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Guide pratique du recrutement

Prevenir les discriminations et favoriser legalite de traitement

Ralis en partenariat avec

SOMMAIRE

Introduction

p. 4

I. Rappel du cadre juridique

p. 5

1.1

Dfinitions........................................................................................................................................ p. 5

1.2

Rgles de recrutement.................................................................................................................... p. 6

1.3

Risques et sanctions........................................................................................................................ p. 7

II. Le recrutement non discriminatoire : un recrutement efficace

2.1

Phase I : Analyse du besoin et construction du profil de poste................................................... p. 9

2.2

Phase II : Rdaction et diffusion de loffre..................................................................................... p. 9

2.2.1 La rdaction de loffre.......................................................................................................................................................p. 9

2.2.2 La diffusion de loffre...................................................................................................................................................... p. 10

2.3

2.3.1 Le pr-entretien............................................................................................................................................................... p. 11

2.3.2 La gestion du refus.......................................................................................................................................................... p. 11

2.4

2.4.1 La prparation de lentretien....................................................................................................................................... p. 11

2.4.2 La conduite des entretiens........................................................................................................................................... p. 12

2.4.3 La prise de dcision........................................................................................................................................................ p. 12

2.4.4 La gestion des refus........................................................................................................................................................ p. 12

2.5 Phase V : Accueil et intgration du nouveau salari ..................................................................p. 13

2.5.1 L accueil du salari.......................................................................................................................................................... p. 13

2.5.2 La priode dessai............................................................................................................................................................ p. 13

2.5.3 La validation de la priode dessai............................................................................................................................. p. 13

p. 9

Phase III : Traitement des candidatures ......................................................................................p. 10

Phase IV : Entretien de recrutement.............................................................................................p.11

CONCLUSION

p. 15

ANNEXES

p. 16

I ntroduction

Ce guide est le rsultat dune srie dactions de formation et de rencontres avec des responsables,
salaris encadrants et bnvoles des structures de lconomie sociale.
Ce guide nest pas un document qui se substitue la stratgie de lentreprise en matire de gestion
des ressources humaines. Il na pour ambition que dattirer lattention sur un ensemble de points de
vigilance et de tracer des axes de progrs.
Il se veut, avant tout, comme un outil didactique et adaptable chaque type dentreprise. Il vise
prvenir les discriminations et promouvoir la diversit au sein des branches, secteurs professionnels
et entreprises de lconomie sociale travers des pratiques de recrutement objectives susceptibles
daccompagner lemployeur vers un engagement durable conforme aux valeurs de lconomie sociale.
5 phases principales dun processus de recrutement sont successivement prsentes aprs le rappel du
cadre juridique.
Phase I. Analyse du besoin et construction du profil de poste
Phase II.
Rdaction et diffusion de loffre
Phase III. Traitement des candidatures
Phase IV. Entretien de recrutement
Phase V. Accueil et intgration du nouveau salari

RAPPEL DU CADRE JURIQUE

1.1 definitions

Le droit international, le droit europen et


le droit national dfinissent le concept de
discrimination.
Il existe diffrentes formes de discrimination :
Il y a discrimination directe lorsquune
personne est traite moins favorablement
quune autre, dans une situation comparable,
sur le fondement de son appartenance ou de
sa non-appartenance, vraie ou suppose, une
ethnie ou une race, sa religion, ses convictions,
son ge, son handicap, son orientation sexuelle
ou son sexe. (cf. Article L 1132 du code du
travail).
Il y a discrimination indirecte lorsquune
disposition, un critre de slection, de restriction
ou une pratique apparemment neutre
dsavantage certaines catgories de personnes
sur lun des critres prohibs, sans que cette
pratique ne soit objectivement justifie par
un objectif lgitime ou que les moyens mis en
uvre ne soient appropris ou ncessaires.
Exemple : pour une fonction technique,
exiger une exprience trs longue (10 ans par
exemple) alors que deux ans dexprience
suffisent largement pour tre oprationnel, est
une discrimination indirecte en raison de lge
puisquelle dfavorise les jeunes.
La discrimination justifie se produit quand
certains critres discriminants sont justifis
par lexercice du mtier. On parle alors
dexigence professionnelle essentielle ,

dobjectifs lgitimes et /ou dexigences


proportionnes . Des rgles dhygine ou de
scurit qui imposent le port de vtements de
protection agrs et en limitent le port dautres.
Exemple dans un casting cinmatographique :
lge pour un acteur ou pour un figurant est
prpondrant pour jouer un rle.
NB. Il existe par ailleurs des situations pour
lesquelles on ne peut pas parler de discrimination
car une loi ou une mesure spcifique autorise
lutilisation de certains critres. Exemple : le code
de la fonction publique permet dutiliser le critre
de nationalit.
Le droit dfinit la discrimination comme une
remise en cause de lgalit de traitement
entre les candidats un emploi, les stagiaires ou
les salaris qui nest pas base sur des critres
professionnels mais sur des prjugs ou des
prfrences subjectives du recruteur.
Laction positive (discrimination lgale) est une
discrimination organise et autorise par un
texte de loi. Il sagit, pour certaines catgories
ou groupes de personnes, de compenser un
dsavantage li lun des critres suivants :
le sexe, lge, le handicap, le territoire, par
la mise en place de mesures spcifiques. Ces
mesures vont permettre de rtablir une pleine
galit de traitement. Cest lgalit des
chances. Exemple : les lois sur le handicap, les
contrats jeunes, les contrats sniors, lgalit
professionnelle entre les femmes et les
hommes

Article L1132-1 du code du travail


Aucune personne ne peut tre carte dune
procdure de recrutement ou de laccs
un stage ou une priode de formation
en entreprise ; aucun salari ne peut tre
sanctionn, licenci ou faire lobjet dune mesure
discriminatoire, directe ou indirecte, notamment
en matire de rmunration, au sens de
larticle L. 3221-3 de mesures dintressement
ou de distribution dactions, de formation, de
reclassement, daffectation, de qualification, de
classification, de promotion professionnelle,

de mutation ou de renouvellement de contrat


en raison de son origine, de son sexe, de ses
murs, de son orientation sexuelle, de son ge,
de sa situation de famille ou de sa grossesse,
de ses caractristiques gntiques, de son
appartenance ou de sa non-appartenance, vraie
ou suppose, une ethnie, une nation ou une
race, de ses opinions politiques, de ses activits
syndicales ou mutualistes, de ses convictions
religieuses, de son apparence physique, de son
patronyme ou en raison de son tat de sant ou
de son handicap.

1.2 regles de recrutement

t On ne peut pas sinformer sur un candidat


son insu (Article L 1222-4 du code du travail)
t Les questions poses lors de lentretien de
recrutement doivent avoir un lien direct
avec le poste occup et ne peuvent porter
atteinte une libert fondamentale ou une

Article L1222-4 du code du travail


Aucune information concernant personnellement un salari ou un candidat un emploi ne

Article L1221-6 du code du travail


Les informations demandes, sous quelque
forme que ce soit, au candidat un emploi ou
un salari ne peuvent avoir comme finalit
que dapprcier sa capacit occuper lemploi
propos ou ses aptitudes professionnelles. Ces

libert individuelle (Article L 1221-6 du code


du travail).
t En contrepartie de cela, le lgislateur a
prvu que le candidat apporte des rponses
vridiques et sincres aux questions qui lui
sont poses.
peut tre collecte par un dispositif qui na pas
t port pralablement la connaissance du
salari ou du candidat un emploi.

informations doivent prsenter un lien direct


et ncessaire avec lemploi propos ou avec
lvaluation des aptitudes professionnelles. Le
candidat un emploi ou le salari est tenu dy
rpondre de bonne foi.

Article L1121-1 du code du travail


Nul ne peut apporter, aux droits des personnes
et aux liberts individuelles et collectives, de

restrictions qui ne seraient pas justifies par la


nature de la tche accomplir ni proportionnes
au but recherch.

1.3 risques et sanctions


Discriminer cest prendre des risques plusieurs
niveaux: judiciaires, conomiques, managriaux,
dimage, de rputation, etc
Le droit franais punit pnalement les discriminations. En cas de procs, cest au recruteur dapporter la preuve matrielle que ses dcisions ne
sont pas discriminatoires.
Au-del de laspect juridique, le responsable se
retrouve grer le contentieux plutt que son
entreprise ou sa structure.
Les risques juridiques
Le premier risque est de nature pr judiciaire. Il
sagit des enqutes qui peuvent tre diligentes
par la Haute Autorit de Lutte contre les Discriminations et pour lgalit : la HALDE.
La HALDE, cre en dcembre 2004, est dote
dun pouvoir dinvestigation. Elle peut tre
saisie par toute personne qui peut apporter
des lments qui laisseraient penser que cette
personne a t discrimine raison de lun ou
lautre critre. Exemple : une femme enceinte
se voit refuser le renouvellement de son CDD.
Pourtant la structure relance un recrutement
pour le mme poste. Ce sont des lments qui
laissent supposer que cest cause de son tat

de grossesse que le contrat na pas t renouvel.


Lentreprise devra apporter la preuve que la
cause de la fin de contrat est indpendante de
ltat de grossesse de la salarie.
Avoir un processus de recrutement et tout
autre acte managrial trac , permet de
rpondre la HALDE et dapporter une preuve
de non discrimination.
Le risque pnal
La discrimination est un dlit passible de 3 ans
de prison et de 45.000 euros damende. Les
personnes morales encourent une amende de
150.000 euros et linterdiction dexercer lactivit
professionnelle. (Article 225-4 du Code Pnal).
Le risque civil ou prudhommal
La loi du 16 novembre 2001 a introduit un amnagement de la charge de la preuve. Cela signifie que si un candidat un recrutement ou un
salari saisi le Conseil des prudhommes ou le
juge civil en fournissant des lments suffisamment prcis pour crer le doute, il sera demand
lemployeur de prouver que sa dcision est
justifie par des lments objectifs trangers
toute discrimination. Dans ce cas, les sanctions
sont essentiellement financires.

Les sanctions pnales (Article 225-2 et 225-4


du Code Pnal)
Les personnes physiques qui se rendent
coupables de discrimination encourent une
peine de 3 ans demprisonnement et de
45.000 euros damende ainsi que les peines
complmentaires
prvues
par
larticle
225-19 du Code Pnal. Les peines sont portes
5 ans et 75.000 euros lorsque le refus daccs
ou de fourniture dun bien ou dun service a t
commis dans un lieu accueillant du public.
Les personnes morales ( lexclusion de ltat)
peuvent tre dclares pnalement responsables
des discriminations commises pour leur compte
par leurs organes ou reprsentants dans les
cas o la loi le prvoit expressment. Elles
encourent alors une amende de 150.000 euros,

linterdiction dexercer lactivit professionnelle


ou sociale dans lexercice de laquelle linfraction
a t commise, le placement sous surveillance
judiciaire, etc.
Les discriminations et le service public (Article
432-7 du Code Pnal).
Le Code Pnal prvoit une sanction spcifique
pour les discriminations commises par
une personne dpositaire de lautorit
publique ou charge dune mission de service
public. Les peines encourues sont de 5 ans
demprisonnement et 75.000 euros damende
ainsi que les peines complmentaires prvues
par larticle 432-17 du Code pnal. Les personnes
morales ne peuvent pas tre dclares
pnalement responsables de cette infraction.

LE RECRUTEMENT NON DISCRIMINATOIRE,


UN RECRUTEMENT EFFICACE

Le recrutement est lensemble des actions mises en uvre pour trouver un candidat correspondant
un besoin identifi au sein dune structure, une organisation, une entreprise.
Toute procdure de recrutement doit tre exempte de tout critre de discrimination. Afin dassurer
lgalit de traitement et de garantir lefficacit du recrutement, il est ncessaire de mettre en place
une procdure qui consiste se poser une srie de questions dans lordre.

2.1 phase 1 - analyse du besoin et construction du profil de poste


Pour analyser son besoin et dfinir le poste, il
est ncessaire de1 :
t Qualifier les besoins de lentreprise : associer
les collaborateurs cette phase pour faire
ressortir loprationnalit du poste
Lister les activits effectuer (tches)

Lister les savoir-faire ncessaires la


ralisation de ces activits

Lister les savoir-tre directement lis au


poste pourvoir

t Se rfrer aux textes rglementant la


profession ou les qualifications : que dit la
convention collective ? que dit le Rpertoire
Oprationnel des Mtiers et des Emplois
(ROME) propos du mtier ?

Les zones de risques


t Projeter sur un poste ses propres prjugs
ou ceux vhiculs dans lentreprise. On a
tendance faire de lanthropomorphisme,
sexuer les postes, projeter des valeurs
ngatives (pas accessible )
t Confondre les savoir-tre ncessaires
lactivit et sa propre subjectivit
t Passer ct de comptences cest le risque
de se tromper dans le recrutement (et
consquences)
t tre excessif dans ce qui est demand (en
termes de comptences et de diplmes)
cest le risque de surqualifier le poste
inutilement

t Ractualiser rgulirement la description


des postes

2.2 phase 2 - REDACTION ET DIFFUSION DE LOFFRE


partir de la fiche de poste tablie et du profil
recherch, lannonce pourra tre rdige, puis
diffuse.
2.2.1 La rdaction de loffre
t Rdiger loffre partir de la fiche de poste.
t Connatre le march de lemploi (demande,

salaire, niveau de qualification).


Soit les besoins sont prcis et le march de
lemploi peut offrir des candidats avec le
profil exactement recherch. Dans ce cas,
loffre demploi doit tre trs prcise afin de
gagner du temps pour la slection.

Voir Annexe 1 : Focus sur les politiques publiques de lemploi flches vers lconomie sociale, Annexe 2 : La dfinition du
profil de poste et Annexe 3 : Exemple de profil de poste

Soit le mtier est en tension , auquel


cas, il convient de ne pas surcharger loffre,
denlever des lments dissuasifs afin que
des candidats se positionnent.

2.2.2 La diffusion de loffre


t La diffusion de loffre doit tre diversifie.
Elle peut se faire par prospection interne ou
externe :

Prospection interne - Tout poste ouvert


recrutement doit faire lobjet en priorit
dune information interne. Le recrutement
interne est privilgi dans beaucoup
dentreprises parce quil participe aux
volutions professionnelles. Il est galement
utile pour les priorits de reclassement
interne, de rembauchage et les emplois des
salaris temps partiel (cf. Article L. 1233-45
du Code du travail)
Prospection externe - La diffusion de loffre
lexterne peut se faire par de multiples
canaux tels que : Ple emploi, Cap emploi,
les missions locales, lAPEC, les forums
de recrutement, la presse, les centres de
formations, les portails de lemploi de
lconomie sociale La consultation des
offres demploi en externe via une inscription
aux alertes personnalises des sites Internet,
est de plus en plus utilise par les candidats
en recherche demploi quils soient en poste
ou non.

Les zones de risques


t Faire apparatre un des 18 critres
discriminatoires prvus par la loi
(discrimination directe) : origine, sexe,
murs,
orientation
sexuelle,
ge,
situation de famille ou tat de grossesse,
caractristiques gntiques, appartenance
ou non-appartenance, vraie ou suppose,
une ethnie, une nation ou une race,
opinions politiques, activits syndicales
ou mutualistes, convictions religieuses,
apparence physique, patronyme, tat de
sant ou handicap. (cf. Article L 1132 du code
du travail).
t Ajouter un critre, une pratique une
caractristique sans lien direct avec le poste
et pouvant porter prjudice une
personne ou une catgorie de personnes
(discrimination indirecte).
t Alourdir une offre par des critres sans lien
direct avec le poste ce qui pourrait dissuader
des candidats comptents et rduire le
choix.
t Recruter dans les mmes rseaux uniformise
les profils et contribue lthnicisation des
tches.
t Uniformiser des quipes nuit la crativit
et est un frein au changement.

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2.3 phase 3 - TRAITEMENT DES CANDIDATURES


Afin de garantir une relle galit de traitement,
lanalyse de toutes les candidatures se fera
partir du canevas du profil du candidat.
t Centraliser toutes les candidatures (CV et lettres
de motivation)
t Traiter les candidatures de la mme faon
ncessite davoir une grille de slection prcise2
qui reprend les savoir-faire ncessaires au poste
(diplme, exprience)
t Noter sur les CV les critres manquants de
faon justifier objectivement la non-slection
du candidat
t Slectionner les candidats qui remplissent
tous les critres jugs ncessaires ou ceux pour
lesquels il y a des points explorer
t Programmer les entretiens avec les candidats
retenus.
2.3.1 Le pr-entretien
Pour instruire le dossier, un pr-entretien
tlphonique peut permettre de prciser les
informations contenues dans le CV : comptences,
expriences Cette phase nest pas obligatoire.
Elle permet de gagner du temps et de ne
convoquer que les candidats qui rpondent
vraiment au profil recherch.
Nanmoins, il est ncessaire dtre attentif :
t ne pas dissuader des candidats avec des
questions trop pointues,
t ne pas chercher slectionner le candidat
lors du pr-entretien (ne permet pas de voir le
non-verbal, lappel peut arriver un moment
inopportun pour le candidat, ).
2
3

Les zones de risques


t Veiller la traabilit de ses actes par lcrit
t Veiller que les annotations sur les CV et les
lettres de motivation ne portent que sur
les comptences requises pour le poste (en
positif ou ngatif ) : les savoir-faire, les savoirs,
lexprience, le diplme
t viter les jugements de valeurs
2.3.2 La gestion des refus
Il convient de pouvoir rpondre aux candidats non
slectionns avec des arguments objectifs. On ne
se justifie pas. On explique pourquoi on na pas
retenu le postulant3. ce stade de la procdure
de recrutement, toutes les candidatures qui
nont pas t retenues lont t pour des raisons
techniques :
t Non adquation entre le CV (et la lettre) et
loffre diffuse (que la personne ait ou non les
comptences importe peu, le CV nindique pas
un certain nombre de critres exigs pour le
poste alors que dautres candidats ont prsent
un CV plus en lien).
t Le pr-entretien tlphonique a fait apparatre
un obstacle la convocation lentretien.
Exemple : le candidat est en poste et ne peut
tre disponible pour la date fixe pour la prise
de poste, ou encore : ses prtentions salariales
sont largement au-dessus de la rmunration
prvue pour ce poste.
t La candidature spontane est parvenue un
moment o il ny avait pas de besoin.

Voir Annexe 4 : Canavas du profil du candidat


Une entreprise nest pas tenue de rpondre des candidatures spontanes. Il sagit dun bon usage

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2.4 phase 4 - entretien de recrutement


ce stade, lgalit de traitement doit
galement tre assure. Lgalit de traitement
impose dutiliser la mme grille pour tous les
candidats, le mme temps dentretien, mme
justificatif pour tous (diplme, qualification,
casier judiciaire si le poste lexige conformment
aux rgles de droit). Il est toujours prfrable
dtre soit deux soit trois pour conduire un
entretien.
2.4.1 La prparation de lentretien
t Prparer une grille dentretien avec des
questions portant sur les savoir-faire et les
savoir-tre en lien direct avec le poste
pourvoir
t Prparer une ou plusieurs questions de mise
en situation4
t Fixer le systme de notation qui sera utilis
pendant lentretien
t Prparer un descriptif dtaill du poste
occuper : conditions de travail, horaires,
environnement, grille salariale, mobilit,
volution possible... (exigence du code du
travail art. L1221-6 et L1221-8)
t Fixer le temps maximum pour chaque
entretien et sy tenir
t Prparer une grille de synthse des
entretiens5
2.4.2 La conduite des entretiens
t Laccroche : elle permet de faire connaissance et de mettre laise le candidat (salutations dusage, nom et fonction des personnes
prsentes, la dure de lentretien, les phases
de lentretien, les delais de rponse)
4
5

Voir Annexe 5 : Exemples de questions pour lentretien


Voir Annexe 6 : Fiche de synthse des entretiens

t Largumentaire : lentretien lui-mme


qui permet de slectionner ou non la
candidature. Il sappuie sur la grille dentretien
prpare
t La clture : permet de mettre un terme
lentretien et de fixer les tapes suivantes
Attention ne pas chercher convaincre. Lentretien cest avant tout lcoute et lobservation
des candidats. Le ou les recruteurs doivent
laisser parler le candidat afin danalyser la cohrence de son discours, la pertinence de ses
rponses et toute autre information et attitude
afin de mieux cerner son profil. viter les effets
miroirs (tre attir par le candidat qui nous ressemble) ou repoussoir. Rester lcoute et valuer les rponses et attitudes.
Les zones de risques
t Ne pas avoir doutils de traabilit (grille
dentretien)
t Poser des questions sur la vie prive du
candidat, son tat de sant (art L1221-6
du code du travail)
t Poser des questions sans lien direct avec le
poste pourvoir
t Porter des jugements de valeur sur le
candidat
t Avoir des questions de niveaux diffrents
pour chaque candidat, ce qui ne permettrait
pas de comparer les candidatures
2.4.3 La prise de dcision
Elle se fait partir de la mise en commun
des notations donnes par chaque personne
prsente lors de lentretien et de la grille de
synthse des entretiens.

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Elle sera signifie au candidat retenu soit par


courrier, soit par tlphone. La date et lheure de
prise de fonction sera indique.
Par scurit, il est recommand denvoyer au
candidat retenu sa promesse dembauche
quil devra renvoyer signe. la rception de
ce document, les rponses ngatives seront
signifies aux autres candidats.

2.4.4 La gestion des refus


Un courrier sera envoy aux candidats non
retenus. Les arguments porteront sur les critres
objectifs qui ont motiv la dcision. Il faut
veiller ne pas se justifier et ne pas porter des
jugements de valeur sur le candidat. La lettre de
refus doit insister sur les qualits du candidat et
non sur ses faiblesses.

2.5 phase 5 - ACCUEil et INTEGRATION DU nouveau SALARIE


Les premires semaines du salari dans
lentreprise sont fondamentales pour son
intgration dans le collectif de travail et pour
la russite du recrutement.
2.5.1 Laccueil du salari

t Rappeler les valeurs de lconomie sociale


en gnral et de lentreprise ou structure en
particulier
t Donner les clefs de fonctionnement de
lentreprise

ce stade, il y a peu de risques juridiques


concernant le respect de lgalit de traitement. Elle peut tre loccasion de rpondre aux
principales questions sur le poste et de mieux
connatre le salari.

t Rappeler les rgles de scurit et dhygine


qui sappliquent

Le processus dintgration est propre chaque


structure. Les lments qui suivent sont donns
titre indicatif. Il appartient chaque structure
de se lapproprier et dorganiser ce processus en
fonction de sa ralit propre.

Remettre au nouveau salari un kit


contenant :

Passer la premire journe avec le nouveau


salari permet de :
t Relire le contrat de travail
t Linformer de la convention collective
laquelle il est rattach
t Relire le rglement intrieur qui rappelle les
responsabilits et devoirs de chacun

t Envisager laccompagnement sur le poste


t Formaliser la prsentation du nouveau salari
dans le service et/ou lquipe

t Une fiche qui sadresser /contacts utiles


t Une slection des dernires notes de services
importantes
t Le nom, poste et fonction de la personne
rfrente pour lintgration du salari
t Le planning des tapes et des lments
valider
noter : une dmarche dintgration
bien rode ne suffit pas. Il convient

13

galement de prvoir un travail auprs des


responsables dquipes qui sont souvent
dans loprationnalit et dont le rle est
fondamental.
2.5.2 La priode dessai
La priode dessai, qui peut tre renouvelable6,
sert vrifier 3 lments principaux :
t Que le candidat recrut est un professionnel
t Quil ne commet pas de grosses erreurs
t Quil est capable de respecter les consignes
ou les attendus du mtier
La priode dessai est loccasion de formaliser
un certain nombre de points qui vont rgir les
relations entre lentreprise et le salari. Il convient
de sen saisir non pas seulement comme une
priode de test mais galement comme une
priode de cadrage et dajustement.
2.5.3 La validation de la priode dessai
La priode dessai ne peut se rompre sans
motif valable et ce motif ne doit pas tre
discriminatoire.
Afin de ne pas se laisser surprendre par
lchance de la priode dessai, il convient
de se fixer pralablement des squences de
validation (et de sy tenir) en fonction de la
dure de la priode dessai.
Une manire de raliser ces squences
est dinterroger les quipes de travail et

le personnel oprationnel pour prparer


les tapes de validation et les lments
valider :
t Que doit savoir faire le salari aprs une
semaine, aprs deux semaines, aprs un
mois ?
t Qui se charge denseigner tel ou tel point ?
t Qui se charge dvaluer tel ou tel point et
comment ? (indicateurs mesurables)
En fixant des rendez-vous ds le dpart, cela
permet de respecter la procdure et dtre en
mesure dexpliquer le renouvellement de la
priode dessai ou sa rupture le cas chant.
La validation ou linvalidation de la priode
dessai doit tre signifie lintress.
Lorsque la priode dessai est valide, cela peut
tre loccasion de formaliser lentre officielle du
nouveau salari dans lentreprise et de lintgrer
dfinitivement dans le collectif de travail.
En cas dinvalidation, les lments objectifs
qui ont motiv la dcision seront prciss. On
sappuiera pour cela sur le planning des tapes
et des lments qui ont t valus.
Il est important, en cas de rupture, dinformer le
salari par courrier, remis en main propre contre
rcpiss ou en AR, en respectant le dlai de
prvenance. Ce dlai variera selon que le contrat
est en CDI ou en CDD.

La priode dessai peut tre renouvele une fois si un accord de branche tendu le prvoit. Cet accord fixe les conditions et
les dures de renouvellement (art. L 1221- 19 et L 1221-21)

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CONCLUSION

Au-del du risque judiciaire, rflchir sur la non-discrimination conduit le chef dentreprise amliorer
ses procdures de recrutement et de gestion des ressources humaines. Ne pas discriminer, cest donc
renforcer lefficacit de ses pratiques managriales.
Dsormais, la non-discrimination est un vritable enjeu de gestion de lentreprise.
Recruter sans discriminer, mettre en place des procdures objectives, permet de promouvoir lgalit au
sein des entreprises de lconomie sociale et de construire ses quipes de faon durable et prenne.

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ANNEXE 1:
les POLITIQUES PUBLIQUES DE LEMPLOI FLCHES
VERS LCONOMIE SOCIALE
Les politiques publiques de lemploi cherchent maintenir et relancer lemploi et sont diriges en
priorit vers les publics loigns de lemploi. Ainsi, ces mesures sont tournes vers les jeunes, les
sniors, les personnes en situation de handicap, les bnficiaires des minima sociaux, etc. En ce sens, ces
mesures contribuent une forme de discrimination positive, en flchant des dispositifs volontaristes
dont le secteur non-marchand, et notamment lconomie sociale, est un rceptacle.

Le CUI-CAE est la dclinaison du contrat unique dinsertion (CUI) dans le secteur non-marchand
(collectivits territoriales, associations loi 1901...). Le contrat de travail, associ une convention
individuelle de CUI-CAE, est un contrat de travail de droit priv, soit dure dtermine, soit
dure indtermine. La dure de ce contrat ne peut tre infrieure 6 mois (sauf pour les personnes
bnficiant dun amnagement de peine o le contrat peut tre conclu pour une dure de 3 mois).
Sa dure maximale est de 24 mois, renouvellement compris, mais des drogations existent. En
particulier, elle est de 5 ans pour les salaris gs de 50 ans et plus, bnficiaires du RSA, de lASS,
de lATA ou de lAAH, ainsi que pour les personnes reconnues travailleurs handicaps . La dure
hebdomadaire du travail ne doit pas tre infrieure 20 heures, sauf exception justifie par les
difficults dinsertion de la personne embauche. Lemployeur bnficie dune aide financire dont
le montant ne peut excder 95% du montant brut du SMIC, sauf chantier dinsertion et de certaines
exonrations spcifiques de cotisations.

Les contrats en alternance sont des contrats de travail incluant une formation diplmante ou
qualifiante et sadressent, en grande majorit, aux jeunes de moins de 26 ans en cours dinsertion
dans la vie professionnelle. Depuis la loi du 4 mai 2004, le contrat de professionnalisation a succd
aux contrats de qualification, dadaptation et dorientation. Par extension, le terme peut englober les
contrats dapprentissage qui reposent aussi sur le mcanisme dalternance entre cours thoriques
et emploi.

Le dispositif zro charges , mis en place dans le cadre du Plan de relance, cible les trs petites
entreprises de moins de 10 salaris et est une aide pour les embauches pouvant bnficier de la
rduction gnrale de cotisations sur les bas salaires.

Le chque emploi-associatif (CEA) sadresse aux associations but non lucratif employant
au maximum 9 salaris quivalents temps plein (sauf exception au profit des associations de
financement lectoral). Destin allger les obligations dclaratives pesant sur les associations
employeurs, il constitue, pour le salari, un moyen de paiement de son salaire et de ses congs
pays. Les associations peuvent adhrer ce dispositif directement sur Internet ou en sadressant
ltablissement qui tient leur compte bancaire ou postal.

(Source des dfinitions : www.insee.fr et www.travail-emploi-sante.gouv)

16

ANNEXE 2:
La dfinition du profil de poste

La dfinition du profil de poste doit tre ralise par le responsable hirarchique


Elle lui permet de rflchir sur :
t Lobjet du poste
t La liaison avec les postes existants
t La position dans lorganisation
t Les limites de responsabilit
t Les conditions de travail
t Les volutions du poste
t Les contraintes du poste
Elle comporte les lments suivants :
t Lactivit principale et les missions du poste
t La formation
t Lexprience
t Les comptences techniques
t Les comptences comportementales

17

mination
ANNEXE 3:
EXEMPLE DE PROFIL DE POSTE

analyser son besoin

ofil
en

qui

oisir

ment
ctifs
xe,

U
U
U
U
U

EXEMPLE DE PROFIL DE POSTE


Identification du poste :
Entreprise/tablissement :
Rattachement (hirarchique) :
Statut (employ,
agent de matrise,cadre) :
Mission (raison dtre du poste) :
Activits

Verbes daction
+ rsultat produit

comptences requises
Connaissances Savoir faire
thoriques
oprationnels

Comportements
professionnels

U Qualification ou exprience requise :


U Conditions dembauches (type de contrat, rmunration,
CCN, lieu de travail) :
U Particularits du poste
(horaires, dplacements) :

rechercher les canDiDats

ce que ny figurent pas de motifs discriminatoires (c'est


dissuade pas certains profils potentiellement comptents

lautre des canaux de recrutement (efficacit, facilit) et


les profils.
ceptibles de proposer des candidatures "diverses" (acteurs
ions locales).

18

ANNEXE 4 :
canevas du profil du candidat

Indispensable

Souhait

Formation
-

Exprience professionnelle
-

Comptences exiges
- Comptences techniques
- Comptences comportementales

Caractristiques spcifiques
-

19

ANNEXE 5 :
exemples de questions pour lentretien

Lexprience professionnelle :
t
t
t
t
t

Quelles sont les expriences professionnelles que vous avez eues ?


Je vois ici que vous avez fait plusieurs stages en entreprise. Parlez-moi en dtail de ces expriences.
Quavez-vous le plus apprci ?
Quelles difficults avez-vous rencontr pendant ces stages ?
Quest-ce qui est important pour vous dans le travail ?

Les comptences professionnelles ou mises en situation :


t Si vous avez comment procderiez-vous ?
t Si vous aviez faire la liste de ce qui est important pour russir dans ce mtier, quest-ce que vous y
mettriez ?
t Si vous rencontriez le problme suivant : comment vous y prendriez-vous pour le rsoudre ?
t Quels sont les savoir-faire qui vous ont t les plus utiles pour russir dans votre dernier emploi ?
t Si vous acceptiez cette nouvelle fonction, quelles sont les innovations, les amliorations, les
techniques nouvelles, les modifications que vous y apporteriez vraisemblablement ?
t Selon vous, la russite dans cette fonction implique que son titulaire matrise bien quels domaines?
t Pouvez-vous me parler un peu de la faon dont vous procdez lorsque vous avez prendre une
dcision technique ou organisationnelle importante
t Les caractristiques personnelles (Il est bien entendu recommand une grande prudence sur ces
questions. Lobjectif nest pas davoir les informations dtailles mais, par des questions gnrales,
de pouvoir se faire une opinion sur la probabilit dadaptation relle du candidat aux objectifs de
lentreprise et du poste).
t Parlez-moi de vous
t Sil y avait ici 2 ou 3 personnes vous connaissant bien, qui ont tudi ou travaill avec vous, comment
vous dcriraient-elles ?
t Comment vous dcrivez-vous vous-mme ?
t Que considrez-vous comme tant vos points forts ?
t Quel est le point sur lequel vous sentez que vous avez progresser ?
Motivation par le poste offert :
t Quest-ce qui vous a intress dans notre annonce ?
t Pour quelles raisons souhaitez-vous changer demploi ?
t Pourquoi aimeriez-vous entrer dans notre structure ?

20

ANNEXE 6 :
fiche de synthse des entretiens

Nom............................................................................ Prnom.......................................................................................................
Poste........................................................................... Service.......................................................................................................
Nom de linterviewer...................................................................................................................................................................
Date de lentretien........................................................................................................................................................................

Points forts

Points faibles

Formation
Exprience
Comportement

Motivation pour le poste :

OUI

NON

Embauche sans restriction

Non pour le poste, mais peut-tre dans un


autre service (prcisez)

Doute sur un point, lequel ?

Non, quel que soit le service

21

Pour slectionner uniquement en fonction


de critres directement lis au poste.
ANNEXE
7
:
pourquoi ?
Pour assurer la traabilit
des candidatures
EXEMPLE DOUTIL DEn TRAITEMENT
DES CV
et justifier ses choix un ventuel plaignant.
n

EXEMPLE DOUTIL DE PRESELECTION DES CV


U Poste :
Indiquez ++, +, - ou - - en fonction de la correspondance entre chaque CV et les critres de recrutement.
Pour chaque item, lister et valuer
Expriences activits
Connaissances
Savoir-faire oprationnels
Comportements professionnels
Qualification

CV1

CV2

CV3

CV4

22

23

Usgeres
60-62 boulevard Diderot
75012 PARIS
Tel. 01 43 41 71 72 Fax. 01 43 41 72 22
usgeres@usgeres.fr - www.usgeres.fr