FACULTAD DE PSICOLOGA.

LIDERAZGO SITUACIONAL EN EL GRUPO DE

MSICA TRADICIONAL LOS CONSAGRADOS DE
TZICUILAN, CUETZALAN, PUE.

PRESENTA: SAL MIRANDA RAMOS.

PROFESOR: DIONICIO A. MIGUEL PREZ.

Cuetzalan, Pue., Diciembre de 2005.

ndice.
NDICE. ______________________________________________________________________________ 2
CAPTULO I. INTRODUCCIN. ________________________________________________________ 4
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. _________________________________________________________ 4
HIPTESIS.___________________________________________________________________________ 4
OBJETIVOS. __________________________________________________________________________ 4
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO. _____________________________________________________________ 5
LIMITACIONES DEL ESTUDIO. _____________________________________________________________ 5
DEFINICIN DE TRMINOS. ______________________________________________________________ 5
CAPTULO II. REVISIN DE LA LITERATURA. __________________________________________ 7
EL LIDERAZGO SITUACIONAL. ____________________________________________________________ 7
EL CLIMA SOCIAL. ____________________________________________________________________ 10
QU ES EL LIDERAZGO? _______________________________________________________________ 11
DEFINICIN DE LIDERAZGO. ____________________________________________________________ 12
TEORAS DE LOS RASGOS. ______________________________________________________________ 17
TEORA DE LA CONDUCTA. _____________________________________________________________ 18
Los estudios en la Universidad de Ohio. ________________________________________________ 18
Estudios de la Universidad de Michigan. _______________________________________________ 19
El grid administrativo. (grid gerencial) _________________________________________________ 20
TEORA DE LAS CONTINGENCIAS._________________________________________________________ 20
Modelo de contingencias de Fiedler. __________________________________________________ 20
Identificacin del estilo de liderazgo. __________________________________________________ 20
Integracin de lderes y situaciones. ___________________________________________________ 21
TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD. ___________________________________________ 21
Etapas de madurez. ________________________________________________________________ 22
LA TEORA DEL INTERCAMBIO ENTRE LDER Y MIEMBROS. _____________________________________ 22
LA TEORA TRAYECTORIA META. _________________________________________________________ 22
EL MODELO LDER-PARTICIPACIN. _______________________________________________________ 24
LA TEORA DE LOS ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO. _____________________________________________ 24
LA TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO. _________________________________________________ 24
LOS CONSAGRADOS. __________________________________________________________________ 25
CAPTULO III. METODOLOGA. ______________________________________________________ 26
SUJETOS. ___________________________________________________________________________ 26
Caractersticas Sociodemogrficas. ___________________________________________________ 26
Misin __________________________________________________________________________ 27
Visin ___________________________________________________________________________ 27
Organigrama _____________________________________________________________________ 27
MATERIAL. _________________________________________________________________________ 28
LEAD. (Leadership Effectiveness and Adaptability Description) _____________________________ 28
PROCEDIMIENTO. _____________________________________________________________________ 29
Instrucciones. _____________________________________________________________________ 29
Recogida de datos. _________________________________________________________________ 29
Procesamiento de datos. ____________________________________________________________ 31
Interpretacin de resultados. _________________________________________________________ 32
Encuesta sobre estilos de mando. _____________________________________________________ 32
CAPTULO IV RESULTADOS. _________________________________________________________ 34
RANGO DE ESTILO (AUTOPERCEPCIN). ___________________________________________________ 34
ADAPTABILIDAD DE ESTILO (AUTOPERCEPCIN). ____________________________________________ 35
GRADOS DE MADUREZ DE LOS SEGUIDORES ________________________________________________ 35
ADAPTABILIDAD DE ESTILO (HETEROPERCEPCIN). __________________________________________ 35
ADAPTABILIDAD DE ESTILO (HETEROPERCEPCIN). __________________________________________ 36

GRADOS DE MADUREZ DE LOS SEGUIDORES ________________________________________________ 36

ESTILOS DE MANDO. __________________________________________________________________ 37
ANLISIS CUANTITATIVO DE EDADES. _____________________________________________________ 38
NIVEL DE ESTUDIOS ___________________________________________________________________ 39
GRFICA DE PERSONAS QUE HABLAN NHUATL. ____________________________________________ 40
CAPTULO V DISCUSIN _____________________________________________________________ 41
INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS. ___________________________________________________ 41
Rango de Estilo ___________________________________________________________________ 41
Grado de madurez de los subordinados. ________________________________________________ 41
Estilo de mando. __________________________________________________________________ 41
CONCLUSIONES ______________________________________________________________________ 42
RECOMENDACIONES. __________________________________________________________________ 42
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. ____________________________________________________ 43
APNDICES. _________________________________________________________________________ 44
INSTRUMENTOS. _____________________________________________________________________ 44
LEAD Autopercepcin ______________________________________________________________ 44
LEAD Heteropercepcin. ____________________________________________________________ 49
Encuesta sobre los estilos de mando ___________________________________________________ 54
MAPAS CONCEPTUALES. _______________________________________________________________ 58
Direccin y Psicologa. _____________________________________________________________ 75

Captulo I. INTRODUCCIN.
Planteamiento del problema.
El grupo de msica tradicional Los Consagrados de San Andrs Tzicuilan
formado de 7 integrantes desde hace 16 aos posee un lder nombrado y respetado por
todos los integrantes, este lder no posee nombramiento legal.
En varias ocasiones el grupo ha estado en momentos de desintegrarse, incluso en
algunos momentos han estado separados, pero se reintegran nuevamente. Es importante
para el grupo conocer los estilos de liderazgo situacional y conocer la madurez de un
subordinado.
El presente trabajo de investigacin pretende determinar la causa por la cual el
grupo de msica tradicional Los Consagrados han permanecido 16 aos con el mismo
lder. Conociendo el comportamiento orientado a la tarea, orientado a las relaciones y la
madurez de los seguidores.
Se trabajar con sta teora por ser la ms completa y cientfica sobre el liderazgo

Hiptesis.
La hiptesis del presente trabajo es la siguiente:
El liderazgo situacional del grupo de msica tradicional Los Consagrados debe
ser en un nivel 3 o 4; con su respectivo nivel de madurez, ya que han logrado permanecer
integrados por 16 aos.

Objetivos.
Los objetivos del presente trabajo son:

Evaluar las conductas de liderazgo y las tendencias en el grupo musical Los

Consagrados y sus tendencias al respecto.

Conocer el estilo de liderazgo y sus ventajas.

Diagnosticar la madurez de los integrantes del grupo en alguna situacin de

liderazgo que en la actualidad se est manejando.

Considerar las estrategias ms adecuadas para que el grupo alcance la madurez

nmero 4, y de este modo emplear el estilo 4.

Importancia del estudio.

Con la realizacin del presente estudio, el grupo podr ubicar y motivar las actitudes
del buen lder.
Los integrantes del grupo podrn beneficiarse de las ventajas del estilo de liderazgo;
tanto para el lder como para sus seguidores.
Se podr disear un taller para poder avanzar a una madurez del tipo M4.

Limitaciones del estudio.

El nivel de estudio de los integrantes no permite una adecuada comprensin de los
tems.
Al Sr. Felipe Miranda Lpez se le leyeron los tems debido a la presencia de una
enfermedad en la vista llamada Toxoplasmosis que le impide la capacidad de visin.
Las personas pertenecen a la Cultura Nahuatl con altos niveles de conservacin de
la cultura, esto impide de cierta manera la comprensin de los tems. Se explic con
trminos sencillos a manera que las personas comprendieran los tems.

Definicin de trminos.
Teora del liderazgo situacional. Modelo de liderazgo mas usado, de autora de Paul Hersey
y Ken Blanchard. Se trata de una teora de contingencias que gira en torno a los
seguidores. Se puede tener un lder con xito si se escoge un estilo de liderazgo adecuado,
que depende del grado de madurez de los seguidores.
Madurez. Es la capacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de
guiar su conducta.
Madurez laboral. conocimientos y habilidades de una persona. Cuentan con conocimientos,
la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades laborales sin que otros las dirijan.

Madurez psicolgica. Se refiere a la voluntad o motivacin para hacer algo. Las personas
que tienen gran madurez psicolgica no requieren gran aliento exterior, su motivacin es
extrnseca.
Mandar. (mucho para las actividades y poco para las relaciones). El lder define los roles y
le dice a las personas qu, cmo cundo y dnde realizar diversas actividades. Enfatiza las
conductas directivas.
Persuadir. (mucho para actividades y mucho para relaciones). El lder se comparta como
director y proporciona apoyo.
Participar. (Poco para las actividades y mucho para las relaciones). EL lder y el seguidor,
de manera conjunta, toman decisiones y la funcin primordial del lder es comunicar y
facilitar las cosas.
Delegar. (poco para las actividades y poco para las relaciones). El lider proporciona poca
direccin y apoyo.
Etapas de madurez.
M1. Las personas no pueden o no quieren asumir su responsabilidad para hacer algo. No
son competentes ni tienen confianza.
M2. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades laborales necesarias. Estn
motivadas, pero por el momento carecen de las habilidades apropiadas.
M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que dice el lder.
M4. Las personas quieren y pueden hacer lo que se les pide

Captulo II. REVISIN DE LA LITERATURA.

El liderazgo situacional.
Es la teora mas completa y cientfica sobre el liderazgo; la nica que hace justicia a
todos los aspectos de la realidad como aparece en mltiples observaciones e
investigaciones.
Los cuatro estilos bsicos:
sta teora califica todas las formas posibles de liderazgo en cuatro estilos ; se origina
de dos variables:
La cantidad de direccin (conducta de tarea).
La cantidad de apoyo socio emocional. (Conducta de relacin). Que el lder debe
proporcionar al seguidor en una situacin dada.
Estilo 1. Ordenar: El lder define el qu, cundo, cmo y dnde. La comunicacin es
casi unilateral. Dar instrucciones especficas, supervisar de cerca el desarrollo del trabajo.
Estilo 2. Persuadir. El lder permite la comunicacin bilateral: admite que el seguidor
exponga sus puntos de vista y pregunte los por qu, pero no que tome las decisiones.
Explicar al seguidor la voluntad y decisin del lder ya tomada, aclarndole las ventajas y/o
la facilidad de cumplir con lo que s e le pide.
Estilo 3. Participar. La comunicacin es francamente bilateral. El lder y los seguidores,
en interaccin, toman decisiones. Compartir el jefe sus ideas con el seguidor, facilitando el
dilogo para llegar a una discusin acordada en conjunto y planeacin de estrategias
tambin en conjunto
Estilo 4. Delegar. El lder confa decisiones importantes en manos de los seguidores.
Dejar al seguidor visto como un colaborador, no como sbdito- las decisiones sobre cmo
actuar para lograr los objetivos de la institucin en general y de su puesto de trabajo en
particular.
Los cuatro estilos corresponden a grados crecientes de madurez de los seguidores:
1. Ordenar.- Cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea; es decir no est
capacitado ni motivado para tal efecto.
2. Persuadir: Cuando el seguidor empieza a poder pero no quiere; o a querer pero no
puede. Existe ya cierta disposicin hacia la tarea pero muy deficiente.
3. Participar: cuando el seguidor en cierta medida, an no satisfactoria, quiere y puede
realizar la tarea que le corresponde o que el jefe le asigna.
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4. Delegar: cuando el seguidor quiere y puede, est bien capacitado y motivado.

La madurez: en general se toma como la disposicin para establecer metas altas y

alcanzables responsabilizndose de ellas. En la prctica concreta consiste en la conjuncin
de los dos elementos: motivacin (querer) + capacidad (poder) para una tarea determinada:
la que el lder pretende y/o la institucin pide.
Conducta de tarea o direccin.- es el grado en que el lder se ocupa en especificar
y explicar al seguidor lo que ha de hacer: qu, cmo, cundo, dnde, y cunto.
Conducta de relacin de apoyo: es el grado en que el lder promueve la
comunicacin bilateral, escuchando, comprendiendo, respetando, dialogando y
proporcionando caricias psicolgicas al seguidor.
Adems de las tres variables bsicas, afectan la relacin de liderazgo estas variables:

El temperamento y carcter del lder.

El del seguidor.
El del lder del lder
Los caracteres de los compaeros.
Las circunstancias del tiempo.
Las circunstancias del lugar.
Las circunstancias de la tarea.

Entonces, la eficiencia de un lder est en funcin de todas las variables anteriores.

El lder y la maduracin de los seguidores: a medida que pasa el tiempo, el
movimiento normal en una situacin de liderazgo debe ser de M1 hacia M4 y en
consecuencia de E1 a E4 no un movimiento brusco, sino gradual. Conforme el seguidor se
manifiesta ms maduro, el lder va reduciendo la conducta de tarea y aumentando la de
relacin, que es delegar. Se supone un seguidor cada vez ms capaz, comprometido con la
tarea y dispuesto a correr riesgos.
La va ordinaria para este proceso es el uso dosificado y atinado de reforzadores
que pueden ser simplemente caricias psicolgicas,, palmaditas en la espalda o
reconocimientos de parte del jefe y de la institucin.
Madurez tcnica: se refiere a la capacidad, esto es al nivel de experiencia, conocimientos y
habilidades que un individuo aporta al desarrollo de una tarea determinada.
Un individuo tiene madurez tcnica cuando posee suficiente:

Conocimiento: Nivel de entendimiento o comprensin que posee el subordinado

sobre una tarea determinada.

Experiencia: Frecuencia con la que el subordinado ha realizado anteriormente la

tarea de la que se trate.
Habilidad: Ejecucin satisfactoria de la tarea.

Madurez Psicolgica.
Se refiere a la voluntad, esto es al compromiso, motivacin y confianza para llevar a cabo
una tarea determinada.
Un individuo posee madurez psicolgica cuando tiene le suficiente grado de:

Compromiso: grado de dedicacin del subordinado a la realizacin de la tarea.

Motivacin: Deseo de realizar un esfuerzo para conseguir los fines marcados por la
tarea.
Confianza: seguridad demostrada por el subordinado para realizar la tarea.

M1. RECEPTIVO:
Inmadurez tcnica,
Inmadurez Psicolgica.
No puede y no quiere o
No puede y se siente inseguro.

M2. CONSULTIVO.
Inmadurez tcnica,
Madurez Psicolgica.
No puede pero quiere o
No puede pero se siente seguro.
M3. PARTICIPATIVO.
Madurez tcnica,
Madurez Psicolgica.
Puede pero no quiere o
Puede pero se siente inseguro.
M4. AUTOSUFICIENTE:
Madurez Tcnica.
Madurez Psicolgica.
Puede y quiere o
Puede y se siente seguro.

El clima social.
Los lderes autocrticos planean, dirigen y revisan al labor de los seguidores; los
lderes laissez-faire, no supervisan a los muchachos, no establecen plan alguno y solo
expresan su opinin, prestan su ayuda cuando alguien lo solicita. En el rol democrtico los
lderes ayudan a que sus seguidores realicen sus planes, pero no los establecan. Participan
lo ms posible en pie de igualdad y fomentan la comunicacin entre los muchachos.
Los climas autocrticos promueven conductas orientadas al trabajo, pero son escasa
dedicacin personal de los miembros del grupo, dependen mas del lder, son menos capaces
de tomas decisiones por s mismos, tienen menos capacidad para colaborar entre s, se
desalientan y muestran tendencia a comportarse agresivamente con los miembros mas
dbiles del grupo.
En las condiciones democrticas las personas no se esfuerzan tanto en su trabajo,
pero muestran ms dedicacin. El clima democrtico estimula un mayor grado de
comunicacin y colaboracin, no se observa tendencia a atacar a los miembros mas dbiles
del grupo que es caracterstica de los climas autocrticos.
Cuando los lideres establecen polticas Laissez-faire, la moral y la productividad del
grupo son escasas. Se observa una marcada irresponsabilidad. Los seguidores se distraen
menos cuando el lder los deja solos trabajando debido a que ellos mismos planean sus
tareas.
El clima es el resultado y la causa de los miembros del grupo y el modo en que estos
desempean los roles.
Cuanto mas profundamente participamos en un grupo, ms efecto suele tener en
nuestras actitudes y nuestra conducta.
En los grupos primarios es donde nuestro compromiso personal es ms profundo,
las relaciones personales se llevan a cabo directamente y con gran frecuencia. Estas
relaciones suelen realizarse en un plano ms ntimo que las que tienen lugar en los grupos
dnde hay menos contacto personal.
Los grupos secundarios son aquellos en los que las relaciones tienen un carcter ms
impersonal, ms abstracto y ms distante social y geogrficamente.
Los grupos primarios nos permiten experimentar nuestras mayores satisfacciones y
nuestros ms hondos disgustos. Los grupos primarios suelen tener mayor cohesin que los
secundarios, porque en ellos satisfacemos nuestras necesidades sociales ms apremiantes.
Los grupos primarios por lo general son informales, mientras que la formalidad es
una caracterstica frecuente de los grupos secundarios. Es muy importante que en un grupo
secundario requiera una estructura bastante complejapar4a mantenerse y alcanzar sus

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objetivos, en tanto que la complejidad excesiva obstaculiza el funcionamiento de los grupos

pequeos.
La estructura de un grupo contribuye a su estabilidad y le permite soportar cambios
drsticos. La estructura de muchos grupos secundarios les ha permitido sobrevivir durante
muchos siglos.
Los grupos exclusivos son aquellos que solo admiten cierta clase de individuos. La
atraccin social hace atraer a las personas que percibimos con cierta semejanza a nosotros.
Los grupos inclusivos son mas frecuentes en las sociedades igualitarias. Estos grupos abren
sus puertas a todo el mundo e incluso llegan a solicitar adhesiones. Estos no establecen
requisitos especiales para admitir a los individuos que lo deseen.
Cualquier referencia a los grupos exclusivos nos lleva a hablar de los grupos propios
y ajenos; que en ingls se denominan in-groups y out-groups. Los primeros se caracterizan
por un sentido profundo de mutua identificacin hasta tal punto que sus miembros se
sienten aislados y fuera de lugar cuando no se encuentran en el contexto del grupo. La
participacin en estos grupos suele despertar en los miembros sentimientos de lealtad,
simpata y devocin.
La exclusividad tiende a la homogeneidad y a la complacencia esttica, mientras
que la heterogeneidad parece fomentar ms la eficacia.

Qu es el liderazgo?
Existen diferencias entre quienes usan el poder, recompensas o castigos para ejercer
influencia en sus seguidores. Los lderes y los administradores son muy diferentes, las
diferencias radican en su motivacin, historial personal y manera de actuar y de pensar.
Zaleznij piensa que los administradores suelen adoptar actitudes impersonales, por no decir
pasivas, ante las metas, mientras que los lderes adoptan una actitud personal y activa ante
ellas.
Los administradores suelen considerar que el trabajo es un proceso enriquecedor
que implica alguna combinacin de personas e ideas que interactan para establecer metas
y tomar desiciones. Los lderes trabajan en puestos que implican muchos riesgos: de hecho,
su temperamento hace que tiendan a correr riesgos y buscar peligros, sobre todo cuando las
oportunidades y las recompensas parecen muchas. Los administradores prefieren trabajar
con la gente: evitan la actividad solitaria porque les provoca angustia. Se relacionan con las
personas de acuerdo con el rol que desempean, siguiendo una secuencia de eventos o un
proceso para tomar desiciones. Los lideres, preocupados por las ideas, se relacionan con las
personas de manera intuitiva y emptica.
Kotter afirma que la administracin se refiere al manejo de lo complejo. La buena
administracin propicia el orden y la consistencia, fundamentndose en planes formales,

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diseando estructuras rgidas de organizacin y controlando los resultados una vez

comparados con los planes.
El liderazgo se refiere al manejo del cambio. Los lderes establecen el curso
estableciendo una visin de futuro, despus atraen a las personas comunicndoles esta
visin del futuro y siendo fuente de inspiracin para que superen los obstculos.
Kotter afirma que se necesita de una administracin fuerte y un tanto de liderazgo
para conseguir la eficacia ptima de la organizacin.
Liderazgo: capacidad de influir en un grupo con el fin de que alcance metas.
La fuente de la influencia puede ser formal como la que proporciona un rango
administrativo en una organizacin. Los puestos administrativos implican cierto grado de
autoridad formal, es posible que la persona que desempee un rol de liderazgo por el solo
hecho de ocupar un puesto en la organizacin.
Sin embargo, no todos los lderes son administradores ni, todos los administradores
son lderes. El solo hecho de que una organizacin proporcione a sus administradores
ciertos derechos formales no garantiza que sus lderes sean efectivos. Tambin est el
liderazgo no formal, es decir, la capacidad de influir que se presenta fuera de la estructura
formal de la organizacin, que es tan importante, o quiz ms que la influencia formal.
Los lderes pue den surgir del grupo y tambin en razn de la designacin formal
para dirigir el grupo.

Definicin de Liderazgo.
Shaw define al lder como el miembro del grupo que ejerce una influencia ms
positiva sobre los otros que las que stos ejercen sobre l. El trmino positivo en este
contexto indica la direccin escogida por el lder.
Todo esfuerzo de un miembro del grupo para influir en la conducta y en los motivos
de uno o ms miembros del grupo es un intento de liderazgo.
La presencia del liderazgo es indicativa de los cambios que tienen lugar
sucesivamente. Esto significa que cualquier miembro del grupo puede desempear el rol de
lder en un momento dado.
Daniel Katz y Robert Kahn afirman que el trmino liderazgo tiene tres acepciones
principalmente: el atributo de una posicin, las caractersticas de una persona y la categora
de conducta; es decir, tiene determinadas cualidades, ocupa cierta posicin y se conduce de
ciertos modos.

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La posicin que ocupa el lder, oficial o no, le da mas ventaja sobre los dems
miembros del grupo en lo que respecta a podero e influencia. El individuo que alcanza una
posicin de liderazgo tratar de influir en el grupo y que ste, a su vez, se dejar influir.
Los lderes desempean otros roles adems de influir en los miembros de los grupos
que encabezan, como comunicarse con otros grupos en su grupo de inters.
El lder puede ser un canal de informacin y contribuir a satisfacer algunas
necesidades de dependencia de los miembros del grupo que buscan una figura paternal que
les proporcione seguridad. Es posible tambin que la conducta del lder que no es pertinente
a los objetivos del grupo sea imitada por otros miembros del grupo.
Algunos lderes no se manifiestan como tales, aunque ejerzan considerable
influencia.
Los lderes pueden ser oficiales o no, los oficiales tienen mas ventaja puesto que su
posicin es manifiesta y la conducta del grupo se refiere a sus actitudes e intentos de ejercer
influencia.
Los lideres que no son oficiales suelen llegar al poder cuando falta una direccin
oficial y se crea una carencia de mando.
En los grupos de tendencias democrticas los lideres desempean a menudo sus
roles de tal modo que estimulan el surgimiento de otros dirigentes menores entre los
miembros del grupo para mejorar la eficacia y la moral de este y aumentar la dedicacin de
aquellos.
El poder es el grado en que los lderes influyen en la conducta de los dems. El
poder vara segn el prestigio del dirigente; segn el grado en que los dems consideren
que sus actos son significativos, pertinentes o importantes.
Los individuos tienen mas o menos prestigio que est basado en parte, en las
posiciones que ocupan en otros contextos y, en parte tambin, en el modo en que los dems
perciben su conducta.
El prestigio se relaciona tambin con el status del individuo que se basa en la
posicin que tiene en otros contextos o en la clase social a la que pertenece.
Los individuos que desempean roles de liderazgo en un contexto tienden a
desempearlos tambin en otros. Esta tendencia es ms marcada cuando los contextos se
asemejan, pero tambin se observa cuando difieren.
Las percepciones, las actitudes, los valores y los modos de pensar que estos
individuos aprendieron en distintos grupos llegan a formar parte de su patrn general o
estilo de conducta. Cuando ingresan a un nuevo grupo empiezan a desempear los roles que
les son familiares. Establecen con los otros un tipo de interaccin que es propio del lder y
esta conducta, a su vez, despierta generalmente en los dems miembros del grupo una
conducta que es propia de los seguidores.
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De este modo, se establecen una serie de conductas en las que el hecho de

considerarse como lderes contribuye a que los dems los consideren como tales.
La discusin de los pequeos grupos de este tipo, en donde la gente ya conoce,
queda limitada en gran parte a aquellos miembros que tienen un status superior en otros
contextos en virtud de su instruccin y profesin.
Cualquier accin de un individuo que contribuya a los objetivos del grupo de un
modo que difiere significativamente de los dems miembros que puede considerarse como
una especie de liderazgo.
El trmino Administrador abarca una gran variedad de actividades: planeacin,
coordinacin, administracin, direccin y organizacin. Los administradores son individuos
que cuidan de que se hagan las cosas. Ocupan posiciones clave en las organizaciones o
grupos que han sido creados para realizar un propsito o un objetivo especfico que
habitualmente suele ser de producir bienes o proporcionar servicios. Las dos tareas
principales de todo administrador son la de dirigir el mantenimiento de los procesos de la
organizacin y la de llevar a cabo sus planes.
La labor administrativa puede incluir la determinacin de la poltica a seguir.
El burcrata; este trmino designa a los individuos que ocupan posiciones en los
niveles medio e inferior de la jerarqua administrativa de una organizacin y que tiene a su
cargo una labor ms o menos especializada en la direccin y en la supervisin de los
procesos de la organizacin.
El poder del jefe burocrtico deriva de la estructura de la organizacin y de las
regulaciones formales que prescriben, definen y limitan sus roles y funciones.
El que determina la poltica.
Este individuo puede ser un administrador; no es tan probable que sea un
burocrtico, aunque incluso los burcratas menores pueden determinar la poltica por su
modo de cumplir los deberes.
El experto.
El experto sirve como asesor de los individuos o grupos que dictan la poltica y de
los administradores. Es un especialista en determinada esfera de informacin que es valiosa
para los dirigentes de la organizacin. El experto forma parte del personal secundario,
porque no tiene responsabilidad sobre los resultados que derivan de los refuerzos del
personal primario.
El idelogo es un especialista en la esfera de ideas y creencias, se interesa en las
teoras bsicas que entraan diversas formas de conducta social. La mayor parte de los
lideres son idelogos hasta cierto punto

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La palabra carisma se emplea para designar una merced o un don otorgado por
dios que da, a quien lo recibe, un poder especial sobre los dems. Max Weber lo utiliz
aplicndolo a los lderes que tienen cierta atraccin emocional; cuando este se auna a una
ideologa, la combinacin puede ser muy atractiva., particularmente para las personas
descontentas.
Eric Hoffer (1951) ha dicho que los seguidores de los lderes carismticos son
verdaderos creyentes y observa que su f ciega est basada en la conviccin de su propia
falta de mritos y su insuficiencia.
El lder poltico encarna algo de la mayora de los lderes que hemos descrito:
determina la poltica a seguir, a menudo es un idelogo y debe tener algo de carisma para
ser elegido. Aunque opera en el seno de una organizacin frecuentemente obra como un
empresario o un hombre de negocios particular. Los polticos alcanzan sus objetivos para s
mismos, para sus amigos y para las personas que los eligen mediante complicados sistemas
de negociaciones y convenios.
Los que no son polticos no se dan cuenta de que el hecho de votar por un legislador
es realmente un convenio poltico de la misma especie; el electorado acuerda respaldar al
probable legislador a cambio de que el est dispuesto a apoyar sus metas polticas.
Un aspecto muy importante del rol del lder simblico es su capacidad para
representar a su grupo y hablar por l, sino tambin para representarlo simblicamente.
Los lderes simblicos tienen un gran valor ritual. Las relaciones entre los grupos de
individuos, como pases, se llevan a cabo entre los lderes simblicos que actan de una
manera muy formal y ceremoniosa. Aunque esta ritualidad se censura con frecuencia y se
tilda de vaca o carente de sentido, ofrece un necesario cauce para la comunicacin y la
interaccin.
Estos rituales pueden ser asimismo un efecto positivo en la cohesin del grupo,
puesto que su objeto es el de manifestar solidaridad y aprecio personal y no la produccin.
La familia es el primer grupo que la mayora de nosotros conoce y nuestros padres
son los primeros lderes que solemos conocer. Hay principalmente dos clases de lderes
paternales. Uno es dominante, prohibitivo, punitivo, exigente y autoritario: es la figura
paternal. El otro cuida, protege, comprende, ayuda y tranquiliza: es la figura maternal.
La mayora de los lderes, independientemente de su sexo representan una combinacin de
los dos tipos.
Es bastante comn que las personas sientan cierto grado de ambivalencia,
resentimiento o incluso hostilidad hacia las figuras de autoridad. Es posible que esta
hostilidad se deba al deseo de vernos libres de los lderes, libres para hablar y obrar sin
inferencias ni ayuda indeseada. Tal vez nos duele el hecho de que los lderes son vistos
como personas mas importantes que el comn ce la gente.

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Una de las funciones de los lderes es la de asumir gran responsabilidad por los
grupos que encabezan. Si los miembros no quedan satisfechos con los resultados es muy
probable que busquen a quien culpar y el blanco ms lgico al respecto es la persona
responsable.
Caractersticas personales de los lderes.
Inteligencia.- el sentido comn indicara que las personas que han sido designadas,
elegidas o consideradas como lderes tienen una inteligencia superior a la comn y las
investigaciones al respecto lo confirman.
Estudios de Richard D. Mann (1959), pudo observar que la inteligencia fue la
caracterstica con ms frecuencia asociada al liderazgo.
Dominancia.
La segunda relacin ms alta entre liderazgos y rasgos de personalidad en la
investigacin realizada por Mann (1959) fue con dominancia.
Adaptacin.
Es probable que los roles de los lderes exijan ms del individuo que los que
desempean los miembros de los grupos que encabezan. Es muy probable que nuestra
percepcin de la adaptacin de un individuo contribuya tambin a determinar nuestra
disposicin a considerarlo como un lder.
Actividad.
Los lderes estn inclinados a un alto grado de participacin, en cualquier cosa que
el grupo haga. Hayes, Melzer y Bruma (1968) observaron que los miembros ms activos
de un grupo son aquellos que tienden a un status ms alto entre los miembros y que con
mayor frecuencia son escogidos como lderes.
Inconformidad.
La idea que los lderes se desvan ms de las normas que los dems puede
sorprender. La desviacin puede entraar cierta psicopatologa que, es incompatible con la
idea de que los lderes son personas bien adaptadas.
Hay un buen nmero de estudios que indican que los lderes tienden a estar mas
libres de las presiones normativas que la mayora de las personas. Tanto los lderes como
los miembros de status inferior son relativamente independientes de las presiones del
grupo. Los lderes tienden a preocuparse ms que los otros por la solidaridad del grupo.

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Distancia social.
Que los lderes aprecien la solidaridad y la cohesin de los grupos que encabezan no
significa necesariamente que favorezcan tambin el acercamiento de los dems miembros
o su intimidad con ellos. Los dirigentes ms eficaces con aquellos capaces de mantener
cierto grado de distancia social o psicolgica con los otros miembros del grupo que
supervisan.
El individuo que dirige un grupo de trabajo debe ser capaz de mantener cierto grado
de distancia psicolgica con los dems miembros del mismo. Esta clase de relacin permite
a la persona que dirige ser ms objetiva, lo que a su vez evita que se vea envuelta
emocionalmente o demasiado apegada a sus subordinados de modo que pueda establecer
una disciplina mejor y condiciones de trabajo prcticas.

INICIACIN DE ESTRUCTURA Y CONSIDERACIN DE LDERES.

Las investigaciones realizadas en la fbrica de Hawthorne estuvieron basadas en tres
actividades principales:
a)
b)
c)

Entrevistas y averiguaciones con el objeto de saber algo sobre las

actitudes que los obreros tienen acerca de su trabajo.
Observacin de los hbitos laborales y de las relaciones interpersonales de
los equipos de trabajadores.
Estudio de la conducta laboral, de las relaciones interpersonales y de la
produccin de un grupo de cinco obreros cuyo trabajo consista en
ensamblar pequeos elevadores.

Las variables son las siguientes: actitud hacia el trabajo de los obreros, y las que les
atribuan la direccin y el personal secundario de la fbrica. La direccin supona que la
motivacin primordial de los obreros era de carcter econmico y haba dispuesto los
jornales de manera que el aumento de la produccin se traducira en un aumento de salario.
Los obreros acordaron tcitamente lo que deba ser una buena jornada de trabajo y
limitaron su produccin en consecuencia. Para ellos la cohesin y la solidaridad del grupo
fueron ms importantes que el logro personal, posibilidad que la direccin pas por alto.
Los directores creyeron influir en la conducta de los obreros al influir en el factor
recompensante. Los obreros pueden eludir ese control al hallar recompensas (solidaridad
del grupo). Que la direccin no puede percibir.
El estudio de la internacional Harvester.

Teoras de los rasgos.

17

Teoras que buscaban rasgos de la personalidad especiales, fsicos o intelectuales

que diferenciaran a los lderes de quienes no lo eran.
Existen varias personas que caben dentro de la definicin de lder, como por
ejemplo Mahatma Gandhi, Martin Luthe King Jr. Juana de Arco, Winston Churchill,
Douglas McArthur, John F. Kennedy entre muchos otros; estas personas poseen
caractersticas diferentes. Para que el concepto de los rasgos sea vlido deben existir
caractersticas especficas a todos los lderes.
Existen investigaciones en las que se pretenden aislar rasgos, las cuales no tuvieron
xito. Pretendan identificar una serie de rasgos que siempre distinguieran a los lideres de
los seguidores; y a los lderes de los inefectivos.
Las investigaciones pretendan identificar rasgos que estuvieran asociados de
manera consistente con el liderazgo.
Investigaciones recientes ofrecen pruebas de slidas de que las personas que se
controlan a s mismas, es decir, que son muy flexibles para ajustar su conducta a diferentes
situaciones, tienen muchas mas probabilidades de surgir como lideres de un grupo que las
personas que no se controlan a si mismas.
Existe una escasa correlacin encontrada, mas las limitaciones del enfoque de los
rasgos, pasa por alto las necesidades de los seguidores: en general no aclara la importancia
relativa de los diversos rasgos, no separa causas de efectos y pasa por alto lo los factores de
la situacin.

Teora de la conducta.
Teoras que proponen que algunas conductas concretas distinguen a los lderes de
quienes no lo son.
Se preguntaban si la conducta de los lderes efectivos tena algo singular.

Los estudios en la Universidad de Ohio.

De las teoras de de la conducta, la mas amplia y rebatida surgi de las
investigaciones realizadas por la Universidad Estatal de Ohio a finales de la dcada de
1940. se pretenda identificar las dimensiones independientes de la conducta de un lder.
Partieron de ms de mil dimensiones y redujeron la lista a dos categoras que, en esencia,
explicaban la mayor parte de las conductas de los lderes, descritas por los subordinados.
Los investigadores las llamaron estructura inicial y consideracin.
La estructura inicial se refiere al grado en que el lder define y estructura su rol, y
los de subordinados con el propsito de alcanzar metas. Incluye las conductas que
pretenden organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. Las caractersticas del

18

lder que tiene una gran estructura inicial se podran describir en trminos como asigna
actividades concretas a los miembros del grupo. Espera a que existan estndares
definidos para el rendimiento laboral, y Concede gran importancia a que se cumpla con
las fecha lmite.
La consideracin se refiere a la medida en que la persona puede tener relaciones
laborales que se caracterizan por la confianza recproca, el respeto de las ideas de los
subordinados y la consideracin de sus sentimientos. Esta persona manifiesta inters por la
comodidad, el bienestar, la posicin y la satisfaccin de sus seguidores. El lder
considerado se puede describir como aquel que ayuda a los subordinados con sus
problemas personales, que es amigable y asequible, y que trata a todos los subordinados
como si fueran iguales.
Los lderes con una gran estructura inicial y consideracin solan tener un buen
rendimiento y satisfaccin de los subordinados con ms frecuencia que aquellos que tenan
poca consideracin, estructura inicial, o ambas.
La conducta del lder con gran estructura inicial provoca porcentajes ms altos de
quejas, ausentismo y rotacin y porcentajes ms bajos de satisfaccin laboral en el caso de
trabajadores que realizaban actividades rutinarias.
Otros estudios encontraron que la gran consideracin guardaba una relacin
negativa con las calificaciones de rendimiento que el superior daba al lder.
Los estudios de la Universidad de Ohio sugeran que el estilo muy, muy por regla
general produca resultados positivos, pero se encontraron bastantes excepciones como para
suponer que la teora debera incluir tambin factores situacionales.

Estudios de la Universidad de Michigan.

Algunos estudios sobre el Liderazgo emprendidos por el centro de investigadores de la
Universidad de Michigan, tenan objetivos parecidos a los de Ohio: encontrar
caractersticas de la conducta de los lderes relacionada con los parmetros del rendimiento
eficaz.
Las investigaciones contemplan dos dimensiones llamandolas:
Lider orientado a los empleados.- Que son personas que conceden mayor importacia a las
relaciones interpersonales, que se interesa personalmente por las necesidades de sus
subordinados y acepta las diferencias individuales de los miembros.
Lder orientado a la produccin.- suelen dar importancia a los aspectos tcnicos o laborales
del trabajo; su gran preocupacin es terminar las actividades de su grupo y los miembros
del grupo son un medio para alcanzar ese fin.

19

Las conclusiones de la universidad de Michigan estaban orientados a favor de los lderes

que observaban una conducta orientada a los empleados. Los lderes orientados a los
empleados estaban asociados a mejor productividad de grupo y mayor satisfaccin laboral.
Los lideres orientados a la produccin estaban ligados a menor productividad del grupo y
menor satisfaccin. Los lderes orientados a la produccin estaban ligados a menor
productividad de grupo y menor satisfaccin laboral.

El grid administrativo. (grid gerencial)

Matriz de nueve por nueve que describe ochenta y un estilos de liderazgo.
Blake y Mouton inventaron una representacin grfica bidimensional de los estilos de
Liderazgo a partir de los estilos que se interesaban por las personas que se interesaban por
la produccin.
El grid contiene nueve posibles posiciones en cada eje, que producen ochenta y una
posiciones en las que puede encuadrarse el estilo de lder. El grid no nuestra los resultados
que se producen sino muestra los factores dominantes de las ideas del lider para obtener
resultados.
El grid sirve como un marco para conceptualizar el estilo de liderazgo que para ofrecer
nueva informacin tangible que aclare el dilema del liderazgo, pues no hay mucha
evidencia sustantiva que respalde las conclusiones.

Teora de las contingencias.

Modelo de contingencias de Fiedler.
Teora que dice que los grupos efectivos dependen de la armona entre el estilo del lder
para interactuar con los subordinados y el grado de control e influencia que la situacin
proporcione al lder.

Identificacin del estilo de liderazgo.

El factor clave para el xito del liderazgo estriba en el estilo de liderazgo bsico del
individuo. Fedler construy el cuestionario LPC que contiene 16 adjetivos contrario. Con
estas preguntas se determina el estilo bsico del liderazgo de la persona
Una vez determinado el estilo de liderazgo bsico del individuo, se debe integrar al
individuo con la situacin.
Relaciones lider miembros: el grado de confianza, fe y respeto que los subordinados
depositan en su lider.

20

Estructura de las actividades: El grado de procesamiento al que se sujetan los trabajos

asignados.
Posicin del poder: el grado de influencia que tiene el lder en variables de poder como la
facultad para contratar, despedir, disciplinar, ascender y conceder aumentos salariales.
Fledler afirma que cuanto mejores sean las relaciones lder-miembros, cuanto mas
estructurados est el trabajo y cuanto mas fuerte sea la posicin de poder, tanta mas
influencia o control tendr el lder.

Integracin de lderes y situaciones.

Los lderes orientados a las relaciones orientados a las actividades funcionan mejor en
situaciones que les son muy desfavorables como en las muy favorables.
Teora de los recursos cognitivos.- teora del liderazgo que propone que un lder logra que
un grupo sea eficaz realizando planes efectivos, tomando decisiones y formulando
estrategias primero comunicndolas por medio de conductas directivas despus.
Los lderes inteligentes y competentes formulan mayor cantidad de planes, decisiones y
estrategias de accin efectivos que los lderes menos inteligentes y competentes.
Los lideres comunican sus planes, desiciones y estrategias por medio de conductas
directivas.

Teoria situacional de Hersey y Blanchard.

Es uno de los modelos de liderazgo ms usados de autora de Paul Hersey y Ken Blanchard.
Se trata de una teora de contingencias que gira en torno a los seguidores. Se puede tener un
lder con xito si se escoge un estilo de liderazgo adecuado, que depende del grado de
madurez de los seguidores.
Madurez.-es la capacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de
guiar su conducta.
Madurez laboral.- conocimientos y habilidades de una persona. Cuentan con
conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades laborales sin que
otros las dirijan.
Madurez psicolgica: Se refiere a la voluntad o motivacin para hacer algo. Las personas
que tienen gran madurez psicolgica no requieren gran aliento exterior, su motivacin es
extrnseca.

21

Mandar: (mucho para las actividades y poco para las relaciones). El lder define los roles y
le dice a las personas qu, cmo cundo y dnde realizar diversas actividades. Enfatiza las
conductas directivas.
Persuadir: (mucho para actividades y mucho para relaciones). El lder se comparta como
director y proporciona apoyo.
Participar: (Poco para las actividades y mucho para las relaciones). EL lder y el seguidor,
de manera conjunta, toman decisiones y la funcin primordial del lder es comunicar y
facilitar las cosas.
Delegar: (poco para las actividades y poco para las relaciones). El lider proporciona poca
direccin y apoyo.

Etapas de madurez.
M1. Las personas no pueden o no quieren asumir su responsabilidad para hacer algo. No
son competentes ni tienen confianza.
M2. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades laborales necesarias. Estn
motivadas, pero por el momento carecen de las habilidades apropiadas.
M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que dice el lder.
M4. Las personas quieren y pueden hacer lo que se les pide.

La teora del intercambio entre lder y miembros.

En razn de la presin del tiempo, establecen una relacin especial con un grupo pequeo
de subordinados. Estas personas constituyen el grupo interno: son objeto de confianza,
captan la mayor parte de la atencin del lder y es probable de que gocen de privilegios
especiales.
Los dems subordinados quedan en un grupo externo: el lder les dedica menos tiempo y
menos recompensas de las que l controla, adems establece relaciones de superior a
subordinado basadas en la nter actuacin formal con la autoridad.

La teora trayectoria meta.

Desarrollada por Robert House: el lder tiene la funcin de ayudar a sus seguidores a
alcanzar sus metas y de ofrecerles la direccin y el apoyo que garanticen que sus metas son
compatibles con los objetivos generales del grupo o la organizacin.

22

Esta teora dice que los subordinados aceptarn la conducta del lder en la medida en que la
consideren fuente de satisfaccin presente o futura.
La conducta del lder ser fuente de motivacin siempre que:
Logre que los subordinados satisfagas sus necesidades dependiendo de la eficacia de su
rendimiento.
Ofrezca la preparacin de la direccin, el apoyo y las recompensas que se requieran para un
rendimiento eficaz.
House seal cuatro conductas para el liderazgo:

el lder dirigente: le comunica a los subordinados lo que se espera de ellos,

programa el trabajo que se debe realizar y ofrece lineamientos concretos para
realizar las actividades.
El lder que apoya es amigable y manifiesta inters por las necesidades de los
subordinados
El lder participativo consulta a sus subordinados y acepta sus sugerencias para
tomar una decisin.
El lder orientado a la realizacin establece metas desafiantes y espera que el
rendimiento de sus subordinados sea el mximo posible.

Algunos ejemplos de supuestos surgidos de la teora trayectoria meta:

El lder obtiene ms satisfaccin cuando las actividades son ambiguas o difciles

que cuando estn muy estructuradas y bien definidas.
El lder que apoya logra que los empleados rindan ms y obtengan mayor
satisfaccin cuando estos desempean actividades estructuradas.
Es probable que los subordinados que consideran que tienen mucha capacidad o
experiencia perciban al lder como redundante.
Cuanto mas claras y burocrticas sean las relaciones formales de autoridad, tanto
mas apoyo debe proporcionar la conducta del lder y tanta menos importancia debe
recibir la conducta dirigente.
El lder dirigente lograr mayor satisfaccin de los empleados si existen bastantes
conflictos en el grupo.
Los subordinados con un p unto de control interno (aquellos que piensan que
controlan su propio destino) se sentirn mas satisfechos con un estilo participativo.
Los subordinados con un punto de control externo se sentirn mas satisfechos con
un estilo dirigente.
El lder orientado a la realizacin provocar que los subordinados acaricien mas
expectativas de que su esfuerzo producir un buen rendimiento si la estructura de
las actividades es ambigua.

23

El modelo lder-participacin.
Creado por Victor Vroom y Philp Yetton, en el cual relacionaban la conducta del lder y la
participacin con la toma de desiciones.
La conducta del lder se debe adaptar de tal manera que refleje la estructura de las
actividades

La teora de los atributos del liderazgo.

El liderazgo solo es un atributo que unas personas adjudican a otra. Las personas adjudican
a otra; caractersticas como inteligencia, personalidad abierta, clara habilidad para hablar,
agresividad, comprensin y laboriosidad.

La teora del liderazgo carismtico.

Es una ampliacin de la teora de los atributos que dice que los seguidores atribuyen al lder
una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando ste observa ciertas conductas.
Las caractersticas de un lder carismtico son: muchsima confianza, dominio y firme
conviccin en sus creencias.
Warren Brennis encontr que los lderes tenan cuatro elementos en comn:

Tenan un sueo o propsito que los impulsaba.

Podan comunicarlo de manera clara, de tal manera que los seguidores podian
identificarse con el sueo sin problemas.
Eran consistentes y centrados cuando perseguan su sueo.
Conocan sus ventajas y las aprovechaban

Conger y Kanungo propone que los lderes carismticos tienen una meta ideal, una gran
dedicacin a su meta, son seguros y tienen confianza en s mismos, son percibidos como
poco convencionales y como agentes de cambio radicales, en lugar de cmo
administradores del Status quo.
Quienes trabajan con lderes carismticos tienen motivos para realizar esfuerzo laboral
extra y, como les agrada su lder, manifiestan satisfaccin.
La mayor parte de los investigadores piensan que se puede ensear a las personas a adoptar
conductas carismticas y por lo tanto, disfrutar de los beneficios que se derivan de ser
considerado un lder carismtico.

24

Los consagrados.
El grupo de msica tradicional Los consagrados se form hace 16 aos en San
Andrs Tzicuilan; las primeras fiestas en las que tocaron fueron en casas de amigos y
familiares de la misma comunidad.
Los primeros integrantes fueron Felipe Miranda Lpez, Maximiliano Ramos
Jimnez, Onsimo Guerrero Ramiro, Rafael Ramos Concepcin y Martn Jimnez.
Pasando los meses se integraron nuevos elementos Jos Castillo Daz, Fernando
Castillo Jurez, Dagoberto Castillo Garca, Epifanio Garca, Alejandro Verona Bez, Angel
Ramos Albail, Josu Miranda Ramos, Sal Miranda Ramos. Cornelio Bautista Salinas,
Florentino Jimnez, Jos Paola, entre otros.
El grupo ha aparecido en programas de radio en la XECTZ La Voz de la Sierra
Norte, programas como Don Francisco, la pelcula El Santo Luzbel.
Los fines de Semana tocan en el Restaurante Pea Bar Los Jarritos. Y han tocado
en los estados de Mxico, Veracruz, Tlaxcala, Hidalgo y el D.F.
El tipo de msica que tocan es tradicional (XOCHIPITZAHUAK), canciones
rancheras, corridos, cumbias; as como msica comercial para bailar.

25

Captulo III. METODOLOGA.

Sujetos.
Caractersticas Sociodemogrficas.
Se aplicar el instrumento a Felipe Miranda Lpez quien es el contratista, quien
hace los contratos porque cabe mencionar que los honorarios del grupo son repartidos
equitativamente entre cada miembro del grupo.
El grupo de msica tradicional Los consagrados est integrado por 7 personas:
Jos Castillo Daz quien es maraquista; Fernando Castillo Jurez, bajista; Maximiliano
Ramos Jimnez, vihuelista; Adrin Jurez Mndez, baterista; Felipe Miranda Lpez
Huirista; todos ellos originarios y vecinos de la Junta Auxiliar de San Andrs Tzicuilan;
Dagoberto Castillo Garca originario y vecino de la comunidad de Suapilaco Santiago
Yancuictlalpan, y por Florentino Jimnez originario y vecino de Tepetzalan, Tzicuilan.
Todos pertenecientes al Municipio de Cuetzalan del Progreso Puebla.
Todos masculinos
El nivel socioeconmico es bajo: todos son Campesinos y cultivan caf y maz y
ninguno es asalariado.
Las edades de los integrantes del grupo son variables. Jos Castillo, 64 aos; Felipe
Miranda, 56 aos Maximiliano, 46 aos; Florentino Jimnez, 40 aos; Fernando Castillo,
37; Dagoberto Castillo de 37 aos; Adrin Jurez Mndez 18 aos.
Los integrantes del grupo que no terminaron la primaria y que slo aprendieron a
leer y escribir son: Jos Castillo, Maximiliano Ramos, Fernando Castillo y Florentino
Jimnez.
Quienes terminaron la primaria son: Felipe Miranda y Dagoberto Castillo.
Estudi la secundaria Adrin Jurez Mndez.

Las personas que hablan lengua Nhuatl son:

Fernando Castillo Jurez.
Jos Castillo Daz.
Maximiliano Ramos Jimnez.
Dagoberto Castillo Garca.
26

Florentino Jimnez.
Los instrumentos que utiliza el grupo son: Violn, Guitarra, Vihuela, bajo sexto,
Maracas, Huiro y Batera.
El tipo de msica que tocan es msica popular mexicana, Xochipitzahuak, corridos,
canciones, cumbias entre otros.
El grupo se fund hace 16 aos y de los fundadores del grupo an se encuentran l:
Felipe Miranda Lpez y Maximiliano Ramos Jimnez.

Misin
Divertir al pblico, hacerles pasar ratos amenos en sus fiestas y reuniones sociales.

Visin
Llegar a ser un grupo con fama en todo el Pas, incluso en el extranjero. Ser
conocidos y agradar a mucha gente.

Organigrama

Felipe
Miranda
Lpez.

Adrin
Jurez
Mndez.

Jos Castillo
Daz.

Florentino
Jimnez

Dagoberto
Castillo
Garca.

Fernando
Castillo
Jurez.
Maximiliano
Ramos
Jimnez.

27

Material.
LEAD. (Leadership Effectiveness and Adaptability Description)
Es el instrumento que mide la percepcin del estilo(s) de liderazgo. Se compone de
dos formularios: uno de ellos, AUTOPERCEPCION/Yo-LEAD, mide la percepcin que el
propio lder tiene sobre su propio estilo(s) de liderazgo; el otro,
HETEROPERCEPCIN/LEAD-VISTO POR OTROS, mide la percepcin que alguna
persona del entorno del lder (subordinados, superiores, compaeros, o asociados) tiene
sobre el estilo(s) de liderazgo de ese lder.
En el instrumento se presentan doce situaciones (similares en las dos formas). Cada
situacin se acompaa de cuatro situaciones alternativas de respuesta. En la forma de
autopercepcin es el propio lder quien debe involucrarse en las situaciones para elegir la
alternativa de respuesta que perciba ms prxima a << cmo actuara el en esa situacin>>.
En la forma de heteropercepcin la persona cercana al lder elige la alternativa que piensa
que describe con ms exactitud la conducta del lder que est evaluando en relacin a la
situacin.
Las doce alternativas elegidas se evalan mediante una matriz que las distribuye en
los cuatro cuadrantes en que dividamos el modelo.
Con estos nmeros se conoce:
ESTILO(S) PRIMARIO(S): corresponde al cuadrante o cuadrantes en los que el
lider tiene mayor nmero de respuestas.
ESTILO(S) SECUNDARIO(S): corresponde a cualquier otro cuadrante que no sea
el primario y se hallan obtenido respuestas.
RANGO DE ESTILO Y FLEXIBILIDAD: se refiere al nmero total de los
cuadrantes en los que halla dos o ms respuestas. Esto aporta informacin sobre la amplitud
de estilos de lder.
ADAPTABILIDAD DE ESTILO: Mientras que el rango de estilo se refiere al grado
en el cual el estilo pue de variar, la adaptabilidad de estilo indica el grado en el cual el
cambio de estilo es apropiado al nivel de madurez. En el modelo tridimensional del
liderazgo se corresponde con la dimensin de eficacia. La evaluacin de la adaptabilidad
(eficacia) punta de 24 a +24; lgicamente aqul que obtenga una puntuacin negativa
necesitara de un autodesarrollo para mejorar la habilidad en el diagnstico de la madurez y
el uso apropiado de las conductas de direccin.
Formulario de evaluacin del administrador.

28

Hambleton, Hersey y Blanchard desarrollaron ente instrumento con loa intencin de

medir la madurez tcnica (experiencia en el trabajo, conocimientos del trabajo, capacidad
de resolucin de problemas, capacidad de asumir responsabilidades y cumplimiento de las
fechas de entrega del trabajo) y otras cinco para la madurez psicolgica (voluntad para
asumir responsabilidades, motivacin de logro, constancia, actitud hacia el trabajo e
independencia). No hay que olvidar que no se evala la madurez global de una persona sino
que nicamente en relacin con un objetivo.

Procedimiento.
El cuestionario LEAD se aplicar tanto en su presentacin autopercepcin y
heteropercepcin. Al Seor Felipe Miranda Lpez y al Seor Maximiliano Ramos Jimnez.

Instrucciones.
Suponga que usted se halla involucrado en cada una de las doce siguientes
situaciones. Cada situacin tiene cuatro acciones alternativas que usted puede iniciar. Lea
cuidadosamente cada punto. PIENSE lo que USTED hara en cada circunstancia. Luego
RODEE CON UN CIRCULO la letra alternativa que en su opinin describe con mayor
exactitud su comportamiento en la situacin que se presenta.

Recogida de datos.
Para cada situacin (1-12) se marca la accin alternativa (A-B-C-D) elegida en el
cuestionario LEAD en las columnas I y II. Despus se suma el nmero de marcas para cada
sub columna tanto en la columna I como en la columna II y se apunta el total en los
espacios correspondientes.

29

Cuestionario de Autopercepcin.

COLUMNA I

COLUMNA II

(Rango de Estilos)
Acciones Alternativas

(Adaptabilidad de Estilos)
Acciones Alternativas
PROBAILIDAD DE XITO.

ESTILO IDENTIFICADO

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

C1
(1)

C2
(2)

C3
(3)

C4
(4)

A
D
C
B
C
B
A
C
C
B
A
C
(1)

C
A
A
D
B
D
C
B
B
D
C
A
(2)

B
C
D
A
D
A
B
D
D
A
B
D
(3)

D
B
B
C
A
C
D
A
A
C
D
B
(4)

C1

C2

C3

C4

(A)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

(B)

(C)

(D)

D
B
C
A
B
D
C
A
C
B
A
D
B
D
A
C
A D
B
C
C
A
B
D
A
C
D
B
C
B
D A
A D
B
C
B
C
A
D
A
C
D
B
A
C
D
B
(A) (B) (D) (E)
MULTIPLIQUE POR

ESTILO
IDENTIFICADO

-2

-1

+1

+2

COLUMNA II
(Adaptabilidad de Estilos)
Acciones Alternativas

30

PROBAILIDAD DE XITO.

Cuestionario Heteropercepcin.
COLUMNA I
(Rango de Estilos)
Acciones Alternativas
ESTILO IDENTIFICADO

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

ESTILO
IDENTIFICADO

C1
(1)

C2
(2)

C3
(3)

C4
(4)

A
D
C
B
C
B
A
C
C
B
A
C
(1)

C
A
A
D
B
D
C
B
B
D
C
A
(2)

B
C
D
A
D
A
B
D
D
A
B
D
(3)

D
B
B
C
A
C
D
A
A
C
D
B
(4)

C1

C2

C3

C4

(A)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

(B)

(C)

(D)

D
B
C
A
B
D
C
A
C
B
A
D
B
D
A
C
A D
B
C
C
A
B
D
A
C
D
B
C
B
D A
A D
B
C
B
C
A
D
A
C
D
B
A
C
D
B
(A) (B) (D) (E)
MULTIPLIQUE POR

-2

-1

+1

+2

Procesamiento de datos.

Rangos de estilos. Procesamiento de datos de la columna I. Los totales de las

subcolumnas de la columna I deben colocarse en los estilos bsicos (parte central del
modelo tridimensional de efectividad del lder). Los nmeros de las subcolumnas
corresponden a los nmeros de los cuadrados del modelo de la siguiente forma:
Sub-columna (1): Las acciones alternativas escogidas describen el cuadrante 1
(conductas de alta tarea/baja relacin): Dirigir.
Sub-columna (2): Las acciones alternativas escogidas describen el cuadrante 2
(conductas de alta tarea/relacin): Persuadir.
Sub-columna (3): Las acciones alternativas escogidas describen el cuadrante 3
(conductas de baja tarea/alta relacin): Participar.

31

Subcolumna (4): las acciones alternativas escogidas describen el cuadrante 4

(conductas de baja tarea/baja relacin). Delegar.

Adaptabilidad de estilos. Procesamiento de datos de la columna II. Multiplicar

los totales anotados de las subcolumnas (a), (b), (c) y (d) de la columna II por los factores
positivos y negativos de las mismas subcolumnas. Colocar el producto en el espacio
inferior (asegurarse de incluir los signos). Sumar las cuatro cifras y colocar el resultado en
la casilla designada TOTAL.
Colocar una flecha en el nmero correspondiente a lo largo de la dimensin
inefectiviad o efectividad del modelo.

Interpretacin de resultados.
La forma de puntuacin de los instrumentos del LEAD, proporciona
retroalimentacin para distintas variables clave del liderazgo.

Encuesta sobre estilos de mando.

Se le pide a la persona que lea los enunciados y que marque la A si est
desacuerdo y la D si est en desacuerdo.
Para calificar se coloca un circulo en las preguntas que contest de acuerdo y se
suma el nmero de crculos de cada una.

Estilo 1

Estilo 2

Estilo 3

1
4
7
10
13
16
19
22
25
28
31

2
5
8
11
14
17
20
23
26
29
32

3
6
9
12
15
18
21
24
27
30
33

32

El estilo 1 delata tendencias autoritarias; el 2 democrticas; y el 3 de laissez faire.

Se observa cual predomina y en qu proporcin. Relacionar esto con el principio
esencial del liderazgo situacional. la efectividad del lder es en funcin, no slo del estilo
de liderazgo, sino tambin de la madurez de los seguidores.

33

Captulo IV RESULTADOS.
Rango de Estilo (Autopercepcin).
Las respuestas al LEAD autopercepcin son las que a continuacin se describen:
para la columna 1, cero respuestas; para la columna 2, cinco respuestas; para la columna 3,
cinco respuestas y para la columna 4, dos respuestas.

C1
0

C2
5

C3
5

Alta
relacin
y baja
tarea.

E4

Alta.
M4
Puede
quiere.

C4
2

Alta
tarea y
baja
relacin.

E3
Baja
relacin
y baja
tarea.

E2
Alta
tarea y
baja
relacin.

Moderada.
M3
M2

E1

Baja.
M1.

Puede,
No
No
no
Puede. Puede.
quiere o Quiere.
No
inseguro.
Quiere. O
Inseguro.

34

Adaptabilidad de Estilo (Autopercepcin).

1
9
Multiplicado por
-1
+1
-1
+9

-2

2
+2
+4

=+12

Grados de madurez de los seguidores

La correspondencia entre los estilos de liderazgo y el nivel de madurez a los resultados
obtenidos son los siguientes.

E2

Persuadir.
Comportamiento de tarea alto.
Comportamiento de relacin alto.
El jefe explica sus desiciones y da
oportunidad a sus subordinados
de aclarar detalles.

M2

Consultivo.
Inmadurez tcnica.
Madurez psicolgica.
No puede pero quiere o no
puede pero se siente inseguro.

E3

Participar.
Comportamiento de tarea Bajo,
comportamiento de relacin alto.
El jefe comparte ideas con sus
subordinados y les deja participar
en sus decisiones.

M3

Participativo.
Madurez tcnica
Inmadurez Psicolgica.
Puede pero no quiere o
Puede pero inseguro.

Adaptabilidad de Estilo (Heteropercepcin).

C1
2

C2
2

C3
7

C4
1

35

Alta
tarea y
baja
relacin.

Alta
relacin
y baja
tarea.

E3
Baja
relacin
y baja
tarea.

E4

Alta.
M4
Puede
quiere.

E2
Alta
tarea y
baja
relacin.

E1

Moderada.
M3
M2

Baja.
M1.

Puede,
No
No
no
Puede. Puede.
quiere o Quiere.
No
inseguro.
Quiere. O
Inseguro.

Adaptabilidad de Estilo (Heteropercepcin).

2
-2
-4

2
6
Multiplicado por
-1
+1
-2
+6

2
+2
+4

+4

Grados de madurez de los seguidores

La correspondencia entre los estilos de liderazgo y el nivel de madurez a los resultados
obtenidos son los siguientes.

E2

Persuadir.
Comportamiento de tarea alto.
Comportamiento de relacin alto.
El jefe explica sus desiciones y da
oportunidad a sus subordinados
de aclarar detalles.

M2

Consultivo.
Inmadurez tcnica.
Madurez psicolgica.
No puede pero quiere o no
puede pero se siente inseguro.

36

E3

Participar.
Comportamiento de tarea Bajo,
comportamiento de relacin alto.
El jefe comparte ideas con sus
subordinados y les deja participar
en sus decisiones.

M3

Participativo.
Madurez tcnica
Inmadurez Psicolgica.
Puede pero no quiere o
Puede pero inseguro.

Estilos de mando.

Estilo 1

Estilo 2

Estilo 3

Autoritario.
8 respuestas.

Democrtico.
11
respuestas.

laissez
faire.
9 respuestas.

37

Anlisis cuantitativo de edades.

3
2.5
2
1.5

EDADES

1
0.5
0
<20

20-40 40-60

>60

38

Nivel de estudios

4
3.5
3
2.5
2
Escolaridad
1.5
1
0.5
0
Leer
esc.

Prim.

Sec.

39

Grfica de personas que hablan Nhuatl.

5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0

Lengua Materna

Nhuatl y
Espaol

Esp.

40

Captulo V DISCUSIN
Interpretacin de los resultados.
Rango de Estilo

Con un porcentaje del 41.6 se coloc en el estilo 2 denominado persuadir; en la que

el lder permite comunicacin bilateral: admite que el seguidor exponga sus puntos de vista
y pregunte los por qu, pero no que tome decisiones. Explicando al seguidor la voluntad y
decisin del lder ya tomada; aclarndole las ventajas y/o facilidad de cumplir con lo que se
le pide.
Con el mismo porcentaje anterior se ubica en el estilo 3; llamado Participar. En el
que la comunicacin es francamente bilateral. El lder y los seguidores, en interaccin
toman decisiones. Comparte el jefe sus ideas con el seguidor, facilitando el dilogo para
llegar a una decisin acordada en conjunto y planeacin de estrategias y tambin en
conjunto.
El 16.6% de las respuestas colocaron el estilo en delegar, por lo que el lder confa
decisiones importantes en manos de los seguidores. Dejando al seguidor - visto como un
colaborador, no como sbdito- las decisiones sobre cmo actuar para lograr los objetivos de
la institucin en general y de su puesto de trabajo en particular.

Grado de madurez de los subordinados.

En el cuestionario LEAD heteropercepcin se encontr que los integrantes del
grupo musical los Consagrados son participativo con madurez tcnica; inmadurez
psicolgica. Donde los subordinados pueden pero no quieren o pueden pero se sienten
inseguros.

Estilo de mando.
Se hall un estilo de mando democrtico.

41

Conclusiones
El grupo de msica tradicional Los Consagrados de San Andrs Tzicuilan,
Cuetzalan, Pue, est conformado por 7 elementos de orgenes Nahuas con mayor repeticin
de edad entre 20 y 40 aos de edad. En su mayora no terminaron los estudios primarios y
solo saben leer y escribir.
Se encontr que el estilo de liderazgo situacional es persuasivo y participativo. Con
grado de madurez consultivo y participativo. Comportamiento de tarea alto
Comportamiento de relacin alto. El jefe explica sus decisiones y da oportunidad a sus
subordinados de aclarar detalles. Participar. Comportamiento de tarea bajo.
Comportamiento de relacin alto. El jefe comparte ideas con sus subordinados y les deja
participar en las decisiones.
Esta idea es reforzada en los resultados obtenidos en LEAD heteropercepcion al
ubicarse en el nivel de participacin.

Recomendaciones.
Para aumentar el nivel de madurez el lder debe desarrollar a los seguidores
lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco mas de apoyo a
medida que los seguidores aumenten la madurez para reforzarlo.
Se le puede ir premiando a medida que recorre la direccin deseada. Al alcanzar la
madurez moderada los seguidores son capaces de proporcionar su propia direccin y
satisfacen sus propias necesidades interpersonales y emocionales. En esta etapa los
seguidores encuentran el refuerzo positivo del lder cuando tienen xito, a no sentirse tan
vigilados y observar que se los deja ms solos.
Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el lder
debe reajustar su conducta volviendo atrs en la curva hasta que recobre su nivel.
Los cambios de estilo de liderazgo deben ser graduales.
El lder efectivo debe conocer a su personal lo suficientemente bien para dar
respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus
colaboradores exigen en todo momento. El lder debe recordar que los seguidores como
individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar
(normas, costumbres, hbitos...). puede que con frecuencia el lder tenga que comportarse
de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque estn en diferentes niveles de
madurez.

42

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

Badaracco, J.L. (1994). El liderazgo y la lucha por la integridad. Bogot:Norma.

Bennis, W. y Nams, B. (1985). Lderes. Bogot: Norma.
BUAP. (1997). Herbario y Jardn Botnico BUAP. Mxico
Disponible en Word Wide Web.
[Citado el 1 de Dic de 2005]
www.buap.mx/sitiosb/ herbario/hh.htm
Covey, S. R. (1999). El Liderazgo Centrado en Principios. Mxico; Paids.
Ibez ,B. B. (2001). Manual para la Elaboracin de Tesis. Mxico: Trillas.
Hersey, P. y Blanchard, K. (1981). Estilo Eficaz de Dirigir. Liderazgo situaciones. No
existen dos situaciones iguales. Mxico:Paids.
Kotter, J. P. (1990). El Factor Liderazgo. Espaa; Diaz de Santos.
Lindergren, H. C. (1982). Introduccin a la Psicologa Social.
Robbins, S. P. (1994). Comportamiento Organizacional. Mxico: Trillas.
Rodrguez, E. M. (1996). Psicologa de la Organizacin. Mxico: Trillas.
Rodrguez, E. M. (1988). Liderazgo (Desarrollo de Habilidades Directivas). Mxico;
Manual Moderno.

43

APNDICES.
Instrumentos.
LEAD Autopercepcin
Instrucciones
Suponga que usted se halla involucrado en cada una de las doce siguientes situaciones.
Cada situacin tiene cuatro acciones alternativas que usted puede iniciar. Lea
cuidadosamente cada punto. PIENSE lo que USTED hara en cada circunstancia. Luego
RODEE CON UN CIRCULO la letra alternativa que en su opinin describe con mayor
exactitud su comportamiento en la situacin que se presenta.
01. SITUACIN:
Los subordinados no estn respondiendo ltimamente al trato amistoso y preocupacin por
su bienestar. El rendimiento va en declive.
Acciones alternativas.
Usted hara lo siguiente
A. Insiste en el uso de procedimiento uniformes y en la necesidad de cumplimiento de
tareas.
B. Est disponible para tratar los asuntos pero no presiona para participar en la
discusin.
C. Habla con los subordinados y luego establece los objetivos.
D. No interviene intencionalmente.
02. SITUACIN.
El rendimiento observable del grupo est aumentando. El lder ha venido haciendo lo
posible para asegurarse de que todos los miembros conozcan sus responsabilidades y el
nivel de rendimiento que de ellos se espera.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
Usted hara lo siguiente
A. inicia una interaccin amistosa, pero contina asegurndose de que todos los
miembros estn al tanto de sus responsabilidades y del nivel del rendimiento que de
ellos se espera.
B. No realiza ninguna accin determinada.
C. Hace lo que puede para que el grupo se sienta importante e involucrado en los
asuntos de la empresa.
D. Recalca la importancia de las tareas y fechas lmite.

44

03. SITUACIN.
Los miembros del grupo no pueden solucionar el problema por s solos. Normalmente le
jefe les deja trabajar solos. El rendimiento y las relaciones interpersonales has sido buenas.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
A.
B.
C.
D.

trabaja con el grupo, y trata de solucionar el problema en equipo.

Deja que el grupo lo resuelva solo.
Acta rpida y firmemente para corregir la situacin y dirigir al grupo.
Anima al grupo para que trabaje en el problema y est a su disposicin para
cualquier discusin.

SITUACIN 04.
El jefe est considerando un cambio. Sus subordinados tienen excelentes antecedentes de
sus logros. Ellos ven tambin la necesidad de cambiar.
ACCIONES ALTERNATIVAS
Usted hara lo siguiente
A. Permite que el grupo se involucre en el desarrollo del cambio, pero no demasiado
directivo.
B. Anuncia los cambios y luego hace que se cumplan bajo estrecha supervisin.
C. Permite al grupo que formule su propia direccin.
D. Incorpora las recomendaciones del grupo, pero dirigiendo el cambio.
05. SITUACIN.
El rendimiento del grupo se ha deteriorado en los ltimos meses. Los miembros no se
preocupan por lograr los objetivos. La redefinicin de roles y responsabilidades ha ayudado
en el pasado. Han necesitado que se les recuerde continuamente que tiene que cumplir sus
tareas a tiempo.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
Usted hara lo siguiente
A. permite que el grupo formule su propia direccin.
B. Incorpora a la solucin las recomendaciones del grupo, pero vigilando que se
alcancen los objetivos.
C. Redefine los roles y responsabilidades y supervisa estrictamente.
D. Permite que el grupo se involucre en la determinacin de los roles y
responsabilidades pero no es demasiado directivo.

45

SITUACION 06.
Entra a ocupar una posicin en una organizacin donde las operaciones son eficientes. El
director controlaba de cerca la situacin. El quiere mantener una situacin productiva, pero
deseara empezar a humanizar el ambiente.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
Usted hara lo siguiente
A. hace lo que puede para que el grupo se sienta importante e involucrado en sus
asuntos.
B. Recalca la importancia de las tareas y fechas lmite.
C. No interviene intencionadamente.
D. Hace que el grupo se involucre en la toma de decisiones, pero cuida que se alcancen
los objetivos.
07. SITUACIN.
Considera un cambio en la estructura organizativa que ser nuevo para su grupo. Los
miembros del grupo han hecho sugerencias sobre la necesidad del cambio. El grupo ha sido
productivo y ha demostrado flexibilidad.
ACCIONES LATERNATIVAS.
Usted hara lo siguiente
A. Define el cambio y/o supervisa de cerca.
B. Participa con el grupo en el desarrollo del cambio pero deja que los miembros
organicen la implementacin.
C. Se muestra deseoso de hacer los cambios recomendados, pero mantiene el control
de la implementacin.
D. Apoya al grupo en la discusin de la situacin y no se muestra autoritario.
08. SITUACIN.
El rendimiento del grupo y sus relaciones interpersonales son buenas. Se siente algo
inseguro por falta de direccin del grupo.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
Usted hara lo siguiente
A. Deja al grupo solo.
B. Discute la situacin con el grupo, luego inicia los cambios necesarios.
C. Toma medidas para dirigir a los subordinados para que trabajen de una manera
subordinada.
D. Apoya al grupo en la discusin de la situacin y no se muestra autoritario.

46

09. SITUACIN.
Le han nombrado jefe de un comit que ha tardado bastante en presentar sus
recomendaciones de cambio. El comit adems no sabe con claridad cules son sus metas.
La asistencia a las sesiones ha sido escasa. Sus reuniones se han convertido casi en tertulias
sociales. Sin embargo, potencialmente tienen el talento necesario para ayudar.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
Usted hara lo siguiente
A. Deja que el grupo busque solo las soluciones a sus problemas
B. Incorpora a la solucin las recomendaciones del grupo, pero cerciorndose de que
se alcancen los objetivos.
C. Evita la confrontacin no aplicando presin; pero deja la situacin sin intervenir.
D. Incorpora a la solucin las recomendaciones del grupo, pero vigila que se alcancen
los niveles de calidad.
10. SITUACIN
Usualmente los subordinados han sido capaces de aceptar responsabilidades, pero ahora no
estn respondiendo a la reciente redefinicin de niveles de calidad.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
Usted hara lo siguiente
A. Permite que el grupo se involucre en la redefinicin de los niveles de calidad y
supervisa cuidadosamente.
B. Redefine los niveles de calidad y supervisa cuidadosamente.
C. Evita lo confrontacin no aplicando presin: deja la situacin sin intervenir.
D. Incorpora a al solucin las recomendaciones del grupo, pero vigila que se alcancen
los niveles de calidad.
11. SITUACIN
Se le ha ascendido a un nuevo cargo. Su antecesor no se ocupaba de los asuntos del grupo.
El grupo ha manejado adecuadamente sus tareas y direccin. Las interrelaciones del grupo
son buenas.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
A. Toma medidas para dirigir a los subordinados para que trabajen de una manera bien
determinada.
B. Hace que los subordinados se involucren en la toma de decisiones y refuerza las
buenas contribuciones.
C. Discute el rendimiento previo con el grupo y luego examina la necesidad de nuevas
actividades.
D. Contina dejando libre al grupo.
47

12. SITUACIN.
Cierta informacin reciente indica que existen algunas dificultades internas entre los
subordinados. El grupo tiene un rcord sobresaliente de logros. Los miembros han
alcanzado las metas a largo plazo eficazmente. Han trabajado en armona durante el ltimo
ao. Todos estn bien capacitados para la tarea.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
A. Prueba su posicin con los subordinados y examina la necesidad de nuevas
prcticas.
B. Permite que los miembros del grupo solucionen los problemas.
C. Acta rpida y firmemente para corregir y dirigir.
D. Participa en la discusin de los problemas y al mismo tiempo respalda a los
subordinados.

48

LEAD Heteropercepcin.
Instrucciones
Suponga que usted se halla involucrado en cada una de las doce siguientes situaciones.
Cada situacin tiene cuatro acciones alternativas que usted puede iniciar. Lea
cuidadosamente cada punto. PIENSE lo que USTED hara en cada circunstancia. Luego
RODEE CON UN CIRCULO la letra alternativa que en su opinin describe con mayor
exactitud su comportamiento en la situacin que se presenta.
04. SITUACIN:
Los subordinados no estn respondiendo ltimamente al trato amistoso y preocupacin por
su bienestar. El rendimiento va en declive.
Acciones alternativas.
Usted hara lo siguiente
E. Insiste en el uso de procedimiento uniformes y en la necesidad de cumplimiento de
tareas.
F. Est disponible para tratar los asuntos pero no presiona para participar en la
discusin.
G. Habla con los subordinados y luego establece los objetivos.
H. No interviene intencionalmente.
05. SITUACIN.
El rendimiento observable del grupo est aumentando. El lder ha venido haciendo lo
posible para asegurarse de que todos los miembros conozcan sus responsabilidades y el
nivel de rendimiento que de ellos se espera.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
Usted hara lo siguiente
E. inicia una interaccin amistosa, pero contina asegurndose de que todos los
miembros estn al tanto de sus responsabilidades y del nivel del rendimiento que de
ellos se espera.
F. No realiza ninguna accin determinada.
G. Hace lo que puede para que el grupo se sienta importante e involucrado en los
asuntos de la empresa.
H. Recalca la importancia de las tareas y fechas lmite.

06. SITUACIN.
Los miembros del grupo no pueden solucionar el problema por s solos. Normalmente le
jefe les deja trabajar solos. El rendimiento y las relaciones interpersonales has sido buenas.

49

ACCIONES ALTERNATIVAS.
E.
F.
G.
H.

trabaja con el grupo, y trata de solucionar el problema en equipo.

Deja que el grupo lo resuelva solo.
Acta rpida y firmemente para corregir la situacin y dirigir al grupo.
Anima al grupo para que trabaje en el problema y est a su disposicin para
cualquier discusin.

SITUACIN 04.
El jefe est considerando un cambio. Sus subordinados tienen excelentes antecedentes de
sus logros. Ellos ven tambin la necesidad de cambiar.
ACCIONES ALTERNATIVAS
Usted hara lo siguiente
E. Permite que el grupo se involucre en el desarrollo del cambio, pero no demasiado
directivo.
F. Anuncia los cambios y luego hace que se cumplan bajo estrecha supervisin.
G. Permite al grupo que formule su propia direccin.
H. Incorpora las recomendaciones del grupo, pero dirigiendo el cambio.
05. SITUACIN.
El rendimiento del grupo se ha deteriorado en los ltimos meses. Los miembros no se
preocupan por lograr los objetivos. La redefinicin de roles y responsabilidades ha ayudado
en el pasado. Han necesitado que se les recuerde continuamente que tiene que cumplir sus
tareas a tiempo.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
Usted hara lo siguiente
E. permite que el grupo formule su propia direccin.
F. Incorpora a la solucin las recomendaciones del grupo, pero vigilando que se
alcancen los objetivos.
G. Redefine los roles y responsabilidades y supervisa estrictamente.
H. Permite que el grupo se involucre en la determinacin de los roles y
responsabilidades pero no es demasiado directivo.
SITUACION 06.
Entra a ocupar una posicin en una organizacin donde las operaciones son eficientes. El
director controlaba de cerca la situacin. El quiere mantener una situacin productiva, pero
deseara empezar a humanizar el ambiente.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
50

Usted hara lo siguiente

E. hace lo que puede para que el grupo se sienta importante e involucrado en sus
asuntos.
F. Recalca la importancia de las tareas y fechas lmite.
G. No interviene intencionadamente.
H. Hace que el grupo se involucre en la toma de decisiones, pero cuida que se alcancen
los objetivos.
07. SITUACIN.
Considera un cambio en la estructura organizativa que ser nuevo para su grupo. Los
miembros del grupo han hecho sugerencias sobre la necesidad del cambio. El grupo ha sido
productivo y ha demostrado flexibilidad.
ACCIONES LATERNATIVAS.
Usted hara lo siguiente
E. Define el cambio y/o supervisa de cerca.
F. Participa con el grupo en el desarrollo del cambio pero deja que los miembros
organicen la implementacin.
G. Se muestra deseoso de hacer los cambios recomendados, pero mantiene el control
de la implementacin.
H. Apoya al grupo en la discusin de la situacin y no se muestra autoritario.
08. SITUACIN.
El rendimiento del grupo y sus relaciones interpersonales son buenas. Se siente algo
inseguro por falta de direccin del grupo.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
Usted hara lo siguiente
E. Deja al grupo solo.
F. Discute la situacin con el grupo, luego inicia los cambios necesarios.
G. Toma medidas para dirigir a los subordinados para que trabajen de una manera
subordinada.
H. Apoya al grupo en la discusin de la situacin y no se muestra autoritario.
09. SITUACIN.
Le han nombrado jefe de un comit que ha tardado bastante en presentar sus
recomendaciones de cambio. El comit adems no sabe con claridad cules son sus metas.
La asistencia a las sesiones ha sido escasa. Sus reuniones se han convertido casi en tertulias
sociales. Sin embargo, potencialmente tienen el talento necesario para ayudar.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
51

Usted hara lo siguiente

E. Deja que el grupo busque solo las soluciones a sus problemas
F. Incorpora a la solucin las recomendaciones del grupo, pero cerciorndose de que
se alcancen los objetivos.
G. Evita la confrontacin no aplicando presin; pero deja la situacin sin intervenir.
H. Incorpora a la solucin las recomendaciones del grupo, pero vigila que se alcancen
los niveles de calidad.
10. SITUACIN
Usualmente los subordinados han sido capaces de aceptar responsabilidades, pero ahora no
estn respondiendo a la reciente redefinicin de niveles de calidad.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
Usted hara lo siguiente
E. Permite que el grupo se involucre en la redefinicin de los niveles de calidad y
supervisa cuidadosamente.
F. Redefine los niveles de calidad y supervisa cuidadosamente.
G. Evita lo confrontacin no aplicando presin: deja la situacin sin intervenir.
H. Incorpora a al solucin las recomendaciones del grupo, pero vigila que se alcancen
los niveles de calidad.
11. SITUACIN
Se le ha ascendido a un nuevo cargo. Su antecesor no se ocupaba de los asuntos del grupo.
El grupo ha manejado adecuadamente sus tareas y direccin. Las interrelaciones del grupo
son buenas.
ACCIONES ALTERNATIVAS.
E. Toma medidas para dirigir a los subordinados para que trabajen de una manera bien
determinada.
F. Hace que los subordinados se involucren en la toma de decisiones y refuerza las
buenas contribuciones.
G. Discute el rendimiento previo con el grupo y luego examina la necesidad de nuevas
actividades.
H. Contina dejando libre al grupo.
12. SITUACIN.
Cierta informacin reciente indica que existen algunas dificultades internas entre los
subordinados. El grupo tiene un rcord sobresaliente de logros. Los miembros han
alcanzado las metas a largo plazo eficazmente. Han trabajado en armona durante el ltimo
ao. Todos estn bien capacitados para la tarea.

52

ACCIONES ALTERNATIVAS.
E. Prueba su posicin con los subordinados y examina la necesidad de nuevas
prcticas.
F. Permite que los miembros del grupo solucionen los problemas.
G. Acta rpida y firmemente para corregir y dirigir.
H. Participa en la discusin de los problemas y al mismo tiempo respalda a los
subordinados.

53

Encuesta sobre los estilos de mando.

Lea los siguientes enunciados. Marque A si est de acuerdo y la D si est en desacuerdo.
1. Un jefe que tiene relaciones amistosas con su personal tendr dificultades para
mantener la disciplina.
A
D
2. Algunos supervisores son amigos de su personal, en tanto que otros no lo son. Los
empleados probablemente obedecern mejor al supervisor amistoso.
A
D
3. Los contactos y las comunicaciones personales por parte del jefe deberan reducirse
al mnimo.
A
D
4. Un jefe debe hacer sentir a su personal que l es el jefe.
A
D
5. Un supervisor debera utilizar reuniones para resolver desacuerdos acerca de
problemas importantes.
A
D
6. Un jefe debe dejar a sus subordinados que ellos mismos resuelvan sus diferencias de
opiniones.
A
D
7. Castigar las violaciones a los reglamentos es una de las formas ms eficientes para
mantener la disciplina de los trabajadores.
A
D
8. Es conveniente explicar el por qu de los objetivos y de las polticas del consejo
directivo.
A
D
9. Cuando un subordinado no est de acuerdo con la solucin que su superior da a un
problema, lo mejor es pedirle que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella.
A
D
10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el jefe lo haga solo.
A
D
11. Un jefe debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisin que le
afecte.

54

12. El jefe debe establecer los objetivos, pero debe dejar que los subordinados se
repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.
A
D
13. Usted considera que Octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La
mayora de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que ser octubre.
A
D
14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la
planta, un subordinado dice que la mayora prefiere Noviembre, la mejor solucin
es meter el asunto a votacin.
A
D
15. Para comunicaciones diarias de rutina, el jefe debe dejar que sus subordinados se
pongan en contacto con l
A
D
16. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.
A
D
17. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre un curso de accin, lo mejor que
puede hacer el jefe es llamar a los dos a su oficina y buscar una solucin entre los
tres.
A
D
18. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.
A
D
19. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al
subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
A
D
20. Un gerente debe buscar una supervisin cercana para tener oportunidad de
establecer contactos y direccin personal.
A
D
21. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre un punto cualquiera, el jefe debe
pedirles que se renan para que resuelvan sus diferencias y que les avisen del
resultado.
A
D
22. Un buen jefe es aquel que puede despedir fcilmente a un subordinado cuando lo
crea necesario.
A

D
55

23. Lo mejor que pueda hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar al

subordinado que le ayude a preparar los objetivos
A
D
24. Un jefe no debe preocuparse por las diferencias de opinin que tenga con su
personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
A
D
25. Un buen subordinado debe lealtad en primer lugar a su jefe inmediato.
A
D
26. Cuando un subordinado critica al jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en
forma exhaustiva.
A
D
27. al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisin para poder
comparar resultados y detectar fcilmente las deficiencias.
A
D
28. Cuando se fijan objetivos, un jefe no debe confiar mucho en las recomendaciones de
los subordinados.
A
D
29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a
travs de una discusin amplia con los subordinados inmediatos.
A
D
30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada informacin para
su autocontrol.
A
D
31. No conviene promover reuniones de grupo pequeo con el personal. Es preferible
realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes.
A
D
32. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeos,
coordinados por el jefe, a las asambleas
A
D
33. El buen jefe se preocupa solo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar
los mtodos y procedimientos que emplea el personal.
A
D

56

Los consagrados el 22 de Noviembre de 2000; de izquierda a derecha: Felipe

Miranda Lpez, Jos Castillo Daz. Maximiliano Ramos Jimnez, Dagoberto Castillo
Garca, Blas Lpez de la Cruz, Fernando Castillo Jurez, Florentino Jimnez.

Los Consagrados en el Restaurante Los Jarritos.

57

Mapas conceptuales.

Equilibrio (E): de una institucin com

relacin dinmica entre dos factores.
El poder de la coercin (Fuerza P). la
comunicacin (Razn C).
E= P+C
En cualquier empresa se puede
realizar el cuento de los cinco ciegos
y el elefante: el ciego que se aferr a
la trompa no poda entenderse con el
que se aferr a la pata; y ninguno de
ellos con el que estuvo examinando
solo la oreja. Lo que cuenta para que
la experiencia sea enriquecedora no
es su duracin, sino su variedad y
apertura.

La comunicacin interpersonal e intergrupal.

Comunicacin e informacin.

La informacin es solo una parte de

la comunicacin. Conlleva dos
elementos.
-

Un elemento.
Un sistema de indicaciones
sobre cmo el comunicador
pretende que sea tomado
dicho elemento.

Informacin y retroinformacin.

Crear un
clima para
que todos
puedan
expresarse
libremente.

Barreras de la
comunicacin
organizacional.

Estructuras
constituidas
jerrquicamente
de mayor a
menor; la
informacin que
circula no puede
ser neutra sino
interesada.
De los niveles
mas bajos pasa a
los intermedios y
a los mas altos
de manera
filtrada.

Distorsiones
conscientes

Resistencia de los
empleados a dejarse
conocer.
Desconfianza de un jefe
a dejarse ver.
Falta de Planeacin y
Organizacin.
Escasa definicin de los
puestos de trabajo.
Demasiada
estratificacin que
multiplica los niveles.
Demasiada
departamentalizacin
que multiplica los
sectores.

Distorsiones
inconscientes

58

Facilitadores de la motivacin.

El trabajo es al hombre adulto

como el juego es al nio
Cultivar el arte de que cada
uno saque la cara
quedando bien cuando hace
bien las cosas; quedando mal
cuando las hace mal.
Garantizando la identificacin
cierta movilidad dentro de la
empresa motiva
favorablemente al personal.
Enriquecer el puesto dndole
profundidad aumentando sus
niveles de responsabilidad,
autodeterminacin, auto
expresin, competencia
profesional, autoridad.
Una hbil seleccin y
dosificacin de los smbolos
de status: un status; un titulo
altisonante, condecoracin,
alfombra, telfono exclusivo,
acceso a un servibar, etc.
Incentivos econmicos
cuando van mas all del
salario
Cuando un grupo de personas
fija sus metas, es sorprendente
la energa, tenacidad y fuerza
de voluntad que desplega.

59

Psicologa de la deliberacin y de la decisin grupal.

Ejecucin.

Deliberacin- decisin.

Del latin libra = balanza.

Pesar los pros y los
contras; ventajas e
inconveniencias; que se
gana y que se pierde.

Complejidad
Deliberacindecisin y
ejecucin como
Proceso grupal
Examen de un
problema dado y
bsqueda de
solucin.
Cada persona lleva
sentimientos,
necesidades de dominio
y de prestigio ,
experiencias positivas y
negativas, frustraciones,
rivalidades con otros
miembros del equipo;
compromisos con
terceras personas

Del latin decidere =

cortar Retener una de
las dos alternativas.

Imposibilidad de
expresin en el momento
que se desea hacerlo
mientras el opinante
espera su turno para
hablar. El hilo de la
discusin se va por otro
lado.
Un grupo pequeo
favorece la sinceridad y
un grupo grande aproxima
a la asamblea a la
polmica (batalla).
La discusin en un
grupo es un campo
frtil de contagios
emocionales y de
proceso de sugestin.
En toda deliberacin
desempea un papel
importante la memoria.

Autoritaria.
El no ser
tomados en
cuenta por el
dictador crea
desinters,
pasividad y
espritu de
masa y
hostilidad
reprimida.

Mayoritaria.
Votar es la
propia
incapacidad
para ponerse
de acuerdo.
Reacciones
psicolgicas
mas o menos
inconscientes
de la minora
aplastada que
se traducen en
coaliciones que
dividen y
debilitan a la
organizacin y
repercuten
tambin en la
falta de
compromiso a
la hora de la
ejecucin.

Plebiscitaria.
La
uniformidad es
real.
La unanimidad
es mas
aparente.

Organizaciones
dictoriales.
El proceso de deliberacin
decisin, ha sido bastante
simple. Es el sistema de
aplanadora, que aplasta
todo lo que se le pone en
el camino. No hay mas
que una mente y voluntad
poderosa.

Anlogo al de la
decisin individual,
los colaboradores
quedan anulados en
cuanto a seres
pensantes y sustituidos
en cuanto maquinas
ejecutoras.

60

Autoridad y poder. mandar es servir.

Poder. del latn Potens esse = ser
potente.
Poder de la
posicin.
Lder Formal

Poder del
personal.
Lder
informal.
Poder:
de coercion.
De conexin.
De
recompensa.
Legal.
De trato.
De
informacin.
Del Experto.
De prestigio.
Del afecto.
Religioso.

Autoridad.
Del latn Auctritas, y
este de Augere-auctum=
aumentar, acrecentar

Jerarqua: jefatura sagrada, poder sagrado.

Monarqua: sistema de jefe nico.
Oligarqua: sistema de pocos jefes.
Aristocracia: poder de los mejores.
Burocracia: poder de los escritorios.
Democracia: poder del pueblo.
Imperio: triunfo militar.
Tirana: imposicin absoluta.
Soberana: elevacin, altivez.

61

LIDERES EN ACCIN.

Control.

CONCEPTO.
Proceso de llevar a un
grupo de personas en
una determinada
direccin por medios
no coercitivos.
Personas en las que se
espera exhiban su
liderazgo

Un buen liderazgo
conduce a la gente en
una direccin que es
la que realmente le
conviene a largo
plazo.

Liderazgo y direccin.

Iacocca cre un
programa para s
mismo y para la
empresa que inclua
una nueva y audaz
visin de lo que la
empresa podra y
debera ser.
Atrajo, mantuvo y
obtuvo colaboracin y
trabajo de equipo de
parte de la gran
cantidad de personas
necesarias para
alcanzar el xito en tal
programa.
Una buena visin y
una estrategia
apoyadas en un
suficiente nivel de
motivacin y visin y
una estrategia
apoyadas en un
suficiente nivel de
motivacin y de
trabajo en equipo.

Bsqueda constante de
desviaciones con
relacin al plan para
despus usar la
autoridad formal para
resolverlas.
Organizacin.
Crear una estructura
formal que pueda
llevar a cabo los
planes. Dotarla de
personal calificado y
definir claramente cual
es el papel de cada
persona; dotar a dichas
personas de incentivos
financieros y
profesionales.
Elaboracin de
presupuestos.
Parte del proceso de
planificacin
relacionada con las
finanzas de la
organizacin.
Planificacin.
Deducir en forma
lgica los medios
precisos para llegar a
ciertos fines

Perfil de los lderes.

Atributos personales necesarios.
Proporcionar liderazgo no es tarea fcil. Crear una visin y estrategia; lograr el espritu de equipo y la motivacin. Para ser ejecutivo aportar
liderazgo cuando el grupo es pequeo y homogneo, la tecnologa es simple, la lnea de produccin es limitada y el mercado es homogneo.
Cuando se trata de grandes grupos formados por muchas clases de personas y con las tecnologas y los productos son muchos y complejos.
Algunos de los requisitos para un liderazgo efectivo en puestos de alta direccin en organizaciones empresarias complejas.

Conocimientos del sector

industrial y de la
organizacin

Vasto conocimiento del

sector industrial (mercado,
competencia, productos,
tecnologas.)
Vasto conocimiento de la
empresa (personas
importantes y porqu lo
son, cultura, historia,
sistemas).
Algunas
caractersticas
del liderazgo se
desarrollan sin
duda alguna en
los primeros
aos de vida del
futuro lder.

Relaciones en la empresa
y en el sector industrial.

Reputacin e historial.

Potencialidad y
Habilidad.

Valores personales.

Motivacin
.

Amplio conjunto de
relaciones slidas en la
empresa y en el sector
industrial.

Excelente reputacin y
slido historial en una
vasta gama de
actividades.

Agudeza mental
(capacidad
econmica
moderadamente
slida, buen
criterio, capacidad
de pensar de forma
estratgica y
multidimensional.

Alto grado de
honestidad (en
general valora a todo
tipo de personas y
grupos.

Alto nivel
de energa.

Orgenes

Un nmero
sorprendente
mente
elevado de
dichos
atributos se
desarrollan en
el trabajo
como parte de
la carrera
profesional
iniciada
despus de la
etapa de
estudios.

Solo contados
atributos del
liderazgo parecen
nacer con el
futuro lder: una
capacidad mental
y personal y quiz
el potencial fsico
necesario para
desarrollar el
nivel de energa
que precisa el
liderazgo.
Tambin algunos
otros atributos
proceden de ese
potencial existente
al nacimiento

Pocos de los
atributos parecen
haber sido
desarrollados por
nuestro sistema
educativo. Aparte de
algunas tcnicas de
alcance limitado, de
tipo intelectual,
ninguno de los
atributos es
desarrolladote forma
significativa en la
mayora de las
escuelas actuales,
incluyendo los
centros
universitarios
dedicados a estudios
de postrado.

Slida habilidad
para relacionarse
con otras personas
(capacidad para
desarrollar
rpidamente
buenas relaciones
de trabajo,
compatibilidad,
capacidad de
venta, sensibilidad
ante las personas y
la naturaleza
humana.

Fuente
impulso
rector
(necesidad
de poder y
de
realizacin
basada en
la
confianza
en s
mismos).

63

El clima es el resultado y la causa de los miembros del grupo y el

modo en que estos desempean los roles.
Cuanto mas profundamente participamos en un grupo, ms efecto
suele tener en nuestras actitudes y nuestra conducta.

El clima social.

Los climas autocrticos

promueven conductas
orientadas al trabajo, pero son
escasa dedicacin personal de
los miembros del grupo,
dependen mas del lder, son
menos capaces de tomas
decisiones por s mismos,
tienen menos capacidad para
colaborar entre s, se
desalientan y muestran
tendencia a comportarse
agresivamente con los
miembros mas dbiles del
grupo.

Cuando los lideres establecen

polticas Laissez-faire, la
moral y la productividad del
grupo son escasas. Se
observa
una
marcada
irresponsabilidad.
Los
seguidores se distraen menos
cuando el lder los deja solos
trabajando debido a que ellos
mismos planean sus tareas.

Los lderes autocrticos

planean, dirigen y revisan la
labor de los seguidores; los
lderes laissez-faire, no
supervisan a los muchachos, no
establecen plan alguno y solo
expresan su opinin, prestan su
ayuda cuando alguien lo
solicita. En el rol democrtico
los lderes ayudan a que sus
seguidores realicen sus planes,
pero no los establecan.
Participan lo ms posible en
pie de igualdad y fomentan la
comunicacin entre los
muchachos.

En las condiciones
democrticas las personas no se
esfuerzan tanto en su trabajo,
pero muestran ms dedicacin.
El clima democrtico estimula
un mayor grado de
comunicacin y colaboracin,
no se observa tendencia a atacar
a los miembros ms dbiles del
grupo que es caracterstica de
los climas autocrticos.

En los grupos
primarios es donde
nuestro compromiso
personal es ms
profundo, las
relaciones
personales se llevan
a cabo directamente
y con gran
frecuencia. Estas
relaciones suelen
realizarse en un
plano ms ntimo
que las que tienen
lugar en los grupos
dnde hay menos
contacto personal.
Nos permiten
experimentar
nuestras mayores
satisfacciones y
nuestros ms hondos
disgustos. Suelen
tener mayor
cohesin que los
secundarios, porque
en ellos
satisfacemos
nuestras necesidades
sociales ms
apremiantes.

Los grupos
secundarios son
aquellos en los que las
relaciones tienen un
carcter ms
impersonal, ms
abstracto y ms
distante social y
geogrficamente.

Son aquellos en los

que las relaciones
tienen un carcter ms
impersonal,
ms
abstracto
y
ms
distante
social
y
geogrficamente.
La estructura de un
grupo contribuye a su
estabilidad
y
le
permite
soportar
cambios drsticos. La
estructura de muchos
grupos secundarios les
ha
permitido
sobrevivir
durante
muchos siglos.

Por lo general son informales, mientras que la

formalidad es una caracterstica frecuente de los
grupos secundarios. Es muy importante que en un
grupo secundario requiera una estructura bastante
complejapar4a mantenerse y alcanzar sus
objetivos, en tanto que la complejidad excesiva
obstaculiza el funcionamiento de los grupos
pequeos.

Los grupos
exclusivos son
aquellos que solo
admiten cierta
clase de
individuos. La
atraccin social
hace atraer a las
personas que
percibimos con
cierta semejanza a
nosotros. Los
grupos inclusivos
son mas
frecuentes en las
sociedades
igualitarias. Estos
grupos abren sus
puertas a todo el
mundo e incluso
llegan a solicitar
adhesiones. Estos
no establecen
requisitos
especiales para
admitir a los
individuos que lo
deseen.
La exclusividad
tiende a la
homogeneidad y a
la complacencia
esttica, mientras
que la
heterogeneidad
parece fomentar
64la eficacia.
ms

Lderes y liderazgo.
Existen diferencias entre quienes usan el poder, recompensas o castigos para ejercer influencia en sus seguidores. Los lderes y los administradores son muy diferentes, las diferencias
radican en su motivacin, historial personal y manera de actuar y de pensar. Zaleznij piensa que los administradores suelen adoptar actitudes impersonales, por no decir pasivas, ante
las metas, mientras que los lderes adoptan una actitud personal y activa ante ellas.
Los administradores suelen considerar que el trabajo es un proceso enriquecedor que implica alguna combinacin de personas e ideas que interactan para establecer metas y tomar
decisiones. Los lderes trabajan en puestos que implican muchos riesgos: de hecho, su temperamento hace que tiendan a correr riesgos y buscar peligros, sobre todo cuando las
oportunidades y las recompensas parecen muchas. Los administradores prefieren trabajar con la gente: evitan la actividad solitaria porque les provoca angustia. Se relacionan con las
personas de acuerdo con el rol que desempean, siguiendo una secuencia de eventos o un proceso para tomar desiciones. Los lideres, preocupados por las ideas, se relacionan con las
personas de manera intuitiva y emptica.

Kotter afirma que la administracin se

refiere al manejo de lo complejo. La
buena administracin propicia el orden y
la consistencia, fundamentndose en
planes formales, diseando estructuras
rgidas de organizacin y controlando
los resultados una vez comparados con
los planes.
Se necesita de una
administracin fuerte y un
tanto de liderazgo para
conseguir la eficacia ptima
de la organizacin.
.
No todos los lderes son
administradores ni, todos los
administradores son lderes. El
solo hecho de que una
organizacin proporcione a sus
administradores
ciertos
derechos formales no garantiza
que sus lderes sean efectivos.
Tambin est el liderazgo no
formal, es decir, la capacidad
de influir que se presenta fuera
de la estructura formal de la
organizacin, que es tan
importante, o quiz ms que la
influencia formal.

Definicin de Liderazgo.
Shaw define al lider como el miembro del grupo
que ejerce una influencia ms positiva sobre los
otros que las que stos ejercen sobre l. El
trmino positivo en este contexto indica la
direccin escogida por el lder.
Daniel Katz y Robert Kahn afirman que el
trmino liderazgo tiene tres acepciones
principalmente: el atributo de una posicin, las
caractersticas de una persona y la categora de
conducta; es decir, tiene determinadas cualidades,
ocupa cierta posicin y se conduce de ciertos
modos.

Roles.

Liderazgo y poder para influir.

Canales de informacin y contribuir

a satisfacer algunas necesidades de
dependencia de los miembros del
grupo que buscan una figura
paternal que les proporcione
seguridad

El poder es el grado en que los

lderes influyen en la conducta de
los dems.

Algunos lderes no se manifiestan

como
tales,
aunque
ejerzan
considerable influencia.
Los lideres que no son oficiales
suelen llegar al poder cuando falta
una direccin oficial y se crea una
carencia de mando.

Los individuos que desempean

roles de liderazgo en un contexto
tienden a desempearlos tambin en
otros.
Cualquier accin de un individuo
que contribuya a los objetivos del
grupo de un modo que difiere
significativamente de los dems
miembros que puede considerarse
como una especie de liderazgo.

Los lderes pueden ser oficiales o

no, los oficiales tienen mas ventaja
puesto que su posicin es manifiesta
y la conducta del grupo se refiere a
sus actitudes e intentos de ejercer
influencia.

65

Este trmino designa a los

individuos
que
ocupan
posiciones en los niveles medio
e inferior de la jerarqua
El poder del jefe burocrtico
deriva de la estructura de la
organizacin
y
de
las
regulaciones formales que
Burcrata

Este individuo puede ser un

administrador; no es tan probable que
sea un burocrtico, aunque incluso los
burcratas menores pueden determinar
la poltica por su modo de cumplir los
deberes.

Se refiere al grado de
ambivalencia, resentimiento, u
hostilidad hacia las figuras de
autoridad.
Lder como chivo expiatorio.

El que determina la poltica.

Lderes simblicos
Capacidad para representar a su
grupo, hablar por l, y
representarlo.
El lder poltico
determina la poltica a seguir, a
menudo es un idelogo y debe
tener algo de carisma para ser
elegido

Tipos de lderes y
categoras de liderazgo.
El lder carismtico.

El experto.

El administrador.
Los administradores son los
que cuidan que se hagan las
cosas.

El experto sirve como asesor de los

individuos o grupos que dictan la
poltica y de los administradores. Es
un especialista en determinada esfera
de informacin que es valiosa para los
dirigentes de la organizacin. El
experto forma parte del personal
secundario,
porque
no
tiene
responsabilidad sobre los resultados
que derivan de los refuerzos del
personal primario.

El idelogo
Es un especialista en la esfera de ideas
y creencias, se interesa en las teoras
bsicas que entraan diversas formas
de conducta social. La mayor parte de
los lideres son idelogos hasta cierto
punto

La palabra se
emplea para
designar una
merced o un
don otorgado
por dios que
da, a quien lo
recibe, un
poder
especial sobre
los dems.

66

Inteligencia.- el sentido comn

indicara que las personas que han sido
designadas, elegidas o consideradas
como lderes tienen una inteligencia
superior a la comn y las investigaciones
al respecto lo confirman.

Dominancia.
La segunda relacin ms alta
entre liderazgos y rasgos de
personalidad en la investigacin
realizada por Mann (1959) fue
con dominancia.

Distancia social.
Que los lderes aprecien la
solidaridad y la cohesin de los
grupos que encabezan no
significa necesariamente que
favorezcan
tambin
el
acercamiento de los dems
miembros o su intimidad con
ellos. Los dirigentes ms
eficaces con aquellos capaces
de mantener cierto grado de
distancia social o psicolgica
con los otros miembros del
grupo que supervisan.

Estudios de Richard D. Mann (1959),

pudo observar que la inteligencia fue la
caracterstica con ms frecuencia
asociada al liderazgo.

Caractersticas personales de los

lderes.

Inconformidad.
La idea que los lderes se
desvan ms de las normas que
los dems puede sorprender. La
desviacin puede entraar
cierta psicopatologa que, es
incompatible con la idea de que
los lderes son personas bien
adaptadas.

Actividad.
Adaptacin.

Hay un buen nmero

de estudios que indican que los
lderes tienden a estar mas
libres
de
las
presiones
normativas que la mayora de
las personas. Tanto los lderes
como los miembros de status
inferior
son
relativamente
independientes de las presiones
del grupo. Los lderes tienden a
preocuparse ms que los otros
por la solidaridad del grupo.

Es probable que los roles de los

lderes exijan ms del individuo
que los que desempean los
miembros de los grupos que
encabezan. Es muy probable
que nuestra percepcin de la
adaptacin de un individuo
contribuya
tambin
a
determinar nuestra disposicin
a considerarlo como un lder.

Los lderes estn inclinados a

un alto grado de participacin,
en cualquier cosa que el grupo
haga. Hayes, Melzer y Bruma
(1968) observaron que los
miembros ms activos de un
grupo son aquellos que tienden
a un status ms alto entre los
miembros y que con mayor
frecuencia son escogidos como
lderes.

El individuo que dirige

un grupo de trabajo debe ser
capaz de mantener cierto grado
de distancia psicolgica con los
dems miembros del mismo.
Esta clase de relacin permite a
la persona que dirige ser ms
objetiva, lo que a su vez evita
que
se
vea
envuelta
emocionalmente o demasiado
apegada a sus subordinados de
modo que pueda establecer una
disciplina mejor y condiciones
de trabajo prcticas.

67

Teoras del liderazgo.

Teora de los rasgos.

Busca rasgos de la
personalidad especiales,
fsicos o intelectuales que
diferenciaran a los lderes
de quienes no lo eran.
Existen investigaciones en
las que se pretenden aislar
rasgos, las cuales no
tuvieron xito.
Las
investigaciones
pretendan
identificar
rasgos que estuvieran
asociados de manera
consistente
con
el
liderazgo.
Existe
una
escasa
correlacin
encontrada,
mas las limitaciones del
enfoque de los rasgos,
pasa
por
alto
las
necesidades
de
los
seguidores: en general no
aclara la importancia
relativa de los diversos
rasgos, no separa causas
de efectos y pasa por alto
lo los factores de la
situacin.

Teora de las contingencias.

El modelo de
contingencias de Fiedler.
Teora situacional de
Hersey y Blanchard.
Teora del intercambio
entre lder y miembros.
El modelo de lder y
participacin.

Teora de la conducta.

Teoras que proponen que

algunas
conductas
concretas distinguen a los
lderes de quienes no lo
son.
Se preguntaban si la
conducta de los lderes
efectivos
tena
algo
singular.
Estudios en la universidad
de OHIO
Estudios en la universidad
de Michigan.

Teora trayectoria meta

El grid administrativo (el
grid gerencial)

68

Los estudios en la Universidad de Ohio.

De las teoras de la conducta, la ms amplia y rebatida surgi de las investigaciones realizadas por la Universidad Estatal de Ohio a finales de la
dcada de 1940. se pretenda identificar las dimensiones independientes de la conducta de un lder. Partieron de ms de mil dimensiones y redujeron
la lista a dos categoras que, en esencia, explicaban la mayor parte de las conductas de los lderes, descritas por los subordinados. Los investigadores
las llamaron estructura inicial y consideracin.

La consideracin se refiere a la medida en que

la persona puede tener relaciones laborales que
se caracterizan por la confianza recproca, el
respeto de las ideas de los subordinados y la
consideracin de sus sentimientos. Esta
persona manifiesta inters por la comodidad, el
bienestar, la posicin y la satisfaccin de sus
seguidores. El lder considerado se puede
describir como aquel que ayuda a los
subordinados con sus problemas personales,
que es amigable y asequible, y que trata a
todos los subordinados como si fueran iguales.

Los lderes con una gran

estructura
inicial
y
consideracin solan tener un
buen rendimiento y satisfaccin
de los subordinados con ms
frecuencia que aquellos que
tenan poca consideracin,
estructura inicial, o ambas.

La estructura inicial se refiere al grado en que el

lder define y estructura su rol, y los de
subordinados con el propsito de alcanzar metas.
Incluye las conductas que pretenden organizar el
trabajo, las relaciones laborales y las metas. Las
caractersticas del lder que tiene una gran
estructura inicial se podran describir en trminos
como asigna actividades concretas a los
miembros del grupo. Espera a que existan
estndares definidos para el rendimiento laboral,
y Concede gran importancia a que se cumpla con
las fecha lmite.

La conducta del lder con

gran estructura inicial
provoca porcentajes ms
altos
de
quejas,
ausentismo y rotacin y
porcentajes ms bajos de
satisfaccin laboral en el
caso de trabajadores que
realizaban
actividades
rutinarias.

Otros
estudios
encontraron que la gran
consideracin
guardaba
una relacin negativa con
las
calificaciones
de
rendimiento
que
el
superior daba al lder.

Los estudios de la
Universidad de Ohio
sugeran que el estilo
muy, muy por regla
general
produca
resultados positivos, pero
se encontraron bastantes
excepciones como para
suponer que la teora
debera incluir tambin
factores situacionales.
69

Estudios de la Universidad de Michigan

Algunos estudios sobre el Liderazgo emprendidos por el centro de investigadores de la Universidad de Michigan, tenan objetivos parecidos a los de
Ohio: encontrar caractersticas de la conducta de los lderes relacionada con los parmetros del rendimiento eficaz.
Las investigaciones contemplan dos dimensiones llamndolas:

Lder orientado a los empleados.- Que son

personas que conceden mayor importancia a
las relaciones interpersonales, que se interesa
personalmente por las necesidades de sus
subordinados y acepta las diferencias
individuales de los miembros.

Lder orientado a la produccin.- suelen dar

importancia a los aspectos tcnicos o laborales
del trabajo; su gran preocupacin es terminar
las actividades de su grupo y los miembros del
grupo son un medio para alcanzar ese fin.

Las conclusiones de la universidad de Michigan estaban

orientados a favor de los lderes que observaban una
conducta orientada a los empleados. Los lderes
orientados a los empleados estaban asociados a mejor
productividad de grupo y mayor satisfaccin laboral.
Los lideres orientados a la produccin estaban ligados a
menor productividad del grupo y menor satisfaccin.
Los lderes orientados a la produccin estaban ligados a
menor productividad de grupo y menor satisfaccin
laboral.
70

El grid administrativo. (grid gerencial)

Matriz de nueve por nueve que describe ochenta

y un estilos de liderazgo.

El grid sirve como un marco para

conceptualizar el estilo de liderazgo que para
ofrecer nueva informacin tangible que
aclare el dilema del liderazgo, pues no hay
mucha evidencia sustantiva que respalde las
conclusiones.

Blake y Mouton inventaron una

representacin grfica
bidimensional de los estilos de
Liderazgo a partir de los estilos que
se interesaban por las personas que
se interesaban por la produccin.

El grid contiene nueve posibles

posiciones en cada eje, que producen
ochenta y una posiciones en las que
puede encuadrarse el estilo de lder. El
grid no nuestra los resultados que se
producen sino muestra los factores
dominantes de las ideas del lider para
obtener resultados.

71

Teora de las contingencias.

Modelo de contingencias de
Fiedler.
Teora que dice que los grupos
efectivos dependen de la armona
entre el estilo del lder para interactuar
con los subordinados y el grado de
control e influencia que la situacin
proporcione al lder.

Identificacin del estilo de

liderazgo.

Integracin de lderes y
situaciones.

El factor clave para el xito del

liderazgo estriba en el estilo de
liderazgo bsico del individuo. Fedler
construy el cuestionario LPC que
contiene 16 adjetivos contrario. Con
estas preguntas se determina el estilo
bsico del liderazgo de la persona

Los lderes orientados a las relaciones

orientados a las actividades funcionan
mejor en situaciones que les son muy
desfavorables como en las muy
favorables.

Una vez determinado el estilo de

liderazgo bsico del individuo, se debe
integrar al individuo con la situacin.
Relaciones lider miembros: el grado
de confianza, fe y respeto que los
subordinados depositan en su lider.
Estructura de las actividades: El
grado de procesamiento al que se
sujetan los trabajos asignados.
Posicin del poder: el grado de
influencia que tiene el lder en
variables de poder como la facultad
para contratar, despedir, disciplinar,
ascender y conceder aumentos
salariales.

Teora de los recursos cognoscitivos:

el modelo de contingencia de Fiedler
actualizado.
Teora del liderazgo que propone que
un lder logra que un grupo sea eficaz,
realizando planes efectivos, tomando
en decisiones y formulando estrategias
primero y comunicndolas por medio
de conductas directivas despus.

Teora de los recursos cognitivos.teora del liderazgo que propone que

un lder logra que un grupo sea eficaz
realizando planes efectivos, tomando
decisiones y formulando estrategias
primero comunicndolas por medio de
conductas directivas despus.
Los lderes inteligentes y competentes
formulan mayor cantidad de planes,
decisiones y estrategias de accin
efectivos que los lderes menos
inteligentes y competentes.
Los lideres comunican sus planes,
desiciones y estrategias por medio de
conductas directivas.

Fledler afirma que cuanto mejores

sean las relaciones lder-miembros,
cuanto mas estructurados est el
trabajo y cuanto mas fuerte sea la
posicin de poder, tanta mas
influencia o control tendr el lder.

72

Teoria situacional de Hersey y Blanchard.

Es uno de los modelos de liderazgo mas usados de autoria de Paul Hersey y Ken Blanchard. Se trata de una teora de contingencias que
gira en torno a los seguidores. Se puede tener un lder con xito si se escoge un estilo de liderazgo adecuado, que depende del grado de
madurez de los seguidores.
Madurez.-es la capacidad y la
voluntad de las personas para
asumir la responsabilidad de
guiar su conducta.

Madurez
laboral.conocimientos y habilidades de
una persona. Cuentan con
conocimientos, la capacidad y
la experiencia para realizar sus
actividades laborales sin que
otros las dirijan.

Madurez psicolgica: Se refiere

a la voluntad o motivacin para
hacer algo. Las personas que
tienen gran madurez psicolgica
no requieren gran aliento
exterior, su motivacin es
extrnseca.

Mandar: (mucho para las

actividades y poco para las
relaciones). El lder define los
roles y le dice a las personas
qu, cmo cundo y dnde
realizar diversas actividades.
Enfatiza
las
conductas
directivas.
Persuadir: (mucho para actividades y
mucho para relaciones). El lder se
comparta como director y proporciona
apoyo.

Participar: (Poco para las

actividades y mucho para las
relaciones). EL lder y el
seguidor, de manera conjunta,
toman decisiones y la funcin
primordial
del
lder
es
comunicar y facilitar las cosas.

Etapas de madurez.
M1. Las personas no pueden o
no
quieren
asumir
su
responsabilidad para hacer algo.
No son competentes ni tienen
confianza.
M2. Las personas no pueden y
si
quieren
realizar
las
actividades laborales necesarias.
Estn motivadas, pero por el
momento carecen de las
habilidades apropiadas.
M3. Las personas pueden, pero
no quieren hacer lo que dice el
lder.
M4. Las personas quieren y
pueden hacer lo que se les pide.

Delegar: (poco para las

actividades y poco para las
relaciones). El lder proporciona
poca direccin y apoyo.

73

La teora del intercambio entre lder y

La teora trayectoria meta.

Desarrollada por Robert House: el

lder tiene la funcin de ayudar a sus
seguidores a alcanzar sus metas y de
ofrecerles la direccin y el apoyo que
garanticen que sus metas son
compatibles con los
objetivos
generales del grupo o la organizacin.
Esta teora dice que los subordinados
aceptarn la conducta del lder en la
medida en que la consideren fuente de
satisfaccin presente o futura.

miembros.

El modelo lder-participacin.

La teora de los atributos del

liderazgo.

En razn de la presin del tiempo,

establecen una relacin especial con
un grupo pequeo de subordinados.
Estas personas constituyen el grupo
interno: son objeto de confianza,
captan la mayor parte de la atencin
del lder y es probable de que gocen
de privilegios especiales.
Los dems subordinados quedan en un
grupo externo: el lder les dedica
menos tiempo y menos recompensas
de las que l controla, adems
establece relaciones de superior a
subordinado basadas en la nter
actuacin formal con la autoridad.

Creado por Victor Vroom y Philp

Yetton, en el cual relacionaban la
conducta del lder y la participacin
con la toma de desiciones.

El liderazgo solo es un atributo que

unas personas adjudican a otra. Las
personas
adjudican
a
otra;
caractersticas como inteligencia,
personalidad abierta, clara habilidad
para hablar, agresividad, comprensin
y laboriosidad.

La conducta del lder ser fuente de

motivacin siempre que:
Logre que los subordinados satisfagas
sus necesidades dependiendo de la
eficacia de su rendimiento.
Ofrezca la preparacin de la direccin,
el apoyo y las recompensas que se
requieran para un rendimiento eficaz.

La conducta del lder se debe adaptar

de tal manera que refleje la estructura
de las actividades

La teora del liderazgo

carismtico.

Es una ampliacin de la teora de los

atributos que dice que los seguidores
atribuyen al lder una capacidad
sobrehumana o extraordinaria cuando
ste observa ciertas conductas.

Las caractersticas de un lder

carismtico son: muchsima confianza,
dominio y firme conviccin en sus
creencias.

Warren Brennis encontr que los lderes tenan cuatro elementos en comn:
La House seal cuatro conductas para el liderazgo:

Tenan un sueo o propsito que los impulsaba.

Podan comunicarlo de manera clara, de tal manera que los
seguidores podian identificarse con el sueo sin problemas.
Eran consistentes y centrados cuando perseguan su sueo.
Conocan sus ventajas y las aprovechaban

el lder dirigente: le comunica a los

subordinados lo que se espera de ellos,
programa el trabajo que se debe realizar y
ofrece lineamientos concretos para realizar
las actividades.
El lder que apoya es amigable y manifiesta
Conger y Kanungo propone que los lderes carismticos tienen una meta ideal, una gran dedicacin a su meta, son seguros y
inters por las necesidades de los
tienen confianza en s mismos, son percibidos como poco convencionales y como agentes de cambio radicales, en lugar de
subordinados
administradores
del Status
quo.
El Rodrguez,
lder participativo
consulta
a sus de lacmo
E. M. (1996).
Psicologa
Organizacin.
Mxico,
Trillas.
subordinados y acepta sus sugerencias para
Quienes trabajan con lderes carismticos tienen motivos para realizar esfuerzo laboral extra y, como les agrada su lder,
tomar una decisin.
manifiestan satisfaccin.
El lder orientado a la realizacin establece
metas desafiantes y espera que el
La mayor parte de los investigadores piensan que se puede ensear a las personas a adoptar conductas carismticas y por lo
rendimeitno de sus subordinados sea el
74
tanto, disfrutar de los beneficios que se derivan de ser considerado un lder carismtico.
mximo posible.

DIRIGIR

Direccin y Psicologa.

Historia.

Jefes de clan.
Caciques
primitivos.
Ancianos.
Fuerza fsica y
habilidades.
Seres sobre
humanos.
Poder regio,
religioso y
militar.
Poltica.
Lder,
coordinador,
animador y
facilitador.

Llevar
rectamente
la actividad
grupa
Motivacin
Comunicacin
Desarrollo
superiores de
equipos de
trabajo.
Entrenamiento.
Capacitacin.

Labor de
coordinacin.

Liderazgo
Direccin.
Gobierno.
Ejercicio de la
autoridad.

Postura arbitraria.- los

sbditos no saben
pensar, a ellos solo les
toca ejecutar.
Postura paternalista.en el fondo es anloga
a
la
anterior.
Empleados y obreros
como menores de
edad.

Postura
personalista.cada
empleado, cada obrero y cada
miembro de la organizacin es una
persona humana de naturaleza
idntica a la del director general; el
trabajo es connatural en l y a
travs de l buscan expresarse y
realizarse; en su trabajo tienen que
satisfacer necesidades no slo
biolgicas y de seguridad; sino
tambin superiores de status
social y superacin personal.

El papel de los directivos

Imagen

Relaciones
interpersonales
Informacin
hacia los suyos y
hacia el exterior.

Decisin.
Logro de
resultados.

75

Psicologa del Liderazgo

Teora de
TANNENBAUMSCHMIDT

Definen el Liderazgo
como una relacin
entre dos variables.
Conducta
de
relacin

El liderazgo es la resultante de dos

conductas de relacin, pero estas son dos
variantes independientes por lo tanto un
mismo lder puede ejecutar en una misma
circunstancia, mucha conducta de tarea y
muchas conductas de relacin.

Conducta
de
relacin.

Apoyo humano que el

lder da a los
miembros del equipo
en General.

Autocrtico

Teora de BLAKE y
MOUTON

C. Tarea

Se centra en el tema
de la motivacin para
definir el liderazgo.

Adems de las dos variab

ya establecidas interviene
una tercera: la madurez d
los seguidores.

M1 Dirigir.
M2 Persuadir.
M3 Participar.
M4 Delegar.

C.
Rel.

Toda actividad que el

lder aporta
directamente para el
logro de metas
grupales.

Teora de HerseyBlanchard. (Liderazgo

situacional)

Teora McGregor.

Madurez.- Quie
capaz de hacer l
el lder ordena y
de acuerdo en h

C. Tarea.

Democrtico.

C. Relaciones.
76

Psicologa de la Motivacin Grupal.

El xito del jefe es hacer hacer. No poder absoluto; no derecho divino, SI MOTIVACIN.
Rendimiento = Capacidad de cada quien X motivacin.
Teorias de Hezberg y McGregor.
Relacion satisfaccin laboral y productividad individual.

Higinicos.- No garantiza el buen

rendimiento del personal a menos que
se enriquezcan los puestos de trabajo.
Teora X.
1.- El trabajo es inherentemente
desagradable para la mayora de la
gente.
2.- la mayora de las personas tienen
poca creatividad y poca capacidad para
resolver problemas de organizacin
3.- La motivacin de los empleados y
obreros ocurre solo en los niveles
fisiolgicos y de seguridad
4.- La mayora de las personas no son
ambiciosas, desean poca responsabilidad
y prefieren ser dirigidas.
5.- La mayora de las personas deben ser
controladas estrechamente y a menudo
coaccionadas a lograr los objetivos de la
organizacin.

De Superacin.motivadores o de
superacin.
Teora Y
1.- trabajar es tan natural como jugar
si las condiciones son favorables.

Teora de Maslow

Considera los niveles de necesidades en una escala jerrquica de manera que cuan
un nivel est cubierto, deja de ser motivador y entonces el centro del escenario es
nivel inmediato superior.

Autorrealizacin
De estima y reconocimiento.
De pertenencia o afiliacin.
De seguridad.
Fisiolgicas

2.- La creatividad y la capacidad de

organizacin estn ampliamente
distribuidas entre la poblacin.
3.- la motivacin ocurre en los niveles
de filiacin, estima y autorrealizacin;
no solo en el fisiolgico y de
seguridad.
4.- la mayora de las personas buscan
superarse. El autocontrol,
indispensable para lograr las metas de
la organizacin es cualidad bastante
comn.
5.- Las personas pueden dirigirse a s
mismas y ser creativas en el trabajo si
se les motiva convenientemente.

77