleados no slo tiempo


para crear sino tambin los recursos necesarios
para hacerlo.

Hacer de la creatividad un elemento evaluable


en los informes individuales de resultados del
personal.

Animar a la gente a asumir riesgos y aprender


de ellos.

Con las personas, procesos y principios adecuados,


disminuye el riesgo de la creatividad.
Las empresas creativas se basan en una serie de
principios para crear una cultura creativa que d resultados. Si las personas, los equipos y las organizaciones quieren pensar diferente deben actuar
de modo diferente y al hacerlo pueden marcar la
diferencia. Y t actas diferente? Cmo es la
cultura creativa de tu empresa?

B. Creacin de un entorno seguro para la creatividad


Creacin de un entorno en el que los miembros del
equipo puedan expresar voluntariamente sus opiniones, asumir riesgos, realizar experimentos y reconocer errores sin temor a represalias, un entorno en el
que se escuchen y apoyen las ideas de la gente para
que stas surjan de manera natural.
El paso ms importante para crear un entorno seguro
es impulsar las preguntas, pues ya sabemos que
el cuestionamiento es el catalizador creativo de las
otras tres habilidades conductuales o exploratorias.

Animar a los empleados cada vez que utilicen


sus habilidades de descubrimiento: asociacin,
cuestionamiento, observacin, creacin de redes
y experimentacin.

Contratar y formar a personas orientadas al des-

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PARA QU NECESITAMOS LA
CREATIVIDAD EN LA EMPRESA?

A lo largo de estas pginas hemos visto que el origen


de las nuevas ideas lo encontramos en la creatividad
individual y grupal, la fuente de la que se nutre la innovacin para poder crear nuevos productos, servicios, procesos, mercados y modelos de negocio, y convertirlos en
ventas y beneficios. Muchas veces necesitamos tambin
recurrir a ella para resolver problemas ante los que las
frmulas tradicionales se revelan inoperantes.
En este ltimo apartado, vamos a ilustrar las utilidades
de la creatividad en la empresa a travs de ejemplos
reales.

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marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y HERRAMIENTAS
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CREATIVIDAD
A LA
EMPRESA

5.1 GENERACIN DE IDEAS NUEVAS E


INNOVACIN
BIG es una empresa que usa el modelo de negocio del
programa de televisin American Idol para encontrar
inventores y sacar sus productos al mercado.
Su consejero delegado Mike Collins busca distintos
equilibrios de habilidades en las distintas etapas del
proceso o embudo de la innovacin.
La primera etapa, la generacin de ideas, es
en la que la empresa busca activamente ideas innovadoras de inventores de todas partes del mundo.
BIG organiza grandes caceras de ideas a travs
de espectculos callejeros en distintas ciudades, en
internet, a travs del envo de boletines informativos
y conexiones con colectivos profesionales de inventores.
Con el tiempo, esta empresa ha desarrollado una red
de inventores profesionales cuyas ideas aprovecha
no slo para sus propios productos, sino tambin
para sus clientes. Hace dinero sacando al mercado
las ideas de los inventores y utilizando su red de
inventores para concebir nuevas ideas de producto
para clientes concretos que buscan ideas fuera de
sus propias empresas.
Durante la segunda fase de criba invita y paga a
individuos con fuertes habilidades de descubrimiento
(porque ellos pueden ver ms all de la idea inicial y
siempre buscan modos de mejorarla) a participar en
un panel para escuchar las ideas de los inventores y
evaluar si la idea de un nuevo producto tiene potencial de mercado.
La experiencia de esta empresa sugiere que las dos
primeras fases del embudo de la innovacin necesitan gente con habilidades de descubrimiento. Sin
embargo, en las fases siguientes no parecen tan importantes.
La tercera fase es la del refinamiento, la prueba
de la idea para ver si funciona en el mercado. Diseadores e ingenieros colaboran entre ellos para la elaboracin del diseo y la construccin de prototipos.
Los vendedores evalan si existe suficiente cuota de

mercado para el producto. Los expertos en fabricacin analizan los costes del producto a diferentes
volmenes de unidades. Esta etapa exige sobre todo
unas grandes habilidades de ejecucin pero las habilidades de descubrimiento son clave para encontrar
adaptaciones innovadoras para el producto que lo hagan ms deseable a los consumidores.
La cuarta fase es la captura de valor, el lanzamiento del producto al mercado. Si bien esta etapa
se enfoca sobre todo en la ejecucin: fabricacin,
marketing, distribucin y venta del producto, las habilidades de descubrimiento an pueden aportar valor
en la medida en que la empresa busque maneras
innovadoras de fabricar, comercializar (marca), distribuir y vender (precio) el producto.
As, BIG encuentra oportunidades de innovacin en
cualquiera de las fases del proceso o embudo de la
innovacin.
(Fuente: El ADN del innovador, Deusto, 2012)

5.2 CREACIN DE NUEVOS PRODUCTOS


O SERVICIOS
La innovadora empresa de diseo IDEO utiliz los
siguientes procesos para redisear completamente la
lnea de los aparatos de cocina (el rallador de queso
entre ellos) del fabricante Zyliss.
El equipo de IDEO comenz su bsqueda del innovador rallador de queso a travs de un proceso de
cuestionamiento para entender mejor los problemas asociados al uso de los ralladores de queso
tradicionales. Qu problemas plantean? Qu es lo
que desagrada a la gente? Qu importancia tiene la
seguridad? Qu otras cosas quiere rallar la gente
con un rallador de queso? Quines son los usuarios
extremos (los altamente habilidosos y los poco habilidosos) y en qu difieren sus necesidades? En lo
que respecta a los artculos de cocina, los usuarios
extremos son tanto los cocineros y chefs (que utilizan estos artculos durante mucho tiempo al cabo
del da) como los iniciados o usuarios espordicos
(estudiantes, nios, ancianos).
El equipo se enfocaba pues en plantear preguntas

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marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing ventas y marketing

para comprender mejor lo que deban buscar cuando pasaran a la fase siguiente de recopilacin de
datos marcada por la observacin y la creacin de
redes. A medida que los integrantes del equipo iban
planteando las preguntas, stas se escriban en pequeos pstits para poder reordenarlas fcilmente y
establecer un orden. As, los equipos de IDEO saban
mucho mejor qu preguntar, cmo hacerlo y a quin
al pasar al siguiente proceso.
La siguiente fase requera que los miembros del
equipo de IDEO salieran al exterior para observar y
documentar de primera mano la experiencia del cliente e intentar comprenderlo. Trataban de identificar
necesidades latentes o insatisfechas sobre todo
de usuarios extremos de distintos pases, intentando
descubrir lo que pensaban y sentan. Obtuvieron fotos
y vdeos de los clientes usando los artculos de cocina para documentar lo que observaban.
As, el equipo detect muchos problemas asociados
al uso de aparatos tradicionales de cocina. Vieron, por
ejemplo, que los ralladores tradicionales de queso se
atascaban fcilmente, que eran difciles de limpiar y
requeran a menudo de cierta habilidad para usarlos
con seguridad. Buscaron formas de optimizar la ergonoma (facilidad de uso), limpieza y funcionalidad.
Por ejemplo, observaron meticulosamente los movimientos de mano y de brazo para realizar pequeos
ajustes en el diseo de las asas o en el ngulo de la
herramienta buscando la mejor ergonoma.
Mientras los integrantes del equipo de IDEO observaban, aprovechaban para hablar improvisadamente
con todos los usuarios posibles del producto (si lo
estaban usando en aquel momento mejor porque es
cuando estaban ms abiertos a exponer sus opiniones sobre lo que les gustaba y lo que no). Preferan
hablar con los chefs o cocineros, ms competentes
y, por tanto, difciles de contentar, que generalmente
suelen aportar sugerencias interesantes para mejorar
el producto.
Hicieron importantes descubrimientos para disear los nuevos aparatos de cocina. Intentaban empatizar con ellos hasta seleccionar alguno en concreto,
como el caso de una chef. Trataron de entender lo
que le gustaba, los retos a los que se enfrentaba y

34

qu era lo ms importante para ella, con la idea de


poder compartir su historia posteriormente con el
resto del equipo
A continuacin, pusieron en comn todas las percepciones adquiridas durante la observacin y las
entrevistas en una sesin de tormenta de ideas
en la que todos compartan abiertamente los conocimientos adquiridos durante la fase de recopilacin de
datos. Era bsicamente una sesin de storytelling con
multitud de detalles sobre las vidas de los clientes
que serva a los miembros del equipo para obtener
nuevas ideas, percepciones, matices y detalles, para
compartir fotos, vdeos y notas.
El lder del equipo moderaba la sesin pero todo el
mundo tena las mismas oportunidades de hablar.
Una vez expuestas las ideas, los miembros del equipo aportaban soluciones de diseo a los problemas
detectados. Para apoyar el pensamiento asociativo
durante la tormenta de ideas IDEO dispona de una
caja de curiosidades tecnolgica llena de artculos que se esparcan sobre la mesa para estimular la
creatividad mientras alumbraban innovadores diseos
de producto.
La fase final era la experimentacin a travs de la
construccin, por parte de los diseadores, de maquetas de las mejores ideas de utensilios de cocina
concebidas en la fase anterior. IDEO llev esos prototipos de cocina a distintos usuarios del producto,
chefs, estudiantes y nios para obtener comentarios
e impresiones de los mismos. El nuevo diseo de
rallador de queso estaba provisto de un tambor muy
grande y una palanca giratoria que permita rallar ms
queso con menos esfuerzo. Un mejorado patrn dentado antiobstruccin facilitaba el mximo rallado con
el mnimo esfuerzo a ancianos y personas con manos
pequeas. El asa plegable lo haca apto para diestros
y zurdos y facilitaba su almacenamiento.
(Fuente: El ADN del innovador, Deusto, 2012)

5.3 CREACIN DE NUEVOS procesos O


mejora de los existentes
En poco ms de diez aos, Bloomberg lleg a ser
uno de los proveedores ms grandes y rentables del

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CREATIVIDAD
A LA
EMPRESA

mundo en el mbito de la informacin empresarial.


Hasta la aparicin de esta empresa, la industria centraba su atencin en los compradores institucionales,
los gerentes de informtica que valoraban los sistemas uniformes por su capacidad de facilitarles la
existencia.
Bloomberg no vea la lgica en ello pues eran los
operadores especializados (traders) y los analistas
quienes ganaban o perdan millones en representacin
de sus jefes todos los das. Las oportunidades para
obtener beneficios se originaban en las disparidades
de la informacin. Cuando los mercados estaban activos, los operadores y analistas deban tomar decisiones al instante pues cada segundo contaba.
As fue como Bloomberg dise un sistema especfico para ofrecer mayor valor a los operadores, consistente en terminales fciles de utilizar y teclados
marcados con trminos financieros corrientes. El sistema tambin contaba con dos monitores de pantalla
plana, de manera que los operadores pudieran ver
toda la informacin que necesitaran al mismo tiempo
sin tener que abrir y cerrar un buen nmero de ventanas. Puesto que los operadores deban analizar la
informacin antes de actuar, incorpor adems una
funcin analtica que se activaba con slo apretar
un botn (antes con calculadora, lpiz y papel). Ahora los usuarios podan simular rpidamente diversas
situaciones posibles para calcular los rendimientos
de distintas alternativas de inversin y hacer anlisis
longitudinales de datos histricos.
Al centrar su atencin en los usuarios tambin identific la paradoja de la vida personal de los operadores y analistas que ganan muchsimo dinero pero
trabajan tanto que no tienen tiempo para gastarlo.
Considerando que los mercados tienen momentos en
los que disminuye el volumen de transacciones durante el da, Bloomberg decidi agregar servicios de
informacin y compras para mejorar la vida personal
de los operadores.
Al mirar a los usuarios en vez de a los compradores,
la empresa cre una curva de valor muy distinta a
cualquier otra existente. Los operadores y analistas
obligaron a los gerentes de informtica a adquirir
terminales de Bloomberg.

(Fuente: La estrategia del ocano azul, verticales de


bolsillo, 2008)

5.4 CREACIN DE NUEVOS mercados


O modelos de negocio
Guy Lalibert es el CEO del Cirque du Soleil, uno de
los productos culturales de exportacin mayores de
Canad, pero antes de eso fue acordeonista, saltimbanqui y tragafuegos. El xito de este circo se logr
en el contexto de una industria bastante deteriorada,
con un potencial de crecimiento bastante limitado.
La capacidad de negociacin de los actores estrella,
as como de los compradores o clientes era fuerte.
Las otras alternativas de diversin y el sentimiento
creciente de proteccin de los animales contra el uso
de stos en los circos constituan una gran amenaza
para el sector.
El Cirque du Soleil no triunf a fuerza de arrebatar
clientes a la industria cada vez menor del circo, enfocada tradicionalmente a los nios. Lo que hizo fue
crear en el mercado un espacio antes desconocido
en el que la competencia se torn irrelevante. Apel
a un grupo de clientes muy distinto, adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias
veces ms elevado que el de los circos tradicionales
por una experiencia de entretenimiento sin antecedentes.
El Cirque du Soleil triunf porque reconoci que para
tener xito en el futuro, las empresas tendran
que dejar de competir entre ellas. La nica manera de vencer a la competencia era dejar de tratar de vencerla. La esencia de su espectculo fue
el resultado de la asociacin creativa de dos estrategias aparentemente incompatibles: diferenciacin
y bajo coste. Cuando apareci por vez primera, los
dems circos se dedicaban a compararse entre s y
a maximizar su cuota en un mercado cada vez ms
reducido, exprimiendo los mismos actos circenses
tradicionales. Buscaban ms payasos y domadores
famosos lo que elevaba sus costes sin aportar nada
significativo al espectculo por lo que la demanda
cay en picado.
El Circo du Soleil no prest atencin alguna a lo que

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haca la competencia y ofreci al pblico la diversin
5.5
resolucin
de
problemas
m
y las emociones del circo al mismo tiempo que la
sofisticacin intelectual y riqueza artstica del teatro:
ta
La frase el genio es un uno por ciento de inspiracin
redefini el problema de una manera creativa. Se eny un noventa y nueve por ciento de transpiracin se
v
foc de manera distinta tanto a los clientes del circo
atribuye a Thomas Alva Edison. Las personas creak
como a los clientes adultos del teatro.
tivas no abandonan un problema, por ejemplo, hasta
m
encontrar una solucin especialmente creativa. CuanEsto gener un concepto totalmente nuevo del circo
do un pensador divergente se pone a resolver probleta
que zanj la disyuntiva entre valor y costes creando
no slo un nuevo mercado sino un nuevo modelo
de negocio.
(Fuente: La estrategia del ocano azul, verticales de
bolsillo, 2008)

36

mas, explora diversos caminos de pensamiento, llega


a nuevas interpretaciones de la realidad y contempla
las cosas de manera diferente e inesperada.

El pensador convergente o no creativo resuelve los


problemas siguiendo rutas mentales probadas y contrastadas esperando que le conduzcan a la nica solucin correcta. Una vez resuelven un problema, esperan que todos los problemas similares se adapten
al mismo patrn. Ha desarrollado un esquema mental
que puede funcionar bien en muchas ocasiones pero
que limita el modo de enfocar creativamente los problemas. Sabras resolver ahora el problema de la
vela de una manera distinta?

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CREATIVIDAD
A LA
EMPRESA
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bibliografa Y
ENLACES DE REFERENCIA

El viaje al poder de la mente, de Eduardo Punset,


Destino, 2010
Aprender a generar ideas, de Fabio Gallego, Paids,
2001
El ADN del innovador, de Jeff H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen, Deusto, 2012
E
 stimula tu poder mental, de Joel Levy, Everest,
2005
Creatividad, de Osho, Debate, 2001
La estrategia del ocano azul, de W. Chan Kim y
Rene Mauborgne, Verticales de Bolsillo, 2008
en.wikipedia.org
media.cdn.thinkbuzan.com
www.innovaforum.com
www.creabusinessidea.com
www.micelulacreativa.com
www.thecreativeleadershipforum.com

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INSTITUTO VALENCIANO DE
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL