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Cuatrimestre

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMRICAS

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

ADMINISTRACIN
DEL FACTOR
HUMANO

ADMINISTRACIN DEL FACTOR HUMANO

ANTOLOGA

Esta reproduccin se realiza para uso interno exclusivo como un apoyo a los profesores y alumnos del Centro de Estudios Avanzados de las
Amricas y no persigue fines de lucro, la compilacin est hecha por personal de la institucin y supervisada por el representante legal de la
misma en estricto apego a la Ley Federal de derechos de autor; por ello, y en apego al ttulo 5, captulo 3, artculos 123, 124, 125, 126, 127 y
128 a la pgina ltima en esta compilacin se menciona para dar crdito al autor original de la obra as como a la casa editorial que la ha
publicado, en concordancia con esta idea se sugiere de manera amplia al lector de esta antologa y si as lo considera conveniente adquiera la
obra original pues esta reproduccin solo tiene un fragmento de la misma.

CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS DE LAS AMRICAS

Ro Tber 12 Col. Cuauhtmoc, Del. Cuauhtmoc C.P. 06500
Mxico D.F. Tel. 52 07 91 - 01
Mxico, 2006

Tabla de Contenido
UNIDAD 1
LAS ORGANIZACIONES HUMANAS
Organizacin y dominacin

UNIDAD 2
PLANEACIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Planeacin y organizacin

16

UNIDAD 3
PSICOLOGA EN LAS ORGANIZACIONES
La comunicacin en las organizaciones

34

INDUCCIN Y SELECCIN DE PERSONAL

ADIESTRAMIENTO, CAPACITACIN Y
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
52

UNIDAD 6
ADMINISTRACIN DE SUELDOS, SALARIOS E
INCENTIVOS
Diseo de puestos de trabajo

71

UNIDAD 7
HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
Higiene industrial

77

UNIDAD 8
ERGONOMA
Ergonoma

83

UNIDAD 9
SERVICIOS Y PRESTACIONES AL PERSONAL
Administracin de la compensacin

PERSONAL
Rotacin del personal

109

La rotacin del personal qu es?

111

UNIDAD 11
RELACIONES LABORALES
relacin laboral

121

Bibliografa

135

43

UNIDAD 5

Capacitacin y Desarrollo

ANLISIS DE MOVILIDAD Y ESTABILIDAD DE

El sindicato ante la problemtica de una nueva

UNIDAD 4
Seleccin del personal

UNIDAD 10

95

UNIDAD

A N T O L O G A

1. LAS ORGANIZACIONES HUMANAS

1.1 Caractersticas

de

las

organizaciones

humanas.
1.2 Diferentes

perspectivas

organizaciones

humanas

de
en

las

cuanto

con

la

sistemas sociales.
1.3 El

individuo

en

organizacin.

interaccin

A N T O L O G A

ORGANIZACIN Y
DOMINACIN

La sociedad siempre es ms compleja que nuestro pensamiento respecto a

sus relaciones y formas. Y ello impide tanto "completar" el conocimiento
social como formular autnticas leyes de desenvolvimiento respecto a su
evolucin futura.

Al admitir la idea de "complejidad" estamos aceptando implcitamente ciertas valoraciones relativas a la forma en que, a
travs de la ciencia social, entendemos las instituciones y las relaciones sociales e individuales en las cuales estamos
insertos. El conflicto que estimula el conocimiento es que el mundo parece ser inteligible y, sin embargo, no lo
entendemos; la "ciencia" y el conocimiento consisten en reconocer el mximo orden oculto en un desorden observado
(Wagensberg,1990). As, entre los investigadores sociales aparece continuamente una tensin entre lo complejo y su
reduccin a un esquema simple y controlable: a una narracin simplificada que, frecuentemente, es considerada por el
espectador como ms "real".
El concepto de complejidad se asocia a la nocin de indeterminacin. El movimiento de la sociedad, su "flecha histrica",
no tiene una direccin predeterminada ni, por tanto, existe un "sentido de la historia" prefijado y externo a los actores
sociales (Vera,1990). Han de ser stos quienes atribuyan un sentido a una secuencia de "acontecimientos".
La necesidad de operar con la complejidad y la indeterminacin nos sita ante un mundo exterior en el cual la
construccin del sentido de la realidad es fruto de una labor activa, consciente o no, y no de una preexistencia "objetiva"
igual para todos. Entramos de lleno en la "construccin social de la realidad" (Berger y Luckmann,1991) y en el terreno
del "imaginario social" (Castoriadis,1983 y 1989).
Todo ello se conecta con las aproximaciones, centradas en el papel del lenguaje, que la teora del conocimiento ha
promovido en las ltimas dcadas. El papel del lenguaje y de la "accin simblica" se ha desarrollado a partir de la obra
de filsofos e investigadores sociales como James, Wittgenstein, Heidegger, Cassirer, Lacan y Derrida. Esta nueva
centralidad atribuida al lenguaje no implica, necesariamente, una explicacin lingstica de lo social, sino una
comprensin del importante papel que cumple en su conformacin (Laclau y Mouffe,1987, cap. 3).
Nuevos conceptos son necesarios para orientar el pensamiento social. La visin newtoniana del mundo parta de una
"naturaleza autnoma", cuyo comportamiento estara regido por leyes accesibles para el hombre con los medios
limitados de la mecnica racional (Prygogine,1990, p.34). Esa perspectiva de la "ciencia clsica" ha sido radicalmente
sustituida por imgenes alternativas, extradas de diversas disciplinas cientficas: incertidumbre, irreversibilidad,
turbulencia, formas fractales, autopoiesis, azar, estructuras disipativas y caos. Algunos de esos conceptos permiten
imaginar mejor el mundo social que los instrumentos de la mecnica newtoniana. De ah surge su potencialidad para
cuestionar determinados paradigmas tradicionales.
I.

DE MQUINAS, ORGANISMOS E INSTITUCIONES HUMANAS.

Las sociedades del capitalismo tardo aparecen a nuestros ojos como el resultado de la interrelacin de mltiples
organizaciones humanas con dinmicas propias. El capitalismo avanzado es un cosmos compuesto de organizaciones,
cada una de las cuales, a su vez, es un microcosmos complejo de saberes, intereses, conflictos y poderes.

A N T O L O G A

El conocimiento sobre las organizaciones.

En unas sociedades donde las organizaciones parecen ocupar un lugar tan importante, y tan diferente al de otras pocas
humanas, resulta imprescindible reflexionar sobre ellas.
Una tipologa convencional comenzara por diferenciar dentro de las organizaciones entre empresas, entidades pblicas
y asociaciones voluntarias. Probablemente, deberan aadirse las familias.
La identidad tipolgica se produce en base a la asuncin de que hay principios organizativos diferentes entre ellas. En el
caso de las empresas, es un principio de regulacin econmica ordenado alrededor de la propiedad del capital y de la
actuacin en un mercado. Las organizaciones pblicas tienen como principio organizativo primario un mandato general
de hacer y actuar financiado con fondos comunes. Las asociaciones voluntarias se integran a partir de la adhesin
individual a un programa o estatuto. Las familias, ms all de cualquier concepto tradicional, son unidades de
convivencia que vamos a dejar fuera de nuestro anlisis.
Sin entrar a considerar las ventajas y los inconvenientes de una tipologa de esa naturaleza, es preciso sealar que las
fronteras entre esos tipos organizativos elementales tienen en el capitalismo avanzado un carcter ms artificioso que en
el pasado, como consecuencia del hecho de que formas retrgradas y mutantes de cada tipo de organizacin se
entremezclan en la sociedad "real". Es ms difcil, por ejemplo, la distincin entre organizacin pblica y privada, al
aparecer frecuentemente formas mixtas e intermedias. Una empresa de propiedad privada que realiza una misin pblica
y se financia con cargo al presupuesto estatal: dnde la situamos?
Qu sabemos de las organizaciones? Puede considerarse que la mayor parte de nuestro conocimiento sobre ellas es
metafrico (Morgan,1990). La metfora cumple una labor simblica especialmente importante en el campo del anlisis
organizacional, por permitir generar una multiplicidad de conexiones referenciales con la realidad social que son un
elemento esencial del proceso de conocimiento. La importancia de la metfora como capacidad lingstica creadora se
fundamenta en la semejanza de sentidos (Ullmann,1980, pp.238 a 241). As, crea un juego de significados capaz de
adquirir fuerza o poder simblico y genera un elemento operativo esencial en el proceso de aprehensin humana del
contexto social, psicolgico y cultural (Geertz,1976, pp. 29 a 36). El carcter creativo de la metfora, como el de otras
figuras, obedece a su capacidad de descubrir relaciones nuevas, de producir "deslizamientos conceptuales", que son
bsicos para la creacin humana porque operan sobre las "bisagras" del pensamiento. Los conceptos son nubes ms
que puntos (Hofstader,1990).
En los prximos apartados de este texto se utilizarn las metforas organizativas presentadas por Gareth Morgan en su
obra Imgenes de la organizacin.
organizacin Para ello plantearemos cuatro formas diferentes de pensar en las organizaciones:
como mquinas, como organismos vivos, como cerebros y, finalmente, como instituciones polticas. Cada uno de esos
enfoques desvela elementos ocultos en los restantes planteamientos. Tambin, esta acumulacin de imgenes debe
acercarnos a la idea de que el pluralismo metodolgico es indispensable para entender realidades complejas.
Mecanicismo y burocracia.
La forma ms generalizada de pensar sobre las organizaciones se basa en la metfora de la mquina, de la misma
manera que las interpretaciones mecanicistas sobre el mundo han predominado durante largo tiempo en el pensamiento
social.
En esta manera de pensar se considera que las organizaciones tienen piezas -cada una en su lugar y cumpliendo su
funcin- y que en conjunto deben ser regulares, rutinarias, eficientes, renovables y predecibles. Descriptivamente, las

A N T O L O G A

organizaciones son como mquinas (engranajes). Normativamente, deben comportarse como mquinas (relojes). Incluso
es posible una conclusin fatalista, son mquinas (autmatas).
El taylorismo, como conjunto de reglas de la administracin de empresas, constituye el ejemplo ms notable sobre la
equiparacin de la organizacin a la mquina. Taylor construye su visin organizativa alrededor de unas pocas ideas
simples y reaccionarias, heredadas del conservadurismo burgus. La radical divisin del trabajo entre direccin y
ejecucin permite ganancias de eficiencia. El obrero es holgazn por definicin, salvo que la organizacin se lo impida.
Esas son dos de sus afirmaciones ms conocidas. La "organizacin cientfica del trabajo" produce un conjunto de recetas
prcticas fundamentadas en la reduccin del trabajo a elementos simples, en la medicin exhaustiva del tiempo
necesario para cada movimiento o actividad y en la estandarizacin de los procesos de trabajo (Kliksberg,1971).
La visin mecanicista de la organizacin se basa en el principio de jerarqua como fundamento creador del orden
organizativo. Asociada con la idea de jerarqua -organizacin piramidal- se presenta la de divisin del trabajo entre
direccin y ejecucin. Por ello, el prototipo de las organizaciones que funcionan como mquinas es la organizacin
burocrtica. En el lenguaje sociolgico y poltico se utiliza, frecuentemente, el trmino "burocracia" para designar a un
grupo social con intereses especficos. En este texto no se hace uso de dicha acepcin. Se habla exclusivamente de la
burocracia como una forma especial de organizacin.
La sistematizacin de las ideas sobre la burocracia en el pensamiento organizativo y administrativo debe mucho a las
concepciones de Max Weber -que asoci la burocracia y lo racional-legal-, de Taylor, de Henri Fayol y al modelo de toma
racional de decisiones de Simon.
Al pensar que las organizaciones son como mquinas se llega muy fcilmente a la conclusin normativa de que las
organizaciones deben comportarse como mquinas (Morgan, p.63). Burocracia y tecnocracia estn ntimamente unidas.
Si la tcnica determina la organizacin, entonces, segn Henry David Thoreau, "los hombres se han convertido en
herramientas de sus herramientas" (citado por Kliksberg,1971).
La imagen de la mquina explica adecuadamente el funcionamiento al que pretenden aproximarse actualmente ciertas
organizaciones humanas tales como el ejrcito, la Administracin del Estado, y todas aquellas empresas cuya produccin
es repetitiva y en serie -Morgan seala las cadenas de hamburgueseras como un buen ejemplo-. Las ideas de
procedimiento, divisin jerrquica y funcional, planificacin operativa, eficacia y eficiencia, que son profusamente
utilizadas en el pensamiento gerencial, encuentran su fundamento en esa visin.
Las comunicaciones, en un modelo burocrtico, van de arriba a abajo -para dar rdenes- y de abajo a arriba -para
transmitir informacin de campo-, pero su transmisin a lo largo de la jerarqua puede producir, en muchas ocasiones,
rdenes errneas -por defectos de la informacin de partida- junto a la aplicacin reglamentaria de las normas -al margen
de su correspondencia con la realidad-. Las contradicciones entre procedimiento normalizado y eficacia, as como las
existentes entre jerarqua y eficacia, son caractersticas de las organizaciones burocrticas.
El paradigma burocrtico se encuentra en una crisis profunda, se ha convertido en un modelo obsoleto para entender la
realidad. Las organizaciones burocrticas y mecnicas son consideradas lentas y pesadas, poco reactivas al cambio, as
como alienantes, desmotivadoras de las capacidades humanas e incapaces de adaptarse al entorno.
El desprestigio de la organizacin burocrtica no ha impedido que, durante mucho tiempo, para la mayora de los
pensadores de la "izquierda", las ideas burguesas tradicionales sobre la organizacin hayan sido las ideas organizativas,
aunque considerando que la restriccin de la propiedad privada permitira perfeccionar la maquinaria en aras de la

A N T O L O G A

productividad. La "izquierda" se ha movido dentro del paradigma burocrtico y, en ocasiones, lo ha hecho con espritu
extensivo. Ha defendido la idea de ms Estado y de ms burocracia, aunque criticando a la burocracia desde
exposiciones centradas en la contradiccin entre estructura y eficacia, adecuacin de las formas organizativas a la
tcnica funcional y delimitacin entre planificacin, ejecucin y control. Es decir, desde valores heredados del
pensamiento organizativo burocrtico y su fe en la capacidad creadora de la norma (Crozier,1984). As ha sido, incluso
en los planteamientos ms radicalizados de la izquierda. En la versin "leninista" se parti de que la gran industria
mecnica es la base material del socialismo, y ello exiga una "unidad de voluntad" rigurosa y la consiguiente sumisin de
millares de personas a una sola, en base a un fundamento tcnico, econmico e histrico. Para Lenin, la iniciativa de
masas es un momento preparatorio de una disciplina frrea: en 1918 propuso la aplicacin y adaptacin a las
condiciones rusas del sistema de Taylor, "lo mucho que hay de cientfico y progresivo en el sistema Taylor" (Lenin,1975,
p.695).
La izquierda tradicional ha defendido distintas modalidades de un "socialismo desde arriba" (Draper,1991) que, en lo
organizativo, implica formulaciones burocrticas que aceptan ciegamente la separacin entre dirigentes y dirigidos y
entre planificacin y ejecucin, y que permiten atribuir un carcter tcnico a las jerarquas sociales.
La historia de los estados burocrticos de la Europa Oriental, que aplicaron los principios mecanicistas en su extremo
ms radical, es un ejemplo de cmo la racionalidad burocrtica conduce a la mxima irracionalidad social. El fracaso de
esas burocracias estatales, junto al diagnstico crtico de las nuevas corrientes del pensamiento organizativo respecto a
la burocracia, han favorecido la aparicin de enfoques alternativos sobre la organizacin ms apropiados para entender y
operar en ambientes turbulentos.
Organismos
Organismos vivos en un entorno.
A partir del final de la Segunda Guerra Mundial se inici en la literatura gerencial una reaccin vigorosa frente a los
supuestos mecanicistas y burocrticos, frente al taylorismo y sus secuelas. As, comienzan a vislumbrarse las
organizaciones, y fundamentalmente las empresas, como organismos vivos.
La metfora biolgica de la organizacin permite iluminar reas celosamente ocultadas en el pensamiento burocrtico.
Las organizaciones nacen, crecen, evolucionan y mueren. Hay ciclos de la vida organizacional. Hay especies. Las
organizaciones ejercen su actividad en un entorno al que deben adaptarse, lo que conduce a pensar en la ecologa de la
organizacin. La salud de la organizacin debe ser una preocupacin constante de sus responsables.
Ese movimiento intelectual no es ajeno a los cambios en el sistema de produccin y consumo que han tenido lugar en las
ltimas dcadas. La literatura gerencial se orient hacia problemas relacionados con la psicologa laboral y la motivacin
de directivos y empleados, a travs de aplicaciones como la pirmide de las necesidades de Maslow o las aportaciones
de multitud de autores, entre los cuales podra citarse a Argyris y a Mc Gregor.
La visin de la organizacin como algo vivo, interconectado con su entorno, se puede fundamentar en la teora de
sistemas. El concepto de "sistema" debe utilizarse con cautela al aplicarlo a las organizaciones, pues implica
generalmente la existencia de relaciones determinadas y precisas entre los subsistemas. As, incluso de forma
involuntaria, evoca ideas mecanicistas. La realidad de las organizaciones no suele admitir reglas tan estrictas, pues en
ellas lo formal y lo informal, lo determinado y lo indeterminado, lo preciso y lo impreciso, estn unidos. Tradicionalmente
el pensamiento sistmico ha asumido el presupuesto de objetividad: una realidad puede considerarse un sistema en la
medida en que es objetivable, es decir, una estructura separada y claramente diferenciable del sujeto definidor. El
abandono de ese presupuesto clsico de objetividad puede dar lugar a una nueva nocin de sistema, que en lugar de ser
una estructura separada de un sujeto, se defina en relacin al sujeto y adquiera caractersticas reflexivas (Navarro,1990).

A N T O L O G A

Las organizaciones pueden considerarse como sistemas abiertos, con subsistemas internos conectados entre s, cuya
capacidad de homeostasis y adaptacin al entorno exige un esfuerzo permanente por superar sus disfuncionalidades
interiores.
La imagen biolgica conduce a valorar las organizaciones en virtud de su capacidad de actuar en un entorno.
Las organizaciones deben ser innovadoras, como respuesta a ambientes cambiantes. Deben estar orientadas a
responder a las seales del mercado. Sus formas organizativas deben ser flexibles. En la formulacin de Mintzberg se
llega a hablar de adhocracias (Mintzberg,1990, cap.21), es decir, de organizaciones "ad-hoc", fluidas, plastilinizantes,
adhesivas a su entorno.
Si las organizaciones deben valorarse por su capacidad de supervivencia, por su adaptabilidad, se hace necesario
aprender de las organizaciones que, cada una a su manera, han tenido xito. As, libros como En busca de la excelencia
(Peters y Waterman,1984) han ilustrado el anlisis organizativo con supuestos de las empresas norteamericanas mejor
gestionadas, ms adaptadas al servicio, al cliente y a su entorno. Otro ejemplo interesante, que incluye organizaciones
pblicas, lo constituye el Informe de la Oficina de Auditora de Canad, titulado significativamente Well performing
organizations
organizations.
anizations
Las metforas orgnicas permiten entender las organizaciones humanas mucho ms all de la entropa burocrtica al
mostrarlas en un ambiente y en relacin con ste. Sin embargo, esta visin, que es una de las ms generalizadas en el
pensamiento organizativo dominante, va asociada a interpretaciones peligrosas.
En primer lugar, se asienta en supuestos prximos al darwinismo social: triunfan los ms adaptados, la sociedad se rige
por la ley de la supervivencia. Adems, establece una sacralizacin del mercado, que selecciona como si fuera una ley
natural, que siempre acierta. Sin embargo, ese entorno puede ser ajeno a las necesidades humanas y moverse por
dinmicas antisociales. Entonces, la ley de la adaptacin slo servira para "perfeccionar" un mundo insolidario y salvaje.
Como seala Morgan, "la metfora orgnica ha tenido un impacto sutil en nuestro pensamiento para alentarnos a creer
que la unidad y armona de los organismos pueden lograrse en la vida organizacional. Tendemos, por lo general, a
igualar bienestar organizacional con estado de unidad donde todos colaboran juntos" (Morgan, p.63). Efectivamente, la
metfora orgnica puede ser una peligrosa ideologa, prxima al totalitarismo, al negar los derechos del individuo en aras
a la armona organizativa. Tambin puede pretender ocultar la existencia del poder y de las diferencias de intereses
dentro de las organizaciones reales, al enfatizar la unidad "orgnica" frente a los conflictos, sirviendo as, en bandeja, una
perspectiva legitimadora de las organizaciones existentes, de los prejuicios de sus directivos y del "derecho" de las
organizaciones a defenderse de los "cuerpos extraos".
Gracias a la metfora orgnica comprendemos que existe una ecologa, un mundo exterior a la organizacin que dota de
sentido a los actos que esta realiza. Se comprende, adems, a los miembros de una organizacin como seres vivos, no
como instrumentos mecnicos. Pero, en la literatura gerencial, ello significa que, al ser seres vivos, son motivables y
controlables. Ya no estn cosificados, como bajo una burocracia, pero se convierten en materia prima apta para ser
manipulada por parte de la direccin de las organizaciones.
El camino de la autoorganizacin.
Existen metforas alternativas para comprender el papel que desempean y, sobre todo, el que pueden desempear las
organizaciones. Al compararlas con el cerebro humano se pone de manifiesto su papel como instrumento para utilizar,
generar y transmitir informacin.

A N T O L O G A

La organizacin se convierte en inteligente. La organizacin es un medio para adoptar decisiones colectivas.

Las organizaciones son capaces de aprender. Capaces de aprender a aprender.
La metfora del cerebro es muy ambiciosa pues, a su vez, el cerebro humano slo es comprensible de forma metafrica.
La estructura del cerebro es intrincada y supone una "organizacin" muy sofisticada. Todo el procesamiento cerebral se
realiza a travs de millones de interconexiones neuronales que no son fijas, sino que estn cambiando continuamente.
La propiedad ms importante del cerebro humano es su plasticidad, por ello nuestro pensamiento no se parece a la
accin de un ordenador muy complicado, sino ms bien a "un ordenador que est cambiando continuamente"
(Penrose,1991, cap.9). El cerebro es un dispositivo de realimentacin no lineal, es irregular y la irregularidad, el caos,
posibilita la vida y la inteligencia. Por otra parte, el cerebro no funciona mediante el almacenamiento de la informacin en
determinadas neuronas "sabias" u otras estructuras "duras" sino mediante el almacenamiento de la informacin y las
funciones en redes entre neuronas. As, aunque se destruya una parte de la red el resto puede conservar la informacin
hologrficamente (Briggs y Peat,1990, pp. 166 a 174). La metfora cerebral pone de manifiesto que las organizaciones
son el medio de conexin entre individuos que se relacionan dentro y fuera de las vas jerrquicas. La visin de la

organizacin inteligente cuestiona radicalmente la estructura burocrtica vertical por jerarqua y horizontal por funcin, as
como la separacin entre los planificadores (pensantes) y los ejecutantes (no pensantes). En la organizacin inteligente
se considera que las decisiones deben ser tomadas por aquellos que las han de aplicar, o lo ms cerca posible de ellos.
La organizacin inteligente no slo resuelve problemas, sino que descubre que stos no son "objetivos". La "construccin
del problema", y la estructuracin de la realidad en problemas y soluciones vinculados intrnsecamente, son una de las
actividades fundamentales de la vida de una organizacin (Subirats,1989, II parte).
Pero la imagen cerebral tiene otra lectura an ms importante. Su carcter hologrfico permite reconstruir la totalidad en
base a una parte. Aparece la posibilidad de la autoorganizacin. El concepto de autoorganizacin est presente tambin
en las visiones sinergticas de los sistemas complejos abiertos (Haken,1990), de la misma forma que aproximaciones
"autopoiticas" al cambio (Maturana y Varela, 1990) insisten en los elementos de autoorganizacin de la transformacin
desencadenada por el azar.
En el campo de las visiones crticas sobre la organizacin, las ms profundamente antiburguesas han afirmado la
necesidad humana de ser responsable de la totalidad de su vida social. Ello ha conducido a las ideas de autogestin, al
concepto de autonoma, a las propuestas cooperativistas y a defender frmulas de democratizacin organizativa. Las
organizaciones del futuro posiblemente asumirn su carcter de redes humanas, dado lo insensato, ficticio e inhumano
que es la absolutizacin de la idea de jerarqua. La redes, por definicin, tienden a formas de autoorganizacin.
A travs de estas ideas organizativas innovadoras puede llegarse a una conclusin importante: pensar que las
organizaciones estn formadas por personas, individuos plenos, capaces de poner en comn sus aptitudes y cualidades,
no para construir ninguna utopa social, sino para desarrollar su propia humanidad, constreida por las organizaciones
que les convierten en instrumentos, en objetos, en fuerza de trabajo, en subordinados.
Instituciones polticas.
Las metforas mecanicistas, organicistas y cerebrales, que han sido esbozadas en los prrafos anteriores, minusvaloran
la relacin entre poder y organizacin (Morgan, p.183). Las organizaciones humanas estn basadas en el poder y en la
distribucin del poder entre los individuos, grupos y subgrupos que forman parte de ellas. La vida de las organizaciones
es la historia de los diversos intereses presentes, de los conflictos derivados de la lucha de intereses, de los mecanismos
de control del poder y de la emergencia de contrapoderes.

A N T O L O G A

La visin poltica elimina la idea unitaria de la racionalidad organizativa y muestra la existencia de racionalidades
diferentes entre los componentes de una organizacin. Los procesos de negociacin interna reconducen procesos de
competencia y cooperacin donde la lucha por intereses propios, y los mecanismos de gestin directa e indirecta,
producen procesos de distribucin de poder (Lax y Sebenius,1991).
Cuando se piensa en la organizacin como en un espacio de poder, entramos de lleno en el anlisis poltico. Mediante la
metfora de la organizacin como institucin poltica, que va a ser desarrollada en la segunda parte de este texto,
aparecen un conjunto de nuevos aspectos: toda institucin tiene un gobierno, unas reglas de ejercicio del poder y unos
mecanismos para el cambio de las reglas, unos controles internos o externos que evitan la concentracin absoluta del
dominio, etc. La relacin individuo / organizacin puede ser considerada paralela a la relacin ciudadano / sociedad.
II.

HACIA LA DEMOCRATIZACIN DE LAS ORGANIZACIONES: EL CASO DE LA EMPRESA

CAPITALISTA.

Las grandes organizaciones son instituciones polticas que deben estar sometidas a reglas y controles colectivos. Un
orden social democrtico se ve limitado por el carcter autoritario de las organizaciones sociales y por la debilidad de sus
mecanismos participativos y democrticos. Por otra parte, muchos de los derechos individuales reconocidos para el
conjunto de la sociedad son negados o restringidos en el interior de las empresas y otras organizaciones.
Organizacin y dominacin.
Las corrientes sociolgicas ms influyentes en el siglo XX han planteado, alternativamente, el anlisis de los fenmenos
sociales en el plano del individuo o en el de las clases sociales, pero han prestado poca atencin a la realidad
institucional, a las organizaciones como sustrato bsico donde tienen lugar las relaciones entre los seres humanos.
En el mundo de los economistas neoclsicos las organizaciones humanas no tienen sustantividad propia, se predica para
ellas las reglas neoclsicas de la motivacin individual y sus acciones se consideran reductibles a simples y estrictas
normas de comportamiento. Las organizaciones, sean corporaciones capitalistas, partidos polticos o asociaciones de
consumidores actuaran segn reglas uniformes de racionalidad econmica, entendida como maximizacin de la utilidad.
En el enfoque individualista la preocupacin por la eficiencia empaa la existencia de dominacin, existe una ceguera
metodolgica inconsciente ante los fenmenos reales de subordinacin, de sometimiento, de dependencia, presentes
permanente y visiblemente en las organizaciones del mundo real. El paradigma dominante de la teora econmica
profesional durante el siglo XX ha sido el individualismo. A travs de su crisol metodolgico se considera la sociedad
como una mera multitud de individuos que realizan intercambios entre s. Las reglas del comportamiento econmico
derivadas de dicho paradigma han sido, a su vez, exportadas al resto de la ciencia social en un intento de generalizar su
base epistemolgica a pesar de que las bases del programa individualista son indisociables de supuestos conductistas
superados en el campo de la psicologa.
Por motivos diferentes tampoco los marxismos tradicionales han facilitado el avance del anlisis organizacional. En dicha
concepcin las clases sociales han constituido el instrumento metodolgico bsico para entender la sociedad y su
evolucin, para explicar el conflicto social, para dar entidad a una teora de la explotacin capitalista, para comprender la
naturaleza del estado, para explicar la constitucin del sujeto revolucionario o para establecer una teleologa de la
historia. El concepto de clase, mediante ese uso general, se convierte en una categora terica omnipresente. As, a
veces, se pierde de vista que el concepto de clase social es til para entender ciertos aspectos de la realidad pero que no
es la realidad misma. El anlisis de clase de raz marxiana debera combinarse con otros enfoques que incorporen
contenidos de anlisis institucional apropiados para iluminar los aspectos de la realidad que permanecen oscuros desde
formas unilaterales de pensamiento.

A N T O L O G A

Las realidades organizativas estn asociadas ntimamente con los procesos de dominacin social y con relaciones
asimtricas de poder en favor de la minoras dirigentes. La conexin intelectual entre organizacin y dominacin puede
adoptar mltiples orientaciones tericas, pero ninguna puede prescindir de la vinculacin entre las estructuras y
funcionamientos organizativos y la radical desigualdad de los seres humanos en cuanto integrantes de organismos
formales. Dentro de un anlisis poltico de la organizacin como instrumento de distribucin de poder, el concepto de
dominacin se ajusta mejor, a tal fin, que otros, como el de explotacin. El concepto de dominacin ilustra la doble
naturaleza de la accin racional, poniendo de manifiesto que cuando hablamos de racionalidad lo hacemos siempre
desde un punto de vista particular (Morgan,1990, p.303).
Capitalismo y disciplina.
No debe extraar que las primeras formas de organizacin del trabajo propias del desarrollo de la sociedad industrial
reprodujeran formas despticas de ejercicio del poder procedentes de la sociedad tradicional. Los modelos histricos
ejemplares de la vida organizativa eran la Iglesia y los cuerpos militares, organismos basados absolutamente en el
principio de jerarqua.
El sistema fabril es indisociable de la aparicin de nuevos mecanismos de control y de disciplina: "la tecnologa capitalista
y la divisin capitalista del trabajo no se desarrollaron por tanto en razn de su eficacia productiva tomada en s misma,
misma
sino en razn de la eficacia en el contexto del trabajo alienado y forzado, es decir, de un trabajo sometido a una finalidad
que le es extraa" (Gorz,1977).
En el Antiguo Rgimen lo disciplinario-institucional era algo residual, orientado al control de lo marginal al sistema -los
mendigos, los leprosos, los prisioneros polticos-. La eclosin de la nueva sociedad mercantil burguesa desarrolla y
ampla las instituciones disciplinarias, poniendo de manifiesto una nueva "microfsica del poder" que a partir de los siglos
XVII y XVIII invade el cuerpo social entero. La extensin de la empresa capitalista ejemplifica la difusin de los
instrumentos disciplinarios de control desde la periferia hasta el centro del sistema social. A travs de los procedimientos
disciplinarios se crea un orden lineal y evolutivo del espacio, del tiempo y de la voluntad. La disciplina articula piezas
humanas para hacer posible un aparato productivo eficaz.
Segn Foucault es preciso interpretar la evolucin de la sociedad capitalista como proceso de formacin y desarrollo de
una "sociedad disciplinar", mostrando los hilos que unen a diversas organizaciones como la escuela, la crcel, el hospital,
el ejrcito y la fbrica. Foucault llama disciplinas al conjunto de mtodos que permiten un control minucioso de las
operaciones del cuerpo y que garantizan la sujecin constante de sus fuerzas, garantizando la obediencia para conseguir
una mayor utilidad (Foucault,1990). Surge as una "anatoma poltica", una tecnologa del poder que busca el control de
lo que se hace, pero tambin de lo que se piensa y de lo que se quiere hacer. Respecto a la historia disciplinaria de la
explotacin capitalista se pueden poner de manifiesto cuatro ciclos de tcnicas sucesivas y entremezcladas de
dominacin: un ciclo panptico, un ciclo de disciplinarizacin extensiva -dentro y fuera de la fbrica-, un ciclo de
maquinismo disciplinario y un ciclo de disciplina contractual (Gaudemar,1991).
El proceso disciplinario se fundamenta en la divisin tcnica del trabajo, especialmente la de tipo vertical, que los
economistas clsicos, desde Adam Smith, haban considerado como natural o puramente determinada por causas
objetivas. La conviccin ideolgica de que la jerarqua es inevitable, por ser una necesidad funcional, es el autntico
fundamento de todo pensamiento conservador, incluyendo al de la izquierda estatalista.
En este terreno se plantea la cuestin del determinismo en relacin con las formas de organizacin. En el marxismo ha
predominado un determinismo econmico-tecnolgico de lo social, manifestado a travs de la primaca explicativa de las
fuerzas productivas sobre las relaciones de produccin (Cohen,1986).

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En el marco de un anlisis determinista de corte tecnolgico, el margen de actuacin de lo social se circunscribe a

variaciones en una direccin predeterminada. Incluso en las versiones "blandas" de dicho determinismo se concibe la
tecnologa como influencia causal fundamental respecto a la organizacin jerrquica del trabajo (Heilbroner,1996). As, la
transicin de la tecnologa del taller artesanal del siglo XVIII a la fbrica del siglo XIX y a la planta semiautomatizada del
siglo XX explicara el cambio en las relaciones sociales por las diferentes formas de supervisin y control que arrastran
consigo esos cambios tcnicos.
La relacin entre empresa y dominacin capitalista puede abordarse a partir del proceso histrico de emergencia de las
relaciones capitalistas industriales, que sustituyen una red de talleres de produccin, inmersa en una sociedad agraria,
por la produccin en fbricas. El desarrollo de la fbrica modific radicalmente la situacin de los trabajadores en la
produccin. Segn Marglin, la concentracin de los obreros en fbricas "no dependi de la superioridad tecnolgica de
las grandes mquinas. El secreto del xito de la fbrica, la razn de su adopcin, es que arrebataba a los obreros y
transfera a los capitalistas el control del proceso de produccin". Y enmendando a Marx, aade: "No fue la fbrica de
vapor la que nos proporcion el capitalismo, sino el capitalismo el que engendr la fbrica de vapor" (Marglin,1977, pp.45
a 96).
Al rechazar la metodologa determinista, toda divisin del trabajo se concibe como necesariamente social, en cuanto fruto
de una coordinacin colectiva de medios tcnicos e intelectuales. Frente a la supuesta determinacin de la organizacin
social por la tecnologa: no habra que invertir los trminos, y poner el acento en la determinacin de la tecnologa y del
uso de la misma por la organizacin social?
Sin incluir hiptesis exageradas sobre el comportamiento humano o el cambio de la sociedad, es decir, dentro del plano
de lo que Alec Nove denomina "socialismo factible", la lucha contra la divisin vertical del trabajo comienza por nuevas
condiciones respecto al ejercicio de la autoridad. La supresin de la radical separacin entre dirigentes y dirigidos es una
tarea humana de largo alcance, que sirve de fundamento a la necesidad urgente de un proceso de democratizacin. Su
primer paso es hacer explcitas las fuentes sociales de la autoridad y establecer lmites a su ejercicio, mediante
instituciones permanentes de control que expresen la conciencia de los sujetos respecto a sus organizaciones.
El caso de la empresa capitalista.
La empresa capitalista como producto histrico y, a la vez, como matriz de la sociedad capitalista, presenta una
configuracin estricta de los derechos de propiedad. Toda la ideologa burguesa sobre la empresa se fundamenta en
considerar las relaciones internas de la empresa como estrictamente contractuales.
Una reflexin sobre la empresa no debe ocultar su naturaleza de institucin integrada por seres humanos. Un anlisis de
la empresa capitalista en cuanto organizacin poltica lleva inmediatamente a plantear la legitimidad de la autoridad
interna y la vigencia de los derechos democrticos en su seno. Dada la amplitud de esta vertiente poltica conviene
comenzar por plantear una pregunta fundamental: es aplicable en el interior de las organizaciones la doctrina de los
derechos humanos inalienables?
El pensamiento liberal ha coexistido con una tradicin antidemocrtica que se fundamenta en la consideracin de que los
derechos personales, o al menos una parte de los mismos, son alienables y transferibles (Ellerman,1990). La teora
poltica del individualismo posesivo, desde Hobbes hasta Locke, ha puesto de manifiesto una concepcin del individuo
como propietario de su persona y de sus capacidades, con el derecho pleno de alienar sus capacidades a otros
propietarios en una relacin de cambio (Macpherson,1970). La sociedad poltica se reducira a una mera reguladora de
relaciones contractuales libres entre propietarios.

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Un elemento caracterstico del liberalismo autoritario es justificar instituciones no democrticas si gozan de acuerdo
social, si son aceptadas activa o pasivamente. El pensamiento liberal burgus se mueve de esta manera en una
dialctica permanente entre el individualismo posesivo radical y la justificacin de una razn superadora de los derechos
individuales -por ejemplo, la del estado-. Se manifiesta una visin transaccional y relativista del papel que corresponde a
los derechos humanos en el proceso social. En el "realismo poltico" el poder se autolegitima por su propia existencia
(Rubio Carracedo,1990).
La doctrina de los derechos humanos inalienables se opone, desde sus primeros pasos con Rousseau y Condorcet, al
liberalismo autoritario. Afirma que los hombres, por ser iguales, no pueden renunciar a su soberana personal. La
alienacin legal, incluso si es "consentida", del derecho de los individuos a participar directa o indirectamente en las
decisiones que le afectan puede constituir una violacin de la autonoma de la persona. El desarrollo de esa doctrina es
indisociable del activismo antiesclavista y sera aplicable no slo a los contratos de esclavitud sino tambin al contrato
tradicional de matrimonio -en cuanto a la mujer- o al contrato de trabajo asalariado en el capitalismo -respecto al
trabajador-.
Para aplicar la doctrina de los derechos inalienables en la empresa debemos partir de tres premisas. En primer lugar, que
los derechos personales de los trabajadores no pueden alienarse en el contrato de trabajo. En segundo lugar, que la
empresa es una organizacin de distribucin de poder, una organizacin poltica, y la autoridad dentro de ella necesita
una legitimacin que no puede derivarse directa ni nicamente del derecho de propiedad.
Finalmente, que la propiedad, la gestin y el control constituyen elementos diferentes y separables en el marco de la
empresa capitalista.
La principal cuestin derivada de la vigencia de los derechos humanos dentro de las organizaciones se refiere al principio
democrtico: tiene aplicacin en el seno de las organizaciones el principio democrtico o ste slo es predicable
respecto a las instituciones macrosociales? Si el principio democrtico forma parte de los derechos humanos
inalienables, no puede caber duda de su pertinencia tanto para el conjunto de la sociedad como en el seno de las
organizaciones humanas particulares.
Las actividades de las empresas afectan, entre otros, a los intereses propios de los siguientes grupos de individuos: los
trabajadores, los consumidores (o clientes de la empresa), los accionistas (o propietarios del capital), los proveedores y
los residentes locales. Dentro de ese conjunto de agentes es necesario distinguir entre los externos y los internos. La
situacin de los trabajadores, el principal grupo interno, es diferente a la del resto. Los trabajadores son afectados por las
decisiones de los gestores y propietarios y, adems, son personas sometidas a la autoridad de la direccin de la
empresa. Los consumidores, accionistas, proveedores y residentes locales son personas afectadas por las decisiones de
los directivos de la empresa pero no estn sometidos al principio de autoridad (Ellerman,1990).
Desde el punto de vista del anlisis estrictamente poltico-institucional es preciso diferenciar dos mecanismos mediante
los cuales se tienen en cuenta los derechos polticos de los afectados por la actividad de las empresas. Curiosamente, el
debate sobre la democratizacin de las empresas se ha centrado en Estados Unidos en los grupos de intereses,
mientras en Europa ha prevalecido la discusin sobre los derechos de los empleados (Mintzberg,1992).
El principio democrtico afirma que toda persona sometida a una autoridad debe tener un derecho directo de control -por
ejemplo, un voto- sobre esa autoridad, as como el derecho a participar directa / indirectamente en el proceso de toma de
las decisiones que le afectan.

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El principio democrtico debera ser aplicable a los trabajadores pero no necesariamente a los agentes externos,
respecto a los que sera inexcusable alguna modalidad del principio de los intereses afectados, segn el cual toda
persona afectada por las decisiones de una organizacin debe tener derecho a alguna forma de control indirecto que le
permita influir sobre esas decisiones. En el caso de los consumidores, la institucin del mercado, junto a la existencia de
asociaciones, parecen medios idneos para llevar a cabo ese control indirecto. En el caso de los accionistas y
proveedores, que tienen una esfera personal de decisiones capaz de afectar a las de la empresa, poseen un poder de
negociacin consustancial a su posicin. A los residentes locales se les debe reconocer un derecho de informacin y de
negociacin mediante sus representantes.
Desde un punto de vista poltico, la empresa capitalista, tal y como la conocemos, no es una organizacin democrtica ni
pluralista. En ella los accionistas han expropiado los derechos polticos de los trabajadores, aunque en la prctica hayan
perdido la capacidad de control sobre la direccin de la empresa en beneficio de los gerentes.
El carcter antidemocrtico de la empresa capitalista se fundamenta en la naturaleza del contrato de trabajo (Ellerman,
1990). El derecho a mandar sobre los trabajadores no procede de un atributo intrnseco del capital sino que es
contractual. Bajo el capitalismo, el contrato de trabajo abarca no slo la prestacin de servicios personales, sino tambin
una forma de servidumbre parcial, convirtiendo al trabajador es un elemento productivo enajenado de sus derechos
personales y polticos. Slo puede ser democrtica, y respetuosa con los derechos humanos, una estructura organizativa
que reconozca a los trabajadores los derechos de participacin y eleccin. Los derechos personales no pueden ser
asignados por los mercados sino por instituciones sociales.
De acuerdo con este anlisis, es la relacin empleador-empleado, no los derechos de propiedad, el elemento crucial para
entender la empresa. Por ello, los rasgos fundamentales de organizacin interna de la empresa capitalista y la de los
viejos estados burocrticos eran tan similares. El dilema propiedad estatal- propiedad privada, tal y como se ha
presentado en la tradicional diferenciacin izquierda-derecha es, en notable medida, una disyuntiva falaz: el centro de los
problemas debera situarse en la naturaleza del contrato de trabajo. Las cuestiones relativas a la forma de propiedad son
una derivada segunda. As, la lucha por una empresa democrtica y por los derechos inalienables de los trabajadores
debe considerarse independiente del tipo de propiedad de la empresa.
La democratizacin de las organizaciones.
La formacin de la sociedad burguesa implic dos proyectos simultneos muy diferentes: el "sueo de una sociedad
disciplinaria" y el "sueo de una sociedad democrtica". El modelo poltico naciente con la modernidad tiene una doble
naturaleza, supone al mismo tiempo una nueva tecnologa del poder y la emergencia de la autonoma social. La misma
conciencia burguesa que proclama la divisin social del trabajo y la autoridad completa del propietario respecto a su
propiedad, as como la subordinacin incondicional de los trabajadores al capital, se ve obligada a aceptar unos
principios diferentes respecto a la institucionalizacin poltica de la sociedad. Ello produce la constitucin en el orden
capitalista de una asimetra de derechos entre trabajadores y propietarios.
La historia de ese orden asimtrico es, tambin, la de las resistencias obreras y populares contra ese despotismo
burgus. El sufragio universal comenz a extenderse entre los pases capitalistas avanzados a partir del siglo XIX y se
generaliz plenamente a partir de 1945. Las consecuencias de esta irrupcin de los derechos democrticos en la
sociedad posesiva de mercado deben ser objeto de un anlisis riguroso. A pesar del predominio de las prcticas elitistas
de la democracia, la fuerza de la idea democrtica sigue siendo ascendente. Las revoluciones antiburocrticas que ha
conocido Europa a partir de 1989 y la desaparicin de numerosas dictaduras en el Tercer Mundo afirman ese innegable
poder.

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El proceso democrtico, cuyas ideas nacen en la Ilustracin, que aliment las revoluciones americana y francesa, que
impuls la doctrina de los derechos humanos inalienables, que abri el camino al movimiento obrero, y a los partidos
socialistas, se encuentra en la fase inicial de su recorrido vital. La democracia debe extenderse hacia nuevos mbitos. "Al
margen de la sociedad civil, formalmente libre, se perpeta (...) en las empresas una sociedad desptica, autoritaria, con
disciplina y jerarqua militares, que exige de los trabajadores al mismo tiempo la obediencia incondicional y la
participacin activa en su propia opresin. Y es perfectamente normal que, en los momentos propicios, esta sociedad
militarizada se plantee como la verdad de la sociedad capitalista misma, que tienda a desbordar los linderos de las
empresas y a invadir todos los dominios de la vida civil, preconizando en todas partes la instauracin del principio de
autoridad, la supresin del derecho de libre examen, de crtica, de discusin, de asamblea, y que considere como modelo
social ideal al hombre activo, pero limitado y sumiso, de vasta competencia pero limitada en su empleo slo al terreno
tcnico" (Gorz,1976, p.90).
La democratizacin de la empresa significa aplicar los principios democrticos, que se deben defender para la sociedad
en su conjunto, al lugar en el que los seres humanos trabajan. La democracia permite a las personas aprender a
gobernarse ellos mismos, no es un mecanismo para que los propietarios gobiernen su propiedad: por ello democracia en
la empresa y "direccin participativa" son visiones opuestas del problema. La democracia surge porque consideramos
que la empresa es una institucin humana: no un capital, no una suma de objetos de trabajo y medios de produccin
para cuya mayor eficiencia parezca conveniente introducir formas de participacin.
La forma de hacer efectiva esa democratizacin es un problema complejo. Las alternativas incluyen formas de
democracia representativa -el Consejo de Administracin como gobierno elegido- y mecanismos de democracia
participativa generales -intervencin de los consejos de trabajadores o de los sindicatos en los procesos de toma de
decisiones-. Al mismo tiempo, nuevas formas organizativas tendentes a acercar la toma decisiones a los niveles de
ejecucin, fomentan una nueva responsabilidad de los empleados.
La relacin entre las estrategias sindicales y el grado de presencia de normas de cogestin es un primer aspecto a
considerar (Gourevitch y otros,1991). De hecho en Alemania y en los pases nrdicos se ha avanzado desde el final de la
II Guerra Mundial hacia formas de cogestin (la "mitbestimmung") entre los accionistas y los sindicatos de trabajadores,
mientras en pases como Francia e Italia con fuerte implantacin de los sindicatos de influencia comunista, stos se han
opuesto tradicionalmente a tales mecanismos, primando la actuacin externa de las organizaciones obreras frente a la
conquista de posiciones dentro de la direccin de la empresa.
La estructura organizativa, frecuentemente piramidal, limita las posibilidades de democratizacin efectiva de las grandes
organizaciones. Pero esas estructuras pueden transformarse mediante procesos impulsados desde abajo, sobre todo
cuando existen alternativas organizativas que las nuevas tecnologas de la informacin hacen posibles, tal vez por
primera vez, en este momento histrico. Redes organizativas frente a mquinas burocrticas. En cualquier caso no
puede existir una receta nica, sino una bsqueda plural de avances hacia la democratizacin.
El reconocimiento del derecho de participacin en la eleccin de la direccin de la organizacin es un elemento esencial
del proceso de democratizacin. Al respecto ya existen importantes experiencias que la izquierda no ha sido capaz de
codificar ni de repensar unitariamente: conquistas sindicales en la lucha por la democracia industrial, experiencias
cooperativistas y autogestionarias o el papel que los consejos de trabajadores han tenido en ciertas coyunturas histricas
como elemento de accin para la conquista de derechos en el seno de la empresa.
Frecuentemente se ha sealado que los efectos sobre la distribucin del poder dentro de las organizaciones, derivados
de la introduccin de elementos de democracia representativa, pueden ser inicialmente pequeos. La democratizacin no

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es una panacea, pero es el nico camino para superar los actuales modelos organizativos. En cualquier caso, "una parte
esencial de las creencias socialistas es que hay una forma real de democracia econmica, que las personas pueden
influir en los asuntos en su condicin de productores y consumidores" (Nove,1988, p. 344).
III.

CONCLUSIN.

La posibilidad de cambiar la sociedad, de transformar las organizaciones, depende de nuestra capacidad de reinterpretar
la realidad para posibilitar nuevas formas de accin. Las imgenes organizativas suponen posibles marcos para la accin
transformadora. La metfora mecanicista recuerda permanentemente la necesidad de que las organizaciones sean
eficaces y eficientes y cumplan objetivos. La metfora biolgica nos debe mantener alertas sobre la necesidad de que las
organizaciones se ajusten a su entorno. La metfora cerebral nos impulsa a pensar en organizaciones ms inteligentes y
tendentes a constituirse en redes. La metfora poltica de las organizaciones debe hacer comprender la necesidad de su
democratizacin.
Presentar una visin multidimensional de la organizacin es una consecuencia de un proceso cognoscitivo orientado a
actuar sobre realidades complejas y que asume el pleno y explcito carcter social de las organizaciones en las que se
desenvuelve nuestra existencia.

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UNIDAD

2. PLANEACIN ESTRATGICA DE LOS

RECURSOS HUMANOS
2.1

Planeacin de la organizacin.

2.2

Auditora de recursos humanos.

2.3

Pronsticos de recursos humanos.

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PLANEACIN Y
ORGANIZACIN

INTRODUCCIN.
La planeacin es la primera etapa de la administracin, es el ejercicio
intelectual que habr de realizar el administrador ya que deber justificar
todas las acciones que habrn de realizarse en las reas sustantivas, de
apoyo y administrativas.

Por eso su importancia al determinar lo que se va ha ser cuantificando en tiempo y recursos, apoyados en la experiencia
de anteriores ejercicios que permitirn acercarse a los objetivos establecidos.
Cabe hacer mencin que los planes diseados para un ejercicio determinado deben tener un margen de error que oscile
no ms de diez puntos porcentuales hacia arriba y / o hacia abajo, ya que con este indicador se podr valorar la
efectividad del personal involucrado en este proceso.
La planeacin es la parte terica de la administracin, siendo el control el que debe por medio del mtodo cientfico,
comparar lo ideal con lo real; definir el margen de error, escudriar el motivo y retroalimentar a la planeacin para que en
futuros ejercicios pueda acercar los planes al cien por ciento.
Por lo antes expuesto es importante que los involucrados en la planeacin de la operaciones que realice el organismo
social deben ser entes pensantes, razonantes, bien organizados, detallistas, creativos e imaginativos, con un amplio
sentido de responsabilidad ya que en ellos recae el fracaso o el xito de los planes establecidos.
En este orden de ideas la planeacin determina los resultados a los que se quiere llegar, respondiendo a la pregunta que
se va ha hacer en el futuro tomando en cuenta todos los elementos y recursos que requiere la empresa, sin omitir las
contingencias que debern cuantificarse en tiempo y nmeros para su realizacin.
CONCEPTO.
La planeacin implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se a de realizar en el futuro
ya que entre otros aspectos minimiza los riesgos y determina los resultados, marcando los cursos de accin para que el
organismo social funcione en forma adecuada y ptima.
Dentro de la conceptualizacin se determinan cuatro elementos fundamentales: Los objetivos, los cursos alternativos de
accin, la eleccin y / o toma de decisiones y el futuro con que la mayora de autores inciden en sus definiciones, por lo
que definen a la planeacin como:
La Determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos con base en la investigacin y
elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.
En ese orden de ideas entendemos que la planeacin es indispensable en todo organismo social ya que puede prever
los cambios que puedan presentarse en el futuro, previendo las medidas necesarias para afrontar las consecuencias, por
ello los fundamentos bsicos que reflejan la Importancia son:

Que propicia el desarrollo de la empresa.

Reduce los niveles de incertidumbre aunque no los elimina.

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Prepara al organismo social para hacer frente a las contingencias que se presenten.

Mantiene una mentalidad futurista, teniendo ms visin de lo que habr de venir.

Establece un sistema racional de toma de decisiones.

Reduce al mnimo los riesgos basndose en hechos las decisiones.

Promueve la eficiencia , elimina la improvisacin.

Proporciona los elementos y los controla, adems de evaluar alternativas elevando la moral de todos los
integrantes por ser esta un ejercicio netamente incluyente.

Maximiza tiempo, elementos y recursos en todos los niveles de la empresa.

Los Principios rigen a cada una de las etapas del proceso administrativo y su aplicacin es necesaria para lograr una
administracin racional.
Estos principios son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observar en las
acciones de la administracin.
Por ello para ser asertivos en nuestra planeacin requerimos tomar en cuenta los siguientes principios.
1.

- Factibilidad .- Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de lograr, debe ser algo alcanzable que se

pueda cristalizar y no plasmar optimismos falsos.

2.

- Objetividad y Cuantificacin .- Es necesario que la base de los planes se sustente en datos reales, razonamientos

precisos y exactos. Es necesario utilizar datos objetivos y reales que reflejen sus aspectos cualitativos y cuantitativos
slo as ser confiable la planeacin.
3.

- Flexibilidad .- Es necesario que se establezcan mrgenes de errores para poder estar en posibilidades de afrontar

situaciones imprevistas las que pudieran ser para bien o para mal.
4.

- Unidad .- Todas las reas del organismo social deben subordinar sus planes a un plan rector, a un plan general,

por lo que deben ser consistentes en sus enfoques y armnicos para que no se contrapongan unos a otros.
5.

- Del Cambio de Estrategias .- Cuando por las condiciones en que se desarrolla la empresa un plan se extiende en

relacin al tiempo deber de sufrir ajustes para

replantearlo de ser necesario en forma total, sin que abandone

propsitos aunque si debern de modificarse, tambin las estrategias polticas, programas, presupuestos y
procedimientos para lograr sus fines.
Este principio no debe de confundirse con el de flexibilidad.
TIPOLOGA DE LA PLANEACIN.
Los planes se pueden clasificar segn el perodo en que se haya establecido en :

A corto plazo. Su tiempo no es mayor a un ao.

Inmediatos. Se establecen a seis meses.

Mediatos. Se fijan en un perodo de seis meses a un ao.

A mediano plazo. Son por un perodo de uno a tres aos.

A largo plazo. Se proyecta a ms de tres aos.

Con otro enfoque de planeacin integrada o planeacin total se subdividen los planes en :

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1.

- Estratgicos. Sirven de base a los dems planes y los disean y operan los niveles directivos basndose en

detectar las debilidades y potencialidades de la empresa buscando alternativas que minimicen las primeras y
potencialicen las segundas.
2.

- Tctica o funcional . Son ms especficos y estn ms enfocados a los departamentos subordinndose a los

estratgicos.
3.

- Operativos. Se rigen a los planes tcticos o funcionales y consisten en formular y asignar actividades que se

debern ejecutar en el nivel operativo de la organizacin.

ETAPAS DE LA PLANEACIN.
Propsitos.- La planeacin se inicia cuando se definen los propsitos, los que se conceptualizan como los fines
esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de todo organismo social.
Son las aspiraciones fundamentales o finalidades del tipo cualitativo que persigue en forma permanente o
semipermanente un grupo social.
Son pautas a seguir para disear los planes; se expresan genricamente y los determinan los altos funcionarios, se
establecen al inicio de la empresa y no se limita su duracin.
La mayora tienden a existir durante todo el ciclo de la empresa, aunque algunos pueden sufrir modificaciones por las
condiciones cambiantes en las que transita un organismo social.
Se deben establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan.
Caractersticas :
A) Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos.
B) Son genricos o cualitativos porque no se expresan en trminos numricos.
C) Son permanentes porque estn vigentes todo el perodo de vida de la organizacin.
D) Son semipermanentes porque pueden abarcar un perodo determinado.
Cmo ejemplo se puede citar que el propsito de una empresa puede ser:
Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas .
Aqu, no se cuantifican las utilidades, y cuando se elabore un plan, deben de considerar los propsitos como gua que
subordina las acciones futuras de la planeacin.
As, el Incremento de las Utilidades se fija para satisfacer a los accionistas que invierten en la empresa y por ltimo si
cambiara la estructura social repercutira en lo econmico y el propsito inicial no tendra validez y servira para un solo
perodo.
Su importancia radica en que sirven de cimiento a los dems elementos de la planeacin, orientan a los responsables de
la planeacin sobre el curso de accin, adems de identificar a la empresa y la sociedad con una imagen de
responsabilidad social.
Son la razn de la existencia del grupo social, en el presente y en el futuro y definen el xito o fracaso de una empresa.

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El administrador al establecer los propsitos debe recordar :

Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones errneas.

Comunicarlos a todos los miembros de la organizacin.

Evitar dogmatizarlos.

Deben estar acordes a los valores del grupo social.

No deben utilizarse para intereses personales.

No deben implantarse si no se han considerado.

No deben definirse con frases ambiguas, deben ser claros y realistas.

La planeacin requiere de tcnicas de investigacin ya que le proporciona informacin a todas sus etapas para que sea
racional.
La investigacin es un proceso apoyado en el mtodo cientfico que busca obtener informacin relevante y fidedigna, con
el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos.
Se utiliza en la planeacin, por ser sta, una actividad eminentemente intelectual.
Por ello la investigacin aplicada a la planeacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el
logro de los propsitos, as como, los medios ptimos para conseguirlos.
El mtodo cientfico est constituido por las siguientes etapas:

Definicin del problema.

Recopilacin de informacin.

Observacin.

Experimentacin.

Encuesta.

Muestreo.

Determinacin de la hiptesis.

Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis.

Presentacin del informe.

Premisas.
Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias futuras que afectarn el curso en que se va a
desarrollar el plan.
Se establece en el inicio del proceso, aunque pudieran desarrollarse por su esencia en el transcurso del plan.
Literalmente una premisa quiere decir una proposicin que se establece antes como suposicin introductoria o implcita.
Las premisas de acuerdo con su naturaleza pueden ser:
Internas : Cuando se originan dentro de la empresa.
Externas: Su origen es ajeno a la empresa y pueden ser:
- De carcter poltico.
- De carcter legal.
- Tendencias fiscales.

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- Tendencias en la legislacin.
-Econmicas.
- Sociales.
- Tcnicas.
- Otros factores.
Objetivos :
Despus de establecer los propsitos y de investigar las premisas, se determinan los objetivos, mismos que nos indican
los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado.
Los objetivos tienen diversas acepciones, el diccionario nos dice que es relativo al objeto en s si lo analizamos como
trmino militar ste se refiere al punto donde se a de concentrar el fuego, y/o lograr lo que se quiere conquistar.
Proviene del latn objetium, que significa cosa que se arrolla adelante, por ello los objetivos implican objetos o fines que
se determinan hacia el futuro.
Los objetivos presentan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse en un tiempo determinado.
Caractersticas.
- Se establecen a un tiempo especifico.
- Se determinan cuantitativamente.
Ejemplo:
Lograr una utilidad neta de quince millones de pesos durante los dos primeros aos.
Hay confusin en los conceptos objetivos y metas, pero en esencia es lo mismo, aunque las metas se fijan despus de
establecer los objetivos.
Clasificacin
- Generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
- Tcticos o departamentales. Involucran exclusivamente a una rea o un departamento de la empresa.
LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS.
- Asentarlos por escrito.
- Recordar las preguntas claves ( qu, cmo, donde, quin, cuando y porqu)
- No confundirlos con los propsitos o las estrategias.
- Deben ser difundidos y conocidos, por todos los integrantes de toda la organizacin.
- Deben ser estables; procurar que no cambien.
- Estrategias.
- Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos
para lograr los objetivos en condiciones ms ventajosas.
Se consideran cursos de accin general porque su establecimiento elige las alternativas o alternativa con la que se
lograrn mayores beneficios al organismo social.

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Para su establecimiento se recomienda seguir tres etapas:

1.

- Determinacin de los puntos de accin o alternativas. Hay que buscar el mayor nmero de alternativas.

2.

- Evaluacin. Es la etapa en que analiza y se pondera a cada una de las alternativas, tomando en cuenta sus

ventajas y desventajas, con apoyo en tcnicas de investigacin.

3.

- Seleccin de alternativas. Aqu se deben considerar las alternativas ms idneas basndose en cuanto a

factibilidad y ventajas, seleccionando las que permitan lograr los objetivos de la empresa.
4.

Ejemplo. Excursin de un grupo de jvenes a un balneario de la ciudad de Cuernavaca.

La empresa deber de considerar un nmero mnimo de reas claras en torno a las cuales se establezcan las estrategias
para facilitar la eleccin de alternativas y la utilizacin de los recursos para lograr los objetivos.
La reas claves de resultados son las actividades pasivas de una empresa que esta relacionada con su desarrollo.
Importancia:
Las estrategias son trascendentales por que :
- Sin estrategias no se logran los objetivos.
- Son lineamientos generales que permiten guiar la accin.
- Sirven para lograr los objetivos y ejecutar la decisin.
- Facilitan la toma de decisiones, porque valoran las alternativas.
- La complejidad hace necesario establecerlas.
- Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.
LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS.
Para que cumplan con su funcin es necesario:
- Asegurar que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
- Determinarlas con claridad.
- No confundirlas con las tcticas.
- Debern considerar las experiencias para establecerlas.
Tcticas o Departamentales. Son lineamientos especficos que refieren a cada departamento.
Operativas o Especificas. Se asignan a los niveles inferiores quienes las aplican en sus decisiones.
Las estrategias en cualquier nivel deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr las aspiraciones de la
empresa y deben ser claras accesibles y realistas para que su interpretacin sea uniforme.
Por su origen pueden ser:
Externas. Cuando se originan afuera de la empresa, ejemplo, la competencia, el gobierno, las asociaciones de
industriales, profesionales, etc.
Consultadas. Por la dinmica del trabajo, en ocasiones, los niveles inferiores buscan la opinin o instruccin de sus
inmediatos superiores generndose stas polticas.
Formuladas. Se emiten en lo alto de la pirmide para guiar las conductas de accin.
- Analizar las coincidencia que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

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A N T O L O G A

- Al establecerlas auxiliarse de tcnicas de investigacin.

Caractersticas:
Las ms sobresalientes son :
- El concepto es el tradicional militar porque incluye aspectos competitivos.
- Su vigencia esta vinculada a los objetivos de un ciclo.
- Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que fue til, en otro tiempo, puede ser la menos indicada.
- Las estrategias deben ser especificas para cada una de las reas claves.
- Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.
Polticas.
La palabra poltica proviene del Griego Politike, que significa Arte de Gobernar una Nacin, el diccionario la define
como : Arte o traza conque se maneja un asunto y traza significa Plan para realizar un fin, este vocablo tiene dos
acepciones; una que significa la adquisicin y ejercicio del poder y la otra la que identificamos como la Etapa de la
Planeacin.
Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos en los generales a observar en la toma de
decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
Son criterios generales de ejecucin que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.
Clasificacin.
En base al nivel jerrquico en que se formulen y con las reas que abarquen pueden ser:
Estratgicas o generales. Se formulan en el nivel de toma de decisiones y establecen lineamientos que guan a la
empresa.
Implcitas. Cuando no existe una poltica, origina ciertos lineamientos que se aceptan por ser lgicos y hacen costumbre
en la organizacin. Se recomienda que se legitime esta poltica y se fije cumpliendo las normas y se conviertan en
formalizadas.
Importancia.
Su importancia es imprescindible porque:
* Facilitan la delegacin de autoridad.
* Motivan y estimulan al personal al dejar que tomen ciertas decisiones
* Evitar perdidas de tiempo a las autoridades superiores.
* Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
* Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
* Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
* Indican al personal, como deben actuar en sus funciones.
* Facilitan la induccin del personal.
LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIN.
- Deben establecerse por escrito.
- Redactarse claramente.

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A N T O L O G A

- Comunicarse a todos los niveles de la empresa.

- Deben coordinarse con las dems polticas.
- Revisarse peridicamente.
- Deben ser aplicables a la empresa.
- Deben estar acordes con los objetivos de la empresa.
- Deben ser flexibles.
Programas.
Una vez determinadas las etapas anteriores, se requiere elaborar un programa, el que se define como:
Un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades especificas que habrn de realizarse para alcanzar los
objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.
La elaboracin de un programa debe de seguir un procedimiento:
1.- Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2.- Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3.- Interrelacionar las actividades definiendo cuales van primero ,que actividades son simultneas y que actividades se
desarrollan despus.
4.- Debern asignar a cada actividad el tiempo que requiere para su realizacin, as como, los recursos necesarios.
La grfica ms utilizada es la grfica de Gant, ya que es la ms accesible y menos laboriosa y su interpretacin es
sencilla.
Clasificacin .
Lo programas son tcticos y operativos:
Los Tcticos, se establecen para una rea o actividad; ejemplo, un programa de produccin.
Los Operativos, se establecen en las unidades o secciones de las que consta una actividad; ejemplo, programa de
fabricacin de motores.
Los programas operativos son ms especficos que los tcticos, y ambos son parte de una estructura compleja, por lo
que, deben darse a conocer ya que unos se subordinan y afectan a otros.
Importancia.
Los programas son necesarios porque suministran informacin, sirven como herramienta de control, identifican a los
responsables de realizarlos, disminuyen costos, orientan sobre las actividades que deben realizarse, determinando el
tiempo por lo que evitan la duplicidad de esfuerzos.
Lineamientos para su elaboracin.
Debemos tomar en cuenta lo siguiente:

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- Deben participar todos los involucrados en el proceso.

- Deben ser flexibles.
- Deben evitarse los programas que se contrapongan entre s.
- Deben establecerse por escrito graficarse y ser de fcil comprensin.
- Deben adaptarse a las modificaciones o cambios que pudieran darse en un futuro.
Presupuestos.
Son programas en que se les asigna cifras a las actividades.
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresada en trminos
econmicos (monetarios) junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan.
Los presupuestos son indispensables al planear ya que a travs de ellos, se proyecta en forma cuantificada los
elementos que necesita la empresa para lograr sus objetivos.
Consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y adecuacin de recursos, adems de controlar las actividades de
la organizacin en trminos financieros.
Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especfico que determina por anticipado en trminos
cuantitativos, el origen o asignacin de recursos de la empresa para una perodo especifico.
Caractersticas:
Los presupuestos se diferencian de las otras etapas por lo siguiente:

Es un esquema que se elabora en un documento formal y ordenado sistemticamente.

Se expresa en trminos cuantitativos.

Es general porque se establece para toda la empresa.

Es especfico porque se desagrega para cada una de las reas de la empresa.

Es diseado para un perodo determinado.

Clasificacin de los presupuesto.

1.- Estratgicos o Corporativos. Se establecen en el nivel de toma de decisiones y determinan la asignacin de recursos
de toda la organizacin.
2.- Tcticos o Departamentales. Se formulan para cada una de las reas de actividad en la empresa; ejemplo,
presupuestos de ventas.
3.- Operativos. Se calculan para secciona de los departamentos, ejemplo, presupuesto de mantenimiento.
De acuerdo a la forma en que se catalogan pueden ser : Fijos o Rgidos, se basan en metas bien definidas,
Flexibles. Permiten conocer los resultados previamente y por Programas. En los que los recursos se enfocan a las reas
que rediten ms beneficios.
Su elaboracin se hace a partir de la fijacin de los objetivos generales establecidos por la direccin; Se calculan
tomando en cuenta los pronsticos y resultados numricos de ejercicios anteriores y participan en su elaboracin los
responsables de las reas involucradas.

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Un sistema integral presupuestal debe incluir:

- Presupuestos de operacin que abarca, presupuestos de ventas, produccin, compras, mano de obra, etc., etc.
- Presupuestos de capital. Son

inversiones capitalizables que realiza la empresa y de activos fijos como son :

maquinaria, equipo, edificios, etc., etc.,

- Presupuesto financiero. Contempla balance, estado de resultados, de origen y de aplicacin de recursos, de flujo de
caja.
Importancia.
Son importantes porque son unidades de medida, comparables, adems de medir el desempeo de las reas sirve como
patrn de ejecucin, coordina las actividades, adems de ser un medio de control.
Tambin determinan el lmite y alcance de las erogaciones, estableciendo bases para la accin correcta y reduce al
mnimo los costos, entre otros aspectos.
Para su elaboracin debe de considerarse:
* Revisar constantemente las cifras fijadas.
* No deben ser rgidos.
* Deben manifestar lmites y alcances de las cifras establecidas.
* Al basarse en estimaciones puede ocultar errores.
Procedimientos.
Establecen la secuencia de las actividades rutinarias y especificas.
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguir en la realizacin de
un trabajo repetitivo.
El procedimiento determina el orden en que deben realizarse un conjunto de actividades sin indicar la manera, ya que
sta la define el mtodo.
Un mtodo detalla la forma exacta de como ejecutar una actividad previamente establecida.
Los mtodos son ms detallados que los procedimientos y se establecen en las actividades rutinarias y repetitivas.
Por eso mtodo y procedimiento estn relacionados, ya que los segundos determinan el orden lgico y los primeros nos
dicen como ejecutar las actividades.
Importancia.
* Determinan el orden lgico de las actividades.
* Promuevan eficiencia y especializacin.
* Delimitan responsabilidad, eliminando duplicidades.
* Determinan como hacerse, cuando hacerse y quin lo hace.
* Son aplicables en funciones repetitivas.
Lineamientos para su implantacin.
Para que cumplan su funcin es necesario :
- Antes de su aplicacin, se capacite al personal.

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A N T O L O G A

- Sean accesibles y fciles de interpretar.

- Se representen en forma grfica.
- Se adecuan a situaciones reales y factibles.
- No deben de ser demasiado rgidos.
- Deben ser estables.
Planes.
Los planes son esquemas resultantes de la planeacin, de tal forma que toda o cada una de sus etapas vertidas por
escrito, son planes.
Para que el diseo de un plan sea efectivo requiere de :
1.- Autorizacin. Slo los planes oficiales deben ser elaborados y ejecutados.
La autorizacin debe existir para :
Iniciar el estudio del plan.
Prepararlos.
Ejecutarlos.
Confrontarlos.
2.-- Objetividad. Se funda en datos y elementos cientficos.
3.- Actualizacin. Requieren ser diseados para adaptarse a cambios de la empresa.
4.- De naturaleza confidencial. Su conocimiento debe ser limitado a un selecto grupo.
5.- Sencillez. Debe ser de fcil comprensin.
6.- Adecuacin. Deben adaptarse a las necesidades y posibilidades de quienes los apliquen.
7.- Completo. Que abarquen todas las actividades de la organizacin.
8.- Ventajoso. Debe dar beneficios a cada uno de los protagonistas de la organizacin.
Tcnicas de la Planeacin.
Para planear es necesario recurrir a herramientas para optimizar recursos y lograr resultados.
As el administrador formar decisiones ms adecuadas. La complejidad de estas tcnicas varia segn tamao, recursos
y factores de la empresa,
ORGANIZACIN.
INTRODUCCIN.
La organizacin es el segundo tramo del proceso administrativo, residiendo su importancia por ser el elemento que se
encarga de estructurar el organismo social, dependiendo de esta estructura el xito o fracaso de la misma.
La organizacin responde a las necesidades y perspectivas de la exigencia que requieren para lograr los objetivos
institucionales, por lo cual requiere instrumentar y crear la normatividad necesaria y la estructura orgnica acorde para
que las metas sean alcanzadas por la empresa

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A N T O L O G A

En esta etapa es necesario ser asertivo para lograr la armona entre las relaciones que deben existir entre las funciones,
los niveles y las actividades, buscando que no exista duplicidad, para efectuar el proceso.
Adems de cuidar que no exista dispendio de recursos materiales y mano de obra ociosa entre el elemento humano.
Con ello la organizacin al buscar la eficiencia y la eficacia crea el engranaje de la organizacin bien aceitado y lo hace
trabajar en armona, tratando de encontrar un acoplamiento que permita al organismo social transitar del deber ser (ideal)
que lo ubica la planeacin a la realidad, aspecto que apoyado en la organizacin, lo ejecuta la direccin. En otras
palabras, la organizacin es el eslabn entre la planeacin y la direccin de todo organismo social y su asertividad
trascender en la medida en que se acerque al logro de los objetivos
La organizacin si bien est al mismo nivel de la planeacin requiere de sta que concluya sus planes para que pueda
crear la estructura necesaria que realizar los planes.
CONCEPTO.
La organizacin se refiere a la forma en que se divide el trabajo, se jerarquizan y coordinan las funciones, con lo cual el
hombre desde siempre ha buscado eficientizar sus elementos y recursos.
Despus de establecer lo que se quiere hacer, es necesario determinar como hacerlo, y que medidas se aplicaran
para hacerlo, lo que es posible slo a travs de la organizacin.
La palabra organizacin tiene tres acepciones, una etimolgica que proviene del griego organn, que significa
instrumento; otra que se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la
organizacin como un proceso.
Las tres acepciones involucran la idea de una estructura con diferentes enfoques, aunque nuestra expectativa es analizar
los elementos de la organizacin como proceso o etapa de la administracin.
Por lo anterior, la organizacin es a la empresa como la estructura a un edificio, por ser la organizacin la que establece
la disposicin y correlacin de tareas que deben de llevar a cabo todos y cada uno de los integrantes del organismo
social, para lograr los objetivos.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO.
1.- Estructura. La organizacin establece el marco fundamental donde deber operar el organismo social.
2.- Sistematizacin. Las actividades y recursos deben someterse y coordinarse racionalmente para ser un facilitador en el
trabajo y la eficiencia.
3.- Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar requiere agrupar, jerarquizar, dividir y asignar
funciones.
4.- Jerarqua. Debe establecer niveles de mando y responsabilidad.
5.- Simplificacin de funciones. Establece los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo, de la mejor manera posible.
Definicin.
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos mediante la determinacin
de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social.

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IMPORTANCIA.
Los aspectos fundamentales que reflejan su importancia son :
1.- Es de carcter continuo y todos los cambios que sufra la empresa debern ser adecuados por sta etapa.
2.- Es un medio a travs del cual se establece la forma idnea de lograr los objetivos de la empresa.
3.- Suministra los mtodos para que se realicen las actividades eficientemente con un mnimo de esfuerzo.
4.- Evita la lentitud y la ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
5.- Elimina la duplicidad de mando y funciones.
PRINCIPIOS.
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional y son :
1.- Del Objetivo. - Todas las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y los
propsitos de la empresa.
2.- Especializacin. - La ejecucin del trabajo debe realizarse subdividindose en actividades relacionadas y delimitadas,
ejecutadas por un solo individuo quin lograr eficiencia y destreza.
3.- Jerarqua.- Definir los niveles de mando que comuniquen lo que se vaya hacer y que vean que se haga.
4.- Paridad de Autoridad y Responsabilidad.- Al grado de autoridad contenido corresponde tambin una carga de
responsabilidad.
5.- Unidad de Mando.- Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe.
6.- Difusin.- Deben conocer los involucrados las obligaciones, de ser posible por escrito y comunicarlas objetivamente.
7.- Amplitud o Tramo de Control.- Se refiere al nmero de subordinados que deben reportarle a un jefe y no deben ser
ms de seis para no saturarlo y logre ser eficiente.
8.- De la Coordinacin .- Debe buscarse el equilibrio adecuado de todas las funciones considerando tiempos y
movimientos.
9.- Continuidad.- Despus de implantar la estructura, es necesario mantenerse, mejorarse y adecuarse a las necesidades
cambiantes de la empresa.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIN
Las etapas de la organizacin son dos:
Divisin del trabajo y
Coordinacin.

La Divisin del Trabajo. - Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con precisin,
eficiencia y el mnimo esfuerzo, buscando la especializacin de los individuos.

Para dividir el trabajo hay que observar los siguientes pasos:

Jerarquizacin.Jerarqua proviene del griego Hierajes (Jerarca), que significa superior y principal en las ordenes eclesisticas.
Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia.
Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados segn autoridad y responsabilidad que poseen.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquizan:
* Los niveles jerrquicos deben ser mnimos e indispensables.

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* Se debe definir el tipo de autoridad de cada nivel.

Departamentalizacin.A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud, se le
conoce con el nombre de departamentalizacin
A.- Secuencia de la departamentalizacin.Para departamentalizar es conveniente seguir una secuencia:
1.- Listar todas las actividades de la empresa.
2.- Clasificarlas.
3.- Agruparlas en orden jerrquico.
4.- Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5.- Especificar relacin de autoridad, responsabilidad y obligacin entre funciones y puestos.
6.- Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre departamentos.
7.- El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debe estar relacionado con el tipo y tamao de
la empresa.
B.- Tipos de departamentalizacin.Los ms usuales son:
1.- Funcionales.- Son cuando agrupan actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin.
2.- Por productos.- Se hace con un producto o grupos de productos susodneos.
3.- Geogrfica o por Territorios. Se utiliza bsicamente en las reas de ventas donde realizan actividades en sectores
alejados.
4.- Clientes.- Se crean cuando buscan servir a los compradores o clientes (ejem. Almacenes comerciales).
5.- Por Procesos o Equipo.- Pueden servir de base para la creacin de departamentos (ejem. Departamentos de tornos y
departamentos de fresadoras).
6.- Secuencia.- Se utiliza en niveles operativos y se departamentaliza por alfabeto, numrico o de tiempo (ejem.
Departamento de cobranza, de tarjetas de crdito, A - G / H - O / P - Z).
Coordinacin ..La coordinacin sincroniza y armoniza los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea.
La divisin del trabajo debe complementarse con la coordinacin para lograr la unidad de esfuerzos, para que se
sincronicen con las funciones y se logre la eficiencia y la eficacia que requiere la empresa.
La coordinacin es tambin el establecimiento de lneas de comunicacin y autoridad fluida.
La funcin bsica de la organizacin es lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos; bien integrados y balanceados en
el grupo social.
La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social con el fin de lograr oportunidad,
unidad, armona y rapidez; en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.
TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN.
Son los distintos tipos o modelos de estructuras que se pueden implantar en un organismo social y dependen del giro
magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin.
Los ms usuales son:

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Organizacin lineal o militar.

Se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona que toma las decisiones y tiene la responsabilidad
del mando.
El jefe asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez le reportan a l solamente.
Las ventajas son: mayor facilidad en la toma de decisiones, no hay conflictos de autoridad, es claro, sencillo y til en las
pequeas empresas y mantiene la disciplina.
Sus desventajas son: que es rgida e inflexible, la organizacin depende de hombres claves no fomenta la
especializacin y los ejecutivos estn siempre saturados de trabajo.
Organizacin funcional o de Taylor.
Su autor propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal y
que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su campo.
La organizacin funcional divide el trabajo, establece la especializacin de manera que cada hombre desde el gerente
hasta el obrero ejerciten el menor nmero posible de funciones.
Las ventajas son: mayor especializacin, se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona, se planea la divisin del
trabajo, adems, desaparece el trabajo manual del intelectual y disminuye la presin y cargas de trabajo del jefe.
Como desventajas tiene que dificulta la localizacin de responsabilidad, afectando la disciplina, adems de violar el
principio de mando pudiendo originar conflictos y confusin, dando lugar tambin a rozamientos entre los responsables.
Organizacin lineolineo-funcional.funcional.Combina los dos tipos anteriores tomando de la organizacin lineal o militar la autoridad y responsabilidad que se
transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial. Y de la funcional busca la especializacin de cada
actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es la ms utilizada por ser la que ms ventajas y menos desventajas
tiene hoy en da.
Organizacion Staf.Staf.Es potestativa de las grandes empresas que tuvieron la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles y de
contar con especialistas que proporciones informacin experta y de asesora a departamentos en lnea. No tiene
autoridad y se representa con lneas punteadas.
Como ventajas tiene que hacer fluir los conocimientos expertos para solucionar problemas y hacer posible el principio de
autoridad.
Como desventajas puede producir confusin adems de ser ineficaces y crear conflicto o mala competencia con los
departamentos en lnea.
Organizacin por comits.
comits.mits.Consiste en asignar los diversos asuntos a un grupo de funcionarios con el mismo nivel jerrquico, que deciden en
comn los problemas que les encomiendan.
Los comits ms usuales son:
1.- Directivos.- Representan a los accionistas que deliberan asuntos que surgen y requieren su atencin.
2.- Ejecutivo.- Los designan los directivos para ejecutar los acuerdos que ellos tomaron.
3.- De Vigilancia.- Inspeccionan labores aisladas del personal de la empresa.
4.- Consultivo.- Esta integrado por especialistas que emiten su dictamen sobre asuntos que le son encomendados.

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Sus ventajas son que las soluciones son ms objetivas, porque estn dictadas por varios criterios, compartes
responsabilidad sus miembros, adems de que permiten que las ideas se fundamenten y critiquen y se aprovechan
conocimientos de especialistas.
Como desventajas tiene que son lentos, pueden crear conflictos y roces entre los integrantes y pueden los gerentes
traslapar su responsabilidad en el comit.
Organizacin Matricial ..Se conoce como organizacin de matriz, de planilla, de proyecto o administracin de producto.
Combina la departamentalizacin por proyecto, con la de funciones. O sea, que existe un gerente funcional que se
encarga de las labores del departamento con una sobreposicin de un gerente de proyecto quien es el responsable de
los resultados del propio proyecto.
Surge este tipo como una respuesta a la expansin de las empresas y a la necesidad de desarrollar proyectos con
especialistas de varios departamentos.
Este modelo puede adoptarse a toda la empresa o solamente a una rea especifica. Se implanta a largo plazo ya que
requiere recursos y esfuerzos, y bien administrada representa una combinacin de las ventajas de la estabilidad de la
organizacin tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administracin por proyectos.
Tiene como ventajas que coordina la satisfaccin de necesidades, proporciona una comunicacin interdepartamental
entre funcionarios, permiten que cambien de una actividad a otra y favorece el intercambio de experiencias entre
especialistas.
Como desventajas se tiene que confunden quin depende de quin; se lucha por el poder existe perdida de tiempo y el
personal se opone al cambio en el inicio de su implantacin.
TCNICAS DE ORGANIZACIN.ORGANIZACIN.Son las herramientas necesarias para llevar a cabo emocional; durante el proceso de organizacin son indispensables y
las principales son:
Organigramas.Se conocen como grficas de organizacin y representan la estructura formal, que muestra las interrelaciones, los
niveles, las obligaciones y la autoridad que existe en la empresa.
Pueden clasificarse por su objeto, por su rea y por su contenido, los primeros se subdividen en estructurales,
funcionales y especiales. Por su rea se dividen en generales y departamentales. Por su contenido se dividen en
esquemticos y analticos.
Para representarlos existen cuatro formas:
1.- Verticales. Los niveles jerrquicos se determinan de arriba para abajo.
2.- Horizontales.- Los niveles jerrquicos se determinan de izquierda a derecha.
3.- Circulares.- Los niveles jerrquicos se determinan del centro hacia afuera
4.- Mixtos .- Por razones de espacio se utiliza el horizontal y el vertical.
Manuales.Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica la informacin acerca de la organizacin de
la empresa.
Son tiles porque uniforman y controlan las funciones, delimitan actividades, responsabilidades y funciones, aumentan la
eficiencia de los empleados, son fuentes de informacin, evitan duplicidad de funciones y de mando, mejoran los
sistemas y reducen costos, entre otros aspectos.
En su contenido debe de observarse que tengan: Un ndice, objetivos y fundamentos legales, fechas de terminacin y/o
correccin, nombres y firmas de quienes elaboran y autorizan, adems de instructivo para su operacin.

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Existen:
- Manuales de organizacin.
- Manuales departamentales.
- Manuales interdepartamentales.
Diagramas de Procedimiento o de Flujo.
Son la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento.
Con los flujo gramas, se simplifica el trabajo, mejora algunas operaciones, elimina demoras y se logra mejorar la
distribucin de la planta.
Para su elaboracin se utilizan los siguientes signos:

Operacin.
Inspeccin.

Transporte.
Espera o Demora.

Almacenamiento.

Anlisis de puestos.Tcnica en la que se clasifica pormenorizadamente las labores que se desempean en una unidad de trabajo especifica
e impersonal, as como caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo usufructa.
Esta tcnica busca:
- Mejorar los sistemas de trabajo.
- Delimitar funciones y responsabilidades.
- Evita fugas de autoridad y responsabilidad.
- Fundamentar programas de entrenamiento.
- Retribuir adecuadamente al personal.
- Mejorar el proceso de seleccin de personal.
El anlisis de puestos contiene:
1.- Descripcin de puesto.
2.- Definicin genrica y/o objetivo.
3.- Definicin especifica y/o objetivos.
4.- Especializacin del puesto.
5.- Requisitos:
- Escolares y de conocimientos.
- Habilidades.
- Destrezas.
- Experiencia.
- Requisitos fsicos.
- Esfuerzo.
- Responsabilidad.
El anlisis de puestos debe de aplicarse en forma permanente, ya que la empresa est constantemente en cambio y su
adecuacin y actualizacin es necesaria e indispensable.

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A N T O L O G A

UNIDAD

3. PSICOLOGA EN LAS ORGANIZACIONES

3.1

mbito de la Psicologa en las organizaciones.

3.1.1 Devenir de la Psicologa de la organizacin.

3.2

Problemas

contemporneos

en

las

organizaciones.
3.2.1 Problemas

psicolgicos

en

organizaciones.
3.2.2 Planteamiento de problemas.
3.2.3 Toma de decisiones en la organizacin.
3.3

Ambiente organizacional.

3.3.1 Comunicacin organizacional.

3.3.2 Motivacin.
3.3.3 Liderazgo.
3.3.4 Relaciones interpersonales.
3.3.5 Relaciones intra grupales.
3.3.6 Relaciones intergrupales.

33

las

A N T O L O G A

LA COMUNICACIN
EN LAS

LA COMUNICACIN

ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES

nacen de ese aislamiento o teln, que impide que la orden clara e

"Muchos conflictos, y una buena parte de la ineficiencia laboral,

incluso el espritu de las ms razonables propuestas, lleguen a su
destino".
Redfield; CH. E. (Univ. Chicago)

Aspectos esenciales de la comunicacin.

comunicacin.
Una gran cantidad de acciones de los seres humanos esta caracterizada por la comunicacin, particular atencin tiene
para las organizaciones este aspecto tanto en las relaciones interpersonales como en las organizacionales (entre
empresas y sus trabajadores) y entre la organizacin y su entorno y dentro de stas los Recursos Humanos juegan un
importante rol para mejorarla.
Podemos decir que la comunicacin es el fundamento de toda vida social y que este proceso responde a dos aspectos
esenciales que son:
Informar-- Est dirigida a la razn, a la inteligencia.
Persuadir--Se dirige a la afectividad, a los sentimientos.
Por excelente que sea una idea, si sta no se trasmite a quien debe actuar sobre ella de nada servira. Cuando las
personas dominan sus metas as como las razones que impulsan a los directivos en la toma de decisiones se eleva la
confianza y la buena voluntad de los empleados.
Por la razn antes expuesta la comunicacin juega un rol importante en las tareas de direccin, donde se plantea que
ms del 70% del tiempo de un directivo lo emplea en la comunicacin, en funcin de los distintos problemas que debe
resolver, tales como: solucin de conflictos, negocios, coordinacin de actividades, informacin de decisiones y otros,
para ello tengamos en cuenta que:

La comunicacin no es solamente verbal, existe tambin a travs de los gestos, la postura adoptada, el tono y

otros aspectos del lenguaje del cuerpo que no son los verbales.

La comunicacin verbal es llamada digital y la no verbal se le denomina analgica.

Importante tambin es la interaccin entre las personas ya que puede ser simtrica (como personas iguales) o

complementaria (como personas desiguales), esto es muy importante ya que de ello depende la reaccin de una
persona frente a la otra.

Integralmente un mensaje no slo trasmite informacin sino trata de influir en la conducta, luego se establece

una concatenacin entre el contenido y las relaciones.

Con los aspectos anteriores (contenido y relacin) se crean las condiciones para una buena comunicacin,

esa capacidad que se crea con esta interrelacin se conoce como meta comunicacin.

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A N T O L O G A

Pongamos cuatro variantes que pueden ocurrir:

Si existe acuerdo entre contenido y relacin la posibilidad de conflicto es nula.
Si existe acuerdo en el contenido y no en la relacin se impone la frase estamos juntos por trabajo.
Si existe acuerdo en la relacin y no en el contenido, con madurez no hay afectacin sensible.
Desacuerdo entre ambas, inminente el conflicto.
Concepto de comunicacin.
comunicacin.
Debemos tener en cuenta que el xito de toda institucin depende del conocimiento e identificacin de sus miembros con
los objetivos a alcanzar y de la creacin de un clima de trabajo favorable y esto slo se logra mediante una comunicacin
efectiva.
Es necesario tener totalmente claro:
Qu es informacin?
Qu es comunicacin?
Para su esclarecimiento diremos que la informacin no es ms que la transferencia de un mensaje del emisor al
receptor.
La comunicacin es algo ms compleja y en la cual intervienen otros elementos, graficaremos la misma para su mejor
comprensin.

Si analizamos el grfico anterior, vemos que por parte del receptor debe existir accin, comprensin e interpretacin del
mensaje, ya que lo ms importante en la comunicacin es lo que entiende el que recibe, es por ello el papel que debe
jugar la retroalimentacin, radicando en estos elementos la diferencia entre la informacin y la comunicacin.
Una vez visto lo anterior podemos plantear una definicin (con independencia que existen otras) para la comunicacin:
"La transmisin y recepcin articulada o inarticulada de ideas, sentimientos y actitudes con el objetivo de obtener una
respuesta."
Proceso de Comunicacin
Como ya hemos planteado, este es un proceso complejo donde intervienen aspectos relacionados con las personas
como son los sentimientos, las percepciones, las intenciones y actitudes entre otros.

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A N T O L O G A

Ahora veremos como ocurre este proceso.

Elementos que intervienen en el proceso de comunicacin:

Emisor. Es el sujeto que presenta una informacin, una intencin, una idea a otro sujeto llamado receptor.

Codificacin. Es el lenguaje por el cual se pueden expresar la informacin, las intenciones, las ideas.

Mensaje. Lo que el emisor pretende comunicar al receptor a travs de un medio o canal.

Canal. Es el portador del mensaje como el telfono, la computadora, etc. De su seleccin adecuada depende en

gran medida el cumplimiento del objetivo.

Decodificacin. Es la traduccin realizada por el receptor.

Receptor. Es el sujeto que recibe el mensaje.

Retroalimentacin. Es lo que permite al emisor saber si el receptor recibi o no el mensaje.

Valorando el proceso debemos tener en cuenta lo siguiente:

El fin de una comunicacin es que sta sea eficaz y para que esto suceda lo que comprende el receptor debe

coincidir con lo que el emisor desea enviar.

El mensaje del emisor debe llevar un contenido.

La comunicacin es la emisin de mensajes que requieren respuesta.

Que la respuesta del receptor este en dependencia de su percepcin.

No obstante todos estos elementos que hemos expuesto, a veces no logramos una adecuada comunicacin como
consecuencia de aspectos que inciden negativamente, a los que se les denominan ruidos constituyendo verdaderas
murallas o barreras.
Entre estas murallas podemos citar:

Percepciones diferentes.

Distorsiones en la comunicacin, influenciadas por el ambiente.

o

Diferencias de lenguaje.

Relacionadas con las diferentes significaciones sobre una misma cuestin, apreciadas por el receptor, o mensajes
que pueden no tener un sentido.
o

Ruido.

Factor que perturba o confunde una comunicacin inherente o no a las personas.

o

Emotividad.

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A N T O L O G A

Reaccin emocional que influye en la manera de interpretar un mensaje.

Desconfianza.

Inexistencia de una verdadera identidad entre emisor y receptor o el deseo implcito del que remite de encubrir sus
verdaderas intenciones.
Hasta el momento hemos visto algunos aspectos tericos y definiciones sobre comunicacin, as como otros que
pudieran limitar su normal desarrollo, ahora ofreceremos algunas proposiciones prcticas para el logro eficaz de sta.
Comenzaremos planteando que las murallas enumeradas anteriormente no son infranqueables y existen tcnicas para
superarlas y para ello en sentido general debemos observar:
1.

Reconocimiento de lo que nos afecta.

2.

Actuacin para superarlas.

Tcnicas.
Ruido.
Eliminarlo
Crear un ambiente favorable.
Contrarrestarlos con mensajes claros, precisos y firmes.
Diferencias de lenguaje.
Lenguaje simple y directo.
Explcito con los trminos tcnicos.
Percepciones diferentes
Explicacin clara del mensaje de forma que sea entendido por los que tienen diferentes puntos de vista.
Emotividad.
Valorar su propio estado de nimo y el de los dems.
Favorecer un ambiente de apoyo.
Interpretar y entender las reacciones de los otros.
Desconfianza.
Ser honesto y actuar con buenas intenciones.
Ejemplo personal.
Actuacin coherente.
Elementos prcticos para una comunicacin eficiente.
eficiente.
o

Ante todo tener el objetivo de comunicarse.

Saber escuchar.

Mantener la calma y una actitud racional, aunque su estado emocional sea fuerte, tenga en cuenta que la
forma es tan importante como lo que se dice.

Hable con claridad, sin rodeos y adaptando lo que quiere decir a quien esta escuchando y a la situacin.

Motive y deje que la contraparte hable, as conocer su criterio

Haga preguntas y tenga en cuenta todas las ideas.

Evite debates innecesarios, pueden daar la relacin.

Sea reflexivo.

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A N T O L O G A

Emita sus criterios proporcionando opciones creativas.

Cuando sea posible apoye sus palabras con acciones.

Trate de retroalimentarse para conocer si el mensaje se entendi y se acept.

Tenga en cuenta no slo lo que dice su interlocutor, sino adems sus gestos y sobre todo las expresiones del
rostro.

Piense, razone lo que quiere decir antes de expresarlo.

El receptor debe tener en cuenta sus posibilidades de recepcin e interpretacin as como estar al tanto de
todas las formas en que el emisor le puede trasmitir algn mensaje.

Costos de una comunicacin deficiente.

deficiente.
o

Costos monetarios

Disminuye el servicio al cliente con la correspondiente prdida de algunos de ellos.

No detectar con rapidez las amenazas competitivas.

No dar respuesta a tiempo a determinados acontecimientos.

Tiempo y energa gastados.

Oportunidades perdidas.

Aumenta la frustracin y disminuye la eficiencia.

No se aprovecha la sabidura colectiva.

Incremento de las tensiones, desmotivacin, falta de identificacin de los intereses comunes en fin se daa el
clima de trabajo.

Especial inters debemos poner en la escucha lo cual no siempre hacemos y en muchas ocasiones deseamos ms
hablar. A continuacin ofrecemos el material " Tcnicas de escuchar activamente " tomado de Community Boards.
1.

El escuchar activamente le permite a las personas saber que se esta escuchando y entendiendo. Cuando las

personas sienten que se les escucha se expresan de una forma completa. El escuchar activamente tambin ayuda al
escuchante a obtener informacin til de la persona que esta hablando.
2.

Ponga en foco la idea principal y declare esa idea en sus propias palabras. Esto lo deja saber al que esta hablando

que l o ella ha sido comprendido (a) y que usted se da cuenta que situacin es seria.
3.

Acepte los sentimientos expresados por la otra persona sin necesidad de aprobarlos, ni estar de acuerdo.

4.

Haga preguntas que anime a la otra persona a darle los detalles de la situacin.

5.

Haga el esfuerzo de ponerse en lugar de la otra persona para que usted pueda comprender lo que l o ella esta

tratando de decir y porque es tan importante.

6.

Pregunte: Cuando no comprenda, cuando necesita ms explicacin, cuando usted quiere demostrar que esta

escuchando.
7.
8.

Sea paciente: No se apure ni interrumpa a la otra persona, dele tiempo para que diga lo que quiere decir.
Mire directamente a la persona. Su rostro, ojos, postura y gestos son instrumentos de comunicacin muy

importantes.

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A N T O L O G A

9.

Obtenga los puntos principales. Concntrese en las ideas ms importantes. Historias y estadsticas pueden ser

importantes, pero no les ponga atencin a menos que apoyen o definan las ideas principales.
10.

No discuta mentalmente: Cuando este haciendo lo posible para

comprender a la persona, no discuta mentalmente. Discusiones internas crean una barrera entre usted y el que habla y
no le deja realmente escuchar.
11.

No compita con la otra persona. El discutir, criticar o desviar la vista puede perturbar al que est hablando.

12.

Evite asumir. No asuma que otros usan las palabras en la misma forma que usted. No asuma que esta

mintiendo, tratando de avergonzarle o alterando la verdad.

No decida que son malas personas porque tratan de

persuadirle, o que estn enfurecidos porque demuestran entusiasmo.

Comunicacin Organizacional.
La comunicacin organizacional tiene varias definiciones aunque en sentido general todas versan alrededor del mismo
aspecto.
Segn Gerald Goldhaber es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes.
Andrade de San Miguel por su parte la define como el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los
integrantes de una organizacin y entre sta y su medio.
Tomando otras definiciones podemos decir que es el conjunto de tcnicas y actividades interdependientes que facilitan el
proceso de comunicacin entre sus miembros y entre la organizacin y el entorno.
La comunicacin organizacional podemos dividirla en interna y externa, la primera dirigida a los integrantes de la
organizacin y la segunda a las relaciones pblicas, relaciones de ventas, publicidad, etc.
Tipos de comunicacin organizacional.
o

Ascendente. El emisor se encuentra en un nivel inferior al receptor.

Descendente. El flujo se origina del emisor arriba y ms abajo el receptor.

Horizontal. Ambos al mismo nivel.

Informal (rumores). De persona a persona sin atender niveles segn los deseos de stas de compartir y
relacionarse.

Importancia de la comunicacin en las organizaciones.

Hasta hace algunos aos un elemento clave para los directivos era mandar, hoy da es mucho ms importante
establecer una comunicacin coherente y as coordinar las decisiones sobre las actividades a realizar.
Las funciones de direccin, planificacin, organizacin, direccin y control, se cumplen a travs de la comunicacin.
Al inicio del tema planteamos una definicin de comunicacin no slo para ser vista en su aspecto terico, sino valorar
tambin el contenido prctico que lleva implcito, veamos que:
La comunicacin necesariamente debe aportar un contenido.

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A N T O L O G A

Debe cumplirse el principio de direccionalidad. (O sea el paso de sentimientos de una persona a otra y viceversa).
Tener en cuenta en una comunicacin grupal las interrelaciones entre las personas y como esta vara en dependencia de
los canales que utilicemos.
Citemos dos ejemplos el A y el B
A- Enlace en cadena entre el interlocutor y el grupo.

B- Enlace independiente entre el interlocutor y cada uno de los integrantes del grupo.

Estos dos casos pueden producir:

o

Una relacin diferente en cada enlace.

Una reaccin distinta en la misma persona.

La comunicacin no debe limitarse a trasmitir instrucciones, sino que previamente debe haber definido misiones y
responsabilidades, con una transferencia amplia y bien coordinada en todos los sentidos.
Con el nimo de reflexionar y a la vez encaminar un trabajo adecuado en este sentido pregntese:
Se transfieren o comunican con facilidad las ideas, deseos o dificultades dentro de nuestra empresa?
Llegan sin deformacin a la persona que debe estar informada y capacitada para decidir y resolver, o sucede lo
contrario?
Que medidas estamos tomando para resolver nuestra presente situacin?
Glosario
Conflicto. Desacuerdo acerca de las asignaciones de recursos o fricciones relativas a metas, valores, u otras; pueden
surgir a nivel interpersonal u organizacional. Proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de
manera negativa o esta apunto de afectarla un alguno de sus intereses.
Organizacin. Dos o ms personas que colaboran en forma estructurada para lograr una meta o un conjunto de metas.
Percepcin. Accin de percibir. Comprensin por el individuo de lo que se le pretende comunicar. Proceso por el que el
individuo organiza una informacin.
Rol. Es el vnculo entre el individuo y la organizacin, combina las expectativas acumuladas en torno al puesto de
trabajo, formal, tcnica, informal y personal.

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A N T O L O G A

UNIDAD

4. INDUCCIN Y SELECCIN DE
PERSONAL
4.1

La funcin de admisin y el empleo.

4.1.1 Polticas bsicas.

4.1.2 Etapas

del

proceso de

evaluacin de

personal.
4.2

Anlisis de puestos.

4.2.1 Aspectos conceptuales.

4.2.2 Estructura y contenido de los anlisis de
puestos.
4.3

Estructuracin de seleccin de personal.

4.3.1 Exmenes de personalidad.

4.3.2 Exmenes de inteligencia.
4.3.3 Aplicaciones a la evaluacin de personal.
4.3.4 Estructuracin de estudios de seleccin.
4.4

La entrevista.
41

A N T O L O G A

4.4.1 La entrevista de seleccin.

4.4.2 Planeacin de la entrevista.
4.4.3 Tcnicas para la entrevista.
4.4.4 La entrevista de salida.
4.5

Contratacin y filiacin.

4.5.1 Contrato individual.

4.5.2 Contrato colectivo.
4.5.3 Organismos fiscales.
4.6

Programas de induccin-integracin.

4.6.1 Concepto e importancia.

4.6.2 Modelos de programas para la induccinintegracin.
4.6.3 Manuales de bienvenida.

42

A N T O L O G A

SELECCIN DEL PERSONAL

1.

Proceso de seleccin.

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes

obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso
de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto
tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para
los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben
ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce
la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Contratacin.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que
puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin
de contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin tiene
importante radical en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la
administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin.
2.

Objetivos y desafios
desafios de la seleccin de personal.

Tres elementos esenciales.

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de nuevo personal. La
informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los
niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisin , y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica
y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se
puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros
elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los
aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.
3.

Seleccin de personal:
personal: panorama general.

El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante.
Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas
proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades
generales de la organizacin.

43

A N T O L O G A

Seleccin Interna
Bsqueda Interna
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de
los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer
la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de
personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer
al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar
decisiones rpidas en esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el
administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin
ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren
conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo
llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de
solicitantes.
4.

Formula de la razn de seleccin.

La razn de seleccin se determina mediante la frmula:

Nmero de candidatos contratados = Razn de la seleccin Nmero total de solicitantes
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de
adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.
El Aspecto tico.
Comportamiento Antitico.
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar, la conciencia de lo
importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los
favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda
otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El administrador de recursos
humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona
que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se
referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.
Desafos de la Organizacin.
Limitantes Internas.
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa
impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos
elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor
cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no
solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al bienestar general de la comunidad.

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A N T O L O G A

Flexibilidad.
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores
diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de
los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales
y humanos a sus polticas de seleccin.
5.

Concepto global de seleccin.

Sistema De Seleccin.
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple,
especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Mediante los
sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las
vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo tanto, con
ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los
programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran
difusin.
6.

Recepcin preliminar de solicitudes.

Empleados y Empresas.
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales
eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la
peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese
momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el
principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta
entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin
preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los
pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as
como de los recabados durante la entrevista.
7.

Pruebas de idoneidad.

Procedimiento.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del
puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones
de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes.
Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es necesario
agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo en determinadas circunstancias.
Validacin de Pruebas.
Validez.
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa
con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante.

45

A N T O L O G A

Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin practica y el racional.
Demostracin prctica y enfoque racional
El enfoque de la demostracin practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite
establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostracin
practica no se puede aplicar debido a que l numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin.
Instrumentos para la Administracin de Exmenes y una Palabra de Cautela
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en
cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible,
porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el
examinador.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de las tcnicas
empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una
prueba de actitud numrica y concentracin puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.
8.

Entrevista de seleccin.

Preguntas Claves
La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el
puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el
candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas
latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el
solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de
problemas o de provocacin de tensin.
En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre
diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn.
Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o
experiencia del solicitante.

46

A N T O L O G A

Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que
inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas
interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de
proceso.
Entrevistas mixtas
En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no
estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La
parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especificas del
solicitante.
Entrevista de solucin de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones
interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentara.
Entrevista de provocacin de tensin
Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como reacciona el
solicitante a ese elemento.
9.

El Proceso de Entrevista.
Entrevista.

Consta de cinco etapas:

Preparacin del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen
preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo
tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la
empresa.
Creacin de un ambiente de confianza.
La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su
organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las
interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no
trasluzca aprobacin o rechazo.
Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas.
As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato
basndose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las
preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador
imaginativo puede aumentar en forma considerable.

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A N T O L O G A

Terminacin.
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el
tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene
de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del
proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato.
Evaluacin.
Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus
impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista
que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse
considerable informacin.
Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no
hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la
aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede
redundar en el rechazo de personas idneas o
(igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso,
jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.
10. Verificacin de datos y referencias.
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las
referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias
personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del
trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente
objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores
o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos
capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de
que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica.
11. Examen mdico.
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones
para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que
padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se
ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

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A N T O L O G A

12. Resultados y retroalimentacin.

El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la
seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable
es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la
mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

49

A N T O L O G A

UNIDAD

5. ADIESTRAMIENTO, CAPACITACIN Y
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
5.1

Conceptos de: educacin, adiestramiento,

capacitacin y desarrollo.
5.2

Proceso de la capacitacin.

5.2.1 Investigacin de necesidades.

5.2.2 Determinacin

de

necesidades

de

capacitacin.
5.2.3 Estructuracin de planes y programas.
5.2.4 Programas de capacitacin colectiva y
programas de capacitacin permanente.
5.2.5 Aplicacin de programas.
5.2.6 Evaluacin y seguimiento.
5.3

Mtodos de enseanza-aprendizaje.

5.3.1 Mtodos tradicionales.

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5.3.2 Mtodos activos.

5.3.3 Mtodos audiovisuales.
5.4

Dinmica de grupos.

5.4.1 Concepto y mbito.

5.4.2 Importancia de la dinmica grupal.
5.4.3 Procesos grupales.
5.5

Ejercicios vivenciales.

5.5.1 Ejercicios vivenciales estructurados.

5.5.2 Ejercicios vivenciales no estructurados.
5.6

El papel del instructor.

5.6.1 Habilidades.
5.6.2 Responsabilidad del instructor.
5.7

Estrategia de desarrollo del personal dentro

de la empresa.
5.7.1 reas de desarrollo.
5.7.2 Planeacin de carrera y vida.
5.8 Marco legal de la capacitacin y el adiestramiento.
5.8.1 Anlisis de la ley federal del trabajo.
5.8.2 La empresa y el sindicato.

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A N T O L O G A

CAPACITACIN Y
DESARROLLO

Introduccin.
Da a da con mayor conviccin las empresas verifican
verifican que los recursos
humanos son el activo ms importante y la base cierta de la ventaja
competitiva en un plan de desarrollo estratgico.

Esto significa que da a da habr mayor inversin en la capacitacin, retencin y sustitucin del personal que conforma
una organizacin. Los cambios se producen cada vez en menor espacio de tiempo. La adaptacin de la empresa a los
mismos exige un compromiso especial de su recurso humano. La identificacin del ser humano con la empresa es la
nica base que har posible el cambio permanente para evitar el avance de la competencia.
Incluso despus de un programa de orientacin, en pocas ocasiones los nuevos empleados estn en condiciones de
desempearse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientacin
y la capacitacin pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden
prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades
futuras independientemente de las actuales.
Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial la
capacidad como empleado directivo.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las
principales fuentes de bienestar para el personal de toda organizacin.
Capacitacin y desarrollo del personal.
La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo, en tanto que el propsito de la educacin es preparar
a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.
Concepto y tipos de educacin

Educacin: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse
a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo
con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios principios
personales.
El tipo de educacin que nos interesa es la educacin profesional.

La educacin profesional es la educacin, institucionalizada o no, tendiente a la preparacin del hombre para la vida
profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas:

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Formacin profesional: es la educacin profesional que prepara al hombre para una profesin.

Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educacin profesional que perfecciona al hombre par una
carrera dentro de una profesin.

Capacitacin: es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o funcin.

La formacin profesional es la educacin profesional, institucionalizada o no que busca preparar y formar para el
ejercicio de una profesin en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo
plazo, buscando cualificar al hombre para una futura profesin. Puede darse en las escuelas, y tambin dentro de las
propias empresas.
El desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento
profesional en determinada carrera en la empresa o para que se vuelva ms eficiente y productivo en su cargo.
Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probables que las vacantes que identifica el plan de recursos
humanos puedan llenarse en el mbito interno.
Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no
tienen solo un puesto temporal.
La capacitacines la educacin profesional que busca adaptar al hombre para determinada empresa.
Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual personas
aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos.

En el sentido utilizado en

administracin, la capacitacin implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organizacin, de la tarea ya sea compleja o simple.
Objetivos de capacitacin y desarrollo
Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y
desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondr.
Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentacin sobre el programa y los
participantes.
Los principales objetivos de la capacitacin son:
1-

Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares de la organizacin.

2-

Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos actuales sino tambin para

otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3-

Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un clima ms satisfactorio

entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
El contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento.

53

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1-

Transmisin de informaciones:
informaciones el elemento esencial en muchos programas de capacitacin es el contenido: distribuir

informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genricas,
referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organizacin, su poltica, sus
reglamentos, etc. puede cobijar tambin la transmisin de nuevos conocimientos.
2-

Desarrollo de habilidades:
habilidades sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el

desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitacin a menudo orientado de
manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3-

Desarrollo o modificacin de actitudes:

actitudes por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes ms

favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de
supervisin, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las dems personas. Tambin puede involucrar e implicar la
adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del
entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o tcnicas de ventas.
4-

Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar el nivel de abstraccin y conceptualizacin

de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel
de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios
Estos cuatro tipos de contenido de capacitacin pueden utilizarse separada o conjuntamente.
Beneficios de la capacitacin de los empleados
Como beneficia la capacitacin a las organizaciones:
o

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes mas positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.

Crea mejor imagen.

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promueve le desarrollo con vistas a la promocin.

Contribuye a la formacin de lideres y dirigentes.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos.

Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin:

o

Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones.

Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones

relaciones internas y externas, y adopcin de polticas:
o

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.

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A N T O L O G A

Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales.

Hace viables las polticas de la organizacin.

Alienta la cohesin de grupos.

Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

Aprendizaje.
La capacitacin es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje.
El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. El aprendizaje es un factor fundamental del
comportamiento humano ya que afecta poderosamente no solo la manera como las personas piensan, sienten y hacen,
sino tambin sus creencias, valores y objetivos.
Factores del aprendizaje.

El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensa. De manera similar, tiende a

discontinuar al comportamiento que no le trae ninguna recompensa.

Este fenmeno, que tiende a repetir el

comportamiento recompensador y eliminar el comportamiento no recompensador, se denomina ley del efecto.

La frecuencia de los estmulos es otro factor importante en el aprendizaje. Por lo general, los estmulos

repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reaccin, en tanto que los estmulos no frecuentes tienden a ser
respondidos con mayor variacin.

La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es grande, el aprendizaje tiende a

ser rpido; sin embargo, si la recompensa es pequea, esta no consigue atraer la misma atencin del individuo.

El tiempo transcurrido entre el desempeo y la recompensa tambin afecta el aprendizaje. Una recompensa

inmediata parece producir aprendizajes ms rpidos que una recompensa retardada.

Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de comportamiento, que entran en

conflictos con los nuevos que debern sustituirlos.

Se necesitan tres condiciones para esta sustitucin: operacin

diferente, tiempo y nuevo ambiente. Estas condiciones debern estar asociadas a recompensas mayores para llevar a la
persona a desaprender cosas viejas y adquirir cosas nuevas.

El aprendizaje esta afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta. Algunas respuestas son

mucho ms difciles y complejas, el proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos ms simples y concretos y,
paulatinamente encaminarse, hacia los ms complejos y abstractos.
Principios del aprendizaje.
El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden observar y medir. La mejor forma de
comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje.

El aprendizaje muestra etapas de

progresin y etapas de estabilizacin. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:
1.

procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo

2.

procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de aprendizaje para acelerar
el proceso:

Participacin: el aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende puede
participar en forma activa.

Repeticin: es posible que la repeticin deje trazos mas o menos permanentes en la memoria.

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Relevancia:

el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e

importancia para quien recibe la capacitacin.

o

Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto, corresponde
mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.

Retroalimentacin: proporciona a las personas que aprenden, informacin sobre su progreso.

Otros principios del aprendizaje.

o

El individuo debe acompaar los resultados de su desempeo.

El individuo aprende mejor cuando esta motivado para aprender.

El aprendizaje es profundamente influenciado por la recompensa y por el castigo.

La distribucin de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la monotona y los periodos
adecuados para la asimilacin de lo aprendido.

El ejercicio y la practica muchas veces son indispensables para el aprendizaje y la retencin de habilidades.

El aprendizaje eficiente depende de la utilizacin de tcnicas adecuadas. Estas tcnicas varan segn el tipo
de material que va a ser aprendido: van desde la presentacin comprensiva hasta las tcnicas de adquisicin
de habilidades motoras.

El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales.

El proceso de la capacitacin.
Primer paso: Determinacin de necesidades de capacitacin.
Si la actividad de capacitacin no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es muy difcil justificarla.
Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y desarrollo. Estos proyectos
suponen la realizacin de actividades que no se estn haciendo en el presente.
Solo un milagro hara que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca hicieron sin que mediase una
accin de aprendizaje. Por lo tanto, la bsqueda de necesidades de capacitacin no es mucho ms que la clarificacin
de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff,
corresponde al administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia
de capacitacin.
A el le competen todas las decisiones referidas a la capacitacin, bien sea que utilice o no los servicios de asesora
prestados por especialistas en capacitacin.
Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son:
Evaluacin de desempeo:
Mediante la evaluacin de desempeo es posible descubrir no solo a los empleados que vienen efectuando sus tareas
por debajo de un nivel satisfactorio, sino tambin averiguar qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata
de los responsables del entrenamiento.
Observacin:
Verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo dao de equipo, atraso con relacin al cronograma,
perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc.
Cuestionarios:
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin ( check list) que pongan en evidencia las necesidades de
entrenamiento.

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Solicitud de supervisores y gerentes:

Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen
propensos a solicitar entrenamiento para su personal.
Entrevistas con supervisores y gerentes:
Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante
entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.
Reuniones interdepartamentales:
Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales,
planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
Examen de empleados:
Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
Modificacin de trabajo:
Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el
entrenamiento previo de los empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo.
Entrevista de salida:
Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para conocer no solo su opinin sincera
acerca de la empresa, sino tambin las razones que motivaron su salida.

Es posible que salgan a relucir varias

diferencias de la organizacin, susceptibles de correcciones.

Anlisis de cargos:
El conocimiento y la definicin de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se
puedan preparar programas adecuados de capacitacin para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos
especficos segn las tareas, adems de formular planes de capacitacin concretos y econmicos y de adaptar mtodos
didcticos.
Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos indicadores sirven para
identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de
necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).

Indicadores a priori:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionaran necesidades futuras de capacitacin fcilmente previsibles. Los
indicadores a priori son:
o

Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados.

Reduccin del numero de empleado.

Cambio de mtodos y procesos de trabajo.

Sustituciones o movimiento de personal.

Faltas, licencias y vacaciones del personal.

Expansin de los servicios.

Modernizacin de maquinarias y equipos.

Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.

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A N T O L O G A

Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitacin no atendidas. Estos problemas por lo general, estn
relacionados con la produccin o con el personal y sirven como diagnostico de capacitacin.
a.

b.

Problemas de produccin:

Calidad inadecuada de la produccin.

Baja productividad.

Averas frecuentes en equipos e instalaciones.

Comunicaciones defectuosas.

Prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el campo.

Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.

Exceso de errores y desperdicios.

Elevado numero de accidentes.

Problemas de personal:

Relaciones deficientes entre el personal.

Numero excesivo de quejas.

Poco o ningn inters por el trabajo.

Falta de cooperacin.

Faltas y sustituciones en demasa.

Errores en la ejecucin de ordenes.

Dificultades en la obtencin de buenos elementos.

Segundo paso: Programacin de la capacitacin.

Una vez hecho el diagnostico de capacitacin, sigue la eleccin y prescripcin de los medios de capacitacin para sanar
las necesidades percibidas.

Una vez que se ha efectuado la determinacin de las necesidades se procede a su

programacin.
La programacin de la capacitacin esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben ser
analizados durante la determinacin:
1.

Cul es la necesidad?

2.

Dnde fue sealada por primera vez?

3.

Ocurre en otra rea o en otro sector?

4.

Cul es su causa?

5.

Es parte de una necesidad mayor?

6.

Cmo resolverla, por separado o combinada con otras?

7.

Se necesita alguna indicacin inicial antes de resolverla?

8.

La necesidad es inmediata?

9.

Cul es su prioridad con respectos a las dems?

10.

La necesidad es permanente o temporal?

11.

Cuntas personas y cuantos servicios alcanzaran?

12.

Cul es el tiempo disponible para la capacitacin?

13.

cul es el costo probable de la capacitacin?

14.

quin va a ejecutar la capacitacin?

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La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes informaciones, para que la
programacin de la capacitacin pueda disearse:
a)

QU debe ensearse?

b)

QUIN debe aprender?

c)

CUNDO debe ensearse?

d)

DNDE debe ensearse?

e)

CMO debe ensearse?

f)

QUIN debe ensear?

Plantacin de la capacitacin.
La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo siguiente:
o

Enfoque de una necesidad especifica cada vez.

Definicin clara del objetivo de la capacitacin.

Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos.

Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible.

Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como tipo de entrenador o
instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando:

Nmero de personas.

Disponibilidad de tiempo.

Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.

Caractersticas personales de comportamiento.

Local donde se efectuara la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del
mismo, en la empresa o fuera de ella.

poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms oportuno o la ocasin mas propicia.

Calculo de la relacin costo-beneficio del programa.

Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos que requieran ajustes o
modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como
resultado de la capacitacin, el siguiente paso es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de
capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje
Tcnicas de capacitacin
Estas se dividen en:
1. Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo:
o

Capacitacin en el puesto: contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeo
real.

En muchas compaas, este tipo de capacitacin es la nica clase de capacitacin disponible y generalmente incluye la
asignacin de los nuevos empleos a los trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la
capacitacin real.
Existen varios tipos de capacitacin en el puesto. Probablemente la ms conocida es el mtodo de instruccin o sustituto,
en la que el empleado recibe la capacitacin en el puesto por parte de un trabajador experimentado o supervisor.

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En los niveles ms bajos, la instruccin podra consistir solamente en que los nuevos trabajadores adquieran la
experiencia para manejar la mquina observando al supervisor.
Sin embargo esta tcnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia. Por ejemplo, la posicin de asistente
se utiliza para capacitar y desarrollar a los futuros gerentes de alto nivel de la compaa.
La rotacin de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados es otra tcnica.
La capacitacin en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente econmica, los trabajadores en capacitacin
aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o
dispositivos de aprendizaje programados.
El mtodo tambin facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtienen una
retroalimentacin rpida sobre lo correcto de su desempeo.
Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben tener en consideracin cuando se
disea un programa de capacitacin en el puesto.
Los instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir los materiales necesarios de capacitacin.
Los trabajadores experimentados que se eligen como instructores debern ser capacitados a fondo en los mtodos
apropiados de instruccin.
Paso 1: PREPARACIN DEL APRENDIZ
1.Haga que se sienta tranquilo.
2.Explique por qu se le ensea.
3.Cree inters.
4.Explique el por qu del puesto.
5.Coloque al empleado tan cerca como sea posible de la posicin de trabajo normal.
6.Familiarice al empleado con el equipo, materiales, herramientas y trminos de oficio.
Paso 2: PRESENTACIN DE LA OPERACIN
1.Explique los requerimientos de calidad y cantidad.
2.Realice el trabajo al ritmo normal.
3.Realice el trabajo en un ritmo lento varias veces explicando cada paso.
4.Revise de nuevo el trabajo lentamente explicando puntos claves.
5.Haga que el empleado explique los pasos conforme el instructor realiza el trabajo lentamente.
Paso 3: PRUEBA DE DESEMPEO
1.Haga que el empleado realice el trabajo varias veces, lentamente, al tiempo que explica cada paso. Corrija las
fallas.
2.El instructor hace el trabajo a ritmo normal.
3.Haga que el empleado realice el trabajo aumentando gradualmente la pericia y la velocidad.
4.Tan pronto como el empleado demuestre la capacidad para hacer el trabajo, djelo en libertad, pero no lo
abandone.
Paso 4: SEGUIMIENTO
1.Designe a quin debe recurrir el empleado para obtener ayuda si la requiere.
2.Reduzca gradualmente la supervisin y verifique el trabajo ocasionalmente en relacin con las normas de calidad
y cantidad.
3.Corrija los patrones de trabajo defectuosos que empiecen a surgir y hgalo antes de que se conviertan en hbitos.
4.Elogie el trabajo satisfactorio.

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Rotacin de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas empresas
alientan la rotacin del personal de una a otra funcin. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente
precedido por una sesin de instruccin directa. Adems de proporcionar variedad en su labor diaria, esta
tcnica ayuda a la organizacin en perodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participacin
activa del empleado como el alto grado de transferencia constituyen ventajas importantes de la rotacin de
puestos.

Relacin experto aprendiz: En las tcnicas de capacitacin que utilizan una relacin entre un maestro y un
aprendiz se aprecian claras ventajas en la retroalimentacin que se obtiene prcticamente de inmediato en
especial para el grupo de los trabajadores calificados, como: plomeros, carpinteros y expertos en zapatera.

2.Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:

trabajo
o Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares: Las conferencias, la exhibicin de videos, pelculas,
audiovisuales, etc. tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y la participacin activa. Las
conferencias permiten generalmente economa de tiempo as como de recursos; otros mtodos pueden requerir lapsos
de preparacin ms amplios y presupuestos ms considerables.
Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencias y repeticin que estas tcnicas muestran, pueden
mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin.
En muchas compaas se ha popularizado la prctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales, como el primer
contacto de un nuevo empleado con la organizacin, una convencin de ventas o una celebracin especial; otros se
inclinan por pelculas, videos, expositores profesionales.
Existe un mtodo de capacitacin, adems que dada su posibilidad de retroalimentacin instantnea y de repeticin
indefinida resulta muy diferente de las otras: las simulaciones por computadora.
Para objetivos de capacitacin y desarrollo este mtodo asume con frecuencia la forma de juegos. Los jugadores
efectan una decisin y la computadora determina el resultado que depende de su programacin. Esta tcnica se utiliza
mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y
error resultan muy costosos.
o Simulacin de condiciones reales: A fin de evitar que la instruccin interfiriera con las operaciones normales de
la organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operacin real. Ejemplo: bancos
y grandes instalaciones hoteleras.
Cuando se emplean estas tcnicas, se proponen reas especiales, dotadas de equipos similares a los que se utilizan en
el trabajo. Esta tcnica permite transferencia, repeticin y participacin notables as como la organizacin significativa de
materiales y retroalimentacin.
o Actuacin o sociodrama: La tcnica de actuacin o sociodrama obliga al capacitando a disear diversas
identidades. Se puede pedir a un chofer de un camin que distribuye muebles, por ejemplo, que desempee el papel del
despachador del almacn que le entrega la mercadera(mercanca), y el despachador que asuma las funciones del
chofer. A continuacin se les pide que lleven a cabo una actuacin comn en su labor diaria, como puede ser el envo de
un juego de sala a un sector de la ciudad.
Es muy comn que cada participante tienda a exponer la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse es
que cada participante consigue verse con la forma en que lo perciben sus compaeros de trabajo.
As mismo, esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia de las diferencias
individuales. Esta tcnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan
actualmente todos los capacitados y obtienen retroalimentacin de muy alta calidad. La inclusin de otros principios de
aprendizaje depende de la situacin.

61

A N T O L O G A

Una importantsima desviacin de esa tcnica ha conducido a sesiones en que los empleados practican habilidades
especialmente importantes, como una entrevista de ventas, una sesin disciplinaria o una reunin durante la cual un
supervisor debe motivar a sus subordinados. Como es obvio, la vida real no permite representaciones ni preparacin de
estos campos y los errores suelen ser muy costosos.
o Estudio de casos: Mediante el estudio de una situacin especfica real o simulada, la persona en capacitacin
aprende sobre las acciones que es deseable aprender en circunstancias anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias
de otras personas, as como con las propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede
desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos estn bien seleccionados, poseen relevancia y semejan
las circunstancias diarias, tambin hay cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin mediante la
discusin del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentacin y repeticin.
o Lectura, estudios individuales, instruccin programada: Las materias de instruccin para el aprendizaje
individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica por ejemplo, o de gran dificultad para reunir
un grupo de asistentes a un programa de capacitacin. Asimismo, estas tcnicas se emplean en casos en que el
aprendizaje requiere poca interaccin.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada
y ciertos programas de computadoras.
Los fascculos de instruccin programada consisten por lo general en folletos con una serie de preguntas y respuestas.
Despus de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su respuesta, si fue correcta, contina. Si no, vuelve a
revisar la teora para descubrir la causa de su error.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascculos de instruccin programada. Partiendo de
planteamientos tericos muy similares, permiten avanzar en determinado tema el ritmo que se desee. Especialmente
alentados por la rpida popularizacin de las computadoras personales, estos materiales han alcanzado amplsima
difusin.
Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin. La
transferencia, tiende a ser baja.
o Capacitacin en laboratorio(sensibilizacin): La capacitacin en laboratorios constituye una modalidad de la
capacitacin en grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar
tambin para el desarrollo del conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades
laborales. Los participantes se postulan como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de RR.HH. Mediante la mejor
comprensin de s mismos y de otras personas.
Esta tcnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que
provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de psicologa como moderador de estas sesiones.
El proceso se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin. Una forma comn de capacitacin en
laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de las otras personas.
Tercer paso: Ejecucin del entrenamiento.
Presupone el binomio instructor/aprendiz.
Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la empresa y que necesita aprender, o mejorar
los conocimientos que tiene sobre alguna actividad o trabajo.
Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico, expertos o especializados en determinada
actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada a los aprendices.
Adems el entrenamiento presupone una relacin de instruccin/aprendizaje.

62

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La instruccin es la enseanza organizada de cierta tarea o actividad. Aprendizaje es la incorporacin al comportamiento

del individuo de aquello que fue instruido.
La ejecucin del entrenamiento depender principalmente de los siguientes factores:
Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la organizacin.
La decisin de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar
determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. El entrenamiento debe ser la solucin de los
problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
La calidad del material del entrenamiento presentado.
El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecucin del entrenamiento.
El material de enseanza busca concretar la instruccin, objetivndola debidamente, facilitar la comprensin del aprendiz
por la utilizacin de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del
instructor.
La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su mantenimiento
implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, adems
de implicar un costo que debe ser considerado como una inversin que capitalizar dividendos a mediano plazo y a corto
plazo y no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espritu de cooperacin del personal y con el apoyo de los dirigentes, ya que todos los jefes y
supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecucin del programa. Sabemos que un director ejerce mucha
influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y, del mismo modo, ste sobre cada uno de los empleados.
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una direccin adecuada y abierta, y el mejor
entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una supervisin eficiente.
La calidad y preparacin de los instructores.
El xito de la ejecucin depender de inters, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es muy importante el
criterio de seleccin de los instructores. stos debern reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones
humanas, motivacin por la funcin, raciocinio, capacidades didcticas, exposicin fcil, adems del conocimiento de la
especialidad.
Los instructores podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la empresa. Deben conocer a la
perfeccin las responsabilidades de la funcin y estar dispuestos a asumirla. La tarea no es fcil e implica algunos
sacrificios personales. Como el instructor estar constantemente en contacto con los aprendices, de l depende la
formacin de los mismos.
Es muy importante que este instructor llene un cierto nmero de requisitos. Cuanto mayor sea el grado en que el
instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempear su funcin.
La calidad de los aprendices.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de
entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una seleccin adecuada de los aprendices, en funcin
de la forma y del contenido del programa de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal
ms adecuado para cada trabajo.

63

A N T O L O G A

Cuarto paso: Evaluacin

Evaluacin de los resultados del entrenamiento.
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados obtenidos.
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de entrenamiento se refiere a la evaluacin de su eficiencia
Esta evaluacin debe considerar dos aspectos principales:
1.

Determinar hasta qu punto el entrenamiento produjo en realidad las modificaciones deseadas en el

comportamiento de los empleados.

2.

Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa.

Proceso de cambio:
El proceso de capacitacin y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los empleados mediocres se transforman
en trabajadores capaces y probablemente los trabajadores actuales se desarrollen para cumplir nuevas
responsabilidades.
A fin de verificar el xito de un programa, los gerentes de personal deben insistir el la evaluacin sistemtica de su
actividad.
Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin:
Normas de
de Evaluacin
Integrantes:
Arrula Adriana
Carribero, Viviana
Garbulinski, Soledad
Genovese, Laura
Jaureguiberry, Eduardo
Ligoni, Georgina
Manrique, Mariano
Margarit, Fernando
Monforte, Marina
Neira, Flavia
Suarez, Pablo
Examen anterior al curso
Empleados
Empleados capacitados
Examen posterior al curso
Transferencia al puesto
Seguimiento

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie el proceso de capacitacin.

64

A N T O L O G A

Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitacin y la comparacin entre ambos
resultados permitir verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrn logrado sus objetivos
totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto del trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan en los resultados que se refieren a:

Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.

Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin.

Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin.

Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin como menor tasa de rotacin, de
accidentes o ausentismo.

Adems ser necesario determinar si las tcnicas de capacitacin empleadas son ms efectivas que otras que podran
considerarse. La capacitacin tambin podr comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales
como el mejoramiento de las tcnicas de seleccin o estudio de las operaciones de produccin.
Evaluacin a nivel empresarial
empresarial
La capacitacin es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como:
a)

Aumento de la eficacia organizacional.

b)

Mejoramiento de la imagen de la empresa.

c)

Mejoramiento del clima organizacional.

d)

Mejores relaciones entre empresa y empleado

e)

Facilidad en los cambios y en la innovacin.

f)

Aumento de la eficiencia.

Evaluacin a nivel de los recursos humanos.

humanos
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a)

Reduccin de la rotacin del personal.

b)

Reduccin del ausentismo.

c)

Aumento de la eficiencia individual de los empleados.

d)

Aumento de las habilidades de las personas.

e)

Elevacin del conocimiento de las personas.

f)

Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones

A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a)

Aumento de la productividad.

b)

Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.

c)

Reduccin del ciclo de la produccin.

d)

Reduccin del tiempo de entrenamiento

e)

Reduccin del ndice de accidentes.

f)

Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos

65

A N T O L O G A

Proyecto de Capacitacin
Ya no alcanza con convocar a los mejores, ahora las empresas deben buscar alternativas inteligentes para retener a sus
empleados talentosos. Consecuentes de ello, los profesionales exigen cada vez ms beneficios y los consiguen.
Despus de todo, el nuevo paradigma indica que la mejor compaa es la que tiene la gente capacitada.
Nuevamente, la Organizacin que es motivo de nuestro estudio es la F.U.E.S.M.E.N, (Fundacin Escuela de Medicina
Nuclear), quien hace pocos das recibi en forma de donacin por parte de la Comisin Nacional de Energa Atmica, un
Pepsiclotrn.
Pepsiclotrn
El Pepsiclotrn en un aparato de muy alta tecnologa, que funciona realizando tomografas por emisin de positrones.
Esta maquinaria inyecta un material radiactivo, constituido en su mayora por glucosa, y permite visualizar las reas
donde el cncer producir metstasis.
El pepsiclotrn tiene un valor de $ 1.835.754,59, pero para la fundacin no implica una erogacin monetaria su
adquisicin, debido a que es una donacin.
Sin embargo, su mantenimiento es costoso, por lo que se debe utilizar el 100% de su capacidad, para as amortizar los
gastos de mantenimiento.
Esto implica que el personal que trabaje con el equipo este altamente capacitado y conozca todas las funciones del
mismo.
Actualmente las personas que trabajan en el rea PEP son tres: El mdico especialista en PEP, un Fsico y un Tcnico.
La necesidad de capacitacin se origina en la gran especificacin que es necesaria para el manejo y la mantencin del
Pepsiclotrn.
La capacitacin abarca solamente al rea PEP y es parte de una necesidad mayor, por eso, es de mxima prioridad. El
rea PEP est conformada, como aclaramos previamente por tres personas, el mdico, el fsico y un tcnico.
La capacitacin es constante, ya que el avance de la tecnologa y la ciencia mdica no se detiene.
El tiempo disponible para la capacitacin es de 6 meses.
El costo probable de la capacitacin es de U$S 7.800
Tenemos que tener en cuenta que existe un convenio con el Hospital de Pittsburg, que es el nico lugar del mundo
donde se capacita para la utilizacin y mantenimiento del mismo, en el cual se expresa que la capacitacin en el manejo
y mantenimiento de la tecnologa PEP es gratuita, por lo que slo tenemos que contemplar solamente los gastos del viaje
y la estada.
ITEM
Pasajes Areos

Viticos

DETALLE

COSTO

FRECUENCIA

TOTAL

Mza-Santiago

130,00 + 27,30 (Iva)

Unica

Santiago-San Francisco

639,00 + 70,00 (Tax)

Unica

persona)

Alquiler

400,00

Mensual

$ 800,00 por mes

Alimentos

200,00

para los gastos de

Otros

200,00

los tres

996,30

(por

En pasajes se eroga la cantidad de $ 2.988,90

En viticos se eroga la cantidad de $800,00 al mes lo que equivale a 4.800,00, por lo que el costo de la capacitacin es
de $ 7.788,90.
El costo de la capacitacin es asumido por el Gobierno de la Provincia de Mendoza, la Universidad Nacional de Cuyo y la
F.U.E.S.M.E.N
La capacitacin esta a cargo del personal del hospital de Pittsburg.

66

A N T O L O G A

Resumen de capacitacin
Qu debe ensearse?
La utilizacin y mantenimiento del Pepciclotrn y el manejo del material radioactivo.
Quin debe aprender?
Los miembros del departamento PEP (el mdico especialista en PEP, el Fsico y el Tcnico).
Cundo debe ensearse?
Lo antes posible.
Dnde debe ensearse?
En el nico lugar en el mundo donde se capacita, en el Hospital de Pittsburg, en los Estados Unidos.
Cmo debe ensearse?
Terico y prctico.
Quin capacita?
El personal especializado en el tema.
Conclusin
Las diferencias tecnolgicas han dejado de ser un valor a considerar por el consumidor. Esto atrae consecuencias:
Por un lado el continuo esfuerzo organizacional para reducir gastos y por el otro, en lo que se refiere al Recurso Humano,
se modifican las estructuras, creando puestos con responsabilidades ms amplias.
Se requiere para lograr esto, personal con determinadas capacidades y entrenados para cumplir funciones menos
acotadas a una especialidad.
La rentabilidad se logra desde el buen desempeo de la gente que trabaja en una compaa.
El futuro depender de cmo las organizaciones se preocupen por el desempeo de su gente.
El buen desempeo ser sinnimo de productos y servicios de mejor calidad, alta productividad e innovaciones
permanentes, que permitan competir rentablemente.
Muchos autores hablan de una nueva era, la era de la informacin.
Hoy el cambio es permanente, por lo que se hace necesario un diagnstico continuo. Gran parte de las dificultades
permanentes que se viven en una organizacin, proviene de la adaptacin del trabajador a un ideal de trabajo, ambiente
laboral y la realidad que le demanda mayores exigencias.
El trabajador demandar como respuesta de la empresa su posibilidad de empleabilidad. La empleabilidad podr
alcanzarse cuanto mayor sea la preparacin del mismo en el desarrollo de su potencial, orientado al mejoramiento de las
aptitudes adquiridas.
La empresa requiere de colaboradores entrenados. Los nuevos factores de una ventaja competitiva son la informacin y
los conocimientos. En estos dos factores tomados como pilar no ser posible la creatividad, la innovacin y la respuesta
al cliente segn su demanda. Quienes dan respuesta a esto son los trabajadores, cuando se encuentran capacitados y
motivados para hacerlo.
El potencial de la gente que trabaja en una organizacin, es la capacidad de las personas para asumir puestos de mayor
complejidad o nivel, para mantener su puesto actual ante la evolucin previsible de la funcin en el futuro, segn los
cambios tecnolgicos y la influencia de las estrategias diseadas para la bsqueda del xito del negocio.

67

A N T O L O G A

As el desarrollo a largo plazo de los Recursos Humanos, o la capacitacin para un puesto especfico va adquiriendo una
creciente importancia. Ambos conceptos desarrollo y capacitacin,
capacitacin ayudan al enriquecimiento de la capacidad de
innovacin y creatividad del trabajador.

68

A N T O L O G A

UNIDAD

6. ADMINISTRACIN DE SUELDOS,
SALARIOS E INCENTIVOS
6.1

Conceptos y aplicaciones del salario.

6.1.1 Aspectos

administrativos,

jurdicos

econmicos de los salarios.

6.1.2 Factores que determinan los salarios.
6.2

El sistema de evaluacin.

6.2.1 Utilidad de la evaluacin de puestos.

6.2.2 Mtodos de evaluacin de puestos.
6.2.3 Seleccin del sistema de evaluacin.
6.2.4 Diseo de un sistema de evaluacin.
6.3

La encuesta de sueldos.

6.3.1 Aspectos a investigar.

6.3.2 Metodologa para la investigacin.

69

A N T O L O G A

6.3.3 Anlisis y presentacin de resultados.

6.4

Estructuracin de sueldos.

6.4.1 Movimientos de salarios.

6.4.2 Diagrama de dispersin.
6.4.3 Polticas de sueldos.
6.4.4 Tabular de sueldos.
6.4.5 Compensacin de ejecutivos.
6.5

Calificacin de mritos.

6.5.1 Objetivos y aplicaciones de la calificacin de

mritos.
6.5.2 Frecuencia y revisin.
6.5.3 Sistemas de calificacin de mritos.
6.6

La participacin de utilidades.

6.6.1 Obligaciones legales.

6.6.2 Sistema de participacin de utilidades.

70

A N T O L O G A

DISEO DE PUESTOS
DE TRABAJO

INTRODUCCIN
En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: gran parte
de la competitividad de la empresa reside en el bienestar del empleado;
administrar con las personas, en lugar de administrar personas; pero

ms all de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado que una buena parte del xito del empleado en el
desempeo de su trabajo viene dado por su grado de adaptacin al puesto y al entorno. Es por eso que las
organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armona del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que,
encontrar un acoplamiento ptimo entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el
principio.
Fernndez, (2004): Para que los profesionales estn motivados y trabajen a pleno rendimiento, uno de los requisitos es
que se encuentren cmodos, en el sentido ms amplio de la palabra, en su puesto de trabajo. Adems, la motivacin y
muy especialmente su antnimo, la desmotivacin, son sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un
determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la organizacin.
Por lo tanto, la adaptacin del puesto de trabajo no responde a frmulas mgicas sino que es el resultado de la
confluencia de multitud de factores que tienen que ver con un buen diseo, anlisis y descripcin de puestos.
Raventos, (2004): El mejor diagnstico es aquel que responda al diseo ptimo de cada plaza ocupacional, analizada
individualmente, y que permita al conjunto de la organizacin alcanzar la armona y el mximo rendimiento.
Efectivamente, las nuevas teoras de gestin han demostrado la ineficacia de las ideas tradicionales que el mundo de la
empresa tena equivocadamente asumidas. La productividad ya no es sinnimo de tiempo que se pasa en el puesto de
trabajo, ahora, la tendencia mayoritaria sita a la persona por delante de la organizacin y, por ello, que el trabajador
desempee su labor ptimamente y, en este afn, la simbiosis entre persona y puesto clave.
BASE CONCEPTUAL
Actualmente, el concepto de puesto o cargo tambin se ha visto afectado por la globalizacin y las exigencias del mundo
moderno. Esto quiere decir que, no son estables, estticos ni definitivos; todo lo contrario, estn en constante cambio
para poder adaptarse a las permanentes transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales y legales.
Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1992) definen un cargo como: una unidad de la organizacin, cuyo conjunto
de deberes y responsabilidades lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que
corresponden al empleado que lo desempea, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de
los objetivos en una organizacin.
Bryan Livy citado por Chiavenato (1992) define un cargo como: la reunin de todas aquellas actividades realizadas por
una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama.
Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: un cargo constituye una unidad de
la organizacin y consiste en un conjunto de deberes que lo separan y distinguen de los dems cargos. La posicin del

71

A N T O L O G A

cargo en el organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados y el departamento o divisin
donde est situado.
De todas estas definiciones, si bien Chiavenato sintetiza en uno el concepto de cargo citado por los otros autores, se
evidencia un enfoque todava tradicional jerrquico, sin embargo otros autores como Mondy y Noe (1997), utilizan un
enfoque ms transversal y lo presentan como parte de un proceso.
As, Mondy y Noe (1997) lo definen: un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de productividad de una
organizacin, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organizacin pueda
alcanzar sus objetivos.
En consecuencia y como se pudo apreciar, existen dos enfoques respecto del concepto de puesto o cargo de trabajo, del
cual se tomar el propuesto por Mondy y Noe como base conceptual para el presente trabajo.
DISEO DE PUESTOS
Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una
planeacin efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los
directivos de hoy en da debieran invertir ms de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseo de
puestos claves en la empresa.
Muy pocas empresas tienen presente que tambin el puesto de trabajo requiere diseo y una perfilacin viable para la
persona que lo detenta. Un diseo del puesto de trabajo errneo es fuente principal de desmotivacin, insatisfaccin y
baja productividad de los recursos humanos (Malik, 2000).
Es as que Mondy, (1997) seala: el diseo de puestos consiste en determinar las actividades especficas que se deben
desarrollar, los mtodos utilizados para desarrollarlas, y cmo se relaciona el puesto con los dems trabajos en la
organizacin.
Chiavenato, (1999): el diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones
con los dems cargos para cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.
Como se puede apreciar estas definiciones se relacionan en contenido, pero se hallan algo pobres. A continuacin,
mencionaremos a otros autores que tratan el tema desde una ptica algo ms amplia.
Gmez-Meja (2000), describe el diseo de puestos como: proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas
necesarias para desempear un cargo especfico.
Fernndez (2001) opina: el diseo de puestos de trabajo es el procedimiento metodolgico que nos permite obtener
toda la informacin relativa a un puesto de trabajo.
As mismo, Chiavenato en su libro Gestin del Talento agrega: el diseo de los cargos es el proceso de organizacin del
trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico. Incluye el contenido del cargo, las
calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la
organizacin.

72

A N T O L O G A

Analizando el conjunto de concepciones aqu citadas, sacamos como conclusin que, el Diseo de Puestos de Trabajo
es un proceso de organizacin del trabajo que tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los
puestos de una organizacin, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y
recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeo de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se
desea brindar al cliente.
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS.
Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de descripcin de puestos no les ha aportado nada.
Otros peor an, que no se necesita el manual de puestos ya que los trabajadores saben con exactitud lo que deben
hacer. De cualquier forma, todos concluyen con el mismo resultado, es decir, su manual de descripcin de puestos no es
importante, ni necesario.
No obstante, como se ha ido describiendo a lo largo del presente trabajo, el acontecer de la vida productiva que
presentan y reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en consideracin los cambios que tanto a nivel macro como
en su entorno individual se presentan, nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde
podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y
productividad, que les traera como resultado una consolidacin en el mercado y mayor aceptacin por sus clientes, es
indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa; es decir,
se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo, que cumpla con el perfil y los requerimientos
necesarios tal como lo indica el anlisis de puestos.
Ya lo deca Fuertes y Pereda citado por Garca (2001): Un buen anlisis y descripcin de puestos ha de recoger toda la
informacin relativa a los puestos de la organizacin: el espacio fsico, ambiente o entorno de trabajo, herramientas a
utilizar, funciones y tareas del puesto, responsabilidades, conocimientos etc.; es decir, todo lo que directamente o
indirectamente influye o puede influir en el correcto desempeo de un puesto de trabajo.
Por lo tanto, el anlisis y descripcin de puestos de trabajo es un proceso que consiste en determinar mediante un
riguroso estudio los elementos o caractersticas inherentes a cada puesto. (Harper y Lynch, 1992).
Pero el anlisis y descripcin de puestos como su nombre lo indica, est conformado por dos trminos: por un lado, el
anlisis de puestos y por otro, la descripcin de puestos. Algunos autores como Cuesta (2005), fusionan ambos
trminos; pero la mayora de la literatura consultada trata los trminos por separado para de esta forma definirlos
minuciosamente. Por consiguiente, existen dos puntos de vista.
Autores como Chiavenato (1999), opinan que la descripcin de puestos es el punto de partida para el anlisis de los
mismos y la determinacin de las especificaciones de los puestos. Otros como Mondy y Noe (1997), Folch (1997),
Cuesta (2000) coinciden en que el anlisis de puestos proporciona la informacin necesaria para la definicin de los
requisitos o especificaciones de los puestos que se deben recoger con la descripcin de puestos.
En este sentido y para la realizacin del presente trabajo se tomar como referencia los criterios expuestos por Mondy,
Folch y Cuesta.
Ahora bien, y qu es el anlisis de puestos?. Chiavenato (1999), define el anlisis de cargos como: el proceso de
obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El anlisis estudia y determina los requisitos
calificativos, las responsabilidades que le ataan y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeo.

73

A N T O L O G A

El anlisis de puestos es conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de
trabajo, as como los requerimientos mnimos para ocupar el mismo, para que sea desempeado en forma eficaz
(Gama, 1992).
Gomez-Meja, (2000): el anlisis de puestos es un proceso sistemtico de recoleccin de informacin para tomar
decisiones respecto a los puestos. El anlisis de puestos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de
determinado puesto.
El anlisis de puestos segn Mondy y Noe (1997) es: el proceso sistemtico de determinar las habilidades, deberes y
conocimientos necesarios para desempear puestos en una organizacin. Es una tcnica esencial siempre presente de
recursos humanos, que proporcionar datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para
desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.
El mismo autor, propone desarrollar el anlisis de puestos cuando:

Se funda una organizacin y se inicia un programa de anlisis de puestos por primera vez.

Se crean nuevos puestos.

Se modifican de manera significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologas, mtodos, procedimientos

o sistemas.
Folch citado por Mondy (1997) opina: el anlisis de puestos proporciona un resumen de deberes y responsabilidades en
relacin con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarios y las condiciones de trabajo en las que se
realiza.
En sntesis, los autores coinciden en afirmar que, con el anlisis de puestos se pretende determinar por un lado las
tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro,

los conocimientos y habilidades para

desempearlo adecuadamente.
De tal forma, el anlisis de puestos sera un proceso de determinacin de las funciones o actividades, responsabilidades
y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un puesto y el tipo de persona que contenga las cualidades,
cualificacin, conocimientos, habilidades y capacidades que le permita desempearlo adecuadamente.
Ahora bien, todas esas tareas, requisitos, responsabilidades, conocimientos y habilidades son plasmados en
documentos bsicos y muy tiles para recursos humanos: descripciones y especificaciones de puestos.
La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las
especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se
proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999)
Mondy y Noe, (1997): la descripcin de puestos es un documento que proporciona informacin acerca de las tareas,
deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mnimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de
desarrollar un puesto especfico se contienen en la especificacin del puesto.
Chiavenato, (1999) aade: La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que
lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas

74

A N T O L O G A

del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la
ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente, es hacer un
inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
Mondy y Noe, (1997): La especificacin del puesto es un documento que contiene las capacidades mnimas aceptables
que debe tener una persona a fin de desempear un puesto especfico. Los aspectos que se suelen incluir en este
documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades fsicas.
En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera impersonal, y las especificaciones
suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para
ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso sealar que en la
descripcin de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se est haciendo puede que sea errneo y
requiera una revisin; por eso, la descripcin del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el
ocupante.
CONCLUSIONES
De esta manera y con todo lo expuesto hasta aqu, podemos argumentar que es indispensable contar con el anlisis de
cada uno de los puestos, esto permitira la posibilidad de obtener todas las caractersticas e informacin relativa a cada
uno de los cargos. Adems el uso de esta informacin permitir establecer la descripcin y especificacin de cada
puesto, y a su vez proporcionar la base para unificar los subsistemas que conforman la gestin de los recursos
humanos.

75

A N T O L O G A

UNIDAD

7.

HIGIENE Y SEGURIDAD
INDUSTRIAL

7.1

Higiene industrial.

7.1.1 Responsables e importancia.

7.1.2 El reglamento de higiene y seguridad
industrial.
7.1.3 La

comisin

mixta

de

higiene

seguridad industrial.
7.2

Seguridad industrial.

7.2.1 Los

accidentes,

prevencin,

clasificacin y causas.
7.2.2

ndice de accidentes.

7.2.3 Tcnicas para fomentar la seguridad

industrial.

76

A N T O L O G A

HIGIENE INDUSTRIAL
Higiene industrial es el arte, ciencia y tcnica de reconocer, evaluar y
controlar los agentes ambientales y las tensiones que se originan en el
lugar de trabajo y que pueden causar enfermedades, perjuicios a la salud o
al bienestar, o incomodidades e ineficiencia entre los trabajadores.
La definicin admite que en los lugares de trabajo hay agentes ambientales y tensiones que pueden causar
enfermedades. Esos agentes pueden ser reconocidos, evaluados y controlados y tal actividad es primordial en higiene
industrial.
Definicin de Salud:
Salud:
La Organizacin Mundial de la Salud ha definido a la salud como un estado de completo bienestar fsico, mental y social.
Definicin de Enfermedad Profesional:
Enfermedad profesional es, la adquirida por el trabajador como consecuencia de su propio trabajo. O mas sencillo an,
como la defini Ramazzini en el ttulo de su obra: "Las enfermedades a que estn expuestos los trabajadores por razn
de sus profesiones."
Desde el punto de vista legal, la ley del trabajo Venezolana en el artculo "se consideran como enfermedades
profesionales todos los estados patolgicos resultante del trabajo que efecta el obrero o en el medio en el cual se
encuentra obligado a trabajar; y que provoca en el organismo una lesin o un trastorno funcional, permanente o temporal,
pudiendo ser determinadas las dichas enfermedades profesionales por agentes fsicos, qumicos o biolgicos." El artculo
163 dice: "Se consideran como enfermedades o intoxicaciones profesionales las producidas por las sustancias que
determinar el Ejecutivo al reglamentar la presente Ley, o por Resoluciones Especiales, cuando hayan sido adquiridas
por obreros, empleados o aprendices que trabajen en industrias en las cuales se fabriquen o se empleen dichas
sustancias".
Lista de Enfermedades y Sustancias Txicas y de Profesiones, Industrias o Faenas Correspondientes:
A.

Intoxicaciones por el plomo, sus aleaciones o sus compuestos, con las consecuencias directas de dicha
intoxicacin:
a.

Tratamiento de minerales que contengan plomo, incluidas las cenizas plumbferas de las fbricas en
que se obtienen el zinc.

b.

Fusin del zinc viejo y del plomo en galpagos.

c.

Fabricacin de objetos de plomo fundido o de aleaciones plumbferas.

d.

Industrias poligrficas.

e.

Trabajos de pintura que comprendan la preparacin o la manipulacin de revestimientos, mastiques

o tintes que contengan pigmentos de plomo.

B.

Intoxicacin por el mercurio, sus amalgamas y sus compuestos con las consecuencias directas de dicha
intoxicacin.
a.

Tratamiento de minerales de mercurio.

b.

Fabricacin de compuestos de mercurio.

c.

Fabricacin de aparatos de medicin o de laboratorio.

d.

Preparacin de materias primas para sombrerera.

77

A N T O L O G A

C.

D.

Infecciones carbuncosa
a.

Obreros que estn en contacto con animales carbuncosos.

b.

Manipulacin de despojos de animales.

c.

Carga, descarga o transporte de mercancas.

Intoxicacin por y sus compuestos, con las consecuencias directas de esta intoxicacin.
a.

E.

Las operaciones de consta la produccin, la separacin y la utilizacin del fsforo y sus compuestos.

Trastornos patolgicos debidos:

a.

Al radium y a otras sustancias radioactivas; Todas las operaciones o faenas que expongan a la
accin del radio sustancias radioactivas o de Rayos X.

b.

A los Rayos X

F.

Epiteliomas primitivos de la piel. ntrax.

G.

Ulceraciones del cromo y las secuelas de estas ulceraciones.

a.
a.

Industrias que emplee lana, pelos, cerdas, cueros y pieles.

Industrias que produzcan o empleen cido crmico, bicromato de amonio de potasio, de sodio o sus
preparados o derivados.

H.

Dermitis diversas
a.

Industrias o faenas de laboreo de madera, tales como el jabillo y otras.

Epidemiologa:
La epidemiologa es la ciencia que tiene por objeto el estudio de la salud de la comunidad.
Actualmente, la epidemiologa, partiendo de un campo limitado, el estudio de las enfermedades transmisibles (integrado
en principios por las epidemias y luego por endemias) estudia la enfermedad en su totalidad, problemas fisiolgicos y
otros aspectos de la salud de la comunidad, como fenmeno de poblacin, de conglomerado, de masa.
Un aspecto importante est constituido por los principios generales que permiten entender y explicar la salud y sus
problemas en la comunidad, cualesquiera estos sean. Estos principios han surgido dela observacin de los aspectos que
tienen en comn todas las enfermedades y los problemas de la salud. De aqu, es preciso la existencia del agente, del
husped, del medio y que las variaciones a nivel de cada uno de estos factores influyan en la produccin de salud.
El agente puede actuar por presencia de:

Microorganismos patgenos: bacterias, virus, parsitos, hongos.

Sustancias qumicas: insecticidas, las cidos, los lcalis, los alcoholes, los productos farmacolgicos.
Los agentes fsicos: el calor, la radiaciones.
Deficiencias, tales como la falta de alimentos y vitaminas.

El mtodo epidemiolgico es fundamentalmente el mtodo cientfico aplicado al objeto de estudio de la epidemiologa.

Veamos como ejemplo la investigacin de una epidemia. Ante una situacin de salud anormal, se procedera as:
1.

Diagnstico de un nmero suficiente de casos mediante el estudio clnico, de laboratorio y

epidemiolgico.

2.

descarte de los casos forneos.

3.

descripcin del medio.

4.

descripcin del brote epidmico. Presentacin estadstica de la frecuencia y su relacin con las
caractersticas epidemiolgicas (tiempo, espacio y caractersticas personales).

5.

elaboracin de un cuerpo de hiptesis.

6.

eliminacin de la hiptesis descartable.

7.

verificacin de las hiptesis no eliminadas.

a.

Mediante experimento

b.

Mediante la observacin

78

A N T O L O G A

i.

Comparativa

ii.

Simple

En el caso de las enfermedades profesionales algunos "brotes" han sido estudiados en el medio industrial y otros estn
por realizarse. Los principios y ejemplos dados se aplican en estos diagnsticos. El ingeniero debe identificarlos para
interpretar los resultados o simplemente las observaciones que otros grupos profesionales, principalmente mdicos,
hacen la relacin con el tringulo hombre ambiente mquina.
Indicadores de Salud:
Por frecuencia, en estadstica, se entiende el numero de veces que un hecho se repite. En el caso de enfermedades o
accidentes en el trabajo los indicadores de sus efectos negativos como el ndice de frecuencia y gravedad ya fueron
analizados.
El hecho a medir es la salud. La enfermedad tiene cuatro indicadores: morbilidad, mortalidad, ausentismo e incapacidad.
Morbilidad:
Definida como el numero de casos en un tiempo, espacio o poblacin expuesta dado.
Mortalidad:
Definida como el nmero de muertes ocurridas en una poblacin en un tiempo y espacios dados.
Ausentismo
Definido como el nmero de das ausentes por causa de enfermedad y accidente en una poblacin en un tiempo y
espacio dados. Puede ser laboral o escolar, debido a la importancia de estos dos grupos sociales. El ausentismo relativo
se acostumbra a expresarlo en porcentaje de poblacin trabajadora o estudiantil.
Incapacidad:
La incapacidad causada por una enfermedad o accidente es el impedimento de realizar una actividad temporal o
permanente. Puede ser parcial o total. La fractura de un dedo es una incapacidad temporal y parcial. La prdida de un
dedo es parcial permanente. La fractura de las dos piernas es una incapacidad temporal y total. La prdida de las dos
piernas es permanente y total.
Clasificacin de Agentes ambientales:
La "enfermedad profesional" implica que se deriva del trabajo u ocupacin del individuo o tiene alguna conexin con l.
En algunos casos es la causa principal, y en otro solo puede ser considerada como factor coadyuvante. Hay un agente
etiolgico para cada enfermedad profesional, lo mismo que lo hay para la enfermedad contagiosa.
Los Agentes Ambientales:
Ambientales:
Uno de los Objetivos mas importante de la higiene industrial es la prevencin de los prejuicios a la salud de los
trabajadores por los contaminantes ambientales. Para lograr ese fin es necesario:
1.

Reconocer el riesgo.

2.

Estudiar y evaluar el problema.

3.

Promover medidas correctivas para eliminar el problema.

Los contaminantes ambientales que causan enfermedades ocupacionales pueden ser clasificados en tres grupos
fundamentales: agentes qumicos, agentes fsicos y agentes biolgicos.

79

A N T O L O G A

Debido al amplio campo de agentes encontrados en la industria se han propuesto otros dos grupos: ergonmicos y
sociales.
Agentes Ambientales:
1.

2.

Agentes Fsicos
a.

Variacin de presin.

b.

Temperatura.

c.

Humedad.

d.

Iluminacin.

e.

Radiaciones ionizantes.

f.

Radiaciones no ionizantes.

g.

Vibraciones mecnicas.

h.

Ruidos.

Agentes Qumicos
a.

b.

Gases
i.

Verdaderos

ii.

Vapores

Partculas
i.

ii.

Lquidos
1.

Rocos

2.

Nieblas

Slidos
1.

Humos

2.

Polvos
a.

b.

3.

Inorgnicos
i.

Neumoconigenos

ii.

Metlicos

Orgnicos
i.

Sintticos (Plsticos, Drogas)

ii.

Naturales (Polen, Maderas)

Biolgicos:
a.

Bacterias

b.

Microbios

c.

Parsitos.

d.

Virus.

e.

Hongos.

Agentes Qumicos:
Los agentes qumicos pueden ser clasificados en dos grupos: los que existen en el estado gaseoso y los que estn
presentes en la atmsfera como partculas. Los contaminantes gaseosos consisten en materiales que existen como
gases a temperaturas y presiones normales, o como vapores que representan la forma gaseosa de sustancias
normalmente lquidas, las cuales se transforman en ese estado al aumentar la presin o al disminuir la temperatura.
Las partculas pueden ser slidas o lquidas y se clasifican por su origen: polvos, humos y neblinas.
Polvo es la dispersin en el aire de materia particulada slida, producida por la desintegracin de materiales en estado
slido, por procesos tales como quebrantamiento, molienda y desgaste, por rozamiento o esmerilado.

80

A N T O L O G A

Los humos son partculas slidas en suspensin en el aire producida por la condensacin de vapores, tales como las
desprendidas por algunos metales y otras sustancias a altas temperaturas y soldaduras elctrica.
Las neblinas son gotas suspendidas, que se generan por la condensacin gaseosa al pasar a lquido mediante
desintegracin mecnica como el caso de la pintura a pistola, la atomizacin o nebulizacin.
Agentes Fsicos:
La multiplicidad de los agentes fsicos, que pueden encontrarse en la industria se indican en la lista siguiente:
A.

Presin normal de aire.

B.

Temperatura y humedad

C.

Iluminacin (insuficiente o inadecuada)

D.

Energa radiante.

E.

Vibracin mecnica

F.

Fluido

Agentes Biolgicos:
Las amenazas de la salud causada por agentes biolgicos, incluyen infecciones como el ntrax, tuberculosis,
enfermedades causadas por hongos, brucelosis, fiebre tifoidea, fiebre amarilla, paludismo, anquilostomiasis, neumona y
otras enfermedades respiratorias.
Agentes Ergonmicos:
Han sido considerado como tales aquellas situaciones, posiciones y circunstancias de realizar un trabajo y que puedan
producir lesin o dao a la salud.
Agentes
Agentes Psicosociales:
Han sido propuestas como tales aquellas relaciones en el trabajo con subalternos, compaeros y jefes, o pblico en
causan tensiones en los trabajadores.

81

A N T O L O G A

UNIDAD

8.

ERGONOMA

8.1 El espacio de trabajo.

8.2 Condiciones adecuadas de trabajo.
8.3 El confort en el trabajo.

82

A N T O L O G A

ERGONOMA
1. Introduccin
Ergonoma:
La ergonoma es bsicamente una tecnologa de aplicacin prctica e
interdisciplinaria, fundamentada en investigaciones cientficas, que tiene como
objetivo la optimizacin integral de Sistemas Hombres-Mquinas, los que estarn siempre compuestos por uno o ms
seres humanos cumpliendo una tarea cualquiera con ayuda de una o ms "mquinas" (definimos con ese trmino
genrico a todo tipo de herramientas, mquinas industriales propiamente dichas, vehculos, computadoras,
electrodomsticos, etc.). Al decir optimizacin integral queremos significar la obtencin de una estructura sistmica (y su
correspondiente comportamiento dinmico), para cada conjunto interactuante de hombres y mquinas, que satisfaga
simultnea y convenientemente a los siguientes tres criterios fundamentales:
*Participacin: de los seres humanos en cuanto a creatividad tecnolgica, gestin, remuneracin, confort y roles
psicosociales.
* Produccin: en todo lo que hace a la eficacia y eficiencia productivas del Sistema Hombres-Mquinas (en sntesis:
productividad y calidad).
* Proteccin: de los Subsistemas Hombre (seguridad industrial e higiene laboral), de los Subsistemas Mquina
(siniestros, fallas, averas, etc.) y del entorno (seguridad colectiva, ecologa, etc.).
Este paradigma de las "3 P" se puede interpretar muy grfica y sencillamente con la imagen de un trpode que sostiene a
un Sistema Hombre-Mquina optimizado ergonmicamente; si a ese trpode le faltase aunque ms no fuese una de sus
tres patas (o sea que estuviese diseado considerando nicamente a dos cualesquiera de las 3 P enunciadas arriba),
todo

se

vendra

al

suelo

(no

se

cumplira

la

optimizacin

ergonmica

pretendida

en

el

diseo).

La amplitud con que se han fijado estos tres criterios requiere, para su puesta en prctica, de la integracin de diversos
campos de accin que en el pasado se desarrollaban en forma separada y hasta contrapuesta. Esos campos de accin
eran principalmente:

Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo (confort e higiene laboral).

Diseo de herramientas, maquinarias e instalaciones desde el punto de vista del usuario de las mismas.
Estructuracin de mtodos de trabajo y de procedimientos en general (por rendimiento y por seguridad).
Seleccin profesional.
Capacitacin y entrenamiento laborales.
Evaluacin de tareas y puestos.
Psicosociologa industrial (y, con ms generalidad, empresarial).

Naturalmente, una intervencin ergonmica considera a todos esos factores en forma conjunta e interrelacionada.
Adems, se ha desarrollado desde hace ya un tiempo una ampliacin del concepto ergonmico, dando lugar a la
"macroergonoma", la que es conceptualizada como la optimizacin ergonmica de los Sistemas Hombres-Mquinas
desde el punto de vista organizacional y ltimamente se encuentra en pleno desarrollo la "ecoergonoma", ampliando an
ms el campo de la optimizacin ergonmica.

83

A N T O L O G A

Para practicar la ergonoma se necesita, por lo tanto, poseer una buena capacidad de relacin interdisciplinaria, una
agudo espritu analtico, un alto grado de sntesis creativa, los imprescindibles conocimientos cientficos y, sobre todo,
una firme voluntad de ayudar a los trabajadores para lograr que su labor sea lo menos penosa posible y que produzca
una mayor satisfaccin tanto a ellos mismos como a la sociedad en su conjunto.
2. Marco Terico
Ergonoma
La palabra ERGONOMA se deriva de las palabras griegas "ergos", que significa trabajo, y "nomos", leyes; por lo que
literalmente significa "leyes del trabajo", y podemos decir que es la actividad de carcter multidisciplinar que se encarga
del estudio de la conducta y las actividades de las personas, con la finalidad de adecuar los productos, sistemas, puestos
de trabajo y entornos a las caractersticas, limitaciones y necesidades de sus usuarios, buscando optimizar su eficacia,
seguridad y confort.
Aunque existen diferentes clasificaciones de las reas donde interviene el trabajo de los ergonomistas, en general
podemos considerar las siguientes:

Antropometra
Biomecnica y fisiologa
Ergonoma ambiental
Ergonoma cognitiva
Ergonoma de diseo y evaluacin
Ergonoma de necesidades especficas
Ergonoma preventiva

Antropometra
La antropometra es una de las reas que fundamentan la ergonoma, y trata con las medidas del cuerpo humano que se
refieren al tamao del cuerpo, formas, fuerza y capacidad de trabajo.
En la ergonoma, los datos antropomtricos son utilizados para disear los espacios de trabajo, herramientas, equipo de
seguridad y proteccin personal, considerando las diferencias entre las caractersticas, capacidades y lmites fsicos del
cuerpo humano.
Las dimensiones del cuerpo humano han sido un tema recurrente a lo largo de la historia de la humanidad; un ejemplo
ampliamente conocido es el del dibujo de Leonardo da Vinci, donde la figura de un hombre est circunscrita dentro de un
cuadro y un crculo, donde se trata de describir las proporciones del ser humano "perfecto". Sin embargo, las diferencias
entre las proporciones y dimensiones de los seres humanos no permitieron encontrar un modelo preciso para describir el
tamao y proporciones de los humanos.
Los estudios antropomtricos que se han realizado se refieren a una poblacin especfica, como lo puede ser hombres o
mujeres, y en diferentes rangos de edad.
Ergonoma Biomecnica
La biomecnica es el rea de la ergonoma que se dedica al estudio del cuerpo humano desde el punto de vista de la
mecnica clsica o Newtoniana, y la biologa, pero tambin se basa en el conjunto de conocimientos de la medicina del
trabajo, la fisiologa, la antropometra. y la antropologa.

84

A N T O L O G A

Su objetivo principal es el estudio del cuerpo con el fin de obtener un rendimiento mximo, resolver algn tipo de
discapacidad, o disear tareas y actividades para que la mayora de las personas puedan realizarlas sin riesgo de sufrir
daos o lesiones.
Algunos de los problemas en los que la biomecnica han intensificado su investigacin ha sido el movimiento manual de
cargas, y los microtraumatismos repetitivos o trastornos por traumas acumulados.
Una de las reas donde es importante la participacin de los especialistas en biomecnica es en la evaluacin y rediseo
de tareas y puestos de trabajo para personas que han sufrido lesiones o han presentado problemas por
micortraumatismos repetitivos, ya que una persona que ha estado incapacitada por este tipo de problemas no debe de
regresar al mismo puesto de trabajo sin haber realizado una evaluacin y las modificaciones pertinentes, pues es muy
probable que el dao que sufri sea irreversible y se resentir en poco tiempo. De la misma forma, es conveniente
evaluar la tarea y el puesto donde se present la lesin, ya que en caso de que otra persona lo ocupe existe una alta
posibilidad de que sufra el mismo dao despus de transcurrir un tiempo en la actividad.
Ergonoma Ambiental
La ergonoma ambiental es el rea de la ergonoma que se encarga del estudio de las condiciones fsicas que rodean al
ser humano y que influyen en su desempeo al realizar diversas actividades, tales como el ambiente trmico, nivel de
ruido, nivel de iluminacin y vibraciones.
La aplicacin de los conocimientos de la ergonoma ambiental ayuda al diseo y evaluacin de puestos y estaciones de
trabajo, con el fin de incrementar el desempeo, seguridad y confort de quienes laboran en ellos.
Ergonoma Cognitiva
Los ergonomistas del rea cognoscitiva tratan con temas tales como el proceso de recepcin de seales e informacin,
la habilidad para procesarla y actuar con base en la informacin obtenida, conocimientos y experiencia previa.
La interaccin entre el humano y las mquinas o los sistemas depende de un intercambio de informacin en ambas
direcciones entre el operador y el sistema ya que el operador controla las acciones del sistema o de la mquina por
medio de la informacin que introduce y las acciones que realiza sobre este, pero tambin es necesario considerar que el
sistema alimenta de cierta informacin al usuario por medio de seales, para indicar el estado del proceso o las
condiciones del sistema.
El estudio de los problemas de recepcin e interpretacin de seales adquirieron importancia durante la Segunda Guerra
Mundial, por ser la poca en que se desarrollaron equipos ms complejos comparados con los conocidos hasta el
momento.
Esta rea de la ergonoma tiene gran aplicacin en el diseo y evaluacin de software, tableros de control, y material
didctico.
Ergonoma De Diseo Y Evaluacin
Los ergonomistas del rea de diseo y evaluacin participan durante el diseo y la evaluacin de equipos, sistemas y
espacios de trabajo; su aportacin utiliza como base conceptos y datos obtenidos en mediciones antropomtricas,
evaluaciones biomecnicas, caractersticas sociolgicas y costumbres de la poblacin a la que est dirigida el diseo.
Al disear o evaluar un espacio de trabajo, es importante considerar que una persona puede requerir de utilizar ms de
una estacin de trabajo para realizar su actividad, de igual forma, que ms de una persona puede utilizar un mismo
espacio de trabajo en diferentes perodos de tiempo, por lo que es necesario tener en cuenta las diferencias entre los

85

A N T O L O G A

usuarios en cuanto a su tamao, distancias de alcance, fuerza y capacidad visual, para que la mayora de los usuarios
puedan efectuar su trabajo en forma segura y eficiente.
Al considerar los rangos y capacidades de la mayor parte de los usuarios en el diseo de lugares de trabajo, equipo de
seguridad y trabajo, as como herramientas y dispositivos de trabajo, ayuda a reducir el esfuerzo y estrs innecesario en
los trabajadores, lo que aumenta la seguridad, eficiencia y productividad del trabajador.
El humano es la parte ms flexible del sistema, por lo que el operador generalmente puede cubrir las deficiencias del
equipo, pero esto requiere de tiempo, atencin e ingenio, con lo que disminuye su eficiencia y productividad, adems de
que puede desarrollar lesiones, microtraumatismos repetitivos o algn otro tipo de problema, despus de un perodo de
tiempo de estar supliendo dichas deficiencias.
En forma general, podemos decir que el desempeo del operador es mejor cuando se le libera de elementos distractores
que compiten por su atencin con la tarea principal, ya que cuando se requiere dedicar parte del esfuerzo mental o fsico
para manejar los distractores ambientales, hay menos energa disponible para el trabajo productivo.
Ergonoma De Necesidades Especficas
El rea de la ergonoma de necesidades especficas se enfoca principalmente al diseo y desarrollo de equipo para
personas que presentan alguna discapacidad fsica, para la poblacin infantil y escolar, y el diseo de microambientes
autnomos.
La diferencia que presentan estos grupos especficos radica principalmente en que sus miembros no pueden tratarse en
forma "general", ya que las caractersticas y condiciones para cada uno son diferentes, o son diseos que se hacen para
una situacin nica y una usuario especfico.
Ergonoma Preventiva
La Ergonoma Preventiva es el rea de la ergonoma que trabaja en ntima relacin con las disciplinas encargadas de la
seguridad e higiene en las reas de trabajo. Dentro de sus principales actividades se encuentra el estudio y anlisis de
las condiciones de seguridad, salud y confort laboral.
Los especialistas en el rea de ergonoma preventiva tambin colaboran con las otras especialidades de la ergonoma en
el anlisis de las tareas, como es el caso de la biomecnica y fisiologa para la evaluacin del esfuerzo y la fatiga
muscular, determinacin del tiempo de trabajo y descanso, etctera.
3. Un vistazo a la macroergonoma
Prof. Ing. Osvaldo C. Bellettini
Todo interesado en la temtica de la organizacin industrial (y, especialmente, en la del estudio del trabajo) conoce al
menos sucintamente qu es la Ergonoma, por lo que no abundaremos en detalles sobre esta tecnologa, de la que
diremos solamente que tiene el objetivo de optimizar los sistemas hombre(s) - mquina(s) por medio de la aplicacin
interdisciplinaria de conocimientos cientficos y que esa optimizacin deber ser siempre integral, respetando los criterios
bsicos de Participacin, Produccin y Proteccin en forma conjunta e interrelacionada. Pero como el ttulo de arriba se
refiere a "otra" Ergonoma, creemos necesario explicar cmo la Macroergonoma se deriv de la Ergonoma inicial y,
sobre todo, por qu ocurri esa extensin respecto al campo de anlisis original.
Remontndonos en el tiempo, podemos citar como un muy vlido antecedente de la Macroergonoma a lo que expuso
Maurice de Montmollin en su obra "LES SYSTEMES HOMMES-MACHINES Introduction lergonomie" de Presses

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A N T O L O G A

Universitaires de France, 1967 (cuya traduccin espaola fue publicada por Aguilar Ediciones con el ttulo "Introduccin a
la ergonoma", Madrid, 1971). En esa publicacin Montmollin establece una clara distincin entre lo que denomina
"sistema hombre - mquina" y "sistema hombres - mquinas"; dice textualmente: "Tan importante parece esta distincin
que, como se ir viendo, alrededor de ella gira el esquema de la presente obra. Corresponde a problemas prcticos
diferentes y tambin a distintos mtodos." Y contina: "El sistema hombre - mquina (en singular) es el puesto de trabajo:
un hombre y una mquina. El tornero (que se cita siempre) constituye un sistema hombre - mquina, y lo mismo cabe
decir del piloto de avin, la montadora de cables, el dentista, etc. Los problemas ergonmicos que ataen al puesto de
trabajo slo conciernen a los dos elementos de dicho par, arbitrariamente aislado; pero se trata de una arbitrariedad
necesaria desde el punto de vista metodolgico. Como se ver, los modelos que se utilizan para analizar el puesto de
trabajo son generalmente del tipo E-O-R; estmulo - organismo - respuesta. Es importante el anlisis del trmino central,
ya que el ergnomo modifica el organismo humano o adapta a l la mquina". A continuacin agrega: "El sistema
hombres - mquinas (en plural) es un sistema en el sentido ms amplio: un conjunto de elementos humanos y no
humanos sometidos a interacciones. As, cabe citar la torre de control con los aviones que controla, o el conjunto
formado por un navo, o la rotativa de imprimir con los operadores encargados de manejarla y mantenerla, o tambin el
quirfano con el enfermo, el cirujano, sus ayudantes y sus aparatos. Los problemas ergonmicos que ataen a los
sistemas complejos comprenden gran nmero de variables, que no pueden estudiarse aisladamente. Los modelos
utilizados para analizar los sistemas hombres - mquinas son, por lo general, del tipo E-R: estmulo - respuesta. El
operador humano se considera como una unidad (una caja negra) que no se intenta analizar ni modificar directamente.
En este caso, el problema radica ms bien en hallar la mejor disposicin de los distintos elementos entre s". Dice ms
adelante: " ... creemos que, desde un punto de vista metodolgico, la anterior distincin es indispensable, sobre todo
porque permite, desde el principio de un estudio, situar los problemas en distintos planos y, por ende, ordenarlos.
Siempre que se pueda, debe comenzarse por la Ergonoma del sistema hombres - mquinas y no abordar hasta despus
la Ergonoma del puesto de trabajo. De otra forma, se corre el riesgo de comprender demasiado tarde que el puesto que
se lleva estudiando durante largo tiempo ha sido suprimido entre tanto."
Actualmente la Macroergonoma trabaja sobre el anlisis y diseo de organizaciones enteras, como veremos
seguidamente. Por nuestra parte, reservamos la denominacin de sistemas hombre(s) - mquina(s) para designar a los
mismos hasta el nivel de grupo de trabajo, es decir conjuntos de subsistemas hombres y de subsistemas mquinas que
interactan en un entorno limitado dentro de la empresa, considerando simultneamente tanto a los puestos individuales
de trabajo como a los equipos que integran, pues creemos que la estructura de los primeros depende siempre de la
accin de los otros componentes del grupo al que pertenecen. Esta aplicacin a los grupos de trabajo (y dentro de ella a
los puestos individuales) suele ser llamada

por algunos autores "Microergonoma" para distinguirla de la

Macroergonoma, pero esa designacin conlleva el peligro de que alguien crea que son dos tareas separadas, cuando en
verdad, como veremos a continuacin, todas esas acciones constituyen simplemente la aplicacin de la tecnologa
ergonmica a sistemas que guardan entre s una relacin jerrquica (es decir que unos estn incluidos en otros y los
primeros como tales constituyen a los segundos).
En la Ergonoma de grupos de trabajo se respeta escrupulosamente un principio sistmico bsico: la optimizacin
individual de los subsistemas no asegura en modo alguno la optimizacin del sistema total. Pero en realidad este
principio puede tambin aplicarse a la totalidad del sistema empresa, por lo que los logros parciales de la Ergonoma de
grupos de trabajo se deslucen ante este enfoque global; resta entonces aplicarlo a todo ese sistema empresa, tarea que
debe afrontar la Macroergonoma, la que se basa fundamentalmente para ello en la sistemtica general ergonmica pero
ahora expandida a toda la organizacin empresarial. La Macroergonoma es asistida adems por todos los logros
anteriores respecto a la temtica organizacional obtenidos por la ciencia de la Administracin, a los que no rechaza a
priori sino que por el contrario asimila en cuanto le resulta posible (y sobre todo congruente) con sus principios
fundamentales tericos y operativos. Tambin hace uso de todo lo til que le pueden brindar la economa empresarial, la

87

A N T O L O G A

psicologa laboral, la ingeniera industrial, la sociologa organizacional, etc. No se debe olvidar que una de las principales
virtudes de la Ergonoma en general y de la Macroergonoma en especial es su profundo nfasis multidisciplinario, el que
las convierte en eficaces herramientas que vinculan y sinergizan gran parte de lo que otras disciplinas han obtenido
aisladamente. Por ello, no debe sorprenderse el lector si, una vez introducido de lleno en la tecnologa macroergonmica,
encuentra muchos elementos pertenecientes a otros campos del saber humano (los que no son "logros originales y
exclusivos" de la Macroergonoma, como tal vez una errnea conceptualizacin de la misma le podra hacer suponer
fuese una condicin indispensable para la justificacin de su existencia como disciplina cientfico-tecnolgica).
El paso de una Ergonoma "limitada al grupo de trabajo" a una "abierta a la organizacin" se produjo gradual pero
firmemente, a consecuencia de la brecha entonces existente entre las tcnicas de organizacin empresarial, de claro
origen administrativo, y las de optimizacin del trabajo, de base ergonmica. No haba un puente metodolgico que
superara esa brecha y permitiera un estudio integral que comenzando en la razn de ser de la propia empresa, terminara
en la optimizacin de los puestos individuales de cada sistema hombre - mquina integrante de aqulla. Ese puente
metodolgico es brindado por la Ergonoma en tanto y cuanto respete tres condiciones fundamentales:
* Ser realmente multidisciplinaria, lo que le permite abarcar todos los fenmenos de la empresa que constituyen variables
para su optimizacin o restricciones que hay que respetar en la misma
* Ser sistmica, es decir desarrollarse sobre una conceptualizacin ciberntica del sistema empresa, poder seguir con
sus subsistemas y llegar as sucesivamente hasta los sistemas hombre - mquina elementales a los que se refera
Montmollin.
* Ser multidimensional, lo que implica que las variables sobre las que trabaja pueden corresponder a dismiles criterios de
medicin y evaluacin y estar expresadas en distintas unidades, pudindose sin embargo arribar a un nico ndice de
conveniencia de cada alternativa de diseo, en el que estn representados todos los criterios y todas las
correspondientes variables.
Resulta interesante ver si realmente existe una Ergonoma que cumpla con esas tres tan estrictas e importantes
condiciones y, por ello, sea apta para estudiar o disear de modo exhaustivo y completo a todos los sistemas de que
hemos hablado. Para ello deberemos referirnos con un mayor detalle a cada una de esas condiciones.
Multidisciplinariedad en Ergonoma
En la actualidad existen distintas profesiones que atacan el problema de la optimizacin de los sistemas hombre(s) mquina(s) desde diversos ngulos, los que dependen ciertamente de la base temtica y metodolgica de cada
especialidad. Desde la administracin o gerenciamiento ("management"), pasando por las relaciones laborales, la
economa del trabajo, la ingeniera de mtodos, la higiene laboral, la seguridad industrial, la psicologa laboral, la
programacin y control de la produccin, el diseo de mquinas e instalaciones, la capacitacin y el entrenamiento
laborales, la sociologa industrial, la evaluacin de puestos de trabajo, etc., cada una de esas especialidades tiene a la
vez la virtud y el defecto de ser exactamente eso: una especialidad. Para poder coordinar sus sinceros y muchas veces
contrapuestos esfuerzos de mejoramiento de los sistemas hombre(s) - mquina(s) se requiere de una disciplina
autnticamente generalista, con una metodologa de base que permita "explicar" congruentemente las mltiples variables
que se derivan inevitablemente de todos esos distintos enfoques; en nuestra opinin, ese tan importante papel est
reservado a la Ergonoma, en tanto esa base metodolgica sea firmemente fundamentada y su aplicabilidad a los casos
cotidianos no suscite dudas. Lo que aqu afirmamos implica no solamente que la "actividad especfica" (la de
optimizacin de los sistemas hombre(s) - mquina(s) hasta el nivel grupal) de la Ergonoma deber ser siempre
interdisciplinaria, sino an ms: que deber ser capaz de constituirse en la argamasa conceptual de unin entre todas las

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especialidades ya parcialmente mencionadas (las que, por otra parte, ejercen algunas veces un "profesionismo" a
ultranza que ms parece autoritarismo, apoyado en circunstancias avaladas por legislaciones obtenidas segn el "peso"
de las corporaciones profesionales que bregan por ellas), a fin de coordinar sus acciones a nivel empresarial.
Ergonoma sistmica
El concepto ciberntico de Sistema Relativamente Aislado (SRA) es plena y fecundamente aplicable tanto a una empresa
como a cualquiera de sus subsistemas, incluso hasta el nivel de sistema hombre(s) - mquina(s) y an a sus
componentes (subsistema hombre, subsistema mquina, subsistema condiciones ambientales de trabajo, etc.). Por ello
todo el bagaje conceptual y operativo de la ciberntica resulta de enorme utilidad en el tratamiento de los sistemas
ergonmicos de cualquier nivel; conceptos tales como entradas y salidas, estmulos y respuestas, tiempos de reaccin,
funciones de transferencia, acoplamientos, realimentacin, etc., etc. brindan una base metodolgica fundamental para los
anlisis, diagnsticos y diseos ergonmicos. Pero es en la Macroergonoma donde cobra fundamental importancia el
concepto de sistemas jerrquicos, entendida esa jerarqua como la inclusin de un sistema en otro asumiendo el primero
las misiones y funciones de un componente del segundo. Este concepto de sistemas jerrquicos permite definir como
nivel cero a un cierto sistema de referencia y establecer en forma definida y prctica segn criterios a adoptar en cada
caso a las jerarquas correspondientes que lo vinculan con sus metasistemas (los que, por estar en un nivel sistmico
superior, lo incluyen) y con sus subsistemas (de menor nivel e incluidos en el sistema de referencia). Esta propiedad
bsica de vinculacin "vertical" de los sistemas jerrquicos es la que permite la continuidad de los anlisis
macroergonmicos desde el nivel del entorno de la empresa (metasistema de la misma) hasta el nivel de los
componentes de los puestos individuales de trabajo (habitualmente los subsistemas inferiores). Otro concepto ciberntico
fundamental en el tratamiento de los sistemas jerrquicos es el de misiones y funciones de cada uno de esos sistemas y
la posibilidad de un encadenamiento natural de las mismas dentro de cada jerarqua sistmica.
Multidimensionalidad en Ergonoma
Hemos dicho que la Ergonoma de grupos de trabajo o de sistemas hombre(s) - mquina(s) deba respetar siempre en
sus diseos y soluciones a tres criterios bsicos: Participacin, Produccin y Proteccin. A su vez estos criterios pueden
ser separados en subcriterios parciales. El criterio de Participacin puede descomponerse en los subcriterios de
ocupacin, participacin creativa, participacin econmica, participacin psicosocial y participacin decisional. A su vez,
el criterio de Produccin puede tener una primera divisin en subcriterios de eficacia y de eficiencia; el de eficacia puede
subdividirse an ms en subcriterios de segundo orden de ritmo de produccin, calidad total, fiabilidad operativa y
flexibilidades operativa y estratgica; el de eficiencia est habitualmente compuesto por los subcriterios de costo anual de
inversin unitario y de costo anual operativo unitario. Por su parte, el criterio de Proteccin admite una primera divisin en
dos subcriterios bsicos: el de riesgo y el de confort; el subcriterio de riesgo puede aplicarse a su vez a los subsistemas
hombre, a los subsistemas mquina, a los subsistemas grupos de trabajo restantes y al metasistema entorno del sistema
analizado; el criterio de confort se aplica a los subsistemas hombre, a los subsistemas grupos de trabajo restantes y al
metasistema entorno. Si el lector es matemticamente muy curioso, contar los subsistemas de segundo orden que
hemos mencionado anteriormente y encontrar que suman dieciocho, pero lo que realmente interesa de esa lista de
criterios es la circunstancia de que la cuantificacin de las variables que les corresponden se debe realizar utilizando
distintas unidades de medida, las que incluyen a escalas cualicuantitativas (similares a los puntajes de nuestros clsicos
exmenes orales u escritos), numricas de cantidad de subsistemas hombre por cada subsistema hombre(s) mquina(s), a cuantificaciones de unidades producidas por unidad de tiempo, a tasa de fallas expresadas en por unidad,
a costos expresados en unidades monetarias por unidad producida, etc.. Luego, todo juicio de conveniencia sobre una
alternativa de diseo ergonmico (tanto parcial en cualquier nivel o integral en la totalidad de los sistemas jerrquicos)
deber ser realizado utilizando metodologas de evaluacin multidimensional, como las que cuenta la Ergonoma dentro
de su bagaje de herramientas. Naturalmente, cuando se cambia de nivel de sistemas cambian tambin los criterios de
evaluacin de las soluciones ergonmicas correspondientes. Al nivel del sistema empresa (correspondiente a la

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Macroergonoma) dichos criterios organizacionales suelen ser distintos segn el evaluador; nosotros utilizamos
habitualmente tres criterios bsicos: de eficiencia en condiciones de estabilidad, de elasticidad operativa y de
adaptabilidad estratgica, los que corresponden en ese orden a horizontes temporales de corto, medio y largo plazo y
asimismo a caractersticas de variacin del entorno que van desde estable a variable cuantitativamente y a
cualitativamente (y tambin cuantitativamente) inestable. Segn sean los tipos de mercados, las tecnologas de
produccin, los regmenes legales, las caractersticas sociales, las restricciones ecolgicas, las tendencias
preferenciales, las relaciones laborales, etc., el diseador macroergonmico adjudicar las relevancias a los criterios que
ha adoptado y en funcin de las mismas y de los efectos (o performances) de las distintas alternativas desarrolladas
podr evaluarlas comparativamente y elegir a la ms conveniente entre ellas.
Metodologa de aplicacin
No entraremos en esta presentacin en el detalle de la operativa macroergonmica. Indicaremos solamente que la
misma parte de una caracterizacin del entorno en que se desenvolver la empresa en la actualidad y en un futuro
prospectivo. Sobre la base de la adopcin de escenarios correspondientes al entorno considerado como el metasistema
de nivel superior, se fijan las misiones bsicas de la empresa (lo que la empresa brindar a la sociedad que constituye la
receptora de sus "salidas") y las restricciones impuestas por consideraciones ticas, laborales, ecolgicas, tecnolgicas,
financieras, comerciales, legales, etc. De acuerdo a la metodologa sistmica, se establecen las funciones del sistema
empresa (considerado como sistema de referencia o de nivel cero) y para asegurar su efectividad se determinan las
misiones del primer nivel de subsistemas; as se contina hasta arribar al nivel inferior de subsistemas adoptado como
base del diseo organizacional. Las funciones de todos los subsistemas de ese nivel constituyen un conjunto que debe
desagregarse en unidades organizacionales (habitualmente de nivel gerencial o equivalente). Fundamentndose en los
paradigmas de la empresa (su "cultura" como ente sociotcnico) y tambin en otras consideraciones multidimensionales
se adopta para cada una de esas unidades un esquema organizativo bsico (funcional, geogrfico, por producto, por
proyecto, matricial, por redes, etc.) y se procede a estructurarlas desde el punto de vista organizativo, por agregacin de
las funciones antes determinadas, de acuerdo adems al grado de descentralizacin que se adopte. Solamente despus
de completar satisfactoriamente este diseo organizacional se est en condiciones de confeccionar un organigrama y un
manual de misiones y funciones, ahora de las unidades organizacionales. Pero sucede habitualmente que las soluciones
para este diseo organizacional no son nicas y suelen desarrollarse dos o ms alternativas diferentes. Para evaluar
dichas alternativas se recurre a metodologas dinmicas de evaluacin estratgica multidimensional, en la que los
factores de decisin recogen todos los aspectos considerados relevantes en el presente y en el futuro por la direccin de
la empresa, tal como ya se ha adelantado al hablar de los criterios utilizables. Los respectivos ndices de conveniencia
obtenidos permiten una eleccin racional y fundamentada de la estructura organizacional a adoptar. No termina all, sin
embargo, la aplicacin de la Macroergonoma a la empresa; tambin permite desarrollar la distribucin del equipamiento
industrial en planta, considerando factores de decisin multidimensionales. Una vez terminada esta etapa, entra en
accin la Ergonoma de sistemas hombre(s) - mquina(s) o de "grupos de trabajo", la que optimiza dichos sistemas con
las tcnicas ergonmicas habituales y considerando simultneamente a las condiciones ambientales de trabajo e higiene,
a los mtodos o procedimientos de trabajo con la seguridad integrada a los mismos, el diseo ergonmico de
herramental, maquinarias e instalaciones, la seleccin profesional, la capacitacin y el entrenamiento laborales, la
sociometra industrial, la evaluacin de puestos, etc.. En estos casos, tal como ya se ha expresado, se aplican para la
optimizacin los criterios de Participacin, Produccin y Proteccin.
Como puede observarse en esta breve sntesis de la metodologa macroergonmica, la misma permite considerar a
todos los metasistemas, sistemas y subsistemas involucrados, desde el metasistema superior (entorno de la empresa)
hasta los subsistemas hombre(s)-mquina(s) como grupos elementales. Todo ello basndose en consideraciones
fundamentadas y en metodologas operativas eficaces, con neto corte multidisciplinario, que permiten la participacin en

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todo el anlisis de los distintos sectores y enfoques profesionales de la empresa, solucionndose los conflictos en el
origen mismo de la estructuracin organizacional y evitndose con ello futuros roces e interferencias.
Y despus?
As como se ha definido a la casa como "una mquina de vivir" (Le Corbusier) tambin podemos definir a la organizacin
como "una mquina de hacer" y "hacer" implica siempre decidir previamente a la accin. Por tal motivo resulta
sumamente importante que exista una total congruencia entre los paradigmas que fundamentaron el diseo de la
organizacin y los paradigmas en que se basan las decisiones que se tomarn a lo largo del tiempo. La utilizacin de la
Macroergonoma en el anlisis sistmico y en el diseo organizacional de cualquier empresa o ente permite introducir en
la metodologa correspondiente a los paradigmas de quienes propugnan su constitucin y que, una vez realizada la
misma, sern casi seguramente quienes las dirijan. La correspondencia entre el diseo y la posterior direccin de una
organizacin queda asegurada si se utilizan para las decisiones de planificacin y programacin en la empresa
metodologas de Ergonoma Decisional. Dichas metodologas son tambin sistmicas,

multidimensionales y

paradigmticas, permitiendo la adopcin de decisiones congruentes por grupos multidisciplinarios, con un muy especial
nfasis en la creatividad; no es sta la ocasin de explayarnos sobre esas metodologas, pero simplemente alertamos
aqu sobre la conveniencia de esta conjuncin sinrgica Macroergonoma - Ergonoma Decisional en cualquier
organizacin. Adems, parte de esas metodologas (especialmente la vinculada a la determinacin y cuantificacin de
factores de decisin y a la evaluacin de conveniencia de las alternativas) se utiliza ya en el propio diseo organizacional
4. Aplicaciones Del Autor
Existen diferentes clasificaciones de las reas donde interviene el trabajo del ergonomista, en general podemos
considerar las siguientes:

Antropometra
Biomecnica y fisiologa
Ergonoma ambiental
Ergonoma cognitiva
Ergonoma de diseo y evaluacin
Ergonoma de necesidades especficas

La ergonomia es importante porque nos permite adaptar el ambiente en que usted vive y trabaja para que se ajuste a sus
necesidades especificas, cada persona es diferente. Le proporciona tcnicas para minimizar el impacto fsico de sus
actividades cotidianas, a brindar un ambiente cmodo en el trabajo y en el hogar en el cual usted puede ser productivo.
5. Entrevista
Qu es la ergonoma?
La palabra ERGONOMA se deriva de las palabras griegas "ergos", que significa trabajo, y "nomos", leyes; por lo que
literalmente significa "leyes del trabajo", y podemos decir que es la actividad de caracter multidisciplinar que se encarga
del estudio de la conducta y las actividades de las personas, con la finalidad de adecuar los productos, sistemas, puestos
de trabajo y entornos a las caractersticas, limitaciones y necesidades de sus usuarios, buscando optimizar su eficacia,
seguridad y confort.
Cules son los tres criterios fundamentales que tiene la ergonomia?
Participacin: de los seres humanos en cuanto a creatividad tecnolgica, gestin, remuneracin, confort y roles
psicosociales.

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Produccin: en todo lo que hace a la eficacia y eficiencia productivas del Sistema Hombres-Mquinas (en sntesis:
productividad y calidad).
Proteccin: de los Subsistemas Hombre (seguridad industrial e higiene laboral), de los Subsistemas Mquina (siniestros,
fallas, averas, etc.) y del entorno (seguridad colectiva, ecologa, etc
Cules son los campos en que se ponen en practica los tres criterios fundamentales de la ergonomia?
Esos campos de accin son principalmente:

Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo (confort e higiene laboral).

Diseo de herramientas, maquinarias e instalaciones desde el punto de vista del usuario de las mismas.
Estructuracin de mtodos de trabajo y de procedimientos en general (por rendimiento y por seguridad).
Seleccin profesional.
Capacitacin y entrenamiento laborales.
Evaluacin de tareas y puestos.
Psicosociologa industrial (y, con ms generalidad, empresarial).

Naturalmente, una intervencin ergonmica considera a todos esos factores en forma conjunta e interrelacionada.
Porque cree usted que es importante la ergonomia?
Le permite adaptar el ambiente en que usted vive y trabaja para que se ajuste a sus necesidades especficas. Cada
persona es diferente.
Le proporciona tcnicas para minimizar el impacto fsico de sus actividades cotidianas.
Ayuda a brindarle un ambiente cmodo en el trabajo y en el hogar en el cual usted puede ser productivo.
Qu se conoce como: factores de riesgos ergonmicos?
Las condiciones de una actividad que aumenta la posibilidad del desarrollo de una torcedura/desgarre (strain/sprain
S/S, por sus siglas en ingls) o un MSD (Desorden msculo-esqueltico).Algunos de ellos son: Carga Esttica, la
repeticin, el mal uso de fuerza o una mala presin de contacto y posturas anormales durante las actividades de trabajo
cotidiano.
A su criterio, cuales son algunas recomendaciones bsicas para minimizar esos factores de riesgo Ergomico?
Algunas recomendaciones para minimizar esos factores:
Minimice las posturas anormales. Mantenga una postura normal
Evite el uso excesivo de fuerza
Minimice las repeticiones
Minimice la presin de contacto
Mayormente, cuales son las lesiones ms comunes relacionadas con la ergonoma?
Torceduras y desgarres
Desorden msculo-esqueltico
Cual sera la mayor forma de prevenir estas lesiones?
Tener presente el reporte temprano de cualquier dolor y/o molestia msculo-esqueltica a su supervisor y vaya a la
enfermera.

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Cuales son los beneficios de tener un reporte temprano?

Algunos de los beneficios de un reporte temprano son:
Conduce a un tratamiento temprano y a una curacin ms rpida, evitando as problemas crnicos.
Conduce a la rpida identificacin de la causa principal de la lesin.
Dar inicio a una evaluacin ergonmica por parte de personal capacitado (Enfermera y/o ergnoma)

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UNIDAD

9.

SERVICIOS Y PRESTACIONES AL
PERSONAL
PERSONAL

9.1 Tipos de servicios y prestaciones.

9.2 Sistema de quejas y sugerencias.

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ADMINISTRACIN DE LA
COMPRENSACIN
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones)

es la

gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La

administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la
calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el
desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso
inters que despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por
parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la organizacin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la
empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribucin de la labor.
La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa. La
planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de
desempeo y la planeacin de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias
generales de la empresa.
Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin en las utilidades, y adems la
compensacin indirecta en el campo de las prestaciones al personal.
Objetivos de la administracin de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el
amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas.

Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los

solicitantes.
aumenta.
puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones.

Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.

Cumplir con las disposiciones legales.

Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y

retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su
eficiencia administrativa.

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Anlisis de puestos.
Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas
como las encuestas, la observacin directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas tcnicas
permiten proceder a la descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan
los niveles de desempeo de cada puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de informacin
sobre los recursos de personal a disposicin de la organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin
pueden iniciar la siguiente fase de la administracin de la compensacin, que son las evaluaciones de puestos.
Evaluaciones de puestos.
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en
cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos
es decidir el nivel de los salarios.
Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacin especial, que recibe el nombre de
analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el
grupo recibe el nombre de Comit de valuacin de puestos.
Los sistemas ms comunes son:
1.

Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuacin de
puestos. Los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se integra
en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los otros. Estas son
jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los evaluadores consideren el grado de
responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la funcin. Estas
jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensacin que se basan en
jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos ms importantes sean mejor pagados, pero debido a la
falta de precisin, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.

2.

Graduacin de puestos: la graduacin o clasificacin de puestos es un mtodo algo ms completo, aunque

tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripcin que ms se acerque a la
descripcin de puesto determina la graduacin o clasificacin. Garantiza que los empleados ms importantes
recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a distorsiones.

3.

Comparacin de factores: este mtodo requiere que el Comit de evaluacin de puestos compare los
componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los
puestos en evaluacin, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico
y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros
puestos. Esta evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en
los siguientes pasos:

Paso 1: identificacin de los factores esenciales. Decidir qu factores son significativos y comunes para una
amplia gama de puestos.

Paso 2: determinacin de los puestos esenciales. Son los que se encuentran comnmente, tanto en la
organizacin como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo
identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los
empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.

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Paso 3: adscripcin de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente
bsico de cada puesto. La proporcin salarial concedida a los factores de cada puesto depender de la
importancia de cada factor.

Paso 4: ubicacin de los puestos esenciales en una tabla de comparacin de factores. La informacin se
transfiera a una tabla de comparacin de factores, de acuerdo con la compensacin salarial adscripta a cada
factor esencial, se colocan los puestos bsicos que sirvieron para el estudio.

Paso 5: evaluacin de otros puestos. Una vez que se registran los puestos bsicos y la asignacin de salarios
para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluacin de otros puestos, sirvindose de
los puestos tpicos como indicadores.

1.

Sistema de puntos: es el ms empleado para la evaluacin de puestos. En vez de utilizar niveles salariales,
utiliza puntos. Sus resultados son ms precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores
esenciales. Pasos:

Paso 1: determinacin de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del mtodo de
comparacin, pero generalmente profundiza ms el anlisis pues descompone estos elementos en
subfactores.

Paso 2: determinacin de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno
a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los
analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.

Paso 3: adjudicacin de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles
colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuacin. El comit asigna puntos, en
forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicacin de puntos permite que el comit conceda puntuaciones
muy exactas a cada elemento del puesto.

Paso 4: adjudicacin de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV,
los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.

Paso 5: desarrollo del manual de evaluacin. El manual incluye una explicacin por escrito de cada elemento
del puesto. Tambin define qu se espera, en trminos de desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor.
Esta informacin es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.

Paso 6: aplicacin del sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de
puntuacin, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el
especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluacin, para cada
subfactor. El punto de coincidencia entre la descripcin de puestos y la descripcin del manual permite fijar el
nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el
nmero total de puntos del puesto. Despus de obtener la puntuacin total para cada puesto, se establecen las
jerarquas relativas. Al igual que con los otros mtodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes
de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son
adecuados.

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Estudios comparativos
comparativos de sueldos y salarios.
Las tcnicas de evaluacin de puestos conducen a la jerarquizacin de estos ltimos, basndose en su valor relativo.
Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensacin. Al margen de esto, es
necesario conocer las condiciones del mercado. Al conocerlas, se evitan grandes disparidades en los niveles de
compensacin y se asegura la estabilidad del personal.
Fuentes de datos sobre compensacin:
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los
niveles de la organizacin se ajustan a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconmicos de gran utilidad. Pero
adolecen de dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa preparacin y especificidad, y producirse con
demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms especficos y actualizados, pero se generan a
un alto costo y no se difunden al pblico en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes
dimensiones.
Un tercer sector que puede aportar informacin lo constituyen las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la
empresa (cmaras de comercio, asociaciones industriales y comerciales).
Procedimientos para estudios comparativos de sueldos y salarios:
En ocasiones, una organizacin mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios. En
estos casos, es prctica comn limitarse a unos cuantos puestos clave.
Una consideracin esencial es que las comparaciones se efecten entre puestos de contenido y descripcin iguales, y no
entre puestos con ttulo idntico pero diferentes entre s.
Cuando se han establecido bien los parmetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de
compaas donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la informacin deseada, a cambio
de la que pudiera ser de inters para la otra organizacin.
Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado
de trabajo, ello conduce a la ltima fase de la administracin de sueldos y salarios: la determinacin del nivel de
percepciones.
Determinacin del nivel de compensaciones.
Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el agrupamiento de los
diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz.
Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de
un puesto se determina por el nivel jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluacin de puestos y de las tasas
de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una grfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas
de pago, y al eje horizontal los puntos. sta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer
tantos puntos de interseccin como sea posible, usando toda la informacin que se posea sobre remuneracin de los
puestos tipo, se procede a trazar una lnea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.
La lnea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensacin para los dems puestos. Esto se lleva a
cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuacin, se
traza una lnea vertical a la lnea de tendencia salarial y despus otra horizontal a la escala de valores monetarios. La
cantidad que seala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.

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Estructura de la compensacin:
Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes puestos en categoras de puestos.
En el enfoque jerrquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros mtodos,
los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos
de la misma categora reciben la misma compensacin. Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se
obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que
funciones de muy diferente importancia recibirn la misma compensacin.
El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede alentarse el desempeo sobresaliente.
Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira una ruptura de
todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados mrgenes de pago para cada
categora.
A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios del departamento de personal
lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada.
Si se utilizan mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo
empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluacin de
desempeo) ubicarlo en un nivel superior.
Desafos del rea e compensaciones.
compensaciones.
Cambios inducidos por la tecnologa:
Algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del
mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnologa.
Presin sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se
emplee la capacidad de negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinara
el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.
Productividad:
Una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos aportan, mediante su productividad. Cuando el
nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compaa no tiene ms remedio que volver a
disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios
el restablecimiento de un clima de confianza y cooperacin.
Polticas internas de sueldos y salarios:
Una poltica comn es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de compensacin en un nivel superior al del mercado,
para impedir la rotacin del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesin
automtica de aumentos conforme aumenta la inflacin.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral:
En general, la tendencia es hacia la proteccin de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia
ha excedido los lmites de la capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organizacin responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales.
INCENTIVOS Y PARTICIPACIN
PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES
Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros
especficos. Los incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se
haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales.

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La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la organizacin y una distribucin
de los beneficios de ese mejor desempeo entre los trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los
empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las
utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios.
El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafos de un mayor nivel
de competencia.
Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:

Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.

Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa comn.

A pesar de que la compensacin individual se puede incrementar, los costos generales de la compensacin de la
organizacin pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de productividad.
Entorno de los sistemas de incentivos y de participacin de utilidades.
Los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades establecen una relacin entre los costos de la
compensacin y el desempeo de la organizacin. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada
trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin.
Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de xito que obtenga la empresa, los
incentivos y la participacin en las utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de
seleccionar una poltica.
Propsito de la compensacin no tradicional:
Uno de los objetivos ms significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeo de
manera regular y peridica. De manera diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el
reforzamiento de la conducta es por lo comn rpido y frecuente; por lo general acompaa a cada pago quincenal o
mensual. La organizacin se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relacin directa con la productividad
y no a travs del mtodo indirecto del nmero de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a
incrementar su productividad, los gastos de la administracin del sistema se compensa con creces.
En ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participacin en las utilidades es mejorar el
desempeo. Es importante, sin embargo, determinar qu aspectos del desempeo se desea mejorar.
Extensin y cobertura:
A qu personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema es esencial, pies afecta la motivacin, el
espritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensacin.
Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la cooperacin y el
trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperacin y coordinacin
entre las personas que estn llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participacin en las utilidades son
especialmente eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participacin y la cobertura con un
margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscripto solamente a las personas que
tendrn un efecto claro sobre los resultados.
Niveles financieros:
Tambin deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se van a entregar. Es necesario
establecer parmetros claros, que nos conduzcan a evitar la confusin o a diferentes interpretaciones.
Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el nmero de unidades producidas se puede
especificar que el incentivo se pagar siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad

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estipulados. En el caso de los programas de participacin en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de
los costos reducidos o del incremento en utilidades.
Administracin:
La administracin de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con cualquier sistema de control, es
necesario establecer parmetros, al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible
encontrar que la determinacin de parmetros muy exactos puede resultar muy costosa, o que la naturaleza misma del
trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede conducir, por ejemplo, a que los beneficiados reciban una
compensacin superior a la de sus supervisores. Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el
empleado no controla (como desperfectos y averas del equipo que opera), impidindole llegar a su objetivo.
Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por temor a que la administracin de la
empresa vare ms adelante y la situacin lleve a los trabajadores a trabajar ms arduamente por la misma
compensacin. Este factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presin colectiva para que ninguno de sus
componentes exceda los niveles los niveles de productividad del grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos
desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.
Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cmo se obtendr la informacin sobre resultados, quin debe
efectuar el cmputo definitivo de resultados, cmo se va a efectuar el pago y quin tendr a su cargo la comprobacin
peridica del funcionamiento del sistema.
Los diferentes sistemas de incentivos.
Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o un suplemento para un enfoque ms tradicional de sueldos
y salarios.
1.

Incentivos sobre unidades de produccin: los incentivos concedidos con base en el nmero de unidades
producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Puede intentarse tambin la
variante de que el trabajador reciba una compensacin proporcional al exceso de produccin que consiga.
Prcticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y tcnicos) las legislaciones prescriben
que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las
prestaciones de ley. El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce automticamente a
niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que
exceden los niveles promedio de desempeo. Un problema de gran relevancia es la medicin de la
productividad. Son muchas las labores en las que el individuo efecta tareas difcilmente mensurables como
unidades de produccin.

2.

Bonos sobre produccin: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de
produccin. Generalmente se emplean junto con un ingreso bsico fijo. Una variante de este sistema incentiva
al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de
produccin con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que reciban los trabajadores por hora,
ms un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una compensacin
ms alta una vez que alcanza determinado nmero de unidades.

3.

Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a
cada uno de los artculos que venda.

4.

Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificacin profesional y/o cientfica alcanza un
nivel mximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el
cambio para continuar progresando. Dado que por su especializacin el empleado no puede razonablemente
esperar una promocin a un nivel ms alto, en la prctica encuentra bloqueado el camino al progreso. Adems,
se corre el peligro de incurrir en ascensos que slo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio
de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas compaas han desarrollado

101

A N T O L O G A

curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos. Los
empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en
el nivel superior, los de desempeo bueno pero no sobresaliente un poco ms abajo, y as sucesivamente.
Mediante esta tcnica los profesionales de alto nivel de desempeo continan recibiendo incentivos que
mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una funcin de ms alta
jerarqua en otra organizacin.
5.

Aumentos por mritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensacin concedidos a cada persona de
acuerdo a una evaluacin de su desempeo. Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato
del empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por mritos estimulan el
desempeo superior al promedio, en pocas ocasiones estn vinculados a une estndar especfico y pueden
estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba en su administracin. Cuando la
distribucin de los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeo meritorio no recibe
reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un
desempeo notable.

6.

Compensacin por conocimientos especializados: constituyen un estmulo al empleado para reconocer el

esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que
desempea o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que
puede hacer. Evala la importancia de un empleado para la organizacin. Al contar con personal que consigue
un nivel de calificacin ms alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se
reduce la necesidad de contratar ms personal.

7.

Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metlico. Sin embargo, pueden
concederse en otras especies (programas de reconocimiento de mritos, placas conmemoratorias, objetos
deportivos o decorativos, certificados, das especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los
departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo
especfico. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor
desempeo. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotacin mediante
determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para disear los puestos
y para redisearlos, como la rotacin de puestos, la adicin de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden
considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeo. Entre otros incentivos tambin se
cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral del
empleado.

8.

Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compaas sigue la prctica de vincular estos incentivos a las
utilidades anuales que obtenga la organizacin, en el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientacin de
conceder la compensacin en un trmino relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la
produccin y en los presupuestos de los departamentos de investigacin y desarrollo, o en las reas de
publicidad, de obtencin de nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los
incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo
tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jvenes
probablemente prefieran incentivos en metlico, mientras que los de mayor edad tienden a pensar en trminos
de su retiro. En algunos casos se da la opcin de adquirir acciones de la organizacin, que equivale al derecho
a comprar acciones a un precio determinado.

Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos disear su propio paquete de
compensaciones. El elemento comn a la mayor parte de los paquetes de compensacin a ejecutivos consiste en su
relacin con el desempeo en la organizacin. Cuando estos sistemas no vinculan la compensacin a los logros dejan de

102

A N T O L O G A

ser planes de incentivos. Muchas compaas han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias
que produce la organizacin a los tenedores de sus acciones.
El ingreso del director de una compaa debe basarse en: el tamao de la organizacin, su rentabilidad, las ganancias
que obtengan los tenedores de las acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempee. Dadas las
variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a
mejoras en aspectos clave de la organizacin que los ejecutivos pueden controlar. Dependiendo de los indicadores por
los que se haya optado, parte de los incentivos se pueden vincular a una cobertura ms amplia del mercado: a mrgenes
de ganancia, a retorno sobre la inversin, a flujo de efectivo o a otros indicadores.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el desempeo de la organizacin y la distribucin de las
ganancias entre los empleados. Las organizaciones que adaptan planes de participacin tienden a compartir ms
informacin de carcter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo
del sistema.
La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categoras:

Propiedad
Propiedad de los empleados: el plan ms extremo de participacin en las utilidades es el de convertir a la
organizacin en una propiedad de los empleados. Muchas empresas incluyen planes de opcin de compra de
acciones. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fraccin
de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organizacin. Un novedoso enfoque es
el PEPAS (Plan de empleados para adquirir acciones). Constituye un canal para la adquisicin de acciones de
la empresa por parte de los empleados. Las acciones se "venden" a los empleados y stos pueden "pagarlas"
aceptndolas, en vez de recibir incrementos salariales, o de una porcin de sus salarios comunes. En otra
variante, los empleados pueden comprometerse a adquirir acciones, como forma de capitalizar a su
organizacin. Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras, pero todas son formas de "financiamiento
creativo", pero no todos logran un resultado positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones son solamente
parciales, lo cual deja el control de la empresa en manos de otras personas. En otros casos, puede ser una
tcnica corporativa para retirar capital de una operacin que ya no se considera redituable.

Planes de participacin en la produccin:

produccin: permiten a los grupos de trabajadores recibir bonos al exceder
determinado nivel de produccin. Tienden a ser a corto plazo y se relacionan con metas de produccin muy
especficas. Se puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si excede
determinados niveles.

Planes internacionales de incentivos: algunas compaas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte
e impuestos para su personal en el exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades
en otros pases. Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el desempeo. Es
recomendable que los incentivos internacionales se basen en objetivos estratgicos y financieros controlados
por el gerente de la sucursal en el exterior. Se deben establecer en un marco bsico de flexibilidad, para
ajustarse a las necesidades individuales as como a las realidades locales.

Planes de participacin en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las
ganancias no siempre se relacionan con el desempeo de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo
no interfiere en los resultados de la empresa, es difcil que los empleados adquieran una clara perspectiva de
la manera en que su contribucin afecta a las utilidades de la empresa. Algunas empresas disminuyen la
efectividad de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participacin en las utilidades a los
fondos de jubilacin.

103

A N T O L O G A

Planes de reduccin de costos.

Un enfoque distinto consiste en incentivar a los empleados por factores que s pueden controlar: los costos. Buscan
motivar a los empleados para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos. En muchas ocasiones se forma un
comit de empleados para facilitar la comunicacin de nuevas ideas. Estos planes permiten a los trabajadores participar
de manera ms integral en las operaciones diarias de la empresa.
Plan Scanlon:
Basa los bonos o incentivos en los costos, comparados en perspectiva histrica. Los empleados encuentran maneras de
reducir los costos y participan de los ahorros logrados de esta manera.
Existen planes similares a ste, pero difieren en la manera en que los bonos se calculan y en otros aspectos
administrativos. Se diferencian con los planes de participacin en las utilidades porque estn relacionados con factores
sobre los cuales el empleado tiene control (costos) y no en factores que el empleado slo puede controlar de manera
muy indirecta (los mrgenes de utilidad).
Planes Scanlon, Rucker e Improshare:
Improshare se concentra en la reduccin de horas de labor como herramienta para la reduccin de costos. Rucker
procura la reduccin en costos laborales y de materiales mediante la inclusin de estas reducciones en los clculos para
estimar los bonos para los empleados. El plan Scanlon se centra primordialmente en los costos laborales y de calidad.
Cuando se someten estos planes a votacin de los empleados, es comn que se sometan a prueba durante un ao. Los
planes Improshare y Rucker generalmente se inician por sugerencias de la administracin.
Los planes Scanlon y Rucker pueden describirse como una expresin de la filosofa de la gerencia, que destaca las
sugerencias de los empleados y las verifica mediante comits de empleados. La participacin que se logra de esta
manera ayuda a incentivar la participacin y el inters de los empleados. A pesar de que con el plan Improshare los
empleados participan en menor grado, tambin incentiva y recompensa los avances en el desempeo. La clave de estos
planes estriba en la aceptacin por parte de la administracin de la posibilidad de que los empleados ejerzan influjo
directo en su ambiente de trabajo. Estos programas requieren una redistribucin del poder dentro del mbito de trabajo.
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
La tendencia ha sido a experimentar una expansin de las prestaciones y los servicios, que ha crecido ms
(proporcionalmente) que los sueldos y los salarios.
Entre los servicios ms comnmente proporcionados se cuentan los seguros de vida contratados a nivel de grupo,
seguros contra accidentes, seguros mdicos paralelos a la Obra Social, servicios dentales, planes para la adquisicin de
acciones, planes de impulso a las actividades deportivas, prestaciones especiales para perodos de vacaciones,
prestaciones especiales por nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de familiares, servicios de alimentos en
establecimientos de la empresa, ayudas para la preparacin acadmica de los empleados o sus hijos, guarderas.
Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan directamente con el desempeo, las
prestaciones y los servicios se conceden slo por el hecho de pertenecer a la organizacin.
La compensacin global es la suma de la compensacin directa e indirecta (prestaciones y servicios). Algunas de estas
compensaciones indirectas son incorporadas como obligaciones legales.
El papel de la compensacin indirecta.
La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos objetivos:
Objetivos sociales:
Ninguna organizacin puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es afectado tambin por ese contexto.
Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los
problemas sociales que las afectan ms directamente.

104

A N T O L O G A

Objetivos de la organizacin:
Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y retener al personal que interesa.
Estos planes tambin influyen sobre la tasa de rotacin. Pueden sealarse como objetivos de la organizacin:

Reduccin de las tasas de rotacin.

Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.
Ventajas para el reclutamiento de personal.
Satisfaccin de los objetivos de los empleados.

Objetivos de los empleados:

Los empleados suelen procurar la obtencin de prestaciones y servicios proporcionados por la empresa, en algunos
casos, por los menores costos a que puede obtenerlos. Por ejemplo, las plizas de seguros suelen ser menos costosas.
Permanecer dentro de una categora fiscal ms baja es otro objetivo de los empleados. El nivel de los impuestos
asciende proporcionalmente a las prestaciones.
Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo ms que logra el empleado es el de "indexarse" a la
inflacin. Muchos de los pagos que efecta la empresa se ajustarn automticamente.
Plizas de seguros.
Como estas plizas se extienden a los familiares de los empleados, conllevan objetivos de carcter eminentemente
social.
Seguros en el campo de la salud:
Pueden descomponerse en plizas que cubren gastos mdicos mayores, gastos mdicos menores, atencin dental,
ptica, preservacin de la salud mental. Directamente relacionadas con estas plizas estn las que reconocen
determinadas compensaciones al empleado en el caso de enfermedad, accidentes, prdidas de miembros u rganos y
fallecimiento.
Plizas mdicas:
Las plizas de seguro por gastos mdicos cubren gastos originados en enfermedad, accidentes y hospitalizacin. Se
establece un valor lmite mximo, ms all del cual los gastos no son sufragados por el asegurador. Asimismo, se
determina con precisin qu enfermedades y accidentes cubre la pliza. Tambin suele fijarse un mnimo, que recibe el
nombre de deducible.
Debe hacerse todo lo posible por especificar a los empleados qu aspectos no estn previstos en la pliza contratada.
Plizas de servicios dentales:
La mayor parte de estos planes distinguen entre tratamientos preventivos (menos costosos) y tratamientos correctivos.
Plizas de servicios oftalmolgicos:
Suelen incluir pruebas de agudeza visual, y en ocasiones se proporcionan lentes a los empleados. Debido a que el
promedio de edad del personal ha tendido a aumentar, este servicio ha ido hacindose ms importante.
Plizas de vida:
Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados. Generalmente, el monto de la pliza es un mltiplo del sueldo del
asegurado. Al contrario de lo que ocurre con las plizas por gastos mdicos, no se suele incluir a los familiares del
empleado.
Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente:
Una clasificacin importante es determinar si la lesin ocurri durante la jornada laboral o en otro momento, si se origin
por descuido o negligencia del empleado o si es atribuible a la empresa, y si las lesiones sufridas incapacitan al
empleado en forma permanente o total.
Plizas de garanta de ingresos:
Garantizan al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado en caso de prdida del trabajo.

105

A N T O L O G A

Prestaciones independientes de las tareas cotidianas.

Los perodos durante los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o incluso recibe bonos adicionales, pueden
asumir varias forma y exceder los requerimientos de ley.
Das feriados y vacaciones:
Muchas organizaciones optan por conceder un da (o dos, a lo sumo) durante el cual el empleado puede, a su eleccin y
una sola vez al ao, disfrutar de una jornada de descanso pagada independientemente de las vacaciones.
Otras empresas extienden el perodo legal de vacaciones. Por lo general, estos perodos adicionales se basan en la
antigedad del empleado.
Un problema comn es la falta de capacitacin y desarrollo de las personas que reportan a una persona que nunca se
ausenta.
La situacin de un empleado que eternamente se encuentra "demasiado ocupado" para tomar sus vacaciones constituye
un foco de atencin para el departamento de personal.
Ausencias con o sin goce de sueldo.
Das de enfermedad:
Corresponde a problemas menores de salud que por lo general no ameritan una consulta al mdico, pero que impiden la
asistencia al trabajo.
Actividades deportivas:
Muchas organizaciones han impulsado las prcticas deportivas de su personal durante sus horas libres, sufragando los
costos.
Prestaciones relacionadas con el horario.
Flexibilidad en los horarios:
Los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus perodos de vigilia. En la medida que
las necesidades administrativas de la organizacin lo permitan, no existe ningn motivo racional para obligar a todos los
empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.
Flextime:
Elimina la tradicin de los rgidos horarios de inicio y conclusin de las labores. Los empleados se pueden presentar al
trabajo durante los intervalos establecidos por la empresa y, dependiendo de la hora en que inicie sus labores, pueden
retirarse por la tarde. La empresa puede exigir que todo el personal trabaje un mnimo determinado de horas a la semana
y que todo el personal se encuentre presente dentro de determinado horario.
Servicios a los empleados.
Servicio de cafetera o restaurante:
Es uno de los servicios ms costosos de los proporcionados a los empleados.
Adems de las ventajas sanitarias, el hecho de contar con un restaurante interno disminuye la tendencia a prolongar el
perodo concedido a la comida y permite una posibilidad de convivencia social.
Entre las desventajas deben mencionarse, adems de los costos y complicaciones administrativas, la posibilidad de
constituir un foco de insatisfaccin en vez de verse como desventaja, si el nivel de los servicios no es el adecuado.
Muchas empresas optan por contratar los servicios de una compaa especializada en administracin de restaurantes
industriales. Un funcionario del departamento de personal puede tener a su cargo la verificacin diaria del men,
condiciones de higiene, cantidades y calidad de alimentos y la eficiencia del servicio.
Apoyo para la educacin formal:
Son los programas de reembolsos de gastos generados por la educacin formal. Los cursos pueden ser de inters
directo para la empresa o de inters slo moderadamente relacionados con el rea de la empresa.

106

A N T O L O G A

Servicios financieros:
Los prstamos con bajo inters, la financiacin de la vivienda y los programas de apoyo para la compra de vehculos son
los servicios financieros ms comunes, concedidos por lo comn a empleados con cierta antigedad y desempeo
aceptable o sobresaliente.
Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que desean adquirir los productos que
fabrica o vende la compaa.
Otra prctica comn es la formacin de asociaciones para promover el ahorro o las inversiones a largo plazo. En un
fondo de ahorro voluntario, se conviene con el empleado que la empresa retendr un porcentaje de su sueldo y que la
empresa aadir otro porcentaje (menor o igual), que depositar en un banco, y al final del ao el empleado tiene
derecho a retirar su capital.
Servicios sociales:
Algunos de ellos son el reconocimiento de gastos por reubicacin, las de integracin o provisin de fenmenos sociales y
las de suplemento a los servicios de la comunidad (aportaciones a centros de tratamiento de la drogadiccin, guardera
infantil, programas de ayuda para la educacin universitaria).
La administracin de prestaciones y servicios.
Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde tendencias sociales hasta planes de la
gerencia o negociaciones con el sindicato. Resulta muy complejo el establecimiento de un plan de prestaciones a futuro,
as como la determinacin de estndares adecuados.
Problemas en la administracin:
El problema central est representado por la falta de participacin del personal. Una vez diseado el programa de
prestaciones, los empleados se encuentran en muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades
reales.
Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una organizacin a prestar atencin solamente a una
fraccin de los servicios que reciben.
Esa falta de conocimientos, as como la imposibilidad prctica de seleccionar prestaciones adecuadas, conduce con
frecuencia a continuas solicitudes de ms prestaciones. Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de
prestaciones poco equilibrado, junto a mayores costos para la organizacin.
Soluciones tradicionales:
La solucin tradicional a los problemas que surgen en la administracin de prestaciones y servicios ha sido procurar que
los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa.
Una solucin activa: el men de prestaciones.
Es un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales que permite que los empleados seleccionen
los servicios que ms se ajustan a sus necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones y se comunica a
cada persona el total en efectivo a que tiene derecho y se permite que cada persona proceda a la eleccin que ms le
convenga.
A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales, as como la obligacin de proporcionar asesora a
los empleados para que hagan elecciones conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas. La principal es
la participacin del empleado.

107

A N T O L O G A

UNIDAD

10
10. ANLISIS DE MOVILIDAD Y
ESTABILIDAD DE PERSONAL
10.1 Rotacin de personal.
10.1.1

Renuncia.

10.1.2

Retiro y clculo de la prima de

retiro, despido y cese: causas.

108

A N T O L O G A

ROTACIN
DEL PERSONAL

Los empleados se comportan de manera armnica con los objetivos

corporativos, y esto afecta el rendimiento de la empresa
L. Gratton

En el pasado reciente el factor humano dentro de las organizaciones ocupaba una importancia de segunda lnea en los intereses
y preocupaciones de los dueos y/o presidentes de las empresas, habindose concebido como coste y nunca como un recurso.
En un nuevo escenario de referencia, con una realidad totalmente cambiada, que ha asimilado la implantacin de nuevas
tecnologas, conjuntamente de nuevas formas de trabajo y, como consecuencia de estos cambios se ha elaborado por exigencia
de estas realidades nuevos perfiles profesionales, en donde prevalece el trabajo intelectual sobre el fsico y el surgimiento de
nuevas y exigentes necesidades y una visin tica y moral muy diferentes a las anteriores, los trabajadores no solamente ofrecen
su capacidad de trabajo, sino que tambin sus aptitudes, una profesionalidad y una flexibilidad que requieren ser evaluadas y
valorizadas. Estos nuevos y complejos componentes han trado como consecuencia que el factor humano se ha convertido en un
elemento estratgico e inestimable para la empresa, que tienen la obligacin de desarrollarlo para reafirmar la ventaja competitiva
de la organizacin.
Desde esta nueva perspectiva el recurso humano ha pasado de ser considerado como coste a una inversin estratgica.
Las naciones industrializadas conscientes que su competitividad est directamente relacionada con la calidad de la
gente, han hecho grandes inversiones en la transformacin de sus sistemas de aprendizaje, tanto en el mbito de
instituciones de enseanza, as como tambin en los programas de capacitacin y desarrollo en las empresas. Cada da
la direccin, funcin y gestin de recursos humanos en esos pases tiene ms importancia. Los presidentes de esas
naciones se preocupan por reclutar, seleccionar y emplear los mejores, para que garanticen la consecucin de los
objetivos gubernamentales propuestos. En muy raros casos se puede apreciar gente mediocre ocupando cargos de alta
jerarqua en la administracin de esos gobiernos. Y, es ms; si algn funcionario ha venido desempendose
excelentemente en sus funciones sin importar a cual partido poltico pertenece- continua en su cargo. Los presidentes
de esas naciones

a las personas exitosas les garantizan su continuidad administrativa. Herramienta que deberan

aprender inteligentemente quienes estn dirigiendo en estos momentos a Venezuela.

Pero la realidad de este pas es otra. Se quiere retrotraer tcnicas y herramientas gerenciales, apoyadas en viejas y
caducas filosofas polticas, que lo que han hecho es establecer una alta rotacin de personal en los niveles estratgicos
del gobierno central.
De acuerdo a los principios bsicos de gerencia la rotacin de personal se refiere a la cantidad de movimientos de
trabajadores que entran y salen de una organizacin, ordinariamente expresado en trminos de proporcin de rotacin.
La rotacin de personal para una organizacin, es a menudo, un ndice importante de la eficiencia con que se estn
desempeando las diferentes funciones de personal por parte de los mximos lderes de dicha institucin. La proporcin
de rotacin puede calcularse sobre la base del nmero de altas o separaciones, pero el porcentaje de bajas, con
referencia a las renuncias y separaciones obligadas, es el ms usado. Es decir la rotacin de personal se refiere al
movimiento de trabajadores que entran y salen de una organizacin. Los tratadistas con frecuencia la mencionan como
uno de los factores que originan el fracaso de los ndices de productividad y de eficiencia de las instituciones, tendente a
mantener el mismo ritmo que el de los competidores. De acuerdo a los expertos en la administracin de personal han
llegado a la conclusin que la sustitucin de un trabajador consume mucho tiempo y dinero. Los costos de reemplazo por

109

A N T O L O G A

lo general se dividen en tres categoras: costos de separacin para el trabajador que se va, costos de reclutar,
seleccionar y emplear al trabajador que viene y costos de entrenamiento y capacitacin para el nuevo trabajador.
El columnista Fernando Luis Egaa el 16.02.01 escribi una columna cuyo ttulo fue el siguiente: El Combo Rodante, en
donde con un gran soporte numrico afirmaba lo siguiente: A paso de vencedores el rgimen chavista est

desintegrando al estado venezolano. En slo 24 meses van cuatro poderes legislativos, tres mximos tribunales, cuatro
fiscales generales, cuatro consejos electorales, casi 40 nombramientos ministeriales y hasta un presidente con dos
perodos constitucionales.
constitucionales. Un despelote sin parangn. Nunca vista por estos lares. Despus de haber transcurrido doce
meses valdra la pena revisar cual ha sido el ndice de rotacin de personal en las altas esferas del Gobierno Central. Si
algunos de los asiduos lectores de este espacio semanal tiene informacin o en dnde se puede buscar, acerca de los
ndices de rotacin de personal de los gobiernos centrales de los pases latinoamericanos y de los industrializados,
mucho le agradecera lo enven o avisarme a travs del correo electrnico que aparece al final de este espacio.
En las corporaciones con categora mundial cuando existe una alta rotacin de personal en una dependencia especfica
de dicha organizacin, se trata de analizar el por qu de la misma. Por cuanto estn muy consciente que la rotacin de
personal representa un gran consumo de tiempo y dinero. En dichos clculos econmicos deben incluirse los costos
indirectos como baja productividad antes de salir, mal estado de nimo y tiempo extra para los otros trabajadores por el
puesto vacante. En consecuencia, la reduccin de la rotacin de personal puede simbolizar un ahorro importante para la
organizacin, de igual forma el estilo de liderazgo del jefe inmediato tiene mucho que ver con la misma.

110

A N T O L O G A

LA ROTACIN

Uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la

DEL PERSONAL

rotacin personal.

QU ES?

El termino de rotacin de personal es la fluctuacin de personal entre una

organizacin y su ambiente es decir el intercambio de personas entre la
organizacin y el ambiente es definido por el volumen de personas que
ingresan y que salen de la organizacin. Generalmente la rotacin de

personal se expresa a travs de una relacin porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre la
rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnsticos o promover
acciones.
La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita para
poder desarrollar sus operaciones y generar resultados.
Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinmico capaz
de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms voluminosos
que las salidas, la organizacin tiene sus procesos de transformacin congestionados o sus reservas de resultados
almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la organizacin no tiene
recursos para operar las transformaciones y continuar la produccin de resultados. As tanto la entrada como la salida de
recursos debe mantener entre s mecanismos homeostticos capaces de auto-regularse y garantizar as un equilibrio
dinmico.
Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de nuevas admisiones para que se mantenga el
nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para la operacin del sistema.
ROTACIN DE PERSONAL QU LA CAUSA?
CAUSA?
Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan el desempeo de la misma hay que
buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva rotacin del personal.
Generalmente detrs de una excesiva rotacin laboral se oculta la desmotivacin, el descontento, la insatisfaccin laboral
y esto a su vez est influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestin de
los Recursos Humanos.
La rotacin laboral y sus causas fundamentales La inestabilidad laboral genera consecuencias negativas para cualquier
organizacin, dichas consecuencias se agudizan cuando resulta extremadamente difcil cubrir el puesto de trabajo
vacante -sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneracin que pertenecen a empresas que
proyectan una mala imagen en el entorno donde se desenvuelve su actividad-, lo cual provoca que en muchos casos se
realice una seleccin incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no existen opciones. Esto provoca
que pasado cierto tiempo esa persona emigre hacia otra organizacin, ya sea por decisin de la propia empresa al
descubrir que el trabajador seleccionado no es el idneo para dicho empleo o bien por solicitud de la propia persona que
decide marcharse porque ha encontrado un empleo ms satisfactorio para sus expectativas.
Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la organizacin es la insatisfaccin laboral, sobre todo
si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, establecindose una competencia entre
oferta y demanda donde es el trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante papel.

111

A N T O L O G A

Segn Estephen Robbins (Comportamiento Organizacional, Controversias y aplicaciones) la satisfaccin es la diferencia

de la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que piensan deberan recibir, es ms una
actitud que un comportamiento. Entre los factores mas importantes que hacen que un trabajador se sienta satisfecho se
encuentran; trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales adecuadas y buenos
compaeros de trabajo.
Una de las formas ms frecuentes de manifestarse la insatisfaccin consiste en el abandono de la organizacin que se
comienza con la bsqueda de otro empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador est
buscando.
La motivacin se encuentra ligada a la satisfaccin, pero ambas variables no estn necesariamente ligadas. La
motivacin puede definirse como la voluntad por alcanzar las metas de la organizacin condicionado por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Cuando la necesidad personal est insatisfecha, se crea tensin en
la persona.
En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin laboral han demostrado la influencia que tiene la
satisfaccin y la motivacin laboral en la misma.
La fluctuacin laboral refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organizacin
durante un perodo de tiempo .Las salidas pueden ser por diversas causas pero podemos agruparlas de la forma
siguiente:
Bajas biolgicas: salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral de las personas, tambin son denominadas bajas
inevitables.
Bajas socialmente necesarias.
Bajas por motivos personales.
Bajas por motivos laborales.
Bajas por decisin de la propia Empresa.
Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestin de los recursos humanos son las relacionadas con los
motivos personales y laborales aunque en algunas organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas como
decisin del trabajador ocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando as la situacin real, en otros casos es
el propio trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el nico fin de poder marcharse lo mas rpidamente
posible y de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado.
Se dice que la rotacin o fluctuacin puede ser real o potencial:
-REAL: es la salida consumada ante lo cul no se puede tomar ninguna medida pues el trabajador ya se ha marchado
-POTENCIAL: est relacionada con el deseo latente del trabajador de marcharse, el cul no se ha hecho efectivo por no
haber encontrado un empleo que rena los requisitos que est buscando y que corresponda con sus expectativas.
La fluctuacin real puede tomar para su medicin los registros de personal que existen en la organizacin, mientras que
la potencial presupone la utilizacin de encuestas o entrevistas, para ser detectada.
Si bien es importante conocer y medir la fluctuacin real es ms importante el estudio de la fluctuacin potencial, la cual
se convierte en una salida definitiva por ello se dice que tiene un carcter preventivo. El estudio de la fluctuacin
potencial pone al descubierto los motivos por los cuales algunas personas desean marcharse de la organizacin y

112

A N T O L O G A

conociendo los mismos se puede trabajar en la bsqueda de soluciones y lograr que esos trabajadores no causen baja
de la organizacin.
Una de las causas mas comunes que desde el punto de vista laboral han aumentado la rotacin laboral en los ltimos
aos es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios. Cuando el trabajador est insatisfecho con alguna
variable tratar de buscar una solucin dentro o fuera de su centro laboral.
Otra de las causas que reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas de los trabajadores son las condiciones
laborales. Cuando el ambiente laboral donde el trabajador desempea su labor no es el ms adecuado hace que este se
sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotacin laboral.
Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material vigente en la empresa que hace que los
trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la misma.
Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de pago vigente no corresponde con el
esfuerzo realizado y con los resultados obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente montonos. Tambin
puede suceder que el trabajador perciba pocas posibilidades de superacin y promocin en la entidad o sienta
inconformidad hacia los mtodos y estilos de direccin. As como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se
les brindan por pertenecer a la entidad en cuestin.
Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral aumentando la rotacin laboral.
Pero no se preocupe, los motivos que implican la salida de los trabajadores son fundamentalmente laborales y en la
mayora de los casos pueden ser detectados mediante el estudio de la fluctuacin potencial por lo que si se toman las
medidas necesarias se puede reducir la rotacin real.
Tambin ha quedado demostrado que la rotacin se manifiesta de manera diferente segn la edad, el sexo, territorio
geogrfico, nivel ocupacional y la antigedad en la organizacin pues las personas jvenes fluctan ms. En el caso de
los motivos personales la mayor fluctuacin est en las mujeres y cuando son motivos laborales la rotacin es mayor en
los hombres. En cuanto a la antigedad las investigaciones demuestran que las personas con ms de 10 aos en las
empresas son ms estables.
ROTACION DE PERSONAL COMO LA MIDO?
En ciertos tipos de empresas, o en determinados lugares, el ndice de rotacin de la mano de obra es muy alto. Con
objeto de hacer comparaciones con el ambiente, o bien para estar al tanto de la tendencia, debe llevarse el registro y
control de este fenmeno.
Terminologa
Rotacin:

Es

la

cantidad

de

personas

que

ingresan

que

se

desvinculan

de

la

empresa

ndice de Rotacin: Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al nmero
medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.
Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin. Si el ndice es muy
elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad).
ndice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas
difciles de corregir (dentro de un programa factible y econmico).

113

A N T O L O G A

Ausentismo: Es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la licencia legal.

ndice de Ausentismo: Relacin porcentual entre las horas/hombre perdidas por ausencias y el total de horas/hombres
trabajadas.
La rotacin puede calcularse de la siguiente forma:
Rotacin = Nmero neto de trabajadores separados /Nmero promedio de trabajadores
Por ejemplo, si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20 en un ao (recordar la importancia del tiempo), e l ndice
de rotacin es:
(20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual.
Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica adems que la empresa est creciendo. Existe
estabilidad, y la rotacin es baja.
Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20.
(20 - 500 /1000) * 100 = - 48%
Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy alta.
La rotacin de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan sobre el nmero medio de empleados, en el
rea y en el periodo considerado.

Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara (desde el punto de vista demogrfico) un estado de
total estancamiento de la organizacin. Por otro lado un ndice de rotacin de personal elevado reflejara un estado de
fluidez y entropa de la organizacin que no podra fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos.
El ndice de rotacin ideal seria aquel que permitiera a la organizacin retener un personal de buena calidad,
sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible
y econmico. No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica para cada
organizacin en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa del mercado.
ROTACIN DE PERSONAL CUANTO CUESTA? El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales
fue construido, es importante saber el rendimiento y la economa obtenida en la aplicacin de los recursos. El sistema
que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de
continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y
supervivencia. Saber hasta que nivel de rotacin de personal una empresa puede soportar sin mayores daos, es un
problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios clculos y base de inters.
La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios.
Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn:
1. Costo de reclutamiento y seleccin
Gastos de admisin y de procesamiento de solicitud del empleado;
Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento y seleccin ( salarios del personal de reclutamiento)
Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, horarios de empresas de reclutamiento, material de
reclutamiento, formularios, etc. ; y Gastos de mantenimiento de la seleccin de servicios mdicos (salarios del personal

114

A N T O L O G A

de enfermera) promediados por el numero de candidatos sometidos a exmenes mdicos de seleccin

2. Costos de registro y documentacin:
Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de personal, gastos en formularios, documentacin,
anotaciones, registros, etc.
3. Costos de integracin:
Gastos de seleccin de entrenamiento , se debe hacer la distribucin por el tiempo proporcional aplicado al programa
de integracin de nuevos empleados, divididos por el numero de empleados sometidos al programa de integracin;
Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en la ambientacin de los empleados recin admitidos
en su seccin.
4. Costo de desvinculacin:
Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso de desvinculacin del empleado, divididos por el
numero de empleados desvinculados;
Costo de la entrevista de desvinculacin ( tiempo del entrevistador aplicado a las entrevistas de desvinculacin , costo
de los formularios utilizados, costo de la elaboracin de los formularios , costo de la elaboracin de los formularios sobre
informes subsecuentes) ;
Costo de las indemnizaciones; y
Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, aguinaldo, salario proporcional al aviso previo
Como son bsicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotacin de personal son fcilmente calculables,
bastando un sistema de tabulacin y acompaamiento de datos.
Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn:
1. Reflejos de la produccin
Prdida de la produccin causad por el vaci dejado por el empleado desvinculado, mientras no es substituido;
Produccin generalmente inferior , por lo menos durante el periodo de ambientacin del nuevo empleado que ha
ocupado el cargo;
Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compaeros.
2. Reflejos en la actitud del personal:
Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta retirndose transmite a sus compaeros ;
Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta iniciando transmite a sus compaeros;
Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe;
Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes y de los proveedores.
3. Costo extralaboral:
Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el vacio existente o para cubrir la deficiencia
inicial del nuevo empleado.
Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del nuevo empleado;
Elevacin del costo unitario de produccin con la cada de la deficiencia media provocada por el nuevo empleado; y
Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el entrenamiento del nuevo empleado.

115

A N T O L O G A

4. Costo extra-operacional:
Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de produccin del nuevo empleado;
Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin y control de la produccin, servicio, etc. Que se
vuelvan mas elevados frente al ndice reducido de produccin del nuevo empleado;
Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de ambientacin inicial de los recin admitidos; y
Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad provocados por la inexperiencia del nuevo
empleado.
5. Costo extra-inversin:
Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciacin del equipo, mantenimiento y reparaciones en relacin con el
volumen de produccin, reducido en razn de los cargos existentes a los recin admitidos que estn en periodo da
ambientacin y de entrenamiento ; y
Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los
dems empleados, cuando la situacin del mercado de trabajo es de oferta, lo que Intensifica la competencia y lleva la
oferta de salarios iniciales al mercado de recursos humanos .
5. Perdidas en los negocios:
La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de los productos en razn de la
inexperiencia de los empleados.
Obviamente los clculos de los costos primarios y secundarios de rotacin de personal podrn tener mayor o menor
influencia, de acuerdo con el nivel de inters de la organizacin. Lo que realmente interesa es la concientizacin por
parte de los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotacin elevada de recursos humanos
puede traer no solo para la empresa, sino tambin para la comunidad y para el propio individuo.
La rotacin de personal trae graves efectos negativos para la economa como un todo. A mediano y a largo plazo la
rotacin causa enormes perjuicios a la empresa, al mercado y a la economa como un todo, y, principalmente, al
empleado como individuo, o socialmente, en relacin con su familia.
ROTACIN DE PERSONAL COMO FRENAR SU AVANCE?
Para conservar al personal valioso, las compaas ms eficientes invierten grandes sumas en capacitacin, motivacin,
incentivos y prestaciones. Pero vale la pena. El buen desempeo genera equipos de trabajo productivos, continuidad en
los

objetivos

de

la

agrupacin

un

sentido

de

pertenencia

prueba

de

otras

ofertas

laborales.

Para el consultor Lus Lozano lo ideal es que la corporacin invierta 10% en capacitacin. Pero hay empresas basadas
en el conocimiento que gastan hasta 30% en este rubro.
La retencin empieza desde el curso de induccin que se le brinda al personal. Aqu se ajustan las caractersticas de la
persona con el perfil del puesto y se hace sentir al nuevo empleado que tom una decisin correcta.
Sun Microsystems, proveedor del mbito tecnolgico, beca con 75% de la colegiatura a los empleados que tienen un
mnimo de asistencia y calificaciones. El personal puede elegir estudiar en instituciones como La Salle, Iberoamericana,
IPADE y Tec de Monterrey. Otros 12 empleados estudiaron en la Universidad de Columbia (Nueva York) durante 2003.
Una mejor estrategia es buscar el placer y la flexibilidad en el trabajo. Boehringer cuenta con el Programa de desarrollo
internacional de ejecutivos (MIPD) para que gerentes jvenes trabajen durante 12 o 18 meses con colegas de Estados
Unidos, Canad y Europa, aunque permanecen en las oficinas mexicanas.
DuPont motiva a sus mejores elementos con premios de oro, plata y bronce, que consisten en diferentes cantidades en
dlares.

116

A N T O L O G A

Sin obedecer a incrementos en los salarios, las prestaciones son un motivador importante. A semejanza del modelo
estadounidense, Sun Microsystems reconoce a sus empleados con ttulos de la empresa que pueden ejercer despus de
cinco aos por valores monetarios. Tambin realiza atenciones como enviar tarjetas de cumpleaos, premio corporativo,
aseguramiento del auto, descuento en pticas y vacuna contra la influenza para los familiares. Todas estas medidas
reditan en 4.5% de rotacin, en contraste con un promedio de 9% en la industria tecnolgica.
Para DuPont, la principal fortaleza son los beneficios flexibles que permiten a sus empleados escoger los planes de
seguros de vida y de gastos mdicos de acuerdo con sus necesidades personales. Boehringer cuida la apariencia de sus
instalaciones, otorga becas para los hijos de los empleados con mejores promedios, hay transporte de la empresa, ofrece
mayores periodos vacacionales y un aguinaldo superior al que establece la ley.
Las opciones de recompensas y capacitacin son muchas, pero slo funcionan cuando estn diseadas conforme a los
objetivos deseables y la comunicacin correcta de su filosofa. Estas estrategias deben contemplar los intereses, las
habilidades y el desarrollo individual de cada empleado.
Capacitar y motivar pueden ser la diferencia entre generar personal para el crecimiento de la compaa o pasar largos
periodos en la seleccin de personal nuevo que abandonar el puesto antes de terminar un proyecto importante.
Detectar el talento en la contratacin de empleados es difcil, pero es ms importante desarrollarlo de acuerdo con la
visin y el futuro de la organizacin. A pesar de ello, slo 20% de las firmas mexicanas piensan en la retencin de su
personal.
Las mejores recompensas: La libertad en el trabajo o facultamiento y el reconocimiento a la persona, a sus ideas y a su
trabajo son los mejores motivadores.
Algunas ideas son darle al personal:
* Tareas de mayor responsabilidad.
* Mayor libertad para establecer sus propias metas.
* Elogios.
* Entrenamiento para mejorar sus conocimientos.
* Lugar de trabajo en buenas condiciones.
* Tecnologa ms avanzada.

117

A N T O L O G A

UNIDAD

11
11. RELACIONES LABORALES
11.1 Antecedentes del

sindicalismo en

Mxico.
11.1.1

Formacin del derecho colectivo de

trabajo.

11.1.2

Teora del derecho colectivo de

trabajo.

11.2 Formas de sindicalizacin.

11.2.1

Sindicato gremial.

11.2.2

Sindicato industrial.

11.2.3

Sindicato nacional de industria.

11.2.4

Sindicato de empleados y patrones.

11.3 Sindicalismo nacional.

118

A N T O L O G A

11.3.1

El sindicalismo y el poder.

11.3.2

Los sindicatos de burcratas.

11.3.3

Los

sindicatos

de

empresas

estatales y paraestatales.
11.3.4

El sindicalismo independiente.

11.3.5

El sindicalismo universitario.

11.4 El contrato colectivo de trabajo.

11.4.1

Naturaleza jurdica y social.

11.4.2

Evolucin jurdica y social.

11.4.3

Su mbito y limitacin.

11.4.4

Violaciones al contrato.

11.4.5

Revisin del contrato.

11.5 El contrato ley.

11.5.1

Su fundamento y formacin.

11.5.2

Sus

repercusiones

en

las

organizaciones.
11.6 Revisin

del

contrato

trabajo.

119

colectivo

de

A N T O L O G A

11.6.1

Disposiciones legales.

11.6.2

Tcnicas de revisin.

11.6.3

Los pliegos petitorios.

11.6.4

Anlisis

econmicos

de

los

contratos colectivos de trabajo.

11.7 Reglamento interior de trabajo.
11.7.1

Naturaleza jurdica y formacin de

los reglamentos.

11.7.2

Entrevista de salida.

11.7.3

Administracin del reglamento.

11.8 La huelga en las organizaciones.

11.9 Antecedentes histricos y marco legal.

120

A N T O L O G A

EL SINDICATO
ANTE LA PROBLEMTICA
PROBLEMTICA
DE UNA NUEVA
RELACIN LABORAL

I. INTRODUCCIN
El sindicato en su carcter de uno de los tres factores de la
relacin laboral se encuentra hoy ante la alternativa de su
renovacin interna y social, y frente a un moderno concepto
jurdico de la relacin de trabajo. Pero enfrenta varios problemas;
por una parte, la desercin de trabajadores afiliados al lado de la
capacidad gremial para retenerlos; por otra, la competencia

social que ha surgido en el campo de derechos y obligaciones por sustentar frente al sector patronal, as como la
proteccin del inters econmico de los asociados a una agrupacin solidaria y coherente.
Tales problemas, en conjunto, constituyen a juicio de destacados tratadistas el conflicto de subsistencia que acosa en la
actualidad a los trabajadores en general, y por ende a los sindicatos, los cuales -expresan- debern renovar sus mtodos
y compromisos si no quieren desaparecer del mapa de la negociacin colectiva.
Esta tendencia se observa no slo en los pases altamente industrializados en los cuales la libertad sindical ha sido factor
del desarrollo gremial, situacin que es motivo de la cohesin alcanzada por las asociaciones obreras hoy en peligro de
retroceso debido a circunstancias econmicas ms que a otros factores; tambin est afectando a pases en va de
desarrollo y aquellos que apenas han iniciado su proceso industrial, pese al avance de la solidaridad laboral y el empeo
por mantener a toda costa la unidad gremial -que lderes arbitrarios o despticos ha venido minando con sus deficientes
actuaciones-, falta de habilidad en el manejo de las convenciones colectivas y una plena entrega a la causa obrera.
Si a lo anterior se agrega el estado actual de la economa mundial y el hecho de que en varios sindicatos sus dirigentes
estiman que la sobrevivencia de las agrupaciones ya no depende tanto del nmero de afiliados como de las prestaciones
obtenidas en las revisiones contractuales, se advertir fcilmente la naturaleza de los hechos que han provocado el
desajuste social en el seno del sindicalismo. Es cierto que la economa ha golpeado al sector industrial y por ende a los
sindicatos y al empleo, sin embargo, estos factores no disculpan la falta de atencin a la negociacin colectiva que es el
sustento de la relacin de trabajo y de la estabilidad obrera.
No se culpa al sindicato de su imposibilidad de accin al presentarse contingencias insalvables ajenas del todo a la
institucin, sino de no haber sabido decidir a tiempo la conducta por asumir al empezar los conflictos internacionales, y
no haber querido ubicarse en la realidad social impuesta en el mbito internacional. No se trata de imponer conductas al
sindicato sino de invitarlo a encontrar soluciones conjuntas a travs de comisiones mixtas obrero-patronales con
facultades plenas para la regulacin de las condiciones generales de trabajo sin lesin de los intereses de cada parte,
conforme a la situacin y cambios que el entorno social imponga.
II. BREVE NOTA SOBRE EL DESARROLLO DEL SINDICALISMO TRADICIONAL
Desde su origen en el siglo pasado, al sindicato se le ha considerado tal y como lo expresaba la Ley Federal del Trabajo
mexicana promulgada el ao de 1931, la asociacin de trabajadores de una misma profesin, oficio o especialidad, o de
profesiones, oficios o especialidades similares y conexas, constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus
intereses comunes (artculo 232). Tres fueron, por tanto, las funciones que justificaron su formacin y posteriores
actuaciones: la defensa de los intereses comunes de sus afiliados en el orden social imperante en su momento, as como
la proteccin del empleo, extendido ms tarde este tipo de accin a todo aquello comprendido en la relacin de trabajo
existente en un determinado centro de productividad o comercio.

121

A N T O L O G A

En segundo trmino, la facultad de representacin respecto de conflictos o cuestiones de ndole individual o colectiva que
afectaran a sus agremiados, ya fuera ante los patronos, empresarios o empleadores como hoy se les llama, o ante las
autoridades judiciales o de la administracin pblica (gobiernos) u otras organizaciones o personas. Actuacin, que debe
reconocerse, han cumplido con eficiencia los sindicatos.
En tercer lugar, la libertad de la cual deben disfrutar los afiliados respecto a la eleccin de sus representantes. Los
estatutos de la agrupacin han de ser claros y comprensibles en su clausulado, tratndose de dicha facultad y de las
funciones y atribuciones concedidas al cuerpo directivo con el fin de que no existan dudas por parte de los trabajadores
en relacin con el lmite impuesto a la actuacin de cada uno de los funcionarios y delegados sindicales.1
Las cuestiones relacionadas con el sostenimiento econmico de la agrupacin obrera, con la celebracin de sesiones
tanto ordinarias como extraordinarias, el resultado de votaciones y dems derechos a ejercer son asuntos
complementarios y propios de cada sindicato siempre que reflejen con autenticidad los propsitos y deseos de la
comunidad al igual que los acuerdos establecidos. Estos objetivos han adquirido enorme importancia debido a la fuerza
social y econmica adquirida por varios sindicatos, que obligan a los agremiados a una permanente fiscalizacin tanto de
los fondos constituidos como de los poderes otorgados a sus representantes. El cuidado y atencin de estos aspectos ha
permitido su fortalecimiento y su significacin en el entorno social nacional e internacional.
Conviene destacar que en materia asociativa, los agremiados a un sindicato han puesto singular inters en los mtodos
relacionados con los aspectos disciplinarios, sobre todo aquellos que pueden afectar su trabajo. Los estatutos
reglamentan disciplinas, sanciones y algunas leyes -como la nuestra- en lo relativo a las clusulas de exclusin, pero han
sido los tribunales del trabajo quienes han dado un riguroso sentido a estas causales de separacin con el fin de evitar
castigos injustos o sanciones indebidas por motivos de poltica interna. Admitiendo que si bien es cierto que la clusula
de exclusin por admisin se justifica en la necesidad de existencia sindical y de proteccin obrera en el empleo, la
clusula de exclusin por separacin ha de ser estrictamente analizada, discutida y aceptada por los propios
trabajadores.2
El anterior es un elemental principio jurdico derivado del Convenio nmero 87 de la Organizacin Internacional del
Trabajo que establece que a nadie puede obligarse a pertenecer a una organizacin profesional o dejar de ser parte de
ella, e igual naturaleza legal se encuentra en el derecho de escalafn de los trabajadores, cuya discusin es uno de los
que ha dado motivo a la aplicacin de la clusula de exclusin a trabajadores inconformes. La integracin de escalafones
que no slo protejan la estabilidad en el empleo sino el mejoramiento de un trabajador cuando lo merezca, ha constituido
la conducta tradicional de los organismos gremiales y por ello no debe ser causal de exclusin cualquier defensa de este
derecho.
Un captulo ms que ha caracterizado al sindicalismo tradicional ha sido el de las alianzas de las agrupaciones de
obreros en caso de afectacin de los intereses generales de los trabajadores de un ramo industrial o de todas las
agrupaciones en lo colectivo, bajo el lema de que "la unin hace la fuerza". El fenmeno de la unidad obrera se ha
presentado con mayor frecuencia en el mbito internacional que en el nacional. Quizs el desarrollo y la cultura gremial
adquirido por muchos sindicatos de Estados Unidos de Amrica y Europa ha fortalecido esta unin al quedar esto
demostrado con las federaciones y confederaciones internacionales de tan gratos y efectivos resultados fraternales.
Lgica es, por lo mismo, la eficacia de tales alianzas apoyadas en un alto concepto de solidaridad muy arraigada, de
autntica ayuda laboral y econmica.
Han tenido tal efectividad las alianzas, y en este caso si podemos incluir las internas en cada nacin, que federaciones y
confederaciones han llevado a cabo exitosos movimientos gremiales que no slo han podido paralizar la industria, el

122

A N T O L O G A

transporte o el comercio sino aspectos cruciales de la convivencia humana, como los servicios pblicos, que han
obligado a la bsqueda de soluciones prcticas que los impidan o fortalezcan. La administracin pblica, en todos los
pases, ha sabido sobrellevar con inteligencia los conflictos, y gracias a esto la relacin gobierno-sindicatos se ha
mantenido en un adecuado nivel de intereses, sin afectar los concernientes a la sociedad y al bienestar general.
En suma, los sindicatos, las federaciones o las confederaciones, aisladas o en conjunto, haban venido manejando sus
instituciones sin problemas ni desasosiegos hasta la aparicin del reciente desajuste mundial, hecho que ha trado como
consecuencia el descontrol sufrido por algunas agrupaciones en su vida interna, lo cual ha llevado, como se indicar
adelante, a la necesidad de un planteamiento diverso y actual de la negociacin colectiva: cuestin en la que deben
convenir los sindicatos si pretenden su supervivencia, de ah lo fundamental de su colaboracin, sin prdida de poder
representativo o derechos.
III. EL SINDICALISMO EN LAS LTIMAS DCADAS
Varios autores de la disciplina laboral estiman que el desenvolvimiento sindical de las ltimas dcadas del presente siglo
puede dividirse en cuatro etapas: la de su incorporacin al reacomodo poltico que sobrevino al concluir el periodo blico
de la ltima contienda mundial; la de su desarrollo y florecimiento social; la derivada del embargo petrolero y la del ajuste
actual al que se ha visto obligada la administracin sindicalista, etapa que segn sus criterios no constituye problema
particular de unas cuantas organizaciones, pues lo mismo se ha presentado en los pases industrializados que en
aquellos en va de desarrollo.3
Es indudable que la Segunda Guerra Mundial constituy en su inicio un duro golpe para el sindicalismo, no slo por el
exacerbado nacionalismo que afect las relaciones obreras en la comunidad del trabajo, sino por la modificacin de las
condiciones laborales impuestas a los trabajadores debidas a su movilizacin para formar parte de los ejrcitos
combatientes, as como a los imperativos de la industria de la guerra. El panorama laboral, al igual que lo ocurrido en la
primera conflagracin, cambi de manera radical, y al concluir el conflicto no slo la falta de ocupacin para muchos
obreros sino la conveniencia patronal: impusieron un nuevo estilo de relacin de trabajo que perjudic en forma extrema
a los sindicatos. De ah la multiplicacin de los conflictos que se presentaron y el nmero de huelgas que estallaron para
exigir un trato justo en el desempeo de los empleos.
Para evitar similar situacin, al sobrevenir el acuerdo de paz, los gobiernos de los pases altamente industrializados
pusieron en ejecucin varios proyectos, uno consisti en la modificacin del rgimen de produccin con el propsito de
hacerlo ms coherente, competitivo y de menor costo; otro fue solicitar de los sindicatos su colaboracin para el
restablecimiento normal de todas las actividades productivas; el tercero se dio a la tarea de unificar polticas y esfuerzos
industriales y comerciales que permitieran la restauracin de la economa mundial y particular de cada nacin, as como
el surgimiento de nuevos problemas internacionales.
Al lograr la unificacin de propsitos conforme a estas bases, la posicin sindical tambin mejor y sobrevino un
inesperado florecimiento de las organizaciones obreras que a su vez favoreci la recuperacin del empleo ante las
exigencias empresariales de personal calificado y no calificado. Al limarse las fricciones sindicales, aument el nmero
de federaciones y confederaciones, destacando el movimiento sindicalista mundial y su brillante papel en la OIT tanto
como en multitud de convenciones que se aprobaron en este periodo. En esta etapa se encuentra la raz del naciente
modelo de nueva relacin de trabajo y el origen de condiciones de trabajo ms austeras pero mejor remuneradas.
La Federacin Sindical Internacional impulsada por la OIT, la Federacin Sindical Mundial, de raigambre europea, la
Confederacin Internacional de Sindicatos Libres, producto de una nueva forma de reagrupacin obrera con grandes
perspectivas futuras, la Confederacin Internacional de Sindicatos Cristianos, para slo mencionar las ms importantes,

123

A N T O L O G A

todas ellas con gran prestigio y excepcional representacin gremial, constituyen el mejor ejemplo de tal florecimiento
sindical.
El entendimiento poltico surgido entre las naciones contendientes, convencidas de la necesidad de una unin entre ellas,
trajo como resultado el ajuste de sus economas y el destierro del proteccionismo nacional que nicamente acarre
perjuicios y pobreza. El surgimiento de la Comunidad Europea en los aos sesenta ha sido el mejor ejemplo de un
sentimiento comn respecto de las diferencias sociales extremistas. Como expresa el autor E. K. Krishner, al
desaparecer la conducta protagnica de los intereses nacionalistas europeos, la relacin obrero-patronal se encamin
por el sendero de la amigable composicin, y los conflictos laborales se redujeron, las acciones de los comits mixtos de
empresa se intensificaron y los aspectos de revisin salarial y jornada de trabajo -quizs los ms conflictivos- alcanzaron
lmites insospechables de colaboracin, mantenindose de esta manera el bienestar social.4
Sin embargo, en 1973 un hecho inusitado ensombreci este camino. Varios gobiernos de los pases productores de
petrleo impusieron un embargo del producto a las naciones industrializadas de Europa, provocando el cierre de muchas
empresas.
Esta circunstancia trajo como consecuencia inmediata que cientos de trabajadores quedaran sin empleo, otros fueron
reajustados con la promesa de volver a emplearlos en cuanto mejorasen las confusiones provocadas por la falta de
combustible, y todo esto en conjunto desconcert el bienestar sindical. Pese a la bsqueda de nuevas fuentes de
energa, no fue posible cumplir con las exigencias sindicales, y ante el peligro de desaparecer convinieron con los
empleadores soluciones temporales que infortunadamente no satisficieron a los trabajadores.
Los cambios en las condiciones de trabajo no se hicieron esperar tanto en el salario como en el tiempo de la jornada;
ligados en Europa y Estados Unidos de Amrica ambos elementos del contrato de trabajo. Arreglos obrero-patronales
tendentes a encauzar la productividad y el crecimiento de las empresas, as como el surgimiento de la llamada "cultura
de la flexibilidad" dirigida a la suspensin temporal de algunas clusulas de las convenciones colectivas o la modificacin
de otras frente a un estado de crisis financiera patronal, obligaron a los sindicatos a establecer compromisos que a pesar
de no ser definitivos provocaron el descontento de sus agremiados.
Lo primero que surgi en ellos fue la desconfianza hacia sus dirigentes, lo segundo la desaprobacin ante una
reprobable conducta de stos, al no explicarles la situacin real bajo la cual continuaran operando las condiciones de
trabajo, la tercera y la ms grave la desercin de afiliados inconformes con las modificaciones contractuales. Pocos
entendieron la naturaleza de la situacin imperante en la industria y el comercio, y slo algunos aceptaron la posibilidad
de tiempos mejores. Por su parte, los gobiernos debieron resistir el embate que signific el pago de primas de
desempleo, procurado a su vez por medio de financiamientos externos o de ajustes presupuestales el sostenimiento de
la fuerza de trabajo desocupada.5
La ltima etapa de la situacin sindical a la cual aluden los autores, y que en parte an subsiste en nuestros das, la
caracterizan las empresas que han logrado sobrevivir y las de nueva formacin. En stas los sindicatos han tenido que
reducir sus pretensiones; han aceptado la modificacin de las prestaciones, y con apoyo patronal y gubernamental han
evitado la desercin de sus miembros al igual que el desconocimiento de los directivos. Una grfica de estas cuatro
etapas de la vida sindical nos las presentara bajo tres alternativas: una de ascenso, una de profundo descenso y la
ltima apenas alcanzando el nivel obtenido en los primeros aos de la postguerra.

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IV. EL SINDICALISMO Y LA NEGOCIACIN COLECTIVA

En una de las secciones del Noveno Encuentro Iberoamericano de Derecho del Trabajo, que tuvo lugar en noviembre de
1996, cuya Memoria coordin el distinguido autor y maestro Nstor de Buen Lozano, se incluy el tema titulado: "El
sindicalismo frente a la crisis"; presentndose excelentes ponencias por parte de destacados profesores nacionales y
extranjeros. Entre stas la del doctor Juan Raso Delgue, catedrtico de la Universidad de la Repblica Oriental de
Paraguay, quien analiza el problema de la crisis de representatividad de los sindicatos, sealando como causas de la
misma lo que l llama la expresin de una segunda revolucin industrial: la cual hace consistir en la profunda
desigualdad existente en el trabajo humano y en el desquiciamiento al cual ha llegado la relacin laboral, debida tanto a
la responsabilidad exigida al trabajador en materia de productividad como la reglamentacin impuesta a travs de las
polticas de flexibilizacin.
En otra parte de su exposicin indica que lo anterior es consecuencia de haberse constituido la empresa en un
interlocutor competitivo del sindicato, al haber modificado sta sus estrategias mediante actitudes defensivas frente a las
exigencias sindicales u ofreciendo frmulas de colaboracin para lograr un desarrollo industrial compartido. Su idea es
que siempre ser mejor para trabajadores y empresarios una frmula de acuerdo respecto de sus intereses, que un
choque frontal o un planteamiento de huelga. Termina el autor con un anlisis comparativo del sindicalismo
latinoamericano con el europeo, estimando que la crisis del nuestro ha tenido menores repercusiones sociales debido al
menor nmero de recursos con los cuales se cuenta.6
Podra agregarse que la realidad latinoamericana ha seguido otros senderos, debido ms a la disparidad econmica de
nuestros pases que a un patrn de conducta determinado. Veamos algunos ejemplos. El Mercosur, alianza de Brasil,
Uruguay y Argentina, ms la Repblica Oriental de Paraguay, sustenta un tipo de negociacin descentralizada, cuya
caracterstica es el bipartismo obrero-patronal; el Estado interviene nicamente a peticin de los factores de la
produccin, capital y trabajo, quienes ajustan sus conflictos en los mejores trminos posibles. En este mtodo es bsico
el consenso por lo cual adquiere enorme importancia, como es de suponerse, la negociacin colectiva. De no existir tal
consenso, la huelga ha llegado a ser la mejor arma en la solucin de los conflictos.
Pases como Venezuela, Per y Chile han llegado a soluciones de conveniencia para los interlocutores sociales, que en
lo general han obtenido prestaciones que con el enfrentamiento no las hubiesen logrado. Los gobiernos se han reservado
el poder de participacin en los grandes conflictos y han procurado una adecuada orientacin, para que las partes
adviertan a tiempo el peligro social que representa cualquier manifestacin de fuerza. La participacin del Estado tiene
lugar slo en el caso de conflictos graves que puedan afectar a la sociedad en alguna forma, la cual ejerce con
limitaciones legales aceptadas por las organizaciones sindicales.
Las relaciones de trabajo actuales han alcanzado enorme importancia tanto por su avance social como por los logros
obtenidos por los trabajadores. Se estiman los de mayor inters en Amrica Latina: la negociacin colectiva, desde
luego, el reconocimiento de la repre-sentatividad sindical, las condiciones de trabajo y los alcances obtenidos en las
convenciones colectivas. Es cierto que el desigual desa-rrollo de nuestros pases, pese a nuestro origen y lengua
comunes, contempla notables diferencias que han podido ser limadas mediante la celebracin de congresos,
conferencias, intercambio de aplicaciones jurdicas, etctera, pero sin haber logrado hasta el momento la unificacin de
principios generales en materia de legislacin laboral.
La razn de esta circunstancia particular estriba en el hecho de que la negociacin colectiva en Amrica Latina es an
demasiado local y distintiva, se han aceptado reglas de conducta y prcticas generales contempladas en otros pases y
manejadas con gran xito laboral, slo que el progreso econmico no es uniforme y los recursos tampoco son viables en
varios aspectos de la problemtica colectiva. Nuestros pases se han esforzado por llevar a cabo avances comunes, de

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idntico valor legal y de iguales beneficios para la clase trabajadora, con lentitud y dificultades pero con seguridad. Los
resultados son alentadores, acercndose ya a algunas concepciones europeas, quizs las ms avanzadas por el
momento.
El grupo del llamado Mercosur, integrado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, se distingue por la prctica de la
negociacin descentralizada o bipartita, en la cual trabajadores y patronos llevan a cabo con exclusividad los acuerdos
pactados mediante la aplicacin de frmulas consensuales de positiva efectividad. El Estado rara vez aparece en el
campo de la negociacin colectiva, ya sea por ser solicitada su intervencin para destrabar alguna situacin o cuando
debe intervenir de manera imperativa por exigencia social y poltica. Podra decirse que se trata del sistema de
negociacin ms parecido al practicado en Europa.
En Venezuela, al igual que en los pases de Amrica Central, la negociacin, por regla general, es tripartita pues el
Estado conserva para s el poder de participacin, justificable por su desarrollo social y econmico as como por la fuerte
influencia ejercida por las autoridades gubernamentales. Curiosamente es en estos pases donde las condiciones de
empleo son ms flexibles o ms ajustadas a los puestos en ejecucin por Espaa o Portugal, para citar dos ejemplos.
Rasgos caractersticos son por una parte, las materias que han distinguido a los mtodos de flexibilizacin modernos:
salario, jornada, reglamento interior de trabajo, suspensin temporal de determinadas clusulas contractuales y
prestaciones; por otra, tener aplicacin nicamente en situaciones de crisis y en periodos de tiempo muy limitados, con el
objeto de no afectar ni las contrataciones ni la economa de los centros de trabajo.7
Mxico, por su parte, ha adoptado mtodos de negociacin no muy alejados de los anteriores. Se puede afirmar que las
revisiones contractuales impuestas por la ley es bipartita. El amago de huelga conduce a los contendientes a cualquier
solucin de los conflictos antes de que stos lleguen a la suspensin de labores. En el lenguaje coloquial se acostumbra
decir que ms vale una mala transaccin que un buen pleito, por lo cual se prefiere lo primero. Otro tipo de negociacin
bipartita lo es el empleado en los Contratos-Ley adoptados por comisiones de ambos factores de la produccin y
elevados a disposicin legal a travs de su publicacin en el Diario Oficial de la Federacin.
La negociacin tripartita se da cuando las autoridades del trabajo llaman a los interlocutores sociales, capital y trabajo a
sentarse frente a una mesa de discusiones con el objeto de conciliar diferencias. En lo general, en estas mesas se llega
a arreglos aceptables y pocos son los conflictos que llegan a la huelga, pues los funcionarios conciliadores que son
expertos en el trmite de la controversia, ponen su mayor empeo para cohonestar intereses opuestos.
Existe asimismo un tipo ms de negociacin tripartita ajustada a pactos sociales discutidos y aprobados por federaciones
y confederaciones obreras, en unin de asociaciones patronales, convocadas unas y otras por el gobierno, que participa
nicamente como mediador (institucin ya muy generalizada en la Unin Europea), ya que una vez concluido el acuerdo
al que lleguen las partes interesadas, se firma la convencin respectiva y el Estado acta como testigo de los trminos de
la misma. Estas convenciones avaladas por el Estado han tenido su apoyo en la llamada cultura de la concertacin a la
que irnicamente se le ha calificado en Mxico como "concertacesin".8
V. EL SINDICALISMO Y LA REESTRUCTURA ECONMICA INTERNACIONAL
El problema econmico mundial ha repercutido de manera extrema en el sindicalismo. En lo internacional, el desarrollo
tecnolgico y el volumen de productividad han contribuido a su agravamiento, tanto por el hecho de la reduccin de
empleos como por los cambios sufridos en el campo de la negociacin colectiva, respecto de los cuales se ha hecho
mrito. Ante este fenmeno, el sindicato se ha visto compelido a la adopcin de cambios estructurales en su
organizacin interna: un ejemplo es la capacitacin, mediante la cual sus miembros logren aptitud en el desempeo de
otros puestos, aceptando modificacin de los tiempos de jornada o ubicndolos en empresas filiales, aun cuando esto

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represente cambio de residencia o de lugar de trabajo. La OIT ha prevenido desde hace muchos aos a los lderes
sindicales de estos cambios, con el fin de prepararlos y orientarlos respecto de la necesidad de un nuevo trato en las
relaciones de trabajo.9
Varios son los factores que contribuyen a disipar las esperanzas de mantener los negocios en operacin, de auxiliarlos
en el manejo de sus finanzas, de hacerlos redituables y competitivos, pues si a la falta de elementos para su subsistencia
o de capital para el sano mantenimiento de sus operaciones normales, se ana la falta de recursos de los consumidores
y la comprensin del mercado; todo en conjunto afectar, sin duda alguna, la mano de obra. A tal grado ha influido el
factor econmico, que los gobiernos se han visto obligados a prestar apoyo o auxilio a multitud de empresas para evitar
su desaparicin; en algunos casos reduciendo gravmenes tributarios en sus productos, en otros mediante condiciones
de excepcin, y en los ms a travs de pagos de largo plazo.
Pese a la crtica hecha por los sectores privados, algunos gobiernos han puesto en prctica el sistema de adquirir o
poner en marcha negocios propios; lo primero para no dejar sin trabajo a los obreros en servicio activo, lo segundo para
abrir fuentes de empleo y dar ocupacin primordialmente a desempleados. El movimiento econmico generado no
siempre constituye un paliativo y menos an agrada a los sindicatos, quienes se ven constreidos en su funcin
protectora de prestaciones; sin embargo, en la realidad ha resuelto algunos problemas de crisis financiera y ha
mantenido las fuentes de trabajo.
Hasta qu punto sufre la defensa sindical con estas actitudes? Las opiniones resultan encontradas. Los lderes no las
aceptan por dos razones: una, por el peligro de que tales atribuciones que se adjudica el Estado impida la satisfaccin
plena de las exigencias gremiales, ya que coartan su accin representativa y los somete a fuertes restricciones de orden
material; otra, debido a los enfrentamientos suscitados cuando se pretende el ejercicio de las acciones legales o
contractuales procedentes o el uso de la fuerza sindical admitida por la propia legislacin. En ambos casos -dicendesaparece la libertad sindical.
Varios autores tambin estn en contra de las medidas adoptadas por la autoridad administrativa, ya que la consideran
inconstitucional y contraria a las garantas de reunin, asociacin y defensa de la persona.
Sin embargo, lo que ms ha castigado a los sindicatos ha sido el fenmeno de la inflacin, pues han debido ceder en el
captulo ms trascendente de su funcin: el econmico. Los economistas expresan que cuando el tope de inflacin en un
pas alcanza grados mximos, los primeros afectados resultan serlo los trabajadores, porque no slo suben los costos de
produccin y los precios del mercado, sino el costo de los servicios complementarios, haciendo intil el mejoramiento de
las prestaciones contractuales en general. En tales condiciones, se dificulta mantener en un nivel estable la llamada
carrera de salarios y precios, empleo y condiciones de trabajo, salud y bienestar colectivos; en suma, se complica
disponer de los recursos indispensables para subsistir.10
Se afirma por ello que inflacin y conflictos obrero-patronales marchan juntos, constituyendo el corolario de este cuadro
social la falta de confianza sindical. Es el momento en el que los trabajadores empiezan a dudar de la capacidad de sus
dirigentes, es cuando critican sus acciones y hace su aparicin la amenaza de la desintegracin de la organizacin
obrera. Estos son los enemigos del sindicalismo actual a los cuales es preciso combatir con audacia e inteligencia.
Mantener su fuerza y su prestigio histricos han sido desde hace dos dcadas las tareas a emprender con el fin de
resistir los embates de la economa mundial.
La disyuntiva para el sindicato ha sido adaptarse a las exigencias actuales o desaparecer. Como expone el doctor Robert
Plant: segn el tamao del pastel es el tamao de la tajada que toque a cada uno de los factores de la produccin, pues

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no existe otra forma de distribucin de las porciones que a cada parte correspondan. Puede aceptarse que sea la mitad
del pastel lo que en ltimo trmino acepte cada una de las partes en conflicto, quizs una tajada ligeramente mayor a una
de ellas, pero no ms, ya que el volumen del pastel se encuentra siempre limitado. Para este autor esto es lo que ha
debido explicar una directiva sindical a sus agremiados y no perderse en tergiversaciones: explicarles por qu es preciso
ajustarse a determinadas situaciones y no pretender ir ms all de las posibilidades reales del reparto de beneficios y
obligaciones.11
Un reciente estudio de la UNCTAD seala que una de las medidas ms eficaces contra la decadencia del sindicalismo,
aparte de los problemas econmicos mundiales, debe ser el abandono del proteccionismo a como d lugar, as como
aceptar los tiempos de cambio en la estructura laboral y en el empleo, a los cuales obligan los proyectos de
productividad, ya que cualquier factor de entorpecimiento al comercio internacional (dsele o no el nombre de
neoliberalismo y otro similar) dificulta la aplicacin de justas necesidades a satisfacer. Lo peor que puede ocurrir en cada
nacin es mantener ociosos a grandes sectores de su poblacin activa.12
En consecuencia, si la relacin de trabajo actual impide desprenderse del entorno econmico impuesto por las
circunstancias poltico-sociales, presente en absolutamente todas nuestras actividades (familiares, estatales,
internacionales), el sindicalismo est obligado a adaptarse a ellas, y conservando la autonoma que la legislacin le
otorga, as como las facultades de las cuales libremente dispone, tiene hoy un importante doble papel a desempear:
fortalecer los planteamientos propios de su grupo, sin tergiversaciones o imposiciones; y en otro campo de accin, evitar
provocaciones internas para hacer prevalecer un determinado punto de vista ajeno a su comunidad. Por difcil que
parezca una actuacin de esta ndole, ser la inteligencia puesta al servicio de la realidad lo que en definitiva prevalezca.
VI. POLTICAS Y SOLUCIONES INTERNACIONALES
Pases desarrollados o en va de desarrollo han elaborado planes y programas destinados a definir su papel en el
entorno de la conflictiva econmica internacional, e igual han hecho las grandes federaciones y confederaciones de
trabajadores con el objeto de ubicarse adecuadamente en el orden colectivo impuesto. Despus de una revisin de los
anlisis realizados, pueden resumirse en cuatro las frmulas a las cuales debe adaptarse el sindicato moderno si
pretende prevalecer: 1. El ajuste al comercio; 2. La asistencia al desarrollo; 3. El desplazamiento de trabajadores; y 4. La
adaptacin tecnolgica.

1. El ajuste al comercio.
Investigadores europeos del problema econmico que confronta la sociedad actual, estiman que el desajuste provocado
por el embargo petrolero de 1974 constituye la causa primordial del desorden comercial que sucedi, mismo que oblig a
inventar soluciones. Consideran que el auge econmico de las dcadas de los aos cincuenta y sesenta super las
previsiones adoptadas en Europa, una vez consolidados los efectos producidos por la Segunda Guerra Mundial, auge
que en cierta medida alcanz a los pases en va de desarrollo.13
Pero al contraerse el mercado y cerrarse muchos centros comerciales, la conducta inicial de los empresarios, en lugar de
adoptar nuevas formas de distribucin, fue la de reducir el volumen de la produccin en proporcin a lo que los clculos
contables aconsejaban, en lugar de ajustar el precio del producto. Frente a esta actitud, los sindicatos opusieron fuerte
resistencia debido al desempleo colectivo que sobrevino, pues slo se mantuvieron en operacin las reas de labor
estrictamente indispensables. Las huelgas hicieron su aparicin, y el cierre de fbricas y establecimientos no tard en
presentarse. Esta equvoca actitud de empresarios y trabajadores desapareci cuando ambas partes quedaron
convencidas de que slo un nuevo planteamiento comercial ajustado a las nuevas condiciones del entorno mercantil
permitira la recuperacin de una justa relacin laboral. El sindicato acept las nuevas condiciones de trabajo que impuso
el trfico mercantil.

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2. La asistencia al desarrollo
El mtodo puesto en prctica ha sido el fomento a la eficiencia de la mano de obra y la capacitacin o adiestramiento de
los trabajadores, que impuls la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) a travs de un interesante documento
titulado "Estrategia del desarrollo": la cual hizo consistir en el clculo de ingreso mnimo per cpita (salario compensatorio
lo denominan algunas legislaciones, remunerativo lo consigna la ley mexicana) coordinado con los programas de
produccin que se pongan en prctica.
Adems, en apoyo a las empresas medianas y pequeas, aparte de dotarlas de crditos y facilidades fiscales operativas,
los sindicatos deben colaborar, mediante asistencia al personal afiliado empleado en estos negocios, en ubicar sus
peticiones conforme a la realidad existente, y si es posible participar en el desarrollo mismo conforme a los sistemas que
las leyes determinen. Ofrecer a los trabajadores la oportunidad de adquirir conocimientos en una o ms actividades
operativas, es hoy un imperativo al cual deben contribuir sindicatos y empleadores, pues a ambos sirve la mano de obra
calificada.14

3. El desplazamiento de trabajadores
En la actualidad existen dos sistemas de desplazamiento de trabajadores, el de lugar y el de oficio. El primero, a su vez,
adopta dos formas, el relativo al sitio de actividad o, segn lo establecen los contratos de trabajo, el espacio fsico donde
se labora; o bien el caso de que, cuando por exigencias de los negocios, el personal debe cambiar de residencia o
domicilio local o forneo. Este tipo de desplazamiento no provoca conflictos cuando ha sido regulado en las
convenciones contractuales, en los contratos individuales o a travs de reglamentaciones obrero-patronales. Ocasiona
consecuencias laborales cuando esto no ha sido pactado y los trabajadores se niegan a ser movilizados. Igual ocurre con
el desplazamiento de oficio, situacin que se contemplar en el anlisis del inciso posterior por entraar relacin con las
innovaciones o adelantos de la tecnologa en todos los ramos del empleo.
Distinto es el caso de trabajadores que se desplazan de un pas a otro por necesidades de supervivencia y que ha sido
tratado con amplitud por la OIT y reglamentado ya en varios convenios relacionados con el trabajo de los migrantes. El
conflicto que se ha presentado en la migracin laboral, en particular para los sindicatos, ha sido el del desplazamiento de
los trabajadores migrantes incorporados a estos organismos, al otorgar preferencia a los trabajadores nacionales por
elemental sentido de importancia gremial. Los despidos colectivos que han tenido lugar, han provocado problemas sociales para los estados que han aceptado mano de obra extranjera, mas no para el sindicalismo en general, que por lo
contrario ha visto aliviado su conflicto interno en materia de estabilidad ocupacional.
Tratndose del desplazamiento local, los sindicatos no han encontrado todava soluciones viables, pues en muchos
casos estos desplazamientos equivalen a despidos, un tanto disfrazados si as se quiere considerarlos, pero autorizados
por la ley. La nica proteccin encontrada ha sido mantener a los miembros de las organizaciones obreras mediante
ayudas econmicas o de otro nivel econmico y ubicarlos, bien en otras empresas de nueva creacin o en vacantes que
se vayan suscitando en determinados establecimientos. En materia de desplazamiento forneo, la exigencia sindical ha
sido el reconocimiento de la titularidad contractual existente y la recontratacin de los mismos trabajadores desplazados
cuando stos aceptan el cambio de residencia.
Los sindicatos industriales y los nacionales de industria no han tenido necesidad de ocuparse de esta ltima cuestin por
la ndole de su territorialidad y registro ante las autoridades del trabajo. Sin embargo, tambin stos han perdido
miembros a causa de la movilizacin industrial o comercial, sobre todo cuando otros sindicatos radicados en las zonas de
traslado, reclaman derechos preferentes en la contratacin. Lgica resulta esta otra forma de afectacin del sindicalismo.

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4. La adaptacin tecnolgica
Los robotes industriales han desplazado trabajadores y se han impuesto en varias secciones de la produccin. Lo mismo
ha sucedido cuando se hacen modificaciones a los mecanismos de operatividad, stos reducen de modo sensible la
mano de obra, al ser tal su objetivo, y provocan situaciones difciles de resolver para los dirigentes sindicales. Cualquier
innovacin acarrea preocupaciones gremiales, y por esta razn las organizaciones profesionales deben encontrarse
debidamente preparadas para enfrentar los problemas posteriores que se presentan no slo en la estabilidad obrera sino
en las condiciones de trabajo y en muchos captulos de las convenciones colectivas.15
La tecnologa moderna, infortunadamente, est dirigida a proveer economas en los negocios, cualquiera que sea el nivel
del capital empresarial que se maneje. El propsito es obtener un mayor supervit econmico con mengua de la
actividad humana, de ah la justa oposicin de la mano de obra el progreso tecnolgico y a toda poltica de renovacin
industrial, cuando ste la perjudica en su inters elemental, el salario o la falta de l.
En Europa, los comits de empresa, rganos mixtos obrero-patronales para discutir cuestiones internas de trabajo en
medianas y grandes empresas, han podido reducir estos problemas gracias a una inteligente actuacin de los
respectivos representantes a quienes se proporciona toda la informacin requerida que permita aminorar las
consecuencias e impedir los conflictos.
VII. PANORAMA
PANORAMA DEL SINDICALISMO MEXICANO
Los sindicatos mexicanos no han confrontado los mismos problemas que sus congneres de Europa y Amrica del Sur,
en parte por su origen y desenvolvimiento histrico, as como por no haber pasado por las etapas de consolidacin
provocadas por las crisis socio-econmicas que han debido soportar otros pases. Si a lo anterior se agrega una
legislacin ms protectora de los derechos sindicales, todo en conjunto explica el hecho de desconocer en nuestro medio
laboral los avatares de tal consolidacin.
El origen constitucional del sindicalismo mexicano es histrico, porque si bien es cierto que al iniciarse el siglo actual
existi a travs de las llamadas uniones libres una forma elemental de organizacin obrera, su accin estuvo dirigida al
fomento de un mutualismo civil de cooperacin econmica frente a la presencia de contingencias personales o familiares
de salud o riesgos profesionales, ante la falta de otros medios de proteccin, en caso de presentarse accidentes o
enfermedades. Salvo excepciones, los patronos jams se interesaron por atender ni el estado fsico de sus trabajadores
y menos an los requerimientos de salud de sus familiares, ya que no existieron movimientos de resistencia.
Fue hasta la promulgacin de la Constitucin de 1917 que el Congreso Constituyente incluy en el artculo 123 una
fraccin (la nmero XIV) para establecer la obligacin patronal de cumplir reglas de higiene y seguridad en sus
establecimientos, al igual que medidas de prevencin de accidentes del trabajo o afectacin de la salud de los
trabajadores, de manera tal que stos contaran con las mayores garantas personales. Y ante la presin obrera en
materia de la defensa legal de sus intereses de clase, se facult tanto a los trabajadores como a los empresarios la
formacin de coaliciones, sindicatos y asociaciones profesionales. En estos trminos qued garantizado el derecho a la
organizacin sindical as como el derecho de huelga (fraccin XVIII), los paros y la constitucin de juntas de conciliacin
y arbitraje en las cuales se dirimieran las diferencias y conflictos obrero-patronales, elevadas con posterioridad a
verdaderos tribunales del trabajo por la Honorable Suprema Corte de Justicia de la Nacin (fraccin XX).
Apoyado en la norma constitucional, floreci y se multiplic nuestro sindicalismo, mismo que debido a este origen no ha
tenido necesidad de sujetarse a las frmulas de adaptacin a las cuales se ha hecho referencia en el inciso anterior. La
preocupacin central de nuestro gobierno ha sido el aumento de la produccin interna tanto para el consumo propio
como para la exportacin de productos que favorezca el ingreso de divisas internacionales. Gracias a este empeo, la

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falta de empleo no ha alcanzado entre nosotros tan graves proporciones como en otros pases, y la falta de ocupacin ha
repercutido en menores proporciones que las resentidas por organizaciones obreras extranjeras.
En cuanto a la ausencia del desarrollo, han debido por lo contrario impulsarse los negocios, ampliarse la industria y
multiplicarse los servicios de los cuales depende hoy una numerosa poblacin. Las polticas de empleo se han visto
fortalecidas y aun cuando los criterios informativos de ocupacin real no se han unificado, las cifras estadsticas no
contienen resultados extremos que hagan dudar de la marcha de los negocios. El descontento sindical es debido al
apoyo ofrecido al capital y al control ejercido en las revisiones salariales.
En cuanto al desplazamiento de trabajadores, que tan graves proporciones ha alcanzado en algunas naciones, en
Mxico presenta peculiaridades distintas. El conflicto de nuestra mano de obra migrante hacia los Estados Unidos de
Amrica es ms de orden diplomtico que de poltica social, dado que los campesinos que cruzan la frontera con el
vecino pas, lo hacen de modo clandestino y por la necesidad de un empleo temporal que les produzca unos cuantos
dlares para invertirlos en actividades rurales. Salvo la etapa de duracin de la Segunda Guerra Mundial y algunos aos
posteriores en los que se firmaron convenios con el gobierno estadounidense para el envo de braceros que suplieran a
trabajadores norteamericanos que fueron enrolados en el ejrcito, el obrero mexicano y en particular el sindicalizado no
fueron proclives a la emigracin.16
Es diferente la situacin en los casos de desplazamiento de lugar o residencia. La ley mexicana no faculta el cambio de
lugar de trabajo a menos que el trabajador lo autorice o est de acuerdo en que sufra una modificacin contractual. El
cambio de residencia ha quedado sujeto a otras reglas. Cuando una empresa o establecimiento cierra sus puertas para
trasladarse a otra regin del territorio nacional o bien establece una sucursal o empresa complementaria en cualquier
estado de la Repblica, debe ofrecer al trabajador permanente la oportunidad de emplearlo en esa sucursal o negocio,
cubrindole gastos de traslado para l y su familia y asegurarle vivienda. De no aceptar, puede contratar a otros
trabajadores locales. Infortunadamente no se ha encontrado una solucin aceptable para beneficio del trabajador
migrante, y por su parte a los sindicatos tampoco ha interesado intervenir en esta situacin laboral.
En el avance tecnolgico s se presentan diversas variantes. La primera de ellas: el inters de nuestras autoridades del
trabajo porque los trabajadores adquieran capacitacin o adiestramiento en la operacin y manejo de nuevas mquinas,
equipos o innovaciones tcnicas implantadas en la industria; en este aspecto, los sindicatos han tomado igual inters e
inclusive han creado sus propios centros de capacitacin. Las propias empresas han enviado personas a las compaas
fabricantes de las nuevas mquinas o equipo a prepararse con el fin de actuar como instructores del personal que deba
operar unas u otros.
La tecnologa nacional ha tenido ligeros avances y los lderes sindicales han sido los ms interesados en la preparacin
de sus afiliados, e inclusive han impuesto clusulas contractuales que obligan, sin costo alguno, a esta preparacin con
trminos bastante razonables. De ah que este aspecto de la relacin de trabajo no haya tenido ni los problemas ni las
divergencias suscitadas en otros pases. La tendencia nacional, tanto oficial como privada, ha sido la de formar obreros
especialistas en lugar de hacerlo en otros campos del profesionalismo.
VIII. PROBLEMTICA DEL SINDICALISMO NACIONAL
Cul es la problemtica del sindicalismo nacional? Esta sera la pregunta que se hara tratndose de la nueva relacin
laboral. Ante la exigencia empresarial de crear mayor nmero de empleos de confianza en los centros de trabajo y exigir
asimismo mayor nmero de obreros especializados, nuestras organizaciones obreras se han opuesto a lo primero, pero
han aceptado con agrado lo segundo al estar cubierto por la propia ley el captulo econmico que es lo que ms interesa,
esto es, el pago del salario durante el periodo de capacitacin o adiestramiento. La contratacin de empleados o

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trabajadores de confianza merman el nmero de trabajadores de base o sindicalizados, as como las plazas controlables
por las agrupaciones sindicales.
La relacin laboral se ha tornado conflictiva en este aspecto, no slo por los cambios que se originan en las
convenciones colectivas, sino por el menor poder sindical que representa. Los empleadores sealan que requieren
trabajadores ms productivos y personal al que puedan manejar y distribuir fcilmente conforme las necesidades
industriales o comerciales; en compensacin ofrecen mejores salarios y diversas prestaciones u oportunidades de
ascenso. Se trata de un "estira y afloja" que tiene ms de fondo poltico que de productividad.
El gobierno quiere que haya mayor nmero de empleos aun cuando exista ms bajo poder salarial. Los sindicatos
desean no perder su fuerza de clase, y aunque reconocen que ya no es posible imponer a los patronos determinadas
condiciones de trabajo, aceptan una nueva forma de negociacin colectiva en las empresas, siempre que sta sea
comprendida en trminos de igualdad de intereses -en trminos plurales como hoy se dice- con la finalidad de que se
produzca sin detrimento de uno u otro de los interlocutores sociales. Los empleadores son conformes con esto ltimo si
hay voluntad de entendimiento y se crean los organismos adecuados en la negociacin.
En Mxico existe la idea de que estos organismos deben ser tripartitas y actuar en consuno por no contemplarse an
otras bases de entendimiento obrero-patronal y estar de por medio las grandes exigencias nacionales, la economa
global, el empleo y una justa distribucin del capital social. En estos organismos -se dice- las autoridades slo actan en
calidad de testigos, pues las decisiones no deben ser impuestas sino acordadas. En otros pases se ha optado por el
bipartismo y aceptar la intervencin oficial, nicamente en aquellos casos o situaciones en que se encuentre de por
medio el inters social y no sea posible el mutuo entendimiento de los factores de la produccin.
El planteamiento estriba en el encuentro de la solucin correcta. Es lgico que al Estado interese la sociedad que
representa, que sea sta la que en forma autntica reciba los beneficios que se pretenden, la que sea dotada de los
satisfactores esenciales para la subsistencia, la salud, la educacin y la vivienda. Slo que trabajadores y empleadores
consideran que sus particulares exigencias tambin cuentan, unos para una distribucin equitativa de la riqueza que se
genera en los negocios a la cual contribuyen en parte muy importante, otros para obtener los mayores beneficios
posibles y lograr un ms alto nivel de vida. He ah el quid de la nueva relacin trabajo-capital.
Sin embargo, a los sindicatos mexicanos interesa otra cuestin fundamental para su progreso interno: la titularidad de los
contratos colectivos de trabajo. Podr ser posible alcanzar un nuevo tipo de relacin de trabajo sin duda alguna pero ello
es ajeno a su existencia gremial y al control interno de sus agremiados. Y ambas situaciones slo se logran en nuestro
medio laboral mediante la titularidad de los contratos colectivos porque lo ms efectivo en el ejercicio de sus derechos
sindicales est en el manejo libre y absoluto de las condiciones de trabajo. En una negociacin podrn tener presencia
otros sindicatos pero nicamente la que tenga mayora de agremiados en la empresa ser la que imponga las
condiciones de trabajo que deban regir, la que aplique las clusulas de admisin, ascenso o exclusin de trabajadores; la
que participe en la representacin obrera de determinados rganos legales u oficiales y en algunas ocasiones la que
tome decisiones en torno al empleo.
El distinguido investigador Jos Manuel Lastra ha hecho un excelente anlisis de esta cuestin, la cual se origina desde
la promulgacin de la Constitucin de 1917, o sea desde la etapa de las grandes confederaciones mexicanas de
trabajadores, incluida su organizacin, sus luchas sindicales, su influencia en las esferas polticas y sus ambiciones
gremiales. Para l la creacin y formacin de nuevas federaciones obreras se ha debido no tanto a intereses gremiales,
como de orden social y poltico. Desde luego, la titularidad de los contratos colectivos de trabajo es el ms importante,
pero existen otros aspectos de lucha que han interesado en mayor grado a nuestras asociaciones profesionales.

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Podramos hacer un resumen de ellas, pero resulta preferible la lectura directa de su magnfica relacin e
interpretacin.17
IX. CONCLUSIONES

Primera. Los sindicatos tradicionales, desde su creacin o formacin, han sido agrupaciones instituidas para la defensa
de los intereses comunes de un grupo de trabajadores, y para representarlos ante las autoridades oficiales, ante la
sociedad o ante otras agrupaciones nacionales o extranjeras. Por esta razn se les ha dotado de personalidad jurdica y
se les han concedido atribuciones especficas que les permiten actuar con autonoma.

Segunda. En las ltimas dcadas, el sindicalismo internacional ha girado en torno a la Organizacin Internacional del
Trabajo. Si bien es cierto que sindicatos, federaciones o confederaciones de trabajadores de cada pas han procurado
guardar estrechas relaciones sociales entre s, son los organismos amparados por la OIT quienes mayor actividad han
tenido en la defensa de los derechos laborales, en particular los de la libre asociacin y respeto a sus determinaciones
comunes. Su intervencin en la discusin de convenios y recomendaciones en el seno de la Conferencia de la propia
OIT, rgano supremo de esta organizacin, as lo demuestra, y los resultados obtenidos estn a la vista en muchos de
los logros polticos obtenidos.

Tercera. Captulo bsico de la accin sindical es la participacin de las organizaciones gremiales en la negociacin
colectiva, quizs la ms importante de sus funciones, porque de ella derivan los sanos planteamientos formulados por
sus representantes o directivos, el reconocimiento de justas prestaciones, el orden en el trabajo a desarrollar, con el fin
de impedir imposiciones injustificadas, y en general cualquier alteracin conflictiva que se presente en el centro de
trabajo.

Cuarta. Es preciso reconocer que la actual estructura econmica del llamado mundo globalizado, ha golpeado al
sindicalismo obligndolo no a transacciones impuestas como se piensa, pero s a la aceptacin y necesidad de una
nueva relacin de trabajo y a un severo cambio en el comportamiento industrial y comercial. Esto es, a realizar un
esfuerzo competitivo y de mayor capacidad productiva, que permita la subsistencia de las fuentes de ocupacin, y al
mismo tiempo reconocer el imperio de las fuerzas del mercado.
Notas:
1 Organizacin Internacional del Trabajo, La libertad sindical, Ginebra, 1985, 144 pp.>@AUT = Santiago BARAJAS
MONTES DE OCA
2 Gemigo, Berhard, Procedimientos de eleccin y remocin de dirigentes sindicales, O. T. Ginebra, 1977, 100 pp.
3 Buen, Nstor de (coord.), Memorias del Noveno Encuentro Iberoamericano de Derecho del Trabajo, Mxico, Gobierno
del estado de Tlaxcala, 1996, 377 pp.
4 Krishner, E. K., Trade Union as a presion group in the European Community, Gran Bretaa, Saxon House, 1978, 219
pp.
5 lvarez de la Rosa, M., La organizacin del sindicato en los lugares de trabajo, Madrid, Civitas, 1991, 192 pp.
6 Raso Delgue, Juan, "El sindicalismo ante la crisis", op. cit., nota 3.
7 Organizacin Internacional del Trabajo, Las relaciones colectivas de trabajo en Amrica Latina, Ginebra, 1987, 203 pp.
8 Ermida Uriarte, Ernesto, "La concertacin social", Estudios en homenaje al profesor Amrico Pla Rodrguez,
Montevideo, 1985, 399 pp.
9 Organizacin Internacional del Trabajo, El trabajo en el mundo. La nueva realidad de la produccin y de las relaciones
laborales, Ginebra, 1998, 329 pp.
10 Faras, Urbano, "El derecho econmico como derecho social", Homenaje al doctor Mario de la Cueva, Mxico, UNAM,
1981, 437 pp.

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11 Plan T., Robert, Industrias en dificultades. Los cambios estructurales y sus consecuencias en el empleo, Ginebra, OIT,
1988, 195 pp.
12 UNCTAD, En torno a la Ronda de Tokio. Comercializacin y distribucin de servicios, Documento nm. 19/TBDC,
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13 Ypez del Castillo, I., Les Syndicats a l'eure de la precarisation du l'emploi, Pars, Durant-Neuve, 1993, 243 pp.
14 Katz, Jorge, Investigacin tecnolgica y desarrollo, 2a. ed., Argentina, Ciencia Nueva, 1983, 18 pp.
15 Witker, Jorge, "Bases jurdicas de la transferencia de tecnologa en Amrica Latina", Estudios de derecho econmico,
Mxico, UNAM, 1977, t. I, 211 pp.
16 Toskani, Vctor E., Empresas de emergencia, Santiago de Chile, PREAL (Programas de Empleo en Amrica Latina),
1993, 119 pp.
17 Lastra y Lastra, Jos Manuel, Derecho sindical, Mxico, Porra, 1997, 333 pp.

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