BUENO

VERSUS BUENO

Por Rushworth M. Kidder

Todos nos enfrentamos a opciones difciles. A veces las evadimos. A veces las confrontamos. Incluso cuando las
confrontamos, sin embargo, no siempre decidimos resolverlas. A veces simplemente meditamos sin cesar sobre los
posibles resultados o nos atormentamos buscando salidas alternativas.
Incluso cuando s tratamos de resolverlas, no siempre lo hacemos por medio de una auto-reflexin activa. A veces
simplemente nos abrimos paso a fuerza de impaciencia y dogmatismo, como si resolver el problema fuera ms
importante que hacer lo correcto.
El presente texto es para aquellas personas que desean confrontar y resolver opciones difciles por medio de la auto-
reflexin activa. Estas personas son las que, al fin y al cabo, a menudo consideramos como personasbuenas. Son
buenas, decimos, porque parecen tener un sentido de visin consciente, un sustrato profundo de valores ticos, que les
proporciona suficiente coraje como para enfrentar las opciones difciles. Eso no significa que tienen menos problemas
que otras personas. Todo lo contrario: aquellas que viven en la proximidad de sus valores bsicos probablemente
meditan sobre opciones que para otras personas ms superficiales ni siquiera constituyen problemas.
Los valores slidos plantean opciones difciles, y las decisiones nunca son fciles.
Este fue el caso de una bibliotecaria que hace algunos aos trabajaba en la seccin de referencia de la biblioteca pblica
en su comunidad. Su interlocutor, un varn, deseaba obtener informacin sobre la legislacin aplicable en casos de
violacin sexual. La bibliotecaria le hizo algunas preguntas a fin de clarificar la naturaleza de su consulta. Entonces,
siguiendo la poltica aceptada en aquella biblioteca de evitar mantener innecesariamente ocupadas las lneas
telefnicas, le explic que en breve le devolvera la llamada luego de investigar el tema. Tom nota de su nombre y
telfono, y colg. Estaba por levantarse para ir a efectuar la investigacin, cuando se le acerc un hombre que haba
estado sentado en el rea de lectura prximo al mostrador de la seccin de referencia. Era un detective de la polica,
quien luego de identificarse, le pidi el nombre y el telfono de la persona que haba llamado. Haba escuchado parte
de la conversacin, y sospechaba que se trataba del autor de una violacin que haba ocurrido en esa comunidad la
noche anterior.
Qu deba hacer? Por un lado, ella era miembro de la comunidad, estaba muy consciente de la necesidad de
mantener la ley y el orden. Como mujer, le preocupaba la posibilidad de que un violador anduviera suelto en su
comunidad, y como ciudadana deseaba hacer todo lo posible para reducir la posibilidad de que pudiera atacar de
nuevo. Qu pasara si se rehusara a colaborar con el detective, y ocurriera otra violacin esa misma noche?
Por otro lado, tambin era de la opinin de que su tica profesional como bibliotecaria le obligaba a proteger la
confidencialidad de todos sus clientes. Ella pensaba que el libre acceso a la informacin es vital en una democracia, y
que si las personas que buscan informacin son vigiladas y categorizadas simplemente en base al tipo de preguntas que
hacen, entonces nos acercamos rpidamente al estado-polica. El derecho a la privacidad, pensaba, debe ser para todos.
Al fin y al cabo, no podra tratarse simplemente de un estudiante investigando para un trabajo sobre el tema para una
clase de educacin cvica?

 El dilema que enfrentaba era claramente del tipo bueno-versus-bueno. Es bueno apoyar a la comunidad en su afn de
mantener la ley y el orden. Pero tambin es bueno respetar la confidencialidad, como lo requera su cdigo de tica
profesional. Por qu se le dificultaba tanto la decisin? Precisamente porque sus valores estaban tan bien definidos. Si
no le preocupara tanto la confidencialidad de la informacin, -que nace, en ltima instancia, de un deseo de honrar y
respetar a cada miembro de la comunidad - quiz no hubiera dudado en proporcionar el nombre a la polica. En su afn
de colaborar en la captura de un criminal, podra haberse sometido tan completamente a la autoridad del oficial que
nunca se habra dado cuenta cun rpidamente, en su mente, el autor de la llamada se converta en el criminal antes
de haber sido cuestionado siquiera. Por otro lado, si se hubiera aferrado ciegamente a su deber profesional, podra no
haber considerado siquiera sus obligaciones para con la comunidad. Podra haber insistido simplemente en el principio
de confidencialidad, sin apreciar el posible conflicto con una necesidad social urgente.
Las opciones difciles no siempre involucran delitos o cdigos de tica profesional, y tampoco se trata de asuntos de
gran importancia o muy llamativos. A menudo se presentan en reas donde no existen leyes o regulaciones aplicables.
Ese fue el caso del ejecutivo de una empresa manufacturera a nivel nacional, quien enfrent una situacin de este tipo
poco despus de asumir la gerencia de una de las plantas de su empresa en California. Cada ao, le informaron, el
productor de una de las series televisivas ms populares de Hollywood filmaba un segmento para uno de sus programas
en el estacionamiento de la planta. Con la autorizacin de los ejecutivos de la oficina central de la corporacin, al
equipo de filmacin se le permita hacer su trabajo sin costo tpicamente en un da sbado, cuando el estacionamiento
estaba vaco- y todos los aos el Sr. Gray, el anterior gerente de la planta, sacrificaba parte de su fin de semana a fin de
estar presente y colaborar con el equipo televisivo en lo que fuera necesario.
Por tanto, este ao el nuevo gerente de la planta hizo lo mismo. La filmacin se llev a cabo de acuerdo a lo previsto, y
al final del dia, el productor se le acerc, le agradeci por su ayuda, y le pregunt a nombre de quin deba hacer el
cheque por quinientos dlares. Sorprendido, el gerente de la planta contest que deba hacerse a nombre de la
empresa. Sorprendido a su vez el productor dijo: Oh, esta bien. Antes siempre lo hacamos a nombre del Sr. Gray. No
deberamos simplemente hacerlo a nombre suyo?
Opcin difcil? En cierto sentido, si. La corporacin, que no perda nada ni incurra en gasto alguno como resultado de
la filmacin, no exiga ni esperaba ningn tipo de pago. El gerente de la planta, por otro lado, haba sacrificado un da
entero de su fin de semana sin compensacin adicional. Sin embargo, el activo que haba hecho posible la filmacin, el
estacionamiento, no le perteneca a l sino a la corporacin. De quin era este dinero? Era un pago a la corporacin o
una contribucin por sus servicios personales? Si se trata de esto ltimo, era una especie de soborno, a fin de asegurar
que el sitio seguira estando disponible el ao entrante, o un gesto de aprecio por su ayuda y colaboracin? Es ms, si
decidiera entregar el cheque a la empresa, no llevara eso a preguntas sobre lo que sucedi con el dinero del ao
pasado, causando problemas para Gray, quien quiz razon la cuestin de otra manera y no tena problemas con
aceptar el pago? O descubrira esa investigacin que este incidente formaba parte de una serie de malos manejos por
parte de Gray, quin podra haber estado usando con regularidad los bienes de la empresa para provecho propio? El
gerente saba que muchas personas en su posicin aceptaran el cheque, murmurando quiz alguna frase de
apreciacin, en una actitud de vive-y-deja-vivir.

Para l, no era tan fcil debido a la fuerza de sus valores centrales de honestidad, integridad y equidad, y su deseo de
evitar incluso la apariencia de una mala accin. Con todo, pensaba que ambas opciones eran correctas, era correcto que
recibiera una compensacin, pero tambin era correcto que la empresa recibiera los pagos efectuados.
Las opciones difciles, enfrentan una valor correcto contra otro. Esto es cierto en todos los mbitos de la vida:
empresariales, profesionales, personales, cvicos, internacionales, educacionales, religiosos, etc. Consideremos que:
1.- Es correcto proteger al bho moteado, especie en peligro de extincin en los bosques naturales del

Noroeste norteamericano, y tambin es correcto proporcionar fuentes de trabajo para los leadores.
2.- Es correcto respetar el derecho de la mujer a tomar decisiones que afectan su propio cuerpo, pero

tambin es correcto proteger las vidas de los que an no han nacido.

3.- Es correcto proporcionar a nuestra niez las mejores escuelas pblicas posibles, y tambin es

correcto impedir el constante incremento en los impuestos locales y estatales.

4.- Es correcto proporcionar a todos los mismos servicios sociales, independientemente de raza u

origen tnico, pero tambin es correcto otorgar atencin preferencial a aquellas personas cuyos antecedentes
culturales los han desprovisto de oportunidades en el pasado.
5.- Es correcto no intervenir en los asuntos internos de naciones soberanas, pero tambin es correcto

ayudar a proteger a los indefensos en reas de conflicto cuando podran ser victimas de genocidio.
6.- Es correcto suspender al jugador estrella del equipo de ftbol que fue sorprendido

emborrachndose la noche antes del juego del campeonato, y tambin es correcto presentar la mejor alineacin
posible para el juego decisivo.
7.- Es correcto restringir la importacin de productos fabricados en pases subdesarrollados bajo

condiciones que deterioran el medio ambiente, pero tambin es correcto proporcionar fuentes de trabajo, aunque sea
con salarios bajos, para los ciudadanos de esos pases.
8.- Es correcto denunciar al pastor culpable de un amoro con una mujer de la parroquia, pero tambin

es correcto mostrar clemencia por el nico error grave que ha cometido en su vida.
9.- Es correcto averiguar todo lo posible acerca de los costos y estructuras de precios de la

competencia, pero tambin es correcto obtener informacin slo por medio de canales legtimos.
10.- Es correcto llevar a la familia a tomar unas merecidas vacaciones, y tambin es correcto ahorrar

ese dinero para financiar la educacin de los hijos.

11.- Es correcto brindar apoyo a una opinin minoritaria en el club, pero tambin es correcto que

decida una mayora.

12.- Es correcto defender el principio de libertad creativa y esttica para el encargado de la exhibicin

fotogrfica del museo local, pero tambin es correcto respetar el deseo de la comunidad de evitar la exhibicin de
obras pornogrficas o racialmente ofensivas.
13.- Es correcto castigar a los empleados que toman decisiones tontas que ponen en peligro la

empresa, pero tambin es correcto mostrar suficiente compasin como para mitigar el castigo y darles otra
oportunidad.

Lo que est en el fondo de nuestras opciones ms difciles, entonces, es un problema de bueno-versus-bueno. Significa
eso que no existen opciones del tipo bueno-versus- malo? Ser que lo malo es solamente lo que otra persona opina
acerca de aquello que yo considero bueno?
No. El mundo, lamentablemente, enfrenta bastantes situaciones de bueno-versus-malo. Evadir impuestos, mentir bajo
juramento, pasarse un semforo en rojo, comprarle a su hijo de 14 aos un boleto para menores, inflar la cuanta de los
daos en el reclamo de un seguro contra accidentes automovilsticos, el mundo abunda en instancias que, aunque
comunes, son generalmente consideradas incorrectas. Pero las opciones de bueno-versus-malo son muy diferentes a las
opciones de bueno-versus-bueno. Estas ltimas afectan nuestros valores ms profundos y centrales, enfrentndolos en
dilemas que jams podrn resolverse simplemente suponiendo que una de las opciones es la incorrecta. Las opciones
bueno-versus-malo, en cambio, no tienen la misma profundidad: si nos acercamos, empezamos a percibir el mal olor.
Dos frases cortas resumen la diferencia: si podemos describir las opciones bueno-versus-bueno como dilemas ticos,
para las opciones bueno-versus-malo podemos emplear la frase tentaciones morales.
Cuando las personas buenas confrontan decisiones difciles, rara vez se debe a que enfrentan una tentacin moral. Slo
las personas que viven en un vaco moral pueden decir: por un lado est lo bueno, lo correcto, lo verdadero y noble.
Por otro lado est lo atroz, lo malo, lo falso y lo bajo. Aqu estoy yo, y los dos me resultan igualmente atractivos. Si una
opcin es obviamente incorrecta, usualmente no la consideramos seriamente. Si tenemos la alternativa de discutir un
problema con el jefe, o acribillarlo a balazos en el estacionamiento, no consideramos que sta ltima sea una opcin
vlida. Por cierto, podramos sentir la tentacin de hacer algo malo, pero slo porque lo malo nos parece, quiz
momentneamente y en algn ligero aspecto, como algo bueno. Para la mayora de las personas, slo se requiere un
poco de reflexin para reconocer que el lobo de la tentacin moral se est vistiendo con la piel de oveja de un aparente
dilema tico.
Las opciones realmente difciles, entonces, no son del tipo bueno-versus-malo; son del tipo bueno-versus-bueno. Son
dilemas genuinos precisamente porque cada lado est firmemente arraigado en alguno de nuestros valores centrales.
Cuatro de estos dilemas son tan comunes en nuestra experiencia que constituyen modelos o paradigmas:
Verdad versus lealtad.
Individuo versus comunidad.
Corto plazo versus largo plazo.
Justicia versus compasin.
Las palabras que utilizamos son menos importantes que las ideas que reflejan. Sea que lo llamemos ley versus caridad,
equidad versus clemencia, o justicia versus afecto, en todo caso estamos hablando de alguna forma de justicia versus
compasin. Lo mismo con los otros casos. Los nombres podrn ser flexibles, pero no los conceptos. Estos cuatro
paradigmas son al parecer tan fundamentales para las opciones difciles que todos enfrentamos, que podramos
denominarlos dilemas paradigmticos . A continuacin presentamos un ejemplo de cada uno.
Verdad versus lealtad. Como profesional empleado en una gran empresa electrnica en la industria militar, Stan estaba
constantemente preocupado por la posibilidad de un despido. Cada cierto nmero de aos, la gerencia despeda
personal a medida que mermaba la actividad, para luego recontratar cuando la situacin mejoraba. Cuando Stan y sus
colegas notaron que los altos ejecutivos nuevamente se reunan a puerta cerrada, empezaron a sospechar lo peor.

 El jefe se Stan , sin embargo, era un buen amigo, y tambin un poco locuaz. Por eso Stan no dud en preguntarle sobre
su futuro. Su jefe le explic en detalle el plan de contingencia, y le mencion que si fuera necesario despedir a alguien,
Jim, un colega de Stan, sera el que perdera el empleo. Tambin le hizo ver que esta informacin era estrictamente
confidencial.
Poco despus de esa conversacin, Jim se acerc a Stan y le pidi que confirmara el rumor de que l sera el prximo en
ser despedido. Stan claramente se enfrentaba al dilema de verdad-versus-lealtad. Puesto que saba la verdad, la
honestidad le obligaba a contestar con veracidad. Pero le haba prometido a su jefe mantener la confidencialidad de la
informacin, y tena un fuerte sentido de lealtad. Cualquiera de las dos opciones, entonces, sera correcta, pero no
poda escoger ambas.
Individuo versus comunidad. A mediados de los 80s, la administracin de una residencia para ancianos en California
recibi una carta de un hospital universitario cercano, donde usualmente iban sus residentes a recibir tratamientos
mdicos. La carta le recordaba que cinco de sus residentes haban sido recientemente sometidos a tratamientos
quirrgicos en el hospital, y tambin le informaban que los mdicos sospechaban que parte de la sangre usada para las
transfusiones podra haber estado contaminada con el virus VIH. Aunque se aclaraba que la probabilidad de infeccin
era muy baja, se le peda llamar inmediatamente al hospital a fin de hacer arreglos para tomar muestras adicionales de
estas cinco personas.
Esta carta, recuerda el administrador, le plante un problema muy dramtico: qu decir, y a quin decrselo? Dado el
nivel de ignorancia sobre el SIDA, tanto a nivel profesional como entre el pblico debemos recordar que esto era a
mediados de los 80s, cuando era poco lo que se conoca sobre la enfermedad, y las regulaciones legales tampoco
ofrecan pautas claras_ estaba seguro que si le informaba a sus empleados, estaran tan atemorizados que se rehusaran
a entrar en las habitaciones de estas cinco personas, por lo que sera imposible ofrecerles ni siquiera un mnimo de
atencin y cuidado. Pero si no les informaba y alguno de ellos contraa SIDA? Sera su culpa.
Al final, luego de las pruebas, ninguno de los cinco result positivo. Pero el administrador no contaba con esa
informacin en ese momento. Qu deba hacer? Saba que era correcto respetar los derechos individuales de cada uno
de estos residentes, la privacidad de sus historiales mdicos, la expectativa de recibir buena atencin, su dignidad como
personas. Era correcto, en otras palabras, no decir nada.
Por otro lado, saba tambin que era correcto proteger a la comunidad de una enfermedad. Sus empleados no haban
sido contratados para realizar trabajos de alto riesgo. La mayora de ellos no se consideraban como miembros de una
profesin peligrosa a la que haban acudido por una noble vocacin y sometidos a intenso entrenamiento, sino como
simples trabajadores no-calificados. Quiz todos amaneceran enfermos el da despus del anuncio, con tal de
ausentarse del trabajo. Pero eso no importaba: merecan proteccin, a fin de que pudieran seguir atendiendo, con
todos los cuidados del caso, a todos los otros residentes. Era correcto entonces decirles. Las dos opciones eran
correctas, pero no poda escoger ambas.
Corto plazo versus largo plazo.
Andy estudi una carrera cientfica, y cuando se gradu de la universidad encontr un buen trabajo en su profesin, se
cas y tuvo dos hijos. Doce aos despus, se mud a otra empresa que le ofreca posibilidades de un cargo gerencial.
Amaba a su familia, y admiraba a su esposa por su dedicacin en la educacin de sus hijos, pero tambin haba

advertido que sus hijos, que se acercaban a la adolescencia, se beneficiaban mucho de sus consejos paternales
especialmente a medida que se acercaban a lo que l y su esposa se daban cuenta de que podra ser un difcil periodo
de transicin en sus vidas. Decidi por tanto pasar bastante tiempo con ellos, jugando bisbol y ayudndoles en sus
tareas escolares.
Pero tambin le gustaba su trabajo, y lo haca bien. Pronto result evidente que para poder ascender en la empresa,
necesitara una maestra en administracin de empresas. Una universidad cercana ofreca un atractivo programa de
clases nocturnas y durante fines de semana, que le permitira seguir a tiempo completo con su empleo actual, pero
absorbera varios aos de su vida, y su esposa tendra que encargarse de la mayora de las actividades familiares.
El dilema de Andy enfrentaba corto plazo contra largo plazo. Era correcto , pensaba l, respetar las necesidades de su
familia en el corto plazo, apegarse ms a sus hijos en un momento de sus vidas en que la influencia paterna podra ser
muy importante. Pero tambin era correcto pensar en las necesidades de la familia en el largo plazo, educarse ms a fin
de garantizar mejores ingresos en los aos venideros, para poder financiar la educacin universitaria de sus hijos.
Ambas opciones eran correctas, pero no poda hacer las dos cosas.
Justicia versus compasin.
Como jefe de redaccin de un peridico importante, yo estaba a cargo de varios departamentos muy diversos. Al igual
que la mayora de los diarios, el nuestro inclua reportajes especiales sobre temas educativos, libros, ciencias y artes;
adems de reportajes sobre autos, ajedrez, espectculos, jardinera y gastronoma. Pronto aprend que lo
verdaderamente importante en cualquiera de estos temas es la calidad del escritor, y que incluso en reas que no me
interesaban particularmente, un reportaje bien escrito podra captar (y mantener) mi inters tanto o ms que una
noticia de primera plana. Por eso siempre tratbamos de contratar a jvenes que pudieran escribir bien,
independientemente de cualquier otro talento que pudieran tener.
Tenamos una jovencita con precisamente estas caractersticas en nuestra seccin culinaria. Era graduada de una de las
mejores universidades, y haba progresado rpidamente, a tal punto que, en calidad de asistente de redaccin, escriba
con regularidad. Un da, cuando vi que haba presentado un artculo sobre las moras silvestres del estado de Maine, me
dio mucho gusto ver que estaba programado para ser publicado en una fecha prxima.
Al da siguiente, apart la vista de la pantalla de mi computadora, y me encontr con la encargada de la seccin
culinaria, una mujer con dcadas de experiencia periodstica. Estaba parada, en silencio, frente a mi escritorio. En una
de sus manos tena una copia del reportaje sobre moras, escrito por su joven asistente. En su otra mano sostena un
viejo y desgastado libro de cocina, publicado unos 30 aos atrs. En las pginas de ese libro se encontraba el reportaje
de nuestra joven amiga, ntegro, palabra por palabra.
El pecado capital del periodismo, el pecado supremo, es el plagio. Esto debera insistrsele constantemente al joven
periodista; nada destruye una carrera ms rpidamente que el plagio; no hay peor engao para el lector; y nada ms
difcil de detectar. Este no era un dilema tico, no se trataba de un caso de bueno versus bueno. Para nuestra joven
amiga era un case de bueno versus malo, una tentacin moral pura y simple, y ella haba escogido lo incorrecto.
Para m, sin embargo, s era un dilema tico. Me senta desgarrado por dos deseos conflictivos. Por una lado tena ganas
de saltar de mi asiento y dirigirme directamente al escritorio de la asistente, luego de voltearlo, regar sus contenidos
por el piso de la oficina de redaccin, tomarla del pescuezo, lanzarla a la calle, y gritarle: Nunca vuelvas! Y que no sepa

yo de que ests trabajando como periodista en otra parte! Mi otro yo deseaba acercarse a su escritorio con calma,
tomar una silla, y preguntarle qu te est pasando? Sabes muy bien que eso no se hace. Tienes algn problema en tu
vida personal? Vamos a tomar un caf, tu y yo tenemos que hablar.
Parte de mi, en otras palabras, deseaba aplicar la ley sin contemplaciones, un castigo rpido y ejemplar, que quedara
para siempre grabado en los anales del periodismo, a pesar de que, si lo hiciera, la mitad de mis colegas murmuraran,
fascista desalmado, qu rgido! Por otro lado, tambin deseaba ser compasivo, extender una mano amiga a una
persona que al parecer la necesitaba desesperadamente, aunque si lo haca, la otra mitad de mis colegas pensaran, Es
tan liberal que no le importa que se cometan delitos!:
Era correcto ser compasivo. Tambin era correcto hacer respetar las reglas; pero no poda hacer ambas a la vez.
Este ltimo caso ofrece dos tiles lecciones: primero, los dilemas tienen actores. Cualquier anlisis debe empezar con
una pregunta de quin es el dilema? Para la joven escritora, era un caso de bueno versus malo. Para m era un caso de
bueno versus bueno. Para la encargada de la seccin culinaria, estoy seguro que era otro tipo de dilema bueno versus
bueno: confronto directamente a mi asistente o apela a una autoridad superior?
Segundo, la manera en que este problema fue eventualmente resuelto nos ilustra un punto importante. Las soluciones
a menudo surgen cuando, al analizar un dilema tico que parece ser rgidamente bipolar, apreciamos un camino
intermedio que se abre entre las dos opciones. En este caso, encontramos esa va intermedia. Descubrimos que nuestra
joven asistente tena, en efecto, serios problemas personales. Y puesto que su reportaje sobre las moras silvestres an
no se haba publicado, nos quedaba algn margen para maniobrar. Le cambiamos a la seccin editorial, en el entendido
de que ya no escribira ms. Mantuvo ese cargo por varios aos, y eventualmente dej el peridico para tomar un
empleo fuera del periodismo.
Al escuchar y analizar cientos de dilemas ticos similares a stos, he encontrado que generalmente se ajustan a uno (o
ms) de los cuatro paradigmas. Pero eso qu? de qu manera nos ayuda este proceso de identificar un paradigma
determinado?
Creo que nos ayuda de tres maneras:
-

Nos ayuda a penetrar el velo del misterio, complejidad y confusin, dndonos la seguridad de que, por ms
multifacticos que sean, los dilemas pueden ser reducidos a elementos comunes. Al hacerlo, nos hace caer en la cuenta
de que este dilema, el que de un rato a otro cay en mi despacho a media tarde de un martes comn y corriente, no es
un evento nico creado sui generis de la nada y que jams le ha ocurrido a ninguna otra persona en el universo. Ms
bien, se trata de un problema manejable, muy similar a otros muchos problemas, y susceptible de ser analizado.

Nos permite pasar por alto los detalles irrelevantes para ir directamente al meollo de la cuestin. Bajo este
tipo de anlisis, el hecho fundamental que lo convierte en un autntico dilema, el conflicto de valores morales bsicos,
resalta con toda claridad. Al percibir este choque de valores, podemos ver fcilmente por qu tenemos un conflicto:
cada valor es bueno, y ambos son excluyentes.

Nos permite distinguir situaciones bueno-versus-bueno de situaciones bueno-versus-malo. Mientras ms

experiencia tenemos con dilemas ticos genuinos, nos damos cuenta cada vez ms de que stos encajan naturalmente
en alguno de estos paradigmas, por lo que cualquier situacin que se ajusta a uno o ms de los paradigmas debe ser
realmente un caso de bueno-versus-bueno.Pero qu pasa con aquellas situaciones que aparentemente plantean un

dilema tico, pero que resisten todo intento de identificarlas con alguno de los paradigmas? Generalmente no encajan
por una sencilla razn: resulta que en realidad son casos de bueno-versus-malo. Cualquier intento de aplicar uno de los
4 paradigmas slo produce frustracin. Se aprecia inmediatamente que una de las opciones es correcta, pero as la otra.
Por qu? Porque no tiene nada de bueno: es malo. De este modo, los paradigmas proporcionan una prueba de cido
que nos ayuda a diferenciar entre dilemas ticos y tentaciones morales.
Pero analizar un dilema, incluso identificarlo con alguno de nuestros paradigmas, no es lo mismo que resolverlo. Una
solucin nos obliga a escoger la opcin ms correcta bajo las circunstancias, y eso requiere algunos criterios para la
toma de decisiones.



KIDDER, Rushworth M.- Cmo las personas buenas toman decisiones difciles.