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Cours Gestion de projet : Exercices

1. Le dcoupage structurel.........................................................................................................2
2. L'analyse des risques du projet ..............................................................................................3
3. Lanalyse de la valeur montaire attendue (arbre de dcision) .............................................6
4. Les types de rponses aux risques .........................................................................................7
5. Llaboration de lchancier : mthode des antcdents .....................................................8
6. Llaboration de lchancier : le diagramme de Gantt ........................................................9
7. Le systme dinformation projet : le rcapitulatif mensuel.................................................11
8. Le systme dinformation projet : le bilan individuel .........................................................15
9. Le systme dinformation projet : l'avancement du projet ..................................................18
10. La mthode de la valeur acquise .......................................................................................20
11. L'estimation des charges : la mthode Delphi ..................................................................22
12. L'estimation avec la mthode analytique et la mthode de rpartition proportionnelle ....25
13. L'estimation avec la mthode des points de fonction ........................................................27
14. Estimation des charges gnralisation...........................................................................29
15. Calcul de rentabilit dun investissement informatique ....................................................30
16. La rpartition des tches....................................................................................................32
17. Les styles de management d'quipe...................................................................................33
18. Les modes de rsolution de conflits ..................................................................................38

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1. Le dcoupage structurel
La socit Assuretout est une compagnie d'assurance IARD (Incendies-Accidents-Risques
Divers) de 1600 personnes, fonde en 1930. Elle propose 4 familles de contrats : Automobile,
Multirisque habitation lusage des particuliers, Multirisque agricole et Risques industriels
lusage des entreprises.
Direction gnrale

Dpartement
Commercial

Dpartement
Automobile

Dpartement
Multirisque
habitation

Dpartement
Multirisque
agricole

Dpartement
Risques
industriels

Comptabilit/
Finance
Dpartement
Sinistres

Bureaux
rgionaux

Direction
Informatique et
Organisation
DRH

Intermdiaires

Agents et courtiers sont appels intermdiaires , car les contrats sont souscrits par les
clients via leur intermdiaire. Ils reoivent pour cela des commissions. Les agents sont des
distributeurs exclusifs de la compagnie. Les courtiers peuvent reprsenter plusieurs
compagnies. Des bureaux rgionaux, implants rgionalement, exercent un contrle sur les
agents et traitent des contrats complexes.
Proposez un dcoupage structurel des quatre domaines, sur lequel on pourrait
sappuyer pour mener un projet correspondant la refonte du domaine.
1. Le domaine Gestion des Clients recouvre la gestion des donnes du client, savoir ses
caractristiques administratives et commerciales. On distingue la notion de client (la
ou les personnes qui sont engages contractuellement et responsables juridiquement du
paiement des primes) et la notion de personne (physique ou morale) avec ses
caractristiques permanentes. Une mme personne peut intervenir dans la composition
dun ou plusieurs clients (par exemple, une personne seule et la mme personne avec
son conjoint). Un systme de maillage permet de relier diffrentes personnes (mme
famille, mme entreprise, mme groupe...).
2. Le domaine Production traite de la vente et de la gestion des contrats. Chacune des
quatre familles (Automobile, Multirisque habitation, Multirisque agricole et Risques industriels) a
ses propres rgles: donnes et procdures spcifiques. En revanche, des statistiques
rcapitulatives sont tablies chaque mois pour lensemble des contrats.
3. Le domaine Gestion des Sinistres couvre le traitement de la ralisation dun risque. Le
traitement des sinistres de faible montant (< 3 K) est fortement automatis. Les
sinistres dun montant moyen suivent une procdure un peu diffrente, incluant en
particulier une expertise de premier niveau et une analyse des sinistres antrieurs,
ainsi que des dcisions non automatises. Les sinistres dun montant au-del de 70K
suivent une procdure longue avec une ou plusieurs phases dexpertise approfondie, la
plupart des dcisions sont prises par des spcialistes du Dpartement Sinistres. Des
statistiques globales sont tablies priodiquement.
4. Le domaine Gestion des Intermdiaires comporte la description des diffrents
lments du rseau de distribution (bureau rgional, agent, courtier). Il inclut le suivi
des contrats placs, en termes de ralisation de risque, ainsi que le calcul priodique
des commissions verses aux intermdiaires, en fonction des contrats vendus au cours
de la priode.

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2. L'analyse des risques du projet


Depuis quelques annes, l'entreprise connat une certaine stagnation commerciale due au
contexte de concurrence accrue. Sur les conseils de la Direction Informatique et Organisation,
la Direction Gnrale a dcid une refonte des quatre applications du domaine Production
avec deux objectifs principaux :
Proposer au client un contrat unique avec diffrentes parties correspondant aux
diffrentes natures de risque : cela implique donc une approche unifie de la gestion
des contrats, la diffrence de ce qui existe aujourdhui.
Mettre en place un site de commerce lectronique pour les contrats automobiles
courants, permettant une souscription en ligne.
Le projet doit tre termin dans 2 ans. Les Dpartements de production (Automobile,
Multirisque habitation, Multirisque agricole et Risques industriels) comprennent entre cent et deux cents
personnes, dont les trois quarts ont plus de dix ans danciennet. Ils sont autonomes, chacun
ayant sa spcialit. Le Dpartement Automobile est plutt favorable au projet, contrairement
aux trois autres Dpartements qui redoutent un changement dorganisation et des
modifications profondes dans la gestion des contrats.
Diffrentes rflexions sont en cours, en particulier sur :
le rle des bureaux rgionaux qui datent dune dizaine dannes : faut-il leur donner
plus de pouvoir ou bien terme les faire disparatre ? En thorie, ils exercent un
contrle sur les agents. En pratique, les agents court-circuitent souvent les bureaux
rgionaux, parce que ceux-ci ont peu de pouvoir, notamment en ce qui concerne les
autorisations de souscription pour des contrats particuliers, et sadressent directement
au sige de la compagnie. l'inverse, bien que les agents et les courtiers soient les
seuls pouvoir vendre de l'assurance sur le plan rgional, les bureaux rgionaux font
galement de la vente directe.
le rle des agents, dans une alternative de dveloppement de la vente par Internet :
vont-ils progressivement dispatre ou seront-ils toujours le meilleur contact avec les
clients ? Le rseau comprend plus de mille agents, encore peu informatiss. Ils ont,
quelques mois auparavant, manifest leur inquitude par un jour de grve.
Le projet doit tre dvelopp dans un environnement utilisant au maximum les standards
du march : protocole de rseau TCP/IP, serveur sous NT, base de donnes Oracle, langages
de programmation Visual Basic et Java.
Une premire estimation de la charge, partir de la taille des applications actuelles, a
donn un ordre de grandeur de 200 mois/personne.
La compagnie gre environ 5 millions de contrats, dont le traitement tait jusque-l rparti
entre les 4 applications informatiques, ayant chacune leur base de donnes Contrats.
Traditionnellement, la Direction Gnrale nest pas implique dans les projets
informatiques.
Le Dpartement Informatique et Organisation comprend environ 70 personnes, dont une
vingtaine affectes la maintenance. Informaticiens et organisateurs connaissent bien les
mtiers de lentreprise Les dveloppements ont jusque-l port sur des applications de taille
limite, qui sont ensuite devenues plus importantes travers des oprations de maintenance.
Une quipe systme dveloppe les couches intermdiaires (utilitaires, interfaces avec les
logiciels de base...). Compte tenu de leur cantonnement sur des parties d'application et de
l'existence de l'quipe systme, la technicit des dveloppeurs est moyenne.
Faire lanalyse de risques du projet Production.

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Facteurs, Critres et Mtriques


Taille du projet
Critre
Dure

Charge

Degr
1
2
3
4
1
2
3
4

Mtrique
=< 6 mois
=< 18 mois
=< 30 mois
> 30 mois
=< 20 mp
=< 120 mp
=< 300 mp
> 300 mp

Degr
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4

Mtrique
Plus de 200 rfrences
Plus de 100 rfrences
Plus de 50 rfrences
Moins de 10 rfrences
Plus de 200 rfrences
Plus de 100 rfrences
Plus de 50 rfrences
Moins de 10 rfrences
Plus de 200 rfrences
Plus de 100 rfrences
Plus de 50 rfrences
Moins de 10 rfrences
Normale
Un peu leve
leve
Trs leve

Degr
1
2
3
4
1
2
3
4

Mtrique
=< 1
=< 5
=< 10
> 10
Aucune
= 1
= 2
> 2

Difficult technique
Critre
Exprience du march sur
larchitecture cible

Exprience du march sur le


langage de programmation

Exprience du march sur le


SGBD

Contrainte de performance

Degr dintgration
Critre
Nombre de flux (type) inter
applicatifs

Nombre dapplications
connexes en chantier

Configuration organisationnelle
Critre
Nombre de directions assurant
la matrise douvrage

Nomination d'un promoteur


Appui de la Direction
gnrale

Degr
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3

Mtrique
= 1
= 2
= 3
> 3
Nomm, impliqu, lgitime
Nomm, impliqu
Nomm
Pas de promoteur
Suivi par la DG
DG informe
Pas dimplication de la DG, mais
une seule MOA

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Pas dimplication de la DG et
plusieurs MOA

Degr
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4

Mtrique
Pas dcart
cart faible
cart moyen
cart fort
Pas dcart
cart faible
cart moyen
cart fort
Pas dcart
cart faible
cart moyen
cart fort
1
Moins de 10
Moins de 50
Plus de 50

Changement
Critre
Degr dvolution
organisationnelle

Degr dvolution
fonctionnelle

Degr dvolution technique

Nombre de sites concerns

quipe
Critre
Comptences techniques

Comptences fonctionnelles

Image du projet

Degr
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4

Mtrique
bonnes
moyennes
faibles
trs faibles
bonnes
moyennes
faibles
trs faibles
Trs valorisante
Valorisante
Moyennement valorisante
Faiblement valorisante

Nature du risque

Degr du risque pour le projet


1

Taille du projet
Difficult technique
Degr d'intgration
Configuration organisationnelle
Changement
quipe de projet

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3. Lanalyse de la valeur montaire attendue (arbre de dcision)


Le budget allou au dveloppement de la nouvelle application Production a t estim
200 000 euros.
Le chef de projet hsite entre deux options.
1. Acqurir et utiliser un atelier de gnie logiciel pour gnrer les programmes.
Linvestissement est de 20 000 euros, assistance de deux jours comprise. On a estim les
gains comme suit :
- 50% de chances pour quon gagne 10% sur le budget de dveloppement prvu
- 30% pour que lon ne gagne rien,
- 20% pour quon dpasse de 10% le budget de dveloppement.
2. Effectuer le dveloppement de faon classique.
Une incertitude pse la performance des dveloppeurs. On a estim les risques comme
suit :
40% de chances pour que lon respecte le budget,
30% pour quon le dpasse de 10%
20% pour quon le dpasse de 30%
10% pour quon le dpasse de 50%.

Quelle dcision recommandez-vous (aprs calcul de la valeur montaire attendue des


deux scnarios) ?

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4. Les types de rponses aux risques


Le projet Production doit faire face aux menaces suivantes :
dpassement du budget
non aboutissement du projet
Dterminer quel type de rponse au risque se rattache chacune des mesures ci-dessous
(NB. Les mesures sont indpendantes entre elles).
1. Mener le projet comme prvu et ngocier un dlai supplmentaire de 4 mois.
2. Nommer le Directeur du Dpartement Automobile promoteur du projet
3. Adopter un modle en W pour former les dveloppeurs et embaucher un spcialiste
Java
4. Prototyper diffrents cas dutilisation des processus avec leurs variantes. Le prototype
devra tre valid par les dcideurs et expriment par le groupe doprationnels.
5. Renoncer dvelopper le site de vente en ligne
6. Commencer le projet par le module Partie Commune
7. Constituer un groupe de dcideurs pour exprimer les besoins sur la structure statique
de la Partie commune du contrat, avec un travail sous forme de session JRP.
8. Si un Dpartement refuse de cooprer, prvoir une mutation de son Directeur
9. Sous-traiter le dveloppement du site Web, qui doit reprendre l'essentiel des
fonctionnalits prcdemment dveloppes pour les contrats auto standard.
10. Crer une cellule de gestion du changement

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5. Llaboration de lchancier : mthode des antcdents


Soit le projet reprsent ci-dessous
Tche

Dure en semaines

Dpendance

Avance/retard

t1

fin t1 - dbut t3

avance = 2

t2

fin t2 - dbut t4 et dbut t5

retard = 1 sur t2 t4

t3

12

fin t3 - dbut t6, t8

t4

fin t4 - dbut t6

t5

10

fin t5 - dbut t7

t6

25

fin t6 - dbut t11

t7

fin t7 - dbut t11

t8

10

fin t8 - dbut t9 et dbut t10

t9

fin t9 - dbut t13

t10

fin t10 - dbut t13

t11

dbut t11 - dbut t12


fin t11
- dbut t14

t12

10

fin t12 - dbut t14

t13

12

fin t13 - fin

t14

30

fin t14 - fin

Etablissez le squencement laide dun diagramme des antcdents, avec les paramtres
cls et le chemin critique.
Que devient le chemin critique avec la contrainte :
t8 ne peut pas commencer avant t = 60 ?

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6. Llaboration de lchancier : le diagramme de Gantt


Pour conduire le projet prcdemment squenc, on vous propose trois ressources R1, R2
et R3, ayant les contraintes suivantes :
R1 est dj affect un autre projet entre les priodes 21 et 50.
R2 travaille 50% (uniquement des demi-journes).
R3 ne peut pas commencer avant la priode 6.

Etablissez un chancier, reprsent sur un diagramme Gantt, en respectant la dure de 80


semaines, et en indiquant si vous faites de la compression et/ou du chevauchement.

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10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

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85

86

87

88

89

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10

30

60

90

7. Le systme dinformation projet : le rcapitulatif mensuel


Le projet piloter est la ralisation dun projet de Gestion des Autorisations de
stationnement.. Les tches et leur charge (en jour-personne) sont les suivantes :
Parking PGM : 30
Parking ET
:3
Parking JE :
8
Parking TEST : 2

VhiculePGM : 15
VhiculeET : 2

AutorisationPGM : 25 EditionPGM : 15
AutorisationET :
2 EditionET :
1,5
AutorisationJE :
8 EditionJE
: 3
VhiculeTEST : 1,5 AutorisationTEST :
EditionTEST : 1,5
2,5

Intgration : 10
La rfrence de base de lchancier se prsente comme suit.
Mois 1

2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 23 24 25 26 27 28 30 31
l m m j v s l m m j v s l m m j v s l m m j v s l m

Claude
ParkingJE
ParkingET
ParkingPGM
Camille
AutorisationJE
VhiculeET
VhiculePGM

Mois 2

1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 27 28
m j v s l m m j v s l m m j v s l m m j v s l m

Claude
ParkingPGM
ParkingTEST
Camille
VhiculePGM
VhiculeTEST
AutorisationET
AutorisationPGM

/
/ /
/

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11

Mois 3

1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 27 28 29 30 31
0 m j v s l m m j v
m j v s l m m j v s l m m j v s l m

Claude
ParkingTEST
EditionJE
EditionET

/
/

EditionPGM
EditionTEST

/
/

Camille
AutorisationPGM

/
/

AutorisationTEST
Mois 4

1 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15 17 18 19 20 21 22 24 25 26 27 28 29
s l m m j v s l m m j v s l m m j v s l m m j v s

Claude
EditionTEST
Camille
Intgration

Claude et Camille vous remettent leur compte rendu d'avancement chaque semaine.
Mois 1 Claude
ParkingJE

lundi
2
1

mardi
3
1

Visite mdicale
Runion nouveaux
embauchs
Mois 1 Camille
AutorisationJE

mercredi
4
0,5

jeudi
5
1

vendredi samedi dimanche


6
7
8
0,5

Reste
faire
4

0,5
0,5
lundi
2
1

mardi
3
1

mercredi jeudi 5 vendredi samedi dimanche


4
6
7
8
1
1
1

Reste
faire
0

Comptes rendus davancement de la semaine 1


Mois 1 Claude
ParkingJE
Mois 1 Camille
VhiculeET
VhiculePGM

lundi
9
1

Mardi
10
1

mercredi
11
1

jeudi
12
1

vendredi samedi dimanche


13
14
15
1

Reste
faire
0

lundi
9
1

Mardi
10
1

mercredi
11

jeudi
12

vendredi samedi dimanche


13
14
15

Reste
faire
0

13

Comptes rendus davancement de la semaine 2

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12

Mois 1 Claude
ParkingET

lundi
16
1

Mardi
17
1

mercredi
18
1

ParkingPGM
Mois 1 Camille
Cong maladie

jeudi
19

Lundi
16
1

Mardi
17
1

mercredi
18
1

jeudi
19
1

vendredi samedi dimanche


20
21
22

Reste
faire
0

1
vendredi samedi dimanche
20
21
22
1

28
Reste
faire

Comptes rendus davancement de la semaine 3


Mois 1 Claude
ParkingPGM

Lundi
23
1

Mardi
24
1

mercredi
25
1

jeudi
26
1

Journe syndicale
Mois 1 Camille
VhiculePGM

vendredi samedi dimanche


27
28
29

Reste
faire
24

1
Lundi
23
1

Mardi
24
1

mercredi
25
1

jeudi
26
1

vendredi samedi dimanche


27
28
29
1

Reste
faire
8

Comptes rendus davancement de la semaine 4


Mardi
31
1

mercredi

jeudi

vendredi samedi dimanche

ParkingPGM

Lundi
30
1

Reste
faire
22

Mois 2 Claude

Lundi

Mardi

mercredi
1
1

jeudi
2
1

vendredi samedi dimanche


3
4
5
1

Reste
faire
19

Mardi
31
1

mercredi

jeudi

vendredi samedi dimanche

VhiculePGM

Lundi
30
1

Reste
faire
2

Mois 2 Camille

Lundi

Mardi

mercredi
1
1

jeudi
2
1

vendredi samedi dimanche


3
4
5

Reste
faire
0

Mois 1 Claude

ParkingPGM
Mois 1 Camille

VhiculePGM
VhiculeTEST

Comptes rendus davancement de la semaine 5


Dresser les rcapitulatifs mensuels par intervenant pour le mois 1.
Le rcapitulatif mensuel sera prsent, par intervenant,. La lgende est la suivante :
t = temps pass , r = reste faire , a = avancement.
Ces trois valeurs seront calcules pour chaque tche ouverte pendant la semaine, puis en
rcapitulatif dans la colonne total mois. Dans cette dernire colonne, on rcapitulera
galement pour lensemble des tches du mois, le temps total pass et lavancement total.

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13

Rcapitulatif mensuel
Mois : ...........................
Ressource
Claude

Tche

Semaine 1

Semaine 2

Semaine 3

Semaine 4

Semaine 5

Total mois

Camille

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14

8. Le systme dinformation projet : le bilan individuel


Nous sommes la fin du mois 2. Vous venez de dresser le rcapitulatif mensuel.
Dressez le bilan individuel mensuel du mois 2 pour chacun des intervenants.
Le rcapitulatif mensuel du mois 2 se prsente comme suit.
Mois 2
Nom

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5


Tche

ParkingPGM
Total

3 19 3

Total mois

4 10 4

2 18
18

8
8

14
14

Claude
4 18 1

5 14 4

Camille
VhiculePGM 2 0 2
VhiculeTEST 1 1,5 0
AutorisationET
Autorisat.PGM
Total

2 0 1,5
2 0 2
1 24 1 4 20 4

5 15 5

2 0 2
3 0 1,5
2 0 2
13 2 12 13 12
19 13 17,5

Rcapitulatif du mois 2 pour le projet Parking


Le bilan individuel mensuel se prsentera comme suit avec :
coefficient dutilisation = temps pass / dure
(pour le mois ou depuis le dbut du projet)
vitesse = avancement 100 / temps pass
performance = charge affecte /(temps pass + reste faire)

C.Morley Gestion de projet

- Exercices et tudes de cas : noncs mars 2005

15

bilan individuel pour le mois de : ................................


Tche

Rappel
Charge
Reste mois
affecte
n-1

Temps
pass

Reste
faire

Mois
Avance- Coefficient
ment
d'utilisation

Claude

Camille

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- Exercices et tudes de cas : noncs mars 2005

17

Vitesse

Temps
pass

Rcapitulatif projet
Coefficient
Perford'utilisation
mance

9. Le systme dinformation projet : l'avancement du projet


En fin du mois 3, comme chaque mois, vous dressez le tableau d'avancement du projet, aprs
avoir tabli le rcapitulatif mensuel du mois 3.
Mois 3
Nom

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5 Total mois


Tche

ParkingPGM
ParkingTEST
ditionPGM
Total

Autorisat.PGM
EditionET
Total

3 10 3

2 0
3 12

2
2

0 2
0 1,5

2
3

12
3
3
18

0
0
12
12

8
2
3
13

Claude

Camille
5

14 0 13
2 0 1,5
16 0 14,5

Chef de
projet
EditionJE

4 0

Rcapitulatif du mois 3 pour le projet Parking


Le tableau davancement du projet sera prsent par lots. Il aura la forme du tableau cidessous, avec :

volution de charge pour le mois coul = temps pass avancement


volution de charge en jours depuis le dbut du projet = temps pass + reste faire ce jour
charge initiale
volution de charge depuis le dbut du projet en pourcentage = volution de charge en
jours 100 / charge initiale
Achvement en pourcentage = (Charge initiale reste faire ce jour) 100 / charge initiale

C.Morley Gestion de projet systme dinformation - Exercices et tudes de cas : noncs mars 2005

18

Mois
1

Mois 2

Tableau davancement du projet Parking en fin de mois 3


Mois 3
Rcapitulatif projet

Temps
pass

Temps
pass

Reste
faire

Parking

20

18

10

43

Vhicule

12

18,5

Autorisation

14

15,5

37,5

Edition

21

21

Intgration

10

10

37

56,5

130

Total

37

Temps
pass

Reste
faire

Avancement

Evolution de
charge

Lots

Charge
initiale

Temps
pass

Evolution
en jours

Evolution
en %

Modle de tableau davancement

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19

Achvem.
en %

10. La mthode de la valeur acquise


Soit le projet suivant :
Tches
A
B
C
D

Prdcesseur
A
A
C

Dure (semaines)
2
6
5
3

Cot planifi (en K)


5
12
10
9
36

Ce qui donne le rseau PERT suivant :

3,8 *
B (6)

1,2*

Dbut

Fin

A (2)

Dbut : semaine 1

3,7*

8,10*

C (5)

D (3)

Fin : semaine 10

Date dbut au plus tt, date fin au plus tt


(en n semaine)

1) Calculer la VP en fin de chaque semaine, en supposant une rpartition proportionnelle


des cots en fonction du temps.
2) Nous sommes la fin de la semaine 5. Lavancement est donn la page suivante.
Calculer le Cot rel (CR) et la Valeur acquise (VA) la fin de chaque semaine (jusqu la 5e) ,
ainsi que lcart de dlai (ED) et lcart de cot (EC).
3) Calculer, en fin de semaine 5 :
- lindice de performance des cots (IPC),
- lindice de performance des dlais (IPD,
- lindice de performance des cots cumul (IPCc)
- lindice de performance requis (pour respecter lenveloppe budgtaire)
- la PAA (prvision lachvement) :
-

si les carts sont accidentels

si les carts sont reprsentatifs du futur

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- Exercices et tudes de cas : noncs mars 2005

20

Semaine
1

3
40%

2
100%

1
25%

4
35%

2
55%

2
20%

2
40%

2
50%

Tche
A
Travail planifi (K)
Consommation relle (K)
% avancement rel
B
Travail planifi (K)
Consommation relle (K)
% avancement rel
C
Travail planifi (K)
Consommation relle (K)
% avancement rel
D
Travail planifi (K)
Consommation relle (K)
% avancement rel

VP
ce quon a budgt et planifi de faire
CR
ce quon a dpens
VA
ce quon aurait d dpenser pour le
travail effectu
cart de prvision (EP)
(VA-VP)
cart de cot (EC)
(VA-CR)

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21

10

11. L'estimation des charges : la mthode Delphi


Nous sommes sur le centre de production d'un constructeur automobile. Deux chanes
effectuent le montage. Les vhicules sont ensuite transports chez les distributeurs par un service
Livraison/logistique. Les employs sont rpartis dans des btiments parfois loigns les uns des
autres. On veut grer l'accs aux diffrents parkings.
On dfinit, pour chaque parking, les btiments qui sont accessibles partir de ce parking.
L'attribution des places de parking se fera en fonction du lieu d'affectation de l'employ.
L'attribution dpend galement de la marque du vhicule : certains parkings sont interdits aux
vhicules de marques concurrentes.
Les employs peuvent obtenir des autorisations exceptionnelles de parking, par exemple s'ils
participent une runion dans un autre btiment que leur btiment habituel.
Lorganigramme simplifi du centre de production est donn ci-dessous. Cest le service
Divers qui grera lattribution des parkings.
Directeur du Centre

Chane 1

Chane 2

Personnel

Paye

Service
Social

Livraisons/
logistique

Approvisionnements

Service
Divers
3 personnes

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22

Expert A
La base d'expriences de lexpert A comprend trois projets, nomms D04, K67 et RESA.
Le projet D04 Description des commandes de vhicules traite de la prise de commande,
avec les options et couleurs choisies. Un catalogue devait renseigner sur les choix autoriss. Le
projet a dur quatre mois, mais pendant deux mois et demi un concepteur et un stagiaire sont
venus renforcer A.
Le projet K67 Gestion des concours est un projet commun plusieurs coles de gestion.
Le systme comprenait les fonctions suivantes : enregistrer toutes les inscriptions, puis les notes
obtenues aux diffrentes preuves crites, calculer la moyenne (avec des coefficients de
pondration variables). Selon les coles, le systme produisait : soit deux listes admis l'oral
et refuss ; soit trois listes grands admissibles , petits admissibles et refuss . Les
admissibles passent ensuite un entretien de motivation, les petits admissibles ayant en plus
des oraux sur diffrentes matires prsentes l'crit. Le systme enregistrait les notes d'oral et
produisait alors une liste dfinitive. Une cole situe Evry avait des rgles particulirement
subtiles qui nont pas facilit la tche. A a commenc en septembre, avec deux autres
concepteurs, pensant avoir fini fin janvier. Les deux autres concepteurs ont termin leur partie
mi-dcembre, mais A a d poursuivre jusqu' fin fvrier.
Le projet RESA Gestion des rservations de chambres d'htel a permis A de passer deux
mois La Clusaz, avec un de ses collgues, puisque le client tait le syndicat d'initiative de cette
station. La rservation est faite de faon centralise par le syndicat pour tous les htels de la
station. De plus, A a travaill seul Paris pendant trois mois.
Expert B
La base d'expriences de lexpert B comprend trois projets : IA55, SCI8 et BIB1.
Le projet IA55 Gestion des vols de lINT-Airlines a t men deux ans auparavant. Cette
compagnie arienne gre des parcours-types, identifis par des codes IATA (par exemple ParisVarsovie). Un parcours-type, selon sa distance et la frquentation de la destination, peut tre
effectu par un ou plusieurs types d'avion (par exemple Airbus A320). Chaque vol effectu par la
Compagnie est caractris par l'affectation d'un avion (repr par son numro d'immatriculation)
un parcours-type pour une date donne. B a d dvelopper des interfaces avec deux autres
applications : la maintenance des avions et la base des aroports dans le monde. B tait aid par
une seconde personne sur ce projet qui a dur trois mois.
Le projet SCI8 Gestion des confrences scientifiques avait pour objectif de faciliter
l'organisation des confrences par une socit scientifique: comit d'organisation, comit de
programme, appel communication, attribution des lecteurs, choisis parmi les membres du
comit de programme, pour notation, dlibration par le comit de programme. B a mis cinq
mois pour mettre en place ce nouveau systme.
Le projet BIB1 Gestion des prts , destin la bibliothque de son ancienne cole, a
rappel B de bons souvenirs. Il pensait n'en avoir que pour trois mois. Cependant, les rgles de
gestion variaient selon le type d'emprunteur : lves en formation initiale, participants des
modules de formation continue, mastres, professeurs permanents, professeurs vacataires,
professeurs invits ou sabbatiques, thsards. De plus il a fallu tablir une liaison avec la base de
donnes livres. Ces deux lments ont fait quil y a finalement pass cinq mois.

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23

Expert C
La base d'expriences de lexpert C comprend les projets APP et ASS8.
Le projet APP Gestion des approvisionnements visait faciliter le suivi des campagnes
d'approvisionnement de DISTRINT. Priodiquement, l'entreprise lance des campagnes
d'approvisionnement ou de rapprovisionnement : enregistrement des commandes, suivi des
rceptions, rapprochement avec les factures. C avait dvelopp un petit systme expert pour
proposer un plan de rapprovisionnement pour les articles peu soumis aux modes, prenant en
compte la saison et les consommations antrieures (d'un article et des articles de substitution). Le
projet intgrait un suivi des fournisseurs prenant en compte la qualit des marchandises livres et
l'volution de leur prix. Le projet a dur un an. Aprs une tude pralable de deux mois, il a t
rejoint par un collgue qui la aid laborer un prototype et le faire voluer vers le systme
finalement implant.
Le projet ASS8 Gestion des polices d'assurance automobile couvrait les fonctions
classiques d'une compagnie d'assurance : laboration d'un devis, suivi d'une proposition fixant les
termes du contrat ; transformation de la proposition en contrat aprs le versement de la prime,
mission priodique des quittances, laboration d'avenants et rsiliation. C y a travaill avec deux
collgues pendant trois mois, puis a t remplac par une quipe de quatre personnes pendant six
mois.
Expert D
La base d'expriences de lexpert D comprend les projets K67 et APP.
Le projet K67 Gestion des concours est un projet commun plusieurs coles de gestion.
Le systme comprenait les fonctions suivantes : enregistrer toutes les inscriptions, puis les notes
obtenues aux diffrentes preuves crites, calculer la moyenne (avec des coefficients de
pondration variables). Selon les coles, le systme produisait : soit deux listes admis l'oral
et refuss ; soit trois listes grands admissibles , petits admissibles et refuss . Les
admissibles passent ensuite un entretien de motivation, les petits admissibles ayant en plus
des oraux sur diffrentes matires prsentes l'crit. Le systme enregistrait les notes d'oral et
produisait alors une liste dfinitive. Certaines rgles particulirement subtiles nont pas facilit la
tche. D et deux autres concepteurs ont commenc en septembre, pensant avoir fini fin janvier. D
et un autre concepteur ont termin leur partie mi-dcembre, mais le 3e a d poursuivre jusqu' fin
fvrier.
Le projet APP Gestion des approvisionnements visait faciliter le suivi des campagnes
d'approvisionnement de DISTRINT. Priodiquement, l'entreprise lance des campagnes
d'approvisionnement ou de rapprovisionnement : enregistrement des commandes, suivi des
rceptions, rapprochement avec les factures. C avait dvelopp un petit systme expert pour
proposer un plan de rapprovisionnement pour les articles peu soumis aux modes, prenant en
compte la saison et les consommations antrieures (d'un article et des articles de substitution). Le
projet intgrait un suivi des fournisseurs prenant en compte la qualit des marchandises livres et
l'volution de leur prix. Le projet a dur un an. Aprs une tude pralable de deux mois mene
par une personne, D a rejoint cette personne pour laborer un prototype et le faire voluer vers
le systme finalement implant.

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24

12. L'estimation avec la mthode analytique et la mthode de rpartition


proportionnelle
Pour la phase de ralisation du projet production, nous avons identifi quatre lots homognes
et indpendants.
1. Le lot Automobile est compos de 10 programmes temps rel de difficult moyenne.
2. Le lot Multirisque Habitation est compos de 5 programmes temps rel de difficult
moyenne.
3. Le lot Multirisque agricole est compos de 5 programmes temps rel difficiles.
4. Le lot Risque industriel est compos de 10 programmes batch faciles.
Chaque lot comprend quatre types de tches : laboration d'un jeu d'essai, tude technique(1),
programmation et test qualit. Aprs laboration des lots, on prvoit une tche d'intgration.
La mthode d'valuation analytique est base sur des poids standard et des ratios. Les units
d'uvre sont les programmes, les ratios permettant d'estimer la charge des autres tches
s'appliquent la charge de programmation.
La tche d'intgration pse entre 10% et 15% de la charge de programmation des quatre lots.
Les poids standard affects aux diffrentes units d'uvre et mesurs en jours/homme sont
donns ci-dessous.
Type de programme
Temps rel
Batch

Facile

Moyen

Difficile

1,5

2,5

3,5

Poids standard pour lvaluation analytique du cas Assuretout


Les ratios utiliss sont donns ci-dessous.
Type de tche

% de la charge de programmation

Jeu dessai

20

Etude technique

10

Tests

10

Ratios pour lvaluation analytique du cas Assuretout.


On dcide de faire quelques ajustements. Les tests du lot Automobile devraient tre assez
rapides, de mme que l'tude technique du lot Multirisque agricole. On retire respectivement 3 et
2 points au ratio permettant d'obtenir leur charge. L'tude technique du lot Multirisque habitation
devrait tre plus difficile : on dcide de rajouter 3 points au ratio.
On convient d'laborer un jeu d'essai unique pour les lots Multirisque habitation et
Multirisque agricole.

(1)

Ltude technique du projet a t faite dans lphase prcdente. Il sagit ici uniquement de rechercher les
composants rutilisables.

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25

Lot

Nombre Poids standard


dunits
ou ratio

Type de tche

Automobile Programme en temps


rel moyen
Etude technique
Jeu essai
Tests
Multirisque Programme en temps
habitation
rel moyen
Etude technique
Tests
Multirisque Programme en temps
agricole
rel difficile
Etude technique
Jeu essai
Tests
Risque
Programme batch facile
industriel
Etude technique
Jeu essai
Tests
Intgration
TOTAL

Etape
Charge ralisation
tude technique
Charge tude dtaille

Charge
estime en
jours/homme

10

10

Rgle de calcul

Charge

Charge tude pralable


Total

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26

13. L'estimation avec la mthode des points de fonction


Dnombrement des groupes de donnes rfrences
Pour identifier les groupes de donnes (GDI et GDE) nous laborons un modle conceptuel des
donnes simplifies.

INTERMEDIAIRE

0,n

CONTRAT

1,1

40

1,1

1,n

CLIENT

20

AUTO

60

HABIT
40

AGRICOLE
10

1,n

INDUSTRIEL

35
1,n

10

1,n

1,n

1,1

VEHICULE

1,n

30

0,n

0,n

1,n

RISQUES

1,n

1,1

20

0,n

SITES

0,n
0,n

1,n

20

1,n

PROPRIETAIRE

CONDUCTEUR

15

INDIVIDU
10

xx

= nombre de donnes lmentaires (DE)

La gestion de l'entit CLIENT est prise en charge par le domaine "CLIENT"


La gestion de l'entit RISQUE est prise en charge par le domaine "BASE PRODUIT"
La gestion de l'entit INTERMEDIAIRE est prise en charge par le domaine
"INTERMEDIAIRE"
Liste des traitements
Fonctions de gestion (chaque fonction de gestion peut comporter plusieurs entres):
Cration/Mj des contrats auto
Cration/Mj des contrats habitation
Cration/Mj des contrats agricole
Cration/Mj des contrats industriels

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27

Liste des statistiques (chaque statistique est une sortie):


Statistique des contrats auto
Statistique des contrats habitation
Statistique des contrats agricoles
Statistique des contrats industriels
Statistique de tous les contrats dun client
Liste des consultations (chaque consultation est une interrogation):
Consultation dun contrat auto
Consultation dun contrat habitation
Consultation dun contrat agricole
Consultation dun contrat industriel
Entit

Complexit

GDI

Faible

GDE
ENT
SOR
INT

Nombre de composants

Moyenne
Eleve
Faible
Moyenne
Eleve
Faible
Moyenne
Eleve
Faible
Moyenne
Eleve
Faible
Moyenne
Eleve

Poids Nombre de points


de fonction brut
7
10
15
5
7
10
3
4
6
4
5
7
3
4
6

Total
Calculez la charge du projet en comptant 2 jours par point de fonction.
Reconstituez la rpartition thorique sur le cycle :
PHASE
Charge ralisation
tude technique
Charge tude dtaille

Rgle de calcul

Charge

Charge tude pralable


Total

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28

14. Estimation des charges gnralisation


L'application Production du projet Assuretout va tre mise en uvre dans un premier temps
pour un groupe pilote : 19 personnes au sige et 15 en agence. Un nouveau matriel va tre
install pour l'occasion : un serveur et des postes pour tous les acteurs du groupe pilote.
L'installation du matriel comprend la rception du matriel et une vrification de son
fonctionnement, ce qui prend environ un quart de journe pour chaque poste. La charge
d'installation du serveur a donn lieu diverses valuations par la mthode Delphi : entre 0,5 et
5,5 jours, la plus frquemment indique tant autour de 1,5 jour.
La recette se fera avec l'ensemble du groupe pilote : le jeu d'essai comprend cinq cas
d'utilisation, chacun devant prendre environ une demi-journe. On prvoit de monter 3 sessions
de formation : une pour la cration d'un contrat, une pour les interrogations, une pour les sorties.
Chaque fonction/cran ncessite entre 0,5, 1 ou 2 jours de travail de prparation du support de
formation selon le degr de complexit. Une fonction correspond une sortie ou une
interrogation, et un cran quivaut une entre, selon le vocabulaire des points de fonction. Le
dcompte en entits fonctionnelles est le suivant :
Type composant

Faible complexit Complexit moyenne

GDI

GDE

ENT

Complexit leve
1

SOR

INT

La premire session devra durer une journe, les deux autres dureront chacune une demijourne. Les sessions comprendront au maximum 12 personnes.
La charge de coordination s'lve 20% de lensemble.
Dterminer les units duvre utiliser et estimer la charge de la mise en uvre pilote.

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29

15. Calcul de rentabilit dun investissement informatique


Soit valuer la rentabilit dun ERP (SAP/R3) dans une entreprise internationale (France,
Allemagne et Sude).
Le primtre comprend quatre modules : SD (Sales and Distribution), FI (Financial Accounting) ,
PP (Production planning) et MM (Material management)
Les objectifs financiers de limplmentation sont les suivants :
Rduire les cots du service Administration des ventes (automatisation, rduction du
besoin de coordination personnelle) :
- diminution de 3 postes
- diminution des besoins de transport
Rduire les dlais de paiement par les clients (passer de 75 70 j)
Optimiser les procdures de la fonction Comptabilit (automatisation, disponibilit de
linformation)
diminuer le nombre de runions intenationales
Rduire le volume des stocks (de 40% en moyenne sur lanne)
Augmenter la rotation des stocks (passer de 30 jours 15 jours)
Cots et gains estims (en K):
Dpenses

Anne

Gains

Modules SD, MM et FI

700

Assistance externe
Redevance SAP
Assistance externe
Module PP
Redevance SAP
Assistance externe
Redevance SAP
Redevance SAP
Maintenance
Redevance SAP
Maintenance
Redevance SAP
Maintenance
Redevance SAP
Maintenance

1400

300

1300

1000

1150

2000

950

2500

900

3000

1000

3000

1500

3000

8900

14800

3
4
5
6
7
8
Total

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30

1) Quel est le dlai de remboursement ?


2) Calculer les gains et dpenses actualiss, la VAN et le TRI
On suppose un taux actualisation = 4,5%. . Les chiffres seront prsents sans dcimale, selon
le tableau suivant.

Anne 1

Total

Dpenses
Gains
Cash-flow (gains - dpenses)
Cash-flow cumul
Dpenses actualises
Gains actualiss
Cash-flow actualis
Cash-flow actualis cumul
VAN
TRI
Taux

Fonction VAN : VAN(taux%; cellule dbut Cash-flow ; cellule fin Cash-flow)


Fonction TRI : TRI(cellule dbut Cash-flow ; cellule fin Cash-flow)

3) Prsenter sur un graphique : gains actualiss, dpenses actualiss et cash-flow


actualis cumul.
4) Vrifier que le taux de rendement interne annule la VAN.
4) Que devient la VAN si le taux passe 6% ?

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31

16. La rpartition des tches


Le projet Gestion des sinistres comporte trois modules/
Module 1 : Gestion des petits sinistres
Module 2 : Gestion des grands sinistres
Module 3 : Statistiques.

On obtient la liste des activits ci-dessous avec leur charge en semaine-personne.


Conception gnrale
Conception dtaille
Etude technique
Module 1 : prototype 1
Test module 1 (a)
Module 1 : prototype 2
Test module 1 (b)
Module 1 : prototype 3
Test et industrialisation Module 1
Module 2 : prototype 1
Test module 2
Module 2 : prototype 2
Optimisation Module 2
Module 3 : prototype 1
Test module 3
Module 3 : prototype 2
Test et optimisation module 3
Intgration trois modules

12
4
3
2
1
3
1
3
4
3
1
4
3
6
2
6
7

Vous disposez de 4 personnes : deux ingnieurs ayant moins dun an dexprience, un


ingnieur confirm et un stagiaire.
Quels critres utilisez-vous pour rpartir les tches ?

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32

17. Les styles de management d'quipe


Vous tes confront aux situations suivantes.
Indiquer quel style de management correspond chacun des comportements possibles. Indiquer
les avantages et les inconvnients de chaque choix. Choisissez une solution de prfrence.
1. Affectation de nouvelles ressources
Bernard et Jean, ayant environ deux ans dexprience, viennent dtre recruts et sont affects
votre projet. Vous hsitez quant aux tches leur confier. Bernard est fana de technique, mais
il vous semble important quil simplique galement dans les jeux dessais et dans les sances de
validation avec les utilisateurs. Jean est polyvalent, mais un peu timide.
1. Vous dialoguez avec Jean et Bernard pour leur montrer limportance dune activit diversifie
pour le projet comme pour leur propre volution de carrire.
2. Vous leur confiez deux lots complets avec une date de fin des deux lots et une charge estime
pour chaque tche, charge eux de se rpartir le travail et de vous donner le planning dtaill le
lendemain.
3. Vous les rencontrez chacun sparment pour leur demander leur avis. Si Bernard reste
dtermin ne faire que du dveloppement, vous effectuez une rpartition spcialise des tches.
4. Vous confiez chacun un lot complet et vous demandez Henri, qui a une grande exprience,
de prvoir une demi-journe de formation pour Bernard.
Style

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33

2. Problmes avec un groupe de validation


Vous avez adopt une dmarche RAD, et le projet se trouve la phase de construction. Charles,
responsable du premier lot, vient davoir la premire session de validation de prototype. Lquipe
de validation est compose de cinq personnes : une nest pas venue, deux ont pass une partie de
la session traiter un problme oprationnel concernant leurs deux services. Seules deux
personnes sur cinq ont vraiment particip la session. La prochaine doit avoir lieu dans deux
semaines.
1. Vous organisez une runion avec lensemble de lquipe de projet (hors utilisateurs)
et vous recherchez ensemble des moyens dagir.
2. Vous allez voir chaque personne du groupe de validation, accompagn du chef de
projet utilisateur, pour leur expliquer nouveau limportance du projet et de leur
rle.
3. Vous expliquez Charles quil doit tre plus ferme. Vous lui conseillez denvoyer
un mail de rappel au groupe de validation quelques jours avant la prochaine session.
4. Vous faites le point avec Charles et avec le chef de projet utilisateur, puis vous
demandez au prsident du Comit de pilotage dorganiser une runion avec le
groupe de validation et le chef de projet utilisateur. Au cours de cette runion, vous
rappelez que lobjectif de dlai et qualit doit tre partag par tous les acteurs du
projet et que cela implique un respect des rgles du jeu par chacun. Vous insistez sur
le fait que le groupe de validation doit tre libr pour participer aux sessions.
Style

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34

3. Retard dun sous-projet


Votre projet comporte quatre sous-projets ayant chacun un responsable. Vous avez une runion
davancement tous les lundis matins. Vendredi aprs-midi, vous prenez connaissance du tableau
de bord hebdomadaire qui vient de vous parvenir et vous constatez un retard important du sousprojet dirig par Dominique. Jusque-l, vous navez connu aucun problme majeur.
1. Vous attendez la runion de lundi pour que Dominique vous explique les raisons du
retard et les actions quelle va mettre en oeuvre.
2. Vous appelez immdiatement Dominique pour la rencontrer avec son quipe afin
danalyser le retard et de mettre en place des mesures de redressement.
3. Vous convoquez les quatre responsables de sous-projets pour une runion
exceptionnelle et vous recueillez les explications de Dominique et les avis des
autres, en vue de prendre des mesures que vous annoncerez lundi matin.
4. Vous envoyez un mail Dominique pour lui rappeler limportance des dlais et lui
demander de prparer des propositions daction pour la runion de lundi.
Style

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35

4. Retrait de ressources
Votre projet comporte quatre sous-projets ayant chacun un responsable. Le Directeur
informatique vient de vous informer que deux personnes (travaillant chacune sur un sous-projet)
sont retires immdiatement du projet cause dune urgence sur un projet prioritaire. La date
dachvement de votre projet (dans un mois) est maintenue.
1. Vous rflchissez diffrentes solutions, puis vous convoquez lensemble de
lquipe pour dcider de la meilleure solution.
2. Vous convoquez les responsables de sous-projet. Vous leur expliquez pourquoi
lautre projet est prioritaire. Vous leur demandez de trouver une solution pour le
lendemain.
3. Vous demandez leur avis chaque responsable de projet et vous cherchez la solution
la moins perturbatrice que vous exposez le lendemain.
4. Vous rencontrez successivement les responsables des deux sous-projets touchs et
vous cherchez avec eux une solution acceptable.
Style

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36

5. Mise en place dun intranet pour le projet


Le projet a dmarr depuis peu et vous allez mettre un intranet, dj utilis sur dautres projets,
pour favoriser la communication et faciliter le suivi du projet.
1. Vous tudiez la faon dont lintranet est utilis sur les autres projets et vous
dfinissez les procdures et fonctions les plus utiles pour amliorer lefficacit du
projet.
2. Vous demandez un des autres chefs de projet utilisant dj lintranet de faire une
prsentation devant lensemble de lquipe. Puis vous organisez une runion avec
votre quipe pour dcider des modalits dutilisation de lintranet.
3. Vous chargez un membre expriment de lquipe, avec lequel vous avez dj
travaill, de mettre en place lintranet dans un dlai dune semaine et de prvoir une
information/formation lensemble de lquipe.
4. Vous expliquez lensemble de lquipe lintrt dutiliser un intranet sur le projet
et vous constituez un groupe de volontaires pour proposer une utilisation.
Style

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18. Les modes de rsolution de conflits


Vous tes engags dans les cinq conflits suivants. On vous propose, chaque fois, deux
comportements adopter. Indiquez, pour chaque conflit et pour chaque comportement propos :
-

Le mode de rsolution correspondant

Les avantages et les risques du comportement propos.

1. Conflit avec un matre douvrage


Le projet a commenc depuis quatre mois. Un nouveau matre douvrage vient dtre nomm,
en remplacement de celui avec lequel vous avez planifi un dveloppement en spirale, qui a
t appel dautres fonctions.
Le nouveau matre douvrage remet en question les priorits de planification des fonctions, ce
qui a des impacts sur le travail en cours et vous oblige en particulier revoir votre
planification et lattribution des tches. Il refuse de revoir les moyens allous et dlais.
Comportement 1 : Vous vitez le matre douvrage. Le prochain Comit de pilotage a lieu
dans un mois. Vous esprez que dici l, le matre douvrage sera devenu raisonnable, ou
bien que votre directeur informatique se montrera intransigeant.
Comportement 2 : Vous faites le point avec votre quipe. Vous analysez le travail dj
commenc sur les modules repousser, ainsi que les comptences des personnes disponibles.
Vous acceptez de commencer trs rapidement le module 4 pour lequel vous disposez des bons
profils. En revanche, vous ne cdez pas sur le module 6 : il sera fait dans la version 2. Le
matre douvrage vous demande dintgrer une fonction du module 6 dans le module 4. Vous
finissez par accepter contrecur.
Mode

Avantages

Risques

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2. Conflit avec le Responsable qualit


Vous allez bientt terminer lanalyse du projet. Vous avez utilis diffrents modles pour
reprsenter la partie statique et la partie dynamique des traitements. Le responsable qualit
vient de mettre en vigueur de nouvelles procdures dassurance qualit : il vous demande de
rajouter dans votre dossier danalyse les modles correspondant la description des
traitements sans les choix dorganisation, ce que vous trouvez superflu.
Comportement 1 : Vous rencontrez le responsable qualit. Vous le questionnez sur les
nouvelles procdures, vous lui montrez quelles vont dans le sens de vos pratiques, comme en
tmoigne le PAQ de votre projet. Vous arrivez le convaincre que les modles
supplmentaires seront rajouts aprs la livraison du dossier danalyse.
Comportement 2 : Vous organisez une runion avec le responsable qualit et toute votre
quipe. Vous demandez au responsable qualit dexposer les principes et le contenu des
nouvelles procdures. Vous recherchez ensemble une solution moindre cot pour mettre
niveau les dossiers.
Mode

Avantages

Risques

3. Conflit avec un autre chef de projet


Bernard est affect temps partiel sur votre projet, et 50% sur un projet de Datawarehouse
qui doit se terminer dans un mois. Le partage se fait par demi-semaine. Lautre projet a pris
du retard et depuis deux semaines, Bernard na travaill que deux jours sur votre projet (au
lieu de 5).
Comportement 1 : Vous esprez que cela va aller mieux lissue du projet Datawarehouse.
Comportement 2 : Vous allez voir votre matre douvrage. Vous lui exposez la drive dans
laquelle le projet risque de sengager. Vous obtenez de lui quil intervienne auprs du
directeur informatique pour que Bernard intervienne conformment aux engagements ou
bien quil soit remplac.
Mode

Avantages

Risques

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4. Conflit avec le Responsable technique


Vous avez commenc ltude technique, et le responsable technique attach la Direction
informatique vous annonce que tous les projets qui devaient tre dvelopps dans un
environnement Windows NT4 doivent maintenant se faire dans lenvironnement Windows
NT5. Il vous assure que cela ne posera pas de problmes.
Comportement 1 : Vous allez voir le directeur informatique et lui exposez les risques et
perturbations gnrs. Vous obtenez une ressource support mi-temps pendant un mois pour
aider votre quipe faire le passage.
Comportement 2 : Vous annoncez votre quipe que votre projet nest pas concern par le
changement denvironnement. Paralllement, vous essayez de ngocier le report du
changement pour la version 2.
Mode

Avantages

Risques

5. Conflit avec le chef de projet utilisateur


Le chef de projet a organis, votre insu, une runion avec les utilisateurs, au cours de
laquelle certaines options de conception ont t discutes et lgrement modifies. Vous
navez pas apprci lorsque vous lavez appris.
Comportement 1 : Aprs quelques jours de rflexion, vous rencontrez le chef de projet
utilisateur et vous essayez de comprendre les raisons de sa dmarche, ainsi que la pertinence
des modifications apportes. Vous les annoncez ensemble lensemble de lquipe.
Comportement 2 : Vous jugez les changements peu importants. Pour le principe, vous nen
acceptez que la moiti, en invoquant diverses raisons techniques.
Mode

Avantages

Risques

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