Apostila

Osvaldo da Silva
Planejamento e
Administrao
Estratgica
Revisada por Mrcia Maria Costa
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Planejamento e Administrao Estratgica, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado
dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar
aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO.................................................................................................. 7
1.1 Resumo do Captulo........................................................................................................................................................8
1.2 Atividades Propostas.......................................................................................................................................................8
2 PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO............................................................................................... 9
2.1 Princpios Gerais................................................................................................................................................................9
2.2 Princpios Especficos...................................................................................................................................................10
2.3 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................10
2.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................11
3 FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO............................................................................................ 13
3.1 Satisfao..........................................................................................................................................................................13
3.2 Otimizao.......................................................................................................................................................................14
3.3 Adaptao........................................................................................................................................................................14
4 PARTES DO PLANEJAMENTO...................................................................................................... 17
4.2 Atividade Proposta........................................................................................................................................................18
5 TIPOS DE PLANEJAMENTO............................................................................................................ 19
5.1 Planejamento Estratgico..........................................................................................................................................19
5.2 Planejamento Ttico.....................................................................................................................................................20
5.3 Planejamento Operacional........................................................................................................................................20
6 METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO.......................................... 23

6.1 Fases da Metodologia..................................................................................................................................................24
7 DIAGNSTICO ESTRATGICO...................................................................................................... 27
7.1 Componentes do Diagnstico Estratgico..........................................................................................................27

8 MISSO DA EMPRESA....................................................................................................................... 41
8.1 Misso e Propsitos da Empresa.............................................................................................................................41

8.2 Cenrios.............................................................................................................................................................................45
8.3 Postura Estratgica........................................................................................................................................................47

8.4 Macroestratgias e Macropolticas.........................................................................................................................48
9 OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS............................................................................. 49

9.1 Hierarquia dos Objetivos e Desafios da Empresa..............................................................................................50
9.2 Estabelecimento de Objetivos e Desafios............................................................................................................51
9.3 O Processo de Estabelecer os Objetivos...............................................................................................................51
9.4 Exemplos de Objetivos................................................................................................................................................52
10 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS.................................................................................................. 55
10.1 Alguns Tipos de Estratgia......................................................................................................................................55

10.2 Fator Estratgico .........................................................................................................................................................60
10.3 Formulao da Estratgia........................................................................................................................................61
10.4 Seleo de Estratgias...............................................................................................................................................61
10.5 Implementao da Estratgia................................................................................................................................62
10.6 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................62
10.7 Atividades Propostas.................................................................................................................................................63
11 POLTICAS EMPRESARIAIS......................................................................................................... 65
12 PLANOS DE AO............................................................................................................................. 67
13 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATGIA.............................................. 69

14 BALANCED SCORECARD (BSC).................................................................................................. 73

14.1 Enfoque Financeiro....................................................................................................................................................73
14.2 Enfoque no Cliente.....................................................................................................................................................74
14.3 Enfoque nos Processos Internos...........................................................................................................................74
14.4 Enfoque no Crescimento e no Aprendizado....................................................................................................75
15 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................................. 77
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 79
REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 83
INTRODUO
Caro(a) aluno(a),
Esta apostila no tem a pretenso de encerrar o assunto, mas servir como introduo e guia para
o estudo da disciplina Planejamento e Administrao Estratgica. Dever ser complementada pelas aulas
web, pelas aulas via satlite, pelos materiais de apoio disponibilizados pelo professor e, para quem pretende se aprofundar no assunto, em livros e artigos sobre o tema.
O objetivo desta apresentar os conceitos bsicos do planejamento e administrao estratgica,
estudar o papel do planejamento, dos objetivos, das estratgias e dos planos de aes nas empresas,
alm de instrumentar os(as) alunos(as) para a elaborao do planejamento estratgico.
Toda empresa necessita do planejamento como ferramenta para enfrentar os desafios que sero
impostos pelo ambiente. Esta ferramenta de suma importncia para o administrador identificar os pontos fracos e fortes da organizao, as ameaas e as oportunidades que podem interferir no alcance de
seus objetivos, estabelecer onde a empresa deseja chegar e qual a razo de sua existncia.
Alm disso, o planejamento tambm permite traar os desafios, as estratgias e os planos de aes,
possibilitando que a empresa supere seus concorrentes.
elevado o nmero de empresas que fecham nos dois primeiros anos de existncia, sendo que, na
maioria das vezes, so identificadas ineficincias que poderiam ser eliminadas com um simples planejamento, tornando esta disciplina cada vez mais importante para a eficincia das empresas, melhorando a
sua competitividade num mercado globalizado e voraz.
Um forte abrao e bons estudos!
Prof. Osvaldo da Silva
Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Prezado(a) aluno(a),
Tendo em vista a complexidade do cenrio
empresarial, das turbulncias e incertezas impostas s empresas, notamos um aumento significativo de organizaes que buscam ferramentas e
tcnicas que as auxiliem no processo gerencial.
Podemos afirmar que uma dessas ferramentas o planejamento estratgico, pois, alm
de contemplar as caractersticas das empresas de
pequeno, mdio e grande portes, tambm torna
possvel a definio de seus objetivos e, ainda,
permite traar, antecipadamente, os caminhos a
serem percorridos para atingi-los, o que se torna
imprescindvel sobrevivncia das empresas em
um mercado extremante competitivo.
Voc sabe qual a diferena entre objetivo e
meta?
Para melhor entendimento do planejamento estratgico, devemos conhecer antecipadamente alguns conceitos, como:
a) objetivo: um ponto no futuro a ser
atingido comprar uma casa maior,
num local privilegiado;
b) meta: um ponto intermedirio a ser
atingido na direo de seu objetivo
numa estrada, seu objetivo atingir
determinada cidade, mas, nos seus planos de viagem, voc marca pontos ou
outras cidades que devem ser atingidas
dentro de determinado tempo;
c) estratgia: a mobilizao de todos os
recursos da empresa no mbito global,
visando a atingir objetivos definidos previamente; uma metodologia gerencial
que permite estabelecer o caminho a ser
seguido pela empresa, visando a elevar o
grau de interao com os ambientes interno e externo.
Maximiano (2000) define planejamento

como uma ferramenta utilizada por pessoas e organizaes para administrar suas relaes com o
futuro.
Ateno
O planejamento uma ferramenta utilizada por
pessoas e organizaes para administrar suas relaes com o futuro.
J para o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), planejamento estratgico o mtodo pelo qual a empresa
define a mobilizao de seus recursos para alcanar os objetivos propostos. um planejamento
global em curto, mdio e longo prazos.
Voc saberia dizer o que envolve um processo de Planejar?
Bom, o processo de planejar envolve um
modo de pensar que corresponde a questionamentos sobre: o que fazer, como, quando,
quanto, para quem, por que, por quem e onde.
Dele resulta um plano estratgico, ou seja, conjunto flexvel de informaes consolidadas, que
serve de referncia e guia para a ao organizacional, podendo ser considerado uma bssola
para os membros da organizao.
Saiba mais
No confunda objetivo com metas, pois o primeiro
relaciona-se a um ponto futuro a ser atingindo e o
segundo, a um ponto intermedirio a ser atingido
na direo de seu objetivo.
Osvaldo da Silva
1.1 Resumo do Captulo
Neste captulo estudamos o motivo do surgimento do planejamento estratgico, explicamos que

esta ferramenta possibilita a definio dos objetivos, permite traar, antecipadamente, os caminhos a
serem percorridos para tingi-los, o que de suma importncia para a sobrevivncia das empresas em um
mercado altamente competitivo.
Com objetivo de facilitar o entendimento tambm vimos tambm as definies de objetivo, meta,
estratgia, planejamento e planejamento estratgico.
Finalizamos o captulo enfatizando que o processo de planejar deve responder as questes: o que
fazer, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde, resultando no plano estratgico.
1.2 Atividades Propostas
Agora que finalizamos este captulo, vamos verificar se voc fixou o contedo, assim, responda s
questes abaixo.
1. Qual a importncia do planejamento estratgico para as organizaes?
2. Podemos definir planejamento como sendo uma ferramenta utilizada pelas organizaes para
administrar suas relaes com o passado e presente?
PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO
Ol, tudo bem?

Agora que j sabemos a definio de planejamento, vamos estudar os seus princpios.
Observe que, dentro da organizao, al-
guns princpios devem ser respeitados para que

os resultados sejam os esperados, sendo separados em princpios gerais e princpios especficos
(OLIVEIRA, 2008).
2.1 Princpios Gerais

Contribuio aos objetivos: o planejamento deve sempre visar aos objetivos
mximos da empresa;
Precedncia do planejamento: essa
funo administrativa vem antes das
outras (organizao, direo e controle),
assumindo uma situao de maior importncia no processo administrativo;
Dicionrio
Precedncia: condio do que, por importncia,
deve estar em primeiro lugar; preferncia primazia,
prioridade. (HOUAISS, 2001, p. 1349).
Maior penetrao e abrangncia: o

planejamento pode provocar uma srie
de modificaes nas caractersticas e
atividades da empresa:
pessoas: pela necessidade de treinamento, substituies, transferncias, funes etc.;

tecnologia: pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras
de fazer os trabalhos etc.;
sistemas: alteraes de responsabilidade estabelecidas nos nveis
de autoridade, descentralizao,
comunicaes, procedimentos, instrues etc.;

Eficincia, eficcia e efetividade: o
planejamento deve procurar maximizar
os resultados e minimizar as deficincias, proporcionando empresa uma
situao de:
a) eficincia: fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, salvaguardar os recursos aplicados, cumprir seu dever e reduzir
custos;
b) eficcia: fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilizao de recursos, obter
resultados e aumentar o lucro;
c) efetividade: manter-se no
ambiente e apresentar resultados
globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).
Para a efetividade da empresa, necessrio
que esta tambm seja eficiente e eficaz. Para Oliveira (2008, p. 9), a sua eficincia depende, basicamente,
Osvaldo da Silva
de sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente,

onde esto os fatores no controlveis
pela empresa e de sua flexibilidade e
adaptabilidade, visando usufruir dessas
oportunidades e atender s necessidades
identificadas no ambiente.
Saiba mais
Para que a empresa consiga manter-se no mercado
necessrio que esta seja eficiente e eficaz.
2.2 Princpios Especficos
Para Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 9) so

quatro os princpios de planejamento que podem
ser considerados especficos:
planejamento participativo: o benefcio do planejamento o processo desenvolvido e no o seu produto, ou seja,
o plano. A funo do responsvel pelo
planejamento no se resume apenas na
sua elaborao, mas tambm facilitar o
processo dessa elaborao pela prpria
empresa, que deve ser realizado pelas
reas pertinentes ao processo;
planejamento coordenado: todos os
aspectos devem ser planejados de maneira que atuem interdependentemente;
planejamento integrado: os vrios

nveis hierrquicos de uma empresa
de mdio ou grande porte devem
ter seus planejamentos integrados. Em
empresas em que seus objetivos dominam os dos seus membros, geralmente
os objetivos so escolhidos de cima
para baixo e os meios para atingi-los de
baixo para cima. J em empresas cuja
funo primria servir seus membros,
esse fluxo usualmente invertido;
planejamento permanente: a turbulncia do ambiente exige esta condio, pois nenhum plano mantm seu
valor com o tempo.
Estudamos neste captulo os princpios gerais e especficos do planejamento, ressaltando a precedncia do planejamento, ou seja, de que nada adianta sabermos coordenar, dirigir e controlar, se no
fizermos antecipadamente o planejamento.
Ainda vimos que para a empresa manter-se no mercado e apresentar resultados positivos ao longo
do tempo necessrio que seja eficiente e eficaz, e que o planejamento deve ser participativo, coordenado e integrado.
10
Planejamento e Administrao Estratgica
Agora vamos avaliar sua aprendizagem.

1. Qual o motivo de se afirmar que a funo administrativa de planejamento deve vir antes das
outras?
2. Para manter sua efetividade, a empresa necessita ser eficiente e eficaz. Qual a capacidade necessria que a organizao deve ter para manter sua eficincia?
11
FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO
Ol, agora vamos estudar as filosofias que

podemos utilizar quando da elaborao do planejamento.
De acordo com Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008,
p. 10) so estas as filosofias de planejamento:
Ateno
As filosofias de planejamento so: satisfao, otimizao e adaptao.
3.1 Satisfao
Leia com ateno!

Normalmente, utilizada por empresas em
que a preocupao com a sobrevivncia e no
com o crescimento ou desenvolvimento, ento os
esforos so para atingir o mnimo de satisfao.
O planejamento inicia-se pela determinao dos objetivos factveis, que foram elaborados em consenso poltico entre os centros de poder da empresa. Tais objetivos sero em pequeno
nmero, pois o estabelecimento de um nmero
maior geraria inevitvel conflito entre eles. Assim, restaro apenas os objetivos aceitveis, isto
, aqueles que encontraro menor resistncia
sua implantao, correndo o risco de no serem
os mais adequados empresa.
Dicionrio
recurso, pois pode surgir muita resistncia. Dessa

forma, no so procuradas alternativas, ou seja,
muitas oportunidades deixam de ser exploradas.
A maior preocupao est no aspecto financeiro, no que dada maior nfase ao oramento
e s suas projees, dando menos importncia ao
planejamento de recursos humanos, equipamentos, materiais e servios etc. , pois se entende que, com suficiente quantidade de recursos
monetrios, o restante pode ser obtido, fazendo
apenas projeo para o futuro, ignorando outras
possveis alternativas.
A vantagem dessa filosofia reside no fato de
que o planejamento pode ser feito em pouco tempo, com baixo custo e com menor quantidade de
capacidade tcnica. Assim, podemos dizer que essa
filosofia pode ser muito til quando a empresa inicia o aprendizado do processo de planejamento.
Factvel: que pode acontecer ou ser feito.

(HOUAISS, 2001, p. 1298)
Ao seguir essa filosofia, o planejador no se

afasta muito das prticas correntes da empresa.
Alm disso, os planos so tmidos em termos de
13
Osvaldo da Silva
3.2 Otimizao
O planejamento feito para realizar algo

to bem quanto possvel, caracterizando-se pela
utilizao de tcnicas matemticas e estatsticas,
de modelos de simulao e de pesquisa operacional.
Todo o processo de planejamento feito por meio

de modelos matemticos, que sero otimizados,
isto , procura-se otimizar o processo decisrio
(tamanho e localizao de fbrica, distribuio de
produtos, substituio de equipamentos etc.).
Os objetivos so formulados em termos

quantitativos e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho, pois o planejador
tende a ignorar os objetivos no quantificveis.
Essa filosofia tem como objetivo a maximizao do lucro para a empresa, tomando-se como
base o sistema de preos dos fatores produtivos e
sua funo de produo.
3.3 Adaptao
Tem como objetivo a procura do equilbrio

interno e externo da empresa, aps a ocorrncia de uma mudana. Ocorrendo o desequilbrio,
este pode vir a reduzir a eficincia do sistema-empresa de modo efetivo, sendo necessrio o
restabelecimento do mesmo.
Segundo Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p.
12), vrias respostas podem ser adotadas, pela
empresa, aos estmulos externos:
Passiva - neste acaso a empresa muda
seu comportamento de modo defasado,
adotando as solues normais para o estmulo (economia de material, dispensa
de pessoal etc.).
Antecipatria ou adaptativa - quando a
empresa procura antecipar as mudanas
do meio e / ou adaptar-se a esses novos
estados.
Auto-estimulada - quando se tem constante preocupao pela busca de novas
oportunidades para o crescimento e / ou
expanso da empresa Devemos destacar
que a as mudanas externas so as principais responsveis pelos problemas internos das empresas, e estas devem responder adequadamente a essas mudanas.
14
Saiba mais
Ao optar por esta filosofia, a empresa demonstra
que o seu objetivo o aumento do lucro.
Voc saberia dizer qual filosofia devemos

utilizar?
Bom, podemos afirmar que importante
que, quando da elaborao do planejamento, o
executivo estabelea qual filosofia ser adotada,
objetivando a adequao entre a situao real e o
processo de planejamento.
O posterior desenvolvimento e a implementao da reengenharia, que consiste em
drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho (custos, qualidade,
atendimento e velocidade) em nvel de processos
estratgicos e organizacionais, podem ser facilitados com a aplicao dessa filosofia, adaptao, ao
planejamento estratgico.
Neste captulo vimos que so trs as filosofias que o executivo pode adotar quando da elaborao
do planejamento da empresa.
Estudamos que ao utilizar a filosofia de satisfao o executivo demonstra preocupao com a sobrevivncia, sem preocupar-se com o crescimento ou desenvolvimento.
Quanto filosofia de otimizao, esta utilizada quando se deseja realizar algo to bem quanto
possvel.
J a filosofia de adaptao utilizada com o objetivo de procurar do equilbrio interno e externo,
aps a ocorrncia de uma mudana.
Foi enfatizado que a escolha da filosofia a ser adotada, pelo executivo, efetuada com o objetivo
de adequao entre a situao real e o processo de planejamento.
Agora que finalizamos o captulo, vamos avaliar sua aprendizagem.

1. Paulo recm-formado e foi contratado pela empresa NCPnet para a elaborao do seu planejamento estratgico. Sabendo que deveria escolher a filosofia que mais se adaptasse ao estilo
de administrao adotado, realizou pesquisa para identificar o maior desejo dos dirigentes da
empresa. Aps dias de pesquisa, chegou concluso de que a maior preocupao o aumento
dos lucros. Com base nesta concluso, qual seria a filosofia a ser adotada para a elaborao do
planejamento? Explique.
2. Qual o objetivo da filosofia de otimizao?
15
PARTES DO PLANEJAMENTO
Prezado(a) aluno(a), nesta aula vamos conhecer as partes do planejamento.

Descrevemos, a seguir, as partes do planejamento descritas por Oliveira (2008, p. 14):
planejamento dos fins: especificao
do estado futuro desejado, ou seja, a viso, a misso, os objetivos, os objetivos
setoriais, os desafios e as metas;
planejamento dos meios: especifica-se a proposta dos caminhos para se
chegar ao estado futuro, que a expanso da capacidade produtiva de uma
unidade e/ou a diversificao de produtos. Escolhem-se macroestratgias,
macropolticas, estratgias, polticas,
procedimentos e prticas;
planejamento organizacional: esquematizam-se os recursos organizacionais

para realizar os meios propostos. Exemplo: estruturao da empresa em unidades estratgicas de negcios;
planejamento dos recursos: dimensionam-se os recursos humanos, materiais, determinao da origem e aplicao de recursos financeiros. Nesse
ponto, se estabelecem os programas,
projetos e planos de ao necessrios
ao alcance do futuro desejado;
planejamento da implantao e controle: corresponde atividade de planejar o gerenciamento da implantao
do empreendimento.
Este captulo nos mostrou que o planejamento composto por cinco partes: fins, meios, organizacional, recursos e implantao e controle.
O planejamento dos fins corresponde especificao do estado futuro desejado, dos meios especifica a proposta dos caminhos para alcanar o futuro desejado, o planejamento organizacional esquematiza os recursos organizacionais para realizar os meios propostos, o dos recursos dimensiona os recursos
necessrios para atingir os objetivos propostos.
J o planejamento da implantao e controle a atividade de planejar o gerenciamento da implantao do empreendimento.
17
Osvaldo da Silva
4.2 Atividade Proposta
Agora vamos avaliar sua aprendizagem.

1. Explique qual a importncia do planejamento da implantao e controle.
18
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Como voc j estudou, as organizaes possuem nveis hierrquicos que esto relacionados
com os tipos de planejamento que iremos estudar
agora. Voc lembra quais so?
Considerando os grandes nveis hierrquicos
existentes nas organizaes, Oliveira (2008) distin-
gue tipos de planejamento como: planejamento

estratgico, ttico e operacional. Segundo o autor,
podemos relacionar esses tipos de planejamento
aos nveis de deciso de uma pirmide organizacional, conforme mostra a Figura 1 a seguir:
Figura 1 Pirmide organizacional segundo seus nveis hierrquicos e respectivos tipos de planejamentos.
NVEL ESTRATGICO
NVEL TTICO
NVEL
OPERACIONAL
Decises
estratgicas
Planejamento
estratgico
Decises
tticas
Planejamento
ttico
Decises
operacionais
Planejamento
operacional
Fonte: Oliveira (2008, p. 15).
Saiba mais
Lembre-se que os tipos de planejamento esto relacionados com os nveis de tomada de deciso da
organizao.
5.1 Planejamento Estratgico
Com certeza voc j ouviu falar sobre o planejamento estratgico. Como voc o definiria?
um processo que possibilita determinar o
rumo que a empresa dever seguir, com a finalidade de se obter um nvel de otimizao na re-
lao da empresa com o seu ambiente, ou seja,

estabelece os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os mercados e clientes a
que pretende atender.
19
Osvaldo da Silva
Sua elaborao de responsabilidade dos

nveis mais altos da empresa, pois diz respeito
tanto definio de objetivos quanto seleo
dos cursos de ao a serem seguidos para a sua
consecuo, levando em conta as condies ex-
ternas e internas empresa e sua evoluo esperada. Devemos lembrar que esse tipo de planejamento relaciona-se com os objetivos de longo
prazo e considera a empresa como um todo.
5.2 Planejamento Ttico
E o planejamento ttico, voc sabe o que ?

Esse tipo de planejamento tem como objetivo a otimizao de determinada rea de resultado (marketing, operao, recursos humanos,
finanas, novos produtos) e no a empresa como
um todo. Assim, podemos afirmar que trabalha
com a decomposio dos objetivos, estratgias e
polticas definidos no planejamento estratgico.
Quanto ao seu desenvolvimento, este
de responsabilidade dos nveis organizacionais
intermedirios (gerentes das reas), tendo

como finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para atingir os objetivos
previamente fixados, atravs de estratgia predeterminada, bem como as polticas orientadas para o processo decisrio da organizao.
O planejamento ttico est relacionado com
os objetivos de curto prazo e com estratgia e
aes que afetam apenas parte da empresa.
5.3 Planejamento Operacional
Aps explicado os dois tipos de planejamento, tenho certeza que voc j desconfia o
que o planejamento operacional. Estou certo?
Pode ser considerado a formulao das
metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas, atravs de documentos escritos, em que se tm os planos de ao ou planos
operacionais (atividades, recursos e formas de
controle). Esse tipo de planejamento corresponde ao conjunto de partes homogneas do
planejamento ttico.
20
Ateno
So trs os tipos de planejamento: estratgico,
ttico e operacional.
Figura 2 Ciclo dos trs tipos de planejamento.

Planejamento
estratgico
Anlise e controle
de resultados
Consolidao e
interligao dos
resultados
Planejamento
ttico da empresa
Anlise e controle
de resultados
Anlise e controle
de resultados
Planejamentos
operacionais das unidades
organizacionais
Quadro 1 Tipos e nveis de planejamento nas empresas.

Tipo
Planejamento estratgico
Nvel
estratgico
P l a n e j a m e n t o Planejamento fi- Planejamento da Planejamento de Planejamento ormercadolgico

nanceiro
produo
RH
ganizacional
Ttico
Operacional
Plano de preos
e produtos
Plano de despesas
Plano de capacidade de produo
Plano de produo
Plano de investimentos
Plano do contro- Plano de treinale de qualidade mento
Plano de estrutura organizacional
Operacional
Plano de vendas
Plano de compras
Plano de estoques
Plano de rotinas
administrativas
Operacional
Plano de recruta- Plano diretor de

mento e seleo sistemas
Plano de cargos
e salrios
21
Osvaldo da Silva
Neste captulo vimos os tipos de planejamento, e que estes so definidos com base nos nveis hierrquicos existentes nas organizaes.
O planejamento estratgico o onde se determina o rumo que a empresa dever seguir e estabelecido pelos nveis mais altos da empresa.
O planejamento ttico tem como objetivo a otimizao das reas de resultados e no da empresa
como um todo.
J o planejamento operacional diz respeito formulao das metodologias de desenvolvimento e
implementao estabelecidas, o que deve ocorrer atravs de documentos escritos.
Agora que finalizamos o captulo, responda s questes abaixo.

1. Em reunio de diretoria, o proprietrio da empresa TudoPode solicitou ao gerente de marketing a definio de objetivos e quais aes devem ser efetuadas para a sua consecuo. Voc
acha correto que os objetivos organizacionais sejam elaborados pelo gerente de marketing?
Explique.
2. Complete a frase:
O planejamento____________ pode ser considerado a ____________ das metodologias de desenvolvimento e _____________ ____________, atravs de documentos _________, em que
se tm os ________ _______ ou planos operacionais.
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METODOLOGIA DE ELABORAO E
IMPLEMENTAO
Ol, agora iremos estudar a metodologia

de elaborao e implementao.
Tenho certeza que voc est curioso para
saber quais as metodologias que podemos utilizar para a elaborao e implementao do planejamento estratgico. Vejamos ento!
So vrias as metodologias utilizadas para
elaborar e implantar o planejamento estratgico. No entanto, veremos, a seguir, aquela que foi
desenvolvida por Djalma de Pinho Rebouas de
Oliveira e tem sido utilizada, com sucesso, por algumas empresas.
Dicionrio
Mtodo: procedimentos, tcnica ou meio de se fazer
alguma coisa.
Segundo seu criador, antes de conhecer a

metodologia, devemos estabelecer o que a empresa espera do planejamento estratgico, pois
s assim se pode verificar a validade da metodologia.
Oliveira (2008) afirma que, com o planejamento estratgico, a empresa espera:
a) conhecer e melhor utilizar seus pontos
fortes. Ponto forte a diferenciao
conseguida pela empresa (varivel controlvel que permite uma vantagem
operacional no ambiente empresarial)
e constitui as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos
objetivos organizacionais, devendo estes ser reforados. Exemplos: pessoal
bem treinado, marca reconhecida no
mercado, qualidade do produto/ser-
vio, recursos financeiros e tecnologia

avanada;
b) conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Ponto fraco uma situao
inadequada da empresa (varivel controlvel que permite uma desvantagem
operacional no ambiente empresarial) e
constitui as limitaes e foras restritivas
que dificultam ou impedem o alcance dos
objetivos organizacionais, devendo estes
ser superados. Exemplos: pessoal com
idade muito avanada, equipamentos obsoletos, posio deteriorada, baixa lucratividade, falta de talentos, m imagem no
mercado e baixa qualidade do produto/
servio;
c) conhecer e usufruir as oportunidades
externas. Oportunidade consiste na
fora ambiental no controlvel pela
empresa, podendo favorecer sua ao
estratgica, desde que conhecida e
aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura. Exemplos: nova legislao
que permita acesso a novos mercados,
nova tecnologia que a empresa pode
dominar e os concorrentes no, novos
mercados, novas linhas de produtos/
servios, poucos concorrentes, produtos adicionais e novas estratgias;
d) conhecer e evitar as ameaas externas.
Ameaas so as foras ambientais no
controlveis pela empresa, que criam
obstculo sua ao estratgica, podendo ser ou no evitadas, desde que
conhecidas em tempo hbil. Exemplos:
concorrentes (sempre), tecnologia (se
voc no a domina), instabilidade econmica, produtos substitutos, reduo
dos mercados, mudanas demogrfi-
23
Osvaldo da Silva
cas, mudanas sociais/culturais e concorrncia desleal;

e) ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
as premissas bsicas que devem ser
consideradas no processo de planejamento estratgico;
as expectativas de situaes almejadas pela empresa;
os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa
para alcanar os resultados esperados;
o que, como, quando, por quem,
para quem, por que e onde devem
ser realizados os planos de ao;
como e onde alocar recursos.
Aps a realizao desse trabalho, o planejamento estratgico dever apresentar como resultados finais:
o direcionamento de esforos para resultados comuns, que sejam de interesse de todos os envolvidos no processo;
a consolidao do entendimento de todos os colaboradores da viso, da misso, dos propsitos, da postura estratgica, dos objetivos gerais e funcionais,
dos desafios, das metas etc., bem como
indicar a elaborao do programa de
atividades das unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional;
o estabelecimento de agenda de trabalho por um perodo de tempo que permita empresa trabalhar considerando
as prioridades estabelecidas e as excees justificadas.
Dessa forma, podemos dizer que o planejamento no trata apenas da afirmao das aspiraes de uma empresa, pois nele tambm se estabelece o que deve ser feito para transformar tais
aspiraes em realidade.
6.1 Fases da Metodologia
Veja as fases que devemos seguir.

Oliveira (2008) estabelece quatro fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico, como segue:
Figura 4 Fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico.
24
I - Diagnstico
estratgico
II - Misso da
empresa
IV - Controle e
avaliao
III - Instrumentos
prescritivos e
quantitativos
c) estrutura e debate de cenrios;
Ateno
So quatro as fases bsicas para a elaborao e
implementao do planejamento estratgico:
diagnstico estratgico;
misso da empresa;
instrumentos prescritivos e quantitativos;
controle e avaliao.
Agora as fases sero apresentadas de forma

resumida, pois elas sero detalhadas nos prximos captulos.
d) estabelecimento da proposta estratgica;

e) estabelecimento das macroestratgias
e macropolticas.
Saiba mais
O diagnstico estratgico deve ser utilizado para saber
como se est em determinado momento. J a misso
da empresa deve demonstrar a sua razo de ser.
Fase I Diagnstico Estratgico

Voc j ouviu falar em diagnstico? Sabe
dar uma definio? No? Ento vamos estud-lo.
O diagnstico estratgico, que tambm recebe a denominao auditoria de posio, tem
como funo a determinao de como se est,
ou seja, analisar e verificar todos os aspectos inerentes s realidades externa e interna da empresa.
Para tanto, esta fase dividida nas seguintes etapas bsicas:
a) identificao da viso;
b) identificao dos valores;
c) anlise interna;
d) anlise externa;
e) anlise dos concorrentes.
Fase II Misso da Empresa
O que seria uma misso? Pense um pouco...
E a j sabe a resposta? Vamos l.
Estabelecer a misso da empresa significa
determinar a sua razo, bem como seu posicionamento estratgico. Para isso, preciso seguir as
seguintes etapas:
a) estabelecimento da misso da empresa;
b) estabelecimento dos propsitos atuais
e potenciais;
Fase III Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

Aqui ser estabelecido aonde se quer chegar e como chegar situao que se deseja.
Para tanto, deve-se utilizar os instrumentos prescritivos e quantitativos interligados.
Os instrumentos prescritivos correspondem ao:
a) estabelecimento de objetivos, desafios
e metas;
b) estabelecimento de estratgias e polticas funcionais;
c) estabelecimento dos projetos e planos
de ao.
J os instrumentos quantitativos devem
analisar quais so os recursos necessrios e quais
as expectativas de retorno para atingir os objetivos, os desafios e as metas da empresa.
Fase IV Controle e Avaliao
Controle e avaliao. Tenho certeza que
voc j ouviu falar nessas duas palavras. O que se
pretende com o controle e a avaliao? Voc saberia responder?
Bom, nesta fase, verifica-se como a empresa est indo para a situao desejada. Pode-se
definir o controle como sendo a ao necessria
para assegurar o alcance dos objetivos, desafios,
metas, estratgias e projetos estabelecidos.
25
Osvaldo da Silva
Neste captulo estudamos a metodologia de elaborao e implementao do planejamento desenvolvida por Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, que composta pelas fases: diagnstico estratgico
onde se procura determinar como se est, isto , verificar e analisar as realidades externas e internas
da empresa, misso da empresa onde se determina a razo de ser da empresa e o seu posicionamento estratgico, instrumentos prescritivos e quantitativos com a funo de estabelecer aonde se quer
chegar e como chegar situao desejada e controle e avaliao que possibilita verificarmos como a
empresa est indo para a situao desejada.
Agora que finalizamos o captulo, responda s questes abaixo.

1. Explique qual a importncia do diagnstico estratgico e da elaborao da misso para uma
empresa.
2. O que a misso da empresa deve determinar?
26
DIAGNSTICO ESTRATGICO
Tudo bem? Neste captulo, vamos conhecer

o que diagnstico estratgico e seus componentes. Vamos l!
Ateno
O diagnstico estratgico tem como objetivo
saber qual a real situao da empresa quanto a
seus aspectos internos e externos, identificando
o que a empresa tem de bom, de regular ou de
ruim em seu processo administrativo.
Como ser que devemos proceder para realizar um diagnstico estratgico? Est com dvida? Veja a seguir.
Sua realizao dever ocorrer da forma mais
real possvel, pois, caso ocorra qualquer tomada
de posio incorreta, esta prejudicar o resto do
processo de desenvolvimento e implantao do
planejamento estratgico na empresa.
Muitas empresas no do a ateno necessria para os problemas estratgicos, pois a administrao est envolvida com decises de nvel
ttico e operacional, mostrando o despreparo

dessas empresas para responder aos desafios estratgicos, recusando-se a antecip-los. Nesses
casos, tais problemas so conhecidos de forma
traumtica, como, por exemplo, uma substancial
queda de vendas ou lucros e colapso do produto
causado por um concorrente (OLIVEIRA, 2008).
Para evitar que a empresa seja pega de surpresa e esteja preparada para enfrentar o desafio
estratgico a qualquer momento, a alta administrao deve estar sempre alerta para identificar
o estmulo inicial ou, at mesmo, provoc-lo em
determinadas situaes.
Com o atual ritmo das mudanas ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imune
s ameaas do ambiente, tais como: obsolescncia do produto ou saturao do mercado. Assim,
devemos fazer revises peridicas das estratgias
de produtos versus mercados e outras atividades,
com o objetivo de identificar as ameaas e oportunidades externas.
7.1 Componentes do Diagnstico Estratgico

Viso da empresa
Podemos definir viso como sendo a idealizao de um futuro desejado para a empresa, ou
seja, aquilo que se espera ser num determinado
tempo e espao.
Oliveira (2008, p. 43) define viso como sendo os limites que os proprietrios e principais
executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longe e uma
abordagem mais ampla, devendo esta ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo
de lderes e no da vontade de uma pessoa.
Ateno
A viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do
que a empresa deseja ser, devendo seus leitores
interpretar seu negcio como uma pessoa: como
algum que eles gostam, confiam e acreditam.
27
Osvaldo da Silva
A viso no estabelece ou expressa fins

quantitativos, mas prov motivao, uma direo
geral, uma imagem e uma filosofia que guiam a
empresa. Alm de apontar um caminho para o
futuro, faz com que voc queira chegar l. Assim,
deve representar as maiores esperanas e sonhos
da sua empresa, criando uma imagem clara do
futuro.
Saiba mais
A viso de uma empresa deve apontar o caminho
para o futuro desejado e fazer com que seus colaboradores queiram chegar l.
Exemplos de empresas que tm viso:

a) Ita: ser o banco lder em performance,
reconhecidamente slido e confivel,
destacando-se pelo uso agressivo de
marketing e tecnologia avanada e por
equipes capacitadas, comprometidas
com a qualidade total e a satisfao dos
clientes;
b) Cemig: ser a melhor provedora de solues energticas do mercado;
c) Camargo Corra: seremos reconhecidos como lderes por nossos padres
ticos, competncia empresarial, excelncia de produtos e servios, respeito
ao ambiente e comunidade, atuando
de modo integrado em infraestrutura,
indstria, engenharia e construo;
d) Embraer: se consolidar e se manter
como uma das grandes foras globais
do setor aeroespacial, operando com
lucratividade e apresentando nveis de
excelncia em tecnologia, produtos e
servios ao cliente.
tam o conjunto dos princpios e crenas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem
sustentao a todas as suas principais decises.
Ateno
Os princpios so os tpicos que a organizao
no est disposta a mudar, podendo estes ser
declarados, como um cdigo de tica, especificando o que aceitvel e o que no admissvel
na empresa.
Os valores da empresa devem ter forte relao com as questes ticas e morais da empresa,
simbolizando os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral, e, sendo
estes verdadeiros, servem de sustentao da vantagem competitiva da empresa.
Ainda, podemos dizer que os valores correspondem s caractersticas, virtudes e qualidades
da organizao que se pretendem preservar, incentivar e as quais devem ser dado mrito.
Costa (2007, p. 39) afirma que
como se os princpios fossem os fundamentos de um edifcio, ao passo que os
valores seriam as cores e os acabamentos
das paredes externas e internas do prdio; ambos so importantes mas em natureza e grau diferentes.
Exemplos de valores:
a) Herman Miller Co.: Acreditamos:
ser uma empresa dirigida por pesquisa e produto;
em bom planejamento em todos os
aspectos;
se deve contribuir com a sociedade;
lucro essencial;
b) IBM:
Valores da Empresa
ter respeito pelo indivduo;
Quais so os seus valores? Com certeza

voc j ouviu alguma coisa sobre os valores das
pessoas e das empresas.
Para Oliveira (2008, p. 43) valores represen-
28
oferecer o melhor servio do mundo ao cliente;

saber que tudo pode ser feito de
uma maneira superior.
c) Cemig:
Integridade: honrar compromissos
e agir com transparncia e honestidade;
tica: praticar o bem e respeitar a
dignidade das pessoas;
riqueza: gerar bens e servios para
o bem-estar e a prosperidade dos
clientes, acionistas, empregados,
fornecedores e sociedade;
responsabilidade social: suprir
energia segura, limpa, confivel e
efetiva em termos de custo, contribuindo para o desenvolvimento
econmico e social;
entusiasmo no trabalho: agir com
comprometimento, criatividade e
dedicao;
esprito empreendedor: tomar iniciativa, ousar e decidir como dono
da empresa.
Anlise Externa e Interna da Empresa
Voc saberia dizer quais so seus pontos
fracos e fortes? No? Ento deve fazer uma anlise interna, que ir lhe permitir a identificao
desses pontos.
A anlise interna e externa da empresa tem

como objetivo a identificao dos pontos fortes,
fracos (anlise interna), oportunidades e ameaas
(anlise externa) que rondam a empresa, possibilitando melhor gerenciamento para aumentar o
desempenho.
Muitos administradores tm dado preferncia utilizao da conhecida anlise SWOT, formada com as iniciais das quatro palavras inglesas:
Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
A Figura 5 apresenta o grfico clssico dessa
anlise, em que so apontados os pontos fortes,
as oportunidades, as fraquezas e as ameaas em
quatro quadrantes.
Figura 5 Anlise SWOT.
Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
No quadro a seguir, apresentam-se os aspectos a serem considerados na anlise SWOT,

segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 88):
Quadro 2 Aspectos a serem considerados na anlise SWOT.

Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
Estratgia poderosa
Forte condio financeira
Marca (imagem ou reputao) forte
Lder de mercado reconhecido
Tecnologia prpria
Vantagens de custo
Muita propaganda
Talento para inovao
Bom servio ao cliente
Melhor qualidade de
produto
Alianas ou parcerias
Falta de estratgia
Instalaes obsoletas
Balano ruim
Custos mais altos que os
concorrentes
Falta de habilidades importantes
Lucros reduzidos
Problemas operacionais
Atraso em pesquisa e
desenvolvimento
Linha estreita de produtos
Falta de talento em marketing
Novos clientes
Expanso geogrfica
Expanso da linha de produtos
Transferncia de habilidades para novos produtos
Integrao vertical
Tirar mercado dos concorrentes
Aquisio de rivais
Alianas ou parcerias para
expandir a cobertura
Explorar novas tecnologias
Aberturas para extenso
da marca
Novos concorrentes potenciais fortes

Perda de vendas para substitutos
Queda de crescimento do
mercado
Mudanas nas taxas de
cmbio e polticas de comrcio
Regulao que aumenta os
custos
Crescimento do poder dos
clientes ou dos fornecedores
Necessidades reduzidas do
produto para os clientes
Mudanas demogrficas
29
Osvaldo da Silva
Os pontos fortes e fracos correspondem s

variveis controlveis, enquanto as oportunidades e as ameaas representam as variveis no
controlveis pela empresa, ficando claro que o
maior problema reside nas variveis sobre as
quais a empresa no possui controle.
Aps a identificao dos pontos fortes, fracos (internos) e das ameaas (externas), devem-se estabelecer as questes crticas, que correspondem aos aspectos controlveis com maior ou
menor dificuldade.
Como j vimos, os pontos fracos representam aspectos controlveis, no entanto, caso o
executivo no saiba como solucionar o problema,
este dever empenhar-se ao mximo para solucion-lo, pois, caso isso no ocorra, esse ponto
fraco poder criar srios problemas para a instituio.
Com relao s ameaas, essas podem
apresentar, sob determinados aspectos, alguma
forma de ao crtica. A inflao corresponde a
uma ameaa, mas no a uma questo crtica, pois,
nesse caso, a empresa no pode tomar qualquer
ao a esse respeito. J o relacionamento da empresa com seu concorrente pode ser uma ameaa
e uma questo crtica, pois sobre esse fator a empresa pode atuar.
Devemos destacar que nem todos os fatores podem ser classificados como ponto forte ou
fraco, isso devido falta de informao mais adequada. Assim, tais fatores devem ser classificados
como pontos neutros, ou seja, so as variveis
internas e controlveis que foram identificadas,
mas que, no momento, no se tm condies de
saber se esto proporcionando, para a empresa,
uma condio favorvel ou desfavorvel, devendo, assim que possvel, ser considerados pontos
fortes ou fracos. Essa classificao necessria e
importante para o bom andamento do processo,
visto que, no caso de tratamento incorreto de algum fator, este pode prejudicar o seu desenvolvimento.
Ao analisar as foras e ameaas, os responsveis pelo planejamento devero considerar cada
funo da empresa (recursos humanos, finanas,
marketing, produo, tecnologia da informao,
30
pesquisa e desenvolvimento etc.). No caso de

uma empresa nova e pequena, o empreendedor
deve verificar seus talentos, habilidades e experincias em relao ao novo negcio.
Anlise Externa da Empresa
Como estudamos anteriormente, a anlise
interna nos possibilita a identificao dos pontos
fracos e fortes da empresa. E a anlise externa?
Para Oliveira (2008), a anlise externa tem
por finalidade o estudo da relao existente entre
a empresa e o seu ambiente, procurando identificar as oportunidades e ameaas que este lhe
oferece, alm de conhecer a atual posio de produtos versus mercados e, ainda, prospectar essa
mesma posio para o futuro.
A empresa deve aproveitar as oportunidades e saber administrar as ameaas, uma vez
que as oportunidades devidamente usufrudas
podem lhe proporcionar aumento de lucros, enquanto uma ameaa no administrada pode ter
efeito contrrio, ou seja, diminuio do lucro ou,
at mesmo, prejuzo.
Segundo Oliveira (2008), as oportunidades
e ameaas ambientais podem ser classificadas da
seguinte forma:
a) oportunidades naturais: aquelas incorporadas natureza da empresa. Pode
corresponder oportunidade empresarial da indstria de computadores,
devendo a empresa apenas verificar se
seus recursos e competncias adaptam-se aos requisitos necessrios;
b) oportunidades de evoluo: proporcionadas por meio da formao e consolidao gradativa de condies e circunstncias que tendero a concretizar uma
vantagem competitiva definitiva e concreta. Nesse caso, o que distingue uma
empresa com aes estratgicas de outra a facilidade de perceber, com sensibilidade e antecedncia, o surgimento
das condies necessrias gerao da
oportunidade;
c) oportunidades sinrgicas: geram situaes complementares e adicionais para

a empresa, provocando modificaes
em sua estrutura organizacional, exigindo novo setor de conhecimento;
dimento, ou seja, o risco que o empresrio pode

suportar. Geralmente, quanto maior o risco do
negcio, maior a rentabilidade e, quanto menor
o risco, menor ser a rentabilidade obtida, comprovando a existncia da correlao entre ambos.
d) oportunidades de inovao: modificam

as caractersticas econmicas fundamentais e a capacidade da empresa,
requerem grandes esforos de primeira
classe, dispndio em pesquisa e desenvolvimento e/ou grandes investimentos
em tecnologia de ponta (robotizao);
A anlise das oportunidades de produtos e

mercados disponveis empresa fora de seu conjunto corrente, produtos versus mercados, de
suma importncia para a deciso final de diversificao ou no dos negcios da empresa. Dessa
forma, todas as oportunidades so enumeradas
e cada uma testada com o objetivo de verificar
a sua contribuio para a empresa, possibilitando escolher as melhores para a formao de uma
carteira de projetos de diversificao.
e) ameaas naturais: incorporadas natureza da empresa. Podemos citar o risco

empresarial da indstria eletrnica, em
funo da evoluo tecnolgica do setor;
f) ameaas aceitveis: so aquelas que a
empresa permite aceitar, sendo importante analisar at que ponto a situao
aceitvel. Um exemplo a ameaa
que a empresa poder sofrer ao entrar
no mercado com um produto que j
existe e aceito pelos consumidores;
g) ameaas inaceitveis: so aquelas que a
empresa no se permite aceitar, devido
sua incapacidade para explorar uma
situao de xito quando essa ameaa
existir. Exemplo: capital de terceiros em
determinadas situaes para a empresa.
Para complementar o estudo dos tipos de
oportunidades e ameaas ambientais, devem-se
considerar os diferentes tipos de riscos: de compatibilidade (necessidade de a empresa se transformar acompanhando a evoluo do ambiente),
de evoluo (est relacionado ao fato de a empresa conseguir detectar as mudanas ou evoluo
que iro ocorrer no ambiente e sua intensidade) e
de poder (relaciona-se com a capacidade da empresa em vencer as resistncias do meio, tornando bem-sucedida uma inovao).
Devemos destacar que, ao escolher o tipo
de negcio, importante considerar o clculo
de risco provvel que incidir sobre o empreen-
So vrios os aspectos que devem ser estudados pelos executivos para o estabelecimento
das oportunidades e ameaas, entre os quais, Oliveira (2008) cita:
a) quanto s informaes:
quanto ao processo de integrao;
quanto tecnologia:
quais as alteraes tecnolgicas
possveis?
quais os programas de pesquisa?
o usurio cria ou compra aperfeioamentos nos equipamentos?
quais so os custos de capital para
a empresa entrar no mercado?
quanto ao governo:
a legislao pertinente;
os planos governamentais e seus
objetivos;
quanto ao subsistema financeiro:
os tipos de instituies financeiras;
a quantidade dessas instituies;
os tipos de operaes financeiras
por instituio;
quanto aos sindicatos:
os objetivos dos sindicatos;
a estrutura dos sindicatos;
o poder dos sindicatos;
quanto comunidade:
a populao (como mercado de
31
Osvaldo da Silva
mo de obra), se est aumentando ou diminuindo;

a infraestrutura existente, quanto
educao, sade etc.;
b) quanto identificao e anlise dos
principais ramos de negcios do ambiente no qual a empresa se situa, deve-se considerar os mercados interno e
externo, fornecedores e consumidores
e vrias peculiaridades de cada mercado:
quanto aos consumidores:
quem so e se esto aumentando
ou diminuindo;
onde esto localizados;
qual a renda pessoal;
como podem ser alcanados (estrutura de distribuio);
como compram;
quais seus padres de qualidade;
quanto definio do mercado:
qual a competio que existe por
outros produtos (outras indstrias);
qual a segmentao de mercado;
quanto aos aspectos bsicos da indstria ou setor no qual a empresa
est situada:
tamanho;
tendncias e perspectivas;
tipos de produtos e servios;
oportunidades de que a empresa
poder usufruir.
Uma preocupao primordial na anlise a

lucratividade do ramo em que a empresa resolveu atuar. So cinco os fatores que influenciam a
lucratividade das empresas em um mercado ou
setor: novos entrantes, ameaa de substituio,
poder de negociao dos compradores, poder de
negociao dos fornecedores e rivalidade entre
os atuais concorrentes (PORTER, 2004).
a) Quanto aos concorrentes:
32
quantos e quais so;

qual a tecnologia bsica que cada
concorrente utiliza;
qual a participao de cada concorrente no mercado;
qual o seu faturamento, volume de
vendas, lucro e tendncias;
qual o tipo e nvel de promoo dos
concorrentes;
qual sua linha de produtos e servios;
b) Quanto aos fornecedores:
quem so;
quantos so;
onde esto localizados;
qual a oferta total;
seus preos de venda.
Anlise Interna da Empresa
Tem como objetivo identificar as deficincias e qualidades da empresa, isto , os pontos fracos e fortes que devero ser determinados diante
de sua atual posio, produtos versus mercados,
perante as outras empresas de seu setor de atuao, sejam estas concorrentes diretas ou apenas
concorrentes potenciais. Para efeito desta anlise,
devemos, tambm, considerar os pontos neutros.
Devemos destacar que a determinao dos
pontos neutros importante por duas razes
(OLIVEIRA, 2008):
a) o planejamento estratgico considera
a empresa como um todo, no permitindo que deixemos de fora partes do
sistema;
b) o aspecto do perodo de tempo do
planejamento uma consequncia
da considerao e alocao de todas
as variveis, componentes e itens que
compem esse sistema, realando a ideia
de que devemos considerar todos os aspectos do planejamento estratgico.
Saiba mais
Anlise interna tem como objetivo identificar os
pontos fracos (deficincias) e fortes (qualidades) da
organizao. J a externa busca identificar as oportunidades e ameaas que o seu ambiente lhe oferece.
Oliveira (2008) salienta que o estabelecimento desses pontos (fortes, fracos e neutros)
dever ser efetuado com base na anlise de aspectos, entre os quais podemos citar:
a) quanto s funes administrativas a serem analisadas: para facilitar a anlise,
deve-se considerar as grandes funes
de uma empresa, isto , marketing, finanas, produo e recursos humanos.
I - Marketing considerar:
sistema de distribuio;
produtos e servios atuais da
empresa;
pesquisa de mercado;
fora de venda;
novos produtos e servios;
promoo e propaganda;
polticas mercadolgicas;
organizao do departamento
de marketing;
II - Finanas considerar:
anlise dos ndices financeiros:

ndices para medida de lucratividade;
ndices para medida de liquidez;
ndices de dvidas;
ndices de medidas de alavancagem;
ndices de medidas de giro financeiro;
anlise do sistema de planejamento e controle financeiro e
do sistema de registro e de anlise contbil;
III - Produo considerar:
instalao industrial:
qual a localizao e suas vantagens?

qual o tamanho?
corresponde a um local agradvel de trabalhar?
qual o nvel de conservao
dos prdios e maquinrios?
equipamentos e instalaes:
qual o nvel de utilizao?
so utilizados de forma adequada?
como est a manuteno corretiva?
qual o nvel de gasto de manuteno?
processo produtivo:
qual o ndice de produtividade?
qual a situao do arranjo fsico?
Programao e Controle da Produo (PCP):
qual a eficcia do sistema PCP
aplicado?
qual o nvel de interao entre as reas de marketing e de
produo?
qualidade:
qual o nvel de qualidade
apresentado?
qual o nvel de devoluo de
produtos e servios?
sistema de custos industriais:
quais os critrios de apropriao?
quais os critrios de divulgao e de anlise?
Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D):
qual a importncia que a alta
administrao proporciona
para P&D?
qual o percentual do faturamento alocado em P&D?
suprimentos:
qual a percentagem dos cus-
33
Osvaldo da Silva
tos dos materiais comprados

em relao ao produto fabricado?
qual o valor das compras por
perodo?
quais os critrios de seleo
dos fornecedores?
organizao da fbrica:
qual a situao da estrutura
organizacional e seus componentes?
qual a situao das normas e
procedimentos?
IV - Recursos Humanos considerar:
quais as atitudes e o grau de importncia da alta administrao

quanto ao assunto fator humano na empresa?
a empresa sindicalizada?
qual o ndice de rotao dos
empregados?
qual a moral e a produtividade
dos empregados?
qual o ndice de absentesmo?
como o plano de benefcios?
qual o clima organizacional?
b) quanto aos aspectos organizacionais a
serem analisados:
estrutura organizacional;
capacitao e habilidades da alta
administrao;
normas e procedimentos operacionais;
acordos com sindicatos;
portflio de produtos e servios;
domnio do mercado consumidor;
c) quanto abrangncia dos processos:
as reas funcionais da empresa;
as unidades organizacionais;
os profissionais da empresa;
d) quanto aos nveis de controle e avaliao do sistema pelo executivo da empresa:
controla a eficincia?
34
controla a eficcia? E/ou controla a

efetividade?
e) quanto aos critrios que o executivo
utiliza para avaliar se um assunto analisado forte, fraco ou neutro:
base histrica da empresa;
opinies pessoais;
anlise em literatura;
anlise oramentria;
f) quanto maneira de o executivo obter
as informaes necessrias para a anlise interna:
observao pessoal;
conversas pessoais;
questionrios;
experincia e prtica;
reunies;
funcionrios;
consultores;
indicadores econmicos e financeiros.
Anlise dos Concorrentes
Agora chegou a hora de conhecermos nossos concorrentes. Ser que mesmo importante
conhec-los? O que voc acha?
Segundo Oliveira (2008), no desenvolvimento da anlise dos concorrentes, verifica-se o
nvel de conhecimento que possumos de cada
concorrente, o que indicar o grau de risco estratgico perante as suas estratgias, ou seja, quanto
maior o conhecimento, menor ser o risco estratgico e vice-versa.
Com base na anlise, projees e simulaes das informaes estratgicas a respeito da
atuao passada e presente dos principais concorrentes, pode-se delinear a atuao futura desses concorrentes.
Esse trabalho nos permite estabelecer a
vantagem competitiva de nossa empresa e do
pressuposto da vantagem competitiva de cada
um de nossos principais concorrentes, identifi-
cando os produtos ou servios e os mercados em

que a empresa tem diferencial de atuao, isto ,
o algo a mais que faz com que os clientes comprem os produtos e servios de determinada empresa em detrimento de outras.
Ateno
A vantagem competitiva deve ser reconhecida pelo mercado, possuir pontos fortes que lhe
proporcionem validade e durabilidade, possibilitando manutenes ao longo de um perodo de
tempo.
Devemos destacar que a ao da concorrncia o principal fator que cria ameaas e, algumas
vezes, oportunidades para a empresa. Podemos
citar, como exemplos, as seguintes oportunidades:
a) novas ideias;
b) novos mercados;
c) novas necessidades;
d) novos conceitos de administrao.
O incio na anlise da concorrncia pode
ocorrer pelo estudo do ramo de negcios, apresentando as seguintes informaes:
a) estrutura (empresas que compem o
ramo de negcios e sua participao
nas vendas, na produo, no faturamento, no nmero de funcionrios etc.);
b) linhas de produtos e vendas;
c) compradores e comportamento dos
compradores (poder aquisitivo, sazonalidade etc.);
d) crescimento das empresas e do mercado.
A partir de agora iremos estudar as cinco
foras competitivas de Porter. Fique atento.
Segundo Hauden (apud MAXIMIANO, 2002,
p. 386), so cinco as foras competitivas de um
ramo de negcios, que tambm so citas por
Porter, em seu livro Estratgia competitiva, cujos
principais aspectos inerentes a cada uma descrevemos a seguir.
Porter (2004, p. 6) salienta que essas

cinco foras competitivas em conjunto
determinam a intensidade da concorrncia, bem como a rentabilidade, sendo que
a fora ou as foras mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto
de vista da formulao estratgica.
Como exemplo, o autor menciona que mesmo uma empresa com posio firme no mercado,
em que no h ameaa de entrada de novas empresas, obter um retorno mais baixo caso se depare com um produto substituto superior e mais
barato.
1. Ameaa de novos entrantes: ao receber novos concorrentes, o mercado tende a aumentar sua capacidade
produtiva. Caso o mercado no esteja
crescendo rapidamente, a entrada de
novos concorrentes intensifica a luta
por fatias do mercado, reduzindo os
preos e diminuindo a lucratividade do
setor. A entrada de novas empresas no
mercado depende das barreiras de entrada e da retaliao esperada por parte dos concorrentes existentes. Podemos perceber que, quanto maiores as
barreiras de entrada no mercado, mais
difcil ser a tarefa para novos entrantes
ansiosos em participar do setor. Dessa
forma, os concorrentes j existentes
sempre tero interesse em manter altas
essas barreiras, de forma a no permitir
o crescimento de concorrentes e, consequentemente, a reduo da sua margem de lucro. Porter (2004) cita sete
variveis principais que constituem as
barreiras de entrada:
a) economia de escala: declnio nos custos unitrios de um produto o entrante tende a ingressar em larga escala, arriscando-se a uma forte reao
das empresas existentes, ou, ento,
35
Osvaldo da Silva
ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo;

b) diferenciao de produtos: os entrantes so forados a efetuar despesas pesadas para superar os vnculos das demais empresas com os
clientes, visto que a marca dessas
empresas identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade
em seus clientes;
c) exigncias de capital: investimento
de muito recurso financeiro para
competir com as empresas j estabelecidas;
d) custos de mudanas: quando o
comprador se defronta com uma
mudana de fornecedor (treinamento de colaboradores, custo de
novo equipamento auxiliar, custo
de tempo para testes etc.);
e) acesso a canais de distribuio: necessidade de assegurar a distribuio de seu produto, pois os canais
lgicos j esto sendo atendidos
pelas empresas estabelecidas;
f) desvantagens de custo desvinculados de escala: empresas estabelecidas podem apresentar vantagens
de custos impossveis de serem
igualadas (tecnologia patenteada de produto, acesso favorvel s
matrias-primas, localizaes favorveis, subsdios oficiais, curva de
aprendizagem ou de experincia);
g) polticas governamentais: governo
pode limitar ou, at mesmo, impedir a entrada em mercados com
controles (exemplo: licena de funcionamento).
2.
36
Rivalidade entre os concorrentes

existentes: uma concorrncia instvel
e acirrada entre os concorrentes os levam guerra de preos, afetando diretamente as margens de lucro. Citamos,
a seguir, alguns fatores que contribuem

para o acirramento da rivalidade entre
os concorrentes:
a) concorrentes numerosos ou equilibrados;
b) crescimento lento do setor;
c) custos fixos ou de estocagem altos;
d) ausncia de diferenciao ou custos de mudana;
e) capacidade aumentada via grandes
incrementos;
f) concorrentes diversos;
g) interesses estratgicos intensos;
h) barreiras de sada altas.
3. Poder de barganha dos compradores:
torna-se elevado sob algumas circunstncias, conforme descrito a seguir:
a) compradores adquirem grandes
quantidades em relao ao total de
vendas do setor. No caso de poucos compradores adquirirem uma
considervel proporo das vendas
do ramo de negcio, estes detm
grande poder de barganha sobre
os preos;
b) os produtos que os compradores
adquirem representam uma percentagem significativa de seus custos. Assim, o preo ser fundamental para eles, que tendero a buscar
preos favorveis e comprar seletivamente;
c) os produtos adquiridos so padronizados e sem diferenciao. Nessa
situao, os vendedores so colocados uns contra os outros, possibilitando a guerra de preos;
d) em caso de mudana de fornecedores, no existem (ou so pequenos) os custos de mudana impostos aos compradores;
e) o produto ou servio negociado

tem pequena importncia para a
qualidade dos produtos ou servios
do comprador;
a) a empresa possui poucos fornecedores;
f) os compradores esto plenamente informados sobre demanda e

preos de mercado, bem como em
relao aos custos de produo
incorridos pelos vendedores. Exemplo: indstria automobilstica.
c) os compradores no so importantes para os fornecedores;
4. Presso de produtos substitutos: so

produtos alternativos que satisfazem
s necessidades dos clientes, cujas caractersticas especficas so diferentes.
Esses produtos acabam estabelecendo
um teto para os preos, sendo que, no
caso da elevao do preo aceitvel
pelos consumidores, eles passariam a
procurar substitutos. Exemplos: substituio de materiais ferrosos por plsticos, concorrncia entre os cinemas e
os canais de televiso por assinatura e,
ainda, a substituio de lentes de contato ou culos por cirurgias corretoras,
tornando-se mais visveis, medida
que estas tm seu grau de confiabilidade aumentado e seu custo reduzido.
5. Poder de barganha dos fornecedores:
listamos, a seguir, algumas situaes
em que o fornecedor tem elevado poder de barganha:
b) inexistncia de produtos substitutos;
d) os produtos comercializados pelos

fornecedores constituem insumos
com importncia significativa para
o negcio do comprador;
e) os produtos comercializados pelos
fornecedores so diferenciados ou
tm custos de mudana elevados
para os compradores.
Como exemplos, podem ser citados: combustveis, eletricidade e comunicaes, que tm
grande poder sobre os demais ramos de negcios, porque, em geral, so monoplios.
Esses so os elementos-chave para a anlise de cada uma das foras competitivas, segundo
Porter (2004) e Hauden (apud MAXIMIANO, 2002).
Destacamos que essa anlise deve concluir sobre o potencial de lucro do setor analisado, bem
como ser utilizada como base para o posicionamento estratgico da empresa em relao a essas
foras.
Saiba mais
No esquea que o principal fator que gera ameaas
a ao da concorrncia. Assim, de suma importncia conhecermos todos os nossos concorrentes.
37
Osvaldo da Silva
Figura 6 Modelo das cinco foras competitivas.
POTENCIAIS
FORNECEDORES
RIVALIDADE ENTRE
CONCORRENTES
Poder de barganha
Ameaa de entrada de
novos concorrentes
COMPRADORES
Poder de barganha
SUBSTITUTOS
Ameaa de
substituio
Neste captulo estudamos o motivo da utilizao o diagnstico estratgico e seus respectivos componentes.
Vimos que o a funo principal do diagnstico estratgico saber qual a situao da empresa
quanto aos seus aspectos internos e externo, possibilitando sabermos o que a empresa tem de bom e de
ruim em seu processo administrativo.
Estudamos que ao realizarmos a anlise interna descobriremos os pontos fortes e fracos da organizao e que a anlise externa nos mostrar as oportunidades e ameaas que a empresa ir encontrar no
seu ambiente.
Tambm estudamos sobre a viso da empresa, onde aprendemos que atravs dela que estabelecemos a idealizao de um futuro desejado, sendo de suma importncia que os colaboradores confiem
e acreditem que esta poder ser alcanada.
questes.
1. Em 22/01, os novos scios da empresa Xiririka realizaram reunio com todos os funcionrios da
empresa com o objetivo de informar sobre a mudana da direo e, principalmente, as diretrizes a serem seguidas a partir de ento.
38
A reunio teve incio com a palavra do presidente, enfatizando que o objetivo da empresa ser
reconhecida como uma das melhores no ramo da Educao at 2018, em funo da qualidade
dos servios prestados, por apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional de seus alunos e
pelo compromisso com os resultados dos clientes, parceiros e colaboradores.
Senhor Joo Paulo destacou que vrias providncias estavam sendo tomadas no sentido de
alugar uma rea prxima da empresa para utilizar como estacionamento, treinamento dos funcionrios para o trabalho em equipe, satisfazer as necessidades dos clientes, trabalhar com
transparncia e, principalmente, buscar a valorizao dos colaboradores. Ele tambm destacou
a possibilidade de criao de novos produtos e da migrao para novas regies da cidade e a
preocupao com a concorrncia e o baixo poder aquisitivo da regio. Para finalizar, disse reconhecer a fora da marca no mercado, que seus custos so mais altos que os dos concorrentes,
a existncia de problemas operacionais, que as estratgias utilizadas so timas e que seus
colaboradores possuem grande talento para inovao.
Com base no apresentado, defina:
a) A viso da empresa.
b) Seus pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades.
c) Valores da empresa.
2. Qual das cinco foras de Porter gera a guerra de preos?
39
MISSO DA EMPRESA
8.1 Misso e Propsitos da Empresa
Voc saberia definir a misso de uma empresa?

Ateno
Misso corresponde razo de ser da empresa,
em que se determina qual o negcio, por que
ela existe e em que tipo de atividades dever
concentrar-se no futuro. Nesse ponto, devemos
procurar responder: aonde se quer chegar com a
empresa e quais necessidades e expectativas do
mercado a empresa pretende atender.
Para Oliveira (2008, p. 107), o ponto de partida para se estabelecer a misso dar-se- atravs
da anlise e interpretao das seguintes questes:
a) qual a razo de ser da empresa?
b) qual a maneira do(s) negcio(s) da empresa?
c) quais so os tipos de atividades em
que a empresa deve concentrar seus
esforos no futuro?
d) o que a empresa vende e pretende vender ao mercado? agilidade? conhecimento?
e) quais os fatores de influncia nessas
vendas?
f) qual o diferencial de conhecimento necessrio para essas vendas?
i) qual a regio de atuao da empresa?

j) qual a imagem que a empresa faz de si
prpria e pela qual quer ser reconhecida?
k) quais as necessidades sociais que pretende atender?
l) quais as principais crenas e valores da
empresa?
Podemos notar que tais questes so bem
genricas e facilitam o delineamento dos principais pontos que devemos considerar quando do
estabelecimento da misso da empresa.
Ao responder a essas questes, a alta administrao definir as reas de atuao prioritrias
para a aplicao dos recursos disponveis e promover o consenso de que os esforos e os recursos destinados aos alvos estabelecidos na misso
sero bem-sucedidos.
Prezado(a), perceba que o processo de elaborao da misso complexo e com o objetivo
de facilitar a sua definio; podemos, tambm,
utilizar o checklist proposto por Adriano Freire
(apud SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 49) E descrito a seguir, Sendo que, no caso de alguma das
respostas for negativa, o texto dever ser reavaliado e melhorado at se tornar satisfatrio.
g) quais os mercados-alvos, os clientes, os

produtos e os servios?
h) qual o diferencial competitivo da empresa?
41
Osvaldo da Silva
Quadro 3 Checklist para elaborao da misso.

Questionamento
Sim
No
O texto claro e facilmente perceptvel?

O texto est relacionado com os principais fatores crticos de sucesso
do negcio?
O texto transmite valores comuns organizao toda?
O texto tem um carter motivacional?
O texto cria bases para a formulao dos objetivos da empresa?
Para melhor entendimento, ao analisarmos

a situao de uma empresa fabricante de computadores, cuja misso vender microcomputadores para as empresas, enquanto outra empresa
do mesmo ramo tem como misso atender s
necessidades das empresas na facilitao do processo decisrio, percebemos que a primeira empresa apenas identifica o ramo bsico de atividade, enquanto a segunda qualifica a natureza de
seus propsitos bsicos.
Ser que a alterao da misso provocaria
alguma consequncia para a organizao? O que
voc acha? Vamos ver.
importante destacarmos que a alterao
da misso pode provocar consequncias positivas ou negativas em toda a estrutura da empresa. No entanto, nada deve ser para sempre; veja
o caso da Philips Morris, que antes era apenas fabricante de cigarros e, se antecipando ao declnio
da indstria, comprou a Geral Food e passou a ser
uma empresa de alimentos.
Saiba mais
Nada para sempre! O que significa que a misso
pode ser alterada, mas devemos ter em mente que
esta alterao poder provocar consequncias positivas ou negativas que devero ser bem administradas pela organizao.
Lembramos que a misso exerce a funo

orientadora e delimitadora da ao empresarial,
que, segundo Oliveira (2008, p. 108), representa
um horizonte no qual a empresa decide atuar e
vai, realmente, entrar em cada um dos negcios
que aparecem nesse horizonte, desde que seja vivel sobre os vrios aspectos considerados. Sendo esses negcios identificados, considerados vi-
42
veis e interessantes para a empresa, passam a ser

denominados propsitos da empresa.
Para Oliveira (2008), propsitos so os
compromissos que a empresa se impe com o
objetivo de cumprir sua misso, que representam
Ateno
Nunca devemos entender misso como sendo
algo especfico a ser alcanando, mas sim uma
identificao a ser seguida.
grandes reas de atuao selecionadas no contexto da misso estabelecida.

Para um melhor entendimento, podemos
comparar a misso de uma empresa utilizao
de uma bssola (definio da misso) na orientao de um navio (empresa). O navio poder
desviar a rota para fugir de uma tempestade ou
por outro motivo. A empresa poder desviar seu
rumo em virtude de ameaas ambientais ou, at
mesmo, sair de um mercado em virtude de uma
ao do mercado consumidor. O navio poder
parar em um novo porto para vender sua carga
no meio do percurso. J a empresa poder usufruir de oportunidades que aparecerem inesperadamente ou, ainda, apresentar um problema grave em alguma rea funcional (produo, recursos
humanos, finanas ou marketing).
Apesar de todos os problemas e sucessos,
o navio acaba navegando dentro do mar ou oceano estabelecido e parando no porto de destino,
graas ajuda da bssola. A empresa, com todas
suas oportunidades, ameaas ambientais e sua
situao interna, tem um campo de atuao definido, representado por sua misso, bem como
por setores atuais e potenciais de atuao, repre-
sentados pelos propsitos, o que comprova a importncia da misso para uma boa trajetria da
empresa.
A definio da misso deve descrever de
forma simples qual o negcio da empresa em termos amplos, tal como satisfazer alguma necessidade do mercado, e no simplesmente oferecer
algum produto ou servio. Esta pode ser traduzida em reas especficas de empenho, que correspondem aos seus propsitos. Podemos citar,
como exemplo, a misso da BIC: produzir e comercializar produtos descartveis, que propiciou
a entrada da empresa em linhas de produtos distintos (canetas, isqueiros), sempre com alto grau
de sucesso.
Quando definimos uma misso que no estabelece uma satisfao genrica do ambiente,
ou seja, sem identificar os produtos e/ou servios,
chamamo-la misso aberta. Caso contrrio, isto ,
quando a misso identifica o produto e/ou servio em que a empresa atua, denominamo-la de
misso fechada. Embora no se tenha uma situao perfeitamente estabelecida sobre qual tipo
de misso a empresa deva trabalhar, entendemos
que sempre que possvel a empresa deve utilizar-se da misso aberta, pois esta propicia maior amplitude de atuao.
Saiba mais
Como vimos, a viso pode ser definida de forma aberta ou fechada. No entanto, aconselhvel utilizar a
misso aberta, pois esta permite maior amplitude de
atuao.
importante saber que o estabelecimento

da misso de um grupo de empresas deve ser feito em duas etapas, a saber:
a) separar as empresas que apresentam
homogeneidade quanto s suas reas de atuao, como ramo financeiro
(instituies financeiras), ramo agrcola,
ramo txtil etc., estabelecendo as misses para cada ramo de atuao
b) estabelecer a misso para cada empresa do ramo de negcio. Procura-se a sinergia positiva atravs da sobreposio
de algumas partes das misses, tanto
das empresas quanto dos ramos de negcios (Figura 7).
Figura 7 Estabelecimento da misso de uma empresa.
Empresa 1
Misso 1
rea comum
Empresa 2
Misso 2
Nunca esquea que a criatividade do executivo tem grande influncia no estabelecimento

da misso da empresa, por se tratar de um aspecto de suma importncia no executivo empreendedor.
Tenho certeza que voc est confuso e pensando que os conceitos de misso e viso parecem sinnimos? Estou certo? Vamos ver se so
mesmo.
Bom, para muitas pessoas, os conceitos de

viso e misso podem parecer sinnimos e no
so , sendo que apenas se completam.
Para melhor entendimento, podemos citar
o exemplo de Costa (2007, p. 37), que consiste em
um projeto de uma casa em que teramos duas
perguntas: que projeto este? Para que serve?
A resposta primeira pergunta poderia ser:
esta a manso de nossos sonhos, confortvel,
43
Osvaldo da Silva
ampla, que pretendemos construir (viso do prdio, da construo do projeto). J a resposta segunda pergunta poderia ser: este imvel servir
para acolher e abrigar, com conforto, nossa famlia
pelo resto de nossas vidas (misso do projeto).
Com base neste exemplo, podemos dizer
que a viso e a misso no se confundem, mas se
completam, pois, embora seja o mesmo projeto,
ele pode ser visto de maneiras diferentes. Assim,
pode-se concluir que organizaes com misses
parecidas podem ter vises completamente diferentes e que organizaes com vises similares
podem ter misses distintas. Exemplos:
a) Cemig: a empresa existe para atender,
nica e exclusivamente, a seus consumidores residencial, industrial, comercial, rural e pblico. A busca permanente do aprimoramento da qualidade do
servio prestado dever de todos os
empregados da empresa;
b) Bradesco: a misso atender s necessidades dos clientes, desenvolvendo re-
lacionamento de longo prazo, de forma

tica, criativa e em equilbrio com os interesses dos acionistas;
c) BASF: a misso valorizar a cidadania,
por meio do comprometimento com
as comunidades interna e externa, aplicando recursos e conhecimentos para o
desenvolvimento social e respeitando a
cultura e as necessidades dessas comunidades e o meio ambiente;
d) Biosinttica: oferecer sociedade melhores produtos e servios, que possam
auxiliar as instituies, os mdicos, os
cuidadores e os pacientes na preveno
e no tratamento das doenas, em benefcio da sade pblica e do bem-estar
humano;
e) Embratel: prestar servios de telecomunicaes globais destinados a atender
s necessidades de seus clientes, no
Brasil e no exterior, com qualidade, confiabilidade e custos adequados a seus
negcios.
Quadro 4 Misso, viso e valores da Engepack.

Viso
Valores
Misso
Ser reconhecida, at 2003,

como referencial de qualidade,
produtividade e rentabilidade
no mercado brasileiro de embalagens de PET.
Liderana com exemplo e comprometimento. Disciplina e transparncia para atingir os

objetivos. Aprendizado permanente e melhoria constante, visando superao das metas.
Respeito ao ser humano, desenvolvendo relaes de confiana e responsabilidade com a
comunidade e o meio ambiente.
Produzir e comercializar embalagens de PET, visando atender

s expectativas do mercado e
proporcionando rentabilidade
consoante s expectativas dos
acionistas.
Fonte: Serra, Torres e Torres (2004, p. 49).
Nesse caso, podemos observar que a misso

limitada (fechada), pois define em qual segmento de mercado ir atuar (embalagens PET). Dessa
44
forma, podemos dizer que sua viso de curto

prazo, o que no recomendado, pois os objetivos devem estender-se por dezenas de anos.
8.2 Cenrios
Voc saberia definir os cenrios para o nosso final de semana na praia? Qual a sua resposta?
Sol, chuva ou frio.
Os cenrios correspondem ao conjunto de
caractersticas e condies do ambiente externo,
esperado ou temido para o futuro, que poder
afetar as atividades da organizao, de seus clientes, de seus concorrentes etc.
medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenrios tornam-se mais importantes
para a tomada de deciso estratgica da organizao, pois nos permite identificar onde estamos,
onde gostaramos de estar daqui a 15 anos, quais
diferenciadores podem afetar os cenrios e refletem influncia e se devemos corrigir nosso rumo
para alcanar nossos objetivos ou se simplesmente devemos nos adaptar.
Saiba mais
Embora parea complicado, a elaborao dos cenrios muito importante para a tomada de deciso
estratgica da organizao, pois atravs deles podemos imaginar, antecipadamente, o que pode vir a
acontecer no futuro que poder afetar os negcios
da empresa.
Para a criao dos cenrios, devemos imaginar modelos do que pode vir a acontecer, isto
, quadros divergentes que possibilitem prever
antecipadamente como as diversas foras e os diferentes fatores externos podero influenciar no
futuro dos negcios da empresa (SERRA; TORRES;
TORRES, 2004).
Segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 61)
as principais funes dos cenrios so:
a) proporcionar meios seguros para reflexes sobre a maior quantidade possvel
de alternativas de evoluo do ambiente;
b) prever o significado que essas opes
podero ter sobre a empresa;
c) auxiliar a organizao na tomada de decises que possam contribuir para conquistar uma vantagem competitiva.
Querido(a) no esquea que a definio e
a anlise dos cenrios devem ser efetuadas em
situaes de mais provvel, de otimista e de pessimista.
Para Serra, Torres e Torres (2004), a formulao de cenrios deve seguir as seguintes etapas:
a) identificao do foco ou da deciso-chave: o planejamento por cenrios inicia-se
com a identificao do foco ou da deciso-chave, podendo este ser genrico,
como, por exemplo, tentar conhecer o futuro do Mercosul em relao ALCA, ou
ainda relacionado a uma deciso especfica, como no caso de se decidir sobre a
instalao ou no de um sistema;
b) foras motrizes: essas foras trabalham
no tempo presente e vo influenciar o
futuro, podendo ser encontradas dentro de quatro categorias de elementos
crticos do ambiente:
dinmica social: seus aspectos podem ser quantitativos. Exemplos:
como ser a influncia da terceira idade em 10 ou 15 anos ou se
os jogos pelos computadores iro
substituir os jogos eletrnicos em
console;
fatores econmicos: por exemplo,
como os blocos econmicos iro influenciar as transaes comerciais,
como ser a competio ou o aparecimento de substitutos no setor
educacional, como a terceirizao
vai afetar o setor de servios;
mbito poltico-eleitoral: como
exemplo, pode-se citar o tipo de
programa de governo que um novo
presidente poder implantar;
45
Osvaldo da Silva
tecnologia: o dinamismo da tecnologia provoca profundas alteraes

nas empresas, nos mercados e nas
culturas, exigindo que os administradores passem a olhar alm dos
seus ramos de negcios, como, por
exemplo, um empresrio da Educao, que deve observar as possveis consequncias que o comrcio
eletrnico poder trazer para este
segmento com o desenvolvimento
do ensino a distancia, que a cada
dia vem ocupando maior espao
com o uso da internet;
c) incertezas crticas: a identificao das
foras motrizes e de seus elementos faz
surgir vrias incertezas, que devem ser
reduzidas ao mximo possvel, selecionando apenas as fundamentais para a
deciso-chave ou para o foco da elaborao de cenrios. Esta etapa tem como
objetivo entender melhor a incerteza
das foras e suas inter-relaes, de forma a assegurar que elas sejam mesmo
as mais importantes para a deciso-chave.
Os autores destacam que os cenrios
tambm necessitam seguir alguns
princpios, que julgam ser muito importantes:
credibilidade;
consistncia com os elementos sociais, tecnolgicos e polticos, que
so interdependentes;
seletividade das preocupaes-chave do grupo que o elabora;
devem ser elaborados pelo menos
trs cenrios e no mais do que
quatro, para no complicar demais
nem se tornar redundante;
imaginar 10 a 20 anos frente;
apresentar-se como metforas, histrias, imagens ou citaes que os
evidenciem;
ter ligao clara com o presente;
ser qualitativos e sem indicao de
probabilidades;
46
ser elaborados pelo grupo de interesse, o que pode ser feito em dois
ou trs dias de trabalho intenso;
d) selecionar e desenvolver cenrios:
deve-se selecionar e desenvolver os
possveis cenrios, no sendo possvel
afirmar que um deles venha a ocorrer
na sua totalidade, sendo mais provvel
que nenhum deles se concretize totalmente. No entanto, se os quadros forem
bem elaborados, pode ser possvel que
vrios elementos de cada cenrio se realizem;
e) estabelecimento de indicadores: os cenrios so situaes possveis de ocorrer. Assim, de suma importncia a
existncia de indicadores, que devem
ser utilizados para mostrar em que direo se est caminhando e, ainda, se
algum fator no previsto pode estar
vindo para causar influncias.
Cenrios alternativos: existem situaes
que no permitem que tenhamos um consenso
sobre um cenrio especfico nico, nos fazendo imaginar cenrios alternativos que tero um
grande valor, mesmo quando o futuro parece certo. Dessa forma, devemos definir e analisar cenrios alternativos, como, por exemplo, um cenrio
otimista e um pessimista em relao ao adotado
como o mais provvel. Exemplos de cenrios: esses cenrios foram elaborados tendo como foco
o impacto do macroambiente futuro sobre o
negcio de uma academia e a sua prestao de
servios, considerando como mais importantes
as foras motrizes: mudana de valores sociais e
de estilo de vida. Com relao a isso, as incertezas
selecionadas foram:
a) aumento da violncia fixar mais a populao em casa?
b) o estresse aumentar a procura por atividades fsicas indoor ou junto natureza, devido s tendncias de contato
com o meio ambiente?
Quadro 5 Cenrios alternativos.

Cenrio 1 RJ violento
As pessoas evitam sair de casa noite e procuram lugares movimentados, com segurana e facilidade de
estacionamento;
Para aliviar o estresse, compram equipamentos para serem utilizados em casa e procuram servios de personal trainer;
Procuram viajar para spas localizados em cidades do interior.
Possveis fatos relativos ao cenrio 1:
evoluo da violncia urbana;
evoluo da quantidade de clientes da academia em horrios de pouco movimento;
evoluo dos servios de personal trainer;
venda de equipamentos para uso pessoal.

Cenrio 2 RJ violento, mas bem policiado nos locais tursticos

As pessoas procuram sair de casa e frequentar locais agradveis, onde podem praticar atividades fsicas;
Passam a frequentar, preferencialmente, os locais que tenham segurana prpria e acesso seguro.
aumento da quantidade de clientes com aumento da segurana;
evoluo das atividades ao ar livre;
policiamento na praia.

Cenrio 3 RJ muito violento e sem policiais nas ruas

As pessoas no saem de casa; tendncia para trabalhar em casa;
Classe mdia comea a se interessar pela vida no interior.
evoluo da violncia urbana;
evoluo da quantidade de clientes;
evoluo dos servios de personal trainer em casa;
venda de equipamentos para uso pessoal.

Fonte: Serra, Torres e Torres (2004, p. 153).
8.3 Postura Estratgica
A postura estratgica consiste em escolher
conscientemente uma das alternativas de caminho e ao para cumprir a misso da organizao,
tendo como objetivo orientar o estabelecimento
de todas as estratgicas e polticas, principalmente de mdio e longo prazos (OLIVEIRA, 2008).
ainda optar pela combinao dessas posturas, de

acordo com as necessidades da empresa. Tais estratgias sero estudadas com maior profundidade no captulo Estratgias Empresariais.
A empresa poder escolher uma das posturas estratgicas: de sobrevivncia, de manuteno, de crescimento ou desenvolvimento, ou
47
Osvaldo da Silva
8.4 Macroestratgias e Macropolticas
Aps estabelecer a misso, os propsitos e

a postura estratgica, o executivo deve identificar
e operacionalizar as macroestratgias e macropolticas da empresa.
Macroestratgias: s grandes aes e caminhos que a empresa vai adotar, visando

atuar nos propsitos atuais e futuros identificados dentro da misso, tendo como
motor de arranque sua postura estratgica.
Oliveira (2008, p. 132) diz que estas correspondem:
Macropolticas: s grandes orientaes que

toda a empresa deve respeitar e que iro
facilitar e agilizar suas aes estratgicas.
Neste captulo estudamos que a misso a razo de ser da empresa, onde se determina qual o
negcio, a razo da sua existncia e em que tipo de atividades dever concentrar-se no futuro, no a
considerando como algo especfico a ser alcanado, mas sim uma identificao a ser seguida.
Ainda com relao viso, vimos que esta pode ser elaborada de forma aberta, quando no identifica os produtos e/ou servios, ou fechada, quando se identifica os produtos e/ou servios. No entanto,
por propiciar maior amplitude de atuao, sempre que possvel a empresa deve optar pela misso aberta.
Tambm estudamos neste captulo os cenrios, que so o conjunto de caractersticas e condies
do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, podendo este afetar as atividades da organizao, de seus clientes e de seus concorrentes, devendo ser elaborado de forma otimista, pessimista e mais
provvel.
Quanto postura estratgica, vimos que consiste em escolher uma das alternativas de caminhos e
ao para cumprir a misso estabelecida para a empresa.
Agora vamos verificar se voc fixou o contedo, assim, responda s questes.

1. Qual o objetivo de se definir a misso da empresa?
2. Qual a diferena entre misso aberta e misso fechada?
3. Veja as misses a seguir e identifique a misso fechada e a aberta.
a) Produzir e comercializar embalagens de PET, visando a atender s expectativas do mercado e proporcionando rentabilidade consoante s expectativas dos acionistas.
b) Prestar servio de consultoria, visando a atender s expectativas dos clientes e colaboradores, proporcionando rentabilidade aos acionistas.
48
OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS
Como voc definiria objetivo? Voc possui

objetivos?
a) esto claros e perfeitamente divulgados, entendidos e aceitos;
Podemos definir objetivo como sendo o

alvo ou ponto que se pretende atingir. J desafio
a quantificao com prazos definidos do objetivo estabelecido, sendo que, para ser alcanado,
exige esforos extras.
b) so especficos, mensurveis, realsticos

e desafiadores (no caso de se trabalhar
com objetivos quantificados e com prazos para realizao);
Oliveira (2008) destaca que nada impede

que o executivo rena os dois itens em um s,
passando a trabalhar com um conceito mais desafiador para o planejamento estratgico. Dessa forma, Oliveira (2008, p. 141) define objetivo como
sendo o alvo ou ponto quantificado com prazo
de realizao e responsvel estabelecidos, que se
pretende alcanar atravs de esforo extra.
Ateno
O objetivo o alvo ou ponto quantificado com
prazo de realizao e responsvel estabelecidos,
que se pretende alcanar atravs de esforo extra.
O objetivo pode ter dois tipos bsicos de

valor:
a) instrumental: que permite a obteno
de algo de valor (aumentar o volume
de vendas e manter a atual posio no
mercado);
b) estilstico: que tem valor por si mesmo
(diversificao, que reflete um estilo de
administrao).
Para Oliveira (2008, p. 142) antes da determinao dos desafios (quantificao e prazos),
deve-se verificar se os objetivos:
c) apresentam as suas inter-relaes de

forma esquematizada;
d) esto adequadamente relacionados a
fatores internos e externos da empresa;
e) o sistema de controle e avaliao estabelecido est adequado;
f) as prioridades esto estabelecidas.
O objetivo da empresa a juno e composio dos objetivos de seus dirigentes, refletindo
suas diferentes motivaes.
Devemos lembrar que, para alcanar seus
objetivos, a empresa necessita da cooperao das
pessoas, que procuram satisfazer suas necessidades e expectativas com a troca de seu trabalho.
Dessa forma, de suma importncia que os colaboradores considerem os objetivos empresariais como os seus prprios objetivos pessoais.
Isso pode ser facilitado quando estes apresentam valores culturais que so adequados para os
prprios valores individuais e os colaboradores
identificam-se com os valores de seu grupo de
trabalho.
Saiba mais
Os objetivos das organizaes sero atingidos atravs da cooperao de seus colaboradores. Por outro
lado, esses colaboradores s iro colaborar se perceberem que suas necessidades e aspiraes sero
satisfeitas.
49
Osvaldo da Silva
A importncia dos objetivos, para a empresa, resume-se no fato de que estes possam: fornecer s pessoas um sentido especfico e adequado
do seu papel na empresa; estimular o empenho e
a realizao baseada em resultados esperados; e
fornecer a base para o controle e as aes corretivas.
Ressaltamos que o envolvimento com os
objetivos fundamental para evitar desperdcios
de dinheiro, horas de trabalho e conflitos internos.
No entanto, caso esse envolvimento no ocorra,
ao perguntamos aos dirigentes quais os objetivos
de sua empresa em curto, mdio e longo prazos,
estes respondem de forma genrica (lucro, sobrevivncia, crescimento) ou, ento, demonstram o
total desconhecimento deles.
Podemos afirmar que, para uma administrao ser adequada e ter sucesso, esta deve iniciar
com o estabelecimento ou, pelo menos, a compreenso dos objetivos e desafios a serem alcanados. Uma empresa poder ter vrios objetivos e
o executivo ter, entre suas tarefas, de determinar
o grau de importncia de cada um deles.
As principais caractersticas dos objetivos e
desafios devem ser resumidas na necessidade de
serem:
a) hierrquicos: os principais devem sem
colocados em escalas hierrquicas
prioritrios e secundrios e como foram estabelecidas as prioridades;
b) quantitativos: dever ser expressos como
quantitativos ou operacionais;
c) realistas: devem surgir de uma anlise

das oportunidades e ameaas e dos recursos da empresa e no de pensamentos e desejos de diferentes executivos e
funcionrios;
d) consistentes: uma empresa pode estar
buscando vrios objetivos e desafios
importantes ao mesmo tempo; entretanto, devem ser consistentes;
e) claros, entendidos e escritos: permitem
maior controle, simplificando a tarefa
da chefia e facilitando a elaborao do
planejamento estratgico, pois so claros e entendidos por todos os profissionais;
f) comunicados: a finalidade e o contedo devem ser comunicados a todos os
envolvidos (direta ou indiretamente);
g) desmembrados em objetivos funcionais;
h) motivadores: devem propiciar motivao, com o objetivo de facilitar as estratgias a serem desenvolvidas, visando a
obter seu alcance;
i) utilitrios: devem explicitar quem vai
beneficiar-se quando forem alcanados;
j) decisrios: devem esclarecer as decises bsicas envolvidas em seu processo;
k) operacionais: devem visualizar os aspectos bsicos que devem ser realizados para seu alcance (OLIVEIRA, 2008).
9.1 Hierarquia dos Objetivos e Desafios da Empresa
Como devemos proceder para definirmos

os objetivos? No tem a menor ideia? Ok! Vamos
ver juntos.
Os objetivos e desafios devem ser estabelecidos de forma espontnea, como ocorre em
brainstorming.
50
Dicionrio
Brainstorming: tcnica de discusso em grupo que
se vale da contribuio espontnea de ideias por
parte de todos os participantes, no intuito de resolver algum problema ou de conceber um trabalho
criativo. (HOUAISS, 2001).
Tendo em vista que a organizao poder ter

diversos objetivos, torna-se necessrio a sua hierarquizao, ou seja, estes devero ser classificados e
analisados de acordo com o seu grau de importncia. Assim, os primeiros a serem analisados sero
aqueles considerados os mais prioritrios.
9.2 Estabelecimento de Objetivos e Desafios
Voc deve sempre lembrar que o estabelecimento de objetivos e desafios bsico para
qualquer atividade ou negcio e deve ser com
base nos anseios e expectativas humanas quanto
ao futuro.
Destacamos que os objetivos podem ser estabelecidos de diferentes formas, entre as quais,
Oliveira (2008) cita as seguintes:
a) determinstica: o objetivo identificado numa situao precisa (aumentar as
vendas em 5% at o final do ano);
b) probabilstica: o objetivo apresentado
como uma situao provvel de ocorrer
(no ter mais de 2% dos produtos devolvidos por defeito);
c) qualitativa: o objetivo deve ser melhorar a imagem da empresa perante a comunidade;
d) logstica: o objetivo pode ser apresentado como adquirir o controle acionrio
da principal concorrente.
Para Oliveira (2008, p. 151), existem dois

elementos importantes no estabelecimento de
quaisquer objetivos:
a) psicolgico que envolve valores, atitudes, motivaes e desejos dos indivduos; e
b) recursos - financeiros, humanos, materiais, de equipamentos etc. que devero ser aplicados para alcanar os objetivos estabelecidos.
9.3 O Processo de Estabelecer os Objetivos
Voc saberia dizer qual a melhor maneira de

estabelecermos os objetivos (de cima para baixo
ou vice-versa)? Dvidas? Ok! Vamos descobrir a
melhor maneira ento.
O estabelecimento dos objetivos pode ser
de cima para baixo ou de baixo para cima, podendo atuar nos dois fluxos, simultaneamente, resultando numa situao adequada para a empresa,
quanto aos aspectos motivacionais e da participao com responsabilidade.
Oliveira (2008) salienta que os objetivos (o
que) deveriam ser estabelecidos de cima para
baixo e as estratgias (o como), de baixo para
cima. Ainda segundo o autor, os objetivos podem
ser: de obteno, quando se deseja obter algo
que no possui (aumentar a participao do pro-
duto no mercado) ou de manuteno, quando se

deseja manter uma situao ou algo que possui
(manter a atual situao de mercado).
Devemos lembrar que so inmeros os benefcios oriundos do desenvolvimento e implementao adequados de um plano de objetivos
na empresa, devendo estes serem constantemente reavaliados, mesmo que as condies internas
e externas empresa no se alterem, porm tais
revises no devem ocorrer em perodos de tempo muito curtos.
Sabemos que no existe empresa sem objetivos. O que h e so muitas so empresas
que no formulam seus objetivos e desafios de
maneira oficial e pblica.
51
Osvaldo da Silva
9.4 Exemplos de Objetivos
Objetivos financeiros:
Objetivos estratgicos:
a) Nasa: antes de terminar a dcada de
1960, colocar um homem na Lua e
traz-lo de volta com segurana para a
Terra;
b) Merck: estabelecer-se como o proeminente fabricante mundial de remdios
na dcada de 1980;
c) Citigroup: atingir 1 bilho de clientes
em todo o mundo;
d) McDonalds: conseguir 100% de satisfao dos clientes, todos os dias, em todos
os restaurantes, para todos os clientes;
e) GE: ser a empresa mais competitiva do
mundo, a primeira ou a segunda em
qualquer negcio a que se dedicar, globalizar todas as atividades na companhia, abraar a internet e tornar-se um
e-business global.
a) Quaker Co.: alcanar um retorno de

20% ou mais, crescimento real mdio
de 5% ou melhor, ser lder de mercado
de marcas reconhecidamente fortes e
aumentar a lucratividade de negcios
com baixo retorno ou sair deles;
b) Motorola: crescimento de 15% ao ano
com fundos prprios, retorno mdio
sobre os ativos de 13 a 15%, retorno
mdio no investimento de acionistas de
16 a 18% e balano consistente.
Saiba mais
Os objetivos (o que fazer) devem ser estabelecidos
no nvel mais alto, e as estratgias (o como fazer) no
nvel mais baixo.
Neste captulo podemos conhecer a diferena entre objetivo e desafio, e que o executivo pode unir
os dois conceitos de forma a trabalhar com um conceito mais desafiador no planejamento estratgico.
Vimos que o objetivo da organizao a juno e composio dos objetivos de seus dirigentes, refletindo suas diferenas e motivaes, os quais so estabelecidos atravs de brainstorming, e que por ter
diversos objetivos a empresa necessitar realizar a sua hierarquizao, de forma a classificar e analis-los
de acordo com o seu grau de importncia.
Conclumos que os objetivos devem possuir caractersticas, como: serem claros, realistas, quantitativos, motivadores, comunicados entre outros, e que a definio destes objetivos (o que) devem ocorrer
de cima para baixo e as estratgias (o como) de baixo para cima.
52
questes.
1. Por que os colaboradores devem considerar os objetivos empresariais os seus prprios objetivos pessoais?
2. Qual a necessidade de se fazer a hierarquizao dos objetivos?
53
10
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
Ol, tudo bem? Voc sabe o que estratgia? E para que ela serve? o que vamos ver agora!
Podemos definir estratgias empresariais
como sendo um caminho, ou maneira, ou ao
formulada e adequada para alcanar, preferencialmente e de maneira diferenciada, as metas, os
desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2008).
Ateno
A estratgia tem como finalidade estabelecer
os caminhos, os programas de ao que devem
ser seguidos para alcanar os objetivos e desafios estabelecidos, constituindo a melhor arma
para que uma empresa possa otimizar o uso de
seus recursos, ser mais competitiva, superar seus
concorrentes e, ainda, otimizar a explorao das
oportunidades que podero surgir.
Em geral, o desempenho de uma empresa

avaliado em funo do seu lucro e da satisfao
que esta consegue junto aos seus clientes e colaboradores; assim, os objetivos no so apenas
financeiros, mas tambm estratgicos.
A diferena entre ambos que o primeiro
est relacionado exclusivamente com a obteno
de lucratividade, j os objetivos estratgicos visam competitividade e longevidade do negcio, do qual o lucro uma parte importante, mas
no precisa ser um alvo nico e de curto prazo.
Dicionrio
Longevidade: durao, durabilidade de qualquer
coisa (concreta ou abstrata).
(HOUAISS, 2001, p. 1782)
10.1 Alguns Tipos de Estratgia
Para alcanar os objetivos e manter o sucesso, necessrio criar estratgias que diferenciem
as empresas dos concorrentes, devendo o executivo escolher o tipo de estratgia mais adequado.
Embora vrios tipos de estratgias estejam disponveis, estudaremos aquelas definidas por Porter
(2004) e Oliveira (2008).
Segundo Oliveira (2008) as estratgias podem ser estabelecidas com base na situao da
empresa, podendo estar voltadas para sua sobrevivncia, sua manuteno, seu crescimento ou
seu desenvolvimento, como segue:
Saiba mais
O alcance dos objetivos ou a manuteno do sucesso da organizao depende da criao de estratgias que diferenciem a empresa dos concorrentes
e para isso o executivo dever escolher a estratgia
mais adequada.
a) estratgia de sobrevivncia: deve ser

adotada quando no se tem mais alternativa, isto , quando o ambiente e a
55
Osvaldo da Silva
empresa apresentam perspectivas caticas (alto ndice de pontos fracos internos e ameaas externas), obrigando
o executivo a tomar a deciso de parar
os investimentos e reduzir ao mximo
as despesas, devendo optar entre as seguintes estratgias:
reduo de custos: consiste na reduo de todos os custos possveis
para que a empresa consiga subsistir. Nesse caso, o executivo pode:
reduzir pessoal, nveis de estoque,
compras, custos de promoo, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade, entre outros;
desinvestimento: comum uma
empresa optar por diversificar sua
linha de produtos, podendo isso
acarretar conflito de linha de produtos e servios que deixam de
ser interessantes. Um exemplo seria uma loja de roupas masculinas
que passa a comercializar, tambm,
roupas femininas e que, em determinado momento, verifica que o
lucro da segunda linha no vem
correspondendo s expectativas,
comprometendo a empresa toda,
sendo a melhor sada o desinvestimento, para no comprometer o
todo e manter, apenas, o negcio
original;
liquidao de negcio: esta estratgia dever ser utilizada em ltimo
caso, ou seja, somente quando nenhuma das estratgias de sobrevivncia der certo. Pode ocorrer quando se dedica a um nico negcio ou
produto e este, depois do estgio
de declnio, no foi substitudo ou
reativado, obrigando o executivo a
fechar o negcio;
b) estratgia de manuteno: adotada
quando a empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas, mas
56
ela possui uma srie de pontos fortes (disponibilidades financeiras, recursos humanos, tecnologia etc.), o que permite querer
continuar sobrevivendo e tambm manter sua posio atual no mercado. Deve
ser utilizada por empresas que esto enfrentando ou esperam encontrar dificuldades e, a partir dessa situao, assumem
uma atitude defensiva diante das ameaas, podendo apresentar-se das seguintes
formas:
estratgia de estabilidade: procura manter um estado de equilbrio
ameaado ou, ainda, seu retorno
no caso de perda. Normalmente, este desequilbrio financeiro,
provocado, por exemplo, pela relao entre a capacidade produtiva
da empresa e o seu poder de colocar os produtos e servios no mercado;
estratgia de nicho: tende a dominar o segmento de mercado em
que atua, concentrando seus esforos e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Nesse
caso, a empresa dedica-se exclusivamente a um nico produto, ou
nico mercado, ou nico negcio,
no tendo qualquer pretenso de
expanso geogrfica e segue a estratgia do menor risco;
estratgia de especializao: procura manter-se ou conquistar liderana no mercado, concentrando
esforos de expanso numa nica
ou em poucas atividades;
c) estratgia de crescimento: embora
apresente a predominncia de pontos
fracos, o ambiente lhe oferece oportunidades. Normalmente, o executivo
procura lanar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc., podendo
utilizar-se das seguintes estratgias:
estratgia de inovao: consiste em

antecipar-se aos seus concorrentes
atravs do lanamento de novos
produtos e servios, devendo, para
isso, ter acesso rpido e direto a
todas as informaes necessrias
num mercado de rpida evoluo
tecnolgica (desenvolvimento de
nova tecnologia ou produto indito que cause impacto no mercado);
estratgia de internacionalizao:
a empresa opta por estender suas
atividades para fora do pas de origem;
estratgia de joint venture: a organizao entra em um novo mercado,
no qual duas empresas associam-se
para produzir um produto. Normalmente, uma empresa entra com o
capital e a outra com a tecnologia;
estratgia de expanso: a no
expanso na hora certa pode
acarretar a perda de mercado. No
entanto, essa expanso deve ser
bem planejada ou poder ser absorvida pelo governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais;
d) estratgia de desenvolvimento: existe a predominncia de pontos fortes e
de oportunidades, possibilitando que
o executivo desenvolva sua empresa
em duas direes principais. Podem-se
procurar novos mercados, clientes ou
novas tecnologias, assumindo, assim,
a forma de conglomerado, dirigido por
uma holding, pois torna-se uma empresa que atua em diversos tipos de empreendimentos:
desenvolvimento de mercado: a
empresa procura maiores vendas,
levando seus produtos e servios
para novos mercados;
desenvolvimento de produtos ou
servios: a empresa procura maiores vendas atravs do desenvolvimento de melhores produtos e/ou
servios (variaes de qualidade ou

diversos modelos);
desenvolvimento financeiro: corresponde situao de duas empresas de um mesmo grupo empresarial ou mesmo autnomas e/
ou concorrentes, na qual uma tem
poucos recursos financeiros e grandes oportunidades no mercado e a
outra, o inverso. Nesse caso, essas
empresas juntam-se, associam-se
ou fundem-se em nova empresa,
passando a ter ponto forte em recursos financeiros e em oportunidades no mercado;
desenvolvimento de capacidade:
ocorre quando existe a associao
entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto ndice de
oportunidades e outra em situao
inversa;
desenvolvimento de estabilidade:
corresponde associao ou fuso
de empresas que procuram tornar
suas evolues uniformes quanto
ao aspecto mercadolgico.
Destacamos que a estratgia mais forte do
desenvolvimento a diversificao, podendo
esta assumir as seguintes caractersticas:
a) horizontal: o capital concentrado na
compra ou associao com empresas
similares;
b) vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou servio,
que se encontra entre seu mercado de
matrias-primas e o consumidor final
dos produtos que j fabrica;
c) concntrica: trata-se de uma diversificao da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou fora
de vendas, oferecendo maior quantidade de produtos no mercado;
d) conglomerada: corresponde diversificao de negcios em que a empresa
57
Osvaldo da Silva
no aproveitar a mesma tecnologia ou

fora de vendas;
e) interna: corresponde a uma situao
em que a diversificao da empresa ,
basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influncia dos externos;
f) mista: neste caso, a empresa apresenta
mais que um tipo de diversificao ao
mesmo tempo.
Segundo Porter (2004), existem trs estratgias genricas que a empresa poder utilizar
para conseguir vantagem competitiva, ou seja,
defender-se contra as cinco foras competitivas,
manter seus clientes e crescer. Isso pode ocorrer
quando a empresa oferece bons produtos a preos baixos ou pela diversificao, podendo oferecer um produto melhor pelo qual o consumidor
est disposto a pagar um preo maior. Essas estratgicas genricas so liderana de custo total,
diferenciao e enfoque.
Liderana de custo total: consiste em fazer
um grande esforo para reduzir ao mximo seus
custos, podendo, assim, oferecer preos menores
que seus concorrentes e obter maior participao
no mercado com retorno acima da mdia, embora tenha a presena de intensas foras competitivas.
A posio de baixo custo proporciona empresa defesas contra:
a) rivalidade dos concorrentes: seus custos
baixos permitem que obtenha retornos
depois que seus concorrentes tenham
consumido seus lucros na competio;
b) compradores poderosos: nesse caso, os
compradores s podero exercer seu
poder para baixar os preos ao nvel do
concorrente mais eficiente;
c) fornecedores poderosos: aqui, o custo
baixo permite maior flexibilidade para
enfrentar aumentos de custos dos insumos.
58
Para Porter (2004), os fatores que levam a

uma posio de baixo custo, tambm podero
criar barreiras de entrada substanciais em termos
de economias de escala, vantagem de custos, e
ainda possibilitaro empresa uma posio favorvel em relao aos produtos substitutos de seus
concorrentes. O autor destaca os seguintes riscos
para essa estratgia:
a) mudana tecnolgica que anula o investimento ou o aprendizado anterior;
b) aprendizado de baixo custo por novas
empresas que entram no mercado ou
por seguidores, por meio da imitao
ou de sua capacidade de investir em
instalaes modernas.
c) incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no seu marketing
em virtude de ateno colocada no custo.
A liderana de custo poder ser alcanada
quando a empresa executar com mais eficincia
cada atividade da empresa, reduzindo, assim, os
custos, ou inovar, reinventando tais atividades.
Diferenciao: esta estratgia tem como
objetivo diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa, criando algo que seja valorizado por grande parte do mercado. Nesse caso, a
empresa pode esforar-se para ser lder em servios, qualidade, estilo, tecnologia etc. (mltiplas
opes, variedades e convenincia, servio superior, confiabilidade, prestgio).
Esta estratgia proporciona:
a) o isolamento contra a rivalidade competitiva, devido lealdade dos consumidores com relao marca;
b) aumento das margens fica ntido, pois
no existe a necessidade de uma posio de baixo custo;
c) produz margens mais altas, com as
quais possvel lidar com o poder dos
fornecedores e compradores;
d) melhor posicionamento em relao aos

substitutos do que a concorrncia.
Os riscos desta estratgia, segundo Porter
(2004, p. 47), so:
Descrevemos, a seguir, algumas estratgias

funcionais citadas por Oliveira (2008):
a) Marketing:
produtos ou servios:
- o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que
a diferenciao consiga manter a lealdade marca (compradores trocam estas
marcas por economia de custos);
- a necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao diminui.
Isso pode ocorrer medida que os compradores se tornem mais sofisticados;
- a imitao reduz a diferenciao percebida, uma ocorrncia comum quando o
mercado amadurece.
Enfoque: concentra a ateno da empresa

em uma parcela restrita do mercado, um nicho
que tenha condies de atender melhor e/ou preos mais baixos do que a concorrncia.
Nessa estratgia, Porter (2004, p. 48) considera como riscos:
desenvolvimento de novos produtos e servios;

qualidade e desempenho;
eliminao de antigos;
mercado:
canais de distribuio;
servios aos clientes;
pesquisa de mercado;
venda, propaganda, embalagem;
seleo de mercados;
b) Financeiro:
desinvestimento;
obteno de fundos;
financiamento;
c) Produo:
logstica industrial;
custos industriais;
arranjo fsico;
manuteno;
- o diferencial de custos entre os concorrentes e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo
que elimina as vantagens de custo de
atender a um alvo estreito ou anula a diferenciao alcanada pelo enfoque;
- as diferenas nos produtos ou servios
pretendidos entre o alvo estratgico e o
mercado como um todo se reduzem;
- os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratgico e desfocalizam a empresa com estratgia de
enfoque.
controle de qualidade;
estoques intermedirios e finais;
expedio do produto.
d) Recursos Humanos:
quadro de pessoal e capacitao
interna;
transferncia e promoes;
desenvolvimento e treinamento;
remunerao e benefcios.
59
Osvaldo da Silva
10.2 Fator Estratgico
O fator estratgico corresponde aos fatores

de limitao do sistema, isto , no caso de perda
de clientes e mercado em funo do no acompanhamento da evoluo tecnolgica do setor, essa
evoluo ser o fator estratgico de limitao.
Assim, vital que o executivo procure identificar
quais so os fatores estratgicos que iro proporcionar melhor desempenho da empresa, os quais
devem ser reconhecidos e aperfeioados para
que a empresa seja bem-sucedida.
Apresentamos, a seguir, diversos fatores estratgicos, por rea de interesse, para o sucesso
da empresa, segundo Steiner (apud OLIVEIRA,
2008, p. 196-198):
a) Administrao geral:
desenvolvimento de futuros executivos;
habilidade de desinvestir nas empresas no lucrativas;
habilidade de usar a tecnologia
de informao para soluo de
problemas e planejamento;
desenvolvimento do melhor programa de planejamento em longo
prazo;
b) Finanas:
assegurar propagandas imaginativas e campanhas de promoo de

vendas;
d) Engenharia e produo:
desenvolver melhor controle de
material e estoque;
automatizar as instalaes de produo;
melhorar o controle de qualidade
dos produtos;
otimizar as instalaes atuais de
produo;
e) Produtos e servios:
melhorar os produtos e servios
atuais;
desenvolver novos produtos e servios em novos mercados;
diversificar produtos por meio de
aquisio;
desenvolver vendas de produtos e
servios atuais em novos mercados;
f) Recursos humanos:
estabelecer melhores relaes entre os profissionais e as equipes de
trabalho;
habilidade de levantar capital em

curto prazo;
habilidade de se dar bem com sindicatos;
habilidade de financiar a diversificao;
habilidade de estimular a criatividade nos empregados;
vontade de corres riscos com retornos mensurveis;
habilidade de otimizar a motivao

e produtividade dos empregados;
habilidade de financiar a diversificao;

c) Marketing:
g) Materiais:
melhorar o sistema de logstica;
reduzir custos de matrias-primas;
estabelecer ampla base de clientes;

estabelecer base seletiva de consumidores;
criar vigor na organizao de vendas;
60
melhorar os servios ao consumidor;
encontrar novas notas: extrado de

matria-prima;
assegurar a continuidade dos fornecedores de matria-prima.
10.3 Formulao da Estratgia
Saiba que a formulao da estratgia um

dos aspectos mais importante que o executivo
enfrenta no processo de elaborao do planejamento estratgico. A estratgia formulada com
base nos objetivos e desafios estabelecidos, respeitando a misso, os propsitos e a cultura da
empresa.
Sua essncia lidar com a concorrncia,
pois tem forte abordagem para consolidar uma
vantagem competitiva para a empresa, devendo
o executivo conhecer as foras que controlam a
concorrncia num setor empresarial.
A formulao de uma estratgia deve ser

baseada num inventrio dos recursos disponveis,
no planejamento de sua utilizao, no caso de ela
ser implantada e na especificao dos recursos
no disponveis internamente que devero ser
adquiridos no ambiente.
Oliveira (2008, p. 205), considera que, para
uma estratgia ser vivel, esta deve ser consistente
com os recursos disponveis, ajustvel s modificaes do ambiente e adequada, em termos de consecuo dos objetivos propostos pela empresa.
10.4 Seleo de Estratgias
A implantao de estratgias tem como

ponto principal atingir objetivos estratgicos, sejam eles para recuperar uma empresa, manter seu
bom desempenho, alcanar melhores resultados,
crescer ou manter-se no mercado.
Quais so nossas vantagens competitivas?
Ao escolher suas estratgias, uma organizao deve considerar vrios fatores. Para Maximiano (2000, p. 225), o primeiro aspecto a considerar
a clareza com relao ao negcio ou misso,
que fundamental para a seleo de estratgias.
Caso a empresa no saiba dizer com preciso qual
sua misso ou em que negcio est, muito provavelmente ter dificuldades na explicitao de
suas estratgias, isto , correr srio risco de no
conseguir estabelecer as estratgias coerentes.
Temos competncias singulares?
Ainda para o autor (MAXIMIANO, 2000, p.

225), so muitas as questes que os executivos
devem responder ao tomar decises estratgicas,
entre as quais, cita as seguintes:
Devemos diversificar ou especializar-nos?
Quais so as vantagens de nossos concorrentes?

Quais so os recursos que tornam vivel
nossa misso?
Devemos desenvolver nossos prprios
recursos, ou procur-los no ambiente externo?
Qual a hora certa para agir?
Devemos tentar controlar o ambiente, ou
ser flexvel e adaptar-nos?
H nichos que outras organizaes no
exploram?
Devemos procurar a verticalizao?
Quem so ou devem ser nossos clientes?

Quais so as perspectivas do ramo de negcio que escolhemos?
61
Osvaldo da Silva
10.5 Implementao da Estratgia
Aps escolher as estratgias, estas devero

ser postas em prtica por meio dos principais mecanismos: planejamento nas reas funcionais, polticas e planos operacionais.
Planejamento nas reas Funcionais
Para alcanar seus objetivos estratgicos, a
organizao tem vrias linhas de ao para optar. No caso da Parmalat, que tinha, a princpio, o
objetivo de tornar-se a maior empresa do ramo
do leite no Brasil, teve este objetivo alterado para
crescer por meio da compra de outras empresas.
Essa segunda estratgia, ou seja, a compra de outras empresas, poderia ser a ampliao da capacidade produtiva ou a importao de produtos.
Nesse caso, para colocar uma dessas estratgias
em prtica, seria necessria a formulao de outras. Veja:
a) comprar outras empresas: ser necessrio planejar formas de conseguir o dinheiro necessrio;
b) ampliar a capacidade produtiva: precisa planejar a construo de novas instalaes e processos produtivos;
c) importar produtos: deve-se fazer pesquisa de mercado.

Ainda, devemos planejar, para todos os casos, o emprego de pessoas, aplicao de dinheiro
e a previso do consumo de recursos.
Esse tipo de planejamento define as linhas
de ao que colocam em prtica os objetivos estratgicos da organizao. Maximiano (2002, p.
406) descreve as seguintes reas funcionais como
sendo as principais:
MARKETING: administra as relaes da
empresa com o mercado.
PRODUO: administra o fornecimento dos produtos e servios da empresa a
seus clientes ou usurios.
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: administra a produo de modificaes e
inovaes nos produtos e servios da empresa.
FINANAS: administra o dinheiro da empresa.
RECURSOS HUMANOS: administra as relaes da empresa com seus empregados.
Vimos neste captulo que as estratgias empresariais um caminho adequado para alcanar de
forma diferenciada as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos.
Estudamos que as estratgias podem ser estabelecidas com base na situao da empresa, ou seja,
estratgia de sobrevivncia, de manuteno, de crescimento e de desenvolvimento. Tambm vimos que
para conseguir vantagem competitiva as organizaes podem utilizar as estratgias genricas de Porter,
isto , liderana de custo total, diferenciao e enfoque.
Tambm estudamos o fator estratgico, formulao, seleo e implementao da estratgia. Vimos
que a formulao da estratgia realizada com base nos objetivos e desafios estabelecidos, respeitando
a misso, os propsitos e a cultura da empresa, e que para selecionar as estratgias fundamental que a
organizao considere a clareza com relao ao negcio ou misso.
62
J a implantao consiste em colocar as estratgias selecionadas em prtica por meio do planejamento nas reas funcionais, polticas e planos operacionais.
questes.
1. H pelo menos dois anos, a empresa Zequinha vem passando por srias dificuldades, isto ,
seus pontos fracos e as ameaas vm se acentuando, o prejuzo mais elevado e o poder aquisitivo dos consumidores reduziu drasticamente. Diante dessa situao, qual a estratgia que
dever ser utilizada pelos empresrios? Explique.
2. Podemos afirmar que a liderana de custo total de Porter consiste em aumentar os custos de
seus produtos? Explique sua resposta.
3. Qual a finalidade de estabelecer estratgias?
63
11
POLTICAS EMPRESARIAIS
Caro(a) aluno(a), preste ateno!

As polticas empresariais correspondem aos
parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de decises dos executivos, devendo refletir e
interpretar os objetivos, desafios e metas, estabelecendo limites ao planejamento estratgico desenvolvido, procurando estabelecer as bases de
como estes sero alcanados, de forma a mostrar
s pessoas o que elas poderiam ou no fazer para
contribuir para a obteno dos resultados estabelecidos.
Ateno
As polticas so utilizadas como um guia para formalizar as estratgias e estabelecer a direo dos
subordinados.
Descreveremos, a seguir, a classificao dessas polticas sugeridas por Oliveira (2008):

a) polticas estabelecidas: so oriundas
dos objetivos, desafios e metas estabelecidos pela alta cpula, tendo como
finalidade orientar os subordinados
em seu processo de tomada de decises, correspondendo, normalmente, a
questes estratgicas ou tticas (nvel
de diversificao que a empresa dever
adotar);
b) solicitadas: so os resultados das solicitaes dos subordinados, tendo como
objetivo a obteno de orientaes de
como proceder em determinadas situaes, correspondendo a questes operacionais (como proceder quando da
concesso de crdito aos clientes);
c) impostas: so aquelas provenientes de

fatores que esto no ambiente da empresa, relacionando-se com questes
estratgicas (governo, sistema financeiro, sindicatos);
d) gerais: representam os princpios de
atuao da empresa, podendo ser classificadas em:
negcios: representam os princpios e prticas determinantes das
fases de concentrao dos esforos
nos propsitos da empresa (prioridade em encurtar o tempo entre o
fato e sua transformao em notcia
jornal);
direo: corresponde aos princpios
e critrios essenciais do processo
decisrio da empresa, do estabelecimento de objetivos e estratgias,
do compromisso da alta, mdia e
baixa administrao e do sistema
de controle e avaliao das vrias
unidades organizacionais. Exemplos: a avaliao das pessoas sobre os resultados apresentados e
no por suas caractersticas pessoais; o critrio bsico para qualquer
deciso a relao do custo com
rentabilidade;
gesto: corresponde ao delineamento de um estilo administrativo.
Ao apresentar funcionrios agitados, desmotivados, improdutivos, a
empresa demonstra a falta da poltica de gesto;
e) especficas: estabelecem os princpios
e leis que uma rea especfica dever
respeitar.
65
Osvaldo da Silva
Saiba mais
Como exemplo, podemos citar a exigncia mnima
do nvel universitrio para os cargos de chefia (RH);
o pessoal da linha de produo receber prmios
por nvel de qualidade (produo); os ttulos no
pagos aps o 15 dia sero enviados ao cartrio de
protesto (financeiro).
b) abrangncia: devem cobrir as vrias

dificuldades que se desenvolvem nas
operaes da empresa;
c) coordenao: tem como objetivo evitar os esforos que podem ser dirigidos
para tarefas pouco correlatas;
d) tica: devem estar de acordo com os
padres ticos de conduta da empresa.
Para o autor (OLIVEIRA, 2008), as polticas

eficazes apresentam as seguintes caractersticas:
a) flexibilidade: devido sua constante interao com o ambiente, no podendo
ficar dependendo exclusivamente de
sua tradio;
Neste captulo estudamos que as polticas empresariais so as orientaes que facilitam a tomada
de decises dos executivos, devendo refletir e interpretar os objetivos, desafios e metas, definindo os
limites ao planejamento estratgico.
Ainda vimos que tais polticas normalmente so utilizadas como guia para formalizar as estratgias
e estabelecer a direo dos subordinados. No entanto, deve-se destacar que as polticas eficazes devem
apresentar as seguintes caractersticas: flexibilidade, abrangncia, coordenao e tica.
Agora vamos avaliar a sua aprendizagem.

1. De que forma as polticas empresariais podem contribuir para as pessoas no sentido de essas
atingirem os objetivos?
2. Complete a frase:
As ________ correspondem a um _____ _______ para formalizar _________ e estabelecer a
_______ aos subordinados.
66
12
PLANOS DE AO
Ol, estamos chegando ao final! Voc sabe

o motivo de utilizarmos os planos de ao? Veja:
As polticas so utilizadas como um guia para
formalizar as estratgias e estabelecer a direo dos
subordinados.
Costa (2007) salienta que um bom plano de

ao estratgico deve ser simples, realista, realizvel, conter uma sequncia de passos ou etapas,
ser estruturado como projeto e precisa responder,
ao menos, s seguintes perguntas apresentadas
no quadro a seguir:
Ateno
o ltimo passo do planejamento estratgico,
tendo como objetivo assegurar que as aes e
os passos necessrios para a implantao das estratgias combinadas, sejam executados e acompanhados por pessoas previamente alocadas.
(COSTA, 2007, p. 218).
Quadro 6 Levantamento de dados para o desenvolvimento de um plano de ao estratgico.

Perguntas
Comentrios
O qu?
O que deve ser feito, quais so os passos ou etapas necessrios, quais dependem de quais e quais
podem ser realizados simultaneamente?
Um diagrama PERT ou um simples grfico de Gantt podem ajudar muito para representar visualmente o inter-relacionamento e a interdependncia das tarefas.
Depende
de qu?
Essa atividade depende de qual e qual ou quais etapas devem estar completadas para que esta
possa se iniciar?
Quem?
Quem deve executar cada atividade e quem deve supervisionar sua execuo e responder por
prazos, qualidade e oramento de cada etapa?
Por qu?
Justificativa: Por que a etapa especfica considerada necessria?

Uma simples justificativa ajuda muito no entendimento do projeto. A impossibilidade ou a dificuldade em obter uma justificativa razovel uma boa indicao, para um questionamento mais
profundo, se aquela etapa deve, de fato, ser includa no projeto.
Como?
Como a etapa dever ser executada? ( a maneira como ser feita cada etapa)
At quando?
At quando aquela atividade deve estar completada?
Quanto custa?
Quanto vai custar a etapa e quanto ser pago para realiz-la?
Recursos necessrios?
Que outros recursos so necessrios em cada etapa, como recursos humanos, informaes, relatrios, licenas, patentes, equipamentos, espao fsico, mquinas e tecnologias?
Fonte: Costa (2007, p. 218-219).
67
Osvaldo da Silva
Destacamos a importncia do estabelecimento de projetos para proporcionar ao executivo condies de identificar e operacionalizar os
planos de ao.
Saiba mais
Projeto um trabalho com datas de incio

e trmino previamente estabelecidas, coordenador responsvel, resultado final predeterminado,
no qual so alocados os recursos necessrios para
seu desenvolvimento.
Para a operacionalizao dos planos de ao

muito importante que se estabelea o(s) projeto(s)
necessrio(s).
Neste captulo vimos que os planos de ao so o ltimo passo do planejamento e que so utilizados para formalizar as estratgias e estabelecer a direo dos subordinados, devendo ser simples, realistas, realizveis, ter uma sequncia de passos ou etapas e ainda ser estruturados como projeto.
Agora vamos avaliar a sua aprendizagem.

1. Qual a finalidade dos planos de ao?
2. Um plano de ao que estabelece o aumento de produo em 120%, em 30 dias, com o mesmo
nmero de colaboradores pode ser considerado um bom plano? Explique.
68
13
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA
ESTRATGIA
Caro(a) aluno(a),
Agora, veremos como acompanhar e controlar as estratgias.
Ateno
Esta etapa consiste em acompanhar e avaliar a
execuo da estratgia, devendo ser efetuada
com base nos mesmos indicadores utilizados
para a elaborao do plano estratgico.
Os pontos de controle devem sempre focalizar os objetivos estratgicos, cujos indicadores

sero os seguintes:
a) participao dos clientes e mercados
no faturamento;
b) participao dos produtos e servios no
faturamento;
c) evoluo e declnio das vantagens competitivas prprias e dos concorrentes;
d) participao no mercado e colocao
em relao aos concorrentes;
e) evoluo do faturamento;
f) grau de realizao dos objetivos estratgicos.
Vale a pena ressaltar que o exame dos nmeros dever ser efetuado juntamente ao monitoramento das ameaas e oportunidades do
ambiente onde a empresa est inserida, pois, em
um ambiente onde as mudanas so constantes
e as ameaas concretas, os nmeros podem no
ser suficientes para o que est alm do horizonte.
Veja o caso da Apple, citado por Maximiano (2002): de nada adiantou sua estratgia de
liderana na inovao e qualidade do produto,
uma vez que a Microsoft tinha como estratgia a
popularizao de seus produtos/servios, possibilitando o licenciamento de seu software pelos
fabricantes de microcomputadores, proporcionando-lhe, rapidamente, o domnio do mercado
e superando seus concorrentes.
O objetivo da funo de controle e avaliao no processo de planejamento estratgico
acompanhar o desempenho do sistema atravs
da comparao entre o que foi alcanado e o
esperado, principalmente quanto aos objetivos,
desafios e metas, bem como da avaliao das
estratgias e polticas adotadas pela empresa,
possibilitando assegurar que o desempenho real
possibilite o alcance dos padres que foram anteriormente estabelecidos (OLIVEIRA, 2008).
Segundo Oliveira (2008, p. 256), podemos
definir controle como:
uma funo do processo administrativo
que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o
resultado das aes, com a finalidade de
realimentar os tomadores de decises de
forma que possam corrigir ou reforar
esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para
assegurar que os resultados satisfaam s
metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
A seguir, a conceituao geral da funo

controle e avaliao:
69
Osvaldo da Silva
Figura 8 Funo controle e avaliao.
Saiba mais
O acompanhamento e controle da estratgia so
de suma importncia para o sucesso do planejamento estratgico, pois atravs deles que podemos avaliar a execuo das estratgias traadas e
tomar aes corretivas, se for o caso.
70
Neste captulo estudamos o acompanhamento e controle da estratgia, onde vimos que esta etapa
prev o acompanhamento e avaliao da execuo da estratgia.
Enfatizamos que o objetivo desta funo no processo de planejamento estratgico acompanhar
o desempenho do sistema atravs da comparao entre o que foi alcanado e o esperado, de forma a
garantir que o desempenho real possibilite o alcance dos padres j estabelecidos.
Agora que finalizamos o captulo, responda s questes.

1. Podemos considerar o controle de avaliao no processo de planejamento estratgico uma
ferramenta de medio de desempenho? Explique.
2. Complete:
O objetivo da funo de ________ e _________ no processo de planejamento estratgico
__________ __ __________ do sistema atravs da ___________ entre o que foi _________ e o
esperado.
71
14
BALANCED SCORECARD (BSC)
Praticamente todas as empresas utilizam-se de indicadores de desempenho, que, normalmente, tem como objetivo acompanhar apenas
os aspectos financeiros, como o lucro ou o faturamento. No entanto, bom saber que esses indicadores mostram somente o desempenho de
medidas estratgicas passadas, ou seja, os sistemas tradicionais de avaliao do desempenho
das empresas no tm a capacidade de mostrar
os problemas que podero comprometer a organizao no futuro.
Ateno
Motivado pela crena de que os indicadores tradicionais tornavam-se obsoletos ou ineficazes,
em meados de 1990, inicia-se o desenvolvimento
do Balanced Scorecard (BSC indicadores balanceados de desempenho), que, segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 119), trata-se de um
sistema de gesto baseada em indicadores que
impulsionam o desempenho, proporcionando
organizao de modo abrangente, uma viso
atual e futura do negcio.
Os autores ainda enfatizam que o BSC, alm

de mediar os resultados, tambm utiliza dire-
cionadores que levam a organizao a atuar de

acordo com suas estratgias, o que proporcionou
sua utilizao por grandes corporaes mundiais,
de forma que tem despertado interesse em empresas brasileiras privadas e pblicas, tais como:
IBM, Suzano Papel e Celulose, Grupo Gerdau, Petrobras, Santista e Embrapa (SERRA; TORRES; TORRES, 2004).
Vale a pena esclarecer que os direcionadores, tambm chamados indicadores de tendncias e utilizados no BSC, mostram o progresso de
reas-chave para a implementao da estratgia,
isto , mostram as variaes que, no futuro, afetaro os resultados.
Bom, agora veremos o que especificamente
o BSC focaliza no desempenho da empresa.
O BSC focaliza quatro perspectivas importantes do desempenho da empresa: enfoque financeiro (como atendemos aos interesses dos
acionistas?), enfoque no cliente (como o cliente
nos enxerga?), enfoque nos processos internos
(em que processos precisamos ser eficientes?) e
enfoque no crescimento e aprendizado (como
podemos continuar a melhorar e a criar valor
agregado?).
14.1 Enfoque Financeiro
De acordo com Kaplam e Norton (apud

COSTA, 2007, p. 362),
os objetivos financeiros servem de foco
para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do BSC; qualquer medida se-
lecionada deve fazer parte de uma cadeia

de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria de desempenho financeiro.
Os autores enfatizam que qualquer organi-
73
Osvaldo da Silva
zao apresenta trs fases do ciclo de vida organizacional: crescimento, sustentao e maturidade,
sendo que, para cada uma, a empresa deve ter
objetivos financeiros distintos.
b) Sustentao: aqui, a empresa busca

maiores retornos sobre o capital investido e, ao mesmo tempo, o aumento
de sua participao no mercado a cada
ano;
a) Crescimento: nesse caso, as empresas

possuem produtos ou servios com potenciais significativos de crescimento, o
que demandar maiores investimentos,
para aumentar a participao no mercado (novas instalaes, tecnologia e
desenvolvimento de novos produtos);
c) Maturidade: nesta fase, os investimentos so modestos, pois a empresa deseja colher o retorno de todos os investimentos feitos nas fases anteriores.
14.2 Enfoque no Cliente
Esse enfoque pode ser considerado a base

para a criao de valor, visto que o valor a ser
criado deve ser o foco de qualquer empresa. Os
cinco indicadores-chave descritos a seguir foram
estabelecidos por Kaplan e Norton (apud COSTA,
2007):
a) participao de mercado: deve medir
a proporo de um negcio em um
determinado mercado em relao ao
mercado total (valores financeiros, unidades vendidas e nmero de clientes);
b) aquisio de novos clientes: mede a
taxa pela qual se avalia se um negcio
atrai ou ganha novos clientes (nmero
de novos clientes e o percentual de propostas aceitas);

c) reteno de clientes: mede a taxa pela
qual se avalia se um negcio retm e
mantm relaes contnuas com seus
clientes (percentual de renovao de
contratos e o nmero de clientes);
d) satisfao dos clientes: mede o nvel de
satisfao para um critrio especfico
(tempo, qualidade, manuteno) e os
custos;
e) rentabilidade dos clientes: mede o lucro diretamente associado a um cliente
ou a grupo de clientes.
14.3 Enfoque nos Processos Internos
Tem como objetivo identificar os processos

internos crticos que estejam ligados aos resultados das perspectivas financeiras e do cliente. Segundo Costa (2007, p. 363), a organizao deve
estabelecer uma cadeia de valor que obedea a
trs processos genricos que criam valor: processo de inovao, processo de operaes e processos de servios ps-venda.
a) Inovao: est baseada na pesquisa e

desenvolvimento. Para tanto, deve-se
considerar dois componentes: pesquisa de mercado e visualizao de novos
mercados e oportunidades (percentual
de vendas gerado por novos produtos
e percentual de vendas gerado por produtos atuais);
b) Operao: consiste no processo de
74
c) Servio ps-venda: compreende todos

os servios prestados ao cliente aps a
entrega do bem ou da prestao dos servios (garantia, consertos e devolues).
transformao dos recursos em bens ou

servios, englobando desde a aquisio
dos recursos produtivos necessrios at
a entrega do bem ou servio ao cliente
(qualidade e tempo de ciclo);
14.4 Enfoque no Crescimento e no Aprendizado
Trata da capacidade da empresa em se adaptar ao ambiente externo por meio de procedimentos realizados no ambiente interno. Os aspectos a
serem considerados para este enfoque so:
a) pessoas: consiste na capacidade que os
funcionrios tm para criar valor para a
empresa, isto , de que formas eles podem ajudar a empresa na melhoria dos
processos, gerando valor para os clientes (grau de satisfao, reteno e produtividade dos funcionrios);
b) sistemas: devido ao grande volume de
informaes de que se dispe, os sistemas de informao esto sendo considerados essenciais para qualquer tipo
de organizao;
c) procedimentos organizacionais: esto
diretamente relacionados cultura organizacional da organizao, visto que
seu foco est nas aes de polticas internas referentes ao desenvolvimento
organizacional.
Como j foi dito, de suma importncia que
os indicadores selecionados para o BSC sejam

parte de uma cadeia de relao de causa e efeito.
Na Figura 9, verifique que samos da estratgia e passamos pela perspectiva financeira, de
modo a garantir a estratgia financeiramente. O
BSC nos possibilita verificar os tipos de clientes e
os mercados existentes e aqueles que se deseja
alcanar, passando e desdobrando a estratgia,
permitindo a verificao dos pontos crticos da
produo com relao ao processo de atendimento das necessidades dos clientes atuais e potenciais e, tambm, se existem funcionrios adequados para atuar nos processos de produo.
Destacamos que o caminho inverso torna-se essencial para podermos visualizar se os objetivos foram bem estabelecidos e se a estratgia foi
desdobrada de maneira clara. Essa relao inversa
deve ser feita a partir da perspectiva da inovao
e do talento humano, na qual perguntamos: qual
a capacitao necessria? Ns a temos? Que
inovao precisamos agregar? O que deve ser feito em relao aos nossos funcionrios para que
sejam capazes de atender s necessidades dos
clientes e, assim, conseguir o retorno financeiro
desejado?
Figura 9 Relaes de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC.

Estratgia
Financeira
Clientes
Processos internos
Objetivos estratgicos
Receita
e lucro
Quais so os segmentos de mercado?
Quais so os processos crticos para

o sucesso?
Crescimento e
aprendizado
Investimento Capacitao Sistemas
Procedimentos
75
Osvaldo da Silva
A implantao do BSC em empresas com

estruturas muito complexas, isto , detentoras de
vrias unidades produtoras de bens e servios diferentes, dever ser feita por unidade de negcio.
O BSC permitir ao gestor o monitoramento da tomada de decises estratgicas e a anlise minuciosa dos pontos crticos dos processos
organizacionais, atravs do levantamento dos
indicadores que melhor apontem para os objetivos da empresa em cada um dos enfoques do
BSC, estabelecendo as relaes de causa e efeito

e possibilitando o surgimento dos vetores de desempenho.
Saiba mais
O BSC um sistema de administrao baseado em
indicadores que impulsionam o crescimento, possibilitando que a organizao tenha uma viso atual
e futura do negcio.
Neste ltimo captulo estudamos o Balanced Scorecard, que utilizado para medir os resultados,
utilizando direcionadores que levam a organizao a atuar de acordo com suas estratgias.
Vale a pena ressaltar que os direcionadores utilizados mostram o progresso de reas-chave para a
implementao da estratgia, ou seja, mostram as variaes que, no futuro, afetaro os resultados.
Vimos que esta ferramenta focaliza quatro perspectivas importantes da organizao: enfoque financeiro (como atendemos aos interesses dos acionistas?), enfoque no cliente (como o cliente nos enxerga?), enfoque nos processos internos (em que processos precisamos ser eficientes?) e enfoque no
crescimento e aprendizado (como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado?).
Agora que finalizamos o captulo, responda s questes.

1. A empresa Vem Comigo utiliza como medida de desempenho a contabilidade. Voc considera
a contabilidade a melhor forma de medida de desempenho? Explique.
2. Podemos afirmar que o BSC trata-se de um sistema de gesto baseado em indicadores que
impulsionam o desempenho, proporcionando organizao, de modo abrangente, uma viso
somente atual do negcio? Explique.
76
15
CONSIDERAES FINAIS
Para que as empresas sobrevivam e tenham sucesso nos mercados em que esto inseridas, vimos
que se faz necessrio o uso do Planejamento e Administrao Estratgica.
Demonstramos, aqui, que os empresrios e administradores devem estar centrados no futuro, de
maneira a conseguir vantagens competitivas sobre seus concorrentes.
A realizao do diagnstico e a elaborao da viso, dos valores, dos objetivos, das estratgias e
dos planos de ao tornam-se importantes para as organizaes que desejam prosperar ou manter-se
no mercado.
Destacamos que a combinao de uma administrao eficiente e eficaz com o uso adequado do
planejamento estratgico de suma importncia para aqueles que desejam prosperar em um ambiente
cada vez mais competitivo.
Prof. Osvaldo da Silva
77
RESPOSTAS COMENTADAS DAS

ATIVIDADES PROPOSTAS
CAPTULO 1
1. importante, pois torna possvel a definio de seus objetivos e permite traar, antecipadamente, os caminhos a serem percorridos para atingi-los, o que se torna imprescindvel sobrevivncia das empresas em um mercado extremamente competitivo.
2. No, pois o planejamento utilizado pelas organizaes para administrar suas relaes com o
futuro.
CAPTULO 2
1. Veja, de nada adianta sabermos organizar, dirigir ou controlar, se no tivermos feito o planejamento antes.
2. A capacidade necessria seria saber identificar as oportunidades e necessidades do ambiente
no qual a empresa est inserida, visando a tirar proveito dessas oportunidades e atender s
necessidades identificadas no ambiente.
CAPTULO 3
1. A filosofia a ser utilizada a de otimizao, pois tem como objetivo maximizar o lucro da empresa, com base no sistema de preos dos fatores produtivos e sua funo de produo.
2. Tem como objetivo a maximizao do lucro para a empresa, tomando-se como base o sistema
de preos dos fatores produtivos e sua funo de produo.
CAPTULO 4
1. importante, pois atravs dele que efetuamos o planejamento e o gerenciamento da implantao do empreendimento, ou seja, podemos identificar eventuais falhas e saber se estamos no
caminho certo para atingir os objetivos propostos.
79
Osvaldo da Silva
CAPTULO 5
1. No, pois a definio dos objetivos da organizao deve ser realizada pelo nvel estratgico da
empresa e no pelo nvel ttico, do qual o gerente de marketing faz parte.
2. O planejamento operacional pode ser considerado a formulao das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas, atravs de documentos escritos, em que se tm
os planos de ao ou planos operacionais.
CAPTULO 6
1. A importncia que, atravs do diagnstico estratgico, verificaremos como a empresa est,
ou seja, faremos a anlise de todos os aspectos inerentes s realidades externa e interna da empresa, possibilitando a identificao da viso, identificao dos valores, anlise interna (pontos
fortes e fracos), anlise externa (ameaas e oportunidades) e anlise dos concorrentes. J a elaborao da misso nos permite determinar sua razo de existir, bem como seu posicionamento
estratgico.
2. Estabelecer a misso da empresa significa determinar a sua razo, bem como seu posicionamento estratgico.
CAPTULO 7
1.
a) Ser reconhecida como uma das melhores empresas no segmento de Educao, at 2018,
destacando-se pela qualidade, por prestar servios de efetivo apoio ao desenvolvimento
pessoal e profissional e pelo compromisso com os resultados de nossos clientes, parceiros
e colaboradores.
b) Fortes: Marca forte / estratgias poderosas / talentos para inovao.
Fracos: falta de estacionamento / custos mais altos que os concorrentes / problemas operacionais / falta de trabalho em equipe.
Ameaas: concorrentes / baixo poder aquisitivo na regio.
Oportunidades: novos produtos / expanso para novas regies.
c) Satisfao do cliente / trabalho em equipe / valorizao dos colaboradores.
2. a rivalidade entre os concorrentes existentes, pois a concorrncia instvel e acirrada entre os
concorrentes os levam guerra de preos, afetando diretamente as margens de lucro.
CAPTULO 8
1. Determinar qual o negcio, por que ela existe e em que tipo de atividades dever concentrar-se
no futuro.
80
2. Misso aberta: quando, na misso, no definimos os produtos e/ou servios. Misso fechada:
quando identificamos o produto e/ou servio em que a empresa atua.
3.
a) Misso fechada, pois identifica o produto embalagens de PET.
b) Misso aberta, pois no identifica o produto, ou seja, nesse caso, a empresa pode prestar
consultoria em qual rea.
CAPTULO 9
1. Porque, para alcanar seus objetivos, a empresa necessita de cooperao das pessoas, que procuram satisfazer suas necessidades e expectativas com a troca de seu trabalho.
2. necessria, pois a organizao poder ter diversos objetivos, tornando-se necessria a sua
hierarquizao, ou seja, estes devero ser classificados e analisados de acordo com o seu grau
de importncia.
CAPTULO 10
1. Sobrevivncia, pois no se tem mais alternativa, isto , o ambiente e a empresa apresentam
perspectivas caticas, obrigando o executivo a tomar a deciso de parar os investimentos e
reduzir ao mximo as despesas.
2. No, pois a liderana de custo total consiste em fazer um grande esforo para reduzir ao mximo seus custos, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior
participao no mercado, com retorno acima da mdia, embora tenha a presena de intensas
foras competitivas.
3. Estabelecer os caminhos, os programas de ao que devem ser seguidos para alcanar os objetivos e desafios estabelecidos, constituindo a melhor arma para que uma empresa possa otimizar o uso de seus recursos, ser mais competitiva, superar seus concorrentes e, ainda, otimizar a
explorao das oportunidades que podero surgir.
CAPTULO 11
1. Demonstrando s pessoas o que elas poderiam ou no fazer para contribuir para a obteno
dos resultados estabelecidos.
2. As polticas correspondem a um guia til para formalizar estratgias e estabelecer a direo
aos subordinados.
81
Osvaldo da Silva
CAPTULO 12
1. Assegurar que as aes e os passos necessrios para a implantao das estratgias combinadas
sejam executados e acompanhados por pessoas previamente alocadas.
2. No. Pois para ser um bom plano uma das caractersticas ser realista, e neste caso vemos que
ser impossvel realizar o planejado.
CAPTULO 13
1. Sim, pois esse controle deve ser realizado para assegurar que o desempenho real possibilite o
alcance dos padres que foram, anteriormente, estabelecidos.
2. O objetivo da funo de controle e avaliao no processo de planejamento estratgico
acompanhar o desenvolvimento do sistema atravs da comparao entre o que foi alcanado e o esperado.
CAPTULO 14
1. No, pois os dados apresentados pela contabilidade refletem o passado, no mostrando o que
poderia vir a comprometer a empresa no futuro.
2. No, pois o BSC tem como objetivo impulsionar o desempenho, com base em uma viso atual
e futura do negcio.
82
REFERNCIAS
COSTA, E. A. Gesto estratgica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. So Paulo:
Saraiva, 2007.
HOUAISS, A.; VILLAR, M. de S. Dicionrio Houaiss da lngua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.
IDALBERTO, C. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
______. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 3. ed. So Paulo: Atlas,
2002.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 25. ed. So Paulo: Atlas,
2008.
PORTER, M. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 2. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2004.
SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administrao estratgica: conceitos, roteiro prtico, casos. Rio
de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2004.
83

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Osvaldo da Silva

Revisada por Mrcia Maria Costa

6 METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO.......................................... 23

7.1 Componentes do Diagnstico Estratgico..........................................................................................................27

8.1 Misso e Propsitos da Empresa.............................................................................................................................41

8.3 Postura Estratgica........................................................................................................................................................47

9 OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS............................................................................. 49

10.1 Alguns Tipos de Estratgia......................................................................................................................................55

13 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATGIA.............................................. 69

13.1 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................71

14 BALANCED SCORECARD (BSC).................................................................................................. 73

Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br

Maximiano (2000) define planejamento

Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br

1.1 Resumo do Captulo

Neste captulo estudamos o motivo do surgimento do planejamento estratgico, explicamos que

1.2 Atividades Propostas

Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br

Ol, tudo bem?

guns princpios devem ser respeitados para que

2.1 Princpios Gerais

Maior penetrao e abrangncia: o

pessoas: pela necessidade de treinamento, substituies, transferncias, funes etc.;

comunicaes, procedimentos, instrues etc.;

Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br

de sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente,

2.2 Princpios Especficos

Para Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 9) so

planejamento integrado: os vrios

2.3 Resumo do Captulo

Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br

Planejamento e Administrao Estratgica

2.4 Atividades Propostas

Agora vamos avaliar sua aprendizagem.

Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br

Ol, agora vamos estudar as filosofias que

Leia com ateno!

recurso, pois pode surgir muita resistncia. Dessa

Factvel: que pode acontecer ou ser feito.

Ao seguir essa filosofia, o planejador no se

Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br

O planejamento feito para realizar algo

Todo o processo de planejamento feito por meio

Os objetivos so formulados em termos

Tem como objetivo a procura do equilbrio

Voc saberia dizer qual filosofia devemos

Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br

Planejamento e Administrao Estratgica

3.4 Resumo do Captulo

3.5 Atividades Propostas

Agora que finalizamos o captulo, vamos avaliar sua aprendizagem.

Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br

Prezado(a) aluno(a), nesta aula vamos conhecer as partes do planejamento.

planejamento organizacional: esquematizam-se os recursos organizacionais

4.1 Resumo do Captulo

Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br

4.2 Atividade Proposta

Agora vamos avaliar sua aprendizagem.

Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br

gue tipos de planejamento como: planejamento

Fonte: Oliveira (2008, p. 15).

5.1 Planejamento Estratgico

lao da empresa com o seu ambiente, ou seja,