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Tableau de bord prospectif au service de

la performance cas ONCF

Travail prpar par :

Bouayad Mohammed

Anne 2011-2012

REMERCIEMENTS

Personne ne peut nier limportance des stages dans laffinement des


connaissances thoriques et ceci en donnant ltudiant loccasion davoir une
vision claire et nette sur le monde professionnel, cest pourquoi je tiens beaucoup
remercier toutes les personnes qui mont apport leur aide et leur soutien durant
ma priode de stage au sein de lOffice National Des Chemins De Fer.
Je remercie galement tous les membres la direction finances et contrle de
gestion, qui ont contribu de prs ou de loin au bon droulement de mon stage et
qui ont Su, par leur aide et leur bonne humeur, le rendre plus intressant et plus
agrable.

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SOMMAIRE
Introduction
Partie I : prsentation de lOffice National des Chemins de Fer
I. Prsentation gnral de lONCF
1. Historique de lONCF
2. Fiche signaltique
3. Organigramme gnral de lONCF
4. Dcoupage
5. Mission de lONCF
6. Les activits axes de lONCF

II. Prsentation de la direction des finances et contrle de gestion


1. place du dpartement dans l organigramme gnral
2. organisation et mission du dpartement
3. procdure dlaboration du budget de fonctionnement
4. procdure dexcution et de suivi budgtaire

Partie II : thme du stage le tableau de bord prospectif


1. Prsentation du tableau de bord
2 .Les raisons de la mise en place dun tableau de bord
3. Analyse critique des tableaux de bord de gestion de lONCF

Conclusion

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Introduction

La situation concurrentielle des dernires annes a confront les entreprises


des problmes conomiques. En consquence, le management a du ragir en
mettant en uvre de nouvelles stratgies et assurer paralllement un pilotage
de l'entreprise en adquation avec les nouveaux objectifs. Ds lors que le
manager dispose d'un volant d'autonomie et qu'il est responsable des
performances produites par ses activits, il doit pouvoir disposer d'outils de
pilotage. Le contrle de gestion a pour fonction d'aider le management dans
cette tche de pilotage de la stratgie de l'entreprise.
Au cours de mon stage au sein de lONCF, j'ai t amen travailler sur le
thme : Le tableau de bord prospectif au service de la performance
Le prsent travail sarticule autour de deux parties. Dans le premier, nous
allons commencer par prsenter brivement la structure organisationnelle de
lONCF, sa mission et ses activits.
Dans la seconde, nous verrons que lidentification les limites des outils de
pilotage dits traditionnels vont susciter la naissance dun nouvel outil de
pilotage de la performance Balanced Scorecard . Ce nouvel outil va
permettre doffrir une vision multidimensionnelle du pilotage en dfinissant un
cadre rigoureux dlaboration dune stratgie, dune mthodologie pour la

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dcliner sur le plan oprationnel et assurer lenchanement depuis la


vision stratgique jusqu la dfinition des plans daction.

Partie I : prsentation de lOffice National des


Chemins de Fer

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I. Prsentation gnral de lONCF

1. Historique de lONCF :
La construction du rseau des chemins de fer du Maroc remonte 1911. Les premires
lignes construites voie de 0,60m ont t tablies rapidement et conomiquement et furent
ouvertes au trafic public partir du 27 mars 1916.
Ce nest quen 1923 que la construction des voies cartement normal (1m) a dbut
faisant disparatre par-l les voies de 0,60m qui leurs taient parallles. Depuis cette date, le
rseau ferroviaire marocain a connu une extension impressionnante. Cest ainsi quen 1914,
le protectorat a donn en concession la compagnie franco-espagnole TANGER/FES (TF) la
construction et lexploitation de la ligne reliant TANGER FES.
Une deuxime compagnie concessionnaire a t dsigne en 1920 : il sagit de la
Compagnie des Chemins de Fer du Maroc (CFM). Plus tard, en 1928, la Compagnie des
Chemins de Fer du Maroc Oriental (CMO) sest vue octroyer la concession de la ligne
OUJDA/BOUAARFA.
Ds leur cration, ces trois compagnies concessionnaires se partagrent le trafic
ferroviaire en exploitant chacune la partie du rseau qui lui tait concde. Elles ont vu leurs
activits progresser jusquen 1963 lorsque le gouvernement marocain a dcid le rachat des
concessions et la cration par le Dahir n1-63-255 du 5 aot 1963, de lOffice National des
Chemins de Fer (ONCF).
C'est un tablissement public caractre industriel et commercial dot de la personnalit
civile et de l'autonomie financire, et plac sous la tutelle du Ministre du Transport et de la
Marine Marchande.
En 1985, lONCF a commenc organiser un service de correspondances routires par
Cars climatiss, desservant Agadir, Ttouan, Nador, Dakhla, Smara, Tantan et Essaouira ; En
fin 1994, LONCF a travers une crise financire sans prcdent elle tait pratiquement en
cessation de paiement. Do la signature dun Protocole dAccord Etat- ONCF Le 24
Novembre 1994, ce dernier fixe lONCF des objectifs prcis de performance conomique et
financire, pour les atteindre lONCF doit rduire ces charges et adopter une politique
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commerciale agressive, lui permettant de consolider ses marchs traditionnels et


de conqurir de nouveaux marchs par la commercialisation de services rentables et
rmunrateurs permettant daccrotre son autofinancement et rduire ses dficits.
Afin de mobiliser tous les efforts pour remplir son rle dacteur majeur du dveloppement.
LONCF a entrepris, durant le dbut de lanne 2002, une rorganisation gnrale qui est
Entre en vigueur le 1er juillet 2002 et ce avec laide de consultants internationaux :
Eurogroup. Et en dcembre 2003, un projet de loi a t examin portant sur lorganisation, la
gestion et lexploitation du rseau ferroviaire national, travers la cration de la Socit
Nationale des Chemins de Fer , socit anonyme qui remplacera lOffice National des
Chemins de Fer. Ce dernier a t approuv par le conseil de gouvernement en date du 18
dcembre 2003 et est actuellement en cours dexamen au parlement.

2- fiche signaltique : (annexe)


3. Organigramme Gnrale de lONCF
LONCF est constitu par plusieurs directions centrales, chacune regroupe des services
gnraux, dirige par un directeur central.
Ce schma reprsente lorganisation des directions de lONCF :

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4. Dcoupage organisationnel de lONCF :


Principes fondateurs de la nouvelle organisation
La dfinition de la nouvelle organisation rsulte dune dmarche fonde sur un dcoupage de
lactivit de lONCF en processus qui permet de :

Se librer de lancienne organisation ;


Prendre en compte en priorit les mtiers et spcificit du monde ferroviaire.
Latteinte dune nouvelle performance pour lONCF passe au travers de trois grands axes
dvolution :
Une evolution structurelle ;
Une rponse managerial ;
De nouveaux modes de fonctionnement.

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Lobjectif de la refonte de lorganisation est de corriger les dysfonctionnements


qui apparaissent avec le temps et dadapter les structures et les procdures de gestion aux
orientations stratgiques de lentreprise.
Les nouveaux niveaux dorganisation se rapprochent de la logique suivante :

Une Direction Centrale rassemble un ensemble de fonctions ralisant une mission de


premier niveau de lentreprise ;
Une Direction est en charge dune fonction couvrant plusieurs domaines mtiers ;
Un Dpartement est responsable dune politique mtier et/ou met en uvre plusieurs
mtiers ;
Un Service met en uvre un mtier.
Larchitecture de base de la nouvelle organisation est en consquence la suivante :

Direction stratgie et dveloppement : Elle dfinit la stratgie de mise en uvre des


diffrentes ressources de lONCF et assure le progrs et le droulement des projets
dinvestissement et dexploitation.

Inspection gnrale scurit : Elle permet la scurit des rseaux en identifiant les
risques inattendus et assiste tous les grands axes damlioration du systme de
scurit.

Direction finances : Elle permet de rechercher la mthode de roulement des


ressources financires par la bonne gestion du trsorier, tout en prenant compte les
imprvus.

Charg de la communication : Il cherche dfinir la politique globale de la


communication et la publicit de lentreprise.

Direction centrale affaires gnrales : Elle facilite les tches des directions
oprationnelles : ressources humaines, juridique, moyens gnraux et informatique.
-6-

Direction centrale infrastructure et circulation : Elle assure la mise disposition


optimale et en toute scurit des infrastructures ncessaires la ralisation des objectifs de
ventes fixs la direction centrale activit.

Direction centrale activit : Elle a un rle trs important : en vente, la coordination


entre
le commercial et le producteur, en commercialisation, la dfinition de la stratgie
commerciale de lentreprise et en production par, la gestion de matriel et son entretien.
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3. Mission de lOffice National des Chemins de Fer


Le Dahir de cration de lONCF a fix les grandes lignes des missions de loffice qui sont :

lexploitation des lignes des anciennes compagnies concessionnaires


(compagnie des Chemins de Fer du Maroc et Compagnie des Chemins de Fer
du Maroc oriental) ;

les tudes, la construction et lexploitation des lignes nouvelles de Chemin de


Fer ;

lexploitation de toute entreprise relevant au 31 dcembre 1962 des anciennes


concessions des compagnies de Chemins de Fer du Maroc oriental, et de toutes
les entreprises se rattachant directement ou indirectement lobjet de lOffice
National des Chemin de Fer.

Par ailleurs, les mutations profondes qui caractrisent le secteur de transport et le


rle attendu de lOffice dans le dveloppement socio-conomique du pays, dans ces dernires
annes, imposent lentreprise ferroviaire de nouvelles missions.
Ainsi l'ONCF en tant qu'oprateur conomique incontournable mne des actions
vigoureuses sur les plans commerciaux, organisationnels et techniques en vue d'accrotre
ses activits et de consolider sa position dans le march national de transport.

Sur le plan commercial

On peut citer:

Une meilleure matrise des cots.


Le dveloppement de lactivit de lentreprise par une connaissance approfondie
des besoins de la clientle.

Loffre de produits comptitifs rpond leurs desiderata, et ce par la


diversification des prestations ferroviaires et par lamlioration de la qualit
sur le plan vitesse, confort, accueil, information, scurit, frquence,
rgularit, tarifs.
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La massification du trafic permettant de raliser des conomies


consquentes,

des services complets et de porte porte vitant

les cots importants de charges et dlivrant les marchandises aux clients dans
les meilleures conditions. etc.

Sur le plan organizational :


Sur le plan organisationnel, les efforts de lO.N.C.F sont dautant plus importants :

La mise en uvre de mesures organisationnelles et de mthodes de gestion modernes


visant lefficacit, l conomie et loptimisation des moyens de production.

Lallgement des structures et des procdures et la dcentralisation des


responsabilits.

Loptimisation de la gestion des stocks et des charges de fonctionnement en


matrisant les cots de maintenance des installations fixes et du matriel roulant.

La valorisation des ressources humaines et la rationalisation des effectifs avec refonte


du cadre de travail.

Ladoption dune culture dentreprise fonde sur lesprit de rentabilit et le principe de


recherche de gisements de progrs pour la satisfaction du client.

Le renforcement des canaux et circuits de communication internes et externes.

Lamlioration de limage de marque de lO.N.C.F en associant son nom la


comptence, la qualit, la scurit et l efficacit, de sorte inciter le
voyageur penser dabord au train.

Sur le plan technique:


Dornavant, lO.N.C.F focalise son effort technique essentiellement sur :
Le doublement et la rectification du trac sur laxe Sidi-Kacem/Fs.
Le renforcement des installations de scurit et de signalisation.
Lacquisition de nouvelles rames voyageuses de haut standing.
Une formation rigoureuse du personnel et du contrle permanent.
La maintenance et la modernisation des installations fixes.
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Le rajeunissement du parc matriel roulant.

4. Les activits axes de lONCF :


A- Lactivit Voyageurs :
B- Lactivit Fret
C- Lactivit Phosphate
Les activits voyageurs et phosphates enregistrent durant les deux dernires annes des
rsultats croissants. LONCF avec ses choix organisationnels et managriaux orients vers
une meilleure satisfaction des clients en terme de qualit et de service, ne cesse pas de
dvelopper les performances des dites activits et de les aligner dans une logique de rsultats
en croissance et en amlioration continue.

Pour lactivit Fret, la construction de nouvelles lignes ferroviaires ou la modernisation de


celles existantes reste nanmoins la solution pour permettre lONCF datteindre lhorizon
des 10 millions de tonnes en 2010. Celle reliant Nador Taourirt en est un meilleur exemple,
la construction de la voie entre Marrakech et Agadir parat toujours ltre galement, sans
nier la voie ferre de Tanger prolonge jusquau nouveau port de Tanger Med, un projet qui
lui seul, le nouveau port pourrait reprsenter 1,5 million de tonnes de fret ferroviaire.

II. Prsentation de la direction des finances et contrle de gestion


1. place du dpartement dans l organigramme gnral :
Faisant partie de la direction des finances ; cela fait plus quune anne le dpartement
ne lest plus, rattach actuellement la direction gnrale, cette rorganisation nest
pas drisoire ; le but tant de renforcer son rle au sein de la structure mais aussi
pour garder une certaine autonomie de gestion avec le changement en socit
anonyme prvue prochainement .
La littrature de gestion sest pos certes plusieurs question sur le positionnement
hirarchique du service contrle de gestion dans les entreprises, comment le placer
dans lorganigramme pour lui permettre de rependre pleinement et avec succs ses
missions ?
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Les repenses sont diverses, mais toutes convergent pour avancer que le
contrle de gestion peut tre considr comme les yeux de la direction gnrale, ce
conseiller privilgi dont le pouvoir dinfluence se substitue au pouvoir hirarchique.
Un service dont les mtiers de coordinateurs, nen prend que plus de valeur.
Le pouvoir de contrle de gestion est sans aucun doute amen ssimplifier ,non pas
pour reprsenter le bras arm de la direction gnrale, mais plutt grce un haut
niveau de valeur ajoute que cette fonction est en mesure dapporter chacun des
membres de loffice.
2 .organisation et mission du dpartement :
Le Dpartement Contrle de Gestion a pour mission principale danimer le contrle de
gestion au niveau de lentreprise et de participer au dveloppement de son systme
de gestion.
Dans ce cadre, il est charg notamment de :

Animer et assurer le contrle de gestion pour le pilotage de lentreprise ;

Dfinir larchitecture du contrle de gestion de lONCF. Ce systme doit tre


bas sur des comptes de rsultats par Ples oprationnels ;

Dfinir les procdures et les nomenclatures budgtaires ;

laborer et assurer le suivi des budgets dinvestissement et dexploitation de


lentreprise ;

Produire les projections financires long et moyen terme ;

Effectuer le calcul des prix de revient ;

Assurer le suivi des relations avec les instances de contrle de lEtat et les
administrations de tutelle.

Ce schma reprsente lorganisation de dpartement contrle de gestion :

Direction Gnrale

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Direction finances et contrle de gestion

Dpartement contrle de gestion et budget

Service contrle de gestion et pilotage


budgtaire

Le service Contrle de Gestion et Pilotage budgtaire est charg notamment de :

Volet Analyse de la performance :

Fournir la DG les lments dvaluation des prvisions (tableaux de bord,


analyses et recommandations, ), des rsultats et de lefficacit de
lentreprise en regard des stratgies et orientations politiques ;

laborer et suivre les aspects ferroviaires de la loi de finances ;

Prparer le dossier du conseil dadministration ;

laborer et suivre le contrat-programme tat ONCF en coordination avec le


dpartement Stratgie Corporate ;

Assurer et suivre les relations avec les instances de contrle de ltat et les
Administrations de tutelle ;

Initier et suivre toutes les dmarches visant optimiser les charges de lONCF;

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laborer les projections financires de lOffice.

Volet Pilotage budgtaire :

Budget dexploitation et calcul des cots :

Consolider les budgets dexploitation proposs par les Ples oprationnels ,


prparer et animer les runions budgtaires au niveau de la Direction
Gnrale, notifier les budgets et en assurer le contrle ;

Fournir aux Ples oprationnels les lments dvaluation des prvisions


(tableaux de bord, analyses et recommandations, ), des rsultats et de
lefficacit de lentreprise en regard des stratgies et orientations politiques ;

Assurer le contrle des projets de marchs, marchs et commandes dans le


cadre des engagements de dpenses ;

tablir les bilans par Activit et les cots moyens gnraux et particuliers ;

Assister les Services Contrle de Gestion des Ples oprationnels et animer le


rseau de contrleurs de gestion

Budget dinvestissement

tablir le programme quinquennal dinvestissement et assurer son suivi,


intgrer les volutions.

Consolider les budgets dinvestissement proposs par les Ples Oprationnels,


prparer et animer les Comits dinvestissement au niveau de la Direction
Gnrale, notifier les budgets et en assurer le contrle ;

Assurer le contrle des projets de marchs, marchs et commandes dans le


cadre des engagements de dpenses ;

Animer le Comit des engagements ;

3. procdure dlaboration du budget de fonctionnement


La Direction de la Stratgie et du Dveloppement prpare et adresse, avant le 1er juin de
lanne N, toutes les Directions Centrales ainsi que les Directions et les autres entits

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rattaches la Direction Gnrale, une note dorientation stratgique gnrale


pour la prparation des budgets de lanne N+1 (signe par le Directeur Gnral).
Cette note formalisera les orientations stratgiques qui seront arrtes avec le Directeur
Gnral, lors dune runion qui se tiendra, avant le 25 mai de lanne N en prsence des
Directeurs Centraux, des Directeurs et Chefs de Dpartement Axe.
Sur la base de cette note, chaque Directeur Central, Directeur et Chef dentit rattach la
Direction Gnrale devra prparer, en concertation avec les Directions et (ou) les
Dpartements placs sous son autorit, une note de cadrage du budget spcifique ses
domaines dactivit faisant ressortir les prvisions budgtaires de lanne N + 1 tout en
prcisant les objectifs, les hypothse, les justificatifs et les ressources ncessaires pour les
atteindre.
Cette note , une fois tablie, devra tre remise la Direction Gnrale avant le 1er juillet de
lanne N. Une runion de validation des notes de cadrage du budget est organise sous la
prsidence du Directeur Gnral avant le 15 juillet de lanne N.
Aprs validation, chaque Direction Centrale/Direction doit laborer ses prvisions
budgtaires (dinvestissement et de fonctionnement) suivant les indications des notes de
cadrage du budget valides par le Directeur Gnral et les prsenter conformment, aux
modles joints en annexe n 1 pour le budget dinvestissement et n 2 pour le budget de
fonctionnement.
Les budgets doivent tre adresss la Direction des Finances
vrification de cohrence avant le 30 septembre de lanne N.

pour consolidation et

Des runions de mise au point doivent tre organiss entre la Direction des Finances et les
Directions Centrales/ Directions durant la premire semaine doctobre de lanne N.
Pour le budget dinvestissement, la Direction de la Stratgie et du Dveloppement (DSD)
conduira une vrification de lvaluation conomique et financire des oprations
dinvestissement sur la base des dossiers dtude dopportunit qui lui seront prsents par
les diffrentes Directions Centrales / Directions concernes. La consistance de ces dossiers est
fixe lannexe n 1.2. Ces dossiers devront tre remis la DSD au plus tard le 1er
septembre.
Cette vrification doit se faire entre le 1er et le 30 septembre, dans le cycle budgtaire et
peut tre anticipe dans le plan stratgique de lONCF ou dans un autre cadre.
Les critres de budgtisation dune opration dinvestissement sont les suivants :
- prparation faite : tudes, foncier, levs topographiques ;.
- tude opportunit / rentabilit acheve ;
- levs des contraintes.
La DSD soumettra au Directeur Gnral, la Direction des Finances et aux entits concernes
un rapport de synthse de cette vrification avant le 30 Septembre de lanne N.
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La runion de fixation des budgets est organise ensuite sous la prsidence du Directeur
Gnral avant le 15 octobre de lanne N.
Ces budgets, une fois arrts par le Conseil dAdministration (avant la fin du mois de
dcembre de lanne N) doivent tre notifis provisoirement, par la Direction des Finances,
lensemble des entits du groupe ONCF et ce pour leur permettre dtablir dune part les
listes des marchs et des bons de commande prvus au titre de lanne N+ 1 et dautre part
lchancier mensuel des dpenses . Cet chancier devra traduire les prvisions de
ralisation et de rglement de chaque projet dinvestissement et de chaque rubrique du
budget fonctionnement et ce pour permettre la Direction des Finances dtablir le budget
prvisionnel de trsorerie.
Aprs approbation par le Ministre des Finances (vers le dbut du mois de janvier de lanne
N+1) , les budgets dfinitifs doivent tre notifis par la Direction des Finances lensemble
des Directions Centrales, Directions et autres entits pour excution.
4. procdure dexcution et de suivi budgtaire
Engagement des dpenses
Chaque entit charge dengager une dpense est tenue dappliquer les mesures suivantes :

Sassurer que lopration est bien prvue ;


Sassurer que le montant de la dpense nest pas suprieur celui budgtis ;
Sassurer de lopportunit de la dpense mme si elle est budgtise.

Tout march ou bon de commande devant permettre dengager des dpenses doit faire
lobjet dun contrle budgtaire avant de lancer lappel doffre ou la commande.
Ce contrle consiste vrifier que les oprations devant faire lobjet de la consultation sont
prvues budgtairement et le montant y affrant nengendre pas de variation par rapport au
budget disponible. Pour ce faire 3 cas de figure sont distinguer :

A - Oprations budgtises

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Si les oprations faisant lobjet dun march ou bon de commande sont prvues
budgtairement, lentit charge de les grer devra prsenter la cellule charge du contrle
de gestion pour les Directions Centrales/ Directions et autres entits une demande de
consultation conformment la fiche n 1 ci-jointe en annexe n3.
La cellule charge du Contrle de Gestion de la Direction Centrale / Direction / Autre entit
concerne, sassurera que ces oprations sont bien budgtises, et leur engagement
nengendre pas des augmentations ou diminutions budgtaires. Il le prcisera donc sur la
mme fiche, qui sera prsente lapprobation du Directeur Central/Directeur / Chef dentit
concern.

B - Oprations non budgtises

Si une ou plusieurs oprations faisant lobjet dun march ou dun bon de commande ne sont
pas budgtises, une demande exceptionnelle dinscription budgtaire devra tre
adresse la cellule charge du Contrle de Gestion-(la fiche n2 jointe en annexe n3 servira
de support pour cette demande).
Cette demande doit tre motive par les justifications permettant dvaluer lopportunit
des engagements concerns.
Aprs analyse de cette demande, le responsable de la cellule du Contrle de gestion
formulera son avis sur la mme fiche qui sera prsente au Directeur Central/Directeur /
Chef dentit pour accord. Cette fiche est transmise ensuite la Direction des Finances qui
devra examiner les possibilits de mise disposition des crdits demands.
Enfin cette fiche est soumise la dcision dfinitive du Directeur Gnral.
C - Oprations en dpassement ou diminutions du budget

Si lengagement prvoit des dpassements ou diminutions budgtaires, une demande de


rallonge ou de diminution budgtaire (fiche n3 jointe en annexe n3) doit accompagner la
fiche de demande de consultation.
Cette demande doit tre appuye par les justifications ncessaires.
Aprs analyse de cette demande, le responsable de la cellule du Contrle de gestion
formulera son avis sur la mme fiche qui sera prsente au Directeur Central/Directeur /
Chef dentit pour accord. Cette fiche est transmise ensuite la Direction des Finances qui
devra examiner les possibilits de mise disposition des crdits demands.
Enfin cette fiche est soumise la dcision dfinitive du Directeur Gnral.

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Notons que toute demande ne rpondant pas aux conditions explicites ci-dessus
sera rejete et retourne lentit mettrice.
Annulation des oprations budgtaires
Certaines oprations budgtaires, juges inopportunes, ou dont lexcution doit tre
reporte, doivent faire lobjet dune demande dannulation
Aprs analyse de cette demande, le responsable de la cellule du Contrle de gestion
formulera son avis sur la mme fiche qui sera prsente au Directeur Central/Directeur /
Chef dentit pour accord. Cette fiche est transmise ensuite la Direction des Finances qui
devra examiner les possibilits de mise disposition de ces crdits pour dautres projets.
Enfin cette fiche est soumise la dcision dfinitive du Directeur Gnral.

Suivi des budgets

Chaque entit coordinatrice est tenue de suivre mensuellement toutes les ralisations
affrentes lensemble des oprations budgtaires quelle est charge de grer.
Les tats de suivi de lexcution des budgets sont donns en :

annexe n 5 pour le budget dinvestissement et dpenses (CED);


annexe n 6 pour le budget dexploitation.

Les tats de suivi des ralisations du mois M doivent tre labors, avant le 12 du mois M+1,
partir de :

Etats de contrle des engagements ;


Base de donnes VLM et VLJ (Comptabilit).

Sur la base des tats de suivi mensuel, la cellule charge du Contrle de Gestion labore un
rapport dtaill sur lexcution du budget la fin du mois M faisant ressortir lorigine des
carts et les mesures prendre. Ce rapport est destin au Directeur Gnral au plus tard le
17 du mois M+1 avec copie la Direction des Finances.

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Partie II : thme du stage le tableau de


bord prospectif

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Pour traiter ce sujet, il sera intressant dans un premier temps de commencer par
une prsentation du concept du tableau de bord dans le cadre thorique ; puis
prsenter les travaux et mission effectus durant le stage et qui ont permis
dapprhender la conception du tableau de bord de lONCF.

I. Prsentation du tableau de bord :


Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de matriser, au sens large, la gestion
dune entreprise. Cette matrise passe, comme nous lavons vu, par la fixation dobjectifs
prcis et par la dfinition de plans dactions adapts ces objectifs. Afin de contrler le bon
droulement des plans dactions et de sassurer de leur pertinence, il est ncessaire de
disposer dun systme dindicateurs de pilotage. Ce systme permet dtre averti en cas de Le
pilotage de lentreprise lutilisation dun tableau de bord prospectif 22 drives et
dchafauder le cas chant des solutions palliatives. Lobjectif dun tableau de
bord est de donner les moyens de gestion pour contrler latteinte des objectifs que le
manager sest fix.

1.Les raisons de la mise en place dun tableau de bord :


Pendant longtemps on a assimil le pilotage de la performance dune organisation avec la
gestion des cots. Ainsi les premiers systmes de suivi taient focaliss sur les indicateurs
de suivi de production et dvolution des cots. Peu peu, il est apparu aux dcideurs que
la valeur dun produit ne dpendait pas exclusivement de son prix mais dautres critres
comme la qualit du produit ou la rapidit de sa livraison. Par consquent, les entreprises
ont pris leur distance avec les systmes de gestion de la performance exclusivement lis au
cadre financier. De nombreuses entreprises reconnaissant les limites de la gestion
exclusivement par les chiffres ont adopt, dans les annes 80-90, la qualit comme cri de
ralliement et cadre de leur organisation. Ces entreprises ont fait des efforts pour remporter
des prix de qualit, mais la qualit elle seule ntait pas suffisante. Plusieurs entreprises
qui avaient remport des prix de qualit se sont mme trouves par la suite dans des
difficults financires. En ralit chacun des axes : financier, qualit, client, comptences
de lentreprise, processus et personnel est important et joue un rle dans la cration de
valeur. Nanmoins, chacun de ces axes ne reprsente quun lment permettant datteindre
une performance durable. Il fallait donc mettre en place un systme de pilotage apte suivre
ces indicateurs qui ntaient plus seulement financiers : le tableau de bord. Un Le pilotage de
lentreprise lutilisation dun tableau de bord prospectif 19 tableau de bord offre une vision
multidimensionnelle de la performance, cest ce qui en fait sa pertinence, contrairement aux
autres outils de suivi de ralisation.

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2/Analyse critique des tableaux de bord de gestion de lONCF

A .Les indicateurs les plus pertinents


Gestion de lactivit Voyageurs
Nombre de voyageurs : axe clients
Cet indicateur tangible permet lONCF de sinformer sur le taux de renouvellement de
ses clients. Il est prfrable de scinder cet indicateur en deux catgories :
Voyageurs de 1res et 2mes classes ; afin de permettre aux destinataires des tableaux de
bord
la prise de mesures adquates selon les performances ralises dans chaque catgorie .
Recettes voyageurs : axe finances
Lobjectif premier de toutes organisations est de faire du profit. Ainsi, pour sassurer
dtre sur La bonne trajectoire lONCF utilise cet indicateur rput le plus fatal parmi les
indicateurs financiers puisquil permet de mesurer les performances passes et venir.
Cependant un questionnement se pose :
Comment identifier les impacts entre indicateurs surtout que les indicateurs sinfluencent
les uns les autres ? Comment prvoir leur ampleur ?
La rponse ces questions surtout pour cet indicateur ncessite une tude interactive de
ce dernier.
Produit moyen : axe finances
Cet indicateur est obtenu par la division des recettes voyageurs sur Voyageurs-Km et il
signifie combien nous rapporte un voyageur par kilomtres : informe les dcideurs sur la
rentabilit pour chaque kilomtre parcouru et donc sur les performances passes, la
Le pilotage de lentreprise lutilisation dun tableau de bord prospectif 42
prsence de prvisions pour cet indicateur sera la bienvenue afin de mieux prdire le
futur.
Recette moy /Train- Km (DH) : axe finances
Cet indicateur comme celui qui le prcde met laccent sur la rentabilit, sa prsence est
primordiale car cest un outil efficace de mesure de performance. Il peut tre compar avec le
taux doccupation pour tre plus pertinent.
Taux dimmobilisation (nombre de jours): axe processus
Cet indicateur a pour rle dinformer les preneurs de dcisions sur le nombre de matriel
en marche en retranchant ce taux dimmobilisation des machines existantes.
Mobilises pour des raisons de rvisons, ces rvisions interviennent une fois le seuil de
1000 kilomtres est dpass pour certaines voitures.
Taux doccupation et Utilisation des trains : axe clients
Chacun de ces indicateurs est pertinent mais ils ne sont pas leurs places. Ils doivent
figurer dans la rubrique Voyageurs au lieu de qualit de service. Ainsi, pour le Taux
doccupation il est trs significatif, mais on peut avoir un taux de 5O% en moyenne mais
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rparti disproportionnellement sur le parcours. Mais en ce qui concerne


lutilisation des
trains, un calcul doit tre effectu par gare pour acqurir plus de fiabilit et de technicit.

Taux de rgularit : axe processus et client


Cet indicateur de gestion du contrat plan permet de mesurer la qualit du service fournis
au client et paralllement mesure lefficacit du processus de ralisation du service. Mais
une critique est mentionner , quon commence calculer le retard quune fois on a
dpassement de 15 minutes pour les trains en ligne et 5 min pour les TNR, donc ce taux
comporte dautres irrgularits de courtes dures qui peuvent tre nombreuses et
signifiantes.
Nombre de trains en retard : axe clients
Il juge les performances de lONCF et sa capacit rpondre aux besoins de ses clients
efficacement.
Nombre dactes de sabotage : axe processus
La relation de cet indicateur avec la rubrique qualit du service nest pas palpable. Il
concerne plutt le processus c'est--dire tous les parasites qui freinent lONCF a ralis ses
prestations.
Taux de rclamation : axe clients
Il permet de connatre le degr de satisfaction des clients et voir si ces rclamations sallge
dun an lautre.

Gestion de lactivit FRET et Phosphates :


Tonnage (en Milliers) : axes clients
LONCF peut ressortir travers cet indicateur sa part de march, le degr de satisfaction
de ses clients qui se traduit souvent par le recours ses services.
Recettes (en 106) : axe finances
Cest la seule preuve de la bonne marche de lONCF. Cet indicateur financier mesure la
performance plus que tout autre indicateur de la mme catgorie.
Charge moyenne des trains : axes processus
Cet indicateur du contrat plan nous informe sur lensemble des dpenses engendres pour
la ralisation des prestations de services.
- Liste des indicateurs purement techniques dont le calcul est important, mais la prsence
au sein du tableau de bord nest pas capitale car ils le transforment en reporting :
Parcours (milliers Km) ; son importance concerne les rvisions des machines plus quautre
chose ; Nombre wagons chargs :
Heure de man uvre: justifie la consommation du gasoil.

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B.Les indicateurs revoir


TKBR/Engin de ligne (en 103) et Energie/ 1000 TKBR (en L) : malgr
quils appartiennent au indicateurs du contrat plan . La transformation en
ratios de certains de ces indicateurs sera plus probante. Tel que par exemple recettes fret
/Parcours pour pouvoir trouver un lien de cause effet et donc permettre lidentification
facile des leviers dactions de lONCF.
- Liste des indicateurs dont la prsence dans les tableaux de bord nest pas propice
cause de leur volution qui ne se fait pas sentir:
Places. Offertes. Kilomtres (en millions)
Cet indicateur permet le calcul de lun des indicateurs de gestion du contrat plan matriel
voyageurs mais paralllement il informe lONCF sur sa capacit rpondre aux besoins de
ses clients, celle-ci qui ne peut pas changer du jours au lendemain. En sachant que lONCF
peut garder ses voitures pour une priode qui peut excder 50 ans.
Rotation wagons (en jours)
Cet indicateur concerne le nombre de jours durant lesquels les wagons restent chez les
clients avant dtre remit lONCF nouveau, il connat presque aucune volution .
- Liste des indicateurs qui peuvent servir comme justificatif de calcul en bas de page
parce quils permettent le calcul de lun des indicateurs contrat plan

Trains Km (en milliers) et Tonnes- Km (103) :


Ces indicateurs permettent le calcul dun des indicateurs du contrat plan qui nest dautres que
celui de charges moyens trains voyageurs ou marchandises ou phosphates.

Commentaire :
La dcision de mettre en place un systme de tableaux de bord vient tout naturellement
dans le cheminement du dploiement dune stratgie de performance.
En effet aprs avoir dploy ses plans dactions et stre dot de nouvelles orientations
stratgiques dans le cadre du Projet dentreprise Horizon 2010 , il faut disposer dun
outil de pilotage de la performance. La mthode du tableau de bord prospectif a t choisie
afin de quantifier la performance des activits de production de faon globale, cest--dire
selon les diffrentes perspectives. Dautre part le tableau de bord prospectif, avec la notion
de lien de causalit, carte la possibilit quun critre cache limpact dautres critres tous
aussi importants.
Toutefois, il existait dj des indicateurs de mesure de la performance qui avaient t
labors lors du dploiement des processus de production. Ces indicateurs ont deux
principaux dfauts :
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Les indicateurs ntaient bien souvent que des indicateurs de rsultats ou de suivi. De
plus sur le total des indicateurs, chacune des Directions Voyageurs, Fret, Phosphates...
a slectionn ses propres indicateurs et en a dvelopp dautres selon ses besoins. Ainsi,
il existe une multiplicit dindicateurs donc doutils de pilotage, au sein de
lorganisation. Dun ct, nous pouvons dire que ces indicateurs sont plus fidles
puisquils sont librs des enjeux de reporting. Nous entendons par-l que ces
informations ne souffrent pas dune rtention dinformation ou dune minimalisation
des risques. Toutefois le rle dun bon systme de tableaux est non seulement dassurer
un bon pilotage de loprationnel mais aussi dassurer une bonne coordination entre les
diffrents tableaux de bord : cest ce que lon a appel la logique dembotement des
tableaux de bord. Par consquent, les diffrents outils de pilotage existant conduisaient
invitablement des problmes de communication et de consolidation.

En outre, certains axes ntaient pas pris en compte donc pas mesurs. En pratique,
nous ne disposions pas dindicateurs sur les clients, sur les concurrents ou bien sur laxe
dapprentissage.
A priori, nous pourrions penser que le systme existant de tableaux de bord, tait dficient
mais ceci serait une opinion trop htive. En effet, le fait que chaque Direction ait dvelopp
ses propres indicateurs est un double avantage en soi. Cela signifie en premier
lieu, que la dclinaison de la stratgie en termes oprationnels a t initie et que la
stratgie est devenue laffaire quotidienne de tous : ce sont des conditions ncessaires
ltablissement dun bon systme de tableaux de bord.

En outre, cest en fonction des exigences des clients ou des oprationnels, que lon peut
mettre en place aujourdhui, des indicateurs adapts et pertinents.
Dautre part, la notion de performance est changeante selon le contexte conomique ou
selon la maturit de lorganisation. Ainsi, il semble normal dintroduire un peu plus tard
dautres indicateurs concernant, par exemple, laxe dapprentissage car par nature la
performance volue, les outils de pilotage aussi.

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Les priorits stratgiques de lONCF

Il nous faut dsormais identifier les principaux objectifs stratgiques de lorganisation afin
dtablir la carte stratgique . Rappelons les trois objectifs stratgiques de lONCF
quon a dj mentionn dans la seconde partie :
Laugmentation de la valeur perue par le client ;
Lamlioration de la performance ;
La rationalisation et la diminution des cots de fonctionnement.

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Conclusion

Mon stage au sein de lONCF a t trs instructif. Au cours de ce mois, jai ainsi
pu observer le fonctionnement dune entreprise publique. Au-del, de lactivit de
chacun des services, jai pu apprendre comment sarticulent les diffrents
dpartements dune telle entreprise.

Ce stage ma t extrmement bnfique dans la mesure o il ma permis, dune


part de connaitre lorganisation de ce gant du transport ferroviaire au Maroc
qui est lONCF, et de comprendre dune autre part, lorganisation du contrle du
gestion dune entreprise publique et le fonctionnement des diffrents services qui
y sont attachs

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