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D C G 11
Contrle
de gestion
CORRIGS
DU MANUEL
EXPERT SUP
Lexprience de lexpertise
Les manuels DCG
DCG 1 Introduction au droit, Manuel et Applications corriges
Jean-Franois Bocquillon, Martine Mariage
DCG 2 Droit des socits, Manuel et Applications corriges
France Guiramand, Alain Hraud
DCG 3 Droit social, Manuel et Applications corriges
Paulette Bauvert, Nicole Siret
DCG 4 Droit fiscal, Manuel et Applications
Emmanuel Disle, Jacques Saraf
Droit fiscal, Corrigs du manuel
Emmanuel Disle, Jacques Saraf
DCG 5 conomie, Manuel et Applications corriges
Franois Coulomb, Jean Longatte, Pascal Vanhove
DCG 6 Finance dentreprise, Manuel et Applications
Jacqueline Delahaye, Florence Delahaye
Finance dentreprise, Corrigs du manuel
Jacqueline Delahaye, Florence Delahaye
DCG 7 Management, Manuel et Applications corriges
Jean-Luc Charron, Sabine Spari
DCG 8 Systmes dinformation de gestion, Tout-en-Un
Jacques Sornet, Oona Hengoat, Nathalie Le Gallo
DCG 9 Introduction la comptabilit, Manuel et Applications
Charlotte Disle, Robert Maeso, Michel Mau
Introduction la comptabilit, Corrigs du manuel
Charlotte Disle, Robert Maeso, Michel Mau
DCG 10 Comptabilit approfondie, Manuel et Applications
Robert Obert, Marie-Pierre Mairesse
Comptabilit approfondie, Corrigs du manuel
Robert Obert, Marie-Pierre Mairesse
DCG 11 Contrle de gestion, Manuel et Applications
Claude Alazard, Sabine Spari
Contrle de gestion, Corrigs du manuel
Claude Alazard, Sabine Spari
D C G 11
Contrle
de gestion
CORRIGS
DU MANUEL
Claude ALAZARD
Sabine SPARI
3e dition
Sommaire
Chapitre 1
Chapitre 2
Chapitre 3
Chapitre 4
Le seuil de rentabilit
32
Chapitre 5
55
Chapitre 6
Le cot marginal
73
Chapitre 7
81
Chapitre 8
93
Chapitre 9
108
Chapitre 10
140
Chapitre 11
153
Chapitre 12
167
Chapitre 13
Lorganisation et la performance
189
Chapitre 14
Le pilotage de la qualit
197
Chapitre 15
214
Chapitre 16
Le pilotage des cots : mthode des cots par activits (ABC) 234
Chapitre 17
251
Chapitre 18
260
Chapitre 19
270
Sommaire
VI
273
287
CHAPITRE
Le contrle de gestion
et le contexte
de gestion
APPLICATION
1
CHAPITRE
La sant financire et la rentabilit voques dans la fiche Mtier ne sont pas des termes qui
mergent de lenqute. Les contrleurs paraissent jouer un rle plus important dans la production de chiffres que dans le conseil aux managers pour amliorer le fonctionnement et les
rsultats de lensemble des activits.
CHAPITRE
Lorganisation
et les cots
APPLICATION
Les auteurs cherchent montrer que les systmes de cots et de contrle construits et utiliss
par les entreprises sont calqus sur les caractristiques de lenvironnement du moment et sur
les enrichissements des connaissances en gnral.
Ils reprent quatre tapes depuis le dbut du XXe sicle correspondant une reprsentation
de lenvironnement des entreprises et de leurs besoins dinformations sur les cots pour
contrler leur gestion. Ils en tirent une construction de cots diffrente pour chaque priode.
Si lon veut caractriser les contextes :
Vision gnrale
Vision
de lenvironnement
1re priode
2e priode
3e priode
4e priode
Statique
quilibre statique
quilibre dynamique
Ordre probabiliste
du dsordre
Environnement
stable et certain
Il existe une vrit
naturelle
universelle
Environnement
en mouvement
selon des lois
immuables
Oscillations autour
dun point
dquilibre
Univers dterministe
dans lequel le futur
reproduit le pass
Mouvement
de transformations
densemble : les lois
changent
Thorie des
dsquilibres
Mouvement gnral
imprvisible,
transformations
indtermines
Probabilits
des vnements
Plus doptimum
Optique systme
Mso-analyse
Sociologie
Psychologie
Vision
de lentreprise
Vision statique de
lentreprise vue
comme une
machine automate
Systmes asservis
ferms
Systmes ouverts
adaptatifs
Systmes
autodidactes
Capables
dapprentissage
Technique
Automate
Rgulateur boules
Machines
commandes
numriques
Rseaux
tlmatiques
Optique
04_9782100549061_003_005.fmPage4Mercredi,24.juillet20133:1915
2
CHAPITRE
2e priode
quilibre statique
4e priode
Ordre probabiliste
du dsordre
3e priode
quilibre dynamique
Mthode de limputation
rationnelle des charges
fixes pour isoler leffet de
lenvironnement
Groupes de projet
Cercles de qualit
DPO
Multiples outils
&dmarches
quilibres successifs
Pas dvolution
continue
Pas dinteraction avec
lenvironnement
Standard instrument
de pilotage
Standard instrument
de transformation
Rle du temps avec le
cycle prvision /
constatation / mesure
de lcart
Management par
lautocontrle
Polyvalence des
acteurs
Mise en concurrence,
mise sous tension
Destruction cratrice
Technique mcanique,
arithmtique
Impression de rigueur
et de scurit
Terme de cot rel
Il est possible dessayer de visualiser cette volution par les schmas ci dessous :
VOLUTION DE LA REPRSENTATION DU CONTEXTE ET VOLUTION DU SYSTME DINFORMATION
Univers
certain
=
1 solution
optimale
Mouvement
autour
dun
quilibre
Systme
dform
Standard
SH SH
cart
cot complet
cart
Prvisions
Ralisations
Systme
clat
Systme dinform.
OAD OAD OAD
Systme
dcisionnel
OAD = outil
daide la
dcision.
Domaines
tapes
Systme
cots/
contrle
Histoire
de la pense
conomique
2
CHAPITRE
Science
de la nature
Traitement
de
linformation
Philosophie
Descartes
Statique :
pas de
mouvement
il existe une
vrit naturelle
Sections
homognes
Tableau
conomique
de Quesnay
Botanique,
anatomie
(Ukke)
Horlogerie,
automates de
Lonard de
Vinci,
Descartes,
Vaucanson)
quilibre statique
oscillation
autour dun point
dquilibre
il y a des lois
naturelles
systmes
asservis
Imputation
rationnelle
des charges
fixes
Classiques
(J.R. Say,
Ricardo, etc.)
Palontologie
(Cuvier)
Liquidateur
boules de
Watt
Montesquieu
et A. Comte
Cots
standards
Thorie des
dsquilibres
(Marx,
Keynes)
Transformisme
de Lamarck
Machines
tlologiques
(exemple :
machines
commandes
numriques)
Introduction
du
matrialisme
en
philosophie
Rseaux
tlmatiques
Perte
didentit de
la philosophie
et
spcification
des sciences
de lhomme :
psychologie,
sociologie,
etc.
quilibre
dynamique
il y a un
mouvement de
transformation
densemble
systmes
adaptatifs
Ordre probabiliste
du dsordre
saisie de tous les
mouvements
lmentaires
systmes
autodidactes
Direction par
objectifs
conomie
industrielle,
mso-analyse
Darwinisme
et gntique
CHAPITRE
APPLICATION 1
Socit Igrec
Thme : calcul complet du cot de revient cas simple
Prestations
connexes
Gestion
matriel
Approvt
5 550
3 300
3 700
6 000
450
1 200
4 500
Atelier
1
Atelier
2
Distribution
21 750
4 390
11 250
600
900
3 000
1 800
600
900
600
450
5 200
26 550
5 890
12 300
Admin.
100
de
ventes
Unit MP
achete
HMOD
13 000
1 180
310
1 000
0,40
22,50
19,00
12,30
HMOD
798
798
Ct de
production
79 800,0
1%
2. Calculer, sous forme de tableau, tous les cots ncessaires pour obtenir
le cot de revient des produits finis A et B
a) Le cot dachat des matires premires
Matire M
Quantit
Prix unitaire
Montant
Achats de matires
Charges indirectes dapprovisionnement
13 000
13 000
1,5
0,4
19 531
5 200
13 000
1,9
24 731
3
CHAPITRE
Quantit
Cot
unitaire
Montant
Stock initial
Entres
4 000
13 000
1,76475
1,9
7 059
24 731
Sorties
Diff inventaire
Stock final
14 300
150
2 550
1,87
1,87
1,87
26 741
281
4 769
Total
17 000
1,87000
31 790
Total
17 000
1,87
31 790
lments
Quantit
Cot
unitaire
Montant
Prix
unitaire
Produit B
Montant
Quantit
Prix
unitaire
Montant
1,870
15,00
4 675
4 650
19,00
5 890
11 800
1 180
1,87
15,00
22 066
17 700
2 500
310
1 180
22,50
26 550
310
Charges indirectes :
Atelier 1
Charges de production du mois
66 316
11 500
5,51
15 215
2 124
1 060
5 075
903
63 365
1 200
12,81
Quantit
Cot
unitaire
15 372
lments
Quantit
Montant
lments
Montant
Stock initial
Entres
1 500
11 500
5,42
5,51
8 135
63 365
Sorties
Diff inventaire
Stock final
10 800
100
2 100
5,5
5,5
5,5
59 400
550
11 550
Total
13 000
5,5
71 500
Total
13 000
5,5
71 500
Compte de stock B
Cot
unitaire
Montant
lments
Quantit
Cot
unitaire
lments
Quantit
Montant
Stock initial
Entres
900
1 200
12,81
11 403
15 372
Sorties
Diff inventaire
Stock final
1 600
0
500
12,75
2,0
12,75
20 400
0
6 375
Total
2 100
12,75
26 775
Total
2 100
12,75
26 775
3
CHAPITRE
Prix
unitaire
Produit B
Montant
Quantit
Prix
unitaire
Montant
10 800
5,50
59 400
1 600
12,75
20 400
756,0
12,30
9 299
244,0
12,30
3 001
59 400
1%
594
20 400
1%
204
COT DE REVIENT
10 800
6,42
69 293
1 600
14,75
23 605
CHIFFRE DAFFAIRES
10 800
7,00
75 600
1 600
15,25
24 400
Rsultat analytique
10 800
6 307
1 600
795
Rsultat analytique
Produit A :
Produit B :
Charges non incorporables
(minimisent les cots, majorent le rsultat analytique) :
Diffrences dinventaire :
matires premires :
281
produit A :
550
produit B :
0
Rsultat de la comptabilit financire :
6 307
795
1 020
831
5 252
19 531
2 291
22 350
50 738
1 020
Ventes de A
Ventes de B
Variation de stock A
Variation de stock de B
Encours A
Encours B
75 600
24 400
3 415
5 028
2 951
157
Total
101 181
5 252
101 181
36 000
Compte 6872
Provisions rglementes
160250
158 967
2 000
9 500
15 000
15 000
11 500
180 000
6 750
1 750
5 000
3 000
21 667
10 000
11667
21 000
60000
127 000
Charges suppltives
+ 1 283
+ 2 000
+ 9 500
3 000
6 667
+ 1 750
120 000
140 000
1 750
1 750
21 000
21000
5 000
1 500
18 000
2 300
127 000
Compte 6815
Litige exceptionnel
Autres provisions pour
risques
Comptes 6811
Frais dtablissement
Immos corporelles :
moiti 1 : 210 000 10 %
moiti 2 : 300 000 20 %
Comptes 67
Ch. exceptionnelles
Comptes 60 66 (1)
Mois
Mois
Compt. analytique
Anne
Compt. gnrale
Anne
APPLICATION 2
Socit Testa
Thme : charges incorporables aux cots
3
CHAPITRE
APPLICATION 3
Entreprise Callao
Thme : cot de revient concordance
27 616
25 695
1 921
+ 1 500
3 421
Total
Gestion
personnel
Gestion
btiment
2 200
47 780
18 613
21 878
32 357
3 160
4 612
130 600
6 801
135 404
44 327
83 615
58 439
65 634
109 349
5 925
25 695
528 388
Approv.
Atelier
1
133 262
17 400
Atelier
2
2 142
2 900
Condit.
Distrib.
5 600
19 389
3 612
11 945
21 924
10 939
32 330
490
26 680
2 250
83 000
10 338
161 000
1 558
6 600
2 822
20 320
5 814
11 945
17 902
10 939
13 375
2 765
3 625
66 365
11 898
Admin.
11 945
21 878
33 823
G. personnel
132 000
1 320
13 200
85 800
6 600
5 280
19 800
G. btiments
1 400
28 000
2 800
15 400
4 200
1 400
2 800
99 000
262 200
17 400
27 000
88 965
33 823
Kg MP
achete
Kg de S
trait
Sac de
25 kg
1 000
de P
vendu
% Ct de
prod. de
P vendu
en vrac
90 000
75 000
3 000
2 880
1 227,88
10 224
1,100
3,496
5,800
9,375
72,45
3,308 %
10
Kg de
produit P
obtenu
3
CHAPITRE
Matire N
Prix
unitaire
Montant
Quantit
Prix
unitaire
Montant
Achats de Matires
Charges indirectes dappro.
52 000
52 000
8,0
1,1
416 000
57 200
38 000
38 000
7,5
1,1
285 000
41 800
52 000
9,1
473 200
38 000
8,6
326 800
Montant
lments
Quantit
Cot
unitaire
Montant
Quantit
Cot
unitaire
Stock initial
Entres
8 000
52 000
9,475
9,100
75 800
473 200
Sorties
Diff inventaire
Stock final
54 000
100
5 900
9,15
9,15
9,15
494 100
915
53 985
Total
60 000
9,150
549 000
Total
60 000
9,15
549 000
Quantit
Cot
unitaire
Montant
32 000
8,45
270 400
8 100
8,45
68 445
40 100
8,45
338 845
Quantit
Cot
unitaire
Montant
lments
Stock initial
Entres
Diff inventaire
2 000
38 000
100
5,60
8,60
8,45
11 200
326 800
845
Sorties
Stock final
Total
40 100
8,45
338 845
Total
Montant
lments
Montant
Stock initial
Entres
24 124
142 613
Sorties
Diff inventaire
Stock final
135 404
3 912
27 421
Total
166 737
Total
166 737
11
3
CHAPITRE
3 000
2 000
3 000
Prix unitaire
Montant
8,45
5,80
75 078
16 900
17 400
40 778
Prix unitaire
Montant
54 000
30 000
9,150
8,450
494 100
253 500
102 300
75 000
3,496
262 200
1 112 100
40 778
1 998
520
Cot de production de P
75 000
14,300
1 072 800
12
lments
Quantit
Cot
unitaire
Stock initial
Entres
6 200
75 000
Total
81 200
Cot
unitaire
Montant
72 000
9 200
14,2
14,2
1 022 400
130 640
81 200
14,2
1 153 040
Montant
lments
Quantit
12,94
14,30
80 240
1 072 800
Sorties
Stock final
14,20
1 153 040
Total
CHAPITRE
Montant
lments
Quantit
Cot
unitaire
lments
Quantit
Montant
Stock initial
Entres
0
3 000
0
6 000
Sorties
Diff inventaire
Stock final
2 880
20
100
2
2
2
5 760
40
200
Total
3 000
6 000
Total
3 000
6 000
Prix unitaire
Montant
Charges directes :
Cot de production en vrac
Cot dachat de sacs
72 000
2 880
14,200
2,000
1 022 400
5 760
Charges indirectes :
Atelier de conditionnement
2 880
9,375
27 000
2 880
366,375
1 055 160
Quantit
Prix unitaire
Montant
2 880
366,38
1 055 160
12 278,8
1 022 400
7,24500
0,03308
88 965
33 823
2 880
409,01
1 177 948
Quantit
Prix unitaire
Montant
Rsultat analytique
Chiffre daffaires
Cot de revient
2 880
2 880
426,35
409,010
1 227 880
1 177 948
Rsultat
2 880
17,340
49 932
13
3
CHAPITRE
Rsultat analytique
49 932
3 421
16 397
13 897
2 500
Diffrences dinventaire
Matires consommables
Matires N
Matires M
Sacs
4 022
3 912
845
915
40
(Ici sorties fictives, donc minimise les cots, majore le rsultat analytique)
Rsultat de la comptabilit financire
58 886
APPLICATION 4
Nbre dU.O.
Cot de lU.O.
Gestion du
matriel
Transport
Nettoyage Rparation
Distribution
174 000
180 000
6 000
22 000
18 000
40 000
416 400
6 000
59 448
18 000
6 000
484 452
36 000
6 000
770 100
90 000
12 000
493 040
18 000
4 000
422 400
quintal de
mses
transportes
330 000
83 448
heure
machine
526 452
heure
machine
872 100
quintal
broy
515 040
20 de
ventes
3 477
4 618
174 420
1,28
24
114
14
Broyage
1,60
3
CHAPITRE
PU
185 000
185 000
12,84
1,28
2 375 400
236 800
185 000
2 612 200
b) Inventaire permanent du bl
Q
Stock initial
Achats
PU
25 350
185 000
210 350
M
332 700
2 612 200
14
Consommation
Stock final
2 944 900
PU
173 736
36 614
14
14
2 432 304
512 596
210 350
14
2 944 900
c) Cot du bl nettoy
Q
Consommation de bl
Centre nettoyage
Dchets
PU
173 736
3 477
2 736
14
24
7
2 432 304
83 448
19 152
171 000
14,6
2 496 600
PU
171 000
4 618
14,6
114
2 496 600
526 452
11 856
174 420
17,40
3 034 908
d) Cot du froment
Bl nettoy
Centre prparation
Main-duvre directe
e) Cot du son
Quantit du son obtenu : 174 420 20 % = 34 884 quintaux.
Cot de production dun quintal de son :
Prix de vente :
29,0
Frais de distribution :
2,5
Frais de manutention :
8
18,5
Cot de production du son produit = 18,5 34 884 = 645 354 .
15
3
CHAPITRE
PU
174 420
174 420
17,40
5
34 884
18,5
366 035
3 034 908
872 100
44 205
323 030
645 534
24
3 348 864
139
536 (1)
PU
30 464
139 536
24
901 136
3 348 864
170 000
25
4 250
Ventes
Stock
PU
145 000
25 000
25
25
3 625 000
625 000
170 000
25
4 250 000
Farine en sacs de 50 kg
36 250
3 625 000
36 250
97 875
25
0,06
1,28
1,60
906 250
217 500
46 400
156 600
14 500
108 750
217 500
108 750
224 025
25
0,80
1,28
1,60
2 718 750
174 000
139 200
358 440
2 610
3 625 000
0,37
1 341 250
217 500
15,6
3 393 000
APPLICATION 5
La mise en place dune comptabilit analytique dans une socit telle que Les sablires de
Sologne peut se raliser en plusieurs tapes :
1. dterminer les objectifs de ce systme dinformation ainsi que les cots que lon veut
obtenir ;
2. dfinir des centres danalyse et leur unit duvre ;
3. analyser la constitution de chacun des cots calculer.
Ce travail doit tre effectu dans une optique oprationnelle (obtenir les donnes demandes) mais aussi sur un horizon plus long terme o lon pourra superposer au dcoupage en
centres danalyse une structure de centres de responsabilit qui autorisera un contrle de gestion efficace.
16
3
CHAPITRE
a) Centres de structure
Ici, il est possible den dfinir deux, compte tenu des points cls de la gestion mis en vidence
plus haut :
centre administratif ;
centre de financement.
Les charges dverses dans ces centres permettront de suivre terme le gonflement des frais
administratifs en les isolant et le cot des problmes de trsorerie.
Ces centres, de part la nature des charges quils regroupent, nont pas de mesure de leur activit par des units duvre. Les charges de ces centres sont imputes dans les cots des produits vendus par lintermdiaire de taux de frais : il faut donc dfinir des assiettes de
rpartition : frquemment le cot de production des produits vendus est retenu.
b) Centres principaux
Le centre approvisionnement : il regroupe toutes les charges indirectes lies aux achats du
traitement III. Lunit duvre peut tre soit une unit de quantit approvisionne, par exemple la tonne, si les produits sont homognes, soit le montant des achats.
17
3
CHAPITRE
Les centres de production seront au nombre de quatre : un centre extraction, un centre traitement I, un centre traitement II et un centre traitement III. Chaque centre recevra les charges
gnres par lactivit de production : ventuellement de la main-duvre indirecte, des fournitures diverses, les amortissements des matriels de ces centres. Les charges affectes dans
ces centres sont pour la plupart semi-directes (charges directes par rapport au centre danalyse, mais indirectes par rapport aux produits obtenus).
Remarque relative la main-duvre : Si les charges de personnel peuvent tre considres
comme directes par rapport au produit pour le centre extraction puisque les ouvriers travaillent alternativement dans une carrire ou dans lautre, ce nest pas le cas des charges de
personnel des autres centres de production o lactivit consiste en un approvisionnement et
une surveillance dinstallations automatises qui fabriquent des produits lis.
Les units duvre les plus frquentes pour des centres de production sont :
les heures de main-duvre directe lorsque celle-ci est prdominante dans le processus ;
les heures machine lorsque lon ne peut mesurer facilement lheure de main-duvre directe
ou que le fonctionnement de la machine est prdominant dans le processus ;
les quantits obtenues de produits.
Ici le choix peut soprer entre les deux dernires units duvre : compte tenu de limportance de loutillage et de sa polyvalence gographique lheure machine peut tre retenue
pour le centre extraction ainsi que pour le traitement III qui travaille la commande ; par
contre en tenant compte de la fabrication des produits lis (gravillons de calibres diffrents)
et en admettant lexistence de moyens de comptage il sera retenu pour le traitement I et II
comme unit duvre les tonnes traites.
Le centre distribution regroupe toutes les charges indirectes lies la commercialisation des
diffrents produits.
c) Centres auxiliaires
Ils fournissent des prestations aux centres principaux. Dans notre exemple, il est possible de crer :
un centre entretien ;
un centre gestion des camions ;
un centre nergie.
Le centre nergie regroupe toutes les charges gnres par la fabrication de llectricit. Ses
cots pourront se dverser dans les centres consommateurs sur la base de consommations
relles si on peut les mesurer : cela demande linstallation de compteurs divisionnaires dans
les diffrents ateliers de traitement. Lunit duvre retenue sera le KWH consomm.
Le centre gestion des camions : terme ce centre sera rig en centre de responsabilit, mais
dj son rattachement hirarchique pose un problme : dpendant de M. Roy, il empche celuici de dynamiser lquipe de vente ; il semble que la charge de travail de cette gestion demande
une personne part entire (poste crer ??). Dans le contexte hautement concurrentiel de
lentreprise, la qualit du produit peut provenir de services accessoires comme la livraison ; par
ailleurs, cette gestion est cruciale pour la rentabilit de lentreprise compte tenu de la dispersion
gographique des lieux de production. Ces raisons peuvent pousser un rattachement la
direction gnrale si lon envisage la logistique comme un problme de nature stratgique.
Ce centre va rcuprer toutes les charges relatives aux camions : main-duvre, consommables, crdit-bail ou amortissements, assurances. Les charges dentretien des camions posent
un problme particulier : sont-elles rattaches ce centre, ou sont-elles regroupes dans le
centre entretien qui les reversera au centre gestion des camions ?
18