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204621UQF_DCG11_001_294.book Page I Mardi, 23.

juillet 2013 11:36 11

D C G 11
Contrle
de gestion
CORRIGS
DU MANUEL

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EXPERT SUP
Lexprience de lexpertise
Les manuels DCG
DCG 1 Introduction au droit, Manuel et Applications corriges
Jean-Franois Bocquillon, Martine Mariage
DCG 2 Droit des socits, Manuel et Applications corriges
France Guiramand, Alain Hraud
DCG 3 Droit social, Manuel et Applications corriges
Paulette Bauvert, Nicole Siret
DCG 4 Droit fiscal, Manuel et Applications
Emmanuel Disle, Jacques Saraf
Droit fiscal, Corrigs du manuel
Emmanuel Disle, Jacques Saraf
DCG 5 conomie, Manuel et Applications corriges
Franois Coulomb, Jean Longatte, Pascal Vanhove
DCG 6 Finance dentreprise, Manuel et Applications
Jacqueline Delahaye, Florence Delahaye
Finance dentreprise, Corrigs du manuel
Jacqueline Delahaye, Florence Delahaye
DCG 7 Management, Manuel et Applications corriges
Jean-Luc Charron, Sabine Spari
DCG 8 Systmes dinformation de gestion, Tout-en-Un
Jacques Sornet, Oona Hengoat, Nathalie Le Gallo
DCG 9 Introduction la comptabilit, Manuel et Applications
Charlotte Disle, Robert Maeso, Michel Mau
Introduction la comptabilit, Corrigs du manuel
Charlotte Disle, Robert Maeso, Michel Mau
DCG 10 Comptabilit approfondie, Manuel et Applications
Robert Obert, Marie-Pierre Mairesse
Comptabilit approfondie, Corrigs du manuel
Robert Obert, Marie-Pierre Mairesse
DCG 11 Contrle de gestion, Manuel et Applications
Claude Alazard, Sabine Spari
Contrle de gestion, Corrigs du manuel
Claude Alazard, Sabine Spari

La collection Expert Sup : tous les outils de la russite


Les Manuels clairs, complets et rgulirement actualiss, prsentent de nombreuses
rubriques dexemples, de dfinitions, dillustrations ainsi que des fiches mmo et des noncs
dapplication. Les Corrigs sont disponibles en fin douvrage sur le site expert-sup.com ou
dans un ouvrage publi part.
La srie Tout lentranement avec rappels de cours, tests des connaissances, noncs
dapplication et corrigs dtaills permet de travailler toutes les difficults du programme.

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D C G 11
Contrle
de gestion
CORRIGS
DU MANUEL

Claude ALAZARD

Sabine SPARI

Agrge dconomie et gestion


Professeur en classes prparatoires au DCG

Agrge dconomie et gestion


Docteur en sciences de gestion
Matre de confrences lENS Cachan

Membres du groupe dlaboration


des programmes DCG et DSCG (GRECE)

3e dition

204621UQF_DCG11_001_294.book Page IV Mardi, 23. juillet 2013 11:36 11

Dunod, Paris, 2013


ISBN 978-2-10-059551-8
ISSN 1269-8792

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Sommaire

Chapitre 1

Le contrle de gestion et le contexte de gestion

Chapitre 2

Lorganisation et les cots

Chapitre 3

Mthode des centres danalyse

Chapitre 4

Le seuil de rentabilit

32

Chapitre 5

Les cots partiels : variables ou directs

55

Chapitre 6

Le cot marginal

73

Chapitre 7

Limputation rationnelle des charges fixes

81

Chapitre 8

Lorganisation et les budgets

93

Chapitre 9

Les outils pour prparer les budgets

108

Chapitre 10

Les budgets oprationnels

140

Chapitre 11

Les budgets financiers et les documents de synthse


prvisionnels

153

Chapitre 12

Contrle budgtaire du rsultat

167

Chapitre 13

Lorganisation et la performance

189

Chapitre 14

Le pilotage de la qualit

197

Chapitre 15

Le pilotage des ressources humaines

214

Chapitre 16

Le pilotage des cots : mthode des cots par activits (ABC) 234

Chapitre 17

Le pilotage de lorganisation : les tableaux de bord

251

Chapitre 18

Le pilotage par activits : management par activits (ABM)

260

Chapitre 19

Le pilotage avec ou sans les budgets

270

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Sommaire

Chapitre 20 Le pilotage de lamlioration des processus :


mthodes des cots cibles
Chapitre 21

VI

Le pilotage de processus intgrs :


supply chain management

273

287

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CHAPITRE

Le contrle de gestion
et le contexte
de gestion

APPLICATION

Le mtier du contrleur de gestion


Thme : volution du mtier

1. Les grandes tendances repres par lenqute


a) Les trois activits principales des contrleurs de gestion sont :
les prvisions de budgets et de cots ;
le reporting des rsultats et des tableaux de bord ;
le conseil la direction et aux managers.
La production de chiffres est plus importante que la mise en place et le suivi de plans daction.
Le contrleur de gestion nest pas ou pas encore un copilote des activits oprationnelles. Les
oprationnels ont peut-tre peur de perdre de leur pouvoir et de leur autonomie ; ils ne voient
pas lutilit de collaborer alors que cela pourrait permettre de mieux connatre les processus
et de rduire les carts entre prvisions et donnes relles.
b) Les outils utiliss sont plus bureautiques classiques que dcisionnels pour un systme de
pilotage. Les contrleurs de gestion sont confronts des problmes de temps, de ressources,
pour faire voluer les outils. De plus, les contrleurs se heurtent, de la part des oprationnels,
la non-comprhension des outils de gestion, leur refus de les utiliser ; il y a donc un problme de culture de gestionnaire.
c) Les comptences techniques sont principalement lies aux calculs des cots, des budgets,
des indicateurs ; limportance du contrle de gestion stratgique apparat plus faible.
Les comptences non techniques requises concernent la communication, la collaboration avec
les oprationnels. Les comptences financires et celles lies au management des risques sont
moins notes.

2. Les diffrences avec le profil type


La fiche mtier fait apparatre une palette assez large des savoirs et savoir faire tant techniques que relationnels qui ne se retrouvent pas dans lobservation des pratiques relles.
La dimension stratgique ainsi que la mise en place des outils de gestion se retrouvent assez
peu dans lenqute auprs des contrleurs.

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1
CHAPITRE

Le contrle de gestion et le contexte de gestion

La sant financire et la rentabilit voques dans la fiche Mtier ne sont pas des termes qui
mergent de lenqute. Les contrleurs paraissent jouer un rle plus important dans la production de chiffres que dans le conseil aux managers pour amliorer le fonctionnement et les
rsultats de lensemble des activits.

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CHAPITRE

Lorganisation
et les cots

APPLICATION

volution des systmes de cots


Thme : historique de la modlisation des cots

Les auteurs cherchent montrer que les systmes de cots et de contrle construits et utiliss
par les entreprises sont calqus sur les caractristiques de lenvironnement du moment et sur
les enrichissements des connaissances en gnral.
Ils reprent quatre tapes depuis le dbut du XXe sicle correspondant une reprsentation
de lenvironnement des entreprises et de leurs besoins dinformations sur les cots pour
contrler leur gestion. Ils en tirent une construction de cots diffrente pour chaque priode.
Si lon veut caractriser les contextes :

Vision gnrale

Vision
de lenvironnement

1re priode

2e priode

3e priode

4e priode

Statique

quilibre statique

quilibre dynamique

Ordre probabiliste
du dsordre

Environnement
stable et certain
Il existe une vrit
naturelle
universelle

Environnement
en mouvement
selon des lois
immuables
Oscillations autour
dun point
dquilibre
Univers dterministe
dans lequel le futur
reproduit le pass

Mouvement
de transformations
densemble : les lois
changent
Thorie des
dsquilibres

Mouvement gnral
imprvisible,
transformations
indtermines
Probabilits
des vnements
Plus doptimum

Optique cartsienne Optique cartsienne


Dmarche
Dmarche
analytique
analytique

Optique systme

Mso-analyse
Sociologie
Psychologie

Vision
de lentreprise

Vision statique de
lentreprise vue
comme une
machine automate

Systmes asservis
ferms

Systmes ouverts
adaptatifs

Systmes
autodidactes
Capables
dapprentissage

Technique

Automate

Rgulateur boules

Machines
commandes
numriques

Rseaux
tlmatiques

Optique

04_9782100549061_003_005.fmPage4Mercredi,24.juillet20133:1915

2
CHAPITRE

Lorganisation et les cots

Systmes de cots construits pour sadapter chaque contexte :


1re priode
Statique

2e priode
quilibre statique

4e priode
Ordre probabiliste
du dsordre

3e priode
quilibre dynamique

Fin du XXe sicle/


dbut du XXe sicle
Entreprise de grande
taille multiproduits

2e moiti du XXe sicle


Lentreprise essaie de
1re moiti du XXe sicle
transformer et de
Lentreprise subit des
matriser
variations dactivit
lenvironnement
Lenvironnement agit
Fonction de
sur lentreprise mais elle
production plus unique
reste neutre
Fonction de production
lieu de ngociation

Mthode des sections


homognes

Mthode de limputation
rationnelle des charges
fixes pour isoler leffet de
lenvironnement

Mthode des cots


standards

Groupes de projet
Cercles de qualit
DPO
Multiples outils
&dmarches

quilibres successifs
Pas dvolution
continue
Pas dinteraction avec
lenvironnement

Standard instrument
de pilotage
Standard instrument
de transformation
Rle du temps avec le
cycle prvision /
constatation / mesure
de lcart

Management par
lautocontrle
Polyvalence des
acteurs
Mise en concurrence,
mise sous tension
Destruction cratrice

Technique mcanique,
arithmtique
Impression de rigueur
et de scurit
Terme de cot rel

Fin du XXe sicle


Lentreprise ne peut
prvoir lenvironnement,
la ralit est complexe
Varit et dsordre
crateur de richesses
Lentreprise systme
complexe ouvert

Il est possible dessayer de visualiser cette volution par les schmas ci dessous :
VOLUTION DE LA REPRSENTATION DU CONTEXTE ET VOLUTION DU SYSTME DINFORMATION

Univers
certain
=
1 solution
optimale

Mouvement
autour
dun
quilibre

Systme
dform

Standard
SH SH

cart
cot complet
cart

Prvisions

Ralisations

Systme
clat

Systme dinform.
OAD OAD OAD
Systme
dcisionnel
OAD = outil
daide la
dcision.

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Lorganisation et les cots

Domaines
tapes

Systme
cots/
contrle

Histoire
de la pense
conomique

2
CHAPITRE

Science
de la nature

Traitement
de
linformation

Philosophie

Descartes

Statique :
pas de
mouvement
il existe une
vrit naturelle

Sections
homognes

Tableau
conomique
de Quesnay

Botanique,
anatomie
(Ukke)

Horlogerie,
automates de
Lonard de
Vinci,
Descartes,
Vaucanson)

quilibre statique
oscillation
autour dun point
dquilibre
il y a des lois
naturelles
systmes
asservis

Imputation
rationnelle
des charges
fixes

Classiques
(J.R. Say,
Ricardo, etc.)

Palontologie
(Cuvier)

Liquidateur
boules de
Watt

Montesquieu
et A. Comte

Cots
standards

Thorie des
dsquilibres
(Marx,
Keynes)

Transformisme
de Lamarck

Machines
tlologiques
(exemple :
machines
commandes
numriques)

Introduction
du
matrialisme
en
philosophie

Rseaux
tlmatiques

Perte
didentit de
la philosophie
et
spcification
des sciences
de lhomme :
psychologie,
sociologie,
etc.

quilibre
dynamique
il y a un
mouvement de
transformation
densemble
systmes
adaptatifs

Ordre probabiliste
du dsordre
saisie de tous les
mouvements
lmentaires
systmes
autodidactes

Direction par
objectifs

conomie
industrielle,
mso-analyse

Darwinisme
et gntique

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Mthode des centres


danalyse

CHAPITRE

APPLICATION 1

Socit Igrec
Thme : calcul complet du cot de revient cas simple

1. Finaliser le tableau de rpartition des charges indirectes


Soient Prestations connexes (A) et gestion des matriels (B)
A = 5 550 + 10 % B
B = 3 300 + 20 % A
On obtient A = 6 000 et B = 4 500
Total
Comptes
50 738
G. Personnel
G. Btiments

Prestations
connexes

Gestion
matriel

Approvt

5 550

3 300

3 700

6 000
450

1 200
4 500

Total rpartition secondaire

Atelier
1

Atelier
2

Distribution

21 750

4 390

11 250

600
900

3 000
1 800

600
900

600
450

5 200

26 550

5 890

12 300

Admin.

100
de
ventes

Nature des units duvre

Unit MP
achete

HMOD

Nombre dunits duvre

13 000

1 180

310

1 000

0,40

22,50

19,00

12,30

Cot de lunit duvre

HMOD

798

798
Ct de
production
79 800,0
1%

2. Calculer, sous forme de tableau, tous les cots ncessaires pour obtenir
le cot de revient des produits finis A et B
a) Le cot dachat des matires premires
Matire M

Quantit

Prix unitaire

Montant

Achats de matires
Charges indirectes dapprovisionnement

13 000
13 000

1,5
0,4

19 531
5 200

Cot dachat des matires

13 000

1,9

24 731

204621UQF_DCG11_001_294.book Page 7 Mardi, 23. juillet 2013 11:36 11

Mthode des centres danalyse

3
CHAPITRE

b) Le compte de stock de matires premires


lments

Quantit

Cot
unitaire

Montant

Stock initial
Entres

4 000
13 000

1,76475
1,9

7 059
24 731

Sorties
Diff inventaire
Stock final

14 300
150
2 550

1,87
1,87
1,87

26 741
281
4 769

Total

17 000

1,87000

31 790

Total

17 000

1,87

31 790

lments

Quantit

Cot
unitaire

Montant

c) Le cot de production des produits A et B


Produit A
Quantit
Charges directes :
Cot dachat des matires
Main-duvre directe

Prix
unitaire

Produit B
Montant

Quantit

Prix
unitaire

Montant

1,870
15,00

4 675
4 650

19,00

5 890

11 800
1 180

1,87
15,00

22 066
17 700

2 500
310

1 180

22,50

26 550

310

Charges indirectes :
Atelier 1
Charges de production du mois

66 316

+ Valeur des encours de dbut de priode


Valeur des encours de fin de priode
Cot de production de P

11 500

5,51

15 215

2 124

1 060

5 075

903

63 365

1 200

12,81

Quantit

Cot
unitaire

15 372

3 Prsenter les comptes de stocks valus en CUMP


Compte de stock A
Cot
unitaire

lments

Quantit

Montant

lments

Montant

Stock initial
Entres

1 500
11 500

5,42
5,51

8 135
63 365

Sorties
Diff inventaire
Stock final

10 800
100
2 100

5,5
5,5
5,5

59 400
550
11 550

Total

13 000

5,5

71 500

Total

13 000

5,5

71 500

Compte de stock B
Cot
unitaire

Montant

lments

Quantit

Cot
unitaire

lments

Quantit

Montant

Stock initial
Entres

900
1 200

12,81

11 403
15 372

Sorties
Diff inventaire
Stock final

1 600
0
500

12,75
2,0
12,75

20 400
0
6 375

Total

2 100

12,75

26 775

Total

2 100

12,75

26 775

204621UQF_DCG11_001_294.book Page 8 Mardi, 23. juillet 2013 11:36 11

3
CHAPITRE

Mthode des centres danalyse

4. Compte tenu de 1 020 de charges non incorporables, dterminer le


rsultat de la comptabilit analytique . Vrifier la rponse en prsentant,
pour le mois de janvier, le compte de rsultat simplifi de la comptabilit
financire
Produit A
Quantit
Cot de production
Cot hors production
Cot de distribution
Quote-part des charges
de structure

Prix
unitaire

Produit B
Montant

Quantit

Prix
unitaire

Montant

10 800

5,50

59 400

1 600

12,75

20 400

756,0

12,30

9 299

244,0

12,30

3 001

59 400

1%

594

20 400

1%

204

COT DE REVIENT

10 800

6,42

69 293

1 600

14,75

23 605

CHIFFRE DAFFAIRES

10 800

7,00

75 600

1 600

15,25

24 400

Rsultat analytique

10 800

6 307

1 600

795

Rsultat analytique
Produit A :
Produit B :
Charges non incorporables
(minimisent les cots, majorent le rsultat analytique) :
Diffrences dinventaire :
matires premires :
281
produit A :
550
produit B :
0
Rsultat de la comptabilit financire :

6 307
795
1 020
831

5 252

Compte de rsultat simplifi


Achats de MP
Variation de stock
MOD
CH indirectes
Autres charges
Rsultat
Total

19 531
2 291
22 350
50 738
1 020

Ventes de A
Ventes de B
Variation de stock A
Variation de stock de B
Encours A
Encours B

75 600
24 400
3 415
5 028
2 951
157

Total

101 181

5 252
101 181

36 000

Compte 6872
Provisions rglementes

160250

158 967

2 000
9 500

15 000

15 000

11 500

180 000

6 750

1 750
5 000

3 000

21 667

10 000
11667

21 000
60000

127 000

Dce sur amortissements et


provisions

Charges suppltives

Dce sur amortissements et


provisions

Dce sur amortissements et


provisions

+ 1 283

11 500 Dce pour lments suppltifs.

+ 2 000
+ 9 500

3 000

6 667

10 000 Charges non incorporables


+ 3 333 Charges tales

+ 1 750

+ 3 250 Charges dusage

1 500 Charges non incorporables

2 300 Dce sur autres charges

Nature des diffrences dincorporation

On vrifie que : Charges incorporables en CA = Charges de la CG + Dce dincorporation


160 250
158 967
+
(+ 1 283)
(1) Les charges abonnes de chauffage sont incluses dans les 127 000 et nentranent pas de diffrence dincorporation.

Rmunration des capitaux


400 000 6 % 1/12
Rmunration de lexploitant

120 000
140 000

1 750
1 750

21 000
21000
5 000

1 500

18 000

2 300

127 000

Compte 6815
Litige exceptionnel
Autres provisions pour
risques

Comptes 6811
Frais dtablissement
Immos corporelles :
moiti 1 : 210 000 10 %
moiti 2 : 300 000 20 %

Comptes 67
Ch. exceptionnelles

Comptes 60 66 (1)

Mois

Mois

Compt. analytique
Anne

Compt. gnrale
Anne

Nature des charges

204621UQF_DCG11_001_294.book Page 9 Mardi, 23. juillet 2013 11:36 11

Mthode des centres danalyse


CHAPITRE

APPLICATION 2

Socit Testa
Thme : charges incorporables aux cots

204621UQF_DCG11_001_294.book Page 10 Mardi, 23. juillet 2013 11:36 11

3
CHAPITRE

Mthode des centres danalyse

APPLICATION 3

Entreprise Callao
Thme : cot de revient concordance

1. Quel est le montant des charges non incorporables ?


quoi correspondent-elles ?
Diffrences sur amortissements:
Charges de la comptabilit financire :
Charges indirectes (tableau de rpartition)
carts sur dotations (dotations non incorporables):
Charges exceptionnelles :
Charges non incorporables :

27 616
25 695
1 921
+ 1 500
3 421

2. Complter le tableau de rpartition des charges indirectes


Soient Entretien (A)
Gestion du personnel (B)
A = 130 600 + 5 % B
B = 26 680 + 1 % A
On obtient A = 132 000 et B = 28 000
Comptes
602
61
623
62
63
64
66
68

Total

Gestion
personnel

Gestion
btiment

2 200
47 780
18 613
21 878
32 357
3 160
4 612
130 600

6 801

135 404
44 327
83 615
58 439
65 634
109 349
5 925
25 695
528 388

Approv.

Atelier
1
133 262
17 400

Atelier
2
2 142
2 900

Condit.

Distrib.

5 600

19 389

3 612
11 945
21 924
10 939
32 330

490
26 680

2 250
83 000

10 338
161 000

1 558
6 600

2 822
20 320

5 814
11 945
17 902
10 939
13 375
2 765
3 625
66 365

11 898

Admin.

11 945
21 878

33 823

G. personnel

132 000

1 320

13 200

85 800

6 600

5 280

19 800

G. btiments

1 400

28 000

2 800

15 400

4 200

1 400

2 800

Total rpartition secondaire

99 000

262 200

17 400

27 000

88 965

33 823

Nature des units duvre

Kg MP
achete

Kg de S
trait

Sac de
25 kg

1 000
de P
vendu

% Ct de
prod. de
P vendu
en vrac

Nombre dunits duvre

90 000

75 000

3 000

2 880

1 227,88

10 224

1,100

3,496

5,800

9,375

72,45

3,308 %

Cot de lunit duvre

10

Kg de
produit P
obtenu

204621UQF_DCG11_001_294.book Page 11 Mardi, 23. juillet 2013 11:36 11

Mthode des centres danalyse

3
CHAPITRE

3. Calculer le cot dachat des matires premires


Le cot dachat des matires premires
Matire M
Quantit

Matire N

Prix
unitaire

Montant

Quantit

Prix
unitaire

Montant

Achats de Matires
Charges indirectes dappro.

52 000
52 000

8,0
1,1

416 000
57 200

38 000
38 000

7,5
1,1

285 000
41 800

Cot dachat des matires

52 000

9,1

473 200

38 000

8,6

326 800

Montant

lments

Quantit

Cot
unitaire

Montant

Compte de stock de la matire M


lments

Quantit

Cot
unitaire

Stock initial
Entres

8 000
52 000

9,475
9,100

75 800
473 200

Sorties
Diff inventaire
Stock final

54 000
100
5 900

9,15
9,15
9,15

494 100
915
53 985

Total

60 000

9,150

549 000

Total

60 000

9,15

549 000

Quantit

Cot
unitaire

Montant

32 000

8,45

270 400

8 100

8,45

68 445

40 100

8,45

338 845

Compte de stock de la matire N


lments

Quantit

Cot
unitaire

Montant

lments

Stock initial
Entres
Diff inventaire

2 000
38 000
100

5,60
8,60
8,45

11 200
326 800
845

Sorties
Stock final

Total

40 100

8,45

338 845

Total

Compte de stock de matires consommables


lments

Montant

lments

Montant

Stock initial
Entres

24 124
142 613

Sorties
Diff inventaire
Stock final

135 404
3 912
27 421

Total

166 737

Total

166 737

11

204621UQF_DCG11_001_294.book Page 12 Mardi, 23. juillet 2013 11:36 11

3
CHAPITRE

Mthode des centres danalyse

4. Calculer le cot de production de S la sortie de latelier 1


Le raisonnement seffectue en partant du prix du march et en remontant le schma de production. On admet que cette vente ne dgage pas de rsultat.
Quantit
Prix de vente (conventionnel)
Matires consommes pour S
Charges atelier 2

3 000
2 000
3 000

Prix unitaire

Montant

8,45
5,80

75 078
16 900
17 400

Cot de production de S au sortir de latelier 1

40 778

5. Calculer le cot de production du produit P en vrac, de P conditionn


Cot de production du produit P en vrac
Quantit
Charges directes :
Cot dachat des matires N
Cot dachat des matires M
Main-duvre directe
Charges indirectes :
Atelier 1

Prix unitaire

Montant

54 000
30 000

9,150
8,450

494 100
253 500
102 300

75 000

3,496

262 200

Charges de production du mois

1 112 100

Cot de production du sous-produit


+ Valeur des encours de dbut de priode
Valeur des encours de fin de priode

40 778
1 998
520

Cot de production de P

75 000

14,300

1 072 800

Compte de stock de produit P en vrac

12

lments

Quantit

Cot
unitaire

Stock initial
Entres

6 200
75 000

Total

81 200

Cot
unitaire

Montant

72 000
9 200

14,2
14,2

1 022 400
130 640

81 200

14,2

1 153 040

Montant

lments

Quantit

12,94
14,30

80 240
1 072 800

Sorties
Stock final

14,20

1 153 040

Total

204621UQF_DCG11_001_294.book Page 13 Mardi, 23. juillet 2013 11:36 11

Mthode des centres danalyse

CHAPITRE

6. Calculer le cot de production de P conditionn


Compte de stock des sacs
Cot
unitaire

Montant

lments

Quantit

Cot
unitaire

lments

Quantit

Montant

Stock initial
Entres

0
3 000

0
6 000

Sorties
Diff inventaire
Stock final

2 880
20
100

2
2
2

5 760
40
200

Total

3 000

6 000

Total

3 000

6 000

Cot de production de P conditionn


Quantit

Prix unitaire

Montant

Charges directes :
Cot de production en vrac
Cot dachat de sacs

72 000
2 880

14,200
2,000

1 022 400
5 760

Charges indirectes :
Atelier de conditionnement

2 880

9,375

27 000

Cot de production de P en sac

2 880

366,375

1 055 160

7. Calculer le cot de revient de P et dduire le rsultat analytique


Cot de revient de P

Cot de production de P en sac


Cot hors production
Cot de distribution
Quote-part des charges de structure
Cot de revient

Quantit

Prix unitaire

Montant

2 880

366,38

1 055 160

12 278,8
1 022 400

7,24500
0,03308

88 965
33 823

2 880

409,01

1 177 948

Quantit

Prix unitaire

Montant

Rsultat analytique

Chiffre daffaires
Cot de revient

2 880
2 880

426,35
409,010

1 227 880
1 177 948

Rsultat

2 880

17,340

49 932

13

204621UQF_DCG11_001_294.book Page 14 Mardi, 23. juillet 2013 11:36 11

3
CHAPITRE

Mthode des centres danalyse

Rsultat analytique

49 932

Charges non incorporables


(minimise les cots, majore le rsultat analytique)

3 421

Produits non incorporables (minimise le rsultat analytique)


Produits financiers
Produits exceptionnels

16 397
13 897
2 500

Diffrences dinventaire
Matires consommables
Matires N
Matires M
Sacs

4 022
3 912
845
915
40

(Ici sorties fictives, donc minimise les cots, majore le rsultat analytique)
Rsultat de la comptabilit financire

58 886

APPLICATION 4

SA Les Minoteries Runies


Thme : cots de production complexes

1. Tableau de rpartition des charges indirectes


Calcul des prestations rciproques entre le centre force motrice et le centre gestion du matriel, soit F le total du centre force motrice , soit E le total du centre gestion du matriel .
F = 174 000 + 15 % E
E = 22 000 + 10 % F
E = 22 000 + (17 400 + 0,015 E)
E = 40 000
F = 180 000
Force
motrice
Totaux primaires
Force motrice
Gestion matriel
Unit duvre

Nbre dU.O.
Cot de lU.O.

Gestion du
matriel

Transport

Nettoyage Rparation

Distribution

174 000
180 000
6 000

22 000
18 000
40 000

416 400

6 000

59 448
18 000
6 000

484 452
36 000
6 000

770 100
90 000
12 000

493 040
18 000
4 000

422 400
quintal de
mses
transportes
330 000

83 448
heure
machine

526 452
heure
machine

872 100
quintal
broy

515 040
20 de
ventes

3 477

4 618

174 420

321 900 (1)

1,28

24

114

(1) (217500sacs 20,6+3625000sachets 0,54) 20= 321900.

14

Broyage

1,60

204621UQF_DCG11_001_294.book Page 15 Mardi, 23. juillet 2013 11:36 11

Mthode des centres danalyse

3
CHAPITRE

2. Calcul des cots de revient


a) Cot dachat du bl
Q
Achats
Centre transport

PU

185 000
185 000

12,84
1,28

2 375 400
236 800

185 000

2 612 200

b) Inventaire permanent du bl
Q
Stock initial
Achats

PU

25 350
185 000
210 350

M
332 700
2 612 200

14

Consommation
Stock final

2 944 900

PU

173 736
36 614

14
14

2 432 304
512 596

210 350

14

2 944 900

c) Cot du bl nettoy
Q
Consommation de bl
Centre nettoyage
Dchets

PU

173 736
3 477
2 736

14
24
7

2 432 304
83 448
19 152

171 000

14,6

2 496 600

PU

171 000
4 618

14,6
114

2 496 600
526 452
11 856

174 420

17,40

3 034 908

d) Cot du froment
Bl nettoy
Centre prparation
Main-duvre directe

e) Cot du son
Quantit du son obtenu : 174 420 20 % = 34 884 quintaux.
Cot de production dun quintal de son :
Prix de vente :
29,0
Frais de distribution :
2,5
Frais de manutention :
8
18,5
Cot de production du son produit = 18,5 34 884 = 645 354 .

15

204621UQF_DCG11_001_294.book Page 16 Mardi, 23. juillet 2013 11:36 11

3
CHAPITRE

Mthode des centres danalyse

f) Cot de production de la farine en vrac


En cours initial
Froment
Centre broyage
Main-duvre directe
en-cours final
cot de production du son
TOTAL

PU

174 420
174 420

17,40
5

34 884

18,5

366 035
3 034 908
872 100
44 205
323 030
645 534

24

3 348 864

139

536 (1)

(1) 174 420 80 %

g) Inventaire permanent de la farine en vrac


Stock initial
Production

PU

30 464
139 536

24

901 136
3 348 864

170 000

25

4 250

Ventes
Stock

PU

145 000
25 000

25
25

3 625 000
625 000

170 000

25

4 250 000

h) Cot de revient de la farine


Farine en sachets de 1 kg
Farine
Emballage (sachet ou sac)
Centre transport
Centre distribution
Main-doeuvre directe

Farine en sacs de 50 kg

36 250
3 625 000
36 250
97 875

25
0,06
1,28
1,60

906 250
217 500
46 400
156 600
14 500

108 750
217 500
108 750
224 025

25
0,80
1,28
1,60

2 718 750
174 000
139 200
358 440
2 610

3 625 000

0,37

1 341 250

217 500

15,6

3 393 000

APPLICATION 5

Socit Les Sablires de Sologne


Thme : conception de modle de cots

La mise en place dune comptabilit analytique dans une socit telle que Les sablires de
Sologne peut se raliser en plusieurs tapes :
1. dterminer les objectifs de ce systme dinformation ainsi que les cots que lon veut
obtenir ;
2. dfinir des centres danalyse et leur unit duvre ;
3. analyser la constitution de chacun des cots calculer.
Ce travail doit tre effectu dans une optique oprationnelle (obtenir les donnes demandes) mais aussi sur un horizon plus long terme o lon pourra superposer au dcoupage en
centres danalyse une structure de centres de responsabilit qui autorisera un contrle de gestion efficace.

16

204621UQF_DCG11_001_294.book Page 17 Mardi, 23. juillet 2013 11:36 11

Mthode des centres danalyse

3
CHAPITRE

1. Les objectifs de cette comptabilit analytique


Mme Chantereau en nomme trois :
calculer les cots des diffrentes productions de lentreprise. Ce calcul doit permettre une
dtermination de prix de vente qui semble prioritaire (compte tenu du contexte commercial
hautement concurrentiel) par rapport la matrise rgulire des cots ;
valuer les stocks : ce travail ncessite de connatre les entres et sorties en quantits et de
valoriser les lments stocks. Il obligera sans doute la mise en place de moyens de
pesage ;
introduire le contrle de gestion dans lentreprise par la mise en place de tableau de bord
o la direction souhaiterait trouver des indicateurs sur les points cls de la gestion : ce travail nest pas demand dans cet exercice mais il doit guider la conception de la comptabilit
analytique afin de faciliter le passage du calcul des cots au suivi des diffrentes activits.
Tel que lvoque Mme Chantereau, les points cls quelle dsirerait matriser, sont, outre la
rentabilit gnrale de lentreprise :
le suivi des frais financiers et accessoirement des frais administratifs ;
le manque de dynamisme de la direction commerciale d une mauvaise affectation des
tches (exploitation des camions) ;
la qualit de lentretien du parc de machines.
Ainsi la performance de lentreprise dpend pour une bonne part de la qualit des activits
dites de soutien comme lentretien ou la gestion des camions ; peu de problmes proprement parler productifs ont t nomms par Mme Chantereau.

2. Dfinir les centres danalyse et leur unit duvre


Il faut dfinir les diffrents centres danalyse en diffrenciant :
les centres de structure ;
les centres oprationnels :
centres principaux,
centres auxiliaires.

a) Centres de structure
Ici, il est possible den dfinir deux, compte tenu des points cls de la gestion mis en vidence
plus haut :
centre administratif ;
centre de financement.
Les charges dverses dans ces centres permettront de suivre terme le gonflement des frais
administratifs en les isolant et le cot des problmes de trsorerie.
Ces centres, de part la nature des charges quils regroupent, nont pas de mesure de leur activit par des units duvre. Les charges de ces centres sont imputes dans les cots des produits vendus par lintermdiaire de taux de frais : il faut donc dfinir des assiettes de
rpartition : frquemment le cot de production des produits vendus est retenu.

b) Centres principaux
Le centre approvisionnement : il regroupe toutes les charges indirectes lies aux achats du
traitement III. Lunit duvre peut tre soit une unit de quantit approvisionne, par exemple la tonne, si les produits sont homognes, soit le montant des achats.

17

204621UQF_DCG11_001_294.book Page 18 Mardi, 23. juillet 2013 11:36 11

3
CHAPITRE

Mthode des centres danalyse

Les centres de production seront au nombre de quatre : un centre extraction, un centre traitement I, un centre traitement II et un centre traitement III. Chaque centre recevra les charges
gnres par lactivit de production : ventuellement de la main-duvre indirecte, des fournitures diverses, les amortissements des matriels de ces centres. Les charges affectes dans
ces centres sont pour la plupart semi-directes (charges directes par rapport au centre danalyse, mais indirectes par rapport aux produits obtenus).
Remarque relative la main-duvre : Si les charges de personnel peuvent tre considres
comme directes par rapport au produit pour le centre extraction puisque les ouvriers travaillent alternativement dans une carrire ou dans lautre, ce nest pas le cas des charges de
personnel des autres centres de production o lactivit consiste en un approvisionnement et
une surveillance dinstallations automatises qui fabriquent des produits lis.
Les units duvre les plus frquentes pour des centres de production sont :
les heures de main-duvre directe lorsque celle-ci est prdominante dans le processus ;
les heures machine lorsque lon ne peut mesurer facilement lheure de main-duvre directe
ou que le fonctionnement de la machine est prdominant dans le processus ;
les quantits obtenues de produits.
Ici le choix peut soprer entre les deux dernires units duvre : compte tenu de limportance de loutillage et de sa polyvalence gographique lheure machine peut tre retenue
pour le centre extraction ainsi que pour le traitement III qui travaille la commande ; par
contre en tenant compte de la fabrication des produits lis (gravillons de calibres diffrents)
et en admettant lexistence de moyens de comptage il sera retenu pour le traitement I et II
comme unit duvre les tonnes traites.
Le centre distribution regroupe toutes les charges indirectes lies la commercialisation des
diffrents produits.

c) Centres auxiliaires
Ils fournissent des prestations aux centres principaux. Dans notre exemple, il est possible de crer :
un centre entretien ;
un centre gestion des camions ;
un centre nergie.
Le centre nergie regroupe toutes les charges gnres par la fabrication de llectricit. Ses
cots pourront se dverser dans les centres consommateurs sur la base de consommations
relles si on peut les mesurer : cela demande linstallation de compteurs divisionnaires dans
les diffrents ateliers de traitement. Lunit duvre retenue sera le KWH consomm.
Le centre gestion des camions : terme ce centre sera rig en centre de responsabilit, mais
dj son rattachement hirarchique pose un problme : dpendant de M. Roy, il empche celuici de dynamiser lquipe de vente ; il semble que la charge de travail de cette gestion demande
une personne part entire (poste crer ??). Dans le contexte hautement concurrentiel de
lentreprise, la qualit du produit peut provenir de services accessoires comme la livraison ; par
ailleurs, cette gestion est cruciale pour la rentabilit de lentreprise compte tenu de la dispersion
gographique des lieux de production. Ces raisons peuvent pousser un rattachement la
direction gnrale si lon envisage la logistique comme un problme de nature stratgique.
Ce centre va rcuprer toutes les charges relatives aux camions : main-duvre, consommables, crdit-bail ou amortissements, assurances. Les charges dentretien des camions posent
un problme particulier : sont-elles rattaches ce centre, ou sont-elles regroupes dans le
centre entretien qui les reversera au centre gestion des camions ?

18