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1. Resumen
2. Introduccin
3. Conceptos de aproximacin
4. Funciones gerenciales
5. Caractersticas de la institucin educativa
6. La cultura y el clima institucional
7. La toma de decisiones
8. El liderazgo gerencial
9. La calidad en educacin
10. Cambio e innovacin como una constante
11. La educacin virtual y otras perspectivas
12. Conclusiones
13. Recomendaciones
14. Bibliografa
RESUMEN.
Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo
constante de la empresa en las condiciones altamente desafiantes y mviles del
mercado actual. Por eso, el desarrollo del tema va a los elementos fundamentales
que debe tener en cuenta el gerenciamiento eficaz en toda empresa y en las
instituciones educativas, especficamente. Hemos considerado lo fundamental de
aspectos tales como la cultura institucional, la toma de decisiones, el liderazgo
sostenido, la aspiracin a la calidad total, en un marco de cambio e innovacin
constante. Como corolario, aparece aquello que ahora constituye una nueva
propuesta, y a la par un desafo: la educacin virtual, en pleno esfuerzo por
asentarse entre creyentes y profanos.
1. INTRODUCCIN
Jean-Paul Sallenave considera fundamental orientarnos hacia una gerencia integral, que
consiste en "relacionar todas las fuerzas del manejo de una organizacin en busca de
una mayor competitividad:
La direccin, por cuanto los gerentes son los responsables de motivar a los
subordinados, de dirigir las actividades de las dems personas, establecer los
canales de comunicacin propicios e impulsar el liderazgo.
El control, pues para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como
corresponde, el gerente debe monitorear el rendimiento de la organizacin. Es
importante el cumplimiento de las metas propuestas, mediante los
procedimientos ms beneficiosos para todos.
3. CARACTERSTICAS DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA
Para Jean-Paul Sallenave, tal como hemos sealado anteriormente, una de las tres
fuerzas principales del tringulo gerencial es la cultura. La cultura determina la forma
cmo funciona una empresa. La cultura se refleja en las estrategias, en las estructuras y
en los sistemas implementados a lo largo de los aos de funcionamiento empresarial,
por lo que es vital algunas consideraciones al respecto.
2. La cultura organizacional consiste en el registro histrico de los xitos y
fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a travs
de los cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear algn tipo de
comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento mediato o
inmediato.
3. La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los
principios que constituyen las races del sistema gerencial de una organizacin,
as como tambin en el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que
sirven de soporte a esos principios bsicos.
4. Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y slo estuvieran
compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional
como variable independiente decrecera bastante al no existir una interpretacin
uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
5. Son caractersticas de la cultura organizacional:
2. La cultura organizacional cumple diversas funciones, entre las cuales se citan las
siguientes:
Competitividad e innovacin.
Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas:
comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visin
en accin.
Fernando DAlessio Ipinza considera que en las estrategias modernas del cambio son
herramientas aplicables, segn los requerimientos de cada organizacin:
o El planeamiento estratgico
o La calidad total (TQM)
o La reingeniera (reestructuracin)
o El benchmarking (referenciacin)
o El outsourcing (tercerizacin)
o La tecnologa de informacin
o Los procesos
o La innovacin y la creatividad
o Los nuevos paradigmas
o La cultura y el clima organizacional
o Los costos por actividad
o La productividad total de los factores
Por ejemplo, considerando el outsourcing (como la transferencia del control de un
proceso interno de una organizacin a un tercero) se ha logrado aplicarlo con ms
intensidad en el rea de tecnologa y sistemas. Ben Scheneider da a conocer que "en
esas actividades existieron ciertos gerentes de tecnologa que se resistan a ver los
beneficios del outsourcing por temor a peder sus puestos de trabajo.
Sin embargo, otros ms audaces descubrieron que eso no era cierto, y cada vez ms son
los mismos ejecutivos de informtica quienes muestran el camino del outsourcing. El
mayor beneficio reportado es un mayor acceso a las habilidades de los especialistas en
tecnologa con un costo muy reducido. El gerente y el personal clave del rea
permanecen en labores de planeamiento estratgico, supervisin de contratos y
seguimiento de indicadores del nivel de servicio ofrecidos por el proveedor."
Para llevar por buen rumbo el cambio, lo concreto es generar proyectos cuyas
caractersticas "son bastante diferentes de las de las actividades de la rutina diaria de
nuestras organizaciones. Los proyectos tienen fechas de finalizacin y resultados
definidos y tienen que ver con la unicidad, el cambio y el uso de recursos transitorios,
mientras que la rutina, las operaciones diarias de nuestras organizaciones tienen que ver
con la estabilidad, la continuidad y la repeticin."
Est claro que no existe una nica forma de organizar una institucin educativa, ni
convencional ni virtual, pero s que parece evidente que el modelo organizativo que se
adopte para la gestin y la administracin tiene claras consecuencias en el
funcionamiento de la organizacin y por tanto, en el facilitar o no el logro de sus
objetivos. De ah la importancia de organizar las tareas a partir del modelo educativo, es
decir, de situar la gestin al servicio de la aplicacin del sistema educativo.
La institucin debe poner las posibilidades de las nuevas tecnologas de la informacin
y de la comunicacin al servicio del estudiante, es decir, a favor del proceso de
aprendizaje. La tecnologa ser un medio, un valor aadido, pero no una finalidad en s
misma.
Los entornos virtuales de aprendizaje deben ser el principal espacio de comunicacin
entre la comunidad virtual que forma la organizacin o institucin de formacin. Estos
espacios deben permitir la relacin de los estudiantes entre ellos, de los estudiantes con
los profesores y de los profesores entre s, as como de cualquier miembro de la
comunidad con la organizacin y viceversa.
Los entornos virtuales de aprendizaje son lugares en los que se encuentran las materias
de estudio, as como los materiales de aprendizaje. Los estudiantes y los profesores
forman parte de la comunidad. Cada materia de formacin debe disponer de una serie de
posibilidades de trabajo: debates, foros, mensajes electrnicos, actividades, enlaces, etc.
Los materiales de aprendizaje, como ya hemos observado, debern permitir la
interaccin y la construccin colectiva del conocimiento.
Es indudable el valor de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin (TICs)
en la educacin. La inmensa cantidad de informacin disponible en medios digitales, el
alcance y penetracin de la televisin educativa, el uso de la computadora para realizar
simulaciones y ejercicios interactivos y sobre todo la vastedad e inmediatez de Internet
son algunos claros ejemplos de las bondades de la tecnologa que hacen posible mejorar
el proceso enseanza-aprendizaje.
En el caso del tradicional sistema escolarizado, vale la pena reflexionar que la
incorporacin de tecnologa, por s sola no es garanta de un aprendizaje significativo y
que su uso no sustituye la importante labor del docente, sino que la complementa. De
este modo, debemos considerar a las TICs como medios alternativos que enriquecen y
apoyan el quehacer docente, pero que de ninguna manera son el nico o el mejor medio
de lograr que nuestros estudiantes aprendan.
Es importante tomar en cuenta las ventajas y desventajas de utilizar determinadas
tecnologas basndonos en un anlisis del tipo y nivel del servicio propio de cada
entidad. As, un Instituto, bien puede dedicarse a la formacin inmediata de tcnicos
profesionales para la industria de la construccin, la mecnica, la electrnica y otras
especialidades. La universidad, a su vez, tendr la caracterstica ms alta de la
experimentacin y la investigacin en el momento de usar dichas tecnologas.
Igualmente, siempre se considera el contexto inmediato, las exigencias de las empresas
y de la sociedad, tratando de sacar el mximo provecho de ellas y minimizando los
puntos dbiles.
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
a ) LIBROS
DRUCKER, Peter. Los desafos de la gerencia para el siglo XXI. Bogot, ed.
Norma, 1999.
http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/geredu.htm
http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtml
Villasmil, Jonathan.
Gerencia y liderazgo.
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
ZORRILLA, Hernando.
La gerencia del conocimiento y la gestin tecnolgica.
2001-2005.
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/conocimiento.htm
Lima, 01 de abril del 2006.
Por:
Ruperto Macha Velasco