Tesis Carro

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL
Instituto de Ciencias Matemticas
Diseo e Implementacin de un Programa de Medicin de

Productividad de Actividades del Proceso de Inspeccin de la
Carga y Descarga en una Empresa Verificadora
TESIS DE GRADO
Previa a la obtencin del Ttulo de:
AUDITOR EN CONTROL DE GESTIN

Presentada por:
Luis Vicente Franco Moncayo
GUAYAQUIL ECUADOR
Ao: 2005
AGRADECIMIENTO
A todas las personas que de

una
otra
manera
colaboraron en la realizacin
de
este
trabajo
especficamente a la gran
ayuda de mi Directora la Ing.
Alice Naranjo.
D E D I C ATO R I A
A DIOS
A MIS PADRES
A MI HERMANA
Y A TODA MI FAMILIA
TRIBUNAL DE GRADUACIN
Ing. Washington Armas

DIRECTOR DEL ICM
PRESIDENTE
Ing. Alice Naranjo

DIRECTORA DE TESIS
Econ. Julio Aguirre

VOCAL
Econ. Fausto Garca

VOCAL
DECLARACIN EXPRESA
La responsabilidad del contenido de esta

Tesis
de
Grado,
me
corresponde
exclusivamente; y el patrimonio intelectual

de la misma a la ESCUELA SUPERIOR
POLITCNICA DEL LITORAL
(Reglamento de Graduacin de la ESPOL).
Luis Vicente Franco Moncayo
RESUMEN
El presente trabajo contiene la alternativa de mejoramiento de la

productividad en una empresa verificadora dedicada a la inspeccin de carga
y descarga de mercaderas, teniendo como principal objetivo motivar a los
directivos de las empresas a incrementar su productividad, para contribuir al
desarrollo econmico del pas, el nombre del proyecto es: Diseo e
Implementacin de un Programa de Medicin de Productividad de
Actividades del Proceso de Inspeccin de la Carga y Descarga en una
Empresa Verificadora.
En la primera parte se da a conocer la importancia de medir la productividad

a nivel nacional, empresarial y personal.
En la segunda parte se presenta la productividad en las empresas

ecuatorianas.
En el tercer captulo se desarrolla el marco terico de este trabajo.
En el cuarto captulo se realiza el caso prctico del proyecto.
Finalmente se dan a conocer las conclusiones y recomendaciones de mejora.
INDICE GENERAL
Pg.
RESUMEN........................................................................................................II
INDICE GENERAL..........................................................................................III
ABREVIATURAS............................................................................................IV
INDICE DE FIGURAS......................................................................................V
INDICE DE TABLAS......................................................................................VI
INTRODUCCIN..............................................................................................1
I. ANTECEDENTES.......................................................................................2
I.1
Importancia de medir la productividad...............................................2
I.2
Enfoque sistmico en la evaluacin de la productividad.................10
I.3
Anlisis de procesos........................................................................13
II. LA PRODUCTIVIDAD EN EL ECUADOR................................................18

II.1
Productividad en empresas ecuatorianas........................................18
II.2
La productividad en sectores econmicos 20012002....................21
III. MARCO TERICO....................................................................................30

3.1
Concepto de productividad..............................................................30
3.2
La productividad y sus relaciones....................................................32

3.2.1 La productividad y su relacin con la calidad.......................32
3.2.2 La productividad y su relacin con la competitividad...........33

3.2.3 La productividad y la rentabilidad.........................................33
3.2.4 La productividad y su relacin con el trabajador..................34
3.2.5 La productividad y su relacin con la tecnologa.................35
3.3
Factores que afectan a la productividad..........................................37

3.3.1 Niveles de desempeo.........................................................37
3.3.2 Utilizacin de la capacidad de los recursos.........................38
3.3.3 Mtodos y equipo.................................................................39
3.4
Factores que restringen el incremento de la productividad.............39

3.4.1 Incapacidad de los dirigentes...............................................40
3.4.2 El tamao de las organizaciones.........................................41
3.4.3 Incapacidad para medir la productividad laboral..................42
3.4.4 Los recursos y mtodos no son los adecuados...................43
3.5
Desarrollo de mediciones apropiadas.............................................44

3.5.1 Razones e ndices................................................................44
3.5.2 Dificultad de implantar con xito sistemas de medicin.......45
3.5.2.1
Las mediciones tienden a ser muy amplias....................45
3.5.2.2
Las mediciones no se centran en resultados..................46
3.5.2.3
Las empresas no ofrecen los recursos necesarios.........47
3.5.2.4
Los procesos de trabajo son complicados de medir.......48
3.5.2.5
La medicin no delinea las responsabilidades...............49
3.5.2.6
La integridad de la medicin se pone en peligro............50
3.5.3 Criterios de mediciones significativas..................................51
3.6
3.5.3.1
Validez............................................................................51
3.5.3.2
Totalidad.........................................................................51
3.5.3.3
Comparabilidad...............................................................52
3.5.3.4
Exclusividad....................................................................53
3.5.3.5
Oportunidad....................................................................54
3.5.3.6
Efectividad en costos......................................................54
Anlisis de procesos........................................................................56
3.6.1 Observacin.........................................................................57
3.6.2 Evaluacin............................................................................61
3.6.3 Mejoramiento.......................................................................63
3.7
3.6.3.1
Cuidar los costos.............................................................64
3.6.3.2
Identificar las causas de descontento de clientes...........65
3.6.3.3
Examinar actividades que no han cambiado..................65
3.6.3.4
Evaluar las influencias externas en las actividades........66
Diseo del programa de medicin de productividad........................67

3.7.1
Propsitos del diseo...........................................................67
3.7.2
Reunin con la gerencia......................................................69
3.7.3
Definicin del modelo o estrategia.......................................70
3.7.4
Disear un cuestionario de visita previa..............................71
3.7.5
Disear el modelo de relevamiento del proceso..................71
3.7.6
Disear la manera de analizar el proceso............................72
3.7.7
Disear la estrategia para medir la productividad................73
3.7.8
Disear el modelo para auditar la productividad..................75
3.7.9
Disear la forma de comunicar los resultados.....................76
3.7.10 Reunin con el personal y capacitacin...............................77

3.7.11 Implantacin de recomendaciones......................................78
3.8
Fundamentos tericos.....................................................................79
3.9
Definiciones conceptuales...............................................................80
IV. CASO PRACTICO....................................................................................84

4.1
Descripcin de la empresa..............................................................84
4.2
Motivos............................................................................................86
4.3
Objetivos..........................................................................................87
4.3.1
Objetivo general...................................................................87
4.3.2
Objetivos especficos...........................................................88
4.4
Alcance............................................................................................89
4.5
Implementacin del programa de medicin.....................................90

4.5.1 Fase 1: Reunin con la gerencia.........................................90
4.5.2 Fase 2: Definicin del modelo o estrategia..........................91
4.5.3 Fase 3: Aplicacin del cuestionario de visita previa.............92
4.5.4 Fase 4: Relevamiento del proceso.......................................93
4.5.4.1
Entrevistas......................................................................94
4.5.4.2
Constatacin fsica..........................................................94
4.5.5 Fase 5: Anlisis del proceso y desarrollo del manual PAT..94

4.5.5.1
Cuadro PAT....................................................................95
4.5.5.2
Diagramas de flujo..........................................................95
4.5.5.3
Manual PAT....................................................................95
4.5.6 Fase 6: Medicin de la productividad...................................96

4.5.6.1
Revisin del manual PAT................................................96
4.5.6.2
Relevamiento y determinacin de tiempos.....................96
4.5.6.3
Diagrama ASME.............................................................97
4.5.7
Fase 7: Auditora de la productividad..................................97
4.5.7.1
Auditora de las mediciones............................................97
4.5.7.2
Auditora del ambiente organizacional............................98
4.5.8 Fase 8: Comunicacin de resultados...................................98

4.5.8.1
Checklist..........................................................................98
4.5.8.2
Elaboracin del informe..................................................99
4.5.9 Fase 9: Reunin con el personal y capacitacin..................99

4.5.10 Fase 10: Implantacin de recomendaciones....................100
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
ANEXOS
BIBLIOGRAFA
ABREVIATURAS
ASME
American Society of Mechanical Engineers
AV
Agregan Valor
EPA
Agencia Europea de Productividad
INEC
Instituto Nacional de Estadsticas y Censos
INEN
Instituto Ecuatoriano de Normalizacin
NAV
No Agregan Valor
OCDE
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
OIT
Organizacin Internacional del Trabajo
PAT
Proceso, Actividad y Tarea
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1 Relacin entre productividad y rentabilidad...............................7

FIGURA 1.2 Valor agregado..........................................................................9
FIGURA 1.3 Relacin entre atributos, empresa y medio ambiente.............12
FIGURA 1.4 Los procesos y la organizacin...............................................16
FIGURA 2.1 Personal Ocupado 2001-2002.................................................24
FIGURA 2.2 Valor agregado 2001-2002......................................................26
FIGURA 2.3 Productividad 2001-2002.........................................................28
FIGURA 3.1 Programa de mejoramiento empresarial.................................31
FIGURA 3.2 Los cinco smbolos del diagrama de flujo de procesos...........58
INDICE DE TABLAS
TABLA I
Actividades del sector servicios..................................................22
TABLA II
Personal ocupado 2001-2002.....................................................24
TABLA III Valor agregado 2001-2002..........................................................25

TABLA IV Productividad 2001-2002............................................................27
INTRODUCCIN
Desde hace varios aos Ecuador viene sufriendo un estancamiento en la

productividad y existe una creciente preocupacin por las causas y las
soluciones a este problema.
La apertura de este pas a una economa global obliga a las empresas a

realizar un cambio orientado a mejorar la competitividad, la cual se explica a
partir del concepto de productividad que se refiere a la calidad del producto o
servicio y a la eficiencia con la que se lo produce.
Las ideas de este trabajo de investigacin buscan el entendimiento

intelectual de los directivos de las empresas ya que para llevar a cabo una
mejora, es necesario que se comprenda cules son los factores que
contribuyen en la productividad, y cules los que la disminuyen.
Estas ideas han contribuido con el desarrollo de un programa de medicin de

productividad de actividades con el propsito de elevar la misma. El requisito
ms importante para lograr el xito consiste en obtener un alto grado de
compromiso adquirido por los ejecutivos responsables de su implementacin
para hacer que el programa funcione.
CAPTULO 1
1. ANTECEDENTES
En el presente captulo se dar a conocer la importancia de medir la

productividad para alcanzar las metas de un pas o de una empresa,
adems se presentar un enfoque sistmico y un anlisis de procesos en
los cuales se detallar la necesidad de que las empresas realicen
actividades eficientes que les permitan ser ms productivas.
1.1 Importancia de medir la productividad
La productividad se ha convertido hoy da en algo comn en los

pases que se esfuerzan por alcanzar un desarrollo que permita
mejorar el nivel de vida de su poblacin, reducir sus niveles de
inflacin, sanear sus finanzas internas y externas, lograr niveles de
competencia internacional, e impulsar su nivel tecnolgico.
El ser productivo es la clave maestra para que las empresas ganen

terreno en el mercado internacional, aumenten sus ganancias a
travs de la competitividad, reduzcan sus costos de produccin e

incrementen su rentabilidad.
La productividad es la relacin entre los productos o servicios

generados por una empresa o pas, y los recursos utilizados para
hacerlo, es decir, la productividad no es una medida del volumen de
produccin, sino de la forma en que se combinan los recursos para
conseguir los resultados planteados.
En otras palabras, la productividad es una manera de evaluar la

eficiencia con que se estn utilizando los insumos, tanto humanos
como materiales y financieros, en la generacin de un bien o servicio
o, en otros trminos, es la medida de la eficiencia en el manejo
administrativo de la empresa.
Por lo tanto, la productividad es importante en el cumplimiento de las

metas nacionales, comerciales o personales.
Desde el punto de vista nacional, la elevacin de la productividad es

la nica forma de incrementar la autntica riqueza nacional. Un
constante aumento en la productividad es la nica forma como
cualquier pas puede resolver problemas tan opresivos como la

inflacin, el desempleo, la pobreza y el bajo crecimiento econmico.
En los negocios, los incrementos en la productividad conducen a un

servicio que demuestra mayor inters por los clientes, a un mayor
flujo de efectivo, a un mejor rendimiento sobre los activos y a
mayores utilidades, es por esto que la elevacin de la productividad
contribuye en la competitividad de una empresa en sus mercados.
Desde el punto de vista personal, el aumento en la productividad es

esencial para elevar el nivel de vida real y para lograr una ptima
utilizacin de los recursos disponibles para mejorar la calidad de la
vida.
Entre los pases que se han preocupado por incrementar su

productividad para alcanzar su crecimiento econmico y han llegado
a ser los ms productivos del mundo estn: Luxemburgo, Noruega,
Blgica, Irlanda, Holanda, Francia y Alemania, a estos pases le
siguen Nueva Zelanda, Grecia, Portugal, Turqua y Espaa
(1)
(1)
ltimo ranking de productividad elaborado por la Organizacin para la

Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) 2003
Es necesario analizar la productividad en una empresa de servicios,

ya que en el Captulo 4 se presentar un caso prctico de medicin
de productividad en una empresa verificadora.
La productividad en una empresa de servicios se entiende como una

razn entre el valor de todos los servicios prestados y el valor de
todos los recursos utilizados en prestar el servicio en un intervalo de
tiempo dado.
En el rea de servicios, no existe un modelo de medicin como tal,

debido a la diversidad en el consumo que las caracteriza; pero existe
un gran nmero de indicadores empleados tradicionalmente, para
medir la productividad de las empresas productoras de servicios.
Lo ms importante en este anlisis de servicios es el descubrimiento

de posibles ahorros que se puedan hacer en los insumos y formas de
producir, en el uso de los servicios pblicos, en la tecnologa, que
llevan a disminuciones significativas en los costos de produccin y,
por ende, al encuentro de precios competitivos en el mercado.
Por lo expuesto anteriormente se deduce que la productividad o

efectividad organizacional permite conocer el logro de objetivos, el
aprovechamiento ptimo de los recursos, la satisfaccin del personal

y clientes; el acuerdo entre sus integrantes sobre lo que se est
haciendo y la forma en que se logran los fines de la organizacin,
que aumentan la rentabilidad econmica del negocio, el desarrollo
integral de los recursos humanos y la calidad de servicios.
Hay al menos cinco razones para que el empresario se preocupe por

la productividad y su medicin (2). Ellas son:
1. La estrecha relacin entre la productividad y la rentabilidad de la

empresa.
En la figura 1.1 se establece lo que para una empresa implica el

encontrarse en diferentes situaciones con respecto a la productividad
y la rentabilidad. La figura 1.1 muestra cuatro posibilidades: alta
productividad y alta rentabilidad, el que ambas sean bajas y el que
una sea alta y la otra baja. Se observa que la productividad baja crea
una situacin no sostenible para la empresa. Por otra parte, la
productividad alta muestra eficiencia interna y si, bajo estas
condiciones, la rentabilidad es baja se debe a un entorno
(2)
Programa Nacional de Homologacin y Apoyo a la Medicin de la

Productividad de Colombia
desfavorable para todas las empresas o que la empresa en cuestin

tiene que implementar mejores estrategias de mercadeo y ventas.
Alta
La eficiencia interna de la Presenta fortaleza y

empresa es amenazada por estabilidad financiera
los competidores o el
entorno
Productividad
Baja
Podra enfrentar
quiebra
Alta
Con dificultad se podr

mantener los niveles de
rentabilidad alta bajo
presiones competitivas
Rentabilidad
Baja
FIGURA 1.1 Relacin entre productividad y rentabilidad
2. Mediante la medicin de la productividad la empresa adquiere una

dimensin concreta. Al cuantificar la productividad se precisan
conceptos algunas veces difusos.
3. La medicin de la productividad ampla la planeacin de las

empresas. Una vez cuantificada la productividad se cuenta con
bases slidas para la planeacin estratgica de las empresas y el
seguimiento de las acciones contenidas en l.
4. Existe una relacin estrecha entre la productividad laboral y el

nivel salarial. Para los empresarios y los trabajadores es fundamental
contar con informacin precisa para la toma de decisiones
relacionadas con la distribucin de la riqueza creada por el trabajo y
el capital y la determinacin de la planta ptima de personal.
5. Por ltimo, la medicin de la productividad fortalece la cultura en el

sector productivo, cultura con amplio potencial para el desarrollo
empresarial y econmico.
Por lo expuesto anteriormente podemos afirmar que la productividad

evala la capacidad de un sistema para elaborar productos o brindar
un servicio requerido y a la vez el grado en que se aprovechan los
recursos utilizados, es decir el valor agregado.
El xito del mejoramiento de la productividad en las industrias

japonesas y otros pases, deriva del concepto de valor agregado.
Por ejemplo, el valor agregado explica cmo lograr que las ganancias
en la productividad sean mayores mediante la cooperacin mutua
entre los directivos y los trabajadores. La distribucin de las
ganancias de la productividad viene despus de la creacin de las

mismas. En la figura 1.2 se ilustra lo anteriormente mencionado.
Costos:
Materiales
Gastos
Valor
Agregado
Valor Agregado:
(Ganancias de la Productividad)
Participacin laboral
Participacin de capital
(inversionistas, acreedores,
gobierno y la empresa)
FIGURA 1.2 Valor agregado
Por lo tanto, se puede concluir que la productividad es el mecanismo

que puede elevar el nivel de vida de los trabajadores y el margen de
ventas de una empresa mediante la utilizacin eficiente de los
recursos humanos, materiales y financieros.
Adems, el nico camino para que un negocio pueda crecer y

aumentar su rentabilidad es aumentando su productividad y el
instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago
de salarios (3).
(3)
David Bain, Productividad. La solucin a los problemas de la empresa
De igual manera, los pases que buscan su desarrollo y ser

competitivos deben mejorar sus ndices de productividad con el fin de
incrementar sus tasas de crecimiento econmico.
Es por esto que en la siguiente parte de este captulo se dar a

conocer el enfoque sistmico en la evaluacin de la productividad,
con el fin de tener claro la imagen de potencialidad que refleja la
productividad en los directivos y subordinados de las empresas.
1.2 Enfoque sistmico en la evaluacin de la productividad
La productividad es ms que un smbolo que puede usar una

empresa o pas para proyectar una imagen de su potencialidad; ella
guarda relaciones muy importantes con la calidad, competitividad,
bienestar del trabajador, rentabilidad y desempeo de la empresa.
En trminos generales se puede considerar a la productividad como

la forma en que la administracin hace uso de todos sus recursos
potenciales para generar los bienes o servicios propios de su
actividad.
No obstante, desde un aspecto sistmico se sabe que para que la

empresa funcione bien, todas sus reas y personal, sin importar su
jerarqua dentro de la organizacin, deben funcionar adecuadamente.
Se puede considerar a la empresa como una maquinaria, y a cada

rea o persona como una parte de la misma. Si alguna de ellas
funciona deficientemente, dependiendo de la importancia de su
papel, har que toda la mquina trabaje en forma deficiente
(4)
Una vez que se reconoce este aspecto fundamental, sirve de gua

para cualquier administrador que pretenda mejorar sus ndices de
productividad; esto es, no tratar de resolver un problema
equivocado, por ejemplo motivando nicamente a sus gerentes; o
slo comprando tecnologa de punta, sin tomar en cuenta el resto de
sus niveles, reas y personal en general.
La figura 1.3 de la pgina siguiente esquematiza las relaciones que

se
han
venido
mencionando,
entre
productividad,
calidad,
competitividad y rentabilidad, as como la importancia de la fuerza

laboral en un programa de mejoramiento integral.
(4)
Mercado
John M. Burnham, Administracin, Productividad y Cambio
Accionistas
Empresa
Calidad total
Productividad
Creatividad en
ventas y
mercadotecnia
Otras empresas
Mayores ganancias
+
Participacin de las
ganancias al trabajador
Identificacin con la empresa

Generacin de ideas creativas
Mayor comunicacin entre empleados
Mejor ambiente de trabajo
Competitividad
FIGURA 1.3 Relacin entre atributos, empresa y medio ambiente
Entonces se puede concluir que antes de iniciar cualquier mejora el

director debe tener un criterio amplio a fin de medir en su verdadera
dimensin todos y cada uno de los factores que afectan a la
productividad, e integrar un programa coherente, con fundamentos
sostenibles y resultados fciles de interpretar de la misma manera
por todos los involucrados. Una vez lograda la medicin de los
diferentes ndices de productividad se tendr una base firme que
orientar las actividades que mejoren su desempeo.
En la siguiente parte de este captulo se presentar un anlisis de

procesos que detalla la importancia de contar con actividades y
tareas
eficientes
que
permitan
incrementar
los
niveles
de
productividad de las empresas.
1.3 Anlisis de procesos
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamao

y del sector de actividad, han de hacer frente a mercados
competitivos con la eficiencia econmica de sus actividades para
incrementar la productividad.
No existe producto o servicio sin un proceso. De la misma manera,

no existe proceso sin un producto o servicio.
El proceso de una empresa consiste en un grupo de tareas

lgicamente
relacionadas
que
emplean
los
recursos
de
la
organizacin para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos

de la organizacin.
Los procesos de servicios son aquellos no directamente productivos,

o no relacionados con la produccin industrial. Es el caso de las
inspecciones de carga y descarga de mercaderas, actividad que
realizan las verificadoras y que sern objeto de anlisis en el

Captulo 4 al momento de presentar el caso prctico.
En todas las actividades hay un proceso puesto que hay una

secuencia de pasos que conducen al fin buscado.
Por ejemplo, inspeccionar la carga y descarga de mercaderas,

implica verificar las condiciones en que se encuentran las mismas
durante su carga y descarga ya sea en puerto o en lugares de
almacenaje.
Brindar una asesora o limpiar una casa o una ciudad tambin tienen
una secuencia de pasos que pueden describirse como un proceso,
de modo muy similar a los procesos productivos.
Los procesos racionales han sido capaces de ayudar a la direccin a

aumentar la productividad de sus organizaciones, a travs del
involucramiento de las personas en la solucin de problemas, la toma
de decisiones y la prevencin de problemas futuros
(5)
(5)
Csar Reyes, Mejore su productividad con el uso de los procesos

racionales
Como hemos dicho anteriormente, la productividad consiste en lograr

ms resultados con menos recursos y menos desperdicio, entonces,
sta estar ligada a todas aquellas actividades con valor agregado.
Toda actividad con valor agregado es la que utiliza el mnimo

absoluto requerido de material, maquinaria / equipo y mano de obra
para producir el resultado esperado. Todo aquello que sobrepase ese
mnimo absoluto generar desperdicio y utilizar ms recursos que
los indispensables.
El proceso genera desperdicio cuando se realizan actividades o

tareas para transformar un producto, o proporcionar un servicio, que
no son indispensables para llevar a cabo el proceso y por lo tanto,
no son tiles al cliente.
De igual manera, hay desperdicio cuando el proceso produce bienes

por encima de las cantidades requeridas por los clientes y cuando el
proceso demanda almacenar ms de lo debido de la materia prima
requerida o cuando se tiene que pagar a las personas para producir
producto que no se necesita.
Ninguna organizacin puede lograr los niveles de productividad que

desea a menos que promueva y cuente con la coordinacin de las
actividades productivas de su personal. Por tal razn, se ha
considerado que el personal es el elemento ms importante y crtico
en cualquier esfuerzo que se haga para mantener o mejorar los
niveles de productividad.
Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser

considerada como un sistema de procesos, ms o menos
relacionados entre s, en los que buena parte de los inputs sern
generados por proveedores internos, y cuyos resultados irn
frecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos. En la figura
1.4 se muestra lo descrito en este prrafo.
proveedores
Proceso
clientes
FIGURA 1.4 Los procesos y la organizacin
La clave de la mejora de procesos est en eliminar o reducir al

mnimo los pasos de transporte, inspeccin, demora, almacenaje y
retrabajo, debido a que stos no agregan valor al proceso y no
contribuyen al incremento de la productividad.
Podemos concluir que para mejorar la productividad de una empresa

se deben hacer efectivos los procesos, generando los resultados
deseados; hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos
empleados; hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad
para adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la
empresa.
En el siguiente captulo se presentar la productividad del Ecuador; y

de igual manera se conocern los sectores econmicos ms y menos
productivos del pas.
CAPTULO 2
2. LA PRODUCTIVIDAD EN EL ECUADOR
En el presente captulo se dar a conocer la productividad en las

empresas ecuatorianas, con el fin de identificar los factores que influyen
para que stas sean ms productivas. De igual forma se presentar la
productividad 2001-2002 en los sectores econmicos de minera,
manufactura, comercio interno y servicios, con el propsito de identificar
los sectores ms y menos productivos del pas.
2.1 Productividad en empresas ecuatorianas
Tras estudios realizados por el Banco Mundial sobre las actividades

de casi 500 empresas ecuatorianas, grandes y pequeas, se
comprob que las ms productivas eran aquellas que compiten en
los mercados internacionales, o que tienen acceso a tecnologas
avanzadas. Estas empresas son tambin las que crean ms y
mejores empleos.
Por ejemplo, las empresas exportadoras y las que tienen acceso a la

tecnologa extranjera son un 30% ms productivas que otras
empresas, es decir, utilizando los mismos insumos producen un dlar
treinta centavos por cada dlar que producen sus competidoras, y
crean 3 nuevos empleos por cada empleo que crean sus
competidoras.
Tambin se comprob en este estudio que la contratacin de

trabajadores con mayores niveles de educacin y experiencia laboral
tiene un efecto muy positivo sobre la productividad de las empresas.
De hecho, un aumento del 10% en el nmero de trabajadores con
educacin superior y experiencia laboral lleva a un aumento del 5%
en la productividad.
Por lo expuesto anteriormente es que las empresas, al ver que los

trabajadores con mayor educacin y experiencia laboral son ms
productivos, han comenzado a preferir contratar a stos y han dejado
de contratar a aquellos con niveles educativos bajos. Esto significa
que en el futuro ser ms y ms difcil para los trabajadores con poca
educacin conseguir buenos trabajos, aumentando su riesgo de caer
en la pobreza o dificultando aun ms su salida de la misma.
La decisin de exportar toda o parte de su produccin, o de utilizar

nuevas tecnologas, o de contratar trabajadores con mayor nivel de
educacin y experiencia son decisiones que, en gran medida,
dependen de cada empresa.
Sin embargo, hay otros factores, como la legislacin laboral, o el

funcionamiento del sistema judicial, que tambin afectan a las
operaciones de los negocios ecuatorianos, sin estar bajo su control.
Estos factores son muy importantes porque pueden limitar la
capacidad de las empresas para generar empleo e ingresos, incluso
cuando stas desean hacerlo.
Los costos de despido son barreras importantes para la creacin de

empleo (permanente). La mayora de las empresas que fueron
objetos de estudio por parte del Banco Mundial, independientemente
de su tamao, afirman que, aunque hubieran querido aumentar su
numero de trabajadores permanentes durante el 2002, no lo hicieron
debido, entre otras cosas, a los altos costos de despido. De hecho,
estas empresas habran aumentado su nmero de trabajadores
permanentes en un 8% si estas barreras no hubieran existido (o
hubieran sido ms bajas), comparado con un aumento real del 0.1%.
Entonces se puede concluir que la verdadera causa del bajo

crecimiento econmico es la cada en el nivel de productividad del
Ecuador que ha hecho perder competitividad internacional al pas y
ha impedido que los ingresos de las familias ecuatorianas aumenten
ms rpidamente.
De igual manera, el crecimiento sostenible de las empresas

ecuatorianas
depender
estrechamente
de
aumentos
en
la
productividad que ayuden a mejorar su eficiencia, efectividad y

economa mediante el uso adecuado de recursos.
Es por esto que en la siguiente parte de este captulo se dar a

conocer la productividad en el Ecuador 2001-2002 en los sectores
econmicos de Minera, Manufactura, Comercio Interno y Servicios,
con el propsito de identificar y analizar los niveles de productividad
del pas.
2.2 La productividad en sectores econmicos 2001 - 2002
En esta parte se presenta la productividad en el Ecuador en los

sectores econmicos de Minera, Manufactura, Comercio y Servicios
en el periodo 2001-2002, slo se presentan estos dos aos debido a
la carencia de informacin de aos posteriores por falta de

presupuesto en Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INEC).
El sector Servicios ser objeto de nuestro estudio en el captulo 4

donde se presentar un programa de medicin de productividad en
una empresa verificadora, es por esto, que se presenta en la tabla I
los 9 tipos de actividades que componen a este sector.
TABLA I
ACTIVIDADES DEL SECTOR SERVICIOS
Hoteles y Restaurantes
Financiacin de planes de seguros y de
pensiones, excepto planes de seguro social de
afiliacin obligatoria
Actividades auxiliares de la intermediacin
financiera
Alquiler de maquinaria y equipo sin operarios
Informtica y actividades conexas
Otras actividades empresariales
Actividades de servicios sociales y de salud
Actividades de esparcimiento y actividades
culturales y deportivas
Otras actividades de tipo servicio
Fuente: INEC
Las empresas verificadoras se encuentran en el grupo Otras

actividades empresariales, que tiene 201 establecimientos
(6)
La productividad del personal ocupado del Ecuador se obtiene de la

siguiente manera:
(6)
Encuesta Nacional por Muestreo de la Produccin Industrial del INEC 2002
Productividad Personal Ocupado = Valor Agregado / Personal

Ocupado
Es por esta razn que se presentar tambin el valor agregado (valor

creado a travs del proceso de produccin o de las operaciones de
servicio, en otras palabras, la creacin de riqueza de una empresa);
y, el personal ocupado del pas en el periodo 2001-2002.
Segn el INEC, en el 2001, la mano de obra ocupada del sector

manufacturero estuvo representada por el 58.46%, mientras que los
sectores minera, comercio y servicios estuvieron representados por
1.33%, 19.90% y 20.31% respectivamente.
En el 2002 la mano de obra ocupada del sector manufacturero

estuvo representada por el 57.66%, mientras que los sectores
minera, comercio y servicios estuvieron representados por el 1.20%,
22.25% y 18.89% respectivamente. (Ver tabla II en la siguiente
pgina).
TABLA II
PERSONAL OCUPADO 2001-2002
Minera
Manufactura
Comercio
Servicios
Personal Ocupado
2001
2002
Porcentaje
1.33% 1.20%
58.46% 57.66%
19.90% 22.25%
20.31% 18.89%
100.00% 100.00%
2001
2002
Empleados
3,168.00
3,230.00
138,846.00 154,655.00
47,266.00
59,668.00
48,234.00
50,669.00
237,514.00 268,222.00
Fuente: INEC
Igualmente, en la figura 2.1 podemos observar que el personal

ocupado en los sectores Minera, Manufactura y Servicios ha
disminuido en el periodo 2001-2002 en - 0.13%, - 0.80% y - 1.42%
respectivamente, mientras que en el sector Comercio aument en un
2.35%.
Personal Ocupado 2001-2002

-0.80%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
2.35%
-1.42%
20.00%
10.00%
-0.13%
0.00%
M inera
M anufactura
Comercio
Servicios
Sectores E conmicos
2001
2002
FIGURA 2.1 Personal Ocupado 2001-2002

Fuente: INEC
En cuanto al valor agregado, en el 2001 el sector manufacturero
estuvo representado por el 53.76%, mientras que los sectores
minera, comercio y servicios estuvieron representados por el

26.80%, 11.82% y 7.63% respectivamente.
En el 2002 el valor agregado del sector manufacturero estuvo

representado por el 47.22%, mientras que los sectores minera,
comercio y servicios estuvieron representados por el 32.75%,
12.52% y 7.51% respectivamente. (Ver tabla III)
TABLA III
VALOR AGREGADO 2001-2002
Minera
Manufactura
Comercio
Servicios
Valor Agregado
2001
2002
2001
2002
Porcentaje
Miles de dlares
26.80% 32.75% 1,680,153.00 2,048,936.00
53.76% 47.22% 3,370,417.00 2,954,309.00
11.82% 12.52%
741,015.00
783,158.00
7.63% 7.51%
478,089.00
469,721.00
100.00% 100.00% 6,269,674.00 6,256,124.00
Fuente: INEC
En relacin a lo expuesto anteriormente, se puede observar en la

figura 2.2 que el valor agregado en el periodo 2001-2002 ha
disminuido en los sectores Manufactura y Servicios en -6.53% y
-0.12% respectivamente; mientras que en los sectores de Minera y
Comercio ha aumentado en este mismo periodo en 5.95% y 0.70%
respectivamente.
Valor Agregado 2001-2002

60.00%
-6.53%
50.00%
40.00%
5.95%
30.00%
20.00%
0.70%
-0.12%
10.00%
0.00%
M inera
M anufactura
Comercio
Servicios
Sectores E conmicos
2001
2002
FIGURA 2.2 Valor agregado 2001-2002

Fuente: INEC
Una vez analizado el valor agregado y el personal ocupado de los

cuatro sectores econmicos del pas, se presentar la productividad
del personal ocupado para estos sectores, la misma que se calcul
mediante la frmula mencionada anteriormente (Productividad del
personal ocupado = Valor agregado / Personal ocupado).
En la tabla IV observamos que en el 2001 el sector minera fue el

ms productivo del pas ya que estuvo representado por el 91.41%,
mientras que los sectores manufactura, comercio y servicios
estuvieron
representados
respectivamente.
por
el
4.18%,
2.70%
1.71%
De igual forma observamos que en el 2002 el sector minera fue el

ms productivo del pas ya que estuvo representado por el 93.86%,
mientras que los sectores manufactura, comercio y servicios
estuvieron
representados
por
el
2.83%,
1.94%
1.37%
respectivamente.
TABLA IV
PRODUCTIVIDAD 2001-2002
Minera
Manufactura
Comercio
Servicios
Productividad
2001
2002
2001
2002
Porcentaje
Miles de dlares
91.41% 93.86% 530.35 634.35
4.18% 2.83%
24.27
19.10
2.70% 1.94%
15.68
13.13
1.71% 1.37%
9.91
9.27
100.00% 100.00% 580.22 675.84
Fuente: INEC
En la figura 2.3 de la pgina siguiente observamos que en el periodo

2001-2002 slo ha aumentado la productividad en el sector Minera
en un 2.45%, mientras que en los otros tres sectores, Manufactura,
Comercio y Servicios ha disminuido la productividad en el -1.36%,
-0.76% y -0.34% respectivamente.
Productividad 2001-2002
100.00%
2.45%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
-1.36%
20.00%
-0.76%
-0.34%
10.00%
0.00%
Minera
Manufactura
Comercio
Servicios
Sectores Econmicos
2001
2002
FIGURA 2.3 Productividad 2001-2002
Entonces se puede concluir que el sector Servicios que comprende la

actividad de las verificadoras que sern objeto de estudio en el
Captulo 4 es el menos productivo, por esta razn es muy importante
incrementar la productividad de las empresas de este sector
mediante la implantacin de programas de medicin de productividad
que permitan mejorar sus procesos, actividades y tareas.
De igual manera, es necesario implantar estos programas de

medicin de productividad en las empresas de todos los sectores
econmicos del pas para aportar al crecimiento econmico del
mismo, mediante la optimizacin de los recursos y la generacin de
empleo que permita reducir la pobreza actual.
Con el fin de que las empresas ecuatorianas tomen conciencia del

aporte que necesita el pas para mejorar la productividad, en el
Captulo 3 se presentar el marco terico de esta investigacin con el
objeto de conocer ms acerca de la productividad, la importancia de
su medicin, los factores que restringen y aportan al incremento de la
misma, as como tambin las consideraciones necesarias para el
diseo del programa de medicin que luego ser aplicado en la
metodologa de trabajo del caso prctico.
CAPTULO 3
3. MARCO TERICO
En el presente captulo se darn a conocer los diferentes temas

relacionados con la productividad para que el lector comprenda los
factores que la disminuyen y aumentan, y as conseguir el entendimiento
intelectual del diseo e implementacin del programa de medicin de
productividad de actividades que se detallar en el captulo siguiente.
3.1 Concepto de productividad
El concepto de productividad describe la capacidad de un pas, una

regin o una empresa para producir bienes y servicios de manera
eficiente y competitiva. Por lo general, la evaluacin de la
productividad utiliza principalmente dos conceptos para su clculo:
las salidas y las entradas.
Las salidas son el monto o nivel de produccin de bienes o servicios

que genera el organismo que se desea estudiar, pudiendo ser un
departamento, empresa o pas.
Las entradas son los recursos, factores o insumos que intervienen en

el proceso productivo para generar los bienes o servicios; ejemplos
de stos son energa, mano de obra, maquinaria, bienes de capital,
materiales y suministros, como el inventario; e insumos intermedios,
como agua, luz, telfono, etc., estos ltimos no son ms que los
bienes y servicios que proporcionan terceras empresas y que
participan en el proceso.
En la figura 3.1 se puede observar el tipo de productividad a emplear

dependiendo de la naturaleza y condiciones del mercado al que va
dirigido el producto o servicio, as como los programas que debern
implementarse.
Mercado saturado
Enfatice un programa de
minimizacin de insumos
(productividad de entrada)
Mercado no saturado
Enfatice un programa de
maximizacin de producto
terminado
(productividad de salida)
Mercado de competencia abierta

Implemente:
1. Programa de calidad total
2. Programa de evaluacin de la productividad
3. Programa de mejoramiento de la productividad
4. Programa de incentivos
5. Programa de competitividad
6. Otros
FIGURA 3.1 Programa de mejoramiento empresarial
3.2 La productividad y sus relaciones
A continuacin se presentar la relacin de la productividad con la

calidad,
competitividad,
rentabilidad,
trabajador
el
cambio
tecnolgico, tal como se mencion en el captulo 1.
3.2.1
La productividad y su relacin con la calidad
Considerando el enfoque de tomar en cuenta a toda la

empresa y no a un solo departamento; de tomar en cuenta
todas sus funciones y no slo a una de ellas, bajo un programa
de calidad total se logra mejorar las actividades de todos y
cada uno de los trabajadores, de observar a todas y cada una
de las reas de la empresa, y al final crear no slo un artculo
o servicio de calidad, sino tambin una empresa productiva y
competitiva.
As, bajo este criterio, un programa de calidad total sera

sinnimo de uno de productividad total, en el sentido de que
ambos mejorarn a toda la empresa en un sentido global e
integral.
3.2.2
La productividad y su relacin con la competitividad
Una empresa con un rea mercadotcnica creativa, gil,

moderna y actualizada, ser capaz de desplazar un producto o
servicio aun cuando ste no sea de buena calidad, ni se haya
creado con un uso eficiente de los recursos productivos, y por
tanto su precio de venta sea ms elevado. Depender tan slo
de sus aspectos publicitarios, sus esquemas de distribucin y
estrategias de atencin al cliente, as como las caractersticas
competitivas del mercado.
No obstante, tal rea podra hacer mucho ms si su producto o

servicio fuera de calidad, y la empresa obtendra mayores
ganancias si el artculo o servicio que produce no consumiera
tantos recursos en su generacin.
3.2.3
La productividad y la rentabilidad
No hay duda de que han existido muchos gerentes, que dan

poca o ninguna importancia a los aspectos de productividad,
mientras la empresa sea rentable o produzca ganancias, sin
embargo habrn muchas ms empresas que produzcan el
mismo artculo o servicio pero de mejor calidad, ganando por

lo tanto un mayor nmero de clientes.
Empresas que por su alta tecnologa y avanzado nivel

organizacional sern ms productivas, generarn el mismo
artculo o servicio a un precio menor y sern entonces capaces
de reducir su precio de venta, obteniendo en consecuencia
mayor ventaja y preferencia por parte del consumidor.
El dirigente de una empresa u organizacin deber tener un

criterio amplio, sistmico e innovador para dirigir con xito a
una
empresa
revestirla
con
atributos
de
calidad,
competitividad, productividad, rentabilidad y muchos otros

ms.
3.2.4
La productividad y su relacin con el trabajador
De manera natural, cuando un trabajador observa que la

empresa se propone introducir un programa de productividad,
su actitud hacia ste es de rechazo.
Para l, significar un mayor control sobre sus actividades a

travs de una presin mayor por medio de un supervisor o de
programas de tiempos y movimientos. Ser una explotacin
ms eficiente del hombre por el hombre a fin de mejorar las
ganancias de la compaa.
Para que el empresario logre convencer a los trabajadores de

la bondad de una poltica de productividad, ser necesario que
lo hagan tambin partcipe de las ganancias de la empresa, en
proporcin, a las mejoras logradas. Esto es cierto aun en los
pases desarrollados en donde la productividad se ha logrado
incrementar, basada en planes motivacionales, en relacin con
otras empresas que no proporcionan un plan de incentivos a
sus trabajadores.
3.2.5 La productividad y su relacin con la tecnologa
Se considera a la productividad como sinnimo de este

concepto (innovacin y desarrollo tecnolgico) ya que con los
avances en el conocimiento de nuevas formas de produccin,
la automatizacin de los procesos de produccin, los avances
en las comunicaciones y la invencin de materias primas
sustitutas de mejor calidad y menores costos, por citar

ejemplos, se pueden producir fuertes cambios en los niveles
de produccin.
Las nuevas tecnologas ayudan a introducir el cambio

organizacional. Tanto los gerentes como los trabajadores son
los vehculos del cambio. Su total involucramiento en el
proceso de mejoramiento continuo es el factor bsico para
alcanzar
el
xito;
la
innovacin
resulta
de
sentir
conscientemente la necesidad de este mejoramiento.
La tecnologa influye profundamente en el mejoramiento de la

productividad. Si maquinaria y equipo son ejemplos de
tecnologa, en este trabajo de investigacin es la combinacin
de procesos y equipo, a travs de los cuales se produce o se
entrega un producto o servicio. Ese sistema de procesos y
equipo
combinados
tiene
muchsimo
que
ver
con
el
mejoramiento de la productividad y es uno de los factores

clave en el mejoramiento continuo.
Es necesario conocer los factores que afectan a la

productividad, es por esto que en la siguiente parte de este
captulo se presentan los puntos claves que contribuyen a que

la productividad incremente en las empresas.
3.3 Factores que afectan a la productividad
Para llevar a cabo una elevacin de la productividad, un directivo

debe afectar, cuando menos, uno de los siguientes factores:
3.3.1
Niveles de desempeo
La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por

parte de todos los empleados proporciona la primera gran
oportunidad para mejorar la productividad. Entre otros
aspectos pueden mencionarse:
Obtener el mximo beneficio de los conocimientos y de

la experiencia adquiridos por los empleados de mayor
antigedad.
Establecer un espritu de cooperacin y de equipo entre

todos los empleados.
Motivar a los empleados para que adopten como propias

las metas de la organizacin.
Proyectar e instrumentar con xito un programa de

capacitacin para los empleados.
3.3.2
Utilizacin de la capacidad de los recursos
La precisin con la cual la capacidad con que se cuenta para

realizar el trabajo se equipara a la cantidad de trabajo que hay
que realizar brinda la segunda oportunidad importante para
mejorar la productividad. Ciertos ejemplos son:
Operar una instalacin y su maquinaria con dos o tres

turnos y no nada ms con uno solo.
Mantener a disponibilidad slo las existencias que se

requieran para cumplir con el objetivo de nivel del servicio
a los clientes.
Utilizar los propios camiones para recoger las mercancas

o materias primas de los proveedores en vez de que
regresen
entregas.
vacos
despus
de
haber
realizado
sus
3.3.3
Mtodos y equipo
Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un

cambio constructivo en los mtodos, los procedimientos o los
equipos con los cuales se llevan a cabo los resultados.
Algunos ejemplos son:
La automatizacin de los procesos manuales.
La instalacin de sistemas de ventilacin que mejoren el

funcionamiento de los medios de transporte.
La eliminacin del tiempo de espera (o sea, del tiempo

que un empleado tiene que esperar mientras que alguien
o algo le llega para que pueda llevar a cabo la tarea que
le ha sido encomendada).
3.4 Factores que restringen el incremento de la productividad
Un incremento en la productividad no ocurre por si solo. Son los

directivos dedicados y competentes los que la provocan. Y lo logran
estableciendo metas, descubriendo los obstculos que se oponen al
cumplimiento de tales metas, desarrollando un plan de accin para
eliminar esos obstculos y dirigiendo con efectividad todos los

recursos a su alcance para lograr el mejoramiento de la
productividad.
3.4.1 Incapacidad de los dirigentes
Todos los dirigentes son responsables de desarrollar y

mantener un clima laboral favorable para cumplir las metas
organizacionales. El clima de cualquier situacin laboral no
slo refleja las actitudes y los sentimientos individuales del
grupo, tambin es importante indicador de la actitud y de los
sentimientos del dirigente del grupo.
Administrar
es
dirigir;
dirigir
equivale
aceptar
la
responsabilidad del desempeo del grupo. Muchos dirigentes

predican la productividad a sus empleados como si fuese una
cuestin de obligacin. Dan a entender con sus crticas que los
miembros del grupo de trabajo tienen la culpa de una baja
productividad. Pero son incapaces de darse cuenta de que se
acusan a s mismos cuando se quejan de esos pobres
resultados que, es fcil descubrirlo, se deben a sus propias
actitudes y comportamiento.
3.4.2 El tamao de las organizaciones
Cuanto ms grande se vuelva una organizacin, mayores

sern los obstculos a los que deban enfrentarse las
comunicaciones internas, la unin de propsitos y el
cumplimiento de los resultados. Independientemente de sus
dimensiones, cuando las organizaciones maduran, dentro de
ellas se desarrollan costumbres, actitudes y creencias que
tambin representan barreras para el cumplimiento de los
resultados.
Segn va madurando la organizacin, la vitalidad disminuye, la

creatividad se desvanece, la flexibilidad va dando paso a la
rigidez y pierde parte de la capacidad para enfrentarse a los
desafos que le llegan de fuentes inesperadas.
El nmero de niveles con que cuenta una organizacin

tambin afecta a la productividad. Es evidente que cuanto ms
niveles haya, mayores sern los costos. En tanto el exceso de
costos aparece claramente en la nmina y en las prestaciones,
el costo real se esconde detrs de esa lentitud con la cual la

organizacin puede responder ante un cambio.
A medida que las organizaciones aumentan de tamao, las
funciones especializadas y de staff se incrementan. No slo el
individuo tiende a perder la perspectiva total de la empresa,
incluyendo su comprensin de las metas organizacionales,
sino que empiezan a surgir conflictos entre el personal
operativo y el personal de staff.
3.4.3 Incapacidad para medir la productividad laboral
Puesto que el desempeo de los empleados por lo general es

menos fsico y tangible, pocas son las organizaciones que se
han puesto a cuantificarlo y mucho menos a medirlo. En la
mayor parte de las organizaciones, una medicin que tenga
sentido es la excepcin ms que la regla. Sin embargo, tales
mediciones son esenciales cuando se desea lograr una
elevacin de la productividad.
Al carecer de mediciones, es imposible efectuar evaluaciones.

Cuando se han implementado medidas de productividad, es
posible vigilarlas y compararlas contra los objetivos. Las
variaciones desfavorables pueden detectarse con prontitud y la

atencin de los directivos puede dedicarse a la correccin de
los problemas correspondientes.
3.4.4 Los recursos y mtodos no son los adecuados
Si la maquinaria y el equipo son antiguos, estn desgastados,

son pocos seguros o se usan indebidamente, la produccin
ser la que sufra las consecuencias. La tecnologa actual y sus
constantes mejoras nos brindan maquinaria y equipos con una
cantidad de caractersticas capaces de satisfacer los requisitos
del comprador ms exigente.
La calidad de las materias primas que se empleen y la

continuidad
de
su
abastecimiento
tambin
afecta
la
productividad. Muchos son los directivos que han pasado por

una situacin en la cual fueron compradas materias primas
ms baratas en un intento por ahorrar dinero, pero debido a
que su procesamiento result menos fcil de lo previsto,
acabaron saliendo ms caras por el tiempo muerto y la baja
produccin que trajeron consigo.
En la siguiente parte de este captulo se darn a conocer cmo

realizar mediciones apropiadas para incrementar los niveles de
productividad empresarial.
3.5 Desarrollo de mediciones apropiadas
Hay inters en medir la productividad ante todo porque se requiere

de un indicador relativo de la efectividad en la que la organizacin ha
venido consumiendo los recursos en el proceso de cumplimiento de
los resultados deseados. En otras palabras: los directivos, como
todos, necesitan saber cmo lo estn haciendo, en comparacin con
el desempeo de periodos anteriores.
3.5.1 Razones e ndices
La productividad es una medida relativa, en el sentido de que

su significado se basa en la comparacin entre la razn de
productividad del presente y la razn de productividad de un
periodo anterior al que se hace referencia como periodo base.
Las razones de productividad tambin pueden compararse

contra estndares, y cuando esto sucede, el estndar se
convierte en la base de las comparaciones. Cualquiera que
sea el caso, lo que se necesita saber es tanto la direccin
como la magnitud del cambio.
3.5.2 Dificultad de implantar con xito sistemas de medicin
Medir la productividad es algo ms fcil de decir, que de hacer.

Por esta razn muchas son las organizaciones que no cuentan
con tales medidas, y aquellas que las tienen, por desgracia o
no tienen sentido o son incompletas. Para una organizacin
que produce el mismo artculo o brinda el mismo servicio ao
tras ao, la medicin es algo relativamente sencillo.
3.5.2.1 Las mediciones tienden a ser muy amplias
Algunas veces las mediciones de alguna organizacin tienden

a ser tan generales que slo sirven para informar que algo est
mal, sin dar, siquiera, alguna pista sobre el rea donde pude
ubicarse el problema. Las mediciones demasiado generales no
indican quines contribuyen a las metas de la organizacin. No

solo es importante que se realicen suficientes mediciones en
los sitios pertinentes, sino que cada nivel gerencial o directivo
cuente con el beneficio de los ndices de productividad que
mejor convengan a sus necesidades.
En tanto el gerente de primer nivel puede tener una autntica

necesidad por los detalles que le brindan distintas mediciones,
cada una de enfoque limitado, los gerentes de niveles ms
altos
quizs
slo
requieran
unos
cuantos
ndices
de
productividad pero de base ms amplia. Si surgen problemas y

as lo requieren, los gerentes de los niveles superiores pueden
recurrir a los ndices ms detallados de los niveles inferiores.
3.5.2.2 Las mediciones no se centran en resultados
A veces, en una organizacin la atencin gerencial deriva

hacia el ajetreo de las actividades, disminuyendo
su
preocupacin por los resultados, lo que sera el caso, por

ejemplo, de una empresa en que el cierre de pedidos adquiera
mayor importancia, por s misma, que por su contribucin a las
utilidades de la organizacin. En el primer caso no se toman
en cuenta ni los precios ni los mrgenes de utilidad; en el

segundo caso s se les toma en cuenta. Los pedidos por da de
vendedor es una medicin orientada a las actividades; la
contribucin a las utilidades por da de vendedor es una
medicin enfocada a los resultados.
El error de llevar a cabo y medir actividades por s mismas, en

vez de centrar la atencin en los resultados (o produccin) que
se esperan de esas mismas actividades, es algo muy comn.
Este problema en potencia puede evitarse si se enfoca la
atencin en los procesos de trabajo, pero en trminos de los
resultados que la organizacin trata de alcanzar y no de las
actividades que debe desarrollar.
3.5.2.3 Las empresas no ofrecen los recursos necesarios
En los negocios y en las organizaciones de servicio son

incontables las ocasiones en que surgen directivos que se
oponen a incrementar los recursos de medicin para
determinar el avance en ese juego mucho ms importante, que
consiste en lograr las metas de la organizacin.
En otras organizaciones, se implementan los sistemas de

medicin pero, despus de poco tiempo, se les pone en
entredicho porque molestan a uno o varios de los directivos.
Puesto que nada es gratis, no puede establecerse un

programa exitoso para mejorar la productividad sin contar con
la provisin de recursos necesaria para medir el progreso y
con el compromiso de todos los directivos de mantener la
integridad de todos los indicadores de la productividad.
3.5.2.4 Los procesos de trabajo son complicados de medir
Cualquier organizacin, forma una red compleja de personas,

equipos y procesos de trabajo. El flujo del trabajo a lo largo de
la organizacin puede no ser aparente a primera vista para
una persona que no sea un observador entrenado. Con
frecuencia ni siquiera los directivos que llevan aos trabajando
para la empresa entienden a fondo la interdependencia entre
el personal, los procesos y las funciones.
Al adquirir un conocimiento del flujo del trabajo y de la

interdependencia entre el personal y los procesos, pueden
identificarse los puntos crticos en que pueden aplicarse las

mediciones ms significativas. Esos puntos se identifican
examinando el flujo del trabajo y sealando las actividades que
ofrecen mayores probabilidades de convertirse en un factor
restrictivo, es decir, de obstaculizar o limitar el rendimiento de
otros procesos o el desempeo de otros grupos de trabajo.
3.5.2.5 La medicin no delinea las responsabilidades
Los empleados como personas y, a su vez, sus respectivos

gerentes, deben ser responsables de ciertos elementos
especficos del desempeo de la organizacin, incluso de los
ndices de productividad correspondientes.
No cabe duda de que cuando las responsabilidades se fijan

con exactitud se minimizan las posibilidades de culpar a otro.
La asignacin de responsabilidades debe llevarse lo ms abajo
posible, dentro de la organizacin, para que se logren los
mejores resultados posibles. Esto implica pedir a todos los
empleados que anoten sus iniciales en todos sus documentos
de trabajo.
El directivo, que basa la responsabilidad en el supuesto de que

la gente puede trabajar mejor si su sistema de valores y
sentido de la justicia no se violan, puede mantener un medio
ambiente laboral constructivo y productivo.
3.5.2.6 La integridad de la medicin se pone en peligro
El mejor mtodo para conservar la integridad de un sistema de

medicin
consiste
en
reducir
las
oportunidades
de
compromiso. Lo ideal es que la toma de las mediciones se

asigne a una persona o grupo de personas imparciales y
firmes a las que se les puede confiar la importante tarea de
generar en forma continua indicadores precisos.
Adems de las presiones a favor de los resultados, existen

otros factores dentro del mbito laboral que aumentan las
probabilidades
mediciones.
de
Los
que
se
pongan
documentos
fuente
en
entredicho
pueden
ser
las
tan
voluminosos y complicados que inciten a los responsables de

las mediciones a hacer simplificaciones que induzcan a
errores.
3.5.3 Criterios de mediciones significativas
Un paso importante para mejorar la productividad en cualquier

organizacin consiste en idear e implementar mediciones
significativas.
3.5.3.1 Validez
La medicin de productividad de mayor validez es la que

refleja con precisin los cambios reales en la productividad. Es
muy comn que las mediciones no satisfagan plenamente este
requisito bsico. Es posible que la unidad bsica de medicin
est equivocada y d por resultado un indicador de la
productividad organizacional quizs equivocado.
3.5.3.2 Totalidad
La totalidad se refiere al detalle con que se miden y se

incluyen, dentro de la razn de productividad, todas las
producciones, o resultados logrados, y todos los insumos, o
recursos consumidos.
La totalidad, en tanto no deje de ser razonable, es una

importante caracterstica de las buenas medidas de la
productividad. Por consiguiente, hay que tener cuidado en
incluir todos los componentes importantes y fcilmente
medibles, tanto de los recursos consumidos (insumos), como
de los resultados logrados (produccin), en las razones de
productividad.
3.5.3.3 Comparabilidad
La productividad es una medida relativa. Primero se mide y

despus se compara el hoy con el ayer, este mes con el
anterior o este ao con el pasado. No se compara la
productividad de una empresa con la productividad de otra. Se
compara la productividad de la misma empresa, pero de dos
periodos diferentes.
La importancia de las mediciones de la productividad radica en

su aptitud para comparar un periodo contra otro, o contra un
objetivo o estndar, y de esa manera poder dictaminar si se
estn utilizando los recursos ms o menos eficientemente a
medida que se logran los resultados deseados.
3.5.3.4 Exclusividad
El mbito de las actividades medidas en produccin debe

ampliarse ms all de las mediciones normales de la mano de
obra y de los materiales, para que incluya la calidad, la
maquinaria, los equipos y las instalaciones.
Adems, el uso de las mediciones de la productividad debe

llevarse a las actividades que no son de produccin de la
organizacin
incluir
compras,
administracin
de
los
inventarios, control de la produccin, procesamiento de datos,

personal, finanzas, servicio a clientes y ventas.
Las mediciones de la productividad que abarcan una variedad

de actividades de todas las funciones de la organizacin,
sensibilizan a todos los directivos y gerentes de la importancia
de continuar esforzndose por mejorar la efectividad utilizando
los recursos disponibles con mayor eficacia. La productividad
se convierte en un punto focal comn, y no slo el centro de la
atencin del personal de produccin.
3.5.3.5 Oportunidad
Para que las mediciones de la productividad sirvan como un

efectivo instrumento gerencial, como es su propsito, deben
comunicarse a los directivos responsables lo ms pronto
posible despus de los sucesos reales.
Aunque son factibles las mediciones de la productividad,

continuas o de tiempo real, el sistema debera concebirse para
reconocer
comunicar,
los
ejecutivos
directamente
responsables, las excepciones o desviaciones importantes en

relacin con el plan, por lo menos una vez al da, con un
retraso que no exceda las ocho horas.
3.5.3.6 Efectividad en costos
Las mediciones de la productividad deben efectuarse tomando

en cuenta los costos directos e indirectos. Los recursos que se
empleen para efectuar las mediciones debern considerarse
como cualquier otro recurso y emplearse con la mayor
eficiencia posible en el proceso de proporcionar las mediciones
requeridas.
Adems debe desarrollarse y mantenerse cierta sensibilizacin

respecto de la posible interferencia o interrupcin de los
esfuerzos continuos de productividad de la organizacin por el
proceso de medicin.
Las mediciones de la productividad se establecen con el

propsito de mejorar los resultados organizacionales por
medio de una mayor conciencia gerencial y un mejor control.
No es raro que los directivos consideren que su propia
participacin y la de sus empleados en el proceso de medicin
les quita demasiado tiempo.
Puesto que la medicin es un rengln de costos no

productivos, los directivos y gerentes deben utilizar su buen
juicio para lograr que se emplee de manera consistente y en
proporcin al valor de los datos que se obtengan. En esencia,
un anlisis de costo-beneficio debe aplicarse al rea de
medicin.
En la siguiente parte de este captulo se dar a conocer el

anlisis de procesos necesario para la medicin de la
productividad en las empresas.
3.6 Anlisis de procesos
Las personas desempean el papel ms crtico en la exitosa

operacin de cualquier organizacin. A medida que aumentan los
costos de personal (reclutamiento, capacitacin, salarios, sueldos
seguros y beneficios), la direccin, con toda razn, pone mayor
inters en la productividad del personal.
Adems del desempeo de las tareas manuales, las personas

desempean un papel importante en la utilizacin efectiva de los
dems recursos, sean equipo o materiales. Aun en situaciones
caracterizadas por un alto grado de automatizacin o mecanizacin,
se necesita que las personas sientan las desviaciones respecto de
los programas, y las variaciones en las condiciones, para que puedan
realizarse las acciones correctivas pertinentes.
En casi todas las situaciones las personas forman el vnculo de

comunicacin entre las funciones de captacin de los problemas,
toma de decisiones y actuacin. El elemento humano es esencial en
el sistema global y por ello se requiere prestar mayor atencin a la
integracin y al empleo de la persona con un mximo de efectividad.
El uso que se haga del anlisis de procesos ir evolucionando

mediante la observacin, evaluacin y mejoramiento de los procesos
productivos dentro de la organizacin.
3.6.1 Observacin
Para facilitar la comprensin y el entendimiento de lo que

realmente est sucediendo respecto de cualquier proceso de
la organizacin, es imprescindible que cualquier registro oficial
o descripcin escrita de lo que se supone que debera estar
ocurriendo se complemente con una observacin real.
Quizs ha habido demasiada rotacin y el nuevo personal no

ha recibido la capacitacin adecuada para el modelo prescrito.
Quizs el equipo para el cual fue concebido el mtodo en
cuestin ya se cambi por otro de diferente capacidad. Si se
dispone de registros o descripciones escritas de los mtodos
prescritos, se deben examinar.
Cuando se est observando lo que pasa, hay que captar el

panorama global de todo el sistema. Aun cuando la atencin
se centre en los procesos clave, es esencial conocer lo que
ocurre entre el principio y el final. Slo as se podr llegar a

entender la interdependencia entre las distintas actividades.
Es necesario apoyarse en un diagrama de flujo o flujograma.

El diagrama de flujo utiliza cinco smbolos distintos, cada uno
con un significado, que se ilustran en la figura 3.2
Smbolo
Significado
Operacin
Transporte
Inspeccin
Demora o retraso
Almacenaje
FIGURA 3.2 Los cinco smbolos del

diagrama de flujo de procesos
El smbolo de operacin indica las principales fases del

proceso, mtodos o procedimientos, el smbolo de inspeccin
sirve para verificar si una operacin se ejecut correctamente
en lo que se refiere a cantidad y calidad, el smbolo de
transporte indica el movimiento de los trabajadores, materiales,
documentos, y/o equipos de un lugar a otro, el smbolo de
demora indica retraso en el desarrollo de los hechos, y el
smbolo de almacenaje se refiere a material almacenado, el
cual se recibe o entrega mediante alguna autorizacin.
Estos smbolos se incorporan en el diagrama ASME que se

aplicar en el captulo 4 y se emplea, tanto para facilitar el
perfeccionamiento de los mtodos, como para identificar lo que
est sucediendo.
El flujo de trabajo es el resultado de listar todos los eventos en

orden secuencial y de trazar una lnea que une a todos los
smbolos que representan cada evento. Por flujo no se
entiende la direccin del movimiento sino ms bien la
secuencia en la cual se siguen los distintos eventos sucesivos.
Ser necesario examinar con espritu crtico cada una de las

actividades que contiene el proceso. Para ello es importante
diferenciar las actividades en dos grandes grupos:
Aquellas que agregan valor al producto o servicio en

proceso,
produciendo
en
ella
transformaciones
necesarias para concluirlo.
Aquellas que no agregan valor al producto o servicio.
Los factores de productividad e improductividad de un proceso

se obtienen de la siguiente manera:
Factor de productividad = (Horas Agregan Valor / Horas al

mes) * 100
Factor de Improductividad = (Horas No Agregan Valor / Horas

al mes) * 100
El desperdicio incluye los pasos de: transporte, inspeccin,

demora y almacenaje.
La clave de la mejora de procesos est en eliminar o reducir al

mnimo los pasos de transporte, inspeccin, demora y
almacenaje, ya que no agregan valor al producto o servicio.
Antes de observar la operacin es una buena idea revisar la

informacin histrica que permita conocer los problemas que
han surgido a raz del procesamiento del trabajo. Los
problemas pueden manifestarse por deficiente servicio a los
clientes, calidad inferior al estndar, desperdicios excesivos,
costos altos, etc.
3.6.2 Evaluacin
Despus de observar y comprender lo que est sucediendo, se

debe evaluar lo que se vio. Cualquier desviacin del
procedimiento escrito se convierte automticamente en algo
sospechoso y debe evaluarse con todo detalle.
El mtodo empleado en la realidad puede resultar mejor o peor

que el mtodo prescrito. Si el mtodo en vigor es mejor que el
prescrito, el procedimiento escrito debe revisarse para que
refleje el mtodo real. Si el mtodo real es peor que el
prescrito, debe llevarse a cabo un examen para determinar por
qu existe tal desviacin en el mtodo.
Lo primero y ms importante consiste en que el proceso de

evaluacin debe caracterizarse por ser abierto. Se requiere un
equilibrio muy fino entre la actitud de pensar que siempre
existe una forma de hacer mejor las cosas y la realidad del
costo, tangible e intangible, para ejecutar el cambio. Cambiar
por cambiar no slo es caro sino perjudicial. Aun el cambio
dirigido a proporcionar mejores resultados debe estar sujeto a
un anlisis de costos.
A continuacin se presentan ciertas preguntas que deben ser
de mucha utilidad para el proceso de evaluacin:
Puede eliminarse algo? Existe alguna duplicacin de

esfuerzos? Podra eliminarse uno o ms de los elementos sin
perjudicar el resultado final deseado?
Puede combinarse cualquiera de los elementos? Se

desarrolla la misma actividad en dos o ms lugares? Podran
obtenerse economas de escala si se realizaran esas
actividades en forma combinada en una sola rea? Al llevar a
cabo uno de los elementos de la actividad, no podra el
empleado realizar otro de los elementos en forma simultnea,
lo que podra significar un ahorro de tiempo y de esfuerzo?
Puede combinarse la secuencia de los eventos? Podran

reducirse y hasta eliminarse las demoras, si se cambiara la
secuencia actual de las actividades?
Puede cambiarse de lugar? Cambiando de lugar uno o

ms de los elementos que se llevan a cabo, podra lograrse un
beneficio neto para toda la actividad de que se trata?
Puede cambiarse a quien desarrolla el trabajo? Podra
ese trabajo ser desarrollado con ms eficiencia por otra
persona o grupo? Concuerdan las tareas asignadas con la

habilidad o conocimientos de quienes son responsables de
desempearlas?
Pueden hacerse mejoras? Existe alguna oportunidad para

aumentar la eficiencia con la cual se logran actualmente los
resultados?
3.6.3 Mejoramiento
Empieza por sealar las oportunidades de mejoramiento y

pasa luego a la implementacin de las acciones tendientes a
lograrlo.
Los siguientes cuatro pasos llevan nuestra atencin del

micronivel al macronivel, con el fin de identificar las reas en
que ciertas mejoras en los mtodos pueden conducir a
resultados ms rpidos y ms favorables.
3.6.3.1 Cuidar los costos
Sin importar que la empresa sea lucrativa o no lucrativa, si se

centra la atencin en las reas con mayores costos, lo ms
probable es que se logren identificar las actividades con
mayores posibilidades de mejoramiento de los resultados
organizacionales.
Para una organizacin con fines de lucro, un mejor control de

los costos tiene que redundar en ms utilidades. Un mejor
control de costos en una institucin sin fines de lucro puede
ser de gran ayuda para brindar ms o mejores servicios a
cambio de cada dlar que se gaste.
En general, cuando se mejoran los mtodos, los costos bajan.

Lo cual no implica que deba ponerse en peligro la calidad de
los bienes o servicios producidos, slo con el propsito de
reducir los costos. Hay que enfocarse en identificar las reas
con mayores gastos y a sealar, las acciones especficas
mediante las cuales pueden reducirse los gastos, por unidad
de producto, sin perjudicar la calidad ni el servicio.
3.6.3.2 Identificar las causas de descontento de clientes
La necesidad bsica de toda organizacin, est constituida por

la demanda de sus productos o servicios. La continuidad de la
existencia de las organizaciones depende de la satisfaccin de
los requerimientos de los clientes.
Es obvio que el trabajo debe comenzar con las causas

especficas de quejas de los clientes y extenderse hacia los
puntos dbiles que, hasta el momento, todava no sean causa
de quejas. No es raro que las organizaciones traten de evitar
cualquier intento por sacar a la luz sus debilidades. Si no se
logra satisfacer a los clientes, se puede estar seguro de que no
faltar algn competidor que haga todo lo posible por dejarlos
satisfechos.
3.6.3.3 Examinar actividades que no han cambiado
En esta era de rpidos adelantos tecnolgicos, son muy

sospechosas las actividades que no han logrado incorporar
algunos cambios en los ltimos aos. Quizs estn listas para
que se les incorpore una mejora.
La resistencia a los cambios, en distintos grados impide el
progreso. Un enunciado preciso del problema y de su efecto
sobre la organizacin puede cambiar el estado de nimo de los

involucrados y ponerlos a trabajar en el mejoramiento de los
mtodos.
3.6.3.4 Evaluar las influencias externas en las actividades
El mercado del producto o servicio influye en lo que se hace, y

en un menor grado en la forma como se hace. Otros factores
externos, como los reglamentos gubernamentales, tambin
influyen en los mtodos con los cuales se genera la
produccin. Se deber aplicar una lista de control para
identificar oportunidades de mejoramiento de los mtodos que
sirve para reconocer las posibilidades de mejorar los mtodos
existentes y emprender mejoras en los mtodos antes de fijar
los estndares de trabajo.
Tambin es necesario que se tenga claro que para alcanzar

altos ndices de productividad en las empresas es necesario
fijar primero los objetivos, y luego poner en accin lo que se
piensa hacer, ya que caso contrario se realizar todo
desorganizadamente y sin buscar un fin en comn. Por lo
dicho anteriormente se da a conocer en la siguiente parte de
este captulo la importancia del establecimiento de objetivos

para todas las actividades de la empresa.
3.7 Diseo del programa de medicin de productividad
En esta parte del captulo se dar a conocer el propsito del diseo

del programa de medicin de productividad de actividades,
igualmente se presentarn las fases que debe tener un programa de
medicin completo.
3.7.1 Propsitos del diseo
El diseo de este programa tiene en mente dos propsitos:
Recopilar
informacin
operativa
que
refleje
la
productividad de las actividades; y,
Suministrar a la gerencia informacin pertinente para

planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de la
empresa con el fin de mejorar el proceso, eliminar tiempos
y movimientos innecesarios, y ejecutar estrategias que

incrementen la productividad.
Para el diseo del programa de medicin de productividad

sern importantes los siguientes puntos:
El diseo del programa se basar en incrementar

permanentemente la productividad de la empresa para
que sta sea ms competitiva;
Se disear el programa con procedimientos simples que

permitan posteriormente la fcil implementacin y apoyo a
la gerencia; y,
Se
medir
la
productividad
de
las
actividades
peridicamente y se resumir en un informe a la gerencia.
A continuacin se describirn las fases que debe tener un

programa de medicin de productividad de actividades
completo:
3.7.2 Reunin con la gerencia
En esta reunin se debern considerar los siguientes puntos:
1.
Conocer los motivos por los que la gerencia desea contar

con el programa de medicin de productividad;
2.
Una vez conocidos los motivos, stos servirn de base

para determinar los objetivos que se pretenden alcanzar
con el programa de medicin de productividad;
3.
Dar a conocer a la gerencia la importancia de un

compromiso sincero y a largo plazo para que el programa
funcione;
4.
Comunicar al gerente que adems es necesario el

compromiso de todos los trabajadores, para lo cual es
necesario recalcar que es necesario que se motive a los
empleados
participar
en
el
incremento
de
la
productividad de la empresa mediante charlas de

sensibilizacin para reducir las actividades que no
agregan valor al servicio que brinda la empresa; y,
5.
Comunicar al gerente que debe realizar revisiones

peridicas del programa de medicin de productividad y
asegurarse de la disponibilidad de recursos.
3.7.3 Definicin del modelo o estrategia
Hoy en da el primer paso para incrementar la productividad de

la empresa es contar con procesos eficientes, es por esto que
el programa de medicin debe utilizar un modelo centrado en
procesos que permita relevar los subprocesos, actividades y
tareas para poder desarrollar en caso de que no exista un
manual PAT (manual del proceso, actividades y tareas), el
mismo que ser revisado y actualizado peridicamente para
realizar las mediciones de productividad.
Para la medicin de la productividad de actividades se deben

realizar estudios de tiempos y movimientos mediante el
Diagrama ASME (diagrama que permite identificar las
actividades que agregan valor y las que no agregan valor para
determinar los factores de productividad e improductividad del
proceso).
Finalmente las recomendaciones de mejora para la siguiente

medicin se deben dar a conocer mediante la emisin de un
informe.
3.7.4 Disear un cuestionario de visita previa
Se crear un cuestionario de visita previa para tener una visin

global de la empresa, pero lo ms importante es conocer
mediante este cuestionario si la empresa cuenta o no con un
manual PAT (manual del proceso, actividades y tareas).
Este cuestionario debe contar de dos partes:
1.
Informacin general: nombre de la entidad, nombre del

proceso, direccin de la empresa, telfono de la empresa,
jefes responsables, colaboradores; y,
2.
Conocimiento del rea: objetivo del proceso, estructura

orgnica, modificaciones en la estructura orgnica,
existencia de manuales de funciones, procesos, polticas,
procedimientos, normatividad en que se rigen.
3.7.5 Disear el modelo de relevamiento del proceso
Se crearn dos documentos para el relevamiento del proceso:

cuestionario para entrevistar al gerente y empleados de la
empresa y documento de la constatacin fsica.
El cuestionario para entrevistar al gerente y empleados de la

empresa debe contener las siguientes preguntas:
1.
En qu consiste el proceso?
2.
Qu imput necesita el proceso y qu output arroja el

mismo?
3.
Qu actividades se identifican en el proceso?
4.
Qu tareas componen a las actividades del proceso?
En el documento de la constatacin fsica se debe detallar el

proceso con fotografas que comprueben el recorrido por las
instalaciones fsicas.
En la constatacin fsica se comprobar si la empresa cuenta o

no con un proceso adecuado que evite al mximo el
desperdicio.
3.7.6 Disear la manera de analizar el proceso
Se crearn tres formatos para el anlisis y actualizacin del

proceso: el cuadro PAT, el diagrama de flujo y el manual PAT.
El cuadro PAT se disear para detallar los subprocesos,

actividades y tareas del proceso estudiado.
El diagrama de flujo se crear para tener de una manera

esquemtica los subprocesos, actividades y tareas de tal
forma que se pueda entender mejor el anlisis del proceso.
El manual PAT (manual del proceso, actividades y tareas)

deber describir todo el proceso basndose en la informacin
del cuadro PAT y del diagrama de flujo, detallando los
subprocesos, actividades y tareas correspondientes.
3.7.7 Disear la estrategia para medir la productividad
Se disear un formulario para efectuar mediciones de

tiempos y movimientos de las actividades involucradas en el
proceso con el fin de conocer cunto tardan los miembros de
la empresa en realizar dichas actividades.
En este formulario se pondr el la frecuencia y el tiempo por

tarea para obtener el total de horas al mes del proceso, con el
fin de determinar si desperdician tiempo durante el desarrollo

de sus actividades.
Finalmente se aplicar el formato del diagrama ASME para

determinar mediante un estudio de tiempos y movimientos de
las tareas los factores de productividad e improductividad del
proceso.
Para medir la productividad mediante el diagrama ASME se

deber considerar lo siguiente:
1.
Poner las tareas del proceso con su tiempo respectivo;
2.
Identificar las tareas que son de operacin, transporte,

inspeccin, demora y almacenaje;
3.
Identificar las tareas que agregan valor (operacin) y las

que no agregan valor (transporte, inspeccin, demora y
almacenaje);
4.
Colocar el total de tareas a analizar;
5.
Colocar el total de tareas de operacin, transporte,

inspeccin, demora y almacenaje;
6.
Sumar cuantas tareas agregan valor y cuantas no

agregan valor;
7.
Sumar el tiempo de las tareas que agregan valor y el

tiempo de las tareas que no agregan valor;
8.
Obtener el factor de productividad: (horas AV / horas

mes)*100;
9.
Obtener el factor de improductividad: (horas NAV / horas

mes)*100;
10. Calificar el nivel de productividad: (5% al 35% = baja, 36%

al 65% = media, 66% al 95% = alta); y,
11. Detallar
los
comentarios
para
la
mejora
de
la
productividad.
3.7.8 Disear el modelo para auditar la productividad
Se crearn dos cuestionarios para auditar la productividad: uno

para saber si los directivos de la empresa realmente se
esfuerzan por medir y mejorar la productividad y otro para
determinar si la actitud gerencial es la apropiada para
incrementar la productividad de la empresa.
Como punto de partida para auditar la productividad en la

organizacin se aplicar un cuestionario como una ayuda para
investigar y evaluar las mediciones actuales y para adquirir un
conocimiento ms profundo de lo que ha sucedido en el

pasado con la productividad y sus mediciones dentro de la
organizacin. Se recomienda firmemente que se auditen o
inspeccionen
personalmente
las
actuales
condiciones
existentes antes de contestar cada pregunta.
Luego se aplicar un cuestionario cuyas respuestas deben ser

relativamente ms subjetivas, puesto que se relacionan con
aspectos ms intangibles como son las actitudes. Para poder
contestarlo en forma adecuada, es necesario conocer y sentir
la direccin que brindan los altos directivos a toda la
organizacin.
Estos formularios tendrn una escala de calificaciones para

determinar si el esfuerzo en las mediciones y la actitud
gerencial es alta, media o baja.
3.7.9 Disear la forma de comunicar los resultados
Se
crear
un
check
list
que
permita
identificar
las
oportunidades de mejoramiento y las debilidades de los

mtodos de trabajo luego de haber obtenido los factores de
productividad e improductividad de las actividades. En este

check list habrn preguntas para verificar los procedimientos y
para verificar la disposicin. En esta lista de verificacin se
pondrn adems las observaciones y recomendaciones
respectivas.
Tambin se disearn la carta de presentacin del informe y el

formato del informe final en donde se detallarn las
recomendaciones de mejora para que la empresa incremente
su factor de productividad.
3.7.10 Reunin con el personal y capacitacin
En esta capacitacin se darn a conocer las fallas que

ocasionan
la
baja
productividad
se
darn
las
recomendaciones citadas en el informe para su mejora.
De igual forma se dar a conocer al empleado del mes, mrito

que se lo ganar por su alto nivel de productividad y excelente
desempeo.
Los requerimientos de las reuniones y capacitacin con los

empleados son los siguientes:
Llevar a cabo las reuniones y capacitacin despus de la

emisin de cada informe;
El tono de la reunin debe mantenerse positivo y

motivante;
Cualquier cosa que se comunique debe presentarse de

manera sincera, autntica y franca; y,
Siempre que sea posible se debe usar grficas o

diagramas para comunicar problemas, tendencias y
grados de avance.
3.7.11 Implantacin de recomendaciones
La gerencia deber implantar todas las recomendaciones de

mejora para realizar la siguiente medicin y determinar el
nuevo factor de productividad de las actividades del proceso y
as determinar si sta ha aumentado o disminuido con
respecto a la medicin anterior.
3.8 Fundamentos tericos
En su obra Administracin, Productividad y Cambio, John M.

Burnham opina que, para tratar con el mejoramiento de la
productividad, los gerentes deben entender los procesos y las
polticas del cambio.
En su obra Productividad: La Solucin a los Problemas de la

Empresa, David Bain opina que, El mejoramiento de la productividad
no sucede por s solo, ms bien las empresas deben crear una nueva
cultura, enfocada a la productividad y al mejoramiento continuo.
La
OCDE
(Organizacin
para
la
Cooperacin
Desarrollo
Econmico) opina que productividad es igual a produccin dividida

por cada uno de sus elementos de produccin.
Russell Ackoff, dice que, si no se conoce adonde se quiere llegar,

nunca se sabe si se ha llegado o si se encuentra perdido.
La OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) opina que los

productos son fabricados como resultado de la integracin del
capital, trabajo y organizacin, cuya relacin es una medida de la

productividad.
La
EPA
(Agencia
Europea
de
Productividad)
opina
que,
productividad es el grado de utilizacin efectiva de cada elemento de

produccin. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante
mejora de lo que existe.
En su obra En busca de la competitividad, Guillermo Arosemena

opina que. no puedes simplemente hacer lo que funciona en una
poca, porque todo alrededor tuyo est cambiando. Para tener xito
debes estar al frente de este cambio
Harold Geneen, opina que, la capacidad para mandar y motivar a

otros es algo ms intuitivo que premeditado, algo que se adquiere, de
alguna manera, a travs de la experiencia personal.
3.9 Definiciones conceptuales
Competitividad.- Es la capacidad para vender un producto en un

mercado en el cual existen otros similares, y sostener a dicho cliente
en el tiempo.
Eficiencia.- Relacin entre el producto, expresado en bienes,

servicios u otros resultados, y los recursos utilizados para
producirlos.
Efectividad.- Es la relacin entre los resultados logrados y los

resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de
cumplimiento de los objetivos planificados.
Actividades.- Son un conjunto de acciones y tareas coordinadas y

dirigidas a aadir valor, es decir, a poder incrementar el valor de
producto o servicio.
Procedimientos.- Constituyen la especificacin de los pasos

involucrados en el desarrollo de un proceso. Son mtodos
especificados para efectuar las actividades de conformidad con las
polticas.
Rentabilidad.- definida como la proporcin de la diferencia entre los

ingresos obtenidos por la venta del producto o servicio menos los
costos totales de produccin. Refleja una de las razones de mayor
inters para el empresario.
Innovacin.- La introduccin de algo nuevo, una idea nueva, un

mtodo nuevo o un nuevo dispositivo.
Economa.- Consiste en reducir al mnimo el costo de los recursos

utilizados para desempear una actividad a un nivel de calidad
apropiado.
Involucramiento.- Envolver; entrar como participante; obligarse a

tomar parte; ocuparse en forma absorbente; comprometerse
emocionalmente.
Carga o descarga.- Se define como tal el servicio de subida o

bajada de la mercadera entre cualquier lugar en tierra o cualquier
medio de transporte por agua.
Flujograma.- Es el bosquejo grfico de todos los pasos, descritos en

forma secuencial para reflejar de forma sencilla y simplificada un
procedimiento.
Auditoria.- Evaluacin independiente, estructurada y documentada

de la adecuacin y puesta en prctica de una actividad con respecto
a unos requisitos especificados.
Inflacin.- Desequilibrio producido por el aumento de los precios o

de los crditos.
Producto.- Bien material creado a travs de una serie de actividades

para su comercializacin.
Servicio.- Conjunto residual de actividades cuyo producto final no es

un bien material.
En el siguiente captulo se presentar la implementacin de un

programa de medicin de productividad de actividades del proceso
de inspeccin de la carga y descarga en una empresa verificadora.
CAPTULO 4
4. CASO PRCTICO
En el presente captulo se desarrollar la implementacin de un programa

de medicin de productividad de actividades del proceso de inspeccin
de la carga y descarga en una empresa verificadora.
4.1 Descripcin de la empresa
Carga S.A., se encuentra ubicada en la ciudad de Guayaquil, es una

empresa mediana que realiza inspecciones comerciales. Se fund el
14 de marzo de 2000 y posee dos campos de aplicacin:
Inspeccin de mercaderas (carga y descarga).
Avalos de siniestros, fumigacin y daos de mercancas en

general.
Carga S.A. cuenta para laborar con todos los permisos necesarios:
del Ministerio de Agricultura y Ganadera, del Ministerio de Salud, de
la Direccin General de la Marina Mercante del Litoral, del Instituto
Ecuatoriano de Normalizacin y, el permiso de la Direccin Nacional

de Hidrocarburos.
Esta empresa puede intervenir de dos maneras:
Solamente en presencia de los compradores.- En este caso

Carga S.A. supervisa estrictamente los trabajos hechos por los
compradores quienes suministran las facilidades necesarias de
labor y equipos.
En presencia de vendedores y compradores.- Cualquiera de las

operaciones debern ser realizadas por Carga S.A. usando sus
propios equipos.
Sus principales clientes son: Naviera Marnizam, Navelat, Snorkel,

Tramesa, Sermagen, Ecuanautica, Bluepac, Trinipuerto, Andipuerto,
Salfipil, La Europea, Ace Seguros, Galauto, entre otros.
Sus
principales
competidores
son:
Bureau
Veritas,
Cotecna
Inspeccin S.A., Societ Gnrale de Surveillance S.A. (S.G.S.),

entre otros.
Ante una serie de problemas en la productividad, la gerencia general

de la empresa en reunin de Directorio aprob la contratacin de una
Consultora con la finalidad de efectuar la implementacin de un
programa de medicin de productividad, por el perodo comprendido
entre Diciembre 3 de 2004 a Febrero 10 de 2005, con una duracin
estimada de 50 das laborables.
4.2 Motivos
Entre los principales justificativos o motivos de esta consultora en

medicin de productividad encontramos los siguientes:
Inters de los directivos por alcanzar un mejor ambiente laboral

para el mejoramiento de la productividad;
Preocupacin de los directivos de que el tamao futuro de la

empresa produzca disminucin en la productividad sino se la
mide.
Deseo de los directivos de medir y evaluar la productividad de la

fuerza de trabajo para incrementar el nivel de competitividad de
la empresa;
Preocupacin de los directivos de que el proceso de inspeccin

actual no sea el adecuado;
Inters de los directivos por identificar movimientos y tiempos de

personal innecesarios que disminuyan el factor de productividad
de la empresa;
Voluntad de los directivos de brindar un eficiente servicio para

conseguir nuevos y mejores clientes; y,
Empeo de los directivos en aumentar el grado de satisfaccin y

motivacin de los empleados para incrementar la productividad.
4.3 Objetivos
Los objetivos de esta consultora en medicin de productividad son:
4.3.1 Objetivo general
Implementar un programa de medicin de productividad de

actividades del proceso de inspeccin de la carga y descarga
de la empresa.
4.3.2 Objetivos especficos
Identificar las actividades y tareas que componen la

inspeccin de carga y descarga de la empresa;
Desarrollar
un
manual
PAT (manual
de
procesos,
actividades y tareas) para la aplicacin del programa de

medicin de productividad;
Identificar y proponer alternativas de mejora en el

desarrollo de las actividades y tareas del proceso de
inspeccin de la empresa;
Evaluar la productividad de actividades del proceso de

inspeccin de carga y descarga de la empresa;
Calcular y analizar la productividad de la empresa, a partir

de metodologas claras y adecuadas que nos permitan su
medicin;
Identificar algunos de los problemas actuales en la

administracin de la productividad; y,
Establecer recomendaciones a los directivos de la empresa

para mejorar el desarrollo de sus actividades y tareas e
incrementar su productividad.
4.4 Alcance
La implementacin del programa de medicin de productividad de las

actividades del proceso de inspeccin de carga y descarga; slo
mide las eficiencia de las actividades, identificando las tareas que
agregan valor y las que no agregan valor mediante un estudio de
tiempos y movimientos. Adems este programa de medicin
comprende una auditora de las mediciones y de la actitud gerencial.
El programa de medicin podra ser aplicable a cualquier otra

empresa.
El programa ser implementado nicamente para las actividades y

tareas del proceso de inspeccin y no para el resto de actividades de
la empresa como lo son los avalos de siniestros, fumigaciones y
daos de mercaderas.
El trabajo a realizar cubre la presentacin del informe, la entrega del

programa de medicin y la implementacin del mismo en la empresa
seleccionada.
4.5 Implementacin del programa de medicin
Los pasos a seguir para la implementacin del programa de medicin

de productividad de actividades del proceso de inspeccin de la
empresa se pueden observar en el Anexo 1.
4.5.1 Fase 1: Reunin con la gerencia
Se planificar una reunin para conocer los motivos que tiene

la gerencia para implementar el programa de medicin de
productividad y de esta forma determinar los objetivos que se
persiguen (Los motivos y objetivos fueron mencionados en los
puntos 4.2 y 4.3 de este captulo), de igual manera esta
reunin servir para que la gerencia se comprometa a seguir
con esfuerzo y a largo plazo el programa de medicin para
mejorar la productividad de las actividades del proceso de
inspeccin de la empresa.
Se recalcar al gerente que sin esfuerzos de mejoramiento

para reducir o eliminar las actividades sin valor agregado, se
desperdiciarn
los
recursos
asignados
al
diseo
implementacin del programa.
Es necesario asegurar desde el inicio, el compromiso y la

participacin activa de TODOS, comenzando por la alta
direccin de la empresa hasta el ltimo trabajador implicado en
el proceso de inspeccin. El involucramiento y la participacin
activa de todos los trabajadores es fundamental para el logro
de los objetivos.
4.5.2 Fase 2: Definicin del modelo o estrategia
Se utilizar una estrategia centrada en procesos y modelos

organizacionales que permitirn relevar los subprocesos,
actividades y tareas para el desarrollo de un manual PAT
(manual del proceso, actividades y tareas) que permita
mediante su revisin la medicin de la productividad de
actividades de la empresa.
Para la medicin de la productividad se realizarn estudios de

tiempos y movimientos mediante formatos previamente
establecidos incluyendo el Diagrama ASME, as como los
estndares de productividad vigentes.
Finalmente los factores de productividad e improductividad y

las recomendaciones de mejora para la siguiente medicin se
darn a conocer mediante la emisin de un informe.
En esta fase tambin se definir un programa de trabajo que

detalla cada uno de los objetivos y procedimientos que se
seguirn para la aplicacin del programa de medicin de
productividad. (Ver Anexo 2)
4.5.3 Fase 3: Aplicacin del cuestionario de visita previa
Se realizar una gua de visita previa que permita identificar el

objetivo del rea de inspeccin de carga y descarga, la
estructura orgnica del rea, la existencia de manuales de
funciones,
procesos,
polticas,
procedimientos
normatividad en que se rigen. (Ver Anexo 3)
la
Si la empresa no cuenta con un manual del proceso de

inspeccin se deber relevar y analizar el mismo con el fin de
disear un manual PAT (Fase 4 y 5) para posteriormente
medir, auditar, comunicar los resultados de la productividad,
capacitar al personal
e implantar las recomendaciones de
mejora (Fases 6, 7, 8, 9 y 10).
Caso contrario, si la empresa s cuenta con un manual del

proceso de inspeccin se pasa directamente a medir, auditar,
comunicar los resultados de la productividad, capacitar al
personal e implantar las recomendaciones de mejora (Fases 6,
7, 8, 9 y 10).
4.5..4 Fase 4: Relevamiento del proceso
El relevamiento del proceso se lo har con el fin de adquirir

conocimiento del entorno operativo de la empresa para
posteriormente desarrollar el manual PAT.
4.5.4.1 Entrevistas
Se entrevistar al Gerente y empleados de la empresa para

conocer los subprocesos, actividades y tareas del proceso de
inspeccin de carga y descarga. (Ver Anexo 4)
4.5.4.2 Constatacin fsica
Luego se realizar la constatacin el proceso de inspeccin de

carga y descarga, haciendo un recorrido por las instalaciones
fsicas. (Ver Anexo 5)
4.5.5 Fase 5: Anlisis del proceso y desarrollo del manual PAT
El anlisis del proceso se lo har con el fin de fijar las

actividades y tareas del proceso de inspeccin de carga y
descarga y desarrollar el manual PAT (Manual del Proceso,
Actividades y Tareas), el mismo que ser revisado para medir
la productividad de las actividades de inspeccin de la
empresa.
4.5.5.1 Cuadro PAT
Se realizar un cuadro PAT, donde se detallarn los

subprocesos, actividades y tareas del proceso de inspeccin
de carga y descarga, luego de haber entrevistado al gerente, a
los empleados y realizado la respectiva constatacin fsica.
(Ver Anexos 6, 7 y 8)
4.5.5.2 Diagramas de flujo
Luego se har el diagrama de flujo de actividades, con el

objeto de tener de una forma estructurada y organizada las
actividades del proceso de inspeccin de la empresa. (Ver
Anexos 9,10 y 11)
4.5.5.3 Manual PAT
Finalmente se realizar el manual PAT (manual del proceso,

actividades y tareas) que es el documento que se necesitar
para revisarlo y realizar la medicin de la productividad de la
empresa. (Ver Anexo 12)
NOTA: Se hace slo en caso de no existir un manual del

proceso mediante fuentes externas.
4.5.6 Fase 6: Medicin de la productividad
La medicin de la productividad de actividades tiene como fin

determinar el factor de productividad de las actividades del
proceso de inspeccin mediante un estudio de tiempos y
movimientos.
4.5.6.1 Revisin del manual PAT
Inicialmente se revisar el manual PAT (Anexo 12) con el fin de

tener conocimiento bien claro de los subprocesos, actividades
y tareas del proceso de inspeccin de la empresa.
4.5.6.2 Relevamiento y determinacin de tiempos
Luego se recopilar informacin con los empleados y se

efectuarn mediciones de tiempos y movimientos de las
actividades que se realizan en el proceso de inspeccin. (Ver

Anexos 13,14 y 15)
4.5.6.3 Diagrama ASME
Posteriormente se aplicar el diagrama ASME para determinar

mediante un estudio de tiempos y movimientos de las
actividades el factor de productividad del proceso de
inspeccin. (Ver Anexo 16,17 y 18)
4.5.7 Fase 7: Auditora de la productividad
Se realizar esta fase con el fin de auditar las mediciones de la

productividad y la actitud gerencial.
4.5.7.1 Auditora de las mediciones
La auditora de las mediciones se la realizar para determinar

si los directivos realmente se esfuerzan por medir y mejorar la
productividad. (Ver Anexo 19)
4.5.7.2 Auditora del ambiente organizacional
La auditora del ambiente organizacional se la realizar para

determinar si la actitud gerencial es la apropiada para
incrementar la productividad de la empresa. (Ver Anexo 20)
4.5.8 Fase 8: Comunicacin de resultados
En esta fase se darn a conocer las recomendaciones de

mejora, luego de haber identificado qu es necesario para
mejorar los mtodos de trabajo e incrementar la productividad.
4.5.8.1 Checklist
Se aplicar un check list para interpretar los resultados de la

medicin de la productividad y de las auditoras de las
mediciones con el fin de identificar las oportunidades de
mejoramiento de los mtodos de trabajo y de esta forma
identificar las debilidades y mejoras en la productividad (Ver
Anexo 21)
4.5.8.2 Elaboracin del informe
Se
obtiene
como
producto
final
el
informe
con
las
recomendaciones de mejora para que la empresa incremente

su factor de productividad. Se deben comunicar los resultados
peridicamente para ver los avances de mejora. (Ver Anexos
22 y 23)
4.5.9 Fase 9: Reunin con el personal y capacitacin
Se realizar una reunin en donde se darn a conocer las

fallas que ocasionan la baja productividad y se darn las
recomendaciones citadas en el informe para su mejora.
Se capacitar al personal luego de la emisin de cada informe

acerca de la manera en que pueden aportar a incrementar la
productividad de la empresa y la importancia de la misma.
De igual forma en la reunin se dar a conocer al empleado

del mes, mrito que se lo ganar por su alto nivel de
productividad y excelente desempeo.
4.5.10 Fase 10: Implantacin de recomendaciones
Para realizar la siguiente medicin de productividad de

actividades ser necesario que se analicen e implanten las
recomendaciones de mejora para poder establecer una
comparacin con la medicin anterior y conocer si la
productividad de actividades de la empresa ha aumentado o
disminuido. Esta nueva medicin y las siguientes se iniciarn
en la Fase 4 del Programa de Medicin de Productividad (Ver
Anexo 1) con el fin de actualizar el cuadro PAT, diagrama de
flujo y manual PAT. De igual forma no se deber olvidar
actualizar
el
formulario
para
medicin
de
tiempos
movimientos y diagrama ASME en cada medicin de

productividad.
Igualmente se deber realizar un programa de trabajo que

detalla cada uno de los objetivos y procedimientos que se
seguirn para la aplicacin de las nuevas medicin de
productividad.
NOTA:
En el presente caso prctico slo se realizar la
implementacin de la primera medicin de productividad de
actividades, por lo que la implantacin de recomendaciones de

mejora (Fase 10) y las siguientes mediciones sern responsabilidad
de la empresa.
Las siguientes mediciones de productividad de las actividades del

proceso de inspeccin de la empresa debern ser desarrolladas por
el supervisor del equipo de inspectores y revisadas y analizadas por
el gerente administrativo-financiero de la empresa para que ste
emita el informe a la gerencia.
CONCLUSIONES
Para el pas
1. La cada de la productividad del Ecuador se debe a la poca inversin en
capital fsico (maquinaria y tecnologa).
2. Ecuador carece de una base amplia de trabajadores con educacin

secundaria, y el currculo que ofrece en la actualidad el SECAP (Sociedad
Ecuatoriana de Capacitacin) es obsoleto y, en consecuencia, sus recursos
estn siendo subutilizados.
3. A pesar que los ecuatorianos trabajan igual o ms que los americanos y

europeos no se puede generar ms productividad porque carece de una
organizacin de la sociedad
Para las empresas

4. La mayora de las empresas no cuentan con programas de medicin de
productividad centrados en procesos y modelos organizacionales que
incluyan el anlisis de la actitud gerencial.
5. La mayora de las empresas slo se preocupan por que las cosas se

compongan solamente un poco, pensando que con ello van a incrementar la
productividad.
6. La mayora de las empresas no proporcionan a los que colaboran en ella,

herramientas y metodologa comn para desarrollar sus habilidades en
solucin de problemas que impiden el incremento de la productividad.
Para Carga S.A.

7. Desperdicio de tiempo debido al retraso de las inspecciones por iniciar sus
actividades en la oficina esperando orden de inspeccin.
8. Prdida de tiempo esperando la firma del presidente de la empresa para

entregar informe al cliente.
9. Repeticiones innecesarias al separar la mercadera defectuosa y

agruparlas no reduciendo el movimiento de las manos.
10. Despreocupacin de los directivos por la capacitacin de sus empleados.
11. Despreocupacin por destinar el tiempo necesario para conseguir nuevos

clientes.
12. Mala administracin del recurso humano.
13. Desperdicio de tiempo al no reducir las distancias por caminar al sacar

las muestras, ir a ver etiquetas y luego ponerlas.
14. Carencia de supervisin a los inspectores que en muchas ocasiones

dejan de hacer su trabajo por realizar actividades fuera de lo laboral.
15. La empresa contaba con un proceso inadecuado ya que el presidente de

la empresa en la entrevista inicial consider a los subprocesos identificados
como actividades.
16. Desperdicio de tiempo esperando que cada inspector lleve sus muestras
al laboratorio en la supervisin de anlisis qumico en bodegas, y
acompaando al chofer en la supervisin de mercaderas en contenedores.
17. Preocupacin por parte de los directivos de la empresa en slo obtener

utilidades y no fomentan el desarrollo del trabajo en equipo durante la
realizacin de las actividades.
18. Carencia de procedimientos escritos o diagramas explicativos.
RECOMENDACIONES
Para el pas
1. Promocionar los vnculos entre las empresas pequeas y las grandes para
distribuir los beneficios generados por los aumentos de productividad en
empresas grandes y transferir tecnologa a las empresas pequeas, lo mismo
que brindar a las empresas grandes un mayor grado de flexibilidad para
responder rpidamente a los cambios en las condiciones del mercado.
2. Invertir en educacin y en capacitacin, destinando mayores recursos a las

escuelas secundarias y reformando radicalmente el currculo que ofrece en la
actualidad el SECAP (Sociedad Ecuatoriana de Capacitacin).
3. Contar con planes de reestructuracin que permitan la estabilidad y

transparencia en el entorno poltico, econmico y en las instituciones del
Estado.
Para las empresas

4. Las empresas ecuatorianas deben aplicar un enfoque de procesos
identificando las actividades que agregan valor o no al producto o servicio, ya
que la eficiencia de las actividades de la empresa es la base para el

mejoramiento continuo.
5. Las empresas ecuatorianas deben tener un sincero y total compromiso con

la mejora de la productividad, invirtiendo el tiempo y esfuerzo que sea
necesario en su medicin, siendo capaces de establecer mejores formas de
operacin y cambiando los mtodos que no han estado trabajando lo
suficientemente bien para mantenerla en una adecuada posicin competitiva,
de esta forma se asegurar que el compromiso es de largo plazo y no slo
temporal.
6. Alcanzar las metas para mejorar la productividad con la contribucin de

todos los que laboran en la empresa y no slo con la participacin individual
y por separado de cada uno de sus miembros.
Para Carga S.A.

7. Iniciar las actividades de trabajo en el lugar de inspeccin y esperar la
orden va telefnica.
8. Dejar los informes de inspeccin a la secretaria de la oficina para que se

los entregue al presidente y los firme.
9. Separar y agrupar al mismo tiempo la mercadera defectuosa.
10. Destinar un porcentaje de las utilidades a la capacitacin de los

inspectores acerca de los avances de los mtodos de trabajo.
11. Contar con un plan de clientes en que se detalle el tiempo que se

destinar para conseguirlos.
12. Contar con un sistema de motivacin e incentivos para mejorar el nivel de

productividad de los inspectores.
13. Llevar etiquetas al momento de sacar las muestras y ponerlas al mismo

tiempo.
14. Designar a un supervisor en el equipo de inspectores.
15. Realizar las actividades del proceso de inspeccin en base al manual

PAT, considerando las tareas que deben ser eliminadas o mejoradas de
acuerdo al diagrama ASME.
16. Asignar tarea al inspector que est desocupado para ahorrar tiempo y
realizar las tareas con mayor eficiencia.
17. Contar con una visin estratgica de largo plazo compartida con el
personal de la organizacin, en lugar de slo estar tomando decisiones de
corto plazo para mantener las ganancias altas.
18. Ubicar en lugares estratgicos (oficina y lugar de inspeccin) diagramas

explicativos del proceso.
BIBLIOGRAFA
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19. Rodrguez Francisco, 1991, Indicadores de calidad y productividad en la

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21. 2004, www.monografias.com, Seccin aspectos administrativos
22. 2004, www.gestiopolis.com, Seccin Recursos

Tesis Carro

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ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

Instituto de Ciencias Matemticas

Diseo e Implementacin de un Programa de Medicin de

AUDITOR EN CONTROL DE GESTIN

A todas las personas que de

Ing. Washington Armas

Ing. Alice Naranjo

Econ. Julio Aguirre

Econ. Fausto Garca

La responsabilidad del contenido de esta

exclusivamente; y el patrimonio intelectual

(Reglamento de Graduacin de la ESPOL).

Luis Vicente Franco Moncayo

El presente trabajo contiene la alternativa de mejoramiento de la

En la primera parte se da a conocer la importancia de medir la productividad

En la segunda parte se presenta la productividad en las empresas

En el tercer captulo se desarrolla el marco terico de este trabajo.

En el cuarto captulo se realiza el caso prctico del proyecto.

Finalmente se dan a conocer las conclusiones y recomendaciones de mejora.

Importancia de medir la productividad...............................................2

Enfoque sistmico en la evaluacin de la productividad.................10

II. LA PRODUCTIVIDAD EN EL ECUADOR................................................18

Productividad en empresas ecuatorianas........................................18

La productividad en sectores econmicos 20012002....................21

III. MARCO TERICO....................................................................................30

La productividad y sus relaciones....................................................32

3.2.2 La productividad y su relacin con la competitividad...........33

Factores que afectan a la productividad..........................................37

Factores que restringen el incremento de la productividad.............39

Desarrollo de mediciones apropiadas.............................................44

Las mediciones tienden a ser muy amplias....................45

Las mediciones no se centran en resultados..................46

Las empresas no ofrecen los recursos necesarios.........47

Los procesos de trabajo son complicados de medir.......48

La medicin no delinea las responsabilidades...............49

La integridad de la medicin se pone en peligro............50

3.5.3 Criterios de mediciones significativas..................................51

Cuidar los costos.............................................................64

Identificar las causas de descontento de clientes...........65

Examinar actividades que no han cambiado..................65

Evaluar las influencias externas en las actividades........66

Diseo del programa de medicin de productividad........................67

Propsitos del diseo...........................................................67

Reunin con la gerencia......................................................69

Definicin del modelo o estrategia.......................................70

Disear un cuestionario de visita previa..............................71

Disear el modelo de relevamiento del proceso..................71

Disear la manera de analizar el proceso............................72

Disear la estrategia para medir la productividad................73

Disear el modelo para auditar la productividad..................75

Disear la forma de comunicar los resultados.....................76

3.7.10 Reunin con el personal y capacitacin...............................77

IV. CASO PRACTICO....................................................................................84

Implementacin del programa de medicin.....................................90

4.5.5 Fase 5: Anlisis del proceso y desarrollo del manual PAT..94

4.5.6 Fase 6: Medicin de la productividad...................................96

Revisin del manual PAT................................................96

Relevamiento y determinacin de tiempos.....................96

Fase 7: Auditora de la productividad..................................97

Auditora de las mediciones............................................97

Auditora del ambiente organizacional............................98

4.5.8 Fase 8: Comunicacin de resultados...................................98

Elaboracin del informe..................................................99