FUERZAS DE PORTER

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

SI los clientes son muchos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto
a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa. Ya
que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno
pero que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar.
Adems, si existen muchos proveedores, los clientes aumentaran su capacidad de
negociacin ya que tienen mas posibilidad de cambiar de proveedor.

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte
de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de
concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo de la industria, etc. +
La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por
ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Tendencia del comprador a sustituir

Evolucin de los precios relativos de sustitucin

Los costos de cambio de comprador

Percepcin del nivel de diferenciacin de productos

Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la

sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos
materiales.

Producto de calidad inferior

La calidad de la depreciacin

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto
ms fcil sea entrar mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo
negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas
muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o
similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido
se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:
1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Poltica gubernamental.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto
en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la
corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:

Cuales son las fuerzas de porter?

Se trata de 5 fuerzas que Porter refiri como: Amenaza de nuevos competidores, el poder de
negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los compradores, la amenaza de
productos sustitutos y de la rivalidad entre los competidores. Veamos cada de una en detalle a
continuacin.

An tienes chance de ganar... pero creo que

perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson...

Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles
o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. Si aparecen nuevos competidores,
la competencia favorecer a los consumidores al disminuir los precios de los productos dentro
de la misma categora, y adems los costos se elevarn ya que la empresa deber realizar
gastos adicionales para lograr mantener su cuota de mercado. La amenaza de entrada de
nuevos competidores depender de los siguientes factores:

Hay barreras de entrada, y son dificiles de franquear

Posibilidad de lograr economas de escala

Diferenciacin de los productos

El valor de la marca

Los costos para el cambio

Cuanto capital se necesita

Posibilidad de acceso a los canales distribucin

Ventajas absolutas de costos

Ventajas en la curva de aprendizaje

Posibles represalias

Tecnologa mejorada o ventajas tecnolgicas

Demandas judiciales

Expectativas del mercado

Fuerza 2: Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia
adelante. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de
Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). Estos son algunos de los factores
asociados al poder de negociacin de los provededores:

La tendencia a sustituir por parte del comprador

La evolucin de los precios de los suministros sustitutos

Los costos de cambio a los cuales debe hacer frente el comprador

La percepcin del nivel de diferenciacin de los productos

La cantidad de productos sustitutos que estn disponibles en el mercado

La facilidad para sustituir un producto

La disponibilidad de informacin sobre productos sustitutos

la calidad de los productos sustitutos

Fuerza 3: Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de

reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una
disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para
una explicacin del concepto de integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la
Planeacin Estratgica Tradicional). Entre los factores del poder de negociacin de los
compradores podemos resaltar:

Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas que ofrecen un

mismo producto

Qu tan dependiente es la empresa de sus canales de distribucin

La flexibilidad para negociar, en particular cuando se trata de industrias con costos fijos
elevados

El volumen de compras

Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de proveedor

La disponibilidad de informacin para los compradores

Productos sustitutos que puedan existir

Qu tan sensibles son los compradores con respecto al precio

Las ventajas diferenciales de nuestro producto

La posibilidad de integracin hacia atrs

Anlisis de Recencia, Frecuencia y Monto (RFM) del cliente

Fuerza 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar
a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Por ejemplo, una patente de medicamento o una tecnologa muy difcil de copiar nos permitira
fijar los precios, permitiendonos una muy alta rentabilidad. Sin embargo, si en el mercado
existen muchos productos iguales o similares al nuestro entonces la rentabilidad del segmento
bajar. Algunos de los factores que podemos mencionar en cuanto a la amenaza de ingreso de
productos sustitutos son:

Qu tan propenso es el comprador a sustituir

Los precios de los productos sustitutos

Los costos o la facilidad de cambio del comprador

El nivel de precepcin en cuanto a la diferenciacin del producto o servicio

La disponibilidad de productos sustitutos cercanos

La existencia de suficientes proveedores

Fuerza 5: La rivalidad entre los competidores:

Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos
sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Generalmente, entre ms
competido sea un mercado o segmento, menos rentable ser. La rivalidad entre los
competidores es el resultado de las 4 fuerzas anteriores y depende de varios factores entre los
cuales vale la pena mencionar:

El poder que tengan la competencia

El poder que tengan los proveedores

La amenaza de que surjan nuevos proveedores

La amenaza de que surjan productos sustitutos

El crecimiento industrial

La sobrecapacidad industrial

La existencia de barreras de salida

Qu tan diversos son los competidores.

Las cinco fuerzas que guan la competencia industrial

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la
proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en
investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una
ventaja competitiva:

1.

Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la
cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos
obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta
flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan
globalmente.

2.

Diferenciacin del Producto

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy
la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al
producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan
sta barrera.

3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor
posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms
tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas
no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre
el poder poltico de los pases o regiones donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles.
La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil
en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los
pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
Aqu Sun Tzu nos advierte:

"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en
primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

4.

Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos
que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de
cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes,
el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante
utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo
del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que
la competencia cree un nicho.

5.

Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por
las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores
que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de
utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse
en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las
utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura
de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de
parte del mercado.

6.

Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y
seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin
tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las
intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a
la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes
grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un
mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada
vez ms entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no

proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn
siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a
las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los
clientes a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios
que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn
creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e
impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms
rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del
competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es

anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la

competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra,puesto que cualquier ventaja es
meramente temporal.