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ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL


PODER JUDICIRIO
TRIBUNAL DE JUSTIA

C OLEO
A DMINISTRAO
J UDICIRIA
UMA MODERNA GESTO DE PESSOAS
NO PODER JUDICIRIO

ANDRA REZENDE RUSSO


PORTO ALEGRE, OUTUBRO DE 2009

Volume VIII

COLEO
ADMINISTRAO JUDICIRIA
VOLUME VIII

UMA MODERNA GESTO DE PESSOAS


NO PODER JUDICIRIO
ANDRA REZENDE RUSSO

Dissertao para cumprimento de requisito obteno


de ttulo no Mestrado Profissional em Poder Judicirio da
FGV Direito Rio. rea de Concentrao: Poder
Judicirio.
Orientadores: Professor Doutor EVANDRO MENEZES
CARVALHO e Professora MARIA ELISA BASTOS MACIEIRA

Porto Alegre, outubro de 2009

EXPEDIENTE
Publicao do Tribunal de Justia do Estado do Rio Grande do Sul CorregedoriaGeral da Justia
Autora: Andra Rezende Russo
Graduada em Direito pela Universidade Catlica de Pelotas. Especialista em Poder
Judicirio, rea de Administrao, pela Escola de Direito da Fundao Getlio
Vargas/RJ. Consultora do Plano de Gesto pela Qualidade do TJRGS. Juza de Direito no
Estado do Rio Grande do Sul. Mestranda em Poder Judicirio, pela FGV/RJ, rea de
Administrao Judiciria.
Arte da capa: Paulo Guilherme de Vargas Marques DAG-TJRGS
Diagramao e impresso: Departamento de Artes Grficas do TJRGS
Tiragem: 1.500 exemplares

Catalogao na fonte elaborada pelo Departamento de Biblioteca e de Jurisprudncia do TJRGS.

Andrea Rezende Russo

R IO G R
A

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REP
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BL
I

CA

TE

D
E

DE

18
35

20
SE

MB R O

ADMINISTRAO DO TRIBUNAL DE
JUSTIA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
Des. ARMINIO JOS ABREU LIMA DA ROSA
Presidente

Des. ROQUE MIGUEL FANK


1 Vice-Presidente

Des. JORGE LUS DALLAGNOL


2 Vice-Presidente

Des. LUIZ ARI AZAMBUJA RAMOS


3 Vice-Presidente

Des. LUIZ FELIPE BRASIL SANTOS


Corregedor-Geral da Justia

Andra Rezende Russo

Andrea Rezende Russo

RESUMO

Diante das grandes transformaes pelas quais vem passando a sociedade, cada vez
mais exigida do Poder Judicirio uma melhor prestao de servios, com
eficincia e eficcia. Assim, imprescindvel torna-se o investimento na gesto,
adequando s peculiaridades do servio pblico os ensinamentos da Cincia da
Administrao. Nesse contexto, considerando que as pessoas que compem a
organizao so o seu maior patrimnio, esta pesquisa pretende destacar a
importncia da implementao de uma moderna gesto de pessoas no Poder
Judicirio, baseada em competncias, a qual pressupe uma ao conjunta da
administrao dos tribunais e dos magistrados. Para tanto, prega a necessidade de
investimento na forma de seleo dos serventurios, para escolher pessoas que se
alinhem com as competncias requeridas pela organizao; em uma boa orientao
e treinamento, dentro de uma gesto participativa, orientada por objetivos e
metas, visando a obter o engajamento e o comprometimento dos servidores para o
atingimento dos objetivos da instituio e individuais. Sustenta, tambm, a
implementao

de

um

adequado

mtodo

de

avaliao

de

desempenho,

participativo, no s no estgio probatrio, mas durante toda a vida funcional do


servidor. Ademais, defende o investimento em um adequado sistema de
recompensas, propondo uma forma mista de remunerao financeira, fixa e
varivel, baseada no desempenho do servidor e/ou da equipe, entre outras formas
de recompensas no-financeiras. Trata-se, pois, de processos que se relacionam
entre si, interagem, influenciam-se reciprocamente, de modo que h necessidade
de equilbrio entre eles a fim de que um no prejudique os demais. Em razo disso,
procura-se mostrar como importante a maneira como esses processos
organizacionais so utilizados, que fundamental para o sucesso de uma
organizao.

Palavras-chave: Poder Judicirio; gesto de pessoas; seleo; orientao;


treinamento; avaliao de desempenho; recompensas.

Andra Rezende Russo

Andrea Rezende Russo

RESUMEN

Viendo las grandes transformaciones por las cuales viene pasando la sociedad, le es
cada vez ms exigido al Poder Judiciario que su servicio sea eficiente y eficaz. Siendo
as, se torna imprescindible que se invierta

en la gestin, adecundole a las

peculiaridades del servicio pblico el aprendizaje de la Ciencia de la Administracin. En


ese contexto, considerando que las personas que componen la organizacin son su
mayor patrimonio, en esta pesquisa se pretende destacar la importancia de la
complementacin con una moderna gestin de personas en el Poder Judiciario, basada
en capacidades e aptitudes, en

la cual se presupone que se trabaje junto a la

administracin de los tribunales y de los magistrados. Para tanto, se predica que hay la
necesidad de que se invierta en la forma de la seleccin de los empleados para ese
servicio, para que se escojan personas que tengan el perfil con las habilidades y
aptitudes que le sean requeridas por la organizacin. Con una buena orientacin y un
entrenamiento, dentro de una gestin participativa, y orientada por objetivos y metas,
que visen obtener el ajuste y el comprometimiento de los servidores para que se
atinjan los objetivos de la institucin y los individuales. Se sustenta tambin que se
implemente un mtodo adecuado para que se evale el desempeo participativo, no
slo en la fase de aprendiz probatoria, sino tambin durante toda la vida funcional del
servidor. Adems defiende que se formule un adecuado sistema de recompensas,
proponiendo la creacin de una forma mixta de remuneracin financiera, que sea fija y
variable, y que est basada en el desempeo del servidor y o su equipo, entre otras
formas de recompensas que no sean financieras. Se trata pues de procesos que se
relacionan entre s, que interactan, que se influencian recprocamente, de manera
que existe la necesidad de que haya un equilibrio entre ellos con el fin de que uno no
perjudique a los dems. Por esa razn, se busca mostrar cmo es importante la manera
como esos procesos organizacionales son utilizados, que es fundamental para el suceso
de una organizacin.

Palabras claves: Poder Judiciario; gestin de personas; seleccin-orientacin;


entrenamiento; evaluacin del desempeo; recompensas.

Andra Rezende Russo

Andrea Rezende Russo

SUMRIO

INTRODUO ....................................................................... 11
1 GESTO JUDICIRIA ............................................................. 15
1.1 GESTO NO SERVIO PBLICO. ORGANIZAES PBLICAS EM
TRANFORMAO. EFICINCIA E EFICCIA ........................................15
1.2 GESTO NO PODER JUDICIRIO .......................................... 23
1.3 O PAPEL DO JUIZ NESTE NOVO CONTEXTO ............................. 33
2 GESTO DE PESSOAS ............................................................ 43
2.1 A MODERNA GESTO DE PESSOAS ........................................ 43
2.1.1 Gesto por competncias ......................................... 52
2.2 GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO ............................ 56
2.3 GESTO DE PESSOAS NO PODER JUDICIRIO ........................... 64
3 PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS E SUA APLICAO NO PODER JUDICIRIO 77
3.1 RECRUTAMENTO E SELEO .............................................. 77
3.1.1 Conceitos e aspectos gerais ...................................... 77
3.1.2 A seleo com foco nas competncias desejadas ............. 81
3.1.3 Gesto de competncias na seleo de pessoas no servio
pblico ...................................................................... 87
3.2 ORIENTAO E TREINAMENTO ............................................ 93
3.2.1 Conceitos e aspectos relevantes ................................. 93
3.2.2 Liderana ...........................................................101
3.2.3 Motivao e engajamento........................................105
3.2.4 Gesto participativa ..............................................113
3.3 AVALIAO DE DESEMPENHO ............................................122
3.3.1 Consideraes iniciais e benefcios da avaliao de
desempenho ...............................................................122
3.3.2 Responsabilidade pela avaliao de desempenho e mtodos
utilizados .................................................................... 125
3.3.3 A indispensvel entrevista de avaliao de desempenho ...128
3.3.4 Avaliao de desempenho no Poder Judicirio ...............130
3.3.5 Avanos no Poder Judicirio rio-grandense. ..................141
3.3.5.1 Projeto Eficincia .......................................143
3.3.5.2 Projeto Eficincia na 3 Vara Cvel da Comarca de Rio
Grande. Avaliao da produtividade individual dos servidores .. 151
3.3.6 Consideraes finais a respeito da avaliao de desempenho 161
3.4 RECOMPENSA ...............................................................165
3.4.1 A importncia da reciprocidade.................................165
3.4.2 Recompensas financeiras.........................................168

10

Andra Rezende Russo

3.4.2.1 Remunerao no servio pblico. Remunerao


funcional ........................................................... 168
3.4.2.2 Outras formas de remunerao financeira.......... 172
3.4.3 Recompensas no-financeiras ................................... 178
3.4.3.1 Exemplos de atuao institucional ................... 184
3.4.3.2 Exemplos de atuao individual de magistrados ... 187
CONCLUSO ....................................................................... 192
REFERNCIAS ...................................................................... 197

INTRODUO

Vivemos

em

uma

sociedade

institucionalizada

composta

de

organizaes , lucrativas e no lucrativas, pblicas e privadas. E diante das grandes


transformaes desta sociedade, que convive com a tecnologia da informao,
globalizao, mudanas aceleradas, imprevisibilidade, instabilidade e incerteza;
com nfase na produtividade, qualidade, competitividade; cada vez mais exigida
uma boa prestao de produtos e servios, com eficincia e eficcia, tornando-se
imprescindvel o investimento na gesto.
Nas organizaes pblicas, a funo essencial a prestao de servios,
com a finalidade de alcance do bem comum. No caso do Poder Judicirio, o
objetivo final a prestao de uma boa jurisdio, solucionando os conflitos. No
obstante, encontramos diversas circunstncias adversas, que dificultam o alcance
de tal finalidade, gerando morosidade e queda na qualidade dos servios,
frustrando a sociedade. Entre tais circunstncias, as mais citadas so: o nmero
cada vez maior de demanda, insuficincia de juzes e servidores, legislao
processual inadequada, entre outros.
A Constituio Federal aponta para a necessidade de investimento em
gesto no servio pblico, principalmente ao incluir entre os princpios da
administrao pblica o princpio da eficincia. No mbito do Poder Judicirio, o
Conselho Nacional de Justia j est trabalhando neste sentido, fazendo vrias
exigncias na rea administrativa dos tribunais.
Diante desse quadro, urge uma ampliao da viso por parte dos
magistrados, para alm da atividade-fim jurisdicional -, com foco tambm na
gesto2, no s na esfera da administrao propriamente dita dos tribunais, mas,
tambm, no mbito de cada unidade jurisdicional.

A Cincia da Administrao usa o termo organizao para referir-se a todo o tipo de empresa e
instituies, pblicas ou privadas, que desenvolvam atividades voltadas para a produo de bens
(produtos) ou para a prestao de servios (atividades especializadas), isto , pessoas que renem
esforos e recursos para alcanar um objetivo comum.
O termo gesto pode ser entendido como sinnimo da administrao.

Andra Rezende Russo

12

Dentro desse novo contexto, o Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul,


visando analisar a carga de trabalho dos magistrados e servidores, solicitou
pesquisa junto Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Alm desta
pesquisa, foram realizadas outras pelas Direes dos Foros das comarcas de
Osrio/RS e de Santa Maria/RS, voltada especificamente aos servidores, para
verificar o clima organizacional. Em todas estas pesquisas detectou-se, entre
outros, o seguinte problema: servidores insatisfeitos, frustrados, com sentimento
de desvalorizao; equipes desmotivadas, com ausncia de compromisso.
Investigar as causas e encontrar possveis solues do problema revelado
nas pesquisas foram os fatores motivadores do presente estudo. Como alternativa
de enfrentamento do problema, entende-se importantssima a contribuio da
Cincia da Administrao, a qual auxilia na conduo racional das atividades da
organizao. Trata-se de investir na atividade-meio gesto para, por meio de
servidores motivados, valorizados e satisfeitos, atingir-se com eficcia e eficincia
a atividade-fim distribuio da justia.
Considerando a doutrina administrativa, diante do problema detectado, o
tema a ser tratado o da gesto de pessoas, pois todas as organizaes so
constitudas de pessoas que dependem das organizaes e essas dependem do
trabalho daquelas.
Nesse contexto, necessrio o desenvolvimento de modernas tcnicas de
administrao, mais precisamente na gesto de pessoas, tanto na esfera da
administrao propriamente dita como no mbito de cada unidade jurisdicional
para a melhoria da prestao dos servios.
No h dvidas, pois, que deve haver uma mudana de paradigma no
Poder Judicirio, onde predomina o conservadorismo, h uma hierarquia forte, e o
cargo de juiz, pelo poder que dele advm, contribui para o entendimento de que
no s no mbito jurisdicional se tem independncia e o poder absoluto de deciso,
mas tambm na esfera administrativa.
Em razo disso, o presente estudo, com foco no Poder Judicirio do Estado
do Rio Grande do Sul, pretende tambm responder a seguinte indagao: O
Tribunal de Justia do Estado do Rio Grande do Sul possui um sistema de gesto de
pessoas?

Coleo Administrao Judiciria

13

A metodologia utilizada no presente trabalho foi a anlise de pesquisas, de


legislao e documentos referentes existncia de aspectos da gesto de pessoas,
apontados pela doutrina administrativa, no Tribunal de Justia gacho e em outros
tribunais. Tambm foi utilizado o mtodo de estudo de caso, especificamente o
projeto-piloto implementado pela Corregedoria-Geral da Justia do Rio Grande do
Sul CGJ (Projeto-Eficincia) envolvendo vrias comarcas do interior do Estado,
por meio de mapas estatsticos e documentos elaborados pela CGJ (relatrios).
Ademais, foram realizadas consultas bibliografia existente sobre o Poder
Judicirio, administrao judiciria, gesto, especialmente gesto de pessoas; bem
como informaes disponveis na Internet.
No primeiro captulo tratada a questo da gesto no servio pblico,
considerando as transformaes pelas quais esto passando as organizaes,
especialmente as pblicas. So analisados os conceitos de eficcia e eficincia
perante a Cincia da Administrao e o alcance do princpio constitucional da
eficincia que deve ser observado pela Administrao Pblica. Tambm focada a
questo especificamente no Poder Judicirio, sobretudo na necessidade de
investimento na gesto, procurando mostrar algumas iniciativas e projetos que
existem a respeito. Ao final do captulo feita uma abordagem envolvendo o juiz
nesse novo contexto, importante figura para que qualquer processo de mudana
possa ter sucesso, o qual precisa se desprender do modelo ultrapassado, revisando
seus conceitos e paradigmas.
No segundo captulo, tratada a gesto de pessoas especificamente. O
que prega a Cincia da Administrao como sendo uma moderna gesto de
pessoas e quais so os processos de ao que esse novo modelo envolve, no que
consiste uma gesto por competncias, o que existe sobre gesto de pessoas no
servio pblico e no Poder Judicirio, quais as suas peculiaridades e os seus
avanos.
No terceiro captulo, tratou-se dos principais processos organizacionais de
gesto de pessoas para investimento do Poder Judicirio gacho, seja pela
administrao propriamente dita, seja pelos juzes no mbito de cada unidade
jurisdicional, focado nos servidores. So tratadas questes como recrutamento e
seleo, baseada nas competncias; orientao, treinamento e aperfeioamento,

Andra Rezende Russo

14

com nfase na necessidade de liderana, motivao e engajamento e na gesto


participativa;

avaliao

de

desempenho,

tratando

dos

benefcios,

das

responsabilidades e mtodos, da situao atual no Poder Judicirio e dos avanos


do Tribunal de Justia gacho nesta seara, principalmente pela implementao de
uma importante ferramenta de medio de produtividade (Projeto-Eficincia).
Igualmente analisado o processo de recompensas, citando suas formas, exemplos
encontrados e demonstrando a relevncia da implementao de um moderno
sistema de recompensas no Poder Judicirio.
O texto apresentando certamente no esgota a matria, o que
efetivamente no era a sua finalidade, mas pretende contribuir de alguma forma
para atender a proposta inicial do Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul ao
promover, juntamente com a Fundao Getlio Vargas, o Mestrado em Poder
Judicirio, importante medida de gesto realizada pela administrao superior,
visando, por meio do aprimoramento dos seus membros na esfera administrativa,
ao surgimento de sugestes propositivas.

Coleo Administrao Judiciria

15

1 GESTO JUDICIRIA
1.1

GESTO

NO

SERVIO

PBLICO.

ORGANIZAES

PBLICAS

EM

TRANSFORMAO. EFICINCIA E EFICCIA


Todas as organizaes, pblicas ou privadas, de uma forma ou de outra,
requerem gesto, porque todas tm o mesmo fundamento: reunir e integrar
esforos para atingir um objetivo comum.3
Gesto, como o prprio nome j revela, o ato de gerir, isto , de
administrar.
Para tanto, possuir recursos necessrio, mas no o suficiente.
Simplesmente possuir recursos deixou de ser o bastante, pois o que traz bons
resultados para uma organizao saber us-los adequada e produtivamente. Isso
significa competncia organizacional.4
No caso do Estado, o grande desafio aos seus administradores o desafio
de natureza gerencial, pois quanto maiores forem as demandas sociais e menores
os recursos para atend-las, mais capacidade de gesto ser exigida. Apenas o
aumento da estrutura de material e de pessoal j demonstrou que no suficiente
para a prestao de um bom servio.
Tratando-se do nosso pas, importante a concluso de Jos Renato Nalini a
respeito. Diz ele que o Brasil, como Estado heterogneo, tem preservado modelo
anacrnico de prticas polticas, cuja ruptura no tem sido viabilizada. As teses
mais conservadoras so aquelas tendentes assimilao no processo decisrio, em
detrimento da inovao. Esta nunca bem recebida num estamento que resiste a
qualquer transformao e se vem nutrindo de arcaismo.5
Estas afirmaes vm corroboradas por pesquisas que demonstram a
insatisfao e o descrdito da populao com as organizaes pblicas. Conforme a
pesquisadora Maria Tereza Sadek, inmeras pesquisas de opinio retratam a
expressiva insatisfao da populao com a justia estatal. Diz ela que
3
4
5

MARANHO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: modelagem de
processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. p. 2.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p.164.
NALINI, Jos Renato. Formao jurdica. So Paulo: Revista dos Tribunais, 1999, p.133.

Andra Rezende Russo

16

Levantamentos de institutos especializados (Vox Populi, Data Folha,


IBOPE, Gallup) mostram que, em mdia, 70% dos entrevistados no
confiam no sistema de justia. Recentes investigaes realizadas pelo
IDESP (Instituto de Estudos Econmicos, Sociais e Polticos de So Paulo)
apontam que os indicadores mais gerais so igualmente vlidos para
setores de elite da populao. Entre os empresrios, por exemplo, o
Judicirio muito mal avaliado, chegando a 89% os que o consideram
"ruim" ou "pssimo", em termos de agilidade (IDESP, 1996).6

E prossegue a pesquisadora afirmando que mesmo os operadores do


sistema de justia, tradicionalmente mais reservados em suas apreciaes e vistos
como portadores de forte esprito corporativo, tm reconhecido que as condies
presentes so desfavorveis.7
Assim sendo, para a melhora deste cenrio necessria mudana de foco
da administrao pblica, que esbarra, no entanto, em duas grandes dificuldades
histricas, que a cultura burocrtica e o apego ao poder.
Em geral, os membros das organizaes resistem s mudanas, porquanto
estas tendem a contrariar interesses, alterando cargos, posies hierrquicas,
acabando com privilgios, descartando mtodos e tcnicas de trabalho superados,
revelando incompetncias. Diante destes e de outros fatores, seja pela
acomodao dos que temem a inovao ou dos que no querem arcar com o esforo
exigido pelas mudanas, seja pelo entendimento de alguns de que o sistema est
bom e no necessita de transformao, as organizaes pblicas seguem, em sua
maioria, arraigadas ao conservadorismo e s tradies. Em razo disso, grande
nmero de instituies pblicas permanecem presas a padres profissionais
ultrapassados.
Cientes desta circunstncia, Mauriti Maranho e Maria Elisa Bastos Macieira
destacam a importncia da cultura, que no pode ser ignorada num processo de
mudana, principalmente nas organizaes pblicas, afirmando que:
[...] a cultura pode ser compreendida como o conjunto de crenas,
valores e prticas que definem o modo de ser de uma sociedade,

6 SADEK,
Maria
Tereza.
Poder
Judicirio:
perspectivas
de
reforma.
Disponvel
em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-62762004000100002> Acesso em 24 abr.
2009.
7 Ibid.

Coleo Administrao Judiciria

17

consolidado pela sua histria. No caso de uma organizao, a cultura


um fator importantssimo a ser levado em considerao em um processo
de mudanas. [...] A experincia nos mostra inmeras tentativas de
mudanas que fracassaram, simplesmente por desprezar a cultura
existente na organizao, ainda que as intenes e os objetivos da
mudana fossem defensveis, necessrios e desejveis. [...] Desse
modo, os processos so fortemente influenciados pela cultura das
organizaes, que, por sua vez, determinada pelas pessoas e pelos
sistemas que a formam. [...] Quanto mais formal for a cultura da
organizao e mais regulamentada ela for por leis e normais, mais
sensvel ser o estabelecimento da fronteira entre o novo e o velho.
[...] A energia necessria para fazer o rompimento do status quo de um
sistema ser tanto maior quanto mais estvel, mais conservadora e
menos receptiva for a cultura da organizao para os processos de
mudana.8

A respeito da necessidade de mudanas organizacionais, Antnio Vieira de


Carvalho afirma com toda a segurana que:
a mudana a coisa mais certa no instvel mundo das relaes
organizacionais. Principalmente em um incio de sculo em que esto
presentes transformaes rpidas, irreversveis e surpreendentes,
envolvendo praticamente todos os campos do conhecimento humano.
[...] Nesse sentido, as transformaes de mentalidade e de
comportamento passam a ser paradigmas obrigatrios para que as
pessoas e instituies procurem se adaptar s profundas alteraes por
que passa a sociedade em geral.9

Por isso, as organizaes modernas precisam trabalhar com mudanas


constantes. Para tanto, segundo Peter Drucker, precisa estar organizada para o
abandono sistemtico de tudo aquilo que estabelecido, costumeiro, conhecido e
confortvel, quer se trate de um produto, um servio ou um processo, um conjunto
de aptides, relaes humanas e sociais ou a prpria organizao.10
Nesse contexto, no se pode esquecer que mudana exige inovao e
inovao depende diretamente do potencial criativo das pessoas, potencial este
que poder ou no ser liberado em prol dos objetivos organizacionais.11

8
9
10
11

MARANHO; MACIEIRA, 2004, p. 203-204.


NASCIMENTO, Paulo do. Carvalho, Antnio Vieira de. Gesto estratgica de pessoas: sistema,
remunerao e planejamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. p. 23.
DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo: Pioneira Thomson
Learnig, 2006. p. 44.
CARAVANTES, Geraldo R. Recursos humanos estratgicos para o 3 milnio. Porto Alegre:
CENEX/FACTEC, 1993. p. 42.

Andra Rezende Russo

18

Todavia, uma vez que a mudana envolve alterao na cultura


organizacional, h necessidade de tempo para um processo de aprendizado, de
apreenso e acomodao dos novos valores. Neste sentido, destaca Paulo R.
Motta:
Todas as dimenses tcnicas e organizacionais podem estar preparadas
para a mudana produtos, servios, prottipos, anlises, estruturas,
sistemas e mtodos -, mas se os valores da mudana no estiverem
contidos na perspectiva gerencial e a cultura organizacional no estiver
propensa mudana, simplesmente nada acontecer, ou a proposta de
inovao resultar em grande fracasso.12

Para o enfrentamento dos problemas afetos ao servio pblico, h


necessidade, tambm, de afastamento de equivocados entendimentos a respeito
das organizaes pblicas que impedem a mudana, a inovao no servio pblico,
como os citados pela professora Maria Elisa Macieira:
A organizao existe para fazer o bem, significa que ela tende a ver
sua misso como moral absoluta e no como econmica e sujeita a um
clculo de custo-benefcio;
A instituio se baseia em um oramento e no em receber
pagamentos por seus resultados; o sucesso ter cada vez mais um
oramento maior;
Tenha xito ou fracasso, a demanda para inovar ser ressentida com
um ataque ao seu compromisso bsico, sua prpria razo de existir e
s crenas e valores.13

Tal a importncia do investimento em gesto do servio pblico que o


Presidente da Repblica, por decreto, institui o ano de 2009 como o Ano Nacional
da Gesto Pblica.14
Destarte, o setor pblico deve se aproximar ao mximo do setor privado,
que h muito se inseriu em processo contnuo de modernizao, seguindo os
caminhos da Cincia da Administrao; aproveitando-se de todos os conceitos,
prticas e mtodos teis administrao pblica, mas sem afastar-se da natureza
pblica.
12
13
14

MOTTA, Paulo Roberto. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. 2. ed. Rio de
Janeiro: Record, 1991a. p. 238-239.
MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. Estudos de casos e prticas inovadoras. Apostila do Projeto de Mestrado
Profissional em Poder Judicirio. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 2007. p. 10.
Dirio Oficial da Unio n 52, seo 1, 18 mar. 2009, p.3.

Coleo Administrao Judiciria

19

Na mesma linha, concluiu Alexandre Costa de Luna Freira a respeito dos


servios judicirios, o que se aplica a todo o servio pblico:
Se ainda no se consolidou a consensualidade em torno da importncia
da Administrao como ferramenta ou cincia na gesto pblica de
servios judiciais e judicirios, a tendncia , todavia, convergente no
sentido
da
paulatina
discusso
e
implementao
da
interdisciplinariedade nos servios pblicos. A Administrao Pblica,
entretanto, para atingir eficincia e eficcia como finalidade coletiva e
individual, tem hoje desafios inditos e entraves seculares inseridos na
cultura social e coletiva.15

Nesse

sentido,

importantssima

contribuio

da

Cincia

da

Administrao, a qual auxilia na conduo racional das atividades da organizao.


Trata-se de investir na atividade-meio administrao para atingir-se a atividadefim prestao do servio pblico.
Nas palavras de Idalberto Chiavenato, um dos autores mais conhecidos e
respeitados na rea de administrao de empresas e recursos humanos, Mestre e
Doutor (PhD) em administrao:
A tarefa do administrador de interpretar os objetivos propostos pela
administrao e transform-los em ao organizacional por meio do
planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos
realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim
de alcanar tais objetivos de maneira mais adequada situao.16
Assim, de acordo com a cincia da administrao, prega-se hoje o
planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes
bsicas do administrador, as quais constituem o chamado processo
administrativo.17

H situaes, no entanto, em que o modelo precisa ser adaptado para


se tornar aplicvel administrao pblica, pois se trata de algo que diz
respeito natureza pblica do rgo ou da entidade. Exemplo disso a questo
do lucro enquanto no setor privado o lucro financeiro e um indicador de

15
16
17

FREIRE, Alexandre Costa de Luna. Administrao Judiciria. Revista da ESMAFE 5 Regio, Recife, n. 8,
2004, p.53-54.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000. p. 7.
Ibid., p.191.

Andra Rezende Russo

20

sucesso, no setor pblico o lucro tem que ser social, pois o nico indicador de
sucesso aceitvel.18
preciso, portanto, deixar clara a diviso entre os fundamentos da gesto
pblica, que so os princpios constitucionais - gerais e inegociveis e as
caractersticas necessrias para que o sistema de gesto pblica se mantenha
alinhado gesto contempornea.19
Com efeito, foi a Constituio Federal, no art.3720, por meio da Emenda
Constitucional n 19, de 1998, que abriu um caminho mais propcio para o
investimento na gesto, ao incluir entre os princpios da administrao pblica o da
eficincia. Assim, o administrador pblico dever obedecer aos princpios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
Segundo a Cincia da Administrao, h diferenciao entre eficcia e
eficincia:
Eficcia: uma medida do alcance de resultados, ou seja, a capacidade
de atingir objetivos e alcanar resultados. Em termos globais, significa
a capacidade de uma organizao satisfazer necessidades do ambiente
ou mercado. Relaciona-se com os fins almejados.
Eficincia: uma relao entre custos e benefcios, entre entradas e
sadas, ou seja, a relao entre o que conseguido e o que pode ser
conseguido. Significa fazer corretamente as coisas e enfatizar os meios
pelos quais elas so executadas. Relaciona-se com os meios, isto , com
os mtodos utilizados.21

No mesmo sentido, Richard Daft escreve que:


A eficcia organizacional o grau no qual uma empresa alcana um
objetivo estipulado. Significa que a organizao bem-sucedida na
realizao daquilo que tenta realizar. Eficcia organizacional significa
prover um produto ou um servio que os clientes valorizam. A eficincia
organizacional refere-se quantidade de recursos usados para atingir
um objetivo organizacional. Ela baseada na quantidade de matriasprimas, dinheiro e pessoal necessria para produzir um determinado

18

LIMA, Paulo Daniel Barreto. Excelncia em gesto pblica: a trajetria e a estratgia do gespblica. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2007. p. 53.
Ibid., p. 54.
20
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte: ...
21
CHIAVENATO, 2000, p.215.
19

Coleo Administrao Judiciria

21

volume de produtos. Assim, a eficincia pode ser calculada como a


quantidade de recursos usada para produzir um bem ou servio.22

Com efeito, para a Cincia da Administrao, em cada organizao deve


ser considerada a eficcia e a eficincia de forma conjunta, pois esta no se
preocupa com os fins, mas somente com os meios, enquanto aquela se ocupa com o
resultado. A responsabilidade final dos administradores, ento, a de alcanar
alto desempenho, isto , a realizao dos objetivos organizacionais atravs do uso
de recursos de forma eficiente e eficaz.23
Contudo, conforme alerta Chiavenato, nem sempre a eficcia e a
eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas
operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa.24 .
No caso do Poder Pblico, se considerarmos os conceitos da Cincia da
Administrao, o princpio constitucional da eficincia limitar-se-ia ao dever do
administrador de utilizar da melhor forma os recursos disponveis, isto , numa
relao entre custos e benefcios fazer o mximo com os recursos disponveis,
sem comprometimento com o resultado.
Todavia, felizmente, no esta interpretao que vem sendo dada ao
princpio constitucional da eficincia. Conforme Paulo Daniel Barreto de Lima:
O princpio da eficincia no campo constitucional um conceito bem
mais amplo e complexo do que o seu similar no campo da Cincia da
Administrao. A eficincia como princpio, no campo do direito
constitucional administrativo, s vlida de aplicada a aes e
atividades que gerem ou contribuam para o bem comum. No se trata
de reduzir o custo a qualquer custo, muito menos de fazer qualidade a
qualquer custo. Trata-se, isto sim, de produzir resultado que seja
conseqncia da melhor relao entre qualidade do resultado e a
qualidade do gasto para produzi-lo.25

Segundo Marino Pazzaglini Filho, o administrador pblico tem o dever


jurdico de, ao cuidar de uma situao concreta, escolher e aplicar, entre as

22
23
24
25

DAFT, Richard L. Administrao. Traduo Fernando Gastaldo Morales. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
p. 7.
Ibid., p. 8.
CHIAVENATO, op. Cit., p.177-178.
LIMA, 2007, p. 57.

Andra Rezende Russo

22

solues previstas ou autorizadas em abstrato pela lei, a medida eficincia para


obter o resultado desejado pelo corpo social.26
No mesmo sentido argumenta Alexandre de Moraes que:
Princpio da eficincia aquele que impe Administrao Pblica
direta e indireta e a seus agentes a persecuo do bem comum, por
meio do exerccio de suas competncias de forma imparcial, neutra,
transparente, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca
da qualidade, primando pela adoo dos critrios legais e morais
necessrios para a melhor utilizao possvel dos recursos pblicos, de
maneira a evitar-se desperdcio e garantir-se maior rentabilidade
social. [...] o princpio da eficincia dirige-se para a razo e fim maior
do Estado, a prestao dos servios essenciais populao, visando a
adoo de todos os meios legais e morais possveis para a satisfao do
bem comum.27

Corroborando esse entendimento, afirma Antnio Calhao que a eficincia


administrativa situa-se na congruncia do planejamento, execuo e avaliao de
resultado em qualquer atividade pblica, sem afastar o administrador do
regramento jurdico, inclusive quando atua pela via da discricionariedade.28
E acrescenta que a eficincia pretendida somente ser obtida a partir de
um amplo programa de formao e capacitao que contemple as necessidades
tcnicas e tecnolgicas prprias do novo perfil de servio pblico, modelado pela
reforma.29
Urge, pois, otimizar os servios pblicos, com vistas transio do atual
modelo tecno-burocrtico, de elevada a tendncia

burocratizao,

para o

modelo democrtico contemporneo, onde se verifica a distribuio de funes e


horizontalizao do poder interno.30
E isto j est acontecendo. Est surgindo um novo modelo de gesto
pblica, orientado para a satisfao do cidado-usurio, com nfase na qualidade
do servio e do atendimento; baseado em resultados; mais flexvel, menos
26

27
28
29
30

PAZZAGLINI FILHO, Marino. Princpios constitucionais reguladores da administrao pblica: agentes


pblicos, discricionariedade administrativa, extenso da atuao do Ministrio Pblico e do controle do
Poder Judicirio. So Paulo: Atlas, 2000. p. 32.
MORAES, Alexandre de. Direito constitucional. So Paulo: Atlas, 1999. p. 294.
CALHAO, Antnio Ernani Pedroso. O princpio da eficincia na administrao da justia. So Paulo:
RCS, 2007. p. 138.
Ibid., p. 161.
ZAFFARONI, Eugnio Ral. Poder judicirio. crise, acertos e desacertos. So Paulo: Revista dos
Tribunais, 1995, p.102-103.

Coleo Administrao Judiciria

23

burocrtico e centralizado. Enfim, um novo modelo que visa instituir uma nova
forma de relacionamento com a sociedade, focado no controle social, na
transparncia, na participao.
Assim sendo, no caso do Poder Judicirio, h que se buscar a inovao,
mediante a melhor utilizao dos recursos materiais e humanos disponveis para
que se atinja o resultado almejado, ou seja, a qualificada e clere prestao
jurisdicional.
1.2 GESTO NO PODER JUDICIRIO
A Constituio Federal de 1988 conferiu um novo sentido cidadania,
atribuindo ao povo o papel de fiscal do poder poltico, pretendendo despertar as
pessoas para o exerccio da cidadania consciente.
Com efeito, a Carta maior incorporou os anseios da populao,
especialmente ao incluir em seu texto direitos e garantias individuais e ao ampliar
os instrumentos jurdicos para a efetivao destes.
Do Poder Judicirio, portanto, mormente considerando o direito irrestrito
de acesso justia, se espera um melhor desempenho da funo fundamental de
defesa dos direito do homem e da cidadania, assumindo responsabilidade na
preservao de valores humanos e ticos e no prprio resguardo da democracia.
Conforme a professora e pesquisadora Maria Tereza Sadek, a Constituio
democrtica de 1988 reforou e alterou o papel do Poder Judicirio, alando-o
para o centro da vida pblica, passando a ser protagonista, assim como os demais
poderes da Repblica, pois
redefiniu profundamente o papel do Judicirio no que diz respeito sua
posio e sua identidade na organizao tripartite de poderes e,
conseqentemente, ampliou o seu papel poltico. Sua margem de
atuao foi ainda alargada com a extensa constitucionalizao de
direitos e liberdades individuais e coletivos, em uma medida que no
guarda proporo com os textos legais anteriores. Assistiu-se, pois, a
dois movimentos simultneos: de um lado, a politizao do Judicirio e,
de outro, a judicializao da poltica.31
31

SADEK, Maria Tereza. Judicirio e sociedade. Apostila do Projeto de Mestrado Profissional em Poder
Judicirio. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 2007. p. 11.

24

Andra Rezende Russo

Estamos vivendo, pois, um momento em que o Poder Judicirio est


envolvendo-se nas polticas pblicas para suprir a ineficincia dos demais poderes.
Segundo Slvio de Figueiredo Teixeira, neste cenrio de mudanas sociais,
polticas e econmicas, o Direito sofreu alteraes, adotando novas feies:
Muda profundamente o Direito de Famlia, surgem novas modalidades
de contratos civis, comerciais, administrativos e laborais, a
responsabilidade civil adquire novos contornos, reage o Direito Penal ao
clamor social, notadamente no campo da tipificao das infraes e na
aplicao das sanes, o Direito Processual busca horizontes mais
eficazes, compatibilizando celeridade e o devido processo legal, com
nfase na efetividade e na instrumentalidade, o Direito Constitucional
presencia efervescncia nunca por ele vivida, surgem novos ramos na
cincia jurdica, relacionados com os direitos da personalidade, do
espao areo, das prticas esportivas, da urbanizao, do meioambiente e, nesse contexto, o direito supranacional conhecido como
Direito Comunitrio.32

Paralelamente, vivemos uma crise judicial ou pelo menos, como destaca


Zaffaroni, uma sensao de crise, a respeito da qual afirma que:
[...] um dos fatores mais importantes a crescente demanda de
protagonismo dirigida aos judicirios latino-americanos. Deixando de
lado as demandas provocadas pelas escaramuas polticas, o certo
que o Estado mais complexo do que outrora e que as relaes
jurdicas se multiplicaram. A normatividade mesma tornou-se to
complexa, que no raro que os tribunais apliquem leis derrogadas, ou
que no se acautelem de interpretaes contraditrias da mesma lei. A
incorporao dos direitos chamados sociais e suas contradies
regionais, com a seqela de marginalizao e excluso, isto , de
disparidade gravssima entre o discurso jurdico e a planificao
econmica, provoca tambm uma exploso de litigiosidade com
caractersticas prprias; o aumento da burocracia estatal (e sua
pretendida reduo por fora de cortes oramentrios) e a produo
legislativa impulsionada unicamente pelo clientelismo poltico
provocam um maior protagonismo poltico dos juzes, com o
conseqente aumento de suas faculdades discricionrias, ao que se
agrega que, em geral, o pblico parece tender a expressar-se mais
violentamente diante dos erros reais ou supostos da justia do que
diante dos erros de outros rgos estatais.33

32
33

TEIXEIRA, Slvio de Figueiredo. O Juiz: seleo e formao do magistrado no mundo contemporneo.


Belo Horizonte: Del Rey, 1999. p. 99.
ZAFFARONI, 1995, p.23-24.

Coleo Administrao Judiciria

25

Na mesma linha, destacou Nelson Jobim, quando Presidente do Supremo


Tribunal Federal, que embora o protagonismo seja positivo para a democracia,
aprofundou a crise do Judicirio, na medida em que a sua morosidade, a
quantidade de suas 'vtimas' e os custos poltico-econmicos do seu mau
funcionamento foram aumentados.34
E diante deste cenrio, o que se verifica que o Poder Judicirio no
estava e no est ainda preparado para atuar de forma eficiente e eficaz face s
milhares

de

demandas

do

povo

em

busca

dos

direitos

consagrados

constitucionalmente.
Conforme Dalmo Dallari, no Judicirio o passado determina o presente,
influindo tanto na forma das solenidades, dos rituais e dos atos de ofcio quanto no
contedo de grande nmero de decises. Esse um dos principais motivos pelos
quais h evidente descompasso entre o Poder Judicirio e as necessidades e
exigncias da sociedade contempornea.35
Nesse contexto, hoje vivemos, no entanto, um paradoxo. No obstante o
aumento das crticas, nunca se verificou tamanha exploso na demanda pelo
Judicirio. Tal fenmeno ocorreu a partir da Constituio democrtica de 1988,
porquanto, alm da ampliao dos valores sociais e individuais, houve uma
abertura para uma litigiosidade que estava contida pelo sistema jurdico imposto
pela ditadura. Tambm o reflexo da transformao da sociedade.
Conforme noticiado pelo Conselho Nacional de Justia, na pesquisa
Justia em Nmeros, relativa ao ano de 2007:
Ao todo, a Justia Estadual do 1 grau recebeu a maior quantidade de
processos, cerca de 11,5 milhes. Os Juizados Especiais registraram
cerca de 4,1 milhes de casos novos, seguidos pela 2 instncia, com
aproximadamente 1,6 milho de casos novos e as Turmas Recursais,
com quase 268 mil. Em termos consolidados, a Justia Estadual recebeu
9.501 casos novos para cada cem mil habitantes durante o ano de 2007.
Os Tribunais de Justia que apresentaram as maiores quantidades de
casos novos a cada cem mil habitantes, considerando-se os 1 e 2
Graus, as Turmas Recursais e os Juizados Especiais, foram os do Rio
Grande do Sul, Mato Grosso do Sul, Distrito Federal e So Paulo. J os

34
35

JOBIM, Nelson. Judicirio: construindo um novo modelo. In: A Reforma do Poder Judicirio no Estado
do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 2005. p. 13.
DALLARI, Dalmo de Abreu. O poder dos Juzes. So Paulo: Saraiva, 2007. p. 8.

Andra Rezende Russo

26

que apresentaram as menores quantidades foram Piau, Maranho e


Par.36

Quanto ao Poder Judicirio do Rio Grande do Sul, a justia que possui o


mais elevado ndice de litigiosidade do Brasil, considerando-se casos novos por 100
mil habitantes.37 O nmero de processos ajuizados cresceu quase 150% nos ltimos
10 anos. No total, h 3,29 milhes de aes em andamento na Justia do Estado,
superando em mais de 40 mil as registradas em 2008, que eram 2,85 milhes. No 1
Grau, a mdia de tramitao por Vara de 5.171 processos. Mais de 30% do total
de recursos que chegaram ao Superior Tribunal de Justia em 2008 so oriundos do
Rio Grande do Sul, contra 27,43% de So Paulo, estado que tem uma populao
quatro vezes maior que a do Rio Grande do Sul; 9,07% do Rio de Janeiro e 6,31% de
Minas Gerais.38
Para este quadro, de aumento crescente da demanda, no obstante a
implementao de algumas mudanas legislativas na esfera processual com o
objetivo de agilizar o andamento dos processos, contribuiu a criao de formas
mais acessveis ao Judicirio, como os juizados especiais e os juizados de violncia
domstica. Em razo disso, as estruturas do Judicirio ampliaram-se, mesmo com
recursos

financeiros

escassos,

mas

no

houve

aprimoramento

na

gesto

administrativa, sobretudo no aspecto qualitativo dos recursos humanos necessrios


para adaptao s novas e crescentes formas de litgio.
Nesse sentido, afirma Nalini que O Judicirio, como instituio, tem
dificuldade no enfrentamento das transformaes. Persiste na estagnao da
cultura jurdica e notadamente na incapacidade de se organizar. Parece no
distinguir entre gesto administrativa e gesto processual.39
Para tanto contribui o conservadorismo que predomina no Poder
Judicirio, onde o cargo de juiz, pelo poder que o acompanha, incute a idia de

36
37
38
39

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA. Justia em nmeros. Disponvel em: <http://www.cjn.gov.br>


Acesso em: 12 mar. 2009.
Jornal do Comrcio-RS, publicado em: 14 abr. 2008. p. 7.
Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul. Disponvel em: <http://www.tj.rs.gov.br> Acesso em: 09 fev.
2009.
NALINI, Jos Renato. A formao do Juiz e seu relacionamento com as partes, servidores e a imprensa.
Revista do Centro de Estudos Judicirios do Conselho da Justia Federal, Braslia, n. 13, jan./abr.
2001b. p. 163.

Coleo Administrao Judiciria

27

que no s no mbito jurisdicional se tem o poder absoluto de deciso, mas


tambm na esfera administrativa.
Quanto legislao infra-constitucional brasileira, at ento muito pouco
contribuiu para demonstrar a importncia do investimento do magistrado na
gesto, limitando-se a exigir rapidez e cumprimento dos prazos processuais. O
nosso Cdigo de Processo Civil, de 1973, dispe no art. 125 que ao juiz compete II
- velar pela rpida soluo do litgio. Mais adiante, prev no art.177 que: Os atos
processuais realizar-se-o nos prazos prescritos em lei. Quando esta for omissa, o
juiz determinar os prazos, tendo em conta a complexidade da causa. J no Art.
193 regula que Compete ao juiz verificar se o serventurio excedeu, sem motivo
legtimo, os prazos que este Cdigo estabelece. A Lei Orgnica da Magistratura
(Lei Complementar n 35 de 1979), por sua vez, prev como um dos deveres do
magistrado determinar as providncias necessrias para que os atos processuais se
realizem nos prazos legais.
Com efeito, como j dito, foi a Constituio Federal, por meio da Emenda
Constitucional n 19, de 1998, que deixou mais clara a necessidade de gesto no
setor pblico, ao inserir a eficincia como um princpio da administrao pblica.
Pelo mesmo trilho a Emenda Constitucional n 45, de 2004, considerada a reforma
do Judicirio.
Antnio Ernani Pedroso Calhao, tratando das discusses referentes
Reforma do Poder Judicirio, revelou a importncia do investimento na seara
administrativa, ao dizer que:
A inteno esposada pela Comisso Especial aperfeioar os
magistrados iniciantes na carreira durante o perodo probatrio que
antecede o vitaliciamento, como tambm atualizar os outros membros
da corporao, em face do dinamismo e complexidade da sociedade em
que atuam. Saliente-se que, embora o conhecimento jurdico seja
fundamental para a atuao do magistrado, o aspecto administrativo
deve igualmente ser priorizado, j que, neste campo, como j
afirmado, os juzes detm o auto-governo institucional e carecem de
formao tcnica para dirigir os respectivos rgos.40

40

CALHAO, 2007, p. 170.

Andra Rezende Russo

28

Consciente da relevncia da gesto no Poder Judicirio, Nelson Jobim,


ento Presidente do Supremo Tribunal Federal, ao tratar dos objetivos de sua
gesto, afirmou que pretendia institucionalizar um novo modelo organizacional
visando terminar com o gerenciamento de rotina, com o improviso, com o
isolamento administrativo.41
Importante destacar, no entanto, que antes mesmo destas alteraes e
incurses na esfera constitucional, j cientes da necessidade do investimento na
gesto administrativa, algumas iniciativas foram tomadas. Porm, foi a partir das
reformas constitucionais que as aes e projetos ampliaram-se e ganharam maior
visibilidade, no sentido proposto pela lei maior, de investimento na melhoria da
gesto pblica. Passo a relacionar algumas referentes ao Poder Judicirio.
O Conselho Nacional de Justia, que foi criado em 31 de dezembro de 2004
e instalado em 14 de junho de 2005, tem entre suas principais competncias a
definio do planejamento estratgico, dos planos de metas e dos programas de
avaliao institucional do Poder Judicirio. Dentre as metas para o ano de 2009
esto: desenvolver e/ou alinhar planejamento estratgico plurianual (mnimo de
05 anos) aos objetivos estratgicos do Poder Judicirio, com aprovao no Tribunal
Pleno ou rgo Especial; capacitar o administrador de cada unidade judiciria em
gesto de pessoas e de processos de trabalho, para imediata implantao de
mtodos de gerenciamento de rotinas42. Visando atingir essas metas, o Conselho
j editou a Resoluo n 70, que dispe sobre o planejamento e a gesto
estratgica no mbito do Poder Judicirio, prevendo que o prprio Conselho e os
tribunais elaborem seus respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano
Estratgico Nacional, com abrangncia mnima de cinco anos, at 31 de dezembro
de 2009, devendo os tribunais garantirem a efetiva participao de serventurios e
magistrados.43

41

JOBIM, 2005, p.14.


CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA. Disponvel em: <http://www.cnj.jus.br/index.php?option=com_
content&view=article&id=6601:poder-judiciario-nacional-tera-que-cumprir-10-metas-ate-o-final-doano&catid=1:notas&Itemid=169> Acesso em: 06 mar. 2009.
43
CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA. Resoluo n. 70. Disponvel em: <http://www.cnj.jus.br/images/
stories/docs_cnj/resolucao/rescnj_70.pdf> Acesso em: 06 mar. 2009.
42

Coleo Administrao Judiciria

29

No mesmo sentido, caminha o Superior Tribunal de Justia (STJ) ao


elaborar planos de gesto para os binios de cada administrao.44
No que se refere aos demais Tribunais, o investimento na gesto
evidente. Vrios, como o Tribunal Regional do Trabalho da 20 Regio45, o Tribunal
Regional Federal da 4 Regio46, os Tribunais de Justia de Gois47, Minas Gerais48,
Rondnia49, Paran50, j fizeram seu Planejamento Estratgico.
O Tribunal de Justia do Rio de Janeiro (TJRJ) firmou convnio com a
Fundao Getlio Vargas em 2001, visando implantar verdadeira reforma
administrativa

com

estabelecimento

de

um

planejamento

estratgico,

evidenciando um novo modelo de gesto. Entre outras aes, criou uma Escola de
Administrao Judiciria, onde constam disciplinas como Gesto e Qualidade,
Procedimentos e Rotinas do Poder Judicirio do Estado do RJ.51
O Tribunal de Justia do Estado do Rio Grande do Sul (TJRS) deu seu
primeiro passo ao aprovar, em 1995, o Plano de Gesto pela Qualidade do
Judicirio- PGQJ. Conforme consta na apresentao do Plano, a tendncia mundial
de busca da eficincia e da eficcia, baseada no sucesso de muitas organizaes,
inspirou e encorajou o Poder Judicirio a assumir o desafio de adotar a Gesto
pela Qualidade na tentativa de derrotar seus aspectos crticos e servir melhor
sociedade. [...] O Plano de Gesto pela Qualidade do Judicirio a proposta de

44

BRASIL. Superior Tribunal de Justia. [Planos de gesto]. Disponvel em: <http://www.stj.gov.br/


portal_stj/publicacao/download.wsp?tmp.arquivo=1038> Acesso em: 10 mar. 2009.
TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 20 REGIO. [Planejamento estratgico] Disponvel em:
<http://www.trt20.jus.br/index.php?comp=institucional&var=1118770205> Acesso em 12 abr. 2009.
46
TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 4 REGIO. [Planejamento estratgico]. Disponvel em:
<http://www.trf4.jus.br/trf4/institucional/pagina_iframe.php?pagina=http:www.trf4.jus.br/trf4/institu
cional/planejamento_estrategico.htm> Acesso em: 12 mar. 2009.
47
GOIS. Tribunal de Justia. [Planejamento estratgico]. Disponvel em: <http://www.tjgo.jus.br/
petjgo/> Acesso em: 12 mar. 2009.
48
MINAS GERAIS. Tribunal de Justia. [Planejamento estratgico]. Disponvel em: <http://www.tjmg.
gov.br/presidencia/gestao_quali/plano_gestao.html> Acesso em: 12 mar. 2009.
49
RONDNIA. Tribunal de Justia. [Planejamento estratgico]. Disponvel em: <http://www.tj.ro.gov.br/
admweb/faces/jsp/view.jsp?id=536> Acesso em: 12 mar. 2009.
50
PARAN. Tribunal de Justia. [Planejamento estratgico]. Disponvel em: <http://portal.tjpr.jus.br/
web/nege/planejamento_estrategico;jsessionid=28a5accbeea02d5de5d9ae517622> Acesso em: 12 mar.
2009.
51
RIO DE JANEIRO. Tribunal de Justia. [Convnio com a Fundao Getlio Vargas] Disponvel em:
<http:www.tj.rj.gov.br> Acesso em: 11 mar. 2009.
45

Andra Rezende Russo

30

responder s expectativas e necessidades de justia da sociedade, atravs da busca


constante da melhoria contnua.52
A partir da adeso de unidades jurisdicionais do Estado ao PGQJ, foram
disseminados mtodos e prticas de gesto, o que contribuiu para o surgimento de
prticas criativas e inovadoras que culminaram na melhoria dos servios prestados
pelas serventias. Foi formado um grupo de consultores, composto por juzes e por
servidores, que se encontram periodicamente e que prestam consultoria s
comarcas que aderiram ao Plano.
Tambm no Poder Judicirio do Rio Grande do Sul, por iniciativa da
Corregedoria-Geral da Justia, foi formado um grupo chamado Comisso de
Inovao e Efetividade, integrado por dez magistrados de 1 grau, representantes
de cada uma das dez regies em que administrativamente dividido o Estado, sob
a coordenao de um Juiz-Corregedor; e uma Comisso de Implantao de
Prticas Inovativas, composta por Coordenadores de Correio e Servidores de 1
Grau. As duas comisses tm objetivos comuns, isto , fomentar a inovao em
busca da efetividade na jurisdio.
Ademais, o Poder Judicirio gacho recomendou a todos os diretores de
foro que constituam comisses mistas, compostas por magistrados, servidores,
advogados, promotores de justia e defensores pblicos, visando, por meio de
reunies mensais, aperfeioar as relaes, identificar problemas e construir de
forma coletiva as solues para o aprimoramento dos servios jurisdicionais
destinados comunidade.
Outrossim, recentemente, o Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul
firmou um convnio com o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade - PGQP,
com a inteno de viabilizar esforos e recursos para a execuo do Programa de
Melhoria na Gesto Pblica, especialmente auxiliando o Tribunal de Justia a
alcanar a sua auto-suficincia financeira.
Alm disso, a Corregedoria-Geral da Justia do Rio Grande do Sul, em
parceria com a Associao dos Juzes do Rio Grande do Sul (Ajuris), tem promovido

52

RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Escritrio da Qualidade. Plano de gesto pela qualidade do
judicirio. Porto Alegre, 1996. p. 7.

Coleo Administrao Judiciria

Cursos

de

Aperfeioamento

31

de

Magistrados

incluindo

assuntos

afetos

administrao judiciria.
No mbito associativo, a Associao dos Magistrados Brasileiros (AMB), em
parceria com a Escola Nacional da Magistratura (ENM), com o Conselho Nacional de
Justia (CNJ) e com o Colgio de Presidentes de Tribunais, organizou em 2007 um
encontro de juzes versando sobre administrao judiciria, visando disseminar as
experincias administrativas exitosas. As prticas de gesto judiciria selecionadas
foram resumidas em uma publicao da prpria AMB, nominada Guia das Melhores
Prticas na Gesto Judiciria. Neste guia constam duas profcuas experincias
gachas.
No mesmo caminho, a Associao dos Juzes do Rio Grande do Sul, no
mbito de suas publicaes, no ano de 2006, substituiu a antiga revista de
Sentenas e Decises de 1 Grau, restrita s sentenas e decises jurisdicionais,
por uma revista mais atualizada, nominada MULTIJURIS, na qual, entre outros
assuntos, h o espao chamado Prticas Inovadoras, reservado para a divulgao
de projetos de magistrados voltados gesto; e um espao reservado para artigos
interdisciplinares, diante da conscincia de que outros conhecimentos so
necessrios para atividade de um juiz. Conforme consta no editorial do primeiro
volume da revista direcionada ao 1 grau de jurisdio, a mudana ocorreu aps a
realizao de pesquisa com os magistrados gachos a respeito, que resultou em
uma ampla maioria de interessados em assuntos das searas referidas.53
Outra mostra da conscincia da necessidade de investimento na gesto do
Poder Judicirio, a criao, junto Escola Superior da Magistratura da Associao
dos Juzes do Rio Grande do Sul AJURIS, de um Centro de Pesquisa, onde h um
grupo especfico na rea de Administrao Judiciria.
Tambm, encontros, seminrios, congressos, esto sendo realizados por
todo o pas com nfase na gesto, na administrao judiciria. Exemplo disso o
XX Congresso Brasileiro de Magistrados, promovido pela Associao dos Magistrados
Brasileiros, que ocorrer em outubro deste ano, em So Paulo, que ter como
tema Gesto Democrtica do Poder Judicirio.
53

RUSSO, Andra Rezende; GRINBLAT, Maira. Editorial. MULTIJURIS: primeiro grau em ao, Porto Alegre,
v. 1, 2006.

Andra Rezende Russo

32

Visando identificar, premiar e disseminar prticas pioneiras e bem


sucedidas de gesto do Poder Judicirio, foi criado, em 2004, o Prmio Innovare
O Judicirio do Sculo XXI, numa realizao conjunta da Escola de Direito do Rio
de Janeiro da Fundao Getlio Vargas, da Associao dos Magistrados Brasileiros e
do Ministrio da Justia, por meio da Secretaria de Reforma do Judicirio, com
apoio da Companhia Vale do Rio Doce.
Outrossim, a Fundao Getlio Vargas do Rio de Janeiro criou um
Programa de Capacitao em Poder Judicirio, em nvel de ps-graduao.
Programa este que, em convnio com vrios tribunais, est capacitando muitos
magistrados. Conforme a referida instituio, o Programa de Capacitao em
Poder Judicirio tem como objetivo capacitar magistrados, executivos do Poder
Judicirio e profissionais do Direito como agentes pr-ativos da modernizao
jurisdicional e administrativa do Poder Judicirio.54
No obstante, relevante referir que a Equipe de Consultores da FGV
Projetos vem desenvolvendo desde 2002 alguns projetos no Poder Judicirio
Fluminense, com foco no fortalecimento e na modernizao da gesto. Em 2005, a
equipe iniciou novos projetos junto ao Tribunal Regional do Trabalho da Primeira
Regio e ao Ministrio Pblico do Estado do Rio de Janeiro. Entre as atividades
realizadas nestas instituies, esto a implementao do processo de gesto
estratgica, o redesenho da estrutura organizacional, a implementao do sistema
de gesto com base na NBR-ISO 9001:2000 em vrias unidades jurisdicionais, a
capacitao de magistrados e servidores, a matriz de competncias, concepo e
anlise sobre indicadores de desempenho, entre outros.55
Destarte, apesar das excelentes iniciativas citadas, importante destacar
que somente tero resultados concretos se houver a conscientizao de cada
magistrado da importncia da gesto e o engajamento na sua efetiva aplicao.
Neste contexto, no se pode olvidar que todos os membros do Poder
Judicirio,

mesmo

empiricamente,

desempenham

atividades

de

gesto

administrativa, no sendo restrita apenas aos que esto em cargos administrativos

54
55

FUNDAO GETLIO VARGAS. [Programa de capacitao em poder judicirio] Disponvel em:


<http://www.direitorio.fgv.br> Acesso em: 12 mar. 2009.
MACIEIRA, 2007, p. 49.

Coleo Administrao Judiciria

33

propriamente ditos, como de Presidente, de Vice-Presidentes, de Corregedores, de


Diretores de Foro. Assim, desembargadores e juzes de 1 grau tm o dever de bem
desempenhar tais atividades no mbito das serventias que esto sob a sua chefia.
Por isso, importantssimo que se tenha uma nova viso da administrao para o
necessrio investimento no aperfeioamento do sistema, indispensvel para a
modernizao do judicirio, adaptando-o aos novos tempos.
Hoje a sociedade exige um judicirio pr-ativo, gil, sensvel s
transformaes sociais e envolvido com elas, comprometido com os interesses do
povo. Imprescindvel para tanto um planejamento cientfico, de mudana na
estrutura e dinmica do Judicirio, especialmente no que diz respeito aos seus
recursos humanos. E as novas tcnicas de administrao pblica, esto a evidenciar
o quanto isto importante. Precisa-se de mudana, em ltima anlise, de
paradigmas.
Para tanto, relevante o auxlio de profissionais especializados, pois
conforme bem argumenta Joaquim Falco uma instituio com a complexidade de
um Tribunal, que gere milhes de reais e tem milhares de funcionrios, no poderia
dispensar hoje o apoio de consultorias especializadas em gesto56.
O Poder Judicirio, portanto, deve abandonar a cultura jurdica formal e
conservadora, apenas preocupada em olhar e resgatar o passado. Todos seus
membros devem se conscientizar de que tm um compromisso com a sociedade
contempornea, que a destinatria dos seus servios, motivo pelo qual tm a
obrigao de pensar e planejar o futuro.
Essa conscincia indispensvel para se repensar o Judicirio e
aperfeioar seus membros, orientado para resultados e voltado para o cidado.
1.3 O PAPEL DO JUIZ NESTE NOVO CONTEXTO
Diante do crescimento da diversidade, da globalizao, do avano
tecnolgico, da velocidade da informao, da conseqente mudana de valores da

56

FALCO, Joaquim. Judicirio: independncia e gesto. Jornal do Comrcio, Recife, 30 jul. 2006a.

Andra Rezende Russo

34

sociedade, como j adiantado, est ocorrendo uma revoluo no campo da


administrao, exigindo uma nova postura do administrador.
Nessa senda, com razo Richard Daft quando afirma que:
Um novo tipo de lder est sendo demandado, que seja capaz de guiar
negcios nessa turbulncia um lder forte que saiba reconhecer a
complexidade do mundo de hoje e dar-se conta de que no existem
respostas perfeitas. A revoluo exige que os administradores faam
mais com menos, que mobilizem inteiramente os funcionrios, que
vejam mais as mudanas no como instabilidades, mas como fatores
naturais, e que forjem vises e valores culturais que permitam s
pessoas criarem um ambiente de trabalho verdadeiramente
colaborativo. Esta nova abordagem administrativa muito diferente
daquela tradicional, que enfatiza um rgido controle hierrquico,
separao e especializao funcional e administrao por meio de
medidas e anlises impessoais.57

Diante desse cenrio, este estudo parte de uma premissa diferente: a


eficincia e a eficcia do trabalho produzido pelo juiz no depende apenas de seus
conhecimentos jurdicos. Isso porque, o juiz no pode se limitar apenas atividade
jurisdicional, porquanto acumula, tambm, a atividade administrativa, no
obstante alguns deleguem totalmente aos escrives e chefes de secretaria. Por
isso, o magistrado necessita, entre outros conhecimentos, o conhecimento da
cincia da administrao.
Martin Heidegger, filsofo alemo contemporneo, bem destacou a
necessidade do ser humano de outros conhecimentos:
a angustia, a insatisfao que o ser humano experimenta frente
delimitao que cada cincia faz do seu prprio objeto: por
exemplo, a Fsica estuda o mundo dos corpos... e mais nada; a
Biologia ocupa-se dos seres vivos...e mais nada! Indaga-se: que se
faz do resto? Que do todo comunidade? O homem, conclui, no
pode satisfazer-se com explicaes parciais sobre os diversos
objetos que o cercam.58

Com efeito, a manuteno de uma postura que prima apenas pela


dogmtica-jurdica, como ainda ocorre atualmente, tende a produzir juzes fora do

57
58

DAFT, 1999, p. 4.
ACQUAVIVA, Marcus Cludio. tica do advogado. So Paulo: Jurdica Brasileira, 2000. p. 11.

Coleo Administrao Judiciria

35

contexto do mundo contemporneo, isto , que se limitam a despachar, fazer


audincias e prolatar decises; o que no se coaduna com a figura do juiz que
necessita a sociedade atual.
Urge, pois, mudar a imagem do juiz perante a populao, que se perpetua
e que precisa ser modificada. Uma imagem conservadora, burocrata, reservada,
distante dos problemas sociais, elitizada. Um ser humano que visto como um
alienado da realidade social, um privilegiado.
Nesse sentido, muito pertinente a observao de Nalini:
O juiz brasileiro e tambm o futuro juiz precisa estar consciente de
que assumir a jurisdio no Brasil -, pouco ou nada tem haver com a
lenda idlica das crnicas medievais. O juiz j no reveste a aura
sacrosanta de quem realiza a funo quase divina. considerado um
funcionrio pblico privilegiado, insensvel pobreza, com viso
corporativista de sua funo. Rico para os miserveis, estorvo para os
poderosos, o juiz um dos profissionais mais ambguos na avaliao da
ps-modernidade.59

Tal imagem apenas contribui para o afastamento da sociedade do juiz, no


obstante alguns magistrados no Brasil no assumam essa postura e no sejam
apenas solucionadores de conflitos, mas administrador, gestor de recursos,
superior hierrquico, fiscalizador, assistente social, psiclogo, profissional de
relaes pblicas e estimulador de aes comunitrias direcionadas soluo das
mais diferentes questes, tudo isso, sem adequado e prvio aprendizado tcnico,
mas entregue ao talento e ao aleatrio empenho de cada indivduo.60
Segundo Vicente de Paula Atade Jnior, baseado no estudo estatstico
intitulado A Opinio da Sociedade Civil Organizada a Respeito da Justia Federal,
realizado no mbito do Conselho da Justia Federal, a justia brasileira
considerada elitista, ineficiente, cara e arcaica pela populao e a superao
dessa viso tradicional da magistratura depende de uma retomada crtica de seus

59
60

NALINI, Jos Renato. Como Formar um Juiz Justo? LEX Jurisprudncia do Supremo Tribunal Federal,
So Paulo, n. 267, 2001. p. 6.
NALINI, Jos Renato. A rebelio da Toga. Campinas: Millenium, 2006. p.289.

Andra Rezende Russo

36

conceitos estruturais, desde a organizao judiciria at os pontos mais polmicos


da prpria atividade jurisdicional, com o poder criativo dos juzes.61
Todavia, os juzes, que so os responsveis pela administrao do Poder
Judicirio, ainda so recrutados com base apenas em conhecimentos jurdicos e
reproduzem esse modelo no seu dia-a-dia. Os servidores tambm so
selecionados sem a exigncia de conhecimentos da rea da administrao. As
atividades administrativas, em geral, ficam restritas ao cumprimento de ritos e
regras pr-estabelecidas. Em regra, os juzes, no mbito de suas unidades
jurisdicionais,

atuam

apenas

nos

processos

judiciais,

usando

de

seus

conhecimentos jurdicos; e os servidores exercem atividades cartorrias e


burocrticas, visando apenas ao cumprimento dos comandos judiciais de maneira
pr-ordenada e mecanicamente. Cada um na sua esfera de atuao, com mnima
interao. E diferente disso no se deveria esperar, pois nem juzes, nem
servidores, so preparados para administrar.
Nesse sentido, manifesta-se Joaquim Falco, ao escrever o Prefcio da
obra A Reforma Silenciosa da Justia, que:
[...] apesar de o Judicirio brasileiro ter feito uma opo diferente do
resto do mundo aqui, quem administra o aparelho judicial so os
prprios juzes, e no tcnicos especializados-, no existe um s
momento na formao profissional dos magistrados que os prepare
para o exerccio destas funes. A imensa maioria de
administradores autodidatas, aprendizes nos intervalos das tarefas
jurisdicionais.62

No obstante a ausncia ou o pequeno investimento na formao e


capacitao dos magistrados, as legislaes de organizao judiciria e os textos
normativos internos dos tribunais vm avanando no que tange exigncia do
envolvimento dos juzes nas atividades de gesto administrativa das serventias
judiciais.
Na Consolidao Normativa da Corregedoria-Geral da Justia Federal da 4
Regio, dispe o art.76 que aos juzes federais incumbe a administrao dos
61
62

ATADE JNIOR, Vicente de Paula. O novo Juiz e a administrao da Justia. Curitiba: Jiru, 2006,
p.34.
FALCO, Joaquim. Prefcio. In: A reforma silenciosa da Justia. Rio de Janeiro: Centro de Justia e
Sociedade da Escola de Direito do Rio de Janeiro da Fundao Getlio Vargas, 2006b.

Coleo Administrao Judiciria

37

servios judicirios das varas federais, que deve objetivar a prestao jurisdicional
mais efetiva.63
No Estado do Rio de Janeiro, o art.72, inciso III, do Cdigo de Organizao
e Distribuio Judiciria do Estado, estabelece que aos juzes de direito compete:
inspecionar, permanentemente, os servios a cargo dos respectivos cartrios,
dando-lhes melhor coordenao, prevenindo e emendando erros ou abusos,
provendo sobre a regularidade dos autos e papis, sobre a observncia dos
provimentos e determinaes judicirias, e verificando se os serventurios mantm
os referidos cartrios em ordem e com higiene.64
Em Rondnia, o art.36, I, do seu Cdigo de Organizao e Diviso
Judiciria, dispe que incumbe aos juzes exercer as funes administrativas em
sua jurisdio, passando a especific-las.65
No Cdigo de Organizao Judiciria do Rio Grande do Sul, de 1980, o
art.73, que trata da competncia dos juzes de direito, nada dispe a respeito do
desenvolvimento de atividades administrativas no mbito da serventia judicial,
apenas no que se refere aos ofcios extrajudiciais (inciso VIII). 66
Felizmente a Consolidao Normativa Judicial do Rio Grande do Sul avana
no mbito administrativo ao prever, sob o ttulo 'Da Funo Administrativa e
Correicional', no art.25, inciso XVII, que aos juzes de direito compete supervisionar
e dirigir as atividades cartorrias. Ainda dispe que nas unidades onde instalados
dois juizados, haver alternncia anual e automtica da administrao cartorria a
iniciar no dia 1 (primeiro) de cada ano. Tal inciso (XVII) foi inserido no texto
normativo em 2007, por meio do Provimento n 36 da Corregedoria-Geral da
Justia.67

63

TRIBUNAL REGIONAL FEDERAL DA 4 REGIO. Corregedoria-Geral da Justia Federal. Consolidao


Normativa. Disponvel em: <http://www.trf4.jus.br/trf4/upload/arquivos/inst_provimentos/
consolidacao_normativa_200812.pdf> Acesso em: 02 mar. 2009.
64
RIO DE JANEIRO. Tribunal de Justia. Cdigo de Organizao e Distribuio Judiciria. Disponvel em:
<http://www.tj.rj.gov.br/downloads/codjerj_novo.doc> Acesso em: 02 mar. 2009.
65
RONDNIA. Tribunal de Justia. Cdigo de Organizao e Diviso Judiciria. Disponvel em:
<http://www.tj.ro.gov.br/institu/coj/coje.pdf> Acesso em: 02 mar. 2009.
66
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Cdigo de Organizao Judiciria. Disponvel em:
<http://www.tjrs.jus.br/legisla/cojers.php> Acesso em: 02 mar. 2009.
67
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Consolidao Normativa Judicial. Disponvel em:
<http://www.tjrs.jus.br/legisla/CNJCGJ_Marco_2009_Prov_09_2009.doc> Acesso em: 02 mar. 2009.

Andra Rezende Russo

38

Destarte, as normas de organizao judiciria, ao outorgarem ao


magistrado a funo de gestor da serventia a seu cargo, o fizeram instituindo um
dever, o que significa que alm da funo jurisdicional o juiz tem a obrigao de
exercer a funo administrativa.
E

para

exercer

satisfatoriamente

esse

encargo,

inegavelmente

magistrado precisa do auxlio da Cincia da Administrao, de tcnicas


administrativas modernas, porquanto, como bem destacou Mello Serra:
O Juiz Gestor deve estar focado no futuro, de forma a poder
preparar sua serventia para enfrentar os novos desafios que surgem,
seja por meio de novas tecnologias, novas condies sociais e
culturais e a par de novas modificaes legislativas. Para levar sua
serventia excelncia, o juiz deve ter esprito empreendedor, aceitar
desafios, assumir riscos e possuir um senso de inconformismo
sistemtico. 68

Dentro desta perspectiva, Vicente de Paula Atade Jnior afirma que:


Quando se reflete sobre a necessidade de um novo juiz, porque se
tem em conta que o juiz de hoje no mais pode estar identificado
com o juiz de ontem, ou seja, diante de uma nova sociedade, com
inditas demandas e necessidades, o novo juiz aquele que est em
sintonia com a nova conformao social e preparado para
responder, com eficincia e criatividade, s expectativas da
sociedade moderna, tendo em considerao as promessas do direito
emergente e as exigncias de uma administrao judiciria
compromissada com a qualidade total.69

A respeito da figura desse novo juiz, destaca a psicloga Miriam Vucetic


que
[...] o exerccio da gesto pelo Juiz no eixo jurisdicional/administrativo
vem abrindo espao para a reconstruo do ser juiz, que necessitar
ampliar e desenvolver um maior contingente tcnico e pessoal. A
prpria
fsica
quntica,
disciplina
que
tem
influenciado
significativamente as cincias comportamentais contemporneas, nas
palavras do Engenheiro Nuclear Clemente Nbrega (Em Busca da

68
69

SERRA, Luiz Umpierre de Mello. Gesto de serventias. Apostila do Projeto de Mestrado Profissional em
Poder Judicirio, FGV-Rio, 2006. p.8.
ATADE JNIOR, 2006, p.67.

Coleo Administrao Judiciria

39

Empresa Quntica) enfatiza o uso mais contundente dos dois


hemisfrios cerebrais pelos profissionais da atualidade. 70

E prossegue informando a respeito das habilidades necessrias que um


juiz, como um profissional da atualidade, deve ter ou desenvolver. Segundo
Miriam,
o psiclogo norte-americano Howard Gardner, professor na Harvard
Business School, na obra Cinco Mentes para o Futuro, numa reflexo
sobre inteligncias mltiplas, refere que os profissionais da atualidade
para no sucumbirem ao caos devero compatibilizar simultaneamente
o exerccio de cinco habilidades profissionais: a mente disciplinada
(domnio das principais escolas do pensamento e, pelo menos, uma
habilidade tcnica); a mente sintetizadora (capacidade de integrao e
transmisso para outras pessoas das idias das diferentes disciplinas); a
mente criadora (capacidade criativa e inovadora frente a novos
problemas, questes e fenmenos); a mente tica (cumprimento das
responsabilidades como cidado e como trabalhador) e a mente
respeitosa (capacidade de conexo e relacionamento interpessoal, por
meio da compreenso das diferenas dos seres humanos). 71

Nesse contexto, pensar no aprimoramento do juiz do terceiro milnio


pensar na interdisciplinariedade, cuja formao inclui, alm do direito, outros
conhecimentos.
O

juiz

moderno,

portanto,

tambm

deve

ter

conhecimento

de

administrao judiciria, deve ser comprometido com a racionalizao e melhoria


dos servios judicirios, o que envolve no s tcnicas para dar maior celeridade
aos processos, evitando prticas desnecessrias, como tambm ateno e atitudes
adequadas no relacionamento com as partes, advogados, servidores e demais
membros da comunidade.
Segundo Sidnei Agostinho Beneti:
O juiz deve ser encarado como um gerente de empresa, de um
estabelecimento. Tem sua linha de produo e produto final, que a
prestao jurisdicional. Tem de terminar o processo, entregar a
sentena e execuo. Como profissional de produo imprescindvel

70
71

VUCETIC, Miriam Lopes. Resultado: um desafio da gesto com pessoas para a magistratura do 3
milnio. MULTIJURIS. Primeiro Grau em Ao, Porto Alegre, n. 6, 2008. p.45.
Ibid., p. 45.

Andra Rezende Russo

40

mantenha ponto de vista gerencial, aspecto da atividade judicial que


tem sido abandonado.72

Para tanto, razo assiste Jos Renato Nalini quando entre seus dez
recados ao juiz do terceiro milnio prega que:
O juiz brasileiro precisa se abeberar na fonte da iniciativa privada,
para tudo aquilo em que sua funo, ontologicamente, dela no se
distinga. necessrio que o juiz brasileiro tenha "constncia de
propsito". Considerado como organizao, o Judicirio no se
distingue daquilo que necessrio para uma grande empresa setor
de recursos humanos, departamento de licitaes, contabilidade,
planejamento, confiabilidade do usurio, dilogo com o utente,
reavaliao de metas, correo de rumos, prestao de contas,
aprimoramento contnuo.73

Infelizmente, a realidade que se apresenta no Poder Judicirio a de


que magistrados muito pouco tempo dedicam s atividades administrativas.
Segundo uma pesquisa feita pela UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, em parceria com o Plano de Gesto pela Qualidade do Judicirio, sobre a
Anlise da Carga e da Distribuio de Trabalho no Poder Judicirio do Estado do
Rio Grande do Sul, envolvendo magistrados e servidores do primeiro grau, as
atividades administrativas no demandam significativa dedicao dos Magistrados
(em torno de 2 horas semanais) [...], sendo considerando preocupante o
reduzido nmero de horas dedicadas pelos magistrados s reunies com as
equipes [...]74.
Corroboram as afirmativas da referida pesquisa as manifestaes de
inmeros

magistrados,

que

apresentam

como

justificativa

para

pfio

envolvimento nas atividades de gesto da vara a falta de tempo. Ora, tal


justificativa bem demonstra o desconhecimento da maioria dos magistrados dos
benefcios do investimento na gesto administrativa.
Jos Luiz Veira Leal bem descreveu a figura ultrapassada do juiz, que
relegava totalmente sua funo de gestor, ao afirmar que:

72
73
74

BENETI, Sidnei Agostinho. Da conduta do Juiz. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2000. p. 12.
NALINI, 2008.
COSTA, 2005, p. 15.

Coleo Administrao Judiciria

41

O perfil desse magistrado era de algum que no interagia com a


comunidade que estava inserido. Mantinha uma relao de total
distanciamento dos servidores que integravam seu cartrio, os quais
mantinham verdadeiro sentimento de medo de sua figura. [...] A nica
preocupao era com a correo dos despachos que proferia nos
processos, com a tcnica das sentenas que prolatava e com o cuidado
que tinha de manter na conduo de suas audincias. A organizao
cartorria era delegada ao escrivo ou chefe de secretaria. O juiz se
limitava a cobrar com rigor os erros por aqueles praticados,
relacionados com a atividade jurisdicional.75

Ainda existem muitos magistrados com esse perfil. No obstante, o Poder


Judicirio est despertando e enxergando a importncia do investimento na
gesto. Prova disso que vrios tribunais do pas esto oportunizando aos seus
magistrados cursos de capacitao e de ps-graduao na rea de Administrao
Judiciria.
O Poder Judicirio do Rio Grande do Sul, por exemplo, est caminhando
neste sentido ao firmar convnio com a Fundao Getlio Vargas propiciando aos
seus magistrados ps-graduao, em nvel de especializao e de mestrado
profissionalizante, em Poder Judicirio. Tambm se verifica a preocupao com a
gesto na realizao de cursos de aperfeioamento de magistrados envolvendo
temas de administrao judiciria.
Outrossim, de forma totalmente inovadora, o Judicirio gacho incluiu no
concurso para Juiz de Direito Substituto, conforme Edital n 01/2009, na fase final,
no Curso de Formao para Ingresso na Carreira da Magistratura, o tema da
administrao judiciria, envolvendo gesto administrativa e de pessoas.76
Destarte, o juiz do terceiro milnio no pode ser um homem alheio s
profundas transformaes da sociedade. O juiz do sculo XXI deve ser protagonista
das mudanas necessrias, motivo pelo qual absolutamente necessrio investir na
gesto.
Nesta senda, no se pode esquecer que o processo de mudana, com
investimento na gesto, envolve as pessoas da organizao, a qual no pode mais
administrar pessoal no sentido mais tradicional, isto , limitando-se a recrutar,
75
76

VIEIRA, 2009, p. 18
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Disponvel em: <http://www.tj.rs.gov.br> Acesso em: 10 fev.
2009.

Andra Rezende Russo

42

fornecer algum treinamento tcnico, revisar e submeter a alguma manuteno,


assim como os recursos materiais.
Nessa linha de raciocnio, um dos aspectos mais relevantes a ser tratado
o da gesto de pessoas, pois todas as organizaes so constitudas de pessoas que
dependem das organizaes e essas dependem do trabalho daquelas.

Coleo Administrao Judiciria

43

2 GESTO DE PESSOAS
2.1 A MODERNA GESTO DE PESSOAS
Refletir sobre gesto de pessoas pensar em gente, em mentalidade, em
ao e pr-ao.
Nas palavras de Chiavenato, A Gesto de Pessoas a funo que permite
a colaborao eficaz das pessoas empregados, funcionrios, recursos humanos,
talentos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos
organizacionais e individuais.77
Pode-se dizer que a histria da Gesto de Pessoas recente. Comeou
com a Revoluo Industrial, momento em que surge o conceito atual de trabalho,
no obstante a atividade laboral tenha feito parte de toda a histria da
humanidade.
O sculo XX foi marcado por grandes mudanas e transformaes que
influenciaram

decisivamente

as

organizaes,

sua

administrao

seu

comportamento. um sculo que pode ainda ser definido como o sculo das
burocracias ou o sculo das fbricas, apesar da mudana que se acelerou nas
ltimas dcadas. E, sem dvida alguma, as mudanas e transformaes que nele
aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as pessoas. Nesse
sentido, podemos visualizar ao longo do sculo XX trs eras organizacionais
distintas: a Era Industrial Clssica, a Era Industrial Neoclssica e a Era da
Informao.78
A Era Industrial Clssica foi do perodo aps a Revoluo Industrial at
meados de 1950, momento em que as empresas passaram a adotar a estrutura
organizacional burocrtica, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador,
com nfase na departamentalizao funcional, na centralizao das decises no
topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para

77
78

CHIAVENATO, 2004, p.10.


Ibid., p. 34.

Andra Rezende Russo

44

disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.79 Na poca, o mundo se


caracterizava por mudanas vagarosas, progressivas e previsveis.
A Era da Industrializao Neoclssica se estendeu entre as dcadas de 1950
e 1990, com incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou
a mudar mais rpida e intensamente, acentuando a competio entre as empresas.
O velho modelo burocrtico e funcional, centralizador e piramidal utilizado tornouse rgido e vagaroso demais para acompanhar as transformaes do ambiente. Veio
a chamada estrutura matricial, que visava conjugar a departamentalizao
funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/servios, a fim de
proporcionar caractersticas adicionais de inovao e dinamismo e alcanar maior
competitividade. Houve uma melhoria nas organizaes, mas no o suficiente, pois
no se conseguiu remover a rigidez da velha estrutura funcional e burocrtica.80
A Era da Informao a poca em que estamos vivendo, marcada por
mudanas rpidas, imprevistas e turbulentas. Com informao em tempo real, so
mais bem-sucedidas as organizaes capazes de tomar a informao e transformla rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou servio, antes que outras
o faam. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo
lugar para o conhecimento. a vez do conhecimento, do capital humano e do
capital intelectual. Tornar o conhecimento til e produtivo tornou-se a maior
responsabilidade gerencial. poca em que esto havendo mudanas culturais e
comportamentais transformando o papel das pessoas perante as organizaes. Lidar
com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as
organizaes. 81
Tratando das mudanas organizacionais, destaca Chiavenato que:
durante muito tempo, os administradores focavam a eficincia das
mquinas e dos equipamentos como meio de aumentar a produtividade
da empresa. A prpria Teoria Clssica da Administrao conhecida
como uma verdadeira teoria da mquina chegou ao requinte de tentar
apurar a capacidade tima da mquina para dimensionar em paralelo o
trabalho do homem que a operava calculando com bastante preciso o
tipo de fora motriz requerido, o rendimento potencial, o ritmo de

79
80
81

CHIAVENATO, 2004, p. 35.


Ibid., p.35.
Ibid., p.35-38, p. 42 e p. 48.

Coleo Administrao Judiciria

45

operao, a necessidade de lubrificao, o consumo energtico, a


assistncia para a sua manuteno e o tipo de ambiente fsico exigido
para seu funcionamento. A nfase sobre o equipamento e a
conseqente abordagem mecanicista da administrao no resolveu o
problema do aumento da eficincia da organizao. O homem ento
configurado como um aperta botes era visualizado como um objeto
moldvel aos interesses da organizao e facilmente manipulvel, uma
vez que se acreditava que fosse motivado exclusivamente por objetivos
salariais e econmicos.82

Todavia, a histria mostrou que, mesmo com a evoluo das questes


relacionadas com as mquinas, a eficincia das organizaes ainda deixava a
desejar, pois no houve investimento no homem.
Diante

disso,

somente

partir

da

humanizao

da

teoria

da

administrao e com o surgimento da Escola das Relaes Humanas ocorreu uma


reverso de abordagem e a preocupao principal dos administradores passou a ser
o ser humano. Os mesmos aspectos anteriormente colocados com relao
mquina passaram a ser colocados agora com relao ao homem.83
Com efeito, passamos de uma sociedade industrial do sculo XX, na qual a
qualificao, que valoriza os saberes provenientes da escola e os da experincia
profissional, ocupava lugar central nos debates acadmicos e empresariais; para a
sociedade do sculo XXI, da informao, da comunicao e do conhecimento, da
competncia, a qual valoriza tanto os saberes preconizados pela qualificao
quanto os saberes que envolvem as atitudes e comportamentos das pessoas que
integram o mundo do trabalho.
Nesse contexto, pode-se dizer que at pouco tempo atrs a relao entre
as pessoas e as organizaes era antagnica e conflitante. Enquanto as
organizaes visavam o lucro e a mxima aplicao dos recursos fsicos e
financeiros, as pessoas pretendiam bons salrios, benefcios, segurana no
trabalho, numa relao em que para um ganhar o outro tem que perder. Isto
mudou, sendo preconizado atualmente uma relao em que organizao e pessoas
podem ganhar juntas, desde que trabalhem em conjunto, em parceria, com
sinergia de esforos.
82
83

Ibid., p.48.
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o
desempenho para alcanar resultados. 6. ed. Barueri, SP: Manole, 2009. p.110.

Andra Rezende Russo

46

Dentro desse cenrio, as pessoas seus conhecimentos, habilidades e


competncias passaram a ser a principal base da nova organizao.
Verifica-se a importncia do investimento nas pessoas nas palavras de
Chiavenato:
Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico, o
forte impacto da mudana e o intenso movimento pela qualidade e
produtividade, surge uma eloqente constatao na maioria das
organizaes: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva
das empresas decorre das pessoas que nela trabalham. So as pessoas
que mantm e conservam o status quo j existente e so elas e
apenas elas que geram e fortalecem a informao e o que dever vir a
ser. So as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam
decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e
dirigem os negcios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas,
pois no pode haver organizao sem pessoas. (...)84

No mesmo sentido, Edward L. Gubman diz que como a fonte ltima de


toda a informao, dos servios e do conhecimento agregado so as pessoas, a
nica forma de sermos bem-sucedidos gerir as pessoas com eficincia. Isso
muito mais difcil do que administrar os demais ativos e finanas.85
Com efeito, mais fcil conseguir dinheiro e tecnologia do que bons
funcionrios ou bons funcionrios no exerccio pleno de suas potencialidades.
Procurando mostrar a importncia das pessoas para o sucesso dos projetos
das

organizaes,

Paul

Dinsmore

conta

que

quando

conduz

seminrios

internacionais de gerenciamentos de projetos, invariavelmente o grupo de


participantes identifica que pelo menos 50% dos problemas que contaminam seus
projetos so, total ou parcialmente, comportamentais por natureza. Para Paul essa
constatao previsvel, uma vez que as pessoas so a causa de tudo que
acontece nos projetos. Elas coordenam, gerenciam, delegam, desempenham,
processam, decidem, aprovam, resolvem problemas e executam todas as atividades

84
85

Ibid., p.35.
GUBMAN, Edward L. Talento: desenvolvendo pessoas e estratgias para obter resultados extraordinrios.
10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. p. 14.

Coleo Administrao Judiciria

47

de assistncia, persuadindo ou complicando os projetos ao longo dos seus cursos


previstos.86
Portanto, o elemento mais precioso na consecuo dos fins de qualquer
organizao, estatal ou no, a estrutura humana, que d suporte ao alcance das
metas e objetivos traados.87
Assim, a forma como as pessoas agem, desenvolvem seu trabalho,
aperfeioam

suas

atividades,

relacionam-se

internamente

com

os

clientes/usurios, varia bastante, influenciada, em grande parte, pelas polticas e


diretrizes das organizaes a respeito de como lidar com as pessoas em suas
atividades.
Nesse sentido, afirma Roniberto Morato do Amaral que:
Um modelo de gesto de pessoas, segundo Fischer (2002) e Dutra
(2004), pode ser definido como a maneira pela qual uma empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no
trabalho. Para isso a empresa se estrutura definindo princpios,
estratgias, polticas e processos de gesto. Por meio desses
mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuao dos
gestores em sua relao com aqueles que nela trabalham. 88

Importante, pois, que as organizaes adotem uma gesto estratgica de


pessoas, a qual, segundo Gilnei Mouro Teixeira e outros diz respeito s
implicaes futuras de decises presentes e caracteriza-se como um processo
sistemtico e constante de tomada de decises, cujos efeitos e conseqncias
devero ocorrer em futuros perodos de tempo. Esse processo composto de aes
inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos
previamente estabelecidos.89

86
87

88

89

DINSMORE, Paul Campbell; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique da. Gerenciamento de projetos e o fator
humano: conquistando resultados atravs das pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. p. 1.
SILVA, Ivo Barcelos da. A motivao dos Juzes e servidores como tcnica de eficincia. In: FREITAS,
Vladimir Passos de; FREITAS, Dario Almeida Passos de (Coord.). Direito e administrao da Justia.
Curitiba: Juru, 2006. p. 114.
AMARAL, Roniberto Morato do. Gesto de Pessoas por Competncias em Organizaes Pblicas.
Disponvel em: <http://www.sbu.unicamp.br/snbu2008/anais/site/pdfs/2594.pdf> Acesso em: 27 fev.
2009.
TEIXEIRA, Gilnei Mouro et. al. Gesto estratgica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p.16.

Andra Rezende Russo

48

Todavia, muito poucas empresas tm um pensamento estratgico sobre


as pessoas ou uma estratgia escrita para a fora de trabalho.90
Peter Drucker tambm critica a ausncia de aes concretas de muitas
organizaes, ao afirmar que:
Hoje todas as organizaes dizem: 'As pessoas so nosso maior ativo'.
Entretanto, poucas praticam aquilo que pregam e menos ainda
acreditam nisso. A maioria ainda acredita, embora talvez no
conscientemente, naquilo que acreditavam os empregadores do sculo
XIX: as pessoas precisam mais do que ns do que ns delas. Porm, as
organizaes precisam atrair pessoas, ret-las, reconhec-las e
recompens-las, motiv-las, servi-las, satisfaz-las. 91

Procurando mostrar a transio que ocorreu e que ainda vem ocorrendo


em termos de gesto de pessoas nas organizaes, destaca Chiavenato que:
em muitas organizaes falava-se at pouco tempo em relaes
industriais uma viso burocratizada que vem desde o final da
Revoluo Industrial e que encontrou seu auge na dcada de 1950. Em
outras organizaes, fala-se em administrao de recursos humanos,
em uma viso mais dinmica que predominou at 1990. Em algumas
outras organizaes mais sofisticadas, fala-se agora em administrao
de pessoas, com uma abordagem que tende personalizar e visualizar as
pessoas como seres humanos, dotados de habilidades e capacidades
intelectuais. No entanto, a tendncia que hoje se verifica est voltada
para mais alm: fala-se agora em administrao com as pessoas.
Administrar com as pessoas significa tocar a organizao juntamente
com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela, dos
seus negcios e do seu futuro. Uma nova viso das pessoas no mais
como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito
passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e
provocador das decises, empreendedor das aes e criador da
inovao dentro das organizaes. Mais do que isso, um agente proativo
dotado de viso prpria e, sobretudo, de inteligncia, a maior e mais
avanada e sofisticada habilidade humana.92

Por isso, como bem concluiu R. Brayton Bowen:


Gestores bem-sucedidos respeitam tanto as pessoas como os processos.
Abandonando a gesto de comando e controle, eles valorizam os
relacionamentos. Esses profissionais consideram os funcionrios parte
90
91
92

GUBMAN, 1999, p.16.


DRUCKER, 2006, p. 51.
CHIAVENATO, 2004, prefcio.

Coleo Administrao Judiciria

49

de sua base de clientes, e esto sempre procurando maneiras de


satisfaz-los e reter o seu comprometimento, por outro lado inspirandoos a atingir o mximo em desempenho. 93

Para tanto, num mundo de mudanas rpidas, em que conhecimentos e


habilidades necessrios j no so facilmente previsveis, as organizaes devem
criar mais condies para que as pessoas liberem seu potencial criativo e
promovam as inovaes requeridas pelas novas circunstncias.94
A tendncia para o futuro, portanto, administrar com pessoas, como
parceiras da organizao, com nfase em uma cultura participativa e democrtica,
com a utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal, com a
adequao das prticas e polticas de recursos humanos s diferenas individuais
das pessoas.95
Necessrio, portanto, mudar a gesto de pessoas, passando de uma
gesto tcnico-funcional para uma gesto estratgica, na qual os empregados
agregam valor s organizaes e se constituem num importante diferencial
competitivo.96
Nesse contexto, Edward Gubman97 afirma que as organizaes devem
preocupar-se em como atrair, selecionar, manter e desenvolver talentos.
O talento, conforme este autor, envolve trs aspectos: 1) Conhecimento.
o saber; 2) Habilidade. o saber fazer, isto , utilizar o conhecimento; 3)
Competncia. o saber fazer acontecer, ou seja, alcanar e superar metas e
resultados, agregar valor, obter excelncia.98
Para gerir talento e obter excelentes resultados, segundo Gubman,
preciso investir nas seguintes linhas de ao99:
1. Alinhar o talento estratgia organizacional. Isto significa que as
pessoas precisam saber para onde est indo a organizao, o que est sendo feito

93
94
95
96
97
98
99

BOWEN, R. Brayton. Como tornar o reconhecimento e as recompensas uma experincia completa. In


Modernas prticas na gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 11.
MOTTA, Paulo Roberto. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. 2. ed. Rio de
Janeiro: Record, 1991. p. 227.
CHIAVENATO, op. cit. p. 515-518.
TEIXEIRA et al. 2005, p. 13.
GUBMAN, 1999, p. 12-14.
Ibid, p.53.
Ibid., p. 31-42.

Andra Rezende Russo

50

para chegar l, como elas podem contribuir para o alcance dos objetivos e o que
ganharo quando o fizerem. Para tanto, envolve ateno simultnea a diversos
mtodos e variveis diferentes, como quem selecionado, como so treinados,
como so organizados, o que lhes dito e como os recompensa.
2. Engajar as pessoas no que voc est tentando alcanar. Significa darlhes entusiasmo para faz-lo, pois pessoas entusiasmadas trabalham com mais
compromisso e emoo.
3. Avaliar o que sua fora de trabalho est tentando fazer e fornecer-lhe
feeadback sobre isso. As pessoas desejam saber como esto se saindo, pois seno
ficam frustradas, desencorajadas e no melhoram. A avaliao ajuda-as a conhecer
o seu potencial de contribuio e a saber como melhor-lo. As pessoas querem
acompanhar seu prprio desempenho, porque isso lhes d controle sobre as
situaes e seus comportamentos.
Diante deste cenrio, mais importante se torna o estudo da gesto de
pessoas,

que

envolve

os

seguintes

processos

organizacionais,

conforme

100

Chiavenato

a) processos de agregar pessoas. So os processos utilizados para incluir


pessoas novas na organizao. Envolvem recrutamento e seleo de pessoas;
b) processos de aplicar pessoas. So os processos usados para desenhar as
atividades que as pessoas iro desempenhar na organizao, para orient-las e para
acompanhar o seu desempenho. Incluem desenho organizacional, desenho de
cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do
desempenho;
c) processos de recompensar pessoas. So os processos utilizados com o
objetivo de incentivar as pessoas a satisfazer as suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remunerao, benefcios e incentivos;
d) processos de desenvolver pessoas. So processos usados para capacitar
e melhorar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem
treinamento, desenvolvimento e aprendizagem;

100

CHIAVENATO, 2004, p. 14.

Coleo Administrao Judiciria

51

e) processos de manter pessoas. So processos utilizados para criar


condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas.
Envolvem a administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene,
segurana, qualidade de vida e relaes com sindicatos;
f) processos de monitorar pessoas. So os processos voltados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar os resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.101

Ilustrao 1 - Gesto de Pessoas


Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.14.

Todos estes processos relacionam-se entre si, interagem, influenciam-se


reciprocamente, de modo que h necessidade de equilbrio entre eles a fim de que
um no prejudique os demais. Muito importante, pois, a maneira como esses
processos organizacionais so utilizados, que fundamental para o sucesso de uma
organizao. claro que o pouco desenvolvimento de um dos processos pode ser
compensado por um melhor desempenho em outro processo.

101

CHIAVENATO, 2004, p. 14.

Andra Rezende Russo

52

Destarte, com bem conclui Chiavenato, desenhar e implementar um bom


sistema integrado de Gesto de Pessoas capaz de integrar todos os processos de
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas na
organizao , sem dvida, um desafio bastante complexo. Assim como, tornar o
sistema equilibrado, eficiente e eficaz.102
Nesse contexto, em que o foco est nas pessoas, requerendo uma evoluo
contnua destas, a tendncia atual a implementao de um novo modelo de
gesto de pessoas, estratgico, sistematizado, baseado em competncias, as quais
desenvolvidas traro sucesso aos indivduos e s organizaes.
2.1.1 Gesto por competncias
Diante das grandes transformaes que vm ocorrendo no mundo do
trabalho, no h dvidas de que se faz necessrio o investimento em pessoas que
tenham perfil multifuncional e sejam detentoras no apenas de conhecimentos
tcnicos relevantes para o desempenho de suas funes, mas tambm de
habilidades e atitudes compatveis com os cargos a serem ocupados nas
organizaes.
Por isso a relevncia de instituir uma gesto por competncias, a qual
significa gerir as pessoas considerando seus conhecimentos, habilidades e atitudes
para cada cargo.
Segundo Roniberto Morato do Amaral, a gesto de pessoas por
competncias um modelo de gesto que visa reconhecer, formar e ampliar
conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma que agregem valor organizao
e ao indivduo (DUTRA, 2004).103
Maria Odete Rabaglio explica o que considera os trs ingredientes da
competncia:
Conhecimentos para o cargo: refere-se necessidade que o cargo tem
de formao acadmica, conhecimentos tcnicos, especialidades. Nessa

102
103

CHIAVENATO, 2004, p. 490.


AMARAL, 2009.

Coleo Administrao Judiciria

53

etapa da competncia, no se exige prtica, apenas formao e prrequisitos necessrios ao cargo.


Habilidades: experincia, prtica, domnio do conhecimento. [...]
Atitude: valores, emoes, sentimentos expressos atravs do
comportamento humano, que, por meio de uma metodologia, torna
possvel identificar o perfil comportamental necessrio para cada
104
cargo.

Outros

classificam

como

as

trs

dimenses

da

competncia:

conhecimentos (o saber), habilidades (o saber fazer) e as atitudes (o saber


ser ou querer fazer).
Assim, o profissional competente aquele que tem e bem utiliza todos
esses atributos.
A gesto de pessoas por competncias propicia o alinhamento das
expectativas e das necessidades das pessoas e das organizaes. Com efeito,
enfatizando as pessoas como recurso diferencial para o sucesso, a essncia da
gesto de competncias est em alinhar as pessoas e seus respectivos desempenhos
e competncias s estratgias do negcio e metas organizacionais.
Procurando mostrar a importncia do investimento em gesto por
competncia, assinalou Sandro Bergue que:
no incomum encontrar pessoas ocupando posies de chefia que, a
despeito de serem bem intencionadas em relao ao exerccio do cargo
ou da funo diretiva, no detm a necessria preparao para o
exerccio desses cargos. Faz-se necessrio, nesses casos, o
desenvolvimento de uma poltica institucional que envolva desde a
designao de dirigentes (intensamente relacionada com o desenho de
carreiras na administrao pblica, com a definio de critrios e
condies para o exerccio de cargos comissionados e funes
gratificadas), e de desenvolvimento de competncias de gesto nos
diferentes nveis da organizao.105

Conforme Morato do Amaral, a gesto de pessoas por competncias


oportuniza a troca contnua de competncias, pois a organizao transfere seu
patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas
situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao; e as pessoas, por

104

RABAGLIO, Maria Odete. Gesto por competncias: ferramentas para atrao e captao de talentos
humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. p. 2.
BERGUE, Sandro Trescastro. Gesto de pessoas em organizaes pblicas. 2. ed. Caxias do Sul, RS:
Educs, 2007. p.31.

105

Andra Rezende Russo

54

sua vez, ao desenvolverem suas competncias individuais, transferem para a


organizao
desafios.

seu

aprendizado,

dando-lhe

condies

para

enfrentar

novos

106

Assim, passou-se de um modelo tradicional de gesto de pessoas, baseado


em cargos e em uma estratgia de controle, para o modelo de gesto de pessoas
por competncias, baseado no indivduo e na estratgia do comprometimento. Este
novo modelo se constitui em uma tendncia para a rea de Recursos Humanos,
porquanto o modelo tradicional, embora ainda hoje seja o modelo mais utilizado,
no satisfaz mais as necessidades das organizaes atualmente.107
Entretanto, para que uma organizao implemente uma gesto de pessoas
por competncias dever enfrentar mudanas organizacionais, desde o seu
processo seletivo, seu sistema de remunerao, de avaliao de desempenho, de
treinamento e de desenvolvimento. Isto significa iniciar, acompanhar, assessorar,
medir resultados, dar feedbacks necessrios, ter um planejamento estratgico
condizente com o projeto, definir as competncias individuais e organizacionais
que sero valorizadas.108
Segundo Pedro Paulo Carbone e Edgard Ruffato Jnior, no artigo O
Sistema de Desenvolvimento Profissional por Competncias do Banco do Brasil, o
qual apresenta o modelo de gesto por competncias do Banco do Brasil e seus
indicadores de acompanhamento e gesto, bem como a lgica do sistema de
capacitao corporativa e seus mecanismos de gesto:
Tecnicamente, a gesto por competncia implantada a partir de um
processo de mapeamento das competncias organizacionais (das
equipes) e profissionais (das funes ou dos cargos) necessrias e das
competncias pessoais (dos funcionrios) existentes. As competncias
organizacionais e profissionais so referenciais. A empresa precisa
determinar, com clareza, quais as competncias que a organizao
precisa desenvolver e quais as competncias que cada funo ou cargo
exigem. Feito isso, fica mais fcil estabelecer as competncias
necessrias para cada equipe e cada funcionrio.109
106

AMARAL, 2009.
Ibid.
AMARAL, 2009.
109
CARBONE, Pedro Paulo; JNIOR, Edgard Ruffato. O Sistema de Desenvolvimento Profissional por
Competncias do Banco do Brasil. Disponvel em: <http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/arq_
oficinaiii/osistema%20de%20desenvolvimento_pedro%20paulo%20carnone-edgard%20ru.pdf> Acesso em:
27 fev. 2009.
107
108

Coleo Administrao Judiciria

55

No se pode, olvidar, no entanto, alguns efeitos perversos e distores do


uso da gesto por competncias, que ocorrem, principalmente, pela cpia de
experincias e de modelos, sem a preocupao da anlise do contexto em que a
organizao est inserida e pelo uso inadequado de conceitos e de ferramentas.110
O fato de a gesto por competncias ser um modelo relativamente recente
e complexo tm contribudo para a manuteno das incertezas quanto
factibilidade e a maneira de se aplicar esse modelo de gesto ao setor pblico
brasileiro. Os resultados do setor privado servem de inspirao para o setor
pblico, porm no podem ser exportados diretamente ao setor pblico, pois este
segue uma lgica diferente do setor privado.111
Para tanto, h necessidade de elaborao do planejamento estratgico da
organizao para nortear a identificao das competncias organizacionais e o
satisfatrio

mapeamento

das

competncias

relacionadas

atividades

desenvolvidas. Esses so desafios polticos e operacionais determinantes para o


sucesso da adoo do modelo.112
Nesse sentido, afirma Roniberto Morato do Amaral que:
A necessidade do desenvolvimento de metodologias adequadas
identificao das competncias organizacionais e o mapeamento de
competncias dos servidores, surge como desafio adicional no apenas
para atividades de recrutamento e seleo, mas para a integrao da
abordagem de competncias a todos os processos de gesto de pessoas
das organizaes de governo.113

Assim, por tudo o que foi dito, a implementao desse novo modelo de
gesto de pessoas um dos maiores desafios da gesto no servio pblico,
especialmente do Poder Judicirio.

110

CONFERNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL, 2009. Gesto


por Competncias e Avaliao de Desempenho. Gesto por Competncias na Administrao Pblica
Federal: realidade e desafios. Disponvel em: <http://www.planejamento.gov.br/hotsites/conferencia
/arquivos_down/Texto4_Gestao_competencias_aval_desempenho.pdf> Acesso em 10 mar. 2009.
111
Ibid.
112
CONFERNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL, 2009.
113
AMARAL, 2009.

Andra Rezende Russo

56

2.2 GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO


As organizaes pblicas, conforme j afirmado, esto em transformao,
obrigadas pela exigncia da sociedade contempornea melhoria da prestao dos
servios pblicos, com eficincia e eficcia.
Com efeito, o Estado assiste a um novo estgio do contnuo processo de
redefinio de suas formas e fronteiras de atuao, motivo pelo qual so exigidos
de seus aparelhos uma nova configurao em termos de estrutura, processos e
desempenho, sendo que este pode ser alcanado, nos nveis desejados, somente
pela atuao das pessoas os agentes pblicos.114
Sandro Bergue define a gesto de pessoas no setor pblico como um
esforo orientado para o suprimento, a manuteno e o desenvolvimento de
pessoas

nas

organizaes

pblicas,

em

conformidade

com

os

ditames

constitucionais e legais, observadas as necessidades e condies do ambiente em


que se inserem.115
Nesse contexto, no se pode olvidar, conforme destaca Idalberto
Chiavenado, que as tendncias atuais, como globalizao, tecnologia, informao,
conhecimento, nfase no cliente, qualidade, produtividade, competitividade,
afetam e continuaro a afetar a maneira pela qual as organizaes utilizam as
pessoas, fazendo com que estas sintam o impacto dessas influncias e necessitem
de apoio e suporte de seus lderes e dirigentes. 116
Com efeito, como se depreende da concluso do renomado administrador
Richard Daft, houve uma mudana de paradigma no campo da administrao, que
tambm deve influenciar o servio pblico.
O campo da administrao est sofrendo uma revoluo. O paradigma
tradicional pressupe que o objetivo da administrao controlar e
limitar as pessoas, buscar a estabilidade e a eficincia, usar regras e
regulamentos, projetar uma hierarquia de cima para baixo para dirigir
as pessoas e alcanar um bom resultado na ltima linha da
demonstrao de resultados, o lucro. O novo paradigma que emergiu
recentemente pressupe que o objetivo da administrao combinar o

114
115
116

BERGUE, 2007, p. 73.


Ibid., p. 18.
CHIAVENATO, 2004, p. 42.

Coleo Administrao Judiciria

57

entusiasmo das pessoas com a criatividade; encontrar uma viso


compartilhada, normas e valores; compartilhar a informao e o poder;
estimular o trabalho em equipe, a colaborao e a participao; e
desenvolver as pessoas para que se adaptem s mudanas ambientais
extraordinrias e garantam a eficcia na primeira linha da
demonstrao de resultados, a das vendas totais. Ambos os paradigmas
esto guiando as aes de administrao no mundo de hoje.117

No obstante, com razo Sandro Trescastro Bergue quando menciona que


ainda hoje uma das primeiras reaes da administrao, ao verificar o aumento
de demanda em determinada atividade, dar incio, quando possvel, ao processo
de admisso de pessoas, resultando na expanso do aparelho administrativo
(estrutura), e, por conseguinte, no seu custo de manuteno agregado.118
Todavia, at mesmo com a ampliao dos recursos humanos atualmente
pouco se pode contar. o que se pode constatar da entrevista do Presidente do
Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul, Desembargador Armnio Jos Abreu Lima
da Rosa, concedida ao Jornal do Comrcio, com circulao no Estado do Rio Grande
do Sul, na qual afirmou que o dficit de pessoal na Justia Estadual alcana 1.631
cargos. No Tribunal trabalham 1.926 funcionrios e falta prover 370 cargos; o 1
grau possui 5.682 servidores e 1.261 vagas. [...] No temos dinheiro, e se
tivssemos recursos a Lei de Responsabilidade fiscal nos alcanaria. Em So Paulo,
ingressaram mais de 5 milhes de processos contra 2 milhes do Rio Grande do Sul.
Ns temos 7 mil funcionrios contra 47 mil do Poder Judicirio paulista.119
Nesse contexto, revela-se ainda mais importante o investimento na gesto
de pessoas, para que estas tenham o seu potencial produtivo plenamente utilizado.
Mostrando a importncia do investimento na gesto de pessoas no servio
pblico, a Emenda Constitucional n 19 de 1998 trouxe a obrigao aos entes
federativos em relao aos servidores pblicos de institurem regime jurdico nico
e planos de carreira e de manterem escolas para formao e aperfeioamento.
Ademais, prev que sejam aplicados recursos oramentrios no desenvolvimento
de programas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento,

117
118
119

DAFT, 1999, prefcio.


BERGUE, 2007, p. 153.
ROSA, Armnio Jos Abreu Lima da. Entrevista. Jornal do Comrcio, Porto Alegre, p. 7, 14 abr. 2008.

Andra Rezende Russo

58

modernizao, reaparelhamento e racionalizao do servio pblico, inclusive sob


a forma de adicional ou prmio de produtividade.120
No obstante, o caminho para se atingir a excelncia na gesto pblica
depende, em grande parte, da capacidade de administradores e administrados de
trabalharem de maneira integrada e harmnica.
Isto porque, como bem ressaltou Paulo Daniel Barreto Lima:
No se faz qualidade por decreto, porque no possvel mudar
atitudes, estabelecendo e substituindo normas e regulamentos.
preciso mobilizar as pessoas, convenc-las das vantagens de romper
com a realidade e estabelecer parcerias com a maioria delas,
principalmente com os diferentes nveis gerenciais da organizao.
(...) a relao servidor-organizao precisa mudar. A nova realidade
determina que essa relao no pode mais se alicerar na segurana
que a organizao pblica possa oferecer ao servidor, como
estabilidade, benefcios diferenciados em relao ao setor privado;
complacncia paternalista e proteo. Estes so elementos que no
podem mais fazer parte da retrica, muito menos da ao, para que o
servidor pblico se identifique e se comprometa com a qualidade na
administrao pblica.
A propsito, o Artigo 39 da Constituio Federal determina a
participao direta dos servidores no processo decisrio sobre a poltica
de administrao e remunerao de pessoal [...]121

Tratando-se das organizaes pblicas, Sandro Bergue revela-se ciente do


grande desafio quando afirma que:
A difcil misso de conduzir pessoas orientadas para os objetivos
institucionais pode mostrar-se sensivelmente mais complexa no setor
pblico em razo de condicionantes especficas, notadamente aquelas
afetas dinmica comportamental dos agentes pblicos, tendo como
pano de fundo os efeitos da sedimentao e reproduo desprovida de

120

Art. 39. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituiro, no mbito de sua
competncia, regime jurdico nico e planos de carreira para os servidores da administrao pblica
direta, das autarquias e das fundaes pblicas.
2 A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de governo para a formao e o
aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-se a participao nos cursos um dos requisitos
para a promoo na carreira, facultada, para isso, a celebrao de convnios ou contratos entre os entes
federados.
7 Lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios disciplinar a aplicao de recursos
oramentrios provenientes da economia com despesas correntes em cada rgo, autarquia e fundao,
para aplicao no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e
desenvolvimento, modernizao, reaparelhamento e racionalizao do servio pblico, inclusive sob a
forma de adicional ou prmio de produtividade.
121
LIMA, 2007. p. 79.

Coleo Administrao Judiciria

59

reflexo crtica de traos consolidados na cultura organizacional


dominante na administrao pblica.122

Assim sendo, no mbito da administrao pblica, a gesto de pessoas


deve adequar-se as diferenas existentes em relao ao setor privado, como a
cultura organizacional e as previses legais que instituem garantias e prerrogativas
queles que prestam servio pblico.
Com efeito, a legislao e a estrutura organizacional burocratizada e
altamente hierarquizada podem ser os responsveis pela dificuldade de adequar a
tecnologia da gesto de pessoas por competncias gesto pblica.123
Por isso, importante o lembrete de Roniberto Morato do Amaral de que:
cada organizao deve considerar as peculiaridades do seu negcio
para definir seu prprio modelo de gesto de pessoas com base em
competncias, de forma a atender seus objetivos institucionais,
assegurar o alinhamento do modelo com a cultura e orientaes
estratgicas, garantir flexibilidade diante de mudanas e estimular um
ambiente de autodesenvolvimento, trabalho participativo e
multifuncionalidade.124

Uma das diferenas existentes em relao ao setor privado a forma de


seleo, predominantemente por concurso pblico, o que, mesmo no existindo
outra forma melhor de seleo face s peculiaridades do servio pblico, dificulta
uma atuao com pelo menos um pouco de subjetividade do administrador no ato
de selecionar aqueles que iro ingressar na organizao.
Outra diferena que se deve considerar o instituto da estabilidade do
servidor pblico, sobretudo porque muito criticada. Muitos afirmam que o
servidor, em razo de tal direito, no teme a perda do cargo e, em razo disso,
assume

um

comportamento

de

desleixo,

de

absentesmo,

de

falta

de

comprometimento e responsabilidade com o servio.


Sandro Bergue contesta essa afirmativa, atribuindo responsabilidade ao
administrador pblico pela gesto que imprime na organizao. Manifesta-se
dizendo que:

122
123
124

BERGUE, 2007, p. 35.


AMARAL, 2009.
Ibid.

Andra Rezende Russo

60

Essa afirmao, no entanto, trata-se, alm de simplificao extremada,


de uma perspectiva distorcida da realidade organizacional. De incio,
cumpre ressaltar que o ritmo de trabalho em qualquer organizao,
seja pblica ou privada dado essencialmente pela administrao
(gerncia) quando define os processos de trabalho e as necessidades de
recursos em termos quantitativos e qualitativos. Em reduzidssimo
nmero de situaes, o gestor pblico pode afirmar que o modelo de
trabalho dado ou no admite ajustes de eficincia. Tampouco pode
furtar-se de aplicar os mecanismos de aferio de desempenho e
apurao de responsabilidade preconizados em sede constitucional e
infraconstitucional.125

E prossegue o mesmo autor, destacando a importncia da gesto de


pessoas, ao afirmar que:
se o servidor no desempenha suas atribuies a contento, o assunto
deve ser tratado, em primeira instncia, como um problema de
gesto (as potencialidades da pessoa no esto sendo bem geridas ou
utilizadas em benefcio do interesse pblico). Outra possibilidade
para explicar a baixa performance a dissonncia entre o perfil da
pessoa e aquele exigido para o desempenho do cargo. Por fim, tem-se
a dimenso pessoal do indivduo, que pode envolver a passagem por
fase ou situao especfica que comprometa seu desempenho
profissional, entre outras possibilidades associadas dinmica
comportamental.126

Portanto, o desempenho insatisfatrio de um servidor, em geral, oriundo


de um conjunto de fatores concorrentes. H, pois, que se fazer uma avaliao de
todos os aspectos que podem contribuir para o baixo desempenho, como a natureza
do trabalho, o preparo da pessoa para o cargo, as expectativas e as necessidades
do servidor, a equipe de trabalho, os mtodos de trabalho, a chefia, entre outros
fatores.
Destarte, a suposta indolncia por vezes associada aos agentes pblicos,
no pode ser atribuda exclusivamente estabilidade, tampouco generalizada no
mbito do servio pblico. Isto porque, o desempenho insatisfatrio e a baixa
produtividade no setor pblico so efeitos cujas causas esto associadas,

125
126

BERGUE, 2007, p. 30.


Ibid., p.31.

Coleo Administrao Judiciria

61

principalmente, a uma grave deficincia de gesto, especialmente de gesto de


pessoas.
A respeito da garantia da estabilidade, com razo Roniberto Morato do
Amaral, quando, ao tratar da necessidade de adaptao da gesto de pessoas por
competncias do setor privado para o pblico, declara que:
preciso transformar a estabilidade do servidor pblico, de uma
fraqueza da GPPC (Gesto de Pessoas Por Competncias) numa fora.
Usar a estabilidade como uma forma no de estagnao, mas como
segurana para experimentar a evoluo e habilitar a melhoria. Como
no h o risco da demisso, o profissional pode ousar evoluir sem medo.
Do ponto de vista do servidor, preciso um estgio de maturidade e de
autoconhecimento que permita uma conscientizao e internalizaro do
real sentido da aprendizagem e do desenvolvimento contnuos, para
que instale as competncias individuais mais importantes para o seu
sucesso profissional.127

Por outro lado, nas organizaes pblicas, h muitas pessoas de


talento, qualificadas, que buscam o melhor desempenho, fazer o melhor
possvel.
Conforme Edward Gubman, os funcionrios de talento desejam saber o que
precisam fazer para atingir a excelncia e, quando conhecem as regras do jogo,
conseguem. Todavia, como alerta o autor, o problema em muitas empresas que
as pessoas no sentem que tm expectativas claras do que fazer e de como se
enquadram na empresa.128
E continua o mesmo autor dizendo que:
Para assegurar-se de que seu pessoal pode superar, voc precisa de um
processo de gesto de desempenho direto, completo e alinhado. Um
processo completo de gesto de desempenho inclui a fixao de
expectativas para o desempenho individual ou de equipe relacionadas
aos planos empresariais, oferta de feedback e ao acompanhamento
com preceptor no tocante a desempenho e desenvolvimento, realizao
de avaliaes de desempenho regulares e a vinculao das avaliaes
de desempenho a uma forma apropriada de decises quanto a
recompensas, promoes e outras decises de pessoal.129

127
128
129

AMARAL, 2009.
GUBMAN, 1999, p. 260.
Ibid., p. 260.

Andra Rezende Russo

62

Entretanto, h dificuldade de implementar uma forma de gesto para que


as organizaes pblicas aproveitem esses talentos, recebendo destes o mximo de
rendimento.
Na esfera federal, o Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006,
instituiu a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal, incorporando
o conceito de gesto por competncias na Administrao Pblica Federal (APF)
direta, autrquica e fundacional. Conforme referido na Conferncia Nacional de
Recursos Humanos da Administrao Pblica Federal 2009, sobre Gesto por
Competncias e Avaliao de Desempenho:
Essa nova abordagem tem entre seus objetivos: a adequao das
competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies; o
desenvolvimento permanente do servidor pblico; a racionalizao e
efetividade dos gastos com capacitao. Essas finalidades imprimem s
organizaes pblicas o desafio do estabelecimento de um novo
referencial
terico
e
metodolgico
para
a
gesto
do
desenvolvimento.130

O Decreto n 5.707/2006, no art. 2, inciso I, apresenta a noo de


competncia como desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance
dos objetivos da organizao.
No setor pblico, portanto, a base fundamental da abordagem de
competncias deixa de ser o desenho de cargos e passa a ser o conceito
dinmico de habilidades e competncias necessrias ao cumprimento da misso
do rgo.
Quanto gesto de pessoas propriamente, a abordagem da competncia
mostrou-se uma forma avanada e inovadora porque a sua base de sustentao est
nos conhecimentos requeridos pela organizao, na flexibilizao do conceito de
posto de trabalho e no envolvimento e responsabilizao permanente do indivduo
em seu desenvolvimento.131

130
131

CONFERNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL, 2009.


Ibid.

Coleo Administrao Judiciria

63

Esse modelo tem por objetivos planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes nveis da organizao pblica, as competncias necessrias consecuo
dos objetivos organizacionais.
As dificuldades so muitas, como se pode constatar em uma pesquisa
realizada pela Secretaria de Recursos Humanos do governo federal, em 2008, com
rgos da administrao direta e indireta. A pesquisa identificou barreiras ou
fatores que, na viso dos rgos pesquisados, dificultam a implementao da
gesto por competncias:
a) falta de consenso sobre o tema;
b) ausncia de sensibilizao dos dirigentes da organizao para a
necessidade da implementao do modelo;
c) recente edio do decreto e da abordagem de gesto por
competncia;
d) carncia de servidores qualificados no tema;
e) insuficiente apoio metodolgico e instrumental para concepo e
execuo do projeto de gesto por competncias;
f) ausncia do sistema de apoio (Sistema de Gesto por competncias,
que agora entra em fase de implementao nos rgos pilotos);
g) fragilidade dos arranjos funcionais e estruturais do rgo;
h) carncia de quadro prprio de servidores; e
i) necessidade de reestruturao das reas de desenvolvimento de
132
pessoas.

No caso do Poder Judicirio, muitos servidores esto sem expectativa, sem


motivao, no sabem para onde vo, que metas atingir. H necessidade, pois, de
urgente investimento na gesto de pessoas, de forma estratgica e sistematizada,
por competncias, com aplicao de mtodos atualizados, visando um bom
gerenciamento das potencialidades dos servidores pblicos para utilizao em
benefcio do interesse pblico.
No entanto, preciso definio prvia da misso e da viso da
organizao, dos objetivos estratgicos. preciso conhecimento efetivo da
estrutura e do funcionamento, bem como o envolvimento dos gestores e dirigentes,
com vistas a legitimar o processo de implantao do modelo de gesto por
competncias.

132

CONFERNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL, 2009.

Andra Rezende Russo

64

Diante disso, avista-se um grande desafio pela frente, que a necessidade


primordial de apropriao do tema pelas administraes do Poder Judicirio, para o
desenvolvimento dos agentes envolvidos com o novo modelo. imprescindvel,
pois, a compreenso dos conceitos e metodologias de gesto por competncias.
2.3 GESTO DE PESSOAS NO PODER JUDICIRIO
A sociedade contempornea est a exigir mais do Poder Judicirio e, em
ltima anlise, dos seus integrantes. Assim, como j referido, no h como
viabilizar o aperfeioamento do sistema focando-se os gestores do Poder apenas em
conhecimentos jurdicos, baseados nos cursos do bacharelado que as faculdades de
direito proporcionam. No mais possvel permitir a continuidade de atuaes
administrativas empricas, o que tem se constitudo um trao caracterstico da
gesto pessoas no setor pblico.
Jos Renato Nalini consegue bem expressar o longo perodo de
administraes amadoras:
O Judicirio no pensa em seu futuro, no se questiona sobre sua
insuficincia como poder para atender aos clamores da populao, no
oferece um projeto vivel para a Justia do amanh. Com uma
agravante: reservou-se para si o monoplio de iniciativa legislativa
quanto a temas de seu peculiar interesse - as chamadas leis de
organizao judiciria. Estas costumam repetir-se na mesmice da
multiplicao de novos cargos e de novas unidades judicirias, sem
criatividade e sem inovaes. Como se o aprimoramento da justia se
ativesse aos aspectos quantitativos do pessoal a seu servio.133

Para mudana desse cenrio, h necessidade de atuao de todos os


membros do Poder Judicirio, a comear pela elaborao do seu planejamento
estratgico, isto , pela definio do seu futuro. preciso planejar a longo prazo,
traando objetivos e metas.
Concordando com tal afirmativa, o Conselho Nacional de Justia incluiu
entre as dez metas para serem alcanadas pelo Judicirio em todo o pas, em 2009,
a de Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratgico plurianual (mnimo de 05

133

NALINI, 2006, p. 18.

Coleo Administrao Judiciria

65

anos) aos objetivos estratgicos do Poder Judicirio, com aprovao no Tribunal


Pleno ou rgo Especial.134
Para tanto, o primeiro passo definir a misso e a viso da organizao.
Misso, que significa a finalidade, razo da existncia de uma organizao. E Viso,
que define o que a organizao pretende ser no futuro.
No caso do Poder Judicirio do Estado do Rio Grande do Sul, cuja misso
a prestao da tutela jurisdicional, indistintamente, distribuindo justia de modo
til e a tempo, a viso :
tornar-se um Poder cuja grandeza seja representada por altos ndices
de satisfao da sociedade; cuja fora seja legitimada pela
competncia e celeridade com que distribui justia; cuja riqueza seja
expressa pela simplicidade dos processos produtivos, pelo desapego a
burocracias e por desperdcios nulos. Ou seja, uma Instituio moderna
e eficiente no cumprimento do seu dever.135

A estratgia define o comportamento da organizao e determinada pela


misso organizacional, pela viso do futuro e pelos objetivos principais da
organizao.
Segundo Gilnei Mouro Teixeira e outros, a gesto estratgica um
processo de ao gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar
organizao, simultaneamente, senso de direo e continuidade a longo prazo e
flexibilidade e agilidade no dia-a-dia, focalizando no desempenho futuro da
organizao.136
No entanto, impossvel atingir-se esse propsito sem a colaborao de
todos, magistrados e servidores. Nesse sentido, manifesta-se Vladimir Passos de
Freitas:
A relevncia inegvel das cpulas no retira a responsabilidade dos
administradores de escales inferiores. Assim, Diretores de Escolas da
Magistratura, Coordenadores de Juizados Especiais, magistrados que
pertencem aos Conselhos de Administrao ou rgos especiais,
134

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA. [Dez metas para o judicirio]. Disponvel em; http://www.cnj.jus.
br/index.php?option=com_content&view=article&id=6601:poder-judiciario-nacional-tera-que-cumprir-10
metas-ate-o-final-do-ano&catid=1:notas&Itemid=169. Acesso em; 06 mar. 2009.
135
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Disponvel em: <http://www.tj.rs.gov.br> Acesso em: 27 jun.
2008.
136
TEIXEIRA et. al., 2005, p. 13.

Andra Rezende Russo

66

presidentes de Associaes, Diretores de Foros, Juzes administradores


das Varas, podem fazer muito pelo aprimoramento da Justia. Da
mesma forma, Diretores ou Secretrios-Gerais, Diretores de Secretaria
(ou Escrives) e presidentes de Sindicatos. Todos estes atores podem
participar de forma decisiva, desde a tomada de importantes decises
(p. ex. realizar um concurso para magistrados com o cumprimento
rigoroso dos prazos) at as medidas de rotina diria (p. ex. o bom
atendimento no balco dos Cartrios (ou Secretarias).137

Nesse contexto, considerando a importncia do elemento humano para o


sucesso das organizaes, deve integrar o planejamento estratgico destas o
planejamento estratgico dos recursos humanos. Conforme Chiavenato, o
planejamento estratgico de recursos humanos o processo de deciso a respeito
dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro
de um determinado perodo de tempo.138
O STJ, por meio do Ato n 116139, de 17 de junho de 2005, da lavra da
Presidncia, considerando a importncia de tornar amplamente conhecidas as
diretrizes, valores e princpios que norteiam a gesto de pessoas no Tribunal,
instituiu a Poltica de Gesto de Pessoas do Superior Tribunal de Justia.
Tem como princpios que todos no Tribunal so co-responsveis pela
construo e implementao da Poltica de Gesto de Pessoas; que a misso, a
viso, os valores e as estratgias institucionais norteiam a gesto de pessoas; que o
mrito fator determinante na gesto de pessoas e o seu foco deve estar no
resultado do desempenho das pessoas, das unidades e do Tribunal; que o cidado
reconhecido como cliente de cada servio prestado no Tribunal; que as pessoas so
capazes de contribuir com seus talentos para o sucesso do Tribunal e so
responsveis pela qualidade, produtividade e resultado do seu trabalho; que o
gerente o gestor das pessoas e dos resultados da sua unidade; que a rea de
Recursos Humanos facilitadora do processo de gesto de pessoas; que a pessoa
que atua no Tribunal formadora e disseminadora da imagem institucional; que a

137

FREITAS, Vladimir Passos. A eficincia na administrao da justia. Disponvel em: <http://www.


ibrajus.org.br> Acesso em: 23 jun. 2008.
CHIAVENATO, 2004, p.78.
139
BRASIL. Superior Tribunal de Justia. Ato n. 116, de 17 de junho de 2005. Disponvel em:
<http://bdjur.stj.jus.br/jspui/bitstream/2011/585/1/Ato_116_2005.pdf> Acesso em: 10 mar. 2009.
138

Coleo Administrao Judiciria

67

viso de futuro e o conhecimento, quando compartilhados, agregam valor e


mobilizam pessoas em direo aos resultados setoriais e organizacionais.
Como diretrizes140, adotou o STJ as seguintes: o trabalho deve contribuir
para a realizao pessoal e profissional; as pessoas devem ser reconhecidas e
valorizadas e devem caminhar para um processo de autogesto; as oportunidades
de aprendizagem devem estar disponveis a todas as pessoas que atuam no
Tribunal; a gesto de pessoas deve refletir uma compreenso sistmica e
estruturada; a inovao, a criatividade e o empreendedorismo devem ser
estimulados e valorizados; o Tribunal deve buscar constantemente as melhores
prticas de gesto de pessoas e a promoo de uma cultura de vida saudvel; a
carreira deve evoluir para uma estrutura em Y, valorizando igualmente o
desempenho de funes gerenciais e tcnicas.
Dentre as polticas de Gesto de Pessoas do Superior Tribunal de Justia,
para elaborao e desenvolvimento, foram eleitas141: cultura e valores
organizacionais; atuao dos gestores; suporte da rea de recursos humanos;
treinamento e desenvolvimento das pessoas; recrutamento e seleo; lotao e
movimentao de pessoas; gesto dos incentivos, gesto do desempenho;
qualidade de vida; sucesso gerencial e gesto da informao em recursos
humanos.
Com pensamento no mesmo sentido, o Conselho Nacional de Justia,
colocou tambm entre as metas a serem perseguidas em 2009, a de Capacitar o
administrador de cada unidade judiciria em gesto de pessoas e de processos de
trabalho, para imediata implantao de mtodos de gerenciamento de
rotinas142.
No Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Sul, alm da existncia de
um plano de carreira dos servidores (Resoluo n 22.582, do Tribunal Superior
Eleitoral), existe o projeto Gesto por Competncias, baseado na Resoluo n.
22.572 do Tribunal Superior Eleitoral TSE143, a qual dispe sobre o Programa

140

BRASIL, Superior Tribunal de Justia, 2009.


Ibid.
CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA, 2009.
143
BRASIL. Tribunal Superior Eleitoral. [Projeto gesto por competncias] Disponvel em: <http://www.
tse.jus.br> Acesso em: 30 abr. 2009b.
141
142

Andra Rezende Russo

68

Permanente de Capacitao e Desenvolvimento dos Servidores da Justia Eleitoral.


Tal programa foi institudo com o objetivo de servir de referncia s aes de
educao corporativa, com vistas formao, atualizao e aperfeioamento
contnuo dos servidores da Justia Eleitoral, de forma que contribuam para o
desenvolvimento

do

servidor

estejam

alinhados

com

as

necessidades

institucionais dos rgos que compem a Justia Eleitoral.


So premissas do Programa Permanente de Capacitao e Desenvolvimento
dos Servidores da Justia Eleitoral: a existncia, em cada Tribunal Eleitoral, de um
Plano de Gesto Estratgica, com a definio clara de objetivos e metas a
alcanar, voltado para o cumprimento da misso institucional e sua viso de futuro;
a identificao das competncias institucionais crticas, que garantam a eficincia
dos processos e a eficcia nos resultados da Justia Eleitoral; o profundo
conhecimento sobre o capital humano e intelectual existente no mbito de cada
Tribunal Eleitoral.144
Entre

os

princpios

do

Programa

Permanente

de

Capacitao

Desenvolvimento dos Servidores da Justia Eleitoral esto: o processo educativo


fundamentado no repertrio de conhecimentos e experincias do servidor, sujeito
e parceiro na construo da aprendizagem; a educao tendo como objetivo o
desenvolvimento integral do ser humano, que estimula o raciocnio, a conscincia,
a sensibilidade e uma viso crtica do ambiente; a prtica educacional que
incentiva a inovao e a participao, assegurando a transferncia efetiva do
aprendizado e possibilitando o desenvolvimento de competncias num processo de
melhoria contnua; a criao de uma cultura de educao coletiva em que o
conhecimento construdo em conjunto passa a ser patrimnio de todos.145
So

instrumentos

do

Programa

Permanente

de

Capacitao

Desenvolvimento dos Servidores da Justia Eleitoral: dotao oramentria para


realizao dos planos anuais de capacitao e desenvolvimento; planos anuais de
capacitao

desenvolvimento,

compostos

por

aes

de

capacitao

desenvolvimento de competncias (definidas como o conjunto de conhecimentos,

144

BRASIL. Tribunal Superior Eleitoral. [Programa permanente de capacitao e desenvolvimento dos


servidores da Justia Eleitoral]. Disponvel em: <http://www.tse.jus.br> Acesso em: 30 abr. 2009a.
BRASIL. Tribunal Superior Eleitoral, 2009a.

145

Coleo Administrao Judiciria

69

habilidades e atitudes), alinhados aos Planos de Gesto Estratgica; avaliaes de


desempenho baseadas em competncias (conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes); relatrios fsico-financeiros anuais da execuo dos planos anuais de
capacitao e desenvolvimento.
A Justia Federal tambm um exemplo de organizao do Poder
Judicirio que est adiante no que se refere a alguns processos de gesto de
pessoas. Vejamos.
Em 1996, por meio da Lei n 9.421, foi institudo o plano de carreira dos
servidores de 1 e 2 grau, onde est previsto para promoo nas carreiras a
necessidade de avaliao de desempenho do servidor. Tambm conferiu ao
Supremo Tribunal Federal, aos Tribunais Superiores, ao Conselho da Justia Federal
e ao Tribunal de Justia do Distrito Federal e Territrios, no mbito de suas
competncias (art.19), a obrigao de instituir Programa Permanente de
Treinamento e Desenvolvimento, destinado elevao da capacitao profissional
nas tarefas executadas e preparao dos servidores para desempenharem funes
de maior complexidade e responsabilidade, a includas as de direo, chefia,
assessoramento e assistncia.146
Mais tarde, no final de 2006, foi promulgada a Lei n 11.416, que revogou
a Lei n 9.421 e aperfeioou o plano de carreira dos servidores. Alm de manter a
necessidade de avaliao de desempenho para promoo na carreira, incluiu ainda
a exigncia de curso de aperfeioamento. Manteve, tambm, a obrigao de
instituio de um Programa Permanente de Treinamento e Desenvolvimento dos
Servidores. Ainda disps que obrigatria a participao dos titulares de funes
comissionadas de natureza gerencial em cursos de desenvolvimento gerencial a
cada 2 (dois) anos, sob a responsabilidade dos respectivos rgos do Poder
Judicirio da Unio.
Na Justia Federal, a chefia do cartrio uma funo gratificada, cuja
escolha cabe ao Juiz titular da Vara Federal. Segundo o art. 8, 1, da Portaria
Conjunta do Presidente do Supremo Tribunal Federal e do Conselho Nacional de
Justia e dos presidentes dos tribunais superiores, do Conselho da Justia Federal,
146

BRASIL. Justia Federal. [Programa permanente de treinamento e desenvolvimento Disponvel em:


<http://www.justicafederal.jus.br/> Acesso em: 12 mar. 2009.

Andra Rezende Russo

70

do Conselho Superior da Justia do Trabalho e do tribunal de justia do Distrito


Federal e Territrios n 3 de 2007, que regulamenta a ocupao de funo
comissionada e cargo em comisso, Compete aos titulares dos cargos de direo e
chefia planejar, estabelecer diretrizes, dirigir, acompanhar, orientar, avaliar
estratgias e aes, e executar as polticas traadas pelo rgo147.
No mbito estadual, no Tribunal do Rio de Janeiro houve uma mudana de
foco no que diz respeito aos recursos humanos, do controle para o
desenvolvimento, para priorizar o desenvolvimento pessoal e profissional dos
servidores. Trata-se de uma nova viso, que considera as pessoas como elementos
impulsionadores de um novo modelo de organizao, orientado para o
conhecimento e o desenvolvimento da inteligncia corporativa. 148
Para tanto, foi elevada a funo de recursos humanos ao nvel
organizacional de Diretoria Geral, ligada diretamente ao Presidente do Tribunal. A
nova estrutura, em paralelo manuteno das funes processuais tradicionais,
teve como objetivo desenvolver atribuies que privilegiassem a gesto por
competncias voltada para resultados.149 Integra a novel Diretoria Geral de Gesto
de Pessoas, a Escola de Administrao Judiciria, onde, nas disciplinas, so
tratados assuntos que envolvem a gesto de pessoas, tais como comunicao
estratgica, criatividade e inovao, desenvolvimento e integrao de equipes,
desenvolvimento de relaes interpessoais, gesto do capital intelectual,
liderana, motivao nas organizaes, qualidade de vida no ambiente de
trabalho.150
Outrossim, o Tribunal carioca deu um grande passo ao instituiu sua matriz
de competncias, ao definir suas competncias administrativas, requeridas e
evidenciadas.151
O Poder Judicirio do Rio Grande do Sul, no mbito do 2 grau, isto , no
Tribunal de Justia, tambm vem desenvolvendo um trabalho na gesto de pessoas,
147

BRASIL. Justia Federal. Disponvel em: <http://www.justicafederal.jus.br/> Acesso em: 12 mar. 2009.
FREITAS, Andr Luiz de. A definio das competncias administrativas no Poder Judicirio. In: A
REFORMA do Poder Judicirio no Estado do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas,
2005. p. 101-102.
149
Ibid., p. 101-102.
150
RIO DE JANEIRO. Tribunal de Justia. Disponvel em: <http://www.tj.rj.gov.br> Acesso em: 12 mar.
2009.
151
FREITAS, A. L 2005. p. 101.
148

Coleo Administrao Judiciria

71

porquanto existe um plano de carreira e avaliao de desempenho. A Lei Estadual


n 11.291, de 23 de dezembro de 1998152, e o Ato Regimental n 03/2001153, que
sofreu pequena alterao pelo Ato Regimental n 05/2006154, dispem sobre o
regulamento das promoes dos cargos de carreira do quadro de pessoal efetivo
dos servios auxiliares do tribunal de justia.
Prevem que a promoo dos servidores estveis ser por merecimento e
por antigidade, alternadamente; sendo que a promoo por merecimento
depender da realizao de avaliao de desempenho.
Todavia, no mbito do 1 grau de jurisdio, na esfera legislativa e
regulamentar, muito pouco tratado a respeito da gesto de pessoas. No h plano
de carreira, nem avaliao de desempenho dos servidores estveis. Prevalece a
forma de atuao limitada orientao restrita as normas regulamentadas,
fiscalizao e atuao disciplinar.

O foco, ainda, reside no controle e no no

desenvolvimento das pessoas. o que se conclui da leitura da Constituio Estadual


(1989), do Cdigo de Organizao Judiciria (1980) e da Consolidao Normativa
Judicial.
No entanto, no Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul est em gestao
um projeto de lei que visa dispor a respeito da implantao do Quadro nico de
Pessoal e Plano de Carreira para todos os servidores do Poder Judicirio, de 1 e 2
grau.
Trata-se de uma excelente iniciativa, pois avana num caminho de
melhoria no mbito da gesto de pessoas e no cumprimento do disposto no art.39
da Constituio Federal.
Paralelamente, tem-se no Tribunal gacho alguns projetos, algumas aes
orientadas para a moderna gesto de pessoas, como os desenvolvidos pelo
Escritrio da Qualidade, dentro do Plano de Gesto pela Qualidade do Judicirio.
So programas de gesto de qualidade no trabalho, como de ginstica laboral, de
sade mental, de preparao para a aposentadoria, de combate a enfermidade
152
BRASIL. Superior Tribunal de Justia. Disponvel em: <http://www.stj.jus.br/portal_stj/publicacao/
download.wsp?tmp.arquivo=1038> Acesso em: 10 mar. 2009.
153
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Disponvel em: <http://www.tjrs.jus.br/legisla/publ_adm_
xml/result.php> . Acesso em: 02 mar. 2009.
154
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Disponvel em: http://www.tjrs.jus.br/legisla/publ_adm_
xml/result.php>. Acesso em: 02 mar. 2009.

Andra Rezende Russo

72

LER/DORT. Ainda so promovidas palestras, seminrios e fruns sobre qualidade de


vida no trabalho, campanhas de preveno de doenas, entre outros.
Outrossim, recentemente (maro 2009) foi criado e instalado pelo Tribunal
de Justia do Rio Grande do Sul o Centro de Apoio e Desenvolvimento Humano e
Organizacional da Comarca da Capital (CADHOCC). O Centro fica localizado do Foro
Central da capital Porto Alegre e disponibiliza, diariamente, atendimento de apoio
psicossocial aos servidores e estagirios em situaes pessoais ou vinculadas
atividade profissional, visando ao bem-estar e qualidade de vida no trabalho. O
Centro oferece, tambm, a Chefias e Magistrados, consultoria interna para
desenvolvimento individual e das equipes de trabalho, para demandas relacionadas
ao ambiente de trabalho e que impactam nos resultados individuais e
organizacionais; para indicar ferramentas para melhoria no atendimento ao pblico
e assessoria a processos seletivos (estagirios e funcionrios). Ademais, as
atividades a serem desenvolvidas envolvem levantamento e/ou formulao de
indicadores de gesto de pessoas como subsdios para a tomada de deciso do
gestor do foro.
Relativamente ao treinamento de servidores, apenas no mbito do 2 grau
do Poder Judicirio gacho, o Centro de Aperfeioamento e Desenvolvimento do
Servio de Seleo e Aperfeioamento do Departamento de Recursos Humanos
realiza, desde 1999, o Levantamento de Necessidades de Treinamento, que visa a
refletir

demanda

de

aperfeioamento

do

funcionrio

em

termos

de

produtividade, ambientao, qualidade do trabalho e relacionamento interpessoal,


considerando as atribuies previstas para o cargo e/ou funo. So encaminhados
formulrios para todas as chefias, que devem preencher juntamente com os
servidores. A partir das solicitaes, avaliadas a dotao oramentria e as
prioridades da Administrao, proposto um plano de treinamento.
Tambm foi implementado um Cartrio-Modelo, voltado precipuamente
para os servidores do 1 grau, com estrutura de um cartrio judicial para,
inicialmente, orientao e treinamento dos servidores novos e, mais adiante,
tambm capacitar todos os servidores. H, igualmente, cursos de aperfeioamento
que acontecem anualmente e renem todos os escrives, oficiais ajudantes,
oficiais escreventes e oficiais de justia do Estado.

Coleo Administrao Judiciria

73

Assim sendo, conclui-se que ainda no h um projeto nico e institucional,


sistematizado, no Poder Judicirio do Rio Grande do Sul envolvendo os servidores
do 1 e 2 grau a respeito da gesto de pessoas. So projetos e atuaes isoladas do
Tribunal, de alguns departamentos, de algumas unidades jurisdicionais, de algumas
Comarcas.
E essa ausncia ficou muito clara em uma pesquisa realizada na Comarca
de Osrio, no Rio Grande do Sul, a qual possui 40 servidores, dos quais 32
participaram. A pesquisa visava conhecer melhor os servidores, com perguntas
pessoais (estado civil, idade, nmero de filhos, grau de escolaridade, entre outras)
e com perguntas voltadas ao trabalho no Foro de Osrio, tais como: quais
atividades prefere desempenhar?, quais tarefas menos gosta ou no gosta de
realizar?, qual rea do direito tem mais interesse em trabalhar? (considerando que
as varas em Osrio so especializadas), que tipo de recompensa gostaria de receber
pelo bom desempenho?, etc..
Como crticas, a pesquisa destacou a ausncia de padronizao das aes
envolvendo os servidores, o que gera privilgios e discriminaes; a falta de
reconhecimento e valorizao dos servidores pelo prprio Poder Judicirio; a falta
de incentivo ao trabalho; o no investimento do Poder Judicirio na qualidade de
vida dos servidores, entre outras.
Para melhor retratar a situao, transcrevo uma das crticas: respeitar a
opinio dos servidores; no haver coao; os bons servidores no podem ser
punidos em detrimento dos maus servidores; falta de valorizao do servidor155.
Como

seus

principais

interesses,

os

servidores

citaram:

trabalho

desenvolvido com qualidade de vida, bom ambiente, mais dilogo entre juzes e
servidores, oportunidade de relacionamento entre todos os integrantes da comarca
(juzes, servidores, serviais, estagirios) para entrosamento e melhor comunicao
quanto ao trabalho, plano de carreira, oportunidade que proporcione ascenso
intelectual,

cursos

de

capacitao,

palestras

motivadoras,

divulgao

na

comunidade do trabalho desenvolvido, recompensas aos servidores que prestam um


bom trabalho, com substituies, gratificaes, cursos de aperfeioamento, folgas.

155

Direo do Foro da Comarca de Osrio.

Andra Rezende Russo

74

O trabalho de campo realizado em Osrio demonstrou claramente a


necessidade da implantao imediata de uma moderna estratgia de gesto de
pessoas dentro do Poder judicirio gacho, no apenas pela Administrao, mas
tambm pelos magistrados no mbito de cada serventia.
Assim sendo, administrao do Tribunal dever agir para implementar
polticas voltadas gesto de pessoas, incluindo em seu plano estratgico uma
gesto estratgica de pessoas.
Para tanto, sugere-se a criao de um Departamento de Gesto de Pessoas
ou a reformulao do Departamento de Recursos Humanos, no qual sejam pensados
e desenvolvidos todos os processos de gesto preconizados pela moderna doutrina
administrativa, no se limitando apenas a atuar como um departamento de
pessoal, burocrtico, onde se trata da admisso, efetividade, pagamento, frias,
licenas, etc.., evitando-se, com isso, a disperso em vrios departamentos ou
setores os processos de gesto de pessoas, que necessitam relacionar-se,
integrarem-se e interagirem entre si.
A idia de que o novo departamento planeje, promova, coordene e
controle as atividades desenvolvidas relacionadas seleo, orientao, ao
treinamento, avaliao de desempenho, capacitao e qualificao, s
recompensas. Enfim, um departamento que trate da gesto do pessoal da
instituio como um todo, no descuidando, portanto, tambm das atividades
relativas preservao da sade e da qualidade de vida, bem como da segurana
no ambiente de trabalho da Instituio.
Outrossim, tambm dever a administrao do Tribunal exigir de seus
magistrados que atuem na gesto de suas serventias, desenvolvendo os processos
de gesto citados, para o que, evidentemente, devero receber prvia
capacitao.
extremamente importante esta exigncia, pois esperar que todos os
magistrados espontaneamente conscientizem-se e atuem na gesto de suas varas
dificultar o trabalho da instituio visando ao atingimento das metas que definiu
ou definir no seu plano estratgico de gesto.
No mesmo sentido, prega o colega Juliano da Costa Stumpf, ao afirmar que
a mudana de cultura pode ser incentivada e, tambm, exigida, na medida em

Coleo Administrao Judiciria

75

que os novos tempos no admitem mais que fiquem os magistrados limitados


atividade de julgar, ignorando ou no participando ativamente da compreenso e
planejamento de aes vinculadas as atividades-meio de sua unidade.156 (grifo
nosso)
Entretanto, no se pode olvidar que no fcil gerir organizaes com o
foco nas pessoas. No caso do Poder Judicirio, notria a predileo de muitos
magistrados

pelo

trabalho

eminentemente

intelectual,

predominantemente

exercido em gabinete. So magistrados que valorizam e dedicam-se apenas aos


conhecimentos jurdicos, o que leva, naturalmente, ao mnimo contato com os
servidores da sua vara, limitando-se a ter contato apenas com o escrivo.
Esse comportamento no destoa de outros profissionais, pois tambm faz
parte da natureza humana. Com razo Edward Gubman ao dizer que:
Infelizmente, estou convencido de que a maioria dos executivos
preferiria lidar com qualquer outro assunto que no as pessoas. Elas os
enlouquecem, so instveis, pensam e fazem com freqncia o
contrrio do que se espera que faam, elas erram, ultrapassam as
expectativas, decepcionam, so encantadoras, vivem em constante
mudana; e, por mudarem, mudam sempre suas exigncias. Basta voc
pensar que conhece seus empregados que eles querero algo diferente.
No de admirar que os executivos racionais prefiram lidar com
mquinas, idias ou dinheiro.157

Todavia, a resistncia inicial, prpria de quem desconhece como fazer e


quais so os benefcios da inovao, aps o usufruto dos bons resultados, ser
amenizada com o passar do tempo. A nova forma de gesto passar a ser adotada
naturalmente, ser aperfeioada e os bons resultados contribuiro para que todas
as equipes de trabalho comecem a andar com autonomia, passando a trabalhar com
as ferramentas de gesto, em um processo contnuo de busca da melhoria.
Destarte, alm da imprescindvel ao modernizadora da administrao
dos tribunais na gesto de pessoas, h necessidade de pelo menos uma exigncia
inicial por parte dos tribunais de justia para que desperte efetivamente nos
magistrados o interesse na gesto, para que seja iniciado um processo de mudana,

156

STUMPF, Juliano da Costa. Poder Judicirio: morosidade e inovao. Porto Alegre: Tribunal de Justia
do Rio Grande do Sul, 2009. p. 25.
GUBMAN, 1999, p.16.

157

Andra Rezende Russo

76

de investimento na gesto de pessoas, como forma de estimular a criatividade e a


inovao na busca das melhorias da prestao jurisdicional.
Assim, com essa atuao conjunta dos tribunais e dos magistrados, no h
dvidas de que o resultado de uma boa gesto de pessoas em cada serventia
resultar em um impacto positivo para toda a instituio.

Coleo Administrao Judiciria

77

3 PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS E SUA APLICAO NO PODER JUDICIRIO

3.1 RECRUTAMENTO E SELEO

3.1.1 Conceitos e aspectos gerais

A partir do que se exps at agora, j se pode concluir que a


competitividade de uma organizao depende da competncia das pessoas. Isto
porque, so elas que lidam com a tecnologia, com as inmeras ferramentas de
trabalho, com os recursos materiais disponveis, atendem os clientes. Enfim, so
elas que fazem a atividade-fim das organizaes acontecer. So elas, portanto, que
proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes,
motivo pelo qual a qualidade das pessoas que naquelas trabalham deve ser o
principal foco.
Nesse contexto, surge a importncia dos processos de recrutamento e de
seleo de pessoas, pois as organizaes esto sempre introduzindo novas pessoas
em seus quadros, seja para substituir aqueles que se desligaram, seja para ampliar
a equipe em razo do seu crescimento.
No Poder Judicirio, constantemente ativa-se o processo de agregar
pessoas, porquanto h necessidade de substituir servidores que se exoneram, que
se aposentam; bem como tambm pela necessidade de aumento do quadro, face
expanso da estrutura organizacional.
O recrutamento e a seleo de pessoas, na seara da gesto de pessoas, so
processos de agregar pessoas, isto , so fases visando o ingresso das pessoas na
organizao, as quais devero ajustar suas caractersticas e competncias pessoais
com as caractersticas e competncias requeridas pela organizao.
O recrutamento o processo pelo qual a organizao atrai candidatos no
mercado de trabalho para alimentar o seu processo seletivo. Consiste em divulgar
no mercado as oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas
que possuam determinadas caractersticas desejadas.158

158

CHIAVENATO, 2004, p. 102.

Andra Rezende Russo

78

Com

efeito,

organizaes,

recrutar

porquanto
159

organizacional.

atrair

pessoas

passou

talentos

ser

estratgico

fundamental

para

para

as

sucesso

um processo que comunica e divulga oportunidades de

emprego, bem como atrai candidatos para o processo seletivo.160


O recrutamento pode ser interno, voltado aos funcionrios da prpria
organizao, para promov-los ou transferi-los para outras atividades; ou externo,
direcionado aos candidatos que no fazem parte da organizao. 161
As principais tcnicas de recrutamento externo so: anncios em jornais e
revistas especializadas, a utilizao de agncias de recrutamento, contatos com
escolas, universidades e agremiaes, cartazes e anncios em locais visveis,
apresentao de candidatos por indicao de funcionrios, consulta aos arquivos e
banco de dados de candidatos.

162

Tambm podem ser utilizados sites na internet,

rdio, TV, indicaes de colaboradores, clientes e fornecedores, entre outros.


No Poder Judicirio, assim como no servio pblico em geral, diante do
disposto no art. 37, inciso II163, da Constituio Federal, como a expressiva maioria
dos servidores selecionada mediante aprovao em concurso pblico, as formas
mais utilizadas para o recrutamento externo so a publicao do edital do certame
pblico nas sedes e nos sites dos tribunais, bem como por meio de divulgao nos
rgos de imprensa escrita oficiais e particulares.
Enquanto o recrutamento uma atividade de atrao, divulgao e
comunicao, a seleo , ao contrrio, uma atividade de escolha, de classificao
e de deciso. Enquanto o objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo
de sua matria-prima os candidatos-, o objetivo da seleo escolher e
classificar os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da
organizao. 164

159

Ibid., p. 121.
Ibid., p. 112.
Ibid., p. 113.
162
Ibid., p. 116-120.
163
II - a investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prvia em concurso pblico de
provas ou de provas e ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na
forma prevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso declarado em lei de livre
nomeao e exonerao; (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
164
CHIAVENATO, 2004, p. 130.
160
161

Coleo Administrao Judiciria

79

Assim sendo, bem esclarece Idalberto Chiavenato no que consiste e qual a


importncia da seleo de pessoas para uma organizao:
A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas
que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. H um
velho ditado popular que afirma que a seleo constitui a escolha exata
da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleo
busca, dentro os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais
adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou
aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia
da organizao. No fundo, est em jogo o capital intelectual da
organizao que a seleo deve preservar ou enriquecer.165

A seleo torna-se necessria diante das diferenas entre as pessoas. As


pessoas diferem na maneira de trabalhar, na forma de aprendizagem, no
comportamento, na maneira de se relacionar com as outras pessoas, etc.. Cada
pessoa tem seu prprio potencial de desenvolvimento. Caso assim no fosse e todas
as pessoas fossem iguais, no haveria necessidade de seleo.
Diante disso, afirma Chiavenato que:
cada organizao codifica as caractersticas humanas que so
importantes para o alcance dos objetivos organizacionais e para a sua
cultura interna e passa a escolher aquelas pessoas que as possuem em
elevado grau. O processo seletivo nada mais do que a busca de
adequao entre aquilo que a organizao pretende e aquilo que as
pessoas oferecem.166

Nesse contexto, o grande desafio do recrutamento e da seleo , por


meio da introduo de novos elementos humanos, agregar valor s organizaes e
s pessoas. No obstante, como bem referem Daniela Guadagnine Valentim Ribeiro
e Fabiana Regina Veloso Bscoli:
Muitas empresas no despedem muita ateno e cuidado no processo de
recrutamento e seleo de pessoal, tendo depois que suportar
problemas significantes no futuro da organizao. Esta desateno
explicada por vrias maneiras, uma das mais comuns est baseada na

165
166

Ibid., p. 130-131.
Ibid., p. 98.

Andra Rezende Russo

80

crena de que os recursos humanos so abundantes, sendo facilmente


repostos ou atrados, segundo DUTRA (1990).167

o que acontece tambm no servio pblico. Com a crena de que cada


vez mais cresce o nmero de candidatos, ou seja, de que candidatos no faltam,
seja pela dificuldade atual de encontrar emprego, seja pelas vantagens propiciadas
aos funcionrios pblicos, como a estabilidade, o salrio garantido e em geral
maior do que o oferecido para funo semelhante na esfera privada; seja por
muitos outros motivos, no se d a necessria ateno ao processo de
recrutamento e seleo. H, pois, o entendimento de que simplesmente sendo
grande a concorrncia suficiente para selecionar bons funcionrios, motivo pelo
qual no h porque ter preocupao.
Todavia, justamente pelo cenrio atrativo do servio pblico referido
que se deve ter mais cuidado no processo de agregar pessoas s organizaes
pblicas, especialmente no Poder Judicirio. Isto porque, principalmente pela
dificuldade de ingresso no mercado de trabalho na esfera privada e pelas vantagens
do servio pblico, esto sendo recrutadas e selecionadas pessoas que no tem o
perfil que a organizao pblica precisa.
No caso do Poder Judicirio, esto ingressando em seus quadros, para
funes na rea jurisdicional na qual o requisito mnimo o ensino mdio,
nutricionistas, bacharis em educao fsica, matemtica, biologia, farmcia e
bioqumica, etc.. So pessoas que procuram os certames pblicos porque no
encontraram espao no mercado para trabalharem naquilo que gostam e para o
qual se prepararam aps despenderem anos de estudo; bem como pela seduo dos
benefcios oferecidos, notadamente de estabilidade no trabalho.
Contudo, so pessoas que no tm qualquer identificao com a atividade
jurdica ou correlata e certamente vo frustrar-se com o tempo, aps passado o
encantamento inicial pelo sucesso no concurso, por no estarem exercendo a
profisso que gostariam e para a qual estudaram e prepararam-se. E essa
frustrao certamente vai acompanhar a vida funcional do servidor e comprometer

167

RIBEIRO, Daniela Guadagnine Valentim; BSCOLI, Fabiana Regina Veloso. A busca por novos
colaboradores atravs do recrutamento e seleo. Disponvel em: <http://e-revista.unioeste.br/
index.php/expectativa/article/download/746/631> Acesso em: 06 abr. 2009.

Coleo Administrao Judiciria

seu

desempenho

na

81

funo

pblica,

trazendo

dificuldades

para

desenvolvimento do trabalho de forma engajada e comprometida, com eficincia e


eficcia. uma situao que vai exigir mais empenho da organizao na aplicao
dos demais processos de gesto de pessoas, o que inclui mais tempo despendido e o
envolvimento de mais recursos pblicos.
Diante deste cenrio, destaca Maria Odete Robaglio que a rea de
seleo ou atrao de talentos a porta de entrada da empresa. Se admitirmos
profissionais fora do perfil necessrio para o cargo, estaremos admitindo problemas
e despesas e no soluo para a empresa.168
Importante, portanto, que as organizaes desenvolvam um processo de
gesto voltado para as competncias necessrias para a organizao. Competncias
estas que devero ser requeridas j na primeira etapa, de agregar pessoas.

3.1.2 A seleo com foco nas competncias desejadas

Conforme Chiavenato, existem duas alternativas para fundamentar o


processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem
preenchidas. Assim, de um lado, processo seletivo baseia-se em dados e
informaes sobre o cargo a ser preenchido, ou, de outro lado, em funo das
competncias desejadas pela organizao.169
A seleo resultar da comparao entre as especificaes do cargo
(requisitos que o cargo exige de seu ocupante) ou as competncias desejadas e as
caractersticas do candidato, isto , o que o candidato oferece.
Assim, Idalberto Chiavenato diferencia os dois focos que pode ter o
processo seletivo, ao afirma que
quando o processo seletivo se baseia em competncias desejadas pela
organizao, a colheita de dados se limita definio dessas
competncias. Quanto melhor definida a competncia mais ela se torna
um instrumento vivel de medida para comparar os candidatos. Com as
informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo
tem sua base de referncia estabelecida.170
168
169
170

RABAGLIO, 2008, p. 27.


CHIAVENATO, 2004, p. 131.
Ibid., p. 138.

Andra Rezende Russo

82

Nesse sentido, o ponto de partida para o processamento da seleo de


pessoal a obteno de informaes significativas sobre o cargo a ser preenchido
ou a definio das competncias desejadas pela organizao.171
Assim, imprescindvel saber exatamente o que se procura nos candidatos
e conhecer o que o cargo a ser preenchido exige, bem como dominar os
instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados, o que requer a
utilizao de pessoal especializado no assunto.
Com as informaes sobre o cargo a ser preenchido ou das competncias a
serem agregadas, segundo Chiavenato, o passo seguinte a escolha das tcnicas
de seleo para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As
tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: entrevista, provas de
conhecimento ou capacidade, testes psicolgicos, testes de personalidade e
tcnicas de simulao. 172
As tcnicas de seleo colhem amostras tambm do comportamento do
candidato, o que oportuniza a obteno de informaes a respeito das
caractersticas pessoais deste. Quanto mais tcnicas de seleo forem utilizadas,
mais informaes sero obtidas do candidato.
Na grande maioria das organizaes pblicas, os processos seletivos so
focados apenas nos cargos a serem preenchidos e no nas competncias que a
organizao necessita agregar para obter um melhor desempenho. Todavia, se h
inteno de implementar uma moderna gesto de pessoas, o investimento na
agregao e no desenvolvimento das competncias das pessoas que desejam
ingressar e nas que j fazem parte da organizao um caminho que no pode
deixar de ser percorrido.
O ideal que o processo seletivo envolva mais de uma tcnica de seleo,
conforme o perfil desejado pela organizao e a complexidade do cargo a ser
ocupado. Caber a cada organizao definir quais os procedimentos de seleo so
os mais adequados e que traro melhores resultados.
Na linha de pensamento de Chiavenato, um bom processo seletivo traz os
seguintes benefcios organizao:
171
172

CHIAVENATO, 2004, p. 136.


Ibid., p. 138.

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83

Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho;


Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas
funes;
Melhoria gradativa do potencial humano atravs da escolha sistemtica
dos melhores talentos;
Estabilidade e permanncias das pessoas e reduo da rotatividade;
Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das
pessoas;
Melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao do moral;
Menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior
facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas
pela inovao.173

Tambm destaca o mesmo autor que uma boa tcnica de seleo deve ter
como caractersticas rapidez e confiabilidade. Alm disso,
precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do
candidato no cargo futuro. Preditor significa o atributo pelo qual uma
tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do candidato
no cargo a ser ocupado, em funo dos resultados que alcanou quando
submetido a essa tcnica. A validade preditiva de um teste
determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos
que, aps admitidos, so avaliados quanto ao seu desempenho nos
cargos. Assim, o resultado da avaliao de desempenho e os resultados
do teste de seleo devem guardar uma correlao positiva entre si.174

Por isso, importante a afirmao de Maria Odete Robaglio, nos seguintes


termos:
A atrao e a captao de talentos humanos por competncias exigem
um conjunto de ferramentas prticas, objetivas e mensurveis,
construdas com base nas atribuies do cargo. O objetivo identificar
o perfil de competncias tcnicas e comportamentais imprescindveis
para o cargo; o perfil de cada candidato ao cargo e fazer a comparao
entre o perfil do cargo e perfil do candidato para a tomada de
deciso.175

Segundo Pedro Paulo Carbone e Edgard Ruffato Jnior, os trs tipos de


competncia de uma organizao so176:

173

CHIAVENATO, 2004, p. 154.


Ibid., p. 140.
RABAGLIO, 2008, p. 30.
176
CARBONE; RUFFATO JNIOR, 2009.
174
175

Andra Rezende Russo

84

Competncias Organizacionais. So as competncias necessrias para


que a organizao e as equipes de trabalho realizem seus objetivos.
Competncias Profissionais. So as competncias necessrias para o
exerccio de cada cargo, funo ou profisso
Competncias Pessoais. So as competncias que os funcionrios detm.
Com efeito, feito o inventrio das competncias organizacionais,
profissionais e pessoais, a organizao poder selecionar pessoas com mais clareza,
porquanto conhece quais competncias devem ser atradas para a organizao;
desenvolv-las de forma mais especfica, porque sabe de quais competncias a
organizao necessita; avali-las de forma mais precisa, pois existe clareza sobre o
objeto de desempenho e, por fim, remuner-las com mais justia, uma vez que a
recompensa deve ser dirigida queles que se orientaram com base nos objetivos e
metas organizacionais.177
Destarte, primeiro deve ser feito o levantamento, o mapeamento das
competncias organizacionais, que so as competncias necessrias para que a
organizao realize seus objetivos, atinja suas metas. Isto se dar por meio de
indicadores de competncias da organizao, que so misso, viso, valores, plano
estratgico, princpios, objetivos, filosofias, etc..178
O segundo passo descrever as competncias profissionais. A descrio
exige a avaliao de cada funo ou espao ocupacional, bem como a anlise dos
processos de trabalho. O terceiro passo diz respeito ao inventrio das competncias
pessoais. O objetivo conhecer em profundidade as competncias de cada
candidato ou funcionrio da organizao.
As competncias pessoais so aquelas detidas pelo candidato/funcionrio e
so as seguintes:
Conhecimento (saber) - so os conhecimentos acadmicos e tcnicos; diz
respeito formao da pessoa.
Habilidade (saber fazer) a experincia, a prtica do conhecimento.
177
178

CARBONE; RUFFATO JNIOR, 2009.


RABAGLIO, 2008, p. 9.

Coleo Administrao Judiciria

85

Atitude (querer fazer) so os valores e os sentimentos expostos por


meio do comportamento. Podem ser expressos na demonstrao de
habilidades bsicas, gerenciais e tcnicas, na produo/produtividade
apresentada.

Com efeito, pode-se afirmar que competncia est vinculada capacidade


de realizar algo mediante a utilizao de alguns recursos. Esses recursos so os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes, adquiridos por meio de formao e
experincias de vida. Como j referido, o conhecimento est relacionado quilo
que se sabe. As habilidades quilo que se sabe fazer. E as atitudes, quilo que se
quer fazer.
Segundo consta no site da Fundao para o Prmio Nacional de Qualidade,
uma pesquisa feita pela Fundao Dom Cabral sobre as Tendncias do
Desenvolvimento das Empresas do Brasil, na parte relacionada gesto de pessoas
e de competncias, os principais atributos que as organizaes pesquisadas esto
requerendo s pessoas so:

orientao para resultados,


capacidade de trabalhar em equipe,
liderana,
relacionamento interpessoal,
pensamento sistmico: viso do todo,
comunicabilidade,
empreendedorismo,
capacidade de negociao,
capacidade de atrair e reter colaboradores,
capacidade de inovar,
percepo de tendncias,
multifuncionalidade,
viso de processos,
conhecimento da realidade externa,
garra, ambio,
pr a mo na massa: carregar o piano, entre outros.179

No caso do Poder Judicirio, conforme apregoa Andr Luiz de Freitas,


consultor do Projeto de Fortalecimento e Modernizao da Gesto do Poder

179

CHIAVENATO, 2004, p. 155.

Andra Rezende Russo

86

Judicirio do Rio de Janeiro, h necessidade de definio das competncias


administrativas da organizao, para dot-lo
de instrumento tcnico que auxilie as atividades de recrutamento e
seleo internos, possibilitando a movimentao e lotao adequadas
s atribuies dos diversos cargos, alm de dar suporte tcnico aos
processos de realizao de concurso pblico. A definio das
competncias, por meio de matriz de competncias administrativas de
cada cargo de chefia, possibilitar, em futuro prximo, que a
distribuio das pessoas ocorra de acordo com as necessidades das
atribuies de cada cargo e com o perfil pessoal de cada servidor. Em
outras palavras, a matriz de competncias possibilitar colocar 'a
pessoa certa no lugar certo', ficando evidente o grande benefcio que
esta providncia trar para a qualidade de vida das pessoas e para a
eficcia dos servios.180

Ao se fazer um processo de seleo que permita comparar as


competncias necessrias para a organizao com as competncias individuais, isto
, perfil do cargo com o perfil pessoal, avanar-se- rumo ao ideal de colocar a
pessoa certa no lugar certo, o que dever ser aperfeioado, na seqncia, com um
preciso plano de desenvolvimento profissional.
Alm disso, as competncias individuais alimentaro o Banco de Talentos
do Poder Judicirio com a finalidade de dar visibilidade aos diversos talentos
escondidos pelo cotidiano do trabalho.181
A criao de um Banco de Talentos do Poder Judicirio uma forma de
gesto dos conhecimentos e habilidades dos serventurios. Segundo Andr Luiz de
Freitas:
consenso entre diversos autores que, na maioria das vezes, na busca
de alguma informao, consultamos bibliotecas, acessamos a internet e
interpelamos nossos colegas de trabalho procurando conhecimentos
que, na verdade, a organizao j possui. O problema que no
sabemos onde se encontra. Alguns afirmam que cada um de ns chega a
passar o equivalente a duas ou trs semanas por ano procurando
informaes que os outros j tm. O banco de talentos, gerado a partir
da matriz de competncias evidenciadas e gerenciado pelo sistema de
gesto do conhecimento, pode ser o caminho mais curto de acesso a
habilidades e conhecimentos pessoais requeridos para atividades

180
181

FREITAS, A. L., 2005, p. 103.


Ibid., p. 103.

Coleo Administrao Judiciria

87

especficas. Para tanto, o ideal o mapeamento das competncias de


todos os servidores do Poder Judicirio. 182

Destarte, conhecer as competncias requeridas, necessrias para que a


organizao realize seus objetivos e metas, e exigi-las em processo de seleo;
bem como saber identificar as evidenciadas aps o ingresso na organizao,
significar, para o Poder Judicirio, ter capacidade de identificar claramente os
requisitos de cada cargo e garantir que este seja ocupado pela pessoa mais
adequada para exerc-lo. Para o candidato/servidor representar a realizao
profissional para a qual se preparou, bem como o reconhecimento de seus talentos
e esforos.

3.1.3 Gesto de competncias na seleo de pessoas no servio pblico

Tratando do Governo Federal Brasileiro, Daniela Guadagnine Valentim


Ribeiro e Fabiana Regina Veloso Bscoli afirmam que a gesto de pessoas baseada
na gesto por competncias no pode ser considerada antiga, mas vem se
difundindo entre diversas instituies de forma muito rpida, indo da seleo de
servidores pblicos (concurso pblico) at a definio de uma parcela extra da
remunerao a que poderiam fazer jus.183
So novas experincias que demonstram as transformaes pelas quais tm
passado as organizaes, especialmente as pblicas, no que tange gesto de
pessoas, impulsionadas pelas mudanas ocorridas na sociedade, que exige
eficincia e eficcia na administrao da coisa pblica, baseadas em experincias
da iniciativa privada.
A respeito destas novas experincias agregadas ao setor pblico na seara
da gesto de pessoas, Daniela Ribeiro e Fabiana Bscoli consideram que:
verdade que essas experincias hoje no tm ainda o respaldo de uma
definio mais incisiva nas diretrizes de Polticas de Recursos Humanos
para o setor pblico, inclusive por falta de maior clareza sobre o que
deve ser considerado essencial em gesto de Recursos Humanos e pela
ocupao quase total de espao na agenda governamental, nos ltimos
182
183

Ibid., p. 104.
RIBEIRO; BSCOLI, 2009.

Andra Rezende Russo

88

dois anos, com negociaes salariais e embates corporativos. No


entanto, muito possvel que, a partir do momento que o governo
dispuser de instrumentos e dos conceitos que se queira desenvolver
nesta rea, as instituies tenham que se alinhar mais ou menos
rapidamente s linhas-mestras definidoras dessa ao. De toda forma,
no mbito da Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto, rgo responsvel pela articulao de aes de
capacitao gerencial e pelo fomento do desenvolvimento de pessoas,
acredita-se que o desenvolvimento e a implementao de modelos de
gesto por competncia na Administrao Pblica uma forma de
dinamizar e sistematizar as diversas prticas utilizadas hoje em gesto
de pessoal, nas diversas atividades que a compem: seleo, definio
de remunerao, desenvolvimento pessoal, gesto do desempenho e
desenvolvimento de carreiras.184

Diante de tais consideraes, no h dvida em dizer que a gesto de


pessoas por competncias no setor pblico tem como desafio mudar a cultura
tradicional de seleo, desenvolvimento, avaliao e recompensa dos servidores,
de forma a buscar o envolvimento mtuo do servidor e da organizao em prol do
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao melhor
desempenho profissional.
Nesse sentido, conforme Roniberto Morato do Amaral, como a legislao
referente ao servio pblico possui mecanismos que permitem a implantao de
alguns processos da gesto de pessoas por competncias -GPPC, deve-se procurar
potencializ-los da melhor forma possvel, como por exemplo:
encontrar novas formas de recrutamento e seleo, eles formam uma
dimenso crucial da GPPC. Caso sejam bem conduzidas as organizaes
tero maior probabilidade de recrutar profissionais alinhados com as
estratgias e a misso da organizao, que podero durar por 40 anos,
sendo sanados em ltima instncia, com a aposentadoria do servidor. O
enfoque das competncias tambm tem sido apresentado como
instrumento auxiliar para os atos de nomeao de servidores. O
objetivo oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de
cargos e funes.185

preciso, no entanto, levar em considerao que no h apenas um


modelo a ser seguido, mas vrios, devendo ser feita a escolha do modelo que
melhor se aplicar as necessidades da organizao. Isto porque, a diversidade e os
184
185

Ibid..
AMARAL, 2009.

Coleo Administrao Judiciria

89

diferentes escopos dos modelos de gesto por competncias permitem planejar sua
implementao de acordo com as peculiaridades do servio pblico.
No mbito do Poder Judicirio, o STJ pioneiro na gesto por
competncias, transformando os instrumentos de recursos humanos baseados em
cargos, os quais atrapalham a vida dos gestores que j atuam com base nas
competncias de seus subordinados.186
Por meio do Ato n 116187, de 17 de junho de 2005, da lavra da Presidncia
da instituio, considerando a importncia de tornar amplamente conhecidas as
diretrizes, valores e princpios que norteiam a gesto de pessoas no Tribunal, foi
instituda a Poltica de Gesto de Pessoas do Superior Tribunal de Justia.
Na seara do recrutamento e seleo, disps o ato normativo que o perfil
dos ingressantes no Tribunal definido a partir da identificao das competncias
necessrias aos cargos existentes. As competncias requeridas para os cargos so
dinmicas e sero revisadas periodicamente. O mrito deve ser a fonte primria
dos processos seletivos internos para ocupao de postos de trabalho, de cargos em
comisso e de funes comissionadas, aproveitando-se o potencial das pessoas para
o alcance dos resultados da Instituio. Os cargos devem ter atribuies amplas e
possibilitar o recrutamento para habilidades especficas188.
O ltimo concurso para servidores do Superior Tribunal de Justia, mais
especificamente para os cargos de analista judicirio e tcnico judicirio, foi no
ano passado. O certame foi tornado pblico por meio do Edital n 1189, de 17 de
julho de 2008. Neste constou que o concurso para os referidos cargos
compreender exame de habilidades e conhecimentos, mediante aplicao de
provas objetivas, de carter eliminatrio e classificatrio, para todos os cargos, e
ainda de prova discursiva, de carter eliminatrio e classificatrio, para o cargo de
Analista Judicirio. No aspecto das habilidades, constou no edital que os itens das
provas objetivas podero avaliar habilidades que vo alm de mero conhecimento

186

CONSELHO DA JUSTIA FEDERAL. Gesto por competncias quer mudar cultura tradicional de
capacitao. Disponvel em: <http://www.direito2.com.br/cjf/2008/jun/17/gestao-por-competenciasquer-mudar-cultura-tradicional-de-capacitacao. Publicado em 17 jun. 2008. Acesso em 20 abr. 2009.
187
BRASIL, Superior Tribunal de Justia, 2005.
188
BRASIL, Superior Tribunal de Justia, 2005.
189
BRASIL. Superior Tribunal de Justia. Edital n 1, de 17 de julho de 2008. Disponvel em: <http://www.
stj.gov.br/portal_stj/publicacao/download.wsp?tmp.arquivo=813> Acesso em: 10 mar. 2009.

Andra Rezende Russo

90

memorizado, abrangendo compreenso, aplicao, anlise, sntese e avaliao,


valorizando a capacidade de raciocnio. Disps, ainda, o regulamento do certame
que cada item das provas objetivas poder contemplar mais de uma habilidade e
conhecimentos relativos a mais de uma rea de conhecimento; bem como que,
quanto aos conhecimentos, nas provas objetivas, sero avaliados, alm das
habilidades, conhecimentos especificados no edital.
Todavia, embora o citado edital refira que sero avaliadas as
habilidades, no pretende verificar a experincia, a prtica do conhecimento
dos candidatos, o saber fazer.
Assim sendo, pode-se constatar que no STJ, em seus concursos
pblicos, dois dos trs integrantes da competncia esto sendo exigidos, quais
sejam, conhecimentos e habilidades.
No Poder Judicirio do Rio Grande do Sul ainda no h recrutamento e
seleo de servidores baseados em competncias, nem interna, nem externamente.
Conforme se observa no site do Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul190, os
ltimos editais de certames pblicos para o preenchimento de vagas de servidores
(oficial escrevente, oficial ajudante, distribuidor-contador, escrivo, oficial de
justia, assistente social judiciria) no consta nenhum indicativo neste sentido.
Ainda se perpetua o sistema tradicional, baseado apenas na exigncia de
conhecimentos, com foco no cargo a ser preenchido.
No Rio de Janeiro, a situao a mesma, o que se pode constatar nos
ltimos concursos de analista judicirio e tcnico de atividade judiciria. Porm,
embora nada digam os editais ou a resoluo que regulamentou os certames, h
uma possibilidade de anlise das competncias191. Isto porque, uma das etapas do
concurso, alm da prova objetiva de conhecimentos, do exame de sanidade fsica e
metal e da anlise de documentao, consiste em um estgio experimental de seis
meses. Conforme a Resoluo n 03/2007, do Conselho da Magistratura do Tribunal
de Justia do Estado do Rio de Janeiro, que regulamentou os concursos para
ingresso nos cargos de tcnico de atividade judiciria e analista judicirio, o
190

RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Disponvel em: <http://www.tjrs.jus.br/conc/concursos_


indice.php>. Acesso em: 03 abr. 2009.
RIO DE JANEIRO. Tribunal de Justia. Disponvel em: <http://www.tj.rj.gov.br/>. Acesso em: 11 mar.
2009.

191

Coleo Administrao Judiciria

91

referido estgio experimental seria realizado junto a uma serventia judicial, cujo
titular e o juiz de direito apreciariam o desempenho do candidato, remetendo um
relatrio Corregedoria, a qual decidiria quando aptido ou no do candidato ao
desempenho das funes do cargo.192
O Tribunal de Justia do Rio de Janeiro j deu um primeiro passo ao
definir suas competncias administrativas e instituir sua matriz de competncias, o
que foi implementado em torno de dois focos, unidades organizacionais e pessoas,
por meio de dois instrumentos: matriz de competncias requeridas pela
organizao, necessrias para a gesto de cada unidade jurisdicional; e matriz de
competncias evidenciadas nas pessoas, as individuais. 193
Um exemplo de seleo de servidores pblicos por competncias o
concurso pblico realizado pela Agncia Nacional de Energia Eltrica ANEEL, no
qual constou no Edital ESAF n 59, que rege o concurso pblico para os cargos de
Analista Administrativo, Tcnico Administrativo e Especialista em Regulao do
Setor Eltrico, um item novo aos j conhecidos (aprovao na etapa de provas
objetivas e pontuao de ttulos): Competncias requeridas, isto , as
competncias consideradas necessrias para a organizao.194
Entre as competncias requeridas, esto definidas:
Viso sistmica: capacidade de compreender o processo global de
atuao da organizao, bem como o impacto de suas aes nos
resultados da Agncia, considerando as tendncias de curto, mdio e
longo prazo do setor eltrico.
Relacionamento Humano: capacidade de criar e aproveitar
oportunidades de interao com as pessoas de forma emptica e
respeitosa, mesmo diante de situaes de conflito, contribuindo para
a convivncia harmoniosa interna e externamente.
Conduta Pblica: capacidade de agir de forma coerente com os
princpios de conduta do servidor pblico, respeitando as normas e
regulamentos, externos e internos, que disciplinam seus atos, visando
sempre o bem comum.
Comprometimento: capacidade de agir prontamente frente aos
desafios que lhe so atribudos, com interesse, dedicao e
192

Ibid..
FREITAS, A. L., 2005, p. 101-104.
SOUZA, Regina Luna Santos de. Gesto por competncias no governo federal brasileiro: experincia
recente e perspectivas. Disponvel em: <http://www.iij.derecho.ucr.ac.cr/archivos/
documentacion/inv%20otras%20entidades/CLAD/CLAD%20IX/documentos/souzareg.pdf>. Acesso em: 20
mar. 2009.

193
194

Andra Rezende Russo

92

seriedade, empenhando-se no alcance dos objetivos almejados e coresponsabilizando-se pelos resultados obtidos.
Comunicao: capacidade de expressar idias e pensamentos de
forma clara e objetiva, utilizando mltiplos canais, mantendo a
integridade do contedo e agilizando o fluxo das informaes, para
obter a eficcia da mensagem.
Gesto de processos: capacidade de atuar nas diversas etapas de um
processo produtivo, considerando o planejamento, a coordenao, a
execuo e a avaliao de suas atividades, percebendo o
relacionamento e a integrao com os demais processos da
Organizao.
Aprendizagem contnua: capacidade de buscar sempre novos
conhecimentos e tcnicas de trabalho que contribuam para aprimorar
o desempenho profissional e organizacional.
Anlise e Soluo de problemas: capacidade de identificar,
relacionar, discriminar e examinar os variados ngulos de uma
situao-problema, no intuito de intervir da forma mais adequada
sua soluo.
Flexibilidade: capacidade de adaptar-se s diferentes exigncias do
meio no qual atua, respondendo prontamente e de forma efetiva s
suas demandas, mesmo que isto implique uma reviso de conceitos.
Liderana: capacidade para catalisar os esforos individuais, de
forma a atingir ou superar os objetivos organizacionais,
estabelecendo um clima motivador e estimulando a formao de
parcerias e o desenvolvimento das pessoas.
Criatividade: capacidade de adotar ou conceber solues inovadoras
para enfrentar os desafios organizacionais.
Trabalho em equipe: capacidade de trabalhar cooperativamente
buscando integrar os esforos individuais para o alcance de um
objetivo comum, agindo de forma transparente, compartilhada e
respeitando as diversidades.
Negociao: capacidade de alcanar objetivos por meio de acordos
nas situaes em que existam interesses comuns, complementares e
opostos, buscando o equilbrio e a satisfao das partes envolvidas.
Especializao tcnica: domnio e aplicao efetiva de
conhecimentos tcnicos, procedimentos, normas e sistemas
informatizados requeridos na sua rea especfica de atuao.

Todavia, conforme bem ressaltou Regina Luna Santos de Souza, bem


verdade que, no corpo do Edital, no se encontra qualquer vinculao entre
demonstrao de domnio dessas competncias com a aprovao no concurso e
posterior requisito para ser investido no cargo. Inclusive porque tal aferio de
competncias poderia ser considerada algo to subjetivo quanto um psicotcnico

Coleo Administrao Judiciria

93

ou entrevista e abriria precedentes para aes judiciais.195 No obstante, em


muitos concursos seguem sendo avaliados os candidatos tambm com base em
exames

considerados

de

carter

subjetivos,

como

exames

psicolgicos,

psiquitricos, psicotcnicos.
Destarte, preciso que se destaque essa iniciativa inovadora de
identificao do perfil do profissional que a organizao necessita. Outrossim,
como destacou Regina Luna, importante a organizao informar, j no processo
seletivo, que os profissionais, no decorrer de sua carreira, sero aferidos por estes
critrios, entre outros196.
Inegvel, pois, as dificuldades de implementao de um processo seletivo
baseado

em

conhecimentos,

habilidades

atitudes,

principalmente

pelo

subjetivismo que tende a acompanhar o aspecto comportamental que est inserido


no item atitudes. Todavia, h que se superar estas dificuldades, pois as inovaes
no acontecem sem as pessoas e no acontecem se as competncias dos candidatos
e dos servidores no estiverem alinhadas s estratgias e aos objetivos
organizacionais.
Desta forma, a definio clara j no processo de agregar pessoas do que se
espera delas muito importante para o alcance dos resultados pretendidos.

3.2 ORIENTAO E TREINAMENTO

3.2.1 Conceitos e aspectos relevantes

Atualmente h necessidade de aumentar continuamente a produtividade


por meio da melhoria da qualidade do trabalho das pessoas. O que requer que elas
sejam bem orientadas e treinadas para isso acontecer. Trata-se de investir nos
processos de aplicar e desenvolver pessoas, conforme classificao de Idalberto
Chiavenato, antes referida.
Orientao significa posicionar as pessoas em suas atividades na
organizao e esclarecer-lhes o seu papel e os objetivos a serem alcanados. As
195
196

SOUZA, 2009.
Ibid.

Andra Rezende Russo

94

pessoas precisam entender o cargo que ocupam e o seu significado na cadeia


produtiva. Pressupe ampla comunicao, que envolve informar e ouvir.
preciso que haja esclarecimentos a respeito da cultura da organizao,
do cargo a ser ocupado, do mtodo de trabalho, das expectativas, da forma de
avaliao, das recompensas.
Isso tambm pode ser chamado de alinhamento, o que segundo Mauriti
Maranho, to simples quanto essencial, significa comunicar s pessoas a misso,
os valores, as estratgias, os objetivos e as metas da organizao, dizendo-lhes
claramente qual a participao de cada uma para que a organizao alcance os
objetivos fixados197. E prossegue alertando que sem o alinhamento, dificilmente
uma organizao pode esperar motivao.
Conforme Chiavenato, uma boa orientao visa alcanar os seguintes
objetivos:
1. Reduzir a ansiedade das pessoas. A ansiedade geralmente
provocada pelo receio de falhar no trabalho. Trata-se de um
sentimento normal decorrente da incerteza a respeito da capacidade
de realizar o trabalho. Quando os novos funcionrios recebem a tutoria
de funcionrios experientes atravs de orientao e apoio, a ansiedade
se reduz.
2. Reduzir a rotatividade. A rotatividade mais elevada durante o
perodo inicial do trabalho, pelo fato de os novos funcionrios se
sentirem ineficientes, indesejados ou desnecessrios. A orientao
eficaz reduz essa reao.
3. Economizar tempo. Quando os novos funcionrios no recebem
orientao, eles gastam mais tempo para conhecer a organizao, o seu
trabalho e os seus colegas. Perdem eficincia. Quando colegas e
supervisor os ajudam de maneira integrada e coesa, eles se integram
melhor e mais rapidamente.
4. Para desenvolver expectativas realsticas. Atravs do programa de
orientao, os novos funcionrios ficam sabendo o que deles se espera
e quais os valores almejados pela organizao.198

A ausncia de uma boa orientao tem contribudo para o aumento da


rotatividade dos servidores em comarcas com mais de uma serventia. uma
realidade que causa muito transtorno ao Diretor do Foro, responsvel por

197

MARANHO, Mauriti. Isso Srie 9000, verso 2000: manual de implementao. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005. p. 8.
CHIAVENATO, 2004, p. 182.

198

Coleo Administrao Judiciria

95

administrar a troca de funcionrios nas comarcas do Judicirio gacho. Em geral,


envolvem problemas de relacionamento com os colegas e/ou baixa produtividade.
Normalmente, os escrives fazem a reclamao ao juiz titular da vara em questo
e este solicita ao Diretor do Foro a troca do servidor.
Na maioria dos casos, o Diretor do Foro conversa com os juzes e acertam
a troca, sem que os servidores envolvidos sejam ouvidos, sem que haja uma
averiguao a respeito do que est ocasionando os problemas relatados pelo
escrivo. Problemas estes, que poderiam ser solucionadas com boa orientao, que
envolve informar a respeito do trabalho, das metas a atingir, entre outras; e
tambm com a habilidade de ouvir, isto , de conhecer quais so as habilidades do
servidor, suas expectativas, qual a causa de seu mau desempenho e/ou de seus
problemas de relacionamento, etc..

Entretanto, quando surge o suposto

problema, a soluo a troca sem maiores indagaes. Esta conduta tende a


apenas transferir o problema para outro lugar, por algum tempo. o conhecido
funcionrio problema, mas ningum procura saber o porqu ele assim. E esse
rtulo o acompanhar, prejudicando a ele e ao Poder Judicirio.
Essa prtica tambm traz insatisfao para o servidor que acaba tendo que
sair da unidade jurisdicional na qual j est bem ambientado para outra em razo
do funcionrio que est causando problemas. Em regra, no se procura saber com
os servidores envolvidos na troca o grau de comprometimento destes com o
trabalho na vara em que esto, qual a sua especialidade, o que mais gostam de
fazer. As decises so tomadas e muitas vezes os servidores envolvidos ficam
sabendo primeiro pela chamada rdio corredor, o que causa ainda mais
descontentamento. Alm disso, causa desconforto entre os juzes, pois,
normalmente, ningum quer ficar com servidor que est causando problemas. E
tudo isso afeta a eficincia e a eficcia do servio na unidade jurisdicional, diante
da necessidade de adaptao do novo servidor.
Assim, mais do que atrativos materiais ou financeiros, um dos aspectos
que mais influenciam diretamente a satisfao das pessoas a qualidade da
comunicao dentro da organizao. Parece importante para qualquer pessoa
desde o mais humilde funcionrio ao mais alto escalo, do menos qualificado ao
mais bem preparado ter liberdade de expresso e sentir que ouvido e que

Andra Rezende Russo

96

capaz de mudar as coisas. A pessoa precisa sentir que tem influncia na


organizao, no seu trabalho, na qualidade dos produtos ou servios, nos processos
da organizao. Esse clima proporciona a segurana ao funcionrio de poder
discordar da opinio dos superiores sem que isso cause problemas.199
Nessa linha, com razo Paulo Daniel Barreto Lima quando afirma que:
preciso ouvir as pessoas, saber de suas expectativas, do quanto
podem contribuir para a melhoria dos processos em que trabalham.
Muitas organizaes, para implementar a gesto participativa, tratam
logo de colocar uma caixinha de sugestes para estimular a
participao de seus servidores. A experincia tem demonstrado que
essa estratgia , no mnimo, fraca, quando no distancia ainda mais os
gerentes de suas equipes. (...)
A grande mudana fazer com que gerentes e gerenciados se
encontrem pessoalmente e, 'olho no olho', falem dos problemas,
busquem solues e estabeleam desafios. Essa mudana de atitude
exige que os gerentes saiam de suas salas e andem pelos corredores e
salas; que, independentemente do nvel hierrquico, as pessoas
interessadas e conhecedoras de um determinado assunto participem das
reunies de trabalho.200

Por isso, de grande importncia para boa gesto das unidades


jurisdicionais a orientao dada pelo magistrado aos seus servidores. Com efeito, o
juiz precisa, buscando a inovao e a efetividade, imprimir rumos e direes,
definir comportamentos e aes, estabelecer metas e resultados a cumprir, sempre
em parceria com seus servidores.
preciso, portanto, que as serventias judiciais, sob a liderana dos juzes,
acostumem-se a trabalhar com objetivos e metas. Objetivos, que so as situaes
desejadas que se pretenda alcanar; e metas, que representam os resultados a
serem alcanados para atingir os objetivos propostos. As metas permitem um
melhor controle do desempenho da instituio, pois contm prazos de execuo e
so quantificadas por meio de indicadores. Os indicadores de desempenho
descrevem o que ser medido, contemplando as dimenses eficincia, eficcia ou
efetividade.

199
200

CHIAVENATO, 2004, p. 182.


LIMA, 2007, p. 61-62.

Coleo Administrao Judiciria

97

Segundo um velho ditado empresarial, sem nmeros, a meta no passa de


um sonho.201 Cito como exemplo um trecho do Plano de Gesto do STJ para o
binio 2008/2010:
Objetivo Estratgico: Oferecer Servios com Qualidade
Meta 01
Manter, anualmente, a satisfao do usurio externo acima de 80%.
2009 80%
2010 80%
Justificativa: Atingir a excelncia no nvel de satisfao dos usurios
quanto aos servios/infra-estrutura oferecidos pelo Tribunal.
Indicador: ndice de satisfao do usurio
Mede o percentual de satisfao dos usurios externos com os
servios/infra-estrutura oferecidos, por meio de pesquisa disponvel na
internet.
Situao em Dez/2007: 78,71%. 202

Segundo Edward Gubman, h necessidade, pois, de alinhamento, isto , de


dizer s pessoas que jogo est jogando e como planeja ganh-lo. E prossegue:
Alinhar as pessoas significa prestar ateno simultaneamente a diversos
mtodos e variveis diferentes quem voc seleciona, como os treina,
como esto organizados, o que voc lhes diz e como os recompensa,
bem como o que esto fazendo e como se sentem com relao aos
clientes, a voc e a si mesmos. 203

Nesse contexto, de grande importncia o feedback, o caminho de volta


da comunicao, isto , a verificao se a mensagem do emissor foi corretamente
entendida pelo receptor, o retorno sobre os resultados ou o andamento de alguma
coisa.
Alm disso, h necessidade de que os servidores recebam treinamento
para o desenvolvimento de suas funes na organizao.
Sobre o conceito de treinamento, conforme Chiavenato pode apresentar
diferentes significados:
No passado, alguns especialistas em Recursos Humanos consideravam o
treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e
201

GUBMAN, 1999, p. 232.


BRASIL. Superior Tribunal de Justia. Plano de Gesto. Disponvel em: <http://www.stj.jus.br/portal_
stj/publicacao/download.wsp?tmp.arquivo=1038> Acesso em: 10 mar. 2009.
203
GUBMAN, op. cit., p.41-42.
202

Andra Rezende Russo

98

desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos


ocupados. Mais recentemente, o conceito foi ampliado, considerandose o treinamento como um meio para alavancar o desempenho no
cargo.204

Com efeito, como forma de desenvolver conhecimentos, atitudes e


habilidades, objetivando que as pessoas se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, o treinamento deve ser proporcionado aos novos funcionrios e aos
antigos funcionrios da organizao.
Diante disso, conforme ressalta Chiavenato:
O treinamento no deve ser confundido com uma simples questo de
realizar cursos e proporcionar informao. Vai muito mais longe.
Significa atingir o nvel de desempenho almejado pela organizao
atravs do desenvolvimento continuo das pessoas que nela trabalham.
Para tanto, desejvel criar e desenvolver uma cultura interna
favorvel ao aprendizado e comprometida com as mudanas na
organizao. 205

Tal a importncia do treinamento que a Constituio Federal, por meio


da Emenda Constitucional n 19 de 1998, prev a manuteno de escolas para
formao e aperfeioamento de servidores e aplicao de recursos oramentrios
para treinamento de pessoal. 206
O Poder Judicirio est apresentando bons investimentos nesse necessrio
processo da gesto de pessoas.
No Rio de Janeiro, como j referido, foi criada a Escola de Administrao
Judiciria, cujo pblico alvo so os servidores da justia e outros colaboradores
(conciliadores dos Juizados Especiais, estagirios, empregados de empresas
terceirizadas), a qual, segundo Andr Luiz de Freitas, desempenha papel
importante na recepo de novos serventurios que ingressam nos quadros do

204

CHIAVENATO, 2004, p. 338.


Ibid., p. 343.
Art.39. 2 A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de governo para a formao e o
aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-se a participao nos cursos um dos requisitos
para a promoo na carreira, facultada, para isso, a celebrao de convnios ou contratos entre os entes
federados. 7 Lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios disciplinar a aplicao de
recursos oramentrios provenientes da economia com despesas correntes em cada rgo, autarquia ou
fundao, para aplicao no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e
desenvolvimento, modernizao, reaparelhamento e racionalizao do servio pblico, inclusive sob a
forma de adicional ou prmio de produtividade.

205
206

Coleo Administrao Judiciria

99

TJERJ, ao gerenciar o Programa de Integrao Funcional, composto de


treinamentos, palestras nas reas administrativa e jurdica, curso comportamental
de habilidades no relacionamento com o pblico e outros, aplicados em todo o
estado207.
Alm disso, a Escola de Administrao Judiciria do Poder Judicirio do Rio
de Janeiro investe na continuidade da capacitao dos servidores do Estado, na
medida em que oferece programas de capacitao especializados em tcnicas e
ferramentas, treinamentos especficos inerentes s atividades do Poder Judicirio,
entre outros. 208
No Rio Grande do Sul foi implementado um projeto indito, chamado
Cartrio-Modelo, de iniciativa do Exmo. Corregedor-Geral da Justia, Des. Luiz
Felipe Brasil Santos, o qual consiste no treinamento de servidores em um cartrio
fictcio, estruturado para que os servidores simulem atividades cartorrias. So
desenvolvidas paralelamente atividades tericas e prticas. Conforme os JuzesCorregedores Mrcia Kern Papalo e Mrcio Andr Keppler Fraga, a idia dar mais
efetividade e realidade ao aprendizado. A pretenso de que a estrutura do
cartrio-modelo seja utilizada para o treinamento de novos servidores e para a
reciclagem e aprimoramento dos servidores em atividade, servindo de alicerce para
implantao da denominada Escola de Administrao e Servios Judicirios
EASEJ (v. parecer 082/2005, lanado no expediente de n 21931-0300/05-7).209
Conforme justificativa do Projeto-Piloto:
Pretende o projeto, atravs do acompanhamento e avaliao
multidisciplinar, identificar as potencialidades, talentos e necessidades
especficas de aprimoramento de cada servidor, aspectos impossveis de
serem evidenciados exclusivamente atravs do critrio objetivo do
concurso a que se submeteram.
O programa de treinamento, como ora proposto, alm proporcionar
uma melhor avaliao e aproveitamento das potencialidades do novo
servidor, apresenta carter motivacional consistente na valorizao da
auto-estima profissional.
A ateno dispensada no momento do ingresso no servio pblico, seja
atravs da orientao a partir de tarefas prticas, seja pela explanao
terica, tem inegvel eficcia na formao, integrao e identificao
207
208
209

FREITAS, A. L., 2005, p. 185.


Ibid., p. 185.
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria-Geral. Parecer n 21/MAKF/2008.

Andra Rezende Russo

100

do novo servidor com o Poder Judicirio E, esse servidor, uma vez


consciente de sua importncia como parte integrante do sistema,
naturalmente restar comprometido com seu bom funcionamento.210

Todavia, projetos como este, implementados pelas administraes dos


tribunais no exime cada magistrado no mbito de sua unidade jurisdicional de
orientar seus servidores e at de trein-los caso necessrio.
Para tanto, porm, preciso que o magistrado, primeiramente, conhea
os servidores, saiba quem so, o que pretendem, quais so as suas habilidades. No
Judicirio gacho, o servidor que chega comarca lotado, em geral, na serventia
que est com maior deficincia numrica de funcionrios, o escrivo lhe diz quais
so as suas tarefas e ele comea a trabalhar. O juiz titular, na maioria dos casos,
limita-se a dar boas-vindas ao novo funcionrio. Assim sendo, ainda que j tenha
recebido treinamento, deve ser bem orientado, principalmente pelo magistrado, a
respeito da forma de trabalho da serventia, isto , quais so os objetivos, as
metas, de que forma o novo servidor poder contribuir, etc..
Nessa seara, vale destacar algumas das importantes prticas que vem
sendo desenvolvidas pelo Tribunal Regional Federal da 4 Regio. Trata-se do
Programa Integrao, que proporciona o contato entre os novos servidores e a
instituio, estabelecendo laos de confiana que sero teis durante o perodo do
estgio probatrio, visando que o novo servidor sinta-se parte da instituio e nela
consiga desenvolver suas potencialidades. Tambm objetivando uma lotao
adequada, so realizadas entrevistas individuais com os novos servidores, por
ocasio do ingresso, para que se possa identificar o perfil e as preferncias do
novo funcionrio, de acordo com as solicitaes feitas pelos diversos setores do
TRF4.211
A respeito, conforme destacou Nalini, h criatividade inaproveitada de
determinados

funcionrios,

com

capacidade

ociosa,

no

reconhecidos

ou

212

subaproveitados na unidade judicial.

E isso acontece porque no se analisa as habilidades dos funcionrios. Em


regra, a tendncia da chefia de enquadrar todos os funcionrios no modelo que
210
211
212

Ibid.
SILVA, I. B., 2006, p.119.
NALINI, 2008.

Coleo Administrao Judiciria

101

repute ideal. Entretanto, todas as pessoas tm alguma habilidade, sendo preciso


que o gestor enxergue-a e explore-a, aceitando as pessoas como elas so. Assim,
com certeza, excelentes resultados adviro.
Nessa senda, vale transcrever a recomendao de Jos Renato Nalini:
essencial que o juiz conhea o pessoal com quem trabalha. No pode
continuar no modelo antigo de s falar com o Escrivo-Diretor, ou com
o Chefe da Secretaria, seja qual for a denominao do superior
hierrquico dos demais funcionrios. preciso olhar o funcionrio nos
olhos, faz-lo acreditar ser pea importante na realizao de um
objetivo nobre: resolver os problemas alheios, trazer harmonia para a
comunidade, pacificar os conflitos.213

Mas para tanto, preciso que os juzes saiam de seus gabinetes para
interagirem com os servidores, para olhar o trabalho deles, falar com eles, ouvilos. Simplesmente dizer que as portas do gabinete esto abertas no suficiente.
Com efeito, orienta o professor Paulo Motta que se deve praticar a 'gesto
ambulante', que consiste em aproximar-se geograficamente dos subordinados.214
E para uma boa orientao e treinamento necessrio que os juzes
tenham liderana.

3.2.2 Liderana

Conforme j referido, considerando o processo administrativo, so quatro


as funes bsicas do administrador: planejar, organizar, dirigir e controlar. E na
funo de direo que se encontra uma maior necessidade do lder.
lder aquele que tem a capacidade de influenciar pessoas a ter um
determinado

comportamento.

aquele

que

investe

nas

organizaes

principalmente por meio das pessoas que lidera, capacitando-as e estimulando-as a


demonstrarem todo o seu potencial.
Nessa esteira, nas palavras do professor Paulo Roberto Motta, a liderana
efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados para o alcance de
objetivos comuns.215
213
214

NALINI, 2006, p. 181.


MOTTA, 1991a, p. 218.

Andra Rezende Russo

102

Por isso, um lder precisa ter muita habilidade humana, que na viso de
Daft:
[...] a capacidade do administrador de trabalhar com e entre as
outras pessoas e trabalhar eficazmente como membro de um grupo.
Esta habilidade demonstrada pelo modo como um administrador se
relaciona com as outras pessoas, incluindo a capacidade de motivar,
facilitar, coordenar, liderar, comunicar e resolver problemas. [...] Um
administrador com habilidades humanas estima as outras pessoas e
estimado por elas. [...] Com a globalizao e o aguamento da
diversificao da fora de trabalho, as habilidades humanas se tornam
ainda mais cruciais. [...] Os administradores eficazes so
incentivadores, facilitadores, treinadores e educadores. Eles constroem
por intermdio das pessoas.216

No mesmo sentido ressalta Nelson Spritzer as qualidades de um lder, que


deve ser hbil negociador, aberto e receptivo, observador das diferenas
individuais e um modelo a ser seguido. Destaca, ainda, que um lder deve ser um
facilitador da emergncia dos talentos dos indivduos do grupo.217
No obstante as controvrsias a respeito do conceito de liderana,
conforme bem ressaltou Jos Luiz Leal Vieira:
liderar essencialmente significa impregnar as pessoas de um
comprometimento e de uma motivao direcionada a um objetivo
comum. No h segredos ou mistrios em torno da liderana, muitas
vezes associada a heris ou pessoas muito importantes. A liderana
pode ser desenvolvida e aperfeioada em qualquer pessoa, at porque
lderes so pessoas comuns. [...] Cuida-se de um atributo
imprescindvel de quem est frente de um grupo, porquanto
potencializa o resultado de um trabalho de equipe. E isso se d na
medida em que o lder extrai dos seus liderados todas as suas
capacidades, inclusive aquelas adormecidas, transmitindo confiana e
desprendimento.218

Tratando da possibilidade de desenvolvimento e aperfeioamento do


atributo da liderana, escreve Paulo Motta que:

215

MOTTA, Paulo Roberto. Formao de liderana. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas. In: MOTTA,
Paulo Roberto. Gesto Contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record,
1991b.
216
DAFT, 1999, p. 9.
217
SPRITZER, Nelson. Ferramentas de gesto de mudanas para empreendedores. Porto Alegre: Dolphin
Tech, 2003. p. 91.
218
VIEIRA, 2009, p. 46

Coleo Administrao Judiciria

103

Hoje acredita-se que a maioria das pessoas pode se tornar lder. Lderes
so pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas que no seu
conjunto formam uma pessoa incomum. O exerccio efetivo da
liderana pouco ou nada tem a ver com o domnio de habilidades raras;
as habilidades de liderana podem ser aprendidas atravs de
ensinamento e da experincia de vida.219

Nesse contexto, o juiz precisa assumir a liderana para influenciar os


servidores a atingirem as metas da organizao. Na conduo da gesto de sua
unidade jurisdicional ou da comarca deve investir na gesto de pessoas para se
chegar a um padro de excelncia, aliando a qualidade de vida qualidade do
trabalho e rapidez necessria para uma boa prestao jurisdicional.
Assim sendo, visando eficincia e eficcia, bem como o equilbrio
entre a qualidade e a quantidade, no se pode dispensar a atuao do juiz como
administrador, como lder, como gestor das pessoas a ele subordinadas. No
suficiente para o sucesso da empreitada a delegao de todo o processo de gesto
ao chefe do cartrio.
No entanto, nem todos os magistrados so lderes, embora estejam numa
posio de chefia. A professora Maria Elisa Macieira bem diferencia a figura do
chefe e a figura do lder, enumerando algumas caractersticas marcantes de ambos:
Chefe: compromisso com o passado, foco na manuteno, poder da
posio, competncia tcnica, informao poder, responsabilidade
pela tarefa.
Lder: compromisso com o futuro, foco na inovao, habilidade de
influenciar, competncia interpessoal, informao compartilhada e
responsabilidade pelo resultado.220

Com efeito, um sujeito pode ser um excelente administrador, mas no ser


um lder. No entanto, o lder ser, certamente, um timo administrador.
Segundo Chiavenato, atualmente as organizaes esto enfrentando cada
vez mais a escassez de lderes, motivo pelo qual alerta:
As organizaes tm basicamente trs opes para lidar com essa
realidade: 1) intensificar seus esforos para contratar pessoas difceis
de encontrar e cada vez mais caras, de fora da organizao; 2) no
219
220

MOTTA, 1991a, p. 207.


MACIEIRA, 2007, p. 29.

Andra Rezende Russo

104

fazer nada e provavelmente passar por um declnio competitivo que


poderia levar a empresa a ser adquirida por outra ou mesmo a fechar;
3) utilizar o pessoal de qualidade que j est em sua organizao e,
conseqentemente, crescer e manter seus prprios lderes.
A terceira opo , obviamente, a mais desejvel. Encontrando
maneiras eficazes de formar seus prprios lderes, as empresas
garantem que tero o talento executivo de que necessitam num mundo
cada vez mais competitivo.
Formando seus prprios lderes, voc dar s pessoas com alto
potencial a chance de adquirir novas habilidades e conhecimentos e
assumir novas responsabilidades.221

Conforme Ram Charam, as organizaes no tm quantidade nem


qualidade suficiente de lderes dos quais precisam, porm no h escassez de
talentos brutos, motivo pelo qual podem preencher essa lacuna da liderana com
seu prprio pessoal, desde que saibam identificar e desenvolver seus potenciais
lderes.222
Nesse sentido, a pesquisa realizada sobre a Anlise da Carga e da
Distribuio de Trabalho no Poder Judicirio do Estado do Rio Grande do Sul,
envolvendo magistrados e servidores do primeiro grau, constatou que :
Fator relevante encontrado foi a necessidade de investir-se em
desenvolvimento de lideranas, seja pelo incremento de aes de
treinamento, seja por polticas que visem oportunizar aos Magistrados
maior tempo livre para acompanhamento das equipes e relacionamento
com partes, pares, superiores e demais grupos de interesses.223

H,

portanto,

Poder

Judicirio

que

investir

na

formao

desenvolvimento de lideranas, seja dos juzes, seja dos chefes dos cartrios, seja
dos servidores em geral, pois a liderana no uma competncia restrita aos que
desenvolvem uma funo gerencial.
Com efeito, urge o investimento nas pessoas que j tm o talento de
liderar e em outras que podem ser forjadas.
Os juzes, no entanto, para assumir uma posio de liderana, precisam
abandonar a postura de distanciamento dos servidores que a posio hierrquica do

221

BYHAM, William C. Formando lderes: como identificar, desenvolver e reter talentos de liderana. So
Paulo: Prentice Hall, 2003. Introduo XI.
CHARAM, Ram. O lder criador de lderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 1.
223
COSTA, 2005, p. 21.
222

Coleo Administrao Judiciria

105

cargo pode, equivocadamente, sugerir. Quem exerce a liderana no necessita


utilizar esse tipo de comportamento para reforar sua autoridade, porquanto
dirigentes que insistem na distncia social e na imagem de si prprios
como heris tornam-se, na prtica, indivduos autocentralizados,
amantes do poder, e que dificilmente estabelecem com seus
subordinados relaes adequadas de liderana. No mximo, conseguem
estabelecer relacionamento de trabalho com um grupo reduzido de
subordinados, baseados em trocas de apoio e favores, contra o
recebimento de bajulaes e lealdades inquestionveis. 224

Os juzes no devem, pois, manter distncia social. Devem, pelo contrrio,


aproximar-se de seus funcionrios, inclusive participando de atividades sociais,
eventos diversos. O juiz que vive no isolamento e, conseqentemente, no
compartilha com seu grupo de trabalho, no consegue lider-los.
Para tanto, os magistrados precisam abandonar a postura de limitarem-se
apenas a serem chefes, passando a serem verdadeiros lderes, motivando e
engajando seus colaboradores.

3.2.3 Motivao e engajamento

No perodo anterior Revoluo Industrial, entendia-se que a melhor


forma de motivar as pessoas para o trabalho era a ameaa e a utilizao de
punies, o que gerou um ambiente de terror e medo.
A partir da Revoluo industrial, passou-se a entender que o dinheiro seria
a principal fonte de motivao dos trabalhadores. Isto porque, as organizaes
passaram a agir buscando maior produtividade, o que exigia maiores recompensas
financeiras.
Todavia, conforme citou Ceclia W. Bergamini:
[...] Drucker (1977, p.315) ressalta o carter perverso desse tipo de
tratamento quando analisa que os incentivos econmicos vo se
tornando direitos, em vez de recompensas. Para ele o resultado da
crescente demanda por recompensas materiais est rapidamente

224

MOTTA, 1991a, p. 213.

Andra Rezende Russo

106

destituindo a utilidade destas como incentivo e como instrumento


administrativo.225

Aps, surgiu uma nova tese, que percebeu a importncia de considerar a


pessoa na sua totalidade. A estratgia administrativa deveria promover o
reconhecimento do valor de cada pessoa, alm de buscar, de forma muito especial,
a satisfao de suas necessidades sociais. Os objetivos motivacionais a serem
perseguidos em situao de trabalho orientavam as pessoas para se sentirem teis
e importantes. Alm disso, era necessrio satisfazer ao desejo natural dos
trabalhadores de se considerarem parte integrante de um grupo social, sem que
fosse esquecido o reconhecimento individual a cada um deles.226
Todavia, estas teorias que vinculam a motivao a um nico fator no
satisfez, pois o ser humano um ser complexo e por isso motiva-se considerando
um conjunto de fatores complexos, individuais. Diferentes motivos podem
determinar o engajamento de uma pessoa no trabalho.
Nesse sentido, conclui Ceclia W. Bergamini:
Se no incio do sculo, o desafio era descobrir aquilo que se deveria
fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupao
muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um j trs, de alguma
forma, dentro de si, suas prprias motivaes. [...] O importante,
ento, agir de tal forma que as pessoas no percam a sua sinergia
motivacional. [...] A motivao considerada agora como um aspecto
intrnseco s pessoas; ningum pode, por isso mesmo, motivar ningum
[...]
Todo o esforo da administrao d mostras de estar voltado para a
compreenso da natureza complexa dos padres motivacionais. Assim
sendo, h condies de que os objetivos individuais e organizacionais
possam caminhar lado a lado.227

No Poder Judicirio, por ser uma instituio pblica onde ainda


predominam valores conservadores, muitas vezes prevalece o temor da punio
como forma de melhorar o desempenho dos servidores.
A respeito, afirma Chiavenato que:

225
226
227

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2008. p. 21.
Ibid., p. 21.
BERGAMINI, 2008, p. 19-24.

Coleo Administrao Judiciria

107

Desafortunadamente, as organizaes utilizam mais a punio do que a


recompensa para alterar ou melhorar o desempenho das pessoas. Em
outros termos, elas utilizam mais a ao negativa (repreender ou punir)
do que ao positiva (incentivar e motivar). Para piorar as coisas,
utilizam mais a ao corretiva (tentar corrigir, posteriormente) do que
ao preventiva (evitar antecipadamente futuros erros).228

Tem-se, ento, que fundamental descobrir o que motiva as pessoas para


alinhar seus interesses com os da organizao e assim conseguir engaj-las para o
alcance de bons resultados. Ou pelo menos, como afirma Jlio Lobos, no
desmotiv-los229.
Com efeito, para que se consiga bons resultados, preciso que o lder,
alm de orientar, envolva emocionalmente sua equipe de trabalho, desperte o
entusiasmo, faa com que todos participem das decises e se comprometam com os
objetivos a serem alcanados. Deve o lder, pois, demonstrar interesse real nas
pessoas.
Tambm muito importante trabalhar com a motivao dos envolvidos no
processo de mudana face s resistncias que adviro, principalmente aquelas
sutis, implcitas, que so as mais difceis de identificar e de lidar. o caso do
servidor que no manifesta oposio ao processo de mudana, mas no se envolve,
pouco participa, no se compromete. A resistncia implcita a que mais ocorre no
Poder Judicirio, pois raramente um servidor, at pela hierarquia que prepondera
na instituio, ir dizer ao juiz claramente que no quer mudar, que no acredita
no processo de mudana a ser implementado, que no v benefcios, etc..
Nesse sentido, bem destaca Gubman que:
Para conseguir manter e mover pessoas talentosas na direo que voc
quer ir, voc tem que ser sensvel s prioridades e motivaes delas
[...]. Atribui-se a Bill Gates a seguinte declarao: 'Levem embora as
nossas 20 melhores pessoas e lhe digo que a Microsoft se tornaria uma
empresa sem importncia.' Isso se aplica a todas as empresas, no
apenas mais bem-sucedida do mundo nos ltimos 20 anos.230

228
229
230

CHIAVENATO, 2004, p. 290.


LOBOS, Jlio. Qualidade! Atravs das pessoas. So Paulo: J. Lobos, 1991. p.20.
GUBMAN, 1999, p. 194.

Andra Rezende Russo

108

Importante, portanto, destacar que as pessoas tendem a observar o seu


trabalho sob o ponto de vista dos seus interesses e no dos interesses da
organizao. Diante disso, preciso que o lder consiga alinhar os interesses desta
com os do funcionrio, mostrando a importncia do seu papel para que a
organizao tenha bons resultados e a importncia destes resultados para ele
prprio, revelando o que ganha com isso, isto , quais so as recompensas.
Com efeito, no haver transformao na organizao se as pessoas que
nela trabalham no mudarem, se no houver uma transformao comportamental,
um comprometimento. Da a importncia do engajamento, que colocar uma
dose 'acima e alm' de energia e dedicao no que faz.231 Mas como conseguir isto?
No h soluo mgica, diz Mauriti Maranho, pois cada organizao nica, com
caractersticas singulares.232
Mas segundo Edward Gubman, h princpios bsicos que podem ajudar,
que so explicar, perguntar e envolver. Explicar significa ajudar as pessoas a ter
um panorama para que elas possam saber para onde vo, o que voc est tentando
fazer para chegar l, de que modo elas podem contribuir e o que ganham em
ajudar. o que todo empregado quer saber. Perguntar significa perguntar para as
pessoas como elas podem contribuir. Esse questionamento o incio da
participao do funcionrio e essa participao leva ao envolvimento, que conduz
ao compromisso. Isso no ocorre se for simplesmente dada ordem, dito ao
funcionrio o que ele deve fazer. Envolver o princpio que precisa ser
implementado quando a direo j tiver sido explicada e as perguntas respondidas.
Ser preciso envolver as pessoas para que a organizao caminhe rumo ao alcance
de excelentes resultados.233
Assim, no basta apenas fazer reunies com a equipe, se tais no so
produtivas, no sentido de colocar em prtica as idias, as sugestes surgidas. Isso
desmotiva muito a equipe, pois no se v produtividade em tais reunies. E usar
tais reunies sob o manto de uma falsa gesto participativa, apenas para ouvir, mas
no dar ateno e, na verdade, acabar ditando aos funcionrios o que devem fazer,

231
232
233

Ibid., p. 195.
MARANHO, 2005, p. 178.
GUBMAN, 1999, p.201-202.

Coleo Administrao Judiciria

109

aborta qualquer envolvimento e compromisso da equipe. Os funcionrios, ao


participarem verdadeiramente das definies, dos rumos, sentem-se donos do
projeto, do plano de ao e com isso se comprometem. Tem que ser estabelecido
um liame psicolgico entre o magistrado e seus servidores. Mesmo que nem todas
as

opinies

dos

funcionrios

sejam

aproveitveis,

envolvimento

comprometimento acontecem, pois todos puderam participar, foram ouvidos.


No caso do Poder Judicirio, no mbito de cada unidade jurisdicional, o
fato de traduzir-se em pequenas equipes propicia uma melhor gesto de pessoas.
Isto porque, a comunicao mais fcil, as pessoas se conhecem, o que ajuda a
criar laos fortes. Cria-se expectativa de que cada um se responsabilize pela
qualidade do trabalho e os mtodos de reconhecimento tm mais significado
porque podem ser personalizados.
No obstante, a j referida pesquisa realizada sobre a Anlise da Carga e
da Distribuio de Trabalho no Poder Judicirio do Estado do Rio Grande do Sul,
constatou que pode-se supor tambm que no faz parte da cultura da instituio a
proximidade com a equipe de subordinados, haja vista o magistrado assumir,
historicamente, um papel tcnico (jurdico) e no de gestor (administrativo) numa
estrutura burocrtica, centralizada e hierarquizada.234
O resultado de tal pesquisa mais um motivo para que sejam estimulados
e cobrados todos os magistrados para que se envolvam na gesto. A hierarquia
inerente ao Poder Judicirio no pode ser tamanha que distancie de tal forma o
magistrado de sua equipe, que leve a runa uma gesto participativa e gere
comportamentos contraproducentes para a instituio.
Nesse contexto, para estmulo e motivao das pessoas, Sandro Bergue
sugere a instituio de um Programa de envolvimento ampliado dos servidores,
mediante a formao de vrios grupos, como por exemplo:
Grupos de estudo de melhorias;
Grupos deliberativos (sobre gesto de pessoas, materiais, etc..);
Grupos de interface com o cidado (para elaborao de pesquisas de
satisfao, tratamento de demandas prioritrias, etc..);
Grupos de racionalizao de consumo de materiais;
234

COSTA, 2005, p. 20.

Andra Rezende Russo

110

Grupos de planejamento e definio de metas de trabalho;235

Tambm contribui para o engajamento, o tratamento eqitativo


dispensado aos funcionrios. No h engajamento, entusiasmo pelo trabalho, se
no h um tratamento justo das questes de interesse das pessoas integrantes da
equipe. Por isso, a importncia de uma boa comunicao, de uma boa orientao.
Muitas vezes um servidor tem um equivocado entendimento a respeito de uma
escolha para uma funo gratificada, por exemplo, em razo da falta de
orientao, da omisso das informaes quanto aos critrios utilizados para a
ascenso referida funo.
Isto tem ocorrido quando da escolha dos servidores que iro trabalhar
junto aos Juizados Especiais Cveis no mbito do Poder Judicirio do Rio Grande do
Sul. Para esta funo paga uma gratificao pelo trabalho noturno, motivo pelo
qual desperta o interesse da maioria dos servidores. Em muitos casos, servidores
preteridos no entendem o motivo pelo qual no foram escolhidos, o que leva
concluso de apadrinhamento, mesmo que no seja verdade.
Edward Gubman bem expe a importncia do tratamento justo ao afirmar
que:
As pesquisas e as evidncias da vida real mostram clara e
incontestavelmente que, para a maioria dos empregados que trabalham
em empresas, a remunerao est em terceiro, quarto ou quinto lugar
na lista de suas motivaes. A remunerao s se torna mais importante
quando os empregados acham que esto sendo tratados
injustamente.236

No servio pblico, alm da garantia da estabilidade, do salrio fixo e


certo no final do ms, os funcionrios usufruem de outros benefcios, como licenaprmio, licena-interesse, licena para realizao de cursos de aperfeioamento,
etc.. Entretanto, no bastam como motivador para um melhor desempenho. Ao
contrrio: para muitos so benefcios que desestimulam um melhor desempenho,
favorecendo

acomodao,

pois

so

deferidos

merecimento pela qualidade do servio desempenhado.


235
236

BERGUE, 2007, p. 308.


GUBMAN, 1999, p. 265.

independentemente

do

Coleo Administrao Judiciria

111

H, pois, necessidade de procurar formas de motivar ou fazer emergir a


motivao que existe em cada um e de engajar as pessoas, auxiliando-as a
trabalhar com mais compromisso e emoo.
Enfocando especificamente o Poder Judicirio, com toda razo Vladimir
Passos de Freitas, quando afirma que:
Hoje, mais do que nunca na histria do Poder Judicirio brasileiro, os
servidores tm um papel decisivo na eficincia dos servios judicirios.
Os Juzes, do Supremo Tribunal Federal primeira instncia, valem-se
de servidores e at mesmo de estagirios. Ningum ignora que a
exploso de processos ps-1988 no administrada e decidida apenas
pelos magistrados, existindo um papel coadjuvante, indispensvel e
cada vez maior, das assessorias. Assim, motiv-los essencial. E esta
tarefa, que evidentemente no fcil, pode e deve ser sempre
estimulada.237

Vrias pesquisas realizadas revelaram algumas aspiraes fundamentais


que condicionam o comportamento humano dentro da organizao:
1) O desejo de sentir-se necessrio e importante para a organizao da
qual participa;
2) O desejo de sentir o interesse do chefe por seu sucesso e bem-estar;
3) O desejo de receber reconhecimento e aprovao pelo que faz,
principalmente quando bem-sucedido e quando produz proveito
organizao;
4) O desejo de receber considerao e respeito por meio de um
tratamento capaz de manter seu amor-prprio e sua auto-apreciao;
5) O desejo de participar e sentir-se integrado e feliz dentro de um
ambiente excelente de relacionamento humano;
6) O desejo de sentir-se compreendido pelos superiores quanto aos
problemas pessoais que o envolvem e que muitas vezes condicional o
seu pensamento e ao;
7) A percepo de possibilidades de permanncia na organizao, de
progresso e de futuro;
8) A visualizao de objetivos organizacionais capazes de faz-lo sentirse orgulhoso de ser membro da organizao.238

No mbito do Poder Judicirio, muitas vezes os juzes atuam apenas dando


ordens e punindo. H casos em que resolvem os problemas de baixa produtividade
da serventia com a realizao de freqentes mutires fora do horrio de

237
238

FREITAS, V. P., 2008.


CHIAVENATO, 2009, p. 111-112.

Andra Rezende Russo

112

expediente e cancelando folgas, licenas ou frias a que tenham direito os


servidores. Iguala servidores que tm um bom desempenho com servidores que
apresentam deficincias. Essa uma forma de atuao perversa e autoritria,
ultrapassada, que apenas gera revolta nos funcionrios e piora muito o ambiente de
trabalho.
Revelando os desafios da implantao de uma moderna gesto de pessoas,
a j referida pesquisa realizada pela UFRGS, acerca da carga e distribuio de
trabalho no 1 grau de jurisdio, concluiu que os servidores executam tarefas
com menor grau de autonomia, elevado grau de repetio e dentro de sistemas de
trabalho rgidos, atividades que exigem, alm de conhecimento e experincia,
um perfil comportamental que tolere frustraes, que aceite a atuao numa
estrutura centralizada e hierarquizada que pouco poder confere aos servidores,
sem maiores possibilidades de expressar suas capacidades intelectuais e
comportamentais.239
Nesse contexto, com razo Ricardo Pippi Schimidt, quando conclui que:
Qualquer alterao neste quadro supe mudana no modelo de gesto
de pessoal, em que a implantao de formas participativas de
gerenciamento possa no s democratizar a administrao, mas obter
maior grau de comprometimento dos colaboradores com os objetivos e
metas fixados pela instituio, alm de reduzir o nvel de insatisfao
individual no trabalho e mobilizar energias individuais para fins
coletivos.240

Com efeito, preciso reverter o processo da represso organizacional


que produz funcionrios alienados, ameaados, submissos, servilmente obedientes
e pontuais.241 Deve ser incentivada a equipe, superando o desempenho quanto aos
erros, reforando os acertos.
Para tanto, menciona Paulo Motta que todas as dimenses da motivao
devem ser consideradas, ou seja:
1) objetivos desafiantes que mobilizem o indivduo e o ajudem a
preencher suas expectativas; 2) gesto de recursos humanos que inclua
239

COSTA, 2005, p. 27-28.


SCHIMIDT, Ricado Pippi. Administrao Judiciria e dos Juizados Especiais Cveis: o caso do Rio
Grande do Sul. Porto Alegre: Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul, 2008. p. 47.
241
MOTTA, 1991b, p. 179.
240

Coleo Administrao Judiciria

113

visualizao clara da carreira, promoo, aperfeioamento,


gratificaes e prmios individuais e coletivos; 3) considerao sobre
necessidade e aspiraes individuais.242

E sentencia com absoluta propriedade Mauriti Maranho: Cabe aos lderes


competentes,

devidamente

alinhados

com

pensamento

estratgico

da

organizao, montar o seu quebra-cabea e mant-lo, ou melhor, gerenci-lo para


a equipe funcionar com competncia e aplicao.243
Nesse contexto, para bem aproveitar o grande potencial dos funcionrios,
que certamente so os que mais conhecem as causas da ineficincia e sabem ainda
mais sobre seu potencial de contribuio, engajando-os e motivando-os, h
necessidade de implementao de uma gesto participativa, voltada para a
realizao de objetivos e metas.

3.2.4 Gesto participativa

A gesto participativa pressupe trabalho em equipe, o envolvimento de


todos os atores de uma unidade de trabalho, gerentes e gerenciados,
estabelecendo entre eles uma nova base de relacionamento, mais participativa,
mais cooperativa.
At porque, segundo Domenico de Masi, o ser humano est evoluindo da
atividade fsica para a intelectual, da atividade intelectual de tipo repetitivo
atividade intelectual criativo.244
Conforme Paulo Daniel Barreto Lima:
O estilo de gesto pblica de excelncia participativo. Isso determina
atitude de liderana que busque o mximo de cooperao das pessoas.
Para tanto, necessrio reconhecer o desempenho diferenciado de
cada um e harmonizar os interesses individuais e coletivos, a fim de
conseguir a sinergia das equipes de trabalho. 245

242

MOTTA, 1991b, p. 202.


MARANHO, 2005, p. 179.
DE MASI, Domenico. O cio criativo. Rio de Janeiro: Sextante, 2000. p.16.
245
LIMA, 2007, p. 59.
243
244

Andra Rezende Russo

114

Nesse

contexto,

gesto

participativa

envolve,

necessariamente,

negociao, pois a forma impositiva, unilateral de fixar metas, de definir planos de


ao, no encontra mais ambiente em organizaes que buscam a qualidade, a
melhoria continua. Conforme os professores Gilnei Teixeira, Aristeu da Silveira,
Carlos Bastos Neto e Gercina de Oliveira:
a negociao passa a ser uma funo vital da gesto de pessoas, como
meio de assegurar maior participao dos empregados, aumentar o seu
comprometimento com a misso da empresa, minimizar conflitos e
assegurar a eficcia organizacional. Essa negociao dever ser feita
no s em nvel individual, como tambm grupal, e estar presente em
todo o processo da gesto de pessoas.246

Tratando dos benefcios da participao direta dos indivduos nas


organizaes, afirma Paulo Roberto Motta:
A participao direta um instrumento de harmonizao interna da
organizao, para que indivduos e grupos alcancem, de maneira mais
eficiente e eficaz, os objetivos comuns. A participao facilita a
satisfao de necessidades de realizao pessoal e profissional a
medida que possibilita a expresso e o uso das potencialidades de
contribuio de cada pessoa. E ainda mobiliza esforos e acrescenta
habilidades individuais, que separadamente seriam inteis ou
impossveis de se utilizar. So no s habilidades de natureza grupal
como tambm outras que se escondem na passividade e nos
sentimentos de impotncia de funcionrios antes fadados ao
conformismo alienado. A participao desaliena indivduos e destri
paroquialismos e percepes distorcidas sobre o uso do poder. 247

No Poder Judicirio, o produto final entregue ao cidado, que so as


decises dos magistrados, depende do trabalho de todos os servidores das unidades
de jurisdio. Disso todos sabemos. Todavia, no obstante essa afirmao bvia,
quando h desempenho insatisfatrio de uma vara jurisdicional, o pblico externo
(partes, advogados, sociedade em geral) tende a colocar a culpa no Poder
Judicirio como um todo ou no magistrado titular. J no mbito interno,
magistrados e a prpria Corregedoria da Justia, no caso de o trabalho em gabinete
estar em dia, tendem a atribuir a culpa ao cartrio. Assim, so verificados todos os

246
247

TEIXEIRA et al., 2005, p. 82-83.


MOTTA, 1991b, p. 162.

Coleo Administrao Judiciria

115

problemas do cartrio, expedida uma ordem de servio para arrumao da casa,


exigindo-se do juiz somente que cobre, fiscalize o cumprimento dos itens da ordem
de servio no prazo determinado, comunicando Corregedoria. Essa forma de
atuao do rgo Correicional contribui para que se continue com a prtica
equivocada de separar cartrio e gabinete.
Com efeito, preciso acabar com a diviso gabinete e cartrio/secretaria,
pois a separao contribuiu para que os servidores no tenham uma viso do todo,
do que interessa sociedade, que a rpida e qualificada soluo do litgio, para a
qual conta com a participao de todos os integrantes da unidade jurisdicional.
Atualmente, diante da referida diviso, o gabinete s se preocupa com o
seu acervo, em como devolv-lo o mais rpido possvel ao cartrio, sem importarse se na serventia, pelos mais variados motivos, a deciso judicial no vai ser
cumprida com a mesma rapidez e, portanto, o cidado continuar esperando e com
uma m imagem de todo judicirio. A serventia, por sua vez, age da mesma
maneira.
Ademais, incentivar esta separao contribui para a existncia de conflitos
entre gabinete e cartrio, seja por que o pessoal do gabinete se sente superior aos
do cartrio, seja porque cada um quer atribuir mais tarefas para o outro, seja pelas
crticas mtuas.

Cada um olhando para o seu prprio umbigo, como se a boa

prestao jurisdicional no dependesse da agilidade e da qualidade do servio de


toda a equipe que compe a vara. Como se o cidado, jurisdicionado, fosse separar
o servio do gabinete do juiz do servio cartorrio, sendo compreensivo com o juiz
pelo fato de seu processo ter sido despachado no dia seguinte ao ingresso da ao e
h mais de sessenta dias no cumprido pelo cartrio. O cidado cobra do juiz,
cobra do Judicirio. E com razo, porquanto cabe ao Juiz gerenciar a serventia.
Esta forma de atuao institucional contribuiu para que se perpetue essa
separao e inviabiliza o surgimento do esprito de equipe, propiciando o
surgimento dos sintomas prprios de equipes fracas, sem liderana, que segundo
Maria Elisa Macieira so:
desconhecimento da misso, objetivos e metas;
confuso sobre papis e responsabilidades;

Andra Rezende Russo

116

jogo preferido: apontar falhas nos outros e procurar culpados pelos


erros;
varrer os problemas para debaixo do tapete;
decises questionadas e/ou sabotadas;
baixo nvel de criatividade e inovao;
individualismo;
formao de panelinhas;
divergncias de opinio transformadas em questes pessoais;
falta de confiana, lealdade e respeito;
sonegao de informaes;
reunies longas, tediosas e improdutivas.248

Com essa idia compactua a psicloga Mriam Vucetic, servidora do Poder


Judicirio do Rio Grande do Sul, ao afirmar o seguinte:
em minha atividade laboral tenho tido a oportunidade de presenciar,
em diversas unidades jurisdicionais do Estado, a ciso entre gabinete e
cartrio, o que desvia e enfraquece o foco e a energia pessoal
depositados para dar respostas mais efetivas demanda do Judicirio,
alm dos custos invisveis da ineficincia.249

Nesse sentido, com razo Sidnei Beneti quando sentencia:


falsa a separao estanque entre as funes de julgar e dirigir o
processo que implica orientao ao cartrio. O maior absurdo
derivado desse nocivo ponto de vista dicotmico a alegao que s
vezes alguns juzes manifestam, atribuindo culpa pelo atraso dos
servios judicirios ao cartrio que tambm est sob a sua orientao e
fiscalizao.

Com efeito, para se ter uma gesto participativa deve ser considerada a
unidade jurisdicional como um todo, sem separao de cartrio e gabinete.
Existindo baixa produtividade, ruim desempenho, deve haver a cobrana de todos
os envolvidos, incluindo o magistrado. Por isso, a necessidade de cobrana por
parte da Corregedoria de que as serventias, sob a liderana dos magistrados,
trabalhem com objetivos e metas.
Assim, para se ter uma gesto participativa preciso que seja institudo
um verdadeiro esprito de equipe, onde todos possam falar e ouvir, ter total

248
249

MACIEIRA, 2007, p. 32.


VUCETIC, 2008, p. 46.

Coleo Administrao Judiciria

117

liberdade para expressar suas idias, fazer crticas e sugestes, onde haja
confiana e descentralizao do poder e das atividades.

Deve ser buscada a

participao de cada integrante da equipe, independentemente do cargo que


ocupem, naquilo que realmente podem contribuir.
Importante que tambm seja considerado que cada integrante da equipe
tem um perfil, pois cada pessoa diferente uma da outra. Essa conscincia
facilitar muito o trabalho em equipe, que uma das competncias pessoais mais
requeridas nos dias atuais.250
Nesse contexto, no se pode esquecer dos estagirios, que tambm
precisam ser valorizados. Inegvel a grande fora de trabalho e de contribuio dos
estagirios nas organizaes modernas.
Uma gesto participativa genuna, portanto, requer cooperao e
compartilhamento de informaes, bem como confiana para delegar, conferindo
autonomia para o atingimento das metas. Existindo tudo isso, as pessoas
respondem positivamente, tomando posse dos desafios e dos processos de trabalho
dos quais participam, tomando decises, criando, inovando e do organizao um
clima organizacional saudvel.251
Nesta senda, diferentemente da gesto burocrtica e do estilo
autoritrio, a gesto pela qualidade s possvel quando, tambm, os servidores
que integram as diversas equipes de trabalho se sentem 'donos' de suas tarefas,
com conhecimento suficiente sobre elas. Este estgio superior de gesto no
acontecer, nem por decreto, se as pessoas no fizerem disso um compromisso
pessoal.252
E para que os lderes possam cumprir esse relevante papel de
implementao de uma gesto verdadeiramente participativa, transcrevo trecho
dos ensinamentos da eminente professora Maria Elisa Macieira:
Conforme muito bem abordado por Paulo Motta em seu livro
Transformao Organizacional: criatividade e inovao existem em
ambientes de comunicaes francas, autnticas e de livre circulao de

250

SELEM, Lara Cristina de Alencar. Gesto judiciria estratgica: o judicirio em busca da eficincia.
Natal: Esmarn, 2004. p. 66 e p. 68.
LIMA, 2007, p. 59.
252
Ibid., p. 60.
251

Andra Rezende Russo

118

idias. Criatividade resulta de um clima de abertura, valorizao da


autonomia individual de pensar e de se expressar, alm dos incentivos e
mecanismos para gerar idias novas. A inovao origina-se no
compromisso da ao. Logo, existe uma grande distncia entre
criatividade e inovao. Criatividade gerar idia nova; inovao
torn-la til. [...] A inovao o resultado de uma predisposio da
organizao para facilitar as condies propcias a seus gestores e
funcionrios conquista de novas oportunidades. Inovaes dependem
do reconhecimento e apoio da gerncia s oportunidades de mudana:
resultam da capacidade gerencial tanto de motivar e mobilizar recursos
para novidades, quanto de superar obstculos e garantir a inteno
predeterminada.253

Nesse contexto, deve-se ter cuidado e evitar equipes paternalistas, onde o


poder e a autoridade esto investidos no chefe. As metas e os objetivos da equipe
so, na verdade, os do chefe. Neste tipo de equipe, a distribuio das tarefas
assegura a direo e o controle do chefe e fortalece a dependncia dos membros
em relao a ele. O feedback e a crtica somente ocorrem do chefe para baixo. Os
subordinados so elogiados pela submisso e repreendidos quando no se
submetem.254
Necessrio, portanto, um ambiente favorvel, que deve ser propiciado
pelo juiz. Este deve mostra-se aberto a todos os integrantes da equipe, servidores
e estagirios, propiciando o respeito mtuo e o bom humor, para que, motivados e
engajados, trabalhando em equipe, possam pensar e se expressar, na busca de
novas idias.
Na realizao de projetos, na aplicao do ciclo PDCA (planejamento,
execuo, controle e ao corretiva), na utilizao de ferramentas de trabalho,
enfim, para o desenvolvimento de uma boa gesto, mais participativa e
democrtica, reunies com a equipe de trabalho so essenciais. Isto porque,
contribuem para a integrao da equipe, para o compartilhamento de informaes,
para definio dos problemas e de suas causas, para o encaminhamento de solues
e do plano de ao para atingi-las. Tambm uma excelente oportunidade para a
exposio das crticas e coletas de sugestes.

253

MACIEIRA, 2007, p. 16.


BLAKE, Robert R.; MOUTON, Jane S.; ALLEN, Robert L. Trabalho em equipe espetacular: como
desenvolver habilidades de liderana para o sucesso da equipe. Rio de Janeiro: CONCISA, 1991. p. 36.

254

Coleo Administrao Judiciria

119

Todavia, no se pode desconhecer as principais reclamaes referentes s


reunies, que so a falta de produtividade, o longo tempo de durao e a ausncia
de necessidade.
Assim, para que as reunies sejam produtivas, para que no deixem a
impresso aos participantes de perda de tempo, preciso que haja envolvimento
na preparao, na realizao e no acompanhamento das decises tomadas. O
planejamento da reunio consiste no estabelecimento de objetivos, na seleo dos
tpicos a serem discutidos, na escolha dos participantes e na preparao e
divulgao da pauta. Para a realizao da reunio, que deve ser conduzida com
objetividade e firmeza, importante definir quem vai conduzi-la, quais os outros
papis na reunio (definio do secretrio, por exemplo), qual o processo de
realizao (definio do tempo de durao da reunio, do tempo mximo para cada
um falar, entre outros), quais os critrios de participao e de tomada de decises.
Devem ser atribudas as responsabilidades e confeccionada a ata. Na fase de
acompanhamento, ser monitorado o andamento das decises tomadas e sero
feitas as correes julgadas necessrias.255
Dinsmore e Silveira Neto sugerem um modelo de pauta, que eles chamam
de Agenda de Convocao de Reunio, e de ata da reunio256. Tais documentos
so relevantes para auxiliar no acompanhamento do andamento das deliberaes e
tambm para atualizao quando do ingresso de um novo membro equipe, seja
um novo magistrado, seja um novo servidor.
Tambm so citadas como formas participativas adotadas por empresas: o
exemplo, isto , gerentes que se mostram abertos ao dilogo a todo o momento; a
possibilidade de discusso da forma e resultado da avaliao de desempenho; a
oportunidade de verificao da necessidade de treinamento; reunies informais
entre o cargo mximo da organizao e os subordinados de nveis hierrquicos bem
mais baixos; a utilizao da conhecida 'caixa de sugestes'; a criao de grupos de
representantes de diversos setores da organizao que se renem com a direo
para tratar dos assuntos de interesse coletivo; a pesquisa de clima organizacional,

255
256

DINSMORE; SILVEIRA NETO, 2005, p. 128-130.


Ibid., p. 131-132.

Andra Rezende Russo

120

por meio da qual a direo da organizao mostra-se interessada nas opinies do


funcionrios visando melhorar a qualidade de vida no trabalho.257
Seguindo essa linha de gesto participativa, em algumas comarcas do
Estado do Rio Grande do Sul, como Casca e Santa Maria, foram desenvolvidos
projetos de gesto compartilhada, que significa praticar atividades de gesto com a
participao dos juzes e dos servidores. So projetos que foram premiados e
publicados pela Associao dos Magistrados Brasileiros sob o ttulo Guia das
Melhores Prticas na Gesto Judiciria, onde a valorizao, a motivao, o
comprometimento e o reconhecimento dos servidores foram fundamentais para o
sucesso dos projetos.
Conforme o juiz de direito titular da Comarca de Casca, Jos Luiz Vieira
Leal, a implementao de vrias medidas de gesto:
viabilizou, substancialmente, o desenvolvimento de duas aes
fundamentais em um trabalho em equipe: a participao de todos os
envolvidos, mostrando o quanto todos so imprescindveis a ela; e o
reconhecimento s boas iniciativas. Ora, em um ambiente de trabalho
em que os trabalhadores no so ouvidos e que seus acertos no so
reconhecidos, o resultado a desmotivao, que repercute de modo
negativo no rendimento individual e, conseqentemente, de toda a
equipe de trabalho.258

Na Comarca de Osrio, com o objetivo de instituir uma gesto


compartilhada, foi criada uma comisso interna de gesto, presidida pelo juiz
Diretor do Foro ou outro magistrado por ele indicado, e formada pelos magistrados
que tenham interesse em participar, um representante de cada cartrio, um
representante dos oficiais de justia, um representante de cada gabinete e uma
das assistentes sociais da Comarca. O objetivo foi aumentar a integrao entre
juzes e servidores e entre os prprios servidores, visando, com uma melhor
comunicao, trocar idias e informaes sobre as formas de atuao no trabalho,
propiciar um ambiente para crticas e sugestes, compartilhar com todos a tomada
de decises.

257

LOBOS, 1991, p. 145-148.


VIEIRA, Jos Luiz Leal. Um modelo de gesto compartilhada. In: SANTOS JNIOR, Gervsio Protsio dos
(Coord.). Guia das melhores prticas de gesto judiciria. Braslia: Brisa Grfica, 2007, p. 30-31.

258

Coleo Administrao Judiciria

121

uma forma de gesto que pretende melhorar a prestao jurisdicional


contando com o comprometimento de todos. Foram estipulados encontros de trs
em trs meses, sem prejuzo de reunies extraordinrias caso necessrio. Sempre
na primeira quinta-feira do ms do encontro, s 9 horas. Na primeira reunio foi
escolhido um secretrio, que ficou responsvel por relembrar a todos das datas das
reunies, de organizar e de divulgar a pauta. At 48 horas antes da reunio todos
os integrantes da comisso poderiam fazer sugestes de pauta, a qual era divulgada
no mximo at 24 horas antes da reunio.259
Com efeito, percebendo o servidor que est contribuindo individualmente
para o alcance de objetivos comuns e valorizado por isso, sente-se responsvel
pelos resultados obtidos, fazendo com que os seus objetivos pessoais alinhem-se
com os objetivos da organizao.
Na verdade, valoriza-se a pessoa quando se d autonomia a ela para agir
visando atingir as metas, quando se permite o desenvolvimento de suas habilidades
e potencialidades e, principalmente, quando se reconhece o seu bom desempenho.
O reconhecimento, nem que seja apenas por meio de um elogio, um poderoso
instrumento de valorizao.
Todavia, h que se distinguir o trabalho dos servidores, avali-los
individualmente e recompens-los na medida em que merecerem. Demonstrar a
diferena entre os que desempenham bem suas tarefas e os que tm um mau
aproveitamento uma forma de valorizao das pessoas. Caso no seja assim,
mesmo que no todo a vara tenha tido bons resultados, a avaliao e a recompensa
feitas de forma geral, causar insatisfao naqueles que envidaram mais dedicao
e esforo, os quais, muitas vezes, so os que elevam as mdias de produtividade.
Assim, de nada vale recrutar, selecionar, orientar, treinar, capacitar as
pessoas, sem uma adequada avaliao de desempenho, que seja capaz de indicar o
acerto ou no das medidas tomadas, de mostrar se o caminho escolhido est sendo
seguido e se ir conduzir aos objetivos desejados.

259

Direo do Foro da Comarca de Osrio.

Andra Rezende Russo

122

3.3 AVALIAO DE DESEMPENHO

3.3.1 Consideraes iniciais e benefcios da avaliao de desempenho

Faz parte da rotina das pessoas avaliarem quase tudo, como outras
pessoas, coisas, situaes que vivenciam ou de que tem cincia.
Nas organizaes, as prticas de avaliao de desempenho no so novas.
Desde que um homem deu emprego a outro, o trabalho deste passou a ser avaliado,
ainda que de forma amadora. Mesmo os sistemas formais de avaliao de
desempenho no so recentes.260
A avaliao de desempenho uma forma de medir os resultados da
seleo, orientao/alinhamento, do treinamento e das formas de engajamento
empregadas, para se saber se a pessoa foi bem selecionada, se est sendo
orientada/alinhada e treinada da maneira correta, bem como para se saber se est
ocorrendo o engajamento esperado. Conforme Gubman, sem a avaliao, o
comportamento tende a no ter rumo.261
Pela avaliao de desempenho visa-se promover a melhoria da qualificao
dos servios da organizao e subsidiar a poltica de gesto de pessoas,
principalmente quanto capacitao, desenvolvimento no cargo ou na carreira,
formas de recompensas e movimentao de pessoal.
Nesse sentido, so tambm utilizados os resultados da avaliao de
desempenho na formulao do planejamento estratgico.
Procurando conceituar avaliao de desempenho, afirma Idalberto
Chiavenato:
A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do
desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de
desenvolvimento. Toda avaliao um processo para julgar ou
estimular o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa. [...] A
avaliao do desempenho um processo dinmico que envolve o
avaliado e seu gerente e representa uma tcnica de direo
imprescindvel na atividade administrativa.262

260
261
262

CHIAVENATO, 2009, p. 109.


GUBMAN, 1999, p. 232.
CHIAVENATO, 2009, p. 113.

Coleo Administrao Judiciria

123

Para que seja bem-sucedida muito importante a preparao do avaliador


e do avaliado, a elaborao de um mtodo adequado e a habilidade do avaliador
para a conduo do processo de avaliao, com o mnimo de subjetivismo.
Mas por que as avaliaes de desempenho so necessrias? Responde
Patrick Forsyth que so necessrias porque incluem a oportunidade de rever o
desempenho passado do profissional, planejar seu trabalho e funes futuros,
estabelecer e acertar metas individuais especficas para o futuro, identificar as
necessidades de desenvolvimento e organizar atividade de reciclagem, fortalecer
ou aumentar a motivao.263
Como vantagens aos avaliados, so citadas as seguintes:

tero uma viso mais clara do que se espera deles


podero discutir prioridades
percebero quando esto sobrecarregados
recebero feedback sobre seu desempenho
sero ouvidos e respeitados
recebero orientao construtiva para a realizao de metas
mutuamente combinadas
recebero ajuda na elaborao de planos de desenvolvimento pessoal
devero assumir a responsabilidade por seu desempenho.264

Por sua vez, as vantagens dos avaliadores referidas so:

sentir o desempenho do avaliado em primeira mo


entender melhor o potencial e as necessidades do avaliado
motivar o avaliado
desenvolver uma abordagem consistente de orientao e incentivo
tentar resolver os problemas de forma mais eficaz
melhorar o processo de avaliao.265

A organizao, por sua vez, pode avaliar seu potencial humano e definir
qual a contribuio de cada pessoa, identificar as pessoas que necessitam de
capacitao, selecionar pessoas em condies de promoo ou transferncias e

263

FORSYTH, Patrick. Como transformar as avaliaes de desempenho em uma experincia de benefcio


mtuo. In: Modernas prticas na gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 29.
BARTLETT, Christopher et al. Modernas prticas na gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
p. 71.
265
Ibid., p. 72.
264

Andra Rezende Russo

124

dinamizar e aperfeioar sua poltica de recursos humanos, estimulando a


produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.266 Auxilia,
tambm, na verificao da adequao da pessoa ao cargo, na concesso de
recompensas, entre outros.
Segundo Roniberto Morato do Amaral, o propsito da avaliao de
desempenho:
garantir que o trabalho desenvolvido por cada uma das pessoas que
integra a organizao, esteja em conformidade com o que a
organizao espera em termos de realizao coletiva. A avaliao de
desempenho procura demonstrar aos indivduos no apenas quais metas
ou atividades devem ser realizadas, mas tambm, quais
comportamentos e atitudes devem ser seguidos.267

Assim sendo, as competncias individuais, identificadas por meio de uma


avaliao de desempenho, so dados importantes para a consolidao das
estratgias de inovao da organizao.
A inteno final melhorar o desempenho futuro. Uma boa aferio
pressupe que mesmo o melhor desempenho pode ser melhorado e pretende que
essa assertiva seja confirmada no futuro.
No h dvidas, portanto, dos benefcios de um bem elaborado processo
de avaliao de desempenho, pois conforme bem refere Chiavenato:
um excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e
gerncia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da
pessoa ao cargo, de localizao de possveis dissonncias ou carncias
de treinamento e, conseqentemente, estabelecer os meios e
programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. No fundo, a
avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de resolver
problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida das organizaes.268

Diante disso, o gestor, para atingir a excelncia em resultados, precisa de


informaes qualitativas e quantitativas da atuao individual dos funcionrios e
relativamente a sua interao com a equipe de trabalho. Precisa de um sistema de

266
267
268

CHIAVENATO, 2009, p. 123.


AMARAL, 2009.
CHIAVENATO, 2004, p. 223.

Coleo Administrao Judiciria

125

medio capaz de neutralizar ou pelo menos reduzir significativamente a


subjetividade.
A avaliao de desempenho realizada dentro de um processo de gesto de
pessoas por competncias permite a percepo dos gestores quanto necessidade
de recursos, s polticas de recrutamento, de seleo, de treinamento e de
recompensa.
Destarte, o que se busca um sistema de avaliao de desempenho
consistente e capaz de avaliar as competncias de cada funcionrio; reconhecendo
na avaliao do desempenho humano o mbito das atitudes (querer fazer), alm do
mbito das habilidades (saber como fazer), do conhecimento (informaes e
experincias) e da produo (resultados).
Neste contexto, pode-se dizer que a avaliao de desempenho um dos
mais importantes processos de gesto de pessoas, o qual bem planejado e
executado trar benefcios ao funcionrio, ao seu superior, unidade de trabalho,
organizao e sociedade.

3.3.2 Responsabilidade pela avaliao de desempenho e mtodos utilizados

A responsabilidade direta pela avaliao de desempenho das pessoas,


segundo Idalberto Chiavenato, depender da poltica de recursos humanos adotada
pela organizao. Assim sendo, pode ser atribuda ao gerente, ao prprio indivduo,
ao indivduo e seu gerentes conjuntamente, equipe de trabalho, ao rgo de
recursos humanos ou a uma comisso de avaliao de desempenho.269
A auto-avaliao de desempenho ocorre apenas em organizaes mais
abertas e democrticas. No caso, o funcionrio o responsvel por fazer a sua
prpria avaliao, conforme os parmetros que so fornecidos pelo seu superior, as
metas fixadas e os resultados esperados.270
O gerente como responsvel pela avaliao o mais comum nas
organizaes, muitas com assessoria de um rgo de recursos humanos.271

269
270
271

CHIAVENATO, 2009, p. 114.


Ibid., p. 114-117.
CHIAVENATO, 2009, p. 114-117.

Andra Rezende Russo

126

Responsabilizar o funcionrio e o gerente pela avaliao de desempenho


uma alternativa interessante, porquanto aproxima os dois interesses que devem
coexistir,

da

organizao

do

funcionrio.

Nessa

alternativa,

conforme

Chiavenato, deve haver formulao de objetivos consensuais, comprometimento


pessoal do funcionrio com relao ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados, negociao com o gerente na alocao e meios necessrios para o
alcance dos objetivos (recursos materiais, recursos humanos, investimento pessoal
no avaliado como treinamento, curso de capacitao, etc..), desempenho, isto ,
comportamento do avaliado no sentido alcanar os objetivos formulados; constante
medio dos resultados e comparao com os objetivos formulados; retroao
intensiva e contnua avaliao conjunta.272
A modalidade de avaliao conferida equipe de trabalho consiste em
fazer com que a prpria equipe avalie o desempenho de cada um dos seus
integrantes, programando com cada um as providncias necessrias para
melhoria.273
A avaliao por um rgo/departamento de recursos humanos da
organizao comum nas mais conservadoras, normalmente baseada em
informaes prestadas pelos gerentes. Est caindo em desuso, pois tem carter
monopolizador e burocrtico.274
Algumas organizaes optam por delegar a incumbncia da avaliao de
desempenho a uma comisso especialmente formada para essa finalidade. Cuida-se
de uma avaliao coletiva realizada por um grupo de pessoas direta ou
indiretamente interessadas no desempenho dos funcionrios. uma forma bastante
criticada pela caracterstica centralizadora de julgamento e pela circunstncia de a
comisso representar um elemento externo e estranho ao relacionamento entre o
funcionrio e o seu superior.275
Uma novidade a avaliao 360 que consiste em uma avaliao de
desempenho circular realizada por todos os que mantm alguma interao com o
avaliado, como o chefe, os colegas, os subordinados, os clientes, os fornecedores,
272

Ibid.,
Ibid.,
Ibid.,
275
Ibid.,
273
274

p.
p.
p.
p.

114-117.
114-117.
114-117.
114-117.

Coleo Administrao Judiciria

127

etc. considerada rica por obter diferentes informaes de vrios ngulos,


propiciando que o funcionrio avaliado reflita, pense no seu desempenho
considerando a viso dos diferentes parceiros envolvidos no seu trabalho.276
Quanto aos mtodos de avaliao de desempenho, existem os tradicionais,
como escalas grficas, de escolha forada, de pesquisa de campo, incidentes
crticos etc.. So mtodos considerados burocrticos, porquanto se desenvolvem
por meio de preenchimento de formulrios, envolvendo fatores genricos e
abrangentes.
Diante dessas crticas, so mtodos que esto sendo reformulados para se
chegar a uma nova forma que atenda s exigncias das organizaes modernas.
Buscam-se avaliaes no estruturadas ou menos estruturadas e flexveis,
realizadas pelo superior imediato, que tem contato direto e cotidiano com o
avaliado. A avaliao resultaria de um entendimento entre avaliador e avaliado,
quase que uma negociao, onde ambos trocariam idias e informaes. No seria
mais um ato de julgamento superior e definitivo e dela resultaria um compromisso
conjunto: do lado do avaliador, de proporcionar as condies necessrias para o
crescimento profissional do avaliado e, do lado deste, o alcance de determinadas
metas ou resultados.277
Uma das principais tendncias encontradas atualmente nas organizaes
bem sucedidas a avaliao de desempenho com nfase cada vez mais nos
resultados, nas metas e nos objetivos alcanados do que no comportamento em si
dos avaliados. Conforme Chiavenato, Os meios esto cedendo lugar aos fins
alcanados ou que se pretende alcanar. [...] Os fins passam a ser o parmetro da
avaliao para recompensar o trabalho excelente. Alis, o desempenho eficaz e
no simplesmente o desempenho eficiente.278
Essa mudana de enfoque, permite a ocorrncia de trs situaes
benficas, que so a desburocratizao, pela eliminao do excesso de
documentos, formulrios; a avaliao para cima, que significa que a equipe poder
avaliar seu superior, se ele proporcionou os meios necessrios para o alcance das

276
277
278

CHIAVENATO, 2009, p. 114-117.


Ibid., p. 167.
Ibid., p. 168.

Andra Rezende Russo

128

metas, por exemplo, permitindo a negociao; e a auto-avaliao, pois cada


funcionrio pode e deve avaliar seu prprio desempenho como forma de alcanar
as metas e superar expectativas, identificando suas potencialidades, suas
fragilidades.279
O mtodo de avaliao, os critrios que sero considerados devem estar
claros e precisam ser aceitos tambm pelos avaliados. Todos precisam estar de
acordo que a avaliao trar algum benefcio para a organizao e para o
funcionrio. O ideal que a forma de avaliao no seja imposta, mas, sim,
sugerida e aceita pelo grupo. muito prejudicial para o processo de avaliao se os
funcionrios avaliados entendem que o processo injusto ou tendencioso.
No se pode perder de vista que a avaliao tem foco nos comportamentos
dos funcionrios e nos resultados obtidos, no na personalidade. Tambm no se
envolve com reclamaes subjetivas, mas com questes e problemas.

Visa ao

desenvolvimento construtivo para aumentar a motivao e melhorar o desempenho


dos funcionrios.
Destarte, uma verdadeira mudana de paradigma seria a implementao
de um processo de pactuao ou de negociao prvia das metas de desempenho,
que devero ser definidas entre o servidor, a chefia e a equipe de trabalho, por
critrios objetivos, resultando na elaborao de um Plano de Trabalho da unidade.
Isto porque, essa formulao traduz a compreenso de que o servidor, a chefia e a
equipe de trabalho so atores do processo de planejamento, construdo
coletivamente, constituindo-se solo frtil para a definio de compromissos
individuais e coletivos de desempenho.

3.3.3 A indispensvel entrevista de avaliao de desempenho

Qualquer que seja o mtodo de avaliao adotado, seja quem for o


responsvel pela avaliao, a comunicao do resultado da avaliao ao avaliado
imprescindvel.

279

CHIAVENATO, 2009, p. 169.

Coleo Administrao Judiciria

129

Com efeito, a avaliao de desempenho no ter os benefcios esperados


se o avaliado no souber o seu resultado, como se saiu, o que est bom, o que
precisa ser melhorado, etc..
H necessidade, todavia, de um sistema participativo de avaliao de
desempenho que envolva uma efetiva participao do avaliado na entrevista de
avaliao. Segundo Chiavenato:
Se a avaliao do desempenho for uma rotina taxativa, na qual o
gerente atribui certas caractersticas ao avaliado, este ser um
elemento passivo e alienado do sistema. Mas, se o avaliador e avaliado
trocam idias e estabelecem conjuntamente metas e providncias, por
meio de planos individualizados que faam com que a organizao
funcione em favor de quem contribua para ela, ento, o sistema ser
participativo e dinmico.280

importante, outrossim, a insero no sistema de avaliao de uma


abordagem coletiva da gesto de competncias, privilegiando o feedback dos dados
levantados e a reciclagem dos processos da organizao. Isto porque, o feedback
das avaliaes de desempenho humano e a reciclagem dos processos da
organizao permitem no s a identificao das competncias individuais
necessrias a cada atividade, mas tambm a possibilidade de compartilhar o
crescimento profissional com as inovaes e estratgias da organizao. O feedback
aliado estratgia da organizao possibilita uma maior integrao entre todos os
seus nveis organizacionais.
Nesse contexto, de grande relevncia o feedback, isto , informar ao
avaliado sobre os resultados da avaliao. H que se dar o retorno ao avaliado,
que quer e precisa saber como est o seu trabalho. No adianta avaliar se o
avaliado no receber o retorno a respeito do seu desempenho. Conforme Gubman:
As pessoas querem saber como esto se saindo. Do contrrio, ficam
frustradas, desencorajadas e simplesmente no melhoram. A avaliao
ajuda-as a conhecer seu nvel de contribuio e saber como melhorar.
Elas querem, em particular, ser capazes de acompanhar seu
desempenho por que isso lhes d controle sobre suas situaes e
comportamentos. Voc tem de fornecer alguns meios teis de avaliao
para proporcionar-lhes esse controle.281

280
281

CHIAVENATO, 2009, p. 156.


GUBMAN, 1999, p. 31.

Andra Rezende Russo

130

Nesse sentido, como bem destaca Sandro Bergue:


O processo de avaliao no pode circunscrever-se esfera do juzo
unilateral, mas estender-se na direo de uma relao mais ampla e
integrada entre avaliador e avaliado. Essa perspectiva dilatada da
interao da administrao e o agente, no processo de avaliao, deve
ser capaz de promover, tambm, a aferio e o acompanhamento de
indicadores de performance individual e de insero em equipe, afetos
capacidade de relacionamento, s habilidades, s potencialidades e
s limitaes profissionais e pessoais do agente. Esse conjunto de
informaes privilegiadas e individualizadas devem orientar a atuao e
o desenvolvimento do indivduo no ambiente de trabalho, alm de
permitir a alocao mais favorvel do servidor nos processos e nas
reas de trabalho.282

Comunicando e analisando os resultados de forma conjunta, avaliador e


avaliado, permitir que este desfrute, na presena do avaliador suas conquistas,
bem como que ele prprio veja as suas falhas, as suas deficincias. Outrossim,
propicia que o avaliado atribua ao avaliador e/ou a organizao alguma parcela de
contribuio que possa ter tido num desempenho insatisfatrio.
Todavia, o avaliador deve ter habilidade na conduo desta entrevista,
elogiando os pontos positivos no desempenho do avaliado e mostrando os aspectos
negativos de forma a demonstrar ao funcionrio que ele tem potencial para
melhorar.

3.3.4 Avaliao de desempenho no Poder Judicirio

A exigncia da avaliao de desempenho foi institucionalizada no servio


pblico por meio da Emenda Constitucional n 19/98, a qual prev necessria
avaliao especial e peridica de desempenho (art.41, da Constituio da
Repblica).
Trata-se de uma inovao, pois a simples fluncia do perodo de estgio
probatrio correspondente a trs anos, no mais suficiente para garantir a
aquisio e a manuteno da estabilidade por parte do servidor pblico, impondose administrao a efetiva verificao do desempenho do servidor no exerccio do

282

BERGUE, 2007, p. 32-33.

Coleo Administrao Judiciria

131

cargo, mediante procedimento de avaliao formal, peridica, sistemtica e


devidamente regulamentada.
Assim sendo, no h mais sustentao para as tmidas e desatualizadas
aferies de desempenho dos servidores pblicos, previstos nas legislaes
estatutrias em geral. preciso modernizar o processo, tornando-o mais
participativo, objetivando a melhoria do desempenho pelo alinhamento das
competncias das pessoas s competncias da organizao, que devem ser
definidas em consonncia com a viso e com os valores da organizao.
No Poder Judicirio brasileiro existem exemplos da utilizao da avaliao
de desempenho voltada para uma moderna gesto de pessoas. Vejamos.
Conforme a Resoluo n 312/2003283 do Conselho da Justia Federal, que
regulamentou a Lei n 9.421/96, com a redao dada pelo art. 1 da Lei n
10.475/2002, a avaliao de desempenho para o 1 e 2 graus no mbito do
Conselho e da Justia Federal constitui requisito bsico e indispensvel para a
progresso funcional e para a promoo ordinria nas carreiras da Justia Federal.
considerado apto progresso funcional ou promoo ordinria nas carreiras o
servidor que obtiver a mnima pontuao exigida na referida resoluo, que
envolvem fatores como produtividade, assiduidade, pontualidade, disciplina e
normas de procedimento e de conduta.
Segundo tal Resoluo, a avaliao de desempenho ser realizada por
intermdio do Processo de Gesto de Desempenho PROGED, que dever
considerar o desempenho predominante do servidor em um perodo de doze meses.
O responsvel pelo PROGED ser o titular do cargo em comisso ou da funo
comissionada a quem o servidor estiver imediatamente subordinado.
O PROGED dever identificar os servidores aptos progresso funcional e
promoo ordinria nas carreiras; identificar eventuais discrepncias entre padres
de desempenho satisfatrios e o desempenho efetivamente observado; sistematizar
o acompanhamento de desempenho e o diagnstico de problemas nesse processo;
sistematizar o desenvolvimento de planos de ao para a melhoria do desempenho;
subsidiar o planejamento de programas de desenvolvimento de recursos humanos;
283
CONSELHO DA JUSTIA FEDERAL. Resoluo n 312/2003. Disponvel em: <http://daleth2.cjf.jus.br/
download/res312.pdf> Acesso em: 02 mar. 2009b.

Andra Rezende Russo

132

fornecer aos gerentes informaes tcnicas que facilitem o planejamento, a


coordenao e a avaliao das atividades da unidade.284
So instrumentos de aplicao do PROGED: Ficha de Avaliao de
Desempenho; Ficha de Levantamento e Resoluo de Problemas; Manual de Gesto
de Desempenho. O PROGED desenvolvido por meio das seguintes etapas:
entrevista de planejamento; entrevista de acompanhamento; entrevista final;
encaminhamento das Fichas de Avaliao de Desempenho e de Levantamento e
Resoluo de Problemas unidade responsvel; implementao de aes para a
remoo dos fatores intervenientes e para o desenvolvimento do servidor.285
A etapa de entrevista de planejamento ocorrer no incio do perodo de
gesto ou na data em que o servidor passar a exercer, objetivando: apresentar ao
servidor a Ficha de Avaliao de Desempenho, a Ficha de Levantamento e
Resoluo de Problemas e explicar o funcionamento do Processo de Gesto de
Desempenho; identificar as atividades pelas quais o servidor ser avaliado durante
o perodo de gesto; definir os critrios de qualidade e quantidade desejveis para
cada atividade; registrar, na Ficha de Avaliao de Desempenho, as atividades
pelas quais o servidor ser avaliado e os critrios de qualidade e quantidade
estabelecidos; agendar a entrevista de acompanhamento; fornecer ao servidor o
formulrio denominado Roteiro para Preparao do Avaliado para a Avaliao de
Desempenho.286
Nesta etapa, dependendo do avaliador, verifica-se que h uma
possibilidade de negociao a respeito das atividades a serem desempenhadas
pelo servidor, das metas a serem atingidas e do plano de trabalho a ser
desenvolvido.
A entrevista de acompanhamento ser feita na metade do perodo de
gesto, devendo ser conduzida pelo avaliador com os seguintes propsitos: discutir
o desempenho do servidor, com base nas anotaes feitas por ele e pela chefia;

284

CONSELHO DA JUSTIA FEDERAL. Processo de Gesto de Desempenho. Disponvel em: <http://daleth2.


cjf.jus.br/download/res312.pdf> Acesso em: 02 mar. 2009a.
CONSELHO DA JUSTIA FEDERAL, 2009a.
286
Ibid.
285

Coleo Administrao Judiciria

133

registrar, na Ficha de Levantamento e Resoluo de Problemas, as questes a


serem sanadas e as sugestes para elimin-las.287
A entrevista final ser realizada vinte dias antes do trmino do perodo de
gesto, com os seguintes objetivos: dialogar sobre o desempenho do servidor com
base nas anotaes feitas por ele e pela chefia; preencher a Ficha de Avaliao de
Desempenho; registrar os resultados das aes recomendadas por ocasio da
entrevista de acompanhamento, quando for o caso; fornecer orientaes ao
servidor que contribuam para a melhoria do seu desempenho no prximo perodo
de gesto; dar cincia ao servidor da pontuao obtida e do resultado final do
PROGED.288
indispensvel que o servidor candidato promoo ordinria nas
carreiras, tenha participado de, pelo menos, uma ao de capacitao durante o
perodo em que esteve na classe da qual ser promovido, que tenha contribudo
para a atualizao profissional e o desenvolvimento do servidor e que se coadunem
com as necessidades institucionais dos rgos.289
Ainda no mbito da Justia Federal, para os servidores em estgio
probatrio, a Resoluo n 510/2006290, que revogou a Resoluo n 334/2003,
ambas do Conselho da Justia Federal, instituiu o Sistema Unificado de
Acompanhamento e Avaliao de Desempenho dos Servidores em Estgio
Probatrio - SUADES, no mbito do Conselho e da Justia Federal de primeiro e
segundo graus.
A responsabilidade pelo acompanhamento e avaliao do servidor em
estgio probatrio, bem como pelo cumprimento dos prazos, ser do titular do
cargo em comisso ou da funo comissionada ao qual esteja imediatamente
subordinado ou, no caso de impedimento, de seu substituto legal, quando
houver.
So instrumentos de aplicao do SUADES: Ficha de Avaliao de
Desempenho;

287

Ficha

de

Acompanhamento;

Manual

de

Instrues

para

Ibid.
CONSELHO DA JUSTIA FEDERAL, 2009a.
Ibid.
290
CONSELHO DA JUSTIA FEDERAL. Resoluo n 510/2006. Disponvel em: <http://daleth2.cjf.jus.br/
download/res510.pdf> Acesso em: 02 mar. 2009.
288
289

Andra Rezende Russo

134

Acompanhamento e Avaliao de Desempenho dos Servidores em Estgio


Probatrio.
O SUADES desenvolvido por meio das seguintes fases: entrevista de
planejamento e orientao, colocando o servidor a par das normas e regulamento a
que esto sujeitos a unidade e seus integrantes, indicando as tarefas pelas quais
ser avaliado; observao do desempenho dirio do servidor; entrevista para autoavaliao

do

servidor,

avaliao

pela

chefia,

levantamento

de

fatores

intervenientes no desempenho e planejamento de aes para o desenvolvimento do


servidor, colocando-o a par da pontuao obtida e dos resultados finais a cada
etapa; formalizao da avaliao de desempenho e do acompanhamento
realizados; encaminhamento dos formulrios rea de recursos humanos;
implementao de aes para a remoo de fatores intervenientes e para o
desenvolvimento do servidor.
No Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Sul, por meio do projeto
Gesto por Competncias, a avaliao de desempenho por competncias est
regulamentada pelas Resolues do Tribunal Superior Eleitoral - TSE n 22.572/07 e
n 22.582/07, bem como pela Instruo Normativa da Presidncia n 8/2008 do
Tribunal Eleitoral do Rio Grande do Sul (TRE-RS).291 Todos os servidores do Quadro
de

Pessoal

do

TRE-RS

so

avaliados

anualmente,

estando

ou

no

em

desenvolvimento na carreira.
As avaliaes referem-se mensurao do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (competncias) necessrias ao servidor no desempenho de
suas atividades e devem ser aplicadas em todos os servidores, a fim de que seja
gerada, a partir da anlise de seus resultados, planos de desenvolvimento
individuais.292
Conforme consta na Resoluo n. 22.582, ter direito progresso
funcional e promoo o servidor que apresentar desempenho satisfatrio em
processo de avaliao especfico. Considera-se desempenho satisfatrio o resultado

291

RIO GRANDE DO SUL. Tribunal Regional Eleitoral. Instruo Normativa da Presidncia n 8/2008
Disponvel em: <http://www.tre-rs.gov.br/>. Acesso em: 30 abr. 2009.
Ibid.

292

Coleo Administrao Judiciria

135

igual ou superior a setenta por cento da pontuao mxima das avaliaes de


desempenho realizadas.293
O referido texto normativo dispe que so finalidades da Avaliao de
Desempenho: verificar a aptido do servidor para o exerccio das atribuies do
cargo efetivo, no perodo do estgio probatrio; subsidiar a concesso de
progresso funcional e promoo; detectar necessidades de capacitao e
desenvolvimento; identificar necessidades de adequao na lotao do servidor.294
Os processos de avaliao de desempenho compem-se, obrigatoriamente,
da auto-avaliao do servidor e da avaliao da chefia imediata, atribuindo-lhes,
respectivamente, pesos 1 (um) e 2 (dois). O resultado da avaliao de desempenho
corresponder mdia ponderada das avaliaes. Cabe s unidades de gesto de
pessoas promover a mediao entre o avaliador e o avaliado, em caso de
discordncia sobre os resultados da avaliao.295
Assim, o servidor nomeado para cargo efetivo cumprir estgio probatrio
pelo perodo de 36 (trinta e seis) meses, durante o qual seu desempenho nas
atribuies do cargo ser objeto de avaliao; bem como ter direito promoo
se apresentar desempenho satisfatrio e se participar, durante o perodo de
permanncia na classe, de conjunto de aes de educao corporativa que
possibilitem o desenvolvimento de competncias para o cumprimento da misso
institucional, custeados, ou no, pela Administrao.
No Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul, no mbito do 2 grau, a Lei
Estadual n 11.291, de 23 de dezembro de 1998296, ao dispor sobre o regulamento
das promoes dos cargos de carreira do quadro de pessoal efetivo dos servios
auxiliares do tribunal de justia, prev que para a promoo de servidores estveis
por merecimento ser realizada avaliao. O Ato Regimental n 03/2001297, que

293

Ibid..
Ibid.
RIO GRANDE DO SUL, Tribunal Regional Eleitoral, 2009.
296
BRASIL. Superior Tribunal de Justia. Disponvel em: <http://www.stj.jus.br/portal_stj/publicacao/
download.wsp?tmp.arquivo=1038>. Acesso em: 10 mar. 2009.
297
RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Ato Regimental n 03/2001. Disponvel em: <http://www.tjrs.
jus.br/legisla/publ_adm_xml/result.php >. Acesso em: 02 mar. 2009.
294
295

Andra Rezende Russo

136

sofreu pequena alterao pelo Ato Regimental n 05/2006298, regulamentou a


questo.
Tal avaliao de desempenho tem por base, principalmente, a qualidade
do trabalho, as relaes interpessoais, os requisitos pessoais, o gerenciamento, a
liderana,

criatividade,

conhecimento

maturidade

profissional

demonstrados pelo servidor, como condies essenciais. Igualmente, a assiduidade,


a pontualidade a disciplina, como condies complementares, bem como o
aperfeioamento funcional.
Conforme a regulamentao, caber ao Departamento de Recursos
Humanos dar incio ao processo de apurao do merecimento e da
antigidade, preenchendo a parte das condies complementares do boletim
de acompanhamento e avaliao funcional e fornecendo os elementos
relativos antigidade de classe, bem como outros que forem necessrios. O
merecimento ser aferido individualmente em pontos positivos e negativos,
segundo o preenchimento, respectivamente, das condies essenciais e
complementares.
Constituem condies essenciais a avaliao dos seguintes indicadores e
seus itens de verificao, conforme o boletim a ser aplicado: orientao para a
qualidade:

qualidade

de

trabalho

produtividade;

requisitos

pessoais:

responsabilidade, cooperao e interao. Constituem condies complementares


aferio do merecimento: favorveis: as relativas ao aperfeioamento funcional;
desfavorveis: a falta de assiduidade, de pontualidade, e a indisciplina.
O aperfeioamento funcional ser apurado atravs do somatrio de pontos
obtidos a partir da documentao apresentada pelo servidor. Os contedos dos
cursos devero ser relacionados s atividades exercidas pelo servidor, com vista a
ampliar conhecimentos, habilitando-o a melhorar o desempenho.
A avaliao das condies essenciais e complementares ser feita por meio
do boletim de acompanhamento e avaliao funcional. As condies essenciais de
merecimento sero aferidas pelo chefe imediato do servidor e as condies
complementares informadas pelo departamento de recursos humanos.
298

RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Ato Regimental n 05/2006. <http://www.tjrs.jus.br/legisla/


publ_adm_xml/result.php> .Acesso em: 02 mar. 2009.

Coleo Administrao Judiciria

137

A avaliao final de merecimento consistir na adio das condies


essenciais e da soma das condies complementares favorveis menos o somatrio
das condies desfavorveis.
A avaliao funcional poder ser aplicada, a critrio da administrao,
totalidade dos servidores do Tribunal, para fins de avaliao da qualidade dos
servios prestados pelo poder judicirio na busca da adequao e satisfao das
necessidades dos cidados.
Para os servidores do 2 grau do Tribunal gacho que esto em estgio
probatrio, a avaliao regulamentada pelo Ato Regimental n 03/02299, o qual
prev que ser apurada a convenincia ou no da confirmao do servidor
mediante a verificao dos seguintes requisitos estabelecidos em lei para a
aquisio da estabilidade: disciplina, eficincia, responsabilidade, produtividade,
assiduidade. Tais requisitos so desdobrados nos seguintes fatores para efeito de
avaliao: DISCIPLINA: Interao e Comunicao; EFICINCIA: Inovao/Criatividade
e Mtodo; RESPONSABILIDADE: Envolvimento/Comprometimento de apresentar
justificativa para sua escolha.300 Quanto produtividade, no est previsto um
planejamento, uma negociao anterior com o superior sobre as metas a serem
atingidas, a fim de que sejam consideradas na avaliao.
J no que tange avaliao de desempenho dos servidores do 1 grau de
jurisdio no mbito do Poder Judicirio do Rio Grande do Sul, a situao diversa.
Existe apenas enquanto o servidor encontra-se no estgio probatrio e realizada
de uma maneira bem genrica, sem foco nas competncias. Depois de efetivado,
no h nenhum tipo de avaliao sistematizada, com a utilizao de tcnicas de
administrao.
O mtodo utilizado atualmente para avaliar o desempenho no estgio
probatrio parecido com o mtodo de frases descritivas, citado por
Chiavenato301. A diferena que no so frases como: cumpre corretamente as
determinaes? disciplinado? Merece confiana? Tem boa aparncia?; mas,

299
300
301

RIO GRANDE DO SUL, Tribunal de Justia, 2006.


Anexo II do Ato Regimental n 03/2001: Boletim de Acompanhamento e Avaliao Funcional.
CHIAVENATO, 2009, p. 145-146.

Andra Rezende Russo

138

apenas, uma relao dos

itens que constam no art.103 1, da Consolidao

Normativa Judicial, deixando um espao ao lado para colocar 'sim' ou 'no'.


Com efeito, a avaliao dos servidores realizada durante o estgio
probatrio no serve ao propsito desejado. Trata-se de um mtodo burocrtico,
desenvolvido mediante o preenchimento de um formulrio, onde constam os itens a
serem avaliados, conforme dispe o art.103, 1, da Consolidao Normativa
Judicial, tais como idoneidade moral, disciplina, assiduidade, contrao ao
trabalho, eficincia, discrio, fidelidade, ao lado dos quais o avaliador limita-se a
colocar se tais itens esto ou no presentes na conduta do servidor.
No h, pois, avaliao de desempenho com base nas competncias. No
h nenhum critrio para avaliar a produtividade. Quando o avaliador coloca sim
ao lado do item eficincia, no necessita apresentar nenhuma justificativa para tal
resposta, no precisa dizer o que o levou a entender que o avaliado trabalha ou
no com eficincia. E o que pode ser considerado eficiente na conduta de um
servidor? No so orientados os avaliadores nesse sentido. Nem sequer os avaliados
sabem o que necessitam fazer, que metas precisam atingir para serem
considerados eficientes. Trata-se, pois, de um mtodo de avaliao ultrapassado,
no qual o avaliado fica praticamente dependente do avaliador, que utiliza os
critrios que quiser para avaliar o servidor.
Hoje, no Poder Judicirio gacho, quem avalia o desempenho individual
dos serventurios do 1 grau durante o estgio probatrio, normalmente sem
critrios objetivos, so os escrives. Conforme o disposto no art.103, 3 e 6,
da Consolidao Normativa Judicial, a avaliao do servidor quando no estgio
probatrio feita diretamente pelo escrivo, com o visto do Diretor do Foro.302
Cabe, portanto, ao gerente, no caso o escrivo, como superior imediato do
servidor, fazer a avaliao. Sequer previsto ao juiz titular da vara participar da
avaliao.
Ultrapassada a fase do estgio probatrio, como j referido, no h mais
avaliao de desempenho em nvel institucional para os servidores do 1 grau.
Apenas de uma forma emprica realizada por alguns magistrados, por sua conta e
302

RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Consolidao Normativa Judicial. Disponvel em: <http://
www.tjrs.jus.br/legisla/CNJCGJ_Marco_2009_Prov_09_2009.doc>. Acesso em: 02 mar. 2009.

Coleo Administrao Judiciria

139

risco. o que demonstra uma Pesquisa de Clima Organizacional303, realizada em


2008, na Comarca de Santa Maria, no Rio Grande do Sul, na qual, do total de 176
(cento e setenta e seis) pessoas que trabalham no Foro, 125 (cento e vinte e cinco)
responderam ao questionrio.
Segundo a referida pesquisa, para a pergunta Meu desempenho avaliado
de alguma maneira?, 71,57% responderam que no, 18,14% no responderam e
36,29% disseram que sim. Somando o percentual de 71,57% que responderam que
no ao percentual de 18,14% que no responderam (podendo se entender que
assim o fizeram por talvez sequer saberem no que consistiria essa avaliao de
desempenho), chegamos a um percentual de 89,71%. Ainda assim, 36,29%
responderam que sim. Isso demonstra que de alguma forma, em alguma ou em
algumas serventias, o servidor avaliado ou pelo menos se sente avaliado.

Ilustrao 2 - Avaliao de Desempenho


Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Pesquisa de clima organizacional. Disponvel
em: <http://www.tjrs.gov.br/servios/noticias/mostranoticia.php?assunto=1&categoria=53>.
Acesso em: 03 fev. 2009

Tambm foi perguntado acerca da freqncia com que o servidor recebe


observaes pela chefia a respeito da qualidade do seu trabalho, o que envolve
feedback, apontamento de pontos positivos e negativos. A maioria (64,52%)
respondeu que pouco freqente, seguido das respostas nunca ocorre (23,18%),

303

RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Pesquisa de clima organizacional. Disponvel em: <http://
www.tjrs.gov.br/servios/noticias/mostranoticia.php?assunto=1&categoria=53>. Acesso em: 03 fev. 2009.

Andra Rezende Russo

140

freqente (21,17%), muito freqente (5,4%). No opinaram 9,7% e no


responderam 3,2%. Somando as respostas nunca ocorre e pouco freqente,
chega-se ao elevado percentual de 87,70%.

Ilustrao 3 - Observao da Chefia


Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Pesquisa de clima organizacional. Disponvel
em: <http://www.tjrs.gov.br/servios/noticias/mostranoticia.php?assunto=1&categoria=53>.
Acesso em: 03 fev. 2009

Tais resultados nos permitem concluir que na Comarca de Santa Maria,


onde trabalham 17 magistrados (13 juzes de direito e 4 pretores), um mnimo de
serventias vem implementando avaliaes de desempenho. E para tanto, deve ser
considerando que, pelo que se tem notcia, Santa Maria foi a nica comarca do
Estado que fez o seu planejamento estratgico no ano de 2005, pelo que se
presume venha sendo feito um trabalho voltado para a gesto administrativa desde
ento.
Urge, portanto, seja feito investimento pelo Poder Judicirio do Rio
Grande do Sul no processo de avaliao de desempenho, principalmente no 1 grau,
seja porque onde trabalham a maioria dos servidores do Judicirio gacho, seja
porque onde as pessoas trabalham diretamente com a atividade-fim da
instituio.

Coleo Administrao Judiciria

141

3.3.5 Avanos no Poder Judicirio rio-grandense.

No h dvidas, pelo que j exposto, da necessidade de investimento em


uma avaliao bem feita, por competncias, para no descuidar da aferio da
compatibilidade da pessoa ao cargo.
Nesse sentido, a gesto por competncias serve para, utilizando as
ferramentas adequadas, colocar a pessoa certa no lugar certo ou, pelo menos, para
desenvolver na pessoa as competncias necessrias para o cargo.
No caso dos serventurios da justia, conforme Maria Odete Rabaglio, uma
gesto por competncias possibilita que seja avaliado o perfil do funcionrio e
comparado com o perfil do cargo, identificando as competncias que so
compatveis e as que precisam ser potencializadas para garantir excelncia em
resultados.304
Para uma boa avaliao de desempenho imprescindvel haja interao
entre o avaliador e o avaliado, envolvendo o planejamento, isto , o plano de ao
para o atingimento dos objetivos e metas; o acompanhamento do trabalho
planejado e a anlise dos resultados alcanados tanto pelo avaliador como pelo
avaliado.
No caso, o avaliador deve ser o chefe do cartrio/secretaria, a no ser que
este seja o avaliado. Todavia, importante que alm do chefe do cartrio e o
avaliado participe da avaliao de desempenho o juiz.
Ademais, para a implementao do processo de avaliao de desempenho,
no se pode prescindir de uma programa de treinamento, de carter obrigatrio,
destinado preparao e capacitao dos servidores e magistrados responsveis e
integrantes do processo de avaliao, os quais teriam acesso s informaes e s
ferramentas teis para o sucesso da avaliao.
Todavia, no se pode ignorar a natural resistncia implementao de
rotinas de avaliao de desempenho funcional mais efetivas.
Sandro Bergue explica essa particularidade do servio pblico dizendo que:

304

RABAGLIO, 2008, p. 4-5.

Andra Rezende Russo

142

Esse fenmeno, que tem vertentes de explicao bem definidas,


apresenta uma peculiaridade em relao ao que se observa, em geral,
nas organizaes do setor privado, qual seja, a presena de resistncia
em ambos os plos do processo avaliado e avaliador. [...] O trao
corporativo caracterstico da cultura organizacional predominante no
setor pblico, associado ausncia de exigncias estruturadas em
relao a melhores nveis de desempenho, provenientes de uma
instncia superior (supraorganizacional) a sociedade -, restringe os
estmulos de ao dos gestores pblicos em relao a atitudes mais
efetivas.305

Ademais, conforme a j citada pesquisa que analisou a carga e a


distribuio de trabalho no Poder Judicirio do Estado do Rio Grande do Sul, o
Sindicato dos Servidores da Justia SINDIJUS acredita, equivocadamente, que o
que est em jogo o constante aumento da produtividade, com sacrifcio da
qualidade de vida dos servidores.306
Diante desse cenrio, possvel concluir que h necessidade de mais
envolvimento do Poder Judicirio gacho para uma moderna gesto de pessoas, o
que passa, necessariamente, por uma avaliao peridica de desempenho de todos
os seus membros mais atualizada aos reclamos da sociedade, isto , baseada em
critrios de competncia, mais participativa e voltada para resultados.
Felizmente, a administrao do Poder Judicirio Riograndense est
trabalhando para que mude esse cenrio, aperfeioando o sistema de avaliao,
em consonncia com o que dispe o art.41 da Constituio Federal.
Com efeito, atualmente, est em fase de elaborao pelo Tribunal de
Justia projeto de lei que visa implementar um Quadro nico de Pessoal e Plano de
Carreira para todos os servidores da Justia do Estado do Rio Grande do Sul, de 1 e
2 graus. Para atender ao comando constitucional, certamente incluir a avaliao
de desempenho como necessria para progresso e promoo na carreira.
Paralelamente, est sendo implementando, por meio da CorregedoriaGeral da Justia, gradativamente nas comarcas do Estado, o nominado ProjetoEficincia, que consiste em uma importante ferramenta de auxlio na avaliao de
desempenho.

305
306

BERGUE, 2007, p. 375.


COSTA, 2005, p. 26.

Coleo Administrao Judiciria

143

3.3.5.1 Projeto Eficincia

Trata-se de um projeto que nasceu com o objetivo geral de dar maior


celeridade e eficincia s atividades cartorrias.
um projeto que se iniciou oficialmente em maio de 2008, criado diante
da necessidade de uniformizao dos procedimentos em todo o Poder Judicirio
Estadual e de implementao de prticas de boa gesto cartorria, que envolve,
principalmente, a gesto de pessoas. 307
Conforme relatrio dos Coordenadores de Correio, servidores Slvia
Knopf Fraga, Laudemir S. Santos, Denise Nen de Souza, Suzete Maria Echer, Mrio
Krzisch e Srgio Souza de Arajo, o Projeto Eficincia consiste em:
1. medir a eficincia do Poder Judicirio de 1 Grau como um todo,
das Comarcas e Varas e dos prprios servidores individualmente. O
sistema informatizado faz a apurao da produtividade de cada
servidor, por meio de seu login;
2. estabelecer um padro bsico de organizao cartorria, de forma
racional e transparente;
3. implantao do mtodo de trabalho de dgitos, onde todos os
servidores so responsveis pelo cumprimento de processos, na mesma
proporo e em todas as matrias. As demais atividades, que no
podem ser medidas, so distribudas de forma racional e igualitria,
levando-se em considerao as peculiaridades de cada Cartrio, vide
esboo de diviso de tarefas;
4. utilizao simultnea dos PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRO
recentemente concludos pelo Escritrio de Qualidade do Poder
Judicirio.
5. Avaliao de circunstncias que de alguma forma provocam a queda
ou o aumento da produtividade;
6. criao de um vnculo com os servidores no sentido de oferecer
orientao direcionada nos casos de deficincias, na troca de idias e
no reconhecimento da evoluo do Projeto.308

H, pois, condies de avaliao da produtividade da equipe, isto , da


serventia como um todo, e, tambm, individualmente. uma forma de avaliao
voltada para resultados.

307

RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia. Expediente n 010-08/001311-0.


Disponvel em: <http://www.tj.rd.gov.br>
Ibid.

308

Andra Rezende Russo

144

Para o desenvolvimento do piloto do Projeto, foram selecionadas 20


serventias. Outras 20, que utilizam mtodo de trabalho prprio, foram escolhidas
para o fim de comparao.
O piloto desenvolveu-se nos meses de maio, junho e julho de 2008, com
acompanhamento da Corregedoria pelo sistema de informtica. Todavia, alm da
medio da produtividade, tambm foram consideradas outras atividades de rotina
cartorria, como expedio de correspondncia, atendimento ao balco e ao
telefone, certificao de prazos, entre outros. As medies abrangeram as mdias
dirias de lanamentos feitos no sistema de informtica Themis.
Circunstncias que no se pode ignorar que em algumas serventias houve
alterao no quadro de servidores, tanto para mais quanto para menos; houve
prejuzos em outras, em razo da demora ou a inatividade do sistema de
informtica Themis. Verificou-se, ainda, casos de comarcas-piloto que no
seguiram as orientaes do projeto. Outro fator relevante o fato de que o
servidor, tendo conhecimento de que est sendo monitorado, pode alterar seu
comportamento habitual, produzindo mais.
No obstante, o resultado da implantao do projeto foi positivo,
porquanto houve aumento significativo na produtividade. Vejamos os dados do
Relatrio de Resultados de setembro de 2008309:
O grfico abaixo mostra, na linha contnua, o comportamento em relao
s comarcas-piloto, enquanto a linha descontnua mostra as serventias de
comparao. Como se v, no ms de junho, durante a implantao, houve um
acrscimo considervel na quantidade mdia de movimentaes dirias, crescendo
de 13.450 para 14.844.

309

RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia. Expediente n 010-08/001311-0.


Disponvel em: <http://www.tj.rd.gov.br>

Coleo Administrao Judiciria

145

Movimentos
16.000
15.500
15.000
14.500
14.000

Mdia Dia

13.500
Piloto

13.000

Comparao

12.500
12.000
11.500
11.000
10.500
10.000
Maio

Junho

Julho

Agosto

Ilustrao 4 - Movimentaes Dirias


Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia. Expediente n 01008/001311-0. Disponvel em: <http://www.tj.rd.gov.br>

Quanto aos documentos expedidos, o grfico seguinte, igualmente,


demonstra um aumento considervel, de aproximadamente 2.900 para 3.300,
sempre acima da produo das serventias que utilizam mtodo prprio e diferente
de trabalho.

Andra Rezende Russo

146

Documentos
3.500

3.400

3.300

3.200

Mdia Dia

3.100
Piloto

3.000

Comparao

2.900

2.800

2.700

2.600

2.500
Maio

Junho

Julho

Agosto

Ilustrao 5 - Documentos Expedidos


Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia. Expediente n 01008/001311-0. Disponvel em: <http://www.tj.rd.gov.br>

No que tange incluso de itens em nota de expediente, verificou-se


uma queda no primeiro ms do Projeto, mas isso ocorreu, conforme detectado
pelos Coordenadores de Correio, em razo da nfase que foi dada ao
cumprimento cartorrio (movimentaes e documentos):

Coleo Administrao Judiciria

147

Itens
1.000

900

Mdia Dia

800
Piloto
Comparao
700

600

500
Maio

Junho

Julho

Agosto

Ilustrao 6 - Itens em Nota de Expediente


Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia. Expediente n 01008/001311-0. Disponvel em: <http://www.tj.rd.gov.br>

No que se refere ao cumprimento dos despachos, o aumento na produo


foi enorme.

Ilustrao 7 - Cumprimento dos Despachos


Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia. Expediente n 01008/001311-0. Disponvel em: <http://www.tj.rd.gov.br>

Andra Rezende Russo

148

A respeito, conforme destacado no Relatrio de Resultados:


Em relao ao total de processos mensais em situao de cumprimento
de despacho, existia a expectativa que nas comarcas piloto ocorresse
uma diminuio na quantidade de despachos por cumprir. Porm,
efetivamente, ocorreu o inverso, o que se constatou foi um aumento
considervel de processos por cumprir, como se pode observar no
grfico abaixo, embora tenha aumentado a quantidade de documentos
expedidos. Acredita-se que isso ocorra pelo fato dos processos
ganharem celeridade com a implantao do projeto que, mesmo
gerando mais demanda para o cartrio, diminuir o tempo total da
tramitao processual.310

No obstante os dados estatsticos, que demonstram o aumento da


produtividade das serventias onde foi implantado o Projeto-Eficincia, para uma
anlise mais abrangente, envolvendo a seara da gesto de pessoas, foram ouvidos
os servidores participantes do Projeto, os quais se declararam satisfeitos.
Os servidores envolvidos destacaram os seguintes pontos positivos e
negativos do Projeto:311
PONTOS POSITIVOS

PONTOS NEGATIVOS

- Diviso de tarefas de forma mais

- O reduzido nmero de servidores em

equilibrada;

relao ao nmero de processos, causa

- Descentralizao de tarefas urgentes, as

desgaste entre os mesmos;

quais so dividas igualmente entre os

- A ausncia de quadro completo de

servidores;

funcionrios

- A atuao dos servidores em todas as

servidores.

reas abrangidas pelo Cartrio Judicial

- No houve retorno sobre o aproveitamento

propicia o aprendizado em GRUPO e

dos servidores, para avaliar pontos em que o

melhora no relacionamento entre colegas;

andamento dos processos est mais lento ou

Alm disso, os servidores destacam o fato

mais rpido.

de

- Nmero de servidores compromete a

que

no

havendo

mais

preocupao, durante a ausncia de algum

sobrecarrega

os

demais

execuo do projeto.
Continua...

310

RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia. Expediente n 010-08/001311-0.


Disponvel em: <http://www.tj.rd.gov.br>
Ibid.

311

Coleo Administrao Judiciria

149

Continuao.

colega, por ser o nico a desenvolver tal

- Dificuldade no cumprimento dos processos

atividade, no caso de frias, por exemplo.

em que no estavam familiarizados;

- Aumento do estmulo do servidor com o

- No considera as habilidades e pontos

aprendizado em geral;

fortes de cada servidor - no que se refere a

- Facilita a organizao cartorria e agiliza

matria - uns tm mais facilidade com o

o cumprimento/andamento dos processos;

cvel, outros com a matria criminal, sendo

- Quebra da rotina Cartorria;

que "encalham" nas matrias que no

Movimentao

THEMIS

de

dos

processos

forma

no

detalhada

estavam habituadas;
- Coincidncia de, em um mesmo dia, serem

e padronizada.

deferidas diversas liminares para um mesmo

- Facilita a visualizao do volume e tempo

dgito, sobrecarregando o servidor com

que os processos esto para cumprimento,

medidas

acarretando uma maior rotatividade dos

cumprimento dos demais processos.

urgentes,

atrapalhando

mesmos.

Diante da relevncia das concluses dos Coordenadores de Correio,


transcrevo-as:
S os dados estatsticos j falariam por si, no entanto, no contato
mais direto com as Comarcas podemos perceber tambm a satisfao
dos servidores, principalmente daqueles que apresentaram sempre
maior empenho, que podem por meio do Projeto ter seu trabalho
reconhecido e efetivamente participar de uma distribuio de
tarefas mais justa. Tambm temos um retorno do servidor que
precisou aprender o andamento e cumprimento do processo,
demonstrando satisfao em participar de atividades, sob seu ponto
de vista mais significativas.
[...]
Outro fato que deve ser considerado a possibilidade de melhor
avaliao dos servidores que se encontram em estgio probatrio, com
o Projeto Eficincia todo servidor atua nas mais variadas atividades
cartorrias podendo, efetivamente, ser avaliado com base em dados
objetivos (produtividade, eficincia, capacidade), alm dos subjetivos.
Convm ressaltar que, permanece a importncia e fundamental
motivao de equipe. Mesmo a implantao do melhor mtodo sem a
devida motivao pessoal no cartrio no trar resultados
satisfatrios. Ainda, para que este mtodo funcione adequadamente, o
quadro funcional dever estar completo e o cartrio com estrutura
adequada, tanto em relao ao ambiente quanto, e principalmente, em

Andra Rezende Russo

150

relao aos equipamentos, sendo imprescindvel que a cada servidor


seja disponibilizado um computador.
Em resumo, os resultados foram muito satisfatrios, em todos os
sentidos e pensamos que mesmo em face de dificuldades, hoje j
existentes, de quadro funcional e material, este ainda se mostra um
mtodo mais racional, eficiente e justo de trabalho. (grifos nosso).312

Corroborando tais concluses, especialmente no que tange gesto de


pessoas, destaco a importante declarao da Juza Clia Cristina Perotto
Lobanowsky, na poca titular da 1 Vara Judicial da Comarca de Santa Vitria do
Palmar, uma das participantes do projeto-piloto:
um dos maiores benefcios advindos do mtodo implantado diz com a
satisfao do servidor, pois a este foi possvel o aprendizado, por vezes
obstado pelo fato de atuar somente em determinado tipo de processo
ou atividade, bem como uma diviso mais equilibrada das tarefas, alm
de permitir queles que apresentaram maior empenho o
reconhecimento do trabalho desenvolvido.313

Ao final do perodo de teste do Projeto-Eficincia nas vinte primeiras


comarcas selecionadas, como forma de reconhecimento, foi conferido voto de
louvor a todos os participantes, pelo empenho, colaborao e pelos resultados
obtidos, servindo de incentivo e valorizando, assim, o esforo dos servidores
envolvidos.
Numa segunda fase do projeto, houve continuidade do monitoramento da
produtividade das vinte primeiras varas, cuja implementao ocorreu em junho de
2008, bem como foram includas outras vinte varas.
No primeiro trimestre de avaliao das 20 primeiras varas, como j
concludo, houve um acrscimo significativo no nmero de documentos expedidos e
movimentaes realizadas, bem como diminuio do tempo de espera dos
processos para cumprimento das determinaes judiciais. Tal situao se repetiu
nas vinte novas comarcas que implementaram o Projeto, no primeiro momento.

312

RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia. Expediente n 010-08/001311-0.


Disponvel em: <http://www.tj.rd.gov.br>.
LOBANOWSKY, Clia Cristina Perotto. Comisso de Inovao e Efetividade da Jurisdio de 1 Grau:
Projeto-Eficincia Uma nova dinmica de atuao no mbito do Poder Judicirio. MULTIJURIS,
Primeiro Grau em Ao, Porto Alegre, n. 6, 2008. p. 25.

313

Coleo Administrao Judiciria

151

Entretanto, conforme constou no Relatrio de Resultados do segundo


trimestre do Projeto, relativamente s vinte primeiras comarcas, houve queda na
produtividade, atribuindo os coordenadores de correio as seguintes possveis
causas:
Pode ter sido em razo de afastamento de servidores, pelo
estabelecimento de uma rotina regular de trabalho ou at mesmo por
uma deficincia da administrao no sentido de ateno, bem como
ausncia de retorno s Comarcas, pois o fato de que o servidor, com o
conhecimento de que est sendo acompanhado, poderia alterar o seu
comportamento habitual, produzindo mais. Outra causa, no entanto,
pode ser o resultado obtido com o Projeto, ou seja, no primeiro
momento houve maior empenho no cumprimento das determinaes
judiciais, zerando o resduo. Agora, com a regularidade das atividades
cartorrias, a produtividade estaria atendendo demanda, motivo pelo
qual, com a estabilidade, atingiram o principal objetivo do Projeto o
da reorganizao e do equilbrio na distribuio das tarefas entre os
servidores lotados em cartrio.314

Assim, as concluses da primeira e da segunda fase de implantao do


Projeto-Eficincia demonstram a necessidade e os benefcios do investimento na
gesto de pessoas, que envolve no somente avaliao da produtividade do
servidor, mas tambm adequada seleo, orientao, treinamento, avaliao de
desempenho e recompensa; processos que devem ser desenvolvidos com liderana,
engajamento, motivao e valorizao das pessoas.

3.3.5.2 Projeto Eficincia na 3 Vara Cvel da Comarca de Rio Grande. Avaliao


da produtividade individual dos servidores

No obstante o Projeto-Eficincia ter sido implantado oficialmente pela


Corregedoria-Geral da Justia do Rio Grande do Sul apenas em maio de 2008,
anteriormente j estava sendo sugerida por Coordenadores de Correio em visitas
s Comarcas do Estado a idia de diviso das atividades cartorrias pelo dgito final
do processo, como prev o referido Projeto. Diante disso, algumas unidades
jurisdicionais implementaram o novo mtodo de trabalho sugerido, como a 3 Vara

314

RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia. Expediente n 010-08/001311-0.


Disponvel em: <http://www.tj.rd.gov.br>.

Andra Rezende Russo

152

Cvel de Rio Grande, em abril de 2007, poca onde jurisdicionei como magistrada
titular.
Como juza titular, constatei os seguintes problemas na serventia: tarefas
demasiadamente atrasadas; falta de mtodo de trabalho; desorganizao do
cartrio; impossibilidade de avaliar a produtividade de cada servidor, o que
dificultava a concluso com dados objetivos de quem estava trabalhando muito e
de quem estava trabalhando pouco; ausncia de liderana; baixa produtividade;
despreparo de alguns servidores; falta de motivao e comprometimento; ausncia
de reconhecimento daqueles que se dedicavam ao trabalho.
A Vara tinha na poca 9.397 processos e contava com um cartrio
composto de um escrivo e cinco oficiais escreventes. Estava vago o cargo de
oficial ajudante.
Detectados os problemas, por meio de reunies e conversas informais e
reservadas com todos os membros da serventia, passou-se a pensar em como
solucion-los. Diante da constatao de que a equipe sozinha no sabia como
elaborar um plano de ao para resolver os problemas, como magistrada titular e
responsvel pela fiscalizao e direo da serventia, tomei a iniciativa de pedir
ajuda CGJ, o que foi atendido.
Assim, com a ajuda dos assistentes de correio, foi organizado todo o
cartrio, institudo o mtodo de trabalho do Projeto Eficincia (por dgitos) e
orientados e treinados os servidores.
Foi dividido o trabalho pelo sistema de dgitos, isto , cada servidor
ficou responsvel por cumprir os processos com determinados dgitos finais. Com
isso, houve uma distribuio proporcional e racional dos processos a serem
cumpridos e demais atividades entre os servidores, que passaram a atuar em todas
as matrias. Foi abandonado o habitual mtodo dos mini cartrios, onde cada
servidor era responsvel por uma espcie de processo ou tarefa.
No caso, cada servidor ficou responsvel pelo cumprimento de despachos e
determinaes judiciais de dois nmeros finais de processos, com exceo do
escrivo, que ficou com um dgito, em razo da funo de certificao de prazos; e
de um dos oficiais escreventes, recentemente ingresso no Judicirio, que ficou com
o cumprimento dos processos de apenas um dgito, mas cumulou outras tarefas,

Coleo Administrao Judiciria

153

como carga e baixa dos processos, por exemplo. Ademais, foi feito rodzio para
atendimento do balco, no participando apenas o escrivo.
Passei a controlar mensalmente a produtividade de cada servidor, o que,
em comparao com o perodo anterior ao plano, aumentou significativamente.
Em reunio com os servidores, ficou definido que o principal critrio que
seria utilizado para a designao para o cargo de oficial ajudante substituto, com
correspondente gratificao, com reavaliao de quatro em quatro meses, seria a
produtividade. Porm, foi esclarecido, a fim de evitar uma competitividade danosa
e perniciosa para o relacionamento da equipe, que a produtividade somente seria
fator determinante se houvesse uma diferena significativa no desempenho dos
servidores.

Caso

estive

equilibrado,

seria

feito

rodzio,

observando-se

antiguidade.
Aps o incio do plano, foram realizadas reunies mensais para avaliao
dos resultados, apresentao de crticas e sugestes de alterao de algum
procedimento. Para agregar mais e descontrair, institumos reunies-caf da
manh. Cada um ficava responsvel por trazer algo para o caf da manh (po,
frios, frutas, leite, bolo etc..) Chegvamos um pouco mais cedo, s 8h, tomvamos
caf juntos e depois fazamos a reunio.
No incio de cada ms, antes da reunio, repassava por e-mail todos os
dados relativos produtividade de cada servidor do ms anterior. Assim, de forma
transparente, todos ficavam sabendo da sua produtividade e da produtividade dos
colegas.
Segue demonstrao da produtividade individual de alguns servidores,
considerando que em abril houve a visita dos assistentes de correio, os quais
ficaram vrios dias trabalhando na vara, organizando o cartrio, elaborando o plano
de trabalho, orientando e treinando os servidores. Assim sendo, somente a partir
de maio possvel ver a aplicao e os resultados do novo plano de trabalho.
Com efeito, os dados mostram a produo do ms de maro, anterior ao
Projeto, do ms de abril, momento em que houve a nova organizao cartorria e
orientao dos servidores sobre o Projeto, e dos meses de maio, junho e julho, que
mostram a efetiva implementao do Projeto.

Andra Rezende Russo

154

SERVIDOR A servidor recm ingresso no Poder Judicirio, sem formao


jurdica, ao qual no tinha sido oferecido nenhum treinamento. Recebeu
orientao e treinamento dos assistentes de correio, o que lhe transmitiu
confiana e gerou-lhe grande entusiasmo, culminando numa excelente atuao. De
23 documentos elaborados em maro e 10 documentos em abril, houve significativo
aumento na sua produtividade a partir de maio, chegando a elaborar 186
documentos no ms de julho de 2007.

Documentos
Elaborados
200
150
100
50

0
maro abril

maio

junho

julho

Ilustrao 8 - Documentos Elaborados


Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia.

SERVIDOR B servidor formado em direito, que elevou o bom nvel de


trabalho que vinha desenvolvendo. Em maro produziu 75 notas, chegando a 173
em maio, primeiro ms de implantao do projeto. Todavia, teve uma queda na
produo nos meses de junho (140) e julho (115) de 2007. Tal recuo pode ser
explicado pela remoo de um servidor para a Comarca de Santa Maria, em
12.06.2007, e pela licena-prmio do escrivo, de 18.06.2007 a 02.07.2007, o que
sobrecarregou os demais servidores com outras tarefas no relacionadas com o
cumprimento por dgitos.

Coleo Administrao Judiciria

155

Notas - Itens Publicados


200
150
100
50
0
maro

abril

maio

junho

julho

Ilustrao 9 - Notas - Itens Publicados


Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia.

ESCRIVO teve um grande aumento na produtividade, pois no ms de


maro no confeccionou nenhuma nota de expediente e chegou ao ms de julho
com 943 notas elaboradas. H que se esclarecer, no entanto, que ele ficou com a
incumbncia de confeco de o dobro de notas em relao aos outros servidores.
Quanto queda na produo no ms de junho, deve-se a circunstncia de que o
escrivo gozou licena-prmio de 18.06.2007 a 02.07.2007. Importante destacar
que no foi cassada a licena do escrivo, mesmo sendo o incio da implantao do
novo sistema e mesmo tendo-se cincia de que ele seria um dos mais atingidos com
a nova forma de diviso das tarefas. Foi tomada tal atitude justamente para no
desmotiv-lo, para no gerar insatisfao, isto , o sentimento de que esto lhe
tolhendo um direito. Tal conduta gerou bons resultados, pois no retorno da licena,
em julho, a produo dele aumentou muito.

Andra Rezende Russo

156

Notas - Itens Publicados


1000
800
600
400
200
0
maro

abril

maio

junho

julho

Ilustrao 10 - Notas - Itens Publicados


Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia.

SERVIDOR C servidor que revelou grande potencial produtivo, mas que


estava lento e desmotivado. Em maro juntou 24, chegando a 467 em julho de
2007.

Documentos Juntados
500
400
300
200
100
0
maro

abril

maio

junho

julho

Ilustrao 11 - Documentos Juntados


Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia.

SERVIDOR D servidor que demonstrava interesse na melhoria da


serventia. Mesmo j desenvolvendo um bom trabalho, melhorou com a adoo do

Coleo Administrao Judiciria

157

projeto. De 2270 movimentos realizados no ms de maro, chegou a 4468 em maio


e em 3956 em julho de 2007.

Movimentos
5000
4000
3000
2000
1000
0
maro

abril

maio

junho

julho

Ilustrao 12 - Movimentos
Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia.

ANLISE DE TODA A SERVENTIA

Documentos Elaborados
1500
1000
500
0
maro abril

maio

junho

julho

Ilustrao 13 - Documentos Elaborados


Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia.

Andra Rezende Russo

158

Quanto aos documentos elaborados, houve um aumento significativo em


maio, porm um recuo em junho e julho, o que pode ser explicado, como j
referido, pela remoo de um servidor para a Comarca de Santa Maria, em
12.06.2007, e pela licena-prmio do escrivo, de 18.06.2007 a 02.07.2007.

Notas - Itens Publicados


2000
1500
1000
500
0
maro abril

maio

junho

julho

Ilustrao 14 - Notas - Itens Publicados


Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia.

No que se refere aos itens publicados, a explicao para os resultados a


mesma do grfico anterior.

Documentos Juntados
2000
1500
1000
500
0
maro abril

maio

junho

julho

Ilustrao 15 - Documentos Juntados


Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia.

Coleo Administrao Judiciria

159

J no que tange juntada de documentos, o desempenho foi excelente,


mesmo com uma pequena queda no ms de junho, o que pode ser atribudo falta
de dois servidores, como explicado antes.

Movimentos
15000
10000
5000
0
maro abril

maio junho julho

Ilustrao 16 - Movimentos
Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia.

No que se refere aos movimentos mensais, a explicao para os resultados


a mesma do grfico anterior.
Destarte, o resultado foi que houve um equilbrio na diviso das tarefas,
aumentou a produtividade e melhorou muito o ambiente de trabalho. Os servidores
que estavam rendendo pouco, se sentiram envergonhados com a baixa
produtividade que apareceu e comearam a trabalhar mais. Os servidores que
produziam pouco porque estavam despreparados, no treinados, receberam
orientao e acompanhamento dos assistentes de correio, o que fez com que no
s aumentassem a sua produtividade, mas tambm melhorassem a auto-estima. E
os servidores que j apresentavam um bom desempenho, ficaram satisfeitos e
motivados, pois o seu trabalho apareceu, foi divulgado e, conseqentemente,
reconhecido.
Ademais,

os

servidores

ficaram

satisfeitos

pelo

aprendizado

proporcionado pelo novo sistema, j que precisam saber fazer tudo no


processo. No houve mais a paralisao de tarefas em razo do afastamento

Andra Rezende Russo

160

temporrio de algum servidor. No houve mais aquela desculpa do no sei


fazer. Em caso de afastamento de um servidor, outro servidor assume os
dgitos dos processos do servidor afastado.
Outrossim, foi possvel verificar a produtividade de cada membro da
equipe, o que possibilitou a orientao e a cobrana do servidor responsvel, o
reconhecimento e recompensa dos talentos. Importante destacar que, na poca,
no havia como os juzes acompanharem a produtividade de cada servidor pelo
sistema de informtica, sendo necessrio, a cada ms, solicitar os dados
Corregedoria. Entretanto, houve importante avano, pois atualmente o sistema SAV
(Sistema de Acompanhamento Virtual) do Tribunal de Justia gacho j est
disponibilizando tais informaes aos magistrados.
Como forma de recompensa, ao final do perodo acima referido, quando
da minha remoo para outra Comarca, alm dos elogios e da divulgao dos
resultados, foi designado o servidor que obteve o melhor desempenho para o cargo
de oficial ajudante e a expedidas portarias de louvor.
Importante destacar, tambm, que para a obteno dos bons resultados
no foi feito nenhum mutiro, ningum trabalhou alm do horrio de expediente
ou final de semana. Tudo foi feito dentro do horrio regular de funcionamento do
Frum. Bastou a implementao de um bom modelo de gesto.
Portanto, pode-se concluir que os resultados foram excelentes, o que
explica a proposta dos Coordenadores de Correio ao Desembargador CorregedorGeral de Justia de oficializao do projeto e implantao em todas as comarcas
do Estado do Rio Grande do Sul.
No caso da 3 Vara Cvel de Rio Grande, foi possvel, alm de constatar o
aumento da produtividade da serventia, mostrar a importncia da medio e da
avaliao da produtividade individual dos servidores.
Diante de todo o exposto, no resta dvidas de que o Projeto-Eficincia
uma importante ferramenta para medir a produtividade da serventia e de cada
servidor individualmente.

Coleo Administrao Judiciria

161

3.3.6 Consideraes finais a respeito da avaliao de desempenho

Considerando tudo que foi dito, no h dvidas sobre a necessidade da


implementao de uma avaliao de desempenho aos servidores estveis do 1 grau
e aperfeioamento da avaliao existente dos servidores do 1 grau em estgio
probatrio e dos servidores do 2 grau do Poder Judicirio do Rio Grande do Sul.
Como se viu, h necessidade de avaliar-se, alm do desempenho da unidade
jurisdicional, tambm o desempenho individual, considerando as competncias,
ambos voltados para resultados.
No servio pblico, especialmente no Poder Judicirio, imprescindvel
seja realizada uma avaliao profissional, mais moderna, no emprica, como
muitas vezes feita.
Da avaliao deve participar tambm o juiz, pois, como lder, precisa
conhecer as potencialidades de seus funcionrios, aproveitando os talentos
revelados e atuando para reduzir as deficincias. Todavia, conforme prega
Chiavenato, esta participao:
no pode restringir-se ao simples julgamento superficial e unilateral do
chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado no
passado. preciso descer a um nvel maior de profundidade, localizar
causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado.
Quando necessrio mudar o desempenho, o maior interessado o
avaliado deve no apenas tomar conhecimento da mudana
planejada, mas tambm saber por que e como dever ser feita se
que deve ser feita.315

O Projeto-Eficincia mostrou-se uma excelente ferramenta, a qual, aliada


a outras, propiciar uma forma moderna de avaliao, compatvel com a cultura da
organizao. Vai colaborar no aspecto da eficincia, que consta no art.103 da
Consolidao Normativa Judicial do Rio Grande do Sul, fornecendo indicadores. Tal
projeto, no entanto, ter melhores resultados quando forem estabelecidas metas
para cada indicador (notas publicadas, documentos juntados etc..). Assim sendo, a
eficcia, isto , o resultado, depender da forma como for utilizado.

315

CHIAVENATO, 2009, p. 120.

Andra Rezende Russo

162

Neste contexto, sendo o Poder Judicirio essencialmente um prestador de


servios, deve ser considerado, conforme esclarece Rosane Bordasch316, que os
principais processos de trabalho envolvidos na atividade judicial so o atendimento
(partes, advogados, peritos etc.) e o cumprimento dos atos processuais. Destarte,
h que se avaliar tambm a qualidade do atendimento ao usurio e a qualidade do
trabalho do servidor (no adianta constar que o servidor elaborou 1000 documentos
se destes, 300 foram retrabalho em razo de erros h que se avaliar todo o
contexto), assim como a reduo do acervo. Enfim, o resultado, pois uma avaliao
de desempenho no pode se limitar a anlise de nmeros que revelem
produtividade.
Assim, um desafio para o Poder Judicirio formular um sistema de
avaliao de desempenho consistente e capaz de avaliar as competncias de cada
servidor, a fim de melhorar os processos internos da instituio, afastando-se da
viso baseada apenas nos cargos e nas tarefas, na qual a preocupao concentra-se
basicamente nos planos de trabalho norteados apenas pela busca de produtividade.
O Projeto-Eficincia tambm envolve a distribuio de outras tarefas que
no apenas as que foram medidas considerando os dgitos dos processos, como
atendimento ao pblico, certificao de prazos, carga e baixa dos processos,
autuaes dos processos, entre outras. Estas tarefas, que no so divididas pelos
dgitos dos processos tero de ser divididas entre os servidores utilizando outros
critrios. uma oportunidade, pois, para anlise, juntamente com os funcionrios,
das competncias de cada um (conhecimento, habilidades e atitudes).
Outrossim, necessrio o constante acompanhamento da equipe e
monitoramento dos dados, comparando com as oscilaes do acervo da vara
(ingressos e extines dos processos), a fim de verificar se as metas estabelecidas
podero ser atingidas. Em caso negativo, preciso analisar quais so os fatores que
esto prejudicando o bom desempenho e procurar a forma de solucionar os
problemas encontrados.
claro que o Projeto-Eficincia tem pontos positivos e pontos negativos,
como os relacionados anteriormente pelos prprios servidores que participaram do
316

BORDASCH, Rosane Wanner da Silva. Gesto cartorria: controle e melhoria para a razovel durao dos
processos. Porto Alegre: Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul, 2009. p. 67.

Coleo Administrao Judiciria

163

projeto-piloto. Todavia, os pontos positivos superam os negativos, at porque


muitos destes podem ser trabalhados e melhorados.
Assim, o Projeto-eficincia uma excelente ferramenta, pois estabelece
padres, o levantamento de dados estatsticos, possibilitando apurar a realidade do
Judicirio (pontos de deficincia e avaliao do sucesso); a criao de um canal
mais estreito entre servidor e administrao, onde possvel o pedido de auxlio; a
avaliao da situao e a tomada de medidas.317 Todavia, se no for bem utilizado
no trar bons resultados, isto , a eficcia que se espera. preciso que esteja
aliado a uma gesto participativa, onde o juiz-lder consiga motivar e engajar os
servidores.
No se olvida que difcil encontrar em instituies pblicas um sistema
de avaliao de desempenho adequado, sistematizado e de acordo com as
necessidades da instituio, motivo pelo qual se pode adotar um sistema que, por
meio

de

negociao

de

metas

compromissos

entre

chefes

e
318

servidores/colaboradores, seja possvel medir o comprometimento das pessoas.

Destarte, a avaliao do desempenho com nfase na produtividade para


implementao no Poder Judicirio deve ser baseada em sistema de gesto e
medio de desempenho, formulado a partir de processos de trabalho,
identificados, formalizados e derivados de estratgias e metas estabelecidas.319
Nesse contexto, para uma boa avaliao de desempenho importante a
divulgao inicial das metas da organizao. Aps, preciso o estabelecimento de
compromissos de desempenho individual, a partir da negociao das metas, e a
elaborao do plano de trabalho. Em seguida, deve ser feito o acompanhamento
peridico do desempenho do servidor, com avaliao parcial dos resultados
obtidos, para fins de ajustes, se necessrio. Importante tambm oportunizar ao
avaliado uma auto-avaliao. Aps a publicao do resultado final, o momento
para a discusso a respeito, envolvendo avaliador e avaliado, oportunidade de
317

RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Corregedoria da Justia. Relatrio dos Resultados do Projeto
Eficincia: Piloto, Segunda Fase, dez. 2008.
MARTINS, Regina Copello; COSTA, Stella Regina Reis da; RIBEIRO, Flvio Salema Garo. Gesto de
pessoas em organizaes pblicas: propondo melhorias. Disponvel em: <http://www.inmetro.gov.br/
producaointelectual/obras_intelectuais/43_obraIntelectual.pdf>. Acesso em: 04 abr. 2009.
319
SILVA, Ronaldo Foresti Werneck da. Indicadores e instrumentos de apoio produtividade dos Magistrados
de 1 e 2 Graus. In: A Reforma do Poder Judicirio no Estado do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro:
Fundao Getlio Vargas, 2005. p. 131.
318

Andra Rezende Russo

164

anlise dos erros e dos acertos, dos pontos fortes e dos pontos fracos, e de
sugestes de melhoria do desempenho.
No obstante, necessrio se faz apontar algumas crticas avaliao de
desempenho. Segundo Jlio Lobos, W.E. Deming, uma das mais reconhecidas
personalidades na rea da Qualidade, no aprova o processo de avaliao de
desempenho tradicionalmente desenvolvido nas empresas, porquanto
instrumentos dessa natureza facultam a 'administrao por intermdio
do medo', tpica das empresas ocidentais. A certeza de terem seu
desempenho avaliado por terceiros predispe as pessoas a conseguirem
resultados de curto prazo, exaurindo recursos valiosos, evitando riscos
e atropelando colegas. Alm disso, a diferenciao em termos de
desempenho geraria cimes nos preteridos, incentivando-os a sabotar
objetivos comuns. Por ltimo, nenhum mtodo de avaliao de
desempenho seria honesto a ponto de classificar com justia todas as
pessoas visadas numa escala de desempenho. E no s por causa de
avaliadores imperfeitos, uma vez que so humanos, mas porque as
diferenas entre as pessoas avaliadas decorreriam principalmente dos
prprios sistemas de trabalho impostos a elas.320

No h dvidas de que existem todos estes riscos apontados por W.E.


Deming. e, com certeza, erros e problemas ocorrero em avaliaes de
desempenho. Todavia, a inexistncia dela, o no fazer nada, mais prejudicial,
pois contribuiu para a perpetuao da mediocridade, da estagnao ou at mesmo
ao retrocesso. Na verdade, os problemas apontados por Deming mais tem a ver
com a forma de realizar a avaliao de desempenho do que a avaliao em si.
Conforme concluso apresentada na Conferncia Nacional de Recursos
Humanos da Administrao Pblica Federal 2009, constituem-se pontos crticos
para o xito da implementao do processo eficaz, efetivo e de qualidade da
avaliao de desempenho no servio pblico:
a) criar cultura do planejamento estratgico para os rgos e
entidades;
b) definir sistemtica contnua e incentivada de monitoramento dos
resultados propostos;
c) vincular a avaliao de desempenho poltica estratgica de gesto
de pessoas , que possibilite a valorizao dos servidores com a melhoria
da remunerao pelo bom desempenho e das condies de trabalho;
320

LOBOS, 1991, p. 114.

Coleo Administrao Judiciria

165

d) propiciar o desenvolvimento e o aprimoramento das lideranas


internas;
e) envolver o conjunto dos servidores no processo e planejamento de
metas, monitoramento de resultados enquanto sujeitos do processo de
melhoria da qualidade dos servios pblicos;
f) criar mecanismos efetivos de participao dos usurios.321

Diante disso, para que se possa estar em constante aperfeioamento do


sistema de avaliao de desempenho e retirar desta os benefcios antes
relacionados, h necessidade de implementao de uma real gesto de pessoas,
que pressupe um ciclo que envolve no apenas avaliao, mas tambm a
adequada seleo, orientao prvia, investimento em treinamento, existncia de
motivao e engajamento, gesto participativa, com o estabelecimento de
objetivos e metas; controle das aes e dos resultados; bem como um adequado e
estimulante sistema de recompensas.
Para tanto, preciso que haja uma conscientizao a respeito da
importncia dos sistemas de avaliao de desempenho, a fim de amenizar a grande
resistncia e descrena cultural com o desenvolvimento de competncias humanas.
3.4 RECOMPENSA

3.4.1 A importncia da reciprocidade

Embora o ritmo de vida tenha-se acelerado e tornado-se mais comum o


convvio com a mudana, a natureza e as necessidades humanas permanecem
constantes. As pessoas querem do trabalho o que sempre quiseram: respeito,
confiana, possibilidade de controle sobre suas tarefas, oportunidade de
aprendizagem e crescimento, interaes agradveis com os colegas e outras
pessoas, tratamento justo, oportunidade de levar uma vida razovel, ter orgulho do
que fazem e com as realizaes alcanadas, ter reconhecimento.
Todavia, lidar com os diferentes graus de importncia das necessidades
das pessoas, desafiador para o gestor. Segundo especialistas em remunerao e
gestores profissionais uma nica abordagem de recursos humanos no serve para
321

CONFERNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL, 2009.

Andra Rezende Russo

166

todos. Pessoas diferentes tm valores, necessidades, desejos e expectativas


diferentes e, a menos que essas condies possam ser atendidas satisfatoriamente,
os resultados podem ser desastrosos.322
A respeito, Luiz Umpierre de Mello Serra cita, oportunamente, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades, de Maslow, a qual sustenta que h uma hierarquia de
cinco tipos de necessidades humanas, de modo que, quando uma necessidade
relativamente satisfeita, a prxima necessidade hierarquicamente superior passa a
ser dominante no comportamento das pessoas. As cinco necessidades, em ordem
crescente, so:
Necessidade fisiolgica. Incluem fome, sede, sono, sexo e outras
necessidades corporais. So necessidades bsicas de sobrevivncia
biolgica.
Necessidade de segurana. Incluem segurana e proteo contra
ameaa ou perigo fsico e emocional. Buscam assegurar a estabilidade
das pessoas.
Necessidades sociais. Incluem afeio, filiao, aceitao social e
amizade. Envolvem a necessidade de amor, de pertencer e de
relacionamento humano.
Necessidade de estima. Incluem fatores internos de estima, como autorespeito, autonomia, senso de competncia; e fatores externos de
estima, como status, reconhecimento, prestgio, ateno e
considerao.
Necessidade de auto-realizao. a necessidade mais elevada do ser
humano. Constitui o impulso de ser aquilo que capaz de ser e de
maximizar as aptides e capacidades potenciais. Incluem crescimento
pessoal e o alcance da plena potencialidade da pessoa.323

Ainda segundo a teoria de Maslow, no necessrio que uma necessidade


esteja totalmente satisfeita para surgir outra. Geralmente, as pessoas esto
parcialmente satisfeitas e parcialmente insatisfeitas em todas as suas necessidades
bsicas.
Diante dessa realidade, o atendimento dessas necessidades permite que
as pessoas liguem-se a seu trabalho nos nveis emocional, social e intelectual e,

322

BOWEN, 2008, p. 12.


SERRA, Luiz Umpierre de Mello. Gesto de serventias. Apostila do Projeto de Mestrado Profissional em
Poder Judicirio, FGV-Rio, 2006. p. 23.

323

Coleo Administrao Judiciria

167

dependendo do trabalho, s vezes tambm no nvel fsico. Ele as auxilia a se


sentirem completas e obter significado do que fazem.324
Um dos aspectos fundamentais em que se baseia a Gesto de Pessoas,
como j dito, a incluso dos funcionrios como parceiros da organizao, como
forma de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Assim sendo, a nomenclatura
servidor, utilizada no Judicirio, no se coaduna mais com a nova viso da
Gesto de Pessoas, pois no se quer mais apenas um servidor, mas
essencialmente um parceiro, um colaborador.
Na condio de parceiros, as pessoas investem na organizao com a
expectativa de retorno desse investimento. Elas querem saber quais as orientaes
e como estas podem afet-los e recompens-los.
Com esse mesmo entendimento transcrevo Chiavenato:
Ningum trabalha de graa. Ningum investe sem esperar algum
retorno. As pessoas trabalham nas organizaes em funo de certas
expectativas e resultados. (...) o engajamento das pessoas no trabalho
organizacional depende do grau de reciprocidade recebido por elas: na
medida em que o trabalho produz os resultados esperados, maior ser
esse engajamento. Da, a importncia de projetar sistemas de
recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos
negcios da organizao.325

Com efeito, a gesto de pessoas envolve reciprocidade entre os


funcionrios e a organizao, isto , para o investimento humano h necessidade
de um retorno nas esferas profissional e pessoal razovel. Tem que haver
reciprocidade entre os objetivos organizacionais e individuais.
O sistema de recompensas deve, pois, envolver o individual e o coletivo.
Para tanto, preciso que o lder consiga alinhar os interesses da organizao com
os do funcionrio. O lder precisa mostrar a este a importncia do seu papel para
que a organizao tenha bons resultados e a importncia destes resultados para ele
prprio, mostrando que ganha com isso, quais so as recompensas.

324
325

GUBMAN, 1999, p. 30.


CHIAVENATO, 2004, p .256.

Andra Rezende Russo

168

No obstante, a maior parte das organizaes no Brasil agem no sentido de


uniformizar, de no distinguir os funcionrios que merecem, desconsiderando que a
natureza humana individualista e interesseira. 326
A recompensa nada mais do que um prmio, um reconhecimento pela
dedicao de algum, que pode ser desde um tapinha nas costas at um benefcio
financeiro. Traz incentivo e motivao aos funcionrios da organizao, pois
satisfazem seus objetivos individuais to logo atinjam os objetivos da organizao.
Tratando da recompensa como grande incentivo nas organizaes
contemporneas, destaca Paulo Motta:
O importante reconhecer o esforo de cada um, faz-los crer que so
bem-sucedidos, individualiz-los perante o grupo e recompens-los
tanto com tapinhas nas costas como com os prmios materiais. O
prmio, a vitria, o elogio, a recompensa simblica refletindo a nfase
no positivo para alcanar os comportamento e resultados desejveis e
nunca na ateno ao negativo, que gera resultados comportamentais
imprevisveis.327

Nesse contexto, as recompensas podem ser financeiras ou no financeiras.


Financeiras so o salrio, prmios, comisses, frias, gratificaes, gorjetas, horasextras, 13 salrio, adicionais, entre outros. As no-financeiras consistem em
oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima, segurana no
emprego, qualidade de vida no trabalho, orgulho da empresa e do trabalho,
promoes, liberdade e autonomia no trabalho.328

3.4.2 Recompensas financeiras

3.4.2.1 Remunerao no servio pblico. Remunerao funcional

A definio de padres remuneratrios sempre um aspecto crtico para


qualquer organizao, diante da dificuldade de se determinar o valor agregado
pelas pessoas aos processos de trabalho.

326
327
328

LOBOS, 1991, p.108-109.


MOTTA, 1991a, p. 200.
CHIAVENATO, 2004, p. 259.

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169

No setor pblico predomina a remunerao funcional, que o modelo


tradicional de retribuio pecuniria, cujo foco, segundo Sandro Bergue:
reside no cargo, e no na pessoa ou em seus atributos (WOOD JNIOR;
PICARELLI FILHO, 2004; MARRAS, 2002). O sistema est baseado na
avaliao de cargos e tem como finalidade precpua a garantia da
eqidade interna. Apesar de seu carter tradicional, este constitui o
modelo predominante nas organizaes, e o nico possvel, segundo a
perspectiva mais conservadora e dominante de gesto da remunerao
no setor pblico.329

Com efeito, os sistemas funcionais, que so baseados no conjunto de


atividades compreendidas em um cargo para a definio da remunerao, tm por
pressuposto um mundo estvel e previsvel.
Nesse contexto, pago aos servidores pblicos uma remunerao direta,
vinculada ao cargo. H, tambm, uma remunerao indireta, que envolve
gratificaes, adicionais, 13 salrio, frias, abonos.
No h uma relao entre as recompensas e os resultados obtidos ou
pretendidos. A remunerao fixa recompensa o servidor pelo tempo disponibilizado
e no pelo seu desempenho. J a remunerao indireta, em regra, tambm no
valoriza o desempenho pessoal do funcionrio, pois envolve benefcios que se
estendem a todos os servidores que preencham determinados requisitos
independentemente da sua atuao para o alcance de bons resultados para a
instituio.
No obstante, importante destacar que tanto na esfera privada, diante da
grande competitividade; como na esfera pblica, em razo da garantia de
estabilidade no cargo; bem como pela intensificao da velocidade das mudanas
nas organizaes; a remunerao tradicional tornou-se insuficiente para motivar e
incentivar as pessoas a obter um comportamento pr-ativo, empreendedor e eficaz
na busca das metas da organizao. Da a necessidade da adoo de novos modelos
de remunerao, como a remunerao varivel e a remunerao por competncias;
bem como o investimento nas recompensas no financeiras.

329

BERGUE, 2007, p. 276.

Andra Rezende Russo

170

Diante dessa nova realidade, na qual no se espera mais apenas a


reproduo de um conjunto de atividades prescritas em seu cargo, pelo contrrio,
requer-se que as pessoas extrapolem estes limites, assumindo proativamente
atribuies e dando respostas a problemas no anteriormente especificados, o
desafio passa a ser encontrar modelos alternativos de gesto da remunerao que
recompensem adequadamente as pessoas considerando a crescente transformao
do mundo e a nova dinmica da atuao dos profissionais.
Essa concluso veio materializada pela Emenda Constitucional n 19/1998,
que previu a possibilidade de instituio de conselhos de poltica de administrao
e remunerao de pessoal, alm de prmios de produtividade (art.39, caput e 7,
da Constituio Federal), o que sinaliza que o sistema remuneratrio no servio
pblico admite transformaes e impulsiona o aperfeioamento dessa rea da
gesto de pessoas nas instituies pblicas. V-se a inteno de valorizao do
indivduo em razo do seu desempenho.
Entretanto, em quase todo o servio pblico, a remunerao ainda a
tradicional, isto , fixa, previamente estabelecida para o cargo, acrescida, no
mximo, de algumas remuneraes indiretas, como j referido. No h
possibilidade de aumento de salrio individual em razo do atingimento de metas
estabelecidas pela organizao. Assim, mesmo havendo uma forma de avaliao de
desempenho, em geral esta ainda no afeta diretamente a remunerao do
funcionrio.
O sistema tradicional pressupe a existncia na organizao de hierarquia
claramente definida, com as atribuies e responsabilidades de cada cargo
definidas por normas escritas. Os servidores, como j referido, so remunerados
em funo do cargo e do tempo de servio e no pelo desempenho ou pelo alcance
de metas ou resultados. Assim, na maioria dos casos, no motiva, nem estimula os
servidores ao envolvimento com os objetivos da organizao.
Destarte, o modelo de remunerao funcional, tradicional, como ocorre
em regra no servio pblico, contribui para ocultar ineficincias, pois muitas
pessoas so remuneradas pelo que no produzem, e, conseqentemente, cria-se
um sentimento de desigualdade e injustia entre os servidores, como j apontado
pela pesquisa realizada na Comarca de Osrio.

Coleo Administrao Judiciria

171

Por outro lado, no reconhecer aquelas pessoas que vo alm dos limites
estabelecidos pelo cargo , certamente, motivo de frustrao e descontentamento
para os profissionais talentosos, que buscam assumir, de forma sistemtica,
responsabilidades adicionais.
Regina Luna Santos de Souza, palestrando no IX Congreso Internacional del
CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Madrid, Espaa,
em 2004, bem tratou desta situao ao afirmar que:
As formas de recompensa que surgem devem, portanto, ser capazes de
reconhecer as diferenas individuais e os diversos ritmos que as pessoas
tm em assumir responsabilidades, uma vez que estes aspectos acabam
por traduzir diferentes contribuies para com a organizao. Mais que
isto, buscam-se critrios flexveis que acompanhem as mudanas que
ocorrem na empresa e no mercado. A reviso do composto
remuneratrio, que vem apontando um contnuo decrscimo da parcela
fixa quando comparado parcela varivel de remunerao consiste
numa das iniciativas voltadas para reconhecer a contribuio e absorver
a volatilidade do ambiente organizacional. 330

Conforme Chiavenato, o valor das recompensas e a percepo de que elas


dependem de esforo determinam o volume de esforo individual que a pessoa
estar disposta a realizar. uma relao de custo/benefcio. 331
No obstante, mesmo no setor privado, onde h maior utilizao de
ensinamentos da Cincia da Administrao, as empresas aplicam, na maioria das
vezes, sistemas tradicionais de remunerao, com base em descrio de atividades
e responsabilidades de cada funo e hierarquizadas segundo um critrio de
avaliao332.
Com efeito, atualmente, diante das profundas transformaes ocorridas no
sculo passado, passando a conviver com a globalizao, com a crescente
competio internacional, com o avano tecnolgico, com uma sociedade cada vez
mais exigente, no h lugar para somente os sistemas de remunerao tradicionais.
H necessidade de utilizao tambm de outras formas de remunerao.

330
331
332

SOUZA, 2009.
CHIAVENATO, 2009, p.112.
NASCIMENTO, 2006, p. 157.

Andra Rezende Russo

172

3.4.2.2 Outras formas de remunerao financeira

Alm da remunerao funcional, determinada pela funo/cargo, h


possibilidade de remunerao por habilidade, determinada pela formao e
capacitao do funcionrio; por meio de salrio indireto, que compreende
benefcios e outras vantagens; remunerao varivel, vinculada a metas de
desempenho do indivduo, da equipe e da organizao; participao acionria,
ligada a objetivos de lucratividade; bem como prmios, gratificaes, entre outras
formas especiais de reconhecimento.333
A remunerao indireta ou salrio indireto so as gratificaes, frias,
adicionais, horas extras, 13 salrio, etc... Conforme Sandro Bergue, sugere a
idia de um benefcio ou conjunto de benefcios concedidos em espcie, com o
propsito de valorizar funcionrios segundo os diferentes nveis hierrquicos. Uma
variante desse modelo na administrao pblica pode ser compreendida como as
funes de confiana ou gratificadas [...].334
No que se refere remunerao indireta, tem-se o exemplo da Justia
Federal, que j h muitos anos criou vrias funes gratificadas, as quais devem ser
exercidas pelos servidores que apresentam excelente desempenho e competncia
para as respectivas funes. No Rio Grande do Sul, a inteno da justia estadual
de implantar modelo semelhante, o que certamente ajudar na melhoria do
desempenho das serventias judiciais. Isto porque, o servidor lder ou pelo menos
com perfil gerencial sentir-se- desafiado, por exemplo, a conseguir a funo de
chefe da serventia e empreender todos os esforos para tanto.
No caso da remunerao varivel fundada no desempenho, maior e
melhor ser a remunerao se alcanado o desempenho desejado. O objetivo
obter maior colaborao dos funcionrios, melhorando o desempenho da
organizao. Ao vincular o desempenho e a recompensa, os trabalhadores so
incentivados a buscarem a melhoria contnua.

333
334

Ibid., p. 158.
BERGUE, 2007, p. 280.

Coleo Administrao Judiciria

173

Para tanto, imprescindvel a utilizao de indicadores apropriados e


confiveis, pois os resultados apontados pelos indicadores serviro de base para a
avaliao de desempenho e, conseqentemente, para a recompensa.
Conforme Luiz Paulo do Nascimento, a remunerao baseada no
desempenho visa ao desempenho individual, da equipe e da organizao.335 Cria um
vnculo forte entre os objetivos e metas da organizao e os objetivos e metas dos
funcionrios.
Nesse contexto, a implementao da remunerao varivel beneficia no
s a organizao, mas tambm os funcionrios e, conseqentemente, os clientes.
No caso do servio pblico, a sociedade.
O STJ, por meio do Ato n 116, de 17 de junho de 2005, como j referido,
instituiu a Poltica de Gesto de Pessoas do Superior Tribunal de Justia, o qual
prev que a remunerao do servidor dever contemplar uma parcela varivel,
vinculada ao seu desempenho, diferenciando os que apresentarem maior
produtividade, atingirem os padres de excelncia de desempenho e cumprirem as
metas estabelecidas. 336
De forma totalmente inovadora o Tribunal de Justia de Sergipe instituiu
uma gratificao para premiar servidores que se destaquem no desempenho de suas
atribuies, por meio da Lei Estadual n 6.351, de 02 de janeiro de 2008. Trata-se
de uma gratificao anual, no valor equivalente ao vencimento bsico do cargo do
cargo de Tcnico Judicirio, nvel mdio (NM), letra A.337
Por meio da Resoluo n 011/2008, o Tribunal de Justia do Sergipe
regulamentou a referida lei, considerando a existncia de unidades judicirias de
mesma competncia e volume processual semelhante; a existncia de unidades
judicirias de competncia exclusiva; os setores diretamente envolvidos na
prestao jurisdicional; o princpio constitucional da eficincia, previsto no art. 37,
caput, da Constituio da Repblica Federativa do Brasil; a necessidade de
estimular a eficincia dos servidores mediante aferio de indicadores objetivos de
desempenho funcional; a convenincia de estimular a criatividade dos servidores,
335

NASCIMENTO, 2006, p. 156.


BRASIL, Superior Tribunal de Justia, 2005.
SERGIPE. Assemblia Legislativa. Lei Estadual n 6.351, de 02 de janeiro de 2008. Disponvel em:
<http://www.al.se.gov.br/> Acesso em: 10 abr. 2009.

336
337

Andra Rezende Russo

174

voltada a prticas e projetos inovadores e que repercutam em bons resultados para


a melhoria da qualidade e da eficincia no exerccio da prestao jurisdicional.338
A recompensa atinge apenas os servidores que estiverem no exerccio de
atividades na rea-fim do Poder Judicirio do Estado de Sergipe, isto ,
trabalhando

diretamente

como

responsveis

pelo

trmite

de

processos

jurisdicionais.
Faro jus gratificao-prmio os servidores lotados nas unidades
vencedoras. Em caso de insuficincia dos critrios de desempate, o valor do prmio
destinado categoria ser rateado entre as unidades empatadas na melhor
classificao.

Prestigia

trabalho

em

equipe,

incentivando

uma

gesto

participativa.
Tambm faro jus gratificao de que trata a Resoluo os servidores
que apresentarem as 3 (trs) melhores prticas ou projetos inovadores,
selecionados por comisso julgadora designada pela Presidncia do Tribunal de
Justia. O regulamento para a premiao por inovao ser aprovado por Ato da
Presidncia do Tribunal de Justia e estabelecer os parmetros e critrios
objetivos mnimos a serem utilizados pela comisso julgadora. Prestigia o trabalho
individual.
O prmio por inovao, no impede que o servidor receba a gratificao
por seu desempenho em outra categoria ordinria de premiao. Em caso de
prticas ou projetos inovadores inscritos por mais de um servidor, o valor do
prmio ser rateado entre os autores. admitida a inscrio de prtica ou projeto
em co-autoria com magistrado. Em qualquer das modalidades de premiao, o
servidor vencedor ter esta circunstncia anotada em seu pronturio.
O juiz titular de unidade vencedora ou co-autor de prtica ou projeto
vencedor, conforme os artigos 3o e 4o, 6o, desta Resoluo, no far jus
gratificao, mas o fato constar de seu pronturio e poder ser levado em
considerao para aferio do merecimento nas remoes, promoes e acessos, a
critrio do Tribunal Pleno. Esta previso de suma importncia, pois se trata de

338

DIRIO da Justia do Poder Judicirio de Sergipe n 2617 de 12 maio 2008. Disponvel em: <http://www.
tj.se.gov.br/> Acesso em: 10 abr. 2009.

Coleo Administrao Judiciria

175

uma forma de estmulo aos juzes para que participem, atuem em conjunto com
sua equipe de trabalho.
Da Resoluo tambm no escapam questes como a rotatividade dos
servidores e a utilizao de regimes de mutiro, os quais desvirtuariam os
resultados da disputa. Diante disso, foi previsto que o valor da gratificao ser
pago de forma proporcional ao tempo de efetivo exerccio do servidor na unidade
vencedora, durante o perodo de avaliao; e que eventual regime de mutiro ou
regime especial, o perodo respectivo no ser computado na gerao dos
indicadores utilizados para aferio dos critrios de premiao por desempenho.
Tambm se preocupa em garantir a igualdade de condies para os
participantes, ao prever que os rgos que compem a estrutura administrativa do
Tribunal de Justia, no mbito das respectivas atribuies, so responsveis pela
busca e manuteno de condies de trabalho semelhantes entre as unidades
concorrentes, considerada a demanda processual e outros indicadores, a critrio da
Presidncia do Tribunal, notadamente no que se refere ao nmero de servidores,
sua qualificao e treinamento, bem como quanto ao nmero e qualidade de
equipamentos e programas de informtica disponveis para cada uma delas.
Acompanham a Resoluo trs anexos: Anexo I que agrupa as varas ou
unidades que concorrem entre si, por semelhana (ex: Vara Cvel Comum (Capital)
1, 4, 7, 8, 9, 10, 11, 13 e 15 Varas Cveis da Comarca de Aracaju). Anexo II
trata dos indicadores que sero utilizados (ndice de congestionamento, ndice de
produtividade, ndice de pauta de instruo, entre outros). Anexo III cuida dos
critrios de premiao (ex: Vara Cvel Comum (Capital) critrio 1: menor ndice
de congestionamento: 1 (um) ponto; critrio 2: maior ndice de produtividade: 1
(um) ponto. Vencedora ser a unidade que alcanar o maior valor obtido pela soma
das pontuaes na avaliao dos critrios 1 e 2. O critrio de desempate ser a
maior reduo do ndice de congestionamento tomando como referncia o
exerccio anterior ao exerccio avaliado.
Esta excelente iniciativa do Tribunal do Sergipe, no se trata apenas de
recompensa financeiras, vai mais alm. O reconhecimento do trabalho tambm
uma forma de recompensa muito estimulante para o servidor.

Andra Rezende Russo

176

Todavia, no se pode olvidar que para a adoo de uma remunerao


varivel com sucesso preciso que haja ou seja implementada tambm uma gesto
participativa, onde, para a adaptao esse novo modelo remuneratrio, haja a
participao dos funcionrios. Do contrrio, a remunerao por desempenho
poder causar uma competitividade excessiva entre os funcionrios, minando o
esprito de equipe.
A remunerao por habilidade, por sua vez, tem por objetivo
recompensar pela capacitao tcnica e qualificao do funcionrio, vinculando o
desenvolvimento pessoal remunerao. Visa estimular o funcionrio, que deve ter
aptido e competncia para realizar algo. A habilidade, juntamente com o
conhecimento e as atitudes integram a noo de competncia. Por isso, esse tipo
de remunerao recebe vrios nomes: remunerao por habilidade, remunerao
por qualificao profissional, remunerao por competncias. O foco principal a
pessoa, no o cargo.
Neste tipo de remunerao, no h relao com as exigncias do cargo,
mas com as qualificaes de quem desempenha as tarefas. Sendo assim, pessoas
que ocupam o mesmo cargo podem receber salrios diferentes conforme a
competncia de cada um, pois o objetivo remunerar de maneira personalizada
cada funcionrio, de acordo com a sua competncia pessoal.339
Nesse sentido, segundo Bergue:
a remunerao por habilidades pode ser definida como um sistema que
recompensa fundamentalmente avanos no setor cognitivo dos
trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos
adquiridos e das respectivas habilidades ou bloco de habilidades
previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema.' (MARRAS,
2002, p.172).340

Segundo Roniberto Morato do Amaral, que chama de remunerao por


competncias aquela que
tem por finalidade motivar os profissionais a uma melhor capacitao,
de acordo com as necessidades da organizao, quebrar paradigmas
tradicionais de hierarquia, tempo de servio e remunerar por suas
339
340

CHIAVENATO, 2004.
BERGUE, 2007, p. 282.

Coleo Administrao Judiciria

177

caractersticas pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no seu


trabalho. Desta forma, indivduos que ocupam o mesmo cargo, podem
possuir remuneraes diferenciadas de acordo com suas caractersticas
e habilidades individuais aliadas aos resultados e desempenho
alcanados pela equipe.341

Atualmente, as pessoas tm procurado capacitar-se, aperfeioar-se cada


vez mais, independentemente do patrocnio da organizao, pblica ou privada,
para a qual prestam servio.
Diante disso, resta demonstrada a relevncia da vinculao de aes de
capacitao no servio pblico a um sistema remuneratrio. A respeito, com razo
Bergue quando afirma que:
Pode-se observar, ainda que em setores especficos da administrao
pblica, uma substancial oferta de cursos de capacitao, desde cursos
de curta durao at cursos de ps-graduao nos diferentes nveis,
uma realidade. Mas a aferio dos resultados dessas aes de
investimento em capital humano ainda precria, tanto quanto
praticamente inexistente uma poltica subseqente e articulada
destinada a pr em prtica os resultados desses esforos de
capacitao. 342

Mostrando

importncia

das

habilidades,

por

meio

da

Emenda

Constitucional n 19, de 1998, para a promoo na carreira, com correspondente


aumento na remunerao, os servidores pblicos devero participar de cursos de
capacitao, sendo a Unio, os Estados e o Distrito Federal responsveis pela
manuteno de escolas para a formao e o aperfeioamento dos servidores
pblicos (art.39, 2, da Constituio Federal). Tal dispositivo constitucional, sem
dvida, abre caminho para a implementao de remunerao por habilidades no
servio pblico.
Diante disso, necessrio que se invista num sistema de remunerao que
transcenda o modelo funcional e adote uma premissa diferente, qual seja, de que
existem no somente funes diferenciadas em termos de complexidade e impacto
na produo final de bens e servios, mas tambm de que h pessoas com
capacidades e desempenhos tambm diferenciados, as quais, por uma questo de

341
342

AMARAL, 2009.
BERGUE, op. cit., p. 284.

Andra Rezende Russo

178

justia remuneratria, merecem um tratamento condizente com o seu desempenho


destacado.343
Assim, no obstante a remunerao funcional, tradicional, corresponda
expresso do modelo remuneratrio vigente na administrao pblica, possvel
increment-lo com outras formas, valorizando, por exemplo, o desempenho das
pessoas. Para tanto, basta que se possa medir o resultado do trabalho produzido,
inclusive individualmente. Apenas no podem ser utilizadas como recompensa, por
incompatibilidade com a natureza das organizaes pblicas, as formas de
participao acionria e a distribuio de lucros
Nesse contexto, com o aproveitamento do Projeto-Eficincia, como
importante ferramenta de medio do desempenho, o Poder Judicirio do Rio
Grande do Sul poder avanar, instituindo uma remunerao varivel, um prmio
de produtividade, ao final de cada ano para recompensar aqueles que atingirem as
metas propostas. Dessa forma, dar um grande passo, com uma prtica realmente
inovadora.

3.4.3 Recompensas no-financeiras

Como adiantado acima, h outras formas de recompensa, no-financeiras,


que podem ser adotadas pelos gestores, que envolvem oportunidades de
desenvolvimento, reconhecimento, promoes, qualidade de vida, liberdade e
autonomia no trabalho.
Isso considerando que a recompensa financeira no a nica, nem a mais
importante para muitos trabalhadores, como pesquisas j mostraram. necessrio,
pois, que o funcionrio seja reconhecido e recompensado na sua totalidade.
Nesta senda, considerando as formas de recompensa utilizadas pela
iniciativa privada, provoca Brayton Bowen:
Quais so os
funcionrios?
compensao
operacional,
343

BERGUE, 2007, p. 282.

melhores meios de envolver, impulsionar e motivar os


O nmero de sistemas de incentivo e planos de
enorme, mas porque alguns funcionrios se desligam
emocional e at fisicamente - , enquanto outros

Coleo Administrao Judiciria

179

permanecem sintonizados? Por que algumas empresas ficam


desconcertadas com o retorno insatisfatrio dos sistemas de incentivos,
enquanto outras se do muito bem? A resposta est em uma abordagem
que reconhea e recompense a pessoa na sua totalidade. Sistemas
eficazes de reconhecimento e recompensa envolvem a pessoa em todo
o seu ser.344

A respeito do mesmo tema, prossegue Bowen dizendo que:


Entre os especialistas, quase todos concordam que essencial
remunerar as pessoas de forma justa e competitiva, entretanto, alguns
especialistas esto errados ao afirmar que a remunerao o principal
motivador. [...] As pessoas necessitam de um sentido maior de
realizao e bem-estar pessoal.345

Um exemplo que corrobora tal assertiva o resultado de uma pesquisa


realizada na Comarca de Osrio346, no Rio Grande do Sul, a qual possui quatro
varas. Foram distribudos questionrios para todos os servidores, num total de 40
(quarenta), dos quais 32 responderam. Uma das perguntas foi: Que tipo de prmio
gostaria de receber pela boa produtividade? Apenas dois servidores responderam
que gostariam de uma maior remunerao. A maioria afirmou que gostaria de
algum tipo de reconhecimento, como portaria de louvor (14), seguido pela folga
(13). Tambm foram citados: flexibilidade de horrio para estudo e outras
necessidades; oferecimento de cursos de aperfeioamento.
Isso demonstra que o que mais importa para a maioria dos servidores o
reconhecimento da importncia do seu trabalho individual, o que pode ser feito por
meio de recompensas financeiras e/ou no financeiras. Quanto s recompensas
financeiras, adquire grande potencial estimulador quando for dada em razo do
desempenho individual do servidor ou de sua equipe no atingimento das metas
propostas e no quando dada indistintamente para todos os membros da
organizao.
Nesse sentido, o professor Paulo Motta, recomenda:
Reconhecer o valor das pessoas. Olhar sempre para as caractersticas
positivas dos indivduos, deixando-os saber o quanto so apreciados. Os
344
345
346

BOWEN, 2008, p. 11.


Ibid., p. 12.
Direo do Foro da Comarca de Osrio.

Andra Rezende Russo

180

indivduos tendem a se dirigir para os lugares em que so mais queridos


e reconhecidos. Recompensar, valorizar, elogiar, singularizar os
funcionrios frente ao pblico interno e externo so formas de se
alcanar bom desempenho e excelncia no trabalho. Respeitar e fazer
as pessoas sob superviso se sentirem importantes e honradas um
meio de se obter, em retorno, o seu respeito e a sua considerao. 347

Nas comarcas em que foi implementado o piloto do Projeto-Eficincia foi


constatado que a simples mudana na forma de trabalho, considerada mais
equilibrada, e a conseqente medio do desempenho de cada um, j trouxe
estmulo equipe, que se sentiu recompensada por algum ter prestado ateno e
avaliado o trabalho individual e da equipe, pela possibilidade de fazer uma autoavaliao, bem como pelos resultados alcanados, traduzidos na divulgao interna
e externa, nos elogios e nas portarias de louvor expedidas.
Como sugesto de melhoria, os servidores apontaram, na pesquisa
realizada em Osrio, a necessidade de um plano de carreira, o que at o momento
no foi implementado no Rio Grande do Sul. A possibilidade de ter uma carreira no
Poder Judicirio certamente um fator de estmulo ao servidor.
Com efeito, a pequena mostra colhida na Comarca de Osrio permite-nos
concluir que os servidores encontram-se desmotivados, pela ausncia de
valorizao, investimento e reconhecimento por parte da instituio.
A pesquisa de Santa Maria tambm revelou a necessidade de polticas na
rea de gesto de pessoas e da importncia do reconhecimento do trabalho.
Questionados os servidores a respeito da poltica de recursos humanos
(salrios, benefcios, carreira e desenvolvimento profissional), a maioria, 45,36%,
consideraram insatisfatria; enquanto que 38,30% consideraram pouco satisfatria.

347

MOTTA, 1991a, p.217.

Coleo Administrao Judiciria

181

Ilustrao 17 - Poltica de Recuros Humanos


Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Pesquisa de clima organizacional. Disponvel
em: <http://www.tjrs.gov.br/servios/noticias/mostranoticia.php?assunto=1&categoria=53>.
Acesso em: 03 fev. 2009

Nesse contexto, no caso do Poder Judicirio do Estado do Rio Grande do


Sul urgente a implementao de um plano de carreira para os servidores, com a
possibilidade de ascenso daqueles que apresentam melhor desempenho. Teramos,
assim, uma recompensa financeira e no financeira, por estar nsito o
reconhecimento pelo trabalho desenvolvido pelo servidor. 348
Outrossim, no se pode esquecer dos estagirios, que tambm precisam
ser valorizados, incentivados e recompensados. Inegvel a grande fora de trabalho
e de contribuio dos estagirios nas organizaes modernas. No Rio Grande do Sul
foi desenvolvido um projeto indito pela Juza de Direito Eliane Garcia Nogueira,
da 3 Vara Cvel de Santa Maria, nominado Estgio Programado, com o objetivo
de oportunizar aos acadmicos o conhecimento da atividade judicial e de estimular
a permanncia no estgio. Trata-se de uma espcie de plano de carreira dos
estagirios, que tambm agrega os aspectos da valorizao, motivao,
comprometimento e reconhecimento.349
claro que a maioria dos servidores pblicos so pessoas engajadas,
comprometidas com a Instituio, que torcem por ela, que querem v-la na

348

MARTINS; COSTA; RIBEIRO, 2009.


NOGUEIRA, Eliane Garcia. Estgio programado. MULTIJURIS: Primeiro Grau em Ao, Porto Alegre, 2006.
p. 32.

349

Andra Rezende Russo

182

vanguarda dos acontecimentos e que mostram capacidade de criatividade e


superao de obstculos.
Nesse contexto, mesmo se sabendo que as instituies pblicas sofrem
diversas restries na esfera remuneratria, que a maioria dos servidores pblicos
no tem perspectiva de melhoria salarial ou ascenso na carreira, com razo
Regina Copello Martins, Stella Regina Reis da Costa e Flvio Salema Garo Ribeiro,
quando pregam que:
nada melhor do que a elaborao de um projeto que, sem ferir a
legislao, incentive o bom servidor, quando este demonstrar interesse,
motivao e criatividade, e estimule a participao das pessoas em
busca da melhoria do ambiente de trabalho e do desempenho
operacional e financeiro da Instituio. O projeto dever contemplar a
criao de mecanismos de recompensa para aqueles servidores que
apresentarem sugestes de melhoria da gesto da Instituio. Um
projeto como este demonstrar o reconhecimento da Instituio para
com aqueles que se empenham em favor da Casa.

Como forma de reconhecimento e recompensam, sugerem elogio por


escrito feito pela Presidncia, entrega de diploma de reconhecimento, entrega de
placa de homenagem, viagem a passeio, brindes, etc. Todos estes prmios devem
ser entregues atravs de uma cerimnia, ao final de cada ano.350
Tambm so utilizadas folgas e flexibilizao do horrio de trabalho como
formas de reconhecimento. A flexibilizao do horrio, conforme as necessidades e
os interesses dos funcionrios, traz nsita a conscincia de que as pessoas tm vida
fora da organizao, para qual a satisfao no advir do ambiente de trabalho.
Conforme Sandro Bergue, para quem a flexibilizao do horrio de
trabalho pode gerar resultados muito positivos no desempenho das pessoas,
A poltica de flexibilizao de horrio, desde que no resulte na
alterao da carga horria total do cargo legalmente definida, pode ser
instituda por ato administrativo (decreto) emanado do chefe do poder
ou, no caso de entidades da administrao indireta, por ato
correspondente exarado pelo seu dirigente ou rgo deliberativo
mximo (resoluo ou instruo normativa). Nesse ato normativo
devem constar as diretrizes gerais e os critrios para a definio dos
limites de horrios rgido e flexvel, das escalas de trabalho, a
especificao das atividades ou reas passveis de implementao da
350

MARTINS; COSTA; RIBEIRO, 2009.

Coleo Administrao Judiciria

183

flexibilizao do horrio de trabalho, os perodos mnimos, as linhas de


substituio para assuno de responsabilidades pelas atividades ou
setor, entre outros aspectos especficos.351

Regina Copello Martins, Stella Regina Reis da Costa e Flvio Salema Garo Ribeiro
destacam tambm a importncia do reconhecimento s pessoas que se aposentam:
Hoje, a aposentadoria acontece como fato relevante apenas para o
indivduo que a est pleiteando. A nica rea envolvida a rea de
administrao de pessoal. As demais pessoas se envolvem, quando muito,
ao ler o Boletim de Pessoal. Assim, sugere-se a criao de um Programa
de Reconhecimento s pessoas, uma espcie de cerimnia de despedida,
com uma carta de agradecimento pelos anos de servios prestados. A
carta no deve ser padronizada, devendo destacar realmente os aspectos
individuais. Esta uma atitude que no traz qualquer nus financeiro
instituio, e lhe d um carter muito mais humano.

Outra forma de reconhecimento a divulgao sociedade do trabalho


realizado. o que aponta tambm a referida pesquisa realizada na Comarca de
Santa Maria, na qual ao serem perguntados sobre a necessidade de divulgar
comunidade o trabalho realizado, a grande maioria dos servidores opinou por ser
necessrio (57,45%) e muito necessrio (47,38%).

Ilustrao 18 - Divulga o Trabalho do Foro


Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Pesquisa de clima organizacional. Disponvel
em: <http://www.tjrs.gov.br/servios/noticias/mostranoticia.php?assunto=1&categoria=53>.
Acesso em: 03 fev. 2009
351

BERGUE, 2007, p. 310-311.

Andra Rezende Russo

184

Assim, a divulgao dos dados estatsticos das serventias circunstncia


que contribui para o engajamento dos servidores ao servio, pois um dos fatores
que motiva as pessoas a divulgao do seu trabalho. Ademais, divulgado o bom
desempenho de uma serventia, possibilita que tal modelo de trabalho seja adotado
por outras serventias semelhantes, num efeito multiplicador.

3.4.3.1 Exemplos de atuao institucional

O Conselho Nacional de Justia, no cumprimento do seu papel de formular


diretrizes para o Poder Judicirio, definiu entre as metas prioritrias da
Corregedoria Nacional de Justia, qual cabe exercer as funes executivas do
CNJ, conforme Art. 103-B, 5, inciso II, a realizao de levantamentos em nvel
nacional dos rgos do Judicirio e dos servios judicirios auxiliares, serventias e
rgos prestadores de servios notariais e de registro que atuem por delegao do
poder pblico ou oficializados.352
Nesse contexto, foi criado o programa Justia Aberta da Corregedoria
Nacional de Justia, que consiste em um banco de dados envolvendo a produo
das serventias de todo o pas, visando obter uma completa radiografia dos rgos
do Judicirio. A ferramenta permitir, alm de um constante acompanhamento dos
resultados, um rpido ajuste de estratgias para responder s mudanas
necessrias e promover a correo das inconsistncias. A disponibilizao
sociedade dos dados iniciais do Cadastro das Serventias Extrajudiciais e das
Serventias Judiciais atende aos princpios de publicidade e de eficincia da
administrao pblica (Art. 37 da CF).353 Todavia, at o momento, talvez pelo
expressivo nmero de unidades jurisdicionais que envolve, pouco se tem falado a
respeito e no se tem notcia ainda da utilizao desta importante ferramenta para
o reconhecimento dos melhores desempenhos e, conseqentemente, para melhoria
dos servios judicirios.

352
CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA. Disponvel em: <http://www.cnj.jus.br/index.php?option=com_
content&view=article&id=5547&Itemid=530> Acesso em: 10 abr.2009.
353
Ibid.

Coleo Administrao Judiciria

185

J o Tribunal de Justia do Rio de Janeiro divulga em sua pgina na


internet a produtividade das serventias, o que, pelo contexto mais restrito, por si
s, j concorre para impulsionar o melhor desempenho das serventias, estimulando
uma saudvel competio.354
No Rio Grande do Sul, conforme informou o Corregedor-Geral de Justia,
Desembargador Luiz Felipe Brasil Santos, h um projeto em andamento que
permitir seja divulgado na INTRANET o tempo mdio de durao do processo em
cada unidade judiciria e a respectiva taxa de congestionamento, bem como a
mdia estadual a cada trimestre. Segundo o Corregedor-Geral, tais informaes
oportunizaro a todos que tenham um referencial em relao sua respectiva
vara/comarca, podendo estabelecer metas, em vista do desempenho de outras
unidades com caractersticas assemelhadas.

355

Estas iniciativas de divulgao do desempenho das serventias so formas


no-financeiras de reconhecer e recompensar os servidores que conseguem bons
resultados.
O Tribunal Regional Eleitoral do Distrito Federal implementou o projeto
Programa Talentos Inovadores, cujo objetivo Incentivar permanentemente os
servidores do Tribunal Regional Eleitoral do Distrito Federal a apresentarem
proposies que, implementadas, resultem no aperfeioamento das rotinas e
procedimentos desempenhados no mbito do Tribunal356.
O Programa consiste na elaborao de propostas que sero avaliadas e
admitidas segundo os critrios da economicidade, eficcia, efetividade, celeridade
e transparncia; bem como considerando sua aplicabilidade, dando incio, quando
for o caso, ao processo de implementao das mesmas.
Ao final de cada trimestre sero premiadas as propostas efetivamente
implementadas e na semana de comemorao ao dia do servidor ser escolhida por
banca examinadora e premiada a proposta implementada que tenha conferido
maior significado, impacto ou relevncia junto s rotinas e procedimentos da Corte

354

SERRA, 2006, p. 10-12.


SANTOS, Luiz Felipe Brasil. Entrevista. MULTIJURIS: Primeiro Grau em Ao, Porto Alegre, 2008, p. 5.
CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA. Disponvel em: <http://www.cnj.jus.br/images/conteudo2008/
dge/banco/gestao_de_pessoas_catalogados.pdf>. Acesso em: 11 abr. 2009.
355
356

Andra Rezende Russo

186

Eleitoral, proporcionando ganho significativo quanto eficincia nos servios


prestados, tanto em relao aos servidores quanto em relao aos cidados.
Qualquer servidor do Tribunal Regional Eleitoral do Distrito Federal, seja
do quadro, comissionado e/ou requisitado, poder apresentar propostas, de forma
individualizada ou em grupo, exceto aqueles que estejam integrando a banca
examinadora.
Conforme a Resoluo n 6282/2007, que instituiu o Programa Talentos
Inovadores, de carter permanente, regulamentada pela Portaria do Gabinete da
Presidncia n 22, de 26 de fevereiro de 2008, um dos motivadores do programa foi
a permanente necessidade de valorizao dos servidores, especialmente quanto
criao de oportunidades para que possam trazer administrao, a qualquer
tempo, idias que possam ser aproveitadas em benefcio da eficincia na prestao
de servios pblicos.
O incentivo ser efetivado na forma de premiao a ser conferida
trimestralmente

pelo

Presidente

do

Tribunal

aos

autores

das

propostas

apresentadas e implementadas. A cada uma das idias inovadoras aprovadas e


implementadas pelo Tribunal, seus autores recebem certificados conferidos pelo
Desembargador Presidente. A entrega do diplomas feita trimestralmente, diante
dos membros do Tribunal e de platia de servidores e convidados.

Existe a

pretenso, tambm, de poder escolher as trs ou cinco melhores idias e premiar


seus autores com viagens ou bens materiais por ocasio das comemoraes do dia
do servidor pblico.
V-se que nesta experincia do Tribunal Regional Eleitoral do Distrito
Federal h um misto de recompensas financeiras com no-financeiras.
Destarte, no obstante a atuao do Conselho Nacional de Justia e dos
Tribunais, revelando o enorme potencial de recompensas que podem ser
implementadas institucionalmente, cada magistrado pode e deve fazer o mesmo no
mbito de cada unidade de jurisdio.

Coleo Administrao Judiciria

187

3.4.3.2 Exemplos de atuao individual de magistrados

Um belo exemplo de implementao de recompensas por magistrado no


mbito de sua unidade jurisdicional a expedio da Portaria n 17, de 5 de junho
de 2007357, da lavra do juiz de direito titular da vara judicial da Comarca de Pedro
Osrio no Rio Grande do Sul, Marcelo Malizia Cabral, a qual dispe sobre a
instituio de metas de trabalho e de programa de incentivos de produtividade e
de qualidade.
Na referida Portaria foi institudo o programa bimestral de metas, prmios
e incentivos, iniciativa que visa ao incentivo da equipe de trabalho de todos os
setores da Unidade para a tramitao clere e adequada dos processos sob sua
guarda e responsabilidade. considerada clere a tramitao dos processos sempre
que o total geral de procedimentos encerrados no bimestre seja igual ou superior
ao nmero verificado nos ltimos doze meses.
A equipe, ao cumprir a meta premiada com oito horas de descanso
remunerado, para o desenvolvimento de atividades culturais e de melhoria de sua
qualidade de vida.
Na hiptese de as extines no alcanarem a mdia do nmero de
ingressos dos ltimos doze meses, atingido o percentual de 80%, ainda assim a
equipe premiada com cinco horas de descanso remunerado, para o
desenvolvimento de atividades culturais e de melhoria de sua qualidade de vida. Na
hiptese de as extines ultrapassarem a mdia do nmero de ingressos dos ltimos
doze meses, atingindo percentual igual ou superior a 110%, a equipe premiada
com mais quatro horas de descanso remunerado, alm das oito horas j
conquistadas.
A equipe no premiada, ainda que atinja os ndices quantitativos
referidos, quando se verificar nmero de erros tcnicos de procedimento superior
ao razovel. A medio qualitativa e quantitativa das metas estabelecidas
efetivada e proclamada ao fim de cada bimestre pelo Juiz Diretor do Foro, por

357

Direo do Foro da Comarca de Pedro Osrio no Rio Grande do Sul

Andra Rezende Russo

188

meio de deciso fundamentada, vista dos mapas informatizados e de inspeo


realizada em todas ramificaes da Unidade.
O mesmo magistrado tambm lavrou a Portaria n 32, de 27 de dezembro
de 2006, a qual disps sobre a instituio de metas de trabalho e de programa de
incentivos de produtividade e de qualidade no Gabinete do Juiz de Direito da Vara
Judicial do Foro de Pedro Osrio358. Por meio de tal portaria, foi institudo no
mbito do Gabinete do Juiz de Direito da Vara Judicial do Foro de Pedro Osrio, o
programa bimestral de metas, que visa ao incentivo da equipe de trabalho
celeridade e erudio na elaborao de projetos de despachos, decises
interlocutrias e sentenas.
Pela portaria, considera-se clere o projeto que, em prazo mximo de dez
dias, tenha sido elaborado, aprovado pelo Juiz de Direito, devidamente assinado, e
aportado ao Cartrio. A equipe, ao atingir a meta durante um bimestre, em relao
a todos os processos remetidos ao Gabinete, premiada com um cheque-livro, no
valor de at R$ 100,00 (cem reais), alm de homenagem concedida por meio de
Portaria editada pela Direo do Foro. O prmio institudo concedido, aps
verificado o cumprimento da meta, ao fim de cada bimestre, ordem da rubrica
despesas pequenas de pronto pagamento constante da disponibilizao de
numerrio da Direo do Foro.
Considera-se erudito o projeto de despacho, deciso interlocutria ou
sentena que contiver, simultaneamente, o menor nmero de erros tcnicos e o
maior grau de aprimoramento intelectual. O integrante da equipe, ao cumprir com
tal requisito, receber homenagem por meio de Portaria editada pela Direo do
Foro. O prmio concedido ao fim de cada ms, ao(s) trabalho(s) que
preencher(em) o requisito, se houver.
A equipe no premiada, ainda que atinja os ndices quantitativos
perseguidos quando se verificar nmero de erros tcnicos de procedimento superior
ao razovel. A medio qualitativa e quantitativa das metas estabelecidas nesta
norma efetivada e proclamada ao fim de cada perodo pelo Juiz de Direito da

358

Direo do Foro da Comarca de Pedro Osrio no Rio Grande do Sul

Coleo Administrao Judiciria

189

unidade, por meio de deciso fundamentada, vista dos mapas informatizados e de


inspeo realizada nos trabalhos.
Pelo que se observa nas citadas Portarias, o magistrado Marcelo Cabral
instituiu recompensas no-financeiras (folgas e portarias de louvor) e uma
recompensa financeira (cheque-livro).
Alm disso, o mesmo magistrado, para melhoria da qualidade de vida dos
servidores, instituiu ginstica laboral e um banco de horas (possibilitando a
compensao). Outrossim, como incentivo ao aprimoramento profissional, para que
os servidores pudessem freqentar cursos, seminrios, faculdade, etc., permitiu
adequao/flexibilizao da jornada de trabalho. Como forma de valorizao,
tambm passou a compartilhar com os servidores as atividades de representao do
Poder Judicirio; bem como possibilitou a participao dos serventurios em
atividades culturais e de responsabilidade social.
Outro excelente exemplo da implementao de recompensas nofinanceiras encontramos na Comarca de Casca, institudo pelo juiz de direito Jos
Luiz Leal Vieira, visando qualidade de vida no trabalho e valorizao das
pessoas. Entre as recompensas identificadas esto o Espao para um elogio
espontneo, que consiste na disponibilizao de uma caixa na qual quem deseja
agradecer ou elogiar algum, deixa nela um recado. Pode ser utilizado todos os
dias, para registro de situaes positivas e dignas de elogio, com objetivo de
melhoria da auto-estima das pessoas. Outra forma de recompensar as pessoas da
equipe de trabalho foi a implementao de um ciclo de palestras com profissionais
de diversas reas sobre assuntos diversos, mensalmente.359
Como propiciar qualidade de vida s pessoas tambm qualificado como
uma forma de recompensa no-financeira, na Comarca de Casca tambm foram
implementados Momentos de relaxamento e descontrao, realizados trs vezes
por semana, nos cinco minutos finais do expediente, para no levar para casa os
problemas surgidos durante o trabalho. realizado da seguinte forma: na 2 feira
realiza-se o momento da descontrao, quando algum fica responsvel por contar
uma piada ou levar um CD divertido; na 4 feira o dia do relaxamento, quando
359

VIEIRA, Jos Luiz Leal. Qualidade de vida no trabalho e seus reflexos na prestao jurisdicional:
Comarca de Casca. MULTIJURIS: Primeiro Grau em Ao, Porto Alegre, n. 1, ago. 2006. p. 14.

Andra Rezende Russo

190

algum coloca um CD de relaxamento ou ento l uma mensagem positiva para o


grupo; na 5 feira, o dia livre para a realizao de algum tipo de brincadeira ou
descontrao. Alm disso, tambm foi instituda a Ginstica laboral, trs vezes
por semana, com aulas individuais e coletivas, mediante parceria com uma
academia de ginstica que presta o servio gratuitamente.360
Mediante pesquisa de satisfao interna, na Comarca de Casca verificou-se
que houve aumento da satisfao dos servidores, de 73% de satisfao da equipe de
trabalho, em julho de 2004, momento imediatamente anterior implementao do
programa voltado para a qualidade de vida dos servidores, subiu para 87% em maio
de 2005.361
Na 3 Vara Cvel de Rio Grande, com a implantao do Projeto-Eficincia,
alm dos benefcios apontados, as recompensas foram, alm dos elogios e da
divulgao dos resultados, a designao do servidor que obteve o melhor
desempenho para o cargo de oficial- ajudante e a expedio de Portarias de
Louvor.
No caso da 2 Vara Cvel da Comarca de Osrio, aps um ano de trabalho
em equipe, cujo desempenho do grupo levou ao atingimento das metas propostas
para o ano, como forma de recompensa foi divulgado o trabalho junto
comunidade, por meio dos rgos de imprensa, prestando informaes sobre a
produtividade da serventia e conseqente reduo do acervo de processos; bem
como expedidas portarias de louvor.
Destarte, no servio pblico, h como se fazer um sistema misto de
remuneraes fixas com variveis, isto , envolvendo a tradicional remunerao
funcional, a remunerao por habilidades, a remunerao indireta, a remunerao
varivel condicionada ao desempenho, aliadas a recompensas no-financeiras.
Ademais, com a adoo de recompensas com base no desempenho e na capacitao
individual, passam a ser considerados iguais aqueles que tm desempenho e
competncias equivalentes e no somente aqueles que ocupam o mesmo cargo ou
funo.

360
361

Ibid., p. 14-15.
Ibid., p. 16.

Coleo Administrao Judiciria

191

Especialmente no caso do Poder Judicirio do Rio Grande do Sul, com


certeza esse relevante investimento em nossos parceiros contribuiria para o
alcance da misso da instituio, que a prestao da tutela jurisdicional a todos e
a cada um, indistintamente, distribuindo justia de modo til e a tempo. 362

362

RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justia. Disponvel: <http://www.tj.rs.gov.br> Acesso em: 27 jun.
2008.

Andra Rezende Russo

192

CONCLUSO

O objetivo do presente estudo foi demonstrar a importncia da


implementao de uma moderna gesto de pessoas no Poder Judicirio como
alternativa de soluo dos problemas relacionados eficincia e eficcia da
prestao jurisdicional.
A importncia do tema reside no entendimento de que as pessoas so o
maior patrimnio de uma organizao, pois sem que elas estejam engajadas,
comprometidas, nenhum plano estratgico, nenhum projeto funcionar, nenhum
objetivo e nenhuma meta sero atingidos.
Neste sentido, fundamental propiciar um ambiente de trabalho que
traga realizao profissional e pessoal a todos os membros da instituio, com
conseqente aumento de produtividade e melhores resultados, atendendo, assim,
os anseios da sociedade.
No obstante esse entendimento, a pesquisa revelou que o Poder
Judicirio do Rio Grande do Sul ainda no possui um sistema moderno de gesto de
pessoas nos moldes abordados no presente estudo.
Constatou-se que ainda muito pouco o trabalho envolvendo a gesto de
pessoal. E mesmo havendo aes implementadas e em desenvolvimento pela
administrao do Tribunal gacho, bem como atuaes isoladas de alguns
magistrados, no se alcanaro os resultados pretendidos pela instituio sem um
planejamento

uma

atuao

estratgica,

sistematizada,

contando

com

engajamento de todos os envolvidos.


Por isso, o grande desafio da administrao do Tribunal e dos magistrados
a apropriao e a aplicao dos conhecimentos das modernas tcnicas de
administrao, especialmente da gesto de pessoas. Os magistrados tero de
assumir, alm das atribuies jurisdicionais, as atividades de gesto, para otimizar
ao mximo os recursos humanos colocados disposio das comarcas e das
unidades jurisdicionais.
A administrao do Tribunal dever agir para implementar polticas
voltadas gesto de pessoas, incluindo em seu plano estratgico uma gesto
estratgica de pessoas.

Coleo Administrao Judiciria

193

Prope-se, para alcanar tal objetivo, a criao de um Departamento de


Gesto de Pessoas ou a reformulao do Departamento de Recursos Humanos, no
qual sejam pensados e desenvolvidos todos os processos de gesto preconizados
pela moderna doutrina administrativa, no se limitando apenas a atuar como um
departamento de pessoal, burocrtico, onde se trata da admisso, efetividade,
pagamento, frias, licenas, etc.., evitando-se, com isso, a disperso em vrios
departamentos ou setores os processos de gesto de pessoas, que necessitam
relacionar-se, integrarem-se e interagirem entre si.
A idia de que o novo departamento planeje, promova, coordene e
controle as atividades desenvolvidas relacionadas seleo, orientao, ao
treinamento, avaliao de desempenho, capacitao e qualificao, s
recompensas. Enfim, um departamento que trate da gesto do pessoal da
instituio como um todo, no descuidando, portanto, tambm das atividades
relativas preservao da sade e da qualidade de vida, bem como da segurana
no ambiente de trabalho da Instituio.
Diante das atribuies referidas, verifica-se uma grande responsabilidade
do departamento de gesto de pessoas na qualidade do profissional que a
organizao deseja, objetivando o desenvolvimento e o crescimento da instituio
assim como o do prprio funcionrio.
Requer-se atuao desde a forma de seleo dos serventurios,
procurando escolher pessoas que se alinhem com as competncias requeridas pelo
Tribunal, evitando com isso mais trabalho posterior nos demais processos de gesto
de pessoas. Tambm se revelou muito importante o investimento em boa
orientao e treinamento, com destaque para a gesto participativa, visando ao
engajamento e comprometimento de todos com a instituio e seus objetivos.
Ficou claro neste estudo, outrossim, que h necessidade de avaliao de
desempenho, no s no estgio probatrio, mas durante toda a vida funcional do
servidor, pois as vantagens so muitas. O desafio implementar adequadamente
um mtodo de avaliao que envolva avaliador e avaliado, participativo e baseado
nas competncias. O caminho j comeou a ser trilhado pelo Poder Judicirio do
Rio Grande do Sul, com a implementao do Projeto-Eficincia como uma
importante ferramenta para medir a produtividade dos servidores.

Andra Rezende Russo

194

Ademais, no se pode esquecer de investir em um adequado sistema de


recompensas. Isto porque, como visto, para que os servidores procurem alcanar
um melhor desempenho, preciso que sejam reconhecidos por isso.
Os Tribunais, portanto, precisam inovar nessa seara, instituindo uma forma
de remunerao varivel, baseada no desempenho do servidor e/ou da equipe,
conforme previu o legislador constituinte, numa evidente consonncia com a gesto
contempornea. Um prmio financeiro, um ganho de produtividade ao final do ano
queles que obtiverem o melhor desempenho, a partir do atingimento ou da
superao das metas definidas, como est fazendo o Tribunal de Justia do Estado
de Sergipe; um sistema misto de recompensas financeiras e no financeiras, como
est sendo feito no Tribunal Regional Eleitoral do Distrito Federal. Com certeza,
so excelentes iniciativas no caminho do reconhecimento e da valorizao dos bons
funcionrios.
Igualmente cabe aos Tribunais de Justia elaborarem um verdadeiro plano
de carreira para os servidores, possibilitando a ascenso dentro da organizao
judiciria, o que ser uma forma de recompensa muito estimulante, seja pelo
aspecto financeiro, seja pelo reconhecimento que traduz.
As aes institucionais, no entanto, no impedem a atuao individual de
cada magistrado, que deve assumir a sua condio de gestor, bem como ser um
aliado e disseminador de novas idias.
Assim sendo, cada magistrado tambm dever investir na gesto de
pessoas no mbito da serventia de sua titularidade e tambm da comarca, caso
desempenhe a funo de Diretor do Foro. Exercendo liderana, poder instituir
uma gesto verdadeiramente participativa, bem orientando seus servidores,
motivando-os e engajando-os para o alinhamento e o atingimento dos objetivos
individuais e da instituio. Poder, ademais, implementar uma forma de avaliao
de desempenho, mesmo que ainda no adotada institucionalmente, bem como um
sistema de recompensas envolvendo aquelas que esto a seu alcance.
Todavia, no caso do Poder Judicirio do Rio Grande do Sul, verificou-se na
pesquisa poucas aes de verdadeira gesto por parte dos magistrados. O Plano de
Gesto pela Qualidade do Judicirio, j referido durante o desenvolvimento do

Coleo Administrao Judiciria

195

trabalho, existe desde 1995 e mesmo com muitas unidades jurisdicionais aderentes,
na prtica pouco se avanou.
Diante dessa realidade, que advm da cultura organizacional existente no
Poder Judicirio, que dificulta o processo de mudana das pessoas envolvidas,
principalmente dos magistrados, h necessidade da interveno da administrao
dos tribunais para direcionar no sentido das mudanas desejadas. A Administrao
do Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul, por sua vez, deve cobrar dos juzes
que cumpram com a obrigao disposta no incio XVII do artigo 25 da Consolidao
Normativa Judicial, onde se l que compete ao juiz supervisionar e dirigir as
atividades cartorrias.
Todavia, essa cobrana ser incua se no for implementado um trabalho
orientado por objetivos e metas. Para tanto, h que se exigir que as varas definam
objetivos anuais e estipulem metas a serem atingidas no ano seguinte, com
correspondente plano de ao e peridico acompanhamento.
No entanto, como todo o processo novo, h que se ter cautela e realismo,
respeitando o tempo inicial de adaptao. Nesse sentido, necessariamente todos os
magistrados e os chefes de cartrio devem receber um curso de capacitao a
respeito, o que, alis, tambm corresponde a outro processo de gesto de pessoas.
Essa exigncia vai contribuir para a unio do juiz com os membros do seu
gabinete e do cartrio, formando uma equipe de trabalho. Ademais, vai
oportunizar o fortalecimento das relaes interpessoais, constituindo-se em uma
verdadeira gesto participativa.
A partir desta exigncia dos tribunais, que certamente resultar em
melhoria e bons resultados, os juzes passaro a investir na gesto e,
especialmente, na gesto de pessoas.
A presente pesquisa conclui, sem a pretenso de estar esgotando o tema,
que fundamental a implementao de uma moderna gesto de pessoas no Poder
Judicirio, pois sem uma adequada seleo, orientao, treinamento, incentivo
gesto participativa, valorizao e investimento no trabalho em equipe, motivao,
avaliao de desempenho e outras formas de recompensa, um processo de gesto
de pessoas calcado basicamente em avaliao de produtividade vai gerar apenas
estresse e competitividade, corroendo o esprito de equipe.

Andra Rezende Russo

196

As pessoas possuem potencial de desenvolvimento, querem desenvolver-se


cada vez mais ou pelo menos tm esse desejo adormecido. Com esse
convencimento, preciso, pois, que o ciclo dos processos de gesto de pessoas seja
implementado, pois todos se relacionam entre si, interagem, influenciam-se
reciprocamente, de modo que h necessidade de adequada aplicao e equilbrio
entre eles a fim de que um no prejudique os demais. Por isso, equivocada a
afirmao de que na verdade o que se quer o constante aumento da
produtividade a qualquer custo, inclusive com o custo da qualidade de vida dos
servidores.
Evidentemente no fcil fazer uma boa gesto de pessoas, diante de
todos os processos que envolve, principalmente porque o ser humano um ser
complexo e em razo dessa circunstncia motiva-se considerando um conjunto de
fatores individuais. Porm, vale a pena o investimento, porquanto a qualidade dos
servios e a qualidade de vida das pessoas podem e devem andar juntas.

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JUDICIRIO, JUSTIA E SOCIEDADE.