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Management stratgique/ Master CCA

Anne universitaire 2014-2015

Pr. H. Gaber

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE
Le management stratgique, cest--dire le pilotage des organisations, a toujours t
tributaire de linfluence de multiples phnomnes conomiques, socitaux et culturels.
Aujourdhui, plusieurs dterminants psent particulirement sur les dcisions des managers. Il
sagit :
-

de la mondialisation des activits humaines ;


du dveloppement de la technoscience, cest--dire des multiples sciences considres
dans leur applications techniques ;
dune concurrence entre les entreprises qui sintensifie ;
du souci de responsabilit globale que les managers ne peuvent ignorer ;
dun environnement en crise srieuse et de la nouvelle localisation des dynamismes
conomiques les plus nets ;
De la monte de lentrepreneuriat.

Le management stratgique est donc l'ensemble des dcisions qui relvent de la


direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de dfinir la stratgie de l'entreprise. Ces
dcisions stratgiques ont un impact long terme et ont pour objectif principal d'assurer le
dveloppement et la prennit de l'entreprise.
Ainsi, le management stratgique repose sur une tude interne de lentreprise en
relevant le potentiel financier, commercial, organisationnel, innovation/techniques. Il repose
galement sur ltude de lenvironnement de lentreprise (diagnostic externe), il se divise en
microconomie (march, clients, fournisseurs, concurrents) et en macroconomie (banques,
rsultats de la consommation, contraintes juridiques).
Les deux tudes internes et externes aboutissent dfinir les forces et les faiblesses de
lentreprise et dvaluer lintensit concurrentielle sur le secteur. Dautre part, ce double
diagnostic permet au management stratgique de prendre les dcisions destines atteindre
les objectifs retenus.
I.
LES FONDEMENTS DE LA STRATEGIE
A. Une brve histoire de la stratgie
La stratgie a dabord t un art de la guerre, avant de sappliquer aux affaires
conomiques. Etymologiquement, le terme stratgie trouve son origine dans les mots
grecs stratos qui signifie arme et agos qui veut dire je conduis . La stratgie
militaire correspond l'art de conduire des forces armes en vue de la victoire: il sagit de
rflchir aux voies et aux moyens qui sont ncessaires pour gagner. Le texte le plus ancien
serait celui de Sun Tzu, gnral chinois ayant vcu 500 av. J.C. Le terme de stratgie
apparait dans louvrage du gnral prussien Carl Von Clausewitz dans son Trait de la Guerre
en 1832. Ce nest quau milieu des annes 1960 que le terme est utilis pour les affaires
conomiques, dabord par A. Chandler dans Strategy and Structure publi en 1963, puis en
1965 par Igor Ansoff dans Corporate Strategy.

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B. Le concept de la stratgie
Ayant comme but ultime la cration de la valeur, la stratgie est la dfinition
dorientations claires et ralistes dun ensemble dactions pour atteindre moyen et long
terme un but face des adversaires dsigns.
Cette dfinition suppose quelques approfondissements.
1. Une stratgie est une vision conduisant des choix significatifs pour atteindre un
but. Au niveau dune entreprise ou dun groupe, ces choix portent sur des domaines
dactivits, sur des modes de dveloppement (croissance interne et/ ou croissance externe par
achat dentreprises), sur des allocations de ressources.
2. Une stratgie se pense et se met en uvre contre un adversaire. Adversaire est ici
compris au sens large. Tout ce qui dans lenvironnement de lentreprise, contrarie fortement
la ralisation des objectifs que lon sest fix, est un adversaire. En revanche, des ressources
financires trs restreintes, une R &D faible, un savoir faire limit en management de la
marque peuvent contrarier la ralisation dun objectif mais ne sont pas des adversaires
stricto sensu. Ce sont des contraintes dont il faut tenir compte pour choisir une stratgie.
3. Une stratgie se dveloppe dans la dure. Contrairement aux dcisions tactiques qui
sont conjoncturelles comme une promotion sur les prix pour dvelopper les ventes, la
stratgie est pense sur le moyen ou le long terme et organis sur une logique squentielle.
C. Dfinir les domaines dactivit stratgiques
On peut dfinir un domaine dactivit partir de trois dimensions: la clientle laquelle
on sadresse, les besoins que lon cherche satisfaire et la technologie privilgie. Un
domaine dactivit stratgique rassemble trois caractristiques:
- il correspond une activit (ou un ensemble dactivits lies entre elle) qui peut faire
lobjet dune planification autonome, indpendamment du reste de lentreprise ;
- il a ses propres concurrents ;
- il a un responsable clairement identifi en charge de la planification et du contrle des
principaux facteurs ayant une incidence sur le profit.
Les grandes entreprises ont souvent plusieurs domaines dactivits relativement diffrents qui
suivent des stratgies spcifiques. Elles sorganisent alors en DAS, en anglais Stratgic
Business Units ou SBU. La dfinition des DAS permet de distinguer des units ayant leur
propre stratgie et se voyant affecter des ressources financires distinctes. En gnral, un
portefeuille dactivits comprend des activits en perte de vitesse et dautres porteuses
davenir.

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C. Les trois niveaux de la stratgie de lentreprise


Lorsque lentreprise dfinit sa stratgie, elle est amene choisir les domaines dactivit
stratgique (DAS) dans lesquels elle souhaite tre prsente et allouer les ressources qui
permettent de sy maintenir et de sy dvelopper. On distingue trois grands niveaux de
stratgie: le niveau corporate (groupe), celui dun domaine dactivit (entreprise) et le niveau
fonctionnel.
1. Le niveau corporate (groupe).
Le niveau de stratgie dentreprise le plus global est le niveau corporate. La stratgie
dentreprise (corporate strategy) consiste choisir les domaines dactivit stratgique de
lentreprise et les modalits de ralisation de ces activits. A ce niveau, la question
fondamentale est de savoir: dans quelle activit le groupe doit tre prsent et quelle stratgie
de dveloppement il doit adopter ?.
2. Le niveau dun domaine dactivit (BU)
Le niveau dun domaine dactivit, appel aussi segment stratgique ou Business Unit
concerne gnralement un march particulier. Une BU pend souvent la forme
organisationnelle dune entreprise au sein du groupe. Le concept de Strategic Business Unit
dvelopp par McKinsey et General Electric la fin des annes 1960 afin de permettre aux
grands groupes diversifis de clarifis leur stratgie. Chaque secteur dactivit est dirig de
faon autonome avec des objectifs et des ressources propres lintrieur du groupe.
3. Le niveau de la fonction
La stratgie globale de lentreprise est dcline au niveau des fonctions essentielles pour
atteindre les buts long terme. Ainsi, on pourra parler de stratgie financire, de stratgie de
R&D, de stratgie marketing, etc. La stratgie fonctionnelle est une stratgie applique une
fonction au sein de la stratgie globale (production, finance, GRH, marketing).
D. Etablir une stratgie
Etablir une stratgie pour son entreprise consiste faire des choix dans lallocation aux
diffrentes activits des ressources rares de lentreprise: ressources humaines, finance et
temps. La stratgie engage les ressources de lentreprise sur le long terme, de 3ans 5ans.
Il sagit de construire pour son offre des avantages concurrentiels durablement rentables,
exprims en termes de bnfice client par:
- des innovations ;
- des verrouillages (savoir-faire spcifiques, brevets, alliances avec des fournisseurs ou des
distributeurs, notorit dune marque) ;
- les synergies internes entre les branches dun groupe;
- La flexibilit et rapidit de raction.
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E. Une dmarche en trois phases


La dmarche stratgique sorganise en trois tapes bien distinctes:
1. La ralisation dun diagnostique synthtique mettant en avant les menaces ou opportunits
de lenvironnement et les forces et faiblesse de lentreprise. Pour ce faire, on aura men une
analyse de lenvironnement concurrentiel, politique, conomique et technologique et une
analyse de la comptitivit de lentreprise;
2. le choix dune stratgie pour lentreprise;
3. lalignement stratgique qui permet de mettre en uvre la stratgie choisie et de crer les
synergies ncessaires.

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II.

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LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Pour poser un diagnostic stratgique, lentreprise doit tout dabord effectuer une
segmentation de ses activits en domaine dactivits stratgiques (DAS). Puis sur chacun de
ces domaines, elle va livrer une double analyse:
- Lanalyse externe qui vise prsenter une vue complte du march et de lenvironnement;
- Lanalyse interne qui consiste analyser les forces et les faiblesses de lentreprise, compte
tenu des produits quelle propose et des marchs sur lesquelles elle a choisi de se dvelopper.
Pour faciliter le diagnostic et apporter une vision globale de la situation, lensemble des
rsultats seront runis dans une matrice SWOT (EMOFF en franais).
A. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
1. Lutilit de la segmentation stratgique
Une entreprise a, en gnral, plusieurs mtiers. Il est alors difficile de concevoir une
stratgie globale sans dlimiter les diffrentes activits de lentreprise : cest lobjet de la
segmentation stratgique. La segmentation stratgique consiste dcouper lentreprise en
unit homogne tant sur le plan interne que sur le plan externe.
Selon les auteurs et les approches, les units homognes portent des intituls divers, mais
recouvrent globalement la mme ralit. Nous considrons comme synonymes les termes
centre dactivit stratgique (CAS), segment stratgique, Strategic Business Unit (SBU),
domaine dactivit stratgique (DAS).
Chaque domaine dactivit est suppos constituer une entit homogne pouvant la fois faire
lobjet dun diagnostic et dune proposition stratgique adapte. Un DAS est homogne sur le
plan des produits et des services offerts un march spcifique, la concurrence y est
clairement identifie, des comptences prcises y sont releves, des ressources peuvent y tre
affectes et lentreprise peut y dvelopper un avantage concurrentiel. Par exemple, le groupe
Danone dtient quatre domaines dactivit stratgiques: les produits laitiers frais, les eaux
embouteilles, la nutrition infantile, et la nutrition mdicale.
2. La mthodologie de la segmentation stratgique
Deux approches sont utilises, lune plutt thorique, lautre plutt empirique. La premire
approche consiste retenir les trois critres de dfinition du segment:
- La technologie (aspect fabrication);
- Le besoin satisfait (aspect produit);
- La clientle (aspect march).

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A partir de ces trois critres, une entit homogne est dfinie, cest--dire qu'un domaine
dactivit stratgique (DAS) regroupe un type de clients, un produit donn pour un besoin
satisfait.
La seconde approche est plus empirique. Elle consiste, par ttonnement, dfinir,
partir de la structure actuelle de lentreprise, de ses dcoupages dactivit, les domaines
dactivit stratgique aux contours les plus homognes.
3. La relation technologie-segmentation stratgie.
Laxe technologique constitue bien une des trois dimensions de la segmentation stratgique
ct des besoins satisfaits et clients viss. Deux activits rpondant aux mmes besoins pour
les mmes clients mais faisant appel deux technologies diffrentes constituent des DAS
diffrents. les frontires entre les segments et donc la dtermination des units danalyse
stratgique, sont susceptibles dtre bouleverses lorsque des innovations technologiques
surviennent. Un DAS ne sexplique que parce qu'il dlimite les facteurs cls de succs prcis.
Une technologie nouvelle prime sur-le-champ certains facteurs cls de suces alors quelle
en fait vivre dautres, les rassemble parfois ou les subdivise encore.
B. LANALSE EXTERNE (lanalyse interne : voir avec Mr. Lahmouchi)
Lobjectif de lanalyse externe est de situer lentreprise sur son march et dans son
environnement. La finalit de cette analyse est de dtecter les opportunits (cest--dire les
chances saisir) et les menaces (les risques auxquels il convient de faire face). Pour se livrer
cette analyse externe, lentreprise peut mettre en place une veille et/ou faire appel des
cabinets spcialiss pour la ralisation dtudes.
Deux outils sont utiliss usuellement: lanalyse SPECTRED et lanalyse des cinq
forces de Porter. Ces deux grilles permettent de structurer la dmarche et de balayer de
manire exhaustive lensemble des facteurs externes lentreprise.
1. Lanalyse SPECTRED
Lanalyse SPECTRED des influences environnementales consiste identifier puis
hirarchiser les facteurs environnementaux qui affectent les entreprises. Lentreprise, o elle
se trouve, est insre dans des environnements multiples qui, tous des degrs divers,
influencent la situation prsente et les volonts stratgiques pour lavenir. Elle invite
rpondre aux deux questions suivantes:
parmi ces facteurs, lesquels sont les plus importants aujourdhui?
Et quels seront les plus importants dans les annes venir?
Les facteurs dinfluences environnementales sont classs en huit grandes familles
reprsentes par les lettres SPECTRED

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Politique, lgal et rglementaire


-

Politique fiscale, sociale, scurit, etc.

Lois et normes sur la protection de lenvironnement;

Rgulation du commerce extrieur;

Economique
-

Cycle conomiques, crises, etc.;

Evolution du PIB, de linflation, des taux dintrt;

Cours des matires premires;

Accs au crdit;

Socioculturel, dmographique
-

Taille et vieillissement de la population;

Evolution des modes de vie et des niveaux dinstruction;

Distribution des revenus;

Technologique
-

Investissement en R&D;

Evolution des technologies

Taux dobsolescence..

2. Les cinq forces de Porter ou


Lanalyse des cinq forces de Porter mesure lintensit concurrentielle sur un secteur donn et
par voie de consquence la rentabilit du secteur.
La notion de rivalit largie sappuie sur lide que la capacit dune entreprise exploiter un
avantage concurrentiel dans son march de rfrence dpend, non seulement de la
concurrence directe quelle y rencontre, mais galement du rle exerc par des forces rivales
telles que les entrants potentiels, les produits de substitution, les clients et les fournisseurs.
Les deux premires forces constituent une menace directe, les deux autres, une menace
indirecte du fait de leur pouvoir de ngociation.
a. La menace des nouveaux entrants
Les concurrents potentiels susceptibles dentrer dans un march constituent une menace
que lentreprise doit circonscrire et contre laquelle elle doit se protger, en crant des barrires
lentre. Les barrires lentre peuvent tre les suivantes :
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les conomies dchelle, cest--dire les diminutions des cots unitaires rsultant des
volumes produits par priode, sont importantes. En effet, elles contraignent lentrant
produire immdiatement de grands volumes pour tre comptitifs, au risque dtre
dsavantag au niveau des cots ;
les entreprises prsentent dans le secteur ont dvelopp des avantages spcifiques
dont ne peuvent se doter les nouveaux entrants (brevets, accs favorables aux matires
premires, localisation, subvention, etc.);
la diffrenciation du produit et la force du capital de marque qui entranent une
fidlit leve de la part des acheteurs peu sensibles aux arguments dun nouveau venu et
le nouvel entrant potentiel devra investir massivement en communication pour dpasser
cette barrire lentre ;
les besoins en capitaux qui peuvent tre considrables, pour financer non seulement
des installations de production, mais aussi des lments tels que les stocks, le crdit la
clientle, les dpenses de publicit ;
- le cot de transfert, cest--dire le cot du changement rel ou psychologique que
lacheteur doit supporter pour passer du produit du fournisseur tabli au produit du nouvel
entrant ;
- laccs aux circuits de distribution : les distributeurs peuvent tre rticents
rfrencer un produit supplmentaire ; parfois lentrant est forc de crer un nouveau
circuit ;
leffet dexprience et lavantage cot dtenu par le producteur tabli qui peuvent
tre trs importants, notamment dans les secteurs forte intensit de main-d'uvre.
- Les pouvoirs publics soutiennent ou protgent les entreprises du secteur par des
restitions publiques lentre (rglementations, autorisations administratives, normes,
etc.)
Cest lensemble de ces conditions lexistence de barrires dfendables et la capacit de
riposte qui dissuaderont le concurrent potentiel dentrer dans le march.
b. La menace des produits de substitution
Les produits de substitution sont des produits qui remplissent une fonction semblable pour
le mme groupe de consommateurs, mais qui se basent sur une technologie diffrente. Ces
produits constituent une menace permanente dans la mesure o la substitution peut toujours se
faire. Il faut donc une veille technologique, de manire permettre ladoption dun
comportement proactif et non seulement ractif.
c. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
Le pouvoir des fournisseurs vis--vis des clients leur donne la possibilit daugmenter le
prix de leurs livraisons, de rduire la qualit des produits ou de limiter les quantits vendues
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un client particulier. Des fournisseurs puissants peuvent ainsi menacer la rentabilit dune
activit si les clients sont incapables de rpercuter sur leurs propres prix les hausses de cots
imposes. Les conditions qui assurent un pouvoir de ngociation lev un fournisseur sont
symtriques celles qui prvalent dans le pouvoir des clients.
le groupe de fournisseurs est plus concentr que le groupe de clients auquel il vend ;
le fournisseur nest pas menac par des produits susceptibles de se substituer aux
produits quil fournit ;
lentreprise nest pas un client important pour le fournisseur ;
le produit est un moyen de production important pour le client ;
le groupe de fournisseurs a diffrenci ses produits ou a cr des cots de transfert, qui
rendent le client captif ;
les pouvoirs publics les protgent.
d. Le pouvoir de ngociation des clients
Les clients dtiennent un pouvoir de ngociation vis--vis de leurs fournisseurs. Ils
peuvent influencer la rentabilit potentielle dune activit en contraignant lentreprise
consentir des baisses de prix, en exigeant des services plus tendus, des conditions de
paiement plus favorables ou encore en dressant les concurrents les uns contre les autres.
Limportance de ce pouvoir de ngociation dpend dun certain nombre de conditions:
le groupe de clients est concentr ou achte des quantits importantes par rapport au
chiffre daffaires du vendeur ;
les produits achets par le client reprsentent une part trs importante de son propre
cot, ce qui le conduira ngocier durement ;
les produits achets sont peu diffrencis et les clients sont srs de pouvoir trouver
dautres fournisseurs ;
les cots de transfert, cest--dire le cot de changement de fournisseurs, sont faibles
pour le client ;
les clients disposent dune information complte sur la demande, les prix rels du
march et mme sur les cots du fournisseur.
Les pouvoirs publics protgent les clients;
e. La rivalit entre les entreprises existantes.
La concurrence actuelle de lentreprise sur son secteur dactivit, dterminent donc la
rentabilit et le pouvoir de march potentiels de lentreprise. Cette rivalit est dautant plus
intense que:
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- les concurrents sont nombreux


- les concurrents sont sensiblement de force gale;
- la croissance du secteur est lente ou ngative;
- Les cots fixes sont levs;
- Les produits sont indiffrencis
- Les cots de transfert sont faibles;
- Les enjeux stratgiques sont levs;
- Les obstacles la sortie sont levs;
- Les changements technologiques sont importants.
Sur ces cinq premires forces agit un facteur important, les pouvoirs publics et les autorits
de rgulation quil convient de ne pas ngliger. Ils influencent aussi bien les pouvoirs de
ngociation des fournisseurs et des clients (rglementation) que les menaces des nouveaux
entrants (autorisation) ou de substituts (incitation linvestissement) ou encore des
concurrents (rglementation des fusions).
C. Le diagnostic
Le diagnostic rassemble les lments recueillis au cours des phases danalyse interne et
externe. On utilise pour cela le modle SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats), ou EMOFF (Enjeux, Menaces, Opportunits, Forces, Faiblesses).
Le modle SWOT permet davoir une vision globale de lentreprise ou du domaine dactivit
stratgique sur son march:
- Menaces: ce sont les faits provenant du march ou de son environnement et qui ne
sont pas favorables. Ainsi, larrive de nouveaux concurrents, la fusion de deux concurrents
les rendant plus comptitifs, une rglementation restrictive, un segment de march en
rgression, une instabilit internationale ayant des rpercussions sur le march
- Opportunits: elles correspondent aux faits ou tendances du march et de son
environnement qui sont plutt favorables. Ainsi, une nouvelle technologie, un segment de
march en forte croissance, un fort pouvoir dachat du march-cible, un segment de march
mergent en forte progression, la chute dun concurrent, une reprise conomique
- Forces: se sont les atouts de lentreprise et de ses gammes de produits ou services. Ce
sont ses points forts par rapport aux concurrents. Par exemple: une image dinnovateur, une
excellente qualit, une gamme large et complte, une bonne relation client, une part de
march importante

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- Faiblesses: se sont les points faibles de lentreprise ou des gammes de produits ou


services. Par exemple: une faible notorit, une baisse de qualit, une faible rentabilit, des
produits vieillissants
Une fois, le diagnostic pos, il faut ensuite identifier les objectifs que lon se donne et le
plan dactions pour atteindre ces objectifs.

Trois pistes sont prconises pour cela:

Scuriser les points faibles et les menaces;


Consolider les points forts;
Se dvelopper sur les opportunits de march.

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III.

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Le choix de la stratgie

Les entreprises peuvent adopter diffrentes stratgies. Nous abordons ici les trois des plus
connues, ainsi quune nouvelle approche.
Les trois stratgies gnriques de Porter;
Les stratgies de croissance dAnsoff;
Les quatre stratgies de Kotler;
Lapproche Ocan bleu
A. Les trois stratgies gnriques ou stratgies de Porter
Michael Porter distingue deux grands types davantages concurrentiels pour une entreprise:
- Les avantages sur les cots. Des cots peu levs par rapport ses concurrents;
- Les avantages fonds sur la valeur perue de loffre. Une diffrenciation de son offre par
rapport celle de ses concurrents.
En combinant ces deux caractristiques, il dfinit trois stratgies de base:
- La domination par les cots
- La stratgie de diffrenciation
- La stratgie de concentration
1. La domination par les cots. Cette stratgie consiste rduire au minimum les cots
de production et de distribution afin doffrir des prix infrieurs aux concurrents et dobtenir
ainsi une forte part de march. Les facteurs de baisse structurelle des cots complets peuvent
tre raliss de diffrentes manires:
conomies dchelle ;
effet dexprience ;
cot des inputs rduits ;
meilleure utilisation de la capacit ;
meilleure technique de production ;
meilleure conception et de design du produit ;
efficience organisationnelle.
Cette premire stratgie de base sappuie sur la dimension productivit et est
gnralement lie lexistence dun effet dexprience.
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a. Leffet dexprience et les stratgies de cot/volume


chaque doublement du volume de production cumule par une entreprise bien gre dans la
production dun bien ou dun produit clairement identifi, les cots de production de ce bien
diminuent de 10 30 %.
Plusieurs facteurs contribuent la baisse des cots le long de la courbe dexprience. Il
sagit essentiellement des amliorations apportes au processus de production grce
lapprentissage ralis du fait de laccumulation de la production. Abell et Hammond ont
identifi six causes distinctes des effets dexprience.
1. Efficacit du travail manuel. force de rpter une mme tche, les travailleurs
deviennent plus adroits, samliorent, dcouvrent des raccourcis ou des procds qui
contribuent augmenter leur efficacit.
2. Spcialisation du travail et des mthodes. La spcialisation accrot lefficacit des
travailleurs dans lexercice de leurs tches.
3. Nouveaux procds de fabrication. Les innovations de procds peuvent tre une
source importante de rduction de cots, comme par exemple la robotique ou les systmes
assists par ordinateur.
4. Meilleur quipement de production. Les performances prvues pour un quipement
donn peuvent tre amliores grce lexprience accumule.
5. Modification des ressources utilises. Avec lexprience, le fabricant peut souvent
recourir des ressources moins coteuses. Par exemple, utiliser du personnel moins
qualifi ou recourir lautomation.
6. Nouvelle conception du produit. Une fois acquise une bonne connaissance des
performances attendues, lentreprise peut parfois redfinir le produit de manire utiliser
moins de ressources.
Cet effet ne se rvle que sous certaines conditions :
1. Leffet dexprience est une loi volontariste : La loi dexprience nest pas une loi
naturelle et na donc pas de caractre inluctable ; cest une observation, statistiquement
vrifie dans un certain nombre de situations, et pas dans toutes. Les cots ne baissent que
si on veut les faire baisser, par efficacit, spcialisation et productivit du travail humain,
par amlioration des procdures, par amlioration du rendement de lquipement, par
perfectionnement des procds, par meilleure conception du produit, par standardisation
des produits
2. Leffet dexprience dcoule de la capacit humaine de samliorer. Il porte
principalement sur les cots de la valeur ajoute, cest--dire ceux sur lesquels
lentreprise exerce un contrle, tels que les cots de transformation, dassemblage, de
distribution et de service. Rappelons que la valeur ajoute est gale au prix de vente
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moins le cot des entrants : le cot de la valeur ajoute est donn par le prix de revient
moins le cot des entrants.
3. Leffet dexprience porte sur une production homogne. Sil y a un changement
radical de produit ou de technologie, leffet est perdu.
b. Les stratgies de cot fondes sur des facteurs autres que le volume et leffet
dexprience. Un avantage concurrentiel sur les cots peut avoir des origines diverses.
un environnement favorable une diminution de postes importants dans la
formation du cot complet. Main duvre locale, nergie bon march et abondante,
matires premires disponibles bon prix, avantages fiscaux, etc.
Une innovation technique ou organisationnelle qui permet de sassurer une
diminution durable du prix de revient. Une innovation technique ou organisationnelle
peut donner un avantage important une tape cruciale de la chaine de valeur.
c. Dans les stratgies de cout, le rle du marketing est limit mais il nest pas absent.
En effet, lavantage concurrentiel provient de laction dautres fonctions de
lentreprise, et principalement de la production, des achats, ingnierie et de la
logistique. Les stratgies de cots nappellent pas des politiques marketing
sophistiques et coteuses vers la demande finale. Stratgie de cots et marketing sont
inconciliables. Il ya un autre champ possible du marketing, le Trade marketing, c-dire le marketing vers la distribution: ngociation daccords de rfrencement, mise
en valeur de la marque et de ses produits sur les lieu de vente, le Trade marketing et
la fonction commerciale ont une relle importance dans les stratgies de domination
par les cots.
2. La stratgie de diffrenciation
Une stratgie de diffrenciation consiste faire une offre dont le caractre spcifique est
reconnu et valoris par les clients. Ils acceptent de payer un prix suprieur pour des
propositions forts bnfices perus. La diffrenciation de loffre peut reposer sur de
nombreux lments quon regroupera en trois sources principales de diffrenciation:
- Les attributs et les performances du produit, comme linnovation, la qualit, le design,
ltendue des fonctions, etc.
- Les lments intangibles de loffre (qui se retrouvent dans la marque), comme lunivers
de rfrence, loriginalit, le prestige, etc;
- Ladaptation aux besoins particuliers de clients, des modes ou des occasions de
consommation, comme le lieu de consommation, ladaptation du produit au moment de la
journe ou de lanne, etc.
La rentabilit vient de la capacit de lentreprise valoriser suffisamment son offre pour
que le client la prfre celle des concurrents et accepte de payer un prix suprieur aux
produits de base.
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Une stratgie de diffrenciation peut se traduire par une politique de fortes marges et de
faibles volumes (luxe) ou bien de marges consquentes et de plus forts volumes (premium
price).
Le marketing a un rle important dans la stratgie de diffrenciation, il a pour rle de
crer de la valeur conomique pour lentreprise en construisant une valeur perue suprieure
celle des concurrents.
Les stratgies de diffrenciation impliquent gnralement des investissements importants
en marketing oprationnel, particulirement pour les dpenses publicitaires qui visent faire
connatre au march les qualits distinctives revendiques par la firme.
Certes, les avantages de diffrenciation ne relvent pas tous en premier lieu du marketing.
Les diffrences fondes sur les performances dun produit peuvent rsulter dabord de
linnovation technologique ou de la recherche et dveloppement mais ce travail est largement
inspir, suivi puis mis en valeur par les gens de marketing.
Le rle de marketing est dcisif pour dterminer les innovations qui crent de la valeur
pour les clients, pour segmenter et lancer linnovation sur le march. Exemple: la marque
Bang&Olufsen a adopt cette stratgie dans la hi-fi.
3. Stratgie de concentration
Une troisime stratgie de base est celle du spcialiste, qui va se concentrer sur les
besoins dun segment ou dun groupe particulier de clients, sans prtendre sadresser au
march tout entier. Lobjectif est donc de choisir une cible prcise et de satisfaire les besoins
propres de ce segment mieux que les concurrents sadressant la totalit du march. Cette
stratgie implique donc soit la diffrenciation, soit la domination par les cots mais
uniquement vis--vis de la cible retenue. Une stratgie de concentration permet dobtenir des
parts de march leves dans le segment vis, mais qui sont ncessairement faibles par rapport
au march global.
* Les risques des stratgies de base
Risques dune stratgie base sur une domination par les cots.
-

Des changements technologiques annulent


investissements passs et leffet dexprience.

La technologie se diffuse faible cot parmi les nouveaux venus et les imitateurs.

Les changements utiles apporter aux produits en raison dune attention


exclusivement centre sur le problme du cot ne sont pas dtects temps.

Linflation dans les cots rduit le diffrentiel de prix ncessaire pour simposer vis-vis de la concurrence.

lavantage

Risques dune stratgie base sur la diffrenciation

15

obtenu

grce

aux

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Le diffrentiel de prix ncessaire pour maintenir llment de diffrenciation devient


trop lev par rapport au prix des concurrents.

Les besoins des acheteurs pour un produit diffrenci sestompent en raison de la


banalisation du produit.

Les imitations rduisent limpact de la diffrenciation.

Risques dune stratgie de concentration

Le diffrentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spcialiss devient
trop important.

Les diffrences entre les segments et le march global sestompent.

Le segment couvert se subdivise en sous-segments plus spcialiss.

* La mise en uvre de ces stratgies exige des ressources et des qualits distinctives
diffrentes.
- Une stratgie de domination par les cots suppose des investissements soutenus, une
comptence technique leve, une surveillance serre des processus de fabrication et
de distribution, et des produits standardiss facilitant la production. Le dpartement
production exerce donc un rle dominant dans cette stratgie.
- Une stratgie de diffrenciation implique par contre lexistence dun savoir marketing
important en plus dune avance technologique. La capacit analyser et anticiper
lvolution des besoins du march est ici fondamentale comme la coordination des
efforts entre R&D, production et marketing. Le principe de lquilibre des fonctions
dans lorganisation doit donc tre bien respect.
- Enfin, une stratgie de concentration suppose la runion des caractristiques
prcdentes vis--vis du segment stratgique retenu.
B. LES STRATEGIES DE CROISSANCE: Igor Ansoff
La stratgie constitue le moyen qui permet datteindre lobjectif vis. un mme objectif
peut tre atteint de plusieurs manires diffrentes. Lobjectif daugmentation de chiffres
daffaires, par exemple, pourra tre atteint grce plusieurs stratgies. Igor Ansoff a class
ces stratgie de croissance en croisant deux critres:
- les produits qui peuvent tre actuels ou nouveaux;
- les marchs qui peuvent tre actuels ou nouveaux
1. Les stratgies de pntration du march
Une stratgie de pntration consiste essayer daccrotre les ventes des produits actuels
dans les marchs existants. Plusieurs voies peuvent tre empruntes.
-

Augmenter les quantits consommes par les clients : frquence dachat, quantits
achetes ;
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Repositionner le produit pat lajout doffres des services ou par le choix dune
nouvelle image ;
Augmenter lactivit promotionnelle ;
Elargir le rseau de distribution ;
Aligner les prix sur le concurrent direct.

2. Les stratgies de croissance par les marchs

Une stratgie de croissance par les marchs a pour objectif de dvelopper les ventes en
introduisant les produits actuels de lentreprise sur de nouveaux marchs. Ici galement,
plusieurs stratgies sont possibles :
-

Etendre la prsence gographique de lentreprise, notamment linternational ;


Sadresser de nouveaux segments de clientle.

3. Les stratgies de croissance par les produits


Une stratgie de croissance par les produits vise augmenter les ventes en dveloppant
des produits amliors ou nouveaux destins aux marchs dj desservis par lentreprise.
Diffrentes possibilits peuvent tre envisages.
-

Lacquisition dune nouvelle gamme de produits ;


Des extensions de gammes ;
Ladjonction de caractristiques nouvelles aux produits existants.

4. Les stratgies de croissance par diversification


Une stratgie de croissance par diversification se justifie si la filire industrielle dans
laquelle sinsre lentreprise ne prsente plus ou trop peu dopportunits de croissance ou de
rentabilit, soit parce que la concurrence occupe une position trop forte, soit parce que le
march de rfrence est en dclin.
Une stratgie de diversification implique lentre dans des produits-marchs nouveaux
pour lentreprise. Comme tel, ce type de stratgie de croissance est plus risqu, puisque le saut
dans linconnu est plus important.
On tablit habituellement une distinction entre diversification concentrique et
diversification pure.
Dans une stratgie de diversification concentrique, lentreprise sort de sa filire
industrielle et commerciale et cherche ajouter des activits nouvelles, complmentaires des
activits existantes sur le plan technologique et/ou commercial. Lobjectif est donc de
bnficier des effets de synergie dus la complmentarit des activits et dlargir ainsi le
march potentiel de lentreprise. Une stratgie de diversification concentrique doit
normalement attirer de nouveaux groupes dacheteurs et tendre le march de rfrence de
lentreprise.
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Dans une stratgie de diversification pure, lentreprise entre dans des activits nouvelles
sans rapport avec ses activits habituelles, tant au plan technologique que commercial.
Lobjectif est alors de sorienter vers des domaines entirement nouveaux afin de rajeunir le
portefeuille dactivits. Cest ainsi que, fin 1978, Volkswagen a rachet la socit TriumphAdler, spcialise en informatique et en bureautique ou que le cimentier Lafarge est entr
dans le march de la biotechnologie. Les stratgies de diversification pure sont
incontestablement les stratgies les plus risques et les plus complexes puisquelles
conduisent lentreprise sur des terrains entirement nouveaux pour elle. La russite dune
opration de diversification exige des ressources humaines et financires importantes.
C. LES QUATRE STRATEGIES CONCURRENTIELLE DE KOTLER
La prise en compte explicite de la position et du comportement des concurrents constitue
une donne importante dans une stratgie. Kotler tablit une distinction entre quatre types de
stratgies concurrentielles ; cette typologie se fonde sur limportance de la part de march
dtenue et distingue les stratgies suivantes : les stratgies du leader, du challenger, du
suiveur et du spcialiste.
1. Les stratgies du leader.
Lentreprise leader dans un produit-march est celle qui occupe la position dominante
et qui est reconnue comme telle par ses concurrents. Le leader est souvent un ple de
rfrence que les firmes rivales sefforcent dattaquer, dimiter ou dviter. Dans ce groupe,
figurent les entreprises ou les marques les plus connues, telles que Procter & Gamble,
LOral, Nike, Google, Microsoft, etc. Plusieurs stratgies sont envisageables par la firme
leader.
* Le dveloppement de la demande primaire
Lentreprise leader est gnralement celle qui contribue le plus directement au
dveloppement du march de rfrence. La stratgie la plus naturelle relevant de la
responsabilit du leader est de dvelopper la demande primaire, en essayant de dcouvrir de
nouveaux utilisateurs du produit, de promouvoir de nouvelles utilisations des produits
existants ou encore, daccrotre les quantits utilises par occasion de consommation. Ce type
de stratgie sobservera principalement dans les premires phases du cycle de vie dun
produit-march, lorsque la demande primaire est expansible et par consquent la tension entre
concurrents faibles.
* La stratgie dfensive
Une deuxime stratgie propre lentreprise qui dtient une part de march leve est une
stratgie dfensive : protger la part de march en contrant laction des concurrents les plus
dangereux. Cette stratgie est souvent adopte par lentreprise innovatrice qui, une fois le
march ouvert, se voit attaque par des concurrents imitateurs. Cela a t le cas pour Danone
sur le march des produits frais et de Microsoft sur celui des logiciels, etc.

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* La stratgie offensive
tendre sa part de march par une stratgie offensive est une troisime possibilit qui
soffre lentreprise dominante. Lobjectif est ici de bnficier au maximum des effets
dexprience et damliorer ainsi la rentabilit. Si une entreprise a intrt accrotre sa part de
march, il est vident quil existe une limite au-del de laquelle le cot dun accroissement
supplmentaire de la part de march devient prohibitif. En outre, une position de trop grande
domination prsente linconvnient dattirer lattention des autorits publiques charges de
maintenir des conditions de concurrence quilibres sur les marchs. Dans lUnion
europenne, cest notamment le rle de la Commission de la concurrence et aux tats-Unis,
des lois antitrust. La vulnrabilit des firmes dominantes est galement grande face aux
groupements de consommateurs qui choisissent volontiers les cibles les plus videntes,
comme Nestl en Suisse, ou Microsoft dans le monde.
2. Les stratgies du challenger
Lentreprise qui ne domine pas un produit-march peut choisir soit dattaquer le leader et
dtre son challenger , soit dadopter un comportement de suiveur en salignant sur les
dcisions prises par lentreprise dominante. Les stratgies de challenger sont donc des
stratgies agressives dont lobjectif dclar est de prendre la place du leader. Dans le choix
du champ de bataille, deux possibilits soffrent au challenger : lattaque frontale ou lattaque
latrale.
Lattaque frontale consiste sopposer directement au concurrent en utilisant les mmes
armes que lui, sans chercher lattaquer particulirement sur ses points faibles. Pour russir,
une attaque frontale exige un rapport de forces nettement favorable lattaquant. En stratgie
militaire, ce rapport de forces est habituellement fix 3 pour 1.
Les attaques latrales visent sopposer au leader sur une dimension stratgique pour
laquelle le concurrent est faible ou mal prpar. Une attaque latrale peut porter, par exemple,
sur une rgion ou sur un rseau de distribution o lentreprise dominante est moins bien
reprsente ou encore sur un segment de march o son produit est moins bien adapt. Cest
la stratgie adopte par Fly, chane de magasins dameublement, qui sinstalle dans les villes
moyennes, l o Ikea est absent, faute de zone de chalandise suffisante.
Une stratgie classique pour un challenger est dattaquer lentreprise dominante par le
prix : offrir le mme produit, mais un prix sensiblement rduit.
Cette stratgie est dautant plus efficace pour le challenger que le leader dtient une part de
march leve, puisque lalignement sur le prix rduit implique pour lui des cots importants,
alors que le challenger, surtout sil est petit, ne perdra de largent que sur un faible volume.
3. Les stratgies du suiveur
Le suiveur, on la vu plus haut, est le concurrent qui, ne disposant que dune part de
march rduite, adopte un comportement adaptatif en alignant ses dcisions sur les dcisions
prises par la concurrence. Plutt que de sattaquer au leader, ces entreprises poursuivent un
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objectif de coexistence pacifique et de partage conscient du march, en alignant leur


attitude sur celle du leader reconnu du march. Ce type de comportement sobservera
principalement dans les marchs doligopole o les possibilits de diffrenciation sont faibles
et les lasticits croises au prix trs leves, de telle sorte quaucun concurrent na intrt
entamer une lutte concurrentielle risquant dtre dfavorable pour lensemble des firmes en
prsence.
4. Les stratgies du spcialiste
Lentreprise qui se spcialise sintresse un ou plusieurs segments et non pas la totalit
du march. Lobjectif poursuivi est dtre un gros poisson dans une petite rivire, plutt quun
petit poisson dans une grande rivire. Cette stratgie concurrentielle est lune des stratgies de
base analyses plus haut dans ce chapitre, la stratgie de concentration. La cl de cette
stratgie est la spcialisation dans un crneau. Pour tre rentable et durable, un crneau doit
possder 5 caractristiques:

reprsenter un potentiel de profit suffisant ;


avoir un potentiel de croissance ;
tre peu attractif pour la concurrence ;
correspondre aux comptences distinctives de lentreprise ;
possder une barrire lentre dfendable.

Le problme auquel est confronte lentreprise qui cherche se spcialiser est de dcouvrir la
caractristique ou le critre partir duquel construire la spcialisation. Ce critre peut se
rapporter une caractristique technique du produit, une qualit distinctive particulire ou
tout lment de la pression marketing.
D. La stratgie Ocan bleu

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