APOSTILA

LOGSTICA EMPRESARIAL

SUMRIO
1- A IMPORTNCIA DA REA DE MATERIAIS...................................................... 3
1.1. Relao com o Oramento da organizao........................................................... 3
1.2. Principais Atribuies........................................................................................... 3
1.3. Melhorias na Estrutura Industrial......................................................................... 4
1.4. A Estrutura do Setor Logstico(antes/atual)......................................................... 5
2 - A CADEIA DE SUPRIMENTOS...............................................................................6
2.1. O Ciclo da Cadeia..................................................................................................6
2.2. O Recebimento .....................................................................................................7
2.3. O Armezenamento.................................................................................................7
2.4. A Distribuio .......................................................................................................7
3 - A GESTO DOS ESTOQUES....................................................................................8
3.1. Filosofias Bsicas..................................................................................................8
3.2. Custos de Manuteno.......................................................................................... 9
3.3. Controles dos Estoques................ .........................................................................9
4 FUNES E OBJETIVOS DOS ESTOQUES.........................................................10
4.1. Funes e Objetivos.............................................................................................10
4.2. Tipos de Estoques................................................................................................11
4.3. .Polticas de Estoques..........................................................................................11
5 PRINCPIOS BSICOS PARA O CONTROLE......................................................12
5.1. Tipos De Estoques de Materiais..........................................................................13
5.2. Custos................................................................................................................. 13
5.2.1. Custos de Armazenagem............................................................................. 14
5.2.2. Custos do Pedido............... ..........................................................................14
5.2.3 Custos de Falta de Estoques......................................................................... 14
6 - PREVISES DE ESTOQUES
6.1. Tcnicas............................................................................................................16
6.2. - Demanda............................................................................................................16
6.3. Mtodos para apurao de consumos...............................................................17
6.3.1. Mtodo do ltimo perodo........................................................................ 17
6.3.2. Mdia Mvel Simples............................................................................... 17
6.3.3. - Mdia Mvel Ponderada....................... ....................................................18
6.3.4. Classificao ABC.................................................................................... 18
7 PARMETROS PARA RESSUPRIMENTO............................................................... 20
7.1. Giro de Estoque.............................................................................................. 22
8 ALMOXARIFADOS E ARMAZENS......................................................................... 23
8.1. Histrico......................................................................................................... 23
8.2. Eficincia e Organizao................................................................................. 24
9 JUST IN TIME........................................................................................................... 30
9.1. Fundamentos.................................................................................................... 30
9.2. - Objetivos........................................................................................................... 30
10 KANBAN
10.1. Regras........................................................................................................... 32
10.2. Funcionamento............................................................................................. 32
11 - SISTEMAS DE GESTO DE SUPRIMENTOS (SCM)
11.1. O Conceito....................................................................................................36
12 MRP
12.1. Objetivos...................................................................................................... 39
12.2. - Metas............................................................................................................. 39
12.3. - A Implantao................................................................................................. 40
12.4. - Benefcios...................................................................................................... 42
Referncias bibliogrficas................................................................................................. 43

A IMPORTNCIA DA REA DE MATERIAIS

H muito tempo o controle de materiais de uma organizao necessrio e
muito importante, principalmente por representar uma grande possibilidade de
se evitar gastos desnecessrios, investimentos em materiais que ficaro
parados por muito tempo, o que, faz com que os capitais investidos deixem de
ter a possibilidade de outros investimentos, muitas vezes mais necessrios ao
desempenho da organizao.
Est diretamente relacionado com o RAMO DE ATIVIDADE da
organizao, seja ela diretamente ligada a materiais e/ou servios.
1.1 Relaes com o Oramento
Podemos ento fazer uma reflexo sobre a incidncia dos estoques em relao
ao oramento da organizao, ou seja, quanto os valores (capital) investidos
em estoques representam deste.
Relao com o ORAMENTO da organizao:
COMRCIO atinge entre 70% a 85%
INDSTRIA atinge entre 50% a 65%
SERVIOS atingem entre 10% a 15%
Para gerenciarmos os estoques necessrio termos em mente que isto
envolve trs principais reas, que so: A administrao dos Estoques, a
administrao de compras e a Administrao Fsica (armazenagem), que
ainda, podemos destacar suas atribuies:
1.2 Principais Atribuies

TUDO O QUE COLOCAMOS AT AGORA EST DIRETAMENTE LIGADO A

REA LOGSTICA, SENDO NECESSRIO UM OLHAR MUITO ESPECIAL
PARA EFETUAR SEU CONTROLE.

1.3 - PARA IMPLANTAR MELHORAMENTOS NA ESTRUTURA INDUSTRIAL

NECESSRIO:
DINAMIZAR O SISTEMA LOGSTICO NECESSRIO SE ADMINISTRAR:
SUPRIMENTOS DE MATERIAIS E COMPONENTES
MOVIMENTAO E CONTROLE DE PRODUTOS
APOIO S VENDAS DOS PRODUTOS FINAIS AT A COLOCAO DO
PRODUTO ACABADO AO CLIENTE.

Figura 1
LOGO ADM. MATERIAIS TEM IMPACTO DIRETO NA LUCRATIVIDADE
DAS EMPRESAS E NA QUALIDADE DOS PRODUTOS, HAVENDO
NECESSIDADE DE GESTO, O MAIS POSSVEL, JUST-IN-TIME,
OBJETIVANDO REDUO DOS ESTOQUES E MANTENDO OS
CLIENTES SATISFEITOS.
DE FORMA RESUMIDA PODEMOS CARACTERIZAR AS SEGUINTES
ATIVIDADES LOGSTICAS:

COMPRAS
PROGRAMAO DE ENTREGAS P/ FBRICA
TRANSPORTE
CONTROLE DE ESTOQUE DE MP / COMPONENTES
ARMAZENAGEM DE MP / COMPONENTES
PREVISO NECESSIDADES DE MATERIAIS
CONTROLE ESTOQUE NOS CDS
PROCESSAMENTO DOS PEDIDOS DOS CLIENTES
ADMINISTRAO E PLANEJAMENTO DOS CDS

 PLANEJAMENTO DE ATENDIMENTO DOS CLIENTES

ETC...
1.4 - A ESTRUTURA DO SETOR LOGSTICO
A estrutura do setor veio se moldando durante o decorrer do tempo, pois, antes
era totalmente ligado ao setor produtivo ou simplesmente era gerenciado por
este, fazendo parte do planejamento da produo exclusivamente, a seguir
apresentamos essas estruturas:

A mudana na estrutura logstica pela qual se passou trouxe mais

responsabilidade e participao de alguns setores e ainda trouxe uma maior
integrao entre estes. Isso fez com que fosse necessria a administrao

dessa cadeia como um todo, o que podemos chamar de Cadeia de

Suprimentos.
2 - ADMINISTRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A MEDIDA QUE AS EMPRESAS TORNAM SUAS AES MAIS
FOCADAS NUM CONJUNTO RESTRITO E BEM DEFINIDO DE
TAREFAS, CRESCE AS COMPRAS DE MATERIAIS E SERVIOS DE
FORNECEDORES ESPECIALISTAS. COM ISSO AS FUNES DE
COMPRAS
E
SUPRIMENTOS
TEM
AUMENTADO
SUA
IMPORTNCIA.
CHAMAMOS DE REDE OU CADEIA DE SUPRIMENTOS O FLUXO DE
MATERIAIS E INFORMAES QUE FLUI DESDE COMPRAS
PRODUO INDO AT O CLIENTE, MEDIANTE DISTRIBUIO /
SERVIOS DE ENTREGA.
O planejamento e o controle pressupem uma viso integrada atravs
dos canais de distribuio de materiais e informao, partindo dos
fornecedores de seus fornecedores e indo at os clientes de seus
clientes.
Rede global de fornecedores, fbricas, depsitos, distribuidores e
revendedores que adquirem a matria prima, transformam e entregam o
produto final aos consumidores.
Para que possamos entender melhor este ciclo de materiais, ou seja, entender
a necessidade real de se administrar este ciclo e vermos que essa
administrao
necessita
da
integrao
e
compartilhamento
de
responsabilidades de vrios setores da organizao.
2.1 - CICLO ADM. MATERIAIS (figura 1 pg.3)
AS NECESSIDADES DOS CLIENTES INTERNOS / EXTERNOS SO
AVALIADAS SE PODEM SER ATENDIDAS PELO ESTOQUE
ou
POR COMPRAS EM CASO DE PRODUTOS FORNECIDOS POR
TERCEIROS
ou
PELA PRODUO EM CASO DE PRODUTOS FABRICADOS
INTERNAMENTE.
2.2 RECEBIMENTO
Muitos dos problemas enfrentados pelas organizaes no gerenciamento de
seus estoques poderiam ser sanados com aes prticas j no ato do
recebimento dos materiais adquiridos pela organizao, as pessoas envolvidas
neste processo devem ter informaes suficientes para as tomadas de deciso
em receber ou rejeitar tais materiais.
ENVOLVE AS ATIVIDADES FISCAIS
CONTBIL,
DE QUALIDADE,

VERIFICAO DAS QUANTIDADES E REGISTROS

ENTRADAS NOS SISTEMAS DE MATERIAIS DA EMPRESA.

DAS

2.3 ARMAZENAMENTO
A dificuldade das organizaes em terem local especfico e preparado para
armazenamento de seus estoques tambm um dos problemas enfrentados
pelas mesmas em relao aos estoques.
Como podemos definir armazenamento:
COMO ATIVIDADE ESPECIALIZADA QUE CONSISTE NA GUARDA
DOS MATERIAIS PARA QUE SEJA POSSVEL SUA RECUPERAO
(sua localizao para uso, seja ele: comercial ou produtivo)
Para tanto necessrio que se mantenha esses materiais:
COM SUAS CARACTERSTICAS DE QUALIDADE
DE FCIL LOCALIZAO
ACESSO
MOVIMENTAO

2.4 DISTRIBUIO
Este pode ser considerado uma das principais funes da logstica, pois, o
que tem reflexo direto nos clientes ou, que podem ser percebidos com maior
clareza por ele.
Como suas principais caractersticas, podemos destacar:
VISA ENTREGA DOS MATERIAIS NO PONTO CERTO
AO MENOR CUSTO
NO MENOR PRAZO
MANTENDO COM ISSO SUA QUALIDADE ORIGINAL.

3 - Gerenciamento dos estoques

A DEFINIO DE ESTOQUE PODE-SE DIZER QUE A ACUMULAO
ARMAZENADA DE RECURSOS MATERIAIS EM UM SISTEMA DE
TRANSFORMAO. PODE-SE TBEM DESCREVER QUE QUALQUER
RECURSO ARMAZENADO.
POR QUE EXISTE ESTOQUE??
POR EXISTIR UMA DIFERENA ENTRE O RITMO OU TAXA DE
FORNECIMENTO E DEMANDA.
SE FOSSE IGUAL TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA, NUNCA
EXISTIRIA ESTOQUE.
QUANDO A TAXA DE FORNECIMENTO EXCEDE A TAXA DA DEMANDA, O
ESTOQUE AUMENTA,

QUANDO A TAXA DE DEMANDA EXCEDE A TAXA DE FORNECIMENTO, O

ESTOQUE DIMINUI.
3.1 FILOSOFIAS
H duas filosofias bsicas em torno das quais o gerenciamento do estoque
desenvolvido:
Primeira: Essa abordagem conhecida como puxar, a filosofia v cada
ponto de estocagem, como, por exemplo, um armazm, como dependente de
todos os outros do grupo. A previso da demanda e a determinao das
quantidades de reabastecimento so feitas considerando apenas as
circunstncias locais (roteirizao).
Segunda: a filosofia conhecida como empurrar. Quando as decises
sobre cada estoque so feitas independentemente do sincronismo e do
tamanho do pedido. Uma das vantagens do mtodo de empurrar que os
estoques podem ser administrados centralmente, com melhor controle geral.
Custos relevantes (custos que so importantes para determinar a poltica de
estoques)
Trs classes de custos so importantes para determinar a poltica de estoques:
custos de obteno, custos de manuteno e custos de falta de estoque.
Custos de obteno (so os custos de aquisio)
Os custos associados com a aquisio de mercadorias para o reabastecimento
de estoques so, em geral, uma fora econmica significativa que determina as
quantidades de reposio.
Quando um pedido de reabastecimento de estoque colocado, incorre em
custos relacionados ao processamento, ao ajuste, transmisso, ao manuseio
e ao pedido de compra. Em resumo, os custos de obteno podem incluir:
O preo ou o custo de manufatura do produto para vrios tamanhos de
pedidos;
O custo de ajustar o processo de produo;
O custo de processar um pedido internamente;
O custo de transmitir o pedido para os pontos de suprimento;
O custo para transportar o pedido;
O custo de manuseio dos materiais no ponto de recebimento.

3.2 - Custos de manuteno do estoque

Os custos de manuteno de estoques resultam da estocagem dos bens
por um perodo de tempo e so aproximadamente proporcionais quantidade
mdia dos bens mantidos.
Esses custos podem ser agrupados em quatro classes: custos de espao, de
capital, dos servios de estoque e do risco de estoque.

Custos de espao: so os custos com infraestrutura. ex.: aluguel,

concessionrias, etc.
Custos de capital: referem-se ao custo do dinheiro investido no
estoque. Pode representar mais do que 80% do custo total do estoque,
contudo o mais intangvel dos elementos dos custos de manuteno.
Custos de servios de estoque: o seguro e os impostos so uma
parte dos custos de manuteno de estoques.

Custo de risco de estoque: os custos associados com a

deteriorao, o encolhimento (roubo), os danos ou a obsolescncia
a includo o vencimento do prazo de validade fazem a categoria
final dos custos de manuteno.
Custos de falta de estoques (resultam quando a solicitao de um pedido ao
almoxarifado no pode ser atendida, portanto tendo que recorrer a outras
fontes de fornecimento acarretando maior custo de aquisio).
Os custos de falta de estoques ocorrem quando um pedido colocado,
mas no pode ser atendido pelo estoque ao qual o pedido foi alocado.
Nessa situao, necessria que se atenda, a requisio utilizando outras
fontes, o que, certamente, apresentar maior despesa.

3.3 - Controle dos estoques

Existem vrios mtodos para determinar a quantidade a ser estocada, relativos
s vrias situaes de necessidade de material. Trataremos resumidamente do
mais comum e aplicvel maioria das situaes de armazenagem da PCRJ: as
quantidades de compras excedem as necessidades de estoque em curto
prazo, isto , h necessidade de estocagem por perodos de tempo mais
longos e em vrios pontos. a chamada filosofia de estoque empurrado.
As perguntas a serem feitas so: quanto estoque deve ser mantido nos pontos
de guarda?
Para uma rodada de compra, quanto deve ser alocado em cada um desses
pontos? Como deve ser parcelado o excesso de suprimentos entre os pontos
de estocagem?
O mtodo de empurrar quantidades nos pontos de estocagem envolve os
seguintes passos:
1. Determine, por meio de previso ou outra forma, as necessidades para o
perodo entre o agora e a prxima compra.
2. Encontre as quantidades atuais mantidas em cada ponto de estocagem.
3. Estabelea o nvel de disponibilidade de estoque em cada ponto de
estocagem (quanto o que posso dispor apesar da quantidade do pedido).
4. Calcule o total das necessidades previstas mais as quantidades adicionais
necessrias para cobrir as incertezas na previso da demanda.
5. Determine as necessidades lquidas como a diferena entre as necessidades
totais e as quantidades existentes.
6. Parcele o excesso sobre as necessidades lquidas totais entre os pontos de
estocagem na base da taxa de demanda mdia em cada um deles.
7. Some as necessidades lquidas e a proporo de quantidades excedentes
para encontrar a ser alocada a cada ponto de estocagem.
4- FUNES

E OBJETIVOS DE ESTOQUE

4.1 - OBJETIVOS E FUNES

A DEFINIO DE ESTOQUE PODE-SE DIZER QUE A ACUMULAO
ARMAZENADA DE RECURSOS MATERIAIS EM UM SISTEMA DE
TRANSFORMAO. PODE-SE TBEM DESCREVER QUE QUALQUER
RECURSO ARMAZENADO.

POR QUE EXISTE ESTOQUE??

POR EXISTIR UMA DIFERENA ENTRE O RITMO OU TAXA DE
FORNECIMENTO E DEMANDA.
SE FOSSE IGUAL TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA, NUNCA
EXISTIRIA ESTOQUE.

QUANDO A TAXA DE FORNECIMENTO EXCEDE A TAXA DA DEMANDA, O

ESTOQUE AUMENTA,
QUANDO A TAXA DE DEMANDA EXCEDE A TAXA DE FORNECIMENTO, O
ESTOQUE DIMINUI.
OS GRANDES ESFOROS SO PARA TER O CASAMENTO DAS TAXAS
FORNECIMENTO E DEMANDA JUST-IN-TIME.
FUNES MAXIMIZAR O EFEITO DO EQUILBRIO ENTRE A DEMANDA E
FORNECIMENTO (PRODUO x VENDAS).
OBJETIVO OTIMIZAR O INVESTIMENTO EM ESTOQUE AUMENTANDO O
USO EFICIENTE DOS MEIOS INTERNOS DA EMPRESA, MINIMIZANDO AS
NECESSIDADES DE CAPITAL INVESTIDO.

4.2- TIPOS DE ESTOQUE:

o ESTOQUE ISOLADOR CHAMADO ESTOQUE DE SEGURANA.
SEU PROPSITO COMPENSAR AS INCERTEZAS ENTRE
FORNECIMENTO E DEMANDA.
o ESTOQUE DE CICLO UM OU MAIS ESTGIOS NO PROCESSO OU
OPERAO NO PODEM FORNECER TODOS OS ITENS QUE
PRODUZEM SIMULTANEAMENTE.
EX.: PADARIA FAZ 3 TIPOS DIFERENTES DE PES E QUE USA O MESMO
PROCESSO, NO DANDO PARA FAZER OS TRS AO MESMO TEMPO.
QUANDO FAZ UM O VOLUME DEVE SUPRIR OS CICLOS DE PRODUO
DOS DEMAIS.
o ESTOQUE DE ANTECIPAO COMPENSAR DIFERENAS DE
RITMO DE FORNECIMENTO E DEMANDA EM PERODOS SAZONAIS.
EX.: FAZER CHOCOLATES SOMENTE NA PASCOA. PRODUZIDO AO
LONGO DO ANO FRENTE DA DEMANDA E ESTOCADO AT A
NECESSIDADE.
o ESTOQUE DE CANAL (DE DISTRIBUIO) EXISTE PORQUE O
MATERIAL NO PODE SER TRANSPORTADO INSTANTANEAMENTE

ENTRE O PONTO DE FORNECIMENTO E O PONTO DE DEMANDA.

ESTOQUE EM PREPARAO OU EM TRNSITO.

4.3 - POLTICAS DE ESTOQUE

As polticas de estoques esto diretamente ligadas ao planejamento da
organizao, ou seja, ligadas ao que a organizao deseja suas metas, seus
objetivos e suas aes desenvolvidas para que as mesmas sejam atingidas.
Com isso podemos dizer que esto polticas esto diretamente ligadas :
o METAS DE EMPRESAS QUANTO A TEMPO DE ENTREGA DOS
PRODUTOS AO CLIENTE.
o DEFINIO DO N DE DEPSITOS E/OU AUMOXARIFADOS E DA
LISTA DE MATERIAIS A SEREM ESTOCADOS NELES.
o AT QUE NVEL DEVERO FLUTUAR OS ESTOQUES P/ ATENDER
UMA ALTA OU BAIXA DAS VENDAS OU UMA ALTERAO DE
CONSUMO.
o AT QUE PONTO SER PERMITIDA ESPECULAO COM
ESTOQUE, FAZENDO COMPRA ANTECIPADA COM PREOS MAIS
BAIXOS OU COMPRANDO UMA QTDE MAIOR PARA OBTER
DESCONTOS.
o DEFINIO DA ROTATIVIDADE DOS ESTOQUES.
DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUES DEPENDE:
o
o
o
o

CAPITAL INVESTIDO
DISPONIBILIDADE DE ESTOQUE
CUSTOS INCORRIDOS
CONSUMO OU DEMANDA

RETORNO SOBRE O CAPITAL:

RC= LUCRO / CAPITAL RC = (LUCRO x VENDAS) / (VENDA x CAPITAL)

5- PRINCPIOS BSICOS PARA O CONTROLE DE

ESTOQUES
PARA ORGANIZAR A GESTO DE ESTOQUES DEVEMOS:
o DETERMINAR O QU DEVEM PERMANECER EM ESTOQUE EM N
DE ITENS;
o DETERMINAR QUANDO SE
ESTOQUES. PERIODICIDADE;

DEVEM

REABASTECER

OS

o DETERMINAR QUANTO DE ESTOQUE SER NECESSRIO PARA

UM PERODO - PREDETERMINADO;
o ACIONAR O DEPTO COMPRAS P/ AQUISIO DE ESTOQUE;
o RECEBER ARMAZENAR E ATENDER OS MATERIAIS ESTOCADOS
DE ACORDO COM AS NECESSIDADES;
o CONTROLAR OS ESTOQUES EM TERMOS DE QTDE E VALOR E
FORNECER INFORMAES SOBRE POSIO DE ESTOQUES;
o MANTER INVENTRIOS PERIDICOS P/ AVALIAO DAS QTDES E
ESTADOS DOS MATERIAIS ESTOCADOS;
o IDENTIFICAR E RETIRAR DO ESTOQUE OS ITENS OBSOLETOS E
DANIFICADOS.

5.1 - TIPOS DE ESTOQUES DE MATERIAIS:

MATRIAS-PRIMAS MATERIAIS BSICOS E NECESSRIOS PARA
PRODUO DO PRODUTO ACABADO, OU TODOS OS MATERIAIS QUE
SO AGREGADOS AO PRODUTO ACABADO.
PRODUTOS EM PROCESSO ESTOQUE DE TODOS OS MATERIAIS QUE
ESTO SENDO USADOS NO PROCESSO FABRIL.
PRODUTOS ACABADOS ITENS J PRODUZIDOS E PRONTOS PARA
SEREM VENDIDOS (AINDA NO FORAM VENDIDOS).
PEAS DE MANUTENO ITENS DE REPOSIO EM CASO DE QUEBRA
OU MANUTENO PREVENTIVA. DADA A MESMA IMPORTNCIA QUE
DADA MATRIA-PRIMA, POR NO ACEITE DE INTERRUPES NO
PROCESSO POR FALTA DE PEAS DE MANUTENO.

5.2 - CUSTOS DE ESTOQUES

TODO ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS GERA CUSTOS COMO:
JUROS;
DEPRECIAO;
ALUGUEL;
EQUIPAMENTOS;
OBSOLESCNCIA;

DETERIORAO;
SEGUROS;
CONSERVAO;

SALRIOS SO AGRUPADOS NAS MODALIDADES:

CUSTO DE CAPITAL JUROS, DEPRECIAO;
CUSTO COM PESSOAL;
CUSTO COM EDIFICAO;
CUSTO COM MANUTENO
5.2.1 - CUSTO DE ARMAZENAGEM
CUSTO RELACIONADO
CLIMATIZAO,
ILUMINAO, ETC.

GUARDA

DOS

PRODUTOS,

LOCAO,

A SOMA DE CUSTOS DE CAPITAL, CUSTOS DE SEGURO, CUSTOS DE

TRANSPORTES, CUSTOS DE OBSOLESCNCIA, CUSTOS DE DESPESAS
DIVERSAS.
CA = Q/2 x C x I x T
Q QTDE MATERIAL EM ESTOQUE NO TEMPO CONSIDERADO
C CONSUMO ANUAL
I TAXA DE ARMAZENAGEM, GERALMENTE PERCENTAGEM DO CUSTO
UNITRIO.
T TEMPO CONSIDERADO DE ARMAZENAGEM
5.2.2 - CUSTO DO PEDIDO
CUSTO RELACIONADO COM O PROCESSAMENTO DE PEDIDO DE
COMPRA, ENVIO AO FORNECEDOR, REGISTRAR E RECEBER O PEDIDO.
dado pela funo => CP = B x N
Onde:
CP CUSTO PEDIDO
B CUSTO DE UM PEDIDO = CUSTO MO DE OBRA + MAERIAL DE
PROCESSAMENTO + CUSTOS INDIRETOS
N N DE PEDIDOS EFETUADOS NO PERODO DE ANALISE

CURVA CUSTO PEDIDO

5.2.3 - CUSTOS DE FALTA DE ESTOQUE QR

CUSTOS RELACIONADOS A PEDIDO NO ENTREGUE, OU ATRASO, ERRO
DE GESTO, GERANDO PARADA DE LINHA DE PRODUO OU PERDAS
DE VENDAS E AT CLIENTES INSATISFEITOS.
OUTROS CUSTOS CUSTOS DE DESCONTO DE PREOS, CUSTOS DE
OBSOLESCNCIA,
CUSTOS DE INEFICINCIA DE PRODUO
CUSTO TOTAL = CUSTO TOTAL DE ARMAZENAGEM + CUSTO TOTAL DE
PEDIDO
CT = (C/Q) x B + (P x Q /2) x I
CT CUSTO TOTAL
C CONSUMO TOTAL ANUAL
Q QTDE PS COMPRADAS P/ PEDIDO
B CUSTO UNITRIO DO PEDIDO
P PREO UNITRIO DA P
I TAXA DE ARMAZENAGEM ANUAL
Qo CUSTO TOTAL MNIMO QTDE ECONMICA DE PEDIDO (LOTE
ECONMICO DE COMPRA)

6 - PREVISES PARA OS ESTOQUES

INTRODUO

A previso dos estoques uma das aes necessrias para o bom andamento
de sua gesto, esta previso quem vai mostrar para a organizao a
definio de como agir quanto :

DEFINIO DE QUAIS OS MATERIAIS DEVEM SER ESTOCADOS:

QUAL A QUANTIDADE DESSES MATERIAIS;
QUANDO SO NECESSRIOS PARA DISPONIBILIZAR AO
ATENDIMENTO.
Podemos definir ento que a previso de estoques:
PONTO DE PARTIDA EM TODO PLANEJAMENTO DE ESTOQUE;
A EFICCIA DOS METODOS EMPREGADOS GARANTIRO SUA BOA
GESTO;
QUALIDADE DAS HIPTESES QUE USOU NO ESTUDO.
As informaes utilizadas para a realizao da previso dos estoques podem
ser
CLASSIFICADAS EM DUAS CATEGORIAS:
QUANTITATIVAS:
o EVOLUO DAS VENDAS NO PASSADO;
o INFLUNCIA DA PROPAGANDA;
o VARIVEIS LIGADAS S VENDAS POPULAO, RENDA, ETC.

o
o
o
o

QUALITATIVAS:
OPINIO DOS GERENTES;
OPINIO DOS VENDEDORES;
OPINIO DOS COMPRADORES;
PESQUISA DE MERCADO

6.1 - TCNICAS:

PROJEO PLANEJAMENTO: PROCESSO LGICO DESCREVE

AS ATIVIDADES NECESSRIAS PARA IR DO PONTO ATUAL AT O
OBJETIVO DEFINIDO;
PREDIO PREDILEO: EVOLUO BASEADA EM FATORES
SUBJETIVOS E EM OPINIES DE EXPERIENTES DA EQUIPE DE
TRABALHO, SEM UMA METODOLOGIA CLARA;
PREVISO: PROCESSO METODOLGICO PARA DETERMINAR OS
DADOS FUTUROS COM BASE ESTATSTICAS, MATEMTICOS OU
ECONOMTRICOS.
SO
BASICAMENTE
TCNICAS
DE
REGRESSO E CORRELAO.
6.2 - DEMANDA:
PARA UMA BOA PREVISO DEVEMOS TER INFORMAES SOBRE
DEMANDAS DOS PRODUTOS:

6.3 - MTODOS P/ APURAR O CONSUMO:

APS ENTRADA PEDIDO NORMALMENTE P/ PRODUTOS COM

PRAZO DE FORNECIMENTO LONGO SOB ENCOMENDA

MTODOS ESTATSCOS, PREVISES ATRAVS DOS VALORES

HISTRICOS HIPTESE IMPLCITA QUE O FUTURO
CONTINUAO DO PASSADO.

6.3.1 - MTODO DO LTIMO PERODO

MTODO SIMPLES SEM BASE MATEMTICA, QUE USA PARA O PERODO
SEGUINTE O OCORRIDO NO PERODO ANTERIOR.
6.3.2 - MTODO DA MDIA MVEL (SIMPLES)
PRXIMO PERODO OBTIDO CALCULANDO-SE A MDIA DOS
CONSUMOS NOS NS PERODOS ANTERIORES.
PREVISO GERADA MENOR SE A TENDNCIA FOR CRESCENTE, BEM
COMO, SER MAIOR SE A TENDNCIA FOR DECRESCENTE.
A ESCOLHA DE N ARBITRRIA E EXPERIMENTAL.
CM = (C1 + C2 + C3 + ...+ CN ) / N
CM CONSUMO MDIO
C CONSUMO PERODOS ANTERIORES
N N PERODOS
PARA CONSUMO MDIO VARIVEL, A CADA NOVO MS, ADICIONA-SE O
MESMO SOMA E DESPREZA-SE O 1 UTILIZADO.
EX.: DADOS 3,7,5,6,4,2,3, UMA MDIA MVEL PARA 3 PERODOS :
(3+7+5) / 3, (7+5+6) / 3, (5+6+4) / 3, (6+4+2) / 3, (4+2+3) / 3

MDIA MVEL = 5,6,5,4,3

OUTRO EX. DADO CONSUMO DE UM PRODUTO NOS LTIMOS 4 ANOS
2006= 66; 2005=63; 2004=60; 2003=72, CALCULAR CONSUMO PREVISTO
P/ 2007 COM N=3
PREV. CONS. 2007 = (60 + 63 + 66) / 3 = 63
6.3.3 - MTODO DA MDIA MVEL PONDERADA
VARIAO DO MTODO ANTERIOR, ATRIBUINDO PESOS PARA CADA
PERODO. OS PESOS SO DECRESCENTE DOS VALORES MAIS
RECENTES P/ OS MAIS DISTANTES, E SUA SOMA DEVE TOTALIZAR 1
(100%).
CONSIDERAR OS DADOS DA TABELA ABAIXO E PREVER O MS JANEIRO
DO ANO 2 USANDO UMA MDIA MVEL TRIMESTRAL COM FATORES 0,7
P/ DEZ. 0,2 P/ NOV. E 0,1 P/ OUTUBRO.

A PREVISO P/ JAN. ANO 2 = 0,7 x 103 + 0,2 x 104 + 0,1 x 103 = 103,2
CALCULANDO P/ O MS FEV. ANO 2 COM CONSUMO REAL EM JAN. ANO
2 DE 104, TEMOS:
PREV. FEV ANO 2 = 0,7 x 104 + 0,2 x 103 + 0,1 x 104 = 103,8
OUTRO EX.
DADO CONSUMO 2003= 66; 2002=63; 2001=60; 2000=72 COM SEUS
RESPECTIVOS
PESOS 5%, 20%, 25%, 50%, CALCULAR A PREVISO PARA 2004 COM N=3
PREV. 2004 = ((66 x 0,05) + (63 x 0,20) + (60 x 0,25)) / (0,05 + 0,20 + 0,25) =
62
TEMOS AINDA: MDIA MVEL COM AJUSTAMENTO EXPONENCIAL,
MTODO DOS MNIMOS QUADRADOS, MTODO DA REGRESSO
LINEAR E AJUSTAMENTO SAZONAL

6.3.4 - METODO DA CLASSIFICAO ABC

A principal caracterstica deste mtodo definir quais os itens que devem ter
mais ateno do pessoal de estoques, ou seja, quais devem ter maior controle,
pois, representam o maior investimento de capital dos materiais em estoque.
IDENTIFICAO DE ITENS CRTIOS ATRAVS DA CLASSIFICAO ABC
Mtodo de diviso de itens em 3 CLASSES - de acordo com sua utilizao de
Capital

PROBLEMA: MODELOS DE ESTOQUES DEMANDAM TEMPO E RECURSOS

HUMANOS PARA GESTO
OBJETIVO: FOCAR A ATENO EM ITENS PRINCIPAIS EM TERMOS DE
UTILIZAO DE CAPITAL

Como calcular:

7 - Parmetros de Ressuprimento
Alm da classificao ABC para previso e controle de estoque, temos outros
parmetros que nos ajudam na gesto do estoque:
a) Consumo Mdio Mensal (CMM): a quantidade mdia de determinado
material consumida mensalmente. O CMM deve ser calculado com base na
mdia de consumo de 6 a 12 meses
(somam-se os consumos mensais e divide-se pelo nmero de meses
considerado)
b) Estoque Mnimo (EMin) ou de segurana: a quantidade mantida em
estoque, para atender ao consumo mensal mdio (CMM) (unidades
consumidas no perodo de um ms), considerando-se o perodo ou o Tempo de
Reposio (TR) (medido em ms). O EMin varia de acordo com seu Consumo
Mdio Mensal (CMM) e o Tempo de Ressuprimento (TR). Pode ser calculado
pela frmula:

c) Tempo de Reposio ou Tempo de Ressuprimento (TR): perodo

decorrido entre a emisso do pedido e a entrada no estoque, ou seja, da
requisio de compra de material, da licitao, da entrega da Nota de Empenho
ao fornecedor, transporte do material, entrega, conferncia e estocagem do
material. O TR estabelecido pelo rgo que trata da aquisio de materiais e
calculado pelo nmero de meses.
d) Ponto de Ressuprimento (PR): o nvel de estoque que indica o momento
(QUANDO) em que devemos providenciar nova aquisio. A quantidade em
estoque deve garantir o suprimento do material at atingir o Estoque Mnimo ou
de Segurana, que quando dever chegar a nova aquisio.

e) Quantidade de Ressuprimento (QR): corresponde quantidade que

dever ser encomendada para reposio dos estoques. a definio do
QUANTO devemos comprar de cada vez. calculado pela frmula:

f) Estoque Mximo (EMax): a quantidade mxima permitida em estoque.

Teoricamente toda quantidade de ressuprimento somada ao estoque existente,
deve atingir o estoque mximo previsto para aquele item. Pode ser assim
calculado:

g) Lote Econmico de Compras (LEC): quando so considerados os fatores

econmicos relacionados aos custos de compra e os custos de estocagem do
material. Pode ser calculado pela frmula:

7.1 - GIRO DE ESTOQUE

Primeiro vamos entender o que o giro dos estoques. O giro dos estoques a
quantidade de vezes, em determinado perodo, que o estoque que a empresa
mantm vendido. Vamos dar um exemplo bem grosseiro somente para
melhor entender o conceito: O estoque mdio de uma loja de dvd's 400 dvd's
e a empresa vende 3600 dvd's ao ano, portanto o giro de estoques desta
empresa 3600 divididos por 400 = 9 giros ao ano. Neste caso fica fcil de
calcular, pois a empresa trabalha s com um produto. Mas, como fazemos
quando temos centenas de produtos? Neste caso devemos ter o valor mdio
dos estoques a preo de compras e os valores das vendas a preo de
compras.
Vejamos o exemplo de firma que tenha um estoque mdio a preo de compra
de R$50.000,00 e cujo volume de vendas ao ano seja de R$700.000,00 a
preo de compras. O nmero de giros do estoque ser de 700.000 dividido por
50.000 = 14 giros ao ano.
Logo podemos analisar com isso que quanto menor o giro de estoque maior o
lucro gerado pelo produto, essa tcnica mais precisa quando feita para
estudar o ano, separar esse indicador por departamento ou pela classificao
ABC, de forma a identificar qual produto tem contribudo mais ou menos para a
rentabilidade da empresa, voc deve estar se perguntando aonde esse
indicador vai ajudar na gesto de estoques? Com essa analise em mo o
gestor poder ter uma ferramenta extremamente eficiente para o planejamento
de estoque e para o planejamento de compras, pois no estoque o gestor
poder decidir em que produto ele poder aplicar mais investimentos para
manter em estoque e quais produtos ele deve reduzir o investimento e comprar
de forma a no manter esse produto em estoque, veja s a lgica, existem dois
produtos o produto X e o produto Y o produto X tem um giro anual de 1,89 e o
produto Y gira 3,45 logo o gestor tomar a seguinte deciso, investir mais no
estoque do produto Y e reduzir a compra do produto X tendo em vista que o Y
gira mais vezes do que o X para que no acabe fazendo com que o produto
que tem um giro mais alto no falte em sua loja e reduzindo o investimento do
X para que no acabe gerando um estoque que depois ter fazer uma

demarcao de preos para aumentar o giro, mas de forma ilusria, pois a

rentabilidade final estar afetada.
PONTO DE ENCOMENDA
Consumo mensal 4000 UNIDADES
- prazo de entrega + tempo do pedido = uma semana.
Voc divide 4000/4 = 1000 UNIDADES {Considere o ms com 4 semanas}
Ento voc conclui que se no houver imprevisto, voc pode comprar 4000
comprimidos mensais.
O ponto de encomenda pode ser calculado pela soma do estoque de
segurana + a demanda do perodo {entrega + tempo de pedido}
Voc define, por exemplo, estoque de segurana 10% do consumo mensal.
Este percentual pode variar de item para item.
10% de 4000 = 400
Se voc somar a 1000 que o consumo previsto para uma semana voc
define o ponto de encomenda em 400 + 1000 = 1400.

8 ALMOXARIFADOS E ARMAZENS
8.1 - Histrico dos Almoxarifados Primitivos

O almoxarifado se constitua em um depsito

Quase sempre o pior e mais inadequado local da empresa, onde os
materiais eram acumulados de qualquer forma, utilizando mo-de-obra
desqualificada.
Com o tempo surgiram sistemas de manuseio e de armazenagem bastante
sofisticados, o que acarretou aumento da produtividade, maior segurana nas
operaes de controle e rapidez na obteno das informaes.
O termo Almoxarifado derivado de um vocbulo rabe que significa
"depositar".
Conceituao

Almoxarifado o local destinado guarda e conservao de materiais

recinto coberto ou no, adequado sua natureza,

tendo a funo de destinar espaos onde permanecer cada item,

aguardando a necessidade do seu uso,

ficando sua localizao, equipamentos e disposio

acondicionados poltica geral de estoques da empresa.

O almoxarifado dever:

interna,

1. Assegurar que o material adequado esteja, na quantidade devida, no local

certo, quando necessrio;
2. Impedir que haja divergncias de inventrio e perdas de qualquer natureza;
3. Preservar a qualidade e as quantidades exatas;
4. Possuir instalaes adequadas e recursos de movimentao e distribuio
suficientes a um atendimento rpido e eficiente;
8.2 EFICIENCIA E ORGANIZAO

Eficincia do Almoxarifado

A eficincia de um almoxarifado depende fundamentalmente:

1. Da reduo das distncias internas percorridas pela carga e do
consequente aumento do nmero das viagens de ida e volta;
2. Do aumento do tamanho mdio das unidades armazenadas;
3. Da melhor utilizao de sua capacidade volumtrica;

Organizao do Almoxarifado

O organograma funcional do almoxarifado est demonstrado na figura abaixo:

Analisando o organograma funcional de um almoxarifado podemos resumir as
suas principais atribuies:
1. Receber para guarda e proteo os materiais adquiridos pela empresa;
2. Entregar os materiais mediante requisies autorizadas aos usurios da
empresa;
3. Manter atualizados os registros necessrios;
Vamos analisar
almoxarifado:

os

setores

componentes

da

estrutura

funcional

do

CONTROLE:
Embora no haja meno na estrutura organizacional do almoxarifado, o
controle deve fazer parte do conjunto de atribuies de cada setor envolvido,
qual seja: recebimento, armazenagem e distribuio.
O controle deve fornecer a qualquer momento as quantidades que se
encontram disposio em processo de recebimento, as devolues ao
fornecedor e as compras recebidas e aceitas.

RECEBIMENTO

As atividades de recebimento abrangem desde a recepo do material na

entrega pelo fornecedor at a entrada nos estoques. A funo de recebimento
de materiais mdulo de um sistema global, integrado com as reas de
contabilidade, compras e transportes e caracterizada como uma interface
entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques fsico e contbil.
O recebimento compreende quatro fases:
1. 1a fase: Entrada de materiais;
2. 2a fase: Conferncia quantitativa;
3. 3a fase: Conferncia qualitativa;
4. 4a fase: Regularizao

ARMAZENAGEM

A guarda dos materiais no Almoxarifado obedece a cuidados especiais, que

devem ser definidos no sistema de instalao e no layout adotado,
proporcionando condies fsicas que preservem a qualidade dos materiais,
objetivando a ocupao plena do edifcio e a ordenao da arrumao.

DISTRIBUIO

Os materiais devem ser distribudos aos interessados mediante programao

de pleno conhecimento entre as partes envolvidas.

DOCUMENTOS UTILIZADOS

Os seguintes documentos so utilizados no Almoxarifado para atendimento das

diversas rotinas de trabalho:
1. Ficha de controle de estoque (para empresas ainda no informatizadas):
documento destinado a controlar manualmente o estoque, por meio da
anotao das quantidades de entradas e sadas, visando o seu ressuprimento;
2. Ficha de Localizao (tambm para empresas ainda no informatizadas):
documento utilizado para indicar as localizaes, atravs de cdigos, onde o
material est guardado;
3. Comunicao de Irregularidades: documento utilizado para esclarecer ao
fornecedor os motivos da devoluo, quanto os aspectos qualitativo e
quantitativo;
4. Relatrio tcnico de inspeo: documento utilizado para definir, sob o
aspecto qualitativo, o aceite ou a recusa do material comprado do fornecedor;

5. Requisio de material: documento utilizado para a retirada de materiais do

almoxarifado;
6. Devoluo de material: documento utilizado para devolver ao estoque do
almoxarifado as quantidades de materiais porventura requisitadas alm do
necessrio;
PERFIL DO ALMOXARIFE
O material humano escolhido deve possuir alto grau de sentimento de
honestidade, lealdade, confiana e disciplina.
RECEBIMENTO

Conceituao

Recebimento a atividade intermediria entre as tarefas de compra e

pagamento ao fornecedor, sendo de sua responsabilidade a conferncia dos
materiais destinados empresa.
As atribuies bsicas do Recebimento so:
1. Coordenar e controlar as atividades de recebimento e devoluo de
materiais;
2. Analisar a documentao recebida, verificando se a compra est autorizada;
3. Controlar os volumes declarados na Nota Fiscal e no Manifesto de
Transporte com os volumes a serem efetivamente recebidos;
4. Proceder a conferncia visual, verificando as condies de embalagem
quanto a possveis avarias na carga transportada e, se for o caso, apontando
as ressalvas de praxe nos respectivos documentos;
5. Proceder a conferncia quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;
6. Decidir pela recusa, aceite ou devoluo, conforme o caso;
7. Providenciar a regularizao da recusa, devoluo ou da liberao de
pagamento ao fornecedor;
8. Liberar o material desembaraado para estoque no almoxarifado;
A anlise do Fluxo de Recebimento de Materiais permite dividir a funo em
quatro fases:
1a fase - entrada de materiais;
2a fase - conferncia quantitativa;

3a fase - conferncia qualitativa;

4a fase - regularizao;
1a fase - Entrada de Materiais:
A recepo dos veculos transportadores efetuada na portaria da empresa,
representa o incio do processo de Recebimento e tem os seguintes objetivos:

a recepo dos veculos transportadores;

a triagem da documentao suporte do recebimento;

constatao se a compra, objeto da Nota Fiscal em anlise, est

autorizada pela empresa;

constatao se a compra autorizada est no prazo de entrega

contratual;

constatao se o nmero do documento de compra consta na Nota

Fiscal;

cadastramento no sistema das informaes referentes a compras

autorizadas, para as quais se inicia o processo de recebimento;

o encaminhamento desses veculos para a descarga;

As compras no autorizadas ou em desacordo com a programao de entrega

devem ser recusadas, transcrevendo-se os motivos no verso da Nota Fiscal.
Outro documento que serve para as operaes de anlise de avarias e
conferncia de volumes o "Conhecimento de Transporte Rodovirio de
Carga", que emitido quando do recebimento da mercadoria a ser
transportada.
As divergncias e irregularidades insanveis constatadas em relao s
condies de contrato devem motivar recusa do recebimento, anotando-se no
verso da 1a via da Nota Fiscal as circunstncias que motivaram a recusa, bem
como nos documentos do transportador. O exame para constatao das
avarias feito atravs da anlise da disposio das cargas, da observao das
embalagens, quanto a evidncias de quebras, umidade e amassados.
Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser encaminhados
ao Almoxarifado.
Para efeito de descarga do material no Almoxarifado, a recepo voltada para
a conferncia de volumes, confrontando-se a Nota Fiscal com os respectivos
registros e controles de compra. Para a descarga do veculo transportador
necessria a utilizao de equipamentos especiais, quais sejam: paleteiras,
talhas, empilhadeiras e pontes rolantes.

O cadastramento dos dados necessrios ao registro do recebimento do

material compreende a atualizao dos seguintes sistemas:

Sistema de Administrao de Materiais e gesto de estoques: dados

necessrios entrada dos materiais em estoque, visando ao seu
controle;

Sistema de Contas a pagar: dados referentes liberao de

pendncias com fornecedores, dados necessrios atualizao da
posio de fornecedores;

Sistema de Compras: dados necessrios atualizao de saldos e

baixa dos processos de compras;

2a fase - Conferncia Quantitativa;

a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota

Fiscal corresponde efetivamente recebida. A conferncia por acusao
tambm conhecida como contagem cega aquela no qual o conferente
aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada pelo
fornecedor. A confrontao do recebido versus faturado efetuada a posteriori
por meio do Regularizador que analisa as distores e providencia a
recontagem.
Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados
utilizando os seguintes mtodos:

Manual: para o caso de pequenas quantidades;

Por meio de clculos: para o caso que envolvem embalagens

padronizadas com grandes quantidades;

Por meio de balanas contadoras pesadoras: para casos que

envolvem grande quantidade de pequenas peas como: parafusos,
porcas, arruelas; etc...

Pesagem: para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode

ser feita atravs de balanas rodovirias ou ferrovirias;

Medio: em geral as medies so feitas por meio de trenas;

CONFERNCIA QUALITATIVA

Visa garantir a adequao do material ao fim que se destina. A anlise de

qualidade efetuada pela inspeo tcnica, por meio da confrontao das
condies contratadas na Autorizao de Fornecimento com as consignadas
na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento adequado do
material contratado pelo exame dos seguintes itens:
1. Caractersticas dimensionais;

2. Caractersticas especficas;
3. Restries de especificao;

MODALIDADES DE INSPEO DE MATERIAIS

So selecionadas a depender do tipo de material que se est adquirindo, quais

sejam:
1. Acompanhamento durante a fabricao: torna-se conveniente
acompanhar in loco todas as fases de produo, por questo de segurana
operacional;
2. Inspeo do produto acabado no fornecedor: por interesse do comprador,
a inspeo do P. A. ser feita em cada fornecedor;
3. Inspeo por ocasio do fornecimento: a inspeo ser feita pr ocasio
dos respectivos recebimentos.

DOCUMENTOS UTILIZADOS NO PROCESSO DE INSPEO:

1. Especificao de compra do material e alternativas aprovadas;

2. Desenhos e catlogos tcnicos;
3. Padro de inspeo, instrumento que norteia os parmetros que o inspetor
deve seguir para auxili-lo a decidir pela recusa ou aceitao do material.

SELEO DO TIPO DE INSPEO

A depender da quantidade, a inspeo pode ser total ou por amostragem,

utilizando-se de conceitos estatsticos.
A anlise visual tem por finalidade verificar o acabamento do material,
possveis defeitos, danos pintura, amassamentos.
A anlise dimensional tem por objetivo verificar as dimenses dos materiais,
tais como largura, comprimento, altura, espessura, dimetros.
Os ensaios especficos para materiais mecnicos e eltricos comprovam a
qualidade, a resistncia mecnica, o balanceamento e o desempenho de
materiais e/ou equipamentos.
Testes no destrutivos de ultrassom, radiografia, lquido penetrante, dureza,
rugosidade, hidrulicos, pneumticos tambm podem ser realizados a
depender do tipo de material.

REGULARIZAO

Caracteriza-se pelo controle do processo de recebimento, pela confirmao da

conferncia qualitativa e quantitativa, respectivamente por meio do laudo de
inspeo tcnica e pela confrontao das quantidades conferidas versus
faturadas.
O processo de Regularizao poder dar origem a uma das seguintes
situaes:
1. Liberao de pagamento ao fornecedor (material recebido sem ressalvas);
2. Liberao parcial de pagamento ao fornecedor;
3. Devoluo de material ao fornecedor;
4. Reclamao de falta ao fornecedor;
5. Entrada do material no estoque;

Documentos envolvidos na Regularizao:

Os procedimentos de Regularizao, visando confrontao dos dados,

objetivando recontagem e aceite ou no de quantidades remetidas em excesso
pelo fornecedor, envolvem os seguintes documentos:
1. Nota Fiscal;
2. Conhecimento de transporte rodovirio de carga;
3. Documento de contagem efetuada;
4. Relatrio tcnico da inspeo;
5. Especificao de compra;
6. Catlogos tcnicos;
7. Desenhos;

Devoluo ao Fornecedor

O material em excesso ou com defeito ser devolvido ao Fornecedor, dentro de

um prazo de 10 dias a contar da data do recebimento, acompanhado da Nota
Fiscal de Devoluo, emitida pela empresa compradora.

9 - Just-In-Time (JIT)
A aplicao de algumas tcnicas na produo japonesa permitiu reduzir
estoques, em todos os nveis, incrementar a capacidade disponvel em grandes
investimentos adicionais, diminuir tempos de fabricao, melhorar a
produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E uma destas

tcnicas foi o JIT Just-In-Time que tem o objetivo de dispor da pea

necessria, na quantidade necessria e no momento necessrio, pois para
lucrar necessita-se dispor do inventrio para satisfazer as demandas imediatas
da linha de produo. Um exemplo aqui no Brasil a fbrica da Volkswagen
situada na cidade de Resende no estado do Rio de Janeiro. No mesmo terreno
situam-se as instalaes dos fornecedores de peas. Aps ter recebido o
pedido, a VW de imediato solicita aos fornecedores as peas necessrias o
que prontamente atendido. Nesse caso, todos os processos so realizados
em tempo bem menor que em outros mtodos de produo. Tambm h uma
economia no tempo e no custo do transporte entre o fornecedor e a empresa
solicitante.
9.1 - Fundamentos e caractersticas
O sistema Just-in-time/Kanban frequentemente associado a uma poltica de
reduo de estoque de matrias-primas atravs da sua entrega em intervalos e
lotes menores. Na realidade, o sistema muito mais abrangente do que essa
caracterstica externa. Internamente a fbrica, h mudanas do trabalho e do
sistema de informaes. De uma maneira geral, dois so os princpios deste
sistema de produtividade, Just-in-time e controle autnomo dos defeitos. O
Kanban propriamente dito um sistema de informaes para administrar o
Just-in-time.
9.2- Objetivos do Just-In-Time

Flexibilizar a empresa;
Produzir somente os produtos necessrios;
Produzir com qualidade requerida;
Menor Lead Time na concepo de novos produtos;
Menos Lead Time na manufatura;
Melhor atendimento ao cliente;
Menor perda (maior valor agregado ao produto);
Maior retorno de investimento;
Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente
matrias-primas;
Reduzir custos de fabricao;
Gerar espaos de Fbrica;
Produzir por mtodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral,
satisfao, desenvolvimento, autocontrole;
Reduzir o custo e o tempo de transporte dos produtos entre o fornecedor
e a empresa solicitante.

Existem trs idias bsicas sobre as quais se desenvolve o sistema Just In

Time.
A primeira a integrao e otimizao de todo o processo de manufatura.
Aqui entra o conceito amplo, total, dado ao valor do produto, ou seja, tudo o
que no agrega valor ao produto desnecessrio e precisa ser eliminado.

O JIT visa reduzir ou eliminar funes e sistemas desnecessrios ao processo

global da manufatura. No processo produtivo, o JIT visa eliminar atividades
como inspeo, retrabalho, estoque etc.. Muitas das funes improdutivas que
existem em uma empresa foram criadas devido ineficincia ou incapacidade
das funes iniciais. Assim, o conceito de integrao e otimizao comea na
concepo e projeto de um novo produto.
A segunda idia a melhoria contnua (Kaizen). O JIT fomenta o
desenvolvimento de sistemas internos que encorajam a melhoria constante,
no apenas dos processos e procedimentos, mas tambm do homem, dentro
da empresa. A atitude gerencial postulada pelo JIT : nossa misso a
melhoria contnua. Isto significa uma mentalidade de trabalho em grupo, de
viso compartilhada, de revalorizao do homem, em todos os nveis, dentro
da empresa. Esta mentalidade permite o desenvolvimento das potencialidades
humanas, conseguindo o comprometimento de todos pela descentralizao do
poder. O JIT precisa e fomenta o desenvolvimento de uma base de confiana,
obtida pela transparncia e honestidade das aes. Isto fundamental para
ganhar e manter vantagem competitiva.
A terceira idia bsica do JIT entender e responder s necessidades dos
clientes. Isto significa a responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de
qualidade do produto, prazo de entrega e custo. O JIT enxerga o custo do
cliente numa viso maior, isto , a empresa JIT deve assumir a
responsabilidade de reduzir o custo total do cliente na aquisio e uso do
produto. Desta forma, os fornecedores devem tambm estar comprometidos
com os mesmos requisitos, j que a empresa fabricante cliente dos seus
fornecedores. Clientes e fornecedores formam, ento, uma extenso do
processo de manufatura da empresa.

10 - KANBAN
SISTEMA KANBAN:
Significa registro visual
Kanban ou carto um mecanismo onde um posto de trabalho informa a sua
necessidade de mais peas para a seo precedente.
Cartes, bolas coloridas, luzes e sistemas eletrnicos tm sido usados como
sinais kanban.
O fator principal do sistema kanban a identificao do sistema de produo
puxada. Produo referente a um sistema de demanda onde os produtos so
produzidos somente de acordo com a demanda do setor que os usa.

10.1 - Regras do Kanban

Regra 1 - O Cliente s retira a pea do estoque quando isso for realmente
necessrio;
Regra 2 - O Fornecedor s pode produzir peas dos quais possui kanbans de
produo e nas quantidades definidas neste.
Regra 3 - Somente peas boas podem ser colocadas em estoque;
Regra 4 - Os cartes devem ficar nas embalagens cheias ou no QUADRO
KANBAN.

10.2 - COMO FUNCIONA O SISTEMA

Para cada pea temos uma sequncia de posies, onde so colocados

os Cartes;

As posies VAZIAS indicam o estoque disponvel (Embalagens Cheias)

e cada cor indica o grau de urgncia da reposio;

Os cartes so colocados do VERDE ao VERMELHO

A FAIXA VERDE define o nivelamento da produo.

A FAIXA AMARELA o tempo de resposta.
A FAIXA VERMELHA a segurana necessria para que os clientes no parem
de produzir.

O estoque de cada pea dividido em trs faixas, assim como visto.

medida que os CARTES chegam ao quadro, so inseridos na faixa
VERDE, depois AMARELA e VERMELHA.

Os CARTES que no esto no quadro esto no Estoque acompanhando as

embalagens cheias de peas.

Quando o QUADRO est CHEIO de CARTES, o estoque est VAZIO e viceversa.

Analisando o MOVIMENTO dos CARTES, quantas caixas teramos agora?

11 - SCM Sistemas de Gesto de Suprimentos

Sistemas de Gesto de Suprimentos Objetivo: controlar produtos, peas,
matrias primas, materiais, composio, aquisio e fluxo de materiais por toda
a cadeia produtiva.
Inclui Sistemas: classificao de itens / itens internos da empresa + bibliotecas
de componentes + mtodos de uso + fornecedores / inclui cadeia de
suprimentos / recuperao de peas aprovadas, padres e substitutos
aceitveis relatrios de uso dos produtos (componentes) nos produtos /
reduo de 5 a 20% no custo de criao e manipulao de peas (Gartner
Group) / estrutura de produto = bill of material
Inclui Sistemas de Controle de Supply Chain (Cadeia de Suprimentos)
- procura (procurement): localizao de produtos e fornecedores, escolha de
melhores fornecedores.
- aquisio (purchase): cotao e processo de compra, recebimento / - previso
de vendas.
- planejamento e controle de produo / - material handling / - inventrio / distribuio
Origem- Contexto atual: Economia contempornea baseada em ciclos de vida
de produtos curtos, instveis e muitas vezes imprevisveis (Obsolescncia
veloz);

- Mercados globalizados e dinmicos;

- Clientes cada vez mais exigentes.
Em face da necessidade de reduzir as incertezas e os riscos deste contexto, as
empresas tentam interagir em conjunto com fornecedores, clientes e
concorrentes, atravs da quebra de fronteiras organizacionais:
SOLUO: Coordenao da gesto de materiais, da produo e da
distribuio passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelncia
que os negcios exigiam (Logstica Integrada).
SCM Surge da necessidade de uma integrao que vai alm das fronteiras
da empresa, englobando neste processo: os seus fornecedores diretos e at
indiretos (fornecedores dos fornecedores diretos), distribuidores, consumidores
e clientes em geral.
11. 1 - O Conceito de Supply Chain Management SCM
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos,
ou SCM do ingls, fundamental entender primeiro o conceito de canal de
distribuio j bastante consolidado e h muito utilizado por marketing.
Instrumento fundamental para a eficincia do processo de comercializao e
distribuio de bens e servios, o conceito de canal de distribuio pode ser
definido como sendo:

"O conjunto de unidades organizacionais, instituies e agentes internos

e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de
produtos e servios de uma determinada empresa".

Dentre as funes de suporte ao marketing incluem-se: compras, vendas,

informaes, transporte, armazenagem estoque, programao da produo, e
financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que
execute uma ou mais funes de suporte ao marketing considerado um
membro do canal de distribuio.
Os diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser
classificados em 2 grupos: membros primrios e membros especializados.
Membros primrios so aqueles que participam diretamente, assumindo o risco
pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e
varejistas. Membros secundrios so aqueles que participam indiretamente,
basicamente atravs da prestao de servios aos membros primrios, no
assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns so as
empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e
prestadores de servios logsticos integrados.
Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que
implica em alta interao entre os participantes, exigindo a considerao
simultnea de diversos trade-offs. O SCM vai alm das fronteiras

organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os Inter

-organizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques
e em que estgio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas.
SCM: Representa o esforo da coordenao dos diversos participantes de
um canal de distribuio atravs da administrao compartilhada de
processos-chave de negcios que interligam as diversas unidades
organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final at o
fornecedor inicial de matrias-primas.
Conjuga os processos logsticos, que tratam do fluxo de materiais e
informaes dentro e fora das empresas, com os relacionamentos que surgem
ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos de
reduo de desperdcio e agregao de valor.
A cadeia de suprimentos um processo guarda-chuva debaixo do qual so
criados produtos e entregues aos clientes
A cadeia de suprimentos refere-se complexa rede de relaes que as
organizaes mantm com parceiros de comrcio de matria-prima, fabricao
e entrega de produtos.
Uma estratgia de SCM baseia-se no processamento correto do pedido, na
administrao do estoque just-in-time e no atendimento do pedido a tempo.
No ritmo de altas expectativas do cliente, mundo em tempo real de hoje, o
atendimento no mais como era. As companhias se agilizam para encontrar a
correta combinao das cadeias de suprimentos click-andbrick.
Click-and-brick - Termo utilizado para denominar empresas que possuem um
espao fsico de negcio (brick) e presena na Internet (click). Este tipo de
empresa, apesar dos negcios realizados no website, possui grande
dependncia de sua infraestrutura fsica de negcios com o cliente.
O SCM requer investimento adequado em tecnologia e em forte atendimento.
Alm disso, o processamento de pedidos e operaes de embalagens e
remessa devem estar integrados.
Mas o SCM no s uma questo de tecnologia, mas uma estratgia de
negcio que cria oportunidades novas e interessantes.
Tendncias de Investimento na Cadeia de Suprimentos - Atualmente as
companhias so foradas a ampliar a colaborao da cadeia de
suprimentos atravs da Internet com parceiros de negcios. Isto acontece
por que:
A tendncia para a disperso mundial de instalaes de fbricas e
distribuio aumentou a demanda por produtos customizados para
mercados locais;
Imprevisibilidade de canal Novas tecnologias geram exigncia por
sofisticada coordenao de vrios canais de distribuio;

Resposta mais que eficiente A necessidade por entregas mais rpidas e

mais customizadas rompeu polticas tradicionais de gerenciamento de estoque
e escolhas de transporte;
As empresas esto dispostas a aceitar margens mais baixas para manter e
aumentar a participao do mercado.
Principais produtos do SCM - A implantao do conceito de logstica
integrada e SCM revelam vrias caractersticas referentes ao aumento da
competitividade de uma empresa:

Realizao de parcerias com fornecedores;

Sincronizao da produo;

Reduo de estoques;

Reorganizao e/ou desativao de armazns;

Mudana na organizao do trabalho no cho de fbrica;

Unificao de atividades de apoio (manuteno, ferramentaria,

etc.);

Melhor nvel de atendimento ao cliente;

Melhoria dos sistemas de informao.

12. - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS - MRP

O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) um sistema de
inventrio que consiste em tentar minimizar o investimento em inventrio. Em
suma, o conceito de MRP obter o material certo, no ponto certo, no momento
certo. Tudo isto atravs de um planejamento das prioridades e a Programao
Mestra de Produo.
Este sistema tem funes de planejamento empresarial, previso de vendas,
planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produo,
planejamento das necessidades de produo, controle e acompanhamento da
fabricao, compras e contabilizao dos custos, e criao e manuteno da
infraestrutura de informao industrial.
A criao e manuteno da infraestrutura de informao industrial passam pelo
cadastro de materiais, estrutura de informao industrial, estrutura do produto
(lista de materiais), saldo de estoques, ordens em aberto, rotinas de processo,
capacidade do centro de trabalho, entre outras.
A grande vantagem da implantao de um sistema de planejamento das
necessidades de materiais a de permitir ver, rapidamente, o impacto de

qualquer replanejamento. Assim podem-se tomar medidas corretivas, sobre o

estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e
manter os estoques em nveis razoveis.
12.1 - OBJETIVO
A administrao de materiais deve procurar melhorar continuamente a
rotatividade de estoque, o atendimento ao cliente, a produtividade da mo de
obra, a utilizao da capacidade, custo de material, o custo do transporte e o
custo do sistema. Ou seja, atender o cliente da melhor forma, com o menor
investimento em estoque. O objetivo do MRP superar este desafio.
12.2 - METAS DO MRP
De modo geral, a implantao de um sistema MRP visa:

Diminuir custos de estocagem e movimentao

Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos

perecveis.

Alm disto, o produto pode sofrer alteraes de modelo, por exemplo.

Atendimento ao cliente.

Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e

afetada por falta de materiais, tempo de preparao, quebra de
mquina, hora extra, variao na equipe, etc.

Previsibilidade, incluindo a manuteno dos equipamentos, a previso

de compras e produo.

Capacidade da instalao para o atendimento, ou seja, a capacidade

de atendimento ao cliente.

Diminuir o custo de materiais e transporte.

Diminuio do custo de obteno

Com o avano da Tecnologia da Informao as empresas passaram a utilizar

sistemas computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada
empresa, vrios sistemas foram desenvolvidos para atender aos requisitos
especficos das diversas unidades de negcio, plantas, departamentos e
escritrios. Por exemplo, o departamento de planejamento da produo utiliza
um sistema prprio e o departamento de vendas utiliza outro. Dessa forma, a
informao fica dividida entre diferentes sistemas.
Os principais problemas dessa fragmentao da informao so a dificuldade
de obteno de informaes consolidadas e a inconsistncia de dados
redundantes armazenados em mais de um sistema. Os sistemas ERP

(Enterprise Resource Planning) solucionam esses problemas ao agregar, em

um s sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos
diversos processos de negcio das empresas.
Os sistemas ERP surgiram a partir da evoluo dos sistemas MRP (Material
Resource Planning).
Neles, foram agregadas as funes de programao mestre da produo,
clculo grosseiro de necessidades de capacidade, clculo detalhado de
necessidade de capacidade, controle do cho de fbrica, controle de compras
e, mais recentemente, Sales & Operations Planning. Dessa forma, os sistemas
MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informao referentes
ao clculo da necessidade de materiais, para atender s necessidades de
informao para a tomada de deciso gerencial sobre outros recursos de
manufatura.
O MRP passou, ento, a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource
Planning Planejamento de Recursos de Manufatura).
Com o objetivo de ampliar a abrangncia dos produtos vendidos, os
fornecedores de sistemas desenvolveram mais mdulos, integrados aos
mdulos de manufatura, mas com escopo que ultrapassa os limites da
manufatura. Como exemplo, foram criados os mdulos de Gerenciamento dos
Recursos Humanos, Vendas e Distribuio, Finanas e Controladoria, entre
outros. Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de
informao para todo o empreendimento, so denominados sistemas ERP.
Estrutura tpica dos sistemas ERP
Os sistemas ERP so compostos por uma base de dados nica e por mdulos
que suportam diversas atividades das empresas. A figura abaixo apresenta
uma estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados
por um mdulo so armazenados na base de dados central, para serem
manipulados por outros mdulos.

Figura 1 - Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP

(DAVENPORT, 1998).
Os mdulos citados na figura acima esto presentes na maioria dos sistemas
ERP. Alm deles, alguns sistemas ERP possuem mdulos adicionais, tais
como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos,
Gerenciamento de Manuteno, entre outros.
12.3 - Implantaes de sistemas ERP
As funcionalidades dos mdulos de um sistema ERP representam uma soluo
genrica que reflete uma srie de consideraes sobre a forma que as
empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilizao em um maior
nmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram
desenvolvidos de forma que a soluo genrica possa ser customizada em um
certo grau.
Na implantao de um sistema ERP, a customizao um compromisso entre
os requisitos da empresa e as funcionalidades disponveis no sistema.
Inicialmente, na maioria das vezes, os processos de negcio das empresas
precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das
funcionalidades do sistema. Ento, a primeira medida de customizao a
seleo dos mdulos que sero instalados. A caracterstica modular permite
que cada empresa utilize somente os mdulos que necessite e possibilita que
mdulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada
mdulo, so feitos ajustes nas tabelas de configurao para que o sistema se
adeque da melhor forma possvel aos novos processos de negcio. Mesmo
com a customizao, a soluo pode no atender a alguns requisitos
especficos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros
sistemas complementares ou abandonar seus requisitos especficos e adotar

processos genricos. Por esse motivo, a deciso de implantao de um

sistema ERP s deve ser tomada aps uma anlise detalhada dos processos
da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Alm disso, muito
importante que as empresas considerem, desde o incio da implantao, os
impactos que a redefinio dos processos e a introduo do sistema tero na
estrutura, cultura e estratgia da organizao.
12.4 - Benefcios da utilizao de sistemas ERP
As utilizao de sistemas ERP otimiza o fluxo de informaes e facilita o
acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoo de estruturas
organizacionais mais achatadas e flexveis. Alm disso, as informaes tornamse mais consistentes, possibilitando a tomada de deciso com base em dados
que refletem a realidade da empresa. Outro benefcio da implantao a
adoo de melhores prticas de negcio, suportadas pelas funcionalidades dos
sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de
resposta da organizao.

BIBLIOGRAFIA
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